Prognozowanie finansowe w organizacji.

Proces uzyskiwania prognoz poziomów wskaźników nazywa się prognozowaniem (z gr. rokowanie- przewidywanie, przewidywanie).

Podstawą planowania długoterminowego jest prognozowanie.

Prognozowanie- działania mające na celu identyfikację i badanie możliwych alternatyw dla przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa.

Głównym celem prognozy jest określenie trendów czynników wpływających na sytuację rynkową.

Prognozowanie finansowe- jest to uzasadnienie wskaźników planu finansowego, prognozowanie sytuacja finansowa na taki czy inny okres czasu.

Etapy prognozowania:

1. Sporządzenie prognozy sprzedaży metodami statystycznymi i innymi.

2. Prognozowanie kosztów zmiennych.

3. Sporządzenie prognozy inwestycji w środki trwałe i obrotowe niezbędne dla prognozowanej wielkości sprzedaży.

4. Kalkulacja zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne i znalezienie odpowiednich źródeł (uwzględnienie racjonalnej struktury źródeł finansowania organizacji).

Prognozowanie finansowe to mechanizm wykorzystania określonych metod do obliczania podstawowych wskaźników finansowych. Do głównych metod zalicza się prognozowanie ekonometryczne, modelowanie matematyczne, budowanie trendów i oceny eksperckie.

Spośród wielu podejść do prognozowania najczęściej stosowane są trzy grupy metod:

Metody oceny eksperckiej- wieloetapowe badanie ekspertów z wykorzystaniem specjalnych schematów i przetwarzanie wyników uzyskanych za pomocą narzędzi statystyki gospodarczej. Wady: ograniczony lub całkowity brak osobistej odpowiedzialności za sporządzoną prognozę. Oceny eksperckie służą do przewidywania wartości wskaźników oraz w pracach analitycznych np. do opracowywania współczynników wagowych, wartości progowych kontrolowanych wskaźników itp.

Kolejność realizacji i przetwarzania ankiet eksperckich:

1) ustalanie celu stosowania metody eksperckiej, wybór ekspertów i tworzenie grup eksperckich;

2) określenie liczebności grupy eksperckiej, co można przeprowadzić w oparciu o wykorzystanie wskaźników statystyki matematycznej lub w oparciu o podejście „pragmatyczne”;

3) formułowanie pytań i sporządzanie kwestionariuszy;

4) kształtowanie zasad ustalania punktacji łącznej na podstawie ocen poszczególnych ekspertów. Do określenia stopnia zgodności ocen ekspertów w statystyce wykorzystuje się współczynnik zgodności Kendalla (W), którego wartość mieści się w granicach 0 zanim 1:

5) współpracować z ekspertami;

6) analiza i przetwarzanie ocen eksperckich. Można zastosować omówioną wcześniej metodę ustalania priorytetów, metodę rankingową itp.

Metody stochastyczne przyjąć probabilistyczny charakter prognozy i związek pomiędzy badanymi wskaźnikami. Prawdopodobieństwo trafności prognozy wzrasta wraz z liczbą danych empirycznych. Metody te zajmują wiodącą pozycję pod względem sformalizowanego prognozowania i różnią się znacznie złożonością stosowanych algorytmów. Najprostszym przykładem jest badanie trendów zmian wolumenu sprzedaży poprzez analizę dynamiki wzrostu wskaźników sprzedaży (ekstrapolacja).

Metody deterministyczne– polegają na istnieniu powiązań funkcjonalnych lub ściśle określonych, gdy każdej wartości cechy czynnikowej odpowiada dobrze określona, ​​nielosowa wartość cechy wypadkowej. Korzystanie z tego modelu i podstawienie do niego przewidywanych wartości różne czynniki, możesz obliczyć prognozowaną wartość jednego z głównych wskaźników wydajności - wskaźnika zwrotu z kapitału własnego.

Innym wyraźnym przykładem jest forma rachunku zysków i strat, która jest tabelaryczną realizacją ściśle określonego modelu czynnikowego, łączącego uzyskany atrybut (zysk) z czynnikami (przychodami ze sprzedaży, poziomem kosztów, poziomem stawek podatkowych itp.) .

Lista przewidywanych wskaźników może być różna i ze względu na ich zestaw metody prognozowania można podzielić w następujący sposób:

Metody, w których prognozuje się jeden lub więcej indywidualnych wskaźników, które cieszą się największym zainteresowaniem i znaczeniem dla analityka, takich jak przychody ze sprzedaży, zysk, koszt produkcji itp.

Metody, w których formularze raportowania prognoz są zbudowane w całości w standardowej lub rozszerzonej nomenklaturze artykułów. Prognozowana jest każda pozycja (powiększona pozycja) bilansu i rachunku zysków i strat. Zaletą metod z tej grupy jest to, że powstałe raporty pozwalają na kompleksową analizę kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Metody prognozowania raportowania dzielimy z kolei na metody, w których każda pozycja jest prognozowana oddzielnie w oparciu o jej indywidualną dynamikę, oraz metody, które uwzględniają powiązania pomiędzy poszczególnymi pozycjami zarówno w ramach jednego formularza sprawozdawczego, jak i z Różne formy

Przyjrzyjmy się kilku konkretnym metodom prognozowania wyników finansowych.

Metoda współczynnikowa. Za pomocą współczynników opartych na dorobku poprzedniego okresu wyliczane są nieco doprecyzowane, szacunkowe dochody i wydatki, wpłaty do budżetu i funduszy pozabudżetowych.

Metoda bilansowa. Uzasadnienie poszczególnych pozycji planów finansowych nawet w najbardziej postępowy sposób nie zapewni realności zadań, jeśli dochody i wydatki nie będą zrównoważone.

Istotą metody bilansowej jest koordynacja wydatków ze źródłami pokrycia, powiązanie wszystkich sekcji, a także wskaźniki finansowe i produkcyjne.

Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych- wykorzystywane przy sporządzaniu planów finansowych w celu prognozowania całości dochodów i płatności rozłożonych w czasie Pieniądze. Koncepcja zdyskontowanych przepływów pieniężnych opiera się na wyliczeniu wartości bieżącej oczekiwanych wpływów i wypływów środków pieniężnych. Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych ujawnia wynik decyzji finansowych bez odwoływania się do tradycyjnych założeń księgowość. Ocena prognozowanych zmian przepływów finansowych dla pewien okres funkcjonowanie przedsiębiorstwa oparte na czynniku czasu może różnić się od tradycyjnej analizy ekonomicznej.

Pytania do samokontroli

1. Istota planowania

2. Planowanie finansowe w organizacji.

3. Cele i zadania planowania finansowego w organizacji

4. Istota planu strategicznego

5. Istota planu produkcji

6. Zadania planowania finansowego

7. Rodzaje planowania finansowego w organizacji

8. Główny cel zarządzania finansami

9. Istota i cel biznesplanu

10. Budżetowanie – narzędzie planowania finansowego

11. Metody prognozowania głównych wskaźników finansowych organizacji.

13. Struktura „biznesplanu” przedsiębiorstwa.

14. . Budżet sprzedaży,

15. Budżet produkcji i kosztów

16. System planowania operacyjnego

17. Wymień konkretne metody prognozowania wskaźników finansowych

18. Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

Proces zarządzania przedsiębiorstwem to ciągły rozwój decyzji zarządczych i ich zastosowanie w praktyce. Sukces biznesu w dużej mierze zależy od efektywności opracowania tych rozwiązań. Przed rozpoczęciem jakiejkolwiek działalności gospodarczej musisz określić cel swoich działań. Podczas procesu produkcyjnego menedżerowie przedsiębiorstw bardzo często mają do czynienia kwestie krytyczne, a od tego, jak optymalna będzie decyzja, zależeć będzie ostateczny wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Potrzeba rozwiązania pojawia się tylko wtedy, gdy pojawia się problem ogólna perspektywa charakteryzuje się dwoma stanami, danym (pożądanym) i rzeczywistym (przewidywanym), i to właśnie prognozowanie będzie punktem wyjścia w procesie podejmowania decyzji zarządczych. Rozbieżność pomiędzy tymi stanami przesądza o konieczności opracowania decyzji zarządczej i monitorowania jej realizacji.

Aby prognozowanie było najskuteczniejsze, cele muszą być konkretne i mierzalne. Oznacza to, że dla każdego celu muszą istnieć kryteria, które pozwolą ocenić stopień jego osiągnięcia. Bez tych kryteriów nie jest możliwa realizacja jednej z głównych funkcji zarządzania kontrolą. Na tej podstawie można stwierdzić, że cel, którego stopień realizacji można zmierzyć ilościowo, zawsze będzie lepszy od celu sformułowanego wyłącznie werbalnie.

Prognozowanie to rodzaj umiejętności przewidywania, analizowania sytuacji i jej oczekiwanego przebiegu oraz zmian w przyszłości. Ponieważ każda decyzja jest projekcją w przyszłość, a przyszłość zawiera w sobie element niepewności, ważne jest, aby prawidłowo ją określić, określić stopień ryzyka związanego z realizacją podjęte decyzje. Kalkulacja ryzyka stanowi także integralną część prognozowania, jako system oceny ewentualnych strat i zysków przy podejmowaniu danej decyzji.

Należy zaznaczyć, że opracowanie decyzji to proces świadomości celów i środków oraz mentalnej dyskusji i wykonania działania, który poprzedza faktyczną realizację tego działania. Czynnik wolicjonalny jest jednym z czynników kierujących procesem rozwoju i podejmowania decyzji. Ponieważ decyzja może być różna, celem czynnika wolicjonalnego jest właśnie wybranie jednej konkretnej opcji rozwiązania.

W procesie prognozowania nie można ograniczać się do rozwiązywania problemów modelowania ekonomicznego i matematycznego oraz wyboru rozwiązania optymalnego według określonych kryteriów ze skończonego zbioru rozwiązań alternatywnych.

Trafność tematu pracy polega na tym, że we współczesnych warunkach prognozowanie i planowanie działalności przedsiębiorstwa jest jednym ze sposobów zapobiegania upadłości.

Celem pracy jest zapoznanie się z teoretycznymi podstawami prognozowania finansowego i analiza prognoz finansowych, a także zaproponowanie działań usprawniających planowanie i prognozowanie na przykładzie konkretnego przedsiębiorstwa.

Aby osiągnąć ten cel, należy wykonać następujące zadania:

- badanie aspekty teoretyczne prognozowanie i planowanie finansowe w przedsiębiorstwie;

- rozważyć klasyfikację głównych metod prognozowania;

- dawać krótki opis LLC CMS „Dixis-Zakamye”

- przeprowadzić analizę prognoz finansowych przedsiębiorstwa na przykładzie CMS LLC „Dixis-Zakamye”;

- opracować działania mające na celu poprawę działalności finansowej CMS Dixis-Zakamye LLC.

- przewidywać zmiany wskaźników finansowych.

Przedmiot studiów - Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Centrum Komunikacji Mobilnej „Dixis-Zakamye”.

Przedmiotem opracowania jest system prognozowania finansowego w przedsiębiorstwie LLC CMS „Dixis-Zakamye”.

Ze względu na cele i założenia pracy praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, wniosków i sugestii oraz spisu literatury.

W pierwszym rozdziale omówiono teoretyczne podstawy prognozowania: koncepcję, istotę i metody. Drugi rozdział poświęcony jest analizie prognoz finansowych w przedsiębiorstwie LLC CMS „Dixis-Zakamye”: podano charakterystykę technicznych i ekonomicznych wskaźników działalności przedsiębiorstwa oraz analizę sytuacji finansowej na lata 2008-2010. W rozdziale trzecim zaproponowano autorskie działania mające na celu usprawnienie działalności finansowej CMS LLC „Dixis-Zakamye”.

W badaniach wykorzystano regulaminy, podręczniki i pomoce dydaktyczne, artykuły czasopism naukowych, zasoby internetowe, a także oficjalne dane przedsiębiorstwa LLC CMS Dixis-Zakamye.

Praktyczne znaczenie pracy polega na możliwości zastosowania zaproponowanych działań w celu usprawnienia działalności spółki Dixis-Zakamye CMS LLC.

1. Podstawy teoretyczne nauki o planowaniu i prognozowaniu

1.1 Pojęcie i istota prognozowania

Efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstw i firm w warunkach gospodarka rynkowa w dużej mierze zależy od tego, jak wiarygodnie przewidują długo- i krótkoterminowe perspektywy swojego rozwoju, czyli od prognozowania.

Prognozowanie to ocena perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa na podstawie analizy warunków rynkowych i zmian warunków rynkowych w nadchodzącym okresie.

Wyniki prognozowania działalności przedsiębiorstw i firm uwzględniane są w programach marketingowych przedsiębiorstw przy określaniu możliwej skali sprzedaży produktów, przewidywanych zmian warunków sprzedaży i promocji towarów.

W rezultacie prognozowanie badania marketingowe jest punktem wyjścia do organizacji produkcji i sprzedaży dokładnie takich produktów, jakich potrzebuje konsument.

Głównym celem prognozy jest określenie trendów czynników wpływających na sytuację rynkową.

Przy prognozowaniu zwykle wyróżnia się prognozy krótkoterminowe - na 1-1,5 roku, średnioterminowe - na 4-6 lat i długoterminowe - na 10-15 lat.

Główny nacisk w prognozowaniu krótkoterminowym kładzie się na ilościową i jakościową ocenę zmian wielkości produkcji, podaży i popytu, poziomu konkurencyjności towarów oraz wskaźników cen, kursów walut, wskaźników walutowych i warunków kredytowania. Uwzględniane są tu także czynniki przejściowe, losowe.

Prognozowanie średnio- i długoterminowe opiera się na systemie prognoz – warunki rynkowe, relacje podaży i popytu, ograniczenia ochronne środowisko, handel międzynarodowy.

W prognozach średnio- i długoterminowych z reguły nie bierze się pod uwagę czynników przejściowych i losowych wpływających na rynek. Jeżeli prognozy krótkoterminowe mają na celu ilościową ocenę przede wszystkim poziomu cen na rynku, to prognozy średnio- i długoterminowe traktuje się jako probabilistyczne szacunki dynamiki zmian cen.

Jako narzędzia prognostyczne wykorzystuje się sformalizowane metody ilościowe (analiza czynnikowa, statystyczna, modelowanie matematyczne), metody ocen eksperckich oparte na doświadczeniu i intuicji specjalistów danego produktu i rynku.

Prognozując działalność przedsiębiorstw wytwarzających wyroby przemysłowe, uwzględnia się analizę polityki inwestycyjnej w branżach zużywających dane dobra, a także kształtowanie się zasadniczo nowych potrzeb i sposobów lepszego ich zaspokajania.

Prognozując działalność przedsiębiorstw wytwarzających produkty konsumpcyjne, opierają się one zazwyczaj na danych z badań ankietowych konsumentów i sprzedawców towarów. Wykorzystuje się w tym przypadku metody badania rynku takie jak ankiety, wywiady telefoniczne i osobiste.

Największą trudność sprawia prognozowanie zagranicznej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i spółki, co wynika z dużej dynamiki, wieloczynnikowości i sprzeczności charakteru jej powstawania, a co za tym idzie niepewności i trudnej przewidywalności zagranicznych powiązań gospodarczych.

Dlatego w odniesieniu do prognozowania zagranicznej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa ważne jest kompleksowe zbadanie szeregu rynków prywatnych (poszczególnych krajów) dla konkretnego produktu, zidentyfikowanie czynników specyficznych dla każdego i wspólnych dla wszystkich (lub grupy takich rynków ) czynniki kształtujące warunki rynkowe, analizują wzajemne powiązania tych rynków, a także syntezują prywatne prognozy, uwzględniając interakcje i wzajemne oddziaływanie w ramach globalnego rynku danego produktu.

Wyniki prognozowania działalności przedsiębiorstw uwzględniane są w programach marketingowych przedsiębiorstw przy określaniu możliwej skali sprzedaży produktów, przewidywanych zmian warunków sprzedaży i promocji towarów. Prognozowanie w wyniku badań marketingowych jest punktem wyjścia do organizacji produkcji i sprzedaży dokładnie takich produktów, jakich potrzebuje konsument.

1.2 Metodyczne wsparcie prognozowania finansowego w przedsiębiorstwie

Planowanie należy uznać za najważniejszą funkcję zarządzania każdym systemem gospodarczym, w tym gospodarką rynkową, ponieważ kształtowanie relacji rynkowych wiąże się z rozwojem działalności przedsiębiorczej, systemów zarządzania strategicznego i planowania.

Planowanie to określenie celów rozwoju zarządzanej jednostki gospodarczej, metod i środków ich osiągnięcia, opracowanie programów działania o różnym stopniu szczegółowości na bliższą i przyszłą przyszłość.

Planowanie działalności przedsiębiorstw w konkurencyjnej gospodarce przeszło w swoim rozwoju trzy główne etapy, odpowiadające określonym formom organizacji systemów planowania: planowanie i kontrola budżetowa i finansowa, planowanie długoterminowe, planowanie strategiczne.

Planowanie budżetowe i finansowe – główne narzędzie zarządzania zasobami przedsiębiorstwa w głównych obszarach jego działalności (produkcja, sprzedaż, utrzymanie aparatu zarządzającego) – charakteryzuje się krótkoterminowością i koncentracją wewnętrzną.

Systemy planowania długoterminowego mają na celu wprowadzenie wizji perspektyw rozwoju do działań organizacji. Ten system planowania opiera się na opracowywaniu długoterminowych prognoz rozwoju zewnętrznego otoczenia gospodarczego przedsiębiorstwa i tworzeniu na ich podstawie długoterminowych celów biznesowych.

Punktem wyjścia do planowania jest sporządzenie prognozy sprzedaży na kilka lat do przodu. W związku z tym wszystkie plany funkcjonalne (dla marketingu, produkcji, logistyki, personelu itp.) są opracowywane na podstawie danych kontrolnych,

określony w prognozie sprzedaży, a następnie uwzględniony w jednolitym planie finansowym organizacji, który zawiera te same wskaźniki, co tradycyjny roczny budżet finansowy, tylko na dłuższy okres.

Metodologia planowania obejmuje zbiór zasad i metod planowania.

Zasady planowania odzwierciedlają podstawowe zasady organizacji systemu planowania i wymagania dotyczące procesu podejmowania decyzji planistycznych.

We współczesnych warunkach podstawowymi zasadami są:

- planowanie naukowe - zastosowanie obliczeń inżynierskich i ekonomicznych, system norm i standardów, metody i technologie planowania;

- złożoność - plan musi odzwierciedlać powiązanie głównych obszarów działalności przedsiębiorstwa: naukowo-technicznego, marketingowego, produkcyjnego, gospodarczego i społecznego;

- treść informacyjna - wszelkie decyzje planistyczne podejmowane są na podstawie obiektywnych informacji;

- elastyczność – planowanie musi mieć możliwość zmiany swoich celów w zależności od charakteru nieprzewidzianych okoliczności, które się pojawią;

- dokładność - wszystkie plany muszą być doprecyzowane i uszczegółowione w wymaganym zakresie, biorąc pod uwagę zewnętrzne i wewnętrzne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa;

- zasada partycypacji - oznacza, że ​​uczestnikiem planowanych działań staje się każdy pracownik przedsiębiorstwa, niezależnie od zajmowanego stanowiska i pełnionych funkcji;

- optymalność - plan powinien skupiać się na maksymalnym wykorzystaniu wewnętrznych rezerw przedsiębiorstwa, co wynika z obecności wieloczynnikowych sposobów osiągnięcia celów. Zakłada

optymalizacja parametrów programu produkcyjnego przedsiębiorstwa, polityki asortymentowej, kosztów mających na celu ekonomiczne wykorzystanie zasobów finansowych.

Podstawowe metody planowania:

- metoda bilansowa - powiązanie potrzeb i zasobów przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wybranych priorytetów. Zapewnia przygotowanie różnych bilansów (materiały, moce produkcyjne, półprodukty, zasoby pracy i miejsca pracy, bilanse dochodów i wydatków przedsiębiorstwa);

- metoda normatywna - oznacza wykorzystanie systemów norm i standardów jako najważniejszego narzędzia planistycznego.

- metoda programowo-celowa - przeznaczona do opracowywania złożonych programów rozwoju naukowo-technicznego, programów środowiskowych, programów finansowych i programów zarządzania kryzysowego, tj. w oparciu o strategiczne cele rozwoju przedsiębiorstwa;

- metody ekonomiczne i matematyczne - stosowane przy opracowywaniu planów wielowariantowych i optymalizacji decyzji planistycznych (dobór optymalnej partii i serii produkcyjnej, przypisanie asortymentu produktów do urządzeń, optymalizacja przepływów transportowych);

- prognozowanie - mające na celu badanie perspektyw rozwoju makro- i mikroekonomii, związane z planowaniem rozwoju naukowo-technicznego przedsiębiorstwa, marketingiem. W praktyce przybiera formę strategii rynkowej przedsiębiorstwa.

W zależności od celów, zadań i hierarchii zarządzania zwyczajowo rozróżnia się następujące rodzaje planowania:

- planowanie ogólnofirmowe (korporacyjne), gdy plan obejmuje działalność przedsiębiorstwa jako całości;

- planowanie wewnątrzfirmowe, które można przeprowadzić zarówno na poziomie przedsiębiorstw, działów, oddziałów, jak i na poziomie warsztatów, sekcji i stanowisk pracy.

W zależności od docelowego ukierunkowania planów, metod i podejść oraz skali zaangażowanych zasobów wyróżnia się:

- planowanie strategiczne - odzwierciedla całość głównych celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągnięcia;

- planowanie taktyczne – obejmuje krótszy horyzont czasowy i bardziej ograniczony zakres zaangażowanych zasobów;

Planowanie operacyjne jest ostatnim etapem procesu ciągłego planowania przedsiębiorstwa. Podaje dokładną kolejność i związek działań oraz wyników prowadzących do rozwiązania zadań planowania taktycznego. Zaprojektowany, aby zapewnić nieprzerwaną, rytmiczną i skoordynowaną bieżącą pracę wszystkich działów przedsiębiorstwa. Przedmiotem planowania operacyjnego są warsztaty, obszary i miejsca pracy.

Zgodnie z treścią, biorąc pod uwagę horyzont czasowy planowania, wyróżnia się:

- planowanie długoterminowe (długoterminowe), obejmujące okres dłuższy niż trzy lata;

- planowanie średnioterminowe, w ramach którego okres planowania wynosi od roku do trzech lat;

- planowanie krótkoterminowe, harmonogramowanie i dysponowanie (dekada, miesiąc, kwartał, rok).

Efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej jest możliwe tylko pod warunkiem opracowania planów rozwoju, programów produkcyjnych i biznesplanów.

Opracowywanie i uzasadnianie planów rozwoju przedsiębiorstwa odbywa się w oparciu o system postępowych norm i standardów technicznych i ekonomicznych.

Najbardziej zaawansowaną metodą opracowywania norm jest metoda obliczeniowo-analityczna, w której normy i standardy są technicznie uzasadnione poprzez kompleksowość Analiza krytyczna stan produkcji, możliwe zmiany w niej, badanie wpływu różnych czynników. Stosowane są również metody takie jak synchronizacja czasu, fotografia dnia roboczego itp.

Standardy opierają się na technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych warunkach pracy w okresie planistycznym.

Normy i standardy techniczne i ekonomiczne opracowywane są według następujących głównych grup:

Normy kosztów pracy na życie (standardy czasu pracy na jednostkę produkcji, normy produkcji na jednostkę czasu, normy obsługi, normy personelu);

normy kosztów materiałowych (szczegółowe normy kosztów surowców, materiałów, paliw, energii, komponentów);

standardy użytkowania narzędzi (normy użytkowania maszyn, urządzeń, mechanizmów, konstrukcji, narzędzi);

standardy organizacji proces produkcji(czas trwania cykl produkcji, wielkość produkcji w toku, zapasy surowców, materiałów, paliwa);

standardy na czas rozwoju możliwości projektowych przedsiębiorstw, warsztatów, jednostek, instalacji i obiektów produkcyjnych wprowadzanych do użytku.

Zamiar oddzielne grupy zasady i przepisy są różne. Standardy kosztów pracy na życie służą głównie do określenia poziomu wydajności pracy, wykorzystania czasu pracy i ustalenia

rozmiary wynagrodzenie. Na podstawie konkretnych wskaźników zużycia zasobów materiałowych i programu produkcyjnego określa się wymaganą ilość poszczególne gatunki i marki zasobów materialnych. Normy wykorzystania narzędzi pracy pozwalają obliczyć stopień wykorzystania mocy produkcyjnych. Do określenia kosztów produkcji (kosztów produktu) służą normy i standardy.

Wskaźniki planu.

Wskaźniki ilościowe wyrażone są w wartościach bezwzględnych. Należą do nich: wolumen towaru, produkcja brutto, wielkość sprzedaży, liczba pracowników, liczba pracowników, fundusz płac, wysokość zysku, wysokość kosztów różnych surowców produkcyjnych (metal, paliwo itp.).

Wskaźniki jakościowe są wartościami względnymi. Wyrażają efektywność ekonomiczną produkcji i jej poszczególne czynniki. Jest to wzrost wydajności pracy, funduszu zwrotu, rentowności produkcji, obniżenia kosztów produkcji, jakości produktu itp. Istnieje związek i interakcja między wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi.

Wskaźniki wolumenu ustalają bezwzględne wartości produkcji jako całości, poszczególnych procesów i czynników z nią związanych. Na przykład wielkość produkcji jako całości, wielkość obróbki, montażu, wielkość kosztów pracy, zasoby materiałowe itp.

Konkretne wskaźniki ustalają stosunek dwóch lub więcej powiązanych ze sobą wskaźników, na przykład kosztów metali na jednostkę produkcji, inwestycji kapitałowych na jednostkę mocy produkcyjnych itp.

Do obliczenia wskaźników planu przemysłowego stosuje się miary naturalne, pracy i kosztów.

Przy planowaniu wielkości produkcji i zasobów materiałowych wykorzystuje się liczniki naturalne.

Aby zmierzyć wielkość produkcji jednorodnych produktów, które różnią się zużyciem materiału lub innymi cechami, stosuje się warunkowo naturalny licznik. W tym przypadku jeden z jednorodnych produktów przyjmuje się jako jednostkę konwencjonalną, a wszystkie pozostałe są z nim utożsamiane zgodnie z jedną z wymienionych powyżej cech (zwykle pracochłonność). Zatem konwencjonalnie naturalne liczniki: ciągniki o mocy 15 koni mechanicznych; mydło 40% tłuszczu itp.

Pracownicza miara wielkości produkcji, zwykle wyrażana w standardowych godzinach. Liczniki pracy w połączeniu z licznikami naturalnymi służą do obliczania wydajności pracy, wynagrodzeń, określania standardów produkcji itp.

1.3 Zasady i podejścia do analizy prognoz finansowych w przedsiębiorstwie

Stosując metodę prognozowania eksperckiego można rozwiązać większość problemów pojawiających się przy opracowywaniu prognoz. Prognozowanie eksperckie składa się z kilku głównych etapów.

1.Przygotowanie do opracowania prognozy.

2.Analiza informacji retrospektywnych, uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych.

3. Określenie najbardziej prawdopodobnych opcji rozwoju warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

4. Przeprowadzenie badania.

5.Opracowanie opcji alternatywnych.

6. Ocena aprioryczna i a posteriori jakości prognozy.

7. Monitorowanie realizacji prognozy i korygowanie prognozy.

1. Na etapie przygotowania do opracowania prognozy należy rozwiązać następujące zadania:

- przygotowano wsparcie organizacyjne dla opracowania prognozy,

- sformułowano zadanie prognostyczne,

- utworzono roboczą i analityczną grupę wsparcia,

- powołano komisję ekspercką,

- przygotowano wsparcie metodyczne do opracowania prognozy,

- do prognozy przygotowano bazę informacyjną,

- przygotowano komputerowe wspomaganie opracowywania prognoz.

Po podjęciu decyzji o opracowaniu prognozy konieczne jest wyznaczenie wykonawców tego opracowania. Tej grupie pracowników powierzono wsparcie organizacyjne przy opracowaniu prognozy. Muszą także zapewniać wsparcie metodyczne i informacyjne.

Wysokiej jakości prognozę ekspercką można opracować tylko wtedy, gdy jest dobrze przygotowana, jeśli w jej opracowanie zaangażowani są kompetentni specjaliści, gdy zostaną wykorzystane wiarygodne informacje, gdy szacunki zostaną uzyskane prawidłowo i prawidłowo przetworzone.

Aby opracować prognozę wysokiej jakości, konieczne jest wykorzystanie nowoczesnych technologii, które towarzyszą i wspierają proces rozwoju.

Do składu komisji eksperckiej zapraszani są specjaliści znający się zawodowo na przedmiocie badania. Jeżeli wymagana jest wielowymiarowa ocena obiektu lub ocena obiektów niejednorodnych, a to wymaga specjalistów różnych zawodów, wówczas komisję ekspercką należy tak ukonstytuować, aby w jej skład wchodzili specjaliści, którzy są w stanie profesjonalnie ocenić wszystkie główne aspekty przewidywany problem.

Zadaniem grupy analitycznej jest metodyczne przygotowanie procesu prognozowania. Grupa analityczna obejmuje specjalistów z profesjonalna wiedza i doświadczenie w realizacji prognoz rozwoju sytuacji. Opracowanie prognozy musi być przeprowadzone poprawnie metodycznie, zastosowane metody muszą odpowiadać charakterowi prognozowanej sytuacji oraz charakterowi informacji, które mają być pozyskiwane, analizowane i przetwarzane. Ponadto opracowanie prognozy musi być jasno uregulowane, to znaczy grupa robocza musi przygotować niezbędną dokumentację, która obejmuje: oficjalnie sformalizowaną decyzję o wykonaniu prognozy, skład komisji eksperckiej, harmonogram opracowywania prognoz, umowy ze specjalistami zajmującymi się jego rozwojem itp. Specjaliści muszą otrzymać wszystkie niezbędne informacje na temat prognozowanego obiektu. Przydatna może okazać się analiza analityczna przewidywanego problemu, specjalnie przygotowana przez grupę analityczną.

Pracując z prognozami wielowymiarowymi, masz do czynienia z dużą ilością informacji, które ponadto muszą być analizowane i przetwarzane zgodnie z zastosowaną technologią opracowywania prognoz. Nie da się tego zrobić bez komputera i odpowiedniego oprogramowania.

2. Analizując informacje retrospektywne o przedmiocie prognozy zakłada się wyraźne oddzielenie informacji ilościowych i jakościowych. Informacje ilościowe (wystarczająco wiarygodne) służą do obliczeń w celu ekstrapolacji dynamiki zmian przewidywanych parametrów, w celu określenia najbardziej prawdopodobnych trendów ich zmian. Informacje jakościowe są klasyfikowane, usystematyzowane i stanowią podstawę ocen eksperckich oraz służą do opracowywania prognoz eksperckich. Opracowując prognozę, należy przeanalizować wewnętrzne warunki obiektu prognozy, sensowną analizę ich cech i dynamiki rozwoju.

Jeśli opracowano matematyczne, symulacyjne, analogowe itp. modele funkcjonowania obiektu prognozowanego i zmian warunków wewnętrznych, następnie wprowadza się do nich niezbędne dane i na ich podstawie dokonuje się obliczeń, które pozwalają ocenić najbardziej prawdopodobne zmiany warunków wewnętrznych obiektu prognozowanego.

Przy opracowywaniu prognozy nie mniej uwagi należy zwracać na uwarunkowania zewnętrzne i zewnętrzne środowisko funkcjonowania obiektu prognozy niż na wewnętrzne.

Środowisko wewnętrzne, jako stan wewnętrzny obiektu prognozowania, obejmuje: procesy wewnątrzorganizacyjne, technologię, personel, kulturę organizacyjną, zarządzanie procesami funkcjonalnymi. Zewnętrzne obejmuje ogólne środowisko zewnętrzne i bezpośrednie otoczenie biznesowe organizacji.

3. Określenie najbardziej prawdopodobnych opcji rozwoju wewnętrznego i warunki zewnętrzne Obiekt prognostyczny jest jednym z głównych zadań opracowywania prognoz. Na tym etapie opracowywania prognozy, w oparciu o analizę warunków wewnętrznych i zewnętrznych oraz wszelkich dostępnych informacji o przedmiocie prognozy, informacji uzyskanych w wyniku prac komisji eksperckiej, tworzona jest lista możliwych alternatywnych opcji zmiany warunków wewnętrznych i zewnętrznych. wstępnie ustalone. Po wstępnej ocenie z listy wykluczane są opcje alternatywne, których wykonalność w okresie prognozy jest wątpliwa lub prawdopodobieństwo ich realizacji jest poniżej ustalonego progu. Pozostałe warianty alternatywne podlegają bardziej szczegółowej ocenie w celu zidentyfikowania wariantów alternatywnych w przypadku najbardziej prawdopodobnych zmian warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

4. Na tym etapie opracowywania prognoz najbardziej aktywna jest praca ekspertów przy ustalaniu i ocenie kluczowe wydarzenia, którego wystąpienia oczekuje się w okresie prognozy. Poprzedni etap opracowywania prognozy dostarcza informacji niezbędnych zespołowi analitycznemu do przeprowadzenia badania. Eksperci otrzymują informacje o najbardziej prawdopodobnych zmianach warunków wewnętrznych i zewnętrznych na podstawie wcześniej przeprowadzonej analizy, formułowane są pytania, na które należy odpowiedzieć w wyniku badania, a także nakreślane są najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju wydarzeń.

W zależności od charakteru przedmiotu prognozy, charakteru ocen i orzeczeń, jakie należy uzyskać w procesie przeprowadzania badania, określa się szczegółowe sposoby organizacji i przeprowadzania badania. Egzaminy mogą mieć charakter jednoetapowy lub wieloetapowy, anonimowy i umożliwiający otwartą wymianę opinii itp.

W ocenie porównawczej obiektów, w przewidywaniu wartości ilościowych i jakościowych parametrów przewidywanego obiektu, stosuje się różnorodne metody, począwszy od różnych modyfikacji metody Delphi, po różne procedury metody burzy mózgów. Charakter informacji eksperckich, które mają zostać wykorzystane przy opracowywaniu prognozy, nakłada pewne wymagania na wybór konkretnej metody organizacji i przeprowadzenia badania. Jeżeli przewidywany obiekt jest dość złożony i wieloaspektowy, wówczas w celu opracowania prognozy zaleca się zastosowanie złożonych metod organizacji i przeprowadzenia badania w celu opracowania prognozy;

5. Informacje przygotowane na poprzednich etapach, w tym otrzymane od ekspertów, wykorzystywane są przy bezpośrednim opracowywaniu prognozy. Z reguły przypadki są mało prawdopodobne, gdy wiadomo z góry, w jakim kierunku nastąpią zmiany warunków wewnętrznych i zewnętrznych, jaką strategię wybierze organizacja w jakimkolwiek innym rozwoju wydarzeń. Przecież rozwój organizacji w przewidywanej przyszłości zależy od różnych czynników, a także ich kombinacji i interakcji. Z tego możemy wywnioskować, że kiedy planowanie strategiczne a w pozostałych przypadkach stosowania prognoz konieczne jest rozważenie różnych scenariuszy alternatywnych, zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych.

Na poprzednich etapach określono najbardziej prawdopodobne zmiany głównych warunków wewnętrznych i zewnętrznych determinujących przebieg przewidywanych zdarzeń. Dla najbardziej prawdopodobnych alternatywnych opcji, ich zmian, należy opracować najbardziej prawdopodobne alternatywne opcje rozwoju przewidywanych zdarzeń.

Załóżmy, że jednym z celów opracowania prognozy jest określenie dynamiki rozwoju wskaźników i parametrów ilościowych, następnie ilości informacji uzyskanych na poprzednich etapach opracowywania prognozy (ilościowych i jakościowych) oraz odpowiednich metod ekstrapolacji (określenie zmian przewidywanych wskaźników i parametrów w przyszłości), oblicza się krzywe ich zmian w okresie prognozy. Ale nie zawsze to robimy niezbędne informacje stosować ilościowe metody ekstrapolacji. Cecha ta jest charakterystyczna dla obecnego etapu życia gospodarczego w Rosji, braku danych statystycznych niezbędnych do obliczeń, gdyż zmieniły się dotychczasowe zależności i wzorce gospodarcze. Dlatego co do zasady jedyny sposób Metodą konstruowania krzywych eksperckich pozostaje ekstrapolacja wskaźników i parametrów na prognozowany okres czasu. Krzywe te odzwierciedlają ocenę dynamiki zmian przewidywanych wartości wskaźników i parametrów przez ekspertów. Oni (eksperci) wyznaczają punkty krytyczne, w których trend zmian wartości przewidywanych wskaźników i parametrów może się zmienić pod wpływem określonych czynników. Następnie w każdym z punktów krytycznych znajdujących się na osi czasu oceniane są oczekiwane wartości przewidywanych wskaźników i parametrów, a także charakter ich zmian w odstępie pomiędzy dwoma punktami krytycznymi.

Przy opracowywaniu prognozy wariantowej należy dokonać ekstrapolacji przewidywanych wartości wskaźników i parametrów dla różnych wariantów warunków początkowych oraz dla różnych wariantów możliwych wariantów alternatywnych dynamiki ich zmian. Jednocześnie do każdej alternatywnej wersji opracowywanej prognozy może być dołączony opis przewidywanego rozwoju zdarzeń.

6. Ocena aprioryczna i a posteriori jakości prognozy. Ocena jakości prognozy jest jednym z głównych problemów w procesie rozwoju

decyzje zarządcze. Stopień zaufania do opracowanej prognozy w dużym stopniu wpływa na decyzję i wpływa na skuteczność decyzji zarządczych podejmowanych w oparciu o opracowaną prognozę.

Ocena jakości prognozy jest jednak zadaniem dość trudnym nie tylko w momencie, gdy prognoza jest dopiero opracowywana (ocena aprioryczna), ale także w momencie, gdy przewidywane zdarzenie już nastąpiło (ocena posteriori). Należy tu również zaznaczyć, że prognozę jakościową można wykorzystać na różne sposoby przy podejmowaniu decyzji.

Jeżeli kierownictwo organizacji nie ma znaczącego wpływu na przebieg wydarzeń, a jedynie je monitoruje, to po zakończeniu okresu prognozy konieczne jest jedynie porównanie wartości przewidywanych wskaźników i parametrów z uzyskanymi w rzeczywistości. Pozwala to na ocenę jakości opracowanej prognozy a posteriori.

Po opracowaniu prognozy należy określić kryteria, według których można ocenić trafność prognozy. Zazwyczaj do oceny prognozy stosuje się dwie metody: różnicową i całkową.

Metoda integralna polega na uogólnionej ocenie jakości prognozy w oparciu o ocenę jakości prognozy przy użyciu określonych kryteriów. Metodą różnicową ocenia się zbiory oszacowań poszczególnych składowych jakości prognozy, które mają w miarę jasne znaczenie obiektywne. Kryteriami tymi mogą być: jasność i przejrzystość przypisania prognozy, zgodność prognozy z zadaniem, terminowość opracowania prognozy, poziom merytoryczny opracowania prognozy, wiarygodność wykorzystanych informacji itp.

Przykładem zastosowania metody integralnej jest kryterium „integralna jakość prognozy eksperckiej”.

Jakość prognozy eksperckiej określana jest na podstawie następujących kryteriów:

- kompetencje (lub, szerzej, jakość) eksperta;

- jakość informacji przekazywanych ekspertom;

- jakość informacji eksperckich pochodzących od ekspertów;

- poziom technologii opracowywania prognoz.

Jeżeli okres prognozowania już się zakończył, należy porównać przewidywane wartości wskaźników i parametrów z uzyskanymi w wyniku faktycznego przebiegu przewidywanych zdarzeń.

7. Po przygotowaniu prognozy i przedstawieniu jej kierownictwu organizacji, klientowi itp. Rozpoczyna się etap pracy poprognozacyjnej z przygotowanym materiałem.

Wariantowe opracowanie prognozy polega na opracowaniu prognozy przy różnych alternatywnych warunkach i założeniach. I mogą się zmienić. Wydarzenia, które wczoraj wydawały się mało prawdopodobne, dzieją się dzisiaj, a zdarzenia, które wydawały się najbardziej prawdopodobne, nie mają miejsca.

Dlatego integralna część nowoczesna technologia prognozowanie polega na okresowym, w zależności od zachodzących zmian, monitorowaniu postępu przewidywanego przebiegu zdarzeń. Monitoring pozwala na szybkie wykrycie istotnych odchyleń w przebiegu zdarzeń. Jeżeli mogą one mieć zasadniczy wpływ na dalszy przebieg wydarzeń w zakresie podejmowania ważnych decyzji strategicznych, wówczas prognoza powinna zostać skorygowana.

Korekty mogą mieć różny poziom znaczenia, złożoności, pracochłonności itp. Jeżeli nie są one zbyt istotne, wówczas problem ten można rozwiązać na poziomie grupy analitycznej towarzyszącej opracowaniu prognozy. Jeżeli korekty będą bardziej znaczące, wówczas może być konieczne dodatkowe zaangażowanie poszczególnych ekspertów, a w szczególnie ważnych przypadkach, w przypadku istotnych zmian, dodatkowa praca komisji eksperckiej z ewentualną zmianą jej składu. To drugie jest konieczne, szczególnie w przypadkach, gdy do skorygowania prognozy wymagane jest zaangażowanie specjalistów o innej orientacji zawodowej.

Jedną z głównych metod stosowanych w prognozowaniu ankietowym jest ekstrapolacja szeregów czasowych – danych statystycznych o interesującym nas obiekcie. Metody ekstrapolacji opierają się na założeniu, że prawo wzrostu, które miało miejsce w przeszłości, będzie kontynuowane w przyszłości, z zastrzeżeniem korekt ze względu na możliwy efekt nasycenie i etapy koło życia obiekt.

Do najbardziej znanych krzywych wykładniczych stosowanych w prognozowaniu należy krzywa Pearla, wyprowadzona z szeroko zakrojonych badań w dziedzinie wzrostu organizmów i populacji.

Nie mniej powszechna jest krzywa Gompertza, wyprowadzona z badań rozkładu dochodów i współczynników umieralności (dla zakładów ubezpieczeń).

Krzywe Pearla i Gompertza wykorzystano do przewidywania takich parametrów, jak wzrost sprawności silników parowych, wzrost wydajności radiostacji, wzrost tonażu statków floty handlowej itp.

Zarówno krzywą Pearla, jak i krzywą Gompertza można sklasyfikować jako tzw. krzywe w kształcie litery S. Krzywe takie charakteryzują się w początkowej fazie wzrostem wykładniczym lub zbliżonym do wykładniczego, a następnie w miarę zbliżania się do punktu nasycenia przyjmują bardziej płaski kształt.

Wiele z wymienionych procesów można opisać za pomocą odpowiednich równań różniczkowych, których rozwiązaniami są rozważane przez nas krzywe Pearla i Gompertza.

Podczas ekstrapolacji stosuje się modele regresji i fenomenologiczne. Modele regresji budowane są w oparciu o ustalone wzorce rozwoju zdarzeń przy użyciu specjalnych metod wyboru rodzaju funkcji ekstrapolującej i wyznaczania wartości jej parametrów. W szczególności metoda najmniejszych kwadratów może zostać wykorzystana do wyznaczenia parametrów funkcji ekstrapolującej.

Zakładając zastosowanie tego czy innego modelu ekstrapolacji, tego czy innego prawa dystrybucji, możliwe jest określenie przedziałów ufności charakteryzujących wiarygodność szacunków prognoz.

Modele fenomenologiczne budowane są w oparciu o warunki maksymalnego zbliżenia do trendu procesu, z uwzględnieniem jego cech i ograniczeń oraz przyjętych hipotez co do jego przyszłego rozwoju.

Dzięki prognozowaniu wieloczynnikowemu w modelach fenomenologicznych możliwe jest przypisanie większych współczynników wag czynnikom, które w przeszłości miały większy wpływ na rozwój wydarzeń w przeszłości.

Jeśli przy prognozowaniu uwzględnić okres retrospektywny, składający się z kilku okresów, to w zależności od charakteru prognozowanych wskaźników mniej odległy od momentu prognozowania w skali czasu itp. Należy także wziąć pod uwagę, że przy sporządzaniu prognoz oceny ekspertów dotyczące najbliższej przyszłości mogą często być nadmiernie optymistyczne, a oceny dotyczące przyszłości dalszej – nadmiernie pesymistyczne.

Jeżeli w przewidywanym procesie może brać udział kilka różnych technologii, z których każda jest reprezentowana przez odpowiednią krzywą, wówczas jako wynikową krzywą ekspercką można zastosować obwiednię krzywych cząstkowych odpowiadających poszczególnym technologiom.

Prognozowanie normatywne to podejście do opracowywania prognozy w oparciu o cele i zadania, które organizacja wyznacza sobie w okresie prognozy. Główną metodą stosowaną w prognozowaniu normatywnym jest metoda horyzontalnych macierzy decyzyjnych, podczas której ustala się priorytet realizacji proponowanych projektów, aby osiągnąć założone cele.

Powszechnie stosowane są macierze dwuwymiarowe i trójwymiarowe. Najczęściej horyzontalne macierze decyzyjne służą do określenia optymalnej alokacji zasobów przy danych ograniczeniach. W tym przypadku zasobami mogą być fundusze, siła robocza, jej jakość i kwalifikacje, sprzęt, zasoby energii itp.

W szczególności jeden wymiar horyzontalnej matrycy decyzyjnej może odpowiadać głównym problemom pojawiającym się w realizacji celu, drugi wymiar zasobom, które mogą być potrzebne do rozwiązania tych problemów.

Uzgodnione macierze niższych poziomów hierarchicznych zagadnień łączy się w macierze wyższych poziomów aż do głównych macierzy zagadnień strategicznych organizacji.

Na przykład w trójwymiarowej poziomej matrycy decyzyjnej jeden wymiar może odpowiadać misjom handlowym (obszarom sprzedaży), drugi zasobom, a trzeci czasowi. Zasoby z kolei można podzielić na zasoby finansowe, handlowe, sprzedażowe, produkcyjne, sprzętowe itp.

Pionowe macierze decyzyjne służą do śledzenia pionowego ruchu technologii.

W szczególności w North American Aviation opracowano trójwymiarową pionową macierz decyzyjną zwaną Ramami Rozwoju Systemu Narodowego Programu Kosmicznego.

W celu bardziej racjonalnego wyboru projektów do realizacji można zastosować metody badań operacyjnych takie jak:

- programowanie liniowe, które pozwala na sformułowanie problemu optymalizacyjnego w postaci więzów liniowych (nierówności lub równości) i liniowej funkcji celu;

- programowanie dynamiczne przeznaczone do rozwiązywania wieloetapowych problemów optymalizacyjnych;

- programowanie liczb całkowitych, które umożliwia rozwiązywanie problemów optymalizacyjnych, w tym problemów optymalnej alokacji zasobów, z dyskretnymi (całkowitymi) wartościami zmiennych itp.

Do normatywnych narzędzi prognozowania zaliczają się metody konstruowania drzew celów, metody typu PATTERN itp.

W tym przypadku każdemu z rozpatrywanych celów przypisuje się ilościowe współczynniki ważenia i dla każdego projektu ocenia się wkład w osiągnięcie każdego z celów, jeśli jest on niezerowy. Stopień wkładu jest następnie mnożony przez współczynnik wagi celu.

Naturalnie wskazane jest wybranie projektu, który ma największą wartość do realizacji.

Przy opracowywaniu decyzji zarządczych powszechna stała się metoda scenariuszowa, która pozwala także ocenić najbardziej prawdopodobny przebieg zdarzeń i możliwe konsekwencje podjętych decyzji.

Opracowane przez specjalistów scenariusze rozwoju analizowanej sytuacji pozwalają, z takim czy innym poziomem wiarygodności, określić możliwe kierunki rozwoju, zależności pomiędzy istniejącymi czynnikami oraz stworzyć obraz możliwych stanów, do jakich może dojść sytuacja pod wpływem wpływ pewnych wpływów.

Profesjonalnie opracowane scenariusze pozwalają pełniej i wyraźniej określić perspektywy rozwoju sytuacji, zarówno w obecności różnych wpływów kontrolnych, jak i przy ich braku.

Z drugiej strony scenariusze oczekiwanego rozwoju sytuacji pozwalają w odpowiednim czasie uświadomić sobie zagrożenia, które są obarczone nieudanymi wpływami zarządzania lub niekorzystnym rozwojem wydarzeń.

Sugeruje się, że potrzeba przewidzenia najbardziej prawdopodobnego rozwoju sytuacji pojawiła się po raz pierwszy wraz z pojawieniem się produkcji przemysłowej, gdyż przy sezonowo powtarzającej się produkcji rolnej nie było takiej potrzeby.

Trudno całkowicie zgodzić się z tym punktem widzenia, ponieważ od niepamiętnych czasów ludzkość toczyła wojnę i od czasu do czasu przeprowadzała wspaniałe konstrukcje. A bez pomysłu na możliwy rozwój sytuacji tak ukierunkowane działania nie byłyby prawie możliwe.

Uważa się, że Herman Kahn jako pierwszy zastosował scenariusze do przewidywania rozwoju złożonych systemów. Pierwsze opracowane scenariusze miały głównie charakter opisowy. Następnie metoda scenariuszowa została w dużej mierze rozwinięta poprzez zastosowanie dokładniejszych modeli jakościowych i ilościowych.

Metoda scenariuszowa polega na tworzeniu technologii tworzenia scenariuszy zapewniających większe prawdopodobieństwo opracowania skutecznego rozwiązania w sytuacjach, w których jest to możliwe, oraz większe prawdopodobieństwo minimalizacji oczekiwanych strat w sytuacjach, w których straty są nieuniknione.

Obecnie znane są różne implementacje metody skryptowej, takie jak:

- uzyskanie opinii konsensusowej,

- powtarzanie procedury nieistotnych scenariuszy,

- wykorzystanie macierzy interakcji itp.

Metoda uzyskiwania opinii konsensusowej jest w istocie jedną z realizacji metody delfickiej, mającej na celu uzyskanie zbiorowej opinii różnych grup ekspertów na temat najważniejszych wydarzeń w danym obszarze w danym okresie w przyszłości.

Wadami tej metody jest niewystarczająca uwaga poświęcona współzależności i interakcji różnych czynników wpływających na rozwój wydarzeń, dynamikę sytuacji.

Metoda wielokrotnego łączenia scenariuszy nieistotnych polega na sporządzeniu scenariuszy nieistotnych dla każdego z aspektów mających istotny wpływ na rozwój sytuacji i powtarzalnym, iteracyjnym procesie uzgadniania scenariuszy rozwoju różnych aspektów sytuacji. Zaletą tej metody jest bardziej dogłębna analiza interakcji różnych aspektów rozwoju sytuacji. Do jego wad można zaliczyć niewystarczające opracowanie i wsparcie metodologiczne procedur zatwierdzania scenariuszy.

Metoda macierzy wzajemnego wpływu opracowana przez Gordona i Helmera polega na określeniu na podstawie ocen eksperckich potencjalnego wzajemnego wpływu zdarzeń w rozpatrywanej populacji.

Szacunki łączące wszystkie możliwe kombinacje zdarzeń ze względu na ich siłę, rozkład w czasie itp., pozwalają na udoskonalenie wstępnych szacunków prawdopodobieństw zdarzeń i ich kombinacji. Wady tej metody obejmują złożoność uzyskania dużej liczby szacunków i prawidłowego ich przetworzenia.

W artykule zaproponowano metodykę sporządzania scenariuszy, która polega na wstępnym określeniu przestrzeni i parametrów charakteryzujących system.

Działania kontrolne prowadzą do zmiany położenia układu w przestrzeni parametrów. W tym przypadku również wskazane jest uwzględnienie tylko dyskretnych punktów, zwracając największą uwagę, zwracając jednocześnie uwagę na najbardziej prawdopodobne punkty. Przy takiej analizie należy przewidzieć możliwość wystąpienia dodatkowych naprężeń wewnętrznych pomiędzy elementami układu, gdyż mogą one również zmieniać położenie układu w przestrzeni parametrów.

Do oceny stresu można zastosować odpowiednie wskaźniki w szczególności o charakterze ekonomicznym lub społecznym, a także progowe wartości wskaźników, powyżej których pozycja systemu może się znacząco zmienić.

Działania kontrolne w niektórych przypadkach mogą mieć na celu niedopuszczenie do przekroczenia wartości progowych wskaźników, jeśli naszym celem jest utrzymanie stabilności.

W niektórych przypadkach można celowo dążyć do przekroczenia wartości progowych wskaźników, jeśli odpowiada to celom postawionym przed systemem.

Dlatego prognozowanie finansowe powinno skupiać się na warunkach rynkowych, a jednocześnie uwzględniać prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zdarzeń, szczególnie w średnim okresie. Na jego podstawie można opracować pakiet działań antykryzysowych, uwzględniający zmieniającą się sytuację w zakresie zasobów materialnych, pracy i finansowych, specyfikę funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa.

prognozowanie finansowe ekonomiczne

2. Analiza systemu prognoz finansowych w przedsiębiorstwie na przykładzie CMS LLC „Dixis-Zakamye”

2.1 Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa LLC TsMS „Dixis - Zakamye”

Centrum spółek z ograniczoną odpowiedzialnością Komunikacja mobilna„Dixis-Zakamye” została zarejestrowana 17 września 2008 roku. i istnieje na podstawie obowiązującego ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej zgodnie z Umową Założycielską. Społeczeństwo jest osoba prawna, posiada odrębny majątek i odpowiada za swoje zobowiązania nim związane, może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe, ponosić odpowiedzialność oraz być powodem i pozwanym w sądzie.

Przedmiotem działalności firmy są:

- handel, pośrednictwo, handel i zakupy;

- handel hurtowy i detaliczny;

Kapitał zakładowy organizacji w momencie rejestracji państwowej wynosił 10 000 rubli. Zajęcie lub przeniesienie własności majątku przeprowadza Rząd Republiki Tatarstanu.

Przedsiębiorstwo posiada osobowość prawną, posiada odrębny majątek gospodarczy, który jest wykazywany w jego niezależnym bilansie, odpowiada za swoje zobowiązania tym majątkiem, może nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe oraz ponosić odpowiedzialność we własnym zakresie. nazwa.

Głównym zadaniem na rok 2010 pozostaje zadanie konsolidacji i zwiększania udziałów spółki Dixis-Zakamye PKF LLC w regionalnych i globalnych rynkach produktowych. Głównymi priorytetami PKF Dixis-Zakamye LLC pozostają: ludzie, wysoka jakość produktów i zysk.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania (LFSU) PKF Dixis-Zakamye LLC jest najprostszą strukturą skierowaną do małych przedsiębiorstw prowadzących jedną działalność gospodarczą.

Ryż. 2.1. Liniowo-funkcjonalna struktura organizacji Dixis-Zakamye LLC

Dzięki tej strukturze informacje przekazywane są od dyrektora wyższego szczebla do kierownika odpowiedniego działu. Schemat ten opiera się na zasadzie jedności dowodzenia, ponieważ są oni bezpośrednio podporządkowani jednemu menedżerowi i tylko za jego pośrednictwem są połączeni z wyższym systemem. Menedżer otrzymuje w ten sposób informację o planowanych wskaźnikach i ponosi za nią pełną odpowiedzialność oraz za rezultaty działań podwładnego.

Jednocześnie występują tu pewne trudności. Każdy menadżer kierujący procesem budżetowym w LFSU musi być wysoko wykwalifikowanym specjalistą posiadającym wiedzę niezbędną w zarządzaniu budżetem. W warunkach współczesnego poziomu rozwoju sił wytwórczych, skali produkcji i wysokiego wyposażenia technicznego zadanie to staje się coraz trudniejsze: liczba szczebli hierarchii zarządzania, liczba podległych jednostek, a jednocześnie ich wzrasta liczba różnych orientacji funkcjonalnych.

Istniejąca struktura organizacyjna i zarządcza PKF Dixis-Zakamye LLC ma charakter liniowo-funkcjonalny w swojej konstrukcji i jest wysoce scentralizowana. do dyrektora generalnego bezpośrednio podporządkowany 7 głównym służbom, co narusza standardy sterowności i pozbawia go możliwości zajmowania się kwestiami strategicznymi. Zakresy odpowiedzialności nie są jasno określone, przez co często się pokrywają, niektóre funkcje w ogóle nie są realizowane, a połączenia między działami są słabe.

Przy takiej strukturze zarządzania organizacją każdy dział nie ma jasno określonych funkcji w całym łańcuchu procesów produkcyjnych. Taka struktura jest optymalna dla: małych i średnich organizacji; z ograniczoną gamą produktów. Ale ta konstrukcja sprawdza się dobrze w stabilnej sytuacji ekonomicznej i jest zaprojektowana do wykonywania tego samego rodzaju powtarzalnych operacji. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania właściwa PKF Dixis-Zakamye LLC w kontekście systemowego kryzysu w gospodarce i zmienionego otoczenia zewnętrznego nie odpowiada już realiom gospodarczym, w jakich znalazła się organizacja. Przedsiębiorstwo nie zapewnia realizacji stojących przed nim zadań, a mianowicie: wejścia na nowe rynki; utworzenie w strukturze kilku centrów zysku; tworzenie warunków dla rozwoju aktywności i odpowiedzialności kierowników poszczególnych działów produkcyjnych za konkretne wyniki ich pracy.

Struktura liniowo-funkcjonalna zawiera niedociągnięcia, które wcześniej nie były decydujące, ale w zmienionych warunkach gospodarczych stały się poważne i wymagają natychmiastowej eliminacji. Najważniejsze z nich można nazwać: rozwojem „wąskich” specjalistów - techników - a nie menedżerów (menedżerów). W przypadku PKF Dixis-Zakamye LLC doprowadziło to do tego, że prawie wszystkie stanowiska kierownicze obsadzone są przez wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych specjalistów technicznych, jednak organizacja zatrudnia około 36 osób, które posiadają wyższe wykształcenie techniczne i nie wszystkie z nich opanowały nową dobrze technologicznie. Moją specjalnością jest menadżer (profesjonalny menadżer). Odpowiedzialność za wyniki finansowe przedsiębiorstwa jako całości spoczywa wyłącznie na kierowniku przedsiębiorstwa, a kryterium oceny działalności kierowników większości działów strukturalnych jest fizyczna wielkość wytwarzanych produktów, w przypadku produktów nieprodukcyjnych - rozwiązanie problemów inżynierskich itp. Jednocześnie wyniki finansowo-ekonomiczne działalności oddziału oraz tradycyjny system księgowości wewnątrzzakładowej po prostu nie pozwalają na obiektywną ocenę wyników, struktura „opiera się” rozszerzaniu profilu produkcyjnego; Kierownicy wyspecjalizowanych działów skupieni są na rutynowej, ogólnej, bieżącej pracy. Organizacja strukturalna spółki LLC PKF „Dixis-Zakamye” ze względu na rodzaj prowadzonej działalności (działalność zewnętrzna) nie jest nastawiona na realny rynek i nie uwzględnia jego potrzeb.

Struktura zarządzania PKF Dixis-Zakamye LLC jest najbardziej typowa dla wielu organizacji średniej wielkości. W pełni odpowiadało ono zadaniom stojącym przed przedsiębiorstwem w gospodarce centralnie planowanej i funkcjonowało w miarę poprawnie. Jednak zmiany w środowisku zewnętrznym wymagają odpowiednich dostosowań konstrukcji. Kierownictwo przedsiębiorstwa zdało sobie sprawę z konieczności przekształcenia struktury zarządzania organizacją. Dla organizacji typu przeciętnego, biorąc pod uwagę specyfikę i działalność przedsiębiorstwa, najbardziej odpowiednią zmianą struktury jest taka, w której niemal każda jednostka strukturalna posiada taki czy inny stopień niezależności, koncentruje się na potrzebach konkretnego rynku i staje się jednostką biznesową w firmie.

Podobne dokumenty

Istota planowania i prognozowania finansowego. ogólna charakterystyka Doradztwo spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Analiza stanu majątkowego i działalności gospodarczej, płynności i stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Propozycje usprawnienia planowania finansowego.

praca dyplomowa, dodana 06.09.2014


Istota ekonomiczna, rodzaje, metody i problemy planowania i prognozowania finansów w przedsiębiorstwach krajowych. Stopień istniejący system planowanie i prognozowanie finansowe, analiza jego efektywności oraz obszary wymagające poprawy.

praca magisterska, dodana 27.04.2014


Pojęcie, funkcje i zadania prognozowania finansowego w przedsiębiorstwie. System prognoz i planów dla przedsiębiorstwa. Cechy charakterystyczneśrednio- i długoterminowe prognozy finansowe. Główne metody prognozowania są heurystyczne i sformalizowane.

raport, dodano 21.10.2014


Nowoczesne metody planowanie i prognozowanie finansowe w przedsiębiorstwie. Ocena efektywności planowania i prognozowania finansowego na przykładzie OAO Neftekamskshina. Kierunki doskonalenia w ramach koncepcji zaawansowanego budżetowania.

teza, dodano 29.06.2013


praca na kursie, dodano 29.05.2016


Istota planowania i prognozowania gospodarczego. Treści i zasady formacji Polityka finansowa organizacje. Rodzaje i metody planowania finansowego. Proces formowania wynik finansowy. Analiza procedury i struktury budżetowania.

teza, dodano 29.11.2016


Istota prognozy i jej rola w działalności przedsiębiorstwa. Cele i zadania prognozowania finansowego. Modelowanie matematyczne oraz sposób przeprowadzania ocen eksperckich. Opracowanie scenariusza i trafność prognoz. Elementy prognozowania finansowego. Prognoza sprzedaży.

praca na kursie, dodano 03.06.2012


Pojęcie i istota planowania finansowego. Główne rodzaje budżetów i sposoby ich sporządzania. Etapy cyklu budżetowego. Analiza wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa. Środki mające na celu poprawę systemu budżetowania i zarządzania OJSC „TBF”.

praca magisterska, dodana 31.03.2017


Istota planowania i prognozowania finansowego w organizacji, metody zarządzania. Raportowanie firmy JSC „Rakhat”. Osobliwości doświadczenia zagraniczne ocena efektywności działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstw i jej wykorzystania w Kazachstanie.

praca na kursie, dodano 12.04.2012


Istota i główne elementy planowania finansowego wewnątrz przedsiębiorstwa. Klasyfikacja prognoz i funkcji prognostycznych. Planowanie celów przedsiębiorstwa. Etapy, rodzaje i metody planowania. Wskaźniki wydajność ekonomiczna i błędy prognozowania.

Problemy i sposoby usprawnienia planowania finansowego przedsiębiorstw rosyjskich we współczesnych warunkach gospodarczych

Lisyutina Anastazja Siergiejewna
Student REU imienia. G.V. Plechanow (PF), Rosja, Piatigorsk
E-mail: [e-mail chroniony]
Opiekun naukowy: Bakłajewa Natalya Michajłowna
Sztuka. Adiunkt w Katedrze Ekonomii i Finansów
REU im. G.V. Plechanow (PF),
Rosja, Piatigorsk

Nowoczesny rynek jest dynamiczny, a rosyjskie organizacje muszą działać w szybko zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym, często w warunkach niepewności. NA nowoczesna scena rozwoju rosyjskiej gospodarki planowanie finansowe jest istotnym narzędziem zarządzania finansami, które stanowi również istotną część mechanizmu finansowego przedsiębiorstwa.

Zarówno w małych, jak i dużych przedsiębiorstwach istnieje duże zapotrzebowanie na skuteczne planowanie finansowe, ale z reguły jest ono dostępne tylko dla przedsiębiorstw posiadających znaczne środki, aby przyciągnąć wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy są w stanie przeprowadzić prace planistyczne na dużą skalę.

Jednym z najpopularniejszych i najbardziej obiecujących obszarów poprawy zarządzania finansami jest dziś poprawa jakości systemu planowania finansowego w przedsiębiorstwie.

W związku z kryzysem finansowym, który rozpoczął się w 2008 roku, stało się jasne, że rosyjskie przedsiębiorstwa tak poważne problemy w systemie zarządzania finansami.

Większość rosyjskich przedsiębiorstw za główne negatywne skutki kryzysu uważa spadek popytu i wzrost kosztów produkcji, co znacząco wpływa na rentowność. Jednym z najważniejszych problemów jest także brak możliwości finansowania nowych projektów. Zjawiska te mogą mieć Negatywny wpływ dla długoterminowego rozwoju przedsiębiorstw.

Jedną z przyczyn tych zjawisk jest brak aktualnych, dokładnych i pełnych informacji, zarówno o bieżącej kondycji finansowej przedsiębiorstwa, jak io przyszłości. We współczesnych warunkach niestabilności gospodarczej konieczne jest przewidywanie przyszłości, przewidywanie możliwych zmian warunków funkcjonowania przedsiębiorstw za pomocą zaawansowanego planowania i kontroli.

Jedną z powszechnych form planowania finansowego jest budżetowanie. Ale w rosyjskich przedsiębiorstwach budżetowanie ma głównie charakter warunkowy i najczęściej polega na monitorowaniu poszczególnych wskaźników, na przykład zobowiązań i należności. Z reguły przedsiębiorstwa nie sporządzają prognozowanego bilansu, ograniczając się jedynie do różnych opcji budżetów gotówkowych, budżetów dochodów i wydatków i tak dalej.

Znaczący wkład w proces dezorganizacji zarządzanie finansami Przyczynia się do tego również rosyjski system księgowy i związany z nim mechanizm podatkowy, w związku z czym szczegółowe planowanie podatkowe wcale nie gwarantuje braku roszczeń ze strony organów podatkowych.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem najważniejszą rolę odgrywa kompetentna rachunkowość zarządcza, której dane stanowią podstawę zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Informacje wewnętrzne informacje o działalności przedsiębiorstwa pozwalają określić potrzebę przyciągnięcia dodatkowych zasobów, a także pozwalają przewidzieć przepływy finansowe.

Informacje o kondycji finansowej przedsiębiorstwa mają charakter poufny, dlatego konieczne jest zapewnienie podziału uprawnień użytkowników w celu ochrony przed nieuprawnionym dostępem do tych informacji. Efektywność zarządzania finansami przedsiębiorstwa zależy od terminowej oceny wyniku końcowego. Nie wystarczy analizować jedynie rentowności przedsiębiorstwa. Konieczne jest otrzymywanie aktualnych informacji na temat głównych parametrów, które mogą pokazać obiektywny obraz sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Pozwoli nam to zidentyfikować dostępne źródła finansowania i ocenić możliwe tempo rozwoju przedsiębiorstwa. Kluczowym czynnikiem jest tutaj ilość i jakość wykorzystywanych informacji.

Kolejną trudnością pojawiającą się w procesie planowania finansowego w rosyjskich przedsiębiorstwach jest kompetentne wyznaczanie celów przez menedżerów przedsiębiorstw. Z reguły jako główny cel najczęściej wybierany jest zysk. W rezultacie nie są brane pod uwagę wskaźniki płynności i bilansu przepływów finansowych, co z kolei nie może prowadzić do powstania zintegrowanego systemu celów finansowych, co utrudnia ich osiągnięcie.

Automatyzacja księgowości to dość trudne zadanie. Z reguły zasady rachunkowości w przedsiębiorstwach są różne i opierają się na specyfice działalności konkretnego przedsiębiorstwa. Korzystając z pełnoprawnego systemu planowania finansowego w przedsiębiorstwie, konieczne jest zapewnienie przepływu informacji przez wszystkie systemy księgowe, aby zapewnić otrzymanie danych operacyjnych na temat realizacji wcześniej przyjętych planów finansowych. W takim przypadku konieczne jest zapewnienie wystarczającego poziomu szczegółowości informacji.

Problemem jest większość tworzenie oprogramowania ma na celu rozwiązywanie indywidualnych problemów związanych z planowaniem finansowym. Może to skomplikować wdrożenie planowania finansowego w przedsiębiorstwie.

Naszym zdaniem we współczesnych warunkach zarządzania finansami w przedsiębiorstwach konieczne jest zastosowanie nowego systemu planowania finansowego. Powinien być pierwszy technologia informacyjna, co pozwoli menadżerowi finansowemu rozważyć różne opcje planów finansowych w formie elektronicznej i w razie potrzeby dostosować plan finansowy z automatycznym przeliczeniem współpracujących pozycji, co znacznie zaoszczędzi czas.

Biorąc pod uwagę powyższe wydaje się możliwe wyróżnienie następujących kwestii: rzeczywiste problemy planowanie finansowe w rosyjskich przedsiębiorstwach i proponowanie sposobów ich ulepszenia:

1. Rzeczywistość kształtowania się planów finansowych. Prawdziwe i Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwa jest możliwe tylko wtedy, gdy istnieje racjonalny plan na długi okres, w nowoczesnych warunkach, przynajmniej na rok. Z reguły nierealne plany wynikają z nieracjonalnych planowanych danych sprzedażowych, niedoszacowanych terminów spłaty należności itp. W rezultacie sporządzone plany nie są skutecznym narzędziem zarządzania finansami.

Sposobem rozwiązania tego problemu można zaproponować zwiększenie wiarygodności danych poprzez włączenie w proces planowania finansowego menedżerów i wykwalifikowanych menedżerów różnych szczebli.

2. Sprawność w sporządzaniu planów finansowych. Nawet dobrze napisany plan jest nieskuteczny, jeśli nie zostanie złożony w wyznaczonym terminie. Przyczynami niskiej efektywności są: brak jasnego systemu przygotowywania i przekazywania planowanych informacji z działu do działu, brak i nierzetelność informacji itp.

Jako sposób rozwiązania tego problemu można zaproponować powiązanie strategii z operacyjnym poziomem zarządzania, czyli przedstawianie celów przedsiębiorstwa w ujęciu cyfrowym i monitorowanie ich realizacji.

3. Oddzielenie długoterminowych planów finansowych od krótkoterminowych. Charakteryzuje się brakiem sekwencji operacji przechodzących przez wszystkie działy.

W procesie rozwiązywania tego problemu można zaproponować koordynację między sobą pracy wszystkich działów organizacji i wszystkich obszarów działalności.

4. Wykonalność planów finansowych. Oznacza to wykonalność planów pod względem zapewnienia przedsiębiorstwu niezbędnych zasobów materialnych i finansowych, a także brak niedoboru środków. Jak pokazuje praktyka rosyjska, często przyjmowane są plany finansowe z deficytami sięgającymi 30-60%.

Sposobem rozwiązania tego problemu jest zastosowanie różnych metod prognozowania gospodarczego i modelowania sytuacji, które pozwolą ocenić wpływ różnych czynników na działalność przedsiębiorstwa i odpowiednio na nie zareagować.

5. Automatyzacja rachunkowości zarządczej. Głównym problemem jest opracowanie koncepcji systemu rachunkowości zarządczej i jego odpowiednie postrzeganie przez wszystkich interesariuszy w przedsiębiorstwie.

Rozwiązaniem tego problemu jest pozyskanie wykwalifikowanych specjalistów do opracowania i wdrożenia ujednolicony system rachunkowość zarządcza dla konkretnego przedsiębiorstwa.

Dalsze badania ekonomistów nad istotą planowania finansowego, analiza jego cech i problemów w gospodarce rosyjskiej, a także opracowanie kierunków jego doskonalenia powinny przyczynić się do poprawy jakości zarządzania finansami w rosyjskich przedsiębiorstwach i ogólnie przyczynić się do wzrostu gospodarkę kraju.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Afonasova M.A., Planowanie biznesowe: Podręcznik. Korzyści./MA Afonasa. Tomsk: El Content, 2012. - 108 s.
2. Baklaeva N.M., Zarządzanie finansami: Podręcznik - Pyatigorsk, RIA-KMV, 2016. - 260 s.
3. Davydenko E.A., Problemy organizacji planowania i kontroli finansowej w przedsiębiorstwach krajowych // Zarządzanie finansami. - nr 2. - s. 32-39.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI RF

KRAJOWA AKADEMIA BUDOWNICTWA EKOLOGICZNEGO I URORÓW

Wydział Ekonomii i Zarządzania

Katedra Finansów i Kredytów

RAPORT

w dyscyplinie „Zarządzanie finansami”

na temat: „System prognoz finansowych w Federacji Rosyjskiej na poziomie przedsiębiorstwa”

Ukończyli: student I roku

grupa SUF-141,

Sprawdzone przez: Uskov I.V.

Symferopol – 2014

W najszerszym tego słowa znaczeniu prognozowanie finansowe polega na badaniu możliwej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa w przyszłości, opracowaniu głównych kierunków strategii w obszarze finansów, aby zapewnić niezbędną stabilność przedsiębiorstwa przy finansowaniu określonych wydatków. Taka prognoza jest istotna przede wszystkim dla samego przedsiębiorstwa, gdyż pozyskiwanie kapitału i zapobieganie upadłości pozostaje stałym zadaniem w toku bieżącej działalności. Na cywilizowanym rynku konkurencja zachęca do zwiększania sprzedaży i obniżania kosztów<#"justify">-plan marketingowy;

-program produkcyjny;

-rozwój techniczny i organizacja produkcji;

-zwiększenie efektywności ekonomicznej produkcji;

-normy i przepisy;

-inwestycje kapitałowe i budowa kapitału;

-Logistyka;

-praca i personel;

-fundusze bodźców gospodarczych;

-plan finansowy;

-plan ochrony przyrody i racjonalne wykorzystanie zasoby naturalne;

-rozwój społeczny zespołu.

Rysunek 1 - System prognoz i planów przedsiębiorstwa

Widzimy, że prognozy zajmują wiodącą (wyjściową) pozycję w całym systemie prognoz i planów przedsiębiorstw w Federacji Rosyjskiej. Zasadniczo nie ma ostrej granicy pomiędzy prognozą (przewidywaniem przyszłości) a planem. Można powiedzieć, że prognoza to plan niedostatecznie zdefiniowany, a plan to prognoza dopracowana. Najbardziej znaczącą różnicą między planem a prognozą jest obecność w planie elementów wyboru, podejmowania decyzji i środków służących realizacji tych decyzji.

Biorąc pod uwagę wyjątkowo niestabilną sytuację finansową znacznej części rosyjskich przedsiębiorstw, jednym z zadań prognozowania finansowego może być ocena możliwości, podstawowych warunków i terminu normalizacji stanu przedsiębiorstwa, czyli możliwości i warunków jego odzyskanie finansowe. W tym sensie prognozowanie finansowe jest niezbędnym elementem zarządzania kryzysowego.

W teorii i praktyce rozróżnia się średnioterminowe prognozowanie finansowe (5-10 lat) i długoterminowe prognozowanie finansowe (ponad 10 lat).

Prognozowanie finansowe przeprowadza się poprzez opracowanie różnych opcji rozwoju organizacji, odrębnej jednostki administracyjno-terytorialnej lub kraju jako całości, ich analizę i uzasadnienie, ocenę możliwego stopnia osiągnięcia określonych celów w zależności od charakteru działania podmiotów planistycznych. Osiąga się to za pomocą dwóch różnych podejść metodologicznych:

-w pierwszym podejściu prognozowanie odbywa się od teraźniejszości do przyszłości w oparciu o ustalone związki przyczynowo-skutkowe;

-w drugim podejściu prognozowanie polega na ustaleniu przyszłego celu i wytycznych dotyczących przejścia od przyszłości do teraźniejszości, kiedy to rozwijany i badany jest ciąg możliwych zdarzeń i środków, które należy podjąć, aby osiągnąć dany wynik w przyszłości istniejący poziom rozwoju organizacji, jednostki administracyjno-terytorialnej i kraju w ogóle.

Jak wskazano na ryc. 1, głównymi przedmiotami prognozowania na poziomie przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwa) są:

-zapotrzebowanie na produkty przedsiębiorstwa;

-zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na zasoby produkcyjne (materialne, finansowe, pracownicze, informacyjne).

Prognozowanie zajmuje się rozwojem metod prognozowania. Wszystkie metody prognozowania (jest ich ponad 100) można podzielić na dwie grupy:

-nieformalny (heurystyczny);

-sformalizowany.

Do niesformalizowanych zaliczają się:

-indywidualne oceny eksperckie;

-pisanie scenariuszy itp.

Metody sformalizowane obejmują:

-metody ekstrapolacji;

-modelowanie.

Do prognozowania wskaźników finansowych wykorzystuje się zestaw specjalnych metod i technik, które zwykle dzieli się na trzy grupy: metody ocen eksperckich, metody ekstrapolacji, metody modelowania ekonomicznego i matematycznego.

Metoda ocen eksperckich opiera się na przetwarzaniu opinii eksperckich dotyczących dynamiki procesów finansowych identyfikowanych w drodze specjalnych procedur (ankiety, wywiady). Eksperci muszą być wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, profesjonalnie zajmującymi się badaniem i (lub) zarządzaniem gospodarką i finansami przedsiębiorstwa. Badanie przeprowadza się za pomocą specjalnie zaprojektowanych kwestionariuszy.

Metoda ekstrapolacji. Jego istotą jest rozszerzenie na przyszłe trendy, które rozwinęły się z perspektywy czasu.

Dlatego stopień stosowalności metody ekstrapolacji do sektor finansowy zdeterminowany stopniem bezwładności (lub stabilności) dynamiki rozwoju systemu gospodarczego. Wskaźniki finansowe mikroekonomii są mniej inercyjne, przez co mają mniejsze zastosowanie na poziomie podmiotów gospodarczych. Dynamika rozwoju wskaźników finansowych na poziomie makroekonomicznym jest bardziej bierna i w tych warunkach zwiększa się stosowalność metody ekstrapolacji. Aby prognozować system wskaźników finansowych, metodę ekstrapolacji stosuje się zwykle w złożonym połączeniu z innymi metodami.

Metody modelowania ekonomicznego i matematycznego opierają się na budowie modeli, które z pewnym prawdopodobieństwem opisują dynamikę wskaźników finansowych w zależności od czynników wpływających na procesy finansowe. W tym przypadku stosuje się optymistyczne, pesymistyczne i najbardziej prawdopodobne stopy zmiany wskaźników ekonomicznych (wzrost przychodów, redukcja kosztów na jednostkę produkcji, stała wysokość podatków, stały udział wpłat do budżetu).

W teorii i praktyce działalności finansowej wszystko wyższa wartość nabyć metody obliczeniowe połączone w ramach Nazwa zwyczajowa„matematyka finansowa” lub wyższe obliczenia finansowe lub obliczenia finansowe i handlowe.

Metody matematyki finansowej opierają się na zasadzie nierównej wartości pieniądza w różnych momentach czasu. Oczywiście 10 000 rubli otrzymanych w ciągu pięciu lat nie jest równoznaczne z kwotą otrzymaną dzisiaj, nawet jeśli nie uwzględnimy inflacji i ryzyka jej nieotrzymania.

Istnieje znany aforyzm: „Czas to pieniądz”. Nierówna wartość dwóch kwot o równej wartości bezwzględnej wynika z faktu, że dostępne dziś pieniądze można teoretycznie zainwestować i wygenerować dochód w przyszłości.

Metody matematyki finansowej są szeroko stosowane w bankowości i oszczędnościach, ubezpieczeniach, pracy organizacje finansowe, spółki inwestycyjne, giełdy papierów wartościowych i walut, w zagranicznych stosunkach gospodarczych.

Sformalizowana heurystyka prognozowania finansowego

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

1.Kovalev V.V. Wprowadzenie do zarządzania finansami. M.: „Finanse i statystyka”, 2013..

.A.G. Gryaznova. E.V. Finanse Markiny. Podręcznik. wydanie 2. - M.: Finanse i Statystyka, 2012.

3.Finanse organizacji (przedsiębiorstw): Podręcznik. / wyd. N.V. Kolchina. - wydanie 5, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITY-DANA, 2011..

4.Finanse i zarządzanie finansami przedsiębiorstwa: 100 pytań egzaminacyjnych i odpowiedzi: Podręcznik. dodatek. / VS. Zołotariew, V.Yu. Barashyan, E.N. Karpova, A.Ya. Czerenkow; Wysokość. państwo gospodarka Uniwersytet RINCH. - Rostów n/d., 2009.

Prognozowanie finansowe stanowi podstawę do obliczenia planowanego budżetu przedsiębiorstwa, który zwykle obejmuje cały zestaw dokumentów: plan sprzedaży, plan produkcji, budżet zapasów, plan (lub kalendarz) bezpośrednich kosztów materiałowych, plan wynagrodzeń, plany kosztów ogólnych, sprzedaży i ogólnego zarządu, planowany raport zysków i strat, plan przepływów pieniężnych, kalendarz płatności i wreszcie planowany bilans.

Różnica między prognozowaniem finansowym a planowaniem finansowym polega na tym, że prognozowanie ocenia możliwe przyszłe konsekwencje finansowe podjętych decyzji i czynniki zewnętrzne, a podczas planowania rejestrowane są wskaźniki finansowe, które firma stara się osiągnąć w przyszłości.

Prognozowanie finansowe stanowi podstawę planowania finansowego przedsiębiorstwa (tj. opracowywania planów strategicznych, bieżących i operacyjnych) oraz budżetowania finansowego (tj. przygotowywania budżetów ogólnych, finansowych i operacyjnych). Punktem wyjścia prognozowania finansowego jest prognoza sprzedaży i kosztów z nią związanych; Punktem końcowym i celem jest obliczenie zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne.

Prognozowanie finansowe wykorzystywane jest przez przedsiębiorstwa w stan rynku w celu określenia perspektyw wzrostu opracować solidną strategię finansową uwzględniającą możliwe zmiany sytuacji na rynkach towarowych i giełdowych. Badania i rozwój możliwe sposoby Głównym zadaniem rozwoju finansów przedsiębiorstwa w przyszłości jest określenie oczekiwanego wolumenu zasoby finansowe w okresie prognozy, źródła ich powstawania, kierunki ich najbardziej efektywnego wykorzystania na podstawie analizy pojawiających się trendów.

Prognozowanie pozwala rozważyć możliwe alternatywy opracowania strategii finansowej, która zapewni przedsiębiorstwu osiągnięcie stabilnej pozycji na rynku i dużej stabilności finansowej.

Jedną z głównych zalet prognozowania jest to, że służy ono jako podstawa do podejmowania w pełni świadomych i świadomych decyzji. Nie można się bez tego obejść podejmując się jakiegokolwiek projektu inwestycyjnego, gdyż to przyszłe korzyści z inwestycji determinują taktykę bieżącego postępowania przedsiębiorstwa i wpływają na wybór odpowiedniego kierunku inwestycji.

Stosowany w prognozowaniu finansowym różne metody. Wśród nich ważne jest modelowanie ekonomiczno-matematyczne oraz metoda ocen eksperckich. Modelowanie ekonomiczno-matematyczne pozwala z pewnym prawdopodobieństwem określić dynamikę wskaźników w zależności od zmian czynników wpływających na rozwój procesów finansowych w przyszłości. Z kolei przy budowie modeli wykorzystuje się metody analizy regresji, ekstrapolacji itp. Zadanie uzyskania jak najbardziej wiarygodnych wyników w toku prognozowania finansowego polega na dodaniu modelowania z wykorzystaniem metody ocen eksperckich, dzięki czemu stwierdzone podczas modelowania wartości ilościowe różnych aspektów procesów finansowych podlegają korekcie.

42.Ocena efektu dźwigni produkcyjnej (PL)

PL(operacyjny) to potencjalna możliwość wpływu na dochód brutto poprzez zmianę struktury s/s i Vvyp.

PL jest pok-l,odpowiedzialny na?: jednocześnie dynamika zmiany przychodów ze sprzedaży > dynamika zmian przychodów ze sprzedaży Mechanizm wykorzystania PL zależy od czynników wpływających na zmianę przychodów ze sprzedaży w planowanym okresie w stosunku do niyu z podstawą, (jest to dynamika cen lub dynamika naturalnej Vsprzedaży, lub oba czynniki łącznie. Dynamika wzrostu sprzedaży w wyniku spadku lub wzrostu cen produktów wpływających na -nie w przybliżeniu inne niż din-ka v.rez-te uv.lub um-iya nat.Vsales.

Jeżeli zmiana popytu na produkty wynika wyłącznie ze zmiany cen, a naturalna wartość sprzedaży utrzymuje się na poziomie bazowym, wówczas kwotą wzrostu staje się jednocześnie cała kwota przyrostu lub przyrostu sprzedaży ze sprzedaży lub inteligencja ok.

Jeżeli ceny bazowe pozostają takie same, ale sprzedaż nat. ulega zmianie, wówczas wzrost lub zysk jest sumą zysku lub wzrostu pomniejszoną o odpowiednią zmianę wartości zmiennej -tego wydatku

Zmiany cen mają większe odzwierciedlenie w dynamice zysku ze sprzedaży niż zmiany naturalnej Vsprzedaży.

Oznacza to, że PL wyraża się w 2 obliczeniach: pierwsze jest obliczane, gdy zmieniają się tylko ceny w okresie obowiązywania planu; drugie, gdy zmienia się wartość sprzedaży krajowej.

Cena PL (TsPL) i naturalna PL (NPL).

Kalkulacja każdego rodzaju opiera się na metodzie bezpośredniego obliczenia przyrostu przychodów ze sprzedaży i zysków.

Wb-podstawowe przychody ze sprzedaży; Itp-koszt zmienny w podstawie za de-de; Jego- zmiana cen sprzedawanych produktów w planie; W-zmiana sprzedaży krajowej; deltaB-wzrost(y) sprzedaży; deltaP-wzrost(-ów) zysków ze sprzedaży; Pb-podstawowy zysk ze sprzedaży; Lt- dźwignia operacyjna cenowa; Ln-nat.opera Leviridge.

DeltaV=V*Its, deltaP=V*Its

Stopa wzrostu lub stopa wzrostu B ze sprzedaży = B/deltaB w ułamkach jednostek; stopa wzrostu zysku ze sprzedaży = deltaP/B

DeltaV=Wb*Its; deltaP=Wb*Its

Lc=(deltaV/Pb)/(deltaV/Wb)= Wb/Pb

Wykorzystując pakiet LC w działalności praktycznej, można określić wyniki finansowe ze sprzedaży okresu uzupełniającego.

DeltaV=Wb*In

DeltaP=Wb*In-Pr*In=In(Wb-Pr)

Odpowiednio w odniesieniu do Vprod. w odniesieniu do Pr w cenach stałych

(deltaP/Pb)/(deltaV/Wb)=[In(Wb-Pr)/Pb]*[Wb/(Wb*In)]=(Wb-Pr)/Pb

Ln=(Wb-Pr)/Pb

NPL – w stosunku do Wb pomniejszone o Pr z tego samego okresu do PB

Marża dochodu względna NPL. do PB

Wnioski: 1. Im wyższy poziom sprzedaży obu rodzajów, tym większe wahania zysku przy tej samej zmianie przychodów ze sprzedaży. Zatem na wysokich poziomach niższe przychody ze sprzedaży częściej mogą prowadzić do sprzedaży przynoszącej straty niż na niskich poziomach poziom.

2. duża różnica poziomów CPL i NPL odzwierciedla stosunkowo silny wpływ kosztu zmiennego na dynamikę zysku ze sprzedaży. Przy wzroście przychodów w wyniku naturalnej sprzedaży, wzrost zysku jest znacznie mniejszy niż w przypadku cen i odwrotnie, inteligencja wzrostu w przypadku inteligencji naturalnej Vsprzedaży prowadzi do lepszego wyniku finansowego niż inteligencja cen.

Stosowanie przy planowaniu wzrostu i przychodów ze sprzedaży poniższego PL pozwala bez specjalnych obliczeń określić maksymalny możliwy poziom wzrostu, aby utrzymać próg rentowności sprzedaży lub minimalny wymagany wzrost przychodów, aby wyeliminować straty ze sprzedaży.