Skaičius ir struktūra yra pagrindinės organizacijos personalo charakteristikos.

Darbuotojų skaičius – Tai oficialiai organizacijoje dirbančių darbuotojų skaičius. Jis gali būti norminis arba faktinis. Standartinis (planuojamas) skaičius priklauso nuo gamybos ir valdymo procesų pobūdžio, masto, sudėtingumo ir darbo intensyvumo, jų mechanizavimo, automatizavimo ir kompiuterizavimo laipsnio. Tikrasis skaičius yra objektyvesnis organizaciją apibūdinantis rodiklis, jis parodo oficialiai organizacijoje šiuo metu dirbančių darbuotojų skaičių.

Standartinis (planuojamas) darbuotojų skaičius nustatomas oficialiu dokumentu „Įmonių, įstaigų ir organizacijų personalo statistikos ir darbuotojų bei darbuotojų darbo užmokesčio instrukcijos“. Šio dokumento funkcija – reglamentuoti: darbo užmokesčio apskaičiavimo būdus, vidutinį darbuotojų skaičių, įdarbinimo pagrindinėse ir nepagrindinėse veiklose sąrašą, personalo priėmimo į darbą ir išvykimo fiksavimo tvarką ir kt.

Personalo struktūra – Tai atskiros darbuotojų grupės, susivienijusios pagal kai kuriuos požymius. Išskiriami tokie personalo struktūrizavimo požymiai: pagal dalyvavimą gamybos ar valdymo procese (vadovai, specialistai, techniniai atlikėjai, darbininkai, socialinės infrastruktūros darbuotojai), pagal priklausymą tam tikrai profesijai ar specialybei (buhalteriai, vadovai). , teisininkai, prekių ekspertai ir kt.), pagal kvalifikacijos lygį (darbuotojams – laipsnis arba klasė, o specialistams – kategorija, rangas ar klasė), pagal lytį ar amžių, pagal darbo stažą, pagal išsilavinimo lygis.

Remiantis aukščiau pateiktomis personalo struktūrizavimo ypatybėmis, išskiriami du personalo struktūros tipai: statistinė ir analitinė.

1. Statistinė personalo struktūra parodo personalo pasiskirstymą ir jo judėjimą priklausomai nuo užimtumo pagal veiklos rūšis ir užimamas pareigas. Tuo remiantis išskiriami: pagrindinių veiklos rūšių darbuotojai (valdymo aparato darbuotojai, tyrimų ir plėtros padaliniai, užsiimantys produktų kūrimu ir kt.) ir nepagrindinės veiklos personalas (socialinės sferos, būsto darbuotojai) ir komunalinės paslaugos ir kt.). Pasirinktos personalo rūšys savo ruožtu skirstomos į: vadovus, specialistus, darbuotojus (techninius atlikėjus) ir darbininkus.
2. Analitinei personalo struktūrai atstovauja bendrosios ir privačios struktūros. Darbuotojai jungiami į bendrą postruktūrą pagal šiuos kriterijus: profesija, kvalifikacija, išsilavinimas, darbo patirtis, lytis ir amžius. Darbuotojai jungiami į privačią substruktūrą pagal kitus kriterijus: specifines, būdingas atskiras žmonių grupes (pvz., „dirbantys sunkų fizinį darbą“, „dirbantys gamybinį darbą“ ir pan.).

Ekspertai mano, kad optimalios personalo struktūros kriterijus yra įvairių darbo grupių darbuotojų skaičiaus atitikimas jų atliekamam darbo kiekiui, išreikštam laiko sąnaudomis (Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., 1994).

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

Šiaurės Kaukazo valstybinis technikos universitetas

Vadybos katedra

KURSINIS DARBAS

Disciplina: žmogiškųjų išteklių valdymas

Apie temą : „Personalo skaičiaus ir struktūros valdymas“

Baigė: 4 kurso studentas,

FEF; Grupės GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

Patikrintas: Chuprova D.B.

Stavropolis, 2004 m

Šio kursinio darbo tema „Personalo skaičiaus ir struktūros valdymas“.

Šiame darbe OAO Iney pavyzdžiu nagrinėjami tokie klausimai kaip personalo skaičiaus ir struktūros samprata, personalo skaičiaus planavimas bei personalo skaičiaus ir struktūros valdymas.

Kursiniame darbe yra programa.

Šis kursinis darbas parašytas remiantis 12 literatūros šaltinių, jo apimtis – 31 spausdinimo puslapis.

	Įvadas
	Personalo skaičiaus ir struktūros samprata
	Personalo planavimas
	Personalo poreikių planavimas. Darbuotojų poreikių prognozavimo metodai
	Personalo skaičiaus nustatymas
	Profesionalus kompozicijos planavimas
	Personalo skaičiaus ir struktūros valdymas naudojant pavyzdį UAB "Iney"
	Išvada
	Naudotos literatūros sąrašas
	Taikymas

Įvadas

Visoms organizacijoms – didelėms ir mažoms, pelno siekiančioms ir ne pelno siekiančioms, visoms įmonėms labai svarbu valdyti žmones. Be žmonių nėra organizacijos. Be tinkamų žmonių, be specialistų jokia organizacija negalės pasiekti savo tikslų ir išgyventi. Neabejotina, kad žmonių valdymas, t.y. darbo ištekliai yra vienas iš svarbiausių valdymo teorijos ir praktikos aspektų.

Kuriant pasaulinio lygio produkciją visada reikia žmonių, kurie dirba įmonėje. Žinoma, svarbų vaidmenį atlieka teisingi gamybos organizavimo principai, optimalios sistemos ir procedūros, tačiau visų naujų valdymo metodų slypinčių galimybių įgyvendinimas priklauso nuo konkrečių žmonių, nuo jų žinių, kompetencijos, kvalifikacijos, disciplinos, motyvacijos, gebėjimų. spręsti problemas, imlumas mokymuisi.

Kompetencija reikalinga darbuotojui, dalyvaujančiam kuriant naujus gaminius ar įrangą, jau vien todėl, kad kuriant naują gerą technologiją reikia bent jau žinoti, kaip veikia senos mašinos ir įrenginiai. Tačiau įmonei, kuri šiandien nusprendė sėkmingai dalyvauti konkurse, būtina, kad kiekvienas darbuotojas turėtų labai plačias žinias.

Prognozuojant darbo išteklių pasiūlą ir paklausą, bet kuri organizacija gali sužinoti jai reikalingų žmonių skaičių, jų kvalifikacijos lygį ir personalo įdarbinimą.

Dėl to gali būti sukurta koordinuota personalo politika, apimanti personalo įdarbinimo, mokymo, tobulinimo ir apmokėjimo sistemas, taip pat vadovybės ir darbuotojų santykių politiką. Šis strateginis planas gali būti suskirstytas į konkrečias darbo jėgos programas.

Kuo didesnis skaičius, tuo didesnė gamybos apimtis, jei kiti dalykai yra vienodi.

Visa tai, kas išdėstyta aukščiau, nulėmė pateiktos temos aktualumą.

Darbo tikslas – ištirti įmonės personalo įtaką įmonės gamybinėms galimybėms.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis: apsvarstyti teorinius įmonės personalo sudėties, struktūros, judėjimo ir darbo našumo rodiklius bei pagrindines personalo politikos problemas įmonėje.

Tyrimo objektas – įmonės personalas.

Tyrimo objektas – personalo įtaka darbo našumui ir įmonės gamybinėms galimybėms.

Pateikiamas darbas susideda iš trijų dalių. Pirmajame ir antrajame nagrinėjami teoriniai personalo skaičiaus ir struktūros valdymo klausimai. Trečiame skyriuje aptariamas personalo skaičiaus ir struktūros valdymas, naudojant Iney OJSC pavyzdį.

1 Personalo skaičiaus ir struktūros samprata

Šiame klausime apžvelgsime pagrindines sąvokas.

Yra įvairių požiūrių į organizacijos sampratą.

Organizacija yra socialinės sistemos tipas, žmonių, kurie kartu įgyvendina kokį nors bendrą tikslą ir veikia remdamiesi tam tikrais principais ir taisyklėmis, susivienijimas.

Galima pateikti kitą organizacijos sampratą. Organizacija yra socialinės sistemos elementas, viena iš bendrų žmonių bendruomenės formų ir pagrindinis visuomenės vienetas.

Svarbiausias organizacijos vidinis kintamasis yra personalas.

Personalas - tai įstaigos ar įmonės darbuotojai arba darbuotojai, sudarantys grupę pagal profesines ar paslaugų savybes.

Darbuotojų skaičius– tai įmonėje dirbančių žmonių skaičius.

Personalo struktūra- tokia yra kokybinė įmonės darbuotojų sudėtis. Personalą galima apibūdinti pagal išsilavinimo lygį, kvalifikacijos laipsnį ir profesionalumą.

Žmonės yra pagrindinis bet kurios valdymo sistemos veiksnys.

Valdymas suprantamas kaip įvairaus pobūdžio organizacinių sistemų funkcionavimo elementas, užtikrinantis specifinės jų struktūros išsaugojimą, išlaikant veiklos būdą, jų programų ir tikslų įgyvendinimą.

Personalo skaičiaus ir struktūros valdymą organizacijoje daugiausia vykdo žmogiškųjų išteklių valdymo skyrius arba personalo skyrius.

Svarbiausios individualios personalo savybės yra šios:

Ш gebėjimai;

Ш poreikius;

Ш laukimas;

Ш suvokimo pobūdis;

Ш socialines nuostatas.

Kad bet kuri organizacija veiktų efektyviai, būtinas kokybiškas personalo valdymas. Žmonių valdymas apima visų darbuotojų bendradarbiavimo užtikrinimą, personalo politiką, mokymą, informavimą, darbuotojų motyvavimą ir kitus svarbius vadovo darbo komponentus. Sąvoka „personalo (personalo) vadyba“ savo prasme artima „žmogiškųjų išteklių valdymo“ sąvokai. Abiem atvejais vadovo įtakos objektas yra tas pats, skiriasi specifinis požiūris į darbuotoją, į jo darbo jėgą kaip į išteklius.
Valdymo objektas yra individualus darbuotojas, taip pat tam tikras jų derinys, veikiantis kaip darbo kolektyvas. Į darbuotojų visumą gali būti įtrauktas tiek visas įmonės (organizacijos, firmos), kuriai priimami bendrieji valdymo sprendimai, personalas, tiek struktūrinio padalinio (skyriaus, cecho) ar gamybos padalinio (komandos) personalas. Darbuotojų grupės, kaip valdymo objekto, išskirtinis bruožas yra tam tikras darbuotojų veiklos tarpusavio ryšys dėl bendrų tikslų, apibūdinantis juos kaip komandą.

Personalo valdymo subjektai yra grupė specialistų, atliekančių atitinkamas funkcijas kaip personalo aptarnavimo darbuotojai, taip pat visų lygių vadovai, atliekantys valdymo funkciją savo pavaldinių atžvilgiu.

Viena iš svarbiausių personalo valdymo funkcijų, susijusių su padidėjusiu žmogiškojo faktoriaus vaidmeniu šiuolaikinėje gamyboje, yra personalo tobulinimas, o ne tik jo skaitinės jėgos suderinimas su darbo vietų prieinamumu.

Personalo poreikio nustatymas, atsižvelgiant į įmonės plėtros strategiją, produkcijos ir paslaugų gamybos apimtis;

Skaitmeninės ir kokybinės personalo sudėties formavimas (įdarbinimo sistema, įdarbinimas);

Personalo politika (santykis su išorės ir vidaus darbo rinka, personalo atleidimas, perskirstymas ir perkvalifikavimas);

Bendrojo ir profesinio mokymo sistema;

Darbuotojų adaptavimas įmonėje;

Atlyginimas ir skatinimas už darbą, materialinių ir moralinių paskatų sistema;

Personalo veiklos vertinimas ir atestavimas, jo orientavimas į darbuotojų skatinimą ir skatinimą, remiantis darbo rezultatais ir darbuotojo verte įmonei;

Personalo tobulinimo sistema (mokymas ir perkvalifikavimas, naudojimo lankstumo didinimas gamyboje, profesinio ir kvalifikacijos augimo užtikrinimas per darbinės karjeros planavimą;

Tarpasmeniniai santykiai tarp darbuotojų, tarp darbuotojų, administracijos ir visuomeninių organizacijų;

Daugiafunkcinės personalo tarnybos, kaip įstaigos, atsakingos už įmonės aprūpinimą darbo jėga ir patikimą socialinę darbuotojo apsaugą, veikla.

Įmonės (organizacijos) personalo valdymo sistemos tikslai yra:

Įmonės konkurencingumo didinimas rinkos sąlygomis;

Gamybos ir darbo efektyvumo didinimas, ypač siekiant maksimalaus pelno;

Aukšto socialinio komandos veikimo efektyvumo užtikrinimas.

Norint sėkmingai pasiekti užsibrėžtus tikslus, reikia išspręsti tokias problemas kaip:

Įmonės reikalingos apimties ir reikiamos kvalifikacijos darbo jėgos poreikio užtikrinimas;

Pagrįsto ryšio tarp organizacinės ir techninės gamybos potencialo struktūros ir darbo potencialo struktūros siekimas;

Visapusiškai ir efektyviai panaudoti darbuotojo ir visos gamybos komandos potencialą;

Sąlygų itin produktyviam darbui sudarymas, aukštas organizuotumo lygis, motyvacija, savidisciplina, ugdomi darbuotojų bendravimo ir bendradarbiavimo įpročiai;

Darbuotojo konsolidavimas įmonėje, stabilios komandos formavimas kaip sąlyga darbui išleistoms lėšoms (pritraukimui, personalo tobulėjimui) susigrąžinti;

Darbuotojų norų, poreikių ir interesų, susijusių su darbo turiniu, darbo sąlygomis, įdarbinimo rūšimi, profesinės kvalifikacijos ir kilimo galimybėmis ir kt., realizavimo užtikrinimas;

Gamybos ir socialinių tikslų derinimas (įmonės ir darbuotojų interesų, ekonominio ir socialinio efektyvumo derinimas);

Personalo valdymo efektyvumo didinimas, valdymo tikslų siekimas mažinant darbo sąnaudas.
Personalo valdymo efektyvumas, kuo išsamesnis užsibrėžtų tikslų įgyvendinimas labai priklauso nuo pačios įmonės personalo valdymo sistemos konstravimo variantų pasirinkimo, jos veikimo mechanizmo išmanymo, optimaliausių technologijų ir darbo metodų pasirinkimo. su žmonėmis.

Šiuo metu personalo valdymo ideologija daugiausia remiasi darbuotojų motyvacija. Darbuotojo požiūris į darbą formuojasi veikiant siekiams, gyvenimo tikslams, saviraiškos ir savirealizacijos galimybėms bei darbo turiniui. Taigi pagrindiniai motyvacijos dirbti veiksniai yra šie:

Ш pripažinimas darbe;

Ш pasiekimai darbe;

Ш atsakingumas ir savarankiškumas;

Ш galimybę tobulėti profesinėje srityje;

Galimybė ugdyti darbuotojo asmenybę.

Didelę reikšmę turi darbo saugumas, darbo sąlygos, atlyginimo lygis, tarpasmeninių santykių pobūdis darbuotojų komandoje ir kt. Todėl iš esmės nauji požiūriai į personalo valdymą iš esmės yra susiję su darbinio gyvenimo kokybės samprata.

2 Personalo planavimas

2.1 Personalo poreikių planavimas. Darbuotojų poreikių prognozavimo metodai

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos kūrimas ir jos įgyvendinimo organizacinės bei techninės veiklos planų kūrimas iš esmės yra žmogiškųjų išteklių planavimo procesas. Pagrindinis žmogiškųjų išteklių planavimo tikslas (siaurąja prasme) yra užtikrinti organizacijos planų įgyvendinimą žmogiškojo faktoriaus – darbuotojų, jų skaičiaus, kvalifikacijos, produktyvumo, samdymo kaštų – požiūriu. Prastas žmogiškųjų išteklių planavimas organizacijoms brangiai kainuoja ir gali prarasti vertingus išteklius.

Konkretus personalo reikalavimų nustatymas – tai reikiamo darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas pagal jų skaičių, kvalifikaciją, laiką, užimtumą ir įdarbinimą pagal esamus ir būsimus įmonės plėtros tikslus. Skaičiavimas atliekamas palyginus numatomą darbo paklausą ir faktinę pasiūlos būklę tam tikrą dieną ir yra informacinis pagrindas priimant valdymo sprendimus personalo pritraukimo, jų mokymo ir perkvalifikavimo srityje.

Veiksmingas žmogiškųjų išteklių planavimas teigiamai veikia organizacijos rezultatus:

Ш personalo panaudojimo optimizavimas. Detalus planavimas leidžia identifikuoti ir produktyviai išnaudoti neišnaudotą darbuotojų potencialą plečiant darbo pareigas, perkeliant darbuotojus į kitus darbus, pertvarkant gamybos procesus;

Darbo proceso tobulinimas. Planavimas yra informacijos apie organizacijos personalo poreikius šaltinis, leidžiantis užtikrinti sistemingą kandidatų paiešką ir atranką, sumažinti išlaidas ir išvengti krizinių situacijų, susijusių su darbo jėgos trūkumu;

Ш profesinio mokymo organizavimas. Žmogiškųjų išteklių planas yra profesinio mokymo planavimo ir vykdymo įmonėje pagrindas. Kruopštus šio plano rengimas leidžia užtikrinti reikiamą darbuotojų kvalifikaciją ir pasiekti verslo planų įgyvendinimą mažiausiomis sąnaudomis;

Sukurti pagrindą kitų HR programų plėtrai. Žinios apie skaičiaus dinamikos tendencijas, personalo kvalifikacijos struktūros pokyčius leidžia personalo skyriui rengti ilgalaikes programas atlyginimų, kvalifikacijos kėlimo ir kt. srityse;

Sumažinti bendras darbo sąnaudas taikant patikimą, nuoseklią ir aktyvią darbo rinkos politiką. Ilgalaikių savo poreikių žinojimas suteikia įmonei galimybę efektyviai susidoroti su konkurentais ir bendrauti su partneriais darbo rinkoje bei gauti naudos iš besikeičiančios situacijos.

Norint nustatyti organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikius, būtina suprasti, kokių veiksnių įtakoje jie susidaro. Kadangi organizacijos yra atviros socialinės sistemos, jų darbo poreikiai atsiranda veikiant tiek vidiniams (organizacijos viduje), tiek išoriniams veiksniams.

Organizacijos darbo jėgos poreikiai pirmiausia priklauso nuo jos tikslų, kurių įgyvendinimas reikalauja žmogiškųjų išteklių. Kuo konkretesnis organizacijos tikslas, tuo lengviau nustatyti jam pasiekti reikalingus darbo poreikius.

Stabilią ilgalaikę strategiją turinčiai įmonei darbo jėgos poreikiai kasmet nepasikeičia ir žmogiškųjų išteklių planavimas nėra itin sudėtingas. Ir atvirkščiai, organizacijai pakeitus strategiją – pereinant prie naujų produktų išleidimo, naujų rinkų kūrimo, tam tikrų verslo segmentų likvidavimo, gali gerokai pasikeisti tiek darbo jėgos skaičiaus, tiek kvalifikacijos poreikiai.

Kitas organizacijos darbo poreikių pokyčių šaltinis yra vidinė darbo jėgos dinamika – atleidimas iš darbo savo noru, išėjimas į pensiją, motinystės atostogos ir kt. HR turi stebėti šią dinamiką ir iš anksto numatyti pokyčius.

Tarp daugelio išoriniai veiksniai Yra keletas svarbiausių, kurie turi tiesioginės įtakos darbo rinkos būklei – daugumos šiuolaikinių organizacijų darbo jėgos šaltiniui. Jie apima:

Ш makroekonominiai parametrai – ekonomikos augimo tempas, infliacijos ir nedarbo lygis, struktūriniai pokyčiai (vieno šalies ūkio sektoriaus raida dėl kito mažėjimo) – turi stiprią įtaką tiek įmonės strategijai (reikalavimams žmogui). ištekliai) ir padėtis darbo rinkoje (žmogiškųjų išteklių tiekimas).

Technologijų ir technologijų plėtra gali radikaliai pakeisti organizacijos darbo poreikius. Pavyzdys – buhalterių visame pasaulyje pakeitimas asmeniniais kompiuteriais. Žmogiškųjų išteklių specialistai turi glaudžiai bendradarbiauti su įmonės techniniais ekspertais, siekdami aktyviai įvertinti galimo naujos įrangos ar technologijų diegimo įtaką organizacijos personalo poreikiams.

Ш politiniai pokyčiai gali turėti įtakos žmogiškųjų išteklių poreikiams ir situacijai darbo rinkoje per teisės aktų pokyčius, makroekonominių parametrų reguliavimą, tam tikro politinio klimato kūrimą šalyje.

Konkurencija ir pardavimų rinkos būklė, besikeičianti daugelio veiksnių įtakoje, turi tiesioginės įtakos įmonės žmogiškųjų išteklių poreikiams. Didėjanti konkurencija stabilioje ar mažėjančioje rinkoje paprastai reiškia, kad įmonė turi apsvarstyti galimybę sumažinti savo darbuotojų skaičių. Ir atvirkščiai, sparčiai auganti organizacijos produktų paklausa rodo poreikį įdarbinti papildomos darbo jėgos.

Organizacijos darbo jėgos poreikius įtakojančių veiksnių dinamikos supratimas yra žmogiškųjų išteklių planavimo pagrindas. Šiuolaikinės organizacijos naudoja įvairius planavimo metodus – nuo ​​paprasčiausių iki sudėtingų daugiafaktorių modelių. KAM žmogiškųjų išteklių poreikių prognozavimo metodai susieti:

Ekstrapoliacija – paprasčiausias ir dažniausiai naudojamas metodas, susidedantis iš šiandieninės situacijos (proporcijų) perkėlimo į ateitį. Metodo patrauklumas yra jo bendras prieinamumas, jo apribojimai – nesugebėjimas atsižvelgti į organizacijos raidos ir išorinės aplinkos pokyčius. Todėl šis metodas tinka trumpalaikiam planavimui ir stabilią struktūrą turinčioms organizacijoms, veikiančioms stabilioje aplinkoje.

Ш ekspertiniai vertinimai – tai metodas, pagrįstas ekspertų nuomonėmis, siekiant nustatyti žmogiškųjų išteklių poreikius. Tokie specialistai organizacijoje pirmiausia yra padalinių vadovai. Žmogiškųjų išteklių skyrius renka ir apdoroja vertinimus. Ekspertinio vertinimo metodo privalumai slypi tiesioginių vadovų dalyvavime. Metodo trūkumai yra susiję su daug darbo reikalaujančiu ekspertų nuomonių rinkimo ir apdorojimo procesu, taip pat su jų sprendimų subjektyvumu.

Ш Kompiuteriniai modeliai – tai matematinių formulių rinkiniai, leidžiantys vienu metu naudoti ekstrapoliacijos metodus, ekspertinius vertinimus, taip pat informaciją apie organizacijos darbo poreikius įtakojančių veiksnių dinamiką. Modeliai leidžia pasiekti tiksliausias darbo poreikių prognozes, tačiau gana didelė kaina, taip pat specialių įgūdžių juos naudoti poreikis apriboja šio metodo taikymo sritį tik didelėms organizacijoms.

2.2 Personalo skaičiaus nustatymas

Darbuotojų skaičiaus skaičiavimai neturėtų būti atliekami supaprastintu būdu, nes jie lemia tolesnį įmonės darbuotojų aprūpinimo darbą. Dėl šios priežasties, nustatant darbo jėgos poreikį, neapsiribojama formaliais skaičiavimais, naudojant visuotinai priimtas formules, o atliekami papildomi analitiniai skaičiavimai, siekiant nustatyti gamybos situacijos ypatumus.

Taigi praktikoje dažnai naudojama planavimo metodika „nuo pasiekto lygio“. Pagal šį metodą darbuotojų skaičius planavimo laikotarpiu (Npl) apskaičiuojamas taip:

Chpl = Bb (Iq / Iw),

čia Nb – vidutinis bazinio laikotarpio darbuotojų skaičius, žmonės; Iq - gamybos apimties pokyčių planavimo laikotarpiu indeksas;
Iw – darbo našumo augimo indeksas.
Tačiau šiuo atveju kyla pavojus, kad ataskaitinio laikotarpio darbuotojų panaudojimo trūkumai automatiškai perkeliami į planavimo laikotarpį. Todėl skaičiavimus reikėtų papildyti darbuotojų darbo laiko fondo panaudojimo analize ir jos pagrindu parengti priemonių, skirtų geresniam darbo jėgos panaudojimui, planą, kuris atsispindėtų darbo našumo augimo indekse.
Tokia analizė ypač reikalinga tais atvejais, kai įmonės personalo politika orientuota į darbo sąnaudų taupymą ir į intensyvų gamybos plėtros kelią.
Kadangi apskaičiavus reikiamą skaičių pagal visuotinai priimtas formules, gaunamas metinis vidurkis, būtina išanalizuoti, ar tam tikrais laikotarpiais yra darbo poreikių svyravimų, palyginti su šiuo metiniu vidurkiu, sąlygotų produkcijos skirtumų.
Be to, svyravimų diapazonas gali būti ypač reikšmingas, jei analizuojamas iš profesinės perspektyvos.
Planuojamas gamybos darbuotojų skaičius standartizuotam darbui nustatomas pagal gaminio darbo intensyvumą:

Chpl = Tp.n / (Fr.v * Kv.n),

kur Тп.н - planuojamas standartinis darbo intensyvumas, standartinės valandos;
Fr.v - naudingas metinis vieno darbuotojo laiko fondas, h;
Kv.n - planuojamas standartų įvykdymo koeficientas.
Standartinis produkcijos gamybos darbo intensyvumas (formulių skaičius) yra suvestinis rodiklis, kuriame neatsižvelgiama į tai, kaip tolygiai darbo intensyvumas pasiskirsto per metų mėnesius ar ketvirčius pagal gamybos apimčių svyravimus. Ir šie svyravimai gali būti gana dideli.
Todėl pagal formulę apskaičiavus vidutinį metinį rodiklį, tam tikrais laikotarpiais įmonėje gali atsirasti arba personalo trūkumas, arba perteklius.
Tačiau svarbu žinoti ne tik darbuotojų skaičiaus svyravimus (nuo maksimalių iki minimalių reikalavimų), bet ir laikotarpio, kuriam būdingas perteklius arba darbuotojų trūkumas, trukmę. Tik po to gali būti sprendžiamas personalo įdarbinimo klausimas, atsižvelgiant į vidutinę metinę paklausą ir kylančių neatitikimų reguliavimo metodus.
Taip pat būtina atsižvelgti į gamybos apimties pokyčių ir darbuotojų skaičiaus santykio pobūdį: kaip šie du procesai yra susieti laike, ar po gamybos nuosmukio (ar augimo) visada iškart pasikeičia proporcingas pokytis. skaičiuje arba skaičiaus rodiklio pokytis įvyksta po tam tikro laiko, t.y. su tam tikru laiko poslinkiu.
Kaip rodo praktika, gamybos apimties ir darbuotojų skaičiaus rodiklių pokyčiai nevyksta sinchroniškai: į gamybos apimties pokyčius reaguojama ne iš karto. Faktas yra tas, kad gamybos darbo intensyvumas gamybos augimo (arba nuosmukio) sąlygomis susidaro pirmiausia veikiant veiksniams, susijusiems su gamybos proceso organizavimu įmonėje.
Daugelio veikiančių Rusijos įmonių darbo našumo augimo pagrindimas yra pagrįstas veiksniais. Šiuo atveju skaičiavimas atliekamas atsižvelgiant į poreikį taupyti darbuotojų skaičių visiems darbo našumo augimo veiksniams. Tokiu atveju įmonės darbuotojų skaičių planavimo laikotarpiu galima nustatyti pagal šią formulę:

Chpl = Bb * Iq + E,

kur Npl – vidutinis planuojamas darbuotojų, žmonių skaičius.
E – bendras pradinio darbuotojų, žmonių skaičiaus pokytis (sumažėjimas – „minusas“, padidėjimas – „pliusas“).
Šis bendros įmonės darbo jėgos poreikio apskaičiavimo būdas gali būti taikomas tik veikiančioms įmonėms, turinčioms stabilų, sklandų gamybos programos pakeitimą. Ji netaikoma naujai kuriamoms įmonėms ir objektams, taip pat įmonėms, kuriose labai svyruoja gamybos programa ir darbuotojų struktūra. Tikslesnis ir pagrįstesnis, taip pat ir naujai kuriamoms įmonėms ir objektams, yra tiesioginio planuojamo įmonės darbuotojų skaičiaus nustatymo metodas.
Dažniausiai naudojami pagrindiniai metodai:

Sh dėl darbo intensyvumo;

Ш pagal gamybos standartus;

Planuojant darbuotojų skaičių, nustatomas rinkėjų aktyvumas ir vidutinė sudėtis. Dalyvaujančių darbuotojų skaičius per pamainą (Chyav) yra standartinis darbuotojų skaičius, kuris turi atlikti gamybos pamainos užduotį gaminio gamybai:

Chyav = Tr / (Tsm * Dn * S * Kvn),

čia Tr – gamybos programos darbo intensyvumas, standartinės valandos;
Tcm - darbo pamainos trukmė arba pamaininis darbo laiko fondas vienam darbuotojui, valandos;

S - darbo pamainų skaičius per dieną;

Dn yra dienų, kurias įmonė dirba planavimo laikotarpiu, skaičius.
Norint apskaičiuoti reikiamą vidutinį darbuotojų skaičių, gali būti naudojami du pagrindiniai metodai: skaičiavimas pagal vidutinį darbo užmokesčio koeficientą ir planuojamą pravaikštų procentą:

Chsp = Chav * Ksp,

kur Ksp yra vidutinio sąrašo koeficientas. Šis koeficientas apskaičiuojamas taip:

kur Fn yra nominalus darbo laiko fondas (kalendorinių darbo dienų skaičius);
f – faktinis vieno darbuotojo darbo laikas (planuojamas darbo dienų skaičius).
Planuojant pagalbinio personalo, atliekančio darbus, kuriems galioja aptarnavimo standartai, skaičių, reikia nustatyti bendrą aptarnavimo objektų skaičių, atsižvelgiant į darbo pamainas. Šio kiekio dalinys, padalytas iš paslaugų standarto, yra darbuotojų skaičius.
Darbuotojų skaičius gali būti nustatomas remiantis vidutinių pramonės šakų duomenų analize, o jei jų nėra, pagal įmonės parengtus standartus. Darbuotojų skaičiaus standartai, atsižvelgiant į jų paskirtį, gali būti kuriami ne tik kiekvienai atskirai valdymo funkcijai, funkcijų grupėms ir visai įmonei, bet ir atskiroms darbo rūšims (apskaita, grafika, kompiuterija ir kt.) kalbant apie pareigybes (dizaineriai, technologai, ekonomistai ir kt.).
Aptarnaujančio personalo skaičius gali būti nustatomas pagal apibendrintus aptarnavimo standartus. Pavyzdžiui, valytojų skaičius – pagal patalpų kvadratinių metrų skaičių, garderobų prižiūrėtojų – pagal aptarnaujamų žmonių skaičių ir kt.
Vadovų skaičius gali būti nustatomas atsižvelgiant į valdymo standartus ir daugybę kitų veiksnių.

2.3 Profesionalus kompozicijos planavimas

Gamybos apimčių, įrangos ir technologijų bei gaminių asortimento pokyčiai turi įtakos ne tik bendram darbuotojų skaičiui, bet ir profesinei bei kvalifikacijos struktūrai. Jai planuoti naudojami įvairūs požiūriai ir metodai. Taigi galima apskaičiuoti kiekvienos profesijos (profesijų grupės) darbuotojų skaičių ir pagal tai sumuojant nustatomas bendras darbuotojų skaičius, o vėliau kiekvienos profesijų grupės dalis bendrame skaičiuje.
Skaičiavimas gali būti atliktas ir kitu būdu: pirmiausia nustatomas bendras darbuotojų skaičius, o po to jis paskirstomas pagal esamą (arba pateiktą ar prognozuojamą) struktūrą pagal profesijas (profesijų grupes).
Pirmuoju atveju kyla pavojus, kad bendras skaičius pagal profesijas, skaičiuojamas kiekvienai iš jų pagal savo metodiką, neatitiks bendro skaičiaus, apskaičiuoto agreguotu metodu, o skirtumai gali būti gana dideli.
Antruoju atveju skaičiavimo tikslumas priklauso nuo teisingo pačios profesinės struktūros nustatymo artimiausiu laikotarpiu. Yra bent trys struktūros skaičiavimo metodai. Pirmasis iš jų pagrįstas ekstrapoliacijos metodo naudojimu: įmonės darbuotojų profesinės struktūros palyginimu per ilgą laikotarpį (kelerius metus), identifikuojant atsirandančias tendencijas ir paskleidus jas į ateitį.
Kaip rodo statistikos įstaigų periodiškai atliekamų pramonės darbuotojų profesinės sudėties tyrimų rezultatai, profesinė struktūra yra gana stabili: reikšmingi pokyčiai pastebimi tik per ilgą laikotarpį (5-10 metų). Tiesa, šios išvados buvo susijusios su planinės ekonomikos sąlygomis ir gana stabiliai veikiančiomis įmonėmis. Todėl metodas, pagrįstas duomenų ekstrapoliacija „gryna“ forma, yra sunkiai pagrįstas įmonės, veikiančios rinkos sąlygomis, lygiu. Šiuo metodu gaunamų darbuotojų struktūra turėtų būti koreguojama atsižvelgiant į technologijų diegimą, planuojamą gamybos restruktūrizavimą, įmonės specializacijos gamyboje pokyčius.
Kitas būdas apskaičiuoti būsimą darbuotojų struktūrą pagal profesijas yra pagrįstas darbo našumo lygio pokyčių pagal profesijų grupes analize. Kuo didesnis darbo našumas, tuo mažesnis skaičius reikalingas tokiam pačiam darbo kiekiui atlikti. Būtina sąlyga taikant šį būsimos darbuotojų profesinės struktūros apskaičiavimo metodą yra darbo našumo lygio pokyčių apskaitos organizavimas ne kaip visuma visiems darbuotojams, o populiariausių profesijų darbuotojams. Be to, didėjant darbo našumui turi būti išleistas perteklinis skaičius, taigi ir šios profesinės grupės darbuotojų dalis bendrame skaičiuje.
Numatydami profesinę personalo struktūrą, galite naudoti Markovo procesų aparatą. Šis metodas pagrįstas perėjimo tarp profesijų dėl apyvartos priežasčių (įskaitant grįžimą į ankstesnę grupę po atleidimo) ir esamų tendencijų ekstrapoliavimu. Lengviausias būdas įvertinti perėjimo tikimybes Markovo modelyje yra gauti jas kaip atitinkamų perėjimų detales. Tačiau taikant šį metodą reikia laikytis svarbaus reikalavimo: esama darbuotojų profesinio judėjimo įmonėje kryptis ir intensyvumas turi būti tam tikru mastu stabilus ir inercinis, ką atskleidžia atitinkama išankstinė analizė.
Šiuo atveju didelę reikšmę turi darbo jėgos panaudojimo racionalumo analizė, nes naujų darbuotojų poreikio padidėjimą dažnai galima kompensuoti visapusiškesniu samdomos darbo jėgos panaudojimu.
Atliekant planinius reikiamo personalo skaičiaus struktūriniams padaliniams skaičiavimus, į šį darbą turėtų dalyvauti jų vadovai.

3 Personalo skaičiaus ir struktūros valdymas naudojant pavyzdį

UAB "Iney"

„Iney OJSC“ atrankos, personalo samdymo, struktūros ir personalo skaičiaus valdymo funkcijas atlieka personalo skyrius. Departamentas sprendžia daugybę klausimų ir atlieka pagrindinį vaidmenį plėtojant organizaciją.

Personalo skyriui vadovauja skyriaus vadovas, tačiau tuo pat metu jis lieka tiesiogiai pavaldus organizacijos vadovui. Žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovas, kaip funkcinis vadovas, užtikrina, kad personalo valdymo sistemos – atranka, mokymas ir tobulinimas, vertinimas, atlyginimas ir komunikacija – tinkamai funkcionuotų organizaciniu požiūriu, stengiasi jas tobulinti ir vadovauja personalo darbuotojams. jo skyrius. Dalyvauja diskusijose apie organizacijai svarbiausius plėtros klausimus ir lemia strategiją. Žinoma, aptariant visos organizacijos valdymo ir verslo strategijos kūrimo klausimus, skyriaus vadovas pirmiausia veikia kaip specialistas žmonių valdymo srityje, kaip savotiškas vidinis konsultantas šiuo klausimu kitiems vadovams. Tačiau, be kompetencijos savo profesinėje srityje, jis turi suprasti bendruosius organizacijos raidos dėsnius, išmanyti rinką, konkurentus, įmonės gaminamus produktus ir jos teikiamas paslaugas, turėti strateginį mąstymą, t.y. būti visos įmonės valdymo ekspertu. Priešingu atveju jo patarimai net žmogiškųjų išteklių valdymo srityje nebus pakankamai profesionalūs, o autoritetas aukščiausioje vadovybėje ir visoje organizacijoje neatitiks pareigų. Ir atvirkščiai, įmonės valdymo požiūriu kompetentingam personalo vadovui dėl savo svorio organizacijoje daug lengviau įgyvendinti savo grynai „funkcinius projektus“. Pastarasis pasakytina apie visus skyriaus darbuotojus, kurie dažnai skundžiasi nepakankamu dėmesiu jiems ir nesugebėjimu bendradarbiauti su kitais vadovais. Pagrindinė tokio „nuvertinimo“ priežastis dažnai yra jų pačių nekompetencija esminiais organizacijos veiklos klausimais, todėl jie yra „prastesni“ kolegų akyse.

Šiame skyriuje sprendžiami įdarbinimo valdymo, personalo apskaitos, profesinio rengimo ir tobulinimo klausimai.

Kaip ir kitos tarnybos, personalo skyrius turi savo pareigybių hierarchiją, kuri yra neatskiriama bendros organizacinės struktūros dalis. Pagrindinė skyriaus užduotis – organizuoti jiems patikėtos personalo valdymo sistemos darbą, taip pat teikti ekspertines konsultacijas jos vadovui.

Personalo skyriaus darbuotojai atlieka atlyginimų, profesinio mokymo ir tobulinimo, personalo apskaitos ir kt. Šie darbuotojai atlieka analitines funkcijas, veda profesinius mokymus, rengia personalo valdymo procedūras, rengia medžiagą vadovų sprendimų priėmimui, t.y. veikia kaip funkciniai ekspertai ir pagrindinių žmogiškųjų išteklių valdymo užduočių vykdytojai. Norėdami sėkmingai atlikti savo darbo pareigas, specialistai turi profesinių žinių žmogiškųjų išteklių valdymo srityje, įgytų praktinio darbo ir mokymų metu, taip pat supratimą apie organizacijos veiklos specifiką. Personalo skyriaus darbuotojai pasitiki sekretoriais, technikais ir kitais techniniais darbuotojais, kurių kompetencija tiesiogiai įtakoja kitų darbuotojų veiklą.

Personalo skyriaus darbuotojų skaičius priklauso nuo daugelio veiksnių – organizacijos dydžio, veiklos pobūdžio, užduočių, su kuriomis ji susiduria, specifikos, tradicijų, finansinės būklės, raidos etapo.

Taigi, personalo skyrius sprendžia daugybę klausimų ir atlieka pagrindinį vaidmenį kuriant organizaciją. Todėl šio skyriaus veikla yra labai svarbi efektyviam organizacijos funkcionavimui.

Išvada

Pabaigoje apibendrinkime.

Kad bet kuri organizacija veiktų efektyviai, būtinas kokybiškas personalo valdymas. Žmonių valdymas apima visų darbuotojų bendradarbiavimo užtikrinimą, personalo politiką, mokymą, informavimą, darbuotojų motyvavimą ir kitus svarbius vadovo darbo komponentus.

Personalo valdymas – tai sisteminė, sistemingai organizuota įtaka, pasitelkiant tarpusavyje susijusias organizacines, ekonomines ir socialines priemones, formuojant, paskirstant, perskirstant darbo jėgas įmonės lygmeniu, sukuriant sąlygas panaudoti darbuotojo darbo savybes. darbo jėgos), siekiant užtikrinti efektyvų įmonės funkcionavimą ir visapusišką jos darbuotojų tobulėjimą.

Personalo poreikių planavimas apima:

Ш Turimo darbo išteklių potencialo įvertinimas;

Ш Būsimų poreikių įvertinimas;

Ш Personalo tobulinimo programų rengimas.
Labiausiai paplitę yra šie pagrindiniai personalo planavimo metodai:

Ш darbuotojų poreikio nustatymas;

Sh dėl darbo intensyvumo;

Ш pagal gamybos standartus;

Ш pagal darbo vietas pagal mašinų ir agregatų aptarnavimo bei technologinio proceso stebėjimo standartus.

Personalo skaičiaus ir struktūros valdymas buvo svarstomas naudojant OAO Iney pavyzdį. „Iney OJSC“ atrankos, personalo samdymo, struktūros ir personalo skaičiaus valdymo funkcijas atlieka personalo skyrius. Skyrius sprendžia personalo atrankos, mokymo ir tobulinimo, vertinimo, atlyginimo ir komunikacijos klausimus, dirba juos tobulinant ir vadovauja savo skyriaus darbuotojams. Šis skyrius užsiima įdarbinimo valdymu, personalo apskaita, profesiniu mokymu ir tobulėjimu. Pagrindinė skyriaus užduotis – organizuoti jiems patikėtos personalo valdymo sistemos darbą, taip pat teikti ekspertines konsultacijas jos vadovui. Taigi personalo skyrius vaidina pagrindinį vaidmenį kuriant organizaciją. Todėl šio skyriaus veikla yra labai svarbi efektyviam organizacijos funkcionavimui.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Gerčikova I. N. Vadyba. - M., 2000 - 498 p.;

2. Genkin B.M. Personalo valdymo pagrindai. 1999 - 439 p.

3. Maslovas E.V. Įmonės personalo valdymas. - M., 1999 - 357 p.;

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai - M.: “Delo”, 2000 – 546 p.

5. Odegovas Yu.G., Žuravlevas P.V. Personalo valdymas. - M., 2001 - 407 p.;

6. Personalo valdymo pagrindai. Vadovėlio leid. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 p.;

7. Porshneva A.G. Organizacijos valdymas. Vadovėlis - M, 1999. - 389 p.

8. Polyakovas V. A. Karjeros technologija. - M.: "Delo LTD", 1995 m.

9. Rumyantseva Z.P. Organizacijos valdymas. Vadovėlis - M, 2000. - 405 p.

10. Silin A. N. Personalo valdymas. Personalo valdymo vadovėlis.-Tyumen: TSU, 2000 - 574 p.

11. Sedegovas R.S. Personalo valdymas: darbuotojai kaip įmonės sėkmės veiksnys - Minskas, 2001 - 463 p.

12. Travinas V.V., Djatlovas V.A. Personalo valdymo pagrindai. 2001 - 437 p.

13. Tarasovas V.K. Personalo technologija: vadovų atranka ir mokymas.-L: „Mašinų gamyba“, 2001 - 354 p. .

14. Personalo valdymas. Pamoka. Red. V.Yu. Serbinskis, 1999 m.

15. Įmonių ekonomika: vadovėlis / Red. Prof. O. I. Volkova. - M., 2000 - 359 p.

Taikymas

1 lentelė – Veiksniai, įtakojantys darbuotojų skaičių

Faktoriai	Jų įtaka	Nustatymo metodai
1. Veiksniai, esantys už įmonės ribų.
1.1.Rinkos sąlygų pokyčiai	Pardavimo galimybės įmonių Savikaina	Tendencijų analizė, vertinimas
1.2.Rinkos struktūros pokyčiai		Rinkos analizė
1.3.Konkurenciniai santykiai		Rinkos situacijos analizė
1.4 Ekonominės politikos nulemti duomenys		Ekonominių duomenų ir procesų analizė
1.5.Tarifinė sutartis		Pasekmių prognozavimas, priimtų sutarčių analizė
2. Įmonėje esantys veiksniai (vidiniai)
2.1.Planuojama pardavimo apimtis	Kiekybiniai ir kokybiniai darbuotojų poreikiai (nauja paklausa arba sumažėjusi paklausa)	Verslo sprendimų priėmimas pagal 1 dalyje išvardytų veiksnių įvertinimą.
2.2.Technika, technologija, gamybos ir darbo organizavimas	Reikalingo personalo skaičius Gatavų gaminių kiekis ir kokybė	Rodikliai, pagrįsti organizacinių ir darbo mokslų empiriniais duomenimis
1
2.3.Personalo kaita	Papildomas darbuotojų poreikis pakeisti išeinančius	Nuostolių apskaita
2.4.Prastova	Švaistomas personalo naudojimas Gamybos apimties mažinimas	Darbuotojų kaitos ir prastovų dalies nustatymas
2.5.Profesinių sąjungų strategija	Personalo politika	Derybos

Panašūs dokumentai

Personalo formavimas. Personalo valdymo sistema. Personalo poreikių nustatymas ir jų skaičiaus planavimas. Personalo įdarbinimas ir atranka. Įmonės personalo elgesio valdymas. Personalo planavimas.

kursinis darbas, pridėtas 2004-10-04


Personalo poreikių nustatymas. Įmonės Virs LLC darbuotojų skaičiaus planavimas ir optimizavimas. Darbo išteklių įvertinimas. Atrankos ir verbavimo metodai. Organizacinio personalo atranka per socionikos prizmę. Konsultavimo paslaugos.

baigiamasis darbas, pridėtas 2003-02-13


Planavimas yra viena iš pagrindinių valdymo funkcijų. Personalo planavimo sistemos įmonėje analizė. Personalo planų klasifikacija. Mokymo, personalo mažinimo ar atleidimo planavimas. Personalo poreikių prognozavimo metodai.

kursinis darbas, pridėtas 2009-02-24


Personalo planavimas: samprata, esmė, ateities poreikių nustatymas. Tiesioginiai vadovai personalo planavimo srityje. Trumpos „Mirage LLC“ organizacinės charakteristikos, personalo skyriaus ypatybės. Restorano personalo grafikas.

testas, pridėtas 2014-12-02


Įmonės personalo kiekybinės, kokybinės ir struktūrinės charakteristikos. Įmonės valdymo aparato struktūra ir funkcijos. Personalo planavimas. Darbuotojų skaičiaus kitimo rodikliai. Personalo išlaidos.

kursinis darbas, pridėtas 2010-02-21


Personalo valdymo sistema. Įmonės techninės ir ekonominės charakteristikos, personalo poreikio apskaičiavimas ir jų skaičiaus planavimas. Įmonės personalo įdarbinimas, atranka ir profesinis mokymas. Darbuotojų skaičiaus pokyčių įtaka.

testas, pridėtas 2014-12-01


Materialinės, techninės ir socialinės-ekonominės gamybos sąlygos. Anglies gavybos procesų personalo skaičiaus ir darbo intensyvumo dinamikos analizė. Pramonės gamybos personalo skaičiaus ir darbo našumo rodiklių planavimas.

kursinis darbas, pridėtas 2010-02-14


Darbo reguliavimo kaip racionalaus darbo organizavimo funkcijos esmė. Darbo pasidalijimo ir personalo skaičiaus optimizavimas. Profesionalių darbuotojų planavimas. Specialistų ir darbuotojų skaičiaus standartai. Darbo pasidalijimas ir bendradarbiavimas.

kursinis darbas, pridėtas 2007-12-02


Personalo formavimo proceso vieta bendroje personalo valdymo sistemoje. Įmonės darbo jėgos planavimas. Esamo personalo įvertinimas. Personalo poreikių nustatymas. Įdarbinimas. Personalo atranka.

baigiamasis darbas, pridėtas 2003-12-03


Kiekybinis ir kokybinis personalo poreikių įvertinimas, planavimo etapai. Poreikių skaičiavimo metodai, personalo paieškos būdai. Personalo įdarbinimo (personalo komplektavimo) ir tobulinimo (mokymo) organizavimas. Žmogiškųjų išteklių plėtros strategija.

Darbuotojų skaičius

Remiantis statistiniu požiūriu, personalas, kaip jau minėta, yra visa organizacijos darbuotojų (išskyrus vadovybę) darbo jėga. Pasižymi tam tikromis kiekybinėmis ir kokybinėmis savybėmis (skaičiumi, sandara, amžiumi, patirtimi, stažu ir kt.), atlieka įvairias gamybines ir ūkines funkcijas. Ta personalo dalis, kuri oficialiai yra personale, vadinama personalu.

Nuolatines pareigas einančius darbuotojus geriau palikti personalu, o su likusiais sudaryti laikiną sutartį. Pavyzdžiui, 80% Amerikos įmonių naudojasi laikinųjų darbuotojų paslaugomis.

Personalo branduolys, suformuotas atsižvelgiant į perspektyvių technologijų diegimą, yra bet kurios organizacijos konkurencinio pranašumo pagrindas.

Darbuotojų sudėtis ir skaičius nustatomas pagal administracijos sudarytą pareigybių sąrašą gamybos poreikiams tenkinti, atsižvelgiant į jos funkcinę, technologinę ir organizacinę struktūrą. Jos kokybinius parametrus lemia reikalavimai darbuotojų kvalifikacijos lygiui, o kiekybinius – produkcijos apimtis, darbo intensyvumas, gaminių sudėtingumas, technologinių procesų automatizavimo ir kompiuterizavimo laipsnis.

Paprastai personalas formuojamas tikslingai, o tai leidžia optimizuoti jo skaičių, profesinę ir kvalifikacijos struktūrą, užtikrinti racionalų darbo funkcijų ir darbuotojų krūvio paskirstymą, jų sudėtį su skirtingu funkciniu darbo turiniu. Galutinis personalo formavimo tikslas – efektyvios darbo jėgos sukūrimas.

Darbuotojų skaičių lemia gamybos procesų turinys, mastas, sudėtingumas, darbo intensyvumas, jų mechanizavimo, automatizavimo, kompiuterizavimo laipsnis.

Apskaičiuojant personalo skaičių remiantis statistiniais metodais ir ekspertiniais vertinimais, naudojama:

laiko, reikalingo darbui atlikti, standartai;

gyventojų normos;

rinkėjų aktyvumo perskaičiavimo į darbo užmokestį koeficientas;

naudingo laiko kiekis;

aptarnavimo standartai ir kt.

Šie veiksniai nustato standartinę (planuojamą) vertę, kurios praktiškai beveik niekada nepavyksta pasiekti. Todėl personalą objektyviau apibūdina sąrašo (faktinis) skaičius, t.y. šiuo metu organizacijoje oficialiai dirbančių darbuotojų skaičius.

Į kiekvienos kalendorinės dienos darbuotojų sąrašą įtraukiami ir faktiškai dirbantys, ir dėl kokios nors priežasties nedirbantys. Neįtraukiami darbuotojai ne visą darbo dieną, darbuotojai vienkartiniams ir specialiems darbams, samdomi pagal specialias sutartis, siunčiami studijuoti ne tarnybos metu ir gaunantys stipendiją įmonės lėšomis ir kai kurie kiti.

Darbuotojų trūkumo sąlygomis darbo užmokesčio skaičius gali labai skirtis nuo normatyvinio (įskaitant dėl ​​nesugebėjimo įdarbinti geriausių žmonių ir nenoro samdyti blogiausius). Patartina nuolat stebėti šių dviejų rodiklių santykį absoliučiais ir santykiniais dydžiais ir neleisti jiems smarkiai skirtis.

Tam tikros kalendorinės datos darbo užmokesčio numeris apima visus darbuotojus, įskaitant tuos, kurie buvo įdarbinti nuo šios datos, ir neįtraukia visų nuo jos atleistų. Jį sudaro trys asmenų kategorijos:

nuolatinis - priimtas į organizaciją neribotam laikui arba ilgesniam nei 1 metų laikotarpiui pagal sutartį;

laikinai – išduodama iki 2 mėnesių, o laikinai nesančio darbuotojo pavaduoti – iki 4;

sezoninis – samdomas reguliariai pasikartojančio pobūdžio darbams (iki 6 mėn. laikotarpiui).

Į darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų skaičių kasdien atsižvelgiama pagal darbo laiko apskaitos žiniaraščius, kuriuose pažymimi visi darbuotojai – tiek esantys darbe, tiek dėl vienokių ar kitokių priežasčių nesantys. Taigi, žvelgiant iš apskaitos perspektyvos, jis parodo lankomumo ir neatvykimo skaičių.

Sąrašo personalo skaičius taip pat gali būti laikomas vidutine tam tikro laikotarpio – mėnesio, ketvirčio, ​​metų – verte:

vidutinis mėnesio darbuotojų skaičius lygus lankomumo ir neatvykimo į dieną sumai, susijusiai su kalendoriniu dienų skaičiumi (šiuo atveju savaitgalių ir švenčių rodikliai lygūs ankstesnėms darbo dienoms);

Vidutinis metinis arba vidutinis ketvirtinis darbuotojų skaičius pateikiamas kaip pusė laikotarpio pradžios ir pabaigos skaičiaus sumos, pridėjus kiekvienos tarpinės datos skaičių, padalijus iš periodinių periodų skaičiaus:

kur ChPsr yra vidutinis personalo skaičius per laikotarpį;

Ch1, Ch2, Chn 1 - personalo skaičius kiekvieno periodo pradžioje;

n yra periodų, sudarančių tam tikrą laikotarpį, skaičius.

Kadangi ne visi darbuotojai dėl vienokių ar kitokių priežasčių yra darbo vietoje kiekvieną dieną, tikrasis personalo dydis konkrečiu momentu apibūdinamas darbuotojų skaičiumi.

Personalo judėjimas ir jo analizė

Personalas nuolat keičiasi dėl vienų įdarbinimo ir kitų atleidimo. Komandos atsinaujinimas dėl kai kurių jos narių pasitraukimo ir naujų atėjimo vadinamas personalo kaita (kaita).

Šalinimas gali būti dėl objektyvių ir subjektyvių priežasčių, įskaitant:

biologinis (pavyzdžiui, sveikatos pablogėjimas);

gamyba (darbuotojų mažinimas dėl visapusiško mechanizavimo ir automatizavimo bei gamybos apimčių sumažėjimo; paskyrimas į studijas ir ilgalaikes komandiruotes);

socialinis (pensinis amžius);

asmeninės (šeimos aplinkybės);

valstybinis (šaukimas į karo tarnybą).

Darbuotojų atleidimo rodiklį lemia šie veiksniai:

skubus poreikis keisti darbą (pavyzdžiui, dėl nepasitenkinimo darbo užmokesčiu, darbo sąlygomis ir sąlygomis ir pan.);

padarytos investicijos, susijusios su darbo ir gyvenimo sąlygomis (turėti nuosavą ūkį, profesijos specifiką);

naujos vietos, kuri suteiktų geresnes darbo sąlygas, didesnes pajamas ir pan., noras;

lengvas prisitaikymas prie naujų sąlygų, nulemtas kvalifikacijos, patirties, amžiaus ir susijusių išlaidų;

informacijos apie laisvas darbo vietas ir jos patikimumo laipsnį turėjimas.

Kalbant apie jo pasekmes, personalo judėjimas toli gražu nėra aiškus.

Išeinantiems darbuotojams teigiami aspektai yra šie:

pajamų augimas naujoje vietoje;

karjeros sąlygų gerinimas;

jungčių išplėtimas;

savo turiniu tinkamesnio darbo įsigijimas;

moralinio ir psichologinio klimato gerinimas.

Tuo pačiu metu jie:

prarasti darbo užmokestį, nuolatinę darbo patirtį organizacijoje ir su tuo susijusias išmokas;

padengti naujo darbo paieškos išlaidas;

patiria adaptacijos sunkumų ir gali prarasti kvalifikaciją.

Likusiems darbuotojams atsiranda papildomų galimybių tobulėti ir užsidirbti, tačiau didėja darbo krūviai, prarandami pažįstami partneriai, keičiasi socialinis-psichologinis klimatas.

Organizacijai personalo mobilumas reiškia netinkamų darbuotojų atsikratymą, naujų pažiūrų žmonių pritraukimą ir darbo jėgos atjauninimą. Tačiau personalo mobilumas didina sąnaudas, susijusias su įdarbinimu, laikinu personalo pakeitimu ir mokymu, praranda darbo laiką, mažina drausmę, padaugėja defektų ir nepakankama gamyba.

Padidėjusi personalo kaita, kad ir kokia būtų priežastis, pablogina darbo vietų komplektavimą atlikėjais, atitraukia aukštos kvalifikacijos specialistų, kurie priversti padėti atvykėliams, dėmesį, blogina moralinį ir psichologinį klimatą, mažina planuojančių išvykti aktyvumą, dėl ko ekonominių nuostolių.

Mobilioje komandoje darbo efektyvumas yra mažesnis nei stabiliame dėl nusistovėjusių normų trūkumo, būtinų abipusių reikalavimų, reakcijų į vadovybės įtaką nenuspėjamumo.

Yra tiesioginis ryšys tarp žmogaus darbo organizacijoje ir jo darbo rezultatų, nes turėdamas daug patirties jis geriau išmano darbo subtilybes ir silpnąsias vietas, todėl rodo aukštesnius rezultatus.

Ekonominiai nuostoliai, susiję su personalo mobilumu, nustatomi remiantis dabartinėmis ataskaitomis ir specialiais tyrimais. Jie susideda iš nuostolių dėl komandos stabilumo, darbo drausmės sutrikimo, nuostolių dėl padidėjusių defektų ir tiesioginių darbo laiko praradimų.

Statistika personalo judėjimą apibūdina santykiniais ir absoliučios kaitos rodikliais.

Absoliutūs personalo judėjimo rodikliai yra priimamų ir išvykstančių asmenų kaita.

Priėmimo apyvarta – tai asmenų, priimtų dirbti baigus mokymo įstaigas, įdarbinant organizaciniu būdu, perkeliant iš kitų organizacijų, paskirstant, pagal įdarbinimo institucijų siuntimą, pačios organizacijos kvietimu, dalyvaujančių praktikoje, skaičius.

Atleidimo apyvarta apibūdinama žmonių, kurie per tam tikrą laikotarpį paliko organizaciją, skaičiumi, sugrupuota pagal atleidimo priežastis. Priklausomai nuo šių priežasčių, jis gali būti reikalingas arba nereikalingas (skydumas).

Būtina šalinimo apyvarta yra neišvengiama ir turi objektyvių priežasčių:

darbuotojų sveikatos būklė;

teisiniai reikalavimai (pavyzdžiui, dėl karo tarnybos);

natūralūs momentai (sveikatos būklė, amžius).

Jį galima nuspėti, prognozuoti ir net tiksliai apskaičiuoti (išvykstant į karinę tarnybą ar į pensiją).

Nepalankias pasekmes čia susilpnina tai, kad žmonės dažnai nenutraukia ryšių su organizacija ir, esant galimybei, teikia jai pagalbą ir pagalbą.

Kaita siejama su subjektyviomis priežastimis ir dažniausiai būdinga jauniems darbuotojams, po 3 darbo metų žymiai sumažėja. Manoma, kad normalus jo lygis yra 5% per metus. Jis gali būti aktyvus (atsileidimas savo nuožiūra) ir pasyvus (atleidimas iš darbo už darbo drausmės pažeidimus). Jei reikia, tai skatinama ir net provokuojama.

Sumažėja darbuotojų kaita:

išsamios instrukcijos;

darbuotojo gebėjimas daryti įtaką situacijai;

jo aktualumas;

normalus fizinis ir emocinis stresas;

gebėjimas atlikti darbą, atsakomybė už jį;

kūrybiškumo sąlygų prieinamumas.

Be išvardintų, papildomai patartina nustatyti šiuos absoliučius personalo būklės rodiklius:

pakeistų darbuotojų skaičius, kuris yra mažesnis priimtų ir atleidžiamų darbuotojų skaičius;

visą laikotarpį dirbusiųjų skaičius kaip skirtumas tarp laikotarpio pradžios darbo užmokesčio skaičiaus ir išstojusiųjų per laikotarpį (pasižymi kolektyvo pastovumui tam tikram laikotarpiui).

Santykiniai personalo kaitos rodikliai yra šie:

Personalo judėjimas atsispindi balanse, kuriame pateikiama informacija apie jo skaičiaus ir struktūros pokyčius. Organizacijose sudaromi mėnesio, ketvirčio ir metų balansai, įskaitant atskiras specialybes, profesijas ir kategorijas.

iš kur atvyko žmonės (iš ugdymo įstaigų, iš kitų organizacijų pavedimu, iš darbo biržų ir kt.);

dėl kokių priežasčių išvyko (perėjimas į kitas organizacijas, sutarties galiojimo pabaiga, išvykimas mokytis, šaukimas į karo tarnybą, išėjimas į pensiją ir kitos priežastys).

Personalo struktūra

Personalo struktūra (socialinė organizacijos struktūra) suprantama kaip kiekybinis santykis tarp darbuotojų grupių, nulemtas įmonės technologinių ir organizacinių struktūrų. Ji randa savo išraišką personalo lentelėje, kuri atspindi jos normatyvinę būklę.

Personalo struktūra gali būti statistinė ir analitinė.

Statistinė struktūra atspindi jos pasiskirstymą ir judėjimą pagal kategorijas ir pozicijų grupes.

Paryškinkite:

pagrindinės veiklos personalas (asmenys, dirbantys pagrindiniame ir pagalbiniame, tyrimų ir plėtros padaliniuose, vadovaujantys darbuotojai, užsiimantys produktų, paslaugų kūrimu ar šių procesų aptarnavimu);

nepagrindinės veiklos personalas (remonto, būsto ir komunalinių paslaugų, socialinių paslaugų skyrių darbuotojai).

Visi jie savo padaliniuose užima vadovų, specialistų, darbuotojų pareigas, o pagrindinė informacija apie juos pateikiama dabartinėse ataskaitose.

Analitinė struktūra nustatoma remiantis specialiais tyrimais ir skaičiavimais ir skirstoma į bendrąją ir specifinę.

Kalbant apie bendrą struktūrą, personalas vertinamas pagal tokias savybes kaip darbo stažas, išsilavinimas ir profesija. Privati ​​struktūra atspindi tam tikrų kategorijų darbuotojų santykį, pavyzdžiui, „dirbančių sunkų darbą su paprastų prietaisų pagalba ir be jų“, „dirbančių rankiniu būdu, o ne mašinomis“, „dirbančių rankinį darbą, aptarnaujančių mašinas ir mechanizmus, dirbančių su paprastais įrenginiais ir be jų“, “ „dirba perdirbimo centruose“ ir kt.

Personalo struktūros optimalumo kriterijus – įvairių darbo ir profesijų grupių darbuotojų skaičiaus atitikimas jų atliekamų darbų apimčiai, išreikštas darbo laiku. Tai leidžia sumažinti darbo sąnaudas atitinkamoms funkcijoms atlikti ir padidinti įrenginio patikimumą.

Pagal darbo funkcijų pobūdį personalas skirstomas į darbininkus ir darbuotojus.

Darbuotojai tiesiogiai kuria turtą arba teikia gamybos paslaugas. Įprasta skirti pagrindinius ir pagalbinius darbuotojus. Pirmieji užsiima technologiniais procesais, kurie keičia darbo objekto formą, struktūrą, savybes ir erdvinę padėtį. Pastarieji yra susiję su įrangos ir darbo vietų priežiūra pagalbiniuose skyriuose – remonto, instrumentų, transporto, sandėlio.

Mechanizuoto ir fizinio darbo darbuotojai ypač išsiskiria šiose kategorijose:

darbas su automatinėmis mašinomis;

darbų atlikimas naudojant mašinas, mechanizmus, instrumentus, įrenginius;

mašinų, mašinų, įrenginių, prietaisų aptarnavimas;

atlikti darbus rankiniu būdu;

atlikti darbus nenaudojant mašinų ir mechanizmų;

atlieka mašinų ir mechanizmų remonto ir reguliavimo darbus.

Taip pat darbuotojai skirstomi pagal profesiją, amžių, darbo užmokesčio formas ir sistemas bei darbo stažą.

Darbuotojams taip pat priskiriami jaunesnieji aptarnaujantys darbuotojai, pirmiausia užsiimantys su pagrindine veikla nesusijusių paslaugų teikimu (sargai, kurjeriai, negamybinių patalpų valytojos, vadovybės asmeninių automobilių ir darbuotojus vežančių autobusų vairuotojai).

Darbuotojai atlieka žmonių veiklos organizavimo, gamybos valdymo, administracines ir ūkines, finansines ir apskaitos, pirkimų, teisines, tyrimų ir kitas funkcijas. Taigi galima kalbėti apie vadovaujančius ir nevadovaujančius darbuotojus, kurie neprižiūri kitų.

Darbuotojai priklauso profesinei žmonių grupei, kurios visų pirma dirba protinį (daugiausia intelektualinį) darbą. Jie yra sujungti į keletą pogrupių.

1. Vadovai, į kuriuos įeina ir jų pavaduotojai bei vyriausieji specialistai (pavyzdžiui, vyriausiasis buhalteris, vyriausiasis ekonomistas), vyriausybės inspektoriai.

Kartu jie sudaro administraciją, kuriai priklauso ir su valdymu nesusiję asmenys, atliekantys pagalbines valdymo funkcijas, pavyzdžiui, personalo aptarnavimo darbuotojai.

2. Specialistai - darbuotojai, vykdantys kvalifikuotos rūšies profesinę veiklą (atskirų gamybinių, techninių ir vadybos problemų sprendimų kūrimas, kurių parinkimas ir priėmimas yra vadovų kompetencija). Tai ekonomistai, teisininkai, inžinieriai.

Pagal pasirengimo lygį išskiriami aukštosios ir vidutinės kvalifikacijos specialistai. Pirmieji vadovauja gamybos, techniniams ir kūrybiniams procesams; pastarieji yra atsakingi darbų vykdytojai.

Specialistai gali būti vyriausiasis, vadovaujantis arba vyresnis ir turėti kategoriją, kuriai būdingas skaičius.

Vyresnysis specialistas, atlikdamas įprastas specialisto pareigas, gali vadovauti kolegų grupei – eiliniams atlikėjams, nepriskirtiems savarankiškam padaliniui. Šios gairės nėra administracinio pobūdžio, o pirmiausia yra koordinavimo ir konsultavimosi. Jis gali būti ir vienintelis atsakingas kai kurių darbų atlikėjas, be pavaldinių.

Vadovaujantis specialistas atlieka tas pačias pareigas kaip ir vyresnysis specialistas, tačiau papildomai vadovauja metodiškai, o viršininkas koordinuoja vadovaujančių ir vyresniųjų specialistų darbą.

3. Kiti su darbuotojais susiję darbuotojai vykdo dokumentų rengimą ir įforminimą, buhalterinę apskaitą, kontrolę, verslo paslaugas (pavyzdžiui, kasininkai, raštininkai, archyvarai, komendantai).

Vakaruose išskiriamos šios darbuotojų kategorijos:

vidurinės grandies vadovybė;

mėgsta vadybą;

inžinerinis personalas ir įmonių pareigūnai;

fiziniai darbuotojai;

socialinės infrastruktūros darbuotojai.

Norint užimti pareigas, reikia turėti atitinkamą profesiją ir kvalifikaciją.

Profesija suprantama kaip specialių teorinių žinių, praktinių įgūdžių ir patirties visuma, kurią asmuo įgijo specialaus mokymo ir darbo tam tikroje srityje rezultatas, leidžiantis jam vykdyti atitinkamos rūšies veiklą, taip pat profesiją. Pavyzdžiui, kalbama apie vadybininko, teisininko, ekonomisto, gydytojo profesiją.

Rusijoje mėlynosios apykaklės profesijos yra įtrauktos į Bendrąjį darbuotojų profesijų, darbuotojų pareigybių ir tarifų klasifikatorių (OKPDTR) pagal Vieningą darbo ir darbuotojų profesijų tarifų ir kvalifikacijų katalogą, o vadovaujančios pareigos - pagal Vieningą. Darbuotojų pareigybių nomenklatūra ir Vadovų pareigybių, specialistų ir darbuotojų kvalifikacijų žinynas. Kiekvieno skyriaus tarifų ir kvalifikacijos žinynuose yra darbo ypatybės, įgūdžių reikalavimai ir, jei reikia, darbų pavyzdžiai.

Gebėjimas priimtinai atlikti profesines pareigas, atsirandantis dėl asmens psichinių ir psichofiziologinių savybių, vadinamas profesiniu tinkamumu. Jis gali būti potencialus (remiantis žmogaus polinkiais, fizinėmis ir psichinėmis savybėmis) ir realus (kuris vystosi palaipsniui, jam įsisavinant naujas žinias ir įgūdžius).

Išskiriami šie profesinio tinkamumo parametrai:

fizinės savybės ir sveikatos būklė;

kvalifikacija, patirtis;

veikla;

teisės aktų reikalavimų laikymasis;

psichinės savybės ir gebėjimai;

asmeninės savybės (charakteris, energija, susivaldymas, gebėjimas prisitaikyti);

asmenybės orientacija ir motyvacija;

elgesys darbo metu ir už jo ribų.

Kiekvienoje profesijoje išskiriamos specialybės – veiklos rūšys, susijusios su labiau ribotų funkcijų atlikimu.

Taigi specialybė teisininko profesijoje bus atitinkama teisės šaka – civilinė teisė, baudžiamoji teisė, valstybės teisė ir kt.

Patirtis ir praktika susieja įgūdžius, žinias ir gebėjimus, formuoja kvalifikacijas, t.y. šioms darbo funkcijoms atlikti būtino profesinio pasirengimo laipsnį.

Yra skirtumas tarp darbo kvalifikacijos ir darbuotojų kvalifikacijos.

Pirmąjį sudaro reikalavimų rinkinys tiems, kurie turi jį įvykdyti; antrasis yra visuma asmens įgytų profesinių savybių, kurias visų pirma lemia:

bendrųjų ir specialiųjų žinių bei organizacinių įgūdžių lygis (vadovams);

darbo patirtis šiose ar panašiose pareigose, būtina profesijai įvaldyti.

Kvalifikaciją skiria speciali komisija, remdamasi visapusišku konkretaus asmens žinių ir patirties patikrinimu, ir yra teisiškai įtvirtinta dokumentuose – diplomuose, pažymėjimuose ir kt.

Pagal kvalifikacijos laipsnį darbuotojai paprastai skirstomi į šias grupes:

aukštos kvalifikacijos - profesinių ir vidurinių specializuotų mokymo įstaigų absolventai, kurių mokymosi laikotarpis yra 24 metai;

kvalifikuoti - baigę vidurines profesines ar technikos mokyklas ir gamybinius mokymus įmonėse 624 mėnesius;

žemos kvalifikacijos - tie, kurie 25 mėnesius yra išėję pramoninį mokymą;

nekvalifikuoti – tie, kurie keletą savaičių buvo mokomi praktikos arba instruktuojami darbo vietoje.

Vakaruose išskiriami kvalifikuoti, pusiau kvalifikuoti ir nekvalifikuoti darbuotojai.

Šis paskirstymas atliekamas dėl šių priežasčių:

profesijos ryšys su mokslo ir technologijų pažanga (pažangios technologijos ir produktai);

darbuotojų veiklos rezultatų atnaujinimo laipsnis;

jų bendrojo išsilavinimo ir profesinio pasirengimo lygį;

atliekamų ar kontroliuojamų gamybos ar valdymo funkcijų spektras.

Kuo aukštesnė darbuotojo kvalifikacija, tuo mažiau jo darbas yra reguliuojamas, kontroliuojamas ir skatinamas.

Aukštos kvalifikacijos darbuotojams reikia didesnės socialinės apsaugos, nepriklausomybės, sąlygų kūrybiškumui sudarymo, tačiau kartu jie yra pasirengę prisiimti didesnę atsakomybę.

Konkrečiame darbo procese būtinų žinių ir įgūdžių, specifinių darbuotojų gebėjimų visuma vadinama profesine kompetencija.

Išskiriami šie tipai:

funkcinis (specialių žinių prieinamumas ir gebėjimas jas įgyvendinti);

intelektualus (gebėjimas mąstyti analitiškai);

situacinis (gebėjimas veikti pagal esamas aplinkybes);

socialinis (bendravimo ir integracijos gebėjimų buvimas, gebėjimas palaikyti santykius, daryti įtaką, pasiekti savo, teisingai suvokti ir interpretuoti kitų žmonių mintis, rodyti požiūrį į juos, vesti pokalbius ir kt.).

Statistika leidžia apskaičiuoti daugybę personalo kvalifikaciją apibūdinančių kiekybinių rodiklių:

Kuo šis koeficientas artimesnis 1, tuo geriau.

Darbuotojų kvalifikaciją tam tikru mastu galima apibūdinti darbuotojų specializacijos koeficientu, kuris nustatomas pagal šią formulę:

taip pat darbo stažo organizacijoje koeficientas:

Darbuotojų kvalifikacijos laipsnio skirtumai atsispindi tarifų kategorijoje (aukštesnė kategorija atitinka aukštesnę kvalifikaciją). Kartais (pavyzdžiui, transporte) pastaroji pasižymi klase, tačiau, skirtingai nuo pirmosios kategorijos, pirmoji klasė laikoma aukščiausia.

Vidutinio tarifo kategorijos koeficientą galite apskaičiuoti kaip kategorijų aritmetinį vidurkį, svertinį pagal darbuotojų dalį:

kur A1, A2, ..., An - kiekvienos kategorijos darbuotojų skaičius;

a1, a2, ..., * skaitmuo;

SA – bendras darbuotojų skaičius.

Analizuojant personalą, taip pat tiriama darbuotojų sudėtis pagal profesiją, amžių, darbo užmokesčio formas ir sistemas, pamainas, darbo stažą. Personalo amžiaus struktūrai būdinga atitinkamo amžiaus asmenų dalis bendrame skaičiuje.

Tiriant amžiaus sudėtį, naudojamos šios grupės: 16, 17, 18, 19, 2024, 2529, 3034, 3539, 4044, 4549, 5054, 5559, 6064, 65 ir vyresni.

Personalo struktūra pagal darbo stažą gali būti vertinama dviem būdais: pagal bendrą darbo stažą ir darbo stažą tam tikroje organizacijoje.

Darbo našumo lygis yra tiesiogiai susijęs su bendru darbo stažu. Bendras darbo stažas grupuojamas į tokius laikotarpius: iki 16 metų, 1620, 2125, 2630, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 ir daugiau.

Darbo patirtis organizacijoje apibūdina personalo išlaikymą. Statistikoje išryškinami tokie šio rodiklio skaičiavimo laikotarpiai: iki 1 metų, 14, 59, 1014, 1519, 2024, 2529, 30 ir daugiau.

Personalo struktūra pagal išsilavinimo lygį (bendrąjį ir specialųjį) apima asmenis, turinčius aukštąjį išsilavinimą, nebaigtą aukštąjį išsilavinimą (daugiau nei pusę studijų semestro), specializuotą vidurinį, bendrąjį vidurinį, nebaigtą vidurinį, pradinį.

Patartina sudaryti informacijos apie aukštąjį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą turinčių specialistų įdarbinimo lentelę, kuri gali atrodyti taip:

Norėdami savarankiškai patikrinti savo įgytas žinias, atlikite mokymo užduotis iš esamos pastraipos objektų rinkinio

Įmonės (įmonės) personalas - tai visuma asmenų, kurių santykius su įmone reguliuoja nuomos sutartis.

Įmonės darbuotojų profesinė sudėtis tiriama pagal visos Rusijos darbuotojų profesijų, darbuotojų pareigybių ir tarifų klasių klasifikatorių (OKPDTR). Pagal šį klasifikatorių darbuotojai, sudarantys įmonės personalą, pagal atliekamų funkcijų pobūdį skirstomi į dvi grupes: darbuotojus ir darbuotojus. Darbininkai skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius darbininkus. Darbuotojų grupei priklauso vadovai, specialistai ir kiti darbuotojai.

Siekiant ištirti darbo jėgos sudėtį, grupės taip pat sudaromos pagal profesiją ir įgūdžių lygį.

Pagal profesija suprasti tam tikrą darbo veiklos rūšį, nulemtą žinių ir darbo įgūdžių, kuriuos darbuotojai įgijo specialių mokymų ar praktikos metu, visuma. Kiekvienoje profesijoje yra skirtingų darbuotojų kvalifikacijos. Specialistams ir darbuotojams kvalifikacijos lygis nustatomas pagal specialiojo išsilavinimo lygį, kuris koreguojamas darbo proceso metu pagal periodiškai atliekamų atestacijų rezultatus. Nustatoma darbuotojų kvalifikacija tarifo kategorija , paskirta remiantis periodinių testų rezultatais.

Nustatant darbuotojų skaičių įprasta išskirti:

– įmonės darbo užmokesčio sąraše esantys darbuotojai;

– išorės darbuotojai ne visą darbo dieną;

– darbuotojai, dirbantys pagal civilines sutartis.

IN darbo užmokestis priskiriami darbuotojai, dirbę pagal darbo sutartį (sutartį) ir dirbę nuolatinį, laikinąjį ar sezoninį darbą vieną dieną ar ilgiau, taip pat dirbantys organizacijų savininkai, kurie gavo darbo užmokestį šioje organizacijoje. Kiekvienos kalendorinės dienos darbuotojų sąraše atsižvelgiama ir į faktiškai dirbančius, ir į tuos, kurie dėl kokių nors priežasčių nėra. Vidinis ne visą darbo dieną dirbantis darbuotojas, turintis daugiau nei vieną tarifą, darbo užmokesčio sąraše skaičiuojamas kaip vienas asmuo.

Apskaita išorės darbuotojai ne visą darbo dieną vykdoma atskirai. Įsakyme dėl darbuotojų ne visą darbo dieną paskyrimo (tokių darbuotojų darbo knygelės saugomos pagrindinės darbovietės vietoje) turi būti nustatyta, kad jų darbo trukmė neturi viršyti 50 proc. darbininkų.

Taip pat į darbo užmokestį neįtraukti asmenys dirba pagal civilinę sutartį , pritraukiama įmonės, kaip taisyklė, atlikti vienkartinius, specialiuosius ar verslo darbus (remontą, ekspertizę, konsultaciją ir pan.).

Darbuotojų skaičius, taip pat atskiros jo grupės, apibūdinami dviejų tipų rodikliais: momentinis, y., nustatytas nuo konkrečios datos (apklausos data, surašymo data, atskaitos data) ir intervalas, y. laikotarpio vidurkis.

Vidutinis darbuotojų skaičius už mėnesį gaunami visų kalendorinių mėnesio dienų darbuotojų skaičių padalijus iš mėnesio kalendorinių dienų skaičiaus (28, 29, 30, 31), net jei įmonė dirba nepilnas kalendorinis mėnuo. Laikoma, kad darbuotojų skaičius savaitgaliais ir švenčių dienomis yra lygus praėjusios darbo dienos skaičiui.

Vidutinis darbuotojų skaičius taip pat gali būti nustatomas pagal darbo laiko panaudojimo darbo laiko apskaitos žiniaraščius. Norėdami tai padaryti, visų kalendorinių mėnesio dienų visų lankomų ir neatvykusių į darbą sumą turite padalyti iš kalendorinių dienų skaičiaus.

Kad būtų išvengta iškraipymų naudojant vidutinį darbo užmokesčio skaičių skaičiuojant kitus ekonominius rodiklius (darbo našumą, vidutinį darbo užmokestį), dalis darbuotojų į vidutinį darbo užmokesčio skaičių neįtraukiami. Tokie darbuotojai apima:

– motinystės ir papildomos vaiko priežiūros atostogose esančios moterys;

– darbuotojai, esantys mokymosi atostogose ir papildomose atostogose neatlygintinai;

– asmenys, neįtraukti į darbo užmokestį ir samdomi dirbti pagal specialias sutartis su valstybinėmis organizacijomis dėl darbo jėgos tiekimo (kariškiai ir asmenys, atliekantys laisvės atėmimo bausmę);

– asmenys, įdarbinti pagal darbo sutartį ne visą darbo dieną (savaitę), į juos atsižvelgiama proporcingai dirbtam laikui.

Vidutinis ketvirčio darbuotojų skaičius nustatomas susumavus vidutinį visų ketvirčio darbo mėnesių darbuotojų skaičių ir gautą sumą padalijus iš trijų (net jei įmonė veikė ne visą ketvirtį):

Laikotarpio nuo metų pradžios vidutinis darbuotojų skaičius nustatomas visų mėnesių nuo metų pradžios vidutinio darbuotojų skaičiaus sumą padalijus iš kalendorinių mėnesių nuo metų pradžios. Nustatant vidutinį metų darbuotojų skaičių, visų ataskaitinių metų mėnesių vidutinio darbuotojų skaičiaus suma dalijama iš 12 (net jei įmonė dirbo trumpiau nei visus metus).

Proporcingai dirbtam laikui atsižvelgiama į vidutinį ne visą darbo dieną dirbančių darbuotojų skaičių. Vidutinis asmenų, dirbančių pagal civilines sutartis, skaičius skaičiuojamas pagal vidutinio skaičiaus apskaičiavimo metodiką.

Be to, įmonės lygiu galima apskaičiuoti vidutinį dalyvaujančių žmonių skaičių ir vidutinį faktiškai dirbančių skaičių:

Kur D vergas – darbo dienų skaičius.

„Darbo išteklių“ sąvoka naudojama apibūdinti dirbančius gyventojus šalies, regiono, ekonomikos sektoriaus ar organizacijos mastu. Individualioje organizacijoje dažniausiai vartojama sąvoka „personalas“.

Personalas (iš lat. personalis – asmeninis) yra organizacijos personalas, įskaitant visus darbuotojus, taip pat dirbančius savininkus ir bendrasavininkus.

Pagrindinis kriterijus priskiriant asmenį į „personalo“ grupę yra jo, kaip darbo jėgos nešėjo, įsitraukimas į darbo santykius konkrečioje organizacijoje.

Pagrindinės personalo savybės yra šios:

• – jo darbo santykių su darbdaviu buvimas, įformintas darbo sutartimi;
• – tam tikrų kokybinių savybių (profesijos, specialybės, kvalifikacijos, kompetencijos ir kt.) turėjimas, kurių buvimas lemia darbuotojo veiklą konkrečiose pareigose ar darbovietėje;
• – tikslinė personalo veiklos orientacija, t.y. sudaryti sąlygas darbuotojui pasiekti įmonės tikslus.

Suteikdamas vieningą ir visapusišką poveikį visam organizacijos personalui, personalo valdymas:

• – pirma, ji integruojama į bendrą organizacijos valdymo sistemą, susiejant ją su strateginėmis gairėmis ir įmonės kultūra, taip pat su tyrimų, gamybos, pardavimo, kokybės gerinimo ir kt. planavimu;
• – antra, apima visapusišką nuolatinių ir programinių priemonių sistemą užimtumui reguliuoti, planuoti darbus, organizuoti personalo atranką, įdarbinimą ir mokymą, prognozuoti darbo turinį ir kt.;
• – trečia, tai apima kruopštų darbuotojų asmeninių savybių ir profesinių savybių įvertinimą bei jų veiklos vertinimą;
• – ketvirta, centralizuoja darbo valdymą vieno iš organizacijos vadovų rankose, taip pat imasi priemonių personalo darbo mechanizmui tobulinti.

Organizacijos personalą galima vertinti pagal fiziologines, psichologines ir sociokultūrines charakteristikas (1.3 pav.).

Pagrindinės organizacijos personalo savybės yra numerį Ir struktūra.

Ryžiai. 1.3.

Personalo skaičius ir struktūra

Darbuotojų skaičius yra ekonominis, statistinis rodiklis, kuris pagal tam tikrą kriterijų nustato tam tikrai kategorijai priklausančių žmonių skaičių.

Personalo skaičius organizacijoje priklauso nuo gamybos (ar kitų) ir valdymo procesų pobūdžio, sudėtingumo, darbo jėgos intensyvumo, jų mechanizavimo, automatizavimo, kompiuterizavimo laipsnio.

Personalo apskaitos praktikoje išskiriamas darbo užmokestis, vidutinis darbo užmokestis ir lankomumas.

IN darbo užmokestis Į organizacijos personalą turėtų būti įtraukti visi darbuotojai, pasamdyti nuolatiniam, sezoniniam ir laikinam darbui vienai dienai ar ilgesniam laikotarpiui nuo jų priėmimo dienos. Kiekvienos kalendorinės dienos darbuotojų sąraše turi būti atsižvelgiama ir į faktiškai dirbančius, ir į darbe dėl kokių nors priežasčių neatvykusius.

Norint nustatyti ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičių, jis apskaičiuojamas vidutinis skaičius, kuria apskaičiuojamas darbo našumas, vidutinis darbo užmokestis, kaitos rodikliai, darbuotojų kaita ir kiti rodikliai.

Vidutinis ataskaitinio mėnesio darbuotojų skaičius apskaičiuojamas sumuojant darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų skaičių už kiekvieną ataskaitinio mėnesio kalendorinę dieną, t.y. nuo 1 iki 31 d., įskaitant švenčių dienas (ne darbo dienas) ir savaitgalius, o gautą sumą padalijus iš ataskaitinio mėnesio kalendorinių dienų skaičiaus.

Norint teisingai nustatyti vidutinį darbuotojų skaičių, būtina kasdien vesti darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų skaičiaus apskaitą, kuri turėtų būti atnaujinama remiantis įsakymais (instrukcijomis) dėl darbuotojų priėmimo į darbą, perkėlimo į kitą darbą ir darbo užmokesčio nutraukimo. darbo sutartis.

Vidutinis metų darbuotojų skaičius nustatomas susumavus vidutinį visų ataskaitinių metų mėnesių darbuotojų skaičių ir gautą sumą padalijus iš 12.

Būtina atskirti nuo darbuotojų darbo užmokesčio rinkimuose, kuri parodo, kiek žmonių iš sąrašo pasirodė darbe. Faktinių darbuotojų skaičius rodo ne tik pasirodžiusių, bet ir faktiškai darbą pradėjusių darbuotojų skaičių. Skirtumas tarp rinkėjų skaičiaus ir faktinių darbuotojų skaičiaus parodo žmonių, kurie visą dieną nedirba (pavyzdžiui, dėl elektros, medžiagų ir pan. trūkumo), skaičių.

Organizacijos personalo struktūra yra atskirų darbuotojų grupių, suvienytų pagal daugybę savybių ir kategorijų, rinkinys. Atsižvelgiant į dalyvavimą gamybos procese, išskiriami:

• – pramoninės gamybos personalas (PPP) yra darbuotojai, tiesiogiai susiję su gamyba;
• – nepramoninis personalas – tai darbuotojai, tiesiogiai nesusiję su gamyba ir jos priežiūra, ir įmonės socialinės infrastruktūros darbuotojai (įmonės balanse esantys vaikų ir gydymo įstaigų darbuotojai ir kt.).

Pramonės ir gamybos personalas, atsižvelgiant į jų darbo funkcijų pobūdį, skirstomas į kategorijas:

– darbininkų – tai darbuotojai, tiesiogiai susiję su materialinių vertybių kūrimu arba gamybos ir transporto paslaugų teikimu. Darbininkai pagal

skirstomi į pagrindinius, tiesiogiai susijusius su produktų gamyba; pagalbinės paslaugos, susijusios su gamybos priežiūra;

• – specialistams – darbuotojai, atliekantys ūkines, inžinerines, technines, teisines, administracines ir kitas funkcijas. Tai ekonomistai, inžinieriai, technologai, teisininkai, personalo inspektoriai, buhalteriai ir kt.;
• – darbuotojų (techniniai vykdytojai) - darbuotojai, atliekantys finansines ir buhalterines, dokumentų rengimo ir įforminimo, verslo paslaugų ir kitas funkcijas. Tai sekretoriai, laikininkai, kasininkai, ekspeditoriai ir kt.;
• – vadybininkai, atliekantys įmonės valdymo funkcijas. Vadovus sąlygiškai galima suskirstyti į tris lygius: aukščiausią (direktorius, generalinis direktorius, vadovas ir jų pavaduotojai); vidutinės (pagrindinių struktūrinių padalinių - parduotuvių, skyrių, skyrių vadovai, taip pat vyriausieji specialistai); paprasti (darbas su atlikėjais – biurų, sektorių vadovais, meistrais).

Organizacijos personalas skirstomas į kategorijas pagal norminį dokumentą – Vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų pareigybių kvalifikacijų žinyną, parengtą Darbo instituto ir patvirtintą Lietuvos Respublikos darbo ir socialinės plėtros ministerijos nutarimu. Rusijos Federacijos 1998 m. rugpjūčio 21 d. Nr. 37 (su papildomu).

Įmonės personalo lyčių ir amžiaus struktūra – tai personalo grupių santykis pagal lytį (vyrai, moterys) ir amžių. Amžiaus struktūrai būdinga atitinkamo amžiaus asmenų dalis bendrame darbuotojų skaičiuje. Tiriant amžiaus sudėtį rekomenduojamos šios grupės: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 metų ir vyresni.

Personalo struktūra pagal išsilavinimą apibūdina darbuotojų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, nebaigtą aukštąjį išsilavinimą, vidurinį specializuotą, vidurinį bendrąjį, pasiskirstymą.

Personalo struktūra pagal darbo stažą gali būti vertinama atsižvelgiant į bendrą darbo stažą ir darbo stažą konkrečioje įmonėje.

Įmonės personalo profesinė struktūra – tai įvairių profesijų ar specialybių atstovų (ekonomistų, buhalterių, darbininkų), turinčių teorinių ir praktinių įgūdžių, įgytų mokantis ir darbo šioje srityje, santykis.

Personalo kvalifikacijos struktūra – tai skirtingų įgūdžių (profesinio pasirengimo laipsnio) darbuotojų, reikalingų tam tikroms darbo funkcijoms atlikti, santykis. Mūsų šalyje darbuotojų kvalifikacijos lygis nustatomas pagal rangą ar klasę, o specialistų - pagal kategoriją, rangą ar klasę.

Organizacinė struktūra – tai pareigūnų sudėtis ir pavaldumas pagal įmonės organizacinę struktūrą.

Funkcinė struktūra atspindi funkcinį darbo pasidalijimą įmonės valdymo srityje ir santykius tarp atskirų personalo grupių priklausomai nuo jų vykdomų konkrečių valdymo funkcijų (personalo valdymas, finansai, remontas ir kt.).

Personalo struktūra atspindi personalo sudėtį pagal įmonės personalo lentelę, numato teisių ir pareigų atribojimą ir išreiškia pareigybių sistema, jų eilės tvarka.

Socialinė struktūra įmonės darbo jėgą apibūdina kaip grupių, suskirstytų pagal lytį, amžių, šeimyninę padėtį, išsilavinimo lygį, pajamų lygį ir kt.

Vaidmenų struktūra komandos sudėtis ir pasiskirstymas tarp atskirų darbuotojų kūrybinių, komunikacinių ir elgesio vaidmenų. Kūrybiniai vaidmenys būdingi organizatoriams ir išradėjams. Bendraujantys vaidmenys lemia darbuotojų turinį ir dalyvavimą priimant sprendimus. Elgesio vaidmenys apibūdina tipinius darbuotojo elgesio modelius darbe, namuose ir konfliktinėse situacijose.

Personalo struktūros analizė turėtų būti atliekama sistemingai, siekiant, kad įmonės vadovas ir personalo tarnyba laiku priimtų sprendimus ją tobulinti ir įvykdyti sprendžiamas valdymo ir gamybos užduotis.