Personeli është një pjesë e rëndësishme e çdo organizate. Suksesi i një ndërmarrjeje mund të varet përfundimisht nga personeli, kualifikimet e tyre, qëndrimet personale, njohuritë dhe aftësitë. Në këtë drejtim, duket shumë e rëndësishme të zhvillohet një model i tillë për vlerësimin e personelit të organizatës, i cili mund të përdoret për fusha të ndryshme të menaxhimit të personelit: përzgjedhja dhe punësimi i personelit, certifikimi i tyre, promovimi, etj.

Sipas mendimit tonë, cilësitë profesionale, njohuritë dhe aftësitë e një specialisti mund të përcaktohen më plotësisht në bazë të një qasjeje të bazuar në kompetenca, d.m.th. bazuar në identifikimin e kompetencave të secilit punonjës individual dhe vlerësimin e nivelit të tyre.

Kompetenca si elementi kryesor i qasjes së bazuar në kompetenca është një koncept me shumë nivele dhe shumë aspekte.

Qasja kryesore për përcaktimin e kompetencave bazohet në lidhjen e këtij koncepti me një fushë specifike të veprimtarisë së subjektit dhe karakterizimin e kufijve të kësaj veprimtarie, d.m.th. e. kushtet për kryerjen e veprimtarive.

Sipas Yu.G. Kompetenca e tatuazhit është një pronë integrale e një personi, që karakterizon dëshirën dhe aftësinë e tij për të realizuar potencialin e tij për aktivitete të suksesshme në një zonë të caktuar. Ose, siç del nga përkufizimi i S. Whiddett dhe S. Halliford, kompetenca është një përshkrim i detyrave të punës. Dhe sipas R. Boyatzis, kompetenca është shuma e aftësive që zotëron një person i caktuar.

Shumica përkufizim i përgjithshëm kompetenca jepet nga A.V. Rastyannikov. Ai e konsideron kompetencën si "aftësinë e një subjekti për të vepruar në mënyrë adekuate, në përputhje me kushtet e situatës dhe në drejtim të arritjes së rezultateve të një vlere të caktuar".

Duke përmbledhur sa më sipër, vërejmë se kompetenca është e natyrës burimore, d.m.th. e. është një përbërës i një grupi kombinimesh të vetive të subjektit të veprimtarisë, nëpërmjet përdorimit të të cilave arrihet qëllimi i caktuar. Kompetenca, nga njëra anë, ka natyrë të kushtëzuar, d.m.th., tregon kushtet e funksionimit të subjektit të veprimtarisë, pasi është karakteristikë e ndërveprimit midis mjedisit dhe subjektit, dhe nga ana tjetër, është e një natyra rezultuese, d.m.th., është rezultat i manifestimit dhe përdorimit të burimeve nga subjekti i veprimtarisë, duke përcaktuar efektivitetin e këtij aktiviteti. Siç shihet nga analiza, kompetenca dhe kompetenca janë koncepte të ndërlidhura dhe të ndërvarura, por jo identike. Bazuar në këtë, ne do të përcaktojmë marrëdhëniet ndërmjet kategorive të kompetencës dhe kompetencave (Fig. 1).

Oriz.

Kompetenca është një sistem njohurish, aftësish dhe aftësish që, në kushte të caktuara funksionimi me parametra të dhënë, d.m.th. e. kufizimet e kompetencës (fushëveprimi i subjekteve të veprimtarisë) me nivelin e kërkuar të motivimit manifestohen si rezultat i kësaj veprimtarie, bazuar në një vlerësim të efektivitetit. që mund të karakterizohet nga lënda e veprimtarisë nëpërmjet vlerësimit të nivelit të kompetencës së tij. Kompetenca karakterizohet nga kongruenca, synimi, diskretiteti, besnikëria ndaj organizatës dhe është një nga mjetet kryesore të sistemit të menaxhimit të personelit.

Thelbi dhe ndryshimet midis koncepteve të kompetencës dhe kompetencës, të theksuara në procesin e analizës, do të bëjnë të mundur ndërtimin me kompetencë të ndërlidhjes së nënsistemeve të menaxhimit të personelit për të krijuar një të unifikuar. sistem efektiv menaxhimin e personelit.

Sipas autorit, koncepti i kompetencës duhet të konsiderohet në mënyrë gjithëpërfshirëse, duke kombinuar dy qasje në një të vetme subjektive dhe objektive, pasi kompetenca përfshin, së bashku me praninë e njohurive, aftësive, komponentë motivues, etikë, socialë dhe të sjelljes në lidhje me vendin e punës. Nëse njohuritë, aftësitë, aftësitë që përfshijnë veprim në analogji me një model, atëherë kompetenca presupozon përvojën e një veprimtarie të pavarur bazuar në njohuritë universale.

Kompetenca është një koncept i lidhur me kompetencën. Shumica e shkencëtarëve e kuptojnë kompetencën si një grup kompetencash. Nga këndvështrimi i autorit, kompetenca është një parametër rezultues i marrë si rezultat i ndërveprimit të dy elementeve: një grup kompetencash dhe një komponent motivues.

Ka shumë klasifikime të kompetencave të përshkruara në literaturë. Për aktivitete të ndryshme ka lloje te ndryshme kompetencat (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya, etj.). Megjithatë, I.A. Zimnyaya në artikullin "Kompetenca sociale dhe profesionale si një rezultat holistik" Arsimi profesional(modeli i idealizuar" thekson se asnjë nga klasifikimet nuk mund të jetë i përsosur.

Më shpesh, dallohen profesionale (e orientuar drejt profesionit) dhe e përgjithshme (kyç, bazë, universal, mbiprofesional, etj.). Kjo qasje reflektohet në standardet arsimore arsimin e lartë në Rusi. Në Standardin e ri Federal të Arsimit Shtetëror për Arsimin e Lartë, kompetencat ndahen në tre grupe: të përgjithshme kulturore, profesionale, profesionale të përgjithshme.

Sipas autorit, klasifikimi i mësipërm është tipik për mjedisin arsimor. Kur kalon nga një mjedis arsimor në një mjedis prodhimi, një individ ndeshet me një mjedis specifik kompetent. Ne e konsiderojmë të përshtatshme klasifikimin e kompetencave të zakonshme në mjedisin e prodhimit. Kështu, në mjedisin e prodhimit ka kompetencat bazë, kompetencat specifike, kompetencat e menaxhimit.

Kompetencat bazë janë një grup njohurish, aftësish dhe aftësish të nevojshme për të kryer funksione të thjeshta të punës. Marrja e aftësive të tilla konfirmohet me dokumente zyrtare (diplomë, certifikatë, certifikatë, etj.) që punëdhënësit kërkojnë gjatë punësimit. Aftësitë bazë janë të lidhura ngushtë me karakteristikat mendore dhe aftësitë sociale. Ato ju ndihmojnë të arrini sukses në karrierën tuaj.

Kompetenca specifike - një grup i nevojshëm për zbatim veprimtari profesionale. Kompetencat specifike përfshijnë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e një punonjësi, për shembull, njohuritë gjuhë të huaja, aftësi kompjuterike dhe aftësi të tjera të fituara.

Kompetencat menaxheriale janë një grup njohurish, aftësish dhe aftësish të nevojshme për të zbatuar rritjen profesionale dhe karrierën e dikujt. Cilësitë personale mund të klasifikohen gjithashtu si kompetenca menaxheriale.

Në këtë kontekst Vëmendje e veçantë meriton kompetencat e menaxhimit si një grup cilësish të nevojshme për rritjen e karrierës. Shpesh, universitetet nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur zhvillimit të synuar të këtij grupi kompetencash midis studentëve.

Menaxhimi është procesi i zhvillimit, miratimit dhe zbatimit vendimet e menaxhmentit dhe ka për qëllim optimizimin e aktiviteteve të njerëzve nëpërmjet ndikimeve ekonomike, administrative, psikologjike dhe pedagogjike mbi nevojat, orientimet e vlerave, qëndrimet e individit, grupit, ekipit dhe, në fund të fundit, rritja e efektivitetit të aktiviteteve profesionale.

Kompetenca menaxheriale po bëhet shumë e rëndësishme, dhe formimi kompetencat e menaxhimitështë një nga detyrat e edukimit profesional, që zbatohet gjatë zhvillimit të programeve të ndryshme arsimore.

Kompetenca menaxheriale lejon një specialist të ri të përqendrojë periodikisht arritjet e tij në karrierë në perceptimin e tij, dhe më pas të llogarisë saktë dhe në kohë të bëjë një përparim në karrierë që e çon atë në nivelin e pritur në karrierën e tij. Kjo e bën atë të suksesshëm në karrierën e tij në krahasim me ata që kanë një nivel më të ulët të kompetencës menaxheriale. Kombinimi i kompetencave të menaxhimit të një personi përcakton atë rrugën e mëtejshme zhvillim, duke përfshirë një skenar specifik karriere.

Modeli i kompetencave menaxheriale përfshin një sërë kompetencash, si: komunikimi; aftësia për të perceptuar dhe përpunuar informacionin; niveli i lartë i lëvizshmërisë dhe përshtatjes; organizimi; besim; qëllimshmëria; rezistencë ndaj stresit; aftësi për të punuar në grup, aftësi për të deleguar autoritet, kreativitet.

Në shkencën moderne ekonomike ekziston një problem i vlerësimit të kompetencës së personelit.

Metodat ekzistuese kërkojnë punë intensive. Gjatë studimit, autori u përpoq të zhvillonte një mjet universal metodologjik që synon vlerësimin e kompetencave menaxheriale. Kjo teknikë bazohet në metodën e vlerësimit. Rëndësia e kompetencave vlerësohet nga ekspertët. Vlerat përfundimtare të vlerësimit përcaktohen duke përmbledhur produktin e vlerave të kriterit dhe vlerësimin e tij ekspert.

Vlerësimi i kompetencave të menaxhimit kryhet jo vetëm nga punonjësi, por edhe nga punëdhënësi (mbikëqyrësi i menjëhershëm). Më pas, ndërtohet një profil i korrespondencës midis mendimeve të punonjësit dhe punëdhënësit. Metodologjia e zhvilluar u testua në ndërmarrjet kryesore në Biysk. Më shumë se 60 persona - punonjës të ndërmarrjes - morën pjesë në studim.

Rezultatet e studimit janë paraqitur në tabelën 2

Tabela 1 - Rezultatet e studimit "X" punonjës

Grafiku tregon profilin e kompetencës së punonjësit (në veçanti, kompetencat menaxheriale) dhe bazuar në këtë, përcaktohet një kandidat për rritje të karrierës.

Sipas studimit, mund të konkludojmë se kompetencat më të rëndësishme janë si niveli i lartë i lëvizshmërisë dhe përshtatjes; rezistencë ndaj stresit; aftësi për të punuar në grup, aftësi për të deleguar autoritet, kreativitet.

Një universitet modern ka mundësinë të krijojë kushte për formimin e një sistemi për zhvillimin e kompetencës universale midis studentëve tashmë në procesin e të mësuarit, duke filluar nga viti i parë.

Letërsia

1. Demin V.A. Kompetenca profesionale specialist: koncepti dhe llojet // Monitorimi i procesit arsimor. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Zhvillimi refleksiv i kompetencës në krijimtarinë moderne. M.: PERSE, 2002. 320 f.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. Qasja e bazuar në kompetenca ndaj arsimit: teka apo domosdoshmëri? // Standardet dhe monitorimi në arsim. Nr 2. F. 58-62.
4. Raven J. Kompetenca në shoqëri moderne: identifikimi, zhvillimi dhe zbatimi. Per. nga anglishtja M.: Cogito-Center, 2002. 396 f.
5. Labunsky L.V. Roli i ekuilibrit të interesave dhe përgjegjësive në zhvillimin e kompetencave të personelit // Menaxhimi i personelit. Nr 4. F. 40-41.

Ka një ankesë të gjerë në shoqërinë tonë për cilësinë e dobët të qeverisjes. Organizatat e biznesit nuk bëjnë përjashtim. Shpesh dëgjoj drejtues të lartë të ankohen për*:

• shmangia e përgjegjësisë;
• mbizotërimi i formales mbi të dobishmen;
• pozicioni pasiv i menaxherëve;
• boshllëqet ndërmjet vendimeve dhe zbatimit;
• ndarje të mbyllura;
• dyfishim i funksioneve, boshllëqe në përgjegjësi;
• kërkimi i atyre që duhet fajësuar në vend të zgjidhjes së problemeve.

Konsulentët ofrojnë menaxhim të rregullt si zgjidhje. Por shpesh një qëndrim formal ndaj procesit të zbatimit krijon vetëm një grumbull letrash në raftin e menaxherit. Në ndryshim aktivitetet e menaxhimit Organizimi i procesit të trajnimit për menaxherët luan një rol të rëndësishëm. Fjalia e fundit tingëllon shumë e thatë dhe nuk zbulon të gjithë thelbin e fenomenit të përmendur. Le t'i japim plotësi dhe praktike. Ose mund të shikoni infografikën

Karakteristikat e zhvillimit të kompetencave të menaxhimit

Puna e një menaxheri është thelbësisht e ndryshme nga profesionet e inxhinierisë, ku shumë është e kodifikuar, ka formula të qarta, rregullohet me manuale dhe aftësia mund të transferohet përmes trajnimeve formale. Sipas G. Mintzberg, “Që kur Frederick Taylor (1916) shpalli “ Metoda shkencore» “më të mirët”, ne po kërkojmë këtë “Grail të Shenjtë” të menaxhimit në shkencë dhe profesionalizëm. Sot këto kërkime vazhdojnë në formulat e thjeshta të letërsisë popullore, në formën e “ Planifikim strategjik", "vlerat për aksionerët", etj. Por herë pas here, përgjigjet e lehta nuk mungojnë, duke krijuar iluzionin e përparimit, ndërkohë që problemet reale përkeqësohen. ""Menaxhimi efektiv ndodh aty ku takohen arti, zanati dhe shkenca." Kjo është arsyeja pse është gjithmonë e lehtë të kuptohet nëse një mësues i menaxhimit është një teoricien apo një praktikant. Kompetenca e një menaxheri fitohet vetëm në procesin e veprimtarisë praktike, ku:

• Urgjenca e lartë dhe pa kohë për të analizuar thellësisht situatën;
• një element i madh pasigurie;
• vartësit nuk janë elementë pasivë, por njerëz që përshtaten me çdo situatë të re;
• ndjeshmëri e lartë situative dhe nevoja për të marrë vendime intuitive.

Zhvillimi i kompetencave të menaxhimit është i ndërlikuar nga fakti se ai ndikon në marrëdhëniet midis njerëzve. Duke krijuar marrëdhënie me disa punonjës, nuk mund t'i menaxhoni të tjerët në të njëjtën mënyrë - do t'ju duhet të shpenzoni kohë për të krijuar marrëdhënie besimi, për të zhvilluar një gjuhë të përbashkët komunikimi, për të koordinuar rolet, etj. Rezulton se Kompetenca menaxheriale nuk është aq shumë aftësi e një menaxheri, por e ekipit dhe e organizatës në tërësi. Dhe nëse organizata ka një cilësi të lartë të menaxhimit, largimi i njërit prej menaxherëve nuk çon në një përkeqësim të konsiderueshëm të menaxhimit të organizatës, në ndryshim nga shkarkimi i një punonjësi që është kyç në disa fusha funksionale.

Qasjet klasike për trajnimin e menaxherëve janë ndërtuar mbi formimin e menaxherëve të izoluar nga vendi i punës. Edukimi MBA dhe institucionet tradicionale të korporatave nuk ndihmojnë në ndërtimin e urave midis teorisë dhe praktikës përmes transferimit të njohurive dhe analizës së rasteve.

Të mbetur vetëm me këtë detyrë, menaxherët që kthehen nga shkollat ​​e biznesit përballen me vështirësitë kryesore të mëposhtme:

• Shumica e njohurive të fituara humbasin "gjatë rrugës", sepse vëllimi i transmetuar thjesht nuk është në gjendje të përshtatet "brenda menaxherit", dhe mungesa e përvojës në përdorimin e tyre perceptohet nga pavetëdija si informacion i parëndësishëm;
• kolegët dhe kultura organizative përgjithësisht u rezistojnë qasjeve të reja të menaxhimit me vlera që bien ndesh me traditat e vendosura të kompanisë;
• Rrjedha e punës operacionale dhe urgjenca e vazhdueshme nuk lënë hapësirë ​​për eksperimente me metoda të reja dhe nuk lënë kohë për të analizuar përvojën e menaxhimit.

Çdo gjë e zgjuar është e thjeshtë

Nëse jeni dakord me atë që është shkruar më lart, atëherë sugjeron vetë një zgjidhje të thjeshtë - të zhvilloni kompetencat e menaxhimit në procesin e veprimtarisë praktike së bashku me kolegët. Pas thjeshtësisë së tij fshihen veçoritë e secilës prej organizatave, gjë që nuk na lejon të japim këshilla të sakta në mungesë se si ta bëjmë këtë. Bazuar në hulumtimin se kompetencat e menaxhimit fitohen në tre raporte (10% njohuri, 20% analizë, 70% praktikë), unë identifikoj karakteristikat e mëposhtme për veten time, në të cilat mbështetem kur kërkoj zgjidhje për një organizatë specifike:

• pjesëmarrja e punonjësve vetëm për interes personal;
• gërshetimi i njohurive në praktikë, duke e kthyer atë në aftësi bashkëpunuese;
• infuzion i dozuar i njohurive: aftësia për ta "tretur" atë;
• ndihmë në punë dhe jo shpërqendrim prej saj;
• qëndrueshmëria e procesit mësimor;
• zhvillimi i aftësive të organizatës, jo të menaxherit individual;
• krijimi i kushteve për pasqyrimin e përvojës.

Në përgjithësi kjo përfaqëson procesi i radhës: për të zgjidhur probleme specifike të rëndësishme të menaxhimit, menaxherët marrin njohuri të reja. Ata analizojnë proceset e vazhdueshme, jo vetëm në bazë të përvojës dhe marrëdhënieve të krijuara në kompani, por duke marrë parasysh mundësitë dhe kërcënimet që janë hapur tani. Njohuritë e fituara janë thurur në punën e menaxherëve. Aktivitetet dhe rezultatet janë analizuar.

Si rezultat i fituar përvoja nuk bëhet pronë e menaxherit individual, por avantazh konkurrues kompanitë.
Kohë e humbur

Tradicionalisht, një organizatë përdor metoda të menaxhimit që synojnë tejkalimin e vështirësive dhe gjetjen e zgjidhjeve. Me kalimin e kohës, një grup i caktuar i krijuar metoda të dobishme i cili e bëri kompaninë të suksesshme. Në prapaskenë, rishikimi i tyre, nga njëra anë, perceptohet si dyshim në profesionalizmin e menaxhimit, nga ana tjetër, "gjërat duhen bërë dhe nuk ka kohë për t'u shpërqendruar nga marrëzitë". Por mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm po ndryshon, dhe pa analizuar zakonet ekzistuese të menaxhimit, suksesi nuk do të shihet. Dhe madje edhe vullneti i menaxhmentit për të filluar " jete e re nga e hëna" mund të rezultojë të jetë e përkohshme dhe të mposhtet nga aktivitetet operative. Për këtë qëllim, Heifetz dhe Linsky, në udhëzuesin e tyre të mbijetesës për liderët, këshillojnë gjetjen e një mbështetjeje të besueshme për lëvizjen, e cila mund të jetë miqësia me njerëzit që do të mbështesin liderin në situatat dhe konfliktet më të diskutueshme (në rastin e stil autoritar Preferohet të kërkoni mbështetje menaxheriale jashtë organizatës).

A është gjithmonë e nevojshme të zhvillohen kompetencat e menaxhimit të një organizate? Unë nuk kam një përgjigje të qartë pozitive për këtë pyetje. Për shembull, duke u ankuar për stafin, më drejtoi drejtuesi i një kompanie shërbimi që vepronte si kontraktor i monopolistit shtetëror. Ne punuam së bashku për dy javë për të gjetur një zgjidhje. Dhe rastësisht, informacioni i fshehur u zbulua - modeli i biznesit të kompanisë është ndërtuar mbi lidhjet midis dy menaxherëve, të cilët, në fakt, janë punonjës kryesorë, dhe treguesit e performancës së organizatës varen 90 për qind nga aftësitë e tyre. Kompetencat e punonjësve të tjerë korrespondojnë nivel i ulët e tyre pagat. Përmirësimi i aftësive menaxheriale në këtë rast nuk është vetëm i paefektshëm, sepse rëndësia e tyre në suksesin e përgjithshëm nuk ia vlen të rregullohet, por gjithashtu do të shkaktojë rezistencë serioze ndaj organizatës, sepse nuk ka dobi praktike.

Në seminaret për çështjen në shqyrtim, unë u ofroj studentëve një fletë pune për një vlerësim të shpejtë të nevojës së organizatës për njohuri dhe përvojë menaxheriale**.

Përtej qëllimit të këtij artikulli janë sa vijon: pyetje të rëndësishme, si kushte për kryerjen klasa efektive, qasjet ndaj angazhimit të punonjësve, mënyrat për të përcaktuar aftësinë e të mësuarit, metodat ekzistuese zhvillimi i kompetencave menaxheriale etj., për të cilat do të flasim herën tjetër.

————————————————

* ju mund të shënoni ato fenomene që janë të natyrshme në kompaninë tuaj
** fletë pune për vlerësimin e shprehur të nevojës së organizatës për njohuri dhe përvojë të re

• Cilat hapa të parë duhet të ndërmerren për të fituar njohuri dhe përvojë të re? Vendosni afate.
• Cilat janë pengesat e mundshme për përfundimin e këtyre hapave?
• Me kë duhet të diskutoj zbatimin e hapave?

Si të zhvillohen kompetencat e punonjësve me shembuj është shkruar në shënimin "".

Cilat janë strategjitë për zhvillimin e kompetencave, cilat janë avantazhet dhe kufizimet e secilës prej tyre, si të përmirësohen sa më shumë aftësitë e personelit në mënyra efektive, tha faqja për portalinJulia Sinitsyna, Drejtori i Konsulencës, Talent Q.

Cilat janë kompetencat?

Në vitin 1973, David K. McClelland botoi një artikull duke argumentuar se testimi tradicional i aftësive dhe njohurive dhe kredencialet arsimore nuk parashikonin sukses në punë dhe jetë. Ai bëri thirrje për kërkimin e "kompetencave" në vetitë, motivimin dhe sjelljen e një personi, të cilat do të përcaktonin cilësitë themelore të një individi që paracaktojnë sjelljen efektive njerëzore në punë. Të gjithë i njohin situatat kur një profesionist i shkëlqyer dhe ekspert i njohur vihet në krye të kolegëve, por ai nuk mund të përballojë detyrat e reja. Ky është pikërisht rasti kur, pavarësisht se ka njohuri profesionale dhe aftësitë që personi nuk i ka modelet e menaxhimit sjellje (kompetenca).

Në librin e tij Menaxheri kompetent (1982), Richard Boyatzis e përkufizoi kompetencën si: "një karakteristikë themelore e një personi që mund të motivohet,

tipare të personalitetit, aftësi, aspekt i vetë-imazhit, roli social apo njohuri..." Me fjalë të tjera, kompetenca është rezultat i ndërveprimit të cilësive të tilla të punonjësve si:

aftësitë

Karakteristikat e personalitetit

Njohuritë dhe aftësitë

Motivimi

Ne mund të ofrojmë një model universal që përmban kompetenca që lidhen me tre fusha:

Menaxhimi i marrëdhënieve - pasqyron mënyrën se si një person ndërvepron me të tjerët.

Menaxhimi i detyrave - pasqyron qasjen e një personi për organizimin e aktiviteteve dhe zgjidhjen e problemeve të biznesit.

Vetë-menaxhimi pasqyron karakteristikat e sferave emocionale-vullnetare dhe motivuese.

Zhvillimi i kompetencave dhe strategjive për zhvillimin e tyre

Çdo person është individual. Sidoqoftë, ekziston një ngjashmëri e caktuar në faktin se nuk është e lehtë për secilin prej nesh të kuptojë dhe të pajtohet me nevojën për ndryshime në sjelljen e zakonshme - "imazhi ynë për veten" mbështetet dhe forcohet nga idetë e zakonshme.

Kompania mund të ofrojë informacion metodologjik mjaft të vlefshëm për zhvillimin e kompetencës. Sidoqoftë, është e rëndësishme të kuptohet se është punonjësi ai që mban përgjegjësinë e plotë për zhvillimin e tij.

Kur do të zhvilloni një nga kompetencat (ose ndonjë pjesë përbërëse të saj), është para së gjithash e rëndësishme të vlerësoni se sa akute e ndjen punonjësi mungesën e zhvillimit të kësaj kompetence për punë efektive ose zhvillim të karrierës.

Fakti është se motivimi është "motori i kompetencës", pa të cilin është e pamundur të "shkosh" kudo. Motivimi praktikisht nuk është zhvilluar. Mënyra më e lehtë është përvetësimi dhe zotërimi i njohurive dhe aftësive të reja. Gjithashtu zhvillohen karakteristikat dhe aftësitë personale, por në një masë më të vogël.

Si rregull, procesi i zhvillimit të kompetencës zgjat 2 vjet përdorim aktiv në punë, por ju mund të zhvilloni komponentë individualë, veçanërisht ato që lidhen me njohuritë dhe aftësitë (për shembull, një algoritëm për përcaktimin e qëllimeve), në një periudhë më të shkurtër.

Zhvillimi i kompetencës nga një nivel minimal në nivelin e kërkuar, aq më pak për ta sjellë atë në automatikitet, është një detyrë shumë e vështirë. Ekzistojnë disa strategji për zhvillimin e kompetencave, secila prej të cilave ka avantazhet dhe kufizimet e veta:

Strategjitë e zhvillimit të kompetencave

1. Zhvillimi dobësitë

Veçoritë:

Përmirësimi i kompetencave më pak të zhvilluara për t'i "tërhequr ato" në nivelin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale bën të mundur uljen e gjasave të gabimeve kritike në punë.

Kufizimet:

Nuk zbatohet për kompetencat që janë të vështira për t'u zhvilluar, në të cilat rolin mbizotërues e luan një komponent i tillë si "Motivimi".

2. Kompensimi për dobësitë nëpërmjet përdorim aktiv të fortë

Veçoritë:

Kompetencat e zhvilluara në nivel të lartë përdoren për të kompensuar mungesën e zhvillimit të kompetencave të tjera.

Kufizimet:

Tendenca për t'iu përmbajtur një stili të njohur sjelljeje kufizon aftësinë për t'u përshtatur me kushtet në ndryshim.

Mbizotërimi i manifestimeve të sjelljes të çdo kompetence mbart rreziqe (përshkruar në detaje në Shtojcën nr. 1 “Rreziqet tipike të përqendrimit të tepruar në zhvillimin e kompetencës” dhe Shtojcën nr. 2 “Destruktorët e karrierës”).

3. Një qasje komplekse për zhvillimin e kompetencave

Veçoritë:

Kombinimi i veprimeve për të "tërhequr" dobësitë dhe kompensimin e tyre me kompetencat më të zhvilluara ju lejon të arrini rezultatet më të mira për shkak të ekuilibrit në përmirësimin e të gjitha kompetencave.

Kështu, një strategji gjithëpërfshirëse është më efektive, pasi ju lejon jo vetëm të mbështeteni në pikat tuaja të forta, por edhe të punoni në kompetencat më pak të zhvilluara, duke arritur ekuilibrin dhe harmoninë në zhvillim, si dhe efikasitetin në sjellje.

Parimet e PARË të Zhvillimit

Në mënyrë që procesi i zhvillimit të kompetencave të jetë efektiv, është e nevojshme t'i përmbahemi parimit zhvillim të vazhdueshëm E PARË:

Përqendrohuni në prioritetet(përqendrohuni në prioritetet) - përcaktoni qëllimet e zhvillimit sa më saktë që të jetë e mundur, zgjidhni një fushë specifike për përmirësim;

Zbatoni diçka çdo ditë(praktikoni rregullisht) - kryeni rregullisht veprime që nxisin zhvillimin, duke aplikuar njohuri dhe aftësi të reja në praktikë, duke zgjidhur probleme më komplekse që shkojnë përtej "zonës së rehatisë";

Pasqyrimnëçfarëndodh(vlerësoni përparimin) - monitoroni vazhdimisht ndryshimet që ndodhin në sjelljen tuaj, analizoni veprimet tuaja dhe rezultatet e arritura, arsyet e sukseseve dhe dështimeve;

Kërkoni komente dhe mbështetje(kërkoni mbështetje dhe reagime) - përdorni reagime dhe mbështetje për të mësuar nga ekspertë, kolegë me përvojë, dëgjoni mendimet dhe rekomandimet e tyre;

Transferimitë mësuaritnëtjetërhapat(vendosni vetes qëllime të reja) - përmirësoni vazhdimisht, vendosni vazhdimisht qëllime të reja zhvillimi për veten tuaj, mos u ndalni këtu.

Metodat e zhvillimit të kompetencave

Kompetencat mund të zhvillohen duke përdorur disa metoda. Në mënyrë që përmirësimi i kompetencave të ndodhë në mënyrë më efektive, është e nevojshme të përdoren metoda të zhvillimit nga tre kategori kryesore, secila prej të cilave përfshin mënyrën e vet të zotërimit të modeleve të sjelljes së suksesshme, karakterizohet nga avantazhet e veta, si dhe disa kufizime. :

1. Trego (studimin e teorisë) - identifikimin e modeleve të sjelljes së suksesshme në proces vete studim material teorik(literaturë biznesi, kurse video, kërkimi i materialeve në internet, etj.), si dhe gjatë pjesëmarrjes në tematikë programet arsimore(trajnime, seminare, kurse, marrja e arsimit të dytë të lartë në një specialitet tjetër, diploma MBA dhe programe të tjera arsimore).

2. Trego (duke mësuar nga përvoja e të tjerëve) - identifikimi i modeleve të sjelljes së suksesshme duke vëzhguar njerëzit në situata pune që kanë nivel të lartë zhvillimi i këtyre kompetencave, duke diskutuar me ta mënyrat dhe teknikat që i lejojnë ata të arrijnë rezultate të larta; si dhe përmirësimin e kompetencave me përfshirjen e një trajneri, mentori dhe marrjen e reagimeve nga njerëz me përvojë.

3. Do (zbatimi në praktikë) - zotërimi i modeleve të sjelljes së suksesshme përmes aplikimit të rregullt të njohurive të fituara teorike në aktivitete reale, si gjatë kryerjes së detyrave që janë pjesë e përgjegjësive të drejtpërdrejta të punonjësit, ashtu edhe gjatë kryerjes së detyrave dhe projekteve të veçanta që janë shtesë për përgjegjësitë kryesore ose jo të lidhura me veprimtaritë profesionale.

Përparësitë dhe kufizimet e përdorimit metoda të ndryshme zhvillimin

1. Trego (teoria e të mësuarit)

1.1. Vetë-edukimi

(literaturë biznesi, kurse video, internet, etj.)

Përparësitë:

Ofron një mundësi për të marrë njohuritë teorike të nevojshme për zhvillim në një kohë të përshtatshme

Ju lejon të kuptoni thellësisht dhe të punoni përmes materialit teorik të nevojshëm për zhvillim.

Rregullsia e aktiviteteve të vetë-edukimit është një provë e motivimit personal

Kufizimet:

Nuk ka gjithmonë kohë të mjaftueshme për të studiuar në mënyrë të pavarur materialin teorik.

Është e vështirë të vlerësohet urgjenca e vetë-zhvillimit për shkak të mungesës së reagimeve nga njerëzit e tjerë.

Nuk është gjithmonë e qartë se si mund të zbatohet kjo apo ajo teknikë apo qasje në jetën reale.

1.2. Pjesëmarrja në trajnime, seminare dhe programe të tjera arsimore

Përparësitë:

Ju lejon të fitoni njohuri dhe aftësi bazë për një temë me interes.

Ofron mundësinë për t'u konsultuar me trajnerë mësues të cilët janë ekspertë në këtë fushë.

Ndihmon për të organizuar njohuritë dhe aftësitë që tashmë i zotëroni.

Kufizimet:

Gjatë trajnimit përdoren detyra që simulojnë situata specifike të punës, por nuk pasqyrojnë kompleksitetin e problemeve reale.

Gjatë trajnimit, aftësitë e reja nuk konsolidohen plotësisht, ato duhet të praktikohen në aktivitete reale praktike.

2.1. Vëzhgimi i veprimeve të të tjerëve

Përparësitë:

Mundësia për të marrë informacion rreth teknikave praktike specifike që janë efektive në situata reale biznesi (përfshirë në kompaninë tuaj).

Aftësia për të zotëruar modelet e sjelljes së suksesshme duke vëzhguar sjelljen e njerëzve me një nivel të lartë të zhvillimit të kompetencave, pavarësisht nëse ata janë punonjës të kompanisë.

Ju lejon të konsultoheni me kolegë me përvojë, të kërkoni mendimet e tyre dhe rekomandimet specifike rreth mënyrat më të mira duke bërë punën.

Kufizimet:

Nuk është gjithmonë e mundur të gjesh njerëz në mjedisin tënd që janë standardi në fushën në të cilën je i fokusuar të zhvillohesh.

Kolegët më me përvojë ose modele të tjera ideale të sjelljes mund të arrijnë sukses duke përdorur metoda që nuk janë të përshtatshme për ju personalisht dhe ju nuk do të jeni në gjendje t'i zbatoni ato.

Interpretuesit me përvojë nuk janë gjithmonë në gjendje të flasin në detaje për metodat dhe teknikat që përdorin për të arritur sukses, ose të shpjegojnë skemën e veprimeve.

2. Trego (duke mësuar nga përvoja e të tjerëve)

2.2. Marrja e reagimeve, zhvillimi me përfshirjen e një mentori, zhvillimi i stërvitjes me përfshirjen e një mentori, trajneri

Përparësitë:

Ju lejon të zbuloni mendimet e njerëzve me të cilët ndërveproni më shpesh në aktivitetet tuaja profesionale për sjelljen tuaj (kolegë, vartës, shef).

Mundësia për të diskutuar dhe, së bashku me një mentor ose trajner me përvojë, për të zhvilluar plane veprimi që korrespondojnë me specifikat e aktivitetit tuaj.

Supozon qasje individuale, ofron mundësinë për rregullime më të synuara të kompetencave tuaja.

Kufizimet:

Reagimet e marra nga kolegët mund të mos jenë gjithmonë objektive.

Gatishmëria juaj e brendshme për të dëgjuar vlerësime kritike është e nevojshme.

Mund të jetë e vështirë të gjesh punonjës brenda kompanisë që do t'ju ndihmojnë të zhvilloni në mënyrë sistematike dhe të rregullt,
ofrojnë mentorim.

3. Bëj (Zbatim praktik)

3.1. Zhvillimi në vendin e punës

Përparësitë:

Ofron një mundësi për të konsoliduar njohuritë dhe aftësitë që keni fituar përmes studimit të pavarur të literaturës, përfundimit të trajnimeve dhe programeve arsimore, vëzhgimit të sjelljes së njerëzve të tjerë, etj.

Ju lejon të praktikoni rregullisht aftësitë dhe stilet e nevojshme të sjelljes në situata të njohura pune.

Ofron përfshirje të lartë në zhvillim, sepse Mund të vëreni një rritje të rezultateve të punës kur aplikoni njohuri dhe aftësi të reja.

Kufizimet:

Nuk do të jetë mjaft efektiv pa përgatitje paraprake teorike.

Efektive kur përdoret në kombinim me metoda të tjera të zhvillimit individual.

Përdorimi i aftësive të zhvilluara dhe praktikuara në mënyrë të pamjaftueshme në situata reale të punës mund të çojë në gabime dhe të zvogëlojë përkohësisht efikasitetin.

Rryma juaj përgjegjësitë e punës dhe detyrat mund të mos ju lejojnë gjithmonë të praktikoni njohuri dhe aftësi të reja në praktikë.

3.2 Detyra/projekte të veçanta

Përparësitë:

Ofron një mundësi për të praktikuar aftësitë dhe sjelljen e nevojshme kur nuk ka kushte të përshtatshme për këtë në aktivitetin tuaj profesional.

Ju lejon të praktikoni aftësitë dhe sjelljen e nevojshme në situata atipike.

Kufizimet:

Një projekt i tillë duhet të jetë i nevojshëm dhe të dobishme për organizatën ose për ju personalisht.

Detyrat dhe projektet e veçanta nuk ju lejojnë të praktikoni rregullisht aftësitë, sepse... shfaqen herë pas here.

Organizatat e biznesit nuk bëjnë përjashtim. Shpesh dëgjoj drejtues të lartë të ankohen për*:

• shmangia e përgjegjësisë;
• mbizotërimi i formales mbi të dobishmen;
• pozicioni pasiv i menaxherëve;
• boshllëqet ndërmjet vendimeve dhe zbatimit;
• ndarje të mbyllura;
• dyfishim i funksioneve, boshllëqe në përgjegjësi;
• kërkimi i atyre që duhet fajësuar në vend të zgjidhjes së problemeve.

Konsulentët ofrojnë menaxhim të rregullt si zgjidhje. Por shpesh një qëndrim formal ndaj procesit të zbatimit krijon vetëm një grumbull letrash në raftin e menaxherit. Luan një rol të rëndësishëm në ndryshimin e aktiviteteve të menaxhimit. Fjalia e fundit tingëllon shumë e thatë dhe nuk zbulon të gjithë thelbin e fenomenit të përmendur. Le t'i japim plotësi dhe praktike.

Karakteristikat e zhvillimit të kompetencave të menaxhimit nga këndvështrimi i menaxherëve të trajnimit

Puna e një menaxheri është thelbësisht e ndryshme nga profesionet e inxhinierisë, ku shumë është e kodifikuar, ka formula të qarta, rregullohet me manuale dhe aftësia mund të transferohet përmes trajnimeve formale të menaxhimit. Sipas G. Mintzberg, “Që kur Frederick Taylor (1916) e shpalli “metodën e tij shkencore” si “më të mirën”, ne kemi kërkuar këtë “Grail të Shenjtë” të menaxhimit në shkencë dhe profesionalizëm. Sot ky kërkim vazhdon në formula të thjeshta të letërsisë popullore, në formën e “planifikimit strategjik”, “vlerës së aksionerëve” etj. Por herë pas here, përgjigjet e lehta nuk mungojnë, duke krijuar iluzionin e përparimit, ndërkohë që problemet reale përkeqësohen. ""Menaxhimi efektiv ndodh aty ku takohen arti, zanati dhe shkenca." Kjo është arsyeja pse është gjithmonë e lehtë të kuptohet nëse një mësues i menaxhimit është një teoricien apo një praktikant. Kompetenca e një menaxheri fitohet vetëm në procesin e veprimtarisë praktike, ku:

• Urgjenca e lartë dhe pa kohë për të analizuar thellësisht situatën;
• një element i madh pasigurie;
• vartësit nuk janë elementë pasivë, por njerëz që përshtaten me çdo situatë të re;
• ndjeshmëri e lartë situative dhe nevoja për të marrë vendime intuitive.

Zhvillimi është i ndërlikuar nga fakti se ai ndikon në marrëdhëniet midis njerëzve. Duke krijuar marrëdhënie me disa punonjës, nuk mund t'i menaxhoni të tjerët në të njëjtën mënyrë - do t'ju duhet të shpenzoni kohë për të krijuar marrëdhënie besimi, për të zhvilluar një gjuhë të përbashkët komunikimi, për të koordinuar rolet, etj. Rezulton se Kompetenca menaxheriale nuk është aq shumë aftësi e një menaxheri, por e ekipit dhe e organizatës në tërësi. Dhe nëse organizata ka një cilësi të lartë të menaxhimit, largimi i njërit prej menaxherëve nuk çon në një përkeqësim të konsiderueshëm të menaxhimit të organizatës, në ndryshim nga shkarkimi i një punonjësi që është kyç në disa fusha funksionale.

Qasjet klasike për trajnimin e menaxherëve janë ndërtuar mbi formimin e menaxherëve të izoluar nga vendi i punës. Edukimi MBA dhe institucionet tradicionale të korporatave nuk ndihmojnë në ndërtimin e urave midis teorisë dhe praktikës përmes transferimit të njohurive dhe analizës së rasteve.

Të mbetur vetëm me këtë detyrë, menaxherët që kthehen nga shkollat ​​e biznesit përballen me vështirësitë kryesore të mëposhtme:

• Shumica e njohurive të fituara humbasin "gjatë rrugës", sepse vëllimi i transmetuar thjesht nuk është në gjendje të përshtatet "brenda menaxherit", dhe mungesa e përvojës në përdorimin e tyre perceptohet nga pavetëdija si informacion i parëndësishëm;
• kolegët dhe kultura organizative në tërësi u rezistojnë qasjeve të reja të menaxhimit me vlera që kundërshtojnë traditat e vendosura në kompani;
• Rrjedha e punës operacionale dhe urgjenca e vazhdueshme nuk lënë hapësirë ​​për eksperimente me metoda të reja dhe nuk lënë kohë për të analizuar përvojën e menaxhimit.

Trajnim efektiv për menaxherët - çdo gjë e zgjuar është e thjeshtë

Nëse jeni dakord me atë që është shkruar më lart, atëherë lind një zgjidhje e thjeshtë - zhvilloni atë në procesin e veprimtarisë praktike së bashku me kolegët. Pas thjeshtësisë së tij fshihen veçoritë e secilës prej organizatave, gjë që nuk na lejon të japim këshilla të sakta në mungesë se si ta bëjmë këtë. Bazuar në hulumtimin se kompetencat e menaxhimit fitohen në tre raporte (10% njohuri, 20% analizë, 70% praktikë), unë identifikoj karakteristikat e mëposhtme për veten time, në të cilat mbështetem kur kërkoj zgjidhje për një organizatë specifike:

• pjesëmarrja e punonjësve vetëm për interes personal;
• gërshetimi i njohurive në praktikë, duke e kthyer atë në aftësi bashkëpunuese;
• infuzion i dozuar i njohurive: aftësia për ta "tretur" atë; ndihmë në punë dhe jo shpërqendrim prej saj;
• qëndrueshmëri në procesin e trajnimit për menaxherët;
• zhvillimi i aftësive të organizatës, jo të menaxherit individual;
• krijimi i kushteve për pasqyrimin e përvojës.

Në përgjithësi, ky përfaqëson procesin e mëposhtëm: për të zgjidhur probleme specifike të rëndësishme të menaxhimit, menaxherët marrin njohuri të reja. Ata analizojnë proceset në vazhdim, jo ​​vetëm në bazë të përvojës dhe marrëdhënieve të krijuara në kompani, por duke marrë parasysh mundësitë dhe kërcënimet që janë hapur tani. Njohuritë e fituara janë thurur në punën e menaxherëve. Aktivitetet dhe rezultatet janë analizuar.

Si rezultat i fituar përvoja nuk bëhet pronë e një menaxheri individual, por një avantazh konkurrues i kompanisë.

A është trajnimi i menaxherëve një humbje kohe?

Tradicionalisht, organizata përdor metoda të menaxhimit që synojnë tejkalimin e vështirësive dhe gjetjen e zgjidhjeve. Me kalimin e kohës, zhvillohet një grup i caktuar i metodave të dobishme që e bënë kompaninë të suksesshme. Në prapaskenë, rishikimi i tyre, nga njëra anë, perceptohet si dyshim në profesionalizmin e menaxhimit, nga ana tjetër, "gjërat duhen bërë dhe nuk ka kohë për t'u shpërqendruar nga marrëzitë". Por mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm po ndryshon, dhe pa analizuar zakonet ekzistuese të menaxhimit, suksesi nuk do të shihet. Dhe madje edhe gatishmëria e menaxhmentit për të filluar një "jetë të re të hënën" mund të rezultojë të jetë e përkohshme dhe të mposhtet nga aktivitetet operacionale. Për këtë qëllim, Heifetz dhe Linsky, në udhëzuesin e tyre të mbijetesës për liderët, këshillojnë gjetjen e një mbështetjeje të besueshme për lëvizjen, e cila mund të jetë miqësia me njerëz që do të mbështesin liderin në situatat dhe konfliktet më të diskutueshme (në rastin e një menaxhimi autoritar stil, preferohet të kërkoni mbështetje jashtë organizatës).

A është gjithmonë e nevojshme të zhvillohen kompetencat e menaxhimit të një organizate? Unë nuk kam një përgjigje të qartë pozitive për këtë pyetje. Për shembull, duke u ankuar për stafin, më drejtoi drejtuesi i një kompanie shërbimi që vepronte si kontraktor i monopolistit shtetëror. Ne punuam së bashku për dy javë për të gjetur një zgjidhje. Dhe rastësisht, informacioni i fshehur u zbulua - modeli i biznesit të kompanisë është ndërtuar mbi lidhjet midis dy menaxherëve, të cilët, në fakt, janë punonjës kryesorë, dhe treguesit e performancës së organizatës varen 90 për qind nga aftësitë e tyre. Kompetencat e punonjësve të mbetur korrespondojnë me nivelin e ulët të pagave të tyre. Përmirësimi i aftësive menaxheriale në këtë rast nuk është vetëm i paefektshëm, sepse rëndësia e tyre në suksesin e përgjithshëm nuk ia vlen të rregullohet, por gjithashtu do të shkaktojë rezistencë serioze ndaj organizatës, sepse nuk ka dobi praktike.

Në seminaret për çështjen në shqyrtim, unë u ofroj studentëve një fletë pune për një vlerësim të shpejtë të nevojës së organizatës për njohuri dhe përvojë menaxheriale**.

• Cilat hapa të parë duhet të ndërmerren për të fituar njohuri dhe përvojë të re? Vendosni afate.
• Cilat janë pengesat e mundshme për përfundimin e këtyre hapave?
• Me kë duhet të diskutoj zbatimin e hapave?

* ju mund të shënoni ato fenomene që janë të natyrshme në kompaninë tuaj

** fletë pune për vlerësimin e shprehur të nevojës së organizatës për njohuri dhe përvojë të re

Përtej qëllimit të artikullit ishin çështje kaq të rëndësishme si kushtet për zhvillimin e klasave efektive, qasjet për angazhimin e punonjësve, metodat për përcaktimin e aftësisë së të mësuarit, metodat ekzistuese për zhvillimin e kompetencave të menaxhimit, etj., Për të cilat do të flasim herën tjetër.

Shefi është në mospajtim me shefin (mençuria popullore)

Tema nuk është më e re, por ende e rëndësishme: suksesi i një organizate varet nga kompetenca e drejtuesve të saj. Jo vetëm në kohë krize është shumë e rëndësishme të mbështetemi në aftësinë e menaxherëve për t'u përqendruar në efikasitetin në arritjen e qëllimeve gjatë periudhave të komplikimeve të qeverisë, shtohet nevoja për aftësinë e menaxhimit të gjendjes emocionale të ekipit (inteligjencës emocionale); për aftësinë e efikasitetit. Këto aftësi janë të rëndësishme në çdo kohë, por tani pa to është veçanërisht e vështirë të arrihet ndonjë rezultat.

Dhe në të njëjtën kohë, një përqindje e madhe e menaxherëve nuk mund të formulojnë gjithmonë qartë një qëllim, e lëre më të vlerësojnë efektivitetin e procesit të arritjes së tij. Nuk po flas as për të pasur inteligjencë emocionale. Fatkeqësisht, deri vonë, kompanitë ukrainase i kushtonin pak vëmendje zhvillimit të aftësive menaxheriale të menaxherëve. Ndoshta është koha për t'u rritur.

Nëse mendoni të njëjtën gjë, le të diskutojmë imazhin ideal të një Lideri që çdo kompani do të donte të kishte. Sigurisht, ka karakteristika të menaxherëve në industri të ndryshme (një menaxher prodhimi do të jetë i ndryshëm nga një menaxher i departamentit të shitjeve ose shërbimeve), dhe kërkesat për një menaxher të nivelit të lartë dhe një menaxher të nivelit të mesëm do të jenë të ndryshme. Prandaj, unë propozoj të diskutojmë tani vetëm tendencat e përgjithshme duke përdorur shembullin e një menaxheri të mesëm. Në varësi të nivelit të punës ose kërkesave të industrisë, ky model i kompetencës mund të zgjerohet ose thjeshtohet.

Para së gjithash, menaxheri duhet të jetë profesionist në fushën e tij dhe të zotërojë njohuri profesionale . Është për profesionalizmin e tij që vartësit e tij do ta respektojnë atë. Prandaj, shpesh janë profesionistë në fushën e tyre ata që promovohen në menaxherë. Për shembull, "ai bën mirë vetë, ai mund t'i organizojë mirë të tjerët". Fatkeqësisht, ky rregull nuk funksionon gjithmonë. Sepse aftësitë profesionale dhe menaxheriale janë në nivele të ndryshme. Dhe ndonjëherë aftësia për të organizuar mirë një proces është më e rëndësishme sesa aftësia për të kryer mirë nënproceset individuale.

Një udhëheqës i dobët është një kërcënim potencial për kompaninë: Ai jo vetëm që nuk mund të përmirësojë efikasitetin e departamentit, por shpesh e ka të vështirë të ruajë nivelin e produktivitetit që ishte përpara tij. Ndonjëherë një menaxher i sapoemëruar fillon të përdorë metoda të mprehta autoritare - lëshimin e komandave dhe udhëzimeve, gjë që demotivon shumë vartësit e tij. Ndonjëherë, përkundrazi, menaxheri ka frikë të ndërlikojë marrëdhëniet me vartësit dhe ndjek drejtimin e tyre. Shpesh takoj menaxherë që kanë aq frikë të humbasin personelin e transferuar tek ata, saqë si rezultat bien nën "kontroll" përmes manipulimeve të punonjësve të nivelit më të ulët. Është e qartë se kur një kompani duhet të bëjë ndryshime, ose të rishikojë proceset, ose të zvogëlojë numrin e operacioneve (që mund të çojë në pushime nga puna), menaxherë të tillë pengojnë në mënyrë aktive ndryshimet që kryhen. Menaxherët e dobët kanë frikë të marrin vendime dhe të marrin përgjegjësi dhe, në përputhje me rrethanat, vonojnë ose sabotojnë ndryshimet e nevojshme, të cilat mund të çojnë në humbje financiare për të gjithë kompaninë. Dhe së fundi, udhëheqësit e dobët kanë frikë të duken të dobët - shpesh ata nuk janë të gatshëm të mësojnë nga kolegët e tyre, ata më tepër konkurrojnë dhe përpiqen të tregojnë se kolegët e tyre e kanë gabim. Kjo çon në një mjedis konkurrues jo të shëndetshëm brenda kompanisë dhe rrit humbjet e përshkruara më sipër.

Si të përmirësoni shëndetin e ekipit tuaj dhe të forconi drejtuesit tuaj? Së pari, ne duhet të kuptojmë qartë se çfarë lloj menaxherësh duam të shohim në kompaninë tonë dhe për këtë mund të përdorim modelin e kompetencës së një menaxheri.

Pra, përveç zotërimit të profesionit të tij, një mirë menaxher i mesëm duhet ditur :

- bazat e edukimit financiar dhe ekonomisë. Ai duhet të kuptojë se çfarë janë qarkullimi, fitimi, lista e pagave, ROI, EBITDA, etj.

- mjete për të analizuar "situatën aktuale" dhe për të planifikuar "të dëshiruarën"

Lideri duhet zbatoni aftësitë e mëposhtme :

— aftësi planifikimi (thellësia e planifikimit varet nga biznesi, struktura e kompanisë dhe vendi i menaxherit në strukturë) dhe buxhetimi periudhat e ardhshme;

—aftësitë e organizimit të procesit arritjen e qëllimeve tuaja. Kjo aftësi përfshin, por nuk kufizohet në:

- vendosjen e qëllimeve

— kontrolli dhe reagimi ndaj punonjësit

— rregullimi i planeve

- marrjen e vendimeve

— aftësia për të arritur rezultatet e pritura me konsumin optimal të burimeve. Kjo aftësi përfshin gjithashtu aftësitë e menaxhimit të kohës dhe aftësive të vetë-menaxhimit.

— aftësitë e menaxhimit të njerëzve:

— formimi i një njësie efikase (marrja e vendimeve efektive të personelit, përzgjedhja, zhvillimi, menaxhimi i komunikimit)

— motivimi dhe frymëzimi i vartësve, zgjedhja e stilit të duhur të menaxhimit

- aftesi komunikimi

— për komunikimet e jashtme: zhvillimi i negociatave, takimeve, prezantimeve

- dhe për ato të brendshme: mbajtja e takimeve, ndërtimi i marrëdhënieve ndërpersonale, ndërveprimi me strukturat e tjera të kompanisë

Dhe së fundi një udhëheqës i mirë ka sa vijon cilësitë personale :

- ai është përgjegjës – duke pranuar një detyrë, merr përgjegjësinë për zbatimin e saj, për të gjetur të gjitha burimet për ta përfunduar atë, ai përshkruan qartë afatet e përfundimit të detyrës, duke u fokusuar në mundësi reale;

- ai është proaktiv dhe i orientuar drejt rezultateve (dhe jo në proces). Kjo do të thotë se ai kërkon mënyra për të arritur qëllimet e tij, ofron zgjidhje të reja dhe mënyra për t'i zbatuar ato, në momentin kur has në komplikime - ndryshon taktikën, por nuk e ndryshon qëllimin;

- ai është fleksibël dhe mendon pozitivisht , që do të thotë se në çdo situatë ai është i gatshëm të shohë mundësi për zhvillimin e tij dhe zhvillimin e njësisë së tij. Një person i tillë është i gatshëm për ndryshim dhe vetë-përmirësim dhe mësim të vazhdueshëm;

- ai është një lojtar ekipi -ai i njeh qëllimet e kolegëve të tij, ai i jep përparësi objektivave të ekipit mbi të tijat, është i gatshëm të krijojë lidhje pune midis departamenteve, vlerëson dhe ofron ndihmë reciproke;

- ka inteligjencë emocionale shumë të zhvilluar – kupton ndjenjat e kolegëve të tij, menaxhon emocionet e tij, duke zgjedhur ato konstruktive për një situatë të caktuar, di të japë dhe marrë reagime dhe ndikon në gjendjen emocionale të kolegëve të tij.

Sigurisht, këto nuk janë të gjitha aftësitë e nevojshme për një udhëheqës. Çdo organizatë mund të ketë kërkesat e veta shtesë për menaxherët. Gjithashtu përtej qëllimit të rishikimit ishin cilësi të tilla si ndershmëria, mirësjellja, etj.

Dhe, duke parë këtë listë të aftësive dhe cilësive personale, natyrshëm lind pyetja: "ku mund ta gjej një të tillë?" Në artikujt e mëposhtëm, do të shikojmë parimet e përzgjedhjes së menaxherëve dhe mënyrat për t'i zhvilluar ato brenda kompanisë.

Komentet e ekspertëve:

Marina e zbuloi mirë kompetencat kryesore udhëheqës.

Do të doja t'i shtoja një detaj kompetencës "profesionalizëm".

Më pëlqen ta quaj këtë kompetencë pak më ndryshe – “Eksitim në punë”. Unë besoj se një lider duhet ta dojë punën e tij më shumë se jetën. Për të, dëshira për të realizuar karrierën duhet të jetë e para prioritet jetësor. Pse eshte ajo? Një lider duhet të ketë më shumë energji se të gjithë punonjësit e tij. Ai duhet të jetë "era në velat e tyre".

Kjo nuk do të thotë domosdoshmërisht se menaxheri shpenzon më shumë se 12 orë në punë. Por një udhëheqës i tillë do të mendojë vërtet për punën 24 orë në ditë, 7 ditë në javë.

Mikhail Pritula,

Dhe rreth. HR- drejtor i STB

Ky artikull pasqyron në mënyrë të përkryer portretin e përgjithshëm të një menaxheri të mesëm.

Jam dakord me autorin se menaxheri është, para së gjithash, një lider që di të mendojë në mënyrë strategjike dhe të udhëheqë një ekip. Dhe së dyti, ai është një profesionist i mirë në fushën e tij. Jo çdo specialist i kualifikuar do të jetë në gjendje të vendosë me kompetencë një detyrë, të motivojë kolegët dhe të arrijë falë kësaj rezultate pozitive. Për ta bërë këtë, ai duhet të ketë cilësi personale që e lejojnë atë ta bëjë këtë me sukses. A është e mundur të zhvilloni cilësitë e lidershipit në veten tuaj? Kjo është një pyetje tjetër.

Marina gjithashtu thekson rëndësinë e Inteligjencës Emocionale për një lider. Dhe në këtë këndvështrim jam gati të mbështes autorin. Në fund të fundit, një menaxher, duke qenë një vendimmarrës, përballet rregullisht me situata që kërkojnë monitorimin e gjendjes emocionale të tij dhe të vartësve të tij.

Vlen të shtohet se paqëndrueshmëria e situatës aktuale ekonomike të vendit kërkon që drejtuesit e sotëm të zhvillojnë aftësitë e menaxhimit të krizave. Ai duhet të ketë jo vetëm një mendim të mirë analitik, por aftësinë për të marrë vendime të shpejta në një situatë të vështirë, aftësinë për të "dëgjuar dhe dëgjuar" bashkëbiseduesit në situatat e konfliktit dhe nuk kanë frikë të marrin vendime të vështira jopopullore.

Julia Kirillova

konsulent i lartë

Personeli i ANCOR Ukrainë

Çështja nëse një menaxher ka njohuri të thella profesionale në specialitetin e tij është retorike dhe nuk ka një zgjidhje të vetme të saktë. Ndoshta gjithçka varet nga fusha e veprimtarisë. Për shembull, në një pozicion drejtues në fushën teknike ose IT, është e vështirë të imagjinohet një person që nuk ka njohuri të thella për lëndën. Në fund të fundit, nga njëra anë, ai duhet të jetë në gjendje të vlerësojë efektivitetin e punës së vartësve të tij, dhe kjo është e pamundur pa njohuri profesionale, nga ana tjetër, për të fituar autoritetin e tyre, dhe nga ana e tretë, për të vepruar. si ndërmjetës midis departamentit të tij dhe të tjerëve, të cilët, si rregull, nuk bëjnë asgjë, nuk kuptojnë specifikat e punës së specialistëve teknikë. Një menaxher i tillë ndonjëherë duhet të veprojë si një avokat për vartësit e tij dhe t'u shpjegojë departamenteve të tjera rëndësinë e plotë të punës së departamentit të tij. Në të njëjtën kohë, ka fusha funksionale në të cilat aftësitë komunikuese dhe menaxhuese të menaxherit luajnë një rol shumë më të madh. Në praktikën tonë, kishte një shembull të një drejtuesi shumë të suksesshëm të departamentit juridik, i cili kishte disi më pak njohuri për ligjin sesa vartësit e tij. Por në të njëjtën kohë, ky menaxher ishte në gjendje të strukturonte punën e tij me shumë kompetencë, të merrte parasysh interesat e të gjithë palëve të interesuara dhe të sigurohej që klienti i brendshëm ishte i kënaqur, dhe kjo mund të jetë shumë e vështirë për t'u bërë në një shkallë të gjerë. kompani e madhe ku jane interesat grupe të ndryshme dhe departamentet mund të kundërshtojnë njëri-tjetrin. Ai është mishërimi i një komunikuesi dhe negociatori brilant.

Për më tepër, është shumë e rëndësishme që menaxheri të jetë i përgatitur mirë në biznesin e kompanisë dhe të kuptojë se si puna e departamentit të tij ndikon në pamjen në tërësi. Lideri duhet të jetë fleksibël dhe shumë i përgjegjshëm ndaj çdo ndryshimi mjedisi i jashtëm. Ai duhet të jetë gati për të marrë vendime jo standarde dhe ndonjëherë jopopullore në një mjedis shumë konkurrues dhe me ndryshim të shpejtë.

Ka disa lloje liderësh (Adizes ka shkruar për këtë dhe jo vetëm). Disa kanë një komponent shumë të fortë të menaxhimit të procesit. Ky lloj lideri i nevojitet një kompanie gjatë një periudhe rritjeje të qëndrueshme dhe të qetë, kur është e nevojshme të sigurohet konsistenca dhe rregullsia e të gjitha proceseve. Në të tjerat, komponenti inovativ është shumë i theksuar. Ju nuk mund të bëni pa njerëz të tillë kur një kompani duhet të arrijë horizonte të reja ose të kapërcejë një krizë. Bazuar në qëllimet e kompanisë, kompetencat e menaxherit do të jenë disi të ndryshme. Shtrirja e udhëheqjes së tij gjithashtu lë gjurmë në kërkesat për një udhëheqës. Për shembull, drejtori i shitjeve ose drejtor financiar do të kenë në profilin e tyre si kompetencat e përgjithshme drejtuese ashtu edhe ato që do të diktohen nga specifikat e profesionit.

Maria Mikhailyuk

Konsulent i lartë

Agjensi rekrutimi PERSONEL Ekzekutiv