Struktura e menaxhimit organizativ (OMS) është një nga konceptet kryesore të menaxhimit, e lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, procesin e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e pushteteve ndërmjet tyre. Në kuadër të kësaj strukture zhvillohet i gjithë procesi i menaxhimit (lëvizja e flukseve të informacionit dhe miratimi i vendimet e menaxhmentit), në të cilin marrin pjesë menaxherë të të gjitha niveleve dhe kategorive.
Struktura e menaxhimit kuptohet si një grup i renditur elementësh të ndërlidhur në mënyrë të qëndrueshme që sigurojnë funksionimin dhe zhvillimin e organizatës si një e tërë e vetme. OSU përkufizohet gjithashtu si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve menaxheriale, në kuadrin e së cilës kryhet procesi i menaxhimit sipas funksioneve përkatëse që synojnë zgjidhjen e detyrave të caktuara dhe arritjen e qëllimeve të synuara. Nga këto pozicione, struktura e kontrollit paraqitet në formën e një shpërndarje optimale përgjegjësitë funksionale, të drejtat dhe përgjegjësitë.
Në të vërtetë, pa strukturë, njerëzit që silleshin në punë do të ishin thjesht një turmë e pakontrollueshme, ose, në rastin më të mirë, një koleksion grupesh të pavarura dhe jo një organizatë. Struktura është një nga karakteristikat kryesore të një organizate.
Struktura organizative e menaxhimit i referohet përbërjes, marrëdhënies, vendndodhjes dhe ndërlidhjes së nënsistemeve individuale të organizatës. Ai synon, para së gjithash, në vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis ndarjeve individuale të organizatës dhe shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet tyre.
Struktura e menaxhimit të organizatës përfshin elementët e mëposhtëm:
1. Njësitë (departamentet)
2. Nivelet (fazat) e kontrollit
3. Lidhjet - horizontale dhe vertikale.
TE lidhjet Menaxhimi përfshin njësi strukturore, si dhe specialistë individualë që kryejnë funksione përkatëse drejtuese, ose një pjesë të tyre. Menaxherët që rregullojnë dhe koordinojnë aktivitetet e disa ndarjet strukturore.
Formimi i një niveli drejtues bazohet në performancën e departamentit të një funksioni të caktuar drejtues. Lidhjet e krijuara ndërmjet departamenteve janë të natyrës horizontale.
Nën niveli menaxhmenti kupton tërësinë e lidhjeve të menaxhimit që zënë një nivel të caktuar në sistemet e menaxhimit të një organizate. Nivelet e menaxhimit janë vertikalisht të varur dhe të varur nga njëri-tjetri në hierarki: menaxherët janë më shumë nivel të lartë menaxhmenti merr vendime që janë të specifikuara dhe të komunikuara në nivele më të ulëta. Këtu lindi struktura piramidale e menaxhimit të organizatës.
§ President
§ Nënkryetari
§ Drejtorët e shërbimeve
§ Drejtuesit e dyqaneve
§ Mjeshtër të lartë
§ Brigadierët.
Strukturat e menaxhimit organizativ dallohen nga një shumëllojshmëri e gjerë formash, të cilat bazohen në veçoritë, në veçanti madhësia e aktiviteteve prodhuese dhe tregtare të organizatës, profili i prodhimit, shkalla e pavarësisë financiare dhe ekonomike, centralizimi i menaxhimit.
Marrëdhëniet ndërmjet elementeve të strukturës së kontrollit mbështeten nga lidhjet, të cilat zakonisht ndahen në horizontale dhe vertikale.
Lidhjet vertikale- këto janë lidhje midis menaxhimit dhe vartësisë, për shembull, lidhja midis drejtorit të një ndërmarrje dhe drejtuesit të punishtes. Nevoja për to lind kur sistemi i menaxhimit është i strukturuar në mënyrë hierarkike, pra kur ka nivele të ndryshme të menaxhimit, secila prej të cilave ndjek qëllimet e veta.
Lidhjet horizontale- këto janë lidhje bashkëpunimi midis elementeve të barabartë, për shembull, lidhjet midis menaxherëve të dyqaneve. Ato janë të natyrës së koordinimit dhe janë të një niveli.
Me një strukturë me dy nivele, krijohen nivelet e larta të menaxhimit (menaxhimi i organizatës në tërësi) dhe nivelet më të ulëta (menaxherët që mbikëqyrin drejtpërdrejt punën e interpretuesve). Me tre ose më shumë nivele në OSU, të ashtuquajturat shtresa e mesme, e cila nga ana tjetër mund të përbëhet nga disa nivele.
Struktura e menaxhimit të një organizate bën dallimin midis lidhjeve lineare dhe funksionale. Thelbi i të parës është në lidhje me miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit dhe rrjedhën e informacionit midis të ashtuquajturve menaxherët e linjës, domethënë personat që janë plotësisht përgjegjës për aktivitetet e organizatës dhe ndarjeve strukturore të saj. Lidhjet funksionale shoqërohen me funksione të caktuara të menaxhimit. Prandaj, përdoret një koncept i tillë si fuqitë: personeli i linjës, personeli i stafit dhe funksional. Kompetencat e menaxherëve të linjës japin të drejtën për të zgjidhur të gjitha çështjet e zhvillimit të organizatave dhe divizioneve që u janë besuar, si dhe të japin urdhra që janë të detyrueshëm për anëtarët e tjerë të organizatës (divizionet). Kompetencat e personelit të stafit janë të kufizuara në të drejtën për të planifikuar, rekomanduar, këshilluar ose ndihmuar, por jo për të urdhëruar anëtarët e tjerë të organizatës që të zbatojnë urdhrat e tyre.
Në të gjitha nivelet e menaxhimit, vëmendje e madhe i kushtohet parimeve dhe metodave të formimit të strukturave, zgjedhjes së llojit ose kombinimit të llojeve të strukturave. Shkathtësia e përmbajtjes së strukturave drejtuese paracakton shumë parime për formimin e tyre. Kryesorja e këtyre parimeve mund të formulohet si më poshtë:
1. Struktura organizative e menaxhmentit, para së gjithash, duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe, për rrjedhojë, të jetë në varësi të prodhimit dhe nevojave të tij.
2. Duhet të sigurohet një ndarje optimale e punës ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, duke siguruar natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës, si dhe specializimin e duhur.
3. Formimi i një strukture drejtuese duhet të shoqërohet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me vendosjen e një sistemi lidhjesh vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre.
4. Ndërmjet funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave e përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet konsistenca, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.
5. Struktura organizative e menaxhimit është projektuar të jetë adekuate në mjedisin socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe detajeve, shpërndarjes së pushteteve dhe përgjegjësive, shkallës së pavarësisë dhe fushëveprimit të kontrollin e liderëve dhe menaxherëve.
Zbatimi i këtyre parimeve nënkupton nevojën për të marrë parasysh, gjatë formimit (ose ristrukturimit) të strukturës së menaxhimit, shumë faktorë të ndryshëm që ndikojnë në sistemin operativ.
Mjetet kryesore për formimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes janë:
Analiza dhe ndarja e menaxheriale dhe proceset e inovacionit në komponentë individualë të funksioneve dhe detyrave;
Sinteza dhe grupimi i detyrave në grupe homogjene është mjaft i qëndrueshëm gjatë kohëzgjatjes së veprimtarisë së ndërmarrjes;
Krijimi i njësive dhe shërbimeve të specializuara duke u caktuar grupe homogjene detyrash, objektesh, funksionesh drejtuese, personeli dhe pajisjesh;
Zhvillimi i përshkrimeve të punës dhe rregulloreve për departamentet, shërbimet, divizionet për të dokumentuar strukturën e miratuar të menaxhimit organizativ.
Faktori kryesor që "vendos" konturet dhe parametrat e mundshëm të strukturës së menaxhimit është vetë organizata. Dihet se organizatat ndryshojnë në shumë mënyra. Një shumëllojshmëri e gjerë organizatash në Federata Ruse paracakton shumëllojshmërinë e qasjeve në ndërtimin e strukturave drejtuese. Këto qasje janë të ndryshme në organizatat tregtare dhe jofitimprurëse, të mëdha, të mesme dhe të vogla, të vendosura në faza të ndryshme cikli i jetes, duke pasur nivele të ndryshme të ndarjes dhe specializimit të punës, bashkëpunimit dhe automatizimit të saj, hierarkik dhe "të sheshtë", e kështu me radhë. Është e qartë se struktura e menaxhimit të ndërmarrjeve të mëdha është më komplekse se ajo e nevojshme për një kompani të vogël, ku të gjitha funksionet e menaxhimit ndonjëherë përqendrohen në duart e një ose dy anëtarëve të organizatës (zakonisht një menaxher dhe një kontabilist), ku, në përputhje me rrethanat, nuk ka nevojë të hartohen parametra formalë strukturorë. Ndërsa organizata rritet, dhe për këtë arsye vëllimi i punës së menaxhimit, zhvillohet ndarja e punës dhe formohen njësi të specializuara (për shembull, në menaxhimin e personelit, prodhimin, financat, inovacionin, etj.), Puna e koordinuar e së cilës kërkon koordinim dhe kontroll. .
Është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje lidhjes midis strukturës së menaxhimit dhe fazave të ciklit jetësor të organizatës. Në fazën fillestare të një organizate, menaxhimi shpesh kryhet nga vetë sipërmarrësi. Në fazën e rritjes, ekziston një ndarje funksionale e punës midis menaxherëve. Në fazën e pjekurisë, tendenca drejt decentralizimit më së shpeshti realizohet në strukturën drejtuese. Në fazën e recesionit, zakonisht zhvillohen masa për të përmirësuar strukturën e menaxhimit në përputhje me nevojat dhe tendencat në ndryshimet në prodhim. Së fundi, në fazën e përfundimit të ekzistencës së organizatës, struktura e menaxhimit ose shkatërrohet plotësisht (nëse shoqëria likuidohet), ose ndodh riorganizimi i saj (sapo kjo shoqëri të merret ose të absorbohet nga një shoqëri tjetër, duke përshtatur strukturën e menaxhimit në faza e ciklit jetësor në të cilën ndodhet).
Formimi i strukturës së menaxhimit ndikohet nga ndryshimet në format organizative në të cilat operojnë ndërmarrjet. Kështu, kur një kompani bëhet pjesë e ndonjë shoqate (shqetësim, shoqatë, etj.), funksionet e menaxhimit rishpërndahen (disa funksione janë të centralizuara), prandaj struktura e menaxhimit të kompanisë ndryshon. Nëse një ndërmarrje mbetet e pavarur dhe e pavarur, por bëhet pjesë e një organizate rrjeti që bashkon përkohësisht një numër ndërmarrjesh të ndërlidhura (më shpesh për të përfituar nga një situatë e favorshme), ajo duhet të bëjë një sërë ndryshimesh në strukturën e saj të menaxhimit. Kjo është për shkak të nevojës për të forcuar funksionet e koordinimit dhe përshtatjen me sistemet e menaxhimit të kompanive të tjera të përfshira në rrjet.
Shumica e organizatave përmirësojnë vazhdimisht strukturat e tyre organizative. Drejtimet kryesore për përmirësimin e strukturave të menaxhimit organizativ janë:
· decentralizimi i operacioneve të prodhimit dhe shitjes;
· kursime novatore, kërkimi i tregjeve të reja, diversifikimi i operacioneve;
· Rritja sistematike e prodhimit krijues dhe prodhues të personelit;
· kalimi nga specializimi i ngushtë në integrimin në përmbajtjen dhe natyrën e vetë aktiviteteve të menaxhimit, në stilin e menaxhimit;
· transformimi i sistemeve operative piramidale në të sheshta me një numër minimal nivelesh ndërmjet menaxhmentit të lartë dhe performuesve të drejtpërdrejtë;
· refuzimi i përdorimit të levave administrative të koordinimit dhe kontrollit.
· sigurimin e menaxhmentit me kompetencat më të gjera në vendime.
Ndryshimi në strukturë zakonisht ndodh ngadalë dhe në heshtje pasi identifikohen probleme të reja dhe struktura organizative duhet të modifikohet për t'i përballuar ato.
Menaxhimi i ndërmarrjes dhe secilës prej divizioneve (dyqaneve) të saj ka për qëllim funksionimin efektiv të procesit të prodhimit për prodhimin e produkteve me cilësi të vendosur dhe në një vëllim të përshtatshëm për të përmbushur nevojat e konsumatorëve. Zbatimi i këtij qëllimi kërkon korrespondencë të rreptë të ndërsjellë midis formave organizative të prodhimit dhe menaxhimit.
Çdo sistemi i prodhimit(ndërmarrja, firma, instituti kërkimor, koncerni, etj.) përbëhet nga divizione dhe zyrtarë të prodhimit dhe menaxhimit. Midis tyre ka organizative, ekonomike, sociale, marrëdhëniet psikologjike. Kompleti i renditur i këtyre njësive dhe marrëdhëniet organizative ndërmjet tyre quhet struktura e menaxhimit organizativ. Kjo është një formë e ndarjes së punës në menaxhimin e ndërmarrjes.
Çdo divizion dhe pozicion është krijuar për të kryer funksione ose punë specifike të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, zyrtarëve u jepen të drejta të caktuara për të menaxhuar burimet dhe për të mbajtur përgjegjësi për kryerjen e funksioneve dhe arritjen e qëllimit të caktuar.
Ndërtimi i strukturave të menaxhimit organizativ zbatohet duke përdorur organograme.
Organogrami- kjo është një paraqitje skematike e strukturës organizative të menaxhimit, të gjitha lidhjeve që bëhen ndërmjet departamenteve, shërbimeve dhe organeve drejtuese. Qëllimi i organogramit të strukturës organizative të menaxhimit konsiston në një paraqitje skematike të të gjithë ndërmarrjes, pjesës së saj ose një organi të veçantë drejtues. Organogrami jep një ide të organizimit të menaxhimit të ndërmarrjes.
Struktura organizative e menaxhimit karakterizohet nga një përbërje e caktuar, vartësi e departamenteve dhe njësive të menaxhimit që kryejnë funksione të caktuara menaxheriale, një organizim i qartë i punës menaxheriale bazuar në përdorimin teknologjitë e informacionit dhe mjetet organizative.
Në strukturën organizative të menaxhimit, secili prej elementeve të tij (prodhimi, divizioni i menaxhimit) ka një vend specifik dhe lidhjet përkatëse, përmes të cilave ndodh ndërveprimi i tyre në procesin e menaxhimit të prodhimit (drejtpërdrejt dhe reagime). Lidhjet e këtyre elementeve ndahen në lineare, funksionale dhe ndërfunksionale.
Lidhjet lineare zhvillohen ndërmjet departamenteve dhe menaxherëve në nivele të ndryshme të menaxhimit. Për shembull, një drejtor - drejtues i një punishteje - kryepunëtor. Këto lidhje lindin kur një menaxher është administrativisht në varësi të një tjetri.
Lidhjet funksionale karakterizojnë ndërveprimin e departamenteve dhe menaxherëve për të kryer funksione të caktuara në nivele të ndryshme të menaxhimit në mungesë të vartësisë administrative midis tyre. Për shembull, drejtuesi i një punishteje ka lidhje funksionale me drejtuesin e departamentit të prodhimit dhe dispeçimit të një fabrike në lidhje me formimin dhe zbatimin e programit të prodhimit të punishtes.
Komunikimet ndërfunksionale zhvillohen ndërmjet departamenteve të të njëjtit nivel drejtues. Për shembull, midis drejtuesve të departamenteve të ndryshme.
Oriz. 1 Struktura funksionale e një kompanie prodhuese
Një grup i porositur funksionesh specifike dhe ndërlidhja e tyre për të arritur qëllimet e kompanisë përbëjnë strukturën funksionale të ndërmarrjes. Struktura funksionale e zgjeruar ndërmarrje prodhuese treguar në Fig. 1.
Struktura funksionale e një ndërmarrje varet nga karakteristikat e procesit të prodhimit dhe është plotësisht e pavarur nga madhësia e kompanisë. Në ndërmarrjet e vogla, funksionet mund të kombinohen (dhe në raste ekstreme mund t'i caktohen një ose disa personave në ndërmarrjet e mëdha, ato janë të diferencuara);
Bazuar në strukturën funksionale, ndërtohet struktura e prodhimit të ndërmarrjes, domethënë përbërja specifike e punëtorive, divizioneve dhe shërbimeve të ndërmarrjes, në varësi të llojit të prodhimit dhe organizimit të zgjedhur të prodhimit (sipas një teknologjie ose parimi specifik i subjektit) dhe madhësia e ndërmarrjes.
Oriz. 2 Struktura tipike organizative e menaxhimit të ndërmarrjes (kompanisë) (organogram)
Shkurtesat e pranuara në Fig. 2.
AHO - departamenti administrativ dhe ekonomik.
BREEZE - Byroja e Racionalizimit dhe Shpikjes.
VOKhR - siguri e armatosur.
DDU - institucionet parashkollore për fëmijë.
DOC - qendra shëndetësore e fëmijëve.
Departamenti i banesave dhe shërbimeve komunale.
ICC është një qendër informacioni dhe informatike.
Njësi mjekësore - njësi sanitare mjekësore.
OASUP - departamenti i sistemeve të automatizuara
menaxhimi i prodhimit.
OVES - departamenti i marrëdhënieve të jashtme ekonomike.
OGK - departamenti kryesor i projektuesit.
OGM - departamenti kryesor i mekanikës.
OGMet është departamenti i kryemetalurgut.
OgMetr - departamenti i shefit të metrologut.
OGT - departamenti i teknologut kryesor.
OGE - departamenti i inxhinierit kryesor të energjisë.
OIH - departamenti i menaxhimit instrumental.
OK - departamenti i burimeve njerëzore.
OKK - departamenti i bashkëpunimit dhe prokurimit.
OKS - departamenti i ndërtimit të kapitalit.
OMA - departamenti i mekanizimit dhe automatizimit.
OMTS - departamenti i logjistikës.
ONZIS - departamenti i mbikëqyrjes së ndërtesave dhe strukturave.
ONTI - departamenti i informacionit shkencor dhe teknik.
OHTB - departamenti i shëndetit dhe sigurisë në punë.
OOTiZ - departamenti i organizimit të punës dhe pagave.
OOO - departamenti i mbrojtjes së mjedisit.
OPK - departamenti i trajnimit të personelit.
OSN - departamenti i standardizimit dhe normalizimit.
OTD - departamenti i dokumentacionit teknik.
OTK - departamenti i kontrollit teknik.
PDO - departamenti i planifikimit dhe dispeçimit.
PEO - departamenti i planifikimit dhe ekonomisë.
FO - departamenti financiar.
TsZL është laboratori qendror i bimëve.
Kështu, struktura funksionale e ndërmarrjes është baza për zhvillimin e një strukture prodhuese, mbi bazën e së cilës krijohet një strukturë e menaxhimit organizativ duke marrë parasysh sistemin e zgjedhur:
- lineare;
- funksionale;
- lineare-funksionale;
- divizioni;
- matricë;
- të kombinuara.
NË prodhimit industrial Më e përdorura është struktura e menaxhimit organizativ linear-funksional. Drejtuesit e linjës së saj janë drejtues të vetëm dhe janë plotësisht përgjegjës për punën e njësisë (drejtor, zëvendësdrejtor për prodhimin, menaxher dyqani, menaxher sektori, kryepunëtor i lartë, kryepunëtor, kryepunëtor). Menaxherët funksionalë (kryeinxhinier, kryeekonomist, kryekontabilist, etj.) përbëjnë selinë e drejtorit dhe menaxhojnë shërbimet funksionale (OGK, OGM, OGE, etj.).
Një strukturë tipike organizative e menaxhimit të ndërmarrjes (kompanisë) është paraqitur në Figurën 2.
Dyqanet, si ndarjet më të mëdha strukturore, kanë të brendshmen e tyre Struktura organizative kontrolli (shih Fig. 3). Baza e veprimtarisë prodhuese të punishtes janë zonat e prodhimit, që përfaqësojnë nivelin më të ulët të menaxhimit të ndërmarrjes, të cilat gjithashtu kanë një strukturë organizative drejtuese (shih Fig. 4).
Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes (kompanisë) gjithashtu mund të konsiderohet si një sistem që përfshin një grup nënsistemesh. Nënsisteme të tilla mund të klasifikohen si nënsisteme prodhuese, nënsisteme funksionale dhe nënsisteme të synuara.
Nënsistemet e prodhimit- ndarjet strukturore, aktivitetet e të cilave lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produkteve (objektet e prodhimit, punishtet, zonat).
Nënsistemet funksionale- ndarjet strukturore, aktivitetet e të cilave synojnë të sigurojnë fusha të ndryshme të veprimtarisë së ndërmarrjes në përputhje me fushat e saj funksionale (prodhimi, marketingu, financa, etj.).
Nënsistemet e synuara- njësitë strukturore, aktivitetet e të cilave kanë të bëjnë me arritjen e qëllimeve specifike që janë pjesë e qëllimit të përgjithshëm të ndërmarrjes.
Oriz. 3 Struktura organizative e menaxhimit të seminarit (shembull)
Oriz. 4 Struktura organizative e menaxhimit të vendit të prodhimit (shembull)
Në shumë mënyra, efektiviteti i menaxhimit të ndërmarrjes varet nga një përcaktim i qartë i kompetencës së shërbimeve individuale të menaxhimit (divizioneve), përgjegjësive të tyre dhe sigurimit të marrëdhënieve normale të punës në to.
Prandaj, skeleti i menaxhimit - struktura e tij organizative duhet të mbingarkohet me "muskujt e menaxhimit". Dokumentet e mëposhtme rregullatore kontribuojnë në këtë:
- rregulloret për departamentet dhe shërbimet;
- përshkrimet e punës.
Struktura e mëposhtme e rregulloreve për departamentin (shërbimin) është zhvilluar:
- dispozitat e përgjithshme;
- detyrat;
- struktura;
- funksione;
- të drejtat;
- marrëdhëniet me departamentet e tjera;
- përgjegjësi.
Elementi kryesor i strukturës drejtuese është pozicioni zyrtar. Përshkrimet e punës ofrojnë një përcaktim të qartë të përgjegjësive dhe të drejtave ndërmjet punonjësve të kompanisë. Ato përmbajnë:
- pjesë e përbashkët;
- detyrat dhe përgjegjësitë kryesore;
- të drejtat;
- përgjegjësia e punonjësve.
Zakonisht Përshkrimi i punësështë baza për certifikimin e punonjësve bazuar në rezultatet e aktiviteteve të tij.
Ese
« Struktura e menaxhimit të organizatës»
1. Koncepti i strukturës së menaxhimit
Një nga shenjat e një organizate është prania e një qendre organizative që koordinon aktivitetet e anëtarëve të organizatës dhe siguron unitetin e veprimeve të tyre në arritjen e qëllimeve.
Ai prezanton konceptin e "sistemit të menaxhimit", i cili është një grup i formave të shoqërimit të njerëzve që kryejnë në praktikë procesin e menaxhimit të të gjithë organizatës në tërësi dhe të gjithë elementëve (strukturave) përbërëse të saj veçmas. Sistemi i kontrollit përmban një strukturë si një grup i renditur i elementeve të tij përbërës.
Origjina e formimit të strukturave moderne të menaxhimit është padyshim ndarja e madhe shoqërore e punës, bashkëpunimi, socializimi dhe ndarja intraindustriale e punës.
Baza e strukturave menaxheriale është nevoja për menaxhim efektiv dhe ekonomikisht të shëndoshë të organizatave. Për më tepër, format e pronësisë mund të jenë të ndryshme, gjë që përcakton natyrshëm parimet dhe metodat e menaxhimit, marrëdhëniet e strukturave të menaxhimit si brenda organizatës ashtu edhe me mjedisin e jashtëm. Ndryshimet në format e pronës private të lidhura me forma e aksionerit ndërmarrjet, shfaqja e shqetësimeve dhe konglomerateve, i çoi studiuesit në përfundimin për një revolucion menaxherial (shih A. Burley dhe G. Means - vitet '30; J. Burnham - 40; J. Galbraith - vitet '70 e vjet). Këta teoricienë arrijnë në përfundimin se fuqia menaxheriale e pronarëve të kapitalit ka kaluar në duart e teknokratëve dhe menaxherëve.
Strukturat drejtuese bazohen edhe në faktorin sasior, mundësinë e mbulimit efektiv aktivitetet e menaxhimit një numër i caktuar objektesh. Në këtë rast, kjo quhet diapazoni i kontrollit, d.m.th. numri kufizues i objekteve që mund të kontrollohen në mënyrë efektive. Hulumtimet tregojnë se ekziston një marrëdhënie e natyrshme midis kompleksitetit të procesit të menaxhimit, i përcaktuar nga kompleksiteti i objektit të menaxhuar, numri i punonjësve, kompleksiteti i veprimeve të tyre dhe aftësitë dhe aftësitë e menaxherit ose organit drejtues.
Kështu, për shembull, në llojet e thjeshta të punës një menaxher mund të menaxhojë 40-50 persona; për punë më komplekse - 7-10, dhe në nivele më të larta të menaxhimit - vetëm 4-5 menaxherë vartës të menaxhmentit të lartë.
Kriteri i efektivitetit dhe efikasitetit të tyre na lejon të kuptojmë thelbin dhe qëllimin e strukturave të menaxhimit. Në praktikë, ka shembuj kur strukturat e krijuara drejtuese jo vetëm që nuk përmbushin qëllimin e tyre, por rezultojnë të jenë të dëmshme dhe të panevojshme. Kjo është veçanërisht e dukshme në burokratizimin e tepruar të menaxhimit, shfaqjen e autoriteteve të ndërmjetme që ngadalësojnë procesin e koordinimit të veprimeve të menaxhimit dhe marrjen e vendimeve të nevojshme. “Fryrja” e aparatit administrativ çon në kosto të panevojshme për mirëmbajtjen e tij, dhe për rrjedhojë ndikon në vlerën e kostove të prodhimit dhe shpërndarjes.
Pra, koncepti i strukturës “drejtuese” përfshin: thelbin e saj, si një grup i renditur i pjesëve përbërëse individuale; origjina që lidhet me ndarjen e punës; bazat e formave të pronësisë; faktorët sasiorë; arritjen e progresit shkencor dhe teknologjik; kriteret për efektivitetin e aktiviteteve të menaxhimit. Faktori njerëzor është i rëndësishëm në strukturën drejtuese – prania e socialistëve që kanë njohuri profesionale dhe përvojën e lidershipit.
Efektiviteti i strukturave të menaxhimit në e vjen në faktin se menaxhimi i ndërmarrjes siguron:
b ndërveprimin e të gjitha departamenteve funksionale të organizatës për arritjen e qëllimeve të përbashkëta;
b besueshmërinë e komunikimeve të menaxhimit nga lart-poshtë dhe nga poshtë-lart, si dhe lidhjet horizontale të prodhimit ndërmjet departamenteve funksionale;
b respektimin e parimit të unitetit të komandës në të gjitha nivelet e menaxhimit, së bashku me parimin e ndarjes së përgjegjësive dhe të drejtave si pjesë e demokratizimit të menaxhimit;
b njëfarë stabiliteti dhe vazhdimësie në udhëheqje, respektimi i ritmit, rregullave dhe metodave të punës të zhvilluara në organizatë;
b aftësinë për t'iu përgjigjur mjaft shpejt ndryshimeve të brendshme dhe kushtet e jashtme, përmirësoni metodat e menaxhimit, ndryshoni strukturën tuaj përpara se të bëhet barrë dhe faktor frenues.
Strukturat e menaxhimit janë sisteme në zhvillim të vazhdueshëm, të cilat shoqërohen me ndryshime dhe zhvillim të strukturave organizative të ndërmarrjeve, institucioneve, institucioneve arsimore, organeve dhe organizatave qeveritare dhe ekonomike.
2. Marrëdhënia ndërmjet strukturave organizative dhe drejtuese
Marrëdhënia më e qartë dhe e dukshme midis strukturave organizative dhe menaxheriale shfaqet në organizatat e ndërtuara mbi një parim funksional. Ndarja nga organizata në tërësi e pjesëve dhe divizioneve individuale që kryejnë funksionet e tyre kërkon menjëherë menaxhimin e duhur të tyre; ose rritja sasiore e organizatave përtej fushëveprimit të kontrollit ka çuar në krijimin e strukturave menaxheriale që do të mbulonin të gjithë objektin e menaxhimit dhe secilin prej tij. komponent veçmas. Me fjalë të tjera, nëse ka lindur një objekt i menaxhimit, atëherë duhet të shfaqet edhe një subjekt përkatës - një drejtues ose organ drejtues.
Procesi i krijimit të strukturave organizative mund të vazhdojë në mënyrë sekuenciale ose paralelisht, njëkohësisht me formimin e strukturave drejtuese. Me një strukturë organizative divizionare, menaxhimi, si rregull, formohet së pari. Ajo organizon, planifikon dhe kontrollon vetë ecurinë e ndërtimit të kompanisë.
Strukturat adaptive të menaxhimit rrjedhin nga ato themelore - funksionale dhe divizionale. Për shembull, një strukturë menaxhuese adaptive si e tillë nuk krijohet zyrtarisht, por emërohet socialistë për ta realizuar lloji i kërkuar puna delegon vetëm kompetencat e nevojshme për këtë.
Në varësi të llojeve të organizimit (industritë, llojet e produkteve ose shërbimeve, madhësia, numri i ndërmarrjeve, nënndarjet dhe divizionet rajonale etj.), ndërtohet edhe struktura e menaxhimit; Shfaqen nivelet vertikale të kontrollit dhe qendrat koordinuese horizontale.
Marrëdhënia këtu është më e drejtpërdrejta dhe e menjëhershme.
Secili organ drejtues ka të bëjë me një objekt të caktuar drejtues - grup, brigadë, punëtori, departament, ndërtesë, impiant etj. Në këtë drejtim, struktura e menaxhimit përkon gjithmonë me strukturën e përgjithshme organizatë, e cila klasifikohet në funksionale, divizionale, produkt, programe të synuara, projekt, matricë, etj. Në përputhje me rrethanat, strukturat e menaxhimit do të jenë të njëjta.
Megjithatë, me koincidencë të plotë të strukturave, menaxhimi ka veçorinë të bëhet më i ndërlikuar vertikalisht, duke formuar një lloj “katesh” dhe “mbistrukturash” përmes të cilave, sikur përmes kanaleve vertikale, kryhen aktivitetet e menaxhimit.
Për ta imagjinuar më mirë lidhje reciproke funksionet menaxheriale dhe ekzekutive, nga të cilat ka shumë në praktikë, ne do ta reduktojmë këtë aktivitet në disa funksione: 1) prodhimi i produkteve ose shërbimeve, 2) furnizimi dhe shitja (lëndët e para, materialet, makineritë, mekanizmat, teknologjitë, etj. produkte të gatshme etj.); 3) sigurimi i financave; 4) sigurimi i personelit të organizatës; 5) planifikimi, kontrolli, kontabiliteti dhe raportimi (analiza aktivitet ekonomik përgjithësisht).
Të gjitha këto aktivitete në organizatë janë të ndërlidhura. Mungesa e të paktën njërës prej këtyre hallkave ose dështimi në funksionimin e saj çon në prishjen e të gjithë mekanizmit ekonomik. Për shembull, menaxhimi i prodhimit përfshin menaxhimin e makinerive të punës (që nga ana tjetër përfshin menaxhimin e makinës së motorit, pajisjet e redaktimit, pajisjet e kontrollit dhe pjesën e punës të vetë makinës). Puna, d.m.th. ndikimi i drejtpërdrejtë i një personi në objektin dhe mjetet e punës kërkon organizim, koordinim, planifikim, etj. nga lart, d.m.th. menaxhimit. Dhe nëse nuk ka një menaxhim të tillë, atëherë vetë veprimtaria e punës mund të pushojë.
Aktivitetet drejtuese brenda strukturave funksionale kërkojnë edhe menaxhim nga niveli më i lartë i menaxhmentit, sepse pa koordinimin e veprimeve të njësive funksionale nuk do të ketë punë të koordinuar. Ndarjet, në parim, mund të bien dakord në mënyrë të pavarur mes tyre lloje specifike dhe koha e punës, por kjo do të kërkojë shumë më tepër kohë dhe përpjekje sesa do të bëhet në mënyrë qendrore (deri në kufijtë dhe mundësitë e njohura të centralizimit). Këto lloje të strukturave organizative dhe menaxheriale klasifikohen si të ngurtë ose mekanike. Ato janë të ulura, të qëndrueshme, sistemet e planifikimit dhe kontrollit janë rreptësisht hierarkike dhe vendimet merren nga menaxhmenti i lartë.
Në varësi të qëllimeve të brendshme të organizatës dhe mundësive të jashtme për zbatimin e tyre, mund të ekzistojnë forma të tjera marrëdhëniesh midis strukturave organizative dhe menaxhuese. Në ndërmarrjet ku lloji i menaxhimit është më pak i centralizuar, më shpesh gjendet një strukturë më fleksibël, me ndryshim të shpejtë të organizatës dhe menaxhimit të saj. Struktura të tilla menaxhimi quhen organike.
Edhe pse marrëdhënia ndërmjet strukturave drejtuese dhe organizative është mjaft e qartë, ekziston nevoja për të studiuar problemet e përmirësimit dhe zhvillimit të strukturave drejtuese si një subjekt i pavarur. Kjo është për shkak të sfidave që ndryshojnë jashtëzakonisht shpejt që duhet të adresohen në të gjitha nivelet e menaxhimit. Në disa raste, është e nevojshme të përmirësohet menaxhimi i një ndërmarrje, në të tjera - zhvillimi i saj, dhe në të tjera - të shkatërrohet struktura e vjetër dhe të krijohet gjithçka përsëri.
3. Llojet e strukturave drejtuese
Klasifikimi i llojit të strukturave të menaxhimit, si dhe atyre organizativë, varet nga të njëjtat karakteristika dhe baza.
Struktura funksionale e menaxhimit. Historikisht, struktura e parë e menaxhimit ishte një strukturë e thjeshtë pa dyqane.
Nga një bashkëpunim i thjeshtë i artizanëve të angazhuar në punë homogjene ose tipe te ndryshme puna në prodhimin e një produkti (për shembull, një grup njerëzish në një dhomë qep rroba ose disa njerëz punojnë në dhoma të ndryshme duke bërë një karrocë ose karrocë), një punëtor ndahet vazhdimisht, detyrat e të cilit përfshijnë jo vetëm punën e një rrobaqepësi, marangoz ose marangoz, por edhe punët e përbashkëta të menaxhimit të artizanëve të bashkuar. Ngrihet një strukturë menaxhimi në të cilën ka një menaxher për çdo 5-7 interpretues të zakonshëm. Quhet me një nivel.
Nuk duhet menduar se kjo strukturë është zhytur në thellësi të shekujve. Nëse marrim tregun e vogël rus me shumicë, ku një "shuttle" me fat punësoi 3-5 shitës dhe menaxhon veprimet e tyre, furnizon mallra për shitje, atëherë bëhet e qartë se kjo është e njëjta strukturë e thjeshtë e menaxhimit, pa dyqane, me një nivel të vetëm. relike e epokës së largët skllavopronare dhe feudale.
Periudha e prodhimit të zhvillimit industrial në shekujt XVI-XVII. i dha njerëzimit tre format e tij kryesore: i shpërndarë (sipërmarrësi blinte dhe shiste produktin e artizanëve të pavarur, duke i furnizuar ata me lëndë të para, materiale dhe mjete); të përziera (kur prodhimi i pjesëve individuale të një produkti - një produkti - kryhej në shtëpi ose në një dhomë të veçantë, dhe montimi në një punëtori të centralizuar); të centralizuar (punëtorë të punësuar të bashkuar në një punishte, për shembull endësit, etj.). Struktura drejtuese e fabrikave përgatiti kushtet për kalimin dhe ngritjen e një strukture funksionale drejtuese.
Në shekujt XVII-XVIII. Fabrikat u ngritën si sisteme makinerish dhe mekanizmash, jo më të bazuara në punën manuale, por në punën e makinerive. Struktura e menaxhimit përfshinte menaxhimin e punëtorive dhe seksioneve, u bë dy dhe më pas tre nivele; menaxher i fabrikës - punëtori i punëtorisë - shef seksioni.
Një strukturë menaxhuese plotësisht funksionale u formua kur përfundoi një fazë e caktuar e ndarjes së punës brenda prodhimit. Pra, në fillim të shekullit të 19-të. Në Angli filloi të funksionojë fabrika e parë e thurjes, e cila numëronte 200 makina. Rritja e sasisë së lirit të prodhuar kërkonte mekanizim dhe ndarjen e kalikos, ngjyrosjes dhe industrive të tjera në një punishte të veçantë. Është rritur vëllimi i furnizimeve me lëndë të parë, ngjyra, vegla etj. Një grup punëtorësh u nda për transportin dhe shitjen e produkteve të gatshme u identifikuan gradualisht të gjitha funksionet e prodhimit të makinerive: furnizimi, prodhimi, shitjet, financat, personeli etj. Në përputhje me to, jo vetëm një strukturë menaxhuese për teknikën dhe teknologjinë. u formua operacione, por edhe funksionale në formën e punishteve, seksioneve, departamenteve, shërbimeve, drejtorive, ndërtesave etj.
Struktura e menaxhimit të trupave është bërë faza përfundimtare e strukturës funksionale të menaxhimit. Është me katër nivele: menaxher i fabrikës - menaxher ndërtimi - menaxher dyqani - menaxher seksioni. Në çdo nivel të menaxhimit, gradualisht u shfaqën struktura që sigurojnë efektivitetin e punës së menaxherëve kryesorë - menaxherët e vetëm: zëvendës, ndihmës, sekretar, etj.
NË kushte moderne Struktura e menaxhimit bazohet në baza funksionale, d.m.th. të destinuara për të udhëhequr lloje të caktuara të punës.
Struktura funksionale e menaxhimit si bazë, e bazuar në përvojën shekullore në veprimtaritë ekonomike dhe të tjera të njerëzve, ka zhvilluar një sërë veçorish dhe cilësish pozitive në krahasim me menaxhimin e bazuar në punën e skllevërve ose të robërve. Puna me pagë u jepte barazi formale drejtuesve dhe menaxherëve, gjë që përfshinte caktimin e të drejtave dhe përgjegjësive të caktuara për të dy, të cilat më pas u formalizuan me ligj.
Struktura funksionale lejoi:
të kryhet një centralizim i qartë i menaxhimit nga lart poshtë, i cili bëri të mundur sigurimin e unitetit të veprimeve të të gjitha strukturave në varësi të qendrës;
përqendroni materialin e nevojshëm, njerëzor dhe burimet financiare dhe rezervat për zgjidhjen e qëllimeve dhe objektivave kryesore strategjike, për të siguruar menaxhim efektiv aktual dhe operacional;
futja e një sistemi të rreptë kontrolli mbi punën e të gjitha seksioneve, ekipeve, seminareve, departamenteve, etj. dhe mbi punonjësit individualë. Përcaktojnë normat dhe standardet e veprimtarisë së tyre;
për të formuar personel drejtues që korrespondon me funksionet e kryera pjesë të ndryshme organizatat - menaxhimi i prodhimit, furnizimeve dhe shitjeve, financave, R&D, etj.;
të përgatisë kushtet për zhvillimin e mëtejshëm të prodhimit privat në kushtet e konkurrencës së lirë në forma të ndryshme shoqatat monopoliste gjatë përqendrimit dhe centralizimit të prodhimit dhe kapitalit dhe shfaqjes së karteleve, trusteve, sindikatave dhe koncerneve - lëndëve të para, monopoleve industriale dhe financiare.
Me të gjitha cilësitë dhe vetitë e saj, struktura funksionale e menaxhimit nuk lejoi zgjidhjen e problemeve të menaxhimit që lindën në mesin e shekullit të 20-të. Periudha evolucionare e zhvillimit pas revolucionit industrial ka ndryshuar në një mënyrë të paprecedentë proces i shpejtë aplikimi i zbulimeve dhe shpikjeve themelore dhe të aplikuara në prodhimin industrial.
Ndërmarrjet e ndërtuara mbi një parim funksional të menaxhimit, për shkak të centralizimit të rreptë dhe procedurave burokratike për marrjen e vendimeve për ndryshimet e nevojshme në pajisje dhe teknologji, nuk mund të përmbushnin më kërkesat e progresit shkencor dhe teknik. Procesi i ndarjes së pushteteve menaxheriale në lidhje me përqendrimin dhe centralizimin e prodhimit dhe formimin e lëndëve të para industriale gjigante dhe monopoleve financiare, i cili filloi në fund të shekullit të 19-të dhe në fillim të shekullit të 20-të, u plotësua nga ana teknike e çështjes.
Rritja sasiore e ndërmarrjeve dhe ndryshimet cilësore në teknologji kanë çuar në një lloj të ri të strukturave të menaxhimit.
Divizioninstruktura e menaxhimit kombëtar. Kjo strukturë drejtuese është një tërësi strukturash funksionale, ku funksionet e menaxhimit ndahen sipas parimit të veprimtarive strategjike dhe operacionale-taktike. Në nivelet më të larta të menaxhimit, menaxherët filluan të zhvillojnë politikat e kompanisë në fushën e investimeve, financave, planifikimit, punës kërkimore, koordinimin e veprimeve të strukturave më të ulëta të menaxhimit dhe kontrollit. Në nivelet më të ulëta të menaxhimit - departamentet, nëndepartamentet dhe departamentet rajonale - puna e menaxhimit mbuloi aktivitetet aktuale dhe operacionale.
NË vende të ndryshme llojet e strukturave të menaxhimit të divizionit u krijuan në varësi të formës së pronësisë, nivelit të arritur të përparimit në shkencë dhe teknologji, karakteristikat kombëtare dhe faktorë të tjerë.
Në ekonominë e BRSS, përveç ministrive dhe departamenteve, në qendër u ngritën struktura të reja drejtuese - menaxhimi i shoqatave industriale të gjithë Bashkimit, shoqatat e prodhimit, menaxhimi i zyrave qendrore, uzinave, besimeve. Ndërmarrjet e mëdha industriale, për shembull AvtoVAZ, krijuan një aparat të veçantë menaxhimi që centralizonte të gjitha shërbimet funksionale të prodhimit.
Periudha e para-rindërtimit në vendin tonë u karakterizua nga vitet 60-70. edukimi i menaxhmentit në nivel të komplekseve ekonomike kombëtare (karburant dhe energji, inxhinieri, agroindustrial, ndërtim, etj.). Organet e tyre drejtuese morën funksionet e zhvillimit të politikave të investimeve dhe teknike, zgjidhjen e çështjeve të bashkëpunimit brenda kompleksit dhe zhvillimin e normave dhe standardeve për të gjithë kompleksin.
Për menaxhimin e centralizuar në të gjithë një vend të madh, çështja e një strukture menaxhimi divizioni u bë veçanërisht e rëndësishme në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të. Megjithatë, të gjitha përpjekjet për të formuar struktura drejtuese që kombinojnë qeverisjen e centralizuar, sektoriale, territoriale dhe vendore nuk kanë dhënë rezultatin e dëshiruar. Mungesa e një mekanizmi tregu dhe centralizimi i tepruar ngadalësuan mundësitë e shfaqura për përdorimin e dokumentacionit shkencor dhe teknik. E gjithë kjo strukturë e rëndë, ku zbulimet dhe shpikjet tekniko-teknologjike u mbytën në mënyrë të pakthyeshme në mijëra lidhje dhe miratime burokratike, u shkatërrua.
Por edhe sot në Rusi struktura e re nuk guxon të rikrijohet në një nivel cilësisht të ri. Marrëdhëniet e deklaruara të tregut në këtë fushë janë ende shumë të kufizuara.
NË vendet perëndimore me të zhvilluara Ekonomia e tregut Procesi i formimit të strukturave të menaxhimit të divizionit gjithashtu nuk ishte i qetë dhe i qartë. Kështu, në SHBA pas Luftës së Dytë Botërore filloi rritja e shpejtë e konglomerateve, menaxhimi i të cilave bazohej në centralizimin e kapitalit industrial në duart e strukturave financiare. Gjigantët e prodhimit industrial janë rritur brenda dhe jashtë vendit. Struktura e menaxhimit në shoqata të tilla rezultoi të ishte shumë nivele, subjekt i ndikimit të jashtëm në një masë shumë më të madhe sesa në strukturat më të vogla por më fleksibël të menaxhimit. Kriza e fillimit të viteve 70 të shekullit XX. përmblodhi gjigantomaninë në SHBA - konglomeratet u shembën.
Strukturat e menaxhimit që kombinuan në mënyrë optimale madhësinë e ndërmarrjeve të menaxhuara dhe aftësinë për të azhurnuar menjëherë pajisjet dhe teknologjinë e prodhimit, si dhe strukturën e menaxhimit, rezultuan të ishin më të qëndrueshme dhe të përshtatura ndaj goditjeve financiare dhe fatkeqësive të tjera të jashtme.
Shqetësimet u përshtatën më shpejt me kushtet e konkurrencës së tregut dhe krizave të industrisë. Pasi kaluan fazën e diversifikimit, ata formuan një strukturë menaxhimi divizioni (bazuar në atë funksionale), e cila perceptonte lehtësisht gjithçka. zhvillimet e fundit NTP.
Nuk është e lehtë të jepet një strukturë menaxhimi për korporatat moderne. Çështja nuk është vetëm kompleksiteti i tij, por edhe fakti që ai përbën një sekret tregtar dhe publikimet për të dalin 10-15 vjet me vonesë, kur në realitet kjo strukturë tashmë ka ndryshuar ndjeshëm dhe është vjetëruar.
Sidoqoftë, këtu është një diagram bazë i strukturës së menaxhimit të një korporate të madhe. Duket kështu:
Menaxhimi i firmave të mëdha drejtohet nga selia dhe zyra e shefit ekzekutiv. (C) Informacioni i publikuar në faqe
Selia përbëhet nga njësi funksionale të veçanta që zhvillojnë çështje Planifikim strategjik dhe investimi. Ai përgatit propozime për financimin e projekteve, marketingut dhe hulumtim marketingu etj. Menaxherët e lartë janë të përqendruar në zyrën e shefit ekzekutiv - bordi i drejtorëve, bordi i aksionarëve, etj. Këtu marrin miratimin përfundimtar vendimet e përgatitura nga selitë dhe departamentet e tjera;
Më poshtë janë departamentet rajonale, një pjesë e konsiderueshme e të cilave janë të angazhuara në veprimtari menaxhuese jashtë vendit. Menaxherët e departamenteve rajonale raportojnë në nivelin më të lartë të menaxhimit;
ь atëherë ka nënndarje dhe departamente që kanë një pavarësi të caktuar në zgjidhjen e çështjeve ekonomike dhe tekniko-teknologjike, menaxhimin e burimeve dhe rezervave, planifikimin e furnizimeve dhe shitjeve, ndryshimin e shpejtë (bazuar në kërkesën lokale) llojin dhe gamën e produkteve, kryerjen e botimit dhe të tjera. aktivitete, sigurimi i zgjidhjeve për çështjet e reja sociale, etj.;
b dhe së fundi, menaxhimi i sipërmarrjeve të biznesit të mesëm dhe të vogël që punojnë për të përmbushur nevojat e prodhimit të korporatës, për shembull, në njësi dhe pjesë, vegla dhe përbërës, pajisje ndihmëse, shërbimi, pajisje, etj. Nevoja për këtë lloj prodhimi është mjaft i madh. Kështu, një aeroplan modern pasagjerësh përbëhet nga pothuajse 300 mijë artikuj përbërësish dhe pjesësh, të cilat janë teknologjikisht të pamundura dhe ekonomikisht joprofitabile për çdo ndërmarrje.
Një strukturë e tillë menaxhimi ka një sërë avantazhesh në krahasim me një strukturë të ngurtë, funksionale:
b Menaxhmenti i lartë lirohet nga menaxhimi aktual rutinë për të zgjidhur detyrat dhe problemet strategjike, përfaqësimin dhe kontrollin e përgjithshëm;
b zhvillimi i drejtimeve kryesore të veprimtarive financiare, të prodhimit, të shitjes dhe të kërkimit u përcaktua nga departamente, divizione dhe organizata kërkimore të specializuara;
U bë e mundur vendosja e menaxhimit "në vend", më afër tregjeve të shitjeve ose burimeve të lëndëve të para, territoriale, produktit, dizajnit dhe ndërmarrjeve të tjera individuale.
Megjithatë, së bashku me avantazhet, struktura e menaxhimit të divizionit ka edhe disavantazhe. Kështu, në një numër departamentesh ka funksione që dublikohen në departamente të tjera. Ka një rritje dhe rritje të kostos së aparatit administrativ. Në një sërë rastesh, drejtuesit e departamenteve dhe nënreparteve detyrohen të merren më shumë me çështjet e prodhimit dhe shitjes dhe më pak me çështjet e koordinimit të punës kërkimore-zhvilluese.
Që nga fillimi i viteve '60. Disa organizata të mëdha, nën ndikimin e ndryshimit të shpejtë të kushteve të brendshme dhe të jashtme (kompleksiteti i makinave dhe mekanizmave të përdorur, zhvillimi i shpejtë i teknologjive të reja, ndryshimet në situatën financiare, rritja e konkurrencës, etj.) filluan të krijojnë lloje të reja organizative. , dhe për rrjedhojë edhe strukturat drejtuese. Çështjet kryesore doli të ishin tejkalimi i burokracisë, përshpejtimi i procedurës për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve, fleksibilitetin dhe shpejtësinë e menaxhimit kur ndryshoni kushtet e prodhimit dhe shitjes së produkteve. Struktura të tilla quhen organike ose adaptive.
Në fund të viteve '80 - në fillim të viteve '90. Në vendin tonë, vëmendje e konsiderueshme i është kushtuar krijimit të formave organizative për menaxhimin e programeve komplekse të synuara të natyrës industriale dhe ndërsektoriale. Ato u krijuan si organizata mëmë, të përhershme për lloje të ndryshme programesh dhe organizata të përkohshme me kompetenca të caktuara administrative dhe ekonomike. Strukturat drejtuese të këtyre organizatave u thirrën për të zgjidhur një sërë problemesh të ngutshme: për të kapërcyer përçarjen e departamenteve, për të ndryshuar stilin e menaxhimit burokratik, për t'u larguar nga planifikimi direktiv i detyrave të nomenklaturës dhe shpërndarja rreptësisht e centralizuar e burimeve dhe produkteve. Ekonomia kombëtare e vendit kishte nevojë për një kalim në marrëdhëniet e tregut dhe krijimin e strukturave menaxheriale të afta për të shpërndarë burimet dhe rezervat mbi bazën e menaxhimit financiar dhe kreditor, taksave dhe çmimeve, siç bëhet në vendet e industrializuara të botës.
Megjithatë, këto probleme nuk mund të zgjidheshin për shkak të një sërë rrethanash të njohura. Trazirat financiare krizë ekonomike, ndryshimet strukturore organizatat e menaxhimit, likuidimi i organeve funksionale të menaxhimit të ekonomisë së vendit solli një periudhë të gjatë stagnimi në prodhimin industrial, minoi bazën ekonomike të strukturave të menaxhimit të shkencës dhe teknologjisë dhe, si rezultat, çoi në një rënie të vëllimeve të prodhimit, në ndërprerjen e lidhjeve ekonomike, mospagesat e ndërsjella, vonesat në pagesën e pagave dhe pasoja të tjera negative.
Sot, marrëdhëniet e tregut kërkojnë zgjidhje të reja për problemet e menaxhimit, krijimin e formave dhe llojeve efektive, si në sektorin publik ashtu edhe në atë privat të ekonomisë.
Bibliografi
1. Abchuk V.A. Ligjërata me temë: Zgjidhja. Parashikimi. Rreziku. - Shën Petersburg, 1999
2. Albastova L.N. Teknologjia e efektshme a. - M., 2000
3. Boydell T. Si të përmirësohet menaxhimi i organizatës. - M., 2001
4. Braddick W. Menaxhimi në organizatë. - M, 1999.
5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi. - M., 2002
Procesi organizativështë procesi i krijimit të strukturës organizative të një ndërmarrjeje.
Procesi organizativ përbëhet nga fazat e mëposhtme:
- ndarja e organizatës në divizione sipas strategjive;
- marrëdhëniet e pushteteve.
Delegacioniështë transferimi i detyrave dhe kompetencave te një person që merr përsipër përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Nëse menaxheri nuk e ka deleguar detyrën, atëherë ai duhet ta kryejë vetë atë (M.P. Follett). Nëse kompania rritet, sipërmarrësi mund të mos jetë në gjendje të përballojë delegimin.
Përgjegjësia— detyrimi për të kryer detyrat ekzistuese dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre. Përgjegjësia nuk mund të delegohet. Sasia e përgjegjësisë është arsyeja e pagave të larta për menaxherët.
Autoriteti- e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e organizatës dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të kryer detyra të caktuara. Autoriteti i delegohet pozicionit, jo individit. Kufijtë e autoritetit janë kufizime.
është aftësia reale për të vepruar. Nëse fuqia është ajo që mund të bëhet në të vërtetë, atëherë autoriteti është e drejta për të bërë.
Kompetencat e linjës dhe stafit
Autoriteti linear transferohet drejtpërdrejt nga një epror te një vartës dhe më pas te një vartës tjetër. Krijohet një hierarki e niveleve të menaxhimit, duke formuar natyrën e saj hap pas hapi, d.m.th. zinxhir skalar.
Kompetencat e stafit janë një aparat personal këshillues (administrata presidenciale, sekretariati). Nuk ka asnjë zinxhir komandimi në rënie në seli. Fuqia dhe autoriteti i madh janë të përqendruara në seli.
Ndërtimi i organizatave
Menaxheri transferon të drejtat dhe kompetencat e tij. Zhvillimi i strukturës zakonisht bëhet nga lart poshtë.
Fazat e projektimit organizativ:- ndani organizatën horizontalisht në blloqe të gjera;
- vendos balancën e pushteteve për pozicionet;
- përcaktoni përgjegjësitë e punës.
Një shembull i ndërtimit të një strukture menaxheriale është modeli burokratik i një organizate sipas M. Weber.
Struktura organizative e ndërmarrjes
Aftësia e një ndërmarrje për t'iu përshtatur ndryshimeve në mjedisin e jashtëm ndikohet nga mënyra se si është organizuar ndërmarrja dhe si është ndërtuar struktura e menaxhimit. Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup lidhjesh (ndarjesh strukturore) dhe lidhjeve ndërmjet tyre.
Zgjedhja e strukturës organizative varet nga faktorë të tillë si:- forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes;
- fusha e veprimtarisë (lloji i produkteve, gamën dhe gamën e tyre);
- shkalla e ndërmarrjes (vëllimi i prodhimit, numri i personelit);
- tregjet në të cilat ndërmarrja hyn në procesin e aktivitetit ekonomik;
- teknologjitë e përdorura;
- rrjedhat e informacionit brenda dhe jashtë kompanisë;
- shkalla e dhënies së burimeve relative, etj.
- organizatat me ;
- divizionet e organizatës;
- organizata me njerëz.
Një rol të rëndësishëm këtu luan struktura e organizatës përmes së cilës dhe përmes së cilës kryhet ky ndërveprim. Struktura e kompanisë- kjo është përbërja dhe marrëdhënia e lidhjeve dhe departamenteve të saj të brendshme.
Strukturat e menaxhimit organizativ
Organizata të ndryshme karakterizohen nga lloje te ndryshme strukturat drejtuese. Sidoqoftë, zakonisht ekzistojnë disa lloje universale të strukturave të menaxhimit organizativ, të tilla si matrica lineare, e stafit të linjës, funksionale, funksionale në linjë. Ndonjëherë, brenda një kompanie të vetme (zakonisht një biznes i madh), ndodh një ndarje ndarje të veçanta, i ashtuquajturi departamentizim. Atëherë struktura e krijuar do të jetë e ndarë. Duhet mbajtur mend se zgjedhja e strukturës së menaxhimit varet nga planet strategjike të organizatës.
Struktura organizative rregullon:- ndarja e detyrave në departamente dhe divizione;
- kompetenca e tyre në zgjidhjen e problemeve të caktuara;
- ndërveprimin e përgjithshëm të këtyre elementeve.
Kështu, kompania krijohet si një strukturë hierarkike.
Ligjet themelore të organizimit racional:- organizimi i detyrave sipas pikave më të rëndësishme në proces;
- sjelljen e detyrave të menaxhimit në përputhje me parimet e kompetencës dhe përgjegjësisë, koordinimin e "fushës së zgjidhjes" dhe informacionin e disponueshëm, aftësinë e njësive funksionale kompetente për të marrë detyra të reja);
- shpërndarja e detyrueshme e përgjegjësisë (jo për zonën, por për "procesin");
- shtigje të shkurtra kontrolli;
- ekuilibri i stabilitetit dhe fleksibilitetit;
- aftësia për vetëorganizim dhe aktivitet të orientuar drejt qëllimit;
- dëshirueshmëria e qëndrueshmërisë së veprimeve të përsëritura ciklike.
Struktura lineare
Le të shqyrtojmë një strukturë organizative lineare. Karakterizohet nga vertikaliteti: udhëheqës i lartë- menaxher linjë (divizione) - interpretues. Ka vetëm lidhje vertikale. Në organizatat e thjeshta nuk ka ndarje të veçanta funksionale. Kjo strukturë është ndërtuar pa funksione të theksuara.
Përparësitë: thjeshtësia, specifika e detyrave dhe ekzekutuesve.
Të metat: kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe ngarkesë e lartë për menaxherët. Struktura lineare përdoret dhe efektive në ndërmarrjet e vogla me teknologji të thjeshtë dhe specializim minimal.
Struktura organizative e stafit të linjës
Ndërsa rriteni ndërmarrjet, si rregull, kanë një strukturë lineare konvertuar në staf të linjës. Është i ngjashëm me atë të mëparshëm, por kontrolli është i përqendruar në seli. Shfaqet një grup punëtorësh që nuk u japin drejtpërdrejt urdhra interpretuesve, por kryejnë punë këshilluese dhe përgatisin vendime drejtuese.
Struktura organizative funksionale
Me ndërlikimin e mëtejshëm të prodhimit, lind nevoja për specializimin e punëtorëve, seksioneve, reparteve të punishteve etj. është duke u formuar një strukturë funksionale menaxheriale. Puna shpërndahet sipas funksioneve.
Në strukturë funksionale organizata ndahet në elementë, secili prej të cilëve ka një funksion dhe detyrë specifike. Është tipike për organizatat me një nomenklaturë të vogël dhe kushte të qëndrueshme të jashtme. Këtu ekziston një vertikale: menaxher - menaxherët funksionalë (prodhimi, marketingu, financa) - interpretuesit. Ka lidhje vertikale dhe ndër-nivele. Disavantazhi: funksionet e menaxherit janë të paqarta.
Përparësitë: thellimi i specializimit, përmirësimi i cilësisë së vendimeve drejtuese; aftësia për të menaxhuar aktivitete me shumë qëllime dhe shumëdisiplinore.
Të metat: mungesa e fleksibilitetit; koordinim i dobët i veprimeve të departamenteve funksionale; shpejtësi të ulët marrjen e vendimeve menaxheriale; mungesa e përgjegjësisë së menaxherëve funksionalë për rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.
Struktura organizative lineare-funksionale
Me një strukturë menaxhimi linear-funksional, lidhjet kryesore janë lineare, ato plotësuese janë funksionale.
Struktura organizative e divizionit
Në kompanitë e mëdha, për të eliminuar mangësitë e strukturave funksionale të menaxhimit, përdoret e ashtuquajtura struktura e menaxhimit të divizionit. Përgjegjësitë shpërndahen jo sipas funksionit, por sipas produktit ose rajonit. Nga ana tjetër, departamentet e divizionit krijojnë njësitë e tyre për furnizim, prodhim, shitje, etj. Në këtë rast, lindin parakushtet për lehtësimin e menaxherëve të lartë duke i çliruar ata nga zgjidhja e problemeve aktuale. Sistemi i decentralizuar i menaxhimit siguron efikasitet të lartë brenda departamenteve individuale.
Të metat: rritja e kostove për personelin drejtues; kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.
Struktura e menaxhimit të divizionit është ndërtuar mbi bazën e ndarjes së divizioneve, ose divizioneve. Ky lloj aktualisht përdoret nga shumica e organizatave, veçanërisht korporatat e mëdha, pasi është e pamundur të shtrydhni aktivitetet e një kompanie të madhe në 3-4 departamente kryesore, si në një strukturë funksionale. Megjithatë zinxhir i gjatë komandat mund të çojnë në pakontrollueshmëri. Krijohet edhe në korporata të mëdha.
- ushqimore.Departamentet krijohen sipas llojit të produktit. Karakterizohet nga policentriciteti. Struktura të tilla janë krijuar në General Motors, General Foods dhe pjesërisht në Russian Aluminium. Autoriteti për prodhimin dhe tregtimin e këtij produkti i transferohet një menaxheri. Disavantazhi është dyfishimi i funksioneve. Kjo strukturë është efektive për zhvillimin e llojeve të reja të produkteve. Ka lidhje vertikale dhe horizontale;
- struktura rajonale. Departamentet krijohen në vendndodhjen e divizioneve të kompanisë. Në veçanti, nëse kompania ka aktivitete ndërkombëtare. Për shembull, Coca-Cola, Sberbank. Efektive për zgjerimin gjeografik të zonave të tregut;
- struktura organizative e orientuar drejt klientit. Ndarjet formohen rreth grupeve specifike të konsumatorëve. Për shembull, bankat tregtare, institutet (trajnimi i avancuar, së dyti arsimin e lartë). Efektive në përmbushjen e kërkesës.
Struktura organizative e matricës
Në lidhje me nevojën për të përshpejtuar ritmin e rinovimit të produktit, u ngritën strukturat e menaxhimit të synuara nga programi, të quajtura ato matricë. Thelbi i strukturave të matricës është që grupet e përkohshme të punës krijohen në strukturat ekzistuese, ndërsa burimet dhe punonjësit e departamenteve të tjera transferohen te drejtuesi i grupit në vartësi të dyfishtë.
Me një strukturë të menaxhimit të matricës, grupet e projektit (të përkohshme) formohen për të zbatuar projekte dhe programe të synuara. Këto grupe gjenden në vartësi të dyfishtë dhe krijohen përkohësisht. Kjo arrin fleksibilitet në shpërndarjen e personelit dhe zbatim efektiv të projekteve. Disavantazhet: kompleksiteti i strukturës, shfaqja e konflikteve. Shembujt përfshijnë ndërmarrjet e hapësirës ajrore dhe kompanitë e telekomunikacionit që kryejnë projekte të mëdha për klientët.
Përparësitë: fleksibilitet, përshpejtim i inovacionit, përgjegjësi personale e menaxherit të projektit për rezultatet e punës.
Të metat: prania e vartësisë së dyfishtë, konfliktet për shkak të vartësisë së dyfishtë, kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.
Korporatë ose konsiderohet si një sistem i veçantë i marrëdhënieve midis njerëzve në procesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta. Korporatat si lloji social Organizatat janë grupe të mbyllura njerëzish me akses të kufizuar, centralizim maksimal, udhëheqje autoritare, që kundërshtojnë veten ndaj komuniteteve të tjera shoqërore në bazë të interesave të tyre të ngushta korporative. Falë grumbullimit të burimeve dhe, para së gjithash, atyre njerëzore, një korporatë si një formë e organizimit të aktiviteteve të përbashkëta të njerëzve përfaqëson dhe ofron mundësinë për vetë ekzistencën dhe riprodhimin e njërit apo tjetrit. grup social. Megjithatë, bashkimi i njerëzve në korporata ndodh përmes ndarjes së tyre sipas kritereve sociale, profesionale, kastike dhe të tjera.
– një grup veprimesh që çojnë në formimin dhe përmirësimin e marrëdhënieve midis pjesëve të tërësisë, duke lejuar zbatimin e qëllimeve të menaxhimit.
Organizimi i kontrollit konsiderohet në formën e një algoritmi specifik që mund të përdoret për punë praktike në studimin e sistemeve të kontrollit dhe të shërbejë në një mënyrë të përshtatshme, i cili përcakton sekuencën e punës gjatë përmirësimit të procesit të menaxhimit.
Algoritmi i diskutuar më poshtë përfshin shtatë blloqe që tregojnë komponentët e organizimit të sistemit të menaxhimit dhe marrëdhëniet midis tyre.
Oriz. Organizata e menaxhimit
Blloku 1. Studimi i qëllimeve të një sistemi organizativ dhe identifikimi i proceseve të nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve.
Një sistem organizativ është zakonisht me shumë qëllime. Elementet e tij janë të strukturuara dhe të koordinuara që në fillim për të siguruar arritjen e të gjithë grupit të qëllimeve. Shpesh sistemi organizativ konsiderohet si diçka e dhënë dhe ata përpiqen të krijojnë një sistem menaxhimi për të. Sidoqoftë, detyra duhet të formulohet më saktë: është e nevojshme të krijohet një sistem organizativ, dhe si pjesë përbërëse e problemit, të zgjidhen çështjet e organizimit të sistemit të menaxhimit. Prandaj, prioritet i jepet analizës së sistemit organizativ sesa sistemit të menaxhimit.
NË pamje e përgjithshme synimet janë të njëjta për çdo sistem organizativ. Në veçanti, prodhimi - për të plotësuar nevojat e shoqërisë për produkte të caktuara; shkencore dhe teknike - për përdorim Teknologji e re dhe teknologjitë në prodhim për të përmirësuar cilësinë e produkteve; organizative dhe ekonomike - për të përmirësuar efikasitetin e sistemit organizativ; sociale - për zhvillim social ekip, duke siguruar një kombinim harmonik të interesave personale, kolektive dhe publike.
Nga këndvështrimi i organizimit të menaxhmentit, këto qëllime nënkuptojnë se për secilën prej tyre duhet të përcaktohen procese, zbatimi i të cilave do të sigurojë arritjen e tyre; këto procese duhet të kontrollohen. Për rrjedhojë shfaqen njerëz, organe, struktura që do të bëjnë punën për arritjen e këtyre synimeve etj.
Blloku 2. Përcaktimi i përbërjes së sistemit të kontrollit. Njohja e qëllimeve ju lejon të përcaktoni të nevojshme proceset e prodhimit. Mbi këtë bazë përcaktohet përbërja dhe struktura e sistemit organizativ në tërësi. Nga ana tjetër, kjo do të bëjë të mundur përcaktimin e saktë dhe të plotë të përbërjes së vetë sistemit të kontrollit.
Një studim me përparësi i qëllimeve dhe objektivave të sistemit organizativ bën të mundur justifikimin e nevojës për të krijuar një ose një nënsistem, një ose një organ tjetër drejtues. Për më tepër, natyra e organizimit të çdo institucioni përcaktohet nga përmbajtja e veprimtarive të këtij institucioni.
Blloku 3. Përcaktimi i strukturës së sistemit të menaxhimit. Vetëm informacioni i marrë në blloqet 1 dhe 2 do t'ju lejojë të zgjidhni me besim këtë problem. Përcaktohen nënsistemet e nevojshme të menaxhimit, numri dhe nivelet e organeve drejtuese, identifikohen lidhjet dhe komunikimet, dhe lloji i përshtatshëm i strukturës justifikohet në lidhje me kushtet specifike.
Në të njëjtën kohë, përcaktohen fushat e kompetencës, formulohen dhe shpërndahen detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e organeve drejtuese, dhe strukturën e brendshme, përcaktohet numri i kërkuar punonjësit, hartohen oraret e personelit, etj.
Blloku 4. Zhvillimi i teknologjisë së kontrollit. Teknologjia e menaxhimit është metoda, teknika dhe procedura për kryerjen e funksioneve të menaxhimit në të gjitha nivelet, në të gjitha nënsistemet e sistemit të menaxhimit. Duhet të analizohet paralelisht me strukturën drejtuese.
Ekzistojnë tre pika kryesore në këtë bllok:
- duhet të përcaktohet dhe studiohet teknologjia për kryerjen e të gjithë procesit të menaxhimit: zhvillimi i vendimmarrjes, organizimi i zbatimit të vendimeve, përfshirë metodat e përdorura për kryerjen e funksioneve të menaxhimit.
- duhet përcaktuar dhe studiuar se si përdoret sistemi i metodave të menaxhimit: administrativ, ekonomik, arsimor
- përcaktohet dhe studiohet procedura për organizimin dhe aktivizimin e punëtorëve në punë krijuese produktive, duke përfshirë rregulloret e vendosura, standardet që synojnë sistemimin dhe riorganizimin e aktiviteteve të menaxhimit
Rendi dhe metodat e përdorura në procesin e menaxhimit janë të lidhura ngushtë me strukturën e sistemit të menaxhimit, dhe anasjelltas, vendimet strukturore të marra ndikojnë në teknologjinë e menaxhimit.
Blloku 5. Përcaktimi i lidhjeve, shtigjeve dhe vëllimeve të rrjedhës së informacionit, zhvillimi i formularëve të dokumenteve dhe procedurave të rrjedhës së dokumenteve, organizimi i punës së zyrës. Këto probleme mund të zgjidhen kur ato janë të dukshme vendimet e marra në fushën e strukturës së sistemit të kontrollit dhe teknologjisë së kontrollit.
Blloku 6. Përcaktimi i përbërjes dhe përgatitja për përdorim në sistemin e kontrollit të një grupi mjetesh teknike. Kjo është një detyrë intensive e punës që zgjidhet në procesin e krijimit të sistemeve të automatizuara të kontrollit. Megjithatë, të gjitha problemet nuk duhet të reduktohen në përdorimin e teknologjisë kompjuterike. Një grup i pajisjeve organizative bën të mundur zgjidhjen e çështjeve të mekanizimit të përpunimit të informacionit dhe, mbi këtë bazë, përmirësimin e teknologjisë dhe teknikave të menaxhimit dhe rritjen e efikasitetit të punës menaxheriale.
Blloku 7. Përzgjedhja, vendosja dhe trajnimi i menaxherëve dhe personelit drejtues për të punuar në sistemin e menaxhimit që po krijohet. Përzgjedhja dhe vendosja e njerëzve mund të kryhet kur të gjitha blloqet e mëparshme janë të qarta, përndryshe gjithçka do të bëhet në mënyrë të rastësishme. Le të kujtojmë rregullin: një funksion lind një organ ose parimin e përparësisë së detyrave. Së pari ju duhet të përcaktoni detyrat dhe më pas të zgjidhni njerëzit për t'i përfunduar ato.
Trajnimi i menaxherëve dhe personelit drejtues është kushti më i rëndësishëm për funksionimin efektiv të sistemit të menaxhimit. Këtu duhet t'i kushtoni vëmendje dy rrethanave. E para është trajnimi i detyrueshëm për të gjithë punonjësit e përfshirë në menaxhim. E dyta është një qasje e diferencuar ndaj të mësuarit: probleme të përgjithshme për të gjithë, çështje specifike për qëllimin e synuar.
Mund të supozohet se sekuenca e konsideruar e analizës së problemeve të organizimit të menaxhimit është e njëjtë për sistemet e menaxhimit në çdo nivel, por kur punë praktike Natyrisht, specifikat e tyre duhet të merren parasysh. Kur analizoni organizatën e menaxhimit, është e rëndësishme të merren parasysh lidhjet dhe ndërvarësia e blloqeve individuale. Marrja në konsideratë e tyre ndikon ndjeshëm në cilësinë e zgjidhjes së problemeve të organizatës së menaxhimit dhe na lejon të ofrojmë një zgjidhje sistematike të problemit.
Komunikimi (1) përcakton përcaktimin prioritar të qëllimeve dhe objektivave të sistemit organizativ në tërësi, në mënyrë që veprimet praktike për organizimin e sistemeve të menaxhimit të bazohen në qëllime të dhëna (të njohura) dhe të vetëdijshme. Kjo bën të mundur zbatimin e parimit të përparësisë së qëllimeve, sipas të cilit nuk duhet të ketë asgjë të tepërt në sistem që nuk funksionon për të arritur qëllimet e tij.
Komunikimi (2) pasqyron parimin e diversitetit të nevojshëm dhe të mjaftueshëm, i cili thotë se për funksionimin optimal të një sistemi organizativ është i nevojshëm krijimi i një sistemi menaxhimi që do të lejonte menaxhimin e të gjithë elementëve të tij. Shkencëtarët që formuluan këtë parim besonin se "vetëm diversiteti mund të shkatërrojë diversitetin".
