Книгу Однохвилинний менеджер Кеннета Бланшара і Спенсера Джонсона я рекомендую слухачам моїх тренінгів. Завжди. Чому? На мій погляд, ця книга має одне з найвищих значень Корисність/Обсяг.У цій статті я поділюся конспектом книги, який у мене колись вийшов після прочитання.

Ми – не лише наша поведінка. Ми – люди, які керують своєю поведінкою.

Люди, які добре почуваються, домагаються хороших результатів.

Найкраща хвилина, витрачена мною, – це хвилина, витрачена на людей.

Кожна людина – потенційний переможець. Деякі люди маскуються під невдах, не дайте їх зовнішності обдурити вас.

Приділіть хвилину: розгляньте свої цілі, розгляньте свої показники, перевірте, чи відповідає ваша поведінка вашим цілям.

Три компоненти – говорити людям, що вони зробили неправильно, говорити їм, що ви з цього приводу відчуваєте, і нагадувати їм, які вони гідні люди і як ви цінуєте їх, призводять до чудових покращень у поведінці людей.

Якщо ви розумієте, що керуєте людьми, а не їхніми нещодавніми вчинками, ви керуєте успішно.

Коли торкаєтесь, не беріть. Торкайтеся людей, якими ви керуєте, тільки коли ви даєте їм щось – співчуття, моральну підтримку.

Якість – це означає надавати людям ті продукти чи послуги, які вони справді хочуть мати.

Продуктивність – це кількість і якість. І якщо говорити відверто, найкращий шлях до досягнення обох цілей пролягає через людей.

Однохвилинна Цілеустановка

Однохвилинна Цілеустановка – перший із таких секретів, основа Однохвилинного Управління.

Чи бачите, у більшості організацій, якщо ви запитуєте людей, чим вони займаються, а потім ставите те саме питання їх начальству, ви занадто часто отримуєте два зовсім різні списки. У деяких організаціях, де мені доводилося працювати, будь-який зв'язок між тим, що я вважав своїми службовими обов'язками, і тим, якими їх вважав мій начальник, був суто випадковим. І я регулярно опинявся в неприємному становищі, не зробивши чогось, – мені й на думку не спадало, що це моя робота. Тут такого немає.

Однохвилинний Менеджер завжди дає чітко зрозуміти, які наші обов'язки та за що ми відповідаємо. Після того як ми домовилися про те, що потрібно зробити, кожна мета записується, займаючи не більше однієї сторінки. Однохвилинний Менеджер вважає, що мету та план її досягнення мають бути виражені не більше ніж 250 словами.Він наполягає, що кожен має встигнути прочитати це не більше ніж за хвилину. Він бере собі екземпляр, я беру собі екземпляр, тому ми обидва чітко уявляємо, що потрібно робити, і періодично відстежуємо процес.

Правило "80/20": 80% найважливіших результатів виходять при досягненні 20% цілей.Тому ми обмежуємо однохвилинну цілеустановку цими 20%, тобто ключовими сферами діяльності, так що навчається всього від трьох до шести цілей. Зрозуміло, у якихось особливих випадках ми встановлюємо спеціальні.

Одне з ваших завдань – самому визначати та вирішувати свої проблеми. Якщо ви не можете сказати, що ви хочете, щоб сталося, у вас ще немає проблеми. Ви просто скаржитесь.

Проблема існує тільки тоді, коли є різниця між тим, що відбувається, і тим, що ви хочете, щоб відбувалося.

Постановка однохвилинних цілей:

1. Погодьте свої цілі.
2. Визначте, які дії є найкращими.
3. Запишіть кожну з цілей таким чином, щоб вона вмістилася на одній сторінці і використовувала не більше 250 слів.
4. Читайте та перечитуйте кожну з ваших цілей, що щоразу займатиме у вас близько хвилини.
5. Надалі кожен день приділяйте хвилину, щоб переконатися, наскільки швидко ви наближаєтеся до тієї чи іншої мети.
6. Наскільки ваша поведінка відповідає вашій меті.

Однохвилинні Похвали

Він сказав що мені буде набагато легше працювати, якщо я знатиму його абсолютно чітку думку про мою роботу.Він також сказав, що бажає мені успіху. Він хотів би, щоб я став великою підмогою для організації та радів своїй роботі. Він сказав, що тому він намагатиметься недвозначним чином давати мені знати, коли я працюю добре, а коли погано. А потім попередив мене, що це спочатку може бути не дуже приємно для нас обох.

Незабаром після того, як я приступив до роботи, я помітив, що після Однохвилинної Цілеустановки менеджер залишався в тісному контакті зі мною. По-перше, він уважно стежив за моєю діяльністю. Здавалося, він завжди неподалік. По-друге, він змушував мене вести докладні записи свого прогресу та надсилати йому їх.

У нас є девіз: «Допомагайте людям реалізувати їхній потенціал. Ловіть їх на тому, що вони роблять щось правильно».

Коли він бачить, що ви щось зробили правильно, він підходить і кладе руку на плече і дружелюбно торкається вас – входить у контакт. Він каже: «Чим більше процвітають ваші підлеглі, тим вище піднімаєтесь ви самі кар'єрними сходами». Коли він входить у контакт, це триває одну мить, але ще раз підтверджує, що ми з ним на одній стороні. Після цього він дивиться вам прямо в очі і точно говорить вам прямо в очі і точно говорить вам, що ви зробили правильно і як йому це приємно.

По-перше, я отримую похвалу одразу після того, як я щось зробив правильно.Мені не доводиться чекати щорічних зборів, якщо ви розумієте, що я маю на увазі. По-друге, оскільки він чітко конкретизує, що я зробив правильно, я знаю, що він каже щиро і справді розуміє, чим я займаюся. По-третє, він послідовний.Якщо я працюю добре і заслуговую на похвалу, він хвалить мене, навіть коли в інших областях справи йдуть неважливо. Він може бути стурбований іншими питаннями, але він реагує мої успіхи, а чи не свої тривоги.

І я дуже ціную це. Крім того, через деякий час ви самі починаєте себе ловити на чомусь хорошому та хвалити себе. Ви завжди думаєте, за що він міг би вас похвалити ще раз, і це підстьобує вас, навіть коли його немає поблизу. Все дуже просто. Я ніколи у своєму житті не працював так інтенсивно, як зараз.

Однохвилинна Похвала добре впливає, коли ви:

1. Говоріть людям в обличчя, що ви збираєтеся висловити свою думку щодо їхньої роботи.
2. Хваліть людей, не відкладаючи.
3. Конкретно кажіть людям, що вони зробили правильно.
4. Говоріть людям, як вам приємно те, що вони зробили правильно, як це допоможе організації та всім, хто працює в ній.
5. Робите паузу, щоб дати їм відчути, як вам приємно.
6. Заохочуйте їх досягати ще більших успіхів.
7. Потискаєте руки або іншим чином встановлюєте контакт, щоб зрозуміли, що ви підтримуєте їхню роботу в організації.

Однохвилинна Догана

Якщо я припускаюся серйозної помилки, неминуче слідує Однохвилинна Догана. Це третій секрет того, як стати Однохвилинним менеджером.

Дізнавшись про мою помилку, він одразу ж приходить до мене. Спочатку він перевіряє факти.Потім він може покласти мені руку на плече або просто обійти навколо столу. Він дивиться мені прямо в очі, і точно говорить, що я зробила неправильно.Потім він дає мені зрозуміти, які почуття це в ньому викликає: він розсерджений, стурбований, розчарований чи ще щось.

– Як довго це триває? - Запитав молодик.

– Приблизно 30 секунд, але іноді мені це видається вічністю.

Потім на кілька секунд настає гробове мовчання, щоб я перейнялася тим, що він сказав.Він дивиться мені у вічі і дає зрозуміти, наскільки компетентною він мене вважає. Він робить все, щоб я зрозуміла, що єдина причина, через яку він сердиться на мене, – його величезна повага до мене. Він каже, що знає, наскільки не схоже на мене. Він каже, з якою радістю він передчуває нашу чергову зустріч, коли я вже знатиму, що він не вітає повторення подібних помилок.

Насамперед, він зазвичай вимовляє мені одразу після того, як я щось зробила неправильно.По-друге, він конкретно пояснює, що я зробила неправильно, тому я усвідомлюю, що він повністю володіє ситуацією і що «вислизнути» мені не вдасться. По-третє, він не нападає на мене особисто – тільки на мій вчинок, і мені не треба йти у глуху оборону.Я не намагаюся виправдовувати свої помилки, звалюючи провину на нього чи на когось іншого. І по-четверте, він послідовний.Це означає, що він вимовляє вам за щось погане, навіть якщо всі інші його справи йдуть добре, весь цей процес займає всього одну хвилину. І коли він закінчується, він закінчується назавжди. Однохвилинна Догана триває недовго, але я гарантую, що ви про неї не забудете і вдруге одну і ту ж помилку не зробите.

Однохвилинна Догана дієвий тоді, коли ви:

1. Заздалегідь кажіть людям, що ви збираєтеся недвозначно висловити свою думку про їхню роботу.
2. Вимовляєте людям відразу після допущеної ними помилки.
3. Говоріть їм, що вони зробили неправильно.
4. Недвозначно кажіть їм, що ви відчуваєте з приводу їхньої помилки.
5. На кілька секунд замовкаєте, добиваючись повної та гнітючої тиші, щоб вони відчули те, що ви відчуваєте.
6. Тиснете руки або іншим чином даєте зрозуміти, що ви насправді на їхньому боці.
7. Нагадуєте їм, наскільки високо ви цінуєте їх.
8. Підтверджуєте, що ви добре ставитеся до них, але не до їхньої роботи в даній ситуації.
9. Розумієте, що, коли догана завершена, вона завершена назавжди.

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Однохвилинний менеджер

Переклав з англійської П. А. Самсоновза виданням: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Переклад. ТОВ «Попурі», 2001

© Оформлення. ТОВ «Попурі», 2013

Одна з найнезвичайніших книг у списку бестселерів!

"New York Times"

Я роздав екземпляри цієї книги своєму начальнику, підлеглим, іншим менеджерам, дружині, близьким друзям. Вона адресована всім – і це чудово!

Роберт Девіс, колишній президент хімічної компанії Chevron

Чи потрібне вам однохвилинне управління? Так!

"Working Woman"

«Однохвилинний менеджер» вплинув на ведення справ у нашій компанії. У ході програм навчання і підвищення кваліфікації ми викладаємо принципи, що викладаються в цій книзі, щоб вони використовувалися в тій ситуації, де взаємодіють один з одним два і більше співробітників. Це взірець сучасного – і вічного – управлінського стилю.

Джозеф П. Вівіано, президент компанії Hershey Chocolate

Навіть після багатьох років я у вільну хвилину беру з полиці «Однохвилинного менеджера», щоб освіжити свою управлінську техніку. Я не знаю кращого і простішого у використанні довідника з менеджменту.

Чарлз Лі, голова та головний керуючий корпорації GTE

«Однохвилинний менеджер» став класикою літератури про бізнес завдяки своїй простоті та повноті обійми всіх основних елементів продуктивних взаємин між менеджером та його людьми. Кожен бізнесмен матиме користь із цієї книги.

Джеймс Бродхед, голова та головний керуючий корпорації «Florida Power and Light»

Критичне ставлення до роботи стало у наші дні провідною технікою управління. Підхід, запропонований Однохвилинним менеджером, – заохочення хорошої роботи – видається набагато ефективнішим.

Девід Джонс, колишній голова організації The Joint Chiefs Staff

Символ Однохвилинного менеджера – зображення однієї хвилини на циферблаті сучасного електронного годинника – покликаний нагадувати нам, що ми повинні приділяти хоча б одну хвилину на день на те, щоб дивитися в обличчя людям, якими керуємо. Ми маємо розуміти, що саме вони – наші головні ресурси.

Вступ

У цій короткій історії ми познайомимо вас з багатьма з того, що ми дізналися про можливості найкращої взаємодії між людьми, вивчаючи медицину та науки про поведінку. Під словом «найкращі» ми розуміємо такі відносини, в яких люди досягають високих результатів і задоволені собою, своєю організацією і своїми співробітниками.

Алегорична розповідь «Однохвилинний менеджер» є простою компіляцією того, чого навчили нас багато мудрих людей і чого ми навчилися самі. Ми визнаємо важливість цих джерел мудрості. І ми знаємо також, що люди, які працюють під вашим початком, шукатимуть у вас свійджерело мудрості.

Тому ми віримо, що ви почнете застосовувати почерпнуті з цієї книги знання на практиці, у повсякденних питаннях управління, дотримуючись рекомендацій древнього мудреця Конфуція: «Суть знання в тому, щоб, маючи його, використовувати його».

Ми сподіваємося, що вам принесе задоволення застосуваннятого, що ви дізнаєтеся від Однохвилинного менеджера, і що ви самі і люди, які працюють з вами, в результаті заживуть здоровішим, щасливішим і продуктивнішим життям.

Кеннет Бланшар, доктор філософії

Спенсер Джонсондоктор медицини

Жив у світі тямущий юнак, який шукав ефективного менеджера.

Він хотів працювати на такого менеджера. Він хотів стати таким менеджером.

За багато років пошуків він побував у найвіддаленіших куточках землі.

Він бував у маленьких містечках і столицях могутніх держав.

Він розмовляв з багатьма керівниками: з урядовцями та військовими офіцерами, з виконробами на будівництві та директорами корпорацій, з президентами університетів та адміністраторами фондів, з керуючими магазинами та ресторанами, банками та готелями, з чоловіками та жінками, молодими та старими.

Він бував у різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і убогих.

Він бачив повний спектр того, як одні люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося, що він бачив.

Він побачив безліч «суворих» менеджерів, чиї організації начебто процвітали, тоді як працівники страждали.

Деякі з начальників вважали їх добрими менеджерами.

Багато хто з їхніх підлеглих думав інакше.

Буваючи в кабінетах у таких «суворих» менеджерів, наш молодик питав: «Яким менеджером ви б себе назвали?»

Їхні відповіді майже не відрізнялися одна від одної.

"Я автократичний менеджер - я завжди контролюю ситуацію", - говорили йому. "Я менеджер, націлений на результат". "Твердий". "Реалістичний". «Думаючий про прибутки».

Він зустрічався також із «приємними» менеджерами, чиї підлеглі процвітали, тоді як компанії зазнавали збитків.

Деякі з підлеглих вважали їх добрими менеджерами. Ті, кому самі підкорялися, сумнівалися у цьому.

Задаючи цим «приємним» менеджерам те саме питання, молода людина чула:

"Я демократичний менеджер". "Я менеджер-співучасник". "Менеджер-помічник". Чуйний. "Гуманний".

Але він був задоволений.

Складалося враження, ніби всі менеджери у світі піклуються або лише про результати, або лише про людей.

Менеджерів, які цікавилися лише результатами, часто називали «автократичними», а менеджерів, які дбали про людей – «демократичними».

Молода людина вважала, що кожен із цих менеджерів – і «суворий» автократ, і «приємний» демократ – ефективні лише частково. "Це все одно що бути менеджером наполовину", - думав він.

Він повертався додому втомлений та розчарований.

Він міг би давним-давно відмовитися від своїх пошуків, але мав одну важливу перевагу. Він точно знав, що шукає.

«Ефективні менеджери, – думав він, – керують собою і людьми, з якими вони працюють, так, щоб їхня діяльність приносила користь як організації, так і працівникам».

Молода людина шукала ефективних менеджерів усюди, але знайшла лише небагатьох. Та й ті небагато, яких він знайшов, не захотіли ділитися з ним своїми секретами. Він уже почав думати, що, можливо, ніколи не з'ясує, що робить ефективного менеджера таким.

Потім до нього почали чути чудові історії про якогось особливого менеджера, який – ось іронія долі! - Жив у сусідньому місті. Молода людина ворожила, чи правдиві ці історії і, якщо правдиві, чи захоче цей менеджер відкрити йому свої секрети.

Охоплений цікавістю, він зателефонував до секретарки цього особливого менеджера, щоб домовитися про зустріч. Секретарка відразу ж поєднала його з менеджером.

Молода людина попросила менеджера прийняти його. Той відповів: «У будь-який час на цьому тижні, окрім ранку в п'ятницю. Вибирайте самі».

Коли він увійшов до приймальні Однохвилинного менеджера, секретарка сказала:

- Можете пройти прямо до нього. Він уже чекає на вас.

Увійшовши до кабінету, молодик знову звернув увагу на те, як там усе чисто та акуратно. Однохвилинний менеджер привітав його із теплою посмішкою.

- Ну що, знайшли щось? - Запитав він.

- Багато чого! – з ентузіазмом вигукнув хлопець.

- Розкажіть мені, чого ви навчилися, - запропонував менеджер.

- Я з'ясував, чому ви називаєте себе однохвилинним менеджером. Ви встановлюєте зі своїми людьми Однохвилинні Цілі, щоб вони знали, за що відповідають і в чому хороша робота. Потім ви намагаєтесь зловити їх на чомусь хорошому, щоб висловити Однохвилинну похвалу. І, нарешті, коли вони набувають всіх необхідних для гарної роботи навичок, але щось роблять неправильно, ви вдаєтеся до Однохвилинної Догани.

- І що ви про все це думаєте? - Запитав Однохвилинний менеджер.

– Я захоплений тим, як усе це просто, – сказав молодик, – і водночас дієво – дає результати. Я переконаний, що цей метод добре працює на вас.

- Він працюватиме і на вас теж, якщо ви готові застосуватийого, – сказав менеджер.

- Можливо, - сказав молодик, - але я був би більш впевнений у цьому, якби зміг зрозуміти, чомувін працює.

– Це завжди так, юначе. Чим краще ви розумієте, чому якийсь метод працює, тим більше ви схильні використовуватийого. Тому я з радістю розповім вам усе, що я знаю. З чого ви хотіли б почати?

– Ну, перш за все, коли ви говорите про Однохвилинне Управління, ви насправді маєте на увазі, що вам достатньо хвилини на всі справи, які ви виконуєте як менеджер?

- Ні не завжди. Це просто образне вираження, що передбачає, що бути менеджером не так вже й важко і що управління людьми не займає так багато часу, як багато хто вважає. Тому коли я говорю про Однохвилинне Управління, це швидше символічний термін, оскільки кожен з елементів управління, включаючи встановлення цілей, може, звичайно, займати більше хвилини. Хоча дуже часто це справді вдається зробити за одну хвилину, – сказав він. – Ось подивіться одну із пам'яток, які я тримаю у себе на столі.

Молода людина прочитала:

* * *

Найкраща хвилина, витрачена мною, – це хвилина, витрачена на людей.

* * *

- Дивна річ, - продовжував менеджер. - Більшість компаній витрачають від 50% до 70% своїх грошей на зарплату працівникам. А на навчання працівників йде менше 1% їхнього бюджету. Насправді більшість компаній витрачають більше часу та грошей на підтримку у належному стані будівель та обладнання, ніж на підтримку та підвищення рівня кваліфікації своїх працівників.

- Я ніколи не замислювався про це, - зізнався юнак. – Але якщо результатів досягають саме люди, звичайно, має сенс вкладати сили та час у людей.

- Точно, - сказав менеджер. – Шкода, що на мене ніхто не гаяв часу, коли я тільки починав працювати.

- Ви про що? - Запитав молодик.

– У більшості організацій, де я працював раніше, часто я навіть не знав, що маю робити. Ніхто не спромігся повідомити мене про це. Якби хтось запитав мене, чи добре я працюю, я відповів би: «Не знаю» або «Думаю, що так». Якби мене запитали, чому я так думаю, я відповів би: «Мене давно не викликали на килим до начальства» або «Відсутність новин – хороша новина». Справа була так, ніби мій єдиний стимул - уникнути покарання.

- Це все дуже цікаво, - зізнався юнак. – Але я не певен, що розумію.

– Якби ви не заперечуєте, я б, напевно, це краще зрозумів, якби міг задати вам дещо «чому». Почнемо з Однохвилинної Цілеустановки. Чому вона так добре працює?

• 10.

Книга вчить мистецтву ситуаційного керівництва – простій системі, яка спростовує, начебто, непорушне правило управління: ставитися до всіх підлеглих однаково. Але в сучасному світі потрібен індивідуальний підхід та вибір правильного стилю керівництва щодо того чи іншого працівника.

Перший секрет: однохвилинні цілі

Однохвилинний менеджер хоче чути думку підлеглого не лише з позицій почуттів та установок, а й у відчутних, вимірних термінах. Якщо працівник зробити цього не зможе, то не намагався вирішити проблему, а лише скаржиться.

Проблема існує тільки тоді, коли є різниця між тим, що відбувається, і тим, що ви хочете, щоб відбувалося.

Перше завдання менеджера у тому, щоб навчити підлеглого вирішувати проблеми. Останній повинен дотримуватися наступної схеми:

1. Узгодити свої цілі із цілями компанії.
2. Визначити, які дії найкращі.
3. Записати кожну мету таким чином, щоб вона вмістилася на одній сторінці та не перевищувала 250 слів.
4. Читати і перечитувати кожну зі своїх цілей, що кожного разу забиратиме у нього близько 1 хвилини.
5. Надалі кожен день приділяти хвилину на те, щоб націлювати, наскільки швидко він наближається до своєї мети.
6. Виділяти хвилину те що, щоб з'ясувати, наскільки його поведінка відповідає його мети.

Однохвилинні цілі працюють тому, що люди вчаться аналізувати свої цілі та оцінювати свої успіхи. При цьому важливо, щоб це були найважливіші цілі, а не опис кожного аспекту роботи, інакше це перетвориться на паперотворчість. Непотрібних документів у будь-якій компанії вистачає і так.

Другий секрет: однохвилинні похвали

Сучасний менеджер і лідер має залишатися у тісному контакті зі своїми підлеглими. Зробити це можна двома способами:

• Перший: уважно стежити за діяльністю свого підлеглого;
• Другий спосіб: змушувати вести докладні записи прогресу підлеглого та надсилати їх.

Обидва способи на перший погляд здаються демотивуючими ознаками шпигунства на робочому місці і недовіри. Насправді цей менеджер намагався «зловити службовця на чомусь хорошому».

У більшості компаній, у яких підлеглі відчувають стрес і дратівливість, менеджери навпаки намагаються зловити їх на чому-небудь поганому.

Однохвилинний менеджер не завжди маячить перед очима. Він робить це, коли потрібно похвалити працівника чи зробити йому однохвилинну догану (про це поговоримо пізніше).

Однохвилинна похвала здається зайвою та недостатньою, проте це не так. Цього часу цілком вистачає на те, щоб зарядити підлеглого енергією та окрилити його. Вона чудово працює в наступних ситуаціях та умовах, коли ви:

• Хваліть людей не відкладаючи.
• Говоріть людям в обличчя, що ви збираєтеся висловити свою думку щодо їхньої роботи.
• Говоріть людям, як вам приємно те, що вони зробили, як це допоможе організації та всім, хто працює в ній.
• Конкретно кажіть людям, що вони зробили правильно.
• Заохочуєте їх добиватися ще більших успіхів.
• Робите паузу, щоб дати їм відчути, як вам приємно.
• Потискаєте руки або іншим чином встановлюєте контакт, щоб зрозуміли, що ви підтримуєте їхню роботу в організації.

Чому працює однохвилинна похвала? Є термін закріплення. Як тільки людина заслужила похвалу, вона відразу її отримує, тому відчуває насолоду. Отже, несвідомо пов'язує її зі своїми успіхами. Це мотивує його працювати краще.

Більшість менеджерів чекають, коли працівник все зробить абсолютно правильно, щоби похвалити його. В результаті багато людей не можуть розкрити свій потенціал, тому що їхні менеджери намагаються ловити їх на чомусь неправильному – на тому, що не дотягує бажаного рівня роботи. Це дуже ефективний метод. Тому хвалити працівника потрібно обов'язково і водночас бажано відразу ж.

Третій секрет: однохвилинні догани

Якщо службовець вже пропрацював у компанії достатньо часу і знає, що означає добре виконувати свою роботу, то на його помилки однохвилинний менеджер реагує дуже швидко:

• Спершу він перевіряє факти.
• Потім кладе руку на плече.
• Чи не посміхається.
• 30 секунд дивиться у вічі.

За такого підходу ці 30 секунд здаються службовцю вічністю, йому справді стає соромно.

Менеджер дає зрозуміти, що єдина причина, через яку він сердиться - його величезна повага до службовця, до його компетентності. Така догана запам'ятовується надовго, настільки, що, як правило, людина не повторює помилок двічі.

Проте, важливо провести однохвилинну догану правильно. Перше, що слід усвідомити: заздалегідь говорити людям, що ви збираєтеся недвозначно висловити свою думку про їхню роботу.

Однохвилинна догана ділиться на дві частини. Спочатку важливо вказати на те, що було допущено помилку. Після цього розповісти про те, що конкретно зроблено негаразд. Не допускайте двоєдумності щодо того, що ви відчуваєте через цю помилку. А потім замовкніть на кілька секунд, домагаючись повної та гнітючої тиші, щоб люди відчули, що відчуваєте ви. Це все триває 30 секунд.

Тепер настав час підняти настрій та ентузіазм працівника. Натисніть йому руку або іншим чином дайте зрозуміти, що насправді ви на його боці.

• Нагадайте, як високо цінуйте його.
• Підтвердьте, що ви добре ставитеся до нього, але не до його роботи в цій ситуації.
• Пам'ятайте, що коли догана завершена, вона завершена назавжди.

Підлеглий після такої догани почувається досить незатишно і, поза сумнівом, не захоче, щоб таке повторилося ще раз. Він також розуміє, що якщо догана відбудеться, вона буде справедливою, це буде висловлювання думки про її дію, а не приниження її людської гідності.

Є кілька причин, чому однохвилинна догана ефективна:

• Однохвилинна догана забезпечує швидкий зворотний зв'язок. Ви висловлюєте людині претензії відразу ж після того, як помічаєте її неправильну поведінку. Більшість менеджерів збирає каміння за пазухою, а потім одним махом вивалює все це на працівника.
• Він не зачіпає людської гідності, не нападає на особистість. Якщо так, то відповідно підлеглий і не думає захищатися (адже це наша перша реакція на критику). Догана йде лише за поведінку і неправильну дію. Вчинки людини погані, а сама вона хороша.
• Спочатку йде 30 секунд догани, потім 30 секунд похвали. Про менеджера у працівника залишається думка: суворий, але справедливий.
• Дотики також працюють якимось магічним чином. Люди, коли ви торкаєтеся до них, відразу розпізнають, дбаєте ви про них або намагаєтеся знайти новий спосіб маніпулювати ними.

Також слід прояснити відповідь на одне важливе питання. Однохвилинні похвали та догани виглядають досить простими, але чи не є вони насправді засобами змусити людей зробити те, що ви від них хочете? Чи це не є маніпуляцією?

Однохвилинне управління є потужним засобом змусити людей робити те, чого ви хочете від них. Однак це засіб змусити людей робити те, про що вони не знають або з чим не згодні. Ось чому так важливо, щоб кожна людина знала заздалегідь, що ви робите і чому.

Є речі, які працюють, є й ті, що не працюють. Безчесне ставлення до інших у довгостроковій перспективі повертається стократно, тоді як чесність і відвертість винагороджуються, хай і відразу.

Щоб стати Однохвилинним менеджером, потрібно досконало освоїти ці три простих секрети і в усьому неухильно дотримуватися їх. Бажаємо вам удачі!

Однохвилинний менеджер

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Символ Однохвилинного Менеджера – зображення однієї хвилини на циферблаті сучасного електронного годинника – покликаний нагадати нам, що ми повинні приділяти хоча б одну хвилину на день на те, щоб дивитися в обличчя людям, якими керуємо. Ми повинні розуміти, що саме вони

- Наші основні ресурси.

Вступ

У цій короткій історії ми познайомимо вас з багатьма з того, що ми дізналися про можливості найкращої взаємодії між людьми, вивчаючи медицину та науки про поведінку. Під словом «найкращі» ми розуміємо такі відносини, в яких люди досягають високих результатів і задоволені собою, своєю організацією і своїми співробітниками.

Алегорична розповідь «Однохвилинний Менеджер» є простою компіляцією того, чого навчили нас багато мудрих людей і чого ми навчилися самі. Ми визнаємо важливість цих джерел мудрості. І ми знаємо також, що люди, які працюють під вашим початком, шукатимуть у вас своє джерело мудрості.

Тому ми віримо, що ви почнете застосовувати почерпнуті з цієї книги знання на практиці, у повсякденних питаннях управління, дотримуючись рекомендацій древнього мудреця Конфуція: «Суть знання в тому, щоб, маючи його, використовувати його».

Ми сподіваємося, що вам буде приємно застосування того, що ви дізнаєтеся від Однохвилинного Менеджера, і що ви самі і люди, які працюють з вами, в результаті заживуть більш здоровим, щасливим і продуктивним життям.

Кеннет Бланшар,

доктор філософії

Спенсер Джонсон,

доктор медицини

Якось на світі жив тямущий юнак, який шукав гарного менеджера. Він хотів працювати на такого менеджера. Він хотів стати таким менеджером.

За багато років пошуків він побував у найвіддаленіших куточках землі. Він бував у маленьких містечках і столицях могутніх держав.

Він розмовляв з багатьма керівниками: з урядовими чиновниками та військовими офіцерами, з виконробами на будівництвах та директорами корпорацій, з президентами університетів та адміністраторами фондів, з керуючими магазинами та ресторанами, молодими та старими.

Він бував у різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і убогих. Він бачив повний спектр того, як одні люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося, що він бачив.

Він побачив безліч «суворих» менеджерів, чиї організації начебто процвітали, тоді як працівники страждали.

Деякі з начальників вважали їх добрими менеджерами. Багато хто з їхніх підлеглих думав інакше.

Буваючи в кабінетах у таких «суворих» менеджерів, наш молодик питав: «Яким менеджером ви б себе назвали?»

Їхні відповіді майже не відрізнялися одна від одної.

"Я автократичний менеджер - я завжди контролюю ситуацію", - говорили йому. "Я менеджер, націлений на результат". "Твердий". "Реалістичний". «Думаючий про прибутки».

Він зустрічався також із «приємними» менеджерами, чиї підлеглі процвітали, тоді як компанії зазнавали збитків.

Деякі з підлеглих вважали їх добрими менеджерами. Ті, кому вони підкорялися, сумнівалися у цьому.

Задаючи цим «приємним» менеджерам те саме питання, молода людина чула:

"Я демократичний менеджер". "Я менеджер-співучасник". "Менеджер-помічник". Чуйний. "Гуманний".

Складалося враження, ніби всі менеджери у світі піклуються або лише про результати, або лише про людей.

Менеджерів, які цікавилися лише результатами, часто називали «автократичними», а менеджерів, які дбали про людей – «демократичні».

Молода людина вважала, що кожен із цих менеджерів – і «суворий» автократ, і «приємний» демократ – ефективні лише частково. "Це все одно, що бути менеджером наполовину", - думав він.

Він повертався додому втомлений та розчарований.

Він міг би давним-давно відмовитися від своїх пошуків, але мав одну важливу перевагу. Він достеменно знав, чого шукає.

"Ефективні менеджери, - думав він, - керують собою і людьми, з якими вони працюють, так, щоб їхня діяльність приносила користь як організації, так і працівникам."

Молода людина шукала ефективних менеджерів усюди, але знайшла лише небагатьох. Та й ті небагато, яких він знайшов, не захотіли ділитися з ним своїми секретами. Він уже почав думати, що, можливо, ніколи не з'ясує, що робить ефективного менеджера таким.

Потім до нього почали чути чудові історії про якогось особливого менеджера, який – ось іронія долі! - Жив у сусідньому місті. Молода людина ворожила, чи правдиві ці історії, і якщо правдиві, чи захоче цей менеджер відкрити йому свої секрети.

Охоплений цікавістю, він зателефонував до секретарки цього особливого менеджера, щоб домовитися про зустріч. Секретарка відразу ж поєднала його з менеджером.

Молода людина попросила менеджера прийняти його. Той відповів: «У будь-який час на цьому тижні, окрім ранку в п'ятницю. Вибирайте самі».

Молодий чоловік усміхнувся про себе, вирішивши, що цей нібито чудовий менеджер просто цокнутий. Де це чути, щоб менеджер був такий доступний у будь-який час? Але молодик все ж таки вирішив побачити його.

Однохвилинний менеджер

Коли молодик увійшов до кабінету менеджера, той стояв обличчям до вікна. Молодий чоловік кашлянув - менеджер повернувся до нього і посміхнувся. Він запропонував хлопцеві сісти і запитав:

- Чим можу бути корисний? Молодий чоловік відповів:

- Я хотів би поставити вам кілька питань про те, як ви керуєте людьми. Менеджер охоче заявив:

Ставте.

- Ну, для початку, наскільки регулярно ви проводите наради зі своїми підлеглими?

- Раз на тиждень – щоп'ятниці з 9 до 11. Ось чому я не міг вас прийняти в цей час, - відповів менеджер.

- Що ви робите на цих нарадах? – продовжував молодик.

- Я слухаю, як мої люди аналізують досягнення за минулий тиждень, свої проблеми та що їм ще потрібно виконати. Потім ми розробляємо план і стратегію наступного тижня.

- Рішення, які приймаються на цих нарадах, є обов'язковими для вас і ваших людей? – допитувався молодик.

- Зрозуміло, – відповів менеджер. - Інакше який сенс їх приймати?

Отже, ви менеджер-співучасник? - Запитав молодик.

- Ні, - відповів менеджер, - я не прихильник втручання у процеси прийняття рішень; мої люди роблять це самі.

- Тоді в чому зміст цих нарад?

- Я вже сказав. Молода людина, будь ласка, не змушуйте мене повторюватись. Це марна трата часу. Ми сюди поставлені, щоб отримувати результати. Мета цієї організації – продуктивність. Будучи організованими, ми здатні досягати значно більшої продуктивності.

- О, отже, ви розумієте необхідність продуктивності. Тоді ви менеджер, орієнтованіший на результат, ніж на людей, - висловив припущення молодик.

Менеджер з посмішкою сказав:

- Послухайте, якщо ви дійсно хочете дізнатися, який я менеджер, вам краще поговорити

з моїми людьми.

Менеджер нахилився над телефоном і щось сказав. Через кілька хвилин до кабінету увійшла його секретарка, міс Меткалф, і простягла молодій людині аркуш паперу.

- Тут імена, посади та телефони шести підзвітних мені людей, – пояснив Однохвилинний Менеджер.

- З якими мені слід поговорити? - Запитав молодик.

- Вирішуйте самі, – відповів менеджер. - Вибирайте будь-яке ім'я. Поговоріть з будь-яким із них або з усіма.

А з кого розпочати?

- Я вже сказав вам, що не ухвалюю рішення за інших людей, - твердо сказав менеджер. - Вирішуйте самі.

Він підвівся і провів відвідувача до дверей.

- Ви не раз, а двічі попросили мене прийняти за вас дуже просте рішення. Відверто кажучи, юначе, я вважаю це настирливістю. Не просіть мене повторювати те, що я вже казав. Або приступайте або продовжуйте свої пошуки в іншому місці.

Відвідувач був вражений. Він почував себе дуже ніяково. Секундна пауза видалася йому цілою вічністю.

Потім Однохвилинний Менеджер подивився молодому чоловікові у вічі і промовив:

- Ви хочете дізнатися більше про управління людьми, і мені це подобається. - Він потис своєму гостеві руку.

- Якщо після розмов із цими людьми у вас залишатьсяякісь запитання, – дружелюбно сказав він, – приходьте ще. Я ціную вашу зацікавленість та бажання навчитися менеджменту. Мені дійсно дуже хочеться подарувати вам концепцію Однохвилинного Менеджера. Я сам колись отримав її у подарунок, і вона перевернула моє життя. Я хочу, щоб ви зрозуміли її як слід. Якщо вам подобається ця ідея, ви колись самі зможете стати Однохвилинним Менеджером.

- Дякую, - промимрив молодик.

Він залишив кабінет менеджера у певній розгубленості. Коли він проходив повз секретарку, та розуміє:

- Зважаючи на ваш розгублений вигляд, ви вже познайомилися з нашим Однохвилинним Менеджером.

Молода людина, все ще в деякому збентеженні, відповів:

Мабуть.

- - Я можу вам допомогти, - сказала міс Меткалф. - Я обдзвонила цих шістьох його підлеглих. П'ять із них тут, і вони погодилися поговорити з вами. Можливо, ви краще зрозумієте Однохвилинного Менеджера після того, як поговорите з ними.

Молодий чоловік подякував їй, заглянув до списку підлеглих і вирішив поговорити з трьома з них: містером Тренелем, містером Ліваєм та місіс Браун.

Перший секрет: Однохвилинні Цілі

Увійшовши до кабінету містера Тренеля, молодик побачив перед собою усміхненого чоловіка середніх років.

- Ви вже побували у старого. Славна людина, чи не так?

- Здається, так, - відповів молодик.

- Він вам сказав, що він Однохвилинний Менеджер?

- Звичайно. А що це неправда? - Запитав молодик.

- Ви хочете сказати, що ніколи не одержуєте від нього допомоги? – здивувався юнак.

- Майже ніякий, хоча ми розмовляємо, коли він доручає меніякусь нову роботу. Він називає то Однохвилинною Цілеустановкою.

- Однохвилинна Цілеустановка – що це? - Запитав молодик. - Він мені казав, що він Однохвилинний Менеджер, але про Однохвилинну Цілеустановку не йшлося.

- Це один із трьох секретів Однохвилинного Управління, – відповів Тренель.

- Трьох секретів? – перепитав молодик, згоряючи від цікавості.

- Так, - підтвердив Тренель. - Однохвилинна Цілеустановка – перший із таких секретів, основа Однохвилинного Управління. Чи бачите, у більшості організацій, якщо ви запитуєте людей, чим вони займаються, а потім ставите те саме питання їх начальству, ви занадто часто отримуєте два зовсім різні списки. У деяких організаціях, де мені доводилося працювати, будь-яка

зв'язок між тим, що я вважав своїми службовими обов'язками, і тим, якими їх вважав мій начальник, був суто випадковим. І я регулярно опинявся в неприємному становищі, не зробивши чогось, - мені й на думку не спадало, що це моя робота.

- Тут такого немає? - Запитав молодик.

- Ні! – відповів Тренель. - Тут такого не буває. Однохвилинний Менеджер завжди дає чітко зрозуміти, які наші обов'язки та за що ми відповідаємо.

- Як це він робить? – поцікавився юнак.

- Ефективно, – з усмішкою відповів Тренель.

- Після того як він сказав мені, що має бути зроблено, - почав пояснювати Тренель, - або після того, як ми домовилися про те, що необхідно зробити, кожна мета записується, займаючи не більше однієї сторінки. Однохвилинний Менеджер вважає, що мета та план її досягнення мають бути виражені не більше ніж 250 словами. Він наполягає, що кожен має встигнути прочитати це не більше ніж за хвилину. Він бере собі екземпляр, я беру собі екземпляр, тому ми обидва чітко уявляємо, що потрібно робити, і періодично відстежуємо процес.

- Ви маєте ці односторінкові положення для кожної мети?

Так.

- Сподіваюся, на кожну людину доводиться не так багато цих сторінок?

- Небагато, - відповів Тренель. – Старий вірить у правило «80/20». Це означає, що 80% найважливіших результатів виходять при досягненні 20% цілей. Тому ми обмежуємо однохвилинну цілеустановку цими 20%, тобто ключовими сферами діяльності, так що навчається всього від трьох до шести цілей. Зрозуміло, вв якихось особливих випадках ми встановлюємо спеціальні однохвилинні цілі.

- Цікаво, - сказав молодик. – Здається, я починаю розуміти важливість Однохвилинної Цілеустановки. Це свого роду філософія «ніяких сюрпризів»: кожен із самого початку знає, чого від нього очікують.

- Саме, – кивнув Тренель.

- Таким чином, однохвилинна цілеустановка – це просто визначення кола обов'язків?

– спитав молодик.

- Ні. Познайомивши нас із тим, у чому полягає наша робота, менеджер завжди пояснює нам, у чому хороше її виконання. Інакше кажучи, прояснює нам стандарти виконання. Він показує нам, чого очікує від нас.

- Як він вам це показує? - Запитав молодик.

- Дозвольте, я наведу приклад, - запропонував Тренель.

«Коли я тільки починав тут працювати, однією з моїх Однохвилинних Цілей була така: виявити проблеми виконання та знайти рішення, яке б змінило ситуацію.

Я зрозумів, у чому полягала проблема, яку слід було вирішити, але що з нею робити, не знав. Тому я зателефонував до Однохвилинного Менеджера. Коли він зняв слухавку, я сказав:

- Сер, у мене проблема.

Перш ніж я встиг вимовити ще хоч одне слово, він сказав:

- Це добре! Адже для вирішення проблем вас і найняли. – І на іншому кінці дроту настала труна тиша.

Я не знав, що робити. Мовчання здавалося мені приголомшливим. Нарешті я видавив із себе:

- Але, сер, я не знаю, як вирішити проблему.

- Тренель, - сказав він, - одне з ваших завдань – самому визначати та вирішувати свої проблеми. Але оскільки ви новачок, зайдіть – поговоримо.

Коли я зайшов до нього, він сказав:

- Розкажіть, у чому ваша проблема, але тільки в поведінкових термінах.

- У поведінкових термінах? – перепитав я. - Що ви маєте на увазі?

- Я маю на увазі, - пояснив менеджер, - що я не хочу слухати про лише установки і почуття. Викладіть те, що відбувається в відчутних, вимірних термінах.

Я постарався описати проблему якнайкраще.

Він сказав:

- Чудово, Тренель! Тепер розкажіть мені, що ви хочете, щоб сталося – знову ж таки в поведінкових термінах.

- Я не знаю, – сказав я.

- Тоді не забирайте у мене часу, – відрізав він.

Я здивовано застиг, не знаючи, що робити. Він милостиво порушив мовчання.

Якщо ви не можете сказати, що ви хочете, щоб сталося, сказав він, у вас ще немає проблеми. Ви просто скаржитесь. Проблема існує тільки тоді, коли є різниця між тим, що фактично відбувається, і тим, що ви хочете, щоб відбувалося.

Будучи людиною кмітливою, я раптом зрозумів, що знаю, що мені хочеться, щоб відбувалося. Коли я сказав про це Однохвилинному Менеджеру, той запропонував поговорити про те, чим могли бути викликані розбіжності між бажаним та дійсним.

Він запитав:

- Ну і що ви збираєтесь робити з цим?

- Ну, я міг би зробити А, – відповів я.

- Якщо ви зробите А, це буде саме те, що ви хочете, щоб сталося? - Запитав він.

Ні, – сказав я.

- Тоді ваше рішення нікуди не годиться. - Що б ви ще могли зробити?

- Я міг би зробити В, - сказав я.

- Але якщо ви зробите В, чи станеться те, що ви хочете, щоб сталося? – знову спитав він.

Ні.

Я нарешті зрозумів.

- Значить, це теж погане рішення, – сказав він. - Що ви ще можете зробити? Я замислився на кілька хвилин і сказав:

- Я міг би зробити С. Але якщо я зроблю С, то що я хочу, щоб трапилося, не станеться, тому це теж погане рішення, чи не так?

- Так. Ви починаєте розуміти, - сказав менеджер із посмішкою на обличчі. – Щещось можете зробити?

- Я, мабуть, міг би скомбінуватиякісь із цих рішень, - сказав я.

- Може, й варто спробувати, – відреагував він.

- Точно! Якщо я зроблю А цього тижня, В – наступного, а С – через два тижні, все вийде. Фантастика! Величезне вам спасибі. Ви вирішили мою проблему.

Він дуже розгнівався.

- Це не так, - перебив він мене, - ви вирішили її самі. Я просто поставив вам кілька питань – питань, які ви самі могли собі поставити. Тепер йдіть і починайте вирішувати свої проблеми у свій, а не мій час.

Я, звісно, ​​зрозумів, що він зробив. Він навчив мене вирішувати проблеми, щоб у майбутньому я міг це зробити самостійно.

Потім він підвівся, подивився мені прямо в очі і сказав:

- Ви молодець, Тренель. Пам'ятайте, що наступного разу ви вже вирішите проблему.

Пам'ятаю, що покидаючи його кабінет, я посміхався».

Тренель відкинувся на спинку стільця, і по обличчю його було видно, що він знову переживає свою першу зустріч з Однохвилинним Менеджером.

Отже, - почав молодик, розмірковуючи над тим, що тільки-но почув…

Однохвилинні Цілі: резюме

Однохвилинна Цілеустановка гранично проста:

1. Погодьте свої цілі.

2. Визначте, які дії є найкращими.

3. Запишіть кожну з цілей таким чином, щоб вона вмістилася на одній сторінці і використовувала не більше 250 слів.

4. Читайте та перечитуйте кожну з ваших цілей, що щоразу займатиме у вас близько хвилини.

5. Надалі кожен день приділяйте хвилину на те, щоб переконатися, наскільки швидко ви наближаєтеся до тієї чи іншої мети та

6. Наскільки ваша поведінка відповідає вашій меті.

- Саме так, - вигукнув Тренель, - ви здібний учень.

- Дякую, - сказав юнак, дуже задоволений собою. – Але дозвольте мені все це коротко законспектувати. Я хочу запам'ятати.

Зробивши всі необхідні записи в маленький синій блокнот, який він носив із собою, юнак запитав:

- Якщо Однохвилинна Цілеустановка – перший секрет того, як стати Однохвилинним Менеджером, які два інші?

Тренель усміхнувся, подивився на годинник і сказав:

- Чому б вам не розпитати про це містера Лівая? Адже ви домовилися про зустріч з ним?

Молодий чоловік здивувався. Звідки Тренель міг це знати?

- Так, - сказав він, стискаючи руку Тренелю. - Дуже дякую за те, що приділили мені час.

- Завжди радий, – відповів Тренель. -Чого-чого, а часу у мене зараз достатньо. Адже я сам потроху стаю Однохвилинним Менеджером.

Другий секрет: Однохвилинні похвали

Коли молодик залишив кабінет Тренеля, його раптом осяяла простота того, що він почув.

«Це безперечно здорова ідея. Адже як можна бути ефективним менеджером, поки ти і твої люди точно не знають, що їм робити. І який ефективний спосіб зробити так, щоб вони це знали? – подумав він.

Молода людина пройшла через усю будівлю і піднялася на ліфті на другий поверх. Увійшовши до кабінету містера Лівая, він здивувався молодості господаря кабінету. Ліваю було, мабуть, біля

Ну що, познайомилися зі старим? Славна людина, чи не так?

Він уже починав звикати, що Однохвилинного Менеджера називають «славною людиною».

- Гадаю, що так, - відповів хлопець.

- Він казав вам, що він Однохвилинний Менеджер? - Запитав Лівай.

- Звичайно. А що це неправда? – запитав у відповідь молодик і здивувався б, якби почув відповідь, відмінну від того, що сказав Тренель.

- Не можу сказати. Я майже не бачу його.

- Ви хочете сказати, що ніколи не одержуєте від нього допомоги? - Запитав молодик.

- Майже ніякий, хоча він приділяє мені чимало часу, коли доручає меніякусь нову роботу.

- Так, я знаю про Однохвилинну Цілеустановку, - перебив його юнак.

Загалом я мав на увазі не однохвилинну цілеустановку. Я мав на увазі однохвилинні похвали.

- Однохвилинні Похвали? – перепитав молодик. - Це може бути. Другий секрет становлення Однохвилинним менеджером?

- Так, саме так. Коли я тільки почав працювати тут, Однохвилинний Менеджер дуже чітко дав мені зрозуміти, що він має намір робити.

- Що це було? - Запитав відвідувач.

- Він сказав, що мені буде набагато легше працювати, якщо я знатиму його абсолютно чітку думку про мою роботу. Він також сказав, що бажає мені успіху. Він хотів би, щоб я став великою підмогою для організації та радів своїй роботі. Він сказав, що тому він намагатиметься недвозначним чином давати мені знати, коли я працюю добре, а коли погано. А потім попередив мене, що це спочатку може бути не дуже приємно для нас обох.

- Чому? - Запитав гість.

- Тому що більшість менеджерів не керують людьми таким чином, і люди не звичні до цього. Але він запевнив мене, що такий зворотній зв'язок дуже допоможе мені.

- Чи не могли б ви навести приклад того, про що кажете? – попросив молодик.

- Звичайно, - відповів Лівай. – Незабаром, після того, як я приступив до роботи, я помітив, що після Однохвилинної Цілеустановки менеджер залишався в тісному контакті зі мною.

- Що ви називаєте "тісним контактом"? - Запитав молодик.

- Тісний контакт підтримувався двома способами, – пояснив Лівай. -По-перше, він уважно стежив за моєю діяльністю. Здавалося, він завжди неподалік. По-друге, він змушував мене вести докладні записи свого прогресу та надсилати йому їх.

- Це цікаво, - сказав молодик. – Навіщо це йому?

- Спочатку я думав, що він шпигунить, не довіряє мені. Потім я дізнався від інших його підлеглих, навіщо це робить.

- То навіщо ж? – нетерпляче запитав молодик.

- Він намагався зловити мене начимось хорошим, - сказав Лівай.

Спіймати на чому хорошому? – здивовано перепитав молодик.

- Так, - відповів Лівай. – Ми маємо девіз: «Допомагайте людям реалізувати їхній потенціал. Ловіть їх на тому, що вонищось роблять правильно».

Лівай продовжував:

- У більшості організацій менеджери витрачають більшу частину свого часу, намагаючись упіймати людей на чому? - Запитав він молодого чоловіка.

Молодий чоловік усміхнувся і сказав зі знанням справи:

- На тому, що роблятьщось неправильне.

- Правильно! – сказав Лівай. – А ми наголошуємо на позитиві. Ми ловимо людей на тому, що вонищось роблять правильно.

Молодий чоловік щось записав у свій блокнот, після чого запитав:

- Містер Лівай, а що відбувається, коли Однохвилинний Менеджер ловить вас начим хорошому?

- Тоді він роздає Однохвилинні Похвали, - з явним задоволенням обізвався Лівай.

- Що це означає? – поцікавився юнак.

- Коли він бачить, що вищось зробили правильно, він підходить і кладе руку на плече і дружелюбно торкається вас – входить у контакт.

- Його дотик не заважає вам? - Запитав молодик.

- Аж ніяк! – заперечив Лівай. – Навпаки, допомагає. Я знаю, що він піклується про мене і бажає успіху. Він каже: «Чим більше процвітають ваші підлеглі, тим вище піднімаєтесь ви самі кар'єрними сходами».

Лівай продовжував:

- Коли він входить у контакт, це триває одну мить, але ще раз підтверджує, що ми з ним на одній стороні. Після цього він дивиться вам прямо в очі і точно говорить вам прямо в очі і точно говорить вам, що ви зробили правильно і як йому це приємно.

- Ніколи не чув, щоб менеджери так чинили, - втрутився хлопець. - Мабуть, ви почуваєтеся при цьому дуже добре.

- Звісно, ​​– підтвердив Лівай. - По деяким причинам.По-перше, я отримую похвалу одразу після того, як я щось зробив правильно. Мені не доводиться чекати щорічних зборів, якщо ви розумієте, що я маю на увазі.

Обидва посміхнулися.

По-друге, – продовжував Лівай, – оскільки він чітко конкретизує, що я зробив правильно, я знаю, що він говорить щиро і справді розуміє, чим я займаюся. По-третє, він послідовний.

- Послідовний? – перепитав молодик.

- Так, - підтвердив Лівай. – Якщо я працюю добре і заслуговую на похвалу, він хвалить мене, навіть коли в інших областях справи йдуть неважливо. Він може бути стурбований іншими питаннями, але він реагує на мої успіхи, а не на свої тривоги. І я дуже ціную це.

- Чи не забирають усі ці похвали надто багато часу у менеджера? - Запитав молодик.

- Ні, - сказав Лівай. – Пам'ятайте, що не треба хвалитикогось дуже довго, щоб він зрозумів, що ви помітили його успіх і дбаєте про нього. Зазвичай це займає трохи більше хвилини.

- І тому це називається Однохвилинною Похвалою, - сказав молодик, записуючи те, що дізнався.

- Правильно, - підтвердив Лівай.

- І він постійно намагається зловити вас начимось хорошим? - Запитав молодик.

- Ні, звісно, ​​– відповів Лівай. - Він робить це, коли ви тільки починаєтеякийсь новий проект, або приступаєте до нових обов'язків. Коли ви достатньо входите в курс справи, його вже практично не бачите.

- Чому? - Запитав молодик.

- Тому що і у вас і в нього є інші можливості зрозуміти, чи заслуговує ваша робота на похвалу. Ви можете аналізувати дані в інформаційній системі – цифри продажів, витрати, виробничі графіки і так далі. І, крім того, - додав Лівай, - через деякий час ви самі починаєте себе ловити начимось хорошим і хвалити себе. Ви завжди думаєте, за що він міг би вас похвалити ще раз, і це підстьобує вас, навіть коли його немає поблизу. Все дуже просто. Я ніколи у своєму житті не працював так інтенсивно, як зараз.

- Це справді цікаво, - прокоментував хлопець. – Таким чином, Однохвилинна Похвала є секретом того, як стати Однохвилинним Менеджером.

- Так, мабуть, - сказав Лівай, посміхаючись. Йому подобалося спостерігати, якхтось ще дізнається про секрети Однохвилинного Управління.

Зазирнувши у свої записи, відвідувач коротко повторив усе, що дізнався про Однохвилинну похвалу.

Однохвилинні Похвали: резюме

Однохвилинна Похвала добре впливає, коли ви:

1. Говоріть людям в обличчя, що ви збираєтеся висловити свою думку про їхню роботу.

2. Хваліть людей, не відкладаючи.

3. Конкретно кажіть людям, що вони зробили правильно.

4. Говоріть людям, як вам приємно те, що вони зробили правильно, як це допоможе організації та всім, хто працює в ній.

5. Робите паузу, щоб дати їмвідчути, як вам приємно.

6. Заохочуйте їх досягати ще більших успіхів.

7. Потискаєте руки або іншим чином встановлюєте контакт, щоб зрозуміли, що ви підтримуєте їхню роботу в організації.

- Який третій секрет? – горя від нетерпіння запитав юнак.

Лівай засміявся, радіючи ентузіазму співрозмовника, підвівся зі свого стільця і ​​сказав:

- Чому б вам не спитати про це місіс Браун? Як я розумію, ви планували поговорити і з нею також?

- Так, - зізнався юнак. - Що ж, дякую, що приділили мені стільки часу.

Це нічого, – заперечив Лівай. - Часу в мене тепер багато - ви ж бачите, що я сам тепер Однохвилинний менеджер.

Відвідувач посміхнувся. Він уже чув це десь раніше.

Йому захотілося подумати, що він дізнався. Він покинув будинок і пішов стежкою серед дерев. Його знову вразили простота та розумність того, що він почув. "З ефективністю такого підходу - ловити людей на тому, що вони роблять правильно, - не посперечаєшся, - думав він, - особливо коли вони знають, що їм потрібно робити і що розуміється під хорошим виконанням".

«Але чи справді ці однохвилинні похвали результативні? – гадав він. – Чи приносять усі ці ідеї щодо однохвилинного управління реальні результати – підсумкові результати?»

Поки він ходив, його цікавість щодо результатів зростала. Тому він повернувся до секретарки Однохвилинного Менеджера і попросив її домовитися про перенесення зустрічі з місіс Браун наступного ранку.

- — Вранці вийде, — сказала міс Меткалф, повісивши слухавку. — Місіс Браун веліла передати вам, що ви можете зайти будь-коли, крім п'ятниці вранці.

Потім вона зателефонувала до міста і домовилася про іншу зустріч, про яку попросив молодик. Йому захотілося поговорити з місіс Гомес, яка працювала у головному офісі компанії.

- У них є інформація про всі підприємства та підрозділи компанії, - сказала йому міс Меткалф зі знанням справи. – Я впевнена, що ви знайдете там усе, що потрібне.

Він подякував їй і пішов.

Пообідавши, молодий чоловік вирушив на зустріч із місіс Гомес, жінкою років сорока з невеликим, що виглядала вельми компетентною. Перейшовши до справи, юнак запитав:

- Не могли б ви сказати, який із ваших підрозділів по всій країні працює найбільш продуктивно та ефективно. Я хотів би порівняти це з діяльністю так званого Однохвилинного Менеджера.

Він не зміг утриматися від сміху, коли місіс Гомес відповіла:

- Ну, нам не доведеться довго шукати, тому що підрозділ Однохвилинного Менеджера якраз і є те, про що ви питаєте, - найпродуктивніший і найефективніший з усіх наших підприємств. Він славна людина, чи не так?

- Це неймовірно, - сказав молодик. - Може, у нього найкраще обладнання?

- - Ні, - сказала місіс Гомес. - Навпаки, досить старе.

І все-таки тут щось не так, - сказав молодик, все ще дивуючись з приводу управлінського стилю старого. – Скажіть, він втрачає багатьох людей? У нього велика плинність кадрів?

- Якщо вдуматися, - сказала місіс Гомес, - у нього справді велика плинність кадрів.

- Ага! - вигукнув молодик, вважаючи, що вінщось знайшов.

- Що відбувається з цими людьми, коли вони залишають Однохвилинного Менеджера? – поцікавився юнак.

- Вони очолюють нові підрозділи, – швидко відповіла місіс Гомес. - Пропрацювавши в нього кілька років, вони кажуть: «Кому потрібний менеджер?» У нього найкраща у світі підготовка кадрів. Коли у нас відкривається вакансія та потрібен менеджер, ми дзвонимо йому. У нього завжди єхтось напоготові.

Вражений молодик подякував місіс Гомес за приділений йому час. Але цього разу отримав іншу відповідь.

- Я рада, що змогла приділити вам хвилинку сьогодні, сказала вона. – У решту днів тижня я дуже зайнята. Хотілося б знати секрети Однохвилинного Менеджера. Було б чудово з'їздити до нього і поговорити, але в мене немає часу.

Молодий чоловік, усміхнувшись, сказав:

- Я подарую вам ці секрети, коли сам дізнаюся про них. Він якраз відкриває їх мені.

- — Це був би неоціненний подарунок, — сказала місіс Гомес. Вона обвела очима безлад, що панував у її кабінеті, і додала:

- Мені знадобилася б будь-яка допомога.

Молодий чоловік покинув кабінет місіс Гомес і вийшов надвір, хитаючи головою. Він з нетерпінням чекав наступного дня – коли дізнається третій секрет того, як стати Однохвилинним Менеджером.

Третій Секрет: Однохвилинні Догани

Наступного ранку о дев'ятій він був у кабінеті місіс Браун. Його привітала дуже витончено одягнена жінка віком близько 60 років. Почувши звичну фразу «Він славна людина, чи не так?», він цього разу без вагань і щиро відповів:

Так це так!

- Він казав вам, що він Однохвилинний Менеджер? – спитала місіс Браун.

- Про це всі говорять, - посміхаючись, відповів хлопець. - А що це неправда? – спитав він про всяк випадок.

- Не знаю. Я майже не бачу його.

- Ви хочете сказати, що не надто часто контактуєте з ним, крім щотижневих зборів?

- Так, досить рідко. Зрозуміло, окрім тих випадків, коли я роблю— неправильно, — сказала місіс Браун.

Молода людина була в шоці.

- Ви хочете сказати, що бачите Однохвилинного Менеджера, тільки колищось робите неправильно?

- Так. Точніше, майже так, - сказала місіс Браун.

- Але мені здавалося, що головний девіз тут – ловити людей на тому, що роблять правильно.

- — Так, — погодилася місіс Браун. - Але ви повинні знатидещо про мене.

- Що ж? - Запитав молодик.