Število in struktura sta glavni značilnosti osebja organizacije.

Število osebja – je število zaposlenih, ki so uradno zaposleni v organizaciji. Lahko je normativno ali dejansko. Normativno (načrtovano) število je odvisno od narave, obsega, kompleksnosti in delovne intenzivnosti proizvodnih in upravljavskih procesov, stopnje njihove mehanizacije, avtomatizacije in informatizacije. Dejansko število je bolj objektiven kazalnik, ki označuje organizacijo, to je število zaposlenih, ki trenutno uradno delajo v organizaciji.

Normativno (načrtovano) število osebja določa uradni dokument, imenovan: "Navodilo o statistiki osebja in plač delavcev in uslužbencev v podjetjih, ustanovah in organizacijah." Namen tega dokumenta je urediti: metode za določitev plačilne liste, povprečno število zaposlenih, seznam zaposlitev v glavnih in stranskih dejavnostih, postopek obračunavanja sprejema in upokojitve osebja itd.

Kadrovska struktura - To so ločene skupine delavcev, združene po nekaterih kriterijih. Razlikujejo se naslednji znaki strukturiranja osebja: na podlagi udeležbe v procesu proizvodnje ali upravljanja (vodje, strokovnjaki, tehnični izvajalci, delavci, delavci socialne infrastrukture), na podlagi pripadnosti določenemu poklicu ali specialnosti (računovodje, vodje). , pravniki, blagovni strokovnjaki itd.), na podlagi stopnje kvalifikacije (za delavce je to čin ali razred, za specialiste pa kategorija, čin ali razred), na podlagi spola ali starosti, na delovne dobe, o stopnji izobrazbe.

Na podlagi zgornjih znakov kadrovske strukture ločimo dve vrsti kadrovske strukture: statistično in analitično.

1. Statistična struktura kadra je razporeditev kadra in njegovo gibanje glede na zaposlenost po vrstah dejavnosti in delovnih mestih. Na tej podlagi so: osebje glavnih dejavnosti (zaposleni v upravnem aparatu, oddelkih za raziskave in razvoj, ki se ukvarjajo z ustvarjanjem izdelkov itd.) In osebje stranskih dejavnosti (delavci v socialnem, stanovanjskem in komunalnem sektorju). storitve itd.). Izbrane vrste osebja pa delimo na: vodje, strokovnjake, zaposlene (tehnične izvajalce) in delavce.
2. Analitično strukturo kadrov predstavljajo splošne in zasebne podstrukture. Zaposleni so združeni v skupno podstrukturo po naslednjih kriterijih: poklic, kvalifikacija, izobrazba, delovne izkušnje, spol in starost. Zasebna podstruktura združuje delavce na drugih osnovah: specifične, značilne posamezne skupine oseb (na primer »ki se ukvarjajo s težkimi fizičnimi deli«, »zaposlene v predelovalnih delih« itd.).

Strokovnjaki menijo, da je merilo za optimalno strukturo osebja skladnost števila zaposlenih v različnih delovnih skupinah z obsegom dela, ki ga opravljajo, izraženo v časovnih stroških (Kibanov A.Y., Zakharov D.K., 1994).

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije

Severnokavkaška državna tehnična univerza

Oddelek za management

TEČAJNO DELO

Po disciplinah: Kadrovski management

Na temo : "Upravljanje števila in strukture kadrov"

Izdelal: dijak 4. letnika,

FEF; Skupine GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

Preveril: Chuprova D.B.

Stavropol, 2004

Tema te naloge je "Upravljanje števila in strukture osebja."

Ta članek obravnava vprašanja, kot so koncept števila in strukture osebja, načrtovanje števila osebja ter upravljanje števila in strukture osebja na primeru OAO "Iney".

Tečajna naloga vsebuje aplikacijo.

Naloga je napisana na podlagi 12 literarnih virov in obsega 31 tipkanih strani.

	Uvod
	Koncept števila in strukture osebja
	Načrtovanje števila zaposlenih
	Kadrovsko načrtovanje. Metode napovedovanja kadrovskih potreb
	Določitev števila osebja
	Načrtovanje osebja
	Zgledno upravljanje števila in strukture kadrov OAO "Iney"
	Zaključek
	Seznam uporabljene literature
	Aplikacija

Uvod

Za vse organizacije - velike in majhne, ​​komercialne in neprofitne, za vsako podjetje je upravljanje ljudi bistveno. Brez ljudi ni organizacije. Brez pravih ljudi, brez strokovnjakov nobena organizacija ne more doseči svojih ciljev in preživeti. Brez dvoma je upravljanje ljudi, tj. človeški viri so eden najpomembnejših vidikov teorije in prakse managementa.

Ustvarjanje proizvodnje svetovnega razreda je vedno povezano z ljudmi, ki delajo v podjetju. Pravilni principi organizacije proizvodnje, optimalni sistemi in postopki seveda igrajo pomembno vlogo, vendar je uresničitev vseh možnosti, ki jih prinašajo nove metode vodenja, odvisna od konkretnih ljudi, od njihovega znanja, usposobljenosti, usposobljenosti, discipline, motivacije, sposobnosti. za reševanje problemov, dovzetnost za učenje.

Kompetentnost je potrebna za delavca, ki razvija nove izdelke ali opremo, že zato, ker ustvarjanje nove dobre opreme zahteva vsaj poznavanje delovanja starih strojev in opreme. Toda za podjetje, ki se je danes odločilo za uspeh v konkurenci, je nujno, da ima vsak zaposleni zelo obsežno znanje.

Na podlagi napovedi ponudbe in povpraševanja po delovnih virih lahko vsaka organizacija ugotovi število ljudi, ki jih potrebuje, njihovo stopnjo usposobljenosti in razporeditev osebja.

Posledično se lahko razvije usklajena kadrovska politika, vključno s sistemi zaposlovanja, usposabljanja, izpopolnjevanja in nagrajevanja osebja ter politika odnosov med upravo in zaposlenimi. Ta strateški načrt je mogoče razdeliti na posebne programe delovne sile.

Večje kot je število, večji je obseg proizvodnje, pri drugih enakih pogojih.

Vse navedeno je določilo relevantnost predstavljene teme.

Namen dela je preučiti vpliv osebja podjetja na proizvodne zmogljivosti podjetja.

Za dosego tega cilja je treba rešiti naslednje naloge: obravnavati teoretična vprašanja o sestavi, strukturi osebja podjetja, kazalnike gibanja in produktivnosti dela ter glavne probleme kadrovske politike v podjetju.

Predmet študije je osebje podjetja.

Predmet študije je vpliv kadra na produktivnost dela in proizvodne sposobnosti podjetja.

Predstavljeno delo je sestavljeno iz treh delov. V prvem in v drugem so obravnavana teoretična vprašanja obvladovanja števila in strukture kadrov. V tretjem poglavju je obravnavano upravljanje števila in strukture osebja na primeru OAO "Iney".

1 Pojem števila in strukture osebja

V tem vprašanju bomo preučili osnovne pojme.

Obstaja veliko različnih pristopov k konceptu organizacije.

Organizacija je nekakšen družbeni sistem, združenje ljudi, ki skupaj uresničujejo nek skupni cilj in delujejo na podlagi določenih načel in pravil.

Lahko podamo še en koncept organizacije. Organizacija je element družbenega sistema, ena najpogostejših oblik človeške skupnosti in primarna enota družbe.

Najpomembnejša notranja spremenljivka organizacije je osebje.

Osebje - to so kadri ali zaposleni v ustanovi, podjetju, ki sestavljajo skupino po poklicnih ali storitvenih značilnostih.

Število osebja je število ljudi, zaposlenih v podjetju.

Kadrovska struktura je kvalitativna sestava zaposlenih v podjetju. Osebje je mogoče označiti s stopnjo izobrazbe, stopnjo usposobljenosti, strokovnostjo.

Ljudje so osrednji dejavnik vsakega sistema upravljanja.

Upravljanje se razume kot element delovanja organizacijskih sistemov različne narave, ki zagotavlja ohranjanje njihove specifične strukture, ohranjanje načina delovanja, izvajanje njihovih programov in ciljev.

Upravljanje s številom in strukturo kadrov v organizaciji pretežno izvaja služba za upravljanje s človeškimi viri oziroma kadrovska služba.

Najpomembnejše individualne značilnosti osebja so:

sposobnost SH;

W potrebe;

W čakanje;

Š narava zaznave;

Š socialne instalacije.

Za učinkovito delovanje vsake organizacije je potrebno kakovostno upravljanje kadrov. Upravljanje z ljudmi zajema zagotavljanje sodelovanja med vsemi zaposlenimi, kadrovsko politiko, usposabljanje, informiranje, motiviranje zaposlenih in druge pomembne sestavine vodstvenega dela. Koncept "upravljanje osebja (osebje)" je po pomenu blizu pojma "upravljanje človeških virov". V obeh primerih je objekt vodstvenega vpliva isti, razlika je v specifičnem pristopu do zaposlenega, do njegove delovne sile kot vira.
Predmet upravljanja je posamezen zaposleni, pa tudi določena kombinacija le-teh, ki deluje kot delovni kolektiv. Skupina zaposlenih lahko vključuje tako celotno osebje podjetja (organizacije, podjetja), ki je predmet splošnih odločitev vodstva, kot osebje strukturne enote (oddelek, trgovina) ali proizvodne celice (ekipa). Posebna značilnost skupine delavcev kot predmeta upravljanja je določena medsebojna povezanost dejavnosti delavcev zaradi skupnih ciljev, ki jih označuje kot tim.

Subjekti upravljanja s kadri so skupina strokovnjakov, ki opravljajo ustrezne funkcije kot zaposleni v kadrovski službi, pa tudi vodje vseh ravni, ki opravljajo funkcijo upravljanja v razmerju do svojih podrejenih.

Ena najpomembnejših funkcij kadrovskega menedžmenta v povezavi s povečano vlogo človeškega faktorja v sodobni proizvodnji je razvoj kadra, ne le usklajevanje njegove velikosti z razpoložljivostjo delovnih mest.

Določitev potrebe po osebju ob upoštevanju strategije razvoja podjetja, obsega proizvodnje izdelkov in storitev;

Oblikovanje številčne in kvalitativne sestave osebja (sistem pridobivanja, namestitve);

Kadrovska politika (odnos do zunanjega in notranjega trga dela, sproščanje, prerazporejanje in prekvalifikacija kadrov);

Sistem splošnega in strokovnega usposabljanja kadrov;

Prilagoditev zaposlenih v podjetju;

Plačilo in stimulacija dela, sistem materialnega in moralnega interesa;

Ocenjevanje dejavnosti in certificiranje osebja, njegova usmeritev v napredovanje in napredovanje zaposlenih na podlagi rezultatov dela in vrednosti zaposlenega za podjetje;

Sistem razvoja kadrov (usposabljanje in prekvalifikacija, povečanje fleksibilnosti pri uporabi v proizvodnji, zagotavljanje strokovne in kvalifikacijske rasti z načrtovanjem delovne (delovne) kariere;

Medosebni odnosi med zaposlenimi, med zaposlenimi, upravo in javnimi organizacijami;

Dejavnosti večnamenske kadrovske službe kot organa, odgovornega za zagotavljanje delovne sile podjetju in zanesljivo socialno zaščito zaposlenih.

Cilji sistema upravljanja osebja podjetja (organizacije) so:

Povečanje konkurenčnosti podjetja v tržnih razmerah;

Izboljšanje učinkovitosti proizvodnje in dela, zlasti doseganje največjega dobička;

Zagotavljanje visoke socialne učinkovitosti delovanja tima.

Za uspešno doseganje zastavljenih ciljev je potrebno rešiti naloge, kot so:

Zagotavljanje potreb podjetja po delovni sili v zahtevanem obsegu in zahtevanih kvalifikacijah;

Doseganje primerne korelacije med organizacijsko in tehnično strukturo proizvodnega potenciala in strukturo delovnega potenciala;

Popolna in učinkovita uporaba potenciala zaposlenega in proizvodne ekipe kot celote;

Zagotavljanje pogojev za visoko produktivno delo, visoka stopnja njegove organiziranosti, motivacije, samodiscipline, razvijanje navad zaposlenih za interakcijo in sodelovanje;

Konsolidacija zaposlenega v podjetju, oblikovanje stabilne ekipe kot pogoj za vračilo sredstev, porabljenih za delo (privabljanje, razvoj osebja);

Zagotavljanje uresničevanja želja, potreb in interesov delavcev glede na vsebino dela, pogoje dela, vrsto zaposlitve, možnost strokovnega usposabljanja in napredovanja ipd.;

Usklajevanje proizvodnih in družbenih nalog (uravnoteženje interesov podjetja in interesov zaposlenih, ekonomska in socialna učinkovitost);

Izboljšanje učinkovitosti upravljanja s kadri, doseganje ciljev upravljanja ob zniževanju stroškov dela.
Učinkovitost upravljanja osebja, najbolj popolno izvajanje zastavljenih ciljev, je v veliki meri odvisno od izbire možnosti za izgradnjo samega sistema upravljanja osebja podjetja, razumevanja mehanizma njegovega delovanja, izbire najbolj optimalnih tehnologij in metod dela z ljudmi.

Trenutno ideologija upravljanja s kadri v veliki meri temelji na motivaciji zaposlenih. Odnos zaposlenega do dela se oblikuje pod vplivom želja, življenjskih ciljev, možnosti samoizražanja in samouresničitve, vsebine dela. Glavni dejavniki motivacije za delo so torej:

Š priznanje pri delu;

Š dosežki pri delu;

Š odgovornost in neodvisnost;

Ø možnost strokovnega napredovanja;

Ø možnost osebnostnega razvoja zaposlenega.

Velik pomen ima zagotavljanje zaposlitve, delovni pogoji, višina plačila, narava medsebojnih odnosov v kolektivu delavcev itd. Zato so bistveno novi pristopi k upravljanju osebja v veliki meri povezani s konceptom kakovosti delovnega življenja.

2 Načrtovanje števila zaposlenih

2.1 Načrtovanje potreb po kadrih. Metode napovedovanja kadrovskih potreb

Izdelava strategije upravljanja s človeškimi viri in izdelava načrtov organizacijskih in tehničnih ukrepov za njeno izvedbo sta pravzaprav proces načrtovanja človeških virov. Glavni cilj načrtovanja človeških virov (v ožjem smislu) je zagotoviti uresničevanje načrtov organizacije glede človeškega faktorja – zaposlenih, njihovega števila, usposobljenosti, produktivnosti in stroškov najema. Nepopolno načrtovanje človeških virov je drago za organizacije in lahko povzroči izgubo dragocenih virov.

Specifična opredelitev potrebe po kadrih je izračun potrebnega števila zaposlenih glede na njihovo število, usposobljenost, čas, zaposlovanje in razporeditev v skladu s sedanjimi in bodočimi razvojnimi nalogami podjetja. Izračun temelji na primerjavi ocenjene potrebe po delovni sili in dejanskega stanja varnosti na določen datum in je informacijska podlaga za sprejemanje vodstvenih odločitev na področju zaposlovanja, usposabljanja in izpopolnjevanja kadrov.

Učinkovito načrtovanje človeških virov pozitivno vpliva na organizacijske rezultate prek:

Š optimizacija uporabe osebja. Podrobno načrtovanje vam omogoča, da prepoznate in produktivno uporabite neizkoriščen potencial zaposlenih s širitvijo delovnih obveznosti, premestitvijo zaposlenih na druga delovna mesta, reorganizacijo proizvodnih procesov;

Ÿ Izboljšanje procesa zaposlovanja. Načrtovanje je vir informacij o potrebah organizacije po kadrih, ki omogoča sistematično iskanje in selekcijo kandidatov, znižanje stroškov in izogibanje krizam, povezanim s pomanjkanjem delovne sile;

Š organizacija poklicnega usposabljanja. Kadrovski načrt je osnova za načrtovanje in izvajanje strokovnih izobraževanj v podjetju. Skrben razvoj tega načrta vam omogoča, da zagotovite potrebne kvalifikacije zaposlenih in dosežete izvedbo poslovnih načrtov z najnižjimi stroški;

Ø Postavitev temeljev za razvoj drugih kadrovskih programov. Poznavanje trenda dinamike števila, sprememb v kvalifikacijski strukturi osebja omogoča kadrovski službi razvoj dolgoročnih programov na področju nadomestil, strokovnega razvoja itd.;

Ø znižanje skupnih stroškov dela s preudarnimi, doslednimi in aktivnimi politikami trga dela. Poznavanje lastnih potreb na dolgi rok daje podjetju možnost, da se učinkovito sooči s konkurenti in sodeluje z nasprotnimi strankami na trgu dela ter izkoristi spreminjajoče se razmere.

Da bi določili potrebe organizacije po človeških virih, je treba razumeti, pod vplivom katerih dejavnikov se oblikujejo. Ker so organizacije odprti družbeni sistemi, se njihove potrebe po delovni sili pojavljajo pod vplivom notranjih (znotrajorganizacijskih) in zunanjih dejavnikov.

Potrebe organizacije po delovni sili so v prvi vrsti odvisne od ciljev, ki si jih postavlja, za uresničevanje katerih so potrebni človeški viri. Bolj ko je organizacijski cilj specifičen, lažje je določiti delovno silo, potrebno za njegovo dosego.

V podjetju s stabilno dolgoročno strategijo se potrebe po delovni sili iz leta v leto ne spreminjajo dramatično, načrtovanje človeških virov pa ni posebej težavno. Nasprotno, če organizacija spremeni svojo strategijo - preide na izdajanje novih izdelkov, razvoj novih trgov, odpravo določenih segmentov poslovanja, se lahko potreba po številu in kvalifikacijah delovne sile bistveno spremeni.

Drug vir sprememb potreb organizacije po delovni sili je znotrajorganizacijska dinamika delovne sile – prostovoljne odpovedi, upokojitve, porodniški dopust itd. Človeški viri morajo slediti tej dinamiki in vnaprej predvideti spremembe.

Med mnogimi zunanji dejavniki več je najpomembnejših, ki neposredno vplivajo na stanje trga dela - vira delovne sile za večino sodobnih organizacij. Tej vključujejo:

III makroekonomski parametri - stopnja gospodarske rasti, inflacija in brezposelnost, strukturne spremembe (razvoj enega sektorja gospodarstva z zmanjševanjem drugega) - močno vplivajo tako na strategijo podjetja (potrebe po človeških virih) kot na stanje na trg dela (ponudba človeških virov).

Razvoj tehnike in tehnologije lahko korenito spremeni potrebe organizacije po delovni sili. Primer je zamenjava knjigovodjev po svetu z osebnimi računalniki. Strokovnjaki za človeške vire bi morali tesno sodelovati s tehničnimi strokovnjaki podjetja, da bi vnaprej ocenili vpliv morebitne uvedbe nove tehnike ali tehnologije na kadrovske potrebe organizacije.

Š politične spremembe lahko vplivajo na potrebe po človeških virih in razmere na trgu dela s spremembo zakonodaje, urejanjem makroekonomskih parametrov, ustvarjanjem določene politične klime v državi.

Konkurenca in stanje na prodajnem trgu, ki se spreminja pod vplivom številnih dejavnikov, najbolj neposredno vpliva na potrebe podjetja po človeških virih. Vse večja konkurenca na stabilnem ali krčenem trgu običajno pomeni, da mora podjetje razmisliti o zmanjšanju števila zaposlenih. Nasprotno pa je hitro rastoče povpraševanje po izdelkih organizacije pokazatelj potrebe po zaposlovanju dodatne delovne sile.

Razumevanje dinamike dejavnikov, ki vplivajo na potrebe organizacije po delovni sili, je temelj načrtovanja človeških virov. Sodobne organizacije uporabljajo različne metode načrtovanja – od najpreprostejših do kompleksnih večfaktorskih modelov. TO metode napovedovanja potreb po človeških virih nanašati:

Ekstrapolacija - najenostavnejša in najpogosteje uporabljena metoda je prenos trenutnega stanja (sorazmerja) v prihodnost. Privlačnost metode je v njeni splošni dostopnosti, omejitev pa v nezmožnosti upoštevanja sprememb v razvoju organizacije in zunanjega okolja. Zato je ta metoda primerna za kratkoročno načrtovanje in za organizacije s stabilno strukturo, ki delujejo v stabilnem okolju.

III. strokovni pregled je metoda, ki temelji na uporabi strokovnih mnenj za ugotavljanje potreb po človeških virih. Takšni strokovnjaki v organizaciji so predvsem vodje oddelkov. Kadrovska služba zbira in obdeluje ocene. Prednosti metode strokovnega pregleda so v vključenosti vodstvenih delavcev. Slabosti metode so povezane z zahtevnostjo postopka zbiranja in obdelave strokovnih mnenj ter subjektivnostjo njihovih sodb.

Ш Računalniški modeli so niz matematičnih formul, ki vam omogočajo hkratno uporabo metod ekstrapolacije, strokovnih ocen in informacij o dinamiki dejavnikov, ki vplivajo na potrebe organizacije po delovni sili. Modeli omogočajo doseganje najbolj natančnih napovedi povpraševanja po delovni sili, vendar precej visoki stroški in potreba po posebnih veščinah za njihovo uporabo omejujejo obseg te metode na velike organizacije.

2.2 Določitev števila osebja

Izračunov števila zaposlenih ne bi smeli jemati zlahka, saj določajo nadaljnje delo pri zaposlovanju podjetja. Zato se pri ugotavljanju potreb po delovni sili ne omejujejo na formalne izračune po splošno sprejetih formulah, temveč izvajajo dodatne analitične izračune, da bi ugotovili značilnosti proizvodne situacije.

Tako se v praksi pogosto uporablja metodologija načrtovanja »iz dosežene ravni«. V skladu s tem pristopom se število delavcev v planskem obdobju (Npl) izračuna na naslednji način:

Chpl \u003d Bb (Iq / Iw),

kjer je Cb povprečno število zaposlenih v baznem obdobju, oseb; Iq - indeks spremembe obsega proizvodnje v planskem obdobju;
Iw - indeks rasti produktivnosti dela.
Vendar pa v tem primeru obstaja nevarnost samodejnega prenosa pomanjkljivosti pri uporabi delavcev v obdobju poročanja v obdobje načrtovanja. Zato je treba izračune dopolniti z analizo porabe fonda delovnega časa delavcev in na njeni podlagi izdelati načrt ukrepov za boljšo izrabo delovne sile, ki naj se odraža v indeksu rasti produktivnosti dela.
Ta vrsta analize je še posebej potrebna v primerih, ko je kadrovska politika podjetja osredotočena na prihranek stroškov dela, na intenzivni poti razvoja proizvodnje.
Ker izračuni potrebnega števila po splošno sprejetih formulah omogočajo pridobitev povprečnega letnega kazalnika, je treba analizirati, ali obstajajo nihanja potreb po delovni sili v določenih obdobjih glede na ta povprečni letni kazalnik, ki jih povzročajo razlike v izhod.
Poleg tega je lahko razpon nihanj še posebej pomemben, če ga analiziramo v strokovnem kontekstu.
Načrtovano število proizvodnih delavcev pri normaliziranem delu se določi na podlagi delovne intenzivnosti izdelkov:

Chpl \u003d Tp.n / (Fr.v * Kv.n),

kjer je Tp.n - načrtovana standardna delovna intenzivnost, standardne ure;
Fr.v - uporaben letni fond časa enega delavca, h;
Kv.n - načrtovani koeficient skladnosti s standardi.
Normativna delovna intenzivnost proizvodnje (število formul) je zbirni kazalnik, ki ne upošteva, kako enakomerno je delovna intenzivnost porazdeljena po mesecih ali četrtletjih v letu v skladu z nihanjem obsega proizvodnje. In ta nihanja so lahko precejšnja.
Če torej izračunamo povprečni letni kazalnik po formuli, lahko podjetje v določenih obdobjih doživi bodisi pomanjkanje osebja bodisi njegov presežek.
Pomembno pa je poznati ne le razpon nihanja števila delavcev (od maksimalne potrebe do minimalne), temveč tudi trajanje obdobja, za katerega je značilen presežek ali premalo zaposlenih. Šele po tem se je možno odločati o zaposlovanju kadrov glede na povprečno letno potrebo in načinih urejanja nastalih neskladij.
Upoštevati je treba tudi naravo razmerja med spremembami obsega proizvodnje in številom zaposlenih: kako sta ta dva procesa časovno povezana, ali zmanjšanju (ali povečanju) proizvodnje vedno takoj sledi sorazmerna sprememba števila oziroma sprememba kazalnika števila nastopi po določenem času, tj. z določenim časovnim premikom.
Kot kaže praksa, se spremembe kazalnikov obsega proizvodnje in števila zaposlenih ne pojavljajo hkratno: reakcija na spremembo obsega proizvodnje ni takojšnja. Dejstvo je, da se delovna intenzivnost proizvodnje v pogojih rasti (ali upada) proizvodnje oblikuje predvsem pod vplivom dejavnikov, povezanih z organizacijo proizvodnega procesa v podjetju.
Utemeljitev rasti produktivnosti dela v številnih delujočih ruskih podjetjih temelji na dejavnikih. Hkrati se izračun izvaja na podlagi potrebe po varčevanju števila zaposlenih za vse dejavnike rasti produktivnosti dela. V tem primeru se lahko število zaposlenih v podjetju v načrtovanem obdobju določi po naslednji formuli:

Chpl \u003d Bb * Iq + E,

kjer je Npl povprečno načrtovano število zaposlenih, oseb.
E - splošna sprememba (zmanjšanje - "minus", povečanje - "plus") začetnega števila zaposlenih, ljudi.
Ta metoda izračuna skupne potrebe podjetja po delovni sili se lahko uporablja samo za delujoča podjetja s stabilno in gladko spremembo proizvodnega programa. Ne velja za novonastala podjetja in objekte ter za podjetja z večjimi nihanji v proizvodnem programu in strukturi zaposlenih. Bolj natančna in upravičena, tudi za novonastala podjetja in objekte, je metoda neposrednega določanja načrtovanega števila zaposlenih v podjetju.
Najpogostejše so naslednje glavne metode:

Š o zahtevnosti dela;

Š po proizvodnih standardih;

Pri načrtovanju števila delavcev se določi prisotnost in povprečna sestava plač. Število prisotnih delavcev na izmeno (Chav) je standardno število delavcev, ki opravljajo nalogo proizvodne izmene za proizvodnjo izdelkov:

Chyav \u003d Tr / (Tcm * Dn * S * Kvn),

kjer je Tr delovna intenzivnost proizvodnega programa, standardne ure;
Tcm - trajanje delovne izmene ali izmenski sklad delovnega časa enega delavca, ure;

S je število delovnih izmen na dan;

Dn - število dni delovanja podjetja v načrtovanem obdobju.
Za izračun zahtevanega povprečnega števila delavcev se lahko uporabita dve glavni metodi: izračun s koeficientom povprečne plače in z načrtovanim odstotkom absentizma:

Chsp \u003d Chyav * Ksp,

kjer je Ksp-koeficient povprečne sestave. To razmerje se izračuna kot:

Kjer je Fn nominalni fond delovnega časa (število koledarskih delovnih dni);
f - dejanski fond delovnega časa enega delavca (načrtovano število delovnih dni).
Načrtovanje števila pomožnih, izvajalskih del, za katere obstajajo standardi storitev, se zmanjša na določitev skupnega števila storitvenih objektov ob upoštevanju izmenskega dela. Kvocient deljenja te količine s stopnjo storitve je število prisotnih delavcev.
Število zaposlenih je mogoče določiti na podlagi analize povprečnih podatkov o panogi, v odsotnosti pa v skladu s standardi, ki jih je razvilo podjetje. Standardi števila zaposlenih se lahko glede na njihov namen razvijejo ne le za vsako posamezno vodstveno funkcijo, skupine funkcij, podjetje kot celoto, temveč tudi za določene vrste dela (računovodstvo, grafično, računalniško itd.), Kot tudi za delovna mesta (oblikovalci, tehnologi, ekonomisti itd.).
Število servisnega osebja se lahko določi z razširjenimi servisnimi standardi. Na primer, število čistilk - glede na število kvadratnih metrov prostorov, garderoberjev - glede na število postreženih ljudi itd.
Število upravljavcev je mogoče določiti ob upoštevanju norm vodljivosti in številnih drugih dejavnikov.

2.3 Načrtovanje spretnosti

Spremembe v obsegu proizvodnje, strojništvu in tehnologiji ter v asortimanu izdelkov vplivajo ne le na skupno število, ampak tudi na strokovno in kvalifikacijsko strukturo delavcev. Za njegovo načrtovanje se uporabljajo različni pristopi in metode. Tako je mogoče izračunati število za vsak poklic (poklicno skupino), na podlagi tega pa s seštevanjem ugotovimo skupno število delavcev in nato delež posamezne poklicne skupine v skupnem številu.
Izračun lahko naredimo tudi drugače: najprej se določi skupno število delavcev, nato pa se razporedi v skladu z obstoječo (ali dano ali predvideno) strukturo po poklicih (poklicnih skupinah).
V prvem primeru obstaja nevarnost, da skupno število poklicev, izračunano za vsakega od njih na podlagi lastne metodologije, ne bo ustrezalo skupnemu številu, izračunanemu na agregiran način, razlike pa so lahko zelo velike.
V drugem primeru pa je natančnost izračuna odvisna od pravilne opredelitve same poklicne strukture v prihodnjem obdobju. Obstajajo vsaj tri metode za izračun strukture. Prvi od njih temelji na uporabi metode ekstrapolacije: primerjava poklicne strukture delavcev podjetja v daljšem obdobju (več let), prepoznavanje nastajajočih trendov in njihovo razširitev na prihodnje obdobje.
Kot so pokazali rezultati raziskav poklicne sestave delavcev v industriji, ki jih redno izvajajo statistični organi, je poklicna struktura dokaj stabilna: bistvene spremembe so opazne šele v daljšem obdobju (5-10 let). Res je, da so bili ti sklepi povezani s pogoji planskega gospodarstva in razmeroma stabilnih podjetij. Zato je pristop, ki temelji na ekstrapolaciji podatkov v "čisti" obliki, na ravni podjetja, ki deluje v tržnih razmerah, težko upravičen. Strukturo delavcev, pridobljenih s to metodo, je treba prilagoditi ob upoštevanju uvedbe tehnologije, načrtovanega prestrukturiranja proizvodnje, sprememb v specializaciji podjetja v proizvodnji.
Drugi pristop k izračunu perspektivne strukture delavcev po poklicih temelji na analizi gibanja stopnje produktivnosti dela po poklicnih skupinah. Večja kot je produktivnost dela, manjše število je potrebno za opravljanje enake količine dela. Predpogoj za uporabo te metode za izračun prihodnje poklicne strukture delavcev je organizacija obračunavanja sprememb v stopnji produktivnosti dela ne na splošno za vse delavce, ampak za delavce v najbolj priljubljenih poklicih. Poleg tega naj bi rast produktivnosti dela spremljalo sproščanje presežkov in s tem sprememba deleža te poklicne skupine delavcev v skupnem številu.
Pri napovedovanju poklicne strukture osebja lahko uporabite aparat Markovih procesov. Ta metoda temelji na oceni verjetnosti medpoklicnih prehodov zaradi fluktuacije (vključno z vračanjem v prejšnjo skupino po odpuščanju) in ekstrapolaciji prevladujočih trendov. Najlažji način za oceno verjetnosti prehoda v modelu Markov je pridobitev podrobnosti o ustreznih prehodih. Vendar pa je pri uporabi te metode treba upoštevati pomembno zahtevo: trenutna usmeritev in intenzivnost poklicnega gibanja delavcev v podjetju morata biti do določene mere stabilna in inercijska, kar razkrije ustrezna predhodna analiza.
Ob tem je analiza racionalnosti uporabe delovne sile zelo pomembna, saj je povečanje potreb po novih delavcih pogosto mogoče nadomestiti s popolnejšo uporabo najete delovne sile.
Pri izvajanju načrtovanih izračunov potrebnega števila osebja za strukturne enote je treba v to delo vključiti njihove vodje.

3 Zgledno obvladovanje števila in strukture kadrov

OAO "Iney"

V JSC "Iney" funkcije izbire, najema osebja, upravljanja strukture in števila osebja opravlja kadrovska služba. Oddelek se ukvarja s široko paleto vprašanj in ima ključno vlogo pri organizacijskem razvoju.

Kadrovsko službo vodi vodja oddelka, hkrati pa ostaja neposredno podrejen vodji organizacije. Vodja kadrovske službe kot funkcionalni vodja skrbi za delovanje sistemov upravljanja s kadri, ki je z vidika organizacije zadovoljiv - selekcija, usposabljanje in razvoj, ocenjevanje, nagrajevanje in komuniciranje, dela na njihovem izboljševanju in vodi zaposlenih v njegovi enoti. Sodeluje pri obravnavi najpomembnejših razvojnih vprašanj organizacije, opredelitvi strategije. Seveda pri razpravi o upravljanju celotne organizacije in razvoju poslovne strategije vodja oddelka deluje predvsem kot specialist na področju upravljanja z ljudmi, kot nekakšen notranji svetovalec o tem vprašanju za druge vodje. Vendar mora biti poleg kompetentnosti na svojem strokovnem področju razumeti splošne zakonitosti razvoja organizacije, poznati trg, konkurente, izdelke, ki jih podjetje proizvaja, in storitve, ki jih ponuja, imeti strateško razmišljanje, t.j. biti specialist za vodenje vašega podjetja kot celote. V nasprotnem primeru njegovo svetovanje, tudi na področju upravljanja s človeškimi viri, ne bo dovolj strokovno, njegova avtoriteta v vodstvu in v organizaciji kot celoti pa ne bo ustrezala njegovemu položaju. Nasprotno pa vodja kadrovske službe, ki je kompetenten za upravljanje podjetja, zaradi svoje teže v organizaciji veliko lažje uresničuje svoje čisto »funkcionalne projekte«. Slednje velja za vse zaposlene v oddelku, ki se pogosto pritožujejo nad premajhno pozornostjo do njih in nesodelovanjem z drugimi vodji. Glavni vzrok takšnega »podcenjevanja« je pogosto njihova lastna nesposobnost pri ključnih vprašanjih delovanja organizacije, zaradi česar so »manjvredni« v očeh sodelavcev.

Ta oddelek se ukvarja z vprašanji vodenja zaposlovanja, kadrovskih evidenc, strokovnega usposabljanja in razvoja.

Tako kot druge službe ima tudi kadrovska služba svojo hierarhijo delovnih mest, ki je sestavni del korporativne strukture. Glavna naloga oddelka je organizirati delo sistema upravljanja s kadri, ki jim je zaupan, ter strokovno svetovati svojemu vodji.

Zaposleni v kadrovski službi opravljajo dela na področju nadomestil, strokovnega usposabljanja in izpopolnjevanja, kadrovske evidence itd. Ti zaposleni opravljajo analitične funkcije, izvajajo strokovna usposabljanja, razvijajo postopke upravljanja s kadri, pripravljajo gradiva za odločanje vodij, t.j. delujejo kot funkcionalni strokovnjaki in izvajalci ključnih nalog upravljanja s človeškimi viri. Za uspešno opravljanje svojih nalog imajo strokovnjaki strokovno znanje s področja upravljanja s človeškimi viri, pridobljeno v procesu praktičnega dela in usposabljanja, ter razumevanje posebnosti dejavnosti organizacije. Zaposleni v kadrovski službi se zatečejo k pomoči tajnic, tehnikov in drugega tehničnega osebja, ki s svojimi kompetencami neposredno vpliva na uspešnost drugih zaposlenih.

Število zaposlenih v kadrovski službi je odvisno od številnih dejavnikov - velikosti organizacije, vrste njene dejavnosti, posebnosti njenih nalog, tradicije, finančnega stanja, stopnje razvoja.

Tako se kadrovska služba ukvarja s široko paleto vprašanj in ima ključno vlogo pri organizacijskem razvoju. Zato so dejavnosti tega oddelka zelo pomembne za učinkovito delovanje organizacije.

Zaključek

Za zaključek povzamemo.

Za učinkovito delovanje vsake organizacije je potrebno kakovostno upravljanje kadrov. Upravljanje z ljudmi zajema zagotavljanje sodelovanja med vsemi zaposlenimi, kadrovsko politiko, usposabljanje, informiranje, motiviranje zaposlenih in druge pomembne sestavine vodstvenega dela.

Upravljanje osebja je sistemski, sistematično organiziran vpliv s pomočjo medsebojno povezanih organizacijskih, ekonomskih in socialnih ukrepov na proces oblikovanja, distribucije, prerazporeditve delovne sile na ravni podjetja, na ustvarjanje pogojev za uporabo delovnih lastnosti zaposlenega. (delovne sile), da bi zagotovili učinkovito delovanje podjetja in vsestranski razvoj delavcev, zaposlenih v njem.

Kadrovsko načrtovanje vključuje:

Ш Ocena razpoložljivega potenciala delovne sile;

Ø Ocena prihodnjih potreb;

Š Razvoj programov razvoja kadrov.
Najpogostejše so naslednje osnovne metode načrtovanja kadrov:

Ø ugotavljanje potreb po delavcih;

Š o zahtevnosti dela;

Š po proizvodnih standardih;

Ш na delovnih mestih na podlagi normativov za servisiranje strojev in enot ter nadzor tehnološkega procesa.

Upravljanje števila in strukture osebja je bilo obravnavano na primeru OAO "Iney". V JSC "Iney" funkcije izbire, najema osebja, upravljanja strukture in števila osebja opravlja kadrovska služba. Oddelek rešuje vprašanja zaposlovanja, usposabljanja in razvoja, ocenjevanja, nagrajevanja in komunikacije osebja, dela na njihovem izpopolnjevanju in vodi zaposlene v svoji enoti. Ta oddelek se ukvarja z vodenjem zaposlovanja, kadrovskimi evidencami, strokovnim usposabljanjem in razvojem. Glavna naloga oddelka je organizirati delo sistema upravljanja s kadri, ki jim je zaupan, ter strokovno svetovati svojemu vodji. Tako ima kadrovska služba ključno vlogo pri razvoju organizacije. Zato so dejavnosti tega oddelka zelo pomembne za učinkovito delovanje organizacije.

Seznam uporabljene literature

1. Gerčikova I. N. Upravljanje. - M., 2000 - 498 str.;

2. Genkin B.M. Osnove upravljanja s kadri. 1999 - 439 str.

3. Maslov E.V. Upravljanje osebja v podjetju. - M., 1999 - 357 str.;

4. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa.-M .: "Case", 2000 - 546 str.

5. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravljanje osebja. - M., 2001 - 407 str.;

6. Osnove upravljanja s kadri. Učbenik, ur. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 str.;

7. Porshneva A.G. Upravljanje organizacije. Učbenik - M, 1999. - 389 str.

8. Polyakov V. A. Tehnologija kariere.-M .: “Delo LTD”, 1995.

9. Rumyantseva Z.P. Upravljanje organizacije. Učbenik - M, 2000. - 405 str.

10. Silin A. N. Upravljanje osebja. Učbenik o upravljanju osebja - Tyumen: TSU, 2000 - 574 str.

11. Sedegov R.S. Upravljanje osebja: zaposleni kot dejavnik uspeha podjetja - Minsk, 2001 - 463 str.

12. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja s kadri. 2001. - 437 str.

13. Tarasov V.K. Kadrovska tehnologija: izbor in usposabljanje vodij.-L: "Inženiring", 2001 - 354 str. .

14. Upravljanje osebja. Vadnica. Ed. V.J. Serbinsky, 1999.

15. Ekonomika podjetja: učbenik / Ed. prof. O. I. Volkova. - M., 2000 - 359 str.

Aplikacija

Tabela 1 - Dejavniki, ki vplivajo na število zaposlenih

Dejavniki	Njihov vpliv	Metode določanja
1. Dejavniki, ki obstajajo zunaj podjetja.
1.1 Sprememba konjunkture	Prodajne priložnosti podjetja Stroškovna cena	Analiza trendov, vrednotenje
1.2. Sprememba strukture trga		Analiza trga
1.3. Konkurenčni odnosi		Analiza tržnega položaja
1.4 Podatki na podlagi ekonomske politike		Analiza ekonomskih podatkov in procesov
1.5 Tarifni dogovor		Napoved posledic, analiza sprejetih dogovorov
2. Dejavniki, ki obstajajo v podjetju (notranji)
2.1.Planirani obseg prodaje	Kvantitativne in kvalitativne kadrovske potrebe (novo povpraševanje ali zmanjšano povpraševanje)	Sprejemanje podjetniških odločitev v skladu z oceno dejavnikov iz 1. odst.
2.2 Tehnika, tehnologija, organizacija proizvodnje in dela	Potrebno število osebja Obseg in kakovost končnih izdelkov	Indikatorji, ki temeljijo na empiričnih podatkih organizacijske narave in znanosti o delu
1
2.3 Fluktuacija osebja	Dodatna potreba po delavcih za nadomestitev upokojenih	Obračun izgube
2.4 Izpadi	Neracionalna uporaba osebja Zmanjšanje obsega proizvodnje	Določitev deleža fluktuacije osebja in izpadov
2.5 Strategija Unije	Kadrovska politika	Pogajanje

Podobni dokumenti

Oblikovanje osebja. Sistem upravljanja s kadri. Ugotavljanje potrebe po osebju in načrtovanje njegovega števila. Zaposlovanje in selekcija osebja. Upravljanje vedenja osebja podjetja. Kadrovsko načrtovanje.

seminarska naloga, dodana 04.10.2004


Ugotavljanje potrebe po osebju. Načrtovanje in optimizacija števila osebja v LLC "Virs". Vrednotenje delovnih virov. Metode selekcije in zaposlovanja. Selekcija osebja organizacije skozi prizmo socionike. Svetovalne storitve.

diplomsko delo, dodano 13.02.2003


Načrtovanje je ena glavnih funkcij menedžmenta. Analiza sistema kadrovskega načrtovanja v podjetju. Razvrstitev kadrovskih načrtov. Načrtovanje usposabljanja, zmanjšanja ali sprostitve osebja. Metode napovedovanja kadrovskih potreb.

seminarska naloga, dodana 24.02.2009


Načrtovanje števila zaposlenih: koncept, bistvo, določanje prihodnjih potreb. Linijski vodje na področju kadrovskega načrtovanja. Kratek organizacijski opis LLC "Mirage", značilnosti kadrovskega oddelka. Urnik restavracije.

test, dodan 12.2.2014


Kvantitativne, kvalitativne in strukturne značilnosti osebja podjetja. Struktura in funkcije aparata za upravljanje podjetja. Načrtovanje števila zaposlenih. Kazalniki sprememb števila zaposlenih. Stroški osebja.

seminarska naloga, dodana 21.02.2010


Sistem upravljanja s kadri. Tehnične in ekonomske značilnosti podjetja, izračun potreb po osebju in načrtovanje njegovega števila. Zaposlovanje, izbor in usposabljanje osebja podjetja. Vpliv sprememb števila zaposlenih.

test, dodan 01.12.2014


Materialno-tehnični in socialno-ekonomski pogoji proizvodnje. Analiza dinamike števila zaposlenih in delovne intenzivnosti premogovniških procesov. Načrtovanje števila industrijskega in proizvodnega osebja ter kazalnikov produktivnosti dela.

seminarska naloga, dodana 14.02.2010


Bistvo racionalizacije dela kot funkcije racionalne organizacije dela. Optimizacija delitve dela in števila kadrov. Strokovno načrtovanje kadrov. Standardi za število strokovnjakov in zaposlenih. Delitev in sodelovanje dela.

seminarska naloga, dodana 12.2.2007


Mesto procesa oblikovanja kadrov v celotnem sistemu upravljanja s kadri. Načrtovanje delovnih virov podjetja. Ocenjevanje obstoječega osebja. Ugotavljanje potrebe po osebju. Zaposlovanje. Izbor osebja.

diplomsko delo, dodano 03.12.2003


Kvantitativna in kvalitativna ocena kadrovskih potreb, faze načrtovanja. Metode izračuna potreb, načini iskanja osebja. Organizacija dela pri zaposlovanju (kadrovanju) in razvoju (usposabljanju) kadrov. Strategija razvoja človeških virov.

Število osebja

V okviru statističnega pristopa je osebje, kot že omenjeno, celotno osebje zaposlenih v organizaciji (z izjemo vodstva). Ima določene kvantitativne in kvalitativne značilnosti (število, strukturo, starost, izkušnje, delovno dobo itd.) in opravlja različne proizvodne in gospodarske funkcije. Tisti del osebja, ki je uradno v osebju, se imenuje osebje.

Zaposlene, ki opravljajo stalne naloge, je bolje obdržati med zaposlenimi, z ostalimi pa skleniti pogodbo za določen čas. Na primer, 80% ameriških podjetij uporablja storitve začasnih delavcev.

Kadrovsko jedro, oblikovano ob upoštevanju uvajanja obetavnih tehnologij, je osnova konkurenčne prednosti katere koli organizacije.

Sestava in število osebja sta določena s seznamom delovnih mest, ki jih določi uprava za potrebe proizvodnje, odvisno od njegove funkcionalne, tehnološke in organizacijske strukture. Njegove kvalitativne parametre določajo zahteve glede stopnje usposobljenosti delavcev, kvantitativne parametre pa določa obseg proizvodnje, delovna intenzivnost, kompleksnost izdelkov, stopnja avtomatizacije in informatizacije tehnoloških procesov.

Običajno se osebje oblikuje namensko, kar omogoča optimizacijo njegovega števila, poklicne in kvalifikacijske strukture, zagotavljanje racionalne porazdelitve delovnih funkcij in delovne obremenitve zaposlenih, njihovo sestavo z različno funkcionalno vsebino dela. Končni cilj kadrovskega oblikovanja je ustvarjanje delovne delovne sile.

Število osebja je odvisno od vsebine, obsega, kompleksnosti, delovne intenzivnosti proizvodnih procesov, stopnje njihove mehanizacije, avtomatizacije, informatizacije.

Pri izračunu števila zaposlenih na podlagi statističnih metod in strokovnih ocen se uporabljajo:

čas, potreben za dokončanje dela;

populacijske norme;

koeficient pretvorbe volilnega števila v plačilno listo;

obseg koristnega časa;

standardi storitev itd.

Ti dejavniki določajo njegovo normativno (načrtovano) vrednost, ki pa v praksi skoraj nikoli ni dosežena. Zato je osebje bolj objektivno označeno z (dejanskim) številom plač, tj. število zaposlenih, ki trenutno uradno delajo v organizaciji.

Seznam zaposlenih za vsak koledarski dan vključuje tako tiste, ki dejansko delajo, kot tiste, ki so iz katerega koli razloga odsotni. Ne vključuje delavcev s krajšim delovnim časom, delavcev za enkratno in posebno delo, privabljenih na podlagi posebnih pogodb, poslanih na študij izven službe in prejemanja štipendije na račun podjetja ter nekaterih drugih.

V primeru pomanjkanja osebja se lahko plačilna lista bistveno razlikuje od norme (tudi zaradi nezmožnosti zaposlitve najboljših ljudi in nepripravljenosti zaposlitve najslabših). Priporočljivo je nenehno spremljati razmerje med tema dvema kazalnikoma v absolutnem in relativnem smislu in preprečiti njihovo znatno odstopanje.

Plačilna lista za določen koledarski datum vključuje vse zaposlene, vključno s tistimi, ki so bili zaposleni od tega datuma, in izključuje vse tiste, ki so odpuščeni od tega datuma. Sestavljen je iz treh kategorij oseb:

stalno - sprejeti v organizacijo za nedoločen čas ali za obdobje, daljše od 1 leta po pogodbi;

začasno - izdano do 2 meseca in za nadomestitev začasno odsotnega zaposlenega - do 4;

sezonski - zaposleni, ki imajo redno ponavljajoč se značaj (do 6 mesecev).

Število osebja na plačilni listi se dnevno upošteva s kadrovsko evidenco, v kateri so zabeleženi vsi zaposleni - tako prisotni na delu kot tisti, ki so iz takšnih ali drugačnih razlogov odsotni. Z računovodskega vidika gre torej za seštevek prisotnosti in odsotnosti.

Število zaposlenih lahko obravnavamo tudi kot povprečno vrednost za določeno obdobje - mesec, četrtletje, leto:

povprečno število za mesec je enako vsoti prisotnosti in odsotnosti po dnevih glede na koledarsko število dni (v tem primeru se kazalniki za vikende in praznike izenačijo s prejšnjimi delovnimi dnevi);

Povprečno letno ali četrtletno povprečno število zaposlenih je predstavljeno kot polovica vsote števila zaposlenih na začetku in koncu obdobja, plus število zaposlenih na vsak vmesni datum, deljeno s številom podobdobij:

kjer je NPav povprečno število osebja v obdobju;

Ch1, Ch2, Chn 1 - število osebja na začetku vsakega podobdobja;

n je število podobdobij, ki sestavljajo dano obdobje.

Ker vsi zaposleni iz takšnih ali drugačnih razlogov niso dnevno na delovnem mestu, je pravo velikost osebja v danem trenutku značilna njegova prisotnost.

Gibanje kadrov in njihova analiza

Osebje je v stalnem gibanju zaradi zaposlovanja enih in odpuščanja drugih. Obnova ekipe zaradi odhoda nekaterih članov in prihoda novih se imenuje fluktuacija (fluktuacija) kadrov.

Odstranitev je lahko posledica objektivnih in subjektivnih razlogov, vključno z:

biološki (na primer poslabšanje zdravja);

proizvodnja (zmanjšanje števila zaposlenih zaradi kompleksne mehanizacije in avtomatizacije, pa tudi zmanjšanje obsega proizvodnje; pošiljanje na študij in na dolgo poslovno potovanje);

socialna (upokojitvena starost);

osebne (družinske razmere);

stanje (nabor na služenje vojaškega roka).

Intenzivnost odhoda osebja je posledica naslednjih dejavnikov:

nujna potreba po zamenjavi službe (na primer zaradi nezadovoljstva s plačami, delovnimi pogoji in delovnimi pogoji itd.);

investicije, povezane z delom in življenjskimi pogoji (lastno gospodinjstvo, specifika poklica);

zaželenost novega kraja, ki zagotavlja boljše delovne pogoje, višje dohodke itd.;

enostavnost prilagajanja novim razmeram, ki jo določajo kvalifikacije, izkušnje, starost in s tem povezani stroški;

posedovanje informacij o prostih delovnih mestih in stopnja njihove zanesljivosti.

Kar zadeva posledice, gibanje osebja še zdaleč ni enoznačno.

Za odhajajoče delavce so pozitivne naslednje priložnosti:

rast dohodka na novem mestu;

izboljšanje pogojev za kariero;

razširitev vezi;

pridobitev ustreznejše vsebine dela;

izboljšanje moralne in psihološke klime.

Hkrati pa:

izgubijo plačo, stalne delovne izkušnje v organizaciji in s tem povezane ugodnosti;

nositi stroške iskanja nove zaposlitve;

odvisno od težav pri prilagajanju in tveganja izgube kvalifikacij.

Za preostale delavce se odpirajo dodatne možnosti za napredovanje in zaslužek, vendar se delovne obremenitve povečujejo, izgubljajo se običajni partnerji, spreminja se socialno-psihološka klima.

Za organizacijo mobilnost osebja pomeni, da se znebi neprimernih delavcev, privabi ljudi z novimi perspektivami in pomladi delovno silo. Mobilnost osebja pa povečuje stroške, povezane z zaposlovanjem, začasnim nadomeščanjem osebja in njihovim usposabljanjem, povzroča izgubo delovnega časa, padec discipline, povečanje braka in podprodukcijo.

Povečana fluktuacija osebja, ne glede na razlog, poslabša kadrovsko zasedenost delovnih mest izvajalcev, odvrne visoko usposobljene strokovnjake, ki so prisiljeni pomagati novincem, poslabša moralno in psihološko klimo, zmanjša aktivnost tistih, ki bodo odšli, kar ima za posledico gospodarske izgube.

V mobilnem timu je tudi delovna učinkovitost nižja kot v stabilnem zaradi pomanjkanja ustaljenih normativov, potrebne medsebojne zahtevnosti in nepredvidljivosti odzivanja na vodstvene vplive.

Obstaja neposredna povezava med dolžino človekovega bivanja v organizaciji in rezultati njegovega dela, saj če ima dolgoletne izkušnje, bolje pozna tankosti in slabosti dela, zato kaže večjo učinkovitost.

Ekonomske izgube, povezane z mobilnostjo osebja, so določene na podlagi tekočega poročanja in posebnih raziskav. Sestavljeni so iz izgub zaradi kršitve stabilnosti ekipe, delovne discipline, izgub zaradi povečane poroke, neposrednih izgub delovnega časa.

Statistika označuje gibanje osebja z relativnimi in absolutnimi kazalniki prometa.

Absolutna kazalnika gibanja kadrov sta fluktuacija ob sprejemu in fluktuacija ob odpustu.

Sprejemni promet je število oseb, vpisanih po diplomi iz izobraževalnih ustanov, po organizacijskem zaposlovanju, po vrstnem redu premestitve iz drugih organizacij, po distribuciji, po navodilih organov za zaposlovanje, na povabilo same organizacije, ki opravljajo industrijsko prakso.

Odpadni promet je označen s številom oseb, ki so zapustile organizacijo v določenem obdobju, razvrščenih po razlogih za odpuščanje. Glede na te razloge je nujna in nepotrebna (pretočnost).

Potreben promet pri odtujitvi je neizogiben in ima objektivne razloge:

zdravstveno stanje zaposlenih;

pravne zahteve (na primer o služenju vojaškega roka);

naravni trenutki (zdravstveno stanje, starost).

Lahko se napove, predvideva in celo natančno izračuna (ob služenju vojaškega roka ali upokojitvi).

Negativne posledice so tu oslabljene z dejstvom, da ljudje pogosto ne prekinejo vezi z organizacijo, ji nudijo pomoč in pomoč, kolikor je to mogoče.

Fluktuacija je povezana s subjektivnimi razlogi in je običajno značilna za mlade zaposlene, po 3 letih dela pa se bistveno zmanjša. Menijo, da je njegova normalna raven 5% na leto. Lahko je aktivna (skrb po lastni volji) in pasivna (odpoved zaradi kršitve delovne discipline). Če je potrebno, se stimulira in celo provocira.

Fluktuacija osebja se zmanjša za:

podrobno navodilo;

sposobnost zaposlenega, da vpliva na situacijo;

njegova ustreznost;

običajen fizični in čustveni stres;

sposobnost dokončanja dela, odgovornost zanj;

pogoje za ustvarjalnost.

Poleg navedenega je dodatno priporočljivo določiti še naslednje absolutne kazalnike kadrovskega stanja:

število nadomeščenih delavcev, ki je najmanjše od števila zaposlenih in odpuščenih delavcev;

število tistih, ki so delali v celotnem obdobju, kot razlika med plačilno listo na začetku obdobja in številom tistih, ki so zapustili obdobje (označuje stalnost ekipe v določenem časovnem obdobju).

Relativni kazalniki fluktuacije osebja so:

Gibanje osebja se odraža v bilanci stanja, ki vključuje podatke o spremembah njegovega števila in strukture. Bilance se pripravijo v organizacijah za mesec, četrtletje in leto, vključno za posamezne specialnosti, poklice, kategorije.

od kod prihajajo ljudje (iz izobraževalnih ustanov, iz drugih organizacij po vrstnem redu premestitve, z borz dela itd.);

iz katerih razlogov so odšli (prehod v druge organizacije, potek pogodbe, odhod na študij, vpoklic na služenje vojaškega roka, upokojitev in drugi razlogi).

Kadrovska struktura

Pod strukturo kadrov (socialno strukturo organizacije) razumemo kvantitativno razmerje med skupinami delavcev, ki ga določajo tehnološke in organizacijske strukture podjetja. Svoj izraz najde v kadrovskem seznamu, ki odraža njegovo normativno stanje.

Kadrovska struktura je lahko statistična in analitična.

Statistična struktura odraža njegovo porazdelitev in gibanje v kontekstu kategorij in skupin delovnih mest.

Dodeli:

osebje glavnih dejavnosti (osebe, ki delajo v glavnih in pomožnih, raziskovalno-razvojnih oddelkih, vodstvenih aparatih, ki se ukvarjajo z ustvarjanjem izdelkov, storitev ali servisiranjem teh procesov);

osebje stranskih dejavnosti (zaposleni v popravilih, stanovanjskih in komunalnih storitvah, enotah socialnih storitev).

Vsi v svojih oddelkih zasedajo položaje vodij, strokovnjakov, delavcev, glavne informacije o njih pa so vsebovane v tekočem poročilu.

Analitična struktura je določena na podlagi posebnih študij in izračunov in je razdeljena na splošno in partikularno.

V okviru splošne strukture se kadri obravnavajo po kriterijih, kot so delovne izkušnje, izobrazba in poklic. Zasebna struktura odraža razmerje med nekaterimi kategorijami delavcev, na primer "tisti, ki se ukvarjajo s težkim delom s pomočjo najpreprostejših naprav in brez njih", "opravljajo delo ročno, ne s stroji", "opravljajo ročno delo pri vzdrževanju". strojev in mehanizmov«, »zaposleni na obdelovalnih centrih« in drugo

Merilo za optimalno strukturo osebja je skladnost števila zaposlenih v različnih delovnih in poklicnih skupinah z obsegom dela, ki ga opravljajo, izraženo v stroških delovnega časa. To vam omogoča, da zmanjšate stroške dela za izvajanje ustreznih funkcij in povečate zanesljivost naprave.

Glede na naravo delovnih funkcij se osebje deli na delavce in uslužbence.

Delavci neposredno ustvarjajo materialne vrednosti ali opravljajo proizvodne storitve. Običajno je razlikovati med glavnimi in pomožnimi delavci. Prvi se ukvarjajo s tehnološkimi procesi, ki spreminjajo obliko, strukturo, lastnosti, prostorski položaj predmeta dela. Drugi so povezani z vzdrževanjem opreme in delovnih mest v pomožnih enotah - popravilo, orodje, transport, skladiščenje.

Posebej ločite delavce mehaniziranega in fizičnega dela v naslednjih kategorijah:

delo z avtomatskimi stroji;

opravljanje dela s pomočjo strojev, mehanizmov, instrumentov, naprav;

servisni stroji, obdelovalni stroji, instalacije, naprave;

opravljanje ročnega dela;

opravljanje dela brez uporabe strojev in mehanizmov;

opravljanje del pri popravilu in nastavitvi strojev in mehanizmov.

Delavci so razvrščeni tudi po poklicih, starosti, oblikah in sistemih nagrajevanja, delovni dobi.

Delavci vključujejo tudi nižje servisno osebje, ki se ukvarja predvsem z opravljanjem storitev, ki niso povezane z glavno dejavnostjo (hišniki, kurirji, čistilci neproizvodnih prostorov, vozniki osebnih avtomobilov vodstva in avtobusov za prevoz zaposlenih).

Zaposleni opravljajo organizacijo dejavnosti ljudi, vodenje proizvodnje, upravne, finančne, računovodske, oskrbovalne, pravne, raziskovalne in druge funkcije. Tako lahko govorimo o vodstvenih in nevodstvenih delavcih, ki ne nadzirajo drugih.

Zaposleni spadajo v poklicno skupino oseb, ki se ukvarjajo pretežno z umskim (predvsem intelektualnim) delom. Združeni so v več podskupin.

1. Vodje, ki vključujejo tudi njihove namestnike in glavne strokovnjake (na primer glavni računovodja, glavni ekonomist), državne inšpektorje.

Skupaj sestavljajo upravo, v kateri so tudi posamezniki izven uprave, ki opravljajo pomožne vodstvene funkcije, na primer kadroviki.

2. Strokovnjaki - zaposleni, ki opravljajo kvalificirane vrste poklicnih dejavnosti (razvoj možnosti za reševanje posameznih proizvodnih, tehničnih in vodstvenih problemov, katerih izbira in sprejetje je v pristojnosti vodij). To so ekonomisti, pravniki, inženirji.

Glede na stopnjo izobrazbe se razlikujejo strokovnjaki najvišje in srednje kvalifikacije. Prvi vodijo proizvodne, tehnične in ustvarjalne procese; drugi so odgovorni izvajalci del.

Strokovnjaki so lahko glavni, vodilni ali višji in imajo kategorijo, označeno s številko.

Višji specialist lahko poleg opravljanja svojih običajnih nalog specialista vodi skupino kolegov - rednih izvajalcev, ki niso dodeljeni samostojni enoti. To usmerjanje ni administrativne narave, temveč predvsem usklajevanja in svetovanja. Lahko je tudi edini odgovorni izvajalec nekega dela, ki nima podrejenih.

Vodilni specialist opravlja enake naloge kot višji specialist, le da dodatno metodološko usmerja, vodja pa usklajuje delo vodilnih in višjih specialistov.

3. Drugi zaposleni, povezani z zaposlenimi, izvajajo pripravo in izvedbo dokumentov, računovodstvo, nadzor, gospodarske storitve (na primer blagajniki, uradniki, arhivisti, poveljniki).

Na zahodu ločimo naslednje kategorije zaposlenih:

srednje vodstvo;

upravljanje ljubezni;

inženirsko in tehnično osebje ter zaposleni v podjetjih;

delavci, ki se ukvarjajo s fizičnim delom;

delavcev družbene infrastrukture.

Zasedba delovnega mesta zahteva ustrezen poklic in kvalifikacije.

Poklic je skupek posebnih teoretičnih znanj, praktičnih veščin in izkušenj, ki jih je oseba pridobila kot rezultat posebnega usposabljanja in dela na tem področju, kar mu omogoča opravljanje ustrezne vrste dejavnosti, pa tudi poklica. Na primer, govorijo o poklicu menedžerja, pravnika, ekonomista, zdravnika.

V Rusiji so poklici delavcev vključeni v Splošni klasifikator poklicev delavcev, delovnih mest zaposlenih in plačnih razredov (OKPDTR) v skladu z Enotnim tarifnim in kvalifikacijskim imenikom del in poklicev delavcev, položaji vodstvenega osebja pa v v skladu z Enotno nomenklaturo delovnih mest delavcev in Imenikom kvalifikacij vodstvenih delovnih mest, strokovnih delavcev in uslužbencev. Tarifno-kvalificirana navodila za posamezen oddelek vsebujejo opis dela, zahteve po znanju in po potrebi primere dela.

Sposobnost za opravljanje sprejemljivih poklicnih nalog, ki je posledica duševnih in psihofizioloških lastnosti osebe, se imenuje poklicna primernost. Lahko je potencialna (temelji na nagnjenjih, fizičnih in duševnih lastnostih osebe) in resnična (razvija se postopoma, kot posledica obvladovanja novih znanj in veščin).

Razlikujejo se naslednji parametri poklicne primernosti:

telesni podatki in zdravstveno stanje;

kvalifikacija, izkušnje;

dejavnost;

skladnost z zahtevami zakonodaje;

duševne lastnosti in sposobnosti;

osebne lastnosti (karakter, energija, samokontrola, prilagodljivost);

osebnostna usmerjenost in motivacija;

obnašanje med in izven dela.

Znotraj vsakega poklica se razlikujejo posebnosti - vrste dejavnosti, povezane z opravljanjem bolj omejenih funkcij.

Tako bo posebnost v okviru odvetniškega poklica ustrezna pravna veja - civilno pravo, kazensko pravo, državno pravo itd.

Izkušnje in praksa povezujejo veščine, znanja in spretnosti ter tvorijo kvalifikacije, tj. stopnja strokovne usposobljenosti, ki je potrebna za opravljanje teh delovnih funkcij.

Razlikujte med delovnimi kvalifikacijami in kvalifikacijami zaposlenih.

Prvo predstavlja nabor zahtev za tiste, ki jo morajo izpolniti; drugi - nabor poklicnih lastnosti, ki jih pridobi oseba, ki so zlasti posledica:

stopnja splošnih in posebnih znanj ter organizacijskih sposobnosti (za vodje);

delovne izkušnje na tem ali podobnem delovnem mestu, potrebne za obvladovanje poklica.

Usposobljenost dodeli posebna komisija na podlagi celovitega pregleda znanja in izkušenj določene osebe in je zakonsko določena v dokumentih - diplomah, potrdilih itd.

Glede na stopnjo usposobljenosti delavcev je običajno razdeliti v naslednje skupine:

visokokvalificirani - diplomiral na strokovnih in srednjih specializiranih izobraževalnih ustanovah s trajanjem študija 24 let;

kvalificirani - diplomiral iz srednjih poklicnih ali tehničnih šol, opravil industrijsko usposabljanje v podjetjih 624 mesecev;

nizkokvalificirani - ki so opravili industrijsko usposabljanje 25 mesecev;

nekvalificirani – ki so bili več tednov deležni praktičnega usposabljanja ali usposabljanja na delovnem mestu.

Na zahodu ločimo kvalificirane, polkvalificirane in nekvalificirane delavce.

Do te dodelitve pride v skladu z razlogi, kot so:

povezava stroke z znanstvenim in tehničnim napredkom (napredne tehnologije in izdelki);

stopnja posodabljanja rezultatov dejavnosti delavcev;

stopnjo njihove splošne izobrazbe in strokovne usposobljenosti;

niz proizvodnih ali vodstvenih funkcij, ki se izvajajo ali nadzorujejo.

Višja kot je usposobljenost zaposlenega, manj je njegovo delo podvrženo reguliranju, nadzoru in stimulaciji.

Visoko usposobljeni delavci potrebujejo večjo socialno zaščito, neodvisnost, ustvarjanje pogojev za ustvarjalnost, hkrati pa so pripravljeni nositi večjo odgovornost.

Celota znanj in spretnosti, specifičnih sposobnosti zaposlenih, ki jih potrebuje določen delovni proces, imenujemo strokovna usposobljenost.

Razlikujejo se naslednje vrste:

funkcionalno (prisotnost posebnih znanj in sposobnost njihovega izvajanja);

intelektualec (sposobnost analitičnega mišljenja);

situacijski (sposobnost ukrepanja v skladu s prevladujočimi okoliščinami);

socialni (prisotnost komunikacijskih in integracijskih sposobnosti, sposobnost vzdrževanja odnosov, vplivanja, doseganja lastnega, pravilnega zaznavanja in razlaganja misli drugih ljudi, izkazovanja odnosa do njih, vodenja pogovorov itd.).

Statistika vam omogoča izračun številnih kvantitativnih kazalnikov, ki označujejo kvalifikacije osebja:

Bližje ko je to razmerje 1, tem bolje.

Kvalificiranost delavcev v določeni meri lahko označimo s koeficientom specializacije delavcev, ki se določi po naslednji formuli:

kot tudi koeficient delovnih izkušenj v organizaciji:

Razlike v stopnji usposobljenosti delavcev se odražajo v tarifnem razredu (višji razred ustreza višji kvalifikaciji). Včasih (na primer v prometu) je slednji označen z razredom, vendar se za razliko od prve kategorije prvi razred šteje za najvišjega.

Koeficient kategorije povprečne plače lahko izračunate kot aritmetično povprečje kategorij, ponderirano z deležem zaposlenih:

kjer A1, A2, ..., An - število zaposlenih vsake kategorije;

a1, a2, ..., bitna številka *;

SA je skupno število zaposlenih.

Pri analizi osebja se proučuje tudi sestava delavcev po poklicu, starosti, oblikah in sistemih nagrajevanja, izmenah, delovni dobi. Za starostno strukturo osebja je značilen delež oseb ustrezne starosti v njegovem skupnem številu.

Pri proučevanju starostne sestave se uporabljajo naslednje skupine: 16, 17, 18, 19, 2024, 2529, 3034, 3539, 4044, 4549, 5054, 5559, 6064, 65 in starejši.

Strukturo osebja po delovni dobi lahko obravnavamo na dva načina: glede na skupno delovno dobo in delovno dobo v določeni organizaciji.

Raven produktivnosti dela je neposredno povezana s splošnimi izkušnjami. Celotne izkušnje so razvrščene v naslednja obdobja: do 16 let, 1620, 2125, 2630, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 in več.

Delovna doba v organizaciji označuje zadrževanje osebja. Statistika razlikuje naslednja obdobja za izračun tega kazalnika: do 1 leta, 14, 59, 1014, 1519, 2024, 2529, 30 in več.

Struktura osebja po stopnji izobrazbe (splošna in posebna) vključuje razporeditev oseb z visokošolsko izobrazbo, nedokončano visokošolsko izobrazbo (več kot polovični študijski rok), srednjo specializirano, srednjo splošno, nepopolno srednjo, primarno.

Priporočljivo je sestaviti tabelo informacij o namestitvi strokovnjakov z višjo in srednjo specializirano izobrazbo, ki je lahko videti takole:

Za samokontrolo osvojenega znanja opravite vadbene naloge iz nabora predmetov do tekočega odstavka

Osebje podjetja (družbe) - to je niz posameznikov, katerih razmerje s podjetjem je urejeno s pogodbo o zaposlitvi.

Poklicna sestava zaposlenih v podjetju se preučuje v skladu z All-Russian klasifikatorjem poklicev delavcev, položajev zaposlenih in plačnih kategorij (OKPDTR). V skladu s tem klasifikatorjem so zaposleni, ki sestavljajo osebje podjetja, glede na naravo opravljenih funkcij razdeljeni v dve skupini: delavci in uslužbenci. Med delavci ločimo glavne in pomožne delavce. V skupini zaposlenih ločimo vodje, strokovnjake in druge zaposlene.

Za preučevanje sestave delovne sile se skupine oblikujejo tudi glede na poklice in stopnje usposobljenosti.

Spodaj poklic razumejo določeno vrsto delovne dejavnosti zaradi celotnega znanja in delovnih spretnosti, ki so jih zaposleni pridobili kot rezultat posebnega usposabljanja ali v praksi. Znotraj vsakega poklica delavci različnih kvalifikacije. Za strokovnjake in zaposlene se stopnja usposobljenosti določi na podlagi stopnje posebne izobrazbe, ki se med delom prilagaja na podlagi rezultatov občasno izvedenih certifikatov. Ugotovljena je usposobljenost delavcev tarifni razred dodeljena na podlagi rezultatov periodičnih testov.

Pri določanju števila osebja je običajno dodeliti:

- zaposleni, ki so na plačilnem seznamu podjetja;

– zunanji honorarci;

– delavci, ki delajo po pogodbah civilnega prava.

IN plačilne liste Vključeni so zaposleni, ki so delali po pogodbi o zaposlitvi (pogodbi) in opravljali stalno, začasno ali sezonsko delo en dan ali več, ter zaposleni lastniki organizacij, ki so v tej organizaciji prejemali plačo. Pri plačilnem številu zaposlenih za vsak koledarski dan se upoštevajo tako tisti, ki dejansko delajo, kot tisti, ki so iz katerega koli razloga odsotni. Notranji delavec s krajšim delovnim časom z več kot eno stopnjo se šteje v število zaposlenih kot ena oseba.

Računovodstvo zunanji honorarci izvajajo ločeno. Odredba o imenovanju zunanjih delavcev s krajšim delovnim časom (delovne knjižice takih delavcev se hranijo na njihovem glavnem delovnem mestu) mora določati, da trajanje njihovega dela ne sme presegati 50% zakonske omejitve za to kategorijo delavcev.

V plačilno listo niso vključene tudi osebe delo po pogodbi civilnega prava , ki jih podjetje praviloma pritegne za opravljanje enkratnih, posebnih ali gospodarskih del (popravilo, pregled, svetovanje itd.).

Za število osebja, pa tudi za njegove posamezne skupine, so značilni kazalniki dveh vrst: trenutno, tj. opredeljeno na določen datum (raziskovanje, popis, datum poročanja) in interval, torej povprečje obdobja.

Povprečno število zaposlenih na mesec se dobi tako, da se vsota števila zaposlenih na plačilni listi za vse koledarske dni v mesecu deli s številom koledarskih dni v mesecu (28, 29, 30, 31), tudi če podjetje posluje nepopoln koledarski mesec. Število zaposlenih za vikende in praznike je enako številu za prejšnji delovni dan.

Povprečno število delavcev se lahko ugotavlja tudi na podlagi dnevnega lista izrabe delovnega časa. Če želite to narediti, morate vsoto vseh prisotnosti in odsotnosti z dela za vse koledarske dni v mesecu deliti s številom koledarskih dni.

Da bi se izognili izkrivljanju pri uporabi kazalnika povprečnega števila zaposlenih pri izračunih drugih ekonomskih kazalcev (produktivnost dela, povprečne plače), nekateri zaposleni na plačilni listi niso vključeni v povprečno število zaposlenih. Ti delavci vključujejo:

- ženske na porodniškem dopustu, na dodatnem starševskem dopustu;

– delavci, ki so na študijskem dopustu in dodatnem dopustu brez plačila;

- osebe, ki niso na plačilnem seznamu in so zaposlene na podlagi posebnih pogodb z državnimi organizacijami za zagotavljanje dela (vojaško osebje in osebe, ki prestajajo zaporno kazen);

- osebe, zaposlene po pogodbi o zaposlitvi za krajši delovni čas (teden), se upoštevajo sorazmerno z opravljenimi urami.

Povprečno število zaposlenih za četrtletje se določi tako, da sešteje povprečno število zaposlenih za vse mesece dela v četrtletju in prejeti znesek deli s tri (tudi če je podjetje delalo nepopolno četrtletje):

Povprečno število zaposlenih za obdobje od začetka leta se določi tako, da se vsota povprečnega števila zaposlenih za vse mesece od začetka leta deli s številom koledarskih mesecev od začetka leta. Pri določanju povprečnega števila zaposlenih za leto se vsota povprečnega števila zaposlenih za vse mesece leta poročanja deli z 12 (tudi če podjetje posluje nepopolno leto).

Povprečno število delavcev s krajšim delovnim časom se upošteva sorazmerno z opravljenimi urami. Povprečno število oseb, ki opravljajo delo po civilnopravnih pogodbah, se izračuna po metodologiji za izračun povprečnega števila zaposlenih.

Poleg tega je na ravni podjetja mogoče izračunati povprečno število zaposlenih in povprečno število tistih, ki dejansko delajo:

Kje D suženj - število delovnih dni.

Koncept "delovni viri" se uporablja za označevanje delovno sposobnega prebivalstva na lestvici države, regije, sektorja gospodarstva ali organizacije. Znotraj posamezne organizacije je najpogosteje uporabljen koncept "osebje".

Osebje (iz lat. personalis - osebno) - to je osebje organizacije, vključno z vsemi zaposlenimi, pa tudi delujočimi lastniki in solastniki.

Glavno merilo za napotitev posameznika v skupino »osebja« je njegova vključenost kot nosilec delovne sile v delovna razmerja znotraj določene organizacije.

Glavne značilnosti osebja so:

• - prisotnost njegovih delovnih razmerij z delodajalcem, ki jih sestavlja pogodba o zaposlitvi;
• - posedovanje določenih kakovostnih lastnosti (poklic, posebnost, kvalifikacija, usposobljenost itd.), katerih prisotnost določa dejavnost zaposlenega na določenem položaju ali delovnem mestu;
• - ciljna usmerjenost kadrovskih aktivnosti, tj. ustvarjanje pogojev za zaposlenega za doseganje ciljev podjetja.

Zagotavljanje enotnega in integriranega vpliva na osebje organizacije kot celote, upravljanje osebja:

• - prvič, vpet je v celoten sistem vodenja organizacije, ki ga povezuje s strateškimi usmeritvami in korporativno kulturo ter z načrtovanjem raziskav, proizvodnje, trženja, izboljševanja kakovosti itd.;
• - drugič, obsega podroben sistem trajnih in programskih ukrepov za urejanje zaposlovanja, načrtovanje delovnih mest, organiziranje izbire, razporejanja in usposabljanja kadrov, napovedovanje vsebine dela itd.;
• - tretjič, vključuje skrbno obravnavo osebnih lastnosti in poklicnih značilnosti zaposlenih ter oceno njihovih dejavnosti;
• - četrtič, centralizira upravljanje dela v rokah enega od vodij organizacije in sprejema tudi ukrepe za izboljšanje mehanizma kadrovskega dela.

Osebje organizacije je mogoče obravnavati glede na fiziološke, psihološke in socio-kulturne značilnosti (slika 1.3).

Glavne značilnosti osebja organizacije so število in struktura.

riž. 1.3.

Število in struktura osebja

Število osebja - To je ekonomski, statistični kazalnik, ki na določeni podlagi določa število ljudi, ki pripadajo določeni kategoriji.

Število osebja organizacije je odvisno od narave, kompleksnosti, delovne intenzivnosti proizvodnih (ali drugih) in upravljavskih procesov, stopnje njihove mehanizacije, avtomatizacije, informatizacije.

V praksi računovodstva osebja ločimo obračun plač, povprečje in prisotnost.

IN plačilne liste Osebje organizacije mora vključevati vse zaposlene, najete za stalno, sezonsko in začasno delo za obdobje enega dneva ali več od datuma njihovega sprejema na delo. V plačilni listi zaposlenih za vsak koledarski dan je treba upoštevati tako dejanske zaposlene kot tiste, ki so iz kakršnega koli razloga odsotni z dela.

Za določitev števila zaposlenih za obdobje poročanja se izračuna povprečno število zaposlenih, ki se uporablja za izračun produktivnosti dela, povprečnih plač, količnikov fluktuacije, fluktuacije osebja in drugih kazalnikov.

Povprečno število zaposlenih za mesec poročanja se izračuna tako, da se sešteje število zaposlenih na plačilni listi za vsak koledarski dan v mesecu poročanja, tj. od 1. do 31., vključno s prazniki (prostimi dnevi) in vikendi, ter delitev prejetega zneska s številom koledarskih dni v mesecu poročanja.

Za pravilno določitev povprečnega števila zaposlenih je potrebno voditi dnevno evidenco števila delavcev na plačilni listi, ki mora biti določena na podlagi odredb (navodil) o sprejemu, premestitvi delavcev na drugo delo in odpovedi. pogodbe o zaposlitvi.

Povprečno število zaposlenih za leto se določi tako, da se sešteje povprečno število zaposlenih za vse mesece leta poročanja in dobljeni znesek deli z 12.

Od plačilne liste zaposlenih je treba razlikovati spremljevalna sestava, ki prikazuje, koliko ljudi na seznamu se je pojavilo na delu. Število dejansko delujočih kaže število osebja, ki se je ne samo pojavilo, ampak tudi dejansko začelo delati. Razlika med številom prisotnosti in številom dejanskih zaposlenih kaže število ljudi, ki ves dan ne delajo (na primer zaradi pomanjkanja elektrike, materiala itd.).

Struktura osebja organizacije je skupek posameznih skupin delavcev, združenih po številnih značilnostih in kategorijah. Glede na sodelovanje v proizvodnem procesu so:

• – industrijsko in proizvodno osebje (JPP) - to so zaposleni, ki so neposredno povezani s proizvodnjo;
• – neindustrijsko osebje - to so zaposleni, ki niso neposredno povezani s proizvodnjo in njenim vzdrževanjem, ter zaposleni v socialni infrastrukturi podjetja (zaposleni v otroških in zdravstvenih ustanovah, ki so v bilanci podjetja itd.).

Industrijsko in proizvodno osebje je glede na naravo delovnih funkcij razdeljeno na kategorije:

– delavcev - to so zaposleni, ki so neposredno vključeni v ustvarjanje materialnih vrednosti ali zagotavljanje proizvodnih in transportnih storitev. Delavci pod

so razdeljeni na glavne, neposredno povezane s proizvodnjo izdelkov; pomožni, povezani z vzdrževanjem proizvodnje;

• – specialisti - zaposleni, ki opravljajo gospodarske, inženirske, pravne, upravne in druge funkcije. Sem sodijo ekonomisti, inženirji, tehnologi, pravniki, kadrovski inšpektorji, računovodje itd.;
• – zaposlenih (tehnični izvajalci) - zaposleni, ki opravljajo finančne in poravnalne funkcije, pripravo in izvedbo dokumentov, gospodarske storitve in druge funkcije. Sem spadajo tajnice, časomerilci, blagajniki, špediterji itd.;
• – voditelji, opravljanje funkcij upravljanja podjetja. Vodje lahko pogojno razdelimo na tri ravni: najvišjo (direktor, generalni direktor, direktor in njihovi namestniki); srednji (vodje glavnih strukturnih oddelkov - delavnic, oddelkov, oddelkov, pa tudi glavni strokovnjaki); grassroots (delo z izvajalci - vodje birojev, sektorjev, mojstri).

Razdelitev osebja organizacije v kategorije se izvaja v skladu z regulativnim dokumentom - Imenikom kvalifikacij za delovna mesta vodij, strokovnjakov in drugih zaposlenih, ki ga je razvil Inštitut za delo in odobril Odlok Ministrstva za delo in socialne zadeve. Razvoj Ruske federacije z dne 21. avgusta 1998 št. 37 (z dodatnimi).

Spolna in starostna struktura osebja podjetja je razmerje med skupinami osebja po spolu (moški, ženske) in starosti. Za starostno strukturo je značilen delež oseb ustrezne starosti v skupnem številu zaposlenih. Pri proučevanju starostne sestave se priporočajo naslednje skupine: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 64, 65 let in več. .

Struktura osebja po stopnji izobrazbe označuje razporeditev zaposlenih z višjo izobrazbo, nedokončano visokošolsko izobrazbo, srednjo specializirano, srednjo splošno.

Strukturo osebja glede na delovno dobo je mogoče upoštevati glede na skupno delovno dobo in delovno dobo v določenem podjetju.

Poklicna struktura osebja podjetja je razmerje med predstavniki različnih poklicev ali specialnosti (ekonomisti, računovodje, delavci) s teoretičnimi in praktičnimi znanji, pridobljenimi kot rezultat usposabljanja in delovnih izkušenj na tem področju.

Kvalifikacijska struktura osebja je razmerje med zaposlenimi različnih ravni usposobljenosti (stopenj strokovne izobrazbe), potrebnih za opravljanje določenih delovnih funkcij. V naši državi je raven usposobljenosti delavcev določena po kategoriji ali razredu, za strokovnjake pa po kategoriji, kategoriji ali razredu.

Organizacijska struktura - to je sestava in podrejenost uradnikov v skladu z organizacijsko strukturo podjetja.

Funkcionalna struktura odraža funkcionalno delitev dela na področju upravljanja podjetja in razmerje med posameznimi skupinami osebja glede na posamezne vodstvene funkcije, ki jih opravljajo (upravljanje osebja, finance, popravila itd.).

kadrovska struktura odraža sestavo osebja v skladu s kadrovsko zasedbo podjetja, določa razmejitev pravic in odgovornosti ter je izražena v sistemu delovnih mest po vrstnem redu.

družbena struktura označuje delovno silo podjetja kot niz skupin, ki se razlikujejo po spolu, starosti, zakonskem stanu, ravni izobrazbe, ravni dohodka itd.

Struktura vlog tim določa sestavo in porazdelitev ustvarjalnih, komunikacijskih in vedenjskih vlog med posameznimi zaposlenimi. Ustvarjalne vloge so značilne za organizatorje in izumitelje. Komunikacijske vloge določajo vsebino in sodelovanje zaposlenih pri odločanju. Vedenjske vloge označujejo tipične vzorce vedenja zaposlenih na delovnem mestu, doma, v konfliktnih situacijah.

Analizo kadrovske strukture je treba izvajati sistematično, da bi vodja podjetja in kadrovska služba pravočasno sprejeli odločitve za njeno izboljšanje in skladnost z rešenimi vodstvenimi in proizvodnimi nalogami.