Brojnost i struktura glavne su karakteristike osoblja organizacije.

Broj osoblja – je broj zaposlenika koji su službeno zaposleni u organizaciji. Može biti normativna ili činjenična. Normativni (planirani) broj ovisi o prirodi, opsegu, složenosti i intenzivnosti rada proizvodnih i upravljačkih procesa, stupnju njihove mehanizacije, automatizacije i informatizacije. Stvarni broj je objektivniji pokazatelj koji karakterizira organizaciju, to je broj zaposlenih koji službeno rade u organizaciji u ovom trenutku.

Normativni (planirani) broj osoblja utvrđuje se službenim dokumentom pod nazivom: "Uputa o statistici osoblja i plaća radnika i namještenika u poduzećima, ustanovama i organizacijama". Funkcija ovog dokumenta je regulirati: metode utvrđivanja plaće, prosječni broj zaposlenika, popis zapošljavanja u glavnim i sporednim djelatnostima, postupak računovodstva za prijem i umirovljenje osoblja itd.

Kadrovska struktura - To su zasebne skupine radnika, ujedinjene prema nekim kriterijima. Razlikuju se sljedeći znakovi strukturiranja osoblja: na temelju sudjelovanja u procesu proizvodnje ili upravljanja (menadžeri, stručnjaci, tehnički izvođači, radnici, radnici socijalne infrastrukture), na temelju pripadnosti određenoj profesiji ili specijalnosti (računovođe, menadžeri). , odvjetnici, robni stručnjaci i dr.), na temelju stupnja stručne spreme (za radnike je to čin ili klasa, a za specijaliste kategorija, rang ili klasa), na temelju spola ili dobi, na radni staž, o stupnju obrazovanja.

Na temelju navedenih znakova kadrovske strukture razlikuju se dvije vrste kadrovske strukture: statistička i analitička.

1. Statistička struktura osoblja je raspodjela osoblja i njegovo kretanje ovisno o zaposlenosti prema vrsti djelatnosti i radnim mjestima. Na temelju toga postoje: osoblje glavnih djelatnosti (zaposlenici administrativnog aparata, odjela za istraživanje i razvoj koji se bave stvaranjem proizvoda itd.) i osoblje sporednih djelatnosti (radnici u socijalnoj sferi, stambeni i komunalni usluge itd.). Odabrane vrste osoblja, pak, dijele se na: menadžere, stručnjake, zaposlenike (tehničke izvođače) i radnike.
2. Analitičku strukturu osoblja predstavljaju opće i privatne podstrukture. Zaposlenici su objedinjeni u zajedničku podstrukturu prema sljedećim kriterijima: struka, stručna sprema, obrazovanje, radno iskustvo, spol i dob. Privatna podstruktura objedinjuje radnike po drugim osnovama: specifične, karakteristične pojedine skupine osoba (primjerice, "zaposleni teškim fizičkim radom", "zaposleni prerađivačkim radom" itd.).

Stručnjaci smatraju da je kriterij za optimalnu strukturu osoblja usklađenost broja zaposlenika različitih radnih skupina s opsegom posla koji obavljaju, izražen u vremenskim troškovima (Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., 1994.).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije

Sjevernokavkasko državno tehničko sveučilište

Odsjek za menadžment

NASTAVNI RAD

Po disciplini: Upravljanje osobljem

Na temu : "Upravljanje brojem i strukturom osoblja"

Izvršio: student 4. godine,

FEF; Grupe GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

Provjerio: Chuprova D.B.

Stavropolj, 2004

Tema ovog kolegija je "Upravljanje brojem i strukturom osoblja".

U ovom radu razmatraju se pitanja kao što su pojam broja i strukture osoblja, planiranje broja osoblja i upravljanje brojem i strukturom osoblja na primjeru OAO "Iney".

Nastavni rad sadrži aplikaciju.

Ovaj je nastavni rad pisan na temelju 12 literarnih izvora i obuhvaća 31 strojopisnu stranicu.

	Uvod
	Pojam broja i strukture osoblja
	Planiranje broja zaposlenih
	Planiranje osoblja. Metode predviđanja kadrovskih potreba
	Određivanje broja osoblja
	Planiranje osoblja
	Upravljanje brojem i strukturom osoblja na primjeru OAO "Iney"
	Zaključak
	Popis korištene literature
	Primjena

Uvod

Za sve organizacije - velike i male, komercijalne i neprofitne, za svako poduzeće, upravljanje ljudima je bitno. Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi, bez stručnjaka, nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i preživjeti. Nema sumnje da je upravljanje ljudima, t.j. ljudski resursi jedan su od najvažnijih aspekata teorije i prakse menadžmenta.

Stvaranje proizvodnje svjetske klase uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Pravilni principi organizacije proizvodnje, optimalni sustavi i postupci, naravno, igraju važnu ulogu, ali realizacija svih mogućnosti koje su svojstvene novim metodama upravljanja ovisi o konkretnim ljudima, o njihovom znanju, kompetenciji, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti rješavati probleme, osjetljivost na učenje.

Kompetencija je potrebna za radnika koji razvija nove proizvode ili opremu, makar samo zato što stvaranje nove dobre opreme zahtijeva minimalno znanje o tome kako stari strojevi i oprema rade. Ali za poduzeće koje je danas odlučilo uspjeti u konkurenciji, potrebno je da svaki zaposlenik ima vrlo veliko znanje.

Kao rezultat prognoze ponude i potražnje za radnim resursima, svaka organizacija može saznati broj ljudi koji su joj potrebni, njihovu razinu kvalifikacija i raspored osoblja.

Kao rezultat toga, može se razviti koordinirana kadrovska politika, uključujući sustave zapošljavanja, obuke, usavršavanja i nagrađivanja osoblja, kao i politiku odnosa između uprave i zaposlenika. Ovaj strateški plan može se raščlaniti na posebne programe radne snage.

Što je veći broj, veći je obujam proizvodnje, pod istim uvjetima.

Sve navedeno uvjetovalo je relevantnost prikazane teme.

Cilj rada je proučavanje utjecaja osoblja poduzeća na proizvodne sposobnosti poduzeća.

Da bi se postigao ovaj cilj, potrebno je riješiti sljedeće zadatke: razmotriti teorijska pitanja sastava, strukture osoblja poduzeća, pokazatelje kretanja i produktivnosti rada, te glavne probleme kadrovske politike poduzeća.

Predmet istraživanja je osoblje poduzeća.

Predmet istraživanja je utjecaj kadrova na produktivnost rada i proizvodne sposobnosti poduzeća.

Prikazani rad sastoji se od tri dijela. U prvom i u drugom razmatraju se teorijska pitanja upravljanja brojem i strukturom osoblja. U trećem poglavlju razmatra se upravljanje brojem i strukturom osoblja na primjeru OAO "Iney".

1 Pojam broja i strukture osoblja

U ovom ćemo pitanju razmotriti osnovne pojmove.

Postoji mnogo različitih pristupa konceptu organizacije.

Organizacija je vrsta društvenog sustava, udruženje ljudi koji zajednički ostvaruju neki zajednički cilj i djeluju na temelju određenih načela i pravila.

Može se dati još jedan koncept organizacije. Organizacija je element društvenog sustava, jedan od najčešćih oblika ljudske zajednice i primarna jedinica društva.

Najvažnija unutarnja varijabla organizacije je osoblje.

Osoblje - to su kadrovi ili zaposlenici ustanove, poduzeća koji čine skupinu prema profesionalnim ili uslužnim obilježjima.

Broj osoblja je broj ljudi zaposlenih u poduzeću.

Kadrovska struktura je kvalitativni sastav zaposlenih u poduzeću. Osoblje se može okarakterizirati stupnjem obrazovanja, stupnjem kvalifikacije, profesionalnošću.

Ljudi su središnji čimbenik u svakom sustavu upravljanja.

Upravljanje se shvaća kao element funkcioniranja organizacijskih sustava različite prirode, osiguravajući očuvanje njihove specifične strukture, održavanje načina djelovanja, provedbu njihovih programa i ciljeva.

Upravljanje brojem i strukturom osoblja u organizaciji uglavnom provodi odjel za upravljanje ljudskim resursima ili kadrovski odjel.

Najvažnije individualne karakteristike osoblja su:

SH sposobnost;

W potrebe;

W čekanje;

Š priroda percepcije;

Š društvene instalacije.

Za učinkovito funkcioniranje svake organizacije potrebno je kvalitetno upravljanje kadrovima. Upravljanje ljudima uključuje osiguranje suradnje između svih članova radne snage, kadrovsku politiku, osposobljavanje, informiranje, motiviranje zaposlenika i druge važne sastavnice rada menadžera. Pojam "upravljanje osobljem (osobljem)" blizak je po značenju pojmu "upravljanje ljudskim resursima". U oba slučaja objekt menadžerskog utjecaja je isti, razlika je u specifičnom pristupu zaposleniku, njegovoj radnoj snazi ​​kao resursu.
Objekt upravljanja je pojedini zaposlenik, kao i njihova određena kombinacija, koja djeluje kao radni kolektiv. Cjelokupnost zaposlenika može uključivati ​​i cjelokupno osoblje poduzeća (organizacije, tvrtke), koje podliježe općim odlukama upravljanja, i osoblje strukturne jedinice (odjel, trgovina) ili proizvodne ćelije (tim). Posebnost grupe radnika kao objekta upravljanja je određena međusobna povezanost aktivnosti radnika zbog zajedničkih ciljeva, što ih karakterizira kao tim.

Subjekti upravljanja osobljem su skupina stručnjaka koji obavljaju odgovarajuće funkcije kao zaposlenici kadrovske službe, kao i rukovoditelji svih razina koji obavljaju funkciju upravljanja u odnosu na svoje podređene.

Jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima u svezi s povećanom ulogom ljudskog čimbenika u suvremenoj proizvodnji je razvoj kadra, a ne samo usklađivanje njegove veličine s dostupnošću radnih mjesta.

Određivanje potrebe za osobljem, uzimajući u obzir strategiju razvoja poduzeća, obujam proizvodnje proizvoda i usluga;

Formiranje brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja (sustav akvizicije, raspoređivanje);

Kadrovska politika (odnos prema vanjskom i unutarnjem tržištu rada, oslobađanje, preraspodjela i prekvalifikacija kadrova);

Sustav općeg i stručnog usavršavanja kadrova;

Prilagodba zaposlenika u poduzeću;

Plaćanje i stimuliranje rada, sustav materijalnog i moralnog interesa;

Ocjenjivanje aktivnosti i certificiranje osoblja, njegova usmjerenost na poticanje i napredovanje zaposlenika na temelju rezultata rada i vrijednosti zaposlenika za poduzeće;

Sustav razvoja osoblja (osposobljavanje i prekvalifikacija, povećanje fleksibilnosti u korištenju u proizvodnji, osiguranje stručnog i kvalifikacijskog rasta kroz planiranje radne (radne) karijere;

Međuljudski odnosi između zaposlenika, između zaposlenika, uprave i javnih organizacija;

Djelatnosti višenamjenske kadrovske službe kao tijela odgovornog za opskrbu poduzeća radnom snagom i pouzdanu socijalnu zaštitu zaposlenika.

Ciljevi sustava upravljanja osobljem poduzeća (organizacije) su:

Povećanje konkurentnosti poduzeća u tržišnim uvjetima;

Poboljšanje učinkovitosti proizvodnje i rada, posebice postizanje maksimalne dobiti;

Osiguravanje visoke socijalne učinkovitosti funkcioniranja tima.

Uspješno postizanje postavljenih ciljeva zahtijeva rješavanje zadataka kao što su:

Osiguravanje potreba poduzeća u radnoj snazi ​​u potrebnim količinama i potrebnim kvalifikacijama;

Postizanje razumne korelacije između organizacijsko-tehničke strukture proizvodnog potencijala i strukture radnog potencijala;

Puno i učinkovito korištenje potencijala zaposlenika i proizvodnog tima u cjelini;

Osiguravanje uvjeta za visoko produktivan rad, visoka razina njegove organiziranosti, motiviranosti, samodiscipline, razvijanje navike interakcije i suradnje kod zaposlenika;

Konsolidacija zaposlenika u poduzeću, formiranje stabilnog tima kao uvjeta za povrat sredstava utrošenih na rad (privlačenje, razvoj osoblja);

Osiguravanje ostvarivanja želja, potreba i interesa zaposlenika u odnosu na sadržaj rada, uvjete rada, vrstu radnog odnosa, mogućnost stručnog osposobljavanja i napredovanja i sl.;

Usklađivanje proizvodnih i društvenih zadataka (uravnoteženje interesa poduzeća i interesa zaposlenih, ekonomska i društvena učinkovitost);

Poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem, postizanje ciljeva upravljanja uz smanjenje troškova rada.
Učinkovitost upravljanja osobljem, najpotpunija provedba postavljenih ciljeva, uvelike ovisi o izboru opcija za izgradnju samog sustava upravljanja osobljem poduzeća, razumijevanju mehanizma njegovog funkcioniranja, odabiru najoptimalnijih tehnologija i metoda rada s ljudima.

Trenutačno se ideologija upravljanja osobljem u velikoj mjeri temelji na motivaciji zaposlenika. Stav zaposlenika prema radu formira se pod utjecajem težnji, životnih ciljeva, mogućnosti samoizražavanja i samoostvarenja, sadržaja rada. Dakle, glavni faktori motivacije za rad su:

Š priznanje u radu;

Š postignuća u radu;

Š odgovornost i neovisnost;

Ø mogućnost profesionalnog napredovanja;

Ø mogućnost razvoja osobnosti zaposlenika.

Od velike važnosti su jamstvo zaposlenja, uvjeti rada, visina plaćanja, priroda međuljudskih odnosa u kolektivu radnika itd. Stoga su temeljno novi pristupi upravljanju osobljem u velikoj mjeri povezani s konceptom kvalitete radnog života.

2 Planiranje broja zaposlenih

2.1 Planiranje potreba za osobljem. Metode predviđanja kadrovskih potreba

Izrada strategije upravljanja ljudskim resursima i izrada planova organizacijskih i tehničkih mjera za njezinu provedbu zapravo su proces planiranja ljudskih potencijala. Glavni cilj planiranja ljudskih resursa (u užem smislu) je osigurati provedbu planova organizacije u pogledu ljudskog čimbenika – zaposlenika, njihovog broja, kvalifikacija, produktivnosti i troškova njihovog zapošljavanja. Nesavršeno planiranje ljudskih resursa skupo je za organizacije i može dovesti do gubitka vrijednih resursa.

Specifična definicija potrebe za kadrovima je izračun potrebnog broja zaposlenih prema njihovom broju, kvalifikacijama, vremenu, zapošljavanju i rasporedu u skladu sa sadašnjim i budućim razvojnim zadacima poduzeća. Izračun se temelji na usporedbi procijenjene potrebe za radnom snagom i stvarnog stanja sigurnosti na određeni datum te je informacijska osnova za donošenje menadžerskih odluka u području zapošljavanja, osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova.

Učinkovito planiranje ljudskih potencijala ima pozitivan učinak na organizacijske rezultate kroz:

Š optimizacija korištenja osoblja. Detaljno planiranje omogućuje vam da identificirate i produktivno iskoristite neiskorišteni potencijal zaposlenika proširenjem radnih odgovornosti, premještanjem zaposlenika na druga radna mjesta, reorganizacijom proizvodnih procesa;

• Poboljšanje procesa zapošljavanja. Planiranje je izvor informacija o potrebama organizacije za kadrovima, što omogućuje sustavno traženje i selekciju kandidata, smanjenje troškova i izbjegavanje kriza povezanih s nedostatkom radne snage;

Š organizacija stručnog osposobljavanja. Plan ljudskih resursa temelj je za planiranje i provođenje stručnog usavršavanja u poduzeću. Pažljiv razvoj ovog plana omogućuje vam da osigurate potrebne kvalifikacije zaposlenika i postignete provedbu poslovnih planova uz najniže troškove;

Ø postavljanje temelja za razvoj drugih HR programa. Poznavanje trenda u dinamici broja, promjenama u kvalifikacijskoj strukturi osoblja omogućuje kadrovskom odjelu da razvije dugoročne programe u području naknada, stručnog usavršavanja itd.;

Ø smanjenje ukupnih troškova rada kroz zdrave, dosljedne i aktivne politike tržišta rada. Dugoročno poznavanje vlastitih potreba daje tvrtki mogućnost da se učinkovito suoči sa svojim konkurentima i komunicira s drugim ugovornim stranama na tržištu rada, te ima koristi od promjenjive situacije.

Da bi se utvrdile potrebe organizacije u ljudskim resursima, potrebno je razumjeti pod utjecajem kojih čimbenika se one formiraju. Budući da su organizacije otvoreni društveni sustavi, njihove potrebe za radnom snagom nastaju pod utjecajem unutarnjih (unutarorganizacijskih) i vanjskih čimbenika.

Potrebe organizacije u radnoj snazi ​​ovise prije svega o ciljevima pred kojima se nalazi, a za čiju su realizaciju potrebni ljudski resursi. Što je organizacijski cilj specifičniji, to je lakše odrediti radnu snagu potrebnu za njegovo postizanje.

U poduzeću sa stabilnom dugoročnom strategijom potrebe za radnom snagom ne mijenjaju se dramatično iz godine u godinu, a planiranje ljudskih resursa nije osobito teško. Suprotno tome, ako organizacija promijeni svoju strategiju - prijeđe na puštanje novih proizvoda, razvoj novih tržišta, ukidanje pojedinih segmenata poslovanja, potreba za brojem i kvalifikacijama radne snage može se značajno promijeniti.

Drugi izvor promjena u potrebama organizacije za radnom snagom je unutarorganizacijska dinamika radne snage – dobrovoljni otkazi, odlasci u mirovinu, porodiljni dopusti itd. Ljudski resursi moraju pratiti ovu dinamiku i predvidjeti promjene unaprijed.

Među mnogima vanjski faktori nekoliko je najvažnijih koji izravno utječu na stanje tržišta rada – izvora rada za većinu modernih organizacija. To uključuje:

III makroekonomski parametri - stopa gospodarskog rasta, inflacija i nezaposlenost, strukturne promjene (razvoj jednog sektora gospodarstva smanjenjem drugog) - snažno utječu kako na strategiju poduzeća (potrebe za ljudskim resursima), tako i na stanje na tržište rada (ponuda ljudskih resursa).

Razvoj inženjerstva i tehnologije može radikalno promijeniti potrebe organizacije za radnom snagom. Primjer je zamjena knjigovođa diljem svijeta osobnim računalima. Stručnjaci za ljudske resurse trebali bi blisko surađivati ​​s tehničkim stručnjacima tvrtke kako bi unaprijed procijenili utjecaj mogućeg uvođenja nove tehnike ili tehnologije na potrebe organizacije za osobljem.

Š političke promjene mogu utjecati na potrebe za ljudskim resursima i stanje na tržištu rada kroz izmjene zakonodavstva, reguliranje makroekonomskih parametara, stvaranje određene političke klime u zemlji.

Konkurencija i stanje na tržištu prodaje, koji se mijenjaju pod utjecajem mnogih čimbenika, najizravnije utječu na potrebe poduzeća za ljudskim resursima. Povećanje konkurencije na stabilnom tržištu ili tržištu koje se smanjuje obično znači da tvrtka mora razmotriti smanjenje svoje radne snage. Suprotno tome, brzo rastuća potražnja za proizvodima organizacije pokazatelj je potrebe za zapošljavanjem dodatne radne snage.

Razumijevanje dinamike čimbenika koji utječu na potrebe organizacije za radnom snagom temelj je planiranja ljudskih potencijala. Suvremene organizacije koriste različite metode planiranja – od najjednostavnijih do složenih višefaktorskih modela. DO metode predviđanja potreba za ljudskim resursima odnositi se:

Ekstrapolacija - najjednostavnija i najčešće korištena metoda je prijenos trenutnog stanja (proporcija) u budućnost. Atraktivnost metode leži u njezinoj općoj dostupnosti, ograničenje je u nemogućnosti uzimanja u obzir promjena u razvoju organizacije i vanjskog okruženja. Stoga je ova metoda prikladna za kratkoročno planiranje i za organizacije sa stabilnom strukturom koje rade u stabilnom okruženju.

III peer review je metoda koja se temelji na korištenju mišljenja stručnjaka za utvrđivanje potreba za ljudskim resursima. Takvi stručnjaci u organizaciji su prije svega voditelji odjela. Odjel ljudskih resursa prikuplja i obrađuje ocjene. Prednosti metode peer review leže u uključivanju neposrednih rukovoditelja. Nedostaci metode povezani su s zahtjevnošću procesa prikupljanja i obrade mišljenja stručnjaka, kao i subjektivnošću njihovih prosudbi.

Š Računalni modeli su skup matematičkih formula koje vam omogućuju da istovremeno koristite metode ekstrapolacije, stručne procjene, kao i informacije o dinamici faktora koji utječu na potrebe organizacije za radnom snagom. Modeli omogućuju postizanje najpreciznijih prognoza potražnje za radnom snagom, ali prilično visoka cijena, kao i potreba za posebnim vještinama za njihovo korištenje, ograničavaju opseg ove metode na velike organizacije.

2.2 Određivanje broja osoblja

Izračune broja zaposlenih ne treba shvatiti olako, jer oni određuju kasniji rad na zapošljavanju poduzeća. Zbog toga se pri određivanju potrebe za radnom snagom ne ograničavaju na formalne izračune po općeprihvaćenim formulama, već provode dodatne analitičke izračune kako bi se identificirale značajke proizvodne situacije.

Dakle, u praksi se često koristi metodologija planiranja "iz postignute razine". U skladu s ovim pristupom, broj radnika u planskom razdoblju (Npl) izračunava se na sljedeći način:

Chpl \u003d Bb (Iq / Iw),

gdje je Cb prosječan broj zaposlenih u baznom razdoblju, ljudi; Iq - indeks promjene obima proizvodnje u planskom razdoblju;
Iw - indeks rasta produktivnosti rada.
Međutim, u ovom slučaju postoji opasnost od automatskog prijenosa nedostataka u korištenju radnika u izvještajnom razdoblju u plansko razdoblje. Stoga bi proračune trebalo dopuniti analizom korištenja fonda radnog vremena radnika, te na temelju nje izraditi plan mjera za bolje korištenje radne snage, što bi se trebalo odraziti na radnu snagu. indeks rasta produktivnosti.
Ova vrsta analize je posebno potrebna u slučajevima kada je kadrovska politika poduzeća usmjerena na uštedu troškova rada, na intenzivnom putu razvoja proizvodnje.
Budući da izračuni potrebnog broja prema općeprihvaćenim formulama omogućuju dobivanje prosječnog godišnjeg pokazatelja, potrebno je analizirati postoje li fluktuacije u potrebama za radnom snagom u pojedinim razdobljima u odnosu na ovaj prosječni godišnji pokazatelj, uzrokovane razlikama u izlaz.
Štoviše, raspon fluktuacija može biti posebno značajan ako se analizira u profesionalnom kontekstu.
Planirani broj proizvodnih radnika u normaliziranom radu određuje se na temelju intenziteta rada proizvoda:

Chpl \u003d Tp.n / (Fr.v * Kv.n),

gdje je Tp.n - planirani standardni intenzitet rada, standardni sati;
Fr.v - korisni godišnji fond vremena jednog radnika, h;
Kv.n - planirani koeficijent usklađenosti sa standardima.
Normativni intenzitet rada proizvodnje (broj formula) je zbirni pokazatelj; ne uzima u obzir koliko je intenzitet rada ravnomjerno raspoređen po mjesecima ili kvartalima u godini u skladu s fluktuacijama u obujmu proizvodnje. A te fluktuacije mogu biti prilično značajne.
Stoga, izračunavši prosječni godišnji pokazatelj pomoću formule, u određenim vremenskim razdobljima poduzeće može doživjeti ili nedostatak osoblja ili njegov višak.
Međutim, važno je znati ne samo raspon fluktuacija u broju radnika (od maksimalnog zahtjeva do minimuma), već i trajanje razdoblja koje karakterizira višak ili manjak osoblja. Tek nakon toga moguće je odlučiti o zapošljavanju kadrova u skladu s prosječnom godišnjom potrebom i načinima reguliranja nastalih odstupanja.
Također je potrebno uzeti u obzir prirodu odnosa između promjena u obujmu proizvodnje i broja zaposlenih: kako su ta dva procesa vremenski povezana, slijedi li smanjenje (ili povećanje) proizvodnje uvijek odmah proporcionalna promjena broja ili promjena pokazatelja broja nastupa nakon određenog vremena, tj. s određenim vremenskim pomakom.
Kao što pokazuje praksa, promjene u pokazateljima obujma proizvodnje i broja zaposlenih ne događaju se sinkrono: reakcija na promjenu obujma proizvodnje nije trenutna. Činjenica je da se intenzivnost rada u proizvodnji u uvjetima rasta (ili pada) proizvodnje formira pod utjecajem, prije svega, čimbenika koji se odnose na organizaciju proizvodnog procesa u poduzeću.
Opravdanje za rast produktivnosti rada u mnogim ruskim poduzećima temelji se na čimbenicima. Istodobno, izračun se provodi na temelju potrebe štednje broja zaposlenih za sve čimbenike rasta produktivnosti rada. U ovom slučaju, broj zaposlenih u poduzeću u planskom razdoblju može se odrediti sljedećom formulom:

Chpl \u003d Bb * Iq + E,

gdje je Npl prosječno planirani broj zaposlenih, pers.
E - opća promjena (smanjenje - "minus", povećanje - "plus") početnog broja zaposlenih, ljudi.
Ova metoda izračuna ukupne potrebe poduzeća za radnom snagom može se primijeniti samo na operativna poduzeća sa stabilnom, glatkom promjenom proizvodnog programa. Ne primjenjuje se na novonastala poduzeća i objekte, kao ni na poduzeća sa značajnijim oscilacijama u proizvodnom programu i strukturi zaposlenih. Točniji i opravdaniji, uključujući i za novonastala poduzeća i objekte, je metoda određivanja planiranog broja zaposlenika poduzeća na izravan način.
Najčešće su sljedeće glavne metode:

Š o složenosti posla;

Š prema standardima proizvodnje;

Prilikom planiranja broja radnika utvrđuje se prisutnost i prosječni sastav plaća. Broj prisutnih radnika po smjeni (Chav) standardni je broj radnika koji obavljaju zadatak proizvodne smjene za proizvodnju proizvoda:

Chyav \u003d Tr / (Tcm * Dn * S * Kvn),

gdje je Tr intenzitet rada proizvodnog programa, standardni sati;
Tcm - trajanje radne smjene ili smjenski fond radnog vremena jednog radnika, sati;

S je broj radnih smjena po danu;

Dn - broj dana rada poduzeća u planiranom razdoblju.
Za izračun potrebnog prosječnog broja radnika mogu se primijeniti dvije glavne metode: izračun prema koeficijentu prosječne plaće i prema planiranom postotku izostanaka s posla:

Chsp \u003d Chyav * Ksp,

gdje je Ksp-koeficijent prosječnog sastava. Ovaj omjer se izračunava kao:

Gdje je Fn nominalni fond radnog vremena (broj kalendarskih radnih dana);
f - stvarni fond radnog vremena jednog radnika (planirani broj radnih dana).
Planiranje broja pomoćnih, izvođačkih poslova, za koje postoje standardi usluga, svodi se na određivanje ukupnog broja uslužnih objekata, uzimajući u obzir smjenski rad. Kvocijent dijeljenja ove količine sa stopom usluge je broj prisutnih radnika.
Broj zaposlenih može se odrediti na temelju analize prosječnih podataka o industriji, a u nedostatku njih, prema standardima koje je razvilo poduzeće. Standardi broja zaposlenih, ovisno o njihovoj namjeni, mogu se razviti ne samo za svaku pojedinačnu upravljačku funkciju, grupe funkcija, poduzeće u cjelini, već i za određene vrste poslova (računovodstveni, grafički, računalni itd.), kao i za radna mjesta (dizajneri, tehnolozi, ekonomisti i sl.).
Broj servisnog osoblja može se odrediti prema proširenim standardima usluga. Na primjer, broj čistačica - prema broju četvornih metara prostora, garderobera - prema broju ljudi koji se poslužuju itd.
Broj menadžera može se odrediti uzimajući u obzir norme upravljivosti i niz drugih čimbenika.

2.3 Planiranje vještina

Promjene u obujmu proizvodnje, strojevima i tehnologiji te asortimanu proizvoda utječu ne samo na ukupan broj već i na stručnu i kvalifikacijsku strukturu radnika. Za njegovo planiranje koriste se različiti pristupi i metode. Tako je moguće izračunati broj za svako zanimanje (skupinu zanimanja), a na temelju toga se zbrajanjem utvrđuje ukupan broj radnika, a zatim i udio pojedine skupine zanimanja u ukupnom broju.
Izračun se može napraviti i na drugi način: prvo se utvrdi ukupan broj radnika, a zatim se raspoređuje prema postojećoj (ili zadanoj ili predviđenoj) strukturi po zanimanjima (strukovnim skupinama).
U prvom slučaju postoji opasnost da ukupan broj zanimanja, izračunat za svako od njih prema vlastitoj metodologiji, neće odgovarati ukupnom broju izračunatom agregirano, a razlike mogu biti vrlo značajne.
U drugom slučaju, točnost izračuna ovisi o ispravnom definiranju same stručne strukture u narednom razdoblju. Postoje najmanje tri metode za proračun strukture. Prvi od njih temelji se na korištenju metode ekstrapolacije: uspoređivanje profesionalne strukture radnika poduzeća tijekom dugog razdoblja (više godina), identificiranje novih trendova i njihovo proširenje na buduće razdoblje.
Kako su pokazali rezultati istraživanja profesionalnog sastava radnika u industriji koje povremeno provode statistička tijela, strukovna struktura je prilično stabilna: značajnije promjene nalaze se tek u duljem razdoblju (5-10 godina). Istina, ti su se zaključci odnosili na uvjete planskog gospodarstva i relativno stabilnog poslovanja poduzeća. Stoga je pristup temeljen na ekstrapolaciji podataka, u "čistom" obliku, teško opravdan na razini poduzeća koje posluje u tržišnim uvjetima. Struktura radnika dobivena ovom metodom treba se prilagoditi uzimajući u obzir uvođenje tehnologije, planirano restrukturiranje proizvodnje, promjene u specijalizaciji poduzeća u proizvodnji.
Drugi pristup izračunavanju perspektivne strukture radnika po profesijama temelji se na analizi promjena razine proizvodnosti rada po skupinama zanimanja. Što je produktivnost rada veća, to je manji broj potreban za obavljanje iste količine rada. Preduvjet za primjenu ove metode za izračun buduće profesionalne strukture radnika je organizacija računovodstva promjena u razini produktivnosti rada ne općenito za sve radnike, već za radnike najpopularnijih zanimanja. Osim toga, rast produktivnosti rada trebao bi biti popraćen oslobađanjem viškova, a time i promjenom udjela ove profesionalne skupine radnika u ukupnom broju.
Prilikom predviđanja profesionalne strukture osoblja, možete koristiti aparat Markovljevih procesa. Ova se metoda temelji na procjeni vjerojatnosti međuprofesionalnih prijelaza zbog fluktuacije (uključujući povratak u prethodnu skupinu nakon otkaza) i ekstrapolaciji prevladavajućih trendova. Najlakši način za procjenu vjerojatnosti prijelaza u Markovljevom modelu je dobivanje pojedinosti o odgovarajućim prijelazima. Međutim, pri korištenju ove metode mora se poštovati važan zahtjev: trenutna orijentacija i intenzitet profesionalnog kretanja radnika u poduzeću moraju biti stabilni i do određene mjere inercijski, što se otkriva odgovarajućom preliminarnom analizom.
Pritom je analiza racionalnosti korištenja radne snage od velike važnosti, jer se povećanje potreba za novim radnicima često može nadoknaditi potpunijim korištenjem najamne radne snage.
Prilikom provođenja planiranih izračuna potrebnog broja osoblja za strukturne jedinice, njihovi voditelji trebaju biti uključeni u ovaj posao.

3 Upravljanje brojem i strukturom osoblja primjerom

OAO "Iney"

U JSC "Iney" funkcije odabira, zapošljavanja osoblja, upravljanja strukturom i brojem osoblja obavlja kadrovska služba. Odjel se bavi širokim spektrom pitanja i ima ključnu ulogu u organizacijskom razvoju.

Kadrovski odjel vodi voditelj odjela, ali istodobno ostaje izravno podređen voditelju organizacije. Kao funkcionalni rukovoditelj, voditelj kadrovske službe osigurava funkcioniranje sustava upravljanja osobljem, koji je zadovoljavajući sa stajališta organizacije – selekcija, obuka i razvoj, ocjenjivanje, naknada i komunikacija, radi na njihovom unapređenju i upravlja djelatnici njegove jedinice. Sudjeluje u raspravi o najvažnijim pitanjima razvoja organizacije, definiranju strategije. Naravno, kada se raspravlja o upravljanju cjelokupnom organizacijom i razvijanju poslovne strategije, voditelj odjela djeluje prvenstveno kao stručnjak u području upravljanja ljudima, kao neka vrsta internog savjetnika po ovom pitanju za druge menadžere. No, osim što mora biti kompetentan u svom profesionalnom području, mora razumjeti opće zakonitosti razvoja organizacije, poznavati tržište, konkurenciju, proizvode koje tvrtka proizvodi i usluge koje pruža, imati strateško razmišljanje, tj. biti stručnjak za upravljanje Vašom tvrtkom kao cjelinom. U suprotnom, njegovi savjeti, čak ni u području upravljanja ljudskim resursima, neće biti dovoljno stručni, a njegov autoritet u višem rukovodstvu i u organizaciji u cjelini neće odgovarati njegovom položaju. I obrnuto, voditelju kadrovske službe koji je kompetentan sa stajališta upravljanja tvrtkom puno je lakše provesti svoje čisto „funkcionalne projekte“ zbog svoje težine u organizaciji. Potonje vrijedi za sve zaposlenike odjela, koji se često žale na nedovoljnu pozornost prema njima i nesuradnju s drugim rukovoditeljima. Temeljni uzrok takvog “podcjenjivanja” često je vlastita nekompetentnost u ključnim pitanjima aktivnosti organizacije, što ih čini “inferiornima” u očima kolega.

Ovaj odjel bavi se pitanjima upravljanja zapošljavanjem, kadrovskom evidencijom, stručnim osposobljavanjem i razvojem.

Kao i druge službe, odjel ljudskih potencijala ima svoju hijerarhiju poslova koja je sastavni dio korporativne strukture. Glavna zadaća odjela je organiziranje rada povjerenog im sustava upravljanja osobljem, kao i stručno savjetovanje njihovog rukovoditelja.

Djelatnici kadrovske službe obavljaju poslove na naknadama, stručnom osposobljavanju i usavršavanju, kadrovskoj evidenciji i sl. Ovi zaposlenici obavljaju analitičke funkcije, provode stručnu obuku, razvijaju procedure upravljanja osobljem, pripremaju materijale za donošenje odluka od strane menadžera, tj. djelovati kao funkcionalni stručnjaci i izvršitelji ključnih poslova upravljanja ljudskim resursima. Za uspješno obavljanje svojih dužnosti stručnjaci posjeduju stručna znanja iz područja upravljanja ljudskim resursima stečena u procesu praktičnog rada i usavršavanja, kao i razumijevanje specifičnosti djelatnosti organizacije. Zaposlenici kadrovske službe pribjegavaju pomoći tajnika, tehničara i drugog tehničkog osoblja, čije kompetencije izravno utječu na rad ostalih zaposlenika.

Broj zaposlenika kadrovske službe ovisi o mnogim čimbenicima - veličini organizacije, vrsti njezine djelatnosti, specifičnostima zadataka, tradiciji, financijskom stanju, stupnju razvoja.

Stoga se odjel za ljudske potencijale bavi širokim spektrom pitanja i igra ključnu ulogu u organizacijskom razvoju. Stoga su aktivnosti ovog odjela vrlo važne za učinkovito funkcioniranje organizacije.

Zaključak

U zaključku, rezimirajmo.

Za učinkovito funkcioniranje svake organizacije potrebno je kvalitetno upravljanje kadrovima. Upravljanje ljudima uključuje osiguranje suradnje između svih članova radne snage, kadrovsku politiku, osposobljavanje, informiranje, motiviranje zaposlenika i druge važne sastavnice rada menadžera.

Upravljanje osobljem je sustavan, sustavno organiziran utjecaj uz pomoć međusobno povezanih organizacijskih, ekonomskih i društvenih mjera na proces formiranja, raspodjele, preraspodjele radne snage na razini poduzeća, na stvaranje uvjeta za korištenje radnih kvaliteta zaposlenika. (radna snaga) kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje poduzeća i svestrani razvoj zaposlenih u njemu.

Planiranje osoblja uključuje:

Š Procjena raspoloživog potencijala radnih resursa;

Ø Procjena budućih potreba;

Š Izrada programa razvoja kadrova.
Najčešće su sljedeće osnovne metode planiranja osoblja:

Ø utvrđivanje potrebe za radnicima;

Š o složenosti posla;

Š prema standardima proizvodnje;

Š na radnim mjestima na temelju normativa za održavanje strojeva i agregata, te kontrolu tehnološkog procesa.

Upravljanje brojem i strukturom osoblja razmatrano je na primjeru OAO "Iney". U JSC "Iney" funkcije odabira, zapošljavanja osoblja, upravljanja strukturom i brojem osoblja obavlja kadrovska služba. Odjel rješava pitanja zapošljavanja, obuke i razvoja, ocjenjivanja, nagrađivanja i komunikacije osoblja, radi na njihovom usavršavanju i upravlja zaposlenicima svoje jedinice. Ovaj odjel bavi se upravljanjem zapošljavanjem, kadrovskom evidencijom, stručnim usavršavanjem i razvojem. Glavna zadaća odjela je organiziranje rada povjerenog im sustava upravljanja osobljem, kao i stručno savjetovanje njihovog rukovoditelja. Stoga odjel za ljudske resurse ima ključnu ulogu u razvoju organizacije. Stoga su aktivnosti ovog odjela vrlo važne za učinkovito funkcioniranje organizacije.

Popis korištene literature

1. Gerchikova I. N. Menadžment. - M., 2000. - 498 str.;

2. Genkin B.M. Osnove upravljanja osobljem. 1999. - 439 str.

3. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. - M., 1999 - 357 str.;

4. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta.-M .: "Slučaj", 2000. - 546 str.

5. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravljanje osobljem. - M., 2001. - 407 str.;

6. Osnove upravljanja osobljem. Udžbenik, ur. Genkina B.M., - M., 2001. - 290 str.;

7. Porshneva A.G. Upravljanje organizacijom. Udžbenik - M, 1999. - 389 str.

8. Polyakov V. A. Tehnologija karijere.-M .: “Delo LTD”, 1995.

9. Rumyantseva Z.P. Upravljanje organizacijom. Udžbenik - M, 2000. - 405 str.

10. Silin A. N. Upravljanje osobljem. Udžbenik o upravljanju osobljem - Tyumen: TSU, 2000 - 574 str.

11. Sedegov R.S. Upravljanje osobljem: zaposlenici kao faktor uspjeha poduzeća - Minsk, 2001. - 463 str.

12. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem. 2001. - 437 str.

13. Tarasov V. K. Kadrovska tehnologija: odabir i obuka menadžera.-L: "Inženjering", 2001. - 354 str. .

14. Upravljanje osobljem. Tutorial. ur. V.Yu. Serbinsky, 1999.

15. Ekonomika poduzeća: udžbenik / Ed. prof. O. I. Volkova. - M., 2000. - 359 str.

Primjena

Tablica 1 - Čimbenici koji utječu na broj osoblja

Čimbenici	Njihov utjecaj	Metode određivanja
1. Čimbenici koji postoje izvan poduzeća.
1.1 Promjena konjunkture	Mogućnosti prodaje poduzeća Cijena	Analiza trendova, evaluacija
1.2. Promjena strukture tržišta		Analiza tržišta
1.3.Konkurentski odnosi		Analiza tržišne pozicije
1.4 Podaci vođeni ekonomskom politikom		Analiza ekonomskih podataka i procesa
1.5 Dogovor o tarifi		Prognoza posljedica, analiza donesenih sporazuma
2. Čimbenici koji postoje u poduzeću (interni)
2.1.Planirani obujam prodaje	Kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem (nova potražnja ili smanjena potražnja)	Donošenje poduzetničkih odluka u skladu s procjenom čimbenika navedenih u stavku 1.
2.2.Tehnika, tehnologija, organizacija proizvodnje i rada	Broj potrebnog osoblja Opseg i kvaliteta gotovih proizvoda	Indikatori temeljeni na empirijskim podacima organizacijske prirode i znanosti o radu
1
2.3 Fluktuacija osoblja	Dodatna potreba za radnicima koji bi zamijenili umirovljene	Računovodstvo gubitaka
2.4 Zastoj	Neracionalno korištenje osoblja Smanjenje obujma proizvodnje	Određivanje udjela fluktuacije osoblja i zastoja
2.5 Strategija sindikata	Kadrovska politika	Pregovaranje

Slični dokumenti

Formiranje osoblja. Sustav upravljanja osobljem. Utvrđivanje potreba za osobljem i planiranje njegovog broja. Zapošljavanje i odabir osoblja. Upravljanje ponašanjem osoblja poduzeća. Planiranje osoblja.

seminarski rad, dodan 04.10.2004


Utvrđivanje potrebe za osobljem. Planiranje i optimizacija broja osoblja u doo "Virs". Vrednovanje radnih resursa. Metode odabira i zapošljavanja. Selekcija osoblja organizacije kroz prizmu socionike. Konzultantske usluge.

diplomski rad, dodan 13.02.2003


Planiranje je jedna od glavnih funkcija menadžmenta. Analiza sustava planiranja osoblja u poduzeću. Klasifikacija kadrovskih planova. Planiranje obuke, smanjenja ili otpuštanja osoblja. Metode predviđanja kadrovskih potreba.

seminarski rad, dodan 24.02.2009


Planiranje broja zaposlenih: pojam, suština, određivanje budućih potreba. Linijski menadžeri u području kadrovskog planiranja. Kratak organizacijski opis LLC "Mirage", značajke odjela za osoblje. Raspored restorana.

test, dodan 02.12.2014


Kvantitativne, kvalitativne i strukturne karakteristike osoblja poduzeća. Struktura i funkcije aparata upravljanja poduzećem. Planiranje broja zaposlenih. Pokazatelji promjena u broju zaposlenih. Troškovi osoblja.

seminarski rad, dodan 21.02.2010


Sustav upravljanja osobljem. Tehničko-ekonomske karakteristike poduzeća, proračun potreba za osobljem i planiranje njegovog broja. Zapošljavanje, odabir i obuka osoblja poduzeća. Utjecaj promjena u broju zaposlenih.

test, dodan 01.12.2014


Materijalno-tehnički i društveno-ekonomski uvjeti proizvodnje. Analiza dinamike broja osoblja i intenziteta rada procesa eksploatacije ugljena. Planiranje broja industrijskog i proizvodnog osoblja i pokazatelja produktivnosti rada.

seminarski rad, dodan 14.02.2010


Suština racioniranja rada u funkciji racionalne organizacije rada. Optimizacija podjele rada i broja osoblja. Stručno planiranje osoblja. Normativi broja stručnjaka i zaposlenika. Podjela i kooperacija rada.

seminarski rad, dodan 02.12.2007


Mjesto procesa formiranja osoblja u ukupnom sustavu upravljanja osobljem. Planiranje radnih resursa poduzeća. Procjena postojećeg osoblja. Utvrđivanje potrebe za osobljem. Zapošljavanje. Selekcija osoblja.

diplomski rad, dodan 03.12.2003


Kvantitativna i kvalitativna procjena kadrovskih potreba, faze planiranja. Metode izračuna potreba, načini traženja osoblja. Organizacija rada na zapošljavanju (kadrovanju) i razvoju (obuci) kadrova. Strategija razvoja ljudskih potencijala.

Broj osoblja

U okviru statističkog pristupa, osoblje je, kao što je već spomenuto, cjelokupno osoblje organizacije (s izuzetkom uprave). Ima određena kvantitativna i kvalitativna obilježja (brojnost, struktura, starost, iskustvo, radni staž i dr.) i obavlja različite proizvodne i gospodarske funkcije. Onaj dio osoblja, koji je službeno na osoblju, zove se osoblje.

Zaposlenike koji obavljaju stalne dužnosti bolje je zadržati u osoblju, a s ostalima sklopiti ugovor na određeno vrijeme. Na primjer, 80% američkih tvrtki koristi usluge privremenih zaposlenika.

Jezgra osoblja, formirana uzimajući u obzir uvođenje obećavajućih tehnologija, osnova je konkurentske prednosti svake organizacije.

Sastav i broj osoblja utvrđuje se popisom radnih mjesta koje utvrđuje uprava za potrebe proizvodnje, ovisno o njezinoj funkcionalnoj, tehnološkoj i organizacijskoj strukturi. Njegove kvalitativne parametre određuju zahtjevi za stupnjem kvalifikacije radnika, a kvantitativne parametre određuju obujam proizvodnje, intenzitet rada, složenost proizvoda, stupanj automatizacije i informatizacije tehnoloških procesa.

Obično se osoblje formira ciljano, što omogućuje optimizaciju njegovog broja, stručne i kvalifikacijske strukture, osiguravanje racionalne raspodjele radnih funkcija i opterećenja zaposlenika, njihov sastav s različitim funkcionalnim sadržajem rada. Krajnji cilj kadroviranja je stvaranje radno sposobne radne snage.

Broj osoblja određen je sadržajem, opsegom, složenošću, radnim intenzitetom proizvodnih procesa, stupnjem njihove mehanizacije, automatizacije, kompjuterizacije.

Pri izračunu broja osoblja na temelju statističkih metoda i stručnih procjena koriste se:

vrijeme potrebno za dovršetak posla;

populacijske norme;

koeficijent preračunavanja izlaznog broja u platni spisak;

iznos fonda korisnog vremena;

standardi usluga itd.

Ovi čimbenici određuju njegovu normativnu (plansku) vrijednost, koja se u praksi gotovo nikada ne postiže. Dakle, osoblje je objektivnije karakterizirano platnim (stvarnim) brojem, tj. broj zaposlenika koji trenutno službeno rade u organizaciji.

Popis zaposlenika za svaki kalendarski dan uključuje i one koji stvarno rade i one koji su iz bilo kojeg razloga odsutni. Ne uključuje radnike s nepunim radnim vremenom, radnike za jednokratni i poseban rad, privučene na temelju posebnih ugovora, poslane na studij izvan dužnosti i primanje stipendije na račun poduzeća i neke druge.

U kontekstu nedostatka osoblja, platni spisak može se značajno razlikovati od norme (uključujući i zbog nemogućnosti zapošljavanja najboljih ljudi i nevoljkosti zapošljavanja najgorih). Preporučljivo je stalno pratiti omjer ova dva pokazatelja u apsolutnom i relativnom iznosu i spriječiti njihovo značajno odstupanje.

Platni spisak za određeni kalendarski datum uključuje sve zaposlenike, uključujući i zaposlene od tog datuma, a isključuje sve one koji su otpušteni, počevši od tog datuma. Sastoji se od tri kategorije osoba:

trajno - primljeno u organizaciju na neodređeno vrijeme ili na razdoblje dulje od 1 godine prema ugovoru;

privremeni - izdaje se do 2 mjeseca, a za zamjenu privremeno odsutnog zaposlenika - do 4;

sezonski - zaposleni, redovito ponavljajućeg karaktera (do 6 mjeseci).

Platni broj osoblja svakodnevno se vodi kadrovskom evidencijom, u kojoj se bilježe svi zaposlenici - kako prisutni na poslu, tako i oni odsutni iz jednog ili drugog razloga. Dakle, s računovodstvenog aspekta, to je zbroj dolazaka i izostanaka.

Broj zaposlenih također se može smatrati prosječnom vrijednošću za određeno razdoblje - mjesec, tromjesečje, godinu:

prosječni broj za mjesec jednak je zbroju dolazaka i nedolazaka po danima, u odnosu na kalendarski broj dana (u ovom slučaju pokazatelji za vikende i praznike izjednačeni su s prethodnim radnim danima);

Prosječni godišnji ili tromjesečni prosječni broj zaposlenih predstavljen je kao polovica zbroja broja zaposlenih na početku i na kraju razdoblja, plus broj zaposlenih na svaki međudatum, podijeljen s brojem podrazdoblja:

gdje je NPav prosječan broj osoblja za razdoblje;

Ch1, Ch2, Chn 1 - broj osoblja na početku svakog podrazdoblja;

n je broj podrazdoblja koja čine dano razdoblje.

Budući da nisu svi zaposlenici, iz ovog ili onog razloga, svakodnevno na radnom mjestu, pravu veličinu osoblja u svakom trenutku karakterizira njegova prisutnost.

Kretanje kadrova i njihova analiza

Kadrovi su u stalnom pokretu zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih. Obnavljanje tima zbog odlaska nekih njegovih članova i dolaska novih naziva se fluktuacija (fluktuacija) kadrova.

Odlaganje može biti uzrokovano objektivnim i subjektivnim razlozima, uključujući:

biološki (na primjer, pogoršanje zdravlja);

proizvodnja (smanjenje osoblja zbog složene mehanizacije i automatizacije, kao i smanjenje obujma proizvodnje; slanje na studij i na dugo poslovno putovanje);

socijalno (dob za odlazak u mirovinu);

osobne (obiteljske prilike);

stanje (regrutacija na služenje vojnog roka).

Intenzitet odlaska osoblja je uzrokovan sljedećim čimbenicima:

hitna potreba za promjenom posla (na primjer, zbog nezadovoljstva plaćama, radnim uvjetima i radnim uvjetima itd.);

ulaganja vezana uz uvjete rada i života (vlastito kućanstvo, specifičnosti zanimanja);

poželjnost novog mjesta koje nudi bolje uvjete rada, veće prihode itd.;

jednostavnost prilagodbe novim uvjetima, određena kvalifikacijama, iskustvom, dobi i povezanim troškovima;

posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stupanj njihove pouzdanosti.

Što se tiče posljedica, kretanje osoblja nije jednoznačno.

Za radnike koji odlaze, sljedeće su prilike pozitivne:

rast prihoda na novom mjestu;

poboljšanje uvjeta za karijeru;

širenje veza;

stjecanje prikladnijeg sadržaja djela;

poboljšanje moralne i psihološke klime.

U isto vrijeme oni:

izgubiti plaću, kontinuirano radno iskustvo u organizaciji i povezane beneficije;

snositi troškove pronalaska novog posla;

podložni poteškoćama prilagodbe i riziku od gubitka kvalifikacija.

Za preostale radnike otvaraju se dodatne prilike za napredovanje i zaradu, ali raste obim posla, gube se uobičajeni partneri, mijenja se socio-psihološka klima.

Za organizaciju mobilnost osoblja znači riješiti se nepodobnih radnika, privući ljude s novim perspektivama i pomladiti radnu snagu. Međutim, mobilnost osoblja povećava troškove vezane uz zapošljavanje, privremenu zamjenu osoblja i njihovu obuku, uzrokuje gubitak radnog vremena, pad discipline, povećanje braka i nedovoljnu proizvodnju.

Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, pogoršava popunjenost radnih mjesta od strane izvođača, odvraća visokokvalificirane stručnjake koji su prisiljeni pomagati pridošlicama, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje aktivnost onih koji će otići, što rezultira ekonomske gubitke.

U mobilnom timu radna učinkovitost je također niža nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, potrebne međusobne zahtjevnosti i nepredvidivosti odgovora na upravljačke utjecaje.

Postoji izravan odnos između duljine nečijeg boravka u organizaciji i rezultata njegova rada, jer ako ima dugo iskustvo, bolje poznaje suptilnosti i slabosti rada, a samim time pokazuje i veći učinak.

Ekonomski gubici povezani s mobilnošću osoblja utvrđuju se na temelju tekućih izvješća i posebnih istraživanja. Sastoje se od gubitaka od kršenja stabilnosti tima, radne discipline, gubitaka od povećanog braka, izravnih gubitaka radnog vremena.

Statistika karakterizira kretanje osoblja relativnim i apsolutnim pokazateljima fluktuacije.

Apsolutni pokazatelji kretanja osoblja su fluktuacija pri prijemu i fluktuacija pri otpuštanju.

Promet prijema je broj upisanih osoba nakon završetka obrazovnih ustanova, organizacijskim zapošljavanjem, redoslijedom prelaska iz drugih organizacija, raspodjelom, prema uputama tijela za zapošljavanje, na poziv same organizacije, na industrijskoj praksi.

Promet na raspolaganju karakterizira broj osoba koje su napustile organizaciju u određenom razdoblju, grupiran prema razlozima otkaza. Ovisno o tim razlozima ona je potrebna i nepotrebna (fluidnost).

Potreban promet pri odlaganju je neizbježan i ima objektivne razloge:

zdravstveno stanje radnika;

pravni zahtjevi (na primjer, o vojnoj službi);

prirodni momenti (zdravstveno stanje, dob).

Može se predvidjeti, predvidjeti, pa čak i točno izračunati (u vojnoj službi ili u mirovini).

Nepovoljne posljedice ovdje su oslabljene činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze s organizacijom, pružaju joj pomoć i pomoć koliko je to moguće.

Fluktuacija je povezana sa subjektivnim razlozima i obično je tipična za mlade zaposlenike, nakon 3 godine rada značajno se smanjuje. Smatra se da je njegova normalna razina 5% godišnje. Može biti aktivan (briga vlastitom voljom) i pasivan (otkaz zbog povrede radne discipline). Po potrebi se stimulira, pa čak i provocira.

Fluktuacija osoblja smanjuje se za:

detaljna uputa;

sposobnost zaposlenika da utječe na situaciju;

njegova relevantnost;

normalan fizički i emocionalni stres;

sposobnost dovršetka posla, odgovornost za njega;

uvjete za kreativnost.

Uz navedeno, dodatno je preporučljivo utvrditi sljedeće apsolutne pokazatelje kadrovskog stanja:

broj zamijenjenih radnika, koji je najmanji od broja primljenih i otpuštenih;

broj onih koji su radili cijelo razdoblje kao razlika između plaće na početku razdoblja i broja onih koji su otišli za razdoblje (karakterizira postojanost tima u određenom vremenskom razdoblju).

Relativni pokazatelji fluktuacije osoblja su:

Kretanje osoblja odražava se u bilanci, koja uključuje podatke o promjenama u njegovom broju i strukturi. Bilance se sastavljaju u organizacijama za mjesec, tromjesečje i godinu, uključujući pojedinačne specijalnosti, profesije, kategorije.

odakle su ljudi došli (iz obrazovnih ustanova, iz drugih organizacija po redu premještaja, s burze rada itd.);

iz kojih razloga su otišli (prelazak u druge organizacije, istek ugovora, odlazak na studij, novačenje na služenje vojnog roka, odlazak u mirovinu i drugi razlozi).

Kadrovska struktura

Pod strukturom osoblja (socijalnom strukturom organizacije) podrazumijeva se kvantitativni odnos između grupa radnika, zadan tehnološkim i organizacijskim strukturama poduzeća. Nalazi svoj izraz u kadrovskom popisu koji odražava njegovo normativno stanje.

Kadrovska struktura može biti statistička i analitička.

Statistička struktura odražava njegovu distribuciju i kretanje u kontekstu kategorija i grupa pozicija.

Dodijeliti:

osoblje glavnih djelatnosti (osobe koje rade u glavnim i pomoćnim odjelima, odjelima za istraživanje i razvoj, upravljačkim aparatima, uključene u stvaranje proizvoda, usluga ili servisiranje tih procesa);

osoblje sporednih djelatnosti (zaposlenici popravka, stambenih i komunalnih usluga, jedinica društvenih usluga).

Svi oni u svojim odjelima zauzimaju mjesta rukovoditelja, stručnjaka, radnika, a glavni podaci o njima sadržani su u tekućem izvješćivanju.

Analitička struktura utvrđuje se na temelju posebnih studija i proračuna i dijeli se na opću i posebnu.

U kontekstu opće strukture, osoblje se razmatra prema kriterijima kao što su radno iskustvo, obrazovanje i struka. Privatna struktura odražava omjer pojedinih kategorija radnika, na primjer, "oni koji se bave teškim radom uz pomoć najjednostavnijih uređaja i bez njih", "obavljaju rad ručno, a ne sa strojevima", "obavljaju ručne poslove na održavanju strojeva i mehanizama", "zaposleni na obradnim centrima" i dr

Kriterij optimalne kadrovske strukture je usklađenost broja radnika različitih radnih i stručnih skupina s opsegom posla koji oni obavljaju, izražen u cijeni radnog vremena. To vam omogućuje smanjenje troškova rada za izvođenje relevantnih funkcija i povećanje pouzdanosti uređaja.

Prema prirodi radnih funkcija osoblje se dijeli na radnike i namještenike.

Radnici izravno stvaraju materijalne vrijednosti ili pružaju proizvodne usluge. Uobičajeno je razlikovati glavne i pomoćne radnike. Prvi su uključeni u tehnološke procese koji mijenjaju oblik, strukturu, svojstva, prostorni položaj predmeta rada. Drugi se odnose na održavanje opreme i poslove u pomoćnim cjelinama - popravak, alat, transport, skladište.

Posebno izdvajamo radnike mehaniziranog i ručnog rada u sljedećim kategorijama:

rad s automatskim strojevima;

izvođenje radova uz pomoć strojeva, mehanizama, instrumenata, instalacija;

servis strojeva, alatnih strojeva, instalacija, uređaja;

obavljanje ručnog rada;

obavljanje poslova bez upotrebe strojeva i mehanizama;

izvođenje radova na popravku i podešavanju strojeva i mehanizama.

Radnici su razvrstani i prema zanimanjima, dobi, oblicima i sustavima nagrađivanja, radnom stažu.

Radnici također uključuju niže uslužno osoblje, koje se uglavnom bavi pružanjem usluga koje nisu povezane s glavnom djelatnošću (domari, kuriri, čistačice neproizvodnih prostorija, vozači osobnih automobila uprave i autobusa koji prevoze zaposlenike).

Zaposlenici obavljaju poslove organizacije poslova ljudi, upravljanja proizvodnjom, administrativne, financijske, računovodstvene, opskrbne, pravne, istraživačke i druge funkcije. Dakle, može se govoriti o rukovodećim i nerukovodećim zaposlenicima koji ne nadziru druge.

Zaposlenici pripadaju profesionalnoj skupini osoba koje se pretežno bave umnim (uglavnom intelektualnim) radom. Kombiniraju se u nekoliko podskupina.

1. Menadžeri, koji također uključuju njihove zamjenike i glavne stručnjake (na primjer, glavni računovođa, glavni ekonomist), državni inspektori.

Zajedno čine upravu, koja uključuje i pojedince izvan uprave koji obavljaju pomoćne upravljačke funkcije, poput kadrovskih službenika.

2. Stručnjaci - zaposlenici koji obavljaju kvalificirane vrste profesionalnih aktivnosti (razvoj opcija za rješavanje pojedinačnih proizvodnih, tehničkih i upravljačkih problema, čiji je izbor i usvajanje u nadležnosti rukovoditelja). To su ekonomisti, pravnici, inženjeri.

Ovisno o razini obuke, razlikuju se stručnjaci najviše i srednje kvalifikacije. Prvi upravljaju proizvodnim, tehničkim i kreativnim procesima; drugi su odgovorni izvršitelji posla.

Stručnjaci mogu biti glavni, vodeći ili viši i imaju kategoriju obilježenu brojem.

Viši specijalist, uz obavljanje svojih uobičajenih poslova specijalista, može voditi grupu kolega – običnih izvođača, koji nisu raspoređeni u samostalnu jedinicu. Ovo vodstvo nije administrativne prirode, već uglavnom koordinacije i savjetovanja. Može biti i jedini odgovorni izvršitelj nekog posla, bez podređenih.

Vodeći specijalist obavlja iste poslove kao i viši specijalist, ali daje dodatno metodičko vodstvo, a načelnik koordinira rad glavnog i višeg specijalista.

3. Ostali zaposlenici povezani sa zaposlenicima obavljaju poslove pripreme i izrade dokumenata, računovodstvene, kontrolne, ekonomske službe (npr. blagajnici, službenici, arhivari, komandiri).

Na Zapadu se razlikuju sljedeće kategorije zaposlenika:

srednji menadžment;

upravljanje ljubavlju;

inženjersko i tehničko osoblje i zaposlenici poduzeća;

radnici koji se bave fizičkim radom;

djelatnici društvene infrastrukture.

Zauzimanje radnog mjesta zahtijeva posjedovanje odgovarajuće struke i kvalifikacija.

Pod profesijom se podrazumijeva skup posebnih teorijskih znanja, praktičnih vještina i iskustva koje je osoba stekla kao rezultat posebnog osposobljavanja i rada u ovom području, što mu omogućuje obavljanje odgovarajuće vrste djelatnosti, kao i zanimanja. Na primjer, govore o profesiji menadžera, pravnika, ekonomista, liječnika.

U Rusiji su radnička zanimanja uključena u Opći klasifikator zanimanja radnika, radnih mjesta namještenika i platnih razreda (OKPDTR) u skladu s Jedinstvenim tarifnim i kvalifikacijskim imenikom poslova i zanimanja radnika, a radna mjesta rukovodećeg osoblja - u sukladno Jedinstvenoj nomenklaturi radnih mjesta namještenika i Imeniku kvalifikacija rukovodećih, stručnih i namješteničkih radnih mjesta. Tarifno-osposobljavajuće upute za svaki dio sadrže opis poslova, zahtjeve za vještinama, a po potrebi i primjere poslova.

Sposobnost obavljanja prihvatljivih profesionalnih dužnosti kao rezultat psihičkih i psihofizioloških kvaliteta osobe naziva se profesionalnom prikladnošću. Može biti potencijalna (temeljena na sklonostima, fizičkim i psihičkim svojstvima osobe) i stvarna (razvija se postupno, kao rezultat svladavanja novih znanja i vještina).

Razlikuju se sljedeći parametri profesionalne podobnosti:

fizički podaci i zdravstveno stanje;

kvalifikacija, iskustvo;

aktivnost;

usklađenost sa zahtjevima zakonodavstva;

mentalne osobine i sposobnosti;

osobne kvalitete (karakter, energija, samokontrola, prilagodljivost);

orijentacija i motivacija osobnosti;

ponašanja tijekom i izvan posla.

Unutar svake profesije razlikuju se specijalnosti - vrste djelatnosti povezane s obavljanjem ograničenijih funkcija.

Tako će specijalnost u okviru odvjetničkog zvanja biti odgovarajuća pravna grana - građansko pravo, kazneno pravo, državno pravo i dr.

Iskustvo i praksa povezuju vještine, znanja i vještine zajedno, tvoreći kvalifikacije, tj. stupanj stručne spreme potrebne za obavljanje tih radnih funkcija.

Napravite razliku između radnih kvalifikacija i kvalifikacija zaposlenika.

Prvi je predstavljen skupom zahtjeva za one koji ga moraju ispuniti; drugi - skup profesionalnih kvaliteta koje je osoba stekla, a koje su posebno posljedica:

stupanj općih i posebnih znanja i organizacijskih vještina (za menadžere);

radno iskustvo na ovom ili sličnom radnom mjestu potrebno za svladavanje struke.

Kvalifikacije dodjeljuje posebna komisija na temelju sveobuhvatne provjere znanja i iskustva određene osobe i zakonski je utvrđena dokumentima - diplomama, svjedodžbama itd.

Prema stupnju kvalifikacije radnika, uobičajeno je podijeliti u sljedeće skupine:

visokokvalificirani - diplomirao na stručnim i srednjim specijaliziranim obrazovnim ustanovama s trajanjem studija od 24 godine;

kvalificirani - završene srednje strukovne ili tehničke škole, završena industrijska obuka u poduzećima u trajanju od 624 mjeseca;

niskokvalificirani - koji su prošli industrijsku obuku 25 mjeseci;

nekvalificirani - koji su prošli praktičnu obuku ili obuku na radnom mjestu nekoliko tjedana.

Na Zapadu se razlikuju kvalificirani, polukvalificirani i nekvalificirani radnici.

Ova se dodjela događa u skladu s takvim osnovama kao što su:

povezanost struke sa znanstveno-tehničkim napretkom (napredne tehnologije i proizvodi);

stupanj ažuriranja rezultata aktivnosti radnika;

stupanj općeg obrazovanja i stručne spreme;

raspon proizvodnih ili upravljačkih funkcija koje se izvode ili kontroliraju.

Što je zaposlenik više stručne spreme, to je njegov rad manje podložan regulaciji, kontroli i stimulaciji.

Visokokvalificirani radnici trebaju povećanu socijalnu zaštitu, samostalnost, stvaranje uvjeta za kreativnost, ali su istovremeno spremni snositi povećanu odgovornost.

Ukupnost znanja i vještina, specifičnih sposobnosti zaposlenika potrebnih u određenom procesu rada, naziva se stručnom osposobljenošću.

Razlikuju se sljedeće vrste:

funkcionalni (prisutnost posebnih znanja i sposobnost njihove provedbe);

intelektualac (sposobnost analitičkog mišljenja);

situacijski (sposobnost djelovanja u skladu s prevladavajućim okolnostima);

socijalni (prisutnost komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, postizanja vlastitog, ispravnog sagledavanja i tumačenja tuđih misli, pokazivanja stava prema njima, vođenja razgovora itd.).

Statistika vam omogućuje izračunavanje brojnih kvantitativnih pokazatelja koji karakteriziraju kvalifikacije osoblja:

Što je ovaj omjer bliži 1, to bolje.

Kvalificiranost radnika u određenoj mjeri može se okarakterizirati koeficijentom specijalizacije radnika, koji se određuje prema sljedećoj formuli:

kao i koeficijent radnog iskustva u organizaciji:

Razlike u stupnju kvalifikacije radnika očituju se u tarifnom razredu (viši razred odgovara višoj stručnoj spremi). Ponekad (na primjer, u transportu), potonji je karakteriziran klasom, ali, za razliku od prve kategorije, prva klasa se smatra najvišom.

Koeficijent kategorije prosječne plaće možete izračunati kao aritmetički prosjek kategorija, ponderiran udjelom zaposlenih:

gdje su A1, A2, ..., An - broj zaposlenih svake kategorije;

a1, a2, ..., broj bita *;

SA je ukupan broj zaposlenih.

Pri analizi osoblja proučava se i sastav radnika po profesiji, starosti, oblicima i sustavima nagrađivanja, smjenama, radnom stažu. Dobnu strukturu osoblja karakterizira udio osoba odgovarajuće dobi u njegovom ukupnom broju.

Pri proučavanju dobnog sastava koriste se sljedeće skupine: 16, 17, 18, 19, 2024, 2529, 3034, 3539, 4044, 4549, 5054, 5559, 6064, 65 i stariji.

Struktura osoblja prema radnom stažu može se promatrati na dva načina: prema ukupnom radnom stažu i radnom stažu u određenoj organizaciji.

Razina produktivnosti rada izravno je povezana s općim iskustvom. Ukupni staž grupiran je u sljedeća razdoblja: do 16 godina, 1620, 2125, 2630, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 i više.

Radni staž u organizaciji karakterizira zadržavanje osoblja. Statistika razlikuje sljedeća razdoblja za izračun ovog pokazatelja: do 1 godine, 14, 59, 1014, 1519, 2024, 2529, 30 i više.

Struktura kadrova po stupnju obrazovanja (opće i posebno) uključuje raspodjelu osoba s VŠS, nepotpunim VSS (više od polovice studija), SSS, SSS, SSS, osnovno.

Preporučljivo je sastaviti tablicu podataka o postavljanju stručnjaka s višom i srednjom specijaliziranom naobrazbom, koja može izgledati ovako:

Za samokontrolu usvojenog znanja izvršiti zadatke za vježbanje iz skupa predmeta do tekućeg paragrafa

Osoblje poduzeća (tvrtke) - ovo je skup pojedinaca čiji je odnos s poduzećem reguliran ugovorom o radu.

Profesionalni sastav zaposlenika poduzeća proučava se u skladu sa Sveruskim klasifikatorom zanimanja radnika, radnih mjesta i kategorija plaća (OKPDTR). Prema ovom klasifikatoru, zaposlenici koji čine osoblje poduzeća, ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, dijele se u dvije skupine: radnici i zaposlenici. U sklopu radnika razlikuju se glavni i pomoćni radnici. U skupini zaposlenika razlikuju se voditelji, stručnjaci i ostali zaposlenici.

Kako bi se proučio sastav radne snage, grupiraju se i prema profesijama i razinama vještina.

Pod, ispod profesija razumjeti određenu vrstu radne djelatnosti, zbog ukupnosti znanja i radnih vještina koje su zaposlenici stekli posebnim osposobljavanjem ili u praksi. Unutar svake profesije, radnici različitih kvalifikacije. Specijalistima i zaposlenicima razina stručne spreme utvrđuje se na temelju stupnja posebne naobrazbe, koja se usklađuje tijekom rada na temelju rezultata povremeno provedenih certifikacija. Utvrđuje se stručna sprema radnika tarifni razred dodijeljena na temelju rezultata periodičnih ispitivanja.

Pri određivanju broja osoblja uobičajeno je dodijeliti:

- zaposlenici koji su na platnom spisku poduzeća;

– vanjski honorarci;

– zaposlenici koji rade na temelju ugovora o građanskom pravu.

U platni spisak Uključeni su zaposlenici koji su radili prema ugovoru o radu (ugovoru) i obavljali stalni, privremeni ili sezonski rad jedan dan ili više, kao i zaposleni vlasnici organizacija koji su primali plaću u ovoj organizaciji. U obračunskom broju zaposlenih za svaki kalendarski dan uzimaju se u obzir kako oni koji stvarno rade, tako i oni iz bilo kojeg razloga odsutni. Interni radnik s nepunim radnim vremenom s više od jedne stope uračunava se u broj zaposlenih kao jedna osoba.

Računovodstvo vanjski honorarci provodi odvojeno. Naredbom o imenovanju vanjskih radnika na nepuno radno vrijeme (radne knjižice takvih radnika vode se na glavnom mjestu rada) treba odrediti da trajanje njihovog rada ne smije prelaziti 50% zakonskog ograničenja za ovu kategoriju radnika.

Na platni spisak također nisu uključene osobe radeći po ugovoru o građanskom pravu , koje poduzeće u pravilu privlači za obavljanje jednokratnih, posebnih ili ekonomskih poslova (popravak, ispitivanje, savjetovanje itd.).

Broj osoblja, kao i njegove pojedinačne skupine, karakteriziraju pokazatelji dvije vrste: trenutno, tj. definiran na određeni datum (anketa, popis, datum izvještavanja), i interval, tj. prosjek za razdoblje.

Prosječan broj zaposlenih mjesečno se dobiva dijeljenjem zbroja broja zaposlenih na platnom spisku za sve kalendarske dane u mjesecu s brojem kalendarskih dana u mjesecu (28, 29, 30, 31), čak i ako poduzeće posluje nepotpuno kalendarski mjesec. Broj zaposlenih za vikende i praznike uzima se jednak broju za prethodni radni dan.

Prosječan broj zaposlenih može se utvrditi i prema dnevnom rasporedu iskorištenja radnog vremena. Da biste to učinili, trebate podijeliti zbroj svih dolazaka i izostanaka s posla za sve kalendarske dane u mjesecu s brojem kalendarskih dana.

Kako bi se izbjegle distorzije pri korištenju pokazatelja prosječnog broja zaposlenih u izračunima drugih ekonomskih pokazatelja (produktivnost rada, prosječne plaće), neki zaposlenici na platnom spisku nisu uključeni u prosječni broj zaposlenih. Ovi radnici uključuju:

- žene na rodiljnom dopustu, dodatnom roditeljskom dopustu;

– zaposlenici koji su na studijskom dopustu i dodatnom dopustu bez plaće;

- osobe koje nisu na platnom spisku, a primaju se na rad po posebnim ugovorima s državnim organizacijama za osiguranje rada (vojna lica i osobe na izdržavanju kazne zatvora);

- osobe zaposlene temeljem ugovora o radu na nepuno radno vrijeme (tjedan), uzimaju se u obzir razmjerno odrađenim satima.

Prosječan broj zaposlenih za tromjesečje određuje se zbrajanjem prosječnog broja zaposlenih za sve mjesece rada u tromjesečju i dijeljenjem primljenog iznosa s tri (čak i ako je poduzeće radilo nepuno tromjesečje):

Prosječan broj zaposlenih za razdoblje od početka godine utvrđuje se tako da se zbroj prosječnog broja zaposlenih za sve mjesece od početka godine podijeli s brojem kalendarskih mjeseci od početka godine. Pri utvrđivanju prosječnog broja zaposlenih za godinu, zbroj prosječnog broja zaposlenih za sve mjesece izvještajne godine dijeli se s 12 (čak i ako poduzeće posluje nepunu godinu).

Prosječan broj radnika u nepunom radnom vremenu uzima se u obzir razmjerno odrađenim satima. Prosječan broj osoba koje obavljaju poslove na temelju ugovora o građanskom pravu izračunava se prema metodologiji za izračun prosječnog broja zaposlenih.

Dodatno, na razini poduzeća može se izračunati prosječan broj zaposlenih i prosječan broj onih koji stvarno rade:

Gdje D rob - broj radnih dana.

Koncept "radnih resursa" koristi se za karakterizaciju radno sposobnog stanovništva na razini zemlje, regije, sektora gospodarstva ili organizacije. Unutar jedne organizacije, najčešće korišteni koncept je "osoblje".

Osoblje (od lat. personalis - osobni) - ovo je osoblje organizacije, uključujući sve zaposlenike, kao i radne vlasnike i suvlasnike.

Glavni kriterij za upućivanje pojedinca u skupinu "staff" je njegova uključenost kao nositelja radne snage u radne odnose unutar određene organizacije.

Glavne karakteristike osoblja su:

• - prisutnost njegovih radnih odnosa s poslodavcem, koji su sastavljeni ugovorom o radu;
• - posjedovanje određenih kvalitativnih karakteristika (struka, specijalnost, kvalifikacija, kompetencija itd.), čija prisutnost određuje aktivnost zaposlenika na određenom položaju ili radnom mjestu;
• - ciljna usmjerenost kadrovskih aktivnosti, tj. stvaranje uvjeta da zaposlenik postigne ciljeve poduzeća.

Pružanje jedinstvenog i integriranog utjecaja na osoblje organizacije kao cjeline, upravljanje osobljem:

• - prvo, integrira se u cjelokupni sustav upravljanja organizacijom, povezujući ga sa strateškim smjernicama i korporativnom kulturom, kao i s planiranjem istraživanja, proizvodnje, marketinga, poboljšanja kvalitete itd.;
• - drugo, uključuje detaljan sustav trajnih i programskih mjera za reguliranje zapošljavanja, planiranje poslova, organiziranje izbora, postavljanja i osposobljavanja kadrova, predviđanje sadržaja rada i dr.;
• - treće, uključuje pažljivo razmatranje osobnih kvaliteta i profesionalnih karakteristika zaposlenika, kao i procjenu njihovih aktivnosti;
• - četvrto, centralizira upravljanje radom u rukama jednog od čelnika organizacije, a također poduzima mjere za poboljšanje mehanizma rada osoblja.

Osoblje organizacije može se promatrati prema fiziološkim, psihološkim i socio-kulturnim karakteristikama (slika 1.3).

Glavne karakteristike osoblja organizacije su broj I struktura.

Riža. 1.3.

Broj i struktura osoblja

Broj osoblja - Ovo je ekonomski, statistički pokazatelj koji određuje broj ljudi koji po određenoj osnovi pripadaju određenoj kategoriji.

Broj osoblja organizacije ovisi o prirodi, složenosti, intenzitetu rada proizvodnih (ili drugih) i upravljačkih procesa, stupnju njihove mehanizacije, automatizacije, kompjuterizacije.

U praksi računovodstva za osoblje razlikuju se obračun plaća, prosjek i prisutnost.

U platni spisak Osoblje organizacije treba uključiti sve zaposlenike angažirane na stalni, sezonski i privremeni rad u trajanju od jednog dana ili više od dana prijema na posao. U platnoj listi zaposlenika za svaki kalendarski dan treba uzeti u obzir i stvarno zaposlene i one koji su iz bilo kojeg razloga odsutni s posla.

Za utvrđivanje broja zaposlenih za izvještajno razdoblje izračunava se prosječan broj zaposlenih, koji se koristi za izračun produktivnosti rada, prosječnih plaća, koeficijenata fluktuacije, fluktuacije osoblja i drugih pokazatelja.

Prosječan broj zaposlenih za izvještajni mjesec izračunava se zbrajanjem broja zaposlenih na platnom spisku za svaki kalendarski dan izvještajnog mjeseca, tj. od 1. do 31., uključujući praznike (neradne) i vikende, te dijeljenje primljenog iznosa s brojem kalendarskih dana u izvještajnom mjesecu.

Za pravilno utvrđivanje prosječnog broja radnika potrebno je voditi dnevnu evidenciju broja radnika na platnom spisku, koji se utvrđuje temeljem naloga (uputa) o prijemu, premještaju radnika na drugo radno mjesto. i otkaz ugovora o radu.

Prosječan broj zaposlenih za godinu utvrđuje se zbrajanjem prosječnog broja zaposlenih za sve mjesece izvještajne godine i dobiveni iznos dijeli s 12.

Od platne liste zaposlenih treba razlikovati prateći sastav, koji pokazuje koliko se ljudi s popisa javilo na posao. Broj stvarno zaposlenih pokazuje broj osoblja koje se ne samo pojavilo, već je i počelo raditi. Razlika između broja prisutnih i broja stvarno zaposlenih pokazuje broj ljudi koji cijeli dan ne rade (npr. zbog nedostatka struje, materijala i sl.).

Struktura osoblja organizacije je skup pojedinačnih grupa radnika, objedinjenih prema nizu karakteristika i kategorija. Ovisno o sudjelovanju u proizvodnom procesu razlikuju se:

• – industrijsko i proizvodno osoblje (JPP) - to su zaposlenici koji su izravno povezani s proizvodnjom;
• – neindustrijsko osoblje - to su zaposlenici koji nisu izravno povezani s proizvodnjom i njezinim održavanjem te zaposlenici društvene infrastrukture poduzeća (zaposlenici dječjih i zdravstvenih ustanova koje su u bilanci poduzeća itd.).

Industrijsko i proizvodno osoblje, ovisno o prirodi radnih funkcija, podijeljeno je u kategorije:

– radnika To su zaposlenici koji su izravno uključeni u stvaranje materijalnih vrijednosti ili pružanje proizvodnih i prometnih usluga. Radnici pod

podijeljeni su na glavne, izravno povezane s proizvodnjom proizvoda; pomoćni, koji se odnosi na održavanje proizvodnje;

• – specijalisti - zaposlenici koji obavljaju gospodarske, inženjerske, pravne, upravne i druge poslove. Tu spadaju ekonomisti, inženjeri, tehnolozi, pravnici, kadrovski inspektori, računovođe itd.;
• – zaposlenici (tehnički izvršitelji) - djelatnici koji obavljaju financijske i obračunske poslove, pripremu i provođenje dokumenata, gospodarske usluge i druge poslove. To uključuje tajnike, mjeritelje vremena, blagajnike, špeditere itd.;
• – vođe, obavljanje funkcija upravljanja poduzećem. Rukovoditelji se mogu uvjetno podijeliti na tri razine: najviša (direktor, generalni direktor, upravitelj i njihovi zamjenici); srednji (šefovi glavnih strukturnih odjela - radionica, odjela, odjela, kao i glavni stručnjaci); grassroots (rad s izvođačima – voditeljima biroa, sektora, majstorima).

Podjela osoblja organizacije u kategorije provodi se u skladu s regulatornim dokumentom - Imenikom kvalifikacija za radna mjesta rukovoditelja, stručnjaka i drugih zaposlenika, koji je izradio Institut za rad i odobrio Uredbom Ministarstva rada i socijalne zaštite. Razvoj Ruske Federacije od 21. kolovoza 1998. br. 37 (s dodatnim).

Spolna i dobna struktura osoblja poduzeća je omjer grupa osoblja prema spolu (muškarci, žene) i dobi. Dobnu strukturu karakterizira udio osoba odgovarajuće dobi u ukupnom broju osoblja. Pri proučavanju dobnog sastava preporučuju se sljedeće skupine: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 64, 65 godina i više. .

Struktura kadrova prema stupnju obrazovanja karakterizira raspodjelu zaposlenika s višom, nepotpunom višom, srednjom stručnom, srednjom općom.

Struktura osoblja prema radnom stažu može se promatrati prema ukupnom radnom stažu i radnom stažu u određenom poduzeću.

Profesionalna struktura osoblja poduzeća je omjer predstavnika različitih profesija ili specijalnosti (ekonomista, računovođa, radnika) s teorijskim i praktičnim vještinama stečenim kao rezultat obuke i radnog iskustva u ovoj oblasti.

Kvalifikacijska struktura osoblja je omjer zaposlenika različitih razina vještina (stupnjeva stručne spreme) potrebnih za obavljanje određenih radnih funkcija. U našoj zemlji, razina vještina radnika određena je kategorijom ili klasom, a za stručnjake - kategorijom, kategorijom ili klasom.

Organizacijska struktura - ovo je sastav i podređenost dužnosnika u skladu s organizacijskom strukturom poduzeća.

Funkcionalna struktura odražava funkcionalnu podjelu rada u području upravljanja poduzećem i omjer pojedinih skupina osoblja ovisno o specifičnim funkcijama upravljanja koje obavljaju (upravljanje osobljem, financije, popravak itd.).

struktura osoblja odražava sastav osoblja u skladu s osobljem poduzeća, predviđa razgraničenje prava i odgovornosti i izražava se u sustavu radnih mjesta, redoslijedom kojim se drže.

socijalna struktura karakterizira radnu snagu poduzeća kao skup skupina koje se razlikuju po spolu, dobi, bračnom statusu, razini obrazovanja, razini prihoda itd.

Struktura uloga tim određuje sastav i raspodjelu kreativnih, komunikacijskih i bihevioralnih uloga između pojedinih zaposlenika. Kreativne uloge karakteristične su za organizatore i izumitelje. Komunikacijske uloge određuju sadržaj i sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka. Uloge ponašanja karakteriziraju tipične obrasce ponašanja zaposlenika na poslu, kod kuće, u konfliktnim situacijama.

Analizu kadrovske strukture treba provoditi sustavno kako bi voditelj poduzeća i kadrovska služba donijeli pravovremene odluke kako bi je poboljšali i uskladili s upravljačkim i proizvodnim zadacima koji se rješavaju.