العدد والهيكل هما الخصائص الرئيسية لموظفي المنظمة.

عدد الموظفين – هذا هو عدد الموظفين الذين يعملون رسميًا في المنظمة. يمكن أن تكون معيارية أو واقعية. يعتمد الرقم القياسي (المخطط) على طبيعة وحجم وتعقيد وكثافة العمالة في عمليات الإنتاج والإدارة ودرجة الميكنة والأتمتة والحوسبة. ويعتبر العدد الفعلي مؤشرا أكثر موضوعية يميز المنظمة، فهو يمثل عدد الموظفين الذين يعملون رسميا في المنظمة في الوقت الراهن.

يتم تحديد العدد القياسي (المخطط) للموظفين من خلال وثيقة رسمية تسمى: "تعليمات بشأن إحصاءات الموظفين وأجور العمال والموظفين في المنشآت والمؤسسات والمنظمات". تتمثل وظيفة هذه الوثيقة في تنظيم: طرق تحديد كشوف المرتبات، ومتوسط ​​عدد الموظفين، وقائمة التوظيف في الأنشطة الرئيسية وغير الأساسية، وإجراءات تسجيل تعيين الموظفين ومغادرتهم، وما إلى ذلك.

هيكل الموظفين –هذه مجموعات منفصلة من العمال متحدين وفقًا لبعض الخصائص. تتميز العلامات التالية لهيكلة الموظفين: على أساس المشاركة في عملية الإنتاج أو الإدارة (المديرين، المتخصصين، فناني الأداء الفني، العمال، العاملين في البنية التحتية الاجتماعية)، على أساس الانتماء إلى مهنة أو تخصص معين (المحاسبين، المديرين ، المحامون، خبراء السلع، وما إلى ذلك)، على أساس مستوى التأهيل (بالنسبة للعمال هي رتبة أو فئة، وبالنسبة للمتخصصين فهي فئة أو رتبة أو فئة)، حسب الجنس أو العمر، حسب مدة الخدمة، حسب مستوى التعليم.

بناءً على الخصائص المذكورة أعلاه لهيكلة الموظفين، يتم التمييز بين نوعين من هيكلية الموظفين: الإحصائية والتحليلية.

1. ويمثل الهيكل الإحصائي للموظفين توزيع الموظفين وحركتهم حسب الوظيفة حسب نوع النشاط والمناصب التي يشغلونها. وعلى هذا الأساس، فإنهم يميزون بين: العاملين في أنواع الأنشطة الرئيسية (موظفو جهاز الإدارة، ووحدات البحث والتطوير العاملة في إنشاء المنتجات، وما إلى ذلك) والعاملين في الأنشطة غير الأساسية (العاملون في المجال الاجتماعي، والإسكان والخدمات المجتمعية وغيرها). وتنقسم الأنواع المختارة من الموظفين بدورها إلى: المديرين والمتخصصين والموظفين (فناني الأداء الفني) والعمال.
2. يتم تمثيل الهيكل التحليلي للموظفين من خلال الهياكل الأساسية العامة والخاصة. يتم توحيد الموظفين في بنية أساسية مشتركة وفقًا للمعايير التالية: المهنة والمؤهلات والتعليم والخبرة العملية والجنس والعمر. ويتحد العمال في بنية أساسية خاصة وفقا لمعايير أخرى: مجموعات فردية محددة ومميزة من الناس (على سبيل المثال، "أولئك الذين يمارسون عملا بدنيا ثقيلا"، "المنخرطين في أعمال التصنيع"، وما إلى ذلك).

يعتقد الخبراء أن معيار الهيكل الأمثل للموظفين هو توافق عدد الموظفين من مختلف المجموعات الوظيفية مع حجم العمل الذي يؤدونه، معبرًا عنه في إنفاق الوقت (Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., 1994).

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

جامعة شمال القوقاز التقنية الحكومية

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

التخصص: إدارة الموارد البشرية

حول هذا الموضوع : "إدارة عدد وهيكل الموظفين"

أكملها: طالب في السنة الرابعة،

FEF؛ المجموعات GMU-011،

فينوغرادسكايا أ.ب.

تم الفحص بواسطة: Chuprova D.B.

ستافروبول، 2004

موضوع هذه الدورة التدريبية هو "إدارة عدد وهيكل الموظفين".

تتناول هذه الورقة قضايا مثل مفهوم عدد وهيكل الموظفين، وتخطيط عدد الموظفين وإدارة عدد وهيكل الموظفين باستخدام مثال OAO Iney.

يحتوي العمل بالطبع على التطبيق.

تمت كتابة هذا المقرر الدراسي على أساس 12 مصدرًا أدبيًا ويحتل مجلدًا مكونًا من 31 صفحة مطبوعة على الآلة الكاتبة.

	مقدمة
	مفهوم عدد وهيكل الموظفين
	تخطيط شؤون الموظفين
	التخطيط لمتطلبات الموظفين. طرق التنبؤ بالاحتياجات من الموظفين
	تحديد عدد الموظفين
	تخطيط التكوين المهني
	إدارة عدد وهيكل الموظفين باستخدام مثال الشركة المساهمة "إيني"
	خاتمة
	قائمة الأدب المستخدم
	طلب

مقدمة

بالنسبة لجميع المؤسسات - الكبيرة والصغيرة، الربحية وغير الربحية، بالنسبة لجميع الشركات، تعد إدارة الأفراد أمرًا ضروريًا. بدون الناس لا يوجد تنظيم. بدون الأشخاص المناسبين، وبدون المتخصصين، لن تتمكن أي منظمة من تحقيق أهدافها والبقاء على قيد الحياة. ليس هناك شك في أن إدارة الأفراد، أي. تعد موارد العمل أحد أهم جوانب نظرية وممارسة الإدارة.

إن إنشاء إنتاج عالمي المستوى يتعلق دائمًا بالأشخاص الذين يعملون في المؤسسة. تلعب المبادئ الصحيحة لتنظيم الإنتاج والأنظمة والإجراءات المثالية دورًا مهمًا بالطبع، لكن تنفيذ جميع الفرص الكامنة في أساليب الإدارة الجديدة يعتمد على أشخاص محددين، وعلى معرفتهم وكفاءتهم ومؤهلاتهم وانضباطهم وتحفيزهم وقدرتهم لحل المشكلات، والتقبل للتعلم.

الكفاءة مطلوبة للعامل الذي يشارك في تطوير منتجات أو معدات جديدة، وذلك فقط لأن إنشاء تكنولوجيا جيدة جديدة يتطلب، على الأقل، معرفة كيفية عمل الآلات والمعدات القديمة. ولكن بالنسبة للمؤسسة التي قررت النجاح في المنافسة اليوم، من الضروري أن يتمتع كل موظف بمعرفة واسعة جدًا.

نتيجة للتنبؤ بالعرض والطلب على موارد العمل، يمكن لأي منظمة معرفة عدد الأشخاص الذين تحتاجهم، ومستوى مؤهلاتهم وتنسيب الموظفين.

ونتيجة لذلك، يمكن تطوير سياسة منسقة للموظفين، بما في ذلك أنظمة توظيف وتدريب وتحسين ودفع أجور الموظفين، بالإضافة إلى سياسة العلاقات بين الإدارة والموظفين. يمكن تقسيم هذه الخطة الإستراتيجية إلى برامج محددة للقوى العاملة.

وكلما زاد العدد، كلما زاد حجم الإنتاج، مع تساوي العوامل الأخرى.

كل ما سبق يحدد أهمية الموضوع المقدم.

الغرض من العمل هو دراسة تأثير موظفي المؤسسة على القدرات الإنتاجية للمؤسسة.

لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية: النظر في القضايا النظرية للتكوين وهيكل موظفي المؤسسة ومؤشرات الحركة وإنتاجية العمل والمشاكل الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين في المؤسسة.

الهدف من الدراسة هو موظفي المؤسسة.

موضوع الدراسة هو تأثير الموظفين على إنتاجية العمل والقدرات الإنتاجية للمؤسسة.

يتكون العمل المقدم من ثلاثة أجزاء. يدرس الأول والثاني القضايا النظرية المتعلقة بإدارة عدد وهيكل الموظفين. في الفصل الثالث، يتم النظر في إدارة عدد وهيكل الموظفين باستخدام مثال Iney OJSC.

1 مفهوم عدد وهيكل الموظفين

في هذا السؤال سوف ننظر إلى المفاهيم الأساسية.

هناك مجموعة متنوعة من الأساليب لمفهوم المنظمة.

المنظمة هي نوع من النظام الاجتماعي، وهي عبارة عن رابطة من الأشخاص الذين يحققون بشكل مشترك بعض الأهداف المشتركة ويتصرفون على أساس مبادئ وقواعد معينة.

يمكن إعطاء مفهوم آخر للتنظيم. المنظمة هي عنصر من عناصر النظام الاجتماعي، وأحد الأشكال الشائعة للمجتمع البشري والخلية الأساسية للمجتمع.

أهم متغير داخلي للمنظمة هو موظفيها.

طاقم عمل - هؤلاء هم موظفو أو موظفو مؤسسة أو مؤسسة يشكلون مجموعة على أساس الخصائص المهنية أو الخدمية.

عدد الموظفين- هذا هو عدد الأشخاص العاملين في المؤسسة.

هيكل الموظفين- هذا هو التكوين النوعي لموظفي المؤسسة. يمكن وصف الموظفين حسب مستوى تعليمهم ودرجة مؤهلاتهم واحترافهم.

الناس هم العامل المركزي في أي نظام إداري.

تُفهم الإدارة على أنها عنصر من عناصر عمل الأنظمة التنظيمية ذات الطبيعة المختلفة، مما يضمن الحفاظ على هيكلها المحدد، والحفاظ على نمط النشاط، وتنفيذ برامجها وأهدافها.

تتم إدارة عدد وهيكل الموظفين في المنظمة بشكل أساسي من قبل قسم إدارة الموارد البشرية أو قسم شؤون الموظفين.

أهم الخصائص الفردية للموظفين هي:

Ш القدرات؛

الاحتياجات؛

الانتظار؛

Ш طبيعة الإدراك.

Ш المواقف الاجتماعية.

من أجل الأداء الفعال لأي منظمة، تعد إدارة شؤون الموظفين ذات الجودة العالية ضرورية. تتضمن إدارة الأفراد ضمان التعاون بين جميع أفراد القوى العاملة، وسياسات شؤون الموظفين، والتدريب، والمعلومات، وتحفيز الموظفين والمكونات الهامة الأخرى لعمل المدير. إن مفهوم "إدارة شؤون الموظفين (الموظفين)" قريب من معنى مفهوم "إدارة الموارد البشرية". في كلتا الحالتين، فإن موضوع التأثير الإداري هو نفسه، والفرق هو في النهج المحدد للموظف، إلى قوته العاملة كمورد.
إن موضوع الإدارة هو عامل فردي، بالإضافة إلى مجموعة معينة منهم، بمثابة فريق عمل. يمكن أن يشمل إجمالي الموظفين كلاً من موظفي المؤسسة (المؤسسة، الشركة)، الذين يخضعون لقرارات الإدارة العامة، وموظفي الوحدة الهيكلية (القسم، ورشة العمل) أو خلية الإنتاج (الفريق). السمة المميزة لمجموعة من العمال ككائن للإدارة هي وجود ترابط معين بين أنشطة العمال بسبب الأهداف المشتركة التي تميزهم كفريق واحد.

موضوعات إدارة شؤون الموظفين هي مجموعة من المتخصصين الذين يؤدون الوظائف ذات الصلة كموظفي خدمة شؤون الموظفين، وكذلك المديرين على جميع المستويات الذين يؤدون وظيفة الإدارة فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

من أهم وظائف إدارة شؤون الموظفين فيما يتعلق بالدور المتزايد للعامل البشري في الإنتاج الحديث، تطوير الموظفين، وليس مجرد جعل قوته العددية تتماشى مع توفر الوظائف.

تحديد الحاجة للموظفين، مع الأخذ بعين الاعتبار استراتيجية تطوير المؤسسة وحجم إنتاج المنتجات والخدمات؛

تشكيل التكوين العددي والنوعي للموظفين (نظام التوظيف والتنسيب)؛

سياسة شؤون الموظفين (العلاقة مع سوق العمل الخارجي والداخلي، وإطلاق سراح الموظفين وإعادة توزيعهم وإعادة تدريبهم)؛

نظام التدريب العام والمهني؛

التكيف مع الموظفين في المؤسسة.

الأجر والحوافز على العمل، ونظام الحوافز المادية والمعنوية؛

تقييم أداء الموظفين وإصدار الشهادات لهم، وتوجيهه نحو تشجيع وترقية الموظفين على أساس نتائج العمل وقيمة الموظف بالنسبة للمؤسسة؛

نظام تطوير الموظفين (التدريب وإعادة التدريب، زيادة المرونة في الاستخدام في الإنتاج، ضمان النمو المهني والمؤهلات من خلال التخطيط الوظيفي للعمل؛

العلاقات الشخصية بين الموظفين، بين الموظفين والإدارة والمنظمات العامة؛

أنشطة خدمة شؤون الموظفين متعددة الوظائف كهيئة مسؤولة عن تزويد المؤسسة بالعمالة وتوفير الحماية الاجتماعية الموثوقة للموظف.

أهداف نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة (المنظمة) هي:

زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة في ظروف السوق؛

زيادة الإنتاج وكفاءة العمل، ولا سيما تحقيق أقصى قدر من الأرباح؛

ضمان الكفاءة الاجتماعية العالية لعمل الفريق.

يتطلب تحقيق الأهداف المحددة بنجاح حل مشكلات مثل:

التأكد من حاجة المؤسسة للعمالة بالكميات المطلوبة والمؤهلات المطلوبة؛

تحقيق علاقة معقولة بين الهيكل التنظيمي والفني لإمكانات الإنتاج وهيكل إمكانات العمل.

الاستخدام الكامل والفعال لإمكانات الموظف وفريق الإنتاج ككل؛

توفير الظروف الملائمة للعمل عالي الإنتاجية، ومستوى عالٍ من التنظيم، والتحفيز، والانضباط الذاتي، وتطوير عادات التفاعل والتعاون لدى الموظفين؛

توحيد الموظف في المؤسسة، وتشكيل فريق مستقر كشرط لاسترداد الأموال التي تنفق على العمل (الجذب، وتطوير الموظفين)؛

ضمان تحقيق رغبات واحتياجات واهتمامات الموظفين فيما يتعلق بمحتوى العمل وظروف العمل ونوع العمل وفرص المؤهلات المهنية والتقدم الوظيفي، وما إلى ذلك؛

تنسيق الأهداف الإنتاجية والاجتماعية (الموازنة بين مصالح المؤسسة ومصالح العمال والكفاءة الاقتصادية والاجتماعية) ؛

زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين، وتحقيق أهداف الإدارة مع تقليل تكاليف العمالة.
تعتمد فعالية إدارة شؤون الموظفين، والتنفيذ الأكثر اكتمالا للأهداف المحددة، إلى حد كبير على اختيار الخيارات لبناء نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة نفسه، ومعرفة آلية عمله، واختيار التقنيات وأساليب العمل الأمثل مع الناس.

حاليًا، تعتمد أيديولوجية إدارة شؤون الموظفين إلى حد كبير على تحفيز الموظفين. يتشكل موقف الموظف تجاه العمل تحت تأثير التطلعات وأهداف الحياة وإمكانية التعبير عن الذات وتحقيق الذات ومحتوى العمل. ومن ثم فإن العوامل الرئيسية للتحفيز على العمل هي:

Ш الاعتراف في العمل؛

Ш الإنجازات في العمل؛

Ш المسؤولية والاستقلال.

Ш فرصة للتقدم المهني.

فرصة لتنمية شخصية الموظف.

الأمن الوظيفي، وظروف العمل، ومستوى الأجور، وطبيعة العلاقات الشخصية في فريق من العمال، وما إلى ذلك لها أهمية كبيرة. لذلك، ترتبط الأساليب الجديدة بشكل أساسي لإدارة شؤون الموظفين إلى حد كبير بمفهوم جودة حياة العمل.

2 تخطيط شؤون الموظفين

2.1 تخطيط متطلبات الموظفين. طرق التنبؤ بالاحتياجات من الموظفين

إن تطوير استراتيجية إدارة الموارد البشرية ووضع خطط للأنشطة التنظيمية والفنية لتنفيذها هي في جوهرها عملية تخطيط الموارد البشرية. الهدف الرئيسي لتخطيط الموارد البشرية (بالمعنى الضيق) هو ضمان تنفيذ خطط المنظمة من وجهة نظر العامل البشري - الموظفين وعددهم ومؤهلاتهم وإنتاجيتهم وتكاليف توظيفهم. يعد سوء تخطيط الموارد البشرية مكلفًا للمنظمات ويمكن أن يؤدي إلى فقدان موارد قيمة.

التحديد المحدد لمتطلبات الموظفين هو حساب العدد المطلوب من الموظفين وفقًا لعددهم ومؤهلاتهم ووقتهم وتوظيفهم وتنسيبهم وفقًا للأهداف التنموية الحالية والمستقبلية للمؤسسة. يتم الحساب على أساس مقارنة الطلب المقدر على العمالة وحالة العرض الفعلية في تاريخ معين ويمثل أساس المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة في مجال جذب الموظفين وتدريبهم وإعادة تدريبهم.

يؤثر التخطيط الفعال للموارد البشرية بشكل إيجابي على النتائج التنظيمية من خلال:

Ш الاستغلال الأمثل للموظفين. يتيح التخطيط التفصيلي تحديد الإمكانات غير المطالب بها للموظفين واستخدامها بشكل منتج من خلال توسيع مسؤوليات الوظيفة، ونقل الموظفين إلى وظائف أخرى، وإعادة تنظيم عمليات الإنتاج؛

تحسين عملية التوظيف. التخطيط هو مصدر معلومات حول احتياجات المنظمة من الموظفين، مما يجعل من الممكن ضمان البحث واختيار المرشحين على أساس منهجي، وخفض التكاليف وتجنب حالات الأزمات المرتبطة بنقص العمالة؛

Ш تنظيم التدريب المهني. خطة الموارد البشرية هي الأساس لتخطيط وإجراء التدريب المهني في الشركة. إن التطوير الدقيق لهذه الخطة يجعل من الممكن ضمان المؤهلات اللازمة للعاملين وتحقيق تنفيذ خطط العمل بأقل تكلفة؛

إنشاء أساس لتطوير برامج الموارد البشرية الأخرى. معرفة الاتجاهات في ديناميكيات العدد، والتغيرات في هيكل مؤهلات الموظفين تسمح لقسم الموارد البشرية بتطوير برامج طويلة الأجل في مجال التعويضات، والتطوير المهني، وما إلى ذلك؛

خفض تكاليف العمالة الإجمالية من خلال سياسات سوق العمل السليمة والمتسقة والنشطة. إن معرفة احتياجاتها الخاصة على المدى الطويل يمنح الشركة الفرصة لمواجهة منافسيها بشكل فعال والتفاعل مع الأطراف المقابلة في سوق العمل، والاستفادة من الوضع المتغير.

لتحديد احتياجات المنظمة في الموارد البشرية، من الضروري أن نفهم تحت تأثير العوامل التي يتم تشكيلها. نظرًا لأن المنظمات أنظمة اجتماعية مفتوحة، فإن احتياجاتها من العمل تنشأ تحت تأثير العوامل الداخلية (داخل المنظمة) والخارجية.

تعتمد احتياجات المنظمة من القوى العاملة، في المقام الأول، على أهدافها التي يتطلب تنفيذها موارد بشرية. كلما كان الهدف التنظيمي أكثر تحديدا، كلما كان من الأسهل تحديد متطلبات العمل اللازمة لتحقيقه.

بالنسبة لشركة ذات إستراتيجية مستقرة طويلة المدى، لا تخضع احتياجات العمالة لتغييرات كبيرة من سنة إلى أخرى، كما أن تخطيط الموارد البشرية ليس صعبًا بشكل خاص. والعكس صحيح، إذا غيرت المنظمة استراتيجيتها - انتقلت إلى إطلاق منتجات جديدة، وتطوير أسواق جديدة، وتصفية قطاعات أعمال معينة، فإن احتياجات كل من عدد القوى العاملة ومؤهلاتها يمكن أن تتغير بشكل كبير.

مصدر آخر للتغيرات في احتياجات العمالة في المنظمة هو ديناميكيات القوى العاملة داخل المنظمة - الفصل الطوعي، والتقاعد، وإجازة الأمومة، وما إلى ذلك. يجب على الموارد البشرية مراقبة هذه الديناميكيات وتوقع التغييرات مقدمًا.

من بين الكثير عوامل خارجيةهناك العديد من أهمها التي لها تأثير مباشر على حالة سوق العمل - مصدر العمالة لمعظم المنظمات الحديثة. وتشمل هذه:

Ш معايير الاقتصاد الكلي - معدل النمو الاقتصادي، ومستوى التضخم والبطالة، والتغيرات الهيكلية (تطوير قطاع واحد من الاقتصاد الوطني بسبب انخفاض قطاع آخر) - لها تأثير قوي على كل من استراتيجية الشركة (متطلبات الموارد البشرية) الموارد) والوضع في سوق العمل (توريد الموارد البشرية).

يمكن أن يؤدي تطور التكنولوجيا والتكنولوجيا إلى تغيير جذري في احتياجات العمالة في المنظمة. ومن الأمثلة على ذلك استبدال المحاسبين في جميع أنحاء العالم بأجهزة كمبيوتر شخصية. يجب أن يعمل متخصصو الموارد البشرية بشكل وثيق مع الخبراء الفنيين بالشركة لإجراء تقييم استباقي لتأثير الإدخال المحتمل لمعدات أو تكنولوجيا جديدة على احتياجات موظفي المنظمة.

Ш يمكن أن تؤثر التغييرات السياسية على احتياجات الموارد البشرية والوضع في سوق العمل من خلال التغييرات في التشريعات وتنظيم معايير الاقتصاد الكلي وخلق مناخ سياسي معين في البلاد.

المنافسة وحالة سوق المبيعات، المتغيرة تحت تأثير العديد من العوامل، لها تأثير مباشر على احتياجات الشركة من الموارد البشرية. عادةً ما تعني زيادة المنافسة في سوق مستقر أو متراجع أن الشركة بحاجة إلى التفكير في تقليص حجم قوتها العاملة. وعلى العكس من ذلك، فإن الطلب المتزايد بسرعة على منتجات المنظمة يعد مؤشرا على الحاجة إلى توظيف عمالة إضافية.

إن فهم ديناميكيات العوامل التي تؤثر على احتياجات القوى العاملة في المنظمة هو أساس تخطيط الموارد البشرية. تستخدم المنظمات الحديثة أساليب تخطيط مختلفة - بدءًا من النماذج الأبسط وحتى النماذج متعددة العوامل المعقدة. ل طرق التنبؤ باحتياجات الموارد البشريةيتصل:

الاستقراء - الطريقة الأبسط والأكثر استخدامًا، تتكون من نقل الوضع الحالي (النسب) إلى المستقبل. تكمن جاذبية الطريقة في توافرها بشكل عام، وتكمن حدودها في عدم القدرة على مراعاة التغيرات في تطور المنظمة والبيئة الخارجية. ولذلك فإن هذه الطريقة مناسبة للتخطيط قصير المدى وللمنظمات ذات البنية المستقرة التي تعمل في بيئة مستقرة.

Ш تقييمات الخبراء هي طريقة تعتمد على استخدام آراء الخبراء لتحديد احتياجات الموارد البشرية. هؤلاء المتخصصون في المنظمة هم في المقام الأول رؤساء الأقسام. يقوم قسم الموارد البشرية بجمع التقييمات ومعالجتها. تكمن مزايا طريقة تقييم الخبراء في مشاركة المديرين التنفيذيين. ترتبط عيوب الطريقة بالعملية كثيفة العمالة لجمع ومعالجة آراء الخبراء، فضلا عن ذاتية أحكامهم.

Ш نماذج الكمبيوتر عبارة عن مجموعات من الصيغ الرياضية التي تسمح بالاستخدام المتزامن لطرق الاستقراء وتقييمات الخبراء بالإضافة إلى معلومات حول ديناميكيات العوامل التي تؤثر على احتياجات العمل في المنظمة. تتيح النماذج تحقيق التوقعات الأكثر دقة لمتطلبات العمالة، ولكن التكلفة العالية إلى حد ما، وكذلك الحاجة إلى مهارات خاصة لاستخدامها، تقصر نطاق هذه الطريقة على المنظمات الكبيرة.

2.2 تحديد عدد الموظفين

لا ينبغي التعامل مع حسابات عدد الموظفين بطريقة مبسطة، لأنها تحدد العمل اللاحق في التوظيف في المؤسسة. لهذا السبب، عند تحديد الحاجة إلى العمالة، لا يقتصر الأمر على الحسابات الرسمية باستخدام الصيغ المقبولة عمومًا، بل يتم إجراء حسابات تحليلية إضافية لتحديد خصوصيات وضع الإنتاج.

وبالتالي، في الممارسة العملية، غالبا ما يتم استخدام منهجية التخطيط "من المستوى المحقق". ووفقاً لهذا المنهج يتم حساب عدد العاملين في فترة التخطيط (Npl) على النحو التالي:

Chpl = ب (معدل الذكاء / Iw)،

حيث Nb هو متوسط ​​عدد الموظفين في فترة الأساس، الأشخاص؛ Iq - مؤشر التغيرات في حجم الإنتاج خلال فترة التخطيط؛
Iw - مؤشر نمو إنتاجية العمل.
ومع ذلك، في هذه الحالة، هناك خطر النقل التلقائي لأوجه القصور في استخدام العمال في الفترة المشمولة بالتقرير إلى فترة التخطيط. لذلك، ينبغي استكمال الحسابات بتحليل استخدام صندوق وقت العمل للعمال، وعلى أساسه ينبغي وضع خطة من التدابير الرامية إلى تحسين استخدام العمالة، والتي ينبغي أن تنعكس في مؤشر نمو إنتاجية العمل.
يعد هذا النوع من التحليل ضروريًا بشكل خاص في الحالات التي تركز فيها سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة على توفير تكاليف العمالة وعلى المسار المكثف لتطوير الإنتاج.
وبما أن حسابات العدد المطلوب باستخدام الصيغ المقبولة عمومًا توفر متوسطًا سنويًا، فمن الضروري تحليل ما إذا كانت هناك تقلبات في متطلبات العمالة في فترات معينة مقارنة بهذا المتوسط ​​السنوي بسبب الاختلافات في الإنتاج.
علاوة على ذلك، يمكن أن يكون نطاق التقلبات ذا أهمية خاصة إذا تم تحليله من منظور مهني.
يتم تحديد العدد المخطط لعمال الإنتاج للعمل الموحد بناءً على كثافة اليد العاملة للمنتج:

Chpl = Tp.n / (Fr.v * Kv.n)،

حيث Тп.н - كثافة العمل القياسية المخططة، والساعات القياسية؛
Fr.v - صندوق الوقت السنوي المفيد لعامل واحد، ح؛
Kv.n - المعامل المخطط للوفاء بالمعايير.
تعد كثافة اليد العاملة القياسية لإنتاج المنتج (عدد الصيغ) مؤشرًا موجزًا، ولا تأخذ في الاعتبار مدى توزيع كثافة اليد العاملة بشكل متساوٍ عبر أشهر أو أرباع السنة وفقًا للتقلبات في أحجام الإنتاج. ويمكن أن تكون هذه التقلبات كبيرة جدًا.
لذلك، بعد حساب متوسط ​​​​المؤشر السنوي باستخدام الصيغة، قد تواجه المؤسسة في فترات زمنية معينة إما نقصًا في الموظفين أو زيادة فيه.
ومع ذلك، من المهم معرفة ليس فقط نطاق التقلبات في عدد العمال (من الحد الأقصى إلى الحد الأدنى من المتطلبات)، ولكن أيضًا مدة الفترة التي تتميز بالزيادة أو النقص في عدد الموظفين. فقط بعد ذلك يمكن حل مسألة تعيين الموظفين وفقًا لمتوسط ​​الطلب السنوي وطرق تنظيم التناقضات الناشئة.
ومن الضروري أيضًا أن نأخذ في الاعتبار طبيعة العلاقة بين التغيرات في حجم الإنتاج وعدد العمال: كيف ترتبط هاتان العمليتان بمرور الوقت، وما إذا كان الانخفاض (أو النمو) في الإنتاج يتبعه دائمًا تغيير متناسب مباشرة في الرقم أو التغيير في مؤشر الرقم يحدث بعد فترة زمنية معينة، أي. مع تحول زمني معين.
كما تظهر الممارسة، فإن التغييرات في مؤشرات حجم الإنتاج وعدد الموظفين لا تحدث بشكل متزامن: فالاستجابة للتغيرات في حجم الإنتاج ليست فورية. والحقيقة هي أن كثافة العمالة الإنتاجية في ظروف نمو (أو انخفاض) الإنتاج تتشكل تحت تأثير العوامل المتعلقة بتنظيم عملية الإنتاج في المؤسسة في المقام الأول.
يعتمد مبرر نمو إنتاجية العمل في العديد من الشركات الروسية العاملة على عوامل. في هذه الحالة، يتم الحساب على أساس الحاجة إلى توفير عدد العمال لجميع عوامل نمو إنتاجية العمل. في هذه الحالة يمكن تحديد عدد موظفي المؤسسة خلال فترة التخطيط باستخدام الصيغة التالية:

Chpl = ب * الذكاء + E،

حيث Npl هو متوسط ​​العدد المخطط للموظفين والأشخاص.
هـ - التغيير العام (النقصان - "ناقص"، الزيادة - "زائد") في العدد الأولي للموظفين والأشخاص.
لا يمكن تطبيق هذه الطريقة لحساب إجمالي الطلب على العمالة للمؤسسة إلا على المؤسسات القائمة مع تغيير مستقر وسلس في برنامج الإنتاج. لا ينطبق هذا على المؤسسات والمرافق المنشأة حديثًا، وكذلك على المؤسسات التي تعاني من تقلبات كبيرة في برنامج الإنتاج وهيكل الموظفين. الأكثر دقة ومعقولة، بما في ذلك المؤسسات والمرافق التي تم إنشاؤها حديثًا، هي طريقة تحديد العدد المخطط لموظفي المؤسسة بطريقة مباشرة.
الطرق الأساسية الأكثر شيوعًا هي:

ش على كثافة العمل؛

Ш وفقا لمعايير الإنتاج.

عند تخطيط عدد العمال يتم تحديد الإقبال ومتوسط ​​التكوين. عدد العاملين في كل وردية عمل (Chyav) هو العدد القياسي للعمال لإكمال مهمة نوبة الإنتاج لمخرجات المنتج:

Chyav = Tr / (Tsm * Dn * S * Kvn)،

حيث T هي كثافة اليد العاملة لبرنامج الإنتاج، والساعات القياسية؛
Tcm - مدة نوبة العمل أو صندوق نوبة العمل لعامل واحد، ساعات؛

S - عدد نوبات العمل يوميا؛

Dn هو عدد الأيام التي تعمل فيها المؤسسة خلال فترة التخطيط.
لحساب متوسط ​​عدد العمال المطلوب، يمكن استخدام طريقتين رئيسيتين: الحساب حسب متوسط ​​معامل الرواتب والنسبة المئوية المخططة للتغيب:

Chsp = Chav * Ksp،

حيث Ksp هو معامل القائمة المتوسطة. يتم حساب هذا المعامل على النحو التالي:

حيث Fn هو صندوق وقت العمل الاسمي (عدد أيام العمل التقويمية)؛
f هو وقت العمل الفعلي لعامل واحد (العدد المخطط لأيام العمل).
إن تخطيط عدد الموظفين المساعدين الذين يؤدون العمل الذي توجد له معايير خدمة يأتي لتحديد العدد الإجمالي لكائنات الخدمة، مع مراعاة نوبات العمل. وحاصل هذه الكمية مقسومًا على مستوى الخدمة هو عدد العمال الموجودين.
يمكن تحديد عدد الموظفين بناءً على تحليل بيانات متوسط ​​الصناعة، وفي حالة غيابهم، وفقًا للمعايير التي وضعتها المؤسسة. يمكن تطوير معايير عدد الموظفين، اعتمادًا على الغرض منها، ليس فقط لكل وظيفة إدارية فردية، ومجموعات الوظائف، والمؤسسة ككل، ولكن أيضًا لأنواع العمل الفردية (المحاسبة، والرسوم البيانية، والحوسبة، وما إلى ذلك)، أيضًا أما بالنسبة للمناصب (المصممين والتقنيين والاقتصاديين وغيرهم).
يمكن تحديد عدد موظفي الخدمة من خلال معايير الخدمة المجمعة. على سبيل المثال، عدد عمال النظافة - حسب عدد الأمتار المربعة من المباني، وقابلات خزانة الملابس - حسب عدد الأشخاص الذين يتم خدمتهم، وما إلى ذلك.
يمكن تحديد عدد المديرين مع مراعاة معايير التحكم وعدد من العوامل الأخرى.

2.3 تخطيط التكوين المهني

لا تؤثر التغييرات في أحجام الإنتاج والمعدات والتكنولوجيا ومجموعة المنتجات على العدد الإجمالي فحسب، بل تؤثر أيضًا على الهيكل المهني والتأهيلي للعمال. يتم استخدام أساليب وأساليب مختلفة للتخطيط لها. وبذلك يمكن حساب عدد العاملين لكل مهنة (المجموعة المهنية)، وعلى أساس ذلك يتم تحديد إجمالي عدد العاملين عن طريق الجمع، ومن ثم حصة كل مجموعة مهنية في العدد الإجمالي.
يمكن إجراء الحساب بطريقة أخرى: أولا، يتم تحديد العدد الإجمالي للعمال، ثم يتم توزيعه وفقا للهيكل الحالي (أو المعطى أو المتوقع) حسب المهنة (المجموعات المهنية).
في الحالة الأولى، هناك خطر من أن العدد الإجمالي حسب المهنة، المحسوب لكل منهم على أساس منهجيته الخاصة، لن يتوافق مع العدد الإجمالي المحسوب باستخدام الطريقة المجمعة، ويمكن أن تكون الاختلافات كبيرة جدًا.
وفي الحالة الثانية تعتمد دقة الحساب على التحديد الصحيح للهيكل المهني نفسه في الفترة القادمة. هناك ثلاث طرق على الأقل لحساب الهيكل. يعتمد الأول منها على استخدام أسلوب الاستقراء: مقارنة الهيكل المهني للعاملين في المؤسسة على مدى فترة طويلة (عدة سنوات)، وتحديد الاتجاهات الناشئة ونشرها للمستقبل.
وكما يتبين من نتائج الدراسات الاستقصائية التي تجريها الهيئات الإحصائية بشكل دوري للتكوين المهني للعاملين في الصناعة، فإن الهيكل المهني مستقر تماما: ولا يتم الكشف عن تغييرات كبيرة إلا على مدى فترة طويلة (5-10 سنوات). صحيح أن هذه الاستنتاجات تتعلق بظروف الاقتصاد المخطط والمؤسسات العاملة المستقرة نسبيًا. ولذلك، فإن النهج القائم على استقراء البيانات في شكلها "النقي" ليس له ما يبرره على مستوى المؤسسة العاملة في ظروف السوق. يجب تعديل هيكل العمال الذين تم الحصول عليهم باستخدام هذه الطريقة مع الأخذ في الاعتبار إدخال التكنولوجيا وإعادة الهيكلة المخططة للإنتاج والتغيرات في تخصص المؤسسة في الإنتاج.
يعتمد النهج الآخر لحساب الهيكل المستقبلي للعمال حسب المهنة على تحليل التغيرات في مستوى إنتاجية العمل حسب المجموعة المهنية. كلما زادت إنتاجية العمل، قل العدد المطلوب لأداء نفس القدر من العمل. الشرط الأساسي لتطبيق هذه الطريقة لحساب الهيكل المهني المستقبلي للعمال هو تنظيم المحاسبة عن التغيرات في مستوى إنتاجية العمل ليس ككل لجميع العمال، ولكن للعاملين في المهن الأكثر شعبية. وبالإضافة إلى ذلك، فإن الزيادة في إنتاجية العمل يجب أن تكون مصحوبة بتحرير الأعداد الزائدة، وبالتالي تغيير في حصة هذه المجموعة المهنية من العمال في العدد الإجمالي.
عند التنبؤ بالهيكل المهني للموظفين، يمكنك استخدام جهاز عمليات ماركوف. تعتمد هذه الطريقة على تقييم احتمالية التحولات بين التخصصات لأسباب تتعلق بالدوران (بما في ذلك العودة إلى المجموعة السابقة بعد الفصل) واستقراء الاتجاهات الحالية. أسهل طريقة لتقدير احتمالات التحول في نموذج ماركوف هي الحصول عليها كتفاصيل التحولات المقابلة. ومع ذلك، عند استخدام هذه الطريقة، من الضروري مراعاة شرط مهم: يجب أن يكون الاتجاه الحالي وكثافة الحركة المهنية للعمال في المؤسسة إلى حد ما مستقرا وقصوريا، وهو ما يكشف عنه التحليل الأولي المقابل.
في هذه الحالة، فإن تحليل عقلانية استخدام العمالة له أهمية كبيرة، حيث أن الزيادة في الحاجة إلى عمال جدد يمكن تعويضها في كثير من الأحيان من خلال استخدام أكثر اكتمالا للعمالة المستأجرة.
عند إجراء الحسابات المخططة للعدد المطلوب من الموظفين للأقسام الهيكلية، ينبغي إشراك مديريهم في هذا العمل.

3 إدارة عدد وهيكل الموظفين باستخدام مثال

الشركة المساهمة "إيني"

في Iney OJSC، يتم تنفيذ مهام الاختيار وتوظيف الموظفين وإدارة الهيكل وعدد الموظفين من قبل قسم شؤون الموظفين. يتعامل القسم مع مجموعة واسعة من القضايا ويلعب دورًا رئيسيًا في التطوير التنظيمي.

يرأس قسم الموارد البشرية رئيس القسم، لكنه في نفس الوقت يظل تابعًا مباشرة لرئيس المنظمة. بصفته مديرًا وظيفيًا، يتأكد رئيس قسم الموارد البشرية من أن أنظمة إدارة شؤون الموظفين - الاختيار والتدريب والتطوير والتقييم والتعويضات والاتصالات - تعمل بشكل مرض من وجهة النظر التنظيمية، ويعمل على تحسينها وإدارة موظفي قسمه. ويشارك في المناقشات حول قضايا التنمية الأكثر أهمية بالنسبة للمنظمة وتحديد الاستراتيجية. بالطبع، عند مناقشة قضايا إدارة المنظمة بأكملها وتطوير استراتيجية العمل، يعمل رئيس القسم في المقام الأول كمتخصص في مجال إدارة الأفراد، كنوع من المستشار الداخلي في هذه المسألة للمديرين الآخرين. ومع ذلك، بالإضافة إلى الكفاءة في مجاله المهني، يجب عليه فهم القوانين العامة لتطوير المنظمة، ومعرفة السوق والمنافسين والمنتجات التي تصنعها الشركة والخدمات التي تقدمها، وأن يكون لديه تفكير استراتيجي، أي أن يكون لديه تفكير استراتيجي. كن خبيرًا في إدارة شركتك ككل. وإلا فإن نصيحته، حتى في مجال إدارة الموارد البشرية، لن تكون احترافية بما فيه الكفاية، ولن تتوافق سلطته في الإدارة العليا وفي المنظمة ككل مع منصبه. على العكس من ذلك، من الأسهل بكثير على مدير الموارد البشرية الذي يتمتع بالكفاءة من وجهة نظر إدارة الشركة تنفيذ "مشاريعه الوظيفية" البحتة نظرًا لثقله في المنظمة. وهذا الأخير ينطبق على جميع موظفي القسم، الذين غالبا ما يشكون من عدم الاهتمام بهم وعدم التعاون مع المديرين الآخرين. السبب الجذري لمثل هذا "التقليل من التقدير" غالبًا ما يكون عدم كفاءتهم في القضايا الرئيسية لأنشطة المنظمة، مما يجعلهم "أدنى" في نظر زملائهم.

يعمل هذا القسم على حل مشكلات إدارة التوظيف ومحاسبة الموظفين والتدريب والتطوير المهني.

مثل الخدمات الأخرى، يمتلك قسم الموارد البشرية تسلسلًا هرميًا خاصًا به للمناصب، والذي يعد جزءًا لا يتجزأ من الهيكل التنظيمي العام. وتتمثل المهمة الرئيسية للقسم في تنظيم عمل نظام إدارة شؤون الموظفين الموكل إليهم، وكذلك تقديم مشورة الخبراء لمديره.

يقوم موظفو قسم الموارد البشرية بالعمل على التعويضات والتدريب والتطوير المهني وسجلات الموظفين وما إلى ذلك. يؤدي هؤلاء العمال وظائف تحليلية، وإجراء تدريب مهني، وتطوير إجراءات إدارة شؤون الموظفين، وإعداد المواد اللازمة لاتخاذ القرار من قبل المديرين، أي. العمل كخبراء وظيفيين ومؤدين للمهام الرئيسية لإدارة الموارد البشرية. لأداء واجباتهم الوظيفية بنجاح، يتمتع المتخصصون بالمعرفة المهنية في مجال إدارة الموارد البشرية، المكتسبة من خلال العمل العملي والتدريب، بالإضافة إلى فهم تفاصيل أنشطة المنظمة. يعتمد موظفو قسم الموارد البشرية على السكرتيرات والفنيين وغيرهم من الموظفين الفنيين الذين تؤثر كفاءتهم بشكل مباشر على أداء الموظفين الآخرين.

يعتمد عدد الموظفين في قسم الموارد البشرية على العديد من العوامل - حجم المنظمة، ونوع أنشطتها، وتفاصيل المهام التي تواجهها، والتقاليد، والحالة المالية، ومرحلة التطوير.

وبالتالي، يتعامل قسم الموارد البشرية مع مجموعة واسعة من القضايا ويلعب دورًا رئيسيًا في التطوير التنظيمي. ولذلك، فإن أنشطة هذا القسم مهمة جدًا لفعالية أداء المنظمة.

خاتمة

في الختام، دعونا نلخص.

من أجل الأداء الفعال لأي منظمة، تعد إدارة شؤون الموظفين ذات الجودة العالية ضرورية. تتضمن إدارة الأفراد ضمان التعاون بين جميع أفراد القوى العاملة، وسياسات شؤون الموظفين، والتدريب، والمعلومات، وتحفيز الموظفين والمكونات الهامة الأخرى لعمل المدير.

إدارة شؤون الموظفين هي تأثير منهجي ومنظم بشكل منهجي بمساعدة التدابير التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية المترابطة على عملية تكوين وتوزيع وإعادة توزيع العمل على مستوى المؤسسة، وعلى تهيئة الظروف لاستخدام صفات العمل للموظف ( العمل) من أجل ضمان الأداء الفعال للمؤسسة والتنمية الشاملة لموظفيها.

يتضمن تخطيط متطلبات الموظفين ما يلي:

Ш تقييم الإمكانات المتاحة لموارد العمل.

Ш تقييم الاحتياجات المستقبلية.

§ تطوير برامج تطوير الأفراد.
الأكثر شيوعًا هي الطرق الأساسية التالية لتخطيط شؤون الموظفين:

Ш تحديد الحاجة للعمال.

ش على كثافة العمل؛

Ш وفقا لمعايير الإنتاج.

Ш وفقًا لأماكن العمل بناءً على معايير خدمة الآلات والوحدات ومراقبة العملية التكنولوجية.

تمت دراسة إدارة عدد وهيكل الموظفين باستخدام مثال OAO Iney. في Iney OJSC، يتم تنفيذ مهام الاختيار وتوظيف الموظفين وإدارة الهيكل وعدد الموظفين من قبل قسم شؤون الموظفين. يقوم القسم بحل قضايا اختيار الموظفين والتدريب والتطوير والتقييم والتعويض والتواصل والعمل على تحسينها وإدارة موظفي القسم التابع له. يتعامل هذا القسم مع إدارة التوظيف ومحاسبة الموظفين والتدريب والتطوير المهني. وتتمثل المهمة الرئيسية للقسم في تنظيم عمل نظام إدارة شؤون الموظفين الموكل إليهم، وكذلك تقديم مشورة الخبراء لمديره. وبالتالي، يلعب قسم الموارد البشرية دورًا رئيسيًا في تطوير المنظمة. ولذلك، فإن أنشطة هذا القسم مهمة جدًا لفعالية أداء المنظمة.

قائمة الأدب المستخدم

1. جيرشيكوفا آي إن الإدارة. - م، 2000 - 498 ص؛

2. جينكين بي إم أساسيات إدارة شؤون الموظفين. 1999 - 439 ص.

3. ماسلوف إي.في. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م، 1999 - 357 ص؛

4. مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة - م: "ديلو"، 2000 - 546 ص.

5. أوديجوف يو.جي.، جورافليف بي.في. إدارة شؤون الموظفين. - م، 2001 - 407 ص؛

6. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. إد الكتاب المدرسي. جينكينا ب.م، - م، 2001 - 290 ص؛

7. بورشنيفا إيه جي. إدارة المنظمة. الكتاب المدرسي - م، 1999. - 389 ص.

8. بولياكوف في إيه التكنولوجيا المهنية - م: "Delo LTD"، 1995.

9. روميانتسيفا ز.ب. إدارة المنظمة. الكتاب المدرسي - م، 2000. - 405 ص.

10. سيلين أ.ن. إدارة شؤون الموظفين. كتاب مدرسي عن إدارة شؤون الموظفين.-تيومين: TSU، 2000 - 574 ص.

11. سيديجوف ر.س. إدارة شؤون الموظفين: الموظفون كعامل في نجاح المؤسسة - مينسك، 2001 - 463 ص.

12. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. 2001 - 437 ص.

13. Tarasov V. K. تكنولوجيا الموظفين: اختيار وتدريب المديرين.-L: "بناء الآلة"، 2001 - 354 ص. .

14. إدارة شؤون الموظفين. درس تعليمي. إد. V.Yu. سيربنسكي، 1999.

15. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي / إد. البروفيسور O. I. فولكوفا. - م، 2000 - 359 ص.

طلب

الجدول 1 - العوامل المؤثرة على عدد الموظفين

عوامل	تأثيرهم	طرق التحديد
1. العوامل الموجودة خارج المؤسسة.
1.1. التغيرات في ظروف السوق	فرص المبيعات الشركات سعر الكلفة	تحليل الاتجاه والتقييم
1.2. التغيرات في هيكل السوق		تحليل السوق
1.3. العلاقات التنافسية		تحليل وضع السوق
1.4 البيانات التي تحددها السياسة الاقتصادية		تحليل البيانات والعمليات الاقتصادية
1.5 اتفاقية التعريفة الجمركية		التنبؤ بالعواقب، وتحليل الاتفاقيات المقبولة
2. العوامل الموجودة في المؤسسة (داخلية)
2.1.حجم المبيعات المخطط له	احتياجات التوظيف الكمية والنوعية (طلب جديد أو انخفاض الطلب)	اتخاذ قرارات العمل وفقًا لتقييم العوامل المذكورة في الفقرة 1.
2.2. التقنية والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والعمل	عدد الموظفين المطلوبين حجم ونوعية المنتجات النهائية	مؤشرات مبنية على بيانات تجريبية من العلوم التنظيمية وعلوم العمل
1
2.3 دوران الموظفين	الحاجة الإضافية للعمال ليحلوا محل أولئك الذين يغادرون	المحاسبة عن الخسائر
2.4.وقت التوقف عن العمل	الاستخدام المسرف للموظفين انخفاض في حجم الإنتاج	تحديد نسبة دوران الموظفين ووقت التوقف عن العمل
2.5 الإستراتيجية النقابية	سياسة شؤون الموظفين	تفاوض

وثائق مماثلة

تكوين الموظفين. نظام إدارة شؤون الموظفين. - تحديد الاحتياجات من الموظفين وتخطيط أعدادهم. توظيف واختيار الموظفين. إدارة سلوك موظفي المؤسسة. تخطيط شؤون الموظفين.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 10/04/2004


تحديد الاحتياجات من الموظفين. تخطيط وتحسين عدد الموظفين في Virs LLC. تقييم موارد العمل. طرق الاختيار والتعيين. اختيار الموظفين التنظيميين من خلال منظور السوشيونيكس. خدمات استشارية.

أطروحة، أضيفت في 13/02/2003


التخطيط هو أحد الوظائف الرئيسية للإدارة. تحليل نظام تخطيط الموظفين في المؤسسة. تصنيف خطط شؤون الموظفين. التخطيط للتدريب أو تخفيض أو تسريح الموظفين. طرق التنبؤ باحتياجات الموظفين.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 24/02/2009


تخطيط الموظفين: المفهوم والجوهر وتحديد الاحتياجات المستقبلية. المديرين المباشرين في مجال تخطيط شؤون الموظفين. الخصائص التنظيمية الموجزة لشركة Mirage LLC وميزات قسم شؤون الموظفين. جدول التوظيف بالمطعم.

تمت إضافة الاختبار في 12/02/2014


الخصائص الكمية والنوعية والهيكلية لموظفي الشركة. هيكل ووظائف جهاز إدارة المؤسسة. تخطيط شؤون الموظفين. مؤشرات التغيرات في عدد الموظفين. تكاليف الموظفين.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 21/02/2010


نظام إدارة شؤون الموظفين. الخصائص التقنية والاقتصادية للمؤسسة وحساب متطلبات الموظفين وتخطيط عددها. التوظيف والاختيار والتدريب المهني لموظفي المؤسسة. تأثير التغيرات في أعداد الموظفين.

تمت إضافة الاختبار في 12/01/2014


الظروف المادية والتقنية والاجتماعية والاقتصادية للإنتاج. تحليل ديناميكيات أعداد الموظفين وكثافة العمالة في عمليات تعدين الفحم. تخطيط عدد العاملين في الإنتاج الصناعي ومؤشرات إنتاجية العمل.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 14/02/2010


جوهر تنظيم العمل كوظيفة لتنظيم العمل العقلاني. تحسين تقسيم العمل وعدد الموظفين. تخطيط الموظفين المحترفين. معايير عدد المتخصصين والموظفين. تقسيم العمل والتعاون.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/02/2007


مكان عملية تكوين الموظفين في النظام الشامل لإدارة شؤون الموظفين. تخطيط القوى العاملة في المؤسسة. تقييم الموظفين الحاليين. تحديد الاحتياجات من الموظفين. توظيف. اختيار الموظفين.

أطروحة، أضيفت في 12/03/2003


التقييم الكمي والنوعي لاحتياجات الموظفين ومراحل التخطيط. طرق حساب الاحتياجات وطرق العثور على الموظفين. تنظيم التوظيف (التوظيف) وتطوير (تدريب) الموظفين. استراتيجية تنمية الموارد البشرية.

عدد الموظفين

في إطار النهج الإحصائي، فإن الموظفين، كما ذكرنا سابقًا، هم القوة العاملة الكاملة لموظفي المنظمة (باستثناء الإدارة). لها خصائص كمية ونوعية معينة (العدد والهيكل والعمر والخبرة ومدة الخدمة وما إلى ذلك) وتؤدي وظائف إنتاجية واقتصادية مختلفة. يُطلق على هذا الجزء من الموظفين الموجود رسميًا ضمن طاقم العمل اسم الموظفين.

ومن الأفضل الاحتفاظ بالموظفين الذين يؤدون واجبات دائمة على الموظفين، والدخول في عقد مؤقت مع الباقي. على سبيل المثال، 80% من الشركات الأمريكية تستخدم خدمات الموظفين المؤقتين.

إن جوهر الموظفين، الذي تم تشكيله مع مراعاة إدخال التقنيات الواعدة، هو أساس الميزة التنافسية لأي منظمة.

يتم تحديد تكوين وعدد الموظفين من خلال قائمة المناصب التي تحددها الإدارة لتلبية احتياجات الإنتاج اعتمادًا على هيكلها الوظيفي والتكنولوجي والتنظيمي. يتم تحديد معاييرها النوعية من خلال متطلبات مستوى مؤهلات العمال، ويتم تحديد معاييرها الكمية من خلال حجم الإنتاج وكثافة العمالة وتعقيد المنتجات ودرجة الأتمتة وحوسبة العمليات التكنولوجية.

عادة، يتم تشكيل الموظفين بشكل هادف، مما يسمح بتحسين عددهم وهيكلهم المهني والمؤهل، وضمان التوزيع العقلاني لوظائف العمل وعبء العمل على العمال، وتكوينهم بمحتويات وظيفية مختلفة للعمل. الهدف النهائي لتكوين الموظفين هو خلق قوة عاملة فعالة.

يتم تحديد عدد الموظفين من خلال المحتوى والحجم والتعقيد وكثافة العمالة في عمليات الإنتاج ودرجة الميكنة والأتمتة والحوسبة.

عند حساب عدد الموظفين بناءً على الأساليب الإحصائية وتقييمات الخبراء، يتم استخدام ما يلي:

معايير الوقت اللازم لإنجاز العمل؛

المعايير السكانية؛

معامل تحويل نسبة المشاركة إلى كشوف المرتبات؛

مقدار الوقت المفيد؛

معايير الخدمة، الخ.

تحدد هذه العوامل القيمة القياسية (المخططة)، والتي لا يمكن تحقيقها عمليًا تقريبًا. لذلك، يتم تمييز الموظفين بشكل أكثر موضوعية من خلال رقم القائمة (الفعلي)، أي. عدد الموظفين الذين يعملون رسميًا في المنظمة في الوقت الحالي.

تتضمن قائمة الموظفين لكل يوم تقويمي العاملين فعليًا والمتغيبين لأي سبب من الأسباب. العاملون بدوام جزئي، والعاملون في وظائف لمرة واحدة ووظائف خاصة، يتم تعيينهم على أساس عقود خاصة، وأولئك الذين يتم إرسالهم للدراسة خارج أوقات العمل والحاصلين على منحة دراسية على نفقة المؤسسة، والبعض الآخر غير مشمول.

في ظروف نقص الموظفين، قد يختلف رقم الرواتب بشكل كبير عن الرقم المعياري (بما في ذلك بسبب عدم القدرة على توظيف أفضل الأشخاص والتردد في توظيف الأسوأ). ومن المستحسن مراقبة نسبة هذين المؤشرين باستمرار من حيث القيمة المطلقة والنسبية وعدم السماح لهما بالتباعد بشكل كبير.

يشمل رقم الرواتب لتاريخ تقويمي معين جميع الموظفين، بما في ذلك المعينين اعتبارًا من هذا التاريخ، ويستثني جميع المفصولين بدءًا من هذا التاريخ. وتتكون من ثلاث فئات من الأشخاص:

دائم - يتم قبوله في المنظمة لفترة غير محددة أو لمدة تزيد عن سنة واحدة بموجب عقد؛

مؤقت - يصدر لمدة تصل إلى شهرين، ولاستبدال موظف غائب مؤقتًا - حتى 4؛

موسمي - يتم تعيينه للعمل ذي الطبيعة المتكررة بانتظام (لمدة تصل إلى 6 أشهر).

يتم أخذ عدد الموظفين في كشوف المرتبات في الاعتبار يوميًا من خلال جداول زمنية يتم فيها الإشارة إلى جميع الموظفين - سواء الحاضرين في العمل أو الغائبين لسبب أو لآخر. وبالتالي، من منظور محاسبي، فهو يمثل مجموع الحضور وعدم الحضور.

يمكن أيضًا اعتبار قائمة عدد الموظفين كقيمة متوسطة لفترة معينة - شهر أو ربع سنة أو سنة:

متوسط ​​\u200b\u200bعدد الموظفين لمدة شهر يساوي مجموع الحضور والغياب يوميًا، فيما يتعلق بعدد الأيام التقويمية (في هذه الحالة، تكون مؤشرات عطلات نهاية الأسبوع والعطلات مساوية لأيام العمل السابقة)؛

يتم عرض متوسط ​​عدد الموظفين السنوي أو ربع السنوي على أنه نصف مجموع العدد في بداية الفترة ونهايتها، بالإضافة إلى العدد في كل تاريخ متوسط، مقسومًا على عدد الفترات الفرعية:

حيث ChPsr هو متوسط ​​عدد الموظفين خلال الفترة؛

Ch1، Ch2، Chn 1 - عدد الأفراد في بداية كل فترة فرعية؛

n هو عدد الفترات الفرعية التي تشكل فترة معينة.

وبما أنه ليس كل الموظفين، لسبب أو لآخر، يتواجدون في مكان العمل كل يوم، فإن الحجم الحقيقي للموظفين في أي لحظة يتميز بعدد الموظفين الحاضرين.

حركة الأفراد وتحليلها

الموظفون في حالة تغير مستمر بسبب تعيين البعض وفصل البعض الآخر. يُطلق على تجديد الفريق بسبب رحيل بعض أعضائه ووصول أعضاء جدد اسم دوران (دوران) الموظفين.

قد يكون التخلص لأسباب موضوعية وذاتية، منها:

البيولوجية (على سبيل المثال، تدهور الصحة)؛

الإنتاج (تخفيض عدد الموظفين بسبب الميكنة والأتمتة الشاملة، فضلاً عن انخفاض حجم الإنتاج؛ والمهمة للدراسة ورحلات العمل الطويلة الأجل)؛

الاجتماعية (سن التقاعد)؛

شخصية (ظروف عائلية) ؛

الدولة (التجنيد للخدمة العسكرية).

يرجع معدل تناقص الموظفين إلى العوامل التالية:

الحاجة الملحة إلى تغيير الوظائف (على سبيل المثال، بسبب عدم الرضا عن الأجور وظروف العمل وظروفه، وما إلى ذلك)؛

الاستثمارات المتعلقة بالعمل وظروف المعيشة (امتلاك مزرعتك الخاصة، وخصائص المهنة)؛

الرغبة في الحصول على مكان جديد يوفر ظروف عمل محسنة، ودخلًا أعلى، وما إلى ذلك؛

سهولة التكيف مع الظروف الجديدة، التي تحددها المؤهلات والخبرة والعمر والتكاليف المرتبطة بها؛

حيازة المعلومات حول الوظائف الشاغرة ودرجة موثوقيتها.

ومن حيث عواقب ذلك، فإن حركة الأفراد ليست واضحة على الإطلاق.

بالنسبة للموظفين المغادرين، الجوانب الإيجابية هي ما يلي:

نمو الدخل في موقع جديد؛

تحسين ظروف العمل؛

توسيع الاتصالات

الحصول على عمل أكثر ملاءمة من حيث المحتوى؛

تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي.

وفي نفس الوقت هم:

خسارة الأجور وخبرة العمل المستمر في المنظمة والمزايا ذات الصلة؛

تحمل تكاليف العثور على وظيفة جديدة؛

تخضع لصعوبات التكيف وخطر فقدان المؤهلات.

وبالنسبة لبقية العمال، تظهر فرص إضافية للتقدم والأرباح، ولكن أعباء العمل تزداد، ويفقد الشركاء المألوفون، ويتغير المناخ الاجتماعي والنفسي.

بالنسبة للمؤسسة، يعني تنقل الموظفين التخلص من الموظفين غير المناسبين، وجذب الأشخاص ذوي وجهات النظر الجديدة، وتجديد شباب القوى العاملة. ومع ذلك، فإن تنقل الموظفين يزيد من التكاليف المرتبطة بالتوظيف، والاستبدال المؤقت للموظفين وتدريبهم، ويسبب فقدان وقت العمل، وانخفاض الانضباط، وزيادة العيوب، ونقص الإنتاج.

إن زيادة معدل دوران الموظفين، بغض النظر عن السبب، يؤدي إلى تفاقم التوظيف في أماكن العمل مع فناني الأداء، ويشتت انتباه المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا الذين يضطرون إلى مساعدة القادمين الجدد، ويزيد من سوء المناخ الأخلاقي والنفسي، ويقلل من نشاط أولئك الذين يخططون للمغادرة، مما يؤدي إلى خسائر اقتصادية.

في الفريق المتنقل، تكون كفاءة العمل أقل مما هي عليه في الفريق المستقر بسبب عدم وجود معايير ثابتة، والمتطلبات المتبادلة الضرورية، وعدم القدرة على التنبؤ بردود الفعل على تأثيرات الإدارة.

هناك علاقة مباشرة بين فترة عمل الشخص في منظمة ما ونتائج عمله، لأنه مع الكثير من الخبرة، يعرف بشكل أفضل التفاصيل الدقيقة ونقاط الضعف في العمل، وبالتالي يظهر أداء أعلى.

يتم تحديد الخسائر الاقتصادية المرتبطة بتنقل الموظفين على أساس التقارير الحالية والمسوحات الخاصة. وهي تتكون من الخسائر الناجمة عن اختلال استقرار الفريق، وانضباط العمل، والخسائر الناجمة عن زيادة العيوب، والخسائر المباشرة في وقت العمل.

تصف الإحصائيات حركة الموظفين من خلال مؤشرات الدوران النسبية والمطلقة.

المؤشرات المطلقة لحركة الموظفين هي معدل دوران القبول ودوران المغادرين.

معدل دوران القبول هو عدد الأشخاص المسجلين في العمل بعد التخرج من المؤسسات التعليمية، عن طريق التوظيف التنظيمي، عن طريق النقل من منظمات أخرى، عن طريق التوزيع، عن طريق الإحالة من سلطات التوظيف، بدعوة من المنظمة نفسها، الذين يخضعون للتدريب العملي.

يتميز معدل دوران الاستنزاف بعدد الأشخاص الذين تركوا المنظمة خلال فترة معينة، مجمعة حسب أسباب الفصل. اعتمادا على هذه الأسباب، يمكن أن يكون ضروريا أو غير ضروري (السيولة).

إن دوران التخلص الضروري أمر لا مفر منه وله أسباب موضوعية:

الحالة الصحية للعمال؛

المتطلبات القانونية (على سبيل المثال، الخدمة العسكرية)؛

اللحظات الطبيعية (الحالة الصحية، العمر).

يمكن التنبؤ به وتوقعه وحتى حسابه بدقة (المغادرة للخدمة العسكرية أو التقاعد).

يتم إضعاف العواقب غير المواتية هنا من خلال حقيقة أن الناس في كثير من الأحيان لا يقطعون العلاقات مع المنظمة ويقدمون لها المساعدة والمساعدة كلما أمكن ذلك.

يرتبط معدل الدوران بأسباب ذاتية وعادة ما يكون نموذجيًا للموظفين الشباب، حيث ينخفض ​​​​بشكل ملحوظ بعد 3 سنوات من العمل. ويعتقد أن مستواه الطبيعي هو 5٪ سنويا. يمكن أن يكون نشطًا (الاستقالة حسب الرغبة) وسلبيًا (الفصل بسبب انتهاكات انضباط العمل). إذا لزم الأمر، يتم تحفيزه وحتى استفزازه.

يتم تقليل معدل دوران الموظفين:

تعليمات مفصلة؛

قدرة الموظف على التأثير على الوضع؛

أهميتها؛

الإجهاد البدني والعاطفي الطبيعي.

القدرة على إكمال العمل، والمسؤولية عنه؛

توافر الظروف اللازمة للإبداع.

بالإضافة إلى تلك المذكورة، يُنصح أيضًا بتحديد المؤشرات المطلقة التالية لحالة الموظفين:

عدد الموظفين المستبدلين، وهو العدد الأصغر من الموظفين المعينين والمفصولين؛

عدد الذين عملوا طوال الفترة كالفرق بين رقم الرواتب في بداية الفترة وعدد الذين استقالوا خلال الفترة (يميز ثبات الفريق لفترة زمنية معينة).

المؤشرات النسبية لدوران الموظفين هي:

تنعكس حركة الموظفين في الميزانية العمومية التي تتضمن معلومات حول التغييرات في عددها وهيكلها. يتم تجميع الميزانيات العمومية في المؤسسات لمدة شهر وربع سنة وسنة، بما في ذلك التخصصات والمهن والفئات الفردية.

من أين جاء الناس (من المؤسسات التعليمية، من المنظمات الأخرى عن طريق النقل، من بورصات العمل، وما إلى ذلك)؛

لأي أسباب تركوا (النقل إلى منظمات أخرى، انتهاء العقد، المغادرة للدراسة، التجنيد للخدمة العسكرية، التقاعد وأسباب أخرى).

هيكل الموظفين

يُفهم هيكل الموظفين (الهيكل الاجتماعي للمنظمة) على أنه العلاقة الكمية بين مجموعات العمال، والتي تحددها الهياكل التكنولوجية والتنظيمية للمؤسسة. وتجد تعبيرها في جدول التوظيف، الذي يعكس حالتها المعيارية.

يمكن أن يكون هيكل الموظفين إحصائيًا وتحليليًا.

ويعكس الهيكل الإحصائي توزيعها وحركتها حسب الفئات ومجموعات المناصب.

تسليط الضوء:

موظفو الأنشطة الرئيسية (الأشخاص العاملون في أقسام البحث والتطوير الرئيسية والمساعدة، وموظفي الإدارة، الذين يعملون في إنشاء المنتجات أو الخدمات أو خدمة هذه العمليات)؛

موظفو الأنشطة غير الأساسية (عمال الإصلاح والإسكان والخدمات المجتمعية وإدارات الخدمات الاجتماعية).

وجميعهم يشغلون مناصب مديرين ومتخصصين وعاملين في أقسامهم، والمعلومات الأساسية عنهم ترد في التقارير الحالية.

يتم تحديد الهيكل التحليلي على أساس الدراسات والحسابات الخاصة وينقسم إلى عام ومحدد.

من حيث الهيكل العام، يتم النظر إلى الموظفين على أساس خصائص مثل مدة الخدمة والتعليم والمهنة. ويعكس الهيكل الخاص نسبة فئات معينة من العمال، على سبيل المثال "الذين يقومون بأعمال شاقة بمساعدة الأجهزة البسيطة وبدونها"، "يؤدون العمل يدويا وليس بالآلات"، "يؤدون أعمالا يدوية في صيانة الآلات والآليات"، "يؤدون أعمالا يدوية في صيانة الآلات والآليات"، ""العاملين في مراكز المعالجة"" وغيرها.

معيار الأمثلية لهيكل الموظفين هو توافق عدد الموظفين من مختلف المجموعات الوظيفية والمهنية مع حجم العمل الذي يؤدونه، معبرًا عنه من حيث وقت العمل. وهذا يسمح بتقليل تكاليف العمالة لأداء الوظائف المقابلة وزيادة موثوقية الجهاز.

وفقا لطبيعة وظائف العمل، يتم تقسيم الموظفين إلى العمال والموظفين.

العمال يخلقون الثروة بشكل مباشر أو يقدمون خدمات الإنتاج. من المعتاد التمييز بين العمال الرئيسيين والمساعدين. الأول يشارك في العمليات التكنولوجية التي تغير الشكل والبنية والخصائص والموقع المكاني لموضوع العمل. ترتبط الأخيرة بصيانة المعدات وأماكن العمل في الأقسام المساعدة - الإصلاح والآلات والنقل والمستودعات.

ويتميز عمال العمل الآلي واليدوي بشكل خاص في الفئات التالية:

العمل مع الآلات الأوتوماتيكية

أداء العمل باستخدام الآلات والآليات والأدوات والمنشآت؛

آلات الخدمة والآلات والمنشآت والأجهزة؛

أداء العمل يدويا؛

أداء العمل دون استخدام الآلات والآليات؛

أداء العمل على إصلاح وتعديل الآلات والآليات.

يتم تصنيف العمال أيضًا حسب المهنة والعمر وأشكال وأنظمة الأجور ومدة الخدمة.

يشمل العمال أيضًا موظفي الخدمة المبتدئين الذين يعملون بشكل أساسي في تقديم الخدمات التي لا تتعلق بالنشاط الرئيسي (عمال النظافة والسعاة وعمال نظافة المباني غير الإنتاجية وسائقي السيارات الشخصية للإدارة وحافلات نقل الموظفين).

يقوم الموظفون بتنظيم أنشطة الأشخاص وإدارة الإنتاج والوظائف الإدارية والاقتصادية والمالية والمحاسبية والمشتريات والقانونية والبحثية وغيرها من المهام. وهكذا يمكن أن نتحدث عن الموظفين الإداريين وغير الإداريين الذين لا يشرفون على الآخرين.

ينتمي الموظفون إلى مجموعة مهنية من الأشخاص الذين يعملون بشكل أساسي في العمل العقلي (الفكري بشكل أساسي). يتم دمجها في عدة مجموعات فرعية.

1. المديرون، ويشملون أيضًا نوابهم وكبار المتخصصين (على سبيل المثال، كبير المحاسبين، كبير الاقتصاديين)، والمفتشين الحكوميين.

ويشكلون معًا الإدارة، والتي تشمل أيضًا الأفراد الذين لا علاقة لهم بالإدارة ويؤدون وظائف إدارية مساعدة، على سبيل المثال، موظفو خدمة الموظفين.

2. المتخصصون - العمال الذين يؤدون أنواعًا مؤهلة من الأنشطة المهنية (تطوير حلول للإنتاج الفردي والمشاكل الفنية والإدارية، واختيارها واعتمادها يقع ضمن اختصاص المديرين). هؤلاء هم الاقتصاديون والمحامون والمهندسون.

اعتمادا على مستوى التدريب، يتم تمييز المتخصصين من المؤهلات العليا والمتوسطة. الأول يدير الإنتاج والعمليات الفنية والإبداعية؛ والأخيرون هم المؤدون المسؤولون عن العمل.

يمكن أن يكون المتخصصون رئيسيين أو قياديين أو كبارًا ولديهم فئة تتميز برقم.

يمكن لأحد كبار المتخصصين، إلى جانب أداء واجباته المعتادة كمتخصص، أن يقود مجموعة من الزملاء - فناني الأداء العاديين، غير المخصصين لوحدة مستقلة. وهذه التوجيهات ليست ذات طبيعة إدارية، ولكنها في المقام الأول تتعلق بالتنسيق والتشاور. وقد يكون أيضًا هو المؤدي الوحيد المسؤول عن بعض الأعمال، دون مرؤوسين.

يؤدي الأخصائي الرائد نفس واجبات الأخصائي الأول، ولكنه يوفر بالإضافة إلى ذلك التوجيه المنهجي، وينسق الرئيس عمل كبار المتخصصين وكبار المتخصصين.

3. يقوم الموظفون الآخرون المرتبطون بالموظفين بإعداد وتنفيذ المستندات والمحاسبة والرقابة وخدمات الأعمال (على سبيل المثال، الصرافون والكتبة وأمناء المحفوظات والقادة).

في الغرب، يتم تمييز الفئات التالية من الموظفين:

ادارة مركزية؛

يحب الإدارة؛

الموظفون الهندسيون ومسؤولو الشركات؛

عمال يدويين؛

عمال البنية التحتية الاجتماعية.

يتطلب شغل الوظيفة وجود المهنة والمؤهلات المناسبة.

تُفهم المهنة على أنها مجموعة من المعرفة النظرية الخاصة والمهارات العملية والخبرة التي اكتسبها الشخص نتيجة للتدريب الخاص والعمل في مجال معين، مما يسمح له بتنفيذ النوع المقابل من النشاط، بالإضافة إلى المهنة. على سبيل المثال، يتحدثون عن مهنة المدير والمحامي والاقتصادي والطبيب.

في روسيا، يتم تضمين المهن العمالية في التصنيف العام للمهن العمالية ومناصب الموظفين ودرجات التعريفة (OKPDTR) وفقًا للتعريفة الموحدة ودليل المؤهلات للعمل ومهن العمال، والمناصب الإدارية - وفقًا للدليل الموحد للتعريفة والمؤهلات للعمل ومهن العمال. تسميات وظائف الموظفين ودليل مؤهلات المناصب الإدارية والمتخصصين والموظفين. تحتوي كتب التعريفات والمؤهلات المرجعية لكل قسم على خصائص الوظيفة ومتطلبات المهارات وأمثلة على العمل إذا لزم الأمر.

تسمى القدرة على أداء الواجبات المهنية بشكل مقبول نتيجة للصفات العقلية والنفسية الفسيولوجية للشخص بالملاءمة المهنية. يمكن أن تكون محتملة (بناءً على الميول والخصائص الجسدية والعقلية للشخص) وحقيقية (تتطور تدريجياً نتيجة إتقان المعرفة والمهارات الجديدة).

تتميز المعلمات التالية للملاءمة المهنية:

الخصائص الجسدية والحالة الصحية.

المؤهلات والخبرة.

نشاط؛

الامتثال للمتطلبات القانونية؛

الخصائص والقدرات العقلية.

الصفات الشخصية (الشخصية، الطاقة، ضبط النفس، القدرة على التكيف)؛

التوجه الشخصي والتحفيز.

السلوك أثناء العمل وخارجه.

تتميز كل مهنة بالتخصصات - أنواع الأنشطة المرتبطة بأداء وظائف أكثر محدودية.

وبالتالي، فإن التخصص في مهنة المحاماة سيكون هو الفرع القانوني المقابل - القانون المدني، والقانون الجنائي، وقانون الدولة، وما إلى ذلك.

تربط الخبرة والممارسة المهارات والمعرفة والقدرات معًا لتشكل المؤهلات، أي: درجة التدريب المهني اللازم لأداء هذه الوظائف الوظيفية.

هناك فرق بين المؤهلات الوظيفية ومؤهلات الموظف.

الأول يتمثل في مجموعة من المتطلبات لمن يجب عليه الوفاء بها؛ والثاني هو مجمل الصفات المهنية التي يكتسبها الشخص، والتي يتم تحديدها، على وجه الخصوص، من خلال:

مستوى المعرفة العامة والخاصة والمهارات التنظيمية (للمديرين)؛

الخبرة العملية في هذا المنصب أو منصب مماثل ضرورية لإتقان المهنة.

يتم تعيين المؤهل من قبل لجنة خاصة بناءً على فحص شامل لمعرفة وخبرة شخص معين ويتم النص عليه قانونًا في المستندات - الدبلومات والشهادات وما إلى ذلك.

حسب درجة التأهيل، يتم تقسيم العمال عادة إلى المجموعات التالية:

مؤهلين تأهيلا عاليا - خريجو المؤسسات التعليمية المهنية والثانوية المتخصصة مع فترة دراسة 24 عاما؛

مؤهل - أولئك الذين تخرجوا من المدارس المهنية أو الفنية الثانوية وأكملوا التدريب الصناعي في المؤسسات لمدة 624 شهرًا؛

ذوي المهارات المنخفضة - أولئك الذين خضعوا للتدريب الصناعي لمدة 25 شهرا؛

غير المهرة - أولئك الذين خضعوا للتدريب العملي أو التعليم أثناء العمل لعدة أسابيع.

في الغرب، يتم التمييز بين العمال المهرة وشبه المهرة وغير المهرة.

ويتم هذا التخصيص وفقا للأسباب التالية:

ربط المهنة بالتقدم العلمي والتكنولوجي (التقنيات والمنتجات المتقدمة)؛

درجة تحديث نتائج أداء الموظفين؛

مستوى تدريبهم التعليمي والمهني العام؛

نطاق وظائف الإنتاج أو الإدارة التي يتم تنفيذها أو التحكم فيها.

كلما ارتفعت مؤهلات الموظف، قلّت قابلية عمله للتنظيم والرقابة والتحفيز.

ويحتاج العمال المؤهلون تأهيلا عاليا إلى زيادة الحماية الاجتماعية والاستقلال وتهيئة الظروف للإبداع، ولكنهم في الوقت نفسه على استعداد لتحمل مسؤولية متزايدة.

تسمى مجموعة المعرفة والمهارات والقدرات المحددة للعمال اللازمة في عملية عمل معينة بالكفاءة المهنية.

تتميز الأنواع التالية:

وظيفية (توافر المعرفة الخاصة والقدرة على تنفيذها) ؛

الفكرية (القدرة على التفكير التحليلي)؛

الظرفية (القدرة على التصرف وفقا للظروف الحالية)؛

اجتماعي (وجود قدرات التواصل والتكامل، والقدرة على الحفاظ على العلاقات، والتأثير، وتحقيق الذات، وإدراك أفكار الآخرين وتفسيرها بشكل صحيح، وإظهار الموقف تجاههم، وإجراء المحادثات، وما إلى ذلك).

تتيح لك الإحصائيات حساب عدد من المؤشرات الكمية التي تميز مؤهلات الموظفين:

وكلما اقترب هذا المعامل من 1، كان ذلك أفضل.

يمكن وصف مؤهلات العمال إلى حد ما بمعامل تخصص العمال، ويتم تحديده باستخدام الصيغة التالية:

وكذلك معامل خبرة العمل في المنظمة:

تنعكس الاختلافات في درجة مؤهلات العمال في فئة التعريفة (الفئة الأعلى تتوافق مع المؤهلات الأعلى). في بعض الأحيان (على سبيل المثال، في النقل) يتميز الأخير بالفصل، ولكن على عكس الفئة الأولى، تعتبر الطبقة الأولى هي الأعلى.

يمكنك حساب معامل متوسط ​​فئة التعرفة كمتوسط ​​حسابي للفئات، مرجحًا بحصة الموظفين:

حيث A1، A2، ...، An - عدد الموظفين من كل فئة؛

a1، a2، ...، رقم *؛

SA - العدد الإجمالي للموظفين.

عند تحليل الموظفين، يتم أيضًا دراسة تكوين العمال حسب المهنة والعمر وأشكال وأنظمة الأجور والنوبات ومدة الخدمة. يتميز الهيكل العمري للموظفين بنسبة الأشخاص من الأعمار المقابلة في العدد الإجمالي.

عند دراسة التركيبة العمرية، يتم استخدام المجموعات التالية: 16، 17، 18، 19، 2024، 2529، 3034، 3539، 4044، 4549، 5054، 5559، 6064، 65 وما فوق.

يمكن النظر إلى هيكل الموظفين حسب مدة الخدمة بطريقتين: من حيث إجمالي مدة الخدمة ومدة الخدمة في منظمة معينة.

يرتبط مستوى إنتاجية العمل ارتباطًا مباشرًا بطول مدة الخدمة الإجمالية. يتم تجميع إجمالي مدة الخدمة في الفترات التالية: ما يصل إلى 16 سنة، 1620، 2125، 2630، 31، 32، 33، 34، 35، 36، 37، 38، 39، 40 وأكثر.

خبرة العمل في منظمة تميز الاحتفاظ بالموظفين. تسلط الإحصائيات الضوء على الفترات التالية لحساب هذا المؤشر: ما يصل إلى سنة واحدة، 14، 59، 1014، 1519، 2024، 2529، 30 وأكثر.

يتضمن هيكل الموظفين حسب مستوى التعليم (العام والخاص) تحديد الأشخاص الحاصلين على التعليم العالي، والتعليم العالي غير المكتمل (أكثر من نصف الفصل الدراسي)، والثانوي المتخصص، والثانوي العام، والثانوي غير المكتمل، والابتدائي.

يُنصح بإعداد جدول معلومات حول تنسيب المتخصصين الحاصلين على التعليم المتخصص العالي والثانوي، والذي قد يبدو كما يلي:

للتحقق ذاتيًا من المعرفة المكتسبة، أكمل مهام التدريب من مجموعة الكائنات الخاصة بالفقرة الحالية

العاملين في المؤسسة (الشركة) - هذه مجموعة من الأفراد الذين يتم تنظيم علاقاتهم مع المؤسسة بموجب اتفاقية إيجار.

تتم دراسة التكوين المهني لموظفي المؤسسة وفقًا لمصنف عموم روسيا لمهن العمال ومناصب الموظفين وفئات التعريفات (OKPDTR). وفقا لهذا التصنيف، يتم تقسيم الموظفين الذين يشكلون موظفي المؤسسة إلى مجموعتين، اعتمادا على طبيعة الوظائف المنجزة: العمال والموظفون. ينقسم العمال إلى عمال رئيسيين ومساعدين. تشمل مجموعة الموظفين المديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين.

ولدراسة تكوين القوى العاملة، يتم أيضًا بناء المجموعات حسب المهنة ومستوى المهارة.

تحت مهنة فهم نوع معين من نشاط العمل، والذي يحدده مجموع المعرفة ومهارات العمل التي اكتسبها الموظفون نتيجة للتدريب الخاص أو في الممارسة العملية. داخل كل مهنة هناك عمال مختلفون مؤهلات. بالنسبة للمتخصصين والموظفين، يتم تحديد مستوى التأهيل بناءً على مستوى التعليم الخاص، والذي يتم تعديله أثناء عملية العمل بناءً على نتائج الشهادات التي يتم إجراؤها بشكل دوري. يتم تحديد مؤهلات العمال فئة التعريفة ، المعينة بناء على نتائج الاختبارات الدورية.

عند تحديد عدد الموظفين، من المعتاد التمييز بين:

- الموظفون على كشوف مرتبات المؤسسة ؛

- العمال الخارجيين بدوام جزئي؛

– الموظفون العاملون بموجب عقود مدنية.

في كشف رواتب يشمل الموظفين الذين عملوا بموجب اتفاقية عمل (عقد) وقاموا بعمل دائم أو مؤقت أو موسمي لمدة يوم واحد أو أكثر، وكذلك أصحاب المنظمات العاملين الذين تلقوا أجورًا في هذه المنظمة. تأخذ قائمة الموظفين لكل يوم تقويمي في الاعتبار كلاً من العاملين فعليًا والمتغيبين لأي سبب من الأسباب. يتم احتساب العامل الداخلي بدوام جزئي الذي لديه أكثر من معدل في كشوف المرتبات كشخص واحد.

محاسبة العمال الخارجيين بدوام جزئي يتم إجراؤه بشكل منفصل. يجب أن ينص أمر تعيين العاملين الخارجيين بدوام جزئي (يتم تخزين دفاتر عمل هؤلاء العمال في مكان عملهم الرئيسي) على ألا تتجاوز مدة عملهم 50٪ مما يحدده القانون لهذه الفئة من العمال عمال.

كما لا يتم تضمينهم في كشوف المرتبات من الأشخاص العمل بموجب عقد القانون المدني , تنجذب المؤسسة، كقاعدة عامة، إلى أداء عمل خاص أو تجاري لمرة واحدة (الإصلاحات والفحص والاستشارة وما إلى ذلك).

يتميز عدد الأفراد ومجموعاتهم الفردية بمؤشرات من نوعين: لحظة,أي يتم تحديدها اعتباراً من تاريخ محدد (تاريخ المسح، تاريخ التعداد، التاريخ المرجعي). فاصلة،أي متوسط ​​الفترة.

متوسط ​​عدد الموظفين يتم الحصول على الشهر عن طريق قسمة مجموع عدد الموظفين في كشوف المرتبات لجميع الأيام التقويمية للشهر على عدد الأيام التقويمية في الشهر (28، 29، 30، 31)، حتى لو كانت المؤسسة تعمل لمدة شهر تقويمي غير مكتمل. من المفترض أن يكون عدد الموظفين في عطلات نهاية الأسبوع والعطلات مساوياً للعدد في يوم العمل السابق.

ويمكن أيضًا تحديد متوسط ​​عدد الموظفين بناءً على الجداول الزمنية اليومية لاستخدام وقت العمل. للقيام بذلك، تحتاج إلى تقسيم مجموع جميع الحضور والغياب عن العمل لجميع أيام التقويم من الشهر على عدد أيام التقويم.

ولتجنب التشوهات عند استخدام متوسط ​​رقم كشوف المرتبات في حسابات المؤشرات الاقتصادية الأخرى (إنتاجية العمل، ومتوسط ​​الأجور)، لا يتم تضمين بعض الموظفين في كشوف المرتبات في متوسط ​​رقم كشوف المرتبات. يشمل هؤلاء الموظفون:

- النساء في إجازة أمومة وإجازة إضافية لرعاية الطفل؛

- الموظفون في إجازة دراسية وإجازة إضافية بدون أجر؛

- الأشخاص الذين ليسوا على كشوف المرتبات ويتم تعيينهم للعمل بموجب عقود خاصة مع المنظمات الحكومية لتوفير العمل (الأفراد العسكريون والأشخاص الذين يقضون عقوبة السجن)؛

- الأشخاص المعينون بموجب عقد عمل على أساس دوام جزئي (أسبوعي)، ويتم أخذهم في الاعتبار بما يتناسب مع وقت العمل.

يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين خلال ربع السنة من خلال جمع متوسط ​​عدد الموظفين لجميع أشهر العمل في هذا الربع وتقسيم المبلغ الناتج على ثلاثة (حتى لو كانت المؤسسة تعمل لمدة ربع غير مكتمل):

يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين للفترة منذ بداية العام بقسمة مجموع متوسط ​​عدد الموظفين لجميع الأشهر منذ بداية العام على عدد الأشهر التقويمية منذ بداية العام. عند تحديد متوسط ​​عدد الموظفين للسنة، يتم تقسيم مجموع متوسط ​​عدد الموظفين لجميع أشهر سنة التقرير على 12 (حتى لو كانت المؤسسة تعمل لمدة أقل من سنة كاملة).

ويؤخذ في الاعتبار متوسط ​​عدد العاملين بدوام جزئي بما يتناسب مع وقت العمل. يتم حساب متوسط ​​عدد الأشخاص الذين يؤدون أعمالاً بموجب العقود المدنية وفقاً لمنهجية حساب متوسط ​​العدد.

بالإضافة إلى ذلك، على مستوى المؤسسة، يمكن حساب متوسط ​​عدد الأشخاص الحاضرين ومتوسط ​​عدد العاملين فعليًا:

أين د عبد – عدد أيام العمل .

يستخدم مفهوم "موارد العمل" لوصف السكان العاملين على مستوى الدولة أو المنطقة أو القطاع الاقتصادي أو نطاق المنظمة. داخل منظمة فردية، المفهوم الأكثر استخدامًا هو "الموظفون".

طاقم عمل (من اللات. شخصية - شخصي) هو موظفو المنظمة، بما في ذلك جميع الموظفين، وكذلك المالكين العاملين والمالكين المشاركين.

المعيار الرئيسي لتصنيف الفرد في مجموعة "الموظفين" هو مشاركته كحامل لقوة العمل في علاقات العمل داخل منظمة معينة.

الخصائص الرئيسية للموظفين هي:

• – وجود علاقة عمل مع صاحب العمل، والتي يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها من خلال عقد العمل؛
• - امتلاك خصائص نوعية معينة (المهنة، التخصص، المؤهلات، الكفاءة، وما إلى ذلك)، والتي يحدد وجودها أنشطة الموظف في منصب معين أو مكان عمل معين؛
• - التوجه المستهدف لأنشطة الموظفين، أي. تهيئة الظروف للموظف لتحقيق أهداف المؤسسة.

توفير تأثير موحد وشامل على العاملين في المنظمة ككل، وإدارة شؤون الموظفين:

• – أولاً، يتم دمجها في نظام الإدارة العام للمنظمة، وربطها بالمبادئ التوجيهية الاستراتيجية وثقافة الشركة، وكذلك بتخطيط البحث والإنتاج والمبيعات وتحسين الجودة، وما إلى ذلك؛
• - ثانياً، يتضمن نظاماً شاملاً للتدابير الدائمة والبرنامجية لتنظيم التوظيف، وتخطيط الوظائف، وتنظيم اختيار الموظفين وتنسيبهم وتدريبهم، والتنبؤ بمحتوى العمل، وما إلى ذلك؛
• – ثالثًا، يتضمن دراسة متأنية للصفات الشخصية والخصائص المهنية للموظفين، فضلاً عن تقييم أنشطتهم؛
• – رابعاً، مركزية إدارة العمل في يد أحد قادة المنظمة، كما تتخذ إجراءات لتحسين آلية عمل الموظفين.

يمكن اعتبار موظفي المنظمة وفقًا للخصائص الفسيولوجية والنفسية والاجتماعية والثقافية (الشكل 1.3).

الخصائص الرئيسية لموظفي المنظمة هي رقم و بناء.

أرز. 1.3.

عدد وهيكل الموظفين

عدد الموظفين هو مؤشر اقتصادي إحصائي يحدد عدد الأشخاص المنتمين إلى فئة معينة وفق معيار معين.

يعتمد عدد الموظفين في المنظمة على طبيعة وتعقيد وكثافة العمالة في الإنتاج (أو غيرها) وعمليات الإدارة ودرجة الميكنة والأتمتة والحوسبة.

في ممارسة محاسبة الموظفين، يتم التمييز بين كشوف المرتبات ومتوسط ​​​​كشوف المرتبات والحضور.

في كشف رواتب يجب أن يشمل العاملون في المنظمة جميع الموظفين المعينين للعمل الدائم والموسمي والمؤقت لمدة يوم واحد أو أكثر من يوم تعيينهم. يجب أن تأخذ قائمة الموظفين لكل يوم تقويمي في الاعتبار كلاً من العاملين فعليًا والمتغيبين عن العمل لأي سبب من الأسباب.

لتحديد عدد الموظفين خلال الفترة المشمولة بالتقرير، يتم حسابه الرقم المتوسط، والذي يستخدم لحساب إنتاجية العمل ومتوسط ​​​​الأجور ومعدلات الدوران ودوران الموظفين وغيرها من المؤشرات.

يتم حساب متوسط ​​عدد الموظفين لشهر التقرير عن طريق جمع عدد الموظفين في كشوف المرتبات لكل يوم تقويمي من شهر التقرير، أي. من اليوم الأول إلى اليوم الحادي والثلاثين، بما في ذلك أيام العطل (أيام غير أيام العمل) وعطلات نهاية الأسبوع، وتقسيم المبلغ المستلم على عدد الأيام التقويمية لشهر التقرير.

لتحديد متوسط ​​عدد الموظفين بشكل صحيح، من الضروري الاحتفاظ بسجلات يومية لعدد الموظفين في كشوف المرتبات، والتي يجب تحديثها على أساس الأوامر (التعليمات) بشأن التوظيف ونقل الموظفين إلى وظيفة أخرى وإنهاء الخدمة عقد العمل.

يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين خلال السنة من خلال جمع متوسط ​​عدد الموظفين لجميع أشهر السنة المشمولة بالتقرير وتقسيم المبلغ الناتج على 12.

من الضروري التمييز بين رواتب الموظفين تحول، مما يوضح عدد الأشخاص الموجودين في القائمة الذين حضروا للعمل. يُظهر عدد العمال الفعليين عدد الموظفين الذين لم يحضروا فحسب، بل بدأوا العمل بالفعل أيضًا. يوضح الفرق بين عدد الإقبال على العمل وعدد العمال الفعلي عدد الأشخاص العاطلين عن العمل طوال اليوم (على سبيل المثال، بسبب نقص الكهرباء والمواد وما إلى ذلك).

هيكل موظفي المنظمة هي مجموعة من مجموعات منفصلة من العمال، متحدة وفقا لعدد من الخصائص والفئات. اعتمادًا على المشاركة في عملية الإنتاج يتم تمييز ما يلي:

• – العاملين في مجال الإنتاج الصناعي (الشراكة بين القطاعين العام والخاص) هم العمال المرتبطون مباشرة بالإنتاج؛
• – الموظفين غير الصناعيين - هؤلاء هم الموظفون الذين لا يرتبطون مباشرة بالإنتاج وصيانته، وموظفو البنية التحتية الاجتماعية للمؤسسة (موظفو مؤسسات الأطفال والمؤسسات الطبية في الميزانية العمومية للمؤسسة، وما إلى ذلك).

ينقسم العاملون في الصناعة والإنتاج حسب طبيعة وظائفهم إلى فئات:

– عمال – هؤلاء هم العمال الذين يشاركون بشكل مباشر في إنشاء الأصول المادية أو توفير خدمات الإنتاج والنقل. العمال تحت

وتنقسم إلى عناصر رئيسية تتعلق مباشرة بإنتاج المنتجات؛ المساعدة المتعلقة بصيانة الإنتاج؛

• – المتخصصين – الموظفون الذين يقومون بالمهام الاقتصادية والهندسية والفنية والقانونية والإدارية وغيرها. ويشمل هؤلاء الاقتصاديين والمهندسين والتقنيين والمحامين ومفتشي شؤون الموظفين والمحاسبين وما إلى ذلك؛
• – موظفين (فناني الأداء) - الموظفون الذين يؤدون الوظائف المالية والمحاسبية وإعداد وتنفيذ المستندات وخدمات الأعمال والوظائف الأخرى. ويشمل ذلك السكرتيرات، ومراقبي الوقت، وأمناء الصندوق، ووكلاء الشحن، وما إلى ذلك؛
• – المديرين، أداء وظائف إدارة المؤسسة. يمكن تقسيم المديرين بشكل مشروط إلى ثلاثة مستويات: الأعلى (المدير، المدير العام، المدير ونوابهم)؛ المتوسطة (رؤساء الوحدات الهيكلية الرئيسية - المحلات التجارية والأقسام والأقسام، وكذلك كبار المتخصصين)؛ القاعدة الشعبية (العمل مع فناني الأداء - رؤساء المكاتب والقطاعات ورؤساء العمال).

يتم تقسيم موظفي المنظمة إلى فئات وفقًا للوثيقة التنظيمية - دليل مؤهلات مناصب المديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين، الذي طوره معهد العمل وتمت الموافقة عليه بقرار من وزارة العمل والتنمية الاجتماعية الاتحاد الروسي بتاريخ 21 أغسطس 1998 رقم 37 (مع إضافة).

الهيكل الجنسي والعمري لموظفي المؤسسة هو نسبة مجموعات الموظفين حسب الجنس (الرجال والنساء) والعمر. يتميز الهيكل العمري بنسبة الأشخاص من نفس الأعمار في إجمالي عدد الموظفين. عند دراسة التركيبة العمرية، يوصى بالمجموعات التالية: 16، 17، 18، 19، 20-24، 25-29، 30-34، 35-39، 40-44، 45-49، 50-54، 55- 59، 60- 64، 65 سنة فما فوق.

يميز هيكل الموظفين حسب مستوى التعليم تقسيم الموظفين الحاصلين على التعليم العالي والتعليم العالي غير المكتمل والثانوي المتخصص والثانوي العام.

يمكن اعتبار هيكل الموظفين حسب مدة الخدمة على أساس إجمالي مدة الخدمة ومدة الخدمة في مؤسسة معينة.

الهيكل المهني لموظفي المؤسسة هو نسبة ممثلي المهن أو التخصصات المختلفة (الاقتصاديين والمحاسبين والعمال) الذين لديهم مهارات نظرية وعملية اكتسبوها نتيجة التدريب والخبرة العملية في هذا المجال.

هيكل مؤهلات الموظفين هو نسبة العمال ذوي مستويات المهارات المختلفة (درجة التدريب المهني) المطلوبة لأداء وظائف وظيفية معينة. في بلدنا، يتم تحديد مستوى مهارة العمال حسب الرتبة أو الفئة، وللمتخصصين - حسب الفئة أو الرتبة أو الفئة.

الهيكل التنظيمي – هذا هو تكوين وتبعية المسؤولين وفقًا للهيكل التنظيمي للمؤسسة.

هيكل وظيفى يعكس التقسيم الوظيفي للعمل في مجال إدارة المؤسسات والعلاقة بين المجموعات الفردية من الموظفين اعتمادًا على وظائف الإدارة المحددة التي يؤدونها (إدارة شؤون الموظفين، والتمويل، والإصلاحات، وما إلى ذلك).

هيكل الموظفين يعكس تكوين الموظفين وفقًا لجدول التوظيف في المؤسسة، وينص على تحديد الحقوق والمسؤوليات ويتم التعبير عنه في نظام المناصب بالترتيب الذي يتم شغلهم به.

الهيكل الاجتماعي يصف القوى العاملة في المؤسسة بأنها مجموعة من المجموعات مقسمة حسب الجنس والعمر والحالة الاجتماعية ومستوى التعليم ومستوى الدخل وما إلى ذلك.

هيكل الدور يحدد الفريق تكوين وتوزيع الأدوار الإبداعية والتواصلية والسلوكية بين الموظفين الأفراد. الأدوار الإبداعية نموذجية للمنظمين والمخترعين. تحدد الأدوار التواصلية محتوى العمال ومشاركتهم في صنع القرار. تميز الأدوار السلوكية الأنماط النموذجية لسلوك الموظف في العمل والمنزل وفي حالات الصراع.

يجب إجراء تحليل هيكل الموظفين بشكل منهجي بهدف اتخاذ القرار في الوقت المناسب من قبل رئيس المؤسسة وخدمة الموظفين لتحسينه والامتثال لمهام الإدارة والإنتاج التي يتم حلها.