Приложение 1 Мотивация по Ликерту (нематериальная мотивация отдела продаж) Ликерт различает четыре системы построения отношений начальника и группы. 1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации. 2. Авторитарная система, основанная на добровольном

Дефицитарная мотивация и мотивация роста

Дефицитарная мотивация и мотивация роста В дополнение к своей иерархической концепции мотивации Маслоу выделил две глобальные категории мотивов человека: дефицитные мотивы и мотивы роста (Maslow, 1987). Первые (также называемые дефицитарными, или Д - мотивами) заключают в

У производящего слова может быть несколько значений и каждое м.б. мотивирующим.

Напр., от слова болеть можно образоватьболезнь иболельщик , но они будут связаны с разными значениями этого глагола. В зависимости от того, как соотносится значение производного слова со значением производящего (прямым или переносным), выделяют разные типы мотивации (прямая и образная).

Прямая мотивация:

Основная. Производное слово мотивировано производящим по смыслу и форме. Значение производящего полностью входит в значение производного (лесистый – богатый лесом).

Конденсированная. Конденсация на уровне лексики: вместо словосочетания употребляется одно слово, захватывающее значение второго (У него температура – имеется в виду не просто температура, а высокая т.). Конденсация на уровне словообразования (температурить, ославить, бесхарактерный ).

Гипонимическая (гипоним = вид, гипероним = род) – мотивация видовым названием предмета. При этом в составе производного слова гипонимы выражают отношение не к виду, а к роду (сапожник, госпитализировать, кашевар ).

Образная мотивация

Для производного слова мотивирующим является не прямое, а переносное значение производящего слова (обезьянничать).

Смысловые отношения между производной и производящей основой

*Классификация Ежи Куриловича:

Лексическая деривация – это такое соотношение между производной и производящей основой, при котором производное слово имеет совершенно новое и более сложное значение, чем производящее (могут быть одной или разной части речи):преподавать (действие) –преподаватель (лицо, осуществляющее это действие).

Синтаксическая деривация – это такое соотношение между производной и производящей основой, при котором производное слово имеет то же самое значение, что и производящее (усложнение семантики не происходит), меняется только часть речи (синтаксическая функция) производного слова:читать – чтение. Чаще это происходит при образовании существительных от глаголов и прилагательных. Только в прямом значении.

*Классификация Милоша Локулила:

Модификация : смысл производного претерпевает незначительные изменения по сравнению со смыслом производящего. Относятся к одной части речи. Это:

Наименование лиц жен. пола, образованные от наименований лиц муж. пола (писательница )

Названия детенышей, образованные от названий животных (волчонок )

Сущ. со значением собирательности (листва – лист, учительство – учитель )

Сущ. со значением единичности (снежинка – снег, жемчужина – жемчуг )

Слова с суф. субъективной оценки (дом – домик, домище, домишко, домина… )

Мутация : смысл производного претерпевает значительные изменения по сравнению со смыслом производящего (усложняется):школа – школьник, сухой – сухарь …

Транспозиция : смысл не меняется, меняется часть речи.

Лексическая деривация = модификация, мутация

Синтаксическая деривация = транспозиция

Множественная мотивация – это способность производного слова соотносится не с одним, а несколькими производящими.

Наречия с приставками со значением «очень»: сверхмодно – отсверхмодный ; отмодно

Некоторые приставочные глаголы с –СЯ: обрадоваться – отобрадовать ; отрадоваться

Некоторые приставочные сущ. со значением процесса: перерегистрация – отперерегистрировать; от регистрация

Некоторые приставочные сущ. со значением признака: неразборчивость – от неразборчивый; от разборчивость

Множественность мотивации может менять на морфемный состав слова: обесцветить – отцвет (обес-); отбесцветный (о-).

ПРЯМАЯ И КОСВЕННАЯ МОТИВАЦИЯ

По мнению Прошкина мотивацию можно классифицировать как - прямую и косвенную .

Прямая мотивация представляет собой побуждение к действию непосредственно трудом (его содержанием, процессом, значимостью). Косвенная мотивация основана на использовании внешних по отношению к трудовой деятельности средств (материальные поощрения, наказания и т.п.).

Климов считает, что «неуместно сводить индивидуальные особенности людей к какой-то одной разновидности причинных обстоятельств». Идея стандарта здесь неприменима. Методы самовоспитания, подходящие одному, неприемлемы для другого. Помыслы, идеалы, жизненные профессиональные планы одного человека отличаются от другого. В каждом конкретном случае необходима определенная диагностика, индивидуальные приемы работы и конкретно подобранная корректировка.

Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации.

Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Одним из таких средств является убеждение.

Эмоциональная прямая мотивация заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Её способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.

Волевая прямая мотивация о сновывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.

СПЕЦИФИКА ПРЯМОЙ МОТИВАЦИИ

Общий смысл прямой мотивации состоит в том, что в результате такого управленческого воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, т.е. появляется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной цели. Иными словами цель поставленная субъектом управления становится непосредственно личной целью объекта управления, причем к ее достижению у него появляется внутренняя мотивация.

Результатом успешного применения прямой мотивации является непосредственное принятие человеком деятельности как лично значимой. Мотивом в этом случае становится осознание ее предметной необходимости или ощущение привлекательности.

При этом Прошкин указывает, что для того, чтобы быть эффективной, в наибольшей степени из всех методов мотивации требует индивидуального подхода, так как степень развития всех каналов воздействия на человека в значительной степени определяются индивидуально-психологическими и психофизиологическими особенностями людей.

Прямая мотивация как средство управления обладает в целом неоспоримыми преимуществами.

· экономична,

· способствует высокому качеству труда,

· как правило, обеспечивает высокие долговременные психологические и социальные результаты,

· способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления,

· формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.

Прямая мотивация основана на удовлетворенности содержанием, процессом и смыслом, значимостью труда. По Р. Шпренгеру «это мотивация естественным порядком вещей».

Как отмечает Прошкин виду того, что оперативная прямая мотивация реализуется посредством разных психологических механизмов, каждый из них имеет свои собственные достоинства и недостатки.

· Рациональный механизм дает надежные результаты, обеспечивает большую включенность объекта управления в дела организации, вскрывает резервы его самоуправления, но взамен, как правило, требует много времени, усилий, свободы полемики, права выражения объектом управления несогласия, требует открытости отношений объекта и субъекта управления и в целом - демократического стиля руководства со стороны последнего.

· Механизм волевой мотивации, примененный изолированно, дает быстрый эффект, но это эффект подчинения, бездумного исполнения, он эксплуатирует и закрепляет исполнительность, воспроизводит ситуацию потребности в руководителе. Его осуществление предполагает явные преимущества субъекта управления над объектами управления, хотя бы только характерологического плана (воля, уверенность в себе, энергичность).

· Механизм эмоциональной мотивации наполняет деятельность эмоциональным смыслом, делает ее желанной, привлекательной, интересной, но, во-первых, требует от субъекта управления хорошего управления эмоциональной сферой (экспансивность, артистизм) и, во-вторых, может давать непродолжительный эффект. Иногда он действует только в присутствии источника.

При работе с прямой мотивацией следует учитывать и закон неопределенности отклика Жарикова

Знание этого закона необходимо в частности для понимания необходимости внимания на психологических свойствах объекта управления. Так в зависимости от скорости реакций, устойчивости к стрессам, мотивации, межличностных отношений и другими характеристиками исполнителю может быть предложен для выполнения тот или иной перечень обязанностей. Это имеет огромное значение в командной работе.

Не случайно Климов указывает, что если «руководитель хорошо знает своих подчиненных, если у него развита способность внутреннего диалога с людьми, то он меньше нуждается в частых и долгих совещаниях с ними. Если же он затрудняется представить их позицию, мнения, он может это компенсировать более частыми внешними диалогами».

Долговременная прямая мотивация является основным смыслообразующим элементом организационной культуры. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупностью идей, закладываемых в основу построения и функционирования организации.

К ним таким идеям относятся представления;

· об общественном предназначении организации (миссия),

· о средствах и способах, которыми организация должна осуществлять свое предназначение (общая и функциональные стратегии),

· о будущем организации (видение),

· о том, какой организация стремится стать (идеальный образ),

· о ведущих ценностях организации (декларация ценностей, кредо, этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы) и т.п.

Таким образом, долговременная прямая мотивация настраивает на достижение стратегических целей.

Следует отметить, что использование методов прямой мотивации, в основе которых лежит внутренняя мотивация, актуально в управлении, например, переговорными процессами.

ПРЯМАЯ И КОСВЕННАЯ МОТИВАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

С точки зрения мотивации Королевым выделено три основных метода управления персоналом:

1. экономические,

2. административно-правовые (директивные),

3. социально-психологические.

Они обусловлены стилем управленческой деятельности руководителя и отличаются способами и эффективностью воздействия на персонал.

По мнению Осокина и Носовой экономические методы, «носят косвенный характер воздействия на персонал. Эти способы основаны на экономическом механизме стимулировании и включают в себя оплату труда и премирование работников, а также штрафные санкции».

Административные методы - методы прямого воздействия на персонал и «основаны на властных отношениях, дисциплине, системе административно-правовых взысканий и принуждении. Эти методы носят директивный, обязательный характер... К числу административных методов относятся организационное проектирование, регламентирование, нормирование. Организационное воздействие на деятельность персонала основано на утвержденных внутренних нормативных документах, регламентирующих жизнедеятельность предприятия, фирмы. Суть методов организационного регламентирования заключена в определении и установлении обязательных для всех сотрудников норм и правил, которые содержат в себе порядок деятельности предприятия, организации. Включает положение, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, правила планирования и учета, организационную структуру и штатное расписание, правила внутреннего распорядка и пр...».

Методы распорядительного (директивного) воздействия направлены на выполнение установленных организационными методами требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров всей производственной системы прямого административного регулирования.

К распорядительным методам относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции и положения, определяющие нормирование труда, координацию и контроль исполнения, порядок и нормы ответственности».

Распорядительные (директивные) методы мотивации способствуют быстрому достижению высоких производственных результатов, однако при их длительном использовании происходит утрата способности индивида мыслить и действовать творчески и неординарно. Именно поэтому в организациях, где основной упор в управлении сделан на эти методы преобладают инертность и безынициативность, работа лишена творческого смысла, превращается в рутину.

При мотивировании распорядительными (директивными) методами отсутствует почва для поддержания внутренней мотивации персонала.

Социально-психологические методы мотивирования , могут быть отнесены к прямым. В организациях, ориентированных на управление человеческими ресурсами они приобретают основное значение.

По свидетельству Смолькова социально-психологические методы управления «способствуют созданию устойчивых коммуникаций, сплочению коллектива, предотвращению конфликтов и в конечном итоге повышению эффективности труда».

Объектами социально-психологических методов мотивации выступают люди и отдельные личности. «Они направлены как на межгрупповое взаимодействие людей в процессе их деятельности, так и на личность, конкретного человека. К социально-психологическим методам относятся: методы морального поощрения, социального и психологического планирования деятельности коллектива, воздействие с помощью убеждения и внушения, личного примера. Применение этих методов позволяет регулировать межличностные и межгрупповые отношения. Поддерживать и влиять на моральную атмосферу в коллективе».

Осокин и Носова предлагают «с достаточной долей условности по способу и масштабу воздействия выделить две основные группы социально-психологических методов

· методы социального характера, направленные на внешний мир человека,

· методы психологического характера, которые воздействуют на внутренний мир человека».

Согласно Королеву для авторитарного руководителя характерно тяготение к методам административного и правового характера, демократичный же руководитель чаще применяет в своей деятельности социально-психологические методы. Экономические методы используют оба типа руководителя, однако применяют их по-своему. Руководитель-автократ чаще применяет их в виде санкций за нарушение трудовой дисциплины, демократ - для стимулирования творческой и производственной мотивации сотрудников.

У любой деятельности человека, в том числе и трудовой, в основе лежит мотив. Задача каждого руководителя – так стимулировать подчинённых, чтобы у них было желание выполнять работу, развиваться в своей области и стремиться к наивысшим результатам. Поэтому в каждой фирме и компании обязательно существует своя система мотивации персонала, нацеленная на наиболее эффективное достижение цели организации.

Теории мотивации

Современные мотивационные схемы – это продукт синтеза нескольких теорий человеческого действия, предложенных в разное время психологами и социологами. А. Маслоу, например, считал, что вначале мы всегда удовлетворяем свои физиологические потребности, а уже затем – социальные (потребность в саморазвитии, в признании и т. п.). Причём необходимость в работе не на благо желудка приходит только в среднем возрасте, поэтому молодые специалисты больше заинтересованы в высокой зарплате, а профессионалы со стажем – в уважении коллег и начальства, престижности рабочего места.

Ф. Герцберг в своём исследовании обнаружил, что удовлетворённость и неудовлетворённость работой – это два параллельных состояния. Порой они случаются одновременно и имеют различные причины. Чтобы снять недовольство, руководитель должен улучшать условия труда. Чтобы мотивировать сотрудников, он обязан повышать «содержательность» работы, её значимость.

Теория «Х и У» Д. Макгрегора выделяет два полярных способа управления в организации. В первом случае администрация применяет метод материального стимулирования и системы наказаний (от штрафов до увольнений). При этом в человеке природой заложено стремление к самореализации, к достижению единой групповой цели, поэтому во втором случае предпочтение отдаётся развитию самоорганизации каждого специалиста, основанной на чувстве ответственности. Правильным, по мнению Макгрегора, является сочетание тех и других способов управления.

Пора что-то менять

Есть определённые признаки того, что существующие мотивационные схемы «не работают» и требуют корректировки:

• специалисты искажают или утаивают информацию, используют её в своих целях;
• начальника боятся, избегают;
• падает производительность труда;
• специалисты стремятся переложить свои обязанности друг на друга;
• большинство подчинённых постоянно пребывает в дурном настроении;
• происходят конфликты и открытые ссоры между коллегами;
• специалисты уходят из организации.

Наличие любого из этих признаков – повод для пересмотра мотивационной схемы.

Причины для недовольства

Неудовлетворённость сотрудников своим местом работы бывает вызвана следующими причинами:

• тотальный контроль со стороны руководства;
• постоянная критика, отсутствие положительных оценок;
• информационный голод;
• «чёрствость» непосредственного руководителя;
• работа «в пустоту», отчуждённость от результатов своего труда;
• текущие проблемы не решаются;
• неадекватная оценка способностей работника;
• несправедливая система оплаты труда.

Как достичь положительного результата?

В теории менеджмента подробно разработаны усреднённые параметры идеального с точки зрения рядового специалиста места работы. Существуют и рекомендации, как сделать организационную среду привлекательной для подчинённых.

Работа должна быть разнообразной в плане трудовых навыков, и при этом обязанности должны требовать проявления таланта. Руководителю стоит продумать рабочие операции таким образом, чтобы в течение дня специалист совмещал различные виды деятельности. Очень важно хвалить подчинённых, публично признавать, что в некоторых областях именно этот человек является экспертом.

Рабочие операции носят законченный характер, сотрудник должен видеть результат своей деятельности. Отрицательным примером является конвейер, где удовлетворённость трудом крайне низкая в том числе и потому, что люди не могут понять, какой вклад в «общее дело» привносят именно они. Чтобы придать обязанностям каждого подчинённого целостность, рекомендуется добавить в них подготовительные и завершающие операции (например, упаковку товара в коробки). Можно также поручить несколько операций одному человеку, при этом главное – не переусердствовать.

Удовлетворённость работой повышается пропорционально осознаваемой важности данного дела для организации или для общества в целом. Так, операторы «скорой помощи» больше довольны своей трудовой деятельностью, чем интервьюеры, опрашивающие респондентов о предполагаемом участии в выборах. При этом обязанности и квалификация у тех и других примерно одинакова. Чтобы важность выполняемой работы в глазах подчинённых повысилась, они должны чётко представлять, какое место занимает их деятельность в общем потоке рабочих операций, что конкретно зависит от скорости и качества их действий.

Руководителю необходимо делегировать каждому специалисту принятие решений в рамках его компетенции. Разумеется, перед этим работники должны быть осведомлены о целях своей деятельности, способах получения необходимой информации. На откуп подчинённым можно отдать выбор материалов, например, заказ канцтоваров или офисной мебели. Удовлетворённость специалиста растёт, когда он сам устанавливает последовательность действий в рабочей операции, сам планирует свой день. Так человек может оставить больше времени на действия, к которым у него «лежит душа».

Ещё один компонент идеального рабочего места – наличие обратной связи. Подчинённые должны знать, хорошо или плохо они потрудились. При этом не стоит только критиковать коллег. Хороший начальник обязательно найдёт положительное в деятельности каждого работника и похвалит его за это.

Прямая материальная мотивация

Остановимся на способах мотивации персонала. Прямая материальная мотивация есть не что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги – именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу. Эффективная система мотивации та, где найден баланс между интересами работодателя и подчинённого:

• с точки зрения работодателя, материальное вознаграждение должно соответствовать пользе, которую деятельность данного специалиста приносит организации;
• с точки зрения подчинённого, его заработной платы должно хватать на удовлетворение всех его потребностей, и ещё немного должно остаться.

Заработная плата бывает повременной и сдельной и включает две составляющие: оклад, т. е. неизменную часть, и премиальную (варьируемую) часть. Разнообразное сочетание этих составляющих даёт весь спектр способов оплаты труда, существующих на рынке на сегодняшний день.

Косвенная материальная мотивация

Сюда входит то, что у нас в стране называется «соцпакетом». Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты, предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по инициативе компании.

Обязательные выплаты:

• оплачиваемые больничные и отпуска;
• отчисления в пенсионный фонд;
• выплаты по обязательному медицинскому страхованию.

По своей воле организация может предоставлять специалистам:

• дополнительное медицинское страхование;
• медицинское обслуживание членам семьи или самому сотруднику после выхода на пенсию;
• страхование жизни;
• оплату повышения квалификации;
• доставку до места работы служебным транспортом;
• обеды за счёт компании;
• посещение фитнес-залов и т. д.

Наличие дополнительных материальных выгод значительно повышает мотивацию сотрудников на получение места в организации и сохранение за собой должности.

Нематериальная мотивация

К этой мотивационной схеме относятся все виды поощрения сотрудников, которые не могут быть выражены в однозначном денежном эквиваленте. Иногда для удовлетворённости работников нематериальная система мотивации персонала играет даже большую роль, чем материальная. К традиционным на территории нашей страны способам стимулирования относятся:

• продвижение по карьерной лестнице;
• изменение графика работы (гибкий график, возможность работать удалённо);
• право выбрать даты отпуска;
• личное парковочное место;
• первоочерёдное предоставление новой оргтехники;
• выдача благодарностей, грамот;
• размещение фотографии сотрудника на доске почёта;
• проведение праздничных мероприятий (корпоративов);
• подарки на праздники.

Очень редко в качестве поощрения встречается предоставление дополнительного отпуска; такая практика популярна на Западе.

Разумеется, нематериальное стимулирование нельзя применять бездумно и ко всем подряд. Перед тем, как поощрить сотрудника, руководитель должен проанализировать, какая мотивационная схема будет работать наиболее эффективно. Для кого-то лучшим вознаграждением будет единоразовая премия, для другого – устная благодарность начальника. Нематериальная мотивация будет хорошо работать только тогда, когда в организации нет проблем с денежным стимулированием сотрудников.

На первый взгляд может показаться, будто система мотивации персонала несёт организации сплошные расходы. На самом деле это далеко не так. Да, эта статья требует постоянных материальных отчислений, но при этом стоимость компании только повысится. Во-первых, вырастет производительность труда, а значит, увеличится прибыль. Во-вторых, снизится текучка кадров, сократятся расходы на поиск и обучение новых сотрудников. И, наконец, объединение личных целей подчинённых с целями самой организации поможет бизнесу выйти на новый уровень и достигнуть недоступных ранее высот успеха.