Премия начинается с оценки, также нужно помнить основной принцип: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности и должна побуждать к достижению сверхнормативных результатов. И всегда нужно помнить, что премия - это не часть оклада. Ведь лишении премии в этом случае создает стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала.

Система оплаты по результатам деятельности (Performance Related Pay - PRP) основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности (KPI). Однако чтобы внедрить такую систему в практику управления, должны быть разработаны простые и надежные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части зарплаты.

Оценка персонала по KPI

Ранее в нашем журнале была опубликована методика оценки персонала по KPI, основанная на сочетании текущей оценки результатов и компетенций работников. Напомним кратко ее основные положения.

Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде - зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл. 1). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1).

Таблица 1. Персональная результативность

Ключевые показатели (KPI )	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %

Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»:

1. База - худшее допустимое значение («нулевая» точка), от которого начинается отсчет результата.

2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

3. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI , устанавливая «опорные точки», например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100%. Если же «факт» превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности , отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается «автоматически» при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны оценки KPI сотрудника .

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателям (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример расчета премии (способ 1)

Ключевые показатели	Веса	База	Норма	Цель	Факт	Результат
Объем производства		3 млн руб.	5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Доля бракованных изделий
		150 тыс. руб.	90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс.руб.
Коэффициент результативности:
Должностной оклад: Премия по результатам работы:

Предположим, что должностной оклад начальника цеха - 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPIв отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. × 0,4 = 16 000 руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример расчета премии (способ 2)

Ключевые показатели	Веса	Норма	Цель	Факт	Макс. премия	Факт. премия
Объем производства		5 млн руб.	6 млн. руб.	5,5 млн руб.
Доля производства по ассортименту
Доля бракованных изделий
Материально-технические затраты		90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс.руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 000 руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей - «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» - норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.

Первый способ - более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе «штраф» за невыполнение нормы по отдельным KPI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким - в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ - более мягкий и «демократичный», поскольку не предполагает «штрафа». Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, т.к. угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, «штраф» за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, т.к. сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им «не по душе», или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что «автоматическое» наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Andrey

Преамбула: «Слушай, я про такую клевую штуку тут узнал! Будем запускать!» сказал наш учредитель, вернувшись из очередной загран-поездки на дистрибьюторский форум.

Так началась двух-годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. В 2010 году что такое KPI в нашей компании не знал никто. Пришлось прочитать много различной литературы, конечно же, ресурсы интернет были изучены и законспектированы.

Почему то, многие источники изначально, неверно трактовали суть системы ключевых показателей. Да и сейчас на просторах интернет часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала.

Я помню эти дебаты на планерках — руководители отделов спорили о том, как правильно понимать и считать эти самые KPI . В Excel строились сложнейшие формулы, где показатели сотрудников увязывались в пропорциях с показателями руководителей и тп. В итоге решено было пройти обучение руководящего состава.

Нам повезло. Так как компания попалась адекватная и хорошо разбирающаяся в своем деле, после обучения все встало на свои места.

KPI (Key Performance Indicator) — Ключевые показатели предприятия. Это показатель ситуации в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Это цифра, показывающая фактический срез(в данный момент) выбранных показателей. К мотивации и зарплате сама система показателей не имеет никакого отношения. На русский язык KPI часто переводят как «ключевой показатель эффективности», что тоже не верно. Эффективность это отношение результата к затратам, а с помощью KPI можно выводить и другие параметры. «Ключевой показатель деятельности» предприятия для меня более удобный перевод.

Так что же такое KPI , если разобраться?

На каждом предприятии есть много показателей, каждый из который кто то должен постоянно отслеживать, ну или которые просто кого то интересуют. Например, учредителя компании скорее всего интересует прибыль и рост стоимости предприятия. Директора — оборот, маржинальность, затраты. Руководителя отдела продаж — дебиторка. Главного бухгалтера — правильно оформленные документы. Руководителя отдела снабжения — неликвид, оборачиваемость. И так далее.

Все это и есть ключевые показатели предприятия. У каждого предприятия они свои. Все, наверное, видели зарубежные фильмы, где топ менеджер сидит, покуривая сигару, уставившись в большой экран на котором плывут графики? Обычно это брокеры на бирже. Но в моем воображении рисуется образ директора, который вот так же отслеживает все показатели, как результаты от работы бизнес процессов своего предприятия, и при «покраснении» графиков набирает ответственного, включаясь в исправление ситуации.

Так же, часто путают KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). KPI и BSC чем то конечно связаны, но это далеко не одно и тоже. BSC это срез «бизнес-процессов», на которых находятся цели. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI . Немного сумбурно, но статья не про DSC и это я написал, что бы Вы не верили всему что пишут.

Вернемся к нашему KPI . У нас, например, сейчас реализован мониторинг показателей, на базе 1С Волгасофт (отдельный разговор про эту глючную на дату 2012 года вещь, но лучше которой мы не нашли) Что получается дальше?

Допустим мы имеем показатель «пересорта по складу» 1% и это является проблемой(кстати есть хорошие методы выявления проблем компании), так как клиенты жалуются что склад работает плохо. Как нам улучшить ситуацию? Вот тут то и приходит на ум то, что систему показателей можно взять за основу системы мотивации. И благодаря этому получить возможность управлять значениями показателей. Многие тут делают ошибку, ставя план по KPI для склада по пересорту =0. В 2012 году одна компания — крупный производитель краски, на мой взгляд, перемудрила с KPI в системе мотивации, сделав ее сложной в понимании и не выполнимой, в результате сбытовая команда была разрушена, так как весь год сотрудники не получали премий. А, применив механизм в построении системы ретро-бонусов (мотивация построенная на KPI для покупателя 🙂) еще потеряла лояльность многих своих крупных клиентов.

Итак, настроенный мониторинг по показателям дает возможность влиять на эти показатели. Постепенно двигать их, давая привыкнуть персоналу, от существующего факта к максимально возможному итогу. Важно понимать, что это не панацея, которая гарантирует 100% сервис. Это инструмент, с помощью которого сотрудники начинают обращать внимание на результаты своей деятельности так как у них от этого зависит заработная плата. И когда план приближается к физический возможному значению тот же персонал начинает искать проблемы, которые мешают им улучшить ситуацию, что в конечном итоге так же дает плюс.

С чего начать?

Для начало нужно расписать все основные бизнес-процессы на предприятии, которые мы хотим контролировать. У каждого процесса найти точки контроля (время, количество).

Обычно выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — какие ресурсы понадобились;
KPI функционирования — выполнение БП (позволяет проследить что бы все алгоритмы выполнялись без сбоев);
KPI производительности — как правило время затраченное на процессы;
KPI эффективности — отношение результата к затратам.

При разработке показателей процессов необходимо придерживаться следующих правил:

• Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
• Каждый показатель должен быть измерим;
• Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

KPI может использовать для мониторинга деятельности, составления планов предприятия, мотивировании персонала. Так же мотивация построенная на этой системе дает осознания ответственности каждого сотрудника, выполняющего свой участок работы.

Собственно, с мониторингом и планами все понятно, остановлюсь подробнее на системе мотивации.

Стандартные системы мотивации обычно включают в себя 1 показатель + систему штрафов. Например у менеджера %прибыли +штрафы\бонусы. А зачастую, у многих должностей и вовсе нет мотивации на результат. Например, у кладовщика премия = 10000 + штрафы — недостача.

Мотивация же построенная на KPI — кардинально отличается от старых схем. Базово может ничего не поменяться. То есть, процент прибыли как был у менеджера, так и остался. Но вот дальше получившаяся сумма делится на несколько частей, каждая из которых составляет базу для оценку установленных нормативов. Итак, вся премия это 100%. Премия может быть фиксированной или плавающей. Приведу пример мотивации

Кладовщика:

1 %Отклонений отгрузок, дошедший до потребителя 30%
2 Знание товара кладовщиком 15%
3 Использование штрих-кодирования или терминала 25%
4 Пересорт на складе 15%
5 Скорость приемки товара 15%

Старшего кладовщика:

1 Проведение инвентаризаций 15%
2 Товарные потери при хранении 20%
3 Маркировка мест хранения товара 15%
4 ФОТ склада 40%
5 Скорость обработки обнаруженных недостач 10%

Менеджера:

1 Объем продаж
2 Дебиторская задолжность10%
3 Валовая прибыль 10%
4 Сработавшие клиенты 20%
5 Продажи по товарным группам B2B 50%

Процент — это то, какая часть премии будет оцениваться. Устанавливая его, мы или принижаем значение показателя в ЗП или наоборот делаем его весомым. Так он и называется — «ВЕС». Как вы заметили на разных должностях разные показатели разделенные по ответственности. При разработке системы необходимо учитывать ряд факторов, что бы показатели:

• вычислялись автоматический и не были субъективными.
• были легкими в понимании сотрудников что бы те смогли реально оценивать свою работу.
• Показатели должны быть достижимы, но в то же время сотрудникам необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы достигнуть запланированного результата. Если план будет завышен, то сотрудники, увидев нереальность планов, не будут даже пытаться его достичь. Если уж ставим завышенный план, то должны обеспечить инструментом для его реализации — акции, скидки и тп.
• Каждый показатель должен нести осмысленную нагрузку и быть важным для компании. К примеру нередко встречается показатель «количество звонков» или «количество реализаций». Чем они помогут? как KPI это может иметь место к примеру для расчета нагрузки на ресурсы, но в мотивации!? Я, будучи менеджером легко бы договаривался с клиентами и делал вместо 1 накладной 10 при этом сумма отгрузки и прибыль не поменялась бы.

Вводя такую систему, мы должны отдавать себе отчет, что сотрудники в первую очередь будут выполнять те задачи и направлять свои усилия в те стороны от которых у них зависит зарплата. И если перемудрить — остальное просто не будет выполняться. Некоторые особо важные показатели могут дублироваться у разных должностей, но я бы этим не увлекался так как этим мы уменьшаем общее количество показателей, завязанных на зарплате.

Так же не лишним будет мотивировать сотрудников к превышению плана. Кстати, давайте поговорим как же все таки ставится план?

Для начала устанавливаются нормативы. Прежде чем их сформировать,нужно собрать статистику существующего уровня.

Что мы здесь задали? То, что если сотрудник выполнил план на 84% то не получит по этому показателю ничего. если 90% то 60% премии. Если перевыполнил то он может быть премирован на дополнительные 20%

Далее руководитель вставляет планы по каждому показателю. Подчиненный должен видеть в любое время % выполнения. В конце периода идет расчет заработной платы исходя из веса, %выполнения плана и установленного норматива.

В конце должна получиться вот такая вот картинка:

Это действительно работает, говорю об этом, как человек испытавший систему на практике.

В этой статье Вы узнаете

• Что такое KPI и какие виды ключевых показателей эффективности бывают
• Почему системы KPI часто не работают
• Сколько стоит внедрение в компании системы KPI

Эта статья посвящена разработке KPI в организации и пониманию необходимых критериев, которые нужно учитывать для повышения эффективности внедрения новой системы.

Любая система мотивации персонала должна быть направлена на поиск взаимосвязей целей предприятия и самих сотрудников. Эффективность подобного увязывания личных и корпоративных целей возможна в ситуации, когда сотрудники четко осознают цели предприятия и понимают возможность влиять на свой доход (а не просто получать стандартный оклад, который не зависит от эффективности работника). Поэтому в вознаграждении сотрудников с уровня руководителей отделов должна быть предусмотрена переменная часть – примерно 25% от общего дохода.

Что такое KPI?

Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам. Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверно, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.

KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.

Виды KPI

1. Целевые показатели. Отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье.
2. Процессные показатели. Свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить – можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.
3. Проектные показатели. Данные показатели связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.
4. Показатели внешней среды. На данные показатели невозможно непосредственно влиять. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

Эффективна ли система KPI на малых предприятиях

Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на 1-й фазе развития).

На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул – невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.

Не обязательно зрелая учетная система включает, к примеру, модный CRM-модуль либо прочие популярные приложения. Возможна фиксация и обработка соответствующих параметров и в программе Excel. Основное условие – ведение не просто формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого. Следовательно, будет четкое понимание траектории движения своих денег, бюджета доходов и расходов, всегда будет понимание тенденций бизнеса, с умением расчета баланса.

При принятии решения об актуальности KPI в своей компании нужно учитывать – для внедрения системы потребуются расходы, минимум от миллиона рублей. Поэтому при инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и период её получения. При нормальной работе своей системы, с достижением поставленных целей и развитием бизнеса, но при этом применяются давние, уже зарекомендовавшие себя инструменты управления, к настройкам на KPI нужно переходить лишь по определенной выраженной причине, а не просто для следования за модными тенденциями. Система KPI обеспечит эффективность результата в рамках проектов диверсификации продукта, значительного масштабирования своего бизнеса, повышения рыночной доли на порядок, выхода в регионы и пр.

Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию к общей цели. Ведь на уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу.

Определение общих целей предприятия при внедрении KPI

Прежде всего, компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?

От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.

Нужно определить свою цель, которая ставится на отдаленную перспективу – к примеру, спустя 3 года. При формулировке ответа не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах. Ведь финансы являются достаточно относительной составляющей, что подтверждается недавним кризисом.

Лучше формулировать цель таким образом, чтобы финансовое желание следовало из неё, однако четко не прописывалось. Благодаря этому возрастает устойчивость системы, несмотря на изменения параметров рынка. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком – поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения.

Можно формулировать свои цели следующим образом – оказаться в тройке лидеров на российском рынке йогуртов, выбиться в ТОП-10 компаний на рынке мебели, выйти на рынок терминальной связи Москвы и Петербурга, и стать лидером по определенным регионам.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких либо лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и все финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста предприятия.

После определения общей цели компании нужно будет её разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если представляется главная цель организации в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск её недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.

Отбор KPI

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают 2 варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе (см. табл. 4 ).

Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при недостижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при недостижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

Помимо расчетов следует напомнить – вознаграждение продавца не должно привязываться исключительно к одному показателю (к примеру, к выручке либо обороту), без учета особенностей рынка и сезонности. Поскольку в противном случае бизнес может столкнуться с ловушкой сытости – материальные факторы утрачивают свою силу мотивации. Следовательно, отдача за каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит постепенно всё меньшую отдачу. И со временем размер вложений в сотрудников начинает превышать отдачу. Возникает подобная опасность при предоставлении сотруднику дохода, превышающего нужный ему уровень для привычного образа жизни (как правило, он достигается при 2 доходах специалиста в своем регионе по данной специальности). Лечить «ловушку сытости» приходится лишь увольнением сотрудника, переставшего приносить отдачу – достигнуть должного эффекта за счет изменения схемы выплат уже не получится.

Формула расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где:

БФ KPI 1, 2, 3 – max бонусный фонд, который умножается на вес KPI 1, 2, 3.

A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (при достижении плана менее 70% начисляться бонус по данному показателю не будет (А = 0); если план продаж выполнен более, чем на 70% - начисление соответствующего бонуса пропорционально выполнению).

B – поправочный коэффициент к KPI 2, пороговое значение которого составляет 85%. При выполнении данного показателя менее 85%, составляет В = 0. При достижении либо перевыполнении уровня 85%, начисление бонуса будет производиться пропорционально выполнению. Коэффициент является блокирующим – если пороговое значение KPI 2 не выполнено, не будет производиться выплата бонуса, вне зависимости от результатов по KPI 1 и KPI 3.

C – поправочный коэффициент к KPI 3 (пороговое значение 60%). При выполнении показателя менее 60%, то C будет равен 0, при выполнении на 61-100% - начисление пропорционально выполнению.

D – стоп-фактор, являющийся общим блокирующим поправочным коэффициентом, с обнулением выплаты бонуса, если не были достигнуты минимальные пороговые значения по любому KPI.

По предложенной схеме внимание продавца приходится на размер дебиторской задолженности наряду со стоимостью процесса продаж и уровня продаж, а не ограничиваясь лишь достижением роста оборота любой ценой. Благодаря этому компании удается добиться своевременного получения денег, отказавшись от беспроцентного кредитования персонала или клиентов.

Когда KPI будет работать, а когда - нет

Эффективна система KPI будет при следующих условиях:

• при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;
• правильное создание дерева целей компании;
• система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;
• правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;
• занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;
• привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

Когда система KPI не работает :

• Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
• Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
• Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
• Нет привязки KPI к системе мотивирования.
• Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.
• Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.
• Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI сотрудника
• Каковы плюсы и минусы использования показателя KPI для сотрудника
• Какие есть виды KPI сотрудника
• Как рассчитать KPI сотрудника

Воспользуемся языком современного бизнесмена. Для него лучший подарок – деньги. И лучший способ мотивирования работника – тот, что обеспечивает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) – идеальные «дорожные карты» к премиальным надбавкам. В предлагаемой статье описывается сущность технологии, основанной на KPI, способы формирования KPI для конкретных должностей/рабочих мест (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы KPI-мотивации на предприятии.

Что такое KPI сотрудника

Термин KPI (англ. Key Performance Indicators) в русском переводе толкуется как «ключевые показатели эффективности» достижения конечных целей. Мы будем использовать этот термин, хотя слово «performance» имеет два значения: «эффективность» и «результативность». Иначе говоря, достижение основной цели современной организации – получения прибыли – должно осуществляться наиболее рациональным способом. С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.

Из основ кибернетики мы усвоили как минимум то, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи – сигнал рассогласованности текущего и желаемого состояния – должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, продавец должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.

Показатель KPI сотрудника: плюсы и минусы

Система ключевых показателей оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме того, система KPI технологична: она хорошо встраивается в структуру управления с четко определенным комплексом функциональных связей, зависимостей, ограничений.

Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:

1. Анализ KPI позволяет выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению заданных целей.
2. Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм в оценке результатов деятельности.
3. Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах оплаты труда и, соответственно, прогнозируемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
4. Персональная ответственность работника за качество и объем работы.
5. Возможность оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.

Внедрению KPI мешает консерватизм сотрудников, которые давно работают в фирме и сумели хорошо приспособиться к условиям прежней системы оплаты труда.

Основные виды KPI сотрудника

Выделим четыре основных вида KPI сотрудника:

1. Финансовые KPI. Включают показатели, отражающие экономическое состояние компании:

2. Клиентские KPI. Предназначены для мотивирования сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами:

3. Процессные KPI. Включают показатели, характеризующие темп отдельных процессов, а именно время:

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческого капитала:

Как рассчитать KPI сотрудника: параметры и формула

Формула расчета коэффициента (индекса) KPI:

где F – фактические результаты работы;

C – минимальное значение показателя;

D – плановый уровень.

Таким образом, индекс KPI сотрудника характеризует процент выполнения нормы (или ее «недоперевыполнения», как выражались неудачники планового хозяйствования).

Принципы и правила применения KPI сотрудника

1. Правило «10/80/10» Это правило, выведенное на основании опыта ведущих специалистов в области KPI-технологии, означает, что организация должна иметь примерно 10 показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 KPI. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10–15 KPI; в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – дискуссиями по исполнению тех KPI, которые слабо влияют на результативность.
2. Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определенный показатель, должны выделяться ресурсы на его управление. Результат в случае необходимости контролируется.
3. Принцип партнерства. Необходимо эффективное партнерство между всеми заинтересованными лицами при внедрении системы и осуществлении требуемых перемен.
4. Перенесение усилий на главные направления. Расширение полномочий сотрудников, работающих на «передовой», помощь в повышении их квалификации, дополнительных тренингах. Стимулирование самостоятельной разработки KPI, совершенствование взаимодействия по горизонтали и вертикали.
5. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей с целью выявления скрытых резервов и противоречий. Согласованное стимулирование важнейших решений.

Как эффективно внедрить KPI сотрудника

1. Число KPI должно быть сведено к достаточному минимуму. Показатели должны быть понятными и несложными в расчете.
2. Необходима оценка соответствия каждого показателя итоговой цели.
3. Для должностей, не связанных с финансово-экономической и торговой сферой, бессмысленно вводить KPI сотрудника. Следует рассмотреть варианты применения других способов стимулирования.
4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать функциям конкретной должности.
5. Внедрение системы KPI в мелких фирмах бесполезно. Проблемы решаются оперативно без KPI.

KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, - оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников - линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator - принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное - разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций - ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности - IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития - показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях - консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам.

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал - а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей - быть не оригинальными, а эффективными.

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам.

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде.

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Плюсы	Минусы
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI	Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
За каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы	Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе (сотрудник недостаточно внимания уделяет тому функционалу, у которого наименьший вес в системе KPI)
Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании	Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.