Персонал є важливою ланкою будь-якої організації. Саме від персоналу, його кваліфікації, особистісних установок, знань та умінь зрештою може залежати успіх підприємства. У цьому представляється дуже актуальною розробка такої моделі оцінки персоналу організації, яку можна було б використовувати для різних напрямів кадрового менеджменту: відбору та прийому персоналу, його атестації, просування по службі та інших.

Найбільш повно, з погляду, професійні якості, знання та вміння фахівця можна визначити з урахуванням компетентнісного підходу, тобто. на основі виявлення кожного конкретного співробітника компетенцій та оцінки їх рівня.

Компетенція як основний елемент компетентнісного підходу є багаторівневим і багатоаспектним поняттям.

p align="justify"> Основний підхід до визначення компетенцій базується на співвіднесенні даного поняття з певною сферою діяльності суб'єкта і характеризують межі цієї діяльності, т.е. е. умови провадження діяльності.

На думку Ю.Г. Татур компетенція це інтегральне властивість особистості, що характеризує його прагнення та здатність реалізувати свій потенціал для успішної діяльностіу певній галузі. Або як випливає з визначення С. Уіддет та С. Холіфорда компетенція - це опис робочих завдань. На думку Р. Бояциса компетенція це сума здібностей, якими володіє конкретна особистість.

Найбільш загальне визначеннякомпетенції надає А.В. Розтягніков. Він розглядає компетенцію як «здатність суб'єкта діяти адекватно, відповідно до умов ситуації, причому у напрямі отримання результатів, що мають певну цінність» .

Узагальнюючи вищевикладене, відзначаємо, що компетенція має ресурсний характер, т.е. е. є складовою набору поєднань властивостей суб'єкта діяльності, за допомогою застосування якого досягається поставлена ​​мета. Компетентність ж носить, з одного боку, умовний характер, тобто позначає умови функціонування суб'єкта діяльності, оскільки є характеристикою взаємодії середовища та суб'єкта, а з іншого - результуючий характер, тобто є результатом прояву та використання ресурсів суб'єктом діяльності, що визначає ефективність цієї діяльності. Як видно з аналізу, компетенції та компетентність - поняття взаємопов'язані та взаємозумовлені, але не тотожні. Виходячи з цього, позначимо взаємозв'язок категорій компетентності та компетенцій (рис. 1).

Мал.

Компетенція є систему знань, умінь і навиків, які у певних умов діяльності із заданими параметрами, т.к. е. обмеженнями компетентності (обсягу повноважень суб'єктів діяльності) за необхідного рівня мотивації виявляються як результат цієї діяльності, на основі оцінки ефективності якого можна характеризувати суб'єкта діяльності через оцінку рівня його компетентності. Компетенція характеризується конгруентністю, адресністю, дискретністю, лояльністю стосовно організації та є одним із основних інструментів системи управління персоналом.

Виділені в процесі аналізу сутність та розходження понять компетенції та компетентності дозволять грамотно вибудовувати взаємозв'язок підсистем управління персоналом з метою створення єдиної ефективної системиуправління персоналом.

На думку автора поняття компетенції необхідно розглядати комплексно, поєднуючи два підходи в єдиний суб'єктивно та об'єктивний, оскільки компетенція включає поряд з наявністю знань, умінь, навичок мотиваційну, етичну, соціальну та поведінкову складові, щодо робочого місця. Якщо знання, уміння, навички, що передбачають дію за аналогією зі зразком, компетенція передбачає наявність досвіду самостійної діяльності на основі універсальних знань.

Компетентність є спорідненим поняттям компетенції. Більшість вчених під компетентністю розуміють набір компетенцій. З авторської точки зору компетентність є результуючим параметром, отриманим в результаті взаємодії двох елементів: сукупності компетенцій і мотиваційної складової.

У літературі описано багато класифікацій компетенцій. Для різної діяльності виділяють різні видикомпетенцій (Н.В. Кузьміна, А.К. Маркова, Л.А. Петровська та ін.). Проте І.А. Зимова у статті «Соціально-професійна компетентність як цілісний результат професійної освіти(Ідеалізована модель» підкреслює, що жодна з класифікацій не може бути досконалою.

Найчастіше виділяються професійні (професійно-орієнтовані) та загальні (ключові, базові, універсальні, надпрофесійні тощо). Цей підхід знайшов відображення в освітніх стандартах вищої освітив Росії. У новому ФГОС у компетенції розбиті на три групи: загальнокультурні, професійні, загальнопрофесійні.

На думку автора, представлена ​​вище класифікація властива для освітнього середовища. При переміщенні з освітнього середовища у виробничу індивід стикається зі специфічним компетентним середовищем. Вважаємо за доцільне провести класифікацію компетенцій, поширених у виробничому середовищі. Таким чином, у виробничому середовищі виділяються базові компетенції, специфічні компетенції, управлінські компетенції.

Базові компетенції - набір знань, умінь і навиків, необхідні здійснення простих трудових функций. Набуття таких навичок підтверджується офіційними документами (диплом, сертифікат, свідоцтво тощо), які вимагають роботодавці при прийомі на роботу. Базові навички тісно пов'язані з особливостями психіки та соціальними навичками. Вони допомагають досягти успіху в кар'єрі.

Специфічні компетенції – набір необхідних для здійснення професійної діяльності. До специфічних компетенцій можна віднести знання, вміння, навички працівника, наприклад знання іноземних мов, навички роботи на комп'ютері та інші набуті можливості.

Управлінські компетенції є сукупність знань, умінь, навичок необхідні здійснення свого професійного і кар'єрного зростання. Також до управлінських компетенцій можна віднести якості особистості.

У цьому контексті особливу увагузаслуговує на управлінські компетенції, як набір якостей, необхідних для кар'єрного зростання. Найчастіше у вишах не приділяють належної уваги цілеспрямованому формуванню у студентів цієї групи компетенцій.

Управління являє собою процес вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішеньта спрямований на оптимізацію діяльності людей за допомогою економічних, адміністративних, психологічних та педагогічних впливів на потреби, ціннісні орієнтації, встановлення особистості, групи, колективу і, зрештою, - підвищення результативності професійної діяльності.

Управлінська компетенція набуває високої актуальності, а формування управлінських компетенційє одним із завдань професійної освіти, що реалізується при освоєнні різних освітніх програм.

Управлінська компетентність дозволяє молодому спеціалісту періодично фокусувати у своєму сприйнятті власні кар'єрні напрацювання, а потім правильно розрахувати та вчасно зробити кар'єрний ривок, що виводить його на очікуваний рівень у кар'єрі. Це робить його успішним на кар'єрній ниві порівняно з тими, хто має рівень управлінської компетентності нижче. Поєднання наявних у людини управлінської компетенцій визначає її подальший шляхрозвитку, зокрема і певний кар'єрний сценарій.

Модель управлінських компетенцій включає низку компетенцій, таких як: комунікативність; здатність сприймати та переробляти інформацію; високий рівень мобільності та адаптації; організованість; впевненість; цілеспрямованість; стресостійкість; вміння працювати у команді, вміння делегувати повноваження, творчі здібності.

У сучасній економічній науці існує проблема оцінки компетентності персоналу.

Існуючі методики відрізняються трудомісткістю виконання. Автором у ході дослідження була спроба розробити універсальний методичний інструментарій, націлений на оцінку управлінських компетенцій. Дана методикабазується на методі рейтингових оцінок. Значимість компетенцій оцінюється експертним шляхом. Підсумкові значення рейтингу визначаються шляхом підсумовування добутку значень критерію з його експертну оцінку.

Оцінка управлінських компетенцій проводиться як працівником, а й роботодавцем (безпосереднім керівником). Згодом вибудовується профіль відповідності думок працівника та роботодавця. Розроблена методика пройшла апробацію на провідних підприємствах м. Бійська. У дослідженні взяли участь понад 60 осіб – працівників підприємств.

Отримані результати дослідження представлені у таблиці 2

Таблиця 1 – Результати дослідження «Х»працівника

На графіці вибудовується компетентнісний профіль працівника (зокрема управлінських компетенцій) і тому визначається претендент на кар'єрне зростання.

За даними дослідження можна зробити висновок, що найбільш важливими є такі компетенції, як високий рівень мобільності та адаптації; стресостійкість; вміння працювати у команді, вміння делегувати повноваження, творчі здібності.

Сучасний вищий навчальний заклад має можливість створити умови для формування системи розвитку універсальної компетентності у студентів вже в процесі навчання, починаючи з першого курсу

Література

1. Дьомін В.А. Професійна компетентністьспеціаліста: поняття та види // Моніторинг процесу освіти. 2000. № 4.
2. Растянніков А.В., Степанов С.Ю., Ушаков Д.В. Рефлексивний розвиток компетентності у сучасній творчості. М: ПЕРСЕ, 2002. 320 с.
3. Шишов С.Є., Агапов І.Г. Компетентнісний підхід до освіти: забаганка чи необхідність? // Стандарти та моніторинг освіти. № 2. С. 58-62.
4. дорівнює Дж. Компетентність у сучасному суспільстві: виявлення, розвиток та реалізація. Пров. з англ. М: Когіто-Центр, 2002. 396 с.
5. Лабунський Л.В. Роль балансу інтересів та відповідальності у розвитку компетенцій персоналу // Управління персоналом. № 4. С. 40-41.

У нашому суспільстві поширене нарікання на низьку якість управління. Бізнес-організації не є винятком. Мені часто доводиться чути, як вищі керівники скаржаться на*:

• уникнення відповідальності;
• переважання формального над корисним;
• пасивна позиція менеджерів;
• розриви між рішеннями та реалізацією;
• закритість підрозділів;
• дублювання функцій, розриви відповідальності;
• пошук винних замість вирішення проблем.

Консультанти як рішення пропонують постановку регулярного менеджменту. Але часто формальне ставлення до процесу впровадження тільки створює купу паперів на полиці керівника. У зміні управлінської діяльностіВажливу роль грає організація процесу навчання менеджерів. Остання пропозиція звучить надто сухо і не розкриває всієї суті названого явища. Надамо йому наповненості та практичності. Або можете познайомитись з інфографікою

Особливості розвитку управлінських компетенцій

Робота менеджера кардинально відрізняється від інженерних професій, де багато що кодифіковано, має чіткі формули, регулюється довідниками та навик може передаватися в рамках формального навчання. На думку Г. Мінцберга "Відколи Фредерік Тейлор (1916) проголосив свій" науковий метод» «Кращим», ми шукаємо цей «Святий Грааль» менеджменту в науці та професіоналізмі. Сьогодні ці пошуки продовжуються у простих формулах популярної літератури, у вигляді « стратегічного планування», «Цінності для акціонерів» і т.д. Але знову і знову легкі відповіді не виправдовують очікувань, і виникає лише ілюзія прогресу, а реальні проблеми тим часом лише посилюються. » «Ефективний менеджмент здійснюється там, де зустрічаються мистецтво, ремесло та наука». Саме тому завжди легко зрозуміти – викладач менеджменту теоретик чи практик. Компетенція керівника набувається лише в процесі практичної діяльності, де:

• висока терміновість та немає часу глибоко аналізувати ситуацію;
• великий елемент невизначеності;
• підлеглі не пасивні елементи, а люди, що адаптуються до будь-якої нової ситуації;
• висока ситуативність та потреба у прийнятті інтуїтивних рішень.

Розвиток управлінських компетенцій ускладнюється тим, що стосується відносин між людьми. Вибудувавши відносини з одними співробітниками не можна так само керувати іншими — доведеться витратити час встановлення відносин довіри, вироблення єдиної мови спілкування, узгодження ролей тощо. Виходить що управлінська компетенція - це не стільки навичка менеджера, скільки колективу та організації в цілому. І якщо організація має високу якість управління — відхід одного з керівників не призводить до значного погіршення управління організацією, на відміну від звільнення співробітника — ключового в якійсь функціональній галузі.

Класичні підходи до навчання керівників побудовано формуванні менеджерів у відриві від робочого места. МВА-освіта та традиційні корпоративні інститути за допомогою передачі знань та аналізу кейсів не допомагають навести мости між теорією та практикою.

Залишаючись віч-на-віч з цим завданням менеджери повертаючись з бізнес-шкіл стикаються з такими основними труднощами:

• більшість отриманих знань губляться «дорогою», т.к. об'єм, що передається, просто не здатний поміститися «всередині менеджера», а відсутність досвіду їх застосування сприймається несвідомим, як неважлива інформація;
• колеги та організаційна культурав цілому пручаються новим підходам управління, цінностями, що суперечать традиціям, що склалися в компанії;
• потік оперативної роботи, постійна терміновість не залишають можливості на експерименти з новими методами та часу на аналіз управлінського досвіду.

Все геніальне просто

Якщо погодитись із написаним вище, то напрошується просте рішення — розвивати управлінські компетенції у процесі практичної діяльності спільно з колегами. За його простотою криються особливості кожної з організацій, що не дозволяє давати заочно точні поради, як це зробити. Грунтуючись на дослідженнях у тому, що управлінські компетенції набуваються у трьох співвідношеннях (10 % знання, 20 % аналіз, 70 % практика) я собі виділяю такі особливості, куди спираюся у пошуку рішень конкретної организации:

• участь співробітників лише з особистої зацікавленості;
• вплетення знань у практику, перетворюючи їх на навички спільної діяльності;
• дозоване вливання знань: можливість їх «перетравити»;
• допомога в роботі, а не відволікання від неї;
• сталість процесу навчання;
• розвиток навичок організації, а чи не окремого менеджера;
• створення умов рефлексії досвіду.

Загалом це представляє наступний процес: для вирішення конкретних важливих управлінських завдань, менеджери набувають нових знань. Вони аналізують процеси, що відбуваються, не тільки на підставі усталеного досвіду і відносин у компанії, а з урахуванням можливостей і загроз, що відкрилися тепер. Отримані знання вплітаються у роботу керівників. Проводиться осмислення діяльності та результатів.

В результаті придбаний досвід стає не власністю окремого менеджера, а конкурентною перевагоюкомпанії.
Час витрачений марно

Зазвичай у роботі організації застосовуються способи управління, створені задля подолання труднощів, пошук рішень. Згодом виробляється певний набір корисних методів, які зробили компанію успішною. Негласно їх перегляд з одного боку сприймається як сумнів у професіоналізмі керівництва, з іншого — «справу треба робити і відволікатися на дурниці ніколи». Але зовнішнє і внутрішнє середовище змінюються і без аналізу звичок управління успіху, що склалися, не видно. І навіть готовність керівництва починати нове життяз понеділка» може виявитися тимчасовою та бути переможеною оперативною діяльністю. З цією метою Хейфец та Лінські в посібнику з виживання для лідерів радять знайти надійну опору для руху, якою може стати дружба з людьми, які підтримають лідера у найсуперечливіших ситуаціях та конфліктах (у разі авторитарного стилюуправління опору переважно шукати поза організацією).

Чи завжди потрібно розвивати управлінські компетенції організації? Однозначної позитивної відповіді на це питання я не маю. Наприклад, скаржачись на персонал, до мене звернувся керівник сервісної компанії, яка виступає підрядником держмонополіста. Два тижні ми спільно виробляли рішення. І з чистої випадковості вдалося з'ясувалося приховану інформацію — бізнес-модель компанії побудована на зв'язках двох керівників, які власне є ключовими співробітниками і показники діяльності організації відсотків на 90 залежать від їх можливостей. Компетенції інших працівників відповідають низькому рівнюїх заробітних плат. Підвищення управлінських навичок у разі як неефективно, т.к. їхнє значення в загальному успіху не варте «вичинки», але й викличе серйозний опір організації, адже не має практичної корисності.

На семінарах з питання я пропоную слухачам робочий лист для експрес-оцінки потреби організації в управлінських знаннях і досвіді**.

За рамками статті залишилися такі важливі питання, як умови проведення ефективних занять, підходи до захоплення співробітників, способи визначення навчання, існуючі методирозвитку управлінських компетенцій та ін, про які поговоримо наступного разу.

————————————————

* можете відзначити ті явища, які притаманні вашій компанії
** робочий лист для експрес-оцінки потреби організації у нових знаннях та досвіді

• Які перші кроки необхідно зробити для набуття нових знань та досвіду? Встановіть термін.
• Які можливі перешкоди на шляху виконання цих кроків?
• З ким слід обговорити реалізацію кроків?

Про те, як розвивати компетенції співробітників із прикладами написано у замітці ««.

Які стратегії розвитку компетенцій існують, які у кожної з них переваги та обмеження, як удосконалювати вміння персоналу найбільше ефективними способами, порталу сайт розповілаЮлія Синіцина, директор з консалтингу Talent Q.

Що таке компетенція?

У 1973 році Девід К. МакКлелланд опублікував статтю, в якій доводив, що традиційне тестування здібностей та знань, а також свідоцтва про освіту не прогнозували успіху в роботі та житті. Він закликав шукати у властивостях, мотивації та поведінці людини «компетенції», які визначали б базові якості індивіда, що зумовлюють ефективну поведінку людини в роботі. Всім відомі ситуації, коли прекрасного професіонала та визнаного експерта ставлять керувати колегами, але він не справляється із новими завданнями. Це якраз той випадок, коли, незважаючи на наявність у нього професійних знаньі навичок, людина не має управлінськими моделямиповедінки (компетенціями).

У своїй книзі «Компетентний менеджер» (1982) Річард Бояціс визначив компетенцію таким чином: «базова характеристика людини, якою може бути мотив,

риса особистості, навик, аспект я-образу, соціальна рольчи знання...». Іншими словами, компетенція – це результат взаємодії таких якостей співробітника, як:

Здібності

Особистісні особливості

Знання та навички

Мотивація

Ми можемо запропонувати універсальну модель, яка містить компетенції, що належать до трьох сфер:

Управління відносинами – відбиває те, як людина взаємодіє з іншими.

Управління завданнями - відбиває підхід людини до організації діяльності, вирішення бізнес-проблем.

Управління собою - відображає особливості емоційно-вольової та мотиваційної сфер.

Розвиток компетенцій та стратегії їх розвитку

Кожна людина індивідуальна. Однак є певна схожість у тому, що кожному з нас буває нелегко усвідомити і погодитися з необхідністю змін звичної поведінки – наш «образ себе» підтримується та зміцнюється звичними уявленнями.

Компанія може надати досить цінну методичну інформацію щодо розвитку компетенції. Однак важливо розуміти, що саме працівник несе повну відповідальність за свій розвиток.

Коли ви збираєтеся розвивати якусь із компетенцій (або якусь її складову частину), насамперед важливо оцінити, наскільки гостро співробітник відчуває брак розвитку цієї компетенції для ефективної роботи або розвитку кар'єри.

Справа в тому, що мотивація - це "мотор компетенції", без якого неможливо нікуди "поїхати". Мотивація практично не розвивається. Найпростіше придбати та освоїти нові знання та навички. Особистісні особливості та здібності теж розвиваються, але меншою мірою.

Як правило, процес розвитку компетенції займає 2 роки за її активному застосуванніу роботі, але окремі компоненти, зокрема, пов'язані зі знаннями та навичками (наприклад, алгоритм постановки цілей), ви можете розвинути і за більш короткий період.

Розвинути компетенцію з мінімального рівня до необхідного, а тим більше довести її до автоматизму – дуже складне завдання. Існує кілька стратегій розвитку компетенцій, кожна з яких має свої переваги та обмеження:

Стратегії розвитку компетенцій

1. Розвиток слабких сторін

особливості:

Удосконалення найменш розвинених компетенцій з метою їх «підтягування» до необхідного для ефективного виконання професійних завдань рівня дозволяє зменшити ймовірність критичних помилок у роботі.

Обмеження:

Не застосовна для компетенцій, що важко розвиваються, у яких переважну роль відіграє такий компонент як «Мотивація».

2. Компенсація слабких сторін за рахунок активного використаннясильних

особливості:

Компетенції, розвинені високому рівні застосовуються у тому, щоб нівелювати недолік у рівні інших компетенцій.

Обмеження:

Схильність дотримуватися звичного стилю поведінки обмежує можливості адаптації в умовах, що змінюються.

Переважна поведінка поведінкових проявів якоїсь однієї компетенції несе у собі ризики (докладно описані у Додатку №1 «Типові ризики надмірної концентрації на розвитку компетенції» та Додатку №2 «Кар'єрні деструктори»).

3. Комплексний підхіддо розвитку компетенцій

особливості:

Поєднання дій із «підтягування» слабких сторін та їх компенсацією за рахунок найбільш розвинених компетенцій дозволяє досягти найкращих результатів за рахунок балансу у вдосконаленні всіх компетенцій.

Таким чином, найбільш ефективна комплексна стратегія, оскільки вона дозволяє не тільки спиратися на свої сильні сторони, але й працювати над найменш розвиненими компетенціями, досягаючи балансу та гармонії у розвитку, а також ефективності у поведінці.

Принципи розвитку FIRST

Щоб процес розвитку компетенцій був ефективним, необхідно дотримуватися принципу безперервного розвитку FIRST:

Focus on priorities(фокусуйтеся на пріоритетах) - визначайте якомога точніше цілі розвитку, вибирайте конкретну область для вдосконалення;

Implement something every day(Регулярно практикуйтеся) - регулярно виконуйте дії, що сприяють розвитку, застосовуючи нові знання та навички на практиці, вирішуючи складніші завдання, що виходять за межі «зони комфорту»;

Reflectonwhathappens(оцінюйте прогрес) - постійно відстежуйте зміни, що відбуваються у Вашій поведінці, аналізуйте свої дії та досягнуті результати, причини успіхів і невдач;

Seek feedback and support(шукайте підтримку та зворотний зв'язок) - використовуйте зворотний зв'язок та підтримку в навчанні від експертів, досвідчених колег, прислухайтеся до їхньої думки та рекомендацій;

Transferlearningintonextsteps(Ставте собі нові цілі) - безперервно вдосконалюйтеся, постійно визначайте для себе нові цілі розвитку, не зупиняйтеся на досягнутому.

Методи розвитку компетенцій

Компетенції можна розвивати з допомогою кількох методів. Для того, щоб удосконалення компетенцій відбувалося найбільш ефективно, необхідно використовувати методи розвитку з трьох основних категорій, кожна з яких передбачає свій спосіб освоєння моделей успішної поведінки, що характеризується своїми перевагами, а також деякими обмеженнями:

1. Tell (вивчення теорії) – виявлення моделей успішної поведінки у процесі самостійного вивчення теоретичного матеріалу(бізнес-література, відеокурси, пошук матеріалів в інтернеті, і т.д.), а також у ході участі у тематичних освітніх програмах(тренінги, семінари, курси, здобуття другої вищої освіти з іншої спеціальності, ступеня MBA та інші освітні програми).

2. Show (навчання на досвіді інших) - виявлення моделей успішної поведінки за рахунок спостереження в робочих ситуаціях за людьми, які мають високим рівнемрозвитку даних компетенцій, обговорення з ними способів та прийомів, що дозволяють їм добиватися високих результатів; а також удосконалення компетенцій із залученням коуча, наставника, отримання зворотного зв'язку від досвідчених людей.

3. Do (застосування на практиці) - освоєння моделей успішної поведінки шляхом регулярного застосування отриманих теоретичних знань у реальній діяльності як при виконанні завдань, що входять до прямих обов'язків співробітника, так і при виконанні спеціальних завдань та проектів, які є додатковими по відношенню до основних обов'язків або не пов'язаних із професійною діяльністю.

Переваги та обмеження застосування різних методіврозвитку

1. Tell (вивчення теорії)

1.1. Самоосвіта

(бізнес-література, відеокурси, Інтернет тощо)

Переваги:

Надає можливість отримати необхідні для розвитку теоретичні знання у зручний час

Дозволяє глибоко усвідомити та опрацювати необхідний для розвитку теоретичний матеріал.

Регулярність дій із самоосвіти є перевіркою особистої мотивації

Обмеження:

Не завжди вистачає часу на самостійне опрацювання теоретичного матеріалу.

Важко оцінити спішність саморозвитку через відсутність зворотний зв'язок з інших людей.

Не завжди зрозуміло, як той чи інший прийом підхід можна застосувати в реальній діяльності.

1.2. Відвідування тренінгів, семінарів та ін.

Переваги:

Дозволяє отримати базові знання і навички з теми, що цікавить.

Надає можливість консультуватися з викладачами тренерами, які є експертами у цій галузі.

Допомагає впорядкувати знання та навички, якими Ви вже володієте.

Обмеження:

У ході тренінгу використовуються завдання, які моделюють конкретні робочі ситуації, але не відображають складності реальних проблем.

У ході тренінгу не відбувається повного закріплення нових навичок, необхідне їх відпрацювання у реальній практичній діяльності.

2.1. Спостереження за діями інших

Переваги:

Можливість отримання інформації про конкретні практичні прийоми, ефективні в реальних бізнес-ситуаціях (у тому числі саме у вашій компанії).

Можливість освоювати моделі успішної поведінки, спостерігаючи за поведінкою людей, які мають високий рівень розвитку компетенцій, незалежно від того, чи є вони співробітниками компанії.

Дозволяє радитися з досвідченими колегами, запитувати їхню думку та конкретні рекомендації про найкращих способахвиконання роботи.

Обмеження:

Не завжди у вашому оточенні можна знайти людей, які є еталоном у галузі, на розвитку якої ви сконцентровані.

Досвідченіші колеги або інші носії ідеальної моделі поведінки можуть досягати успіху такими методами, які не підходять особисто для вас, і ви не зможете їх застосувати.

Не завжди досвідчені виконавці можуть детально розповісти про ті способи та прийоми, які вони використовують, щоб досягати успіху, роз'яснити схему дій.

2. Show (навчання на досвіді інших)

2.2. Отримання зворотного зв'язку, розвиток із залученням наставника, коучарозвиток із залученням наставника, коуча

Переваги:

Дозволяє дізнатися думку людей, з якими ви найчастіше взаємодієте у професійній діяльності, про вашу поведінку (колеги, підлеглі, керівник).

Можливість обговорювати і разом із досвідченим наставником, коучем виробляти схеми дії, що відповідають особливостям вашої діяльності.

Припускає індивідуальний підхід, надається можливість більш точкового коригування ваших компетенцій.

Обмеження:

Не завжди зворотний зв'язок, що отримується від колег, може бути об'єктивним.

Потрібна ваша внутрішня готовність почути критичні оцінки.

Може бути складно знайти всередині компанії співробітників, які на систематичній та регулярній основі допомагатимуть розвиватися,
здійснювати наставництво.

3. Do (застосування на практиці)

3.1. Розвиток на робочому місці

Переваги:

Дає можливість закріплення знань та навичок, отриманих вами в ході самостійного вивчення літератури, проходження тренінгів та навчальних програм, спостереження за поведінкою інших людей тощо.

Дозволяє регулярно відпрацьовувати необхідні навички та вміння, стилі поведінки у звичних робочих ситуаціях.

Забезпечує високу залучення до розвитку, т.к. можна помітити підвищення результатів роботи при застосуванні нових знань та навичок.

Обмеження:

Не буде достатньо ефективним без попередньої теоретичної підготовки.

Ефективний у разі комплексного застосування з іншими методами індивідуального розвитку.

Застосування у реальних робочих ситуаціях недостатньо сформованих та відпрацьованих навичок може призводити до помилок та тимчасово знижувати ефективність.

Ваші актуальні посадові обов'язкита завдання не завжди можуть дозволяти відпрацьовувати нові знання та навички на практиці.

3.2 Спеціальні завдання/проекти

Переваги:

Надає можливість відпрацювання на практиці необхідних навичок та поведінки тоді, коли у вашій професійній діяльності для цього немає відповідних умов.

Дозволяє відпрацювати необхідні навички та поведінку у нетипових ситуаціях.

Обмеження:

Такий проект має бути потрібним і корисним організаціїчи особисто вам.

Спеціальні завдання та проекти неможливо регулярно відпрацьовувати навички, т.к. виникають іноді.

Бізнес-організації не є винятком. Мені часто доводиться чути, як вищі керівники скаржаться на*:

• уникнення відповідальності;
• переважання формального над корисним;
• пасивна позиція менеджерів;
• розриви між рішеннями та реалізацією;
• закритість підрозділів;
• дублювання функцій, розриви відповідальності;
• пошук винних замість вирішення проблем.

Консультанти як рішення пропонують постановку регулярного менеджменту. Але часто формальне ставлення до процесу впровадження тільки створює купу паперів на полиці керівника. У зміні управлінської діяльності важливу роль відіграє. Остання пропозиція звучить надто сухо і не розкриває всієї суті названого явища. Надамо йому наповненості та практичності.

Особливості розвитку управлінських компетенцій з погляду навчання менеджерів

Робота менеджера кардинально відрізняється від інженерних професій, де багато що кодифіковано, має чіткі формули, регулюється довідниками та навик може передаватися в рамках формального навчання менеджерів. На думку Г. Мінцберга «Відколи Фредерік Тейлор (1916) проголосив свій «науковий метод» «найкращим», ми шукаємо цей «Святий Грааль» менеджменту в науці та професіоналізмі. Сьогодні ці пошуки продовжуються у простих формулах популярної літератури, як «стратегічного планування», «цінності для акціонерів» тощо. Але знову і знову легкі відповіді не виправдовують очікувань, і виникає лише ілюзія прогресу, а реальні проблеми тим часом лише посилюються. » «Ефективний менеджмент здійснюється там, де зустрічаються мистецтво, ремесло та наука». Саме тому завжди легко зрозуміти – викладач менеджменту теоретик чи практик. Компетенція керівника набувається лише в процесі практичної діяльності, де:

• висока терміновість та немає часу глибоко аналізувати ситуацію;
• великий елемент невизначеності;
• підлеглі не пасивні елементи, а люди, що адаптуються до будь-якої нової ситуації;
• висока ситуативність та потреба у прийнятті інтуїтивних рішень.

Розвиток ускладнюється тим, що стосується відносин між людьми. Вибудувавши відносини з одними співробітниками не можна так само керувати іншими — доведеться витратити час встановлення відносин довіри, вироблення єдиної мови спілкування, узгодження ролей тощо. Виходить що управлінська компетенція - це не стільки навичка менеджера, скільки колективу та організації в цілому. І якщо організація має високу якість управління — відхід одного з керівників не призводить до значного погіршення управління організацією, на відміну від звільнення співробітника — ключового в якійсь функціональній галузі.

Класичні підходи до навчання керівників побудовано формуванні менеджерів у відриві від робочого места. МВА-освіта та традиційні корпоративні інститути за допомогою передачі знань та аналізу кейсів не допомагають навести мости між теорією та практикою.

Залишаючись віч-на-віч з цим завданням менеджери повертаючись з бізнес-шкіл стикаються з такими основними труднощами:

• більшість отриманих знань губляться «дорогою», т.к. об'єм, що передається, просто не здатний поміститися «всередині менеджера», а відсутність досвіду їх застосування сприймається несвідомим, як неважлива інформація;
• колеги та організаційна культура загалом пручаються новим підходам управління, цінностями, що суперечать сформованим у компанії традиціям;
• потік оперативної роботи, постійна терміновість не залишають можливості на експерименти з новими методами та часу на аналіз управлінського досвіду.

Ефективне навчання менеджерів - все геніальне просто

Якщо погодитися з написаним вище, то напрошується просте рішення розвивати в процесі практичної діяльності спільно з колегами. За його простотою криються особливості кожної з організацій, що не дозволяє давати заочно точні поради, як це зробити. Грунтуючись на дослідженнях у тому, що управлінські компетенції набуваються у трьох співвідношеннях (10 % знання, 20 % аналіз, 70 % практика) я собі виділяю такі особливості, куди спираюся у пошуку рішень конкретної организации:

• участь співробітників лише з особистої зацікавленості;
• вплетення знань у практику, перетворюючи їх на навички спільної діяльності;
• дозоване вливання знань: можливість їх «перетравити»; допомога в роботі, а не відволікання від неї;
• сталість процесу навчання менеджерів;
• розвиток навичок організації, а чи не окремого менеджера;
• створення умов рефлексії досвіду.

У випадку це представляє такий процес: на вирішення конкретних важливих управлінських завдань, менеджери отримують нові знання. Вони аналізують процеси, що відбуваються, не тільки на підставі усталеного досвіду і відносин у компанії, а з урахуванням можливостей і загроз, що відкрилися тепер. Отримані знання вплітаються у роботу керівників. Проводиться осмислення діяльності та результатів.

В результаті придбаний досвід стає не власністю окремого менеджера, а конкурентною перевагою компанії.

Навчання менеджерів - час витрачений даремно?

Зазвичай у роботі організації застосовуються способи управління, створені задля подолання труднощів, пошук рішень. Згодом виробляється певний усталений набір корисних методів, які зробили компанію успішною. Негласно їх перегляд з одного боку сприймається як сумнів у професіоналізмі керівництва, з іншого — «справу треба робити і відволікатися на дурниці ніколи». Але зовнішнє і внутрішнє середовище змінюються і без аналізу звичок управління успіху, що склалися, не видно. І навіть готовність керівництва розпочинати «нове життя з понеділка» може виявитися тимчасовою і бути переможеною оперативною діяльністю. З цією метою Хейфец та Лінські в посібнику з виживання для лідерів радять знайти надійну опору для руху, якою може стати дружба з людьми, які підтримають лідера у найсуперечливіших ситуаціях та конфліктах (у разі авторитарного стилю управління опору переважно шукати поза організацією).

Чи завжди потрібно розвивати управлінські компетенції організації? Однозначної позитивної відповіді на це питання я не маю. Наприклад, скаржачись на персонал, до мене звернувся керівник сервісної компанії, яка виступає підрядником держмонополіста. Два тижні ми спільно виробляли рішення. І з чистої випадковості вдалося з'ясувалося приховану інформацію — бізнес-модель компанії побудована на зв'язках двох керівників, які власне є ключовими співробітниками і показники діяльності організації відсотків на 90 залежать від їх можливостей. Компетенції інших співробітників відповідають низьким рівнем їх заробітної плати. Підвищення управлінських навичок у разі як неефективно, т.к. їхнє значення в загальному успіху не варте «вичинки», але й викличе серйозний опір організації, адже не має практичної корисності.

На семінарах з питання я пропоную слухачам робочий лист для експрес-оцінки потреби організації в управлінських знаннях і досвіді**.

• Які перші кроки необхідно зробити для набуття нових знань та досвіду? Встановіть термін.
• Які можливі перешкоди на шляху виконання цих кроків?
• З ким слід обговорити реалізацію кроків?

* можете відзначити ті явища, які притаманні вашій компанії

** робочий лист для експрес-оцінки потреби організації у нових знаннях та досвіді

За рамками статті залишилися такі важливі питання, як умови проведення ефективних занять, підходи до захоплення співробітників, способи визначення навчання, існуючі методи розвитку управлінських компетенцій та ін, про які поговоримо наступного разу.

Начальник начальнику ворожнечу (Народна мудрість)

Тема вже не нова, але, як і раніше, актуальна: успішність організації залежить від компетентності її керівників. Не тільки в період кризи дуже важливо спиратися на вміння менеджерів концентруватися на ефективності досягнення цілей, в період державних ускладнень до навички ефективності додається потреба в навичці управління емоційним станом колективу (емоційний інтелект). Ці навички важливі у будь-який час, але зараз без них особливо складно досягти будь-яких результатів.

І при цьому великий відсоток керівників не завжди може чітко мету сформулювати, не те, що оцінити ефективність процесу її досягнення. Я вже не говорю про наявність емоційного інтелекту. На жаль, в українських компаніях донедавна приділяли мало уваги розвитку управлінських навичок керівників. Можливо, настав час зростання.

Якщо ви думаєте так само, обговоримо той ідеальний образ Керівника, якого б хотіла мати будь-яка компанія. Безумовно, є особливості керівників у різних галузях (керівник на виробництві відрізнятиметься від керівника відділу продажу чи сервісного відділу), різними будуть вимоги до керівника ТОП-рівня та керівника середньої ланки. Тому пропоную обговорити зараз лише загальні тенденції на прикладі керівника середньої ланки. Залежно від рівня посади чи галузевих вимог, цю модель компетенцій можна доповнити або спростити.

Насамперед керівник має бути професіоналом своєї справи та володіти професійними знаннями . Саме за професіоналізм його поважатимуть підлеглі. Тому часто саме професіоналів своєї справи підвищують у керівники. Мовляв, «добре робить сам, чи зможе добре організувати інших». На жаль, це правило не завжди спрацьовує. Тому що професійні та менеджерські навички знаходяться у різних площинах. І іноді вміння добре організувати процес важливіший за навички гарного виконання окремих підпроцесів.

Слабкий керівник – потенційна загроза для компанії: він не може не тільки підвищити ефективність підрозділу, часто йому складно утримати той рівень продуктивності, який був перед ним. Іноді новопризначений керівник починає застосовувати різко авторитарні методи - роздаючи команди та доручення, чим сильно демотивує підлеглих. Іноді, навпаки, керівник боїться ускладнити стосунки з підлеглими та йде у них на поводі. Часто зустрічаю керівників, які настільки бояться втратити передані йому кадри, що в результаті потрапляють під «управління» через маніпуляції співробітників, що стоять нижче. Зрозуміло, що коли в компанії потрібно провести зміни, або переглянути процеси, або скоротити кількість операцій (що може вести до скорочення людей), такі керівники активно перешкоджають змінам. Слабкі керівники бояться приймати рішення та брати на себе відповідальність і, відповідно, затягують або саботують необхідні зміни, що може призвести до фінансових втрат усієї компанії. І, нарешті, слабкі керівники бояться здатися слабкими – часто вони не готові вчитися у колег, вони швидше змагаються і прагнуть показати, що колеги помиляються. Це веде до хворої конкурентної обстановці всередині компанії та посилює втрати, описані вище.

Як оздоровити колектив та посилити своїх керівників? По-перше, потрібно чітко розуміти, яких менеджерів ми хочемо бачити у себе в компанії, і для цього нам може стати у нагоді модель компетенцій керівника.

Отже, крім володіння своєю професією, добрий керівник середньої ланки повинен знати :

- Основи фінансової грамотності, економіки. Він повинен розуміти, що таке оборот, прибуток, ФОП, ROI, EBITDA та ін.

— інструменти для аналізу «справжньої ситуації» та планування «бажаної»

Керівник повинен застосовувати такі навички :

— навик планування (глибина планування залежить від бізнесу, структури компанії та місця керівника у структурі) та бюджетування майбутніх періодів;

—навички організації процесу досягнення поставленої мети. У цю навичку входять, зокрема, такі вміння:

- постановка завдань

- Контроль та зворотний зв'язок співробітнику

- Коригування планів

- прийняття рішень

— навичка досягнення очікуваного результату із оптимальними витратами ресурсів. До цієї навички також входять навички тайм-менеджменту та самоменеджменту

— навички управління людьми:

- Формування працездатного підрозділу (прийняття ефективних кадрових рішень, підбір, розвиток, управління комунікаціями)

- мотивації та натхнення підлеглих, вибір правильного управлінського стилю

- комунікативні навички

- для зовнішніх комунікацій: проведення переговорів, зустрічей, презентацій

- І для внутрішніх: проведення зборів, вибудовування міжособистісних взаємин, взаємодія з іншими структурами компанії

І наостанок, хороший керівник має наступні особистісні якості :

- Він відповідальний - приймаючи завдання, він бере на себе відповідальність за її виконання, за знаходження всіх ресурсів для її виконання, він чітко позначає термін виконання завдання, орієнтуючись на реальні можливості;

— він ініціативний та орієнтований на результат (А не на процес). Це означає, що він шукає шляхи досягнення поставленої мети, пропонує нові рішення та шляхи їх впровадження, у той момент, коли він зустрічається з ускладненнями — змінює тактику, але не змінює мету;

- Він гнучкий і мислить позитивно , Що означає - у будь-якій ситуації він готовий побачити можливості для свого розвитку та розвитку свого підрозділу. Така людина готова до змін та постійного самовдосконалення, навчання;

- Він - командний гравець -Він знає мети колег, у пріоритетах командні цілі він ставить вище, ніж свої особисті, готовий встановлювати працюючі зв'язки між підрозділами, цінує і надає взаємодопомогу;

- У нього високо розвинений емоційний інтелект - Він розуміє почуття колег, керує своїми емоціями, вибираючи конструктивні для цієї ситуації, вміє давати і приймати зворотний зв'язок та впливає на емоційний стан колег.

Безперечно, це не всі необхідні навички для керівника. Кожна організація може мати свої додаткові вимоги до керівників. Також за рамками огляду залишилися такі якості, як чесність, порядність та ін.

І, дивлячись на цей перелік навичок та особистих якостей, природно виникає запитання: «а де його взяти?». У наступних статтях розглянемо принципи підбору керівників та способи розвитку всередині компанії.

Коментарі експертів:

Марина добре розкрила ключові компетенціїкерівника.

Я хотів би додати трохи деталей до компетенції «професіоналізм».

Мені подобається називати цю компетенцію дещо інакше – «Азарт у роботі». Я вважаю, що керівник має любити свою роботу більше, ніж життя. Для нього бажання реалізуватися в кар'єрі має бути першим життєвим пріоритетом. Чому так? Енергії у керівника має бути більше, ніж у всіх його співробітників. Саме він має бути їхнім «вітром у вітрилах».

Це не обов'язково повинне виражатися в тому, що керівник проводить на роботі більше 12 годин. Але думати про роботу такий керівник буде справді 24 години та 7 днів на тиждень.

Михайло Притула,

В.о. HR- директора СТБ

Ця стаття якнайкраще відображає загальний портрет керівника середньої ланки.

Згодна з автором, що управлінець – це насамперед лідер, який вміє стратегічно мислити та вести за собою команду. А в другу — добрий професіонал у своїй галузі. Не кожен висококваліфікований фахівець зможе грамотно поставити завдання, мотивувати колег і досягти завдяки цьому позитивних результатів. Для цього він повинен мати особисті якості, які дозволять йому зробити це успішно. Чи можна розвинути у собі якості лідера? Це вже інше питання.

Марина також наголошує на важливості Емоційного інтелекту для керівника. І в цій точці зору готова підтримати автора. Адже менеджер, будучи людиною, яка приймає рішення, регулярно стикається з ситуаціями, що вимагають контролю емоційного власного стану і підлеглих.

Варто додати, що нестабільність поточного економічного стану країни вимагає від сьогоднішнього керівника розвивати навички кризового менеджменту. Він повинен мати не просто гарне аналітичне мислення, а вміння оперативно приймати рішення в складній обстановці, вміння «слухати і чути» співрозмовників у конфліктних ситуаціяхі не бояться ухвалювати непопулярні жорсткі рішення.

Юлія Кирилова

старший консультант

АНКОР Персонал Україна

Питання про наявність глибоких професійних знань у своїй спеціальності для керівника є риторичним і не має єдиного рішення. Мабуть все залежить від сфери діяльності. Наприклад, на керівній посаді в технічній або IT-сфері складно уявити собі людину, яка не має глибоких предметних знань. Адже з одного боку, йому потрібно мати можливість оцінити ефективність роботи своїх підлеглих, а це неможливо без професійних знань, з іншого боку, завоювати їх авторитет, а з третього боку, виступати посередником між своїм відділом та іншими, які, як правило, нічого не розуміють специфіку роботи технічних фахівців. Такому керівнику іноді доводиться виступати адвокатом своїх підлеглих та пояснювати іншим відділам всю значущість роботи свого підрозділу. У той самий час є функціональні напрями, у яких значно більшу роль відіграють комунікативні та управлінські навички керівника. У нашій практиці був приклад дуже успішного керівника юридичного напряму, який мав дещо менші знання законодавства, ніж його підлеглі. Але при цьому цей менеджер умів дуже грамотно вибудувати їхню роботу, врахувати інтереси всіх stakeholders і зробити так, щоб внутрішній клієнт був задоволений, а це буває дуже нелегко зробити в масштабах. великої компанії, де інтереси різних групта відділів можуть суперечити один одному. Це зразок блискучого комунікатора та переговорника.

Крім того, дуже важливо, щоб керівник добре орієнтувався у бізнесі компанії та розумів, яким чином робота його підрозділу впливає на картинку загалом. Керівник має бути гнучким і дуже чуйно реагувати на будь-які зміни зовнішнього середовища. Він повинен бути готовий приймати нестандартні, а іноді непопулярні рішення в умовах високої конкуренції та обстановки, що швидко змінюється.

Керівники бувають кількох типів (про це писав Адізес і не лише). В одних дуже сильна процесно-менеджерська компонента. Такий типаж керівника необхідний компанії у період стабільного, спокійного зростання, коли потрібно забезпечити системність та планомірність усіх процесів. В інших дуже яскраво виражений інноваційний компонент. Без таких людей не обійтись, коли компанії потрібно вийти на нові горизонти чи вийти із кризи. Виходячи з цілей компанії, компетенції керівника будуть дещо різними. Також свій відбиток на вимоги до керівника накладає сфера його керівництва. Наприклад, директор з продажу або фінансовий директорматимуть у своєму профайлі як загальноменеджерські компетенції, так і ті, що будуть продиктовані специфікою професії.

Марія Михайлюк

Старший консультант

Рекрутингова агенція PERSONNEL Executive