En nuestra sociedad hay quejas generalizadas sobre la mala calidad de la gobernanza. Las organizaciones empresariales no son una excepción. A menudo escucho a los altos ejecutivos quejarse*:

• evasión de responsabilidad;
• el predominio de lo formal sobre lo útil;
• posición pasiva de los directivos;
• brechas entre las decisiones y la implementación;
• divisiones cerradas;
• duplicación de funciones, lagunas de responsabilidad;
• buscar culpables en lugar de resolver los problemas.

Los consultores ofrecen una gestión periódica como solución. Pero a menudo una actitud formal hacia el proceso de implementación sólo crea un montón de papeles en el estante del gerente. En cambio actividades de gestión La organización del proceso de formación de directivos juega un papel importante. La última frase suena demasiado seca y no revela toda la esencia del fenómeno mencionado. Démosle plenitud y practicidad. O puedes consultar las infografías.

Características del desarrollo de competencias gerenciales.

El trabajo de un gerente es fundamentalmente diferente de las profesiones de ingeniería, donde mucho está codificado, tiene fórmulas claras, está regulado por manuales y la habilidad puede transferirse mediante capacitación formal. Según G. Mintzberg, “Desde que Frederick Taylor (1916) proclamó su “ método científico» “los mejores”, buscamos este “Santo Grial” de la gestión en la ciencia y la profesionalidad. Hoy, estas búsquedas continúan en las fórmulas simples de la literatura popular, en forma de “ planificación estratégica", "valores para los accionistas", etc. Pero una y otra vez, las respuestas fáciles se quedan cortas, creando la ilusión de progreso mientras los problemas reales empeoran. » “La gestión eficaz se produce cuando el arte, la artesanía y la ciencia se encuentran”. Por eso siempre es fácil entender si un profesor de gestión es un teórico o un practicante. La competencia de un gerente se adquiere únicamente en el proceso de actividad práctica, donde:

• alta urgencia y falta de tiempo para analizar profundamente la situación;
• un gran elemento de incertidumbre;
• los subordinados no son elementos pasivos, sino personas que se adaptan a cualquier situación nueva;
• Alta sensibilidad situacional y necesidad de tomar decisiones intuitivas.

El desarrollo de competencias de gestión se complica por el hecho de que afecta las relaciones entre las personas. Habiendo establecido relaciones con algunos empleados, no podrá gestionar a otros de la misma manera: tendrá que dedicar tiempo a establecer relaciones de confianza, desarrollar un lenguaje común de comunicación, coordinar roles, etc. Resulta que La competencia gerencial no es tanto una habilidad de un gerente, sino del equipo y de la organización en su conjunto.. Y si la organización tiene una alta calidad de gestión, la salida de uno de los directivos no conlleva un deterioro significativo en la gestión de la organización, a diferencia del despido de un empleado clave en algún área funcional.

Los enfoques clásicos de la formación de directivos se basan en la formación de directivos aislados del lugar de trabajo. La educación MBA y las instituciones corporativas tradicionales no ayudan a tender puentes entre la teoría y la práctica a través de la transferencia de conocimientos y el análisis de casos.

Al quedarse solos con esta tarea, los directivos que regresan de las escuelas de negocios se enfrentan a las siguientes dificultades principales:

• La mayor parte del conocimiento adquirido se pierde “en el camino”, porque el volumen transmitido simplemente no cabe “dentro del administrador”, y el inconsciente percibe la falta de experiencia en su uso como información sin importancia;
• colegas y cultura organizacional generalmente resistirse a nuevos enfoques de gestión con valores que contradicen las tradiciones establecidas de la empresa;
• El flujo de trabajo operativo y la urgencia constante no dejan lugar para la experimentación con nuevos métodos ni tiempo para analizar la experiencia de gestión.

Todo lo ingenioso es simple.

Si está de acuerdo con lo escrito anteriormente, entonces se sugiere una solución simple: desarrollar competencias de gestión en el proceso de actividad práctica junto con colegas. Detrás de su sencillez se esconden las peculiaridades de cada una de las organizaciones, lo que no nos permite dar consejos precisos in absentia sobre cómo hacerlo. Basándome en la investigación de que las competencias de gestión se adquieren en tres proporciones (10% conocimiento, 20% análisis, 70% práctica), identifico las siguientes características, en las que confío cuando busco soluciones para una organización específica:

• la participación de los empleados sólo por interés personal;
• entrelazar el conocimiento con la práctica, convirtiéndolo en habilidades de colaboración;
• infusión dosificada de conocimiento: la capacidad de “digerirlo”;
• asistencia en el trabajo y no distracción del mismo;
• coherencia del proceso de aprendizaje;
• desarrollar las habilidades de la organización, no las del gerente individual;
• creando condiciones para la reflexión de la experiencia.

En general esto representa siguiente proceso: para resolver problemas de gestión importantes y específicos, los gerentes reciben nuevos conocimientos. Analizan los procesos en curso, no sólo sobre la base de la experiencia y las relaciones establecidas en la empresa, sino también teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que ahora se han abierto. El conocimiento adquirido está entretejido en el trabajo de los directivos. Se analizan las actividades y resultados.

Como resultado, adquirió La experiencia no pasa a ser propiedad del directivo individual, sino ventaja competitiva compañías.
Tiempo perdido

Tradicionalmente, la organización utiliza métodos de gestión destinados a superar las dificultades y encontrar soluciones. Con el tiempo, un cierto conjunto establecido de métodos útiles quien hizo que la empresa tuviera éxito. Entre bastidores, su revisión, por un lado, se percibe como una duda sobre la profesionalidad de la gestión, por otro lado, "hay que hacer cosas y no hay tiempo para distraerse con tonterías". Pero el entorno externo e interno está cambiando y sin analizar los hábitos de gestión existentes no se verá el éxito. E incluso la disposición de la dirección para empezar " nueva vida a partir del lunes" puede resultar temporal y verse frustrado por actividades operativas. Para ello, Heifetz y Linsky, en su guía de supervivencia para líderes, aconsejan encontrar un apoyo confiable para el movimiento, que puede ser la amistad con personas que apoyen al líder en las situaciones y conflictos más controvertidos (en el caso de estilo autoritario Es preferible buscar apoyo directivo fuera de la organización).

¿Es siempre necesario desarrollar las competencias de gestión de una organización? No tengo una respuesta positiva clara a esta pregunta. Por ejemplo, quejándose del personal, se me acercó el director de una empresa de servicios que actuaba como contratista del monopolio estatal. Trabajamos juntos durante dos semanas para encontrar una solución. Y por pura casualidad, se reveló la información oculta: el modelo de negocio de la empresa se basa en las conexiones entre dos gerentes, que, de hecho, son empleados clave, y los indicadores de desempeño de la organización dependen en un 90 por ciento de sus capacidades. Las competencias del resto de empleados corresponden a su bajo nivel. salarios. Mejorar las habilidades de gestión en este caso no sólo es ineficaz, porque No vale la pena fijar su importancia en el éxito general, pero también causará una seria resistencia a la organización, porque no tiene ninguna utilidad práctica.

En los seminarios sobre el tema en cuestión, ofrezco a los estudiantes una hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de la organización de conocimientos y experiencia en gestión**.

Más allá del alcance de este artículo están los siguientes: preguntas importantes, como condiciones para la realización clases efectivas, enfoques para el compromiso de los empleados, formas de determinar la capacidad de aprendizaje, métodos existentes desarrollo de competencias directivas, etc., de los que hablaremos la próxima vez.

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* puedes marcar aquellos fenómenos que son inherentes a tu empresa
** hoja de trabajo para la evaluación expresa de la necesidad de la organización de nuevos conocimientos y experiencias

• ¿Qué primeros pasos hay que dar para adquirir nuevos conocimientos y experiencias? Establece plazos.
• ¿Cuáles son los posibles obstáculos para completar estos pasos?
• ¿Con quién debería hablar sobre la implementación de los pasos?

Cómo desarrollar las competencias de los empleados con ejemplos está escrito en la nota ““.

CEO

Lewis Carroll, "Alicia a través del espejo"

Las distorsiones en la gestión son el resultado del desarrollo desigual de las competencias gerenciales de un gerente.

A quien: propietarios, altos directivos, ejecutivos y aquellos que quieran convertirse en ellos

Cómo mirarte al espejo para que te dé más dinero

El artículo proporciona una visión completa Lista de competencias del gerente para una gestión eficaz de los subordinados según Alexander Fridman.. Después de leer, podrás moldear el vector de tu desarrollo gerencial y, como resultado lógico, ganar dinero. mas dinero para usted personalmente y su empresa. Pronto se desarrollará el cuento de hadas, pero no pronto se consumará el hecho. Primero, un poco de letra...

"¡Supervisor! Hay tanto en este sonido…”

"¡Supervisor! ¡Cuánto se ha fusionado en este sonido para el corazón ruso! Cuánto resonó en él…”- Permítanme corregir una frase del famoso poema de Alexander Pushkin.

“Ser un líder es glorioso y honorable. Conócete a ti mismo, da órdenes e infla las mejillas”., - con estos pensamientos en la cabeza, muchos sueñan con convertirse en líderes. Lo peor es que muchos asi se comportan, tomando posición de liderazgo.

¿Le resultan familiares los síntomas: “Es más fácil hacerlo usted mismo”, “Deslizamiento”, “Ignorar las normas”?

¡Dios no permita que usted, teniendo en cuenta sus competencias de gestión, se engañe!

Es cierto que con este enfoque, un buen día aparecerá lo siguiente en su empresa/división: síntomas desagradables: “Es más fácil hacerlo uno mismo que delegárselo a los subordinados”, la solución de problemas elementales avanza con un "deslizamiento" significativo, los subordinados ignoran los estándares de calidad y la tecnología para realizar el trabajo.

Como ya mencioné en mi artículo anterior “ ”, en tal situación, en primer lugar necesito mirarme en el espejo y sacar conclusiones.

“Yo guiaría a otros, que me enseñen”

Bien, digamos que estás de acuerdo (después de leer el artículo del párrafo anterior) en que el líder asume toda la responsabilidad por todas las acciones de sus subordinados. “Está bien, él lo lleva. ¿Pero qué hacer con esto? ¿Cómo corregir la situación actual en la empresa/división?”- Se escuchan gritos impacientes desde el pasillo.

¿Alguna vez has pensado que para ser un líder eficaz es necesario tener ciertas competencias de gestión? Lamentablemente no se transfieren junto con la cartera. Y solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o... desarrollar intencionalmente sus competencias(La experiencia en este caso será una buena adición).

Solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o desarrollar sus competencias intencionalmente.

¡Pero!.. Para poder desarrollar algo con propósito, primero hay que definirlo. En su actividad profesional Intento evitar “reinventar las bicicletas”. Por lo tanto, tomé como base para el desarrollo de gerentes en “Open Studio”. Sistema Alexander Friedman"Un conjunto de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados".

Competencias de gestión: ¿tanto depende de ellas?

Mi modesta experiencia gerencial me ha demostrado que el circuito esta funcionando al 100%. Con su ayuda, identifiqué mis competencias menos desarrolladas (y algunas, me temo decir, completamente ausentes). Y luego, todo es simple y complejo al mismo tiempo, comencé a desarrollarlos con propósito. De hecho, sigo haciendo esto de forma regular.

Lista de verificación "Tres grupos de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados según Alexander Friedman"

Tiene sentido trabajar con grupos. secuencialmente. En primer lugar, comience a trabajar en sus competencias desde el “Grupo No. 1”, luego desde el “Grupo No. 2”, y solo después de eso, tómese en serio el “Grupo No. 3”.

¿Cómo puedes hacer que el material siguiente sea lo más útil posible para ti? Úselo como una especie de lista de verificación. Enumere todas sus habilidades/competencias en su hoja de cálculo.. Califique el nivel de competencia de cada uno en una escala de cinco puntos. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia.

Para aquellos que quieran obtener mi personal tabla actual, he preparado una pequeña sorpresa al final del artículo.

Grupo nº1 “Gestionando tu propia eficiencia”

1. Desarrollo de soluciones
2. Presentación de soluciones
3. Planificación
4. Autodesarrollo

Las competencias de este grupo se determinan principalmente efectividad personal líder. Propongo analizar cada uno en detalle.

1.1. Desarrollo de soluciones

Lo más importante es que antes de tomar cualquier decisión, definir objetivos que planeas lograr. Evite la primera solución que se le ocurra (siempre tómese un tiempo para pensar).

Considere varias soluciones alternativas. Haga una lista de criterios relevantes

Piensa en algunos opciones alternativas soluciones. Componer lista de criterios importantes, por el cual decidirás “qué opción elegir”. Para mejorar la calidad las decisiones de gestiónútil para aprender los conceptos básicos pensamiento lógico y metodos analisis cualitativo información.

1.2. Presentación de soluciones

De hecho, esto “vender” su solución: subordinados, colegas, altos directivos. ¿Por qué es esto necesario? Las decisiones “vendidas” se implementan con mucho más entusiasmo (eficiencia).

Para desarrollar esta competencia, los materiales sobre conducir, crear y estructurar lógicamente presentaciones.

1.3. Planificación operativa

Se trata de planificar propio trabajo y sobre el uso de la planificación para todos los subordinados. Sin embargo, no debemos olvidar que también es importante monitorear la implementación de los planes. Esto se analiza a continuación en la competencia “Control” del “Grupo No. 2”.

1.4. Autodesarrollo

Aquí todo es sencillo. Es necesario mejorar constantemente (todo el mundo lo sabe, pero nadie lo sabe), tanto en la gestión de personas como en el desarrollo específico de sus competencias de gestión. Trabajar de forma regular utilización de tazas sus defectos.

Aprenda a escuchar atentamente las críticas constructivas. Simplemente no confundas tus objetivos: necesitas encuentra tus puntos débiles con el fin de su mayor desarrollo y no para realizar un “examen de conciencia”. Dentro de los límites de la competencia, recomiendo utilizar los buenos valores de Vladimir Tarasov: "Elige una carrera horizontal" y "Dígase la verdad". Puedes comenzar con el artículo "".

Grupo No. 2 “Gestión de las acciones de los subordinados”

1. Manejo de grupo
2. Regulación
3. Delegación
4. Coordinación
5. Control
6. Motivación operativa

Las competencias de este grupo le permiten lograr comportamiento requerido de los subordinados desde el punto de vista del sistema de gestión mediante la formación de “reglas del juego” y el seguimiento de su cumplimiento.

2.1. Competencia "Gestión de grupos"

Necesidad de estudiar reglas y patrones tanto de comportamiento grupal como de organización del trabajo grupal. ¿Dónde será útil? Realización de reuniones, discusiones grupales, gestión del trabajo colectivo de los subordinados, etc.

Extremos que ocurren regularmente: método directivo de gestión de grupo o anarquía total. Si este es su caso, esto indica que el gerente necesita "impulsar" seriamente esta competencia.

2.2. Regulación

Es necesario desarrollarse tanto en uno mismo como en sus subordinados. Mientras los procesos comerciales no regulados permanezcan en su empresa, su implementación depende únicamente de la calidad de la memoria, el conocimiento y la buena voluntad de sus empleados.

Todos los secretos de la ambientación. sistemas de regulaciones“Me estoy quemando” en el artículo “”.

2.3. Delegación

La delegación es el establecimiento de una tarea detallada, teniendo en cuenta el área de desarrollo inmediato del subordinado, y no solo palabras cortas"hazlo..."

Delegación- transferencia de trabajo, así como de responsabilidad y autoridad a los subordinados. Al delegar es necesario considere 2 factores importantes:

• complejidad de la tarea, su novedad, criticidad / importancia del resultado.
• conocimiento, experiencia, características personales subordinado (en otras palabras, el área de desarrollo inmediato del empleado).

Un punto importante: si la situación es tal que no puedes delegar la mayoría de las tareas debido a nivel bajo configuración de los factores especificados en el subordinado, entonces o necesita ser desarrollado al nivel requerido; o, - si no quiere y/o no puede desarrollarse, - fuego. Deja de engañarte: ¡no sucederá un milagro!

En mi opinión, para aplicación efectiva la delegación es muy útil haberlo implementado en su empresa/división “ ”. De lo contrario, podrás delegar eficazmente, pero los resultados del trabajo realizado te decepcionarán una y otra vez.

2.4. Coordinación

Capacidad de apoyar modo “retroalimentación” al realizar tareas por parte de los subordinados, brindarles apoyo durante el proceso de trabajo. Recomiendo distinguir el apoyo de los intentos de los subordinados de “trasplantar al mono” (de devolver, total o parcialmente, el trabajo que previamente se les había delegado).

Mover a los “monos” es necesario cortar en sus principios. No debes excluir la posibilidad de que tus subordinados estén “trasplantando monos” porque es a lo que están acostumbrados (¡tú mismo les permitiste hacerlo antes!). Una recomendación sencilla: Tan pronto como encuentre un problema similar, haga una pregunta sencilla: "¿Quieres trasplantarme un mono, o tal vez de alguna manera no entendí bien la situación actual?"

Lea más sobre cómo no convertirse en “víctima de los monos” “”.

2.5. Control

La esencia del control es evaluar el cumplimiento de los parámetros de la tarea y el resultado obtenido. El control se divide en 3 tipos principales:

• Control de inicio: Asegúrese una vez más de que el subordinado tenga todo lo necesario para completar la tarea y que la haya entendido correctamente.
• De control intermedio: evaluación de la corrección de la finalización de la tarea etapas intermedias(es importante organizar estas etapas para que no sea demasiado tarde para corregir las desviaciones detectadas).
• Controles finales: valoración del resultado final obtenido. Te recomiendo que prestes atención al hecho de que las tareas nunca se completan al 99%. El resultado de una tarea sólo puede tener 2 opciones: o se completa por completo o no se completa.

Por favor contactar Atención especial para arranque y control intermedio. Al llegar a la meta, a menudo es demasiado tarde para arreglar algo.

En base a los resultados del control, debe haber apreciado la calidad del trabajo realizado, así como sus resultados. ¿Qué hacer si el resultado es negativo? Encuentra la razón primero. Y sólo entonces identificar y sancionar a los responsables.

2.6. Motivación operativa

El líder debe comprender las teorías motivacionales básicas, así como en todas las características del sistema de motivación corporativa. Si los subordinados (y especialmente el gerente) no comprenden el sistema de motivación, éste simplemente deja de funcionar.

Por lo tanto, la tarea del gerente es transmitir a sus subordinados (hasta la etapa de comprensión al 100%) todo matices del sistema de motivación corporativa+ agregue métodos personales de motivación operativa de su arsenal como complementarios. Leer más sobre uno de métodos efectivos motivación " ".

Por cierto, una pregunta rápida: "¿Quién es un empleado motivado?" Vamos amigo, no estamos en el examen. Empleado motivado- es una persona que quiere hacer su trabajo como la empresa lo necesita.

Grupo No. 3 “Gestión del pensamiento de los subordinados”

1. Liderazgo Operacional
2. Técnicas de comunicación
3. Entrenamiento

El sueño de cualquier líder es influir en las acciones y acciones de los subordinados. a través de su pensamiento. Y gracias a ello conseguir el resultado deseado del trabajo. Bueno, ¿por qué no un cuento de hadas?

¡Ah, no! No es tan simple. Competencias de “Grupos nº 3” Recomiendo dominar y utilizar activamente sólo después de una mejora en las competencias de “Grupos N°1” Y “Grupos N° 2”. No, bueno, por supuesto que puedes empezar desde aquí. Déjame adivinar quién eres: ¿un hipnotizador o un genio?

3.1. Liderazgo Operacional

El liderazgo es la capacidad de influir en los subordinados. sin usar sus poderes oficiales. Para desarrollar competencias, tiene sentido desarrollar su cociente emocional (EQ).

Estoy seguro de que a muchos les gustaría entender con más detalle qué es el liderazgo. Acerca de mecanismos de liderazgo Vladimir Tarasov habla con gran detalle en el curso de audio “El arte de la gestión personal”. Recomiendo ampliamente escuchar, tomar notas y volver a escuchar.

¿Es posible prescindir de un liderazgo operativo? Sí tu puedes. Sin embargo, con “liderazgo” el desempeño de su empresa/departamento será predeciblemente mayor que sin él. Por cierto, la palabra “operativo” significa limitado al marco profesional de tus relaciones laborales.

3.2. Técnicas de comunicación

Se utiliza para fortalecer todas las demás competencias(la forma en que se comunica con subordinados, colegas, gerentes, otros). Es la comunicación la que determinará la eficacia de la interacción (de ahí la eficacia de su trabajo) con colegas, subordinados y la dirección. Una consecuencia obvia: cuanto mejor sea su dominio de las técnicas de comunicación, más Lograrás más en el trabajo y en la vida..

Por supuesto, hay personas que tienen comunicaciones "de Dios", pero qué hacer si no se trata de usted. Está bien. Su tarea es desarrollar esta competencia al menos en nivel promedio . Esto será más que suficiente para completar con éxito las tareas de un gerente. Recomiendo leer "".

3.3. Entrenamiento

Ayudar a los subordinados a establecer y en la consecución de tus objetivos profesionales. Pero esta competencia debe utilizarse con mucho cuidado. Antes de “llevar a alguien al coaching”, es necesario tener en cuenta muchos factores: el estado moral y psicológico de la persona, sus capacidades, el área de desarrollo inmediato, la experiencia, etc.

Benefíciese de la competencia: un empleado puede lograr mucho más mayor eficiencia y resultados de trabajo(pocas personas ganan competiciones serias sin un entrenador).

Tanto el empleado como la empresa ganan. Ambos ganan más dinero y son más competitivos en el mercado.

En mi opinión, con el enfoque correcto solucionamos la situación. “Todos ganan”: 1) El valor de un subordinado en el mercado laboral aumenta, puede lograr más en la vida. 2) La empresa recibe beneficios adicionales gracias a un empleado más experimentado y eficiente.

¿Cuál es la responsabilidad más importante de un líder?

Hay muchas disputas sobre cuál de las responsabilidades del gerente es más importante. En mi opinión, una de las responsabilidades importantes de un líder es participar en el desarrollo y mejora regular de sus competencias de gestión.

Muchos desequilibrios en la gestión de su empresa/departamento (y siempre existen de una forma u otra) son consecuencia de la proporción extremadamente desigual entre su grado de competencia en las competencias mencionadas.

Supongamos que tienes una “Planificación” bien establecida en tu empresa/departamento. Sin embargo, si no se tiene la competencia de “Control”, se desperdiciarán todos los beneficios de la planificación. Y el constante incumplimiento de los planes y tareas asignadas, en lugar de beneficiar, socavará la base del sistema de gestión y tu autoridad.

Tarea para gerentes

Ahora toma un lápiz en tu mano y escribe tu tarea:

1. Haga usted mismo una tabla con una lista de las competencias gerenciales de un gerente mencionadas anteriormente.
2. Califique su dominio en cada uno de ellos en una escala de cinco puntos.
3. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia. Sí, preferiblemente con plazos específicos.

Daré mi mesa en buenas manos.

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"Competencia gerencial

líderes escolares"

Hoy en día, para aumentar la competitividad personal, una persona se ve obligada a estudiar y mejorar constantemente sus calificaciones profesionales a lo largo de su vida. La cuestión de la autorrealización personal y profesional cobra relevancia. Los expertos del Banco Mundial señalaron a mediados de los años 90 que en el mundo actual que cambia rápidamente, el sistema educativo debería desarrollar una cualidad como el universalismo profesional, es decir, la capacidad de cambiar áreas y métodos de actividad. Opinaron que un profesional bien capacitado debe tener características como capacidad para trabajar en equipo; capacidad para tomar decisiones independientes; ser capaz de innovar. Además, un buen profesional especialista debe ser psicológicamente resistente, estar preparado para la sobrecarga, situaciones estresantes, y también poder salir de ellos. Estas características concuerdan con las características de la competencia profesional, la cual es considerada por algunos autores como un sistema de disposiciones teóricas, metodológicas, normativas y conocimientos científicos especiales; habilidades organizativas, metodológicas y tecnológicas que son objetivamente necesarias para que un individuo desempeñe responsabilidades oficiales y funcionales; correspondientes cualidades morales y psicológicas.

Los cambios en la naturaleza de las actividades de gestión del director de una institución de educación integral también se están volviendo decisivos para nuestro tiempo. Debería centrarse cada vez más en el libre desarrollo de una persona, en la iniciativa creativa, la independencia, el potencial profesional del empleado, sus reservas, las oportunidades de formación profesional y la autoeducación. Es decir, un líder moderno, al formar comunicaciones en la organización que encabeza, debe reconocer la primacía del hombre como individuo; tener en cuenta no sólo indicadores externos trabajo (éxito, eficacia), pero también el estado interno de una persona: una motivación específica constante para un trabajo eficaz, para un autodesarrollo gradual. Este enfoque de la personalidad de un subordinado requiere que el gerente no sólo nivel alto competencia profesional y suficiente alto grado madurez social. Al explorar el problema del desarrollo de las actividades de gestión de los directores de instituciones de educación general, T. Sorochan señala que “la profesionalidad de las actividades de gestión de los directores de escuelas es un conjunto de competencias que se forman en los posgrados. formación docente y permitir al sujeto realizar profesionalmente actividades de gestión en las condiciones socioeconómicas modernas, teniendo en cuenta las características del objeto de gestión relacionado con la solución de problemas pedagógicos”. Señala que la esencia sustancial del profesionalismo en las actividades de gestión de un líder escolar se encuentra en las siguientes competencias:

Competencia funcional, que consiste en recrear dia tradicional escuelas de ciclo directivo y posesión de habilidades para el desempeño de funciones directivas;

Competencia social y pedagógica, que consiste en gestionar la escuela como sistema social;

Competencia socioeconómica: gestionar una escuela en condiciones de mercado, dominar la gestión y el marketing en la educación;

Competencia innovadora: centrarse en el desarrollo del sistema pedagógico de la escuela a través del desarrollo de innovaciones;

La competencia facilitadora es la dirección de la actividad creativa de los docentes para crear una práctica educativa original.

Entonces, la base acmeológica general del profesionalismo del director de una institución de educación general son las habilidades que reflejan las características específicas de las actividades de gestión de un director de educación:

Visión sistémica de los problemas en el trabajo escolar;

Conocimientos especiales que se necesitan específicamente para la implementación efectiva de las funciones de gestión;

La capacidad de organizar las actividades creativas del equipo en las áreas innovadoras del trabajo de la escuela;

La capacidad de crear un entorno que revele las cualidades profesionales de los empleados y el personal del sistema de gestión escolar;

Habilidades comunicativas como capacidad para trabajar con personas: formar relaciones positivas en un equipo, a saber: influir, convencer, explicar, escuchar, liderar.

Algunos investigadores rusos (Veshchikov S., Palchik N., Ezerskaya K.) creen que en mundo moderno Cuando los cambios ocurren muy rápidamente, lo importante no es el dominio actual de habilidades especiales, sino la capacidad de adquirir rápidamente estas habilidades según sea necesario.

Creen que esta capacidad no se proporciona conocimientos profesionales y habilidades, sino competencias básicas, que son la base para dominar conocimientos especializados. Las competencias básicas se consideran la base sobre la que se construyen las actividades de gestión de un gerente.

Un líder que conoce su negocio, sabe gestionar bien y logra sus objetivos, independientemente de su apariencia y educación, es valioso. Este es el principal estándar de un verdadero líder. Pero incluso con todas las habilidades anteriores, un gerente no tendrá éxito si no organiza adecuadamente su tiempo y su jornada laboral. Después de todo, un recurso como el tiempo está al lado de recursos como las personas y las finanzas. Un directivo está siempre en tres dimensiones: en la realidad, en el pasado y en el futuro. No puedes recuperar el tiempo. No se puede acumular, multiplicar ni transferir.

Para comprender toda la profundidad del problema de la escasez de tiempo es necesario comprender, en primer lugar, sus causas, que son:

1. Prisa constante. Con prisas, el gerente ni siquiera tiene tiempo para concentrarse en el problema que está resolviendo en este momento. Como resultado, no piensa en otras soluciones que puedan ser mejores que la que le vino a la mente por primera vez.

2. Acumulación de trabajo. Al mismo tiempo, el gerente comienza a ocuparse de varios asuntos pequeños y no tan importantes. Su trabajo no está claramente distribuido en orden de importancia. No analiza cuestiones clave y prospectivas.

3. Mejoras constantes a la casa. Al mismo tiempo, el tiempo asignado para el descanso se dedica al trabajo, el gerente no tiene tiempo para descansar, lo que incide negativamente en su desempeño al día siguiente y, en última instancia, conduce a un deterioro de la salud.

4. Exceso de trabajo. Provocado por un largo trabajo en constante prisa.

5. Inquietud. Esto es resultado de una mala organización de la jornada laboral y en ocasiones depende de la impulsividad y características del directivo.

6. Trabajo no planificado. Es el resultado del estilo de vida no sólo del propio líder, sino también de la vida conjunta de esta organización.

7. Débil motivación laboral. La consecuencia de esto es un bajo nivel de trabajo realizado, que se convierte en una falta crónica de tiempo.

Es necesario realizar un inventario de tiempo durante varios días hábiles para analizar su estilo de trabajo e identificar los motivos que influyen en la falta de tiempo. Estos problemas se pueden identificar por los siguientes signos:

Falta de un horario de trabajo claro para el día actual (el gerente no sabe qué debe hacer primero y qué segundo).

Una secretaria que ignora los asuntos de su jefe (una secretaria es principalmente una asistente de su jefe).

Respuesta tardía a cartas comerciales.

Trabajo continuo en documentos comerciales en casa (no hay suficiente tiempo durante el período laboral).

Trabajar constantemente para sus subordinados (el gerente cree que esto es más confiable).

Premura constante por completar las tareas por parte de la alta dirección.

La organización del proceso de trabajo juega un papel importante en la consecución de los objetivos marcados.

La organización de la jornada laboral debe respetar el principio básico: “El trabajo debe obedecerme a mí y no al revés”. Hay 14 reglas que se pueden dividir en 3 grupos: reglas para el inicio del día, la parte principal y el final del día.

Reglas para empezar el día:

1. empezar el día con humor positivo;

2. desayuna bien y no te apresures a ir a trabajar;

3. empezar a trabajar al mismo tiempo siempre que sea posible;

4. consultar el plan diario;

5. priorizar las tareas clave;

6. Haz cosas complejas e importantes por la mañana.

Reglas para la mayor parte del día:

1. evitar acciones que se propaguen reacción;

2. evitar acciones impulsivas no planificadas;

3. terminar racionalmente lo que empezaste;

4. controlar el tiempo y los planes.

Normas para finalizar la jornada laboral:

1. terminar siempre lo que empiezas;

2. seguimiento de los resultados de las actividades de los subordinados y autocontrol;

3. Cada día debe tener su culminación;

4. necesitas terminar el día con buen humor.

De todo lo anterior podemos decir que el tiempo es un recurso único para un líder. Todo directivo debe adoptar un enfoque serio y concienzudo a la hora de organizar su jornada laboral y distribuir su tiempo de trabajo. Por lo tanto, debes distribuir las tareas y el tiempo dedicado a ellas de manera que haya tiempo suficiente para todas las tareas y, por supuesto, no debes olvidarte del descanso. Lo siguiente a lo que hay que prestar atención es a la clasificación de los casos por importancia.

Entonces, la competencia gerencial del director de una institución de educación general es una característica compleja de un gerente profesional que incluye conocimientos, habilidades, características psicológicas y ciertas cualidades personales. Se forma gradualmente. El crecimiento de la profesionalidad en las actividades de gestión y, por tanto, del nivel de competencia directiva desde la perspectiva del enfoque acmeológico, se produce:

Como resultado de la madurez social, cuando una persona ha pasado por las pruebas de la vida y ha aprendido a actuar con la máxima dedicación, sin esperar el éxito como recompensa;

Cuando tenga capacidades intelectuales, psicológicas, comunicativas, así como de gestión general;

Cuando una persona tiene una motivación interna para la actividad profesional, que J. Raven considera como un componente de la competencia;

Cuando las habilidades de una persona se desarrollan y mejoran, permitiéndole dominar y mejorar con éxito en una actividad particular;

Cuando se estudia y adopta la experiencia de gerentes exitosos y se modelan estrategias de desarrollo exitosas. cualidades personales.

Literatura

1. Veshchikov S., Palchik N., Ezerska K.// Revista “Gente de negocios”, Novosibirsk, 2005, núm. 10-p.8-9

2. Derkach A.A. Fundamentos acmeológicos del desarrollo profesional - M.: Editorial del Instituto Psicológico y Social de Moscú; Vorónezh: ONG "MODEK", 2004-75, p.253

3. Diccionario psicológico/comp.autor. V.N. Koporulina, N.N. Smirnova, N.A. Gordeeva, L.M. Balabanova; Bajo la dirección general. Y. L. Neymar - Rostov - en - Don: Phoenix, 2003-640p.

4. Sorochan T.M. Preparar líderes escolares para actividades de gestión: teoría y práctica. Monografía. – Lugansk: Conocimiento, 2005. – 384 p.

5. Khrolenko A.T. Autogestión: para los que tienen entre 16 y 20 años - M.: Economía, 1996-139p.

Habilidades de liderazgo. ¿Qué debería poder hacer un líder para tener éxito, ser respetado, tener demanda y tener autoridad? ¿Cómo ganar autoridad? Un buen jefe, ¿cómo es? (10+)

Competencias de gestión. Que bien se puede hacer líder exitoso?

¿Qué es un "buen líder"?

Para ayuda. Un buen mando intermedio es alguien a quien se le puede confiar una tarea, dedicando un mínimo de tiempo a configurarla, asegurándose de que la persona planifique correctamente y solicitando plazos realistas y los recursos necesarios para implementar el proyecto, no se preocupará por nimiedades. , pero informará oportunamente sobre el progreso proyecto, éxitos y dificultades, completará la tarea a tiempo.

Para el personal. Un buen líder formulará metas, planificará y organizará el trabajo de manera que no haya trabajos apresurados ni sobrecargas. Él no le permitirá iniciar un negocio, monitoreará, presionará y ayudará regularmente, monitoreará el progreso de las cosas. Llevará el proyecto a su finalización exitosa. Agradeceré el aporte. Organiza incentivos.

El empleado quiere saber hacia dónde vamos, qué camino vamos a tomar y cómo navegaremos en nuestro camino. El empleado quiere creer que lo lograremos.

Para motivar a los empleados, no es necesario ser elocuente, carismático, fogoso, artístico, no es necesario comunicarse constantemente con cada empleado, solo es necesario ser un buen líder, poseer las habilidades, calificaciones y competencias de gestión necesarias. .

Competencias, habilidades de un gerente, supervisor, jefe.

Sólo hay cinco de ellos:

• Establecer una meta
• Planificación
• Control
• Motivación
• Proporcionar recursos

Establecer una meta

Los empleados deben saber adónde vamos, cuándo se supone que debemos llegar, cómo sabremos que hemos llegado y qué pasará allí. Es necesario establecer objetivos claros. Es necesario determinar una fecha límite. Necesitamos entender por qué cada empleado nos necesita para lograr este objetivo. ¿Habrá bonificaciones o satisfacciones morales? Debe asegurarse de que los empleados comprendan el objetivo y los plazos.

Si actualmente es su único empleado, todavía necesita una meta, una fecha límite, una respuesta a la pregunta "¿Por qué?"

Planificación

El camino debe dividirse en pequeños pasos, comprensibles en términos de volumen de trabajo y plazos. Cada empleado debe saber qué y cuándo debe hacer. Lo ideal es que los propios empleados participen en la elaboración del plan. Luego comparten la responsabilidad del plan. Pero no siempre es posible hacer esto. En cualquier caso, los empleados deben aceptar el plan.

Para ti, en asuntos en los que sólo tú estás involucrado, también necesitas un plan.

Control

Debemos comprobar periódicamente el plan y comprender dónde nos encontramos. Si alguien se retrasa, se hace algo en el momento equivocado, entonces se trata de una emergencia. Es necesario discutirlo, tomar medidas y corregir la situación de inmediato.

En mi vida, puedo decir que el mejor líder es el que no deja que las cosas empiecen, controla y martilla periódicamente. Más del 80% de los encuestados anónimos consideran que estos líderes son ideales. Todo es muy sencillo. Si una persona no está controlada, entonces tiende a patear, posponer las cosas, tirar y atrapar. Como resultado, se acumulan muchas cosas, comienza todo el trabajo, molestias, malestar por sobrecarga, fracasos, errores, fracasos. Pero una persona nunca está dispuesta a culparse a sí misma. Siempre es culpa de otra persona. Generalmente el líder. Y si el gerente monitorea regularmente, entonces la pila no se acumula, todo va bien, todo tiene éxito, los salarios y las calificaciones crecen. Excelente líder, es fácil y agradable trabajar bajo ese liderazgo. Y el secreto es un seguimiento periódico.

Hay personas que se resisten categóricamente a planificar y ejecutar un plan. Es mejor intentar convencer personalmente a esa persona, porque existen muchos argumentos a favor de la planificación y el seguimiento regular. Su gerencia lo monitorea periódicamente, usted debe informar según el plan.

Si los argumentos no funcionan, debes despedirlo sin arrepentirte, incluso si es una persona muy competente y culta. Lo arruinará todo. Si aún no es posible despedir, entonces es necesario de manera específica y enfática no incluir a esta persona en el plan, privarla de participar en la causa común y, en consecuencia, de la alegría del éxito y las bonificaciones materiales. La posición en este caso debería ser la siguiente: si no quieres trabajar según el plan, no trabajaré contigo. Si puedo, te despediré; si no, simplemente no te incluiré en el trabajo. Recibir un salario, ya que así han quedado las cosas, no puedo despedirte todavía, pero ni bonificaciones, ni incentivos, ni agradecimientos, ni ayuda económica. Simplemente no existes, eres un lugar vacío para mí si no puedes hacer las cosas a tiempo.

Motivación

Comprender la esencia del proyecto, su viabilidad, los pasos y los resultados esperados es en sí mismo un fuerte factor de motivación. Si ya ha hecho algo con éxito con este equipo, la fe en usted creará una motivación adicional. Además, preocuparse por las personas, valorarlas y respetarlas. Recuerda que no son sólo empleados, son cónyuges, padres, viajeros, fotógrafos, etc. Tienen actividades, inquietudes e intereses fuera del trabajo.

Reconocer y agradecer a las personas por su apoyo, logros e implementación del plan en forma pública y privada, así como en presencia de autoridades superiores. Recuerde, el éxito de su subordinado a los ojos de sus superiores es también su éxito. No tengas miedo de mostrar tu mejor talento a la gerencia. Pero al mismo tiempo, no se cree un competidor a los ojos de la gerencia; no es necesario alentar a una sola persona todo el tiempo. Debería haber varias "estrellas".

Proporcionar recursos

El proyecto debe contar con recursos. Debe haber suficiente gente, equipos, materias primas, etc. Hay situaciones de emergencia aisladas, por supuesto, y a veces hay que fabricar un osciloscopio usted mismo, pero la gente no debe vivir constantemente en el trabajo y arruinar su salud.

Preparándose para convertirse en un líder

No es necesario demostrar las habilidades enumeradas en un puesto de liderazgo. En cualquier lugar de trabajo, en cualquier negocio, trabajo o vida personal, una persona es su propio jefe. Si quieres convertirte en jefe, crecer en tu carrera o simplemente ser persona exitosa, funcionar constantemente como un gerente exitoso, demostrar habilidades de gestión. Esto simplemente le hará la vida más fácil, le permitirá liberar tiempo y generará ingresos adicionales.

Hay una teoría que he probado personalmente muchas veces. Si una persona quiere convertirse en alguien, entonces debe mirar, hablar y comportarse como ese alguien. Tan pronto como encaje como la llave en una cerradura, inmediatamente estará en el lugar correcto. Así que mire, hable, piense, actúe como un líder y rápidamente se convertirá en uno.

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Me perdí un poquito en el suelo....porque... Todavía no soy un líder, pero voy directo hacia este objetivo. Necesito consejo sobre mi carrera. Tengo 27 años, comencé mi carrera a los 18 como jefe de oficina en una editorial (trabajé unos 6 meses). Al mismo tiempo, recibió una educación superior en economía.

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Muchos empleadores invierten cantidades considerables de dinero en el desarrollo de sus empleados en puestos directivos. Pero a veces las capacitaciones, seminarios y programas de capacitación no dan el resultado deseado. Por eso, antes de desarrollar las claves, es necesario realizar una evaluación cualitativa de las habilidades y cualidades personales de un candidato a un puesto de liderazgo. Una evaluación correcta permitirá desarrollar precisamente aquellas cualidades que se encuentran en un nivel bajo o, por el contrario, rechazar al candidato elegido.

Competencias profesionales de un directivo: ¿qué son necesarias?

Antes de elegir un método para evaluar a un candidato para un puesto de liderazgo, debe decidir qué competencias gerenciales clave evaluará. Por supuesto, en cada empresa el conjunto de competencias profesionales de un directivo será diferente. Dependerá del puesto para el que esté contratando a un candidato: gerente de línea, alta dirección o gerente de proyecto, así como del alcance de las actividades de la empresa. Por ejemplo, el pensamiento estratégico y analítico y la capacidad de gestionar el desempeño y el cambio serán habilidades importantes para la alta dirección. Para un gerente de línea: habilidades organizativas, la capacidad de delegar y establecer tareas, para un gerente de proyecto, la capacidad de dividir claramente la estrategia en tareas tácticas y establecer prioridades. Por cierto, cuanto más alta sea la posición de liderazgo, más cualidades personales influirán en la eficiencia. Cuanto más alta sea la posición de liderazgo, más cuidadosamente se debe abordar la evaluación de las competencias gerenciales y las cualidades personales del gerente.

Capacitaciones para gerentes sobre Indicadores clave La eficacia de los empleados está a cargo de Alexey Shirokopoyas, experto en el desarrollo de competencias gerenciales. Formador-consultor. Editor en jefe .

8-926-210-84-19. [correo electrónico protegido]

Determinamos el nivel de dominio de las competencias clave de un gerente

Para comprender qué competencias gerenciales clave necesitará desarrollar, debe identificar en qué nivel las posee el candidato. Para hacer esto, es necesario prescribir criterios para niveles altos y bajos de competencia para cada competencia profesional de un gerente, y luego evaluar las habilidades y cualidades personales del solicitante de acuerdo con ellas en la forma elegida. Proponemos considerar cómo pueden manifestarse las competencias clave de un gerente utilizando el ejemplo de delegación y resistencia al estrés.

Delegación. En funciones de gestión, esta es una habilidad básica para un líder. Estos competencias profesionales Los directivos son fundamentales para el desarrollo de los subordinados, aumentando su eficacia e importancia para la empresa.

Indicadores de un alto nivel de dominio de las competencias clave de un gerente: el gerente no teme darles a los empleados la oportunidad de asumir riesgos razonables y probar diferentes soluciones, alienta a los subordinados a ir más allá de su zona de confort y trabajar en nuevas tareas, delega fácilmente sus autoridad hacia los demás, apoyos incluso si un empleado ha cometido un error, etc.

Indicadores de un bajo nivel de competencia profesional de un gerente: el gerente interfiere en la ejecución de una tarea o se permite anular las decisiones de los empleados, da poco espacio para la iniciativa, delega solo aquellas tareas que conllevan poco riesgo, impone su opinión, etc.

Habla: Svetlana Melnikova - Jefe del Departamento de Recursos Humanos del INEC (Moscú):

“Una delegación eficaz requiere: una formulación clara de la tarea, otorgar al empleado los poderes necesarios, establecer plazos, monitorear los resultados y brindar siempre retroalimentación. La presencia de habilidades de delegación se puede determinar durante la entrevista con el candidato mediante entrevistas sobre competencias gerenciales clave, casos de negocios o un centro de evaluación. Los indicadores de delegación y control ineficaces serán: falta de comprensión de la tarea por parte del empleado, la tarea no se completa a tiempo, control excesivo del gerente sobre cada etapa de la tarea, la necesidad de que el gerente corrija el trabajo realizado, falta de retroalimentación por parte del subordinado”.

Al evaluar las competencias clave de un gerente, le recomendamos que determine también su estilo de liderazgo. Esto ayudará a identificar las características personales del comportamiento del líder en el sistema de relaciones superior-subordinado. Y también tener en cuenta la experiencia laboral previa y el campo de actividad de las empresas en las que trabajó el solicitante.

Ejemplo de un caso para evaluar las habilidades de delegación

Indicadores de un alto nivel de dominio de las competencias clave de un directivo: el candidato mantiene la calma y muestra flexibilidad ante el estrés de cualquier tipo, considera que el estrés es inevitable en el ámbito profesional y sabe adaptarse a él, evita la influencia del estrés en su vida personal, logra un trabajo de alta calidad, incluso bajo presión.

Indicadores de un bajo nivel de dominio de las competencias profesionales de un gerente: el estrés inquieta, en condiciones de alto estrés una persona se desorganiza, ejerce presión innecesaria sobre los demás, se niega a completar tareas prioritarias, cualquier cambio en los planes o su interrupción causa tensión y ansiedad. .

Habla: Anna Fómicheva - Ph.D., profesor asociado, experto en gestión de recursos humanos (Moscú):

“En mi opinión, durante el proceso de evaluación es útil utilizar el trabajo de diagnóstico “conjunto” del responsable de RR.HH. y el propio candidato. Este complejo incluye pruebas para determinar la orientación general de una persona, pruebas de autoestima y métodos para estudiar experiencias previas. Entonces, por ejemplo, un candidato tiene proyectos de inicio exitosos, durante cuya implementación desempeñó varios roles a la vez (generó ideas, formó un equipo, organizó la interacción, fue el "propietario del proceso", etc.) en condiciones de recursos limitados. plazos y logró el resultado esperado exitoso. Se puede suponer que el candidato, en un grado u otro, se vio obligado a demostrar la capacidad de asumir responsabilidades, elegir rápidamente lo principal y concentrarse en ello, y ser resistente al estrés. Por lo tanto, en el proceso de evaluación es necesario concentrarse en identificar el grado de motivación y comodidad, continuar trabajando para aumentar el nivel de las propias cualidades y desarrollar las competencias gerenciales clave de un líder”.

Ejemplos de preguntas proyectivas para evaluar la resistencia al estrés.

Elegimos un método para evaluar las competencias profesionales gerenciales de un gerente y sus cualidades personales.

La primera evaluación de las habilidades de gestión y las cualidades personales se produce en el proceso de estudio de un currículum (para candidatos internos, en el proceso de estudio de una solicitud de participación en un concurso para cubrir una vacante). Allí el candidato refleja lo que puede y sabe. La tarea del especialista en recursos humanos es identificar el grado de dominio de las competencias clave especificadas del gerente. Por supuesto, esto no se puede hacer leyendo un currículum e incluso recopilando recomendaciones. Por tanto, la segunda etapa de la evaluación es una entrevista con el candidato (asegúrese de incluir preguntas proyectivas), durante la cual se le pueden proponer varias tareas prácticas (resolver un caso, participar en juego de rol etc.). La tercera etapa de evaluación se lleva a cabo en período de prueba, por ejemplo, a través de la observación del trabajo del gerente (a partir de los resultados se elabora una escala de evaluación del comportamiento), así como a través de actividades de evaluación, por ejemplo, una evaluación de “360 grados”, etc.

Habla: Anna OVCHINNIKOVA - Jefe del Servicio de Contratación en Teleperformance Rusia y Ucrania:

“La situación ideal es que la empresa cuente con un modelo aceptado de competencias profesionales gerenciales de un gerente y un esquema para evaluarlas, así como la práctica de elaborar perfiles de puestos gerenciales, indicando las cualidades específicas necesarias para trabajo exitoso. Tanto las competencias clave de un líder como las cualidades personales se pueden determinar a través de una entrevista biográfica estándar con una serie de pequeños casos de la serie "Imagina que tú ...", "¿Qué harías?" o "Describe una situación real del pasado en la que demostraste tu creatividad". Si la empresa dispone de tiempo y recursos suficientes y el puesto directivo pertenece al nivel superior, tiene sentido realizar una evaluación completa de las competencias profesionales del directivo, que también incluya tareas o situaciones que ayuden a identificar cualidades personales. Este enfoque reducirá significativamente la probabilidad de errores de contratación. Una vez completadas la evaluación y la entrevista, se deben analizar y acordar los resultados, y luego se debe tomar una decisión de contratación informada basada en ellos”.

Habla: Liga en blanco - Jefe del departamento de recursos humanos del hipermercado Globus (Klimovsk):

“Para evaluar a los candidatos a puestos directivos utilizamos el método “evaluación basada en las competencias clave de un directivo” y para ello utilizamos perfiles de puesto estandarizados, donde se estructuran todas las competencias profesionales de un directivo, tanto profesionales como personales. Además, puede utilizar entrevistas estructuradas, varios casos y pruebas. El procedimiento de evaluación más completo es la evaluación, ya que dicho evento incluye varias pruebas que ayudan a identificar no solo los conocimientos teóricos, sino también los indicadores de comportamiento de ciertas competencias clave de un gerente. Como regla general, durante la evaluación, los participantes realizan muchas tareas en grupo, donde las habilidades comunicativas son especialmente evidentes. Excepto varios tipos Durante las pruebas de expertos, es importante tener en cuenta las recomendaciones de los superiores inmediatos, subordinados y colegas, utilizando diversas técnicas (por ejemplo, “360 grados”). También es necesario analizar el resultado del trabajo, que se puede expresar en indicadores económicos o cualitativos (trabajo con personal), lo cual es bastante objetivo”.

Al evaluar las competencias profesionales gerenciales de un gerente, también preste atención a la experiencia laboral previa y al campo de actividad de la empresa en la que trabajaba el solicitante.

Tenga en cuenta que los casos ayudan a evaluar eficazmente las cualidades personales. Puedes redactarlos tú mismo, lo principal es indicar claramente los criterios mediante los cuales evaluarás el grado de expresión de las cualidades del candidato.

Habla: Eldar Salakhetdinov - Jefe del departamento de organización y personal de ITB BANK (Moscú):

“Se pueden evaluar las cualidades personales de un candidato a un puesto de liderazgo durante una entrevista haciéndole preguntas proyectivas. También se puede pedir al solicitante que resuelva un caso de gestión previamente preparado, donde se le pedirá, como directivo, que tome una serie de decisiones. Luego solicite comentarios detallados sobre ellos. También es apropiado utilizar la siguiente herramienta: se le pide al solicitante que recuerde varios situaciones difíciles de su práctica, que resolvió con éxito, y también analizar un caso en el que, en su opinión, no logró hacer frente a la situación. A través de preguntas abiertas, es necesario averiguar qué ayudó o dificultó la solución de la situación, qué cualidades utilizó, qué conclusiones sacó, etc. Por regla general, estas herramientas son suficientes para evaluar la presencia de cualidades personales en un candidato. para una posición de liderazgo”.

Fuente mundo empresarial