การแนะนำ

บทที่ 1 ลักษณะทั่วไปของผู้นำที่มีประสิทธิผล

1 เกณฑ์สำหรับประสิทธิผล กิจกรรมการจัดการ

2 ความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการเป็นพื้นฐานสำหรับคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ

บทที่ 2 การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยพิจารณาจากความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการ

1 ต้นแบบความสามารถในการบริหารของผู้นำ

2 หลักความสามารถในการบริหารของผู้นำ

บทสรุป

รายชื่อแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของการศึกษานี้เนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาของรัสเซียนั้นโดดเด่นด้วยการเติบโตทางเศรษฐกิจที่เป็นนวัตกรรม กระบวนการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาและการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีล่าสุด และการดำเนินการตามผลงานวิจัยและพัฒนา ผู้จัดการองค์กรต้องเผชิญกับปัญหาในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันระดับสูงของผลิตภัณฑ์ (บริการ) การแก้ปัญหางานที่ได้รับมอบหมายจะต้องมีการแนะนำแนวทางการจัดการที่เป็นนวัตกรรมซึ่งใช้ในการทำงานร่วมกับทีม ศักยภาพทางปัญญา และความรู้เกี่ยวกับทิศทางของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ ในช่วงเวลานี้ ผู้จัดการจะมีบทบาทเป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินการที่ตามมาทั้งหมดและแก้ไขปัญหาการจัดการสมัยใหม่

ในชีวิต ผู้จัดการมักจะต้องรับมือกับสถานการณ์ที่ปัญหากองโตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชา หุ้นส่วน คู่แข่ง หน่วยงานของรัฐเสนองานใหม่ ๆ มากขึ้นเรื่อย ๆ และกระแสข้อมูลจำนวนมหาศาลตกอยู่กับผู้จัดการซึ่งนำไปสู่ มีอาการตึงเครียด กลัวอยู่ตลอดเวลาว่าจะลืมหรือพลาดเวลาและตัดสินใจไม่ถูก อาการของการขาดเวลาเรื้อรัง ได้แก่ ความกังวลใจ หงุดหงิด สูญเสียความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญในงานและปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่

เป็นที่ทราบกันดีว่ากุญแจสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งบริษัทคือความสามารถในการแข่งขันของทั้งองค์กรคือการบริหารจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถ อย่างไรก็ตาม บางครั้งผู้จัดการต้องทำซ้ำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา กำจัดข้อบกพร่อง สร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรขึ้นใหม่ และเปลี่ยนกฎของเกม บางครั้งคุณก็ต้องทนกับมันหรือมองหาผู้ใต้บังคับบัญชาใหม่ในอุดมคติ อย่างไรก็ตาม เป็นการดีกว่าที่จะปฏิบัติตามเส้นทางการพัฒนาทักษะการบริหารจัดการของคุณและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นโดยการจัดการคนธรรมดาที่คุณเคยทำงานด้วยแล้ว เป็นที่รู้กันว่าพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชากว่า 80% ขึ้นอยู่กับคุณภาพของการจัดการการปฏิบัติงานของผู้จัดการโดยสิ้นเชิง

สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดเป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของการศึกษาวิจัย

หัวข้อของการศึกษาคือผลงานของนักวิทยาศาสตร์ที่อุทิศให้กับความสามารถในการบริหารจัดการของผู้นำ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กรสมัยใหม่

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพิจารณาความสามารถในการบริหารจัดการของผู้นำ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

สำรวจเกณฑ์สำหรับกิจกรรมการจัดการที่มีประสิทธิผล

พิจารณาความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการเป็นพื้นฐานสำหรับคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ

วิเคราะห์แบบจำลอง ความสามารถในการจัดการผู้จัดการ;

พิจารณาหลักการของความสามารถในการบริหารจัดการของผู้นำ

บทที่ 1 ลักษณะทั่วไปของผู้นำที่มีประสิทธิผล

.1 เกณฑ์สำหรับกิจกรรมการจัดการที่มีประสิทธิผล

การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมในรัสเซียทำให้ปัญหาความสามารถทางวิชาชีพที่ไม่เพียงพอของผู้จัดการขององค์กรหรือองค์กรต่างๆ รุนแรงขึ้น ในเรื่องนี้ ความต้องการทักษะ ความรู้ ความสามารถ และทักษะทางวิชาชีพของผู้จัดการเริ่มมีความต้องการสูงขึ้น แนวปฏิบัติด้านการจัดการแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการที่มีระดับความสามารถไม่เพียงพอจะประสบกับความไม่แน่นอนในการตัดสินใจ ปัญหาทางวิชาชีพซึ่งนำไปสู่การกระทำที่ไม่เด็ดขาดและไม่ถูกต้องในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและลดประสิทธิผลของอิทธิพลของฝ่ายบริหาร

ผู้จัดการคือบุคคลที่ได้รับความไว้วางใจอย่างเป็นทางการให้ทำหน้าที่จัดการทีมและจัดกิจกรรม

ปัจจุบันความต้องการการวิจัยทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับความสามารถทางวิชาชีพกำลังเพิ่มขึ้นตามธรรมชาติ ความสามารถคือความพร้อมที่มีศักยภาพในการแก้ปัญหาด้วยความรู้การปรับปรุงความรู้อย่างต่อเนื่องการครอบครองข้อมูลใหม่เพื่อการประยุกต์ใช้ความรู้นี้ในเงื่อนไขเฉพาะที่ประสบความสำเร็จ

นักวิจัยหลายคนในสาขาความรู้นี้ได้ศึกษาความสามารถทางวิชาชีพ แต่ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ไม่มีเอกภาพในคำจำกัดความของปรากฏการณ์นี้ วิธีการที่ทันสมัยการตีความแนวคิดเรื่อง "ความสามารถทางวิชาชีพ" นั้นแตกต่างกัน

จากการตีความมุมมองต่างๆ ของนักวิจัยเกี่ยวกับความสามารถทางวิชาชีพ จึงสามารถตีความแนวคิด “ความสามารถทางวิชาชีพ” จากตำแหน่งผู้บริหารได้ ความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการเป็นคุณลักษณะสำคัญของคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้จัดการโดยพิจารณาจากความรู้ ทักษะ ความสามารถ และประสบการณ์ที่เขาได้รับจากกิจกรรมทางวิชาชีพ ซึ่งมีส่วนช่วยในการแก้ปัญหาการจัดการที่มีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาขององค์กร

ประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการของผู้จัดการขึ้นอยู่กับความสามารถของเขาในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพจำนวนหนึ่งอย่างรวดเร็วและชาญฉลาด และคุณภาพของกิจกรรมการจัดการของผู้จัดการขึ้นอยู่กับชุดความสามารถหรือคุณสมบัติที่จำเป็นที่เขามีในกิจกรรมการจัดการทางวิชาชีพของเขา

ในการตัดสินว่าผู้นำมีประสิทธิผลเพียงใด จำเป็นต้องมีเกณฑ์บางประการ สิ่งนี้ได้รับการกำหนดอย่างสมบูรณ์ที่สุดโดย A.I. Kitov ซึ่งเชื่อว่า “กิจกรรมของผู้นำไม่สามารถประเมินได้ด้วยพารามิเตอร์บางตัวเท่านั้นเอง เกณฑ์ที่แท้จริงสำหรับการประเมินคือผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานของทั้งทีม ซึ่งผลลัพธ์ของการทำงานของทั้งผู้จัดการและนักแสดงจะรวมกันอย่างเป็นธรรมชาติ” เพื่อที่จะบริหารจัดการทีมได้อย่างมีประสิทธิผลอย่างแท้จริง ผู้นำจะต้องมีคุณสมบัติส่วนบุคคลและคุณสมบัติทางธุรกิจ ลักษณะบุคลิกภาพที่กล่าวถึงบ่อยที่สุดของผู้นำในการวิจัย ได้แก่ การครอบงำ ความมั่นใจในตนเอง ความสมดุลทางอารมณ์ การต้านทานความเครียด ความคิดสร้างสรรค์ ความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย องค์กร ความรับผิดชอบ ความน่าเชื่อถือ ความเป็นอิสระ และการเข้าสังคม คุณสมบัติทางธุรกิจที่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องการ ได้แก่ การมองการณ์ไกลในระยะยาว ความมุ่งมั่น ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน ความเต็มใจที่จะรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น ความเป็นกลาง ความเสียสละ ความภักดี และความสามารถในการใช้เวลาอย่างถูกต้อง

นักวิทยาศาสตร์ได้ระบุรูปแบบความเป็นผู้นำสามรูปแบบที่กลายมาเป็นคลาสสิก ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับความเข้ากันได้ของคุณสมบัติเหล่านี้และคุณสมบัติอื่นๆ ที่มีอยู่ในผู้นำแต่ละคน: เผด็จการ ประชาธิปไตย และเป็นกลาง รูปแบบเผด็จการ (คำสั่ง) มีลักษณะเฉพาะคือการตัดสินใจส่วนบุคคลที่เข้มงวด เช่นเดียวกับความสนใจที่อ่อนแอต่อพนักงานในฐานะปัจเจกบุคคล ด้วยรูปแบบการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย (วิทยาลัย) ผู้นำมุ่งมั่นที่จะพัฒนาการตัดสินใจร่วมกัน ขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นถึงความสนใจในแง่มุมความสัมพันธ์ของมนุษย์ที่ไม่เป็นทางการ รูปแบบที่เป็นกลาง (อนุญาต) หมายถึงการถอนตัวของผู้นำออกจากกิจการของทีมโดยสมบูรณ์ โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ปรากฏอยู่ในรูปแบบ "เชิงวิชาการ" ที่บริสุทธิ์เสมอไป

คำถามเกี่ยวกับการเชื่อมโยงระหว่างรูปแบบความเป็นผู้นำและประสิทธิผลของกลุ่ม (ในการศึกษาต่างๆ พารามิเตอร์ต่างๆ เช่น ประสิทธิภาพการทำงานกลุ่มและความพึงพอใจในงานของสมาชิกมักถูกนำมาใช้บ่อยที่สุด) ได้รับการศึกษาโดยนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศจำนวนมาก ผลลัพธ์ทั่วไปที่นักวิจัยได้รับคือ: ตามกฎแล้ว ความเป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตยและเผด็จการ (รูปแบบเหล่านี้ได้รับการศึกษาและเปรียบเทียบเป็นหลัก) ส่งผลให้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตเท่าเทียมกันโดยประมาณ แต่สำหรับความพึงพอใจในงาน ข้อได้เปรียบที่นี่คือ สไตล์ประชาธิปไตยคู่มือ

ลักษณะสำคัญของผู้นำควรได้รับการพิจารณาถึงอิทธิพลของเขาในหมู่ผู้คนรอบตัวเขาเช่น อำนาจของเขา อำนาจของผู้นำสามรูปแบบต่อไปนี้มีความโดดเด่น

อำนาจอย่างเป็นทางการ (เป็นทางการ เป็นทางการ) ถูกกำหนดโดยชุดอำนาจและสิทธิ์ที่ตำแหน่งที่เขาดำรงตำแหน่งมอบให้กับผู้จัดการ เป็นที่ชัดเจนว่าโอกาสในเรื่องนี้สำหรับผู้จัดการระดับต่าง ๆ และใน องค์กรที่แตกต่างกันมีความแตกต่างกันมากและขอบเขตของอาการก็ค่อนข้างกว้าง ในส่วนของความสามารถในการมีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชานั้น อำนาจอย่างเป็นทางการสามารถให้อิทธิพลดังกล่าวได้ไม่เกิน 65% ผู้จัดการสามารถรับผลตอบแทน 100% จากพนักงานได้ก็ต่อเมื่ออาศัยอำนาจทางจิตวิทยาเพิ่มเติม ซึ่งประกอบด้วยอำนาจทางศีลธรรมและหน้าที่ พื้นฐานของอำนาจทางศีลธรรมคือคุณสมบัติทางอุดมการณ์และศีลธรรมของบุคลิกภาพของผู้นำ แก่นของอำนาจหน้าที่ประกอบด้วยความสามารถของบุคคล คุณสมบัติทางธุรกิจที่หลากหลาย และทัศนคติต่อกิจกรรมทางวิชาชีพ

แต่อำนาจทางจิตวิทยาของผู้นำไม่ได้เป็นเพียงเงื่อนไขสำหรับความมีประสิทธิผลของงานของเขาเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็เป็นผลมาจากการแสดงออกถึงชีวิตส่วนตัว โวหาร และชีวิตอื่น ๆ (เชิงองค์กร) ในทีมที่เขาเป็นผู้นำ ซึ่งเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดความมีประสิทธิผลในการบริหารจัดการของเขา

ตัวแปรที่สำคัญสามประการเป็นพื้นฐานของภาพทางจิตวิทยาของผู้นำ ได้แก่ บุคลิกภาพ รูปแบบความเป็นผู้นำ และอำนาจ การได้รับการยอมรับจากผู้อื่นในฐานะปัจเจกบุคคลและความรู้สึกสำคัญต่อพวกเขาคือเป้าหมายที่ผู้นำทุกคนควรมุ่งมั่นให้ได้

1.2 ความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการเป็นพื้นฐานสำหรับคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ

เกณฑ์ประการหนึ่งสำหรับกิจกรรมการจัดการที่มีประสิทธิภาพของผู้จัดการคือการเพิ่มความสามารถทางวิชาชีพโดยการสะสมคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจที่สำคัญ

ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ที่ศึกษาประสิทธิผลของกิจกรรมการบริหารจัดการต่างเห็นพ้องกันว่าบุคลิกภาพของผู้จัดการประการแรกคือบุคลิกภาพของผู้นำ เพราะ การไม่สามารถแสดงความสามารถในการเป็นผู้นำในบางสถานการณ์ได้อย่างชัดเจนทำให้อำนาจและประสิทธิผลของกิจกรรมทางวิชาชีพลดลงอย่างชัดเจน

มีแนวคิดหลักสามประการเกี่ยวกับที่มาของคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้จัดการ ตามข้อแรก - มีเสน่ห์ - บุคคลเกิดมาพร้อมกับการสร้างผู้นำเขาถูกกำหนดให้เป็นผู้นำผู้คน แนวคิดที่สอง - ทฤษฎีลักษณะ - ยืนยันว่าบุคคลนั้นได้รับคุณสมบัติความเป็นผู้นำที่จำเป็น: สติปัญญาสูง, ความรู้ที่กว้างขวาง, สามัญสำนึก, ความคิดริเริ่ม, ความมั่นใจในตนเองที่แข็งแกร่ง, ความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบรวมกับเสรีภาพและการตัดสินใจในตนเอง

แนวคิด "สุดขั้ว" ทั้งสองถูกรวมเข้าด้วยกันเป็นทฤษฎี "สังเคราะห์" ซึ่งประสิทธิภาพของความเป็นผู้นำนั้นถูกกำหนดไม่มากนักโดยคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำ แต่โดยรูปแบบของพฤติกรรมของเขาที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งสร้างขึ้นบน พื้นฐานของคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็นและสะท้อนถึงประสบการณ์ชีวิตที่สั่งสมมา อย่างไรก็ตามประสิทธิผลและคุณภาพของการจัดการขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้จัดการเอง ความสามารถ คุณภาพ ความสามารถในการค้นหา ภาษาร่วมกันร่วมกับลูกน้องและจัดระเบียบงาน

ผู้นำที่เข้มแข็งมีความโดดเด่นด้วยความแตกต่างในระดับสูงในเทคนิคและวิธีการจัดการที่ใช้ และทักษะการจัดการ ความสามารถในการดำเนินกิจกรรมด้านการบริหารจัดการนั้นถือว่ามีลักษณะและทักษะการบริหารจัดการหลายประการที่มีอยู่ในผู้นำที่เข้มแข็ง นี่คือความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐาน คิดการใหญ่ ความสามารถในการควบคุมตนเองในเชิงบวกของระบบการจัดการ และปรับปรุงตำแหน่งหน้าที่ของบุคลากร คุณสมบัติทางจิตวิทยาสามารถเน้นได้: ความสามารถในการครอบงำในทีม, ความมั่นใจในตนเอง, ความสมดุลทางอารมณ์, ความรับผิดชอบ, การเข้าสังคมและความเป็นอิสระ

หากมีคุณสมบัติทั้งหมดนี้ ผู้จัดการจะสามารถเป็นผู้นำและมีอำนาจเหนือผู้ใต้บังคับบัญชา จัดกระบวนการทำงานอย่างเหมาะสม สร้างโครงสร้างองค์กร สร้างการไหลเวียนของข้อมูลและกระบวนการสื่อสาร และหาแนวทางในการจัดหา องค์กรที่มีทรัพยากรและเทคโนโลยีที่จำเป็น

ในทฤษฎีการจัดการ ความสนใจจะจ่ายให้กับการศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของผลการจัดการเชิงบวก ที่นี่เราจะพูดถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการ ปัจจัยวัตถุประสงค์เหล่านี้รวมถึงขนาดขององค์กร (องค์กร) และจำนวนพนักงาน ซึ่งรวมถึงคุณลักษณะของกิจกรรมการผลิตด้วย วิสาหกิจอุตสาหกรรม ตลาดหลักทรัพย์ สหกรณ์การเกษตร ห้างสรรพสินค้า หรือสถาบันวิจัยมีความแตกต่างกันโดยสิ้นเชิงในเรื่องลักษณะของแรงงาน คุณภาพของกำลังคน และกลไกการจัดการเฉพาะ การจัดการได้รับอิทธิพลจากลักษณะของงานการผลิตที่กำลังดำเนินการ เงื่อนไขในการดำเนินการ วิธีการและวิธีการของกิจกรรม เมื่อพูดถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผลผลิตและคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ เราไม่สามารถพลาดที่จะพูดถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมของทั้งทีม ซึ่งเป็นเกณฑ์สำหรับการผลิตในทันที ซึ่งความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการมีบทบาทสำคัญ

ตารางที่ 1

การตีความแนวคิดเรื่อง "ความสามารถทางวิชาชีพ"

แนวทางผู้เขียนการตีความแนวคิดเรื่อง "ความสามารถทางวิชาชีพ" A.A. Derkach Functional-activity องค์ประกอบหลักของระบบย่อยของความเป็นมืออาชีพของบุคลิกภาพและกิจกรรม, ขอบเขตของความสามารถทางวิชาชีพ, ช่วงของปัญหาที่ต้องแก้ไข, ระบบความรู้ที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่องซึ่งช่วยให้สามารถทำกิจกรรมระดับมืออาชีพที่มีประสิทธิผลสูง E.F. Zeerระดับและประเภทของการฝึกอบรมวิชาชีพของพนักงานการมีความรู้ทักษะและความสามารถที่จำเป็นในการปฏิบัติงานบางอย่าง Gorbโอกาสทางวิชาชีพและสถานะสำหรับบุคคลในการใช้อำนาจของรัฐ สังคม และส่วนบุคคลในกิจกรรมทางวิชาชีพG.A. Bronevitsky ความพร้อมระดับมืออาชีพและความสามารถของเรื่องแรงงานในการปฏิบัติงานและความรับผิดชอบของตำแหน่งที่จัดขึ้น กิจกรรมส่วนบุคคลของ Pashkov ลักษณะสำคัญของธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญซึ่งสะท้อนถึงระดับความรู้ความสามารถทักษะประสบการณ์ที่เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายของกิจกรรมทางวิชาชีพและตำแหน่งทางสังคมและศีลธรรมของแต่ละบุคคล Markova สภาวะทางจิตที่ช่วยให้บุคคลสามารถกระทำการได้อย่างอิสระและมีความรับผิดชอบการครอบครองความสามารถและความสามารถของบุคคลในการปฏิบัติหน้าที่ด้านแรงงานบางอย่างซึ่งประกอบด้วยผลลัพธ์ของแรงงานมนุษย์ Kodzhaspirova ครอบครองโดยผู้เชี่ยวชาญในจำนวนความรู้ทักษะและความสามารถที่จำเป็นซึ่งเป็นตัวแทนของพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของกิจกรรมทางวิชาชีพการสื่อสารและบุคลิกภาพของผู้เชี่ยวชาญ - ผู้ถือค่านิยมอุดมคติจิตสำนึกบางอย่างE.P. Tongonogaya คุณสมบัติบุคลิกภาพที่เป็นองค์รวม การผสมผสานของประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ และทักษะ A.V. Khutorskoyชุดคุณสมบัติบุคลิกภาพที่เกี่ยวข้องกัน (ความรู้ ความสามารถ ทักษะ วิธีการทำกิจกรรม) ที่ระบุโดยสัมพันธ์กับวัตถุและกระบวนการบางช่วงและจำเป็นต้องดำเนินการในลักษณะที่มีประสิทธิผลในเชิงคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับสิ่งเหล่านั้น Zaprudskyระบบความรู้ ความสามารถ และทักษะ คุณสมบัติบุคลิกภาพที่สำคัญอย่างมืออาชีพที่ให้โอกาสในการปฏิบัติหน้าที่ระดับมืออาชีพในระดับหนึ่ง

ข้าว. 1. ความสามารถหลักที่ประกอบขึ้นเป็นความสามารถทางวิชาชีพ

ดังนั้นในการสรุปบทที่ 1 จึงควรสังเกตสิ่งต่อไปนี้

คำจำกัดความของความสามารถทางวิชาชีพประกอบด้วยคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกันหลายประการ เช่น องค์ความรู้หรือความรู้ความเข้าใจ ซึ่งสะท้อนถึงการมีอยู่ของความรู้ทางวิชาชีพที่จำเป็น กฎระเบียบอนุญาตให้ใช้ที่มีอยู่ได้ ความรู้ทางวิชาชีพเพื่อแก้ไขปัญหาทางวิชาชีพ สถานะสะท้อนกลับซึ่งให้สิทธิ์โดยการรับรู้ถึงอำนาจในการดำเนินการในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ลักษณะเชิงบรรทัดฐานที่สะท้อนถึงเงื่อนไขการอ้างอิงขอบเขตของวิสัยทัศน์ทางวิชาชีพ ลักษณะการสื่อสารเพราะว่า การเติมเต็มความรู้หรือกิจกรรมภาคปฏิบัติมักดำเนินการในกระบวนการสื่อสารหรือการมีปฏิสัมพันธ์

ความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการเป็นเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณภาพของกิจกรรมการจัดการและเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความสามารถและความพร้อมของผู้จัดการสำหรับกิจกรรมการจัดการโดยพิจารณาจากคุณสมบัติที่สำคัญทางวิชาชีพและส่วนบุคคล

ความสามารถในการแข่งขันของผู้บริหารมืออาชีพ

บทที่ 2 การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยพิจารณาจากความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการ

.1 แบบจำลองความสามารถในการบริหารของผู้นำ

ผู้จัดการที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และประสบความสำเร็จในการดำเนินการตามแผนที่พัฒนาแล้วย่อมต้องเผชิญกับคำถามว่าจะบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ได้อย่างไร ประสบการณ์ของผู้จัดการที่โดดเด่นแสดงให้เห็นว่าหลายคนประสบความสำเร็จโดยอาศัยเพียงความแข็งแกร่ง ความฉลาด และสัญชาตญาณเท่านั้น

ปัจจุบันงานจำนวนมากเกี่ยวกับการจัดการและประสิทธิผลส่วนบุคคลของผู้จัดการอธิบายถึงประสบการณ์ของผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมเช่น Lee Iacocca, Henry Ford, Akio Morita เป็นต้น ตัวอย่างของผู้จัดการชาวตะวันตกและในประเทศที่ดีที่สุดแสดงให้เห็นว่าความสำเร็จมาถึงผู้ที่ทำ ไม่เพียงแต่กำหนดงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและบรรลุผลสำเร็จและในขณะเดียวกันก็มีความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานรวมตัวกับแนวคิดร่วมกันและสร้างทีมที่มีใจเดียวกัน ผู้จัดการแต่ละคนในกิจกรรมการจัดการของเขาต้องอาศัยทรัพยากรของตนเอง - ลักษณะทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคล ความสามารถพิเศษ รูปแบบปฏิสัมพันธ์โดยธรรมชาติของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชา และแน่นอน ประสบการณ์ส่วนตัว และเทคนิคที่เรียนรู้

นอกจากนี้ เพื่อแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมายให้เขาและทีมที่ได้รับมอบหมาย ผู้จัดการใช้ทรัพยากรของผู้ใต้บังคับบัญชา ทีมงานของเขา: คุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ความไว้วางใจของผู้ใต้บังคับบัญชา ค่านิยมทั่วไป และระบบ ของความสัมพันธ์ที่ได้พัฒนาขึ้นในทีม คำอธิบายโดยละเอียดเพิ่มเติมของทรัพยากรเหล่านี้แสดงอยู่ในตาราง 2.

ตารางที่ 2

ทรัพยากรผู้จัดการ

ทรัพยากรของผู้จัดการบุคคลกลุ่มจิตวิทยา: สิ่งที่มีอยู่ในตัวบุคคล สิ่งที่ใช้โดยอัตโนมัติมักไม่ตระหนัก ความสามารถพิเศษ สุขภาพ สติปัญญา ศักยภาพของผู้นำ รูปแบบการสื่อสาร คุณสมบัติส่วนบุคคล ทักษะการมอบหมายงาน การวางแผน การบริหารเวลา ฯลฯ ระบบความสัมพันธ์ ความปรารถนาที่จะทำงานเป็นทีม การประสานกัน ความไว้วางใจ ความเป็นผู้นำแบบไม่เป็นทางการ เทคนิค เทคนิค วิธีการ ฯลฯ ป.; สิ่งที่ใช้อย่างมีสติและสามารถเรียนรู้ได้ เทคโนโลยีการสื่อสาร เทคนิคการมีอิทธิพล การวางตำแหน่งผู้นำ ระบบคุณค่า เป้าหมายทั่วไป กฎของการมีปฏิสัมพันธ์ในกลุ่ม บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร

ตามที่นักวิจัยด้านการจัดการสมัยใหม่เช่น M.B. Kurbatova, M.I. Magura และ V.V. Travin ความเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญสามประการ: ความปรารถนา ความเข้าใจ และโอกาส

ความปรารถนาเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งองค์กรด้วยความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ความเข้าใจคือการรู้ว่าต้องทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มันมาจากประสบการณ์ที่ผู้คนได้รับขณะทำงานในองค์กรและจากการฝึกอบรม การทราบรูปแบบพื้นฐานของพฤติกรรมของผู้คนในองค์กรและสิ่งที่ฝ่ายบริหารควรเป็นอย่างไรเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากพนักงาน ช่วยให้ผู้นำทำงานได้อย่างเด็ดเดี่ยว โดยวางรากฐานสำหรับชัยชนะในอนาคต

โอกาสคือการมีโอกาสที่เป็นวัตถุล้วนๆ (การเงิน ศักยภาพทางปัญญาของทีม เทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์ ฯลฯ) และอีกทางหนึ่งคือระดับของความไว้วางใจและความร่วมมือระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

ความปรารถนาความเข้าใจและโอกาสไม่ได้เป็นเพียงบริบทที่กระบวนการจัดการเกิดขึ้น แต่เป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จในอนาคตซึ่งสร้างขึ้นและวางไว้อย่างมีจุดมุ่งหมายโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการและการบริหารงานบุคคลโดยคำนึงถึงเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่ เพื่อให้งานนี้สำเร็จได้ จำเป็นต้องมีความคุ้นเคยกับกฎ หลักการ และเทคโนโลยีในการบริหารจัดการบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ

เมื่อพูดถึงศักยภาพของผู้จัดการเกี่ยวกับความสามารถของเขาในอนาคตในการแก้ปัญหาการจัดการที่ซับซ้อนมากกว่าที่เขาพบสิ่งแรกคือจำเป็นต้องประเมินระดับการพัฒนาความสามารถในการจัดการ ความสามารถในการบริหารจัดการที่สำคัญที่สุด ซึ่งส่วนใหญ่กำหนดความสำเร็จทางวิชาชีพของผู้จัดการได้แสดงไว้ในตาราง 1 3.

ตารางที่ 3

รูปแบบสมรรถนะการบริหารจัดการ

ความกว้างของการมองเห็นจำเป็นต้องได้รับแจ้งอย่างดี เห็นข้อจำกัด; สร้างและรักษาเครือข่ายและช่องทางการสื่อสารอย่างเป็นทางการภายในบริษัทและด้วย นอกโลก- ติดตามกิจกรรมของคู่แข่ง มันมี ความคิดทั่วไปสิ่งที่เกิดขึ้นและสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นความเฉียบแหลมในการวิเคราะห์และการรับรู้ที่จำเป็นเพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนมองเห็นได้ชัดเจน งานทั่วไป- เข้าใจข้อมูลได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว เกี่ยวข้องกับข้อมูลที่แตกต่างกัน มองเห็นความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการและไม่มั่นคง เข้าถึงต้นตอของปัญหา คำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อปัญหา เห็นข้อจำกัด; ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการรับข้อมูลใหม่ ๆ จัดระเบียบเพื่อให้แน่ใจว่าประสิทธิภาพการทำงานกำหนดลำดับความสำคัญ แผน "จากจุดสิ้นสุด" นับตั้งแต่วินาทีที่โครงการถึงกำหนด กำหนดองค์ประกอบของงาน กระจายการดำเนินการตามเวลา คาดการณ์ความต้องการทรัพยากร กระจายทรัพยากรระหว่างงาน กำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงาน จัดการเวลาของคุณและของพวกเขา ความมั่นใจในตนเองเพื่อไปตามทางของคุณเอง แสดงและสื่อสารความมั่นใจในตนเอง พร้อมที่จะตัดสินใจและสนับสนุนการตัดสินใจ สื่อสารอย่างมั่นใจกับผู้จัดการ พยายามรับความเสี่ยงที่คำนวณไว้ พร้อมยอมรับความผิดพลาด; รับคำวิจารณ์อย่างมีศักดิ์ศรี รู้ว่าในด้านใดที่เขามีประสบการณ์ไม่เพียงพอ ความปรารถนาที่จะบรรลุผล เต็มใจที่จะเสี่ยงเพื่อให้บรรลุผล กำหนดช่วงเวลาแห่งการตัดสินใจให้ทันเวลา คิดค้นหรือปรับเปลี่ยนขั้นตอนที่มีอยู่เพื่อให้บรรลุผล แก้ไขปัญหา ส่วนตัวกังวลเรื่องการแก้ปัญหา เสนอแนวคิดใหม่ กำหนดเป้าหมายที่ท้าทาย ตั้งเป้าหมายที่สูงส่งของตัวเอง มองเห็นด้านที่จำเป็นในการพัฒนาตนเอง ได้รับความรู้และทักษะใหม่ๆ

.2 หลักความสามารถในการบริหารของผู้จัดการ

หนึ่งในทรัพยากรของผู้จัดการที่ช่วยให้เขาบรรลุเป้าหมายที่กำหนดผ่านการจัดระเบียบเชิงสร้างสรรค์ของกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาการโต้ตอบและการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและหุ้นส่วนคือกระบวนการของการมอบหมาย เนื่องจากขอบเขตของงานการจัดการขยายและซับซ้อนมากขึ้น ความต้องการวัตถุประสงค์จึงเกิดขึ้นในการมอบหมายให้กับพนักงานขององค์กร ไม่เพียงแต่งานและหน้าที่ส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขอบเขตของอำนาจและความรับผิดชอบ รวมถึงความสามารถในการดำเนินการและตัดสินใจอย่างอิสระ

การมอบหมายคือการโอนโดยผู้จัดการส่วนหนึ่งของหน้าที่อย่างเป็นทางการของเขาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่มีการแทรกแซงการกระทำของพวกเขา เทคนิคการปรับให้เหมาะสมนี้มักเรียกว่าวิธีการมอบหมายอำนาจ ซึ่งมีบทบาทในการจัดการอย่างมากจนนักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากมักจะพิจารณาว่าเป็นหลักการการจัดการที่แยกจากกัน

หลักการมอบอำนาจประกอบด้วยการโอนอำนาจ สิทธิ และความรับผิดชอบบางส่วนที่ได้รับมอบหมายจากผู้จัดการไปยังพนักงานที่มีความสามารถโดยผู้จัดการ ผู้จัดการยังคงรับผิดชอบต่อแผนการจัดการโดยรวม การมอบหมายสามารถดำเนินการเป็นระยะเวลานานหรือจำกัดเฉพาะการมอบหมายครั้งเดียว

ในกรณีนี้ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขต่อไปนี้: การเลือกพนักงานที่เหมาะสม (พนักงานจะต้องมีความสามารถที่จะช่วยในการแก้ไขปัญหา) จัดหางาน เป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการ วิธีการ และกำหนดเวลา การกระจายความรับผิดชอบ ประสานงานการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย การกระตุ้นและให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อเสนอแนะอย่างสม่ำเสมอ (การประเมินความสำเร็จและความล้มเหลวของพนักงาน) การปราบปรามความพยายามในการมอบหมายแบบย้อนกลับ

โดยปกติงานประเภทต่อไปนี้จะได้รับการมอบหมาย: งานประจำ; กิจกรรมพิเศษ ปัญหาส่วนตัวและเรื่องรอง เตรียมการ

ไม่อยู่ภายใต้การมอบหมาย: การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และระยะยาวขององค์กร การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การพัฒนานโยบายองค์กร การจัดการพนักงานและแรงจูงใจ งานที่มีความเสี่ยงสูง งานที่มีลักษณะเป็นความลับอย่างเคร่งครัด

ข้อดีของการมอบหมายอำนาจ: ความสามารถในการมีส่วนร่วมในงานที่ต้องมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของผู้จัดการ มุ่งเน้นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนระยะยาวเพื่อการพัฒนาองค์กร ขั้นตอนการมอบหมาย - วิธีที่ดีที่สุดแรงจูงใจของคนทำงานที่มีความคิดสร้างสรรค์และกระตือรือร้น กระบวนการมอบหมายเป็นหนึ่งในวิธีการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ กระบวนการมอบหมายเป็นแนวทางหนึ่งในการพัฒนาอาชีพการงาน

หลักการมอบอำนาจจะมีผลใช้บังคับหาก: ผู้ใต้บังคับบัญชารู้และเข้าใจอย่างแท้จริงว่าความรับผิดชอบใหม่ใดที่ถูกโอนไปให้พวกเขา คำตอบที่ยืนยันของพนักงานสำหรับคำถามที่ว่าเขาเข้าใจทุกอย่างนั้นไม่เป็นความจริงเสมอไป: เขาอาจจะผิดหรือเขาอาจกลัวที่จะยอมรับว่าเขาไม่เข้าใจทุกอย่าง พนักงานที่ได้รับการมอบหมายอำนาจให้พร้อมที่จะปฏิบัติหน้าที่ใหม่ล่วงหน้ามีความมั่นใจในความสามารถของเขาในการทำงานให้สำเร็จและมั่นใจในกลไกแรงจูงใจและแรงจูงใจ นักแสดงรู้ถึงสิทธิและหน้าที่ของตนอย่างชัดเจนและครบถ้วน นักแสดงมีอิสระในการกระทำของเขา: ยิ่งการมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการเลือกวิธีการปฏิบัติภารกิจที่ได้รับมอบหมายนั้นสังเกตเห็นได้น้อยลงก็ยิ่งดีเท่านั้น

บุคคลที่ได้รับอำนาจต้องรู้ว่าเขาจะต้องรับผิดชอบไม่เพียงแต่สำหรับการตัดสินใจของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการไม่ทำอะไรด้วย ข้อกำหนดนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในกรณีของสถานการณ์ที่รุนแรงในสภาวะวิกฤตเมื่อปัจจัยมนุษย์ได้รับความสำคัญเป็นพิเศษ ดังนั้น เมื่อสรุปบทที่ 2 แล้ว จึงจำเป็นต้องสังเกตสิ่งต่อไปนี้

โมเดลสมรรถนะทำให้สามารถสร้างชุดเกณฑ์ที่เชื่อมโยงกิจกรรมเฉพาะที่หลากหลายเข้ากับการจัดการขององค์กรได้โดยตรง ความสามารถแต่ละรายการคือชุดของตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งหรือหลายช่วงตึก ขึ้นอยู่กับขอบเขตความหมายของความสามารถ

ความสามารถที่ระบุไว้ข้างต้นไม่ครอบคลุมเนื้อหาทั้งหมดของงานของผู้จัดการ ในบางกรณี งานของผู้จัดการอาจต้องการความสามารถเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเฉพาะขององค์กรหรือแผนกที่หัวหน้า

คุณค่าในทางปฏิบัติของหลักการของการมอบหมายคือผู้จัดการจะมีเวลาว่างจากกิจวัตรประจำวันที่ซับซ้อนน้อยลง การปฏิบัติงานประจำ และสามารถมุ่งความสนใจไปที่การแก้ปัญหาในระดับการจัดการที่ซับซ้อนมากขึ้น ในเวลาเดียวกัน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการ จะต้องปฏิบัติตามบรรทัดฐานการควบคุม นอกจากนี้ การใช้หลักการของการมอบหมายเป็นรูปแบบที่มีจุดประสงค์ในการปรับปรุงทักษะของพนักงาน ก่อให้เกิดแรงจูงใจในกิจกรรมของพวกเขา การแสดงความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระ

บทสรุป

ความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการในการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยการรวมกันขององค์ประกอบจำนวนหนึ่ง ผู้จัดการจำเป็นต้องกำจัดงานเร่งด่วนและความเครียดที่เกี่ยวข้องกับการไม่มีเวลาเรื้อรัง แทนที่จะพยายามตามให้ทันทุกสิ่งในกระแสข้อมูลที่เพิ่มมากขึ้น คุณต้องเรียนรู้ที่จะแยกสิ่งสำคัญออกจากรอง จากนั้นจึงกำหนดลำดับความสำคัญที่ชัดเจนเพื่อมุ่งเน้นความพยายามและการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ สิ่งนี้ช่วยปรับปรุงการควบคุม โครงสร้างองค์กรตลอดจนความพึงพอใจต่อกระบวนการและผลงาน

ความสามารถในการบริหารจัดการของผู้นำยังขึ้นอยู่กับความสามารถในการสัมภาษณ์และประเมินปัจจัยจูงใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน

ผู้นำควรมีความพากเพียรที่จำเป็น ซึ่งมีลักษณะของความมั่นใจในตนเองและความปรารถนาแน่วแน่ที่จะบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ประเด็นพื้นฐานทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการจัดการขององค์กรและมุ่งเป้าไปที่การสร้างความมั่นใจในการทำงานที่ชัดเจนและเป็นระเบียบของทั้งทีม ซึ่งออกแบบมาเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติตามเป้าหมาย เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะต้องแสดงตนอยู่ในแนวปฏิบัติในการพัฒนาศักยภาพของมนุษย์ในทุกองค์กร และความสามารถในการใช้งานอย่างมีเหตุผลจะช่วยให้คุณได้รับประสิทธิภาพการผลิตในระดับสูงและเพิ่มข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างแน่นอน หากผู้จัดการองค์กรและบริการการจัดการบุคลากรเชี่ยวชาญเครื่องมือที่ทันสมัยในการสร้างและการใช้ศักยภาพของมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ ปัญหาของการสร้างความสัมพันธ์และการส่งเสริมองค์กรในการแข่งขันจะได้รับการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

รายชื่อแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้

1.อายุโปฟ อาร์.จี. ความสามารถระดับมืออาชีพของผู้จัดการเป็นพื้นฐานสำหรับคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ // สติปัญญา นวัตกรรม. การลงทุน. พ.ศ. 2555 ฉบับที่ 4. หน้า 112-114.

2.Woodcock, M. ผู้จัดการที่ได้รับการปลดปล่อย: สำหรับผู้จัดการเชิงปฏิบัติ: ทรานส์ จากอังกฤษ อ.: เดโล่ 2014. 320 น.

.Goneev, A.D. การสอน อาชีวศึกษา- อาชีวศึกษาในฐานะระบบการสอน: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. อ.: IC Academy, 2014. 368 น.

.กรูซินา ยู.เอ็ม. การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยอาศัยความสามารถในการบริหารจัดการของผู้นำ // ความสำเร็จของวิทยาศาสตร์มหาวิทยาลัย 2556. ฉบับที่ 6. หน้า 178-183.

.เดอร์คาค, เอ.เอ. รากฐานทางชีวเคมีของการพัฒนาวิชาชีพ อ.: MODEK, 2014. 752 น.

.Zaprudsky, N.I. การจัดการโรงเรียนที่มีประสิทธิภาพ อ.: สปาร์ค 2014. 345 น.

.เซียร์, E.F. แนวทางที่เน้นความสามารถเพื่อความทันสมัยของอาชีวศึกษา // การศึกษาระดับอุดมศึกษาในรัสเซีย 2557. ฉบับที่ 4. หน้า 23-30.

.คิตอฟ เอ.ไอ. จิตวิทยาการจัดการเศรษฐกิจ อ.: NORM, 2014. 470 น.

.Kodzhaspirova, G.M. พจนานุกรมการสอน อ.: มี.ค. 2557 354 น.

.คูร์บาโตวา เอ็ม.บี. การพัฒนาศักยภาพการบริหารจัดการ M. Avangard, 2014. 845 หน้า

.Markova, A.K. จิตวิทยาแห่งความเป็นมืออาชีพ อ.: ความรู้, 2014.308 น.

.Mitin M.I. การก่อตัวของความสามารถในการบริหารจัดการของผู้นำในสภาพเศรษฐกิจและสังคมใหม่ // การศึกษาครูและวิทยาศาสตร์ พ.ศ. 2555 ฉบับที่ 12. หน้า 4-8.

.มิคาเลวา ไอ.เอ็ม. ความสามารถทางจิตวิทยาและการจัดการของผู้นำในอนาคต // Almanac วิทยาศาสตร์สมัยใหม่และการศึกษา 2557. ครั้งที่ 1. หน้า 163-165.

.โมโรโซวา อี.เอ็น. การฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาทรัพยากรการจัดการ M.: Prior-izdat, 2014. 445 p.

.ตองโกโนกายะ อี.พี. ปัญหาการพัฒนาวิชาชีพของผู้นำโรงเรียน อ.: Zertsalo, 2014. 127 น.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

เมื่อพูดถึงประเภทของสมรรถนะ ควรสังเกตประเด็นสำคัญสองประเด็น:

• 1) ความหลากหลายของสายพันธุ์ในกรณีที่ไม่มี ///^-มาตรฐาน
• 2) การมีอยู่ของการจำแนกหลายประเภทเช่น ความหลากหลายของสายพันธุ์ ไม่มีการจำแนกประเภทของความสามารถเพียงประเภทเดียว มีมากมาย การจำแนกประเภทต่างๆโดย ด้วยเหตุผลหลายประการ- เป็นเรื่องยากมากที่จะสำรวจความหลากหลายของสายพันธุ์นี้ การจำแนกประเภทหลายประเภทไม่สะดวกและคลุมเครือ ซึ่งทำให้การประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติทำได้ยากมาก แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง สถานการณ์ปัจจุบันส่งผลกระทบต่อแนวปฏิบัติในการสร้างแบบจำลองสมรรถนะ

ในเนื้อหาทางทฤษฎีและปฏิบัติต่างๆ ที่อุทิศให้กับหัวข้อของสมรรถนะ เราสามารถพบประเภทที่หลากหลายได้ ในทางปฏิบัติของโลก มีตัวอย่างของความพยายามในการพัฒนารูปแบบสากลและแบบจำลองของสมรรถนะที่อ้างว่าเป็นมาตรฐานโลก ตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่ง SHL-ผู้นำระดับโลกในด้านการประเมินไซโครเมทริกและการพัฒนาโซลูชัน ย้อนกลับไปในปี 2547 ได้ประกาศการสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นสากลโดยกลุ่มที่ปรึกษาที่นำโดยศาสตราจารย์ดี. บาร์แทรม โครงสร้างพื้นฐานประกอบด้วยองค์ประกอบ 112 องค์ประกอบ ซึ่งนำโดยสิ่งที่เรียกว่า Big Eight Competency ค่อนข้างเป็นไปได้ที่แนวโน้มการรวมทั่วโลกจะนำไปสู่ความจริงที่ว่ามาตรฐานโลกดังกล่าวจะมีความสม่ำเสมอใน //^-ในทางปฏิบัติในไม่ช้า แต่ในปัจจุบัน แบบจำลองของ D. Bartram ไม่ตรงตามข้อกำหนดเฉพาะทั้งหมดสำหรับโครงสร้างสมรรถนะขององค์กร นอกจากนี้ ความสามารถเป็นเครื่องมือขององค์กร ดังนั้นจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างชุดความสามารถชุดเดียวที่บริษัทใดๆ ก็ตามสามารถใช้ได้ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดเฉพาะทั้งหมดสำหรับตำแหน่งงานด้วย

เราจะดูประเภทของความสามารถตามขนาดองค์กร (ขอบเขตที่มีการกระจายความสามารถ) และระดับองค์กร (ระดับโครงสร้างองค์กรที่ความสามารถดำเนินการ): องค์กร มืออาชีพ และการจัดการ การจำแนกประเภทนี้ได้รับเลือกให้เหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างแบบจำลองสมรรถนะและนำไปใช้ในด้านต่างๆ ของ ///^-กิจกรรม นอกจากนี้ยังช่วยให้คุณเลือกเครื่องมือทางเทคโนโลยีสำหรับการประเมินความสามารถ และทำให้ระบบความสามารถสามารถเข้าถึงได้มากขึ้นสำหรับการใช้งาน

เมื่อพูดถึงโมเดลสมรรถนะ จำเป็นต้องระบุประเภทของสมรรถนะ

1. ขององค์กร (หรือคีย์)ความสามารถใช้ได้กับตำแหน่งใด ๆ ในองค์กร สมรรถนะขององค์กรเป็นไปตามค่านิยมขององค์กรซึ่งบันทึกไว้ในเอกสารขององค์กร เช่น กลยุทธ์ จรรยาบรรณองค์กร เป็นต้น การพัฒนาขีดความสามารถขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร จำนวนความสามารถขององค์กรที่เหมาะสมที่สุดคือ 5-7 ระดับนี้รวมถึงองค์กรด้วย มาตรฐานของพฤติกรรม- คุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลที่พนักงานทุกคนในองค์กรต้องมีไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใดก็ตาม สมรรถนะขององค์กรมีแนวโน้มที่จะมีความชัดเจน กระชับ และระบุตัวตนได้ง่ายที่สุด พวกเขามีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ความสามารถขององค์กรแสดงถึงความสามารถของบุคลากรในระดับที่จำเป็นสำหรับองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก: เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต การค้าและสังคม (รูปที่ 2.5)

ข้าว. 2.5.

ระบบความสามารถขององค์กร (ข้อกำหนดภายในสำหรับผู้สมัคร) สะท้อนถึงข้อมูลเฉพาะของแต่ละองค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงสร้างการผลิตและการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมขององค์กร และด้านอื่น ๆ ของพฤติกรรมองค์กร

โดยปกติความสามารถจะถูกควบคุมผ่านเงื่อนไขการอ้างอิงและกิจกรรมทางกฎหมายของผู้ทรงความสามารถ บางทีสิ่งนี้อาจตามมาจากเอกสารกฎบัตรหรือกฎภายในองค์กรอื่น ๆ ส่วนหนึ่งมาจากกฎหมายและข้อบังคับเป้าหมายที่ประกาศขององค์กรใดองค์กรหนึ่งจาก ไดเรกทอรีคุณสมบัติหรือลักษณะงาน ข้อบังคับ คำสั่ง ฯลฯ

G. Cannac (ฝรั่งเศส) ให้คำนิยามความสามารถขององค์กรว่าเป็น "การผสมผสานอย่างมีเหตุผลของความรู้และความสามารถ ซึ่งพิจารณาในช่วงเวลาอันสั้น ซึ่งครอบครองโดยพนักงานขององค์กรที่กำหนด"

• 2. การบริหารจัดการ (หรือผู้บริหาร)ความสามารถเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้สำเร็จ ได้รับการพัฒนาสำหรับพนักงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการและมีพนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงเส้นหรือตามสายงาน ความสามารถในการบริหารจัดการอาจคล้ายคลึงกันสำหรับผู้จัดการในอุตสาหกรรมต่างๆ และรวมถึง ตัวอย่างเช่น วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ การจัดการธุรกิจ การทำงานร่วมกับผู้คน เป็นต้น ประเภทนี้สมรรถนะเป็นประเภทที่เป็นภาษาท้องถิ่นและซับซ้อนที่สุด บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการหลายระดับ ที่ระดับสูงสุด - ความสามารถที่พนักงานผู้บริหารทุกคนขององค์กรต้องมี ถัดไป - ความสามารถในการจัดการที่สอดคล้องกับระดับการจัดการขององค์กร สุดท้ายในลำดับชั้นนี้คือความสามารถในการจัดการเฉพาะซึ่งเป็นลักษณะของตำแหน่งการจัดการเฉพาะเจาะจง การพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการมีความซับซ้อน มีอันตรายและการล่อลวงอย่างมากในการสร้างแบบจำลองของ supermanager ในอุดมคติซึ่งแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ นั่นคือเหตุผลที่เมื่อพัฒนาขอแนะนำให้รวมไว้ในรายการความสามารถในการจัดการชุดที่เหมาะสมที่สุดตามหลักการของความสามารถที่จำเป็นและเพียงพอ
• 3. มืออาชีพ (หรือทางเทคนิค)ความสามารถใช้ได้กับกลุ่มตำแหน่งเฉพาะ การกำหนดสมรรถนะทางวิชาชีพให้กับตำแหน่งงานทุกกลุ่มในองค์กรเป็นกระบวนการที่ต้องใช้แรงงานมากและใช้เวลานาน ความสามารถประเภทนี้เป็นชุดของคุณลักษณะส่วนบุคคล ตลอดจนความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งงานเฉพาะ ควรแยกแยะความแตกต่างระหว่างความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งงานและความสามารถทางวิชาชีพของกิจกรรมหรือสาขาวิชาชีพ ความสามารถทางวิชาชีพประเภทของกิจกรรมและพื้นที่โดยทั่วไป และความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งนั้นถูกจำกัดอยู่ในกรอบขององค์กรเฉพาะ

ความสามารถทางวิชาชีพ -นี่คือ "ลักษณะบูรณาการของธุรกิจของพนักงานและคุณสมบัติส่วนบุคคล สะท้อนถึงระดับความรู้เฉพาะทาง ทักษะ และประสบการณ์ที่เพียงพอต่อการบรรลุเป้าหมาย ตลอดจนศักยภาพในการสร้างสรรค์ของเขา ซึ่งทำให้สามารถกำหนดและแก้ไขงานที่จำเป็นได้ ตามลักษณะของกิจกรรมของพนักงานและลักษณะของกระบวนการทำงานของเขา ความสามารถทางวิชาชีพประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น” (ตารางที่ 2.3)

ประเภทของความสามารถทางวิชาชีพ

ตารางที่ 2.3

ความสามารถ	รวมถึง
การทำงาน (มืออาชีพ, พิเศษ)	ความรู้ ทักษะ การศึกษา ความน่าเชื่อถือทางธุรกิจ ความสามารถในการดำเนินกิจกรรมอย่างเป็นทางการได้อย่างประสบความสำเร็จและแม่นยำ และวางแผนการพัฒนาวิชาชีพต่อไป
และสติปัญญา	ความสามารถในการคิดเชิงวิเคราะห์ ตรรกะ การวิเคราะห์และการสังเคราะห์ การสร้างสมมติฐาน ความเชี่ยวชาญในวิธีการแสดงออกและการพัฒนาตนเอง ความสามารถในการให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์ และการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์
สถานการณ์	ความสามารถในการปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์ โดยเลือกจากวิธีการแสดงพฤติกรรมที่หลากหลายให้มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาวะการผลิตที่กำหนดตามสถานการณ์
ทางสังคม	ทักษะและความสามารถในการสื่อสารเพื่อการสื่อสารที่ปราศจากข้อขัดแย้ง ความสามารถในการร่วมมือ รักษาความสัมพันธ์อันดีกับผู้คน ให้สังคม และ ความช่วยเหลือด้านจิตวิทยาโต้ตอบอย่างมีประสิทธิภาพในทีม แสดงให้เห็นถึงความยืดหยุ่นและศิลปะแห่งการมีอิทธิพล ใช้ความเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ

ความสามารถส่วนบุคคล“ลักษณะของความเชี่ยวชาญเทคนิคในการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาบุคคลในวิชาชีพ ความพร้อมสำหรับการเติบโตทางอาชีพ ความสามารถในการรักษาตนเองของแต่ละคน การไม่ไวต่อความชราอย่างมืออาชีพ ความสามารถในการจัดระเบียบงานอย่างมีเหตุผลโดยไม่ต้องใช้เวลาและความพยายามมากเกินไป”

ประเภทของความสามารถที่กล่าวถึงข้างต้นหมายถึงวุฒิภาวะของบุคคลในกิจกรรมทางวิชาชีพ การสื่อสารทางวิชาชีพ การก่อตัวของบุคลิกภาพของมืออาชีพ ความเป็นตัวตนของเขา พวกเขาอาจไม่ตรงกันในคน ๆ เดียวซึ่งอาจเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ดี แต่ไม่สามารถสื่อสารไม่สามารถปฏิบัติงานในการพัฒนาของเขาได้ ดังนั้นจึงสามารถระบุได้ว่าเขามีความสามารถพิเศษสูงและมีความสามารถทางสังคมหรือส่วนบุคคลต่ำกว่า ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการรับรองความสามารถของบุคลากร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการประเมินและยืนยันการปฏิบัติตามความสามารถพิเศษ สังคม ส่วนบุคคล และส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญด้วยบรรทัดฐาน ข้อกำหนด และมาตรฐานที่กำหนดไว้ โดยการเปรียบเทียบกับกระบวนการสร้างทักษะ เราสามารถแยกแยะได้:

• ก) การไร้ความสามารถโดยไม่รู้ตัว- ประสิทธิภาพต่ำ ขาดการรับรู้ถึงความแตกต่างในองค์ประกอบหรือการกระทำ พนักงานไม่รู้ว่าเขาไม่รู้อะไร ความรู้และทักษะอะไรที่เขาต้องการ
• ข) การไร้ความสามารถอย่างมีสติ- ประสิทธิภาพต่ำ การรับรู้ข้อบกพร่องและจุดอ่อน พนักงานตระหนักดีถึงสิ่งที่เขาขาดเพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จ
• วี) ความสามารถที่มีสติ- ปรับปรุงประสิทธิภาพความพยายามอย่างมีสติในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น พนักงานสามารถปรับกิจกรรมของเขาได้อย่างมีสติ
• ช) ความสามารถโดยไม่รู้ตัว- กิจกรรมที่เป็นธรรมชาติ บูรณาการ และอัตโนมัติพร้อมผลผลิตที่สูงขึ้น พนักงานสามารถถ่ายโอนการกระทำไปยังบริบทใหม่และแก้ไขโดยคำนึงถึงสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป สมรรถนะที่ได้มาจะไม่ก่อให้เกิดผลตามที่ต้องการ หากผู้ถือไม่สนใจที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถเหล่านี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ดังนั้น พนักงานที่เกี่ยวข้องกับความสามารถส่วนบุคคลของตนจึงบรรลุเป้าหมายต่อไปนี้:
  • การปรับคุณสมบัติส่วนบุคคลให้ตรงกับความต้องการของตำแหน่ง (สถานที่ทำงาน)
  • การค้ำประกันการรักษาตำแหน่ง (งาน)
  • พื้นฐานเพื่อความก้าวหน้าทางวิชาชีพ
  • เพิ่มความคล่องตัวในตลาดแรงงาน
  • รับประกันรายได้แรงงานสูง
  • การเพิ่มบารมีของตนเอง

ขอบเขตที่กว้างที่สุดและสูงสุดในระดับองค์กร (ความสามารถขององค์กรตามประเภทมีอยู่ในทุกตำแหน่งขององค์กรที่ตั้งอยู่ในทุกระดับของโครงสร้างองค์กร รวมถึงตำแหน่งสูงสุด) คือ ความสามารถขององค์กรประเภทนี้รวมถึงองค์กรด้วย มาตรฐานของพฤติกรรม- คุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลที่พนักงานทุกคนในองค์กรต้องมีโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งและความรับผิดชอบ กล่าวอีกนัยหนึ่งนี่คือความสามารถที่พนักงานทุกคนในองค์กรนี้ต้องมี สมรรถนะขององค์กรมีแนวโน้มที่จะมีความชัดเจน กระชับ และระบุตัวตนได้ง่ายที่สุด มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุพนักงานด้วยค่านิยมองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร พวกเขามีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เมื่ออ่านเอกสารนโยบายองค์กร รหัสองค์กร และเพียงแค่จ้างโฆษณา คุณมักจะเห็นวลีเช่น “พนักงานของเรามีวิถีชีวิตที่กระตือรือร้น มุ่งมั่นเพื่อการพัฒนาตนเอง มีความภักดีต่อลูกค้า ฯลฯ” ในความเป็นจริง ความสามารถขององค์กรที่เรากำลังพูดถึงนั้น "เดินสาย" อยู่ในวลีดังกล่าว

เช่น ตัวอย่างจริงความสามารถขององค์กร คุณสามารถอ้างอิงข้อความที่ตัดตอนมาจากหลักจริยธรรมของบริษัทได้ เอ็น.

“บริษัทให้ความสำคัญกับ:

• 1) เคารพสิทธิส่วนบุคคลและผลประโยชน์ของพนักงาน ข้อกำหนดของลูกค้า และเงื่อนไขความร่วมมือที่เสนอโดยพันธมิตรทางธุรกิจและสังคมของเรา
• 2) ความเป็นกลางซึ่งเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนตามผลลัพธ์ที่ได้รับและให้สิทธิที่เท่าเทียมกันสำหรับการเติบโตทางวิชาชีพ
• 3) ความซื่อสัตย์ในการติดต่อและการให้ข้อมูลใด ๆ ที่จำเป็นสำหรับงานของเรา
• 4) ประสิทธิภาพเป็นการบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในทุกสิ่งที่เราทำอย่างยั่งยืน
• 5) ความกล้าหาญเผชิญหน้ากับสิ่งที่ยอมรับไม่ได้และรับผิดชอบต่อผลที่ตามมาจากการตัดสินใจของคุณ
• 6) การดูแลแสดงออกในความพยายามที่จะปกป้องผู้คนจากอันตรายหรือภัยคุกคามต่อชีวิตและสุขภาพและการคุ้มครองสิ่งแวดล้อม
• 7) ความมั่นใจพนักงานซึ่งช่วยให้เราสามารถมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจและวิธีการดำเนินการได้”

ย่อหน้าเหล่านี้แสดงรายการความสามารถขององค์กรขององค์กร ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นชัดเจนว่าสมรรถนะขององค์กรมักสับสนในความหมายกับค่านิยมองค์กรในการรับรู้ นอกจากนี้ ชุดของพวกเขาเกือบจะเหมือนกันในบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม และรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง เมื่อพัฒนาสมรรถนะขององค์กร จำเป็นต้องแยกสมรรถนะที่จำเป็นอย่างแท้จริงออกจากสโลแกน และตรวจสอบสมรรถนะว่าไม่มีความขัดแย้งระหว่างกัน (ไม่ควรขัดแย้งกัน)

ความสามารถขององค์กรมีการกระจายรวม กล่าวคือ ควรเป็นคุณลักษณะของพนักงานทุกคนในองค์กรซึ่งหมายความว่าคุณควรรู้อะไร รายการเพิ่มเติมความสามารถเหล่านี้ ยิ่งเป็นเรื่องยากมากขึ้นที่จะให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนมีครบชุด ดังนั้นจึงขอแนะนำให้สร้างชุดความสามารถขององค์กรให้เหมาะสมที่สุด: สั้น, รวบรัด, สะท้อนเฉพาะสิ่งที่ไม่มีซึ่งจะเป็นเรื่องยากมากสำหรับพนักงานที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรที่กำหนด

นอกจากนี้เราไม่ควรลืมว่าความสามารถจะต้องวัดได้ กล่าวคือ เมื่อแนะนำความสามารถจำเป็นต้องตรวจสอบความสามารถที่จะประเมิน นี่เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจดจำเมื่อพัฒนาสมรรถนะขององค์กร เนื่องจากมักจะมีการล่อลวงอย่างมากที่จะรวมคุณสมบัติส่วนบุคคลที่มีลักษณะทางสังคม เช่น ความเป็นธรรม การวัดความสามารถนี้ในตัวพนักงานเป็นปัญหามาก เนื่องจากแนวคิดเรื่อง "ยุติธรรม" นั้นมีความสัมพันธ์กันเป็นส่วนใหญ่และยากที่จะระบุ

ความสามารถทางวิชาชีพมีขอบเขตที่กว้างน้อยกว่า (ไม่ครอบคลุมตำแหน่งที่หลากหลาย แต่จะเชื่อมโยงกับตำแหน่งเฉพาะ ลงไปถึงคุณลักษณะความสามารถของตำแหน่งเฉพาะตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง) และเป็นภาษาท้องถิ่น โดยปกติแล้วจะมีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นไปยังตำแหน่งเฉพาะ (บางทีอาจเป็นตำแหน่งเฉพาะตำแหน่งหนึ่ง) แต่ความสามารถทางวิชาชีพบางชุดก็มีอยู่ในตำแหน่งงานใดก็ตาม ความสามารถประเภทนี้เป็นชุดของคุณลักษณะส่วนบุคคล ตลอดจนความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งงานเฉพาะ เนื่องจากการจัดประเภทความสามารถของเรานั้นจำกัดอยู่ที่กรอบการทำงานขององค์กร เราจึงไม่ควรสับสนระหว่างความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งงานกับความสามารถทางวิชาชีพของกิจกรรมหรือสาขาวิชาชีพ

ความสามารถทางวิชาชีพของกิจกรรมและพื้นที่ต่างๆ มีลักษณะทั่วไปมากขึ้น และความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งนั้นถูกจำกัดอยู่ในกรอบขององค์กรเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ความสามารถของพนักงานในขอบเขตการสอนอาจมีความสามารถ - เป็นลักษณะของผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่เป็นผู้นำ กิจกรรมการสอนโดยไม่คำนึงถึงองค์กรที่พวกเขาทำงานและอาจเป็นความสามารถทางวิชาชีพของครูในองค์กรฝึกอบรมเฉพาะ เมื่อเราพูดถึงความสามารถทางวิชาชีพในฐานะความสามารถประเภทหนึ่ง เราหมายถึงสิ่งเหล่านี้อย่างแท้จริง ส่วนใหญ่แล้ว ชุดของความสามารถทางวิชาชีพในองค์กรจะถูกทำให้เป็นทางการในสิ่งที่เรียกว่า รายละเอียดงาน.

ความสามารถในการบริหารจัดการ- ประเภทความสามารถที่เป็นภาษาท้องถิ่นและซับซ้อนที่สุด สิ่งเหล่านี้เป็นความสามารถที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการในการปฏิบัติหน้าที่ในการเป็นผู้นำ บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการหลายระดับ ในระดับสูงสุด - ความสามารถที่พนักงานผู้บริหารทุกคนขององค์กรต้องมี ถัดไป - ความสามารถในการจัดการที่สอดคล้องกับระดับการจัดการขององค์กร ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง เป็นต้น สุดท้ายในลำดับชั้นนี้คือความสามารถในการจัดการเฉพาะซึ่งเป็นลักษณะของตำแหน่งการจัดการเฉพาะเจาะจง น่าแปลกที่การพัฒนาความสามารถในการจัดการเป็นสิ่งที่ยากที่สุด - การล่อลวงให้สร้างแบบจำลองของ supermanager ในอุดมคตินั้นยิ่งใหญ่เกินไป ซึ่งไม่น่าเป็นไปได้ที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ ดังนั้นจึงขอแนะนำให้รวมไว้ในรายการความสามารถในการจัดการชุดที่เหมาะสมที่สุดตามหลักการของความจำเป็นและความเพียงพอ

ลองพิจารณาโอกาสบางประการที่แนวทางตามความสามารถมีไว้เพื่อการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิผล

1. จำเป็นต้องจำห่วงโซ่ "เป้าหมาย - กิจกรรม" - ความสามารถ" และนำโมเดลนี้ไปประยุกต์ใช้กับการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทรัพยากรมนุษย์. ห่วงโซ่นี้หมายความว่าเป้าหมายที่ใหญ่กว่ามักจะต้องมีกิจกรรมที่ซับซ้อนมากขึ้นเพื่อให้บรรลุ กิจกรรมที่ซับซ้อนมากขึ้นต้องอาศัยความสามารถเฉพาะทางที่สูงขึ้น การได้รับความสามารถที่สูงขึ้นต้องใช้เวลา ซึ่งมักจะใช้เวลาพอสมควร ท้ายที่สุดแล้ว แม้แต่ทักษะง่ายๆ ก็ยังเกิดขึ้นได้ในเวลาเฉลี่ย 21 วัน และอาจมีทักษะที่จำเป็นหลายประการ นอกจากนี้การพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลต้องใช้เวลามากขึ้น - บางครั้งอาจใช้เวลานานหลายปี

วิธีแก้ไขปัญหานี้อาจเป็นดังนี้:

• แนะนำระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ในองค์กร จากนั้นเมื่อรู้ว่าพนักงานจะมีเป้าหมายอะไรในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าและเขาจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร คุณสามารถวางแผนโปรแกรมระยะยาวสำหรับการฝึกอบรมและการพัฒนาของเขาได้
• พิจารณากิจกรรมปัจจุบันของพนักงานไม่เพียงแต่ในทางปฏิบัติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการศึกษาด้วย ในกรณีนี้เราสามารถหันไปหาประสบการณ์กีฬาครั้งใหญ่ได้ และเราจะเห็นว่าการแข่งขันใด ๆ ยกเว้นรายการหลัก (การแข่งขันชิงแชมป์โลก, โอลิมปิกเกมส์) นั้นเป็นการเตรียมการสำหรับการแข่งขันที่ใหญ่กว่าเช่น ในระหว่างการฝึกซ้อม นักกีฬาจะฝึกฝนโดยตรงในสภาวะที่เขาจะแข่งขันในอนาคตและได้รับความสำเร็จใหม่ ดังนั้นเขาจึงสร้างและพัฒนาชุดความสามารถที่เขาต้องการ เช่น การแข่งขันเป็นเรื่องของการศึกษา และหน้าที่ของนักกีฬาไม่เพียงแต่ต้องเอาชนะพวกเขาเท่านั้น แต่ยังพัฒนาระดับทักษะของเขาด้วย ยิ่งไปกว่านั้น ความคิดในการชนะการแข่งขันทั้งหมดถือเป็นเรื่องในอดีตมานานแล้ว - การแพ้ในการแข่งขันธรรมดา ๆ จะให้ผลกำไรมากกว่า แต่ในขณะเดียวกันก็ศึกษาและเตรียมพร้อมเพื่อที่จะชนะการแข่งขันหลัก

เมื่อใช้แนวคิดนี้กับธุรกิจ คุณสามารถพูดได้ดังนี้: “ปล่อยให้พนักงานของฉันทำผิดพลาดหากเป็นข้อผิดพลาดทางการศึกษาและไม่ได้เกิดจากความประมาทเลินเล่อ ความเสียหายจากข้อผิดพลาดเหล่านี้จะได้รับการคุ้มครองหลายครั้งในอนาคต ท้ายที่สุดแล้ว เมื่อพนักงานพัฒนาความสามารถของเขา เขาจะเริ่มสร้างผลกำไรที่มากกว่าที่เขาหามาได้อย่างมากมายนับไม่ถ้วน (แม้ว่าตอนนี้เขาจะไม่ทำผิดพลาดใดๆ ก็ตาม)”

2. การจัดการความสามารถพิเศษสามารถกำหนดได้ดังนี้: หากความสามารถของพนักงานที่มีความสามารถเกินความสามารถของตำแหน่งของเขาในพารามิเตอร์อย่างน้อยหนึ่งพารามิเตอร์ พนักงานจะรู้สึกไม่พอใจและความสามารถของเขาเริ่มลดลง

ยิ่งไปกว่านั้น เพื่อให้พนักงานรู้สึกมีความสุข จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับตำแหน่งงานของเขามากกว่าความสามารถในปัจจุบัน (อย่างน้อยก็หนึ่งในพารามิเตอร์) โดยธรรมชาติแล้ว มีเงื่อนไขหลายประการ: ส่วนเกินจะต้องเพียงพอกับตำแหน่ง งานปัจจุบันขององค์กร และประเภทจิตวิทยาของพนักงาน เขาจะต้องตระหนักถึงความแตกต่างนี้และทำงานร่วมกับมัน ฯลฯ ความแตกต่างนี้เป็นโซนของการพัฒนา

ถึงแม้จะมีความยากลำบากทั้งหมด แต่ข้อสรุปนี้ก็เปิดโอกาสมากมายในการจูงใจและรักษาพนักงานไว้ ตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุด (แม้จะขัดแย้งกัน): แทนที่จะเพิ่มจำนวนเงินที่จ่าย คุณสามารถทำให้กิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงานซับซ้อนขึ้นได้ แน่นอนว่าคุณต้องรู้วิธีทำให้ซับซ้อนและเท่าไหร่? เพื่อตอบคำถามนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์โปรไฟล์ความสามารถของพนักงานรายนี้

ข้อสรุปนี้สอดคล้องกับแนวคิดในการตระหนักถึงศักยภาพของมนุษย์ แนวคิดก็คือ ทิศทางและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นั้นถูกกำหนดไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของบุคลากรที่มีอยู่ (ซึ่งสามารถช่วยได้ด้วยการวิเคราะห์ความสามารถของพนักงานอีกครั้ง) หากผู้คนรู้สึกว่าองค์กรไม่เพียงแต่สร้างมาตรฐานการครองชีพเท่านั้น แต่ยังช่วยให้พวกเขาตระหนักรู้อย่างเต็มที่มากขึ้น ปรากฏการณ์ที่เพิ่งเรียกว่า "การมีส่วนร่วมของบุคลากร" ก็จะเกิดขึ้น แต่การมีส่วนร่วมของพนักงานไม่เพียงแต่ให้ผลทางจิตวิทยาเท่านั้น แต่ยังส่งผลทางเศรษฐกิจด้วย ได้รับการพิสูจน์อย่างปฏิเสธไม่ได้ว่าเนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานต่ำ องค์กรจึงสูญเสียเงินจำนวนมหาศาล ซึ่งมีขนาดที่ไม่มีใครเทียบได้กับต้นทุนการจัดการบุคลากรที่มีคุณภาพ

ในความคิดของเรา ความน่าดึงดูดใจของแนวทางที่อิงตามความสามารถนั้นอยู่ในวิธีการพิเศษสำหรับการวิเคราะห์และประเมินการพัฒนาความสามารถของบุคลากร โดยเฉพาะด้านการจัดการ ในแต่ละระดับของลำดับชั้นในองค์กร ด้วยเหตุนี้ คุณสมบัติเหล่านั้นคือ กำหนดว่าจะกำหนดผลงานที่ดีของงานเฉพาะเจาะจง

แนวทางที่ยึดตามความสามารถบ่งบอกว่าการเน้นหลักไม่ได้เป็นเพียงการได้รับความรู้และทักษะของนักเรียนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรฝ่ายบริหารอย่างครอบคลุม

ดังที่เห็นได้ชัดเจนในรูปนี้ 2.6.

ข้าว. 2.6.

ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจบุคลากรระดับบริหาร ได้แก่ การกำหนดเป้าหมาย ความคิดริเริ่ม ความมั่นใจในตนเอง ความสนใจในงานของแต่ละบุคคล ความรับผิดชอบ การควบคุมตนเอง การตระหนักรู้ในตนเอง ความยืดหยุ่นในการทำงาน การมีอิทธิพลต่อพนักงาน

ความสามารถทางปัญญาบุคลากรฝ่ายบริหารอยู่บนพื้นฐานความรู้ที่เกี่ยวข้องกับหลักการพื้นฐานตลอดจนเทคโนโลยีสารสนเทศ เทคโนโลยีการตัดสินใจ และการรับรู้อย่างรวดเร็วของนวัตกรรม

สมรรถนะการทำงานบุคลากรฝ่ายการจัดการแสดงออกมาในชุดทักษะของบุคลากรฝ่ายการจัดการ (การตระหนักรู้ในตนเอง, ความเป็นผู้นำ, การสื่อสารระหว่างบุคคล, การเจรจา, ทักษะการตัดสินใจ, การมอบหมาย, การสร้างทีม, การจัดการความขัดแย้ง, การใช้งานที่มีประสิทธิภาพเวลา).

ความสามารถระหว่างบุคคลบุคลากรฝ่ายบริหารมีส่วนช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่สมดุล ความเข้าใจระหว่างบุคคล ความภักดีต่อบริษัท ความเต็มใจที่จะช่วยเหลือ การปฐมนิเทศลูกค้า การมองโลกในแง่ดีของพนักงาน ฯลฯ

องค์กรหลายแห่งไม่ได้ใช้การพัฒนาสำเร็จรูป โดยพื้นฐานแล้ว พวกเขาดำเนินไปตามแนวทางของตนเองและพัฒนาโครงสร้างความสามารถของตนเอง สิ่งนี้สามารถพิสูจน์ได้ก็ต่อเมื่อการพัฒนาดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์เนื่องจากสำหรับนักพัฒนามือใหม่ซึ่งมักจะเป็นเช่นนั้น ทรัพยากรบุคคล-ผู้จัดการในองค์กร งานนี้อยู่นอกเหนือความสามารถหรือคุกคามที่จะสร้างโครงสร้างสมรรถนะที่ไม่ถูกต้องและไม่มีประสิทธิภาพ

• ดู: Kibanov L.Ya. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน อ.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. เศรษฐศาสตร์แรงงาน: หนังสือเรียน: มี 2 เล่ม /ed. ใต้. โอเดโกวา อ.: อัลฟ่าเพรส 2550 ต. 1 หน้า 678
• Ksenofontova Kh.Z. ความสามารถของบุคลากรฝ่ายการจัดการและการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร // มนุษย์และแรงงาน 2010. ฉบับที่ 7. หน้า 63-65.

องค์กรธุรกิจก็ไม่มีข้อยกเว้น ฉันมักจะได้ยินวิธีการ ผู้จัดการอาวุโสบ่นเกี่ยวกับ*:

• การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ
• ความเด่นของทางการมากกว่าประโยชน์
• ตำแหน่งที่ไม่โต้ตอบของผู้จัดการ
• ช่องว่างระหว่างการตัดสินใจและการดำเนินการ
• ดิวิชั่นปิด;
• ความซ้ำซ้อนของหน้าที่ ช่องว่างในความรับผิดชอบ
• มองหาผู้ที่จะตำหนิแทนที่จะแก้ไขปัญหา

ที่ปรึกษาเสนอการจัดการอย่างสม่ำเสมอเพื่อเป็นแนวทางแก้ไข แต่บ่อยครั้งทัศนคติที่เป็นทางการต่อกระบวนการนำไปปฏิบัติมักสร้างกองเอกสารไว้บนชั้นวางของผู้จัดการเท่านั้น มีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมการจัดการ ประโยคสุดท้ายฟังดูแห้งเกินไปและไม่เปิดเผยแก่นแท้ของปรากฏการณ์ที่มีชื่อ ให้มันเต็มอิ่มและใช้งานได้จริง

คุณสมบัติของการพัฒนาความสามารถในการจัดการจากมุมมองของผู้จัดการการฝึกอบรม

งานของผู้จัดการโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากวิชาชีพวิศวกรรม ซึ่งมีการประมวลกฎหมายไว้มากมาย มีสูตรที่ชัดเจน มีคู่มือกำกับ และทักษะสามารถถ่ายทอดผ่านการฝึกอบรมการจัดการอย่างเป็นทางการ ตามคำกล่าวของ G. Mintzberg “ตั้งแต่ Frederick Taylor (1916) ได้ประกาศ “ วิธีการทางวิทยาศาสตร์» “สิ่งที่ดีที่สุด” เรากำลังมองหา “จอกศักดิ์สิทธิ์” แห่งการจัดการทางวิทยาศาสตร์และความเป็นมืออาชีพ ปัจจุบันการค้นหาเหล่านี้ยังคงดำเนินต่อไปในสูตรง่ายๆ ของวรรณกรรมยอดนิยม ในรูปแบบของ “ การวางแผนเชิงกลยุทธ์, "คุณค่าต่อผู้ถือหุ้น" ฯลฯ แต่ครั้งแล้วครั้งเล่า คำตอบง่าย ๆ กลับมีน้อย ทำให้เกิดภาพลวงตาของความก้าวหน้า ในขณะที่ปัญหาที่แท้จริงกลับแย่ลง » “การจัดการที่มีประสิทธิผลเกิดขึ้นเมื่อศิลปะ งานฝีมือ และวิทยาศาสตร์มาบรรจบกัน” ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องง่ายเสมอที่จะเข้าใจว่าครูสอนการจัดการเป็นนักทฤษฎีหรือผู้ปฏิบัติงาน ความสามารถของผู้จัดการจะได้มาเฉพาะในกระบวนการของกิจกรรมภาคปฏิบัติเท่านั้น โดยที่:

• มีความเร่งด่วนสูงและไม่มีเวลาวิเคราะห์สถานการณ์อย่างลึกซึ้ง
• องค์ประกอบขนาดใหญ่ของความไม่แน่นอน
• ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ใช่องค์ประกอบที่ไม่โต้ตอบ แต่เป็นคนที่ปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ใหม่
• มีความอ่อนไหวต่อสถานการณ์สูงและจำเป็นต้องตัดสินใจตามสัญชาตญาณ

การพัฒนามีความซับซ้อนเนื่องจากส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน เมื่อสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานบางคนแล้ว คุณจะไม่สามารถจัดการผู้อื่นในลักษณะเดียวกันได้ คุณจะต้องใช้เวลาสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจ พัฒนาภาษาในการสื่อสารร่วมกัน บทบาทการประสานงาน ฯลฯ ปรากฎว่า ความสามารถในการบริหารจัดการไม่ใช่ทักษะของผู้จัดการมากนัก แต่เป็นทักษะของทีมและองค์กรโดยรวม- และหากองค์กรมีการจัดการที่มีคุณภาพสูง การจากไปของผู้จัดการคนใดคนหนึ่งจะไม่ทำให้การบริหารองค์กรเสื่อมลงอย่างมีนัยสำคัญ ตรงกันข้ามกับการเลิกจ้างพนักงานซึ่งเป็นส่วนสำคัญในสายงานบางสายงาน

แนวทางดั้งเดิมในการฝึกอบรมผู้จัดการนั้นสร้างขึ้นจากการก่อตัวของผู้จัดการโดยแยกออกจากที่ทำงาน การศึกษา MBA และสถาบันองค์กรแบบดั้งเดิมไม่ได้ช่วยสร้างสะพานเชื่อมระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติผ่านการถ่ายทอดความรู้และการวิเคราะห์กรณีศึกษา

ปล่อยให้อยู่คนเดียวกับงานนี้ ผู้จัดการที่กลับมาจากโรงเรียนธุรกิจต้องเผชิญกับปัญหาหลักดังต่อไปนี้:

• ความรู้ที่ได้รับส่วนใหญ่จะสูญหายไป “ระหว่างทาง” เพราะ ปริมาณที่ส่งนั้นไม่สามารถพอดีกับ "ภายในผู้จัดการ" ได้และการขาดประสบการณ์ในการใช้งานนั้นถูกรับรู้โดยจิตไร้สำนึกว่าเป็นข้อมูลที่ไม่สำคัญ
• เพื่อนร่วมงานและ วัฒนธรรมองค์กรโดยทั่วไปต่อต้านแนวทางการจัดการใหม่ ๆ ด้วยค่านิยมที่ขัดแย้งกับประเพณีที่จัดตั้งขึ้นของบริษัท
• ความลื่นไหลของการปฏิบัติงานและความเร่งด่วนอย่างต่อเนื่องทำให้ไม่มีที่ว่างสำหรับการทดลองวิธีการใหม่ๆ และไม่มีเวลาวิเคราะห์ประสบการณ์การจัดการ

การฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการ - ทุกสิ่งที่ชาญฉลาดนั้นเรียบง่าย

หากคุณเห็นด้วยกับสิ่งที่เขียนไว้ข้างต้น วิธีแก้ปัญหาง่ายๆ ก็เกิดขึ้น - พัฒนาในกระบวนการทำกิจกรรมเชิงปฏิบัติร่วมกับเพื่อนร่วมงาน เบื้องหลังความเรียบง่ายนั้นมีลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กรซึ่งไม่อนุญาตให้เราให้คำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการทำเช่นนี้ จากการวิจัยที่ได้รับความสามารถในการบริหารจัดการในสามอัตราส่วน (ความรู้ 10% การวิเคราะห์ 20% และการปฏิบัติ 70%) ฉันระบุคุณลักษณะต่อไปนี้สำหรับตัวเอง ซึ่งฉันใช้เมื่อค้นหาโซลูชันสำหรับองค์กรเฉพาะ:

• การมีส่วนร่วมของพนักงานเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัวเท่านั้น
• สานต่อความรู้สู่การปฏิบัติ เปลี่ยนให้เป็นทักษะการทำงานร่วมกัน
• การเติมความรู้แบบปริมาณ: ความสามารถในการ "ย่อย" มัน; ความช่วยเหลือในการทำงานและไม่รบกวนสมาธิ
• ความสม่ำเสมอในกระบวนการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการ
• การพัฒนาทักษะขององค์กร ไม่ใช่ผู้จัดการรายบุคคล
• สร้างเงื่อนไขเพื่อสะท้อนประสบการณ์

โดยทั่วไปสิ่งนี้แสดงถึง กระบวนการต่อไป: เพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการที่สำคัญโดยเฉพาะ ผู้จัดการได้รับความรู้ใหม่ พวกเขาวิเคราะห์กระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่ ไม่เพียงแต่บนพื้นฐานของประสบการณ์และความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นในบริษัท แต่ยังคำนึงถึงโอกาสและภัยคุกคามที่เปิดกว้างในขณะนี้ ความรู้ที่ได้รับจะถูกถักทอเป็นงานของผู้จัดการ มีการวิเคราะห์กิจกรรมและผลลัพธ์

เป็นผลให้ได้มา ประสบการณ์ไม่ใช่ทรัพย์สินของผู้จัดการแต่ละคน แต่ ความได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัท.

ผู้จัดการฝึกอบรมเป็นการเสียเวลาหรือไม่?

ตามเนื้อผ้า องค์กรใช้วิธีการจัดการที่มุ่งเอาชนะความยากลำบากและค้นหาแนวทางแก้ไข เมื่อเวลาผ่านไป ชุดวิธีการที่เป็นประโยชน์ชุดหนึ่งได้รับการพัฒนาซึ่งทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ เบื้องหลัง ในด้านหนึ่ง การแก้ไขของพวกเขาถูกมองว่าเป็นความสงสัยในความเป็นมืออาชีพของฝ่ายบริหาร ในทางกลับกัน “สิ่งต่าง ๆ จำเป็นต้องทำให้เสร็จ และไม่มีเวลาที่จะฟุ้งซ่านไปกับเรื่องไร้สาระ” แต่สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในกำลังเปลี่ยนแปลง และหากไม่มีการวิเคราะห์พฤติกรรมการจัดการที่มีอยู่ ก็จะไม่เห็นความสำเร็จ และแม้แต่ความเต็มใจของฝ่ายบริหารที่จะเริ่ม “ชีวิตใหม่ในวันจันทร์” ก็อาจกลายเป็นเรื่องชั่วคราวและพ่ายแพ้ต่อกิจกรรมการดำเนินงาน ด้วยเหตุนี้ Heifetz และ Linsky ในคู่มือการเอาตัวรอดสำหรับผู้นำ แนะนำให้ค้นหาการสนับสนุนที่เชื่อถือได้สำหรับการเคลื่อนไหว ซึ่งสามารถเป็นเพื่อนกับผู้คนที่จะสนับสนุนผู้นำในสถานการณ์และความขัดแย้งที่มีการโต้เถียงมากที่สุด (ในกรณีของฝ่ายบริหารเผด็จการ สไตล์การมองหาการสนับสนุนภายนอกองค์กรจะดีกว่า)

จำเป็นต้องพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการขององค์กรเสมอไปหรือไม่? ฉันไม่มีคำตอบเชิงบวกที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้ ตัวอย่างเช่น หัวหน้าของบริษัทบริการแห่งหนึ่งซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้รับเหมาสำหรับผู้ผูกขาดของรัฐเข้ามาหาฉันเพื่อบ่นเกี่ยวกับพนักงาน เราทำงานร่วมกันเป็นเวลาสองสัปดาห์เพื่อหาแนวทางแก้ไข และด้วยโอกาสอันบริสุทธิ์ ข้อมูลที่ซ่อนอยู่ก็ถูกเปิดเผย - รูปแบบธุรกิจของบริษัทสร้างขึ้นจากการเชื่อมโยงระหว่างผู้จัดการสองคน ซึ่งในความเป็นจริงแล้วคือพนักงานคนสำคัญ และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาถึง 90 เปอร์เซ็นต์ ความสามารถของพนักงานคนอื่นๆ สอดคล้องกัน ระดับต่ำของพวกเขา ค่าจ้าง- การปรับปรุงทักษะการจัดการในกรณีนี้ไม่เพียงแต่ไม่ได้ผลเท่านั้นเพราะว่า ความสำคัญของพวกเขาในความสำเร็จโดยรวมนั้นไม่คุ้มค่าที่จะแก้ไข แต่จะทำให้เกิดการต่อต้านอย่างรุนแรงต่อองค์กรด้วยเพราะมันไม่มีประโยชน์ในทางปฏิบัติ

ในการสัมมนาในประเด็นที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ฉันเสนอแบบฝึกหัดให้นักเรียนเพื่อประเมินความต้องการขององค์กรด้านความรู้และประสบการณ์ด้านการจัดการอย่างรวดเร็ว**

• ขั้นตอนแรกที่ต้องดำเนินการเพื่อให้ได้ความรู้และประสบการณ์ใหม่คืออะไร? กำหนดเส้นตาย
• อะไรคืออุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นในการทำตามขั้นตอนเหล่านี้?
• ฉันควรหารือเกี่ยวกับการดำเนินการตามขั้นตอนกับใคร

* คุณสามารถทำเครื่องหมายปรากฏการณ์เหล่านั้นที่มีอยู่ในบริษัทของคุณได้

** แผ่นงานสำหรับการประเมินความต้องการขององค์กรสำหรับความรู้และประสบการณ์ใหม่

นอกเหนือขอบเขตของบทความประเด็นสำคัญเช่นเงื่อนไขในการดำเนินการ ชั้นเรียนที่มีประสิทธิภาพ, แนวทางการมีส่วนร่วมของพนักงาน, วิธีกำหนดความสามารถในการเรียนรู้, วิธีการที่มีอยู่สำหรับการพัฒนาความสามารถในการจัดการ ฯลฯ ซึ่งเราจะพูดถึงในครั้งต่อไป

บุคลากรเป็นส่วนสำคัญของทุกองค์กร ความสำเร็จขององค์กรในท้ายที่สุดจะขึ้นอยู่กับบุคลากร คุณสมบัติ ทัศนคติส่วนบุคคล ความรู้ และทักษะ ในเรื่องนี้ดูเหมือนมีความเกี่ยวข้องมากในการพัฒนารูปแบบการประเมินบุคลากรขององค์กรซึ่งสามารถนำไปใช้ในการบริหารงานบุคคลในด้านต่างๆ เช่น การคัดเลือกและจ้างบุคลากร การรับรอง การเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น

ในความเห็นของเรา คุณภาพทางวิชาชีพ ความรู้ และทักษะของผู้เชี่ยวชาญสามารถถูกกำหนดได้อย่างเต็มที่ที่สุดบนพื้นฐานของแนวทางที่อิงตามความสามารถ เช่น ขึ้นอยู่กับการระบุความสามารถของพนักงานแต่ละคนและการประเมินระดับของพวกเขา

ความสามารถในฐานะองค์ประกอบหลักของแนวทางตามความสามารถนั้นเป็นแนวคิดหลายระดับและหลายแง่มุม

แนวทางหลักในการกำหนดความสามารถนั้นขึ้นอยู่กับการเชื่อมโยงแนวคิดนี้กับกิจกรรมเฉพาะของวิชาและกำหนดขอบเขตของกิจกรรมนี้เช่น จ. เงื่อนไขในการดำเนินกิจกรรม

ตามที่ Yu.G. ความสามารถในการสักเป็นทรัพย์สินที่สำคัญของบุคคลโดยแสดงถึงความปรารถนาและความสามารถของเขาในการตระหนักถึงศักยภาพในการทำกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในบางสาขา หรือจากคำจำกัดความของ S. Whiddett และ S. Halliford ดังต่อไปนี้ ความสามารถคือคำอธิบายของงาน และจากข้อมูลของ R. Boyatzis ความสามารถคือผลรวมของความสามารถที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งครอบครอง

ที่สุด คำจำกัดความทั่วไปความสามารถได้รับจาก A.V. ราสยานนิคอฟ เขาถือว่าความสามารถเป็น "ความสามารถของวัตถุในการดำเนินการอย่างเหมาะสมตามเงื่อนไขของสถานการณ์ และในทิศทางของการได้รับผลลัพธ์ตามคุณค่าที่แน่นอน"

เมื่อสรุปข้างต้น เราทราบว่าความสามารถนั้นมีลักษณะเป็นทรัพยากร เช่น e. เป็นองค์ประกอบของชุดของการรวมกันของคุณสมบัติของเรื่องของกิจกรรมโดยการใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความสามารถในด้านหนึ่งนั้นมีเงื่อนไขในธรรมชาติ กล่าวคือ มันแสดงถึงสภาพการทำงานของหัวข้อของกิจกรรม เนื่องจากเป็นลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างสิ่งแวดล้อมกับหัวข้อ และในทางกลับกัน มันเป็นของ ธรรมชาติที่เกิดขึ้นคือเป็นผลมาจากการสำแดงและการใช้ทรัพยากรตามหัวข้อของกิจกรรมซึ่งกำหนดประสิทธิผลของกิจกรรมนี้ ดังที่เห็นได้จากการวิเคราะห์ ความสามารถและสมรรถนะเป็นแนวคิดที่เชื่อมโยงกันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน แต่ไม่เหมือนกัน จากนี้ เราจะกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างประเภทของความสามารถและความสามารถ (รูปที่ 1)

ข้าว.

ความสามารถคือระบบของความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ภายใต้เงื่อนไขการปฏิบัติงานบางอย่างพร้อมกับพารามิเตอร์ที่กำหนด เช่น จ ข้อ จำกัด ของความสามารถ (ขอบเขตอำนาจของอาสาสมัครของกิจกรรม) ที่มีระดับแรงจูงใจที่ต้องการนั้นปรากฏเป็นผลมาจากกิจกรรมนี้โดยอิงจากการประเมินประสิทธิผล ซึ่งสามารถกำหนดลักษณะของกิจกรรมโดยการประเมินระดับความสามารถของเขา ความสามารถมีลักษณะเป็นความสอดคล้อง การกำหนดเป้าหมาย ความรอบคอบ ความภักดีต่อองค์กร และเป็นหนึ่งในเครื่องมือหลักของระบบการบริหารงานบุคคล

สาระสำคัญและความแตกต่างระหว่างแนวคิดเรื่องความสามารถและความสามารถซึ่งเน้นในกระบวนการวิเคราะห์จะทำให้สามารถสร้างความสัมพันธ์ระหว่างระบบย่อยการบริหารงานบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความเป็นหนึ่งเดียว ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการบุคลากร

ตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ แนวคิดเรื่องความสามารถจะต้องได้รับการพิจารณาอย่างครอบคลุม โดยผสมผสานสองแนวทางเข้าด้วยกันเป็นแนวคิดเดียวและมีวัตถุประสงค์ เนื่องจากความสามารถรวมถึงองค์ประกอบความรู้ ทักษะ แรงจูงใจ จริยธรรม สังคม และพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ทำงานด้วย หากความรู้ ความสามารถ ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการกระทำโดยการเปรียบเทียบกับแบบจำลอง ความสามารถจะถือว่าประสบการณ์ของกิจกรรมอิสระบนพื้นฐานความรู้สากล

ความสามารถเป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับความสามารถ นักวิทยาศาสตร์ส่วนใหญ่เข้าใจว่าความสามารถเป็นชุดของความสามารถ จากมุมมองของผู้เขียน ความสามารถเป็นพารามิเตอร์ผลลัพธ์ที่ได้รับอันเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของสององค์ประกอบ: ชุดของความสามารถและองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจ

มีการจำแนกประเภทของสมรรถนะหลายประเภทที่อธิบายไว้ในวรรณกรรม สำหรับกิจกรรมที่แตกต่างกัน ความสามารถประเภทต่างๆ จะแตกต่างกัน (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya ฯลฯ ) อย่างไรก็ตาม ไอ.เอ. Zimnyaya ในบทความ “ความสามารถทางสังคมและวิชาชีพอันเป็นผลรวมของอาชีวศึกษา (แบบจำลองในอุดมคติ”) เน้นย้ำว่าไม่มีการแบ่งประเภทใดที่สมบูรณ์แบบ

ส่วนใหญ่แล้วมืออาชีพ (เน้นมืออาชีพ) และทั่วไป (คีย์, พื้นฐาน, สากล, มืออาชีพที่เหนือกว่า ฯลฯ ) มีความโดดเด่น แนวทางนี้สะท้อนให้เห็นในมาตรฐานการศึกษา อุดมศึกษาในประเทศรัสเซีย. ในมาตรฐานการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลางฉบับใหม่ ความสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: วัฒนธรรมทั่วไป วิชาชีพ วิชาชีพทั่วไป

ตามที่ผู้เขียนระบุ การจำแนกประเภทข้างต้นเป็นเรื่องปกติสำหรับสภาพแวดล้อมทางการศึกษา เมื่อย้ายจากสภาพแวดล้อมทางการศึกษาไปสู่สภาพแวดล้อมการผลิต บุคคลจะพบกับสภาพแวดล้อมที่มีความสามารถเฉพาะ เราพิจารณาว่าเหมาะสมที่จะจำแนกความสามารถทั่วไปในสภาพแวดล้อมการผลิต ดังนั้นในสภาพแวดล้อมการผลิตจึงมี ความสามารถขั้นพื้นฐาน, ความสามารถเฉพาะด้าน, ความสามารถในการจัดการ.

ความสามารถขั้นพื้นฐานคือชุดความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ด้านแรงงานขั้นพื้นฐาน การได้รับทักษะดังกล่าวได้รับการยืนยันจากเอกสารอย่างเป็นทางการ (ประกาศนียบัตร ใบรับรอง ใบรับรอง ฯลฯ) ที่นายจ้างต้องการเมื่อจ้างงาน ทักษะพื้นฐานมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับลักษณะทางจิตและทักษะทางสังคม พวกเขาช่วยให้คุณประสบความสำเร็จในอาชีพการงานของคุณ

ความสามารถเฉพาะคือชุดของความสามารถที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพ ความสามารถเฉพาะ ได้แก่ ความรู้ ทักษะ และความสามารถของพนักงาน เช่น ความรู้ภาษาต่างประเทศ ทักษะคอมพิวเตอร์ และความสามารถอื่นๆ ที่ได้มา

ความสามารถในการบริหารจัดการคือชุดความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นต่อการเติบโตทางวิชาชีพและอาชีพ คุณสมบัติส่วนบุคคลสามารถจัดเป็นความสามารถในการบริหารจัดการได้

ในบริบทนี้ ความสามารถในการบริหารจัดการสมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษเนื่องจากเป็นคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับการเติบโตทางอาชีพ บ่อยครั้งที่มหาวิทยาลัยไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาตามเป้าหมายของความสามารถกลุ่มนี้ในหมู่นักศึกษา

การจัดการเป็นกระบวนการในการพัฒนา ดำเนินการ และดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของผู้คนผ่านอิทธิพลทางเศรษฐกิจ การบริหาร จิตวิทยา และการสอนต่อความต้องการ การวางแนวคุณค่า ทัศนคติของแต่ละบุคคล กลุ่ม ทีม และท้ายที่สุด เพิ่มประสิทธิภาพของ กิจกรรมระดับมืออาชีพ

ความสามารถในการจัดการกำลังมีความเกี่ยวข้องอย่างมาก และการก่อตัวของความสามารถในการจัดการเป็นหนึ่งในงานของการศึกษาวิชาชีพที่ดำเนินการในระหว่างการพัฒนาโปรแกรมการศึกษาต่างๆ

ความสามารถในการบริหารจัดการช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์มุ่งความสนใจไปที่ความสำเร็จในอาชีพของเขาเป็นระยะในการรับรู้ของเขาและจากนั้น คำนวณอย่างถูกต้องและทันเวลาเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพที่จะพาเขาไปสู่ระดับที่คาดหวังในอาชีพการงานของเขา สิ่งนี้ทำให้เขาประสบความสำเร็จในอาชีพการงานเมื่อเทียบกับผู้ที่มีความสามารถในการบริหารจัดการในระดับต่ำกว่า การรวมกันของความสามารถในการบริหารจัดการของบุคคลจะกำหนดเส้นทางการพัฒนาเพิ่มเติมของเขา รวมถึงสถานการณ์ทางอาชีพที่เฉพาะเจาะจง

รูปแบบของสมรรถนะการจัดการประกอบด้วยสมรรถนะหลายประการ เช่น การสื่อสาร; ความสามารถในการรับรู้และประมวลผลข้อมูล ระดับสูงความคล่องตัวและการปรับตัว องค์กร; ความมั่นใจ; เด็ดเดี่ยว; ความต้านทานต่อความเครียด ความสามารถในการทำงานเป็นทีม ความสามารถในการมอบหมายอำนาจ ความคิดสร้างสรรค์

ในวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ มีปัญหาในการประเมินความสามารถของบุคลากร

วิธีการที่มีอยู่ต้องใช้แรงงานเข้มข้น ในระหว่างการศึกษา ผู้เขียนพยายามที่จะพัฒนาชุดเครื่องมือระเบียบวิธีสากลที่มุ่งประเมินความสามารถในการบริหารจัดการ เทคนิคนี้จะขึ้นอยู่กับวิธีการให้คะแนน ความสำคัญของความสามารถได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ค่าคะแนนสุดท้ายถูกกำหนดโดยการรวมผลิตภัณฑ์ของค่าเกณฑ์และการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

การประเมินความสามารถในการจัดการไม่เพียงดำเนินการโดยพนักงานเท่านั้น แต่ยังดำเนินการโดยนายจ้างด้วย (หัวหน้างานทันที) ต่อจากนั้นจะมีการสร้างประวัติการติดต่อระหว่างความคิดเห็นของพนักงานและนายจ้าง วิธีการที่พัฒนาขึ้นได้รับการทดสอบในองค์กรชั้นนำใน Biysk มีพนักงานมากกว่า 60 คน ซึ่งเป็นพนักงานองค์กร เข้าร่วมในการศึกษาครั้งนี้

ผลการศึกษาแสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 1 - ผลการศึกษา "เอ็กซ์"พนักงาน

กราฟแสดงโปรไฟล์ความสามารถของพนักงาน (โดยเฉพาะ ความสามารถในการบริหารจัดการ) และจากข้อมูลนี้ ผู้สมัครเพื่อการเติบโตทางอาชีพจะถูกกำหนด

จากการศึกษา เราสามารถสรุปได้ว่าความสามารถที่สำคัญที่สุดคือ ความคล่องตัวและการปรับตัวในระดับสูง ความต้านทานต่อความเครียด ความสามารถในการทำงานเป็นทีม ความสามารถในการมอบหมายอำนาจ ความคิดสร้างสรรค์

มหาวิทยาลัยสมัยใหม่มีโอกาสที่จะสร้างเงื่อนไขสำหรับการสร้างระบบการพัฒนาความสามารถสากลในหมู่นักศึกษาที่อยู่ในกระบวนการเรียนรู้แล้วเริ่มตั้งแต่ปีแรก

วรรณกรรม

1. เดมิน วี.เอ. ความสามารถทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญ: แนวคิดและประเภท // ติดตามกระบวนการศึกษา 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. การพัฒนาสะท้อนความสามารถในการสร้างสรรค์สมัยใหม่ อ.: PERSE, 2545. 320 น.
3. Shishov S.E. , Agapov I.G. แนวทางการศึกษาตามความสามารถ: ตั้งใจหรือจำเป็น? // มาตรฐานและการติดตามผลด้านการศึกษา. ลำดับที่ 2. ป.58-62.
4. เรเวน เจ. ความสามารถในสังคมสมัยใหม่: การระบุตัวตน การพัฒนา และการนำไปปฏิบัติ ต่อ. จากอังกฤษ อ.: Cogito-Center, 2545. 396 หน้า
5. ลาบุนสกี้ แอล.วี. บทบาทของความสมดุลของผลประโยชน์และความรับผิดชอบในการพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากร // การบริหารงานบุคคล ลำดับที่ 4. ป.40-41.

ลูคาเชนโก ม.เอ.ง. สมการ วท. ศาสตราจารย์ รองประธาน และหัวหน้าภาควิชาวัฒนธรรมองค์กรและการประชาสัมพันธ์ MFPA
นิตยสาร "การแข่งขันยุคใหม่"

จากมุมมองของผู้ประกอบธุรกิจ ความสามารถทางวิชาชีพคือความสามารถของหัวข้อกิจกรรมทางวิชาชีพในการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับความต้องการของงาน ส่วนหลังแสดงถึงงานและมาตรฐานสำหรับการนำไปปฏิบัติในองค์กรหรืออุตสาหกรรม มุมมองนี้สอดคล้องกับตำแหน่งของตัวแทนของโรงเรียนจิตวิทยาอาชีพแห่งอังกฤษซึ่งส่วนใหญ่ยึดมั่นในแนวทางการทำงานตามที่เข้าใจความสามารถทางวิชาชีพว่าเป็นความสามารถในการปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติงาน วิธีนี้ไม่ได้เน้นไปที่ ลักษณะส่วนบุคคลแต่เป็นไปตามมาตรฐานการปฏิบัติงานและขึ้นอยู่กับคำอธิบายงานและผลลัพธ์ที่คาดหวัง ในทางกลับกันตัวแทนของโรงเรียนจิตวิทยาอาชีวศึกษาแห่งอเมริกาเป็นผู้สนับสนุนแนวทางส่วนบุคคล - พวกเขาจัดลำดับความสำคัญของคุณลักษณะของแต่ละบุคคลที่อนุญาตให้เธอบรรลุผลในที่ทำงาน จากมุมมองของพวกเขา ความสามารถหลักสามารถอธิบายได้ตามมาตรฐาน KSAO ซึ่งรวมถึง:

• ความรู้;
• ทักษะ;
• ความสามารถ;
• ลักษณะอื่น ๆ (อื่น ๆ )

ผู้เชี่ยวชาญสังเกตว่าการใช้สูตรง่าย ๆ เพื่ออธิบายความสามารถหลักนั้นสัมพันธ์กับความยากลำบากในการกำหนดและวินิจฉัยองค์ประกอบสองประการ: ความรู้และทักษะ (KS) กำหนดได้ง่ายกว่าความสามารถและคุณลักษณะอื่น ๆ (AO) มาก (โดยเฉพาะ เพราะความเป็นนามธรรมของอย่างหลัง) นอกจากนี้ในเวลาที่ต่างกันและในหมู่ผู้เขียนที่แตกต่างกันตัวอักษร "A" หมายถึงแนวคิดที่แตกต่างกัน (เช่นทัศนคติ) และตัวอักษร "O" ก็ไม่อยู่ในตัวย่อเลย (ใช้เพื่อแสดงถึงสภาพร่างกายพฤติกรรม ฯลฯ ).

อย่างไรก็ตาม เราตั้งใจที่จะเน้นไปที่ทักษะและความสามารถโดยเฉพาะ เนื่องจาก:

• พวกเขามีบทบาทสำคัญในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันของบริษัทที่นำโดยผู้จัดการคนนี้
• สิ่งนี้ไม่ได้สอนในมหาวิทยาลัยเลย (ต่างจากความรู้) หรือมีการแนะนำในมหาวิทยาลัยแต่ละแห่ง - ในมหาวิทยาลัยที่เรียกว่าผู้ประกอบการ ส่งผลให้ตลาดบริการด้านการศึกษาเต็มไปด้วยโครงสร้างการศึกษาและการฝึกอบรมที่ชดเชยช่องว่างในการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย อย่างไรก็ตาม มหาวิทยาลัยขององค์กร นอกเหนือจากการจัดโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษที่เกี่ยวข้องกับวิชาชีพเฉพาะแล้ว ยังฝึกอบรมทักษะด้านอารมณ์ที่เรียกว่าทักษะด้านอารมณ์ด้วย (แปลตามตัวอักษร - "ทักษะด้านอารมณ์" หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือทักษะชีวิต) ตัวอย่าง ได้แก่ ทักษะการสื่อสาร ทักษะการเจรจาต่อรอง เป็นต้น

ความสามารถที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูงสมัยใหม่

การตั้งเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพ

ดังนั้น ความสามารถหลักประการแรกคือการตั้งเป้าหมาย ทุกหลักสูตรการจัดการ ไม่ว่าจะเป็นการจัดการทั่วไป การจัดการโครงการ หรือการจัดการแบรนด์ จะสอนการตั้งเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม ไม่มีการสอนการระบุตัวตนส่วนบุคคลและองค์กร การระบุความหมายของชีวิตและความหมายของการดำรงอยู่ของบริษัท หรือสร้างพื้นฐานคุณค่าสำหรับทั้งชีวิตส่วนตัวและกิจกรรมของบริษัท ดังนั้นวิกฤตและความผิดหวังในชีวิตส่วนตัวของวัยกลางคนเมื่อมีคนคิดว่า: ดูเหมือนว่าเขาจะประสบความสำเร็จทุกอย่าง แต่ทำไมเขาถึงมีชีวิตอยู่และสิ่งที่ฉันจะทิ้งไว้ข้างหลังนั้นไม่ชัดเจน สำหรับกิจกรรมของบริษัท ในแนวทางตะวันตก raison d'être ของบริษัทสะท้อนให้เห็นในพันธกิจของบริษัท อย่างไรก็ตามใน การปฏิบัติของรัสเซียภารกิจของบริษัทมักถูกมองว่าเป็นการประดิษฐ์อย่างเป็นทางการของผู้สร้างภาพที่ดึงดูดใจ ซึ่งโพสต์ไว้บนเว็บไซต์ ไม่มีใครสามารถจดจำมันได้ น้อยมากที่จะทำซ้ำมัน ภารกิจดังกล่าวไม่ได้ประสานสิ่งใดๆ และไม่จูงใจใครเลย โดยพื้นฐานแล้วมันเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สดใสซึ่งสามารถจุดประกายและรวมทีมได้ ในขณะเดียวกัน ตามที่ผู้ปฏิบัติงานระบุ หนึ่งในงานที่ยากที่สุดสำหรับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทต่างๆ คือการจัดระเบียบการดำเนินการตามเป้าหมายทางยุทธวิธีของแผนกต่างๆ ในลักษณะที่บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในท้ายที่สุด แต่พวกเขาจะบรรลุผลได้อย่างไรในเมื่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มักไม่เป็นที่รู้จักไม่เพียงแต่กับพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงฝ่ายบริหารด้วย ผู้จัดการระดับสูงแต่ละคนมีวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและทิศทางทั่วไปในการพัฒนา หากไม่ "มารวมกัน" เป้าหมายดังกล่าวสามารถก่อให้เกิดสถานการณ์คลาสสิกในบริษัทได้ เช่น "หงส์ กั้ง และหอก"

หากปราศจากการสร้างพื้นฐานคุณค่าสำหรับกิจกรรมของบริษัท ย่อมเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กร สิ่งนี้ชัดเจนเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยมและการสำแดงที่มีอยู่ในชุมชนบริษัท ซึ่งสะท้อนถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการรับรู้ของตัวเองและผู้อื่นในตลาดและสภาพแวดล้อมทางสังคม และแสดงออกในพฤติกรรมและการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในตลาด ประเด็นสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าค่านิยมของบริษัทและพนักงานตรงกัน นี่ไม่ใช่จุดสิ้นสุดในตัวเอง และไม่มีอะไรประเสริฐเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่นี่คือระดับสูงสุดของการจัดการ เพราะหากเป้าหมายและค่านิยมตรงกัน พนักงานจะ "ลาก" ทั้งบริษัทไปข้างหน้าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและในนามของค่านิยมของเขา ในทางกลับกัน บริษัทจะสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการพัฒนาทางวิชาชีพและการเติบโตส่วนบุคคลของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด

เป้าหมายของวัฒนธรรมองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทมีความสามารถในการแข่งขันในตลาด ความสามารถในการทำกำไรสูงของกิจกรรมผ่านการสร้างภาพลักษณ์และชื่อเสียงที่ดีในด้านหนึ่ง และการปรับปรุงการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานมีความภักดีต่อฝ่ายบริหารและการตัดสินใจ ปลูกฝังทัศนคติของพนักงานที่มีต่อบริษัทเสมือนบ้านของตนเองในอีกด้านหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับอะไร? เห็นได้ชัดว่าก่อนอื่นเลยจากฝ่ายบริหาร ไม่น่าแปลกใจที่สุภาษิตรัสเซียอันโด่งดังกล่าวว่า: "ตำบลก็เหมือนกับนักบวช"

ดังนั้น ความสามารถหลักประการแรกของผู้จัดการระดับสูงคือความสามารถในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายและค่านิยมของบริษัท

ความสามารถในการสื่อสารและการทำงานร่วมกับพนักงานคนสำคัญ

ความสามารถหลักที่สองคือความสามารถในการสื่อสาร การวิเคราะห์กิจกรรมประจำวันของผู้จัดการระดับสูงขององค์กรขนาดใหญ่เผยให้เห็นข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: จาก 70 ถึง 90% ของเวลาทำงานที่พวกเขาใช้ในการโต้ตอบกับผู้อื่นทั้งภายในและภายนอกองค์กร มีแม้แต่คำพิเศษ: “การจัดการการเดิน” ดังนั้นกิจกรรมทางวิชาชีพของผู้จัดการระดับสูงจึงดำเนินการผ่านการสื่อสาร ในเรื่องนี้สอง ประเด็นสำคัญเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการสื่อสารของผู้จัดการ ประการแรกเกี่ยวข้องกับการรับรองความสมบูรณ์ของการสื่อสาร ความสม่ำเสมอ และความสามารถในการควบคุม ประการที่สองขึ้นอยู่กับทักษะการสื่อสารของผู้จัดการระดับสูงโดยตรง ความสามารถของเขาใน การสื่อสารทางธุรกิจจากความรู้ด้านเทคโนโลยีการสื่อสารและการประยุกต์ใช้ในบริบทที่เหมาะสม

ดังนั้น ความสามารถในการสื่อสารของผู้จัดการระดับสูงจึงถูกสร้างขึ้นในสองวิธี: ในด้านหนึ่ง เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการการสื่อสารในฐานะกระบวนการทางธุรกิจของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในตลาด ในทางกลับกันเป็นการพัฒนาทักษะการสื่อสารส่วนบุคคล ความสามารถในการฟัง โน้มน้าว และมีอิทธิพลต่อคู่สนทนา ผู้จัดการจะต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างการสื่อสารทางธุรกิจของตนเอง: เขาต้องสื่อสารกับใคร ทำไมและอย่างไร น่าแปลกที่คำถามที่ดูง่ายๆ เหล่านี้ทำให้ผู้ฟังระดับผู้บริหารในการฝึกอบรมทางธุรกิจคิดและช่วยสร้างระบบส่วนบุคคลสำหรับจัดการการสื่อสารภายนอกและภายใน ความสามารถในการสื่อสารสันนิษฐานว่าผู้จัดการมีความรู้ทางจิตวิทยาในปริมาณที่จำเป็นและเพียงพอที่จะเข้าใจคู่สนทนาได้อย่างถูกต้องรับประกันอิทธิพลของเขาที่มีต่อเขาและที่สำคัญที่สุดคือการต่อต้านอิทธิพลของผู้อื่น

ในทางปฏิบัติทัศนคติของผู้จัดการต่อการปฏิบัติงานด้านการสื่อสารรวมถึงตัวแทนนั้นมีความคลุมเครือมากตั้งแต่การมุ่งเน้นการติดต่อทางธุรกิจกับตัวเองไปจนถึงการมอบหมายหน้าที่เหล่านี้ให้กับเจ้าหน้าที่ สิ่งนี้ไม่น่าแปลกใจ เนื่องจากผู้จัดการก็เหมือนกับพนักงานคนอื่นๆ ที่มีลักษณะทางจิตวิทยาที่แตกต่างกัน และสิ่งที่น่าพึงพอใจสำหรับบางคนก็ทำให้ผู้อื่นรู้สึกไม่สบายอย่างมาก ในกรณีหลัง บุคคลที่ต้องการลดความรู้สึกเชิงลบ (หากไม่หลีกเลี่ยงโดยสิ้นเชิง) มีแนวโน้มที่จะมองข้ามบทบาทของการสื่อสารเช่นนี้ (ไม่ว่าในกรณีใด บทบาทของการสื่อสารส่วนบุคคล) เนื่องจากความจริงที่ว่าในสภาพแวดล้อมของตลาด กระบวนการของทั้งความร่วมมือและการแข่งขันเกิดขึ้นได้ผ่านการสื่อสาร ผู้จัดการระดับสูงที่พยายามลดการสื่อสารทางธุรกิจในกิจกรรมของเขาจะเป็นอันตรายต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทของเขา ในเรื่องนี้ แนวทางที่สมควรได้รับความสนใจคือแนวทางหนึ่งที่มีการกำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธีของการสื่อสารของบริษัททั้งหมดอย่างละเอียดถี่ถ้วน ระบุเป้าหมายของผลกระทบในการสื่อสาร และแต่งตั้งผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ กลุ่มผู้ติดต่อถูกสร้างขึ้น ซึ่งผู้จัดการระดับสูงรับผิดชอบโดยตรง ส่วนที่เหลือได้รับการมอบหมาย แต่อยู่ภายใต้การควบคุม มีการกำหนดรายการกิจกรรมการสื่อสารที่มีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับสูงด้วย

ดังที่คุณทราบ การสื่อสารแบ่งออกเป็นภายนอกและภายในตามอัตภาพ การสื่อสารภายนอกประกอบด้วยการสื่อสารของผู้จัดการระดับสูงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในตลาด - หุ้นส่วน คู่แข่ง ลูกค้า รัฐบาล และหน่วยงานการจัดการ การสื่อสารเหล่านี้ควรเป็นเป้าหมายของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นอันดับแรก การสื่อสารภายใน (ภายในบริษัท) สะท้อนถึงกระบวนการปฏิสัมพันธ์ในแนวตั้งและแนวนอนระหว่างผู้จัดการระดับสูง เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และในเวลาเดียวกันก็ใช้เวลาน้อยที่สุดจากผู้จัดการ ขอแนะนำให้ควบคุมกระบวนการสื่อสาร ในการดำเนินการนี้ บริษัทจะต้องบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับการสื่อสารก่อน จากนั้นจึงต้องพัฒนากฎระเบียบ (มาตรฐาน) การสื่อสารองค์กร รูปแบบและวิธีการมอบหมายคำสั่งให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาการกำหนดงานการกำหนดกำหนดเวลาในการดำเนินการตามคำสั่งและวันที่สำหรับการควบคุมระดับกลางอาจอยู่ภายใต้มาตรฐาน ตัวอย่างเช่น ในการฝึกอบรมเรามักจะได้ยิน "เสียงคนร้องไห้ในถิ่นทุรกันดาร" ว่างานเร่งด่วนมักจะ "ลงมา" โดยผู้จัดการทันทีก่อนสิ้นสุดวันทำงาน

ทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเสียเวลาจำนวนมากเนื่องจากการเตรียมการและการประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพ ประเภทที่ชัดเจนของการประชุม การพัฒนา และการปฏิบัติตามมาตรฐานที่เหมาะสมสำหรับการเตรียมการและการดำเนินการ รวมถึงการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารใหม่ เช่น ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ Skype สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการสื่อสารภายในบริษัทของผู้จัดการระดับสูงได้อย่างมาก .

สิ่งที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับความสามารถในการสื่อสารคือความสามารถประการที่สามในการบริหารจัดการล้วนๆ - ความสามารถในการเลือกพนักงานคนสำคัญของบริษัทอย่างถูกต้อง และใช้จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำเนินธุรกิจ ความสามารถนี้ได้รับความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งทีมเคลื่อนที่และกิจกรรมโครงการที่กระตือรือร้น ในเวลาเดียวกันคำถามก็เกิดขึ้นอีกครั้ง: ความสามารถนี้ควรเป็นลักษณะของผู้จัดการระดับสูงในระดับใดหากมีบริการด้านการบริหารงานบุคคล? อย่างไรก็ตามในความเห็นของเรา ผู้จัดการระดับสูงที่ประสบความสำเร็จควรเป็นเหมือนผู้กำกับละครหรือภาพยนตร์: ยิ่งค้นหานักแสดงสำหรับบทบาทหลักอย่างระมัดระวังมากขึ้น การแสดงที่แม่นยำยิ่งขึ้นและรายรับในบ็อกซ์ออฟฟิศก็จะมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นจึงแนะนำให้ผู้จัดการให้ความสำคัญกับกระบวนการสรรหาบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญซึ่งไม่รวมถึงงานเตรียมการที่จริงจังโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

การจัดการเวลาส่วนบุคคลและองค์กร

ความสามารถหลักประการที่สี่ของผู้จัดการคือองค์กรที่มีประสิทธิผลในเวลาของเขาเองและเวลาของพนักงานบริษัท เช่น การจัดการเวลาส่วนบุคคลและองค์กร ความสามารถในการวางแผนเวลาของคุณในลักษณะที่มีเวลาในการแก้ไขงานที่สำคัญที่สุดและมีความสำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท ความสามารถในการจัดระบบและจัดโครงสร้างงาน กระตุ้นให้ตัวเองทำงานที่ซับซ้อน ใหญ่โต และบางครั้งก็ไม่เป็นที่พอใจมาก - นี่คือ ไม่ใช่รายการผลลัพธ์ที่สมบูรณ์ของการเรียนรู้เทคโนโลยีการจัดการเวลาส่วนบุคคล มันเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคล แต่ยังไม่เพียงพอต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ความจริงก็คือผู้จัดการระดับสูงสามารถพยายามปรับเวลาให้เหมาะสมได้นานเท่าที่พวกเขาต้องการ แต่น่าเสียดายที่ประสิทธิผลของการใช้เวลาของเราไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวเราเองเท่านั้น หากเราทำงานร่วมกับผู้ที่ไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะถือว่าเวลาของตนเองและของผู้อื่นเป็นทรัพยากรที่ไม่สามารถหมุนเวียนได้ที่สำคัญที่สุด ความพยายามทั้งหมดของเราจะสูญเปล่า ดังนั้นไม่เพียงแต่เรื่องส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังต้องมีการจัดการเวลาขององค์กรด้วย และนี่เป็นงานที่ยากมากเพราะย้อนกลับไปในปี 1920 ผู้อำนวยการสถาบันแรงงานกลาง A.K. กาสเตฟพิสูจน์ให้เห็นอย่างน่าเชื่อว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบังคับให้ผู้คนเพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคลของตน แต่... พวกเขาสามารถได้รับแรงบันดาลใจ "ติดเชื้อ" ด้วยแนวคิดนี้ จากนั้นผู้คนเองจะเริ่มใช้เวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยไม่มีการบังคับใดๆ อ.เค. Gastev ยังเป็นผู้บัญญัติศัพท์คำว่า “บาซิลลัสแรงงานในองค์กร” ซึ่ง 80 ปีต่อมาได้รับการยอมรับโดยผู้สร้างชุมชนการจัดการเวลาของรัสเซีย และได้แปรสภาพเป็น “บาซิลลัสการบริหารเวลา”

ความสามารถในการใช้ "กฎของเกม" ใน บริษัท อย่างมีประสิทธิภาพและ "ไร้เลือด" โดยปรับเวลาที่ใช้โดยพนักงานทุกคนใน บริษัท ให้เหมาะสมถือเป็นอีกหนึ่งความสามารถที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูง อย่างไรก็ตาม การบริหารเวลาไม่ใช่ยาครอบจักรวาล ในการฝึกอบรมของเรา มักมีกรณีที่ผู้จัดการเชื่อว่าพนักงานกำลังจัดระเบียบสิ่งต่างๆ ไม่ถูกต้อง เวลางานและในระหว่างการฝึกอบรมปรากฎว่าปัญหาไม่ใช่การจัดการเวลา แต่เป็นการจัดกระบวนการทางธุรกิจหรือการสื่อสารที่วุ่นวายที่ไม่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม เราทราบว่าปัญหาดังกล่าวเป็นไปตาม อย่างน้อยสามารถระบุได้อย่างง่ายดายโดยใช้เทคนิคการบริหารเวลา

ดังที่คุณทราบ ในกิจกรรมประจำวัน ผู้จัดการนอกจากจะแก้ไขปัญหาต่างๆ มากมายแล้ว ยังต้องจดจำข้อตกลงสำคัญ การประชุม และการมอบหมายงาน เพื่อค้นหาอย่างรวดเร็ว ข้อมูลที่จำเป็น- เพื่อให้มีสมาธิกับงานที่สำคัญที่สุดที่ตอบสนองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ผู้จัดการระดับสูงจะต้องจัดระเบียบการปฏิบัติงานตามปกติอย่างเหมาะสมเพื่อให้ใช้เวลาน้อยที่สุดกับงานเหล่านั้น นี่คือความสำเร็จผ่านการมอบหมายงานและปรับปรุงการทำงานของสำนักเลขาธิการ หากผู้จัดการมีความสามารถด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (นี่คือความสามารถที่ห้า) งานนี้ง่ายขึ้นอย่างมากโดยการแนะนำเครื่องมือการจัดการเวลาในโปรแกรมสำนักงานทั่วไป (เช่น Outlook/Lotus Notes)

ข้าว. 1. ปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการระดับสูงกับสำนักเลขาธิการ

แผนภาพปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการระดับสูงและสำนักเลขาธิการ ซึ่งช่วยลดเวลาของผู้จัดการที่ใช้ในการปฏิบัติงานตามปกติจะแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.

การไหลของข้อมูลขาเข้าทั้งหมดที่ได้รับโดยพนักงานสำนักเลขาธิการจะถูกบันทึกโดยเขาบนพื้นฐานของ "ข้อบังคับของสำนักเลขาธิการ" ใน ระบบแบบครบวงจร Outlook/โลตัสโน้ต ในเวลาที่สะดวกสำหรับผู้จัดการ ผู้จัดการจะเข้าถึงระบบแบบรวม ดูข้อมูลเกี่ยวกับการโทร การประชุม คำแนะนำ และให้ข้อเสนอแนะแก่สำนักเลขาธิการ และทำการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม พนักงานสำนักเลขาธิการจะเห็นการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นในระบบเดียวทันที ซึ่งเปิดโอกาสให้พวกเขายืนยันหรือไม่จัดการประชุมตามนั้น เตือนพวกเขาถึงการดำเนินการตามที่ได้รับมอบหมาย จัดการประชุม ฯลฯ

ดังที่คุณทราบ ผู้ติดต่อคือสกุลเงินของธุรกิจ โปรแกรม Microsoft Outlook/Lotus Notes มีส่วนพิเศษสำหรับจัดเก็บข้อมูลการติดต่อ เลขานุการที่ได้รับนามบัตรใหม่จากผู้จัดการจะป้อนข้อมูลลงในส่วน "ผู้ติดต่อ" ทันที กฎสำหรับการบันทึกข้อมูลควรถูกกำหนดโดย "ข้อบังคับสำหรับการประมวลผลและการจัดเก็บข้อมูลการติดต่อ" ผลลัพธ์ของกิจกรรมนี้คือการสร้างฐานข้อมูลผู้ติดต่อสำหรับผู้จัดการและลดเวลาในการค้นหาผู้ติดต่อที่จำเป็น นอกจากนี้ ตามกฎแล้วฐานข้อมูลดังกล่าวประกอบด้วยพื้นหลังทั้งหมดของการติดต่อ: ภายใต้สถานการณ์ที่พวกเขาพบ สิ่งที่พวกเขาพูดคุยและสรุป เอกสารที่พวกเขาส่งไป ฯลฯ

หากบริษัทได้นำมาตรฐานสำหรับการตั้งเวลาในปฏิทิน Microsoft Outlook/Lotus Notes ผู้จัดการเมื่อจัดกำหนดการการประชุมกับพนักงานคนสำคัญซึ่งเวลาของบริษัทมีราคาแพงมาก สามารถทำได้โดยการเปิดปฏิทินและกำหนดเวลา เวลาที่เหมาะสมที่สุดการประชุมโดยคำนึงถึงความพร้อมของผู้เข้าร่วมทั้งหมด การพัฒนา "กฎระเบียบสำหรับการวางแผนวันทำงานของผู้จัดการ" มีประโยชน์มากด้วยความช่วยเหลือจากเลขานุการคนใดโดยไม่รบกวนผู้จัดการอีกครั้งปรับเวลาทำงานให้เหมาะสมจัดการประชุมที่จำเป็นและให้การพักผ่อนที่จำเป็น

ความสามารถในการผ่อนคลายและความสามารถในการสร้างสรรค์

ใช่ ใช่ พักผ่อนจริงๆ และที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้คือความสามารถหลักที่หก—ความสามารถในการจัดการออร์โทไบโอซิส Orthobiosis (gr. orthos - ตรง, ถูกต้อง + bios - ชีวิต) เป็นวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดีและสมเหตุสมผล ไม่มีความลับว่าเนื่องจากภาระงานระดับมืออาชีพที่เพิ่มขึ้น จำนวนงานที่ต้องแก้ไขเพิ่มขึ้น การทำงานหนักและทำงานหนักอย่างต่อเนื่อง ความเครียดและการอดนอน อาชีพของผู้จัดการจึงกลายเป็นหนึ่งในอาชีพที่มีความเสี่ยงและอันตรายที่สุด สุขภาพ. ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ในภาษาญี่ปุ่น มีคำศัพท์ใหม่ว่า "Karoshi syndrome" ซึ่งหมายถึงการเสียชีวิตจากการทำงานหนักในที่ทำงาน และสองสามปีที่ผ่านมามีอีกคำหนึ่งปรากฏขึ้น - "การลดระดับลง" - การเปลี่ยนจากงานที่มีรายได้สูง แต่เกี่ยวข้องกับความเครียดและความเหนื่อยหน่ายอย่างต่อเนื่องไปเป็นงานที่มีรายได้ต่ำ แต่สงบและไม่ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือทางเลือกระหว่างรายได้และความเครียด ในด้านหนึ่ง และอีกทางหนึ่งคือความสะดวกสบายทางจิตใจโดยให้รางวัลน้อยลง คนเปลี่ยนเกียร์คือบุคคลที่ถึงจุดสิ้นสุดของเชือก (ประสาทเสีย, ซึมเศร้า, อาการกำเริบของโรคเรื้อรัง, เมื่อยาไม่ได้ช่วยและชีวิตเองก็ไม่มีความสุข) โปรดทราบว่าการเปลี่ยนเกียร์ลงจะไม่ปรากฏในบริษัทในชั่วข้ามคืน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ถูกกระตุ้นโดยทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง เพื่อเป็นตัวอย่าง เราจะมาเข้ารับการฝึกอบรมในหัวข้อการประมวลผล เราแสดงจุดยืนที่เป็นธรรมในเรื่องความไร้ประสิทธิผลของการทำงานล่วงเวลาอย่างต่อเนื่องสำหรับพนักงานของ บริษัท เนื่องจากพวกเขาไม่มีเวลาฟื้นตัวจึงค่อย ๆ ออกจากสถานะทรัพยากรและประสิทธิภาพของงานของพวกเขาลดลงอย่างต่อเนื่อง เราเสนอให้มีการจัดชั่วโมงการทำงานเพื่อให้เลิกงานตรงเวลาและพักผ่อนอย่างเหมาะสม ในระหว่างช่วงพักดื่มกาแฟ ผู้จัดการระดับสูงซึ่งเข้าร่วมการฝึกอบรมเข้ามาหาเราและขอให้เราเปลี่ยนการเน้น: “แทนที่จะพิจารณาการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานจากมุมมองของการนำไปปฏิบัติมากขึ้น ระยะเวลาอันสั้นมาเน้นย้ำถึงรายได้ที่เพิ่มขึ้นหลายเท่าโดยที่ต้นทุนเวลาเพิ่มขึ้นหลายเท่าเท่าเดิม” นั่นคือทั้งหมดที่มีออร์โทไบโอซิสเชิงการจัดการ!

อย่างไรก็ตามต้องบอกว่าปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่ร้ายแรงมากในธุรกิจ ดังนั้น บริษัท จำนวนหนึ่งจึงได้นำมาตรฐานองค์กรที่ควบคุมเวลาล่าช้าในการทำงานมาใช้: สำหรับผู้จัดการ - ไม่เกินหนึ่งชั่วโมงสำหรับพนักงานธรรมดา - ไม่เกินครึ่งชั่วโมง แม้ว่านี่จะค่อนข้างเป็นข้อยกเว้นสำหรับกฎนี้ก็ตาม แต่ก็มีการนำการพักพลศึกษามาใช้ คล้ายกับยิมนาสติกอุตสาหกรรมซึ่งอยู่ในสมัยโซเวียต และอนิจจาซึ่งส่วนใหญ่มักถูกละเลยโดยคนงาน

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ทุกอย่างในบริษัทขึ้นอยู่กับผู้จัดการระดับสูง ดังนั้นเราจึงมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาความสามารถของเขาไม่เพียงแต่ในการพักผ่อนอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังรวมเอาการพักผ่อนที่เหมาะสมเข้ากับระบบวัฒนธรรมองค์กรด้วย มิฉะนั้น “พวกเขายิงม้าขับเคลื่อนใช่ไหม?”

สุดท้าย ความสามารถที่สำคัญที่สุดประการที่เจ็ดคือความสามารถของผู้จัดการระดับสูงในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานและไม่สำคัญ ปัจจุบันลักษณะนี้ไม่จำเป็นต้องมีมาแต่กำเนิด มีเทคโนโลยีในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาแปลกใหม่ ตัวอย่างเช่น นี่คือเทคโนโลยี TRIZ (ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์) ซึ่งเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค แต่ไม่ค่อยมีใครรู้จักในแวดวงการจัดการ เช่นเดียวกับ TRTL (ทฤษฎีการพัฒนาบุคลิกภาพที่สร้างสรรค์) ในความเป็นจริง ความสามารถในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ มีความเชื่อมโยงกับความสามารถในการเรียนรู้และฝึกอบรมใหม่โดยทั่วไปอย่างแยกไม่ออก และอย่างหลังเมื่อต้นทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมาได้รับการยอมรับจากผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันว่าเป็นความสามารถที่สำคัญที่สุดของคนยุคใหม่

เรื่องการมีส่วนร่วมของมหาวิทยาลัยในการสร้างสมรรถนะหลัก

ผู้จัดการระดับสูงตระหนักถึงความจำเป็นในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพเหล่านี้มากน้อยเพียงใด? เมื่อพิจารณาจากข้อเสนอจำนวนมากสำหรับการให้บริการด้านการศึกษาที่โพสต์บนอินเทอร์เน็ตความต้องการโปรแกรมสำหรับการพัฒนาทักษะทางอารมณ์ (ทักษะชีวิต) นั้นสูงมาก ในบริษัทขนาดใหญ่ มหาวิทยาลัยขององค์กรจะตอบสนองความต้องการนี้ด้วยความช่วยเหลือจากทรัพยากรภายในหรือภายนอก บริษัทขนาดเล็กไม่มีทรัพยากรภายในดังกล่าว ดังนั้นบริษัทจึงดำเนินการดังต่อไปนี้:

• มีการสร้างคำขอสำหรับโปรแกรมการฝึกอบรมบางโปรแกรม
• มีผู้ให้บริการ (ไม่ใช่มหาวิทยาลัย!) ที่ให้บริการด้านการศึกษาหรือให้คำปรึกษาที่จำเป็น
• แพคเกจข้อเสนอจากผู้ให้บริการจะได้รับการตรวจสอบ และหากจำเป็น จะมีการยื่นประกวดราคา
• มีการฝึกอบรมและข้อเสนอแนะ

การฝึกอบรมส่วนใหญ่จัดขึ้นสำหรับผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง และผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานที่สนใจ

ให้เราใส่ใจกับองค์ประกอบอายุของผู้เข้าร่วมสัมมนาการฝึกอบรม: ส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการรุ่นใหม่ที่เพิ่งสำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย อย่างไรก็ตาม หากความสามารถเหล่านี้มีความจำเป็นและเป็นที่ต้องการ มหาวิทยาลัยสามารถรับรองการพัฒนาได้โดยตรงในระหว่างหลักสูตร โปรแกรมการศึกษาการศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้นหรือระดับสูงกว่าปริญญาตรีหรือสร้างผลิตภัณฑ์ทางการศึกษาสำหรับมหาวิทยาลัยขององค์กรและจัดการส่งเสริมผลิตภัณฑ์นี้ในส่วนตลาดนี้ ในกรณีหลังนี้จำเป็นต้องสร้างพันธมิตรทางการศึกษาระหว่างมหาวิทยาลัยกับมหาวิทยาลัยของบริษัทต่างๆ ควรสังเกตว่าหัวข้อของการมีปฏิสัมพันธ์ไม่ได้เป็นเพียงโปรแกรมระยะสั้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโปรแกรมการศึกษาระดับอุดมศึกษาลำดับที่สองด้วย รวมถึง MBA ตลอดจนการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารบริษัทในระดับบัณฑิตศึกษาของมหาวิทยาลัย การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าข้อมูล ความต้องการด้านการศึกษาเป็นเรื่องปกติ แต่ก็ไม่สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับมหาวิทยาลัยขององค์กร หรืออาจมากกว่านั้นด้วยโครงสร้างการศึกษาที่ดำเนินการในตลาด

บทสรุป

ดังนั้นเราจึงถือว่าสิ่งต่อไปนี้เป็นหนึ่งในความสามารถหลักของผู้จัดการระดับสูง:

• ความสามารถในการทำงานกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัท
• ความสามารถในการสื่อสารภายนอกและภายในที่มีประสิทธิภาพ
• ความสามารถในการเลือกพนักงานคนสำคัญของบริษัทอย่างถูกต้อง และใช้จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำเนินธุรกิจ

ความสามารถที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับประเด็นในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันของบริษัท ในปัจจุบันคือความสามารถในการจัดระเบียบเวลาของตัวเองและเวลาของพนักงานของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การจัดการเวลาส่วนบุคคลและองค์กร เห็นได้ชัดว่าการทำงานที่ประสบผลสำเร็จและมีประสิทธิผลในระยะยาวนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความสามารถในการผ่อนคลาย และนวัตกรรมก็เป็นปัญหาอย่างยิ่งหากปราศจากความสามารถของผู้จัดการระดับสูงในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ไม่สำคัญ

เมื่อพิจารณาถึงความสามารถที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูงซึ่งมีส่วนช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท เราสังเกตว่าเมื่อนานมาแล้วในภาพยนตร์โซเวียตเรื่อง "Sorcerers" สิ่งสำคัญคือการกำหนดไว้ - ความสามารถในการทะลุกำแพง และแม้กระทั่งคำแนะนำก็ได้รับ - แม่นยำ มีประสิทธิภาพ และฉับไว: “เพื่อที่จะทะลุกำแพงได้ คุณต้องเห็นเป้าหมาย เชื่อมั่นในตัวเอง และไม่สังเกตเห็นอุปสรรค!” มีความเกี่ยวข้องมากใช่ไหม?

บรรณานุกรม

1. Altshuller G. ค้นหาแนวคิด: ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ TRIZ - ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2550.

2. อาร์คันเกลสกี้ จี.เอ. การบริหารเวลาขององค์กร: สารานุกรมโซลูชั่น อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2551.

3. ซิโดเรนโก อี.วี. การฝึกอบรมความสามารถในการสื่อสารในการมีปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Rech, 2007

4. ประสิทธิผลในการบริหารจัดการของผู้นำ / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. ความสามารถทางวิชาชีพ วัสดุจากพอร์ทัลการศึกษาอัจฉริยะ 23/01/52 โหมดการเข้าถึง: http://www.smart-edu.com

กฎระเบียบเหล่านี้และที่ตามมาเป็นมาตรฐานขององค์กรที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษภายในบริษัท โดยคำนึงถึงกิจกรรมเฉพาะของ บริษัท กฎการทำงานที่อธิบายไว้ในข้อบังคับซึ่งเป็นผลมาจากการหยั่งรากในบริษัท กลายเป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

Karoshi เป็นชื่อเมืองของญี่ปุ่นซึ่งมีการบันทึกกรณีการเสียชีวิตครั้งแรกของคนงานเนื่องจากการทำงานหนักเกินไป พบพนักงานสำนักพิมพ์รายใหญ่วัย 29 ปี เสียชีวิตในที่ทำงาน กรณีนี้ไม่ใช่กรณีเดียว เมื่อเวลาผ่านไป จำนวนผู้เสียชีวิตจากการทำงานหนักก็เพิ่มขึ้นเท่านั้น ดังนั้นตั้งแต่ปี 1987 กระทรวงแรงงานของญี่ปุ่นจึงได้เก็บสถิติเกี่ยวกับอาการของโรคนี้ไว้ มีตั้งแต่ 20 ถึง 60 คนต่อปี

ดูตัวอย่าง: Altshuller G. ค้นหาแนวคิด: บทนำสู่ TRIZ - ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2550; อัลท์ชูลเลอร์ จี., เวอร์ทคิน ไอ.เอ็ม. จะเป็นอัจฉริยะได้อย่างไร: กลยุทธ์ชีวิตของคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ เบลารุส, 1994.