Ο αριθμός και η δομή είναι τα κύρια χαρακτηριστικά του προσωπικού του οργανισμού.

Αριθμός προσωπικού – Αυτός είναι ο αριθμός των εργαζομένων που εργάζονται επίσημα για τον οργανισμό. Μπορεί να είναι κανονιστικό ή πραγματικό. Ο τυπικός (προγραμματισμένος) αριθμός εξαρτάται από τη φύση, την κλίμακα, την πολυπλοκότητα και την ένταση εργασίας των διαδικασιών παραγωγής και διαχείρισης, τον βαθμό μηχανοποίησης, αυτοματοποίησης και μηχανοργάνωσής τους. Ο πραγματικός αριθμός είναι ένας πιο αντικειμενικός δείκτης που χαρακτηρίζει τον οργανισμό· αντιπροσωπεύει τον αριθμό των εργαζομένων που εργάζονται επίσημα στον οργανισμό αυτή τη στιγμή.

Ο τυπικός (προγραμματισμένος) αριθμός προσωπικού καθορίζεται από ένα επίσημο έγγραφο που ονομάζεται: «Οδηγίες σχετικά με τις στατιστικές προσωπικού και τους μισθούς των εργαζομένων και των εργαζομένων σε επιχειρήσεις, ιδρύματα και οργανισμούς». Η λειτουργία αυτού του εγγράφου είναι να ρυθμίζει: μεθόδους για τον καθορισμό της μισθοδοσίας, τον μέσο αριθμό εργαζομένων, τον κατάλογο απασχόλησης στις κύριες και μη βασικές δραστηριότητες, τη διαδικασία καταγραφής της πρόσληψης και αποχώρησης προσωπικού κ.λπ.

Δομή προσωπικού –Πρόκειται για ξεχωριστές ομάδες εργαζομένων που ενώνονται σύμφωνα με ορισμένα χαρακτηριστικά. Διακρίνονται τα ακόλουθα σημάδια διάρθρωσης του προσωπικού: με βάση τη συμμετοχή στη διαδικασία παραγωγής ή διαχείρισης (διευθυντές, ειδικοί, τεχνικοί εκτελεστές, εργαζόμενοι, λειτουργοί κοινωνικής υποδομής), με βάση το ότι ανήκουν σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα ή ειδικότητα (λογιστές, διευθυντές , δικηγόροι, εμπειρογνώμονες εμπορευμάτων κ.λπ.), με βάση το επίπεδο προσόντων (για τους εργαζόμενους είναι βαθμός ή τάξη, και για τους ειδικούς είναι κατηγορία, βαθμός ή τάξη), κατά φύλο ή ηλικία, κατά διάρκεια υπηρεσίας, από επίπεδο εκπαίδευσης.

Με βάση τα παραπάνω χαρακτηριστικά της διάρθρωσης του προσωπικού, διακρίνονται δύο τύποι δομής προσωπικού: η στατιστική και η αναλυτική.

1. Η στατιστική δομή του προσωπικού αντιπροσωπεύει την κατανομή του προσωπικού και τις μετακινήσεις του ανάλογα με την απασχόληση ανά είδος δραστηριότητας και θέσεις που κατέχει. Σε αυτή τη βάση, διακρίνουν: το προσωπικό των κύριων τύπων δραστηριοτήτων (υπάλληλοι του μηχανισμού διαχείρισης, μονάδες έρευνας και ανάπτυξης που ασχολούνται με τη δημιουργία προϊόντων κ.λπ.) και προσωπικό μη βασικών δραστηριοτήτων (εργαζόμενοι στον κοινωνικό τομέα, στέγαση και κοινοτικών υπηρεσιών κ.λπ.). Οι επιλεγμένοι τύποι προσωπικού, με τη σειρά τους, χωρίζονται σε: διευθυντές, ειδικούς, εργαζόμενους (τεχνικούς εκτελεστές) και εργαζόμενους.
2. Η αναλυτική δομή του προσωπικού αντιπροσωπεύεται από γενικές και ιδιωτικές υποδομές. Οι εργαζόμενοι ενώνονται σε μια κοινή υποδομή σύμφωνα με τα ακόλουθα κριτήρια: επάγγελμα, προσόντα, εκπαίδευση, εργασιακή εμπειρία, φύλο και ηλικία. Οι εργάτες ενώνονται σε μια ιδιωτική υποδομή σύμφωνα με άλλα κριτήρια: συγκεκριμένες, χαρακτηριστικές μεμονωμένες ομάδες ανθρώπων (για παράδειγμα, «αυτοί που ασχολούνται με βαριά σωματική εργασία», «ασχολούνται με βιομηχανική εργασία» κ.λπ.).

Οι ειδικοί πιστεύουν ότι το κριτήριο για τη βέλτιστη δομή του προσωπικού είναι η αντιστοιχία του αριθμού των εργαζομένων διαφόρων ομάδων εργασίας με τον όγκο της εργασίας που εκτελούν, εκφραζόμενη σε χρόνο δαπάνης (Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., 1994).

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Ρωσικής Ομοσπονδίας

Κρατικό Τεχνικό Πανεπιστήμιο Βορείου Καυκάσου

Τμήμα Διοίκησης

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

Πειθαρχία: Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Σχετικά με το θέμα : «Διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού»

Συμπλήρωσε: φοιτητής 4ου έτους,

FEF; Ομάδες GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

Έλεγχος: Chuprova D.B.

Σταυρούπολη, 2004

Το θέμα αυτής της εργασίας είναι «Διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού».

Αυτή η εργασία εξετάζει θέματα όπως η έννοια του αριθμού και της δομής του προσωπικού, ο σχεδιασμός του αριθμού του προσωπικού και η διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Iney OJSC.

Η εργασία του μαθήματος περιέχει μια εφαρμογή.

Αυτή η εργασία μαθήματος είναι γραμμένη με βάση 12 λογοτεχνικές πηγές και καταλαμβάνει τόμο 31 δακτυλόγραφων σελίδων.

	Εισαγωγή
	Η έννοια του αριθμού και της δομής του προσωπικού
	Σχεδιασμός προσωπικού
	Σχεδιασμός για τις ανάγκες προσωπικού. Μέθοδοι για την πρόβλεψη των αναγκών σε προσωπικό
	Προσδιορισμός του αριθμού του προσωπικού
	Επαγγελματικός σχεδιασμός σύνθεσης
	Διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού χρησιμοποιώντας ένα παράδειγμα JSC "Iney"
	συμπέρασμα
	Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας
	Εφαρμογή

Εισαγωγή

Για όλους τους οργανισμούς - μεγάλους και μικρούς, κερδοσκοπικούς και μη, για όλες τις επιχειρήσεις, η διαχείριση ανθρώπων είναι απαραίτητη. Χωρίς ανθρώπους δεν υπάρχει οργάνωση. Χωρίς τους κατάλληλους ανθρώπους, χωρίς ειδικούς, κανένας οργανισμός δεν θα μπορέσει να πετύχει τους στόχους του και να επιβιώσει. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η διαχείριση ανθρώπων, δηλ. Οι εργατικοί πόροι είναι μια από τις πιο σημαντικές πτυχές της θεωρίας και της πρακτικής διαχείρισης.

Η δημιουργία μιας παραγωγής παγκόσμιας κλάσης αφορά πάντα τους ανθρώπους που εργάζονται στην επιχείρηση. Οι σωστές αρχές οργάνωσης παραγωγής, τα βέλτιστα συστήματα και διαδικασίες παίζουν, φυσικά, σημαντικό ρόλο, αλλά η εφαρμογή όλων των ευκαιριών που είναι εγγενείς στις νέες μεθόδους διαχείρισης εξαρτάται από συγκεκριμένα άτομα, από τις γνώσεις, τις ικανότητες, τα προσόντα, την πειθαρχία, τα κίνητρα, τις ικανότητές τους για την επίλυση προβλημάτων, δεκτικότητα στη μάθηση.

Απαιτείται ικανότητα για έναν εργαζόμενο που ασχολείται με την ανάπτυξη νέων προϊόντων ή εξοπλισμού, έστω και μόνο επειδή η δημιουργία νέας καλής τεχνολογίας απαιτεί, τουλάχιστον, γνώση του τρόπου λειτουργίας των παλιών μηχανημάτων και εξοπλισμού. Αλλά για μια επιχείρηση που αποφάσισε να πετύχει στον ανταγωνισμό σήμερα, είναι απαραίτητο κάθε εργαζόμενος να έχει πολύ εκτεταμένες γνώσεις.

Ως αποτέλεσμα της πρόβλεψης της προσφοράς και της ζήτησης για εργατικούς πόρους, κάθε οργανισμός μπορεί να ανακαλύψει τον αριθμό των ατόμων που χρειάζεται, το επίπεδο των προσόντων τους και την τοποθέτηση του προσωπικού.

Ως αποτέλεσμα, μπορεί να αναπτυχθεί μια συντονισμένη πολιτική προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων συστημάτων πρόσληψης, εκπαίδευσης, βελτίωσης και πληρωμής προσωπικού, καθώς και μια πολιτική για τις σχέσεις μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. Αυτό το στρατηγικό σχέδιο μπορεί να αναλυθεί σε συγκεκριμένα προγράμματα εργατικού δυναμικού.

Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός, τόσο μεγαλύτερος, ενώ άλλα πράγματα είναι ίσα, ο όγκος της παραγωγής.

Όλα τα παραπάνω καθόρισαν τη συνάφεια του παρουσιαζόμενου θέματος.

Σκοπός της εργασίας είναι να μελετήσει την επίδραση του προσωπικού της επιχείρησης στις παραγωγικές δυνατότητες της επιχείρησης.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, είναι απαραίτητο να επιλυθούν τα ακόλουθα καθήκοντα: εξετάστε τα θεωρητικά ζητήματα της σύνθεσης, της δομής του προσωπικού της επιχείρησης, των δεικτών κίνησης και της παραγωγικότητας της εργασίας και τα κύρια προβλήματα της πολιτικής προσωπικού στην επιχείρηση.

Αντικείμενο της μελέτης είναι το προσωπικό της επιχείρησης.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η επίδραση του προσωπικού στην παραγωγικότητα της εργασίας και τις παραγωγικές δυνατότητες της επιχείρησης.

Η εργασία που παρουσιάζεται αποτελείται από τρία μέρη. Το πρώτο και το δεύτερο εξετάζουν θεωρητικά ζητήματα διαχείρισης του αριθμού και της δομής του προσωπικού. Στο τρίτο κεφάλαιο, εξετάζεται η διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Iney OJSC.

1 Η έννοια του αριθμού και της δομής του προσωπικού

Σε αυτή την ερώτηση θα δούμε τις βασικές έννοιες.

Υπάρχει μια ποικιλία προσεγγίσεων για την έννοια της οργάνωσης.

Ο οργανισμός είναι ένας τύπος κοινωνικού συστήματος, μια ένωση ανθρώπων που πραγματοποιούν από κοινού κάποιον κοινό στόχο και ενεργούν με βάση ορισμένες αρχές και κανόνες.

Μια άλλη έννοια οργάνωσης μπορεί να δοθεί. Ο οργανισμός είναι ένα στοιχείο ενός κοινωνικού συστήματος, μια από τις κοινές μορφές της ανθρώπινης κοινότητας και το πρωταρχικό κύτταρο της κοινωνίας.

Η πιο σημαντική εσωτερική μεταβλητή ενός οργανισμού είναι το προσωπικό του.

Προσωπικό - πρόκειται για το προσωπικό ή τους υπαλλήλους ενός ιδρύματος ή επιχείρησης που συγκροτούν μια ομάδα βάσει επαγγελματικών ή υπηρεσιακών χαρακτηριστικών.

Αριθμός προσωπικού- αυτός είναι ο αριθμός των ατόμων που απασχολούνται στην επιχείρηση.

Δομή προσωπικού- αυτή είναι η ποιοτική σύνθεση των εργαζομένων της επιχείρησης. Το προσωπικό μπορεί να χαρακτηριστεί από το επίπεδο εκπαίδευσης, τον βαθμό προσόντων και τον επαγγελματισμό του.

Οι άνθρωποι είναι ο κεντρικός παράγοντας σε κάθε σύστημα διαχείρισης.

Η διαχείριση νοείται ως στοιχείο της λειτουργίας οργανωτικών συστημάτων διαφόρων φύσεων, διασφαλίζοντας τη διατήρηση της συγκεκριμένης δομής τους, τη διατήρηση του τρόπου δραστηριότητας και την εφαρμογή των προγραμμάτων και των στόχων τους.

Η διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού σε έναν οργανισμό πραγματοποιείται κυρίως από το τμήμα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού ή το τμήμα προσωπικού.

Τα σημαντικότερα ατομικά χαρακτηριστικά του προσωπικού είναι:

Ш ικανότητες;

Ш ανάγκες;

Ш αναμονή;

Ш χαρακτήρας αντίληψης;

Ш κοινωνικές στάσεις.

Για την αποτελεσματική λειτουργία οποιουδήποτε οργανισμού, είναι απαραίτητη η ποιοτική διαχείριση προσωπικού. Η διαχείριση ανθρώπων περιλαμβάνει τη διασφάλιση της συνεργασίας μεταξύ όλων των μελών του εργατικού δυναμικού, τις πολιτικές προσωπικού, την εκπαίδευση, την ενημέρωση, τα κίνητρα των εργαζομένων και άλλα σημαντικά στοιχεία της εργασίας του διευθυντή. Η έννοια της «διαχείρισης προσωπικού (προσωπικού)» προσεγγίζει το νόημα με την έννοια της «διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού». Και στις δύο περιπτώσεις, το αντικείμενο της διευθυντικής επιρροής είναι το ίδιο, η διαφορά έγκειται στη συγκεκριμένη προσέγγιση στον εργαζόμενο, στο εργατικό δυναμικό του ως πόρο.
Το αντικείμενο της διαχείρισης είναι ένας μεμονωμένος εργαζόμενος, καθώς και ένας ορισμένος συνδυασμός τους, που ενεργεί ως εργατική συλλογικότητα. Το σύνολο των εργαζομένων μπορεί να περιλαμβάνει τόσο το σύνολο του προσωπικού της επιχείρησης (οργανισμός, επιχείρηση), που υπόκειται σε γενικές αποφάσεις διαχείρισης, όσο και το προσωπικό μιας δομικής μονάδας (τμήμα, εργαστήριο) ή κυψέλης παραγωγής (ομάδα). Ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό μιας ομάδας εργαζομένων ως αντικείμενο διαχείρισης είναι μια ορισμένη διασύνδεση των δραστηριοτήτων των εργαζομένων λόγω κοινών στόχων, που τους χαρακτηρίζει ως ομάδα.

Τα θέματα διαχείρισης προσωπικού είναι μια ομάδα ειδικών που εκτελούν σχετικές λειτουργίες ως υπάλληλοι υπηρεσιών προσωπικού, καθώς και διευθυντές σε όλα τα επίπεδα που εκτελούν τη λειτουργία διαχείρισης σε σχέση με τους υφισταμένους τους.

Μία από τις πιο σημαντικές λειτουργίες της διαχείρισης προσωπικού σε σχέση με τον αυξημένο ρόλο του ανθρώπινου παράγοντα στη σύγχρονη παραγωγή είναι η ανάπτυξη του προσωπικού και όχι απλώς η προσαρμογή της αριθμητικής του δύναμης με τη διαθεσιμότητα θέσεων εργασίας.

Καθορισμός της ανάγκης για προσωπικό, λαμβάνοντας υπόψη τη στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης, τον όγκο παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών.

Διαμόρφωση της αριθμητικής και ποιοτικής σύνθεσης του προσωπικού (σύστημα πρόσληψης, τοποθέτηση).

Πολιτική προσωπικού (σχέση με την εξωτερική και εσωτερική αγορά εργασίας, αποδέσμευση, ανακατανομή και επανεκπαίδευση του προσωπικού).

Σύστημα γενικής και επαγγελματικής κατάρτισης.

Προσαρμογή των εργαζομένων στην επιχείρηση.

Αμοιβές και κίνητρα για εργασία, σύστημα υλικών και ηθικών κινήτρων.

Αξιολόγηση απόδοσης και πιστοποίηση του προσωπικού, προσανατολισμός του προς την ενθάρρυνση και προαγωγή των εργαζομένων με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας και την αξία του εργαζομένου για την επιχείρηση.

Σύστημα ανάπτυξης προσωπικού (εκπαίδευση και επανεκπαίδευση, αύξηση της ευελιξίας στη χρήση στην παραγωγή, διασφάλιση επαγγελματικής ανάπτυξης και ανάπτυξης προσόντων μέσω του προγραμματισμού επαγγελματικής σταδιοδρομίας·

Διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ εργαζομένων, μεταξύ εργαζομένων, διοίκησης και δημοσίων οργανισμών.

Οι δραστηριότητες μιας πολυλειτουργικής υπηρεσίας προσωπικού ως φορέας υπεύθυνος για την παροχή εργασίας στην επιχείρηση και για την αξιόπιστη κοινωνική προστασία του εργαζομένου.

Οι στόχοι του συστήματος διαχείρισης προσωπικού μιας επιχείρησης (οργανισμού) είναι:

Αύξηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης σε συνθήκες αγοράς.

Αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της εργασίας, ιδίως με την επίτευξη μέγιστων κερδών.

Διασφάλιση υψηλής κοινωνικής αποτελεσματικότητας της λειτουργίας της ομάδας.

Η επιτυχής επίτευξη των στόχων απαιτεί επίλυση τέτοιων προβλημάτων όπως:

Εξασφάλιση της ανάγκης της επιχείρησης για εργατικό δυναμικό στους απαιτούμενους όγκους και απαιτούμενα προσόντα.

Επίτευξη λογικής σχέσης μεταξύ της οργανωτικής και τεχνικής δομής του παραγωγικού δυναμικού και της δομής του εργατικού δυναμικού.

Πλήρης και αποτελεσματική χρήση των δυνατοτήτων του εργαζομένου και της ομάδας παραγωγής στο σύνολό της.

Παροχή συνθηκών για εξαιρετικά παραγωγική εργασία, υψηλό επίπεδο οργάνωσης, κινήτρων, αυτοπειθαρχίας, ανάπτυξη των συνηθειών αλληλεπίδρασης και συνεργασίας των εργαζομένων.

Ενοποίηση εργαζομένου στην επιχείρηση, σχηματισμός σταθερής ομάδας ως προϋπόθεση για την ανάκτηση κεφαλαίων που δαπανήθηκαν για εργασία (προσέλκυση, ανάπτυξη προσωπικού).

Διασφάλιση της υλοποίησης των επιθυμιών, των αναγκών και των ενδιαφερόντων των εργαζομένων σχετικά με το περιεχόμενο της εργασίας, τις συνθήκες εργασίας, το είδος της απασχόλησης, τις ευκαιρίες για επαγγελματικά προσόντα και επαγγελματική ανέλιξη κ.λπ.

Συντονισμός παραγωγικών και κοινωνικών στόχων (εξισορρόπηση των συμφερόντων της επιχείρησης και των συμφερόντων των εργαζομένων, οικονομική και κοινωνική αποτελεσματικότητα).

Αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού, επίτευξη στόχων διαχείρισης με ταυτόχρονη μείωση του κόστους εργασίας.
Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού, η πληρέστερη εφαρμογή των καθορισμένων στόχων, εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την επιλογή των επιλογών για την κατασκευή του ίδιου του συστήματος διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης, τη γνώση του μηχανισμού λειτουργίας του και την επιλογή των βέλτιστων τεχνολογιών και μεθόδων εργασίας με ανθρώπους.

Επί του παρόντος, η ιδεολογία της διαχείρισης προσωπικού βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στα κίνητρα των εργαζομένων. Η στάση του εργαζομένου απέναντι στην εργασία διαμορφώνεται υπό την επίδραση των φιλοδοξιών, των στόχων ζωής, της δυνατότητας αυτοέκφρασης και αυτοπραγμάτωσης και του περιεχομένου της εργασίας. Ως εκ τούτου, οι κύριοι παράγοντες παρακίνησης για εργασία είναι:

Ш αναγνώριση στην εργασία.

Ш επιτεύγματα στην εργασία.

Ш ευθύνη και ανεξαρτησία.

Ш ευκαιρία για επαγγελματική ανέλιξη.

Μια ευκαιρία ανάπτυξης της προσωπικότητας του εργαζομένου.

Η ασφάλεια της εργασίας, οι συνθήκες εργασίας, το επίπεδο αμοιβής, η φύση των διαπροσωπικών σχέσεων σε μια ομάδα εργαζομένων κ.λπ. έχουν μεγάλη σημασία. Επομένως, θεμελιωδώς νέες προσεγγίσεις στη διαχείριση του προσωπικού σχετίζονται σε μεγάλο βαθμό με την έννοια της ποιότητας της εργασιακής ζωής.

2 Σχεδιασμός προσωπικού

2.1 Σχεδιασμός απαιτήσεων προσωπικού. Μέθοδοι για την πρόβλεψη των αναγκών σε προσωπικό

Η ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινων πόρων και η δημιουργία σχεδίων οργανωτικών και τεχνικών δραστηριοτήτων για την υλοποίησή της αποτελούν στην ουσία μια διαδικασία σχεδιασμού ανθρώπινου δυναμικού. Ο κύριος στόχος του σχεδιασμού ανθρώπινου δυναμικού (με τη στενή έννοια) είναι να διασφαλίσει την υλοποίηση των σχεδίων του οργανισμού από την άποψη του ανθρώπινου παράγοντα - των εργαζομένων, του αριθμού τους, των προσόντων, της παραγωγικότητας και του κόστους πρόσληψης τους. Ο κακός σχεδιασμός ανθρώπινων πόρων είναι δαπανηρός για τους οργανισμούς και μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια πολύτιμων πόρων.

Ένας συγκεκριμένος προσδιορισμός των απαιτήσεων προσωπικού είναι ο υπολογισμός του απαιτούμενου αριθμού εργαζομένων σύμφωνα με τον αριθμό, τα προσόντα, το χρόνο, την απασχόληση και την τοποθέτησή τους σύμφωνα με τους τρέχοντες και μελλοντικούς αναπτυξιακούς στόχους της επιχείρησης. Ο υπολογισμός γίνεται με βάση τη σύγκριση της εκτιμώμενης ζήτησης εργασίας και της πραγματικής κατάστασης προσφοράς σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία και αντιπροσωπεύει τη βάση πληροφοριών για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων στον τομέα της προσέλκυσης προσωπικού, της εκπαίδευσης και της επανεκπαίδευσής του.

Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός ανθρώπινων πόρων επηρεάζει θετικά τα οργανωτικά αποτελέσματα με:

Ш βελτιστοποίηση της αξιοποίησης του προσωπικού. Ο λεπτομερής σχεδιασμός καθιστά δυνατό τον εντοπισμό και την παραγωγική χρήση του αζήτητου δυναμικού των εργαζομένων με την επέκταση των εργασιακών ευθυνών, τη μεταφορά εργαζομένων σε άλλες θέσεις εργασίας και την αναδιοργάνωση των διαδικασιών παραγωγής.

Βελτίωση της διαδικασίας πρόσληψης. Ο προγραμματισμός είναι μια πηγή πληροφοριών σχετικά με τις ανάγκες προσωπικού του οργανισμού, που καθιστά δυνατή τη διασφάλιση της αναζήτησης και επιλογής υποψηφίων σε συστηματική βάση, τη μείωση του κόστους και την αποφυγή καταστάσεων κρίσης που σχετίζονται με ελλείψεις εργατικού δυναμικού.

Ш οργάνωση της επαγγελματικής κατάρτισης. Το σχέδιο ανθρώπινου δυναμικού είναι η βάση για τον σχεδιασμό και τη διεξαγωγή επαγγελματικής κατάρτισης στην εταιρεία. Η προσεκτική ανάπτυξη αυτού του σχεδίου καθιστά δυνατή τη διασφάλιση των απαραίτητων προσόντων των εργαζομένων και την επίτευξη της υλοποίησης των επιχειρηματικών σχεδίων με το χαμηλότερο κόστος.

Δημιουργήστε μια βάση για την ανάπτυξη άλλων προγραμμάτων HR. Η γνώση των τάσεων στη δυναμική του αριθμού, οι αλλαγές στη δομή προσόντων του προσωπικού επιτρέπει στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού να αναπτύξει μακροπρόθεσμα προγράμματα στον τομέα των αποδοχών, της επαγγελματικής ανάπτυξης κ.λπ.

Μειώστε το συνολικό κόστος εργασίας μέσω υγιών, συνεπών και ενεργών πολιτικών για την αγορά εργασίας. Η γνώση των μακροπρόθεσμων αναγκών της δίνει στην εταιρεία την ευκαιρία να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά τους ανταγωνιστές της και να αλληλεπιδράσει με τους αντισυμβαλλομένους στην αγορά εργασίας και να επωφεληθεί από τη μεταβαλλόμενη κατάσταση.

Για να προσδιοριστούν οι ανάγκες ενός οργανισμού σε ανθρώπινο δυναμικό, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε υπό την επίδραση των παραγόντων που σχηματίζονται. Δεδομένου ότι οι οργανισμοί είναι ανοιχτά κοινωνικά συστήματα, οι ανάγκες εργασίας τους προκύπτουν υπό την επίδραση τόσο εσωτερικών (ενδοοργανωσιακών) όσο και εξωτερικών παραγόντων.

Οι ανάγκες του οργανισμού σε εργατικό δυναμικό εξαρτώνται καταρχήν από τους στόχους του, η υλοποίηση των οποίων απαιτεί ανθρώπινο δυναμικό. Όσο πιο συγκεκριμένος είναι ο οργανωτικός στόχος, τόσο πιο εύκολο είναι να προσδιοριστούν οι απαιτήσεις εργασίας που απαιτούνται για την επίτευξή του.

Για μια εταιρεία με σταθερή μακροπρόθεσμη στρατηγική, οι ανάγκες σε εργατικό δυναμικό δεν υφίστανται σημαντικές αλλαγές από έτος σε έτος και ο σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι ιδιαίτερα δύσκολος. Και αντίστροφα, εάν ένας οργανισμός αλλάξει τη στρατηγική του - κινηθεί προς την κυκλοφορία νέων προϊόντων, την ανάπτυξη νέων αγορών, τη ρευστοποίηση ορισμένων επιχειρηματικών τμημάτων, οι ανάγκες τόσο για τον αριθμό όσο και για τα προσόντα του εργατικού δυναμικού μπορούν να αλλάξουν σημαντικά.

Μια άλλη πηγή αλλαγών στις εργασιακές ανάγκες ενός οργανισμού είναι η ενδο-οργανωτική δυναμική του εργατικού δυναμικού - οικειοθελής απόλυση, συνταξιοδότηση, άδεια μητρότητας κ.λπ. Το HR πρέπει να παρακολουθεί αυτές τις δυναμικές και να προβλέπει τις αλλαγές πολύ εκ των προτέρων.

Ανάμεσα στα πολλά εξωτερικοί παράγοντεςΥπάρχουν αρκετά από τα πιο σημαντικά που έχουν άμεσο αντίκτυπο στην κατάσταση της αγοράς εργασίας - η πηγή εργασίας για τους περισσότερους σύγχρονους οργανισμούς. Αυτά περιλαμβάνουν:

Ш μακροοικονομικές παράμετροι - ρυθμός οικονομικής ανάπτυξης, επίπεδο πληθωρισμού και ανεργίας, διαρθρωτικές αλλαγές (η ανάπτυξη ενός τομέα της εθνικής οικονομίας λόγω της μείωσης ενός άλλου) - έχουν ισχυρό αντίκτυπο τόσο στη στρατηγική της εταιρείας (απαιτήσεις για τον άνθρωπο πόρους) και την κατάσταση στην αγορά εργασίας (παροχή ανθρώπινων πόρων).

Η ανάπτυξη της τεχνολογίας και της τεχνολογίας μπορεί να αλλάξει ριζικά τις ανάγκες εργασίας του οργανισμού. Ένα παράδειγμα είναι η αντικατάσταση των λογιστών σε όλο τον κόσμο με προσωπικούς υπολογιστές. Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να συνεργάζονται στενά με τους τεχνικούς εμπειρογνώμονες της εταιρείας για να αξιολογήσουν προληπτικά τον αντίκτυπο της πιθανής εισαγωγής νέου εξοπλισμού ή τεχνολογίας στις ανάγκες προσωπικού του οργανισμού.

Ш οι πολιτικές αλλαγές μπορούν να επηρεάσουν τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό και την κατάσταση στην αγορά εργασίας μέσω αλλαγών στη νομοθεσία, ρύθμισης των μακροοικονομικών παραμέτρων και δημιουργίας συγκεκριμένου πολιτικού κλίματος στη χώρα.

Ο ανταγωνισμός και η κατάσταση της αγοράς πωλήσεων, που αλλάζουν υπό την επίδραση πολλών παραγόντων, έχουν άμεσο αντίκτυπο στις ανάγκες της εταιρείας σε ανθρώπινο δυναμικό. Η αύξηση του ανταγωνισμού σε μια σταθερή ή φθίνουσα αγορά συνήθως σημαίνει ότι μια εταιρεία πρέπει να εξετάσει το ενδεχόμενο μείωσης του εργατικού δυναμικού της. Αντίθετα, μια ταχέως αυξανόμενη ζήτηση για προϊόντα ενός οργανισμού αποτελεί ένδειξη της ανάγκης πρόσληψης επιπλέον εργατικού δυναμικού.

Η κατανόηση της δυναμικής των παραγόντων που επηρεάζουν τις ανάγκες του εργατικού δυναμικού ενός οργανισμού είναι η βάση του σχεδιασμού του ανθρώπινου δυναμικού. Οι σύγχρονοι οργανισμοί χρησιμοποιούν διάφορες μεθόδους προγραμματισμού - από τα πιο απλά έως πολύπλοκα πολυπαραγοντικά μοντέλα. ΠΡΟΣ ΤΗΝ μέθοδοι για την πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικόσχετίζομαι:

Η παρέκταση - η απλούστερη και πιο συχνά χρησιμοποιούμενη μέθοδος, συνίσταται στη μεταφορά της σημερινής κατάστασης (αναλογίες) στο μέλλον. Η ελκυστικότητα της μεθόδου έγκειται στη γενική της διαθεσιμότητα· οι περιορισμοί της έγκεινται στην αδυναμία να ληφθούν υπόψη οι αλλαγές στην ανάπτυξη του οργανισμού και του εξωτερικού περιβάλλοντος. Επομένως, αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για βραχυπρόθεσμο σχεδιασμό και για οργανισμούς με σταθερή δομή που λειτουργούν σε σταθερό περιβάλλον.

Ш Οι αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων είναι μια μέθοδος που βασίζεται στη χρήση γνωμοδοτήσεων εμπειρογνωμόνων για τον προσδιορισμό των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό. Τέτοιοι ειδικοί στον οργανισμό είναι, πρώτα απ 'όλα, επικεφαλής τμημάτων. Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού συλλέγει και επεξεργάζεται αξιολογήσεις. Τα πλεονεκτήματα της μεθόδου αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων έγκεινται στη συμμετοχή των διευθυντών γραμμής. Τα μειονεκτήματα της μεθόδου συνδέονται με την εντατική εργατική διαδικασία συλλογής και επεξεργασίας απόψεων εμπειρογνωμόνων, καθώς και με την υποκειμενικότητα των κρίσεων τους.

Ш Τα υπολογιστικά μοντέλα είναι σύνολα μαθηματικών τύπων που επιτρέπουν την ταυτόχρονη χρήση μεθόδων παρέκτασης, αξιολογήσεις ειδικών, καθώς και πληροφορίες σχετικά με τη δυναμική των παραγόντων που επηρεάζουν τις ανάγκες εργασίας του οργανισμού. Τα μοντέλα καθιστούν δυνατή την επίτευξη των πιο ακριβών προβλέψεων των απαιτήσεων εργασίας, αλλά το αρκετά υψηλό κόστος, καθώς και η ανάγκη για ειδικές δεξιότητες για τη χρήση τους, περιορίζουν το πεδίο εφαρμογής αυτής της μεθόδου σε μεγάλους οργανισμούς.

2.2 Προσδιορισμός του αριθμού του προσωπικού

Οι υπολογισμοί του αριθμού των απασχολουμένων δεν πρέπει να προσεγγίζονται με απλοποιημένο τρόπο, καθώς καθορίζουν τις επόμενες εργασίες για τη στελέχωση της επιχείρησης. Για το λόγο αυτό, κατά τον προσδιορισμό της ανάγκης για εργασία, δεν περιορίζεται κανείς σε επίσημους υπολογισμούς χρησιμοποιώντας γενικά αποδεκτούς τύπους, αλλά πραγματοποιεί πρόσθετους αναλυτικούς υπολογισμούς για να εντοπίσει τις ιδιαιτερότητες της κατάστασης παραγωγής.

Έτσι, στην πράξη, χρησιμοποιείται συχνά η μεθοδολογία σχεδιασμού «από το επίπεδο που έχει επιτευχθεί». Σύμφωνα με αυτήν την προσέγγιση, ο αριθμός των εργαζομένων στην περίοδο προγραμματισμού (Npl) υπολογίζεται ως εξής:

Chpl = Bb (Iq / Iw),

όπου Nb είναι ο μέσος αριθμός εργαζομένων στη βασική περίοδο, άτομα. Iq - δείκτης μεταβολών στον όγκο παραγωγής κατά την περίοδο προγραμματισμού.
Iw - δείκτης αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας.
Ωστόσο, σε αυτήν την περίπτωση, υπάρχει κίνδυνος αυτόματης μεταφοράς των ελλείψεων στη χρήση των εργαζομένων κατά την περίοδο αναφοράς στην περίοδο προγραμματισμού. Ως εκ τούτου, οι υπολογισμοί θα πρέπει να συμπληρωθούν με ανάλυση της χρήσης του ταμείου χρόνου εργασίας των εργαζομένων και στη βάση του να καταρτιστεί ένα σχέδιο μέτρων για την καλύτερη χρήση της εργασίας, το οποίο θα πρέπει να αντικατοπτρίζεται στον δείκτη αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας.
Αυτό το είδος ανάλυσης είναι ιδιαίτερα απαραίτητο σε περιπτώσεις όπου η πολιτική προσωπικού μιας επιχείρησης εστιάζεται στην εξοικονόμηση κόστους εργασίας και σε μια εντατική πορεία ανάπτυξης της παραγωγής.
Εφόσον οι υπολογισμοί του απαιτούμενου αριθμού χρησιμοποιώντας γενικά αποδεκτούς τύπους παρέχουν έναν ετήσιο μέσο όρο, είναι απαραίτητο να αναλυθεί εάν υπάρχουν διακυμάνσεις στις απαιτήσεις εργασίας σε ορισμένες περιόδους σε σχέση με αυτόν τον ετήσιο μέσο όρο που προκαλούνται από διαφορές στην παραγωγή.
Επιπλέον, το εύρος των διακυμάνσεων μπορεί να είναι ιδιαίτερα σημαντικό εάν αναλυθεί από επαγγελματική άποψη.
Ο προγραμματισμένος αριθμός εργαζομένων στην παραγωγή για τυποποιημένη εργασία καθορίζεται με βάση την ένταση εργασίας του προϊόντος:

Chpl = Tp.n / (Fr.v * Kv.n),

όπου Тп.н - προγραμματισμένη τυπική ένταση εργασίας, τυπικές ώρες.
Fr.v - χρήσιμο ετήσιο ταμείο χρόνου ενός εργάτη, h;
Kv.n - προγραμματισμένος συντελεστής εκπλήρωσης των προτύπων.
Η τυπική ένταση εργασίας της παραγωγής προϊόντος (αριθμός τύπων) είναι ένας συνοπτικός δείκτης· δεν λαμβάνει υπόψη πόσο ομοιόμορφα κατανέμεται η ένταση εργασίας σε μήνες ή τρίμηνα του έτους σύμφωνα με τις διακυμάνσεις των όγκων παραγωγής. Και αυτές οι διακυμάνσεις μπορεί να είναι αρκετά σημαντικές.
Επομένως, έχοντας υπολογίσει τον μέσο ετήσιο δείκτη χρησιμοποιώντας τον τύπο, σε ορισμένες χρονικές περιόδους μια επιχείρηση μπορεί να αντιμετωπίσει είτε έλλειψη προσωπικού είτε πλεόνασμα αυτού.
Ωστόσο, είναι σημαντικό να γνωρίζουμε όχι μόνο το εύρος των διακυμάνσεων στον αριθμό των εργαζομένων (από τις μέγιστες έως τις ελάχιστες απαιτήσεις), αλλά και τη διάρκεια της περιόδου που χαρακτηρίζεται από υπερβολική ή υποστελέχωση. Μόνο μετά από αυτό μπορεί να επιλυθεί το ζήτημα της πρόσληψης προσωπικού σύμφωνα με τη μέση ετήσια ζήτηση και τις μεθόδους ρύθμισης των αναδυόμενων αποκλίσεων.
Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η φύση της σχέσης μεταξύ των αλλαγών στον όγκο παραγωγής και του αριθμού των εργαζομένων: πώς αυτές οι δύο διαδικασίες συνδέονται χρονικά, εάν η πτώση (ή η αύξηση) της παραγωγής συνοδεύεται πάντα αμέσως από μια αναλογική αλλαγή στον αριθμό ή μια αλλαγή στην ένδειξη αριθμών συμβαίνει μετά από ένα ορισμένο χρονικό διάστημα, δηλ. με συγκεκριμένη χρονική μετατόπιση.
Όπως δείχνει η πρακτική, οι αλλαγές στους δείκτες του όγκου παραγωγής και του αριθμού των εργαζομένων δεν συμβαίνουν ταυτόχρονα: η απάντηση στις αλλαγές στον όγκο παραγωγής δεν είναι άμεση. Το γεγονός είναι ότι η ένταση εργασίας παραγωγής σε συνθήκες ανάπτυξης (ή πτώσης) της παραγωγής διαμορφώνεται υπό την επίδραση, πρώτα απ 'όλα, παραγόντων που σχετίζονται με την οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας στην επιχείρηση.
Η αιτιολόγηση για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας σε πολλές ρωσικές επιχειρήσεις που λειτουργούν βασίζεται σε παράγοντες. Στην περίπτωση αυτή, ο υπολογισμός πραγματοποιείται με βάση την ανάγκη εξοικονόμησης του αριθμού των εργαζομένων για όλους τους παράγοντες αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Σε αυτήν την περίπτωση, ο αριθμός των εργαζομένων της επιχείρησης κατά την περίοδο προγραμματισμού μπορεί να προσδιοριστεί χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:

Chpl = Bb * Iq + E,

όπου Npl είναι ο μέσος προγραμματισμένος αριθμός εργαζομένων, ατόμων.
E - γενική αλλαγή (μείωση - "μείον", αύξηση - "συν") στον αρχικό αριθμό εργαζομένων, ατόμων.
Αυτή η μέθοδος υπολογισμού της συνολικής ζήτησης εργασίας μιας επιχείρησης μπορεί να εφαρμοστεί μόνο σε υπάρχουσες επιχειρήσεις με σταθερή, ομαλή αλλαγή στο πρόγραμμα παραγωγής. Δεν ισχύει για νεοσύστατες επιχειρήσεις και εγκαταστάσεις, καθώς και για επιχειρήσεις με σημαντικές διακυμάνσεις στο παραγωγικό πρόγραμμα και τη δομή των εργαζομένων. Πιο ακριβής και λογική, συμπεριλαμβανομένων των νεοσύστατων επιχειρήσεων και εγκαταστάσεων, είναι η μέθοδος προσδιορισμού του προγραμματισμένου αριθμού εργαζομένων μιας επιχείρησης με άμεσο τρόπο.
Οι πιο κοινές βασικές μέθοδοι είναι:

Sh σχετικά με την ένταση της εργασίας;

Ш σύμφωνα με τα πρότυπα παραγωγής.

Κατά τον προγραμματισμό του αριθμού των εργαζομένων, καθορίζεται η προσέλευση και η μέση σύνθεση. Ο αριθμός προσέλευσης εργαζομένων ανά βάρδια (Chyav) είναι ο τυπικός αριθμός εργαζομένων για την ολοκλήρωση της εργασίας βάρδιας παραγωγής για την παραγωγή προϊόντος:

Chyav = Tr / (Tsm * Dn * S * Kvn),

όπου Tr είναι η ένταση εργασίας του προγράμματος παραγωγής, τυπικές ώρες.
Tcm - διάρκεια βάρδιας εργασίας ή ταμείο βάρδιας χρόνου εργασίας για έναν εργαζόμενο, ώρες.

S - αριθμός βάρδιων εργασίας ανά ημέρα.

Dn είναι ο αριθμός των ημερών που λειτουργεί η επιχείρηση κατά την περίοδο προγραμματισμού.
Για τον υπολογισμό του απαιτούμενου μέσου αριθμού εργαζομένων, μπορούν να χρησιμοποιηθούν δύο κύριες μέθοδοι: υπολογισμός με τον μέσο συντελεστή μισθοδοσίας και από το προγραμματισμένο ποσοστό απουσιών:

Chsp = Chav * Ksp,

όπου Ksp είναι ο συντελεστής του μέσου ρόστερ. Ο συντελεστής αυτός υπολογίζεται ως εξής:

Όπου Fn είναι το ταμείο ονομαστικού χρόνου εργασίας (αριθμός ημερολογιακών εργάσιμων ημερών).
f είναι ο πραγματικός χρόνος εργασίας ενός εργαζομένου (προγραμματισμένος αριθμός εργάσιμων ημερών).
Ο προγραμματισμός του αριθμού του βοηθητικού προσωπικού που εκτελεί εργασίες για τις οποίες υπάρχουν πρότυπα σέρβις καταλήγει στον καθορισμό του συνολικού αριθμού των αντικειμένων εξυπηρέτησης, λαμβάνοντας υπόψη τις βάρδιες εργασίας. Το πηλίκο αυτής της ποσότητας διαιρούμενο με το πρότυπο εξυπηρέτησης είναι ο αριθμός των παρόντων εργαζομένων.
Ο αριθμός των εργαζομένων μπορεί να προσδιοριστεί με βάση την ανάλυση των μέσων δεδομένων του κλάδου και, ελλείψει αυτών, σύμφωνα με τα πρότυπα που έχει αναπτύξει η επιχείρηση. Τα πρότυπα αριθμού εργαζομένων, ανάλογα με τον σκοπό τους, μπορούν να αναπτυχθούν όχι μόνο για κάθε μεμονωμένη λειτουργία διαχείρισης, ομάδες λειτουργιών και την επιχείρηση στο σύνολό της, αλλά και για μεμονωμένους τύπους εργασίας (λογιστική, γραφική, υπολογιστική, κ.λπ.), καθώς και ως προς τις θέσεις (σχεδιαστές, τεχνολόγοι, οικονομολόγοι κ.λπ.).
Ο αριθμός του προσωπικού σέρβις μπορεί να προσδιοριστεί με συγκεντρωτικά πρότυπα σέρβις. Για παράδειγμα, ο αριθμός των καθαριστών - με τον αριθμό των τετραγωνικών μέτρων των χώρων, των συνοδών ντουλάπας - με τον αριθμό των ατόμων που εξυπηρετούνται κ.λπ.
Ο αριθμός των διευθυντών μπορεί να προσδιοριστεί λαμβάνοντας υπόψη τα πρότυπα ελέγχου και μια σειρά άλλων παραγόντων.

2.3 Επαγγελματικός σχεδιασμός σύνθεσης

Οι αλλαγές στον όγκο παραγωγής, τον εξοπλισμό και την τεχνολογία, καθώς και τη γκάμα προϊόντων επηρεάζουν όχι μόνο τον συνολικό αριθμό, αλλά και την επαγγελματική και επαγγελματική δομή των εργαζομένων. Για τον προγραμματισμό του χρησιμοποιούνται διάφορες προσεγγίσεις και μέθοδοι. Έτσι, είναι δυνατός ο υπολογισμός του αριθμού των εργαζομένων για κάθε επάγγελμα (επαγγελματική ομάδα) και βάσει αυτού, ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων προσδιορίζεται αθροιστικά και στη συνέχεια το μερίδιο κάθε επαγγελματικής ομάδας στον συνολικό αριθμό.
Ο υπολογισμός μπορεί να γίνει με άλλο τρόπο: πρώτα, προσδιορίζεται ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων και, στη συνέχεια, κατανέμεται σύμφωνα με την υπάρχουσα (ή δεδομένη ή προβλεπόμενη) δομή ανά επάγγελμα (επαγγελματικές ομάδες).
Στην πρώτη περίπτωση, υπάρχει ο κίνδυνος ο συνολικός αριθμός ανά επάγγελμα, που υπολογίζεται για καθένα από αυτά με βάση τη δική του μεθοδολογία, να μην αντιστοιχεί στον συνολικό αριθμό που υπολογίζεται με τη συγκεντρωτική μέθοδο και οι διαφορές μπορεί να είναι αρκετά σημαντικές.
Στη δεύτερη περίπτωση, η ακρίβεια του υπολογισμού εξαρτάται από τον σωστό προσδιορισμό της ίδιας της επαγγελματικής δομής την επόμενη περίοδο. Υπάρχουν τουλάχιστον τρεις μέθοδοι για τον υπολογισμό της δομής. Το πρώτο από αυτά βασίζεται στη χρήση της μεθόδου παρέκτασης: σύγκριση της επαγγελματικής δομής των εργαζομένων της επιχείρησης για μεγάλο χρονικό διάστημα (αρκετά χρόνια), εντοπισμός αναδυόμενων τάσεων και διάδοσή τους στο μέλλον.
Όπως φαίνεται από τα αποτελέσματα περιοδικών ερευνών της επαγγελματικής σύνθεσης των εργαζομένων στη βιομηχανία από στατιστικούς φορείς, η επαγγελματική δομή είναι αρκετά σταθερή: σημαντικές αλλαγές εντοπίζονται μόνο για μεγάλο χρονικό διάστημα (5-10 χρόνια). Είναι αλήθεια ότι αυτά τα συμπεράσματα αφορούσαν τις συνθήκες μιας προγραμματισμένης οικονομίας και σχετικά σταθερής λειτουργίας επιχειρήσεων. Επομένως, μια προσέγγιση που βασίζεται στην παρέκταση δεδομένων στην «καθαρή» της μορφή δεν δικαιολογείται σχεδόν καθόλου στο επίπεδο μιας επιχείρησης που λειτουργεί σε συνθήκες αγοράς. Η δομή των εργαζομένων που λαμβάνονται χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο θα πρέπει να προσαρμοστεί λαμβάνοντας υπόψη την εισαγωγή της τεχνολογίας, την προγραμματισμένη αναδιάρθρωση της παραγωγής και τις αλλαγές στην εξειδίκευση της επιχείρησης στην παραγωγή.
Μια άλλη προσέγγιση για τον υπολογισμό της μελλοντικής δομής των εργαζομένων ανά επάγγελμα βασίζεται σε μια ανάλυση των αλλαγών στο επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας ανά επαγγελματική ομάδα. Όσο υψηλότερη είναι η παραγωγικότητα της εργασίας, τόσο μικρότερος είναι ο αριθμός που απαιτείται για την εκτέλεση του ίδιου όγκου εργασίας. Προϋπόθεση για την εφαρμογή αυτής της μεθόδου υπολογισμού της μελλοντικής επαγγελματικής δομής των εργαζομένων είναι η οργάνωση της λογιστικής για τις αλλαγές στο επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας όχι ως σύνολο για όλους τους εργαζόμενους, αλλά για τους εργαζόμενους στα πιο δημοφιλή επαγγέλματα. Επιπλέον, η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας πρέπει να συνοδεύεται από την απελευθέρωση πλεονάζοντος αριθμού και, ως εκ τούτου, από μια αλλαγή στο μερίδιο αυτής της επαγγελματικής ομάδας εργαζομένων στο συνολικό αριθμό.
Κατά την πρόβλεψη της επαγγελματικής δομής του προσωπικού, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη συσκευή των διαδικασιών Markov. Αυτή η μέθοδος βασίζεται στην αξιολόγηση της πιθανότητας διεπαγγελματικών μεταβάσεων για λόγους κύκλου εργασιών (συμπεριλαμβανομένης της επιστροφής στην προηγούμενη ομάδα μετά την απόλυση) και στην προέκταση των υφιστάμενων τάσεων. Ο ευκολότερος τρόπος για να εκτιμηθούν οι πιθανότητες μετάβασης σε ένα μοντέλο Markov είναι να ληφθούν ως στοιχεία των αντίστοιχων μεταβάσεων. Ωστόσο, κατά τη χρήση αυτής της μεθόδου, πρέπει να τηρείται μια σημαντική απαίτηση: η τρέχουσα κατεύθυνση και ένταση της επαγγελματικής κίνησης των εργαζομένων στην επιχείρηση πρέπει να είναι σε κάποιο βαθμό σταθερή και αδρανειακή, κάτι που αποκαλύπτεται από την αντίστοιχη προκαταρκτική ανάλυση.
Σε αυτή την περίπτωση, η ανάλυση του ορθολογισμού της χρήσης της εργασίας έχει μεγάλη σημασία, καθώς η αύξηση της ανάγκης για νέους εργάτες μπορεί συχνά να αντισταθμιστεί από μια πληρέστερη χρήση της μισθωτής εργασίας.
Κατά τη διεξαγωγή προγραμματισμένων υπολογισμών του απαιτούμενου αριθμού προσωπικού για τα δομικά τμήματα, οι διευθυντές τους θα πρέπει να συμμετέχουν σε αυτό το έργο.

3 Διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού χρησιμοποιώντας ένα παράδειγμα

JSC "Iney"

Στην Iney OJSC, οι λειτουργίες επιλογής, πρόσληψης προσωπικού, διαχείρισης της δομής και του αριθμού του προσωπικού εκτελούνται από το τμήμα προσωπικού. Το τμήμα ασχολείται με ένα ευρύ φάσμα θεμάτων και παίζει καθοριστικό ρόλο στην οργανωτική ανάπτυξη.

Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διευθύνεται από τον επικεφαλής του τμήματος, αλλά ταυτόχρονα παραμένει άμεσα υφιστάμενος στον επικεφαλής του οργανισμού. Ως λειτουργικός διευθυντής, ο επικεφαλής του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού διασφαλίζει ότι τα συστήματα διαχείρισης προσωπικού - επιλογή, εκπαίδευση και ανάπτυξη, αξιολόγηση, αμοιβή και επικοινωνία - λειτουργούν ικανοποιητικά από οργανωτική άποψη, εργάζεται για τη βελτίωσή τους και διαχειρίζεται τους υπαλλήλους του το τμήμα του. Συμμετέχει σε συζητήσεις για θέματα ανάπτυξης που είναι πιο σημαντικά για την οργάνωση και τον καθορισμό της στρατηγικής. Φυσικά, όταν συζητάμε θέματα διαχείρισης ολόκληρου του οργανισμού και ανάπτυξης επιχειρηματικής στρατηγικής, ο επικεφαλής του τμήματος ενεργεί κυρίως ως ειδικός στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπων, ως ένα είδος εσωτερικού συμβούλου για αυτό το θέμα για άλλους διευθυντές. Ωστόσο, εκτός από την ικανότητα στον επαγγελματικό του τομέα, πρέπει να κατανοεί τους γενικούς νόμους ανάπτυξης του οργανισμού, να γνωρίζει την αγορά, τους ανταγωνιστές, τα προϊόντα που κατασκευάζει η εταιρεία και τις υπηρεσίες που παρέχει, να έχει στρατηγική σκέψη, π.χ. να είστε ειδικός στη διαχείριση της εταιρείας σας στο σύνολό της. Διαφορετικά, οι συμβουλές του, ακόμη και στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, δεν θα είναι αρκετά επαγγελματικές και η εξουσία του στα ανώτερα στελέχη και στον οργανισμό συνολικά δεν θα αντιστοιχεί στη θέση του. Αντίθετα, είναι πολύ πιο εύκολο για έναν διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού που είναι ικανός από την άποψη της διοίκησης της εταιρείας να υλοποιήσει τα καθαρά «λειτουργικά έργα» του λόγω του βάρους του στον οργανισμό. Το τελευταίο ισχύει για όλους τους υπαλλήλους του τμήματος, οι οποίοι συχνά παραπονιούνται για ανεπαρκή προσοχή σε αυτούς και αδυναμία συνεργασίας με άλλους διευθυντές. Η βασική αιτία μιας τέτοιας «υποεκτίμησης» είναι συχνά η δική τους ανικανότητα σε βασικά ζητήματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού, γεγονός που τους καθιστά «κατώτερους» στα μάτια των συναδέλφων τους.

Αυτό το τμήμα επιλύει θέματα διαχείρισης προσλήψεων, λογιστικής προσωπικού, επαγγελματικής κατάρτισης και ανάπτυξης.

Όπως και άλλες υπηρεσίες, το τμήμα HR έχει τη δική του ιεραρχία θέσεων, η οποία αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της συνολικής οργανωτικής δομής. Κύριο καθήκον του τμήματος είναι η οργάνωση του έργου του συστήματος διαχείρισης προσωπικού που τους έχει ανατεθεί, καθώς και η παροχή ειδικών συμβουλών στον διευθυντή του.

Οι υπάλληλοι του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού εκτελούν εργασίες για αποδοχές, επαγγελματική κατάρτιση και ανάπτυξη, αρχεία προσωπικού κ.λπ. Αυτοί οι εργαζόμενοι εκτελούν αναλυτικές λειτουργίες, πραγματοποιούν επαγγελματική κατάρτιση, αναπτύσσουν διαδικασίες διαχείρισης προσωπικού, προετοιμάζουν υλικά για τη λήψη αποφάσεων από τους διευθυντές, δηλ. ενεργούν ως λειτουργικοί εμπειρογνώμονες και εκτελεστές βασικών καθηκόντων για τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Για την επιτυχή εκτέλεση των εργασιακών τους καθηκόντων, οι ειδικοί έχουν επαγγελματικές γνώσεις στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, που αποκτήθηκαν μέσω πρακτικής εργασίας και εκπαίδευσης, καθώς και κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Οι υπάλληλοι του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού βασίζονται σε γραμματείς, τεχνικούς και άλλο τεχνικό προσωπικό, των οποίων η ικανότητα επηρεάζει άμεσα την απόδοση των άλλων εργαζομένων.

Ο αριθμός των εργαζομένων στο τμήμα HR εξαρτάται από πολλούς παράγοντες - το μέγεθος του οργανισμού, το είδος των δραστηριοτήτων του, τις ιδιαιτερότητες των καθηκόντων που αντιμετωπίζει, τις παραδόσεις, την οικονομική κατάσταση, το στάδιο ανάπτυξης.

Έτσι, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού ασχολείται με ένα ευρύ φάσμα θεμάτων και διαδραματίζει βασικό ρόλο στην οργανωτική ανάπτυξη. Ως εκ τούτου, οι δραστηριότητες αυτού του τμήματος είναι πολύ σημαντικές για την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού.

συμπέρασμα

Εν κατακλείδι, ας συνοψίσουμε.

Για την αποτελεσματική λειτουργία οποιουδήποτε οργανισμού, είναι απαραίτητη η ποιοτική διαχείριση προσωπικού. Η διαχείριση ανθρώπων περιλαμβάνει τη διασφάλιση της συνεργασίας μεταξύ όλων των μελών του εργατικού δυναμικού, τις πολιτικές προσωπικού, την εκπαίδευση, την ενημέρωση, τα κίνητρα των εργαζομένων και άλλα σημαντικά στοιχεία της εργασίας του διευθυντή.

Η διαχείριση προσωπικού είναι μια συστημική, συστηματικά οργανωμένη επιρροή με τη βοήθεια αλληλένδετων οργανωτικών, οικονομικών και κοινωνικών μέτρων στη διαδικασία σχηματισμού, διανομής, αναδιανομής της εργασίας σε επίπεδο επιχείρησης, στη δημιουργία συνθηκών για τη χρήση των εργασιακών ιδιοτήτων του εργαζομένου. εργασίας) προκειμένου να διασφαλιστεί η αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης και η ολοκληρωμένη ανάπτυξη των εργαζομένων της.

Ο σχεδιασμός των απαιτήσεων προσωπικού περιλαμβάνει:

Ш Αξιολόγηση του διαθέσιμου δυναμικού των εργατικών πόρων.

Ш Αξιολόγηση μελλοντικών αναγκών.

Ш Ανάπτυξη προγραμμάτων ανάπτυξης προσωπικού.
Οι πιο συνηθισμένες είναι οι ακόλουθες βασικές μέθοδοι προγραμματισμού προσωπικού:

Ш προσδιορισμός της ανάγκης για εργάτες.

Sh σχετικά με την ένταση της εργασίας;

Ш σύμφωνα με τα πρότυπα παραγωγής.

Ш σύμφωνα με τους χώρους εργασίας με βάση τα πρότυπα για το σέρβις μηχανών και μονάδων και την παρακολούθηση της τεχνολογικής διαδικασίας.

Η διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού εξετάστηκε χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του OAO Iney. Στην Iney OJSC, οι λειτουργίες επιλογής, πρόσληψης προσωπικού, διαχείρισης της δομής και του αριθμού του προσωπικού εκτελούνται από το τμήμα προσωπικού. Το τμήμα επιλύει θέματα επιλογής προσωπικού, εκπαίδευσης και εξέλιξης, αξιολόγησης, αμοιβών και επικοινωνίας, εργάζεται για τη βελτίωσή τους και διοικεί τους υπαλλήλους του τμήματός του. Αυτό το τμήμα ασχολείται με τη διαχείριση προσλήψεων, τη λογιστική προσωπικού, την επαγγελματική κατάρτιση και ανάπτυξη. Κύριο καθήκον του τμήματος είναι η οργάνωση του έργου του συστήματος διαχείρισης προσωπικού που τους έχει ανατεθεί, καθώς και η παροχή ειδικών συμβουλών στον διευθυντή του. Έτσι, το τμήμα HR διαδραματίζει βασικό ρόλο στην ανάπτυξη ενός οργανισμού. Ως εκ τούτου, οι δραστηριότητες αυτού του τμήματος είναι πολύ σημαντικές για την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. Gerchikova I. N. Διοίκηση. - Μ., 2000 - 498 σ.;

2. Genkin B.M. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. 1999 - 439 σελ.

3. Maslov E.V. Διαχείριση προσωπικού της επιχείρησης. - Μ., 1999 - 357 σελ.

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management.- M.: “Delo”, 2000 - 546 p.

5. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Διαχείριση προσωπικού. - Μ., 2001 - 407 σ.;

6. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. Εκδ. σχολικού βιβλίου. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 p.;

7. Porshneva A.G. Διοίκηση οργανισμού. Σχολικό βιβλίο - Μ, 1999. - 389 σελ.

8. Polyakov V. A. Τεχνολογία καριέρας. - M.: "Delo LTD", 1995.

9. Rumyantseva Z.P. Διοίκηση οργανισμού. Σχολικό βιβλίο - Μ, 2000. - 405 σελ.

10. Silin A. N. Διαχείριση προσωπικού. Εγχειρίδιο για τη διαχείριση προσωπικού.-Tyumen: TSU, 2000 - 574 p.

11. Sedegov R.S. Διαχείριση προσωπικού: οι εργαζόμενοι ως παράγοντας επιτυχίας μιας επιχείρησης - Μινσκ, 2001 - 463 σελ.

12. Travin V.V., Dyatlov V.A. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. 2001 - 437 σελ.

13. Tarasov V.K. Τεχνολογία προσωπικού: επιλογή και εκπαίδευση διευθυντών.-L: "Μηχανουργία", 2001 - 354 σελ. .

14. Διαχείριση προσωπικού. Φροντιστήριο. Εκδ. V.Yu. Serbinsky, 1999.

15. Enterprise Economics: Textbook / Εκδ. Prof. Ο. Ι. Βόλκοβα. - Μ., 2000 - 359 σελ.

Εφαρμογή

Πίνακας 1 - Παράγοντες που επηρεάζουν τον αριθμό του προσωπικού

Παράγοντες	Η επιρροή τους	Μέθοδοι προσδιορισμού
1. Παράγοντες που υπάρχουν εκτός της επιχείρησης.
1.1.Αλλαγές στις συνθήκες της αγοράς	Ευκαιρίες πωλήσεων επιχειρήσεις ΚΟΣΤΟΣ	Ανάλυση τάσεων, αξιολόγηση
1.2.Αλλαγές στη δομή της αγοράς		Ανάλυση αγοράς
1.3.Αγωνιστικές σχέσεις		Ανάλυση της κατάστασης της αγοράς
1.4 Δεδομένα που καθορίζονται από την οικονομική πολιτική		Ανάλυση οικονομικών δεδομένων και διαδικασιών
1.5 Συμφωνία τιμολογίων		Πρόβλεψη συνεπειών, ανάλυση αποδεκτών συμφωνιών
2. Παράγοντες που υπάρχουν στην επιχείρηση (εσωτερικοί)
2.1.Προγραμματισμένος όγκος πωλήσεων	Ποσοτικές και ποιοτικές ανάγκες σε προσωπικό (νέα ζήτηση ή μειωμένη ζήτηση)	Λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων σύμφωνα με την αξιολόγηση των παραγόντων που αναφέρονται στην παράγραφο 1.
2.2.Τεχνική, τεχνολογία, οργάνωση παραγωγής και εργασίας	Αριθμός απαιτούμενου προσωπικού Όγκος και ποιότητα τελικών προϊόντων	Δείκτες βασισμένοι σε εμπειρικά δεδομένα από οργανωτικές και εργασιακές επιστήμες
1
2.3.Εναλλαγή προσωπικού	Επιπρόσθετη ανάγκη εργαζομένων για αντικατάσταση όσων αποχωρούν	Λογιστική για ζημίες
2.4.Χρόνος διακοπής λειτουργίας	Σπάταλη χρήση προσωπικού Μείωση του όγκου παραγωγής	Προσδιορισμός του μεριδίου της εναλλαγής προσωπικού και του χρόνου διακοπής
2.5 Συνδικαλιστική στρατηγική	Πολιτική προσωπικού	Διαπραγμάτευση

Παρόμοια έγγραφα

Συγκρότηση προσωπικού. Σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Προσδιορισμός αναγκών σε προσωπικό και προγραμματισμός του αριθμού τους. Πρόσληψη και επιλογή προσωπικού. Διαχείριση της συμπεριφοράς του προσωπικού της επιχείρησης. Σχεδιασμός προσωπικού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 10/04/2004


Προσδιορισμός αναγκών προσωπικού. Σχεδιασμός και βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού της Virs LLC. Εκτίμηση εργατικών πόρων. Μέθοδοι επιλογής και πρόσληψης. Επιλογή οργανωτικού προσωπικού μέσα από το πρίσμα της κοινωνιολογίας. Συμβουλευτικές υπηρεσίες.

διατριβή, προστέθηκε 13/02/2003


Ο προγραμματισμός είναι μια από τις κύριες λειτουργίες της διοίκησης. Ανάλυση του συστήματος προγραμματισμού προσωπικού στην επιχείρηση. Ταξινόμηση σχεδίων προσωπικού. Σχεδιασμός εκπαίδευσης, μείωσης ή αποδέσμευσης προσωπικού. Μέθοδοι για την πρόβλεψη των αναγκών προσωπικού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 24/02/2009


Σχεδιασμός προσωπικού: έννοια, ουσία, προσδιορισμός μελλοντικών αναγκών. Διευθυντές γραμμής στον τομέα του προγραμματισμού προσωπικού. Σύντομα οργανωτικά χαρακτηριστικά της Mirage LLC, χαρακτηριστικά του τμήματος προσωπικού. Πρόγραμμα στελέχωσης εστιατορίου.

δοκιμή, προστέθηκε 12/02/2014


Ποσοτικά, ποιοτικά και δομικά χαρακτηριστικά του προσωπικού της εταιρείας. Δομή και λειτουργίες του μηχανισμού διαχείρισης επιχειρήσεων. Σχεδιασμός προσωπικού. Δείκτες αλλαγών στον αριθμό του προσωπικού. Δαπάνες προσωπικού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 21/02/2010


Σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Τεχνικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης, υπολογισμός των απαιτήσεων προσωπικού και προγραμματισμός του αριθμού της. Πρόσληψη, επιλογή και επαγγελματική κατάρτιση προσωπικού επιχειρήσεων. Επιπτώσεις των αλλαγών στον αριθμό του προσωπικού.

δοκιμή, προστέθηκε 01/12/2014


Υλικές, τεχνικές και κοινωνικοοικονομικές συνθήκες παραγωγής. Ανάλυση της δυναμικής του αριθμού προσωπικού και της έντασης εργασίας των διεργασιών εξόρυξης άνθρακα. Σχεδιασμός του αριθμού του προσωπικού της βιομηχανικής παραγωγής και των δεικτών παραγωγικότητας της εργασίας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 14/02/2010


Η ουσία της ρύθμισης της εργασίας ως συνάρτηση της ορθολογικής οργάνωσης της εργασίας. Βελτιστοποίηση καταμερισμού εργασίας και αριθμού προσωπικού. Σχεδιασμός επαγγελματικού προσωπικού. Πρότυπα για τον αριθμό των ειδικών και των εργαζομένων. Καταμερισμός και συνεργασία εργασίας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 12/02/2007


Η θέση της διαδικασίας διαμόρφωσης προσωπικού στο συνολικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Σχεδιασμός εργατικού δυναμικού της επιχείρησης. Αξιολόγηση υπάρχοντος προσωπικού. Προσδιορισμός αναγκών προσωπικού. ΠΡΟΣΛΗΨΗ. Επιλογή προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 12/03/2003


Ποσοτική και ποιοτική εκτίμηση αναγκών προσωπικού, στάδια προγραμματισμού. Μέθοδοι υπολογισμού αναγκών, τρόποι εύρεσης προσωπικού. Οργάνωση πρόσληψης (στελοποίησης) και ανάπτυξης (εκπαίδευσης) προσωπικού. Στρατηγική ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού.

Αριθμός προσωπικού

Στο πλαίσιο της στατιστικής προσέγγισης, το προσωπικό, όπως ήδη αναφέρθηκε, είναι το σύνολο του εργατικού δυναμικού των εργαζομένων ενός οργανισμού (με εξαίρεση τη διοίκηση). Έχει ορισμένα ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά (αριθμός, δομή, ηλικία, εμπειρία, προϋπηρεσία κ.λπ.) και εκτελεί διάφορες παραγωγικές και οικονομικές λειτουργίες. Αυτό το μέρος του προσωπικού που είναι επίσημα στο προσωπικό ονομάζεται προσωπικό.

Είναι καλύτερα να κρατηθούν οι υπάλληλοι που εκτελούν μόνιμα καθήκοντα στο προσωπικό, και να συνάψουμε προσωρινή σύμβαση με τους υπόλοιπους. Για παράδειγμα, το 80% των αμερικανικών εταιρειών χρησιμοποιεί τις υπηρεσίες έκτακτων υπαλλήλων.

Ο πυρήνας προσωπικού, που σχηματίζεται λαμβάνοντας υπόψη την εισαγωγή πολλά υποσχόμενων τεχνολογιών, είναι η βάση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος οποιουδήποτε οργανισμού.

Η σύνθεση και ο αριθμός του προσωπικού καθορίζονται από τον κατάλογο των θέσεων που ορίζει η διοίκηση για την κάλυψη των αναγκών της παραγωγής ανάλογα με τη λειτουργική, τεχνολογική και οργανωτική της δομή. Οι ποιοτικές του παράμετροι καθορίζονται από τις απαιτήσεις για το επίπεδο προσόντων των εργαζομένων και οι ποσοτικές του παράμετροι καθορίζονται από τον όγκο της παραγωγής, την ένταση εργασίας, την πολυπλοκότητα των προϊόντων, τον βαθμό αυτοματοποίησης και μηχανογράφησης των τεχνολογικών διαδικασιών.

Συνήθως, το προσωπικό σχηματίζεται σκόπιμα, γεγονός που επιτρέπει τη βελτιστοποίηση του αριθμού, της επαγγελματικής και της δομής των προσόντων του, εξασφαλίζοντας μια ορθολογική κατανομή των λειτουργιών εργασίας και του φόρτου εργασίας των εργαζομένων, τη σύνθεσή τους με διαφορετικά λειτουργικά περιεχόμενα εργασίας. Απώτερος στόχος της συγκρότησης προσωπικού είναι η δημιουργία αποτελεσματικού εργατικού δυναμικού.

Ο αριθμός του προσωπικού καθορίζεται από το περιεχόμενο, την κλίμακα, την πολυπλοκότητα, την ένταση εργασίας των διαδικασιών παραγωγής, τον βαθμό μηχανοποίησης, αυτοματοποίησης και μηχανογράφησης τους.

Κατά τον υπολογισμό του αριθμού του προσωπικού με βάση στατιστικές μεθόδους και αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων, χρησιμοποιούνται τα ακόλουθα:

τα πρότυπα χρόνου που απαιτείται για την ολοκλήρωση της εργασίας·

πληθυσμιακά πρότυπα?

συντελεστής μετατροπής της συμμετοχής σε μισθοδοσία.

το ποσό του χρήσιμου χρόνου·

πρότυπα εξυπηρέτησης κ.λπ.

Αυτοί οι παράγοντες καθορίζουν την τυπική (προγραμματισμένη) αξία του, η οποία στην πράξη σχεδόν ποτέ δεν καταφέρνει να επιτευχθεί. Επομένως, το προσωπικό χαρακτηρίζεται πιο αντικειμενικά από τον (πραγματικό) αριθμό καταλόγου, δηλ. ο αριθμός των εργαζομένων που εργάζονται επίσημα στον οργανισμό αυτή τη στιγμή.

Ο κατάλογος των εργαζομένων για κάθε ημερολογιακή ημέρα περιλαμβάνει τόσο αυτούς που πραγματικά εργάζονται όσο και εκείνους που απουσιάζουν για οποιονδήποτε λόγο. Δεν περιλαμβάνονται μερικώς απασχολούμενοι, εργαζόμενοι για εφάπαξ και ειδικές θέσεις εργασίας, προσλαμβανόμενοι βάσει ειδικών συμβάσεων, όσοι αποστέλλονται για σπουδές εκτός υπηρεσίας και λαμβάνουν υποτροφία με έξοδα της επιχείρησης και κάποιοι άλλοι.

Σε συνθήκες ελλείψεων προσωπικού, ο αριθμός μισθοδοσίας μπορεί να διαφέρει σημαντικά από τον κανονιστικό (συμπεριλαμβανομένης της αδυναμίας πρόσληψης των καλύτερων ατόμων και της απροθυμίας να προσλάβει τους χειρότερους). Συνιστάται να παρακολουθείτε συνεχώς την αναλογία αυτών των δύο δεικτών σε απόλυτους και σχετικούς όρους και να μην τους αφήνετε να αποκλίνουν σημαντικά.

Ο αριθμός μισθοδοσίας για μια συγκεκριμένη ημερολογιακή ημερομηνία περιλαμβάνει όλους τους υπαλλήλους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που προσλαμβάνονται από αυτήν την ημερομηνία, και εξαιρεί όλους τους απολυμένους από αυτήν. Αποτελείται από τρεις κατηγορίες προσώπων:

μόνιμη - αποδεκτή στον οργανισμό για αόριστο χρονικό διάστημα ή για περίοδο άνω του 1 έτους βάσει σύμβασης.

προσωρινή - εκδίδεται για περίοδο έως και 2 μηνών και για αντικατάσταση προσωρινά απουσίας υπαλλήλου - έως 4.

εποχιακή - προσλαμβάνεται για εργασία τακτικά επαναλαμβανόμενης φύσης (για περίοδο έως 6 μήνες).

Ο αριθμός του προσωπικού στη μισθοδοσία λαμβάνεται καθημερινά υπόψη με φύλλα χρόνου, στα οποία σημειώνονται όλοι οι εργαζόμενοι - τόσο αυτοί που είναι παρόντες στην εργασία όσο και όσοι απουσιάζουν για τον ένα ή τον άλλο λόγο. Έτσι, από λογιστική άποψη, αντιπροσωπεύει το άθροισμα των συμμετοχών και των μη εμφανίσεων.

Ο αριθμός του καταλόγου του προσωπικού μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως μέση τιμή για μια συγκεκριμένη περίοδο - μήνα, τρίμηνο, έτος:

ο μέσος αριθμός εργαζομένων για ένα μήνα είναι ίσος με το άθροισμα των παρουσιών και των απουσιών ανά ημέρα, σε σχέση με τον ημερολογιακό αριθμό ημερών (στην περίπτωση αυτή, οι δείκτες για τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες είναι ίσοι με τις προηγούμενες εργάσιμες ημέρες).

Ο μέσος ετήσιος ή μέσος τριμηνιαίος αριθμός προσωπικού παρουσιάζεται ως το ήμισυ του αθροίσματος του αριθμού στην αρχή και στο τέλος της περιόδου, συν τον αριθμό σε κάθε ενδιάμεση ημερομηνία, διαιρούμενο με τον αριθμό των υποπεριόδων:

όπου ChPsr είναι ο μέσος αριθμός προσωπικού για την περίοδο·

Ch1, Ch2, Chn 1 - αριθμός προσωπικού στην αρχή κάθε υποπεριόδου.

n είναι ο αριθμός των υποπεριόδων που αποτελούν μια δεδομένη περίοδο.

Δεδομένου ότι δεν βρίσκονται όλοι οι εργαζόμενοι, για τον ένα ή τον άλλο λόγο, στο χώρο εργασίας κάθε μέρα, το πραγματικό μέγεθος του προσωπικού κάθε στιγμή χαρακτηρίζεται από τον αριθμό των υπαλλήλων του.

Κίνηση προσωπικού και ανάλυσή της

Το προσωπικό βρίσκεται σε συνεχή ροή λόγω προσλήψεων κάποιων και απολύσεων άλλων. Η ανανέωση μιας ομάδας λόγω αποχώρησης κάποιων μελών της και έλευση νέων ονομάζεται κύκλος εργασιών (τζίρο) προσωπικού.

Η απόρριψη μπορεί να οφείλεται σε αντικειμενικούς και υποκειμενικούς λόγους, όπως:

βιολογικές (για παράδειγμα, επιδείνωση της υγείας).

παραγωγή (μείωση προσωπικού λόγω ολοκληρωμένης μηχανοποίησης και αυτοματοποίησης, καθώς και μείωση του όγκου παραγωγής· ανάθεση σε σπουδές και μακροπρόθεσμα επαγγελματικά ταξίδια).

κοινωνική (ηλικία συνταξιοδότησης).

προσωπικές (οικογενειακές συνθήκες).

κράτος (επιστράτευση για στρατιωτική θητεία).

Το ποσοστό φθοράς του προσωπικού οφείλεται στους ακόλουθους παράγοντες:

επείγουσα ανάγκη αλλαγής εργασίας (για παράδειγμα, λόγω δυσαρέσκειας με τους μισθούς, τις συνθήκες και τις συνθήκες εργασίας κ.λπ.)

επενδύσεις που σχετίζονται με συνθήκες εργασίας και διαβίωσης (έχοντας τη δική σας φάρμα, τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος)·

την επιθυμία ενός νέου τόπου που παρέχει βελτιωμένες συνθήκες εργασίας, υψηλότερα εισοδήματα κ.λπ.

ευκολία προσαρμογής στις νέες συνθήκες, που καθορίζεται από τα προσόντα, την εμπειρία, την ηλικία και το σχετικό κόστος·

κατοχή πληροφοριών σχετικά με τις κενές θέσεις και τον βαθμό αξιοπιστίας τους.

Όσον αφορά τις συνέπειές της, η κίνηση του προσωπικού δεν είναι καθόλου ξεκάθαρη.

Για τους αποχωρούντες υπαλλήλους, τα θετικά στοιχεία είναι τα ακόλουθα:

αύξηση εισοδήματος σε νέα τοποθεσία·

βελτίωση των συνθηκών για σταδιοδρομία·

επέκταση των συνδέσεων?

απόκτηση εργασίας που είναι πιο κατάλληλη σε περιεχόμενο·

βελτίωση του ηθικού και ψυχολογικού κλίματος.

Ταυτόχρονα:

απώλεια μισθών, συνεχής εργασιακή εμπειρία στον οργανισμό και συναφείς παροχές·

να αναλάβει το κόστος εύρεσης νέας εργασίας·

υπόκεινται σε δυσκολίες προσαρμογής και στον κίνδυνο απώλειας των προσόντων.

Για τους υπόλοιπους εργαζόμενους, εμφανίζονται πρόσθετες ευκαιρίες για ανέλιξη και κέρδη, αλλά ο φόρτος εργασίας αυξάνεται, οι γνωστοί συνεργάτες χάνονται και το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα αλλάζει.

Για έναν οργανισμό, η κινητικότητα του προσωπικού σημαίνει την απαλλαγή από ακατάλληλους υπαλλήλους, την προσέλκυση ατόμων με νέες απόψεις και την αναζωογόνηση του εργατικού δυναμικού. Ωστόσο, η κινητικότητα του προσωπικού αυξάνει το κόστος που σχετίζεται με την πρόσληψη, την προσωρινή αντικατάσταση του προσωπικού και την εκπαίδευσή του, προκαλεί απώλεια χρόνου εργασίας, πτώση της πειθαρχίας, αύξηση των ελαττωμάτων και υποπαραγωγή.

Η αυξημένη εναλλαγή προσωπικού, ανεξάρτητα από το λόγο, επιδεινώνει τη στελέχωση των χώρων εργασίας με καλλιτέχνες, αποσπά την προσοχή των ειδικών υψηλής ειδίκευσης που αναγκάζονται να βοηθήσουν τους νεοφερμένους, επιδεινώνει το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα, μειώνει τη δραστηριότητα όσων σχεδιάζουν να φύγουν, με αποτέλεσμα οικονομικές απώλειες.

Σε μια κινητή ομάδα, η αποδοτικότητα της εργασίας είναι χαμηλότερη από ό,τι σε μια σταθερή λόγω της έλλειψης καθιερωμένων κανόνων, των απαραίτητων αμοιβαίων απαιτήσεων και του απρόβλεπτου των αντιδράσεων στις επιρροές της διοίκησης.

Υπάρχει άμεση σχέση μεταξύ της θητείας ενός ατόμου σε έναν οργανισμό και των αποτελεσμάτων της δουλειάς του, γιατί με μεγάλη εμπειρία, γνωρίζει καλύτερα τις λεπτότητες και τα αδύνατα σημεία της δουλειάς και ως εκ τούτου παρουσιάζει υψηλότερες επιδόσεις.

Οι οικονομικές απώλειες που σχετίζονται με την κινητικότητα του προσωπικού προσδιορίζονται με βάση τις τρέχουσες αναφορές και ειδικές έρευνες. Αποτελούνται από απώλειες από διαταραχή της σταθερότητας της ομάδας, εργασιακή πειθαρχία, απώλειες από αυξημένα ελαττώματα και άμεσες απώλειες χρόνου εργασίας.

Οι στατιστικές χαρακτηρίζουν την κίνηση του προσωπικού με σχετικούς και απόλυτους δείκτες κύκλου εργασιών.

Απόλυτοι δείκτες κίνησης του προσωπικού είναι ο κύκλος εργασιών των εισακτέων και ο κύκλος εργασιών των αποχωρήσεων.

Ο κύκλος εργασιών εισδοχής είναι ο αριθμός των ατόμων που εγγράφονται στην εργασία μετά την αποφοίτησή τους από εκπαιδευτικά ιδρύματα, με οργανωτική πρόσληψη, με μετάθεση από άλλους οργανισμούς, με διανομή, με παραπομπή από αρχές απασχόλησης, μετά από πρόσκληση του ίδιου του οργανισμού, που παρακολουθούν πρακτική εκπαίδευση.

Ο κύκλος εργασιών φθοράς χαρακτηρίζεται από τον αριθμό των ατόμων που αποχώρησαν από τον οργανισμό κατά τη διάρκεια μιας δεδομένης περιόδου, ομαδοποιημένα με βάση τους λόγους απόλυσης. Ανάλογα με αυτούς τους λόγους, μπορεί να είναι απαραίτητο ή μη απαραίτητο (ρευστότητα).

Ο απαραίτητος τζίρος διάθεσης είναι αναπόφευκτος και έχει αντικειμενικούς λόγους:

κατάσταση της υγείας των εργαζομένων·

νομικές απαιτήσεις (για παράδειγμα, για στρατιωτική θητεία)·

φυσικές στιγμές (κατάσταση υγείας, ηλικία).

Μπορεί να προβλεφθεί, να προβληθεί ακόμη και να υπολογιστεί με ακρίβεια (αναχώρηση για στρατιωτική θητεία ή συνταξιοδότηση).

Οι δυσμενείς συνέπειες εδώ αποδυναμώνονται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι συχνά δεν διακόπτουν τους δεσμούς με τον οργανισμό και του παρέχουν βοήθεια και βοήθεια όποτε είναι δυνατόν.

Ο κύκλος εργασιών συνδέεται με υποκειμενικούς λόγους και είναι συνήθως χαρακτηριστικός για νέους εργαζόμενους, μειώνοντας σημαντικά μετά από 3 χρόνια εργασίας. Πιστεύεται ότι το κανονικό επίπεδό του είναι 5% ετησίως. Μπορεί να είναι ενεργή (παραίτηση κατά βούληση) και παθητική (απόλυση για παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας). Αν χρειαστεί, διεγείρεται και μάλιστα προκαλείται.

Η εναλλαγή προσωπικού μειώνεται:

λεπτομερείς οδηγίες?

την ικανότητα του εργαζομένου να επηρεάζει την κατάσταση·

τη συνάφειά του·

φυσιολογικό σωματικό και συναισθηματικό στρες.

η ικανότητα ολοκλήρωσης της εργασίας, η ευθύνη γι 'αυτό.

διαθεσιμότητα συνθηκών για δημιουργικότητα.

Εκτός από αυτά που αναφέρονται, είναι επιπρόσθετα σκόπιμο να προσδιοριστούν οι ακόλουθοι απόλυτοι δείκτες της κατάστασης του προσωπικού:

τον αριθμό των εργαζομένων που αντικαταστάθηκαν, που είναι ο μικρότερος αριθμός όσων προσλήφθηκαν και απολύθηκαν·

ο αριθμός εκείνων που εργάστηκαν για ολόκληρη την περίοδο ως η διαφορά μεταξύ του αριθμού μισθοδοσίας στην αρχή της περιόδου και του αριθμού εκείνων που παραιτήθηκαν κατά τη διάρκεια της περιόδου (χαρακτηρίζει τη σταθερότητα της ομάδας για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο).

Οι σχετικοί δείκτες εναλλαγής προσωπικού είναι:

Η κίνηση του προσωπικού αντικατοπτρίζεται στον ισολογισμό, ο οποίος περιλαμβάνει πληροφορίες για αλλαγές στον αριθμό και τη δομή του. Οι ισολογισμοί καταρτίζονται σε οργανισμούς για ένα μήνα, τρίμηνο και έτος, συμπεριλαμβανομένων των επιμέρους ειδικοτήτων, επαγγελμάτων και κατηγοριών.

από πού προέρχονταν άτομα (από εκπαιδευτικά ιδρύματα, από άλλους οργανισμούς με μετεγγραφή, από ανταλλαγές εργασίας κ.λπ.)

για ποιους λόγους αποχώρησαν (μεταγραφή σε άλλους οργανισμούς, λήξη σύμβασης, αποχώρηση για σπουδές, στράτευση για στρατιωτική θητεία, συνταξιοδότηση και άλλοι λόγοι).

Δομή προσωπικού

Η δομή του προσωπικού (κοινωνική δομή του οργανισμού) νοείται ως η ποσοτική σχέση μεταξύ ομάδων εργαζομένων, που καθορίζεται από τις τεχνολογικές και οργανωτικές δομές της επιχείρησης. Βρίσκει την έκφρασή του στον πίνακα προσωπικού, ο οποίος αντικατοπτρίζει την κανονιστική του κατάσταση.

Η δομή του προσωπικού μπορεί να είναι στατιστική και αναλυτική.

Η στατιστική δομή αντικατοπτρίζει την κατανομή και την κίνησή της ανά κατηγορίες και ομάδες θέσεων.

Αποκορύφωμα:

προσωπικό των κύριων δραστηριοτήτων (άτομα που εργάζονται στα κύρια και βοηθητικά τμήματα, τμήματα έρευνας και ανάπτυξης, διοικητικό προσωπικό, που ασχολούνται με τη δημιουργία προϊόντων, υπηρεσιών ή την εξυπηρέτηση αυτών των διαδικασιών).

προσωπικό μη βασικών δραστηριοτήτων (εργάτες επισκευής, στέγασης και κοινοτικών υπηρεσιών, τμήματα κοινωνικών υπηρεσιών).

Όλοι τους καταλαμβάνουν θέσεις διευθυντών, ειδικών και εργαζομένων στα τμήματα τους και βασικές πληροφορίες για αυτούς περιέχονται στις τρέχουσες εκθέσεις.

Η αναλυτική δομή καθορίζεται με βάση ειδικές μελέτες και υπολογισμούς και χωρίζεται σε γενική και ειδική.

Όσον αφορά τη συνολική δομή, το προσωπικό εξετάζεται με βάση χαρακτηριστικά όπως η διάρκεια υπηρεσίας, η εκπαίδευση και το επάγγελμα. Η ιδιωτική δομή αντικατοπτρίζει την αναλογία ορισμένων κατηγοριών εργαζομένων, για παράδειγμα, «αυτοί που ασχολούνται με βαριά εργασία με και χωρίς τη βοήθεια απλών συσκευών», «εκτελούν εργασία με το χέρι, όχι με μηχανές», «εκτελούν χειρωνακτική εργασία μηχανημάτων και μηχανισμών συντήρησης, "εργάζεται σε κέντρα επεξεργασίας" και κ.λπ.

Το κριτήριο για τη βέλτιστη δομή του προσωπικού είναι η αντιστοιχία του αριθμού των εργαζομένων διαφόρων επαγγελματικών και επαγγελματικών ομάδων με τον όγκο της εργασίας που εκτελούν, εκφραζόμενη σε όρους χρόνου εργασίας. Αυτό επιτρέπει την ελαχιστοποίηση του κόστους εργασίας για την εκτέλεση σχετικών λειτουργιών και την αύξηση της αξιοπιστίας της συσκευής.

Ανάλογα με τη φύση των εργασιακών λειτουργιών, το προσωπικό χωρίζεται σε εργαζόμενους και εργαζόμενους.

Οι εργαζόμενοι δημιουργούν άμεσα πλούτο ή παρέχουν υπηρεσίες παραγωγής. Συνηθίζεται να γίνεται διάκριση μεταξύ κύριων και βοηθητικών εργαζομένων. Οι πρώτοι εμπλέκονται σε τεχνολογικές διαδικασίες που αλλάζουν το σχήμα, τη δομή, τις ιδιότητες και τη χωρική θέση του αντικειμένου εργασίας. Τα τελευταία σχετίζονται με τη συντήρηση του εξοπλισμού και των χώρων εργασίας σε βοηθητικά τμήματα - επισκευή, όργανα, μεταφορά, αποθήκη.

Οι εργάτες μηχανικής και χειρωνακτικής εργασίας διακρίνονται ιδιαίτερα στις ακόλουθες κατηγορίες:

εργασία με αυτόματες μηχανές.

εκτέλεση εργασιών με χρήση μηχανημάτων, μηχανισμών, οργάνων, εγκαταστάσεων.

μηχανήματα συντήρησης, μηχανήματα, εγκαταστάσεις, συσκευές.

εκτέλεση εργασιών με το χέρι.

εκτέλεση εργασιών χωρίς τη χρήση μηχανών και μηχανισμών·

εκτέλεση εργασιών για την επισκευή και ρύθμιση μηχανών και μηχανισμών.

Οι εργαζόμενοι ταξινομούνται επίσης κατά επάγγελμα, ηλικία, μορφές και συστήματα αμοιβών και διάρκεια υπηρεσίας.

Στους εργαζομένους περιλαμβάνονται επίσης το κατώτερο προσωπικό σέρβις που ασχολείται κυρίως με την παροχή υπηρεσιών που δεν σχετίζονται με την κύρια δραστηριότητα (θυρωροί, ταχυμεταφορείς, καθαριστές μη παραγωγικών χώρων, οδηγοί προσωπικών αυτοκινήτων διοίκησης και λεωφορεία που μεταφέρουν εργαζόμενους).

Οι εργαζόμενοι εκτελούν την οργάνωση των ανθρώπινων δραστηριοτήτων, τη διαχείριση της παραγωγής, τις διοικητικές και οικονομικές, χρηματοοικονομικές και λογιστικές, προμήθειες, νομικές, ερευνητικές και άλλες λειτουργίες. Έτσι, μπορούμε να μιλάμε για διευθυντικά και μη διευθυντικά στελέχη που δεν εποπτεύουν άλλους.

Οι εργαζόμενοι ανήκουν σε μια επαγγελματική ομάδα ανθρώπων που ασχολούνται κυρίως με πνευματική (κυρίως πνευματική) εργασία. Συνδυάζονται σε πολλές υποομάδες.

1. Διευθυντές, στους οποίους περιλαμβάνονται επίσης οι αναπληρωτές τους και οι επικεφαλής ειδικοί (για παράδειγμα, αρχιλογιστής, επικεφαλής οικονομολόγος), κυβερνητικοί επιθεωρητές.

Μαζί, αποτελούν τη διοίκηση, η οποία περιλαμβάνει επίσης άτομα που δεν σχετίζονται με τη διοίκηση και εκτελούν βοηθητικές λειτουργίες διαχείρισης, για παράδειγμα, υπαλλήλους υπηρεσιών προσωπικού.

2. Ειδικοί - εργαζόμενοι που εκτελούν εξειδικευμένους τύπους επαγγελματικών δραστηριοτήτων (ανάπτυξη λύσεων σε μεμονωμένα προβλήματα παραγωγής, τεχνικά και διαχειριστικά προβλήματα, η επιλογή και η υιοθέτηση των οποίων εμπίπτει στην αρμοδιότητα των διευθυντών). Αυτοί είναι οικονομολόγοι, δικηγόροι, μηχανικοί.

Ανάλογα με το επίπεδο εκπαίδευσης, διακρίνονται ειδικοί ανώτερων και μεσαίων προσόντων. Οι πρώτοι διαχειρίζονται παραγωγικές, τεχνικές και δημιουργικές διαδικασίες. οι τελευταίοι είναι οι υπεύθυνοι ερμηνευτές του έργου.

Οι ειδικοί μπορεί να είναι επικεφαλής, κορυφαίοι ή ανώτεροι και έχουν μια κατηγορία που χαρακτηρίζεται από έναν αριθμό.

Ένας ανώτερος ειδικός, μαζί με την εκτέλεση των συνηθισμένων του καθηκόντων ως ειδικού, μπορεί να οδηγήσει μια ομάδα συναδέλφων - απλών ερμηνευτών, που δεν έχουν διατεθεί σε μια ανεξάρτητη μονάδα. Αυτή η καθοδήγηση δεν έχει διοικητικό χαρακτήρα, αλλά είναι πρωτίστως συντονισμού και διαβούλευσης. Μπορεί επίσης να είναι ο μοναδικός υπεύθυνος εκτελεστής κάποιας δουλειάς, χωρίς υφισταμένους.

Ο κορυφαίος ειδικός εκτελεί τα ίδια καθήκοντα με τον ανώτερο ειδικό, αλλά παρέχει επιπλέον μεθοδολογική καθοδήγηση και ο επικεφαλής συντονίζει το έργο κορυφαίων και ανώτερων ειδικών.

3. Άλλοι υπάλληλοι που σχετίζονται με υπαλλήλους αναλαμβάνουν την προετοιμασία και την εκτέλεση εγγράφων, λογιστικών, ελέγχων και επιχειρηματικών υπηρεσιών (για παράδειγμα, ταμίες, υπάλληλοι, αρχειοφύλακες, διοικητές).

Στη Δύση διακρίνονται οι ακόλουθες κατηγορίες εργαζομένων:

μεσαία διοίκηση?

Λατρεύει τη διαχείριση.

τεχνικό προσωπικό και εταιρικά στελέχη·

χειρώνακτες εργάτες?

εργαζομένων στις κοινωνικές υποδομές.

Η κατάληψη μιας θέσης προϋποθέτει κατοχή του κατάλληλου επαγγέλματος και προσόντων.

Ως επάγγελμα νοείται ένα σύνολο ειδικών θεωρητικών γνώσεων, πρακτικών δεξιοτήτων και εμπειρίας που αποκτά ένα άτομο ως αποτέλεσμα ειδικής εκπαίδευσης και εργασίας σε έναν δεδομένο τομέα, που του επιτρέπουν να ασκεί το αντίστοιχο είδος δραστηριότητας, καθώς και επάγγελμα. Για παράδειγμα, μιλούν για το επάγγελμα του διευθυντή, του δικηγόρου, του οικονομολόγου, του γιατρού.

Στη Ρωσία, τα επαγγέλματα των εργαζομένων περιλαμβάνονται στη Γενική Ταξινόμηση Επαγγελμάτων Εργαζομένων, Θέσεων Υπαλλήλων και Τιμολογιακών Βαθμών (OKPDTR) σύμφωνα με τον Ενιαίο Κατάλογο Δασμών και Προσόντων Εργασίας και Επαγγελμάτων Εργαζομένων και διευθυντικές θέσεις - σύμφωνα με το Ενοποιημένο Ονοματολογία Θέσεων Εργαζομένων και Κατάλογος Προσόντων Διευθυντικών θέσεων, ειδικών και εργαζομένων. Τα βιβλία αναφοράς τιμολογίων και προσόντων για κάθε ενότητα περιέχουν χαρακτηριστικά εργασίας, απαιτήσεις δεξιοτήτων και, εάν είναι απαραίτητο, παραδείγματα εργασίας.

Η ικανότητα να εκτελεί αποδεκτά επαγγελματικά καθήκοντα ως αποτέλεσμα των ψυχικών και ψυχοφυσιολογικών ιδιοτήτων ενός ατόμου ονομάζεται επαγγελματική καταλληλότητα. Μπορεί να είναι δυνητικό (με βάση τις κλίσεις, τις φυσικές και ψυχικές ιδιότητες ενός ατόμου) και πραγματικό (αναπτύσσεται σταδιακά, ως αποτέλεσμα της κατάκτησης νέων γνώσεων και δεξιοτήτων).

Διακρίνονται οι ακόλουθες παράμετροι επαγγελματικής καταλληλότητας:

φυσικά χαρακτηριστικά και κατάσταση υγείας·

προσόντα, εμπειρία?

δραστηριότητα;

συμμόρφωση με τις νομικές απαιτήσεις·

νοητικά χαρακτηριστικά και ικανότητες·

προσωπικές ιδιότητες (χαρακτήρας, ενέργεια, αυτοέλεγχος, προσαρμοστικότητα).

Προσανατολισμός προσωπικότητας και κίνητρο·

συμπεριφορά κατά τη διάρκεια και εκτός εργασίας.

Μέσα σε κάθε επάγγελμα διακρίνονται ειδικότητες - τύποι δραστηριοτήτων που σχετίζονται με την εκτέλεση πιο περιορισμένων λειτουργιών.

Έτσι, η ειδικότητα εντός του δικηγορικού επαγγέλματος θα είναι ο αντίστοιχος νομικός κλάδος - αστικό δίκαιο, ποινικό δίκαιο, πολιτειακό δίκαιο κ.λπ.

Η εμπειρία και η πρακτική συνδέουν δεξιότητες, γνώσεις και ικανότητες, διαμορφώνοντας προσόντα, δηλ. ο βαθμός επαγγελματικής κατάρτισης που απαιτείται για την εκτέλεση αυτών των εργασιακών λειτουργιών.

Υπάρχει διάκριση μεταξύ των προσόντων εργασίας και των προσόντων των εργαζομένων.

Το πρώτο αντιπροσωπεύεται από ένα σύνολο απαιτήσεων για εκείνους που πρέπει να το εκπληρώσουν. το δεύτερο είναι το σύνολο των επαγγελματικών προσόντων που αποκτά ένα άτομο, οι οποίες, ειδικότερα, καθορίζονται από:

επίπεδο γενικών και ειδικών γνώσεων και οργανωτικών δεξιοτήτων (για διευθυντές)·

εργασιακή εμπειρία σε αυτή ή παρόμοια θέση απαραίτητη για την εξουσιοδότηση του επαγγέλματος.

Τα προσόντα απονέμονται από ειδική επιτροπή που βασίζεται σε ολοκληρωμένη εξέταση των γνώσεων και της εμπειρίας ενός συγκεκριμένου ατόμου και κατοχυρώνεται νομικά σε έγγραφα - διπλώματα, πιστοποιητικά κ.λπ.

Ανάλογα με τον βαθμό προσόντων, οι εργαζόμενοι χωρίζονται συνήθως στις ακόλουθες ομάδες:

υψηλά προσόντα - απόφοιτοι επαγγελματικών και δευτεροβάθμιων εξειδικευμένων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων με περίοδο σπουδών 24 ετών.

ειδικευμένοι - όσοι αποφοίτησαν από δευτεροβάθμια επαγγελματική ή τεχνική σχολή και ολοκλήρωσαν βιομηχανική κατάρτιση σε επιχειρήσεις για 624 μήνες.

χαμηλής ειδίκευσης - εκείνοι που έχουν υποβληθεί σε βιομηχανική εκπαίδευση για 25 μήνες.

ανειδίκευτοι - εκείνοι που έχουν υποβληθεί σε πρακτική εκπαίδευση ή εκπαίδευση στην εργασία για αρκετές εβδομάδες.

Στη Δύση διακρίνονται οι ειδικευμένοι, ημιειδικευμένοι και ανειδίκευτοι εργάτες.

Αυτή η κατανομή πραγματοποιείται σύμφωνα με τους ακόλουθους λόγους:

σύνδεση του επαγγέλματος με την επιστημονική και τεχνολογική πρόοδο (προηγμένες τεχνολογίες και προϊόντα).

ο βαθμός ενημέρωσης των αποτελεσμάτων απόδοσης των εργαζομένων·

το επίπεδο της γενικής εκπαιδευτικής και επαγγελματικής τους κατάρτισης·

το φάσμα των λειτουργιών παραγωγής ή διαχείρισης που εκτελούνται ή ελέγχονται.

Όσο υψηλότερα είναι τα προσόντα του εργαζομένου, τόσο λιγότερο η εργασία του επιδέχεται ρύθμιση, έλεγχο και τόνωση.

Οι εργαζόμενοι υψηλής ειδίκευσης χρειάζονται αυξημένη κοινωνική προστασία, ανεξαρτησία και δημιουργία συνθηκών δημιουργικότητας, αλλά ταυτόχρονα είναι έτοιμοι να φέρουν αυξημένη ευθύνη.

Το σύνολο των γνώσεων και των δεξιοτήτων, των ειδικών ικανοτήτων των εργαζομένων που είναι απαραίτητες σε μια συγκεκριμένη εργασιακή διαδικασία ονομάζεται επαγγελματική ικανότητα.

Διακρίνονται οι παρακάτω τύποι:

λειτουργική (διαθεσιμότητα ειδικών γνώσεων και ικανότητα υλοποίησής της).

διανοητική (ικανότητα αναλυτικής σκέψης).

περιστασιακή (η ικανότητα να ενεργεί σύμφωνα με τις τρέχουσες συνθήκες).

κοινωνική (παρουσία ικανοτήτων επικοινωνίας και ολοκλήρωσης, ικανότητα διατήρησης σχέσεων, επιρροής, επίτευξης των δικών του, σωστή αντίληψη και ερμηνεία των σκέψεων άλλων ανθρώπων, εμφάνιση στάσης απέναντί ​​τους, διεξαγωγή συνομιλιών κ.λπ.).

Οι στατιστικές σάς επιτρέπουν να υπολογίσετε έναν αριθμό ποσοτικών δεικτών που χαρακτηρίζουν τα προσόντα του προσωπικού:

Όσο πιο κοντά είναι αυτός ο συντελεστής στο 1, τόσο το καλύτερο.

Τα προσόντα των εργαζομένων σε κάποιο βαθμό μπορούν να χαρακτηριστούν από τον συντελεστή εξειδίκευσης των εργαζομένων, ο οποίος καθορίζεται χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:

καθώς και ο συντελεστής εργασιακής εμπειρίας στον οργανισμό:

Οι διαφορές στον βαθμό προσόντων των εργαζομένων αντικατοπτρίζονται στην τιμολογιακή κατηγορία (μια υψηλότερη κατηγορία αντιστοιχεί σε υψηλότερα προσόντα). Μερικές φορές (για παράδειγμα, στις μεταφορές) η τελευταία χαρακτηρίζεται από κατηγορία, αλλά, σε αντίθεση με την πρώτη κατηγορία, η πρώτη κατηγορία θεωρείται η υψηλότερη.

Μπορείτε να υπολογίσετε τον συντελεστή της μέσης κατηγορίας τιμολογίων ως τον αριθμητικό μέσο όρο των κατηγοριών, σταθμισμένο με το μερίδιο των εργαζομένων:

όπου A1, A2, ..., An - ο αριθμός των εργαζομένων κάθε κατηγορίας.

a1, a2, ..., ένας * αριθμητικός αριθμός.

Α.Ε. - συνολικός αριθμός εργαζομένων.

Κατά την ανάλυση του προσωπικού, η σύνθεση των εργαζομένων μελετάται επίσης κατά επάγγελμα, ηλικία, μορφές και συστήματα αμοιβών, βάρδιες και διάρκεια υπηρεσίας. Η ηλικιακή δομή του προσωπικού χαρακτηρίζεται από την αναλογία των ατόμων αντίστοιχων ηλικιών στο συνολικό αριθμό του.

Κατά τη μελέτη της ηλικιακής σύνθεσης, χρησιμοποιούνται οι ακόλουθες ομάδες: 16, 17, 18, 19, 2024, 2529, 3034, 3539, 4044, 4549, 5054, 5559, 6064, 65 και άνω.

Η δομή του προσωπικού κατά διάρκεια υπηρεσίας μπορεί να εξεταστεί με δύο τρόπους: όσον αφορά τη συνολική διάρκεια υπηρεσίας και τη διάρκεια υπηρεσίας σε έναν δεδομένο οργανισμό.

Το επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας σχετίζεται άμεσα με τη συνολική διάρκεια υπηρεσίας. Ο συνολικός χρόνος υπηρεσίας ομαδοποιείται στις ακόλουθες περιόδους: έως 16 έτη, 1620, 2125, 2630, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 και άνω.

Η εργασιακή εμπειρία σε έναν οργανισμό χαρακτηρίζει τη διατήρηση του προσωπικού. Οι στατιστικές επισημαίνουν τις ακόλουθες περιόδους για τον υπολογισμό αυτού του δείκτη: έως 1 έτος, 14, 59, 1014, 1519, 2024, 2529, 30 και περισσότερα.

Η διάρθρωση του προσωπικού ανά επίπεδο εκπαίδευσης (γενική και ειδική) περιλαμβάνει τον προσδιορισμό ατόμων με τριτοβάθμια εκπαίδευση, ελλιπή τριτοβάθμια εκπαίδευση (πάνω από μισή περίοδο σπουδών), εξειδικευμένη δευτεροβάθμια, γενική δευτεροβάθμια, ελλιπή δευτεροβάθμια, πρωτοβάθμια.

Συνιστάται να καταρτιστεί ένας πίνακας πληροφοριών σχετικά με την τοποθέτηση ειδικών με ανώτερη και δευτεροβάθμια εξειδικευμένη εκπαίδευση, ο οποίος μπορεί να μοιάζει με αυτό:

Για να ελέγξετε μόνοι σας τις γνώσεις που έχετε αποκτήσει, ολοκληρώστε τις εκπαιδευτικές εργασίες από το σύνολο των αντικειμένων για την τρέχουσα παράγραφο

Προσωπικό της επιχείρησης (εταιρείας) - αυτό είναι ένα σύνολο ατόμων των οποίων οι σχέσεις με την επιχείρηση ρυθμίζονται από σύμβαση μίσθωσης.

Η επαγγελματική σύνθεση των εργαζομένων της επιχείρησης μελετάται σύμφωνα με τον Πανρωσικό Ταξινομητή Επαγγελμάτων Εργαζομένων, Θέσεων Υπαλλήλων και Τιμολογιακών Κατηγοριών (OKPDTR). Σύμφωνα με αυτόν τον ταξινομητή, οι εργαζόμενοι που αποτελούν το προσωπικό μιας επιχείρησης χωρίζονται σε δύο ομάδες, ανάλογα με τη φύση των λειτουργιών που εκτελούνται: εργαζόμενοι και εργαζόμενοι. Οι εργάτες χωρίζονται σε κύριους και βοηθητικούς. Η ομάδα των εργαζομένων περιλαμβάνει διευθυντές, ειδικούς και άλλους υπαλλήλους.

Για τη μελέτη της σύνθεσης του εργατικού δυναμικού, δημιουργούνται επίσης ομάδες ανά επάγγελμα και επίπεδο δεξιοτήτων.

Κάτω από επάγγελμα κατανοούν ένα συγκεκριμένο είδος εργασιακής δραστηριότητας, που καθορίζεται από το σύνολο των γνώσεων και των εργασιακών δεξιοτήτων που αποκτούν οι εργαζόμενοι ως αποτέλεσμα ειδικής κατάρτισης ή στην πράξη. Μέσα σε κάθε επάγγελμα υπάρχουν εργάτες διαφορετικών προσόντα. Για τους ειδικούς και τους εργαζομένους, το επίπεδο προσόντων καθορίζεται με βάση το επίπεδο ειδικής αγωγής, το οποίο προσαρμόζεται κατά τη διάρκεια της εργασιακής διαδικασίας με βάση τα αποτελέσματα των περιοδικών πιστοποιήσεων. Καθορίζονται τα προσόντα των εργαζομένων κατηγορία τιμολογίου , που ανατίθεται με βάση τα αποτελέσματα περιοδικών δοκιμών.

Κατά τον προσδιορισμό του αριθμού του προσωπικού, είναι συνηθισμένο να διακρίνουμε:

– εργαζόμενοι στη μισθοδοσία της επιχείρησης·

– εξωτερικοί εργαζόμενοι μερικής απασχόλησης·

– εργαζόμενοι που εργάζονται με αστικές συμβάσεις.

ΣΕ κατάσταση μισθοδοσίας περιλαμβάνει υπαλλήλους που εργάστηκαν με σύμβαση εργασίας (σύμβαση) και εκτέλεσαν μόνιμη, προσωρινή ή εποχική εργασία για μία ή περισσότερες ημέρες, καθώς και εργαζόμενους ιδιοκτήτες οργανισμών που έλαβαν μισθούς σε αυτόν τον οργανισμό. Ο κατάλογος των εργαζομένων για κάθε ημερολογιακή ημέρα λαμβάνει υπόψη τόσο αυτούς που πραγματικά εργάζονται όσο και εκείνους που απουσιάζουν για οποιονδήποτε λόγο. Ένας εσωτερικός εργαζόμενος μερικής απασχόλησης που έχει περισσότερα από ένα ποσοστά υπολογίζεται στη μισθοδοσία ως ένα άτομο.

Λογιστική εξωτερικούς εργαζόμενους μερικής απασχόλησης διεξάγεται χωριστά. Η διάταξη για το διορισμό εξωτερικών εργαζομένων μερικής απασχόλησης (τα βιβλιάρια εργασίας αυτών των εργαζομένων αποθηκεύονται στον τόπο της κύριας εργασίας τους) πρέπει να ορίζει ότι η διάρκεια της εργασίας τους δεν πρέπει να υπερβαίνει το 50% αυτής που ορίζει ο νόμος για αυτήν την κατηγορία εργάτες.

Επίσης δεν περιλαμβάνονται στη μισθοδοσία πρόσωπα εργάζονται με σύμβαση αστικού δικαίου , προσελκύεται από την επιχείρηση, κατά κανόνα, για την εκτέλεση εφάπαξ, ειδικών ή επιχειρηματικών εργασιών (επισκευές, εξέταση, διαβούλευση κ.λπ.).

Ο αριθμός του προσωπικού, καθώς και οι μεμονωμένες ομάδες του, χαρακτηρίζεται από δείκτες δύο τύπων: στιγμιαίος,δηλ. καθορίζεται από μια συγκεκριμένη ημερομηνία (ημερομηνία έρευνας, ημερομηνία απογραφής, ημερομηνία αναφοράς) και διάστημα,δηλαδή ο μέσος όρος της περιόδου.

Μέσος αριθμός εργαζομένων για ένα μήνα προκύπτουν διαιρώντας το άθροισμα του αριθμού των εργαζομένων στη μισθοδοσία για όλες τις ημερολογιακές ημέρες του μήνα με τον αριθμό των ημερολογιακών ημερών του μήνα (28, 29, 30, 31), ακόμη και αν η επιχείρηση λειτουργεί για ημιτελής ημερολογιακός μήνας. Ο αριθμός των εργαζομένων για τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες θεωρείται ίσος με τον αριθμό της προηγούμενης εργάσιμης ημέρας.

Ο μέσος αριθμός εργαζομένων μπορεί επίσης να προσδιοριστεί με βάση τα ημερήσια φύλλα χρόνου χρήσης του χρόνου εργασίας. Για να γίνει αυτό, πρέπει να διαιρέσετε το άθροισμα όλων των παρουσών και απουσιών για εργασία για όλες τις ημερολογιακές ημέρες του μήνα με τον αριθμό των ημερολογιακών ημερών.

Για να αποφευχθούν στρεβλώσεις κατά τη χρήση του μέσου αριθμού μισθοδοσίας σε υπολογισμούς άλλων οικονομικών δεικτών (παραγωγικότητα εργασίας, μέσοι μισθοί), ορισμένοι μισθωτοί δεν περιλαμβάνονται στον μέσο αριθμό μισθοδοσίας. Τέτοιοι υπάλληλοι περιλαμβάνουν:

– γυναίκες σε άδεια μητρότητας και πρόσθετη άδεια φροντίδας παιδιών·

– εργαζόμενοι σε άδεια σπουδών και πρόσθετη άδεια χωρίς αποδοχές·

– άτομα που δεν είναι στη μισθοδοσία και προσλαμβάνονται για εργασία με ειδικές συμβάσεις με κυβερνητικούς οργανισμούς για την παροχή εργασίας (στρατιωτικό προσωπικό και άτομα που εκτίουν ποινή φυλάκισης).

– πρόσωπα που προσλαμβάνονται βάσει σύμβασης εργασίας σε μερική (εβδομαδιαία) βάση, λαμβάνονται υπόψη αναλογικά με τον χρόνο εργασίας.

Ο μέσος αριθμός εργαζομένων για ένα τρίμηνο προσδιορίζεται αθροίζοντας τον μέσο αριθμό εργαζομένων για όλους τους μήνες εργασίας του τριμήνου και διαιρώντας το ποσό που προκύπτει με το τρία (ακόμα και αν η επιχείρηση λειτούργησε για ένα ημιτελές τρίμηνο):

Ο μέσος αριθμός εργαζομένων για την περίοδο από την αρχή του έτους προσδιορίζεται διαιρώντας το άθροισμα του μέσου αριθμού εργαζομένων για όλους τους μήνες από την αρχή του έτους με τον αριθμό των ημερολογιακών μηνών από την αρχή του έτους. Κατά τον προσδιορισμό του μέσου αριθμού εργαζομένων για το έτος, το άθροισμα του μέσου αριθμού εργαζομένων για όλους τους μήνες του έτους αναφοράς διαιρείται με το 12 (ακόμη και αν η επιχείρηση λειτούργησε για λιγότερο από ένα πλήρες έτος).

Ο μέσος αριθμός των εργαζομένων με μερική απασχόληση λαμβάνεται υπόψη αναλογικά με τον χρόνο εργασίας. Ο μέσος αριθμός των προσώπων που εκτελούν εργασίες βάσει αστικών συμβάσεων υπολογίζεται σύμφωνα με τη μεθοδολογία υπολογισμού του μέσου αριθμού.

Επιπλέον, σε επίπεδο επιχείρησης, μπορεί να υπολογιστεί ο μέσος αριθμός των παρόντων ατόμων και ο μέσος αριθμός των εργαζομένων:

Οπου ρε δούλος – αριθμός εργάσιμων ημερών.

Η έννοια των «εργατικών πόρων» χρησιμοποιείται για τον χαρακτηρισμό του ενεργού πληθυσμού σε κλίμακα χώρας, περιοχής, οικονομικού τομέα ή οργανισμού. Σε έναν μεμονωμένο οργανισμό, η πιο συχνά χρησιμοποιούμενη έννοια είναι «προσωπικό».

Προσωπικό (από λατ. personalis – προσωπικό) είναι το προσωπικό του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων όλων των εργαζομένων, καθώς και των εργαζόμενων ιδιοκτητών και συνιδιοκτητών.

Το κύριο κριτήριο για την κατάταξη ενός ατόμου στην ομάδα «προσωπικού» είναι η εμπλοκή του ως φορέας εργατικής δύναμης στις εργασιακές σχέσεις ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

Τα κύρια χαρακτηριστικά του προσωπικού είναι:

• – την ύπαρξη εργασιακής σχέσης με τον εργοδότη, η οποία επισημοποιείται με σύμβαση εργασίας·
• – κατοχή ορισμένων ποιοτικών χαρακτηριστικών (επάγγελμα, ειδικότητα, προσόντα, ικανότητα κ.λπ.), η παρουσία των οποίων καθορίζει τις δραστηριότητες του εργαζομένου σε μια συγκεκριμένη θέση ή χώρο εργασίας·
• – στόχευση των δραστηριοτήτων του προσωπικού, π.χ. δημιουργία συνθηκών ώστε ο εργαζόμενος να επιτύχει τους στόχους της επιχείρησης.

Παροχή ενιαίου και ολοκληρωμένου αντίκτυπου στο προσωπικό του οργανισμού στο σύνολό του, διαχείριση προσωπικού:

• – πρώτον, ενσωματώνεται στο συνολικό σύστημα διαχείρισης του οργανισμού, συνδέοντάς το με στρατηγικές κατευθυντήριες γραμμές και την εταιρική κουλτούρα, καθώς και με τον προγραμματισμό της έρευνας, της παραγωγής, των πωλήσεων, της βελτίωσης της ποιότητας κ.λπ.
• – δεύτερον, περιλαμβάνει ένα ολοκληρωμένο σύστημα μόνιμων και προγραμματικών μέτρων για τη ρύθμιση της απασχόλησης, τον προγραμματισμό θέσεων εργασίας, την οργάνωση της επιλογής, την τοποθέτηση και την κατάρτιση του προσωπικού, την πρόβλεψη του περιεχομένου της εργασίας κ.λπ.
• – τρίτον, περιλαμβάνει προσεκτική εξέταση των προσωπικών ιδιοτήτων και των επαγγελματικών χαρακτηριστικών των εργαζομένων, καθώς και την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων τους·
• – τέταρτον, συγκεντρώνει τη διαχείριση της εργασίας στα χέρια ενός από τους ηγέτες του οργανισμού και επίσης λαμβάνει μέτρα για τη βελτίωση του μηχανισμού εργασίας του προσωπικού.

Το προσωπικό του οργανισμού μπορεί να ληφθεί υπόψη σύμφωνα με φυσιολογικά, ψυχολογικά και κοινωνικοπολιτισμικά χαρακτηριστικά (Εικ. 1.3).

Τα κύρια χαρακτηριστικά του προσωπικού του οργανισμού είναι αριθμός Και δομή.

Ρύζι. 1.3.

Αριθμός και δομή του προσωπικού

Αριθμός προσωπικού είναι ένας οικονομικός, στατιστικός δείκτης που καθορίζει τον αριθμό των ατόμων που ανήκουν σε μια συγκεκριμένη κατηγορία σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο κριτήριο.

Ο αριθμός του προσωπικού σε έναν οργανισμό εξαρτάται από τη φύση, την πολυπλοκότητα, την ένταση εργασίας της παραγωγής (ή άλλες) και τις διαδικασίες διαχείρισης, τον βαθμό μηχανοποίησης, αυτοματοποίησης και μηχανογράφησης τους.

Στην πρακτική της λογιστικής προσωπικού, γίνεται διάκριση μεταξύ μισθοδοσίας, μέσης μισθοδοσίας και παρακολούθησης.

ΣΕ κατάσταση μισθοδοσίας Το προσωπικό του οργανισμού θα πρέπει να περιλαμβάνει όλους τους υπαλλήλους που προσλαμβάνονται για μόνιμη, εποχιακή και προσωρινή εργασία για περίοδο μίας ημέρας ή περισσότερο, από την ημέρα που προσλήφθηκαν. Ο κατάλογος των εργαζομένων για κάθε ημερολογιακή ημέρα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τόσο αυτούς που πραγματικά εργάζονται όσο και εκείνους που απουσιάζουν από την εργασία τους για οποιονδήποτε λόγο.

Για τον προσδιορισμό του αριθμού των εργαζομένων για την περίοδο αναφοράς, υπολογίζεται μέσος αριθμός, που χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό της παραγωγικότητας της εργασίας, των μέσων μισθών, των ποσοστών κύκλου εργασιών, της εναλλαγής προσωπικού και άλλων δεικτών.

Ο μέσος αριθμός εργαζομένων για τον μήνα αναφοράς υπολογίζεται αθροίζοντας τον αριθμό των εργαζομένων στη μισθοδοσία για κάθε ημερολογιακή ημέρα του μήνα αναφοράς, δηλ. από την 1η έως την 31η, συμπεριλαμβανομένων των αργιών (μη εργάσιμες ημέρες) και των Σαββατοκύριακων, και διαιρώντας το ποσό που ελήφθη με τον αριθμό των ημερολογιακών ημερών του μήνα αναφοράς.

Για να προσδιοριστεί σωστά ο μέσος αριθμός εργαζομένων, είναι απαραίτητο να τηρούνται καθημερινά αρχεία του αριθμού των εργαζομένων στη μισθοδοσία, τα οποία θα πρέπει να ενημερώνονται με βάση εντολές (οδηγίες) για πρόσληψη, μεταφορά εργαζομένων σε άλλη θέση εργασίας και τερματισμό τη σύμβαση εργασίας.

Ο μέσος αριθμός εργαζομένων για το έτος προσδιορίζεται αθροίζοντας τον μέσο αριθμό εργαζομένων για όλους τους μήνες του έτους αναφοράς και διαιρώντας το ποσό που προκύπτει με το 12.

Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση από τη μισθοδοσία των εργαζομένων αποδεικνύονται, που δείχνει πόσα άτομα στη λίστα εμφανίστηκαν για δουλειά. Ο αριθμός των πραγματικών εργαζομένων δείχνει τον αριθμό του προσωπικού που όχι μόνο εμφανίστηκε, αλλά και άρχισε πραγματικά να εργάζεται. Η διαφορά μεταξύ του αριθμού προσέλευσης και του αριθμού των πραγματικών εργαζομένων δείχνει τον αριθμό των ατόμων που βρίσκονται σε αδράνεια όλη την ημέρα (για παράδειγμα, λόγω έλλειψης ηλεκτρικού ρεύματος, υλικών κ.λπ.).

Οργανωτική δομή προσωπικού είναι μια συλλογή χωριστών ομάδων εργαζομένων, ενωμένων σύμφωνα με μια σειρά από χαρακτηριστικά και κατηγορίες. Ανάλογα με τη συμμετοχή στην παραγωγική διαδικασία, διακρίνονται τα ακόλουθα:

• – προσωπικό βιομηχανικής παραγωγής (PPP) είναι εργαζόμενοι που σχετίζονται άμεσα με την παραγωγή.
• – μη βιομηχανικό προσωπικό – πρόκειται για εργαζόμενους που δεν σχετίζονται άμεσα με την παραγωγή και τη συντήρησή της, καθώς και για εργαζόμενους της κοινωνικής υποδομής της επιχείρησης (υπάλληλοι παιδικών και ιατρικών ιδρυμάτων στον ισολογισμό της επιχείρησης κ.λπ.).

Το βιομηχανικό και παραγωγικό προσωπικό, ανάλογα με τη φύση των εργασιακών τους λειτουργιών, χωρίζεται σε κατηγορίες:

– εργάτες – πρόκειται για εργαζόμενους που συμμετέχουν άμεσα στη δημιουργία υλικών περιουσιακών στοιχείων ή στην παροχή υπηρεσιών παραγωγής και μεταφοράς. Εργάτες κάτω από

χωρίζονται σε κύριες, που σχετίζονται άμεσα με την παραγωγή προϊόντων. βοηθητικό που σχετίζεται με τη συντήρηση της παραγωγής·

• – ειδικούς – υπάλληλοι που εκτελούν οικονομικές, μηχανικές, τεχνικές, νομικές, διοικητικές και άλλες λειτουργίες. Αυτοί περιλαμβάνουν οικονομολόγους, μηχανικούς, τεχνολόγους, δικηγόρους, επιθεωρητές προσωπικού, λογιστές κ.λπ.
• – υπαλλήλους (τεχνικοί εκτελεστές) - υπάλληλοι που εκτελούν χρηματοοικονομικές και λογιστικές λειτουργίες, προετοιμασία και εκτέλεση εγγράφων, επιχειρηματικές υπηρεσίες και άλλες λειτουργίες. Αυτά περιλαμβάνουν γραμματείς, χρονομέτρη, ταμίες, αποστολείς κ.λπ.
• – διευθυντές, εκτέλεση λειτουργιών διαχείρισης επιχειρήσεων. Οι διευθυντές μπορούν να χωριστούν υπό όρους σε τρία επίπεδα: το υψηλότερο (διευθυντής, γενικός διευθυντής, διευθυντής και οι αναπληρωτές τους). μέσο (προϊστάμενοι κύριων δομικών μονάδων - καταστήματα, τμήματα, τμήματα, καθώς και επικεφαλής ειδικοί). από τη βάση (συνεργασία με ερμηνευτές - επικεφαλής γραφείων, τομέων, εργοδηγούς).

Η διαίρεση του προσωπικού του οργανισμού σε κατηγορίες πραγματοποιείται σύμφωνα με το κανονιστικό έγγραφο - τον Κατάλογο Προσόντων των θέσεων Διευθυντών, Ειδικών και Άλλων Υπαλλήλων, που αναπτύχθηκε από το Ινστιτούτο Εργασίας και εγκρίθηκε με Απόφαση του Υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικής Ανάπτυξης η Ρωσική Ομοσπονδία με ημερομηνία 21 Αυγούστου 1998 Αρ. 37 (με επιπλέον).

Η δομή φύλου και ηλικίας του προσωπικού μιας επιχείρησης είναι η αναλογία των ομάδων προσωπικού ανά φύλο (άνδρες, γυναίκες) και ηλικία. Η ηλικιακή δομή χαρακτηρίζεται από την αναλογία των ατόμων αντίστοιχων ηλικιών στο συνολικό αριθμό του προσωπικού. Κατά τη μελέτη της ηλικιακής σύνθεσης, συνιστώνται οι ακόλουθες ομάδες: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 ετών και άνω.

Η διάρθρωση του προσωπικού ανά επίπεδο εκπαίδευσης χαρακτηρίζει την κατανομή των υπαλλήλων με τριτοβάθμια εκπαίδευση, ελλιπή τριτοβάθμια εκπαίδευση, δευτεροβάθμια εξειδικευμένη, δευτεροβάθμια γενική.

Η διάρθρωση του προσωπικού κατά διάρκεια υπηρεσίας μπορεί να ληφθεί υπόψη με βάση τη συνολική διάρκεια υπηρεσίας και τη διάρκεια υπηρεσίας σε μια δεδομένη επιχείρηση.

Η επαγγελματική δομή του προσωπικού μιας επιχείρησης είναι η αναλογία εκπροσώπων διαφόρων επαγγελμάτων ή ειδικοτήτων (οικονομολόγοι, λογιστές, εργαζόμενοι) που έχουν θεωρητικές και πρακτικές δεξιότητες που αποκτήθηκαν ως αποτέλεσμα εκπαίδευσης και εργασιακής εμπειρίας στον τομέα αυτό.

Η δομή προσόντων του προσωπικού είναι η αναλογία των εργαζομένων διαφορετικών επιπέδων δεξιοτήτων (βαθμός επαγγελματικής κατάρτισης) που απαιτείται για την εκτέλεση ορισμένων εργασιακών λειτουργιών. Στη χώρα μας, το επίπεδο δεξιοτήτων των εργαζομένων καθορίζεται ανά τάξη ή τάξη και για ειδικούς - ανά κατηγορία, τάξη ή τάξη.

Οργανωτική δομή - αυτή είναι η σύνθεση και η υπαγωγή των υπαλλήλων σύμφωνα με την οργανωτική δομή της επιχείρησης.

Λειτουργική δομή αντικατοπτρίζει τον λειτουργικό καταμερισμό εργασίας στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων και τη σχέση μεταξύ μεμονωμένων ομάδων προσωπικού ανάλογα με τις συγκεκριμένες διοικητικές λειτουργίες που εκτελούν (διαχείριση προσωπικού, οικονομικά, επισκευές κ.λπ.).

Δομή προσωπικού αντανακλά τη σύνθεση του προσωπικού σύμφωνα με τον πίνακα στελέχωσης της επιχείρησης, προβλέπει την οριοθέτηση δικαιωμάτων και ευθυνών και εκφράζεται σε ένα σύστημα θέσεων, με τη σειρά που κατέχουν.

Κοινωνική δομή χαρακτηρίζει το εργατικό δυναμικό μιας επιχείρησης ως ένα σύνολο ομάδων χωρισμένες κατά φύλο, ηλικία, οικογενειακή κατάσταση, επίπεδο εκπαίδευσης, επίπεδο εισοδήματος κ.λπ.

Δομή ρόλων της ομάδας καθορίζει τη σύνθεση και την κατανομή των δημιουργικών, επικοινωνιακών και συμπεριφορικών ρόλων μεταξύ των μεμονωμένων εργαζομένων. Οι δημιουργικοί ρόλοι είναι τυπικοί για τους διοργανωτές και τους εφευρέτες. Οι επικοινωνιακοί ρόλοι καθορίζουν το περιεχόμενο και τη συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων. Οι ρόλοι συμπεριφοράς χαρακτηρίζουν τυπικά πρότυπα συμπεριφοράς των εργαζομένων στην εργασία, στο σπίτι και σε καταστάσεις σύγκρουσης.

Η ανάλυση της δομής του προσωπικού θα πρέπει να πραγματοποιείται συστηματικά με στόχο την έγκαιρη λήψη αποφάσεων από τον επικεφαλής της επιχείρησης και την υπηρεσία προσωπικού για τη βελτίωσή της και τη συμμόρφωση με τα καθήκοντα διαχείρισης και παραγωγής που επιλύονται.