Määrä ja rakenne ovat organisaation henkilöstön pääpiirteet.

Henkilöstön määrä – on organisaation virallisesti palveluksessa olevien työntekijöiden lukumäärä. Se voi olla normatiivista tai tosiasiallista. Normatiivinen (suunniteltu) määrä riippuu tuotanto- ja hallintaprosessien luonteesta, laajuudesta, monimutkaisuudesta ja työvoimaintensiteetistä, niiden mekanisoinnin, automatisoinnin ja tietokoneistuksen asteesta. Todellinen määrä on objektiivisempi organisaatiota kuvaava indikaattori, se on organisaatiossa tällä hetkellä virallisesti työskentelevien työntekijöiden lukumäärä.

Normatiivinen (suunniteltu) henkilöstömäärä määräytyy virallisella asiakirjalla nimeltä "Ohjeet yritysten, laitosten ja organisaatioiden työntekijöiden ja työntekijöiden henkilöstö- ja palkkatilastoista". Tämän asiakirjan tehtävänä on säännellä: menetelmät palkkasumman määrittämiseksi, työntekijöiden keskimääräinen lukumäärä, luettelo pää- ja ei-ydintoimintojen työsuhteista, henkilöstön vastaanottamisen ja eläkkeelle siirtymisen kirjanpitomenettely jne.

Henkilöstörakenne - Nämä ovat erillisiä työntekijäryhmiä, jotka yhdistyvät joidenkin kriteerien mukaan. Henkilöstön strukturoitumisesta erotetaan seuraavat merkit: tuotanto- tai johtamisprosessiin osallistumisen perusteella (johtajat, asiantuntijat, tekniset esiintyjät, työntekijät, sosiaalisen infrastruktuurin työntekijät), tiettyyn ammattiin tai erikoisalaan kuulumisen perusteella (kirjanpitäjät, johtajat) , lakimiehet, hyödykeasiantuntijat jne.) pätevyyden tason perusteella (työntekijöillä arvo tai luokka ja asiantuntijoilla luokka, arvo tai luokka), sukupuolen tai iän perusteella, palvelusaika, koulutustason mukaan.

Edellä esitettyjen henkilöstön strukturoitumisen merkkien perusteella erotetaan kaksi henkilöstörakennetyyppiä: tilastollinen ja analyyttinen.

1. Henkilöstön tilastollinen rakenne on henkilöstön jakautuminen ja liikkuminen työsuhteen mukaan toiminnan ja tehtävien mukaan. Tältä pohjalta on: päätoimintojen henkilöstö (hallintokoneiston työntekijät, tuotekehitykseen osallistuvat tutkimus- ja kehitysosastot jne.) ja ydintoimintoihin kuulumattomien toimintojen henkilöstö (sosiaalialan, asumisen ja kunnallisen alan työntekijät) palvelut jne.). Valitut henkilöstötyypit puolestaan ​​on jaettu esimiehiin, asiantuntijoihin, työntekijöihin (teknisiin suorittajiin) ja työntekijöihin.
2. Henkilöstön analyyttistä rakennetta edustavat yleiset ja yksityiset alarakenteet. Työntekijät yhdistetään yhteiseksi alarakenteeksi seuraavien kriteerien mukaan: ammatti, pätevyys, koulutus, työkokemus, sukupuoli ja ikä. Yksityinen alarakenne yhdistää työntekijöitä muilla perusteilla: erityiset, ominaiset yksittäiset henkilöryhmät (esimerkiksi "raskaa fyysistä työtä tekevät", "jalostustyötä tekevät" jne.).

Asiantuntijat uskovat, että henkilöstön optimaalisen rakenteen kriteeri on eri työryhmien työntekijöiden lukumäärän vastaavuus heidän tekemänsä työn määrään, ilmaistuna aikakustannuksina (Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., 1994).

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö

Pohjois-Kaukasian valtion teknillinen yliopisto

Johtamisen laitos

KURSSITYÖT

Tieteen mukaan: Henkilöstöjohtaminen

Aiheesta : "Henkilöstön määrän ja rakenteen hallinta"

Suorittanut: 4. vuoden opiskelija,

FEF; Ryhmät GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

Tarkastettu: Chuprova D.B.

Stavropol, 2004

Tämän kurssityön teemana on "Henkilöstön määrän ja rakenteen hallinta".

Tässä artikkelissa käsitellään muun muassa henkilöstön määrän ja rakenteen käsitettä, henkilöstömäärän suunnittelua ja henkilöstön määrän ja rakenteen hallintaa OAO "Iney" esimerkillä.

Kurssityö sisältää hakemuksen.

Tämä kurssityö on kirjoitettu 12 kirjallisen lähteen pohjalta ja sen tilavuus on 31 koneella kirjoitettua sivua.

	Johdanto
	Henkilöstön lukumäärän ja rakenteen käsite
	Henkilöstön suunnittelu
	Henkilöstösuunnittelu. Menetelmät henkilöstötarpeiden ennustamiseen
	Henkilöstön määrän määrittäminen
	Henkilökunnan suunnittelu
	Henkilöstön määrän ja rakenteen hallinta esimerkin avulla OAO "Iney"
	Johtopäätös
	Luettelo käytetystä kirjallisuudesta
	Sovellus

Johdanto

Kaikille organisaatioille - suurille ja pienille, kaupallisille ja voittoa tavoittelemattomille, kaikille yrityksille ihmisten johtaminen on välttämätöntä. Ilman ihmisiä ei ole organisaatiota. Ilman oikeita ihmisiä, ilman asiantuntijoita mikään organisaatio ei voi saavuttaa tavoitteitaan ja selviytyä. Ei ole epäilystäkään siitä, että ihmisten johtaminen, ts. henkilöresurssit on yksi johtamisen teorian ja käytännön tärkeimmistä näkökohdista.

Maailmanluokan tuotannon luominen liittyy aina yrityksessä työskenteleviin ihmisiin. Oikeat tuotannon organisoinnin periaatteet, optimaaliset järjestelmät ja menettelytavat ovat tietysti tärkeässä roolissa, mutta uusien johtamismenetelmien kaikkien mahdollisuuksien toteutuminen riippuu tietyistä ihmisistä, heidän tiedoistaan, osaamisestaan, pätevyydestään, kurinalaisuudestaan, motivaatiostaan, kyvystään. ongelmien ratkaisemiseen, oppimisalttius.

Uusia tuotteita tai laitteita kehittävältä työntekijältä vaaditaan pätevyyttä jo pelkästään siksi, että uusien hyvien laitteiden luominen edellyttää vähintään tietoa vanhojen koneiden ja laitteiden toiminnasta. Mutta yritykselle, joka on tänään päättänyt menestyä kilpailussa, jokaisella työntekijällä on oltava erittäin laaja tietämys.

Työvoimaresurssien kysynnän ja tarjonnan ennusteen tuloksena mikä tahansa organisaatio voi saada selville tarvitsemiensa henkilöiden määrän, pätevyyden ja henkilöstön sijoittamisen.

Tuloksena voidaan kehittää koordinoitua henkilöstöpolitiikkaa, johon kuuluvat henkilöstön rekrytointi-, koulutus-, parantamis- ja palkitsemisjärjestelmät sekä hallinnon ja työntekijöiden väliset suhteet. Tämä strateginen suunnitelma voidaan jakaa erityisiin työvoimaohjelmiin.

Mitä suurempi luku, sitä suurempi on ulostulon määrä muiden tekijöiden ollessa sama.

Kaikki yllä oleva määritti esitetyn aiheen merkityksen.

Työn tavoitteena on selvittää yrityksen henkilöstön vaikutusta yrityksen tuotantokykyyn.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät: harkita teoreettisia kysymyksiä yrityksen henkilöstön kokoonpanosta, rakenteesta, liikkuvuuden ja työn tuottavuuden indikaattoreista sekä yrityksen henkilöstöpolitiikan tärkeimmistä ongelmista.

Tutkimuksen kohteena on yrityksen henkilöstö.

Tutkimuksen aiheena on henkilöstön vaikutus työn tuottavuuteen ja yrityksen tuotantokykyyn.

Esitetty työ koostuu kolmesta osasta. Ensimmäisessä ja toisessa tarkastellaan henkilöstön määrän ja rakenteen hallinnan teoreettisia kysymyksiä. Kolmannessa luvussa tarkastellaan henkilöstön määrän ja rakenteen hallintaa OAO "Iney" esimerkillä.

1 Henkilöstön lukumäärän ja rakenteen käsite

Tässä kysymyksessä tarkastelemme peruskäsitteitä.

Organisaation käsitteeseen on olemassa monia erilaisia ​​lähestymistapoja.

Organisaatio on eräänlainen sosiaalinen järjestelmä, ihmisten yhteenliittymä, jotka yhdessä toteuttavat jonkin yhteisen päämäärän ja toimivat tiettyjen periaatteiden ja sääntöjen mukaisesti.

Toinen organisaatiokäsite voidaan antaa. Organisaatio on osa sosiaalista järjestelmää, yksi yleisimmistä ihmisyhteisön muodoista ja yhteiskunnan ensisijainen yksikkö.

Organisaation tärkein sisäinen muuttuja on henkilöstö.

Henkilökunta - nämä ovat laitoksen, yrityksen henkilöstöä tai työntekijöitä, jotka muodostavat ryhmän ammatillisten tai palveluominaisuuksien perusteella.

Henkilöstön määrä on yrityksen palveluksessa olevien ihmisten määrä.

Henkilöstörakenne on yrityksen työntekijöiden laadullinen koostumus. Henkilöstöä voidaan luonnehtia koulutustasolla, pätevyydellä ja ammattitaidolla.

Ihmiset ovat keskeinen tekijä kaikissa johtamisjärjestelmissä.

Johtaminen ymmärretään osana erilaisten organisaatiojärjestelmien toimintaa, joka varmistaa niiden erityisrakenteen säilymisen, toimintatavan ylläpitämisen, ohjelmien ja tavoitteiden toteuttamisen.

Organisaation henkilöstön määrän ja rakenteen hallinnasta vastaa pääosin henkilöstöhallintoosasto tai henkilöstöosasto.

Henkilökunnan tärkeimmät yksilölliset ominaisuudet ovat:

SH-kyky;

W tarpeet;

W odottaa;

Ш havainnon luonne;

Ш sosiaaliset asennukset.

Minkä tahansa organisaation tehokkaan toiminnan kannalta laadukas henkilöstöjohtaminen on välttämätöntä. Henkilöstöjohtamiseen kuuluu yhteistyön varmistaminen kaikkien työntekijöiden välillä, henkilöstöpolitiikka, koulutus, tiedottaminen, työntekijöiden motivointi ja muut esimiehen työn tärkeät osa-alueet. Käsite "henkilöstöjohtaminen (henkilöstö)" on merkitykseltään lähellä "henkilöstöhallinnon" käsitettä. Molemmissa tapauksissa johdon vaikutuksen kohde on sama, ero on erityisessä lähestymistavassa työntekijään, hänen työvoimaansa resurssina.
Johtamisen kohteena on yksittäinen työntekijä sekä tietty heidän yhdistelmä, joka toimii työyhteisönä. Henkilöstökokonaisuuteen voi kuulua sekä yrityksen (organisaation, yrityksen) koko henkilöstö, joka on yleisten johdon päätösten alainen, että rakenneyksikön (osasto, myymälä) tai tuotantosolun (tiimi) henkilöstö. Työntekijöiden ryhmän erottuva piirre johtamisen kohteena on työntekijöiden toimintojen tietty keskinäinen yhteys yhteisten tavoitteiden vuoksi, mikä luonnehtii heitä tiiminä.

Henkilöstöjohtamisen kohteina ovat joukko asiantuntijoita, jotka suorittavat asiaankuuluvia tehtäviä henkilöstöpalvelun työntekijöinä, sekä kaikkien tasojen johtajat, jotka suorittavat johtamistehtävää alaistensa suhteen.

Yksi henkilöstöjohtamisen tärkeimmistä toiminnoista inhimillisen tekijän roolin lisääntymisen yhteydessä nykyaikaisessa tuotannossa on henkilöstön kehittäminen, ei vain sen koon saattaminen vastaamaan työpaikkojen saatavuutta.

Henkilöstön tarpeen määrittäminen ottaen huomioon yrityksen kehitysstrategia, tuotteiden ja palveluiden tuotantomäärät;

Henkilöstön numeerisen ja laadullisen koostumuksen muodostaminen (hankintajärjestelmä, sijoittuminen);

Henkilöstöpolitiikka (suhde ulkoisiin ja sisäisiin työmarkkinoihin, henkilöstön vapauttaminen, uudelleenjako ja uudelleenkoulutus);

Henkilöstön yleisen ja ammatillisen koulutuksen järjestelmä;

Työntekijöiden sopeuttaminen yrityksessä;

Työn maksaminen ja kannustaminen, aineellisen ja moraalisen edun järjestelmä;

Toiminnan arviointi ja henkilöstön sertifiointi, sen suuntautuminen työntekijöiden edistämiseen ja ylentämiseen perustuen työn tuloksiin ja työntekijän arvoon yritykselle;

Henkilöstön kehittämisjärjestelmä (koulutus ja uudelleenkoulutus, käytön joustavuuden lisääminen tuotannossa, ammatillisen ja pätevyyden kasvun varmistaminen työuran suunnittelulla;

Ihmissuhteet työntekijöiden välillä, työntekijöiden, hallinnon ja julkisten organisaatioiden välillä;

Monitoiminnallisen henkilöstöpalvelun toiminta elimenä, joka on vastuussa yrityksen työvoiman hankinnasta ja työntekijän luotettavasta sosiaalisesta suojelusta.

Yrityksen (organisaation) henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet ovat:

Yrityksen kilpailukyvyn lisääminen markkinaolosuhteissa;

Tuotannon ja työvoiman tehokkuuden parantaminen, erityisesti suurimman voiton saavuttaminen;

Varmistetaan tiimin toiminnan korkea sosiaalinen tehokkuus.

Asetettujen tavoitteiden onnistunut saavuttaminen edellyttää mm.

Yrityksen työvoimatarpeiden varmistaminen vaadituissa määrin ja vaadituissa pätevyyksissä;

Kohtuullisen korrelaation saavuttaminen tuotantopotentiaalin organisatorisen ja teknisen rakenteen ja työvoimapotentiaalin rakenteen välillä;

Työntekijän ja koko tuotantotiimin potentiaalin täysi ja tehokas hyödyntäminen;

Edellytysten luominen erittäin tuottavalle työlle, sen organisoinnin korkea taso, motivaatio, itsekuri, työntekijän vuorovaikutus- ja yhteistyötapojen kehittäminen;

Työntekijän yhdistäminen yrityksessä, vakaan tiimin muodostaminen ehtona työhön käytettyjen varojen takaisinmaksulle (vetovoima, henkilöstön kehittäminen);

Varmistetaan työntekijöiden toiveiden, tarpeiden ja etujen toteutuminen liittyen työn sisältöön, työoloihin, työsuhteen tyyppiin, ammattipätevyyden ja ylennyksen mahdollisuuteen jne.;

Tuotannon ja sosiaalisten tehtävien koordinointi (yrityksen ja työntekijöiden etujen tasapainottaminen, taloudellinen ja sosiaalinen tehokkuus);

Henkilöstöjohtamisen tehostaminen, johdon tavoitteiden saavuttaminen työvoimakustannuksia alentaen.
Henkilöstönhallinnan tehokkuus, asetettujen tavoitteiden täydellisin toteutus riippuu suurelta osin vaihtoehtojen valinnasta itse yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamiseksi, sen toimintamekanismin ymmärtämisestä, optimaalisimpien tekniikoiden ja menetelmien valinnasta ihmisten kanssa työskentelemiseen.

Tällä hetkellä henkilöstöjohtamisen ideologia perustuu pitkälti työntekijöiden motivaatioon. Työntekijän asenne työhön muodostuu toiveiden, elämäntavoitteiden, itseilmaisu- ja itsensä toteuttamismahdollisuuden, työn sisällön vaikutuksesta. Tärkeimmät työmotivaatiotekijät ovat siis:

Ш tunnustus työssä;

Ш saavutukset työssä;

Ш vastuullisuus ja riippumattomuus;

Ø mahdollisuus ammatilliseen etenemiseen;

Ø mahdollisuus kehittää työntekijän persoonallisuutta.

Erittäin tärkeitä ovat työllisyyden takaaminen, työolot, palkkataso, työntekijöiden välisten suhteiden luonne jne. Siksi perustavanlaatuiset uudet lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen liittyvät pitkälti työelämän laadun käsitteeseen.

2 Henkilöstön suunnittelu

2.1 Henkilöstön tarpeen suunnittelu. Menetelmät henkilöstötarpeiden ennustamiseen

Henkilöstöjohtamisstrategian kehittäminen ja suunnitelmien laatiminen sen toteuttamiseksi organisatorisista ja teknisistä toimenpiteistä ovat itse asiassa henkilöstösuunnittelun prosessi. Henkilöstösuunnittelun (suunnassa) päätavoitteena on varmistaa organisaation suunnitelmien toteutuminen inhimillisen tekijän - työntekijöiden, heidän lukumääränsä, pätevyyden, tuottavuuden ja palkkauskustannusten - suhteen. Puutteellinen henkilöstösuunnittelu on kallista organisaatioille ja voi johtaa arvokkaiden resurssien menetykseen.

Henkilöstötarpeen erityinen määritelmä on tarvittavan henkilöstömäärän laskeminen heidän lukumäärän, pätevyyden, ajan, työsuhteen ja sijoittumisen mukaan yrityksen nykyisten ja tulevien kehitystehtävien mukaisesti. Laskelma perustuu arvioidun työvoimatarpeen ja todellisen turvallisuustilan vertailuun tiettynä päivänä ja se on tietopohja johtavien päätösten tekemiselle henkilöstön rekrytoinnin, koulutuksen ja uudelleenkoulutuksen alalla.

Tehokas henkilöstösuunnittelu vaikuttaa positiivisesti organisaation tuloksiin seuraavilla tavoilla:

Ш henkilöstön käytön optimointi. Yksityiskohtainen suunnittelu mahdollistaa työntekijöiden käyttämättömän potentiaalin tunnistamisen ja tuottavuuden hyödyntämisen laajentamalla työtehtäviä, siirtämällä työntekijöitä muihin tehtäviin, järjestämällä tuotantoprosesseja uudelleen;

Ÿ Rekrytointiprosessin parantaminen. Suunnittelu on tiedonlähde organisaation henkilöstötarpeista, jonka avulla voidaan varmistaa hakijoiden haku ja valinta systemaattisesti, vähentää kustannuksia ja välttää työvoimapulaan liittyviä kriisejä;

Ш ammatillisen koulutuksen järjestäminen. Henkilöstösuunnitelma on perusta ammatillisen koulutuksen suunnittelulle ja toteuttamiselle yrityksessä. Tämän suunnitelman huolellisen kehittämisen avulla voit varmistaa työntekijöiden tarvittavan pätevyyden ja saavuttaa liiketoimintasuunnitelmien toteuttamisen alhaisin kustannuksin;

Ø perustan luominen muiden HR-ohjelmien kehittämiselle. Tietomäärän dynamiikan kehitys, henkilöstön pätevyysrakenteen muutokset mahdollistavat henkilöstöosaston pitkän aikavälin ohjelmien kehittämisen palkitsemisen, ammatillisen kehityksen jne. alalla;

Ø kokonaistyövoimakustannusten alentaminen järkevällä, johdonmukaisella ja aktiivisella työmarkkinapolitiikalla. Omien tarpeiden tunteminen pitkällä aikavälillä antaa yritykselle mahdollisuuden kohdata tehokkaasti kilpailijansa ja olla vuorovaikutuksessa vastapuolten kanssa työmarkkinoilla sekä hyötyä muuttuvasta tilanteesta.

Organisaation henkilöresurssien tarpeiden määrittämiseksi on ymmärrettävä, minkä tekijöiden vaikutuksesta ne muodostuvat. Koska organisaatiot ovat avoimia sosiaalisia järjestelmiä, niiden työvoimatarpeet syntyvät sekä sisäisten (organisaation sisäisten) että ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta.

Organisaation tarpeet työvoimassa riippuvat ennen kaikkea sen edessä olevista tavoitteista, joiden toteuttamiseen tarvitaan henkilöresursseja. Mitä tarkempi organisaation tavoite on, sitä helpompi on määrittää sen saavuttamiseen tarvittava työvoima.

Yrityksessä, jossa on vakaa pitkän tähtäimen strategia, työvoimatarpeet eivät muutu dramaattisesti vuodesta toiseen, eikä henkilöstösuunnittelu ole erityisen vaikeaa. Toisaalta, jos organisaatio muuttaa strategiaansa - siirtyy uusien tuotteiden julkaisuun, uusien markkinoiden kehittämiseen, tiettyjen liiketoimintasegmenttien eliminointiin, niin työvoiman lukumäärän kuin pätevyyden tarve voi muuttua merkittävästi.

Toinen työvoiman organisaation tarpeiden muutosten lähde on työvoiman organisaation sisäinen dynamiikka - vapaaehtoiset irtisanomiset, eläkkeelle siirtymiset, äitiyslomat jne. Henkilöstön on seurattava tätä dynamiikkaa ja ennakoitava muutoksia etukäteen.

Monien joukossa ulkoiset tekijät on useita tärkeimpiä, jotka vaikuttavat suoraan työmarkkinoiden tilaan - useimpien nykyaikaisten organisaatioiden työvoiman lähteeseen. Nämä sisältävät:

III makrotaloudelliset parametrit - talouskasvu, inflaatio ja työttömyys, rakennemuutokset (yhden talouden sektorin kehitys vähentämällä toista) - vaikuttavat voimakkaasti sekä yrityksen strategiaan (henkilöresurssien tarve) että yrityksen tilanteeseen. työmarkkinat (henkilöresurssien tarjonta).

Suunnittelun ja teknologian kehitys voi muuttaa radikaalisti organisaation tarpeita työvoimassa. Esimerkkinä on kirjanpitäjien korvaaminen ympäri maailmaa henkilökohtaisilla tietokoneilla. Henkilöstöasiantuntijoiden tulee tehdä tiivistä yhteistyötä yrityksen teknisten asiantuntijoiden kanssa arvioidakseen etukäteen uuden tekniikan tai teknologian mahdollisen käyttöönoton vaikutukset organisaation henkilöstötarpeisiin.

Ш poliittiset muutokset voivat vaikuttaa henkilöstötarpeisiin ja työmarkkinoiden tilanteeseen lainsäädäntömuutoksilla, makrotaloudellisten parametrien säätelyllä, tietyn poliittisen ilmapiirin luomisella maahan.

Monen tekijän vaikutuksesta muuttuva kilpailu ja myyntimarkkinoiden tila vaikuttavat suorimmin yrityksen henkilöstötarpeisiin. Lisääntyvä kilpailu vakailla tai kutistuvilla markkinoilla tarkoittaa yleensä sitä, että yrityksen on harkittava henkilöstönsä vähentämistä. Toisaalta nopeasti kasvava kysyntä organisaation tuotteille on osoitus tarpeesta rekrytoida lisätyövoimaa.

Organisaation työvoimatarpeisiin vaikuttavien tekijöiden dynamiikan ymmärtäminen on henkilöstösuunnittelun perusta. Nykyaikaiset organisaatiot käyttävät erilaisia ​​suunnittelumenetelmiä - yksinkertaisimmista monimutkaisiin monitekijämalleihin. TO menetelmiä henkilöresurssien tarpeiden ennustamiseksi liittyä:

Ekstrapolointi - yksinkertaisin ja yleisimmin käytetty menetelmä on siirtää nykytilanne (suhteet) tulevaisuuteen. Menetelmän houkuttelevuus piilee sen yleisessä saatavuudessa, rajoituksena on kyvyttömyys ottaa huomioon muutoksia organisaation kehityksessä ja ulkoisessa ympäristössä. Siksi tämä menetelmä sopii lyhyen aikavälin suunnitteluun ja vakaan rakenteen omaaville organisaatioille, jotka toimivat vakaassa ympäristössä.

III vertaisarviointi on asiantuntijalausuntojen käyttöön perustuva menetelmä henkilöstötarpeiden määrittämiseksi. Tällaiset asiantuntijat organisaatiossa ovat ennen kaikkea osastojen päälliköitä. Henkilöstöosasto kerää ja käsittelee arviointeja. Vertaisarviointimenetelmän edut piilevät linjajohtajien osallistumisessa. Menetelmän haitat liittyvät asiantuntijalausuntojen keräämis- ja käsittelyprosessin työläisuuteen sekä heidän arvionsa subjektiivisuuteen.

Ш Tietokonemallit ovat joukko matemaattisia kaavoja, joiden avulla voit käyttää samanaikaisesti ekstrapolointimenetelmiä, asiantuntija-arvioita sekä tietoa organisaation työvoimatarpeisiin vaikuttavien tekijöiden dynamiikasta. Mallit mahdollistavat tarkimmat ennusteet työvoiman kysynnästä, mutta melko korkeat kustannukset sekä erityistaitojen tarve niiden käyttämiseen rajoittavat tämän menetelmän soveltamisalan suuriin organisaatioihin.

2.2 Henkilöstön määrän määrittäminen

Henkilömäärälaskelmia ei pidä suhtautua kevyesti, koska ne määräävät yrityksen myöhemmän henkilöstötyön. Tästä syystä työvoiman tarvetta määritettäessä ei rajoitu muodollisiin laskelmiin yleisesti hyväksyttyjen kaavojen avulla, vaan tehdään lisäanalyyttisiä laskelmia tuotantotilanteen piirteiden tunnistamiseksi.

Käytännössä siis käytetään usein "saavutetulta tasolta" suunnittelun metodologiaa. Tämän lähestymistavan mukaisesti työntekijöiden määrä suunnittelujaksolla (Npl) lasketaan seuraavasti:

Chpl \u003d Bb (Iq / Iw),

jossa Cb on keskimääräinen työntekijöiden lukumäärä perusjaksolla, ihmiset; Iq - tuotannon määrän muutosindeksi suunnittelujaksolla;
Iw - työn tuottavuuden kasvuindeksi.
Tässä tapauksessa on kuitenkin olemassa vaara, että raportointikauden työntekijöiden käytössä olevat puutteet siirtyvät automaattisesti suunnittelukaudelle. Siksi laskelmia tulisi täydentää työntekijöiden työaikarahaston käytön analyysillä ja sen pohjalta laatia työvoiman parempaan käyttöön tähtäävä toimenpidesuunnitelma, joka tulee näkyä indeksissä työn tuottavuuden kasvusta.
Tällainen analyysi on erityisen tarpeellinen tapauksissa, joissa yrityksen henkilöstöpolitiikka on suunnattu työvoimakustannusten säästämiseen, intensiiviselle tuotannon kehittämispolulle.
Koska tarvittavan määrän laskennat yleisesti hyväksyttyjen kaavojen mukaisesti mahdollistavat keskimääräisen vuosiindikaattorin saamisen, on tarpeen analysoida, onko työvoiman tarpeessa tiettyjen ajanjaksojen vaihtelua suhteessa tähän keskimääräiseen vuosiindikaattoriin, joka johtuu eroista ulostulo.
Lisäksi vaihteluväli voi olla erityisen merkittävä, jos sitä analysoidaan ammatillisessa kontekstissa.
Normalisoidussa työssä olevien tuotantotyöntekijöiden suunniteltu määrä määräytyy tuotteiden työvoimaintensiteetin perusteella:

Chpl \u003d Tp.n / (Fr.v * Kv.n),

missä Tp.n - suunniteltu vakiotyövoimaintensiteetti, vakiotunnit;
Fr.v - yhden työntekijän hyödyllinen vuotuinen aikarahasto, h;
Kv.n - suunniteltu standardien mukaisuuskerroin.
Tuotannon normatiivinen työvoimaintensiteetti (kaavojen määrä) on yhteenvetoindikaattori, jossa ei oteta huomioon sitä, kuinka tasaisesti työvoima-intensiteetti jakautuu vuoden kuukausille tai vuosineljänneksille tuotantovolyymien vaihtelun mukaan. Ja nämä vaihtelut voivat olla varsin merkittäviä.
Siksi, kun keskimääräinen vuosiluku on laskettu kaavalla, yrityksellä voi tiettyinä ajanjaksoina olla joko henkilöstöpulaa tai sen ylimäärää.
On kuitenkin tärkeää tietää paitsi työntekijöiden määrän vaihteluväli (maksimitarpeesta minimiin), myös ajanjakson kesto, jolle on ominaista yli- tai alihenkilöstö. Vasta sen jälkeen voidaan päättää henkilöstön rekrytoinnista keskimääräisen vuosittaisen tarpeen ja siitä aiheutuvien poikkeamien säätelymenetelmien mukaisesti.
On myös otettava huomioon tuotannon volyymin muutosten ja työntekijöiden määrän välisen suhteen luonne: kuinka nämä kaksi prosessia liittyvät ajallisesti toisiinsa, seuraako tuotannon vähenemistä (tai kasvua) aina välittömästi verrannollinen muutos numerossa tai muutos numeroindikaattorissa tapahtuu tietyn ajan kuluttua, ts. tietyllä aikasiirrolla.
Kuten käytäntö osoittaa, tuotannon määrän ja työntekijöiden määrän indikaattoreiden muutokset eivät tapahdu synkronisesti: reaktio tuotannon määrän muutokseen ei ole välitön. Tosiasia on, että tuotannon työvoimaintensiteetti tuotannon kasvun (tai laskun) olosuhteissa muodostuu ennen kaikkea yrityksen tuotantoprosessin järjestämiseen liittyvien tekijöiden vaikutuksesta.
Työn tuottavuuden kasvun perustelu monissa toimivissa venäläisissä yrityksissä perustuu tekijöihin. Samanaikaisesti laskelma perustuu tarpeeseen säästää työntekijöiden määrää kaikille työn tuottavuuden kasvun tekijöille. Tässä tapauksessa yrityksen työntekijöiden lukumäärä suunnittelukaudella voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Chpl \u003d Bb * Iq + E,

missä Npl on keskimääräinen suunniteltu työntekijöiden lukumäärä, henkilöä.
E - yleinen muutos (vähennys - "miinus", lisäys - "plus") työntekijöiden, ihmisten alkuperäisessä lukumäärässä.
Tätä yrityksen työvoiman kokonaistarpeen laskentatapaa voidaan soveltaa vain sellaisiin toimiviin yrityksiin, joissa tuotantoohjelman muutos on vakaa ja sujuva. Sitä ei sovelleta uusiin yrityksiin ja toimitiloihin eikä yrityksiin, joiden tuotantoohjelma ja henkilöstörakenne vaihtelevat merkittävästi. Tarkempi ja perustellumpi, myös uusille yrityksille ja laitoksille, on tapa määrittää yrityksen suunniteltu henkilöstömäärä suoraan.
Yleisimmät ovat seuraavat päämenetelmät:

Ш työn monimutkaisuudesta;

Ш tuotantostandardien mukaan;

Työntekijöiden määrää suunniteltaessa määritetään läsnäolo ja keskimääräinen palkkarakenne. Työntekijöiden läsnäolomäärä vuoroa kohden (Chav) on työntekijöiden vakiomäärä, joka suorittaa tuotantovuorotehtävän tuotteiden valmistuksessa:

Chyav \u003d Tr / (Tcm * Dn * S * Kvn),

missä Tr on tuotantoohjelman työvoimaintensiteetti, vakiotunnit;
Tcm - työvuoron kesto tai yhden työntekijän työaikarahasto, tuntia;

S on työvuorojen lukumäärä päivässä;

Dn - yrityksen toimintapäivien lukumäärä suunnitellulla kaudella.
Vaaditun keskimääräisen työntekijöiden määrän laskemiseen voidaan käyttää kahta päämenetelmää: laskenta keskimääräisen palkkasumman kertoimella ja suunnitellun poissaoloprosentin mukaan:

Chsp \u003d Chyav * Ksp,

jossa keskimääräisen koostumuksen Ksp-kerroin. Tämä suhde lasketaan seuraavasti:

Missä Fn on nimellinen työaikarahasto (kalenterityöpäivien lukumäärä);
f - yhden työntekijän työajan todellinen määrä (suunniteltu työpäivien lukumäärä).
Apu-, suoritteiden lukumäärän suunnittelu, joille on olemassa palvelustandardit, vähennetään palvelukohteiden kokonaismäärän määrittämiseen vuorotyö huomioiden. Tämän määrän jakaminen palveluasteessa on työntekijöiden läsnäolomäärä.
Työntekijöiden lukumäärä voidaan määrittää toimialan keskiarvotietojen analysoinnin perusteella ja niiden puuttuessa yrityksen kehittämien standardien mukaan. Henkilömäärästandardeja, niiden tarkoituksesta riippuen, voidaan kehittää paitsi kullekin yksittäiselle johtamistoiminnolle, toimintoryhmille, yritykselle kokonaisuutena, mutta myös tietyntyyppisille töille (kirjanpito, grafiikka, laskenta jne.) virkoja varten (suunnittelijat, teknikot, ekonomistit jne.).
Palveluhenkilöstön määrä voidaan määrittää laajennetuilla palvelustandardeilla. Esimerkiksi siivoajien määrä - tilojen neliömetrien mukaan, vaatesäilyttäjä - palveltujen ihmisten lukumäärän mukaan jne.
Esimiesten lukumäärä voidaan määrittää ottaen huomioon hallittavuuden normit ja monet muut tekijät.

2.3 Taitojen suunnittelu

Muutokset tuotantomäärissä, koneissa ja teknologiassa sekä tuotevalikoimassa vaikuttavat paitsi kokonaismäärään myös työntekijöiden ammatti- ja pätevyysrakenteeseen. Sen suunnittelussa käytetään erilaisia ​​lähestymistapoja ja menetelmiä. Siten on mahdollista laskea kunkin ammatin (ammattiryhmän) lukumäärä, ja tämän perusteella lasketaan yhteen työntekijöiden kokonaismäärä ja sitten kunkin ammattiryhmän osuus kokonaismäärästä.
Laskenta voidaan tehdä toisella tavalla: ensin määritetään työntekijöiden kokonaismäärä ja sitten se jaetaan olemassa olevan (tai annetun tai ennustetun) rakenteen mukaisesti ammateittain (ammattiryhmittäin).
Ensimmäisessä tapauksessa on olemassa vaara, että kullekin omalla menetelmällään laskettu ammattien kokonaismäärä ei vastaa aggregoituna laskettua kokonaismäärää ja erot voivat olla erittäin merkittäviä.
Toisessa tapauksessa laskennan tarkkuus riippuu itse ammattirakenteen oikeasta määrittelystä tulevalla kaudella. Rakenteen laskemiseen on ainakin kolme menetelmää. Ensimmäinen niistä perustuu ekstrapolointimenetelmän käyttöön: yrityksen työntekijöiden ammatillisen rakenteen vertaamiseen pitkällä aikavälillä (joukko vuosia), esiin tulevien trendien tunnistaminen ja niiden laajentaminen tulevalle ajanjaksolle.
Kuten tilastolaitosten määräajoin tekemien teollisuuden työntekijöiden ammattikoostumustutkimusten tulokset osoittavat, ammattirakenne on melko vakaa: merkittäviä muutoksia havaitaan vain pitkällä aikavälillä (5-10 vuotta). Totta, nämä johtopäätökset liittyivät suunnitelmatalouden olosuhteisiin ja suhteellisen vakaaseen toimintaan. Siksi tietojen ekstrapolointiin perustuva lähestymistapa sen "puhtaassa" muodossa on tuskin perusteltua markkinaolosuhteissa toimivan yrityksen tasolla. Tällä menetelmällä hankittujen työntekijöiden rakennetta tulisi mukauttaa ottaen huomioon teknologian käyttöönotto, suunniteltu tuotannon uudelleenjärjestely, muutokset yrityksen tuotannon erikoistumisessa.
Toinen lähestymistapa työntekijöiden tulevaisuuden ammatillisen rakenteen laskemiseen perustuu työn tuottavuuden muutosten analysointiin ammattiryhmittäin. Mitä korkeampi työn tuottavuus, sitä pienempi määrä tarvitaan saman työmäärän tekemiseen. Edellytyksenä tämän menetelmän soveltamiselle työntekijöiden tulevan ammatillisen rakenteen laskemiseen on työn tuottavuuden muutosten kirjanpidon järjestäminen ei yleensä kaikkien työntekijöiden, vaan suosituimpien ammattien työntekijöiden osalta. Lisäksi työn tuottavuuden kasvuun tulisi liittyä ylimääräisten lukujen vapautumista ja sitä kautta tämän ammattiryhmän työntekijöiden osuuden muutosta kokonaismäärästä.
Henkilöstön ammatillista rakennetta ennakoitaessa voit käyttää Markovin prosessien laitteistoa. Tämä menetelmä perustuu liikevaihdosta johtuvien toimialojen välisten siirtymien todennäköisyyden arviointiin (mukaan lukien paluu edelliseen ryhmään irtisanomisen jälkeen) ja vallitsevien suuntausten ekstrapoloimiseen. Helpoin tapa arvioida siirtymistodennäköisyydet Markovin mallissa on hankkia vastaavien siirtymien yksityiskohdat. Tätä menetelmää käytettäessä on kuitenkin huomioitava tärkeä vaatimus: työntekijöiden ammatillisen liikkuvuuden nykyisen suuntautumisen ja intensiteetin on oltava tietyssä määrin vakaata ja inertiaalista, mikä käy ilmi asianmukaisesta ennakkoanalyysistä.
Samalla työvoiman käytön rationaalisuuden analysointi on erittäin tärkeää, koska uusien työntekijöiden tarpeen kasvu voidaan usein kompensoida kokonaisvaltaisemmalla vuokratyövoiman käytöllä.
Tehtäessä suunniteltuja laskelmia rakenneyksiköiden tarvittavasta henkilöstömäärästä, heidän päällikkönsä tulee olla mukana tässä työhön.

3 Henkilöstön määrän ja rakenteen hallinta esimerkin avulla

OAO "Iney"

JSC "Iney":ssä henkilöstöosasto hoitaa valinnan, henkilöstön palkkaamisen, rakenteen ja henkilöstömäärän hallinnan. Osasto käsittelee monenlaisia ​​asioita ja sillä on keskeinen rooli organisaation kehittämisessä.

Henkilöstöosastoa johtaa osaston päällikkö, mutta samalla hän on suoraan organisaation johtajan alaisuudessa. Toiminnallisena johtajana henkilöstöosaston päällikkö huolehtii henkilöstöjohtamisjärjestelmien toimivuudesta, joka on organisaation kannalta tyydyttävä - valinta, koulutus ja kehittäminen, arviointi, palkitseminen ja viestintä, työskentelee niiden parantamiseksi ja johtaa yksikkönsä työntekijöitä. Hän osallistuu keskusteluun organisaation kannalta tärkeimmistä kehittämiskysymyksistä, strategian määrittelystä. Koko organisaation johtamisesta ja liiketoimintastrategiaa kehitettäessä osastopäällikkö toimii tietysti ensisijaisesti henkilöstöjohtamisen asiantuntijana, eräänlaisena sisäisenä konsulttina tässä asiassa muille esimiehille. Hänen tulee kuitenkin oman alansa pätevyyden lisäksi ymmärtää organisaation kehityksen yleiset lait, tuntea markkinat, kilpailijat, yrityksen valmistamat tuotteet ja sen tarjoamat palvelut, strategista ajattelua, ts. olla asiantuntija yrityksesi johtamisessa kokonaisuutena. Muuten hänen neuvonsa, edes henkilöstöhallinnon saralla, eivät ole riittävän ammattimaisia, eikä hänen auktoriteettinsa ylimmässä johdossa ja koko organisaatiossa vastaa hänen asemaansa. Ja päinvastoin, yrityksen johdon näkökulmasta pätevän henkilöstöosaston johtajan on paljon helpompi toteuttaa puhtaasti "toiminnallisia projektejaan" organisaatiossa olevan painonsa vuoksi. Jälkimmäinen koskee kaikkia osaston työntekijöitä, jotka usein valittavat riittämättömästä huomiosta ja yhteistyökyvyttömyydestä muiden esimiesten kanssa. Tällaisen "aliarvioinnin" perimmäinen syy on usein heidän oma epäpätevyytensä organisaation toiminnan avainkysymyksissä, mikä tekee heistä "alempiarvoisia" kollegoiden silmissä.

Tämä osasto käsittelee rekrytointijohtamiseen, henkilöstökirjanpitoon, ammatilliseen koulutukseen ja kehittämiseen liittyviä kysymyksiä.

Kuten muillakin palveluilla, henkilöstöosastolla on oma tehtävähierarkia, joka on kiinteä osa yritysrakennetta. Osaston päätehtävänä on organisoida heille uskotun henkilöstöjohtamisjärjestelmän työ sekä antaa asiantuntevaa neuvontaa esimiehelle.

Henkilöstöosaston työntekijät tekevät palkkatyötä, ammatillista koulutusta ja kehittämistä, henkilöstökirjanpitoa jne. Nämä työntekijät suorittavat analyyttisiä tehtäviä, järjestävät ammatillista koulutusta, kehittävät henkilöstöjohtamisen menettelytapoja, valmistelevat materiaaleja esimiesten päätöksentekoon, ts. toimia toiminnallisina asiantuntijoina ja henkilöstöjohtamisen keskeisten tehtävien suorittajina. Tehtävien menestyksekkääseen suorittamiseen asiantuntijoilla on käytännön työn ja koulutuksen aikana hankittu ammatillinen osaaminen henkilöstöhallinnon alalla sekä ymmärrys organisaation toiminnan erityispiirteistä. Henkilöstöosaston työntekijät turvautuvat sihteerien, teknikkojen ja muun teknisen henkilöstön apuun, jonka pätevyys vaikuttaa suoraan muiden työntekijöiden suoritukseen.

Henkilöstöosaston työntekijöiden määrä riippuu monista tekijöistä - organisaation koosta, sen toiminnan tyypistä, sen tehtävien erityispiirteistä, perinteistä, taloudellisesta tilanteesta, kehitysvaiheesta.

Näin ollen henkilöstöosasto käsittelee monenlaisia ​​​​asioita ja sillä on keskeinen rooli organisaation kehittämisessä. Siksi tämän osaston toiminta on erittäin tärkeää organisaation tehokkaan toiminnan kannalta.

Johtopäätös

Lopuksi tehdään yhteenveto.

Minkä tahansa organisaation tehokkaan toiminnan kannalta laadukas henkilöstöjohtaminen on välttämätöntä. Henkilöstöjohtamiseen kuuluu yhteistyön varmistaminen kaikkien työntekijöiden välillä, henkilöstöpolitiikka, koulutus, tiedottaminen, työntekijöiden motivointi ja muut esimiehen työn tärkeät osa-alueet.

Henkilöstöjohtaminen on järjestelmällinen, systemaattisesti järjestetty vaikutus toisiinsa liittyvien organisatoristen, taloudellisten ja sosiaalisten toimenpiteiden avulla työvoiman muodostumis-, jakelu- ja uudelleenjakoprosessiin yritystasolla, edellytysten luomiseen työntekijän työominaisuuksien käytölle. (työvoima) varmistaakseen yrityksen tehokkaan toiminnan ja siinä työskentelevien työntekijöiden monipuolisen kehittämisen.

Henkilöstösuunnitteluun kuuluu mm.

Ш Käytettävissä olevien työvoimaresurssien potentiaalin arviointi;

Ø Tulevien tarpeiden arviointi;

Ш Henkilöstön kehittämisohjelmien kehittäminen.
Yleisimmät ovat seuraavat henkilöstösuunnittelun perusmenetelmät:

Ø työntekijöiden tarpeen määrittäminen;

Ш työn monimutkaisuudesta;

Ш tuotantostandardien mukaan;

Ш työpaikoilla koneiden ja yksiköiden huollon ja teknologisen prosessin hallinnan normien mukaisesti.

Henkilöstön määrän ja rakenteen hallintaa pohdittiin OAO "Iney" esimerkillä. JSC "Iney":ssä henkilöstöosasto hoitaa valinnan, henkilöstön palkkaamisen, rakenteen ja henkilöstömäärän hallinnan. Osasto ratkaisee henkilöstön rekrytointi-, koulutus- ja kehitys-, arviointi-, palkitsemis- ja viestintäkysymyksiä, työskentelee niiden parantamiseksi ja johtaa yksikkönsä henkilöstöä. Tämä osasto käsittelee rekrytoinnin hallintaa, henkilöstökirjanpitoa, ammatillista koulutusta ja kehitystä. Osaston päätehtävänä on organisoida heille uskotun henkilöstöjohtamisjärjestelmän työ sekä antaa asiantuntevaa neuvontaa esimiehelle. Näin ollen henkilöstöosastolla on keskeinen rooli organisaation kehittämisessä. Siksi tämän osaston toiminta on erittäin tärkeää organisaation tehokkaan toiminnan kannalta.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Gerchikova I. N. Johto. - M., 2000 - 498 s.;

2. Genkin B.M. Henkilöstöjohtamisen perusteet. 1999 - 439 s.

3. Maslov E.V. Yrityksen henkilöstöjohtaminen. - M., 1999 - 357 s.;

4. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet.-M.: "Case", 2000 - 546 s.

5. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Henkilöstöjohtaminen. - M., 2001 - 407 s.;

6. Henkilöstöjohtamisen perusteet. Oppikirja, toim. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 s.;

7. Porshneva A.G. Organisaation hallinta. Oppikirja - M, 1999. - 389 s.

8. Polyakov V. A. Uratekniikka.-M .: “Delo LTD”, 1995.

9. Rumyantseva Z.P. Organisaation hallinta. Oppikirja - M, 2000. - 405 s.

10. Silin A. N. Henkilöstöjohtaminen. Henkilöstöjohtamisen oppikirja - Tyumen: TSU, 2000 - 574 s.

11. Sedegov R.S. Henkilöstöjohtaminen: työntekijät yrityksen menestymisen tekijänä - Minsk, 2001 - 463 s.

12. Travin V.V., Djatlov V.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet. 2001 - 437 s.

13. Tarasov V.K. Henkilöstötekniikka: johtajien valinta ja koulutus.-L: "Insinöörityö", 2001 - 354 s. .

14. Henkilöstöjohtaminen. Opastus. Ed. V.Yu. Serbinsky, 1999.

15. Yritystalous: oppikirja / toim. Prof. O. I. Volkova. - M., 2000 - 359 s.

Sovellus

Taulukko 1 - Henkilöstön määrään vaikuttavat tekijät

tekijät	Heidän vaikutuksensa	Määritysmenetelmät
1. Yrityksen ulkopuoliset tekijät.
1.1 Konjunktuurin muutos	Myyntimahdollisuudet yrityksille Kustannus hinta	Trendianalyysi, arviointi
1.2.Muutos markkinarakenteessa		Markkina-analyysi
1.3.Kilpailusuhteet		Markkina-aseman analyysi
1.4 Talouspolitiikan ohjaama tieto		Taloudellisten tietojen ja prosessien analysointi
1.5 Tariffisopimus		Seurausten ennakointi, hyväksyttyjen sopimusten analyysi
2. Yrityksessä olevat tekijät (sisäiset)
2.1. Suunniteltu myyntimäärä	Määrälliset ja laadulliset henkilöstötarpeet (uusi kysyntä tai vähentynyt kysyntä)	Yrittäjäpäätösten tekeminen 1 kohdassa lueteltujen tekijöiden arvioinnin mukaisesti.
2.2.Tekniikka, teknologia, tuotannon ja työn organisointi	Tarvittava henkilöstömäärä Valmiiden tuotteiden määrä ja laatu	Indikaattorit perustuvat organisaatioluonteiseen ja työtieteelliseen empiiriseen dataan
1
2.3 Henkilöstön vaihtuvuus	Eläkkeelle jääneiden tilalle tarvitaan lisää työntekijöitä	Tappiolaskenta
2.4 Katkos	Irrationaalista henkilöstön käyttöä Tuotannon määrän vähentäminen	Henkilöstön vaihtuvuuden ja seisokkien osuuden määrittäminen
2.5 Unionin strategia	Henkilöstöpolitiikka	Neuvottelu

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Henkilökunnan muodostuminen. Henkilöstönhallintajärjestelmä. Henkilöstön tarpeen selvittäminen ja sen määrän suunnittelu. Henkilöstön rekrytointi ja valinta. Yrityksen henkilöstön käyttäytymisen hallinta. Henkilöstösuunnittelu.

lukukausityö, lisätty 04.10.2004


Henkilöstön tarpeen määrittäminen. LLC "Virs" henkilöstömäärän suunnittelu ja optimointi. Työvoimaresurssien arviointi. Valinta- ja rekrytointimenetelmät. Organisaation henkilöstön valinta sosioniikan prisman kautta. Konsultointipalvelut.

opinnäytetyö, lisätty 13.02.2003


Suunnittelu on yksi johtamisen päätehtävistä. Yrityksen henkilöstösuunnittelujärjestelmän analyysi. Henkilöstösuunnitelmien luokittelu. Koulutuksen, henkilöstön vähentämisen tai vapauttamisen suunnittelu. Menetelmät henkilöstötarpeiden ennustamiseen.

lukukausityö, lisätty 24.2.2009


Henkilöstön suunnittelu: konsepti, olemus, tulevaisuuden tarpeiden määrittely. Linjapäälliköt henkilöstösuunnittelun alalla. LLC "Mirage" lyhyt organisaatiokuvaus, henkilöstöosaston ominaisuudet. Ravintolan aikataulu.

testi, lisätty 12.2.2014


Yrityksen henkilöstön määrälliset, laadulliset ja rakenteelliset ominaisuudet. Yrityksen johtamislaitteiston rakenne ja toiminnot. Henkilöstön suunnittelu. Indikaattorit henkilöstömäärän muutoksista. Henkilöstökulut.

lukukausityö, lisätty 21.2.2010


Henkilöstönhallintajärjestelmä. Yrityksen tekniset ja taloudelliset ominaisuudet, henkilöstötarpeen laskeminen ja lukumäärän suunnittelu. Yrityksen henkilöstön rekrytointi, valinta ja koulutus. Henkilömäärän muutosten vaikutus.

testi, lisätty 12.1.2014


Tuotannon materiaalitekniset ja sosioekonomiset olosuhteet. Kivihiilen louhintaprosessien henkilöstömäärän ja työvoimaintensiteetin dynamiikan analyysi. Teollisuuden ja tuotannon henkilöstömäärän ja työn tuottavuuden mittareiden suunnittelu.

lukukausityö, lisätty 14.2.2010


Työvoiman säännöstelyn ydin työn rationaalisen organisoinnin funktiona. Työnjaon ja henkilöstömäärän optimointi. Ammattitaitoinen henkilöstösuunnittelu. Asiantuntijoiden ja työntekijöiden lukumäärää koskevat standardit. Työnjako ja yhteistyö.

lukukausityö, lisätty 12.2.2007


Henkilöstönmuodostusprosessin paikka koko henkilöstöjohtamisjärjestelmässä. Yrityksen työvoimaresurssien suunnittelu. Nykyisen henkilöstön arviointi. Henkilöstön tarpeen määrittäminen. Rekrytointi. Henkilöstön valinta.

opinnäytetyö, lisätty 03.12.2003


Henkilöstötarpeiden määrällinen ja laadullinen arviointi, suunnitteluvaiheet. Tarpeiden laskentamenetelmiä, tapoja etsiä henkilöstöä. Työn organisointi henkilöstön palkkaamiseksi (henkilöstö) ja kehittämiseksi (koulutus). Henkilöresurssien kehittämisstrategia.

Henkilöstön määrä

Tilastollisen lähestymistavan puitteissa henkilöstö on, kuten jo mainittiin, koko organisaation työntekijöiden henkilöstö (poikkeuksena johto). Sillä on tiettyjä määrällisiä ja laadullisia ominaisuuksia (lukumäärä, rakenne, ikä, kokemus, työikä jne.) ja se suorittaa erilaisia ​​tuotanto- ja taloustoimintoja. Sitä osaa henkilöstöstä, joka on virallisesti henkilöstössä, kutsutaan henkilöstöksi.

Pysyviä tehtäviä suorittavat työntekijät on parempi pitää henkilöstössä ja muiden kanssa tehdä määräaikainen sopimus. Esimerkiksi 80 % amerikkalaisista yrityksistä käyttää tilapäisten työntekijöiden palveluita.

Lupaavien teknologioiden käyttöönotto huomioiden muodostettu henkilöstöydin on minkä tahansa organisaation kilpailuedun perusta.

Henkilöstön kokoonpano ja määrä määräytyvät hallinnon tuotannon tarpeita varten vahvistamien tehtävien luettelon mukaan sen toiminnallisen, teknologisen ja organisaatiorakenteen mukaan. Sen laadulliset parametrit määräytyvät työntekijöiden pätevyyttä koskevien vaatimusten perusteella, ja sen määrälliset parametrit määräytyvät tuotannon määrän, työvoiman intensiteetin, tuotteiden monimutkaisuuden, automaatioasteen ja teknisten prosessien tietokoneisoinnin perusteella.

Yleensä henkilöstö muodostetaan määrätietoisesti, mikä mahdollistaa sen lukumäärän, ammatti- ja pätevyysrakenteen optimoinnin, varmistetaan työntekijöiden työtehtävien ja työmäärän järkevä jakautuminen, heidän koostumuksensa erilaisilla toiminnallisilla työsisällöillä. Henkilöstönmuodostuksen perimmäinen tavoite on työkykyisen työvoiman luominen.

Henkilöstön määrä määräytyy tuotantoprosessien sisällön, mittakaavan, monimutkaisuuden, työvoimaintensiteetin, niiden mekanisoitumisen, automaation, tietokoneisoinnin asteella.

Henkilöstömäärää laskettaessa tilastollisiin menetelmiin ja asiantuntija-arvioihin perustuen käytetään seuraavaa:

työn suorittamiseen tarvittava aika;

väestönormit;

äänestysprosentin muuntokerroin palkkalistaksi;

hyödyllisen aikarahaston määrä;

palvelustandardit jne.

Nämä tekijät asettavat sen normatiivisen (suunnitelman) arvon, jota käytännössä ei juuri koskaan saavuteta. Siksi henkilöstöä luonnehditaan objektiivisemmin palkkalistan (todellinen) lukumäärä, ts. organisaatiossa tällä hetkellä virallisesti työskentelevien työntekijöiden lukumäärä.

Jokaisen kalenteripäivän työntekijäluettelo sisältää sekä tosiasiallisesti työskentelevät että jostain syystä poissa olevat. Se ei sisällä osa-aikatyöntekijöitä, kerta- ja erikoistyöntekijöitä, jotka on houkuteltu erityissopimusten perusteella, jotka lähetetään opiskelemaan vapaa-ajalla ja saavat stipendin yrityksen kustannuksella, ja jotkut muut.

Henkilöstöpulan yhteydessä palkkasumma voi poiketa merkittävästi tavanomaisesta (mukaan lukien kyvyttömyys palkata parhaita ihmisiä ja haluttomuus palkata huonoimpia). On suositeltavaa seurata jatkuvasti näiden kahden indikaattorin absoluuttista ja suhteellista suhdetta ja estää niiden merkittävä ero.

Tietyn kalenteripäivän palkkalistoihin sisältyvät kaikki työntekijät, mukaan lukien tältä päivältä palkatut, eikä siitä lähtien lomautettuja. Se koostuu kolmesta henkilöryhmästä:

pysyvä - hyväksytty organisaatioon määräämättömäksi ajaksi tai yli vuoden ajaksi sopimuksen perusteella;

tilapäinen - myönnetään enintään 2 kuukaudeksi ja tilapäisesti poissa olevan työntekijän tilalle - enintään 4;

kausiluonteinen - työssäkäyvä, jolla on säännöllisesti toistuva luonne (enintään 6 kuukautta).

Henkilöstön palkkasumma otetaan päivittäin huomioon henkilöstökirjanpidolla, johon merkitään kaikki työntekijät - sekä töissä olevat että syystä tai toisesta poissa olevat. Se on siis kirjanpidon kannalta läsnäolojen ja poissaolojen summa.

Henkilöstömäärää voidaan pitää myös keskiarvona tietyltä ajanjaksolta - kuukausi, vuosineljännes, vuosi:

kuukauden keskimääräinen lukumäärä on yhtä suuri kuin läsnäolojen ja poissaolojen summa päiväkohtaisesti, viitaten kalenteripäivien lukumäärään (tässä tapauksessa viikonloppujen ja lomapäivien indikaattorit rinnastetaan edellisiin työpäiviin);

Keskimääräinen vuotuinen tai neljännesvuosittainen keskimääräinen henkilöstömäärä esitetään puolena henkilöstömäärän summasta kauden alussa ja lopussa sekä kunkin välipäivän henkilöstömäärä jaettuna osakausien lukumäärällä:

missä NPav on kauden keskimääräinen henkilöstömäärä;

Ch1, Ch2, Chn 1 - henkilöstön määrä kunkin osakauden alussa;

n on tietyn ajanjakson muodostavien osajaksojen lukumäärä.

Koska kaikki työntekijät eivät syystä tai toisesta ole päivittäin työpaikalla, henkilöstön todellista kokoa kulloinkin kuvaa sen läsnäolo.

Henkilöstön liike ja sen analysointi

Henkilökunta on jatkuvassa liikkeessä joidenkin palkkaamisen ja toisten irtisanomisen vuoksi. Tiimin uusiutumista joidenkin sen jäsenten lähtemisen ja uusien tulon vuoksi kutsutaan henkilöstön vaihtuvuudeksi (vaihtuvuudeksi).

Hävittäminen voi johtua objektiivisista ja subjektiivisista syistä, mukaan lukien:

biologinen (esimerkiksi terveydentilan heikkeneminen);

tuotanto (henkilöstön vähennys monimutkaisen koneistuksen ja automaation vuoksi sekä tuotantomäärien lasku; lähetys opiskelemaan ja pitkälle työmatkalle);

sosiaalinen (eläkeikä);

henkilökohtaiset (perheolosuhteet);

osavaltio (varusmiespalvelus).

Henkilöstön poistumisen intensiteetti johtuu seuraavista tekijöistä:

kiireellinen tarve vaihtaa työpaikkaa (esimerkiksi tyytymättömyyden vuoksi palkkoihin, työoloihin ja työoloihin jne.);

työhön ja elinoloihin liittyvät investoinnit (oma kotitalous, ammatin erityispiirteet);

uuden paikan toivottavuus, joka tarjoaa paremmat työolosuhteet, korkeammat tulot jne.;

uusiin olosuhteisiin sopeutumisen helppous pätevyyden, kokemuksen, iän ja niihin liittyvien kustannusten perusteella;

tieto avoimista työpaikoista ja sen luotettavuusasteesta.

Seuraustensa kannalta henkilöstön liikkuminen ei ole läheskään yksiselitteistä.

Lähteville työntekijöille seuraavat mahdollisuudet ovat myönteisiä:

tulojen kasvu uudessa paikassa;

uran edellytysten parantaminen;

siteiden laajentaminen;

teoksen sopivamman sisällön hankkiminen;

moraalisen ja psykologisen ilmapiirin parantaminen.

Samalla he:

menettää palkkaa, jatkuvaa työkokemusta organisaatiossa ja siihen liittyviä etuja;

vastaa uuden työn löytämisestä aiheutuvista kustannuksista;

sopeutumisvaikeuksia ja pätevyyden menettämisen vaaraa.

Jäljelle jääville työntekijöille ilmaantuu lisää etenemis- ja ansiomahdollisuuksia, mutta työmäärät lisääntyvät, tavanomaiset kumppanit menetetään ja sosiopsykologinen ilmasto muuttuu.

Organisaatiolle henkilöstön liikkuvuus tarkoittaa sopimattomista työntekijöistä luopumista, ihmisten houkuttelemista uusilla näkökulmilla ja työvoiman nuorentamista. Henkilöstön liikkuvuus lisää kuitenkin rekrytointiin, henkilöstön tilapäiseen korvaamiseen ja koulutukseen liittyviä kustannuksia, aiheuttaa työajan menetyksiä, kurin laskua, avioliiton lisääntymistä ja alituotantoa.

Henkilöstön lisääntynyt vaihtuvuus, oli syy mikä tahansa, huonontaa esiintyjien työpaikkojen määrää, häiritsee korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden huomion, jotka joutuvat auttamaan uusia tulokkaita, huonontaa moraalista ja psykologista ilmapiiriä, vähentää lähtevien aktiivisuutta, mikä johtaa taloudellisia menetyksiä.

Liikkuvassa tiimissä työvoiman tehokkuus on myös alhaisempi kuin vakaassa johtuen vakiintuneiden normien puutteesta, tarvittavasta keskinäisestä vaativuudesta ja johtamisvaikutuksiin reagoinnin arvaamattomuudesta.

Ihmisen organisaatiossa oleskelun pituuden ja työnsä tulosten välillä on suora yhteys, sillä jos hänellä on pitkä kokemus, hän tietää paremmin työn hienovaraisuudet ja heikkoudet ja osoittaa siten korkeampaa suorituskykyä.

Henkilöstön liikkuvuuteen liittyvät taloudelliset tappiot määritetään nykyisen raportoinnin ja erikoisselvitysten perusteella. Ne koostuvat tappioista joukkueen vakauden rikkomisesta, työkurista, lisääntyneestä avioliitosta aiheutuvista tappioista, suorista työajan menetyksistä.

Tilastot luonnehtivat henkilöstön liikkuvuutta vaihtuvuuden suhteellisilla ja absoluuttisilla indikaattoreilla.

Henkilöstön liikkeen absoluuttiset indikaattorit ovat vaihtuvuus maahantulon yhteydessä ja vaihtuvuus luovutuksen yhteydessä.

Pääsyvaihto on oppilaitoksesta valmistumisen jälkeen, organisaation rekrytointi, siirtojärjestyksessä muista organisaatioista, jakelusta, työvoimaviranomaisten määräyksestä, organisaation itsensä kutsusta, teollista toimintaa harjoittavien henkilöiden lukumäärä.

Luovutusliikevaihtoa kuvaa organisaatiosta tietyksi ajaksi lähteneiden henkilöiden määrä irtisanomisen syiden mukaan ryhmiteltynä. Näistä syistä riippuen se on välttämätöntä ja tarpeetonta (sujuvuus).

Välttämätön liikevaihto on väistämätön, ja siihen on objektiiviset syyt:

työntekijöiden terveydentila;

lakisääteiset vaatimukset (esimerkiksi asepalveluksessa);

luonnolliset hetket (terveydentila, ikä).

Se voidaan ennustaa, ennustaa ja jopa laskea tarkasti (asepalveluksen tai eläkkeellä ollessa).

Haitallisia seurauksia tässä heikentää se, että ihmiset eivät usein katkaise siteitä organisaatioon, vaan tarjoavat sille apua ja apua mahdollisuuksien mukaan.

Vaihtuvuus liittyy subjektiivisiin syihin ja on yleensä tyypillistä nuorille työntekijöille, 3 vuoden työskentelyn jälkeen se laskee merkittävästi. Sen normaalin tason uskotaan olevan 5 % vuodessa. Se voi olla aktiivista (omasta vapaasta tahdosta huolehtiminen) ja passiivista (irtisanominen työkuririkkomusten vuoksi). Tarvittaessa sitä stimuloidaan ja jopa provosoidaan.

Henkilöstön vaihtuvuus vähenee:

yksityiskohtaiset ohjeet;

työntekijän kyky vaikuttaa tilanteeseen;

sen merkitystä;

normaali fyysinen ja henkinen stressi;

kyky suorittaa työ, vastuu siitä;

edellytykset luovuudelle.

Edellä mainitun lisäksi on lisäksi suositeltavaa määrittää seuraavat henkilöstön tilan absoluuttiset indikaattorit:

korvattujen työntekijöiden lukumäärä, joka on palkattujen ja irtisanottujen lukumäärästä pienin;

koko jakson työskennelleiden lukumäärä jakson alun palkkasumman ja kaudelle lähteneiden lukumäärän erotuksena (kuvaa joukkueen pysyvyyttä tietyn ajan).

Henkilöstön vaihtuvuuden suhteelliset indikaattorit ovat:

Henkilöstön liikkuminen näkyy taseessa, joka sisältää tiedot sen lukumäärän ja rakenteen muutoksista. Taseet laaditaan organisaatioissa kuukaudelle, vuosineljännekselle ja vuodelle, mukaan lukien yksittäiset erikoisuudet, ammatit, kategoriat.

mistä ihmiset ovat tulleet (oppilaitoksista, muista organisaatioista siirtojärjestyksessä, työmarkkinoilta jne.);

mistä syystä he lähtivät (siirtyminen muihin organisaatioihin, sopimuksen päättyminen, opiskelulähtö, asevelvollisuus, eläkkeelle jääminen ja muut syyt).

Henkilöstörakenne

Henkilöstön rakenteella (organisaation sosiaalinen rakenne) ymmärretään työntekijäryhmien välinen määrällinen suhde yrityksen teknologisten ja organisatoristen rakenteiden perusteella. Se saa ilmauksensa henkilöstöluettelosta, mikä kuvastaa sen normatiivista tilaa.

Henkilöstörakenne voi olla tilastollinen ja analyyttinen.

Tilastorakenne heijastaa sen jakautumista ja liikettä kategorioiden ja asemaryhmien kontekstissa.

Varaa:

päätoimintojen henkilöstö (pää- ja apuosastoilla, tutkimus- ja kehitysosastoilla, johtamislaitteistoissa työskentelevät henkilöt, jotka osallistuvat tuotteiden, palvelujen luomiseen tai näiden prosessien huoltoon);

ydintoimintaan kuulumattomien toimintojen henkilöstö (korjaus-, asumis- ja kunnallispalveluiden, sosiaaliyksiköiden työntekijät).

He kaikki omilla toimialoillaan ovat esimiesten, asiantuntijoiden, työntekijöiden tehtävissä, ja heistä tärkeimmät tiedot sisältyvät nykyiseen raportointiin.

Analyyttinen rakenne määritetään erityistutkimusten ja laskelmien perusteella ja jaetaan yleiseen ja erityiseen.

Yleisen rakenteen yhteydessä henkilöstöä tarkastellaan muun muassa työkokemuksen, koulutuksen ja ammatin perusteella. Yksityinen rakenne heijastaa tiettyjen työntekijäryhmien suhdetta, esimerkiksi "ne, jotka tekevät kovaa työtä yksinkertaisimpien laitteiden avulla ja ilman niitä", "suorittavat työtä käsin, ei koneilla", "suorittavat manuaalista työtä kunnossapidossa" koneita ja mekanismeja", "työstökeskuksissa työskentelevät" ja muut

Optimaalisen henkilöstörakenteen kriteerinä on eri työ- ja ammattiryhmien työntekijöiden lukumäärän vastaavuus heidän tekemänsä työn määrään työajan kustannuksina ilmaistuna. Näin voit minimoida tarvittavien toimintojen suorittamisen työvoimakustannukset ja lisätä laitteen luotettavuutta.

Työvoimatoimintojen luonteen mukaan henkilöstö jaetaan työntekijöihin ja työntekijöihin.

Työntekijät luovat suoraan aineellisia arvoja tai tarjoavat tuotantopalveluita. On tapana tehdä ero pää- ja aputyöläisten välillä. Ensimmäiset harjoittavat teknologisia prosesseja, jotka muuttavat työkohteen muotoa, rakennetta, ominaisuuksia, avaruudellista sijaintia. Toiset liittyvät laitteiden huoltoon ja töihin apuyksiköissä - korjaus, työkalu, kuljetus, varastointi.

Erottele erityisesti koneistetun ja manuaalisen työn työntekijät seuraavissa luokissa:

työskentely automaattisten koneiden kanssa;

työn suorittaminen koneiden, mekanismien, välineiden, laitteistojen avulla;

huoltokoneet, työstökoneet, laitteistot, laitteet;

tehdä manuaalista työtä;

työn suorittaminen ilman koneiden ja mekanismien käyttöä;

koneiden ja mekanismien korjaus- ja säätötöiden suorittaminen.

Työntekijät luokitellaan myös ammatin, iän, palkkausmuotojen ja -järjestelmien sekä palvelusajan mukaan.

Työntekijöihin kuuluu myös nuorempi palveluhenkilöstö, joka harjoittaa pääasiallisesti päätoimialaan kuulumattomien palvelujen tuottamista (siivoojat, kuriirit, ei-tuotantotilojen siivoojat, johdon henkilöautojen ja työntekijöitä kuljettavien linja-autojen kuljettajat).

Työntekijät hoitavat ihmisten toiminnan organisoinnin, tuotannon johtamisen, hallinto-, talous-, kirjanpito-, hankinta-, laki-, tutkimus- ja muut toiminnot. Voidaan siis puhua johtavista ja ei-johtavista työntekijöistä, jotka eivät valvo muita.

Työntekijät kuuluvat pääosin henkistä (pääasiassa henkistä) työtä tekevien henkilöiden ammattiryhmään. Ne on yhdistetty useisiin alaryhmiin.

1. Johtajat, joihin kuuluvat myös heidän sijaisensa ja pääasiantuntijansa (esim. pääkirjanpitäjä, pääekonomisti), valtion tarkastajat.

Yhdessä ne muodostavat hallinnon, johon kuuluu myös tukijohtamisen tehtäviä hoitavia johdon ulkopuolisia henkilöitä, kuten henkilöstövirkailijoita.

2. Asiantuntijat - työntekijät, jotka suorittavat pätevää ammattitoimintaa (vaihtoehtojen kehittäminen yksittäisten tuotanto-, teknisten ja johtamisongelmien ratkaisemiseksi, joiden valinta ja hyväksyminen kuuluu esimiesten toimivaltaan). Nämä ovat ekonomisteja, lakimiehiä, insinöörejä.

Koulutustasosta riippuen erotetaan korkeimman ja keskitason asiantuntijat. Edellinen hoitaa tuotanto-, teknisiä ja luovia prosesseja; toiset ovat työn vastuullisia toteuttajia.

Asiantuntijat voivat olla päällikköjä, johtajia tai vanhempia, ja heillä on luokka, jota kuvaa numero.

Vanhempi asiantuntija voi tavanomaisten asiantuntijatehtäviensä suorittamisen ohella johtaa kollegoiden ryhmää - tavallisia esiintyjiä, joita ei ole osoitettu itsenäiseen yksikköön. Tämä opastus ei ole luonteeltaan hallinnollista, vaan lähinnä koordinointia ja neuvontaa. Hän voi myös olla joidenkin töiden ainoa vastuullinen toteuttaja, jolla ei ole alaisia.

Johtava asiantuntija suorittaa samoja tehtäviä kuin vanhempi asiantuntija, mutta antaa metodologista lisäopastusta ja päällikkö koordinoi johtavan ja vanhemman asiantuntijan työtä.

3. Muut työntekijöihin liittyvät työntekijät suorittavat asiakirjojen valmistelua ja toteutusta, kirjanpitoa, valvontaa, talouspalveluita (esim. kassat, toimistot, arkistonhoitajat, komentajat).

Lännessä erotetaan seuraavat työntekijäluokat:

keskijohto;

rakkauden hallinta;

insinööri- ja tekninen henkilöstö ja yritysten työntekijät;

fyysistä työtä tekevät työntekijät;

sosiaalisen infrastruktuurin työntekijät.

Tehtävän hoitaminen edellyttää asianmukaista ammattia ja pätevyyttä.

Ammatti on joukko erityisiä teoreettisia tietoja, käytännön taitoja ja kokemusta, jonka henkilö on hankkinut tämän alan erityiskoulutuksen ja työn tuloksena ja jonka avulla hän voi suorittaa vastaavan tyyppistä toimintaa sekä ammattia. He puhuvat esimerkiksi johtajan, lakimiehen, taloustieteilijän, lääkärin ammatista.

Venäjällä työntekijöiden ammatit sisältyvät työntekijöiden ammattien, työntekijän asemien ja palkkaluokkien yleiseen luokitukseen (OKPDTR) yhtenäisen työ- ja työntekijäluettelon mukaisesti ja johtohenkilöiden tehtävät - Työntekijöiden virkojen yhtenäisen nimikkeistön ja johtotehtävien, ammattilaisten ja työntekijöiden pätevyyshakemiston mukaisesti. Jokaisen osan tariffipätevyysoppaat sisältävät työn kuvauksen, ammattitaitovaatimukset ja tarvittaessa esimerkkejä työstä.

Kykyä suorittaa hyväksyttäviä ammatillisia tehtäviä henkilön henkisistä ja psykofysiologisista ominaisuuksista kutsutaan ammattisoveltuvuudeksi. Se voi olla potentiaalinen (perustuu ihmisen taipumuksiin, fyysisiin ja henkisiin ominaisuuksiin) ja todellinen (se kehittyy vähitellen uusien tietojen ja taitojen hallitsemisen seurauksena).

Seuraavat ammatillisen soveltuvuuden parametrit erotetaan toisistaan:

fyysiset tiedot ja terveydentila;

pätevyys, kokemus;

toiminta;

lainsäädännön vaatimusten noudattaminen;

henkiset ominaisuudet ja kyvyt;

henkilökohtaiset ominaisuudet (luonne, energia, itsehillintä, sopeutumiskyky);

persoonallisuuden suuntautuminen ja motivaatio;

käyttäytyminen työn aikana ja sen ulkopuolella.

Jokaisessa ammatissa erotetaan erikoisuudet - toimintatyypit, jotka liittyvät rajoitetumpien toimintojen suorittamiseen.

Siten asianajajan ammatin puitteissa erikoisuus on vastaava oikeudellinen ala - siviilioikeus, rikosoikeus, valtion laki ja niin edelleen.

Kokemus ja käytäntö yhdistävät taidot, tiedot ja taidot muodostaen pätevyyden, ts. näiden työtehtävien suorittamiseen tarvittavan ammatillisen koulutuksen taso.

Erota työn pätevyys ja työntekijän pätevyys.

Ensimmäistä edustaa joukko vaatimuksia niille, joiden on täytettävä se; toinen - joukko henkilön hankkimia ammatillisia ominaisuuksia, jotka johtuvat erityisesti:

yleisten ja erityisten tietojen ja organisatoristen taitojen taso (johtajille);

työkokemus tästä tai vastaavasta tehtävästä, välttämätön ammatin hallitsemiseksi.

Pätevyys myönnetään erityistoimikunnan toimesta tietyn henkilön tietojen ja kokemuksen kattavan tutkimuksen perusteella, ja se on laillisesti vahvistettu asiakirjoissa - tutkintotodistukset, todistukset jne.

Työntekijöiden pätevyysasteen mukaan on tapana jakaa seuraaviin ryhmiin:

korkeasti pätevä - valmistui ammatillisista ja keskiasteen erikoistuneista oppilaitoksista, joiden opiskeluaika on 24 vuotta;

pätevä - valmistunut keskiasteen ammatillisista tai teknisistä kouluista, suorittanut teollisen koulutuksen yrityksissä 624 kuukautta;

vähän koulutetut - jotka ovat käyneet teollisen koulutuksen 25 kuukauden ajan;

ammattitaidoton - jotka ovat saaneet käytännön koulutusta tai työharjoittelun usean viikon ajan.

Lännessä erotetaan ammattitaitoiset, puoliksi koulutetut ja kouluttamattomat työntekijät.

Tämä jako tapahtuu seuraavin perustein:

ammatin yhteys tieteen ja tekniikan kehitykseen (kehittyneet teknologiat ja tuotteet);

työntekijöiden toiminnan tulosten päivitysaste;

heidän yleissivistyksensä ja ammatillisen koulutuksensa taso;

suoritettujen tai valvottujen tuotanto- tai hallintotoimintojen valikoima.

Mitä korkeampi pätevyys työntekijällä on, sitä vähemmän hänen työnsä soveltuu säätelyyn, valvontaan ja stimulointiin.

Korkeasti koulutetut työntekijät tarvitsevat lisää sosiaalista suojelua, itsenäisyyttä, edellytysten luomista luovuudelle, mutta samalla he ovat valmiita kantamaan lisääntynyttä vastuuta.

Tiedon ja taitojen kokonaisuutta, tietyssä työprosessissa vaadittavia työntekijöiden erityiskykyjä, kutsutaan ammatilliseksi pätevyydeksi.

Seuraavat tyypit erotellaan:

toiminnallinen (erityisen tiedon olemassaolo ja kyky toteuttaa ne);

älyllinen (analyyttisen ajattelun kyky);

tilannekohtainen (kyky toimia vallitsevien olosuhteiden mukaisesti);

sosiaalinen (viestintä- ja integraatiokykyjen läsnäolo, kyky ylläpitää suhteita, vaikuttaa, saavuttaa omaa, oikein havaita ja tulkita muiden ihmisten ajatuksia, osoittaa asennetta heihin, käydä keskusteluja jne.).

Tilastojen avulla voit laskea useita määrällisiä indikaattoreita, jotka kuvaavat henkilöstön pätevyyttä:

Mitä lähempänä tämä suhde on 1, sitä parempi.

Työntekijöiden pätevyyttä voidaan jossain määrin luonnehtia työntekijöiden erikoistumiskertoimella, joka määritetään seuraavalla kaavalla:

sekä organisaation työkokemuskerroin:

Erot työntekijöiden pätevyysasteessa näkyvät tariffiluokissa (korkeampi luokka vastaa korkeampaa pätevyyttä). Joskus (esimerkiksi liikenteessä) jälkimmäiselle on ominaista luokka, mutta toisin kuin ensimmäinen luokka, ensimmäistä luokkaa pidetään korkeimpana.

Voit laskea keskipalkkaluokan kertoimen luokkien aritmeettiseksi keskiarvoksi työntekijöiden osuudella painotettuna:

missä A1, A2, ..., An - kunkin luokan työntekijöiden lukumäärä;

a1, a2, ..., *-bittinen luku;

SA on työntekijöiden kokonaismäärä.

Henkilöstöä analysoitaessa tutkitaan myös työntekijöiden kokoonpanoa ammatin, iän, palkkausmuotojen ja -järjestelmien, työvuorojen ja palvelusajan mukaan. Henkilöstön ikärakenteelle on tunnusomaista vastaavan ikäisten henkilöiden osuus sen kokonaismäärästä.

Ikäjakaumaa tutkittaessa käytetään seuraavia ryhmiä: 16, 17, 18, 19, 2024, 2529, 3034, 3539, 4044, 4549, 5054, 5559, 6064, 65 ja vanhemmat.

Henkilöstön rakennetta virkaiän mukaan voidaan tarkastella kahdella tavalla: kokonaistyöskentelyn ja tietyn organisaation palvelusajan perusteella.

Työn tuottavuuden taso liittyy suoraan yleiseen kokemukseen. Kokonaiskokemus on ryhmitelty seuraaviin ajanjaksoihin: enintään 16 vuotta, 1620, 2125, 2630, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 ja enemmän.

Palveluspituus organisaatiossa luonnehtii henkilöstön pysyvyyttä. Tilastot erottavat seuraavat ajanjaksot tämän indikaattorin laskemiseksi: enintään 1 vuosi, 14, 59, 1014, 1519, 2024, 2529, 30 ja enemmän.

Henkilöstön rakenne koulutustasoittain (yleinen ja erityis) sisältää henkilöiden, joilla on korkea-asteen koulutus, keskeneräinen korkea-asteen koulutus (yli puolet opintojaksosta), erikoistunut toisen asteen, toisen asteen yleissivistävä, keskeneräinen toisen asteen ja perusasteen koulutus.

On suositeltavaa laatia taulukko tiedoista korkea-asteen ja keskiasteen erikoiskoulutuksen saaneiden asiantuntijoiden sijoittamisesta, joka voi näyttää tältä:

Suorita koulutustehtävät objektijoukosta nykyiseen kappaleeseen, jotta voit hallita hankittuja tietoja

Yrityksen (yhtiön) henkilöstö - tämä on joukko henkilöitä, joiden suhdetta yritykseen säännellään työsopimuksella.

Yrityksen työntekijöiden ammatillista kokoonpanoa tutkitaan yleisvenäläisen työntekijöiden ammatit, työntekijöiden asemat ja palkkaluokat (OKPDTR) mukaisesti. Tämän luokituksen mukaan työntekijät, jotka muodostavat yrityksen henkilöstön, jaetaan suoritettavien toimintojen luonteesta riippuen kahteen ryhmään: työntekijöihin ja työntekijöihin. Osana työntekijöitä erotetaan pää- ja aputyöläiset. Työntekijöiden ryhmässä erotetaan johtajat, asiantuntijat ja muut työntekijät.

Työvoiman koostumuksen tutkimiseksi rakennetaan myös ryhmittelyjä ammatin ja osaamisen mukaan.

Alla ammatti ymmärtää tietyntyyppistä työtoimintaa työntekijöiden erityiskoulutuksen tuloksena tai käytännössä hankkimien tietojen ja työtaitojen kokonaisuuden vuoksi. Jokaisessa ammatissa eri työntekijöitä pätevyys. Asiantuntijoille ja työntekijöille pätevyystaso määräytyy erityiskoulutuksen tason perusteella, jota tarkistetaan työn aikana määräajoin suoritettavien sertifiointien tulosten perusteella. Työntekijöiden pätevyys määräytyy tariffiluokka määräaikaisten testien tulosten perusteella.

Henkilöstömäärää määritettäessä on tapana allokoida:

- työntekijät, jotka ovat yrityksen palkkalistoilla;

– ulkopuoliset osa-aikatyöntekijät;

– siviilioikeudellisten sopimusten perusteella työskentelevät työntekijät.

SISÄÄN palkkalaskelma Mukaan luetaan työntekijät, jotka työskentelivät työsopimuksen (sopimus) nojalla ja tekivät vakituista, tilapäistä tai kausityötä vähintään yhden päivän, sekä organisaatioiden työskentelevät omistajat, jotka ovat saaneet palkkaa tässä organisaatiossa. Jokaisen kalenteripäivän palkanlaskennassa huomioidaan sekä tosiasiassa työskentelevät että jostain syystä poissa olevat. Sisäinen osa-aikatyöntekijä, jolla on useampi kuin yksi palkka, lasketaan henkilöstömäärään yhdeksi henkilöksi.

Kirjanpito ulkopuoliset osa-aikatyöntekijät suoritetaan erikseen. Ulkopuolisten osa-aikatyöntekijöiden nimittämistä koskevassa määräyksessä (tällaisten työntekijöiden työkirjat säilytetään heidän päätyöpaikallaan) olisi määrättävä, että heidän työnsä kesto ei saisi ylittää 50 prosenttia tämän työntekijäryhmän lakisääteisestä enimmäismäärästä.

Palkkasummaan eivät myöskään sisälly henkilöt työskentelee siviilioikeudellisen sopimuksen nojalla , yritys houkuttelee pääsääntöisesti suorittamaan kertaluonteisia, erityisiä tai taloudellisia töitä (korjaus, tarkastus, konsultointi jne.).

Henkilöstön määrälle ja sen yksittäisille ryhmille on ominaista kahden tyyppiset indikaattorit: hetkellinen, eli määritelty tiettynä päivämääränä (kysely, laskenta, raportointipäivä) ja intervalli, eli ajanjakson keskiarvo.

Keskimääräinen työntekijöiden määrä kuukaudessa saadaan jakamalla kuukauden kaikkien kalenteripäivien palkkalistoilla olevien työntekijöiden lukumäärä kuukauden kalenteripäivien määrällä (28, 29, 30, 31), vaikka yritys toimisi keskeneräisen kalenterikuukausi. Viikonloppu- ja pyhäpäivien työntekijöiden lukumääräksi lasketaan edellisen työpäivän määrä.

Keskimääräinen henkilöstömäärä voidaan määrittää myös työajan käytön päiväaikaraportin mukaan. Tätä varten sinun tulee jakaa kuukauden kaikkien kalenteripäivien kaikkien läsnäolojen ja poissaolojen summa kalenteripäivien määrällä.

Vääristymien välttämiseksi käytettäessä keskimääräisen henkilöstön tunnuslukua muiden taloudellisten tunnuslukujen (työn tuottavuus, keskipalkat) laskelmissa, osa palkkalistoilla olevista ei sisälly keskimääräiseen henkilöstömäärään. Näitä työntekijöitä ovat:

- äitiyslomalla olevat naiset, jotka ovat ylimääräisellä vanhempainvapaalla;

– opintovapaalla ja palkattomalla lisävapaalla olevat työntekijät;

- henkilöt, jotka eivät ole palkkalistoilla ja jotka on rekrytoitu työskentelemään erityissopimusten perusteella valtion järjestöjen kanssa työvoiman tarjoamiseksi (sotilashenkilöstö ja vankeusrangaistusta suorittavat henkilöt);

- työsopimuksen mukaisesti osa-aikaiseksi (viikoksi) palkatut henkilöt otetaan huomioon työtuntien suhteessa.

Vuosineljänneksen keskimääräinen henkilöstömäärä määritetään laskemalla yhteen vuosineljänneksen kaikkien työkuukausien keskimääräinen henkilöstömäärä ja jakamalla saatu määrä kolmella (vaikka yritys olisi työskennellyt keskeneräisen vuosineljänneksen):

Keskimääräinen henkilöstömäärä kaudelta vuoden alusta määritetään jakamalla kaikkien kuukausien keskimääräinen henkilöstömäärä vuoden alusta lukien kalenterikuukausien lukumäärällä vuoden alusta. Vuoden keskimääräistä henkilöstöä määritettäessä raportointivuoden kaikkien kuukausien keskimääräisen henkilöstömäärän summa jaetaan 12:lla (vaikka yritys olisi toiminut keskeneräisen vuoden).

Keskimääräinen osa-aikatyöntekijöiden lukumäärä otetaan huomioon suhteessa tehtyihin tunteihin. Siviilioikeudellisia töitä tekevien henkilöiden keskimäärä lasketaan keskimääräisen henkilöstömäärän laskentamenetelmän mukaisesti.

Lisäksi yritystasolla voidaan laskea keskimääräinen henkilöstömäärä ja tosiasiallisesti työskentelevien keskimääräinen lukumäärä:

Missä D orja - työpäivien lukumäärä.

Käsitettä "työvoimavarat" käytetään luonnehtimaan työkykyistä väestöä maan, alueen, talouden sektorin tai organisaation mittakaavassa. Yhdessä organisaatiossa yleisimmin käytetty käsite on "henkilöstö".

Henkilökunta (alkaen lat. personalis - henkilökohtainen) - tämä on organisaation henkilökunta, mukaan lukien kaikki työntekijät sekä työskentelevät omistajat ja osaomistajat.

Pääkriteeri yksilön liittämiselle "henkilöstöryhmään" on hänen osallistumisensa työvoiman kuljettajana tietyn organisaation työsuhteisiin.

Henkilökunnan tärkeimmät ominaisuudet ovat:

• - hänen työsuhteensa työnantajaan, jotka on laadittu työsopimuksella;
• - tiettyjen laadullisten ominaisuuksien (ammatti, erikoisuus, pätevyys, pätevyys jne.) hallussapito, joiden olemassaolo määrää työntekijän toiminnan tietyssä asemassa tai työpaikalla;
• - henkilöstötoiminnan tavoitteellinen suuntautuminen, ts. edellytysten luominen työntekijälle saavuttaa yrityksen tavoitteet.

Yksittäisen ja integroidun vaikutuksen tarjoaminen koko organisaation henkilöstöön, henkilöstöjohtaminen:

• - Ensinnäkin se on integroitu organisaation yleiseen johtamisjärjestelmään yhdistäen sen strategisiin suuntaviivoihin ja yrityskulttuuriin sekä tutkimuksen, tuotannon, markkinoinnin, laadun parantamisen jne. suunnitteluun;
• - toiseksi se sisältää yksityiskohtaisen järjestelmän pysyvistä ja ohjelmallisista toimenpiteistä työllisyyden säätelyyn, työpaikkojen suunnitteluun, henkilöstön valinnan, sijoittamisen ja koulutuksen järjestämiseen, työn sisällön ennustamiseen jne.;
• - Kolmanneksi se edellyttää työntekijöiden henkilökohtaisten ominaisuuksien ja ammatillisten ominaisuuksien huolellista harkintaa sekä heidän toiminnan arviointia;
• - neljänneksi se keskittää työvoimanhallinnan yhden organisaation johtajan käsiin ja ryhtyy myös toimenpiteisiin henkilöstötyön mekanismin parantamiseksi.

Organisaation henkilöstöä voidaan tarkastella fysiologisten, psykologisten ja sosiokulttuuristen ominaisuuksien mukaan (kuva 1.3).

Organisaation henkilöstön tärkeimmät ominaisuudet ovat määrä Ja rakenne.

Riisi. 1.3.

Henkilöstön määrä ja rakenne

Henkilöstön määrä - Tämä on taloudellinen, tilastollinen indikaattori, joka määrittää tiettyyn luokkaan kuuluvien ihmisten määrän tietyin perustein.

Organisaation henkilöstömäärä riippuu tuotanto- (tai muiden) ja johtamisprosessien luonteesta, monimutkaisuudesta, työvoimaintensiteetistä, niiden mekanisaatioasteesta, automatisoinnista, tietokoneistamisesta.

Henkilöstön laskentakäytännössä erotetaan palkanlaskenta, keskiarvo ja läsnäolo.

SISÄÄN palkkalaskelma organisaation henkilöstöstä tulee olla kaikki työntekijät, jotka on palkattu vakituiseen, kausiluonteiseen ja myös määräaikaiseen työhön yhden päivän tai pidemmäksi ajaksi työhönottopäivästä lukien. Jokaisen kalenteripäivän palkanlaskennassa tulee huomioida sekä todelliset työntekijät että jostain syystä poissa olevat.

Raportointikauden työntekijöiden lukumäärän määrittämiseksi se lasketaan keskimääräinen henkilöstömäärä, jolla lasketaan työn tuottavuutta, keskipalkkoja, vaihtuvuussuhteita, henkilöstön vaihtuvuutta ja muita tunnuslukuja.

Raportointikuukauden keskimääräinen henkilöstömäärä lasketaan yhteenlaskemalla palkalla olevien työntekijöiden lukumäärä raportointikuukauden kunkin kalenteripäivän osalta, ts. 1. päivästä 31. päivään, mukaan lukien vapaapäivät (ei työpäivät) ja viikonloput, ja jakamalla saatu summa raportointikuukauden kalenteripäivien lukumäärällä.

Keskimääräisen työntekijöiden lukumäärän määrittämiseksi on tarpeen pitää päivittäin kirjaa palkkalistoilla olevien työntekijöiden lukumäärästä, joka on täsmennettävä työntekijöiden ottamista, siirtoa toiseen työhön ja irtisanomista koskevien määräysten (ohjeiden) perusteella. työsopimuksesta.

Vuoden keskimääräinen henkilöstömäärä määritetään laskemalla yhteen raportointivuoden kaikkien kuukausien keskimääräinen henkilöstömäärä ja jakamalla saatu määrä 12:lla.

Vuodesta palkkalistoilla työntekijöitä olisi erotettava mukana oleva kokoonpano, joka osoittaa, kuinka monta henkilöä listalla saapui töihin. Varsinaisesti työskentelevien määrä osoittaa, kuinka monta henkilöä ei vain ilmestynyt, vaan myös aloittanut työskentelyn. Läsnäolomäärän ja todellisten työntekijöiden lukumäärän ero kertoo koko päivän toimettomana olevien ihmisten määrän (esimerkiksi sähkön, materiaalien jne. puutteen vuoksi).

Organisaation henkilöstön rakenne on joukko yksittäisiä työntekijäryhmiä, jotka on yhdistetty useiden ominaisuuksien ja luokkien mukaan. Tuotantoprosessiin osallistumisesta riippuen on:

• – teollisuus- ja tuotantohenkilöstöä (PPP) - nämä ovat suoraan tuotantoon liittyviä työntekijöitä;
• – ei-teollinen henkilöstö - nämä ovat työntekijöitä, jotka eivät suoraan liity tuotantoon ja sen ylläpitoon, sekä yrityksen sosiaalisen infrastruktuurin työntekijöitä (yrityksen taseessa olevien lasten ja hoitolaitosten työntekijät jne.).

Teollisuus- ja tuotantohenkilöstö on jaettu työtehtävien luonteesta riippuen luokkiin:

– työntekijöitä - nämä ovat työntekijöitä, jotka osallistuvat suoraan aineellisten arvojen luomiseen tai tuotanto- ja kuljetuspalvelujen tarjoamiseen. Työntekijät alla

on jaettu tärkeimpiin, jotka liittyvät suoraan tuotteiden tuotantoon; tuotannon ylläpitoon liittyvät apulaitteet;

• – asiantuntijoita - työntekijät, jotka suorittavat taloudellisia, teknisiä, oikeudellisia, hallinnollisia ja muita tehtäviä. Näitä ovat taloustieteilijät, insinöörit, teknikot, lakimiehet, henkilöstön tarkastajat, kirjanpitäjät jne.;
• – työntekijät (tekniset toimeenpanijat) - työntekijät, jotka suorittavat rahoitus- ja selvitystehtäviä, asiakirjojen valmistelua ja toteuttamista, taloudellisia palveluita ja muita tehtäviä. Näitä ovat sihteerit, ajanottajat, kassat, huolitsijat jne.;
• – johtajat, hoitaa yrityksen johdon tehtäviä. Johtajat voidaan jakaa ehdollisesti kolmeen tasoon: korkein (johtaja, pääjohtaja, johtaja ja heidän sijaisensa); keskikokoinen (päärakenneosastojen päälliköt - työpajat, osastot, osastot sekä pääasiantuntijat); ruohonjuuritason (työskentely esiintyjien kanssa - toimistojen johtajat, sektorit, mestarit).

Organisaation henkilöstön jakaminen luokkiin tapahtuu säädösasiakirjan - johtajien, asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden tehtävien pätevyyshakemiston - mukaisesti, jonka työinstituutti on kehittänyt ja joka on hyväksytty työ- ja sosiaaliministeriön asetuksella. Venäjän federaation kehitys, 21. elokuuta 1998, nro 37 (lisämäärä).

Yrityksen henkilöstön sukupuoli- ja ikärakenne on henkilöstöryhmien suhde sukupuolen (miehet, naiset) ja iän mukaan. Ikärakenteelle on tunnusomaista vastaavan ikäisten henkilöiden osuus henkilöstön kokonaismäärästä. Ikäjakaumaa tutkittaessa suositellaan seuraavia ryhmiä: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 64, 65 vuotta ja vanhemmat .

Henkilöstön rakenne koulutustason mukaan luonnehtii korkea-asteen koulutuksen, keskeneräisen korkea-asteen koulutuksen, toisen asteen erikoistuneiden ja toisen asteen työntekijöiden jakautumista.

Henkilöstön rakennetta palvelusajan mukaan voidaan tarkastella tietyn yrityksen kokonaispalveluajan ja palvelusajan mukaan.

Yrityksen henkilöstön ammatillinen rakenne on eri ammattien tai erikoisalojen edustajien (ekonomistit, kirjanpitäjät, työntekijät) suhde, jolla on alan koulutuksen ja työkokemuksen tuloksena hankittu teoreettinen ja käytännön taito.

Henkilöstön pätevyysrakenne on tiettyjen työtehtävien suorittamiseen tarvittavien eri tasoisten (ammatillisen koulutuksen) työntekijöiden suhde. Maassamme työntekijöiden taitotaso määräytyy kategorian tai luokan mukaan ja asiantuntijoiden osalta kategorian, kategorian tai luokan mukaan.

Organisaatiorakenne - tämä on virkamiesten kokoonpano ja alaisuudet yrityksen organisaatiorakenteen mukaisesti.

Toiminnallinen rakenne kuvastaa toiminnallista työnjakoa yritysjohdon alalla ja yksittäisten henkilöstöryhmien suhdetta niiden suorittamien erityisten johtamistoimintojen mukaan (henkilöstöjohtaminen, rahoitus, korjaus jne.).

henkilöstörakenne kuvastaa henkilöstön kokoonpanoa yrityksen henkilöstön mukaisesti, sisältää oikeuksien ja velvollisuuksien rajaamisen ja ilmaistaan ​​asemajärjestelmässä siinä järjestyksessä, jossa ne ovat.

sosiaalinen rakenne luonnehtii yrityksen työvoimaa joukkona ryhmiä, jotka erotetaan sukupuolen, iän, siviilisäädyn, koulutustason, tulotason jne. perusteella.

Roolirakenne tiimi määrittää luovien, kommunikatiivisten ja käyttäytymiseen liittyvien roolien kokoonpanon ja jakautumisen yksittäisten työntekijöiden kesken. Luovat roolit ovat ominaisia ​​järjestäjille ja keksijöille. Kommunikaatioroolit määräävät työntekijöiden sisällön ja osallistumisen päätöksentekoon. Käyttäytymisroolit kuvaavat työntekijöiden tyypillisiä käyttäytymismalleja työssä, kotona ja konfliktitilanteissa.

Henkilöstörakenteen analyysi tulee tehdä systemaattisesti, jotta yrityksen johtaja ja henkilöstöpalvelu tekevät oikea-aikaisia ​​päätöksiä sen parantamiseksi ja ratkaistavien johtamis- ja tuotantotehtävien noudattamiseksi.