מספר ומבנה הם המאפיינים העיקריים של אנשי הארגון.

מספר עובדים – זהו מספר העובדים שעובדים באופן רשמי בארגון. זה יכול להיות נורמטיבי או עובדתי. המספר הסטנדרטי (המתוכנן) תלוי באופי, בהיקף, במורכבות ובעוצמת העבודה של תהליכי ייצור וניהול, במידת המיכון, האוטומציה והמחשוב שלהם. המספר בפועל הוא אינדיקטור אובייקטיבי יותר המאפיין את הארגון הוא מייצג את מספר העובדים שעובדים רשמית בארגון כרגע.

המספר הסטנדרטי (המתוכנן) של כוח אדם נקבע על ידי מסמך רשמי הנקרא: "הנחיות לגבי סטטיסטיקת כוח אדם ושכר עובדים ועובדים במפעלים, מוסדות וארגונים". תפקידו של מסמך זה להסדיר: דרכי קביעת השכר, מספר העובדים הממוצע, רשימת ההעסקה בפעילויות עיקריות ושאינן הליבה, נוהל רישום קליטת כוח אדם ועזיבה וכו'.

מבנה כוח אדם -אלו הן קבוצות נפרדות של עובדים המאוחדות לפי כמה מאפיינים. ניתן להבחין בין הסימנים הבאים של מבנה כוח אדם: על בסיס השתתפות בתהליך הייצור או הניהול (מנהלים, מומחים, מבצעים טכניים, עובדים, עובדי תשתית חברתית), על בסיס השתייכות למקצוע או התמחות מסוימת (רואי חשבון, מנהלים). , עורכי דין, מומחי סחורות וכו'), על בסיס רמת הכשרה (לעובדים זה דרגה או מעמד, ועבור מומחים זה קטגוריה, דרגה או מעמד), לפי מין או גיל, לפי משך השירות, לפי רמת השכלה.

בהתבסס על המאפיינים לעיל של מבנה כוח אדם, מובחנים שני סוגים של מבנה כוח אדם: סטטיסטי ואנליטי.

1. המבנה הסטטיסטי של כוח האדם מייצג את התפלגות כוח האדם ותנועתו בהתאם לתעסוקה לפי סוג פעילות ותפקידים. על בסיס זה הם מבחינים: כוח אדם מסוגי הפעילויות העיקריים (עובדי מנגנון הניהול, יחידות מחקר ופיתוח העוסקים ביצירת מוצרים וכו') וכוח אדם של פעילויות לא ליבה (עובדי התחום החברתי, דיור ושירותים קהילתיים וכו'). סוגי הצוות הנבחרים, בתורם, מחולקים ל: מנהלים, מומחים, עובדים (מבצעים טכניים) ועובדים.
2. המבנה האנליטי של כוח האדם מיוצג על ידי תתי מבנים כלליים ופרטיים. עובדים מאוחדים לתשתית משותפת לפי המאפיינים הבאים: מקצוע, כישורים, השכלה, ניסיון בעבודה, מין וגיל. עובדים מאוחדים לתשתית פרטית על פי קריטריונים אחרים: קבוצות בודדות אופייניות של אנשים (לדוגמה, "אלה העוסקים בעבודה פיזית כבדה", "עוסקים בעבודת ייצור" וכו').

מומחים סבורים כי הקריטריון למבנה כוח אדם מיטבי הוא התאמה של מספר העובדים בקבוצות עבודה שונות להיקף העבודה שהם מבצעים, המתבטא בהוצאה בזמן (Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., 1994).

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

משרד החינוך והמדע של הפדרציה הרוסית

האוניברסיטה הטכנית של צפון קווקז

המחלקה לניהול

עבודת קורס

תחום: ניהול משאבי אנוש

בנושא : "ניהול מספר ומבנה כוח האדם"

הושלם על ידי: סטודנט שנה ד',

FEF; קבוצות GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

נבדק על ידי: Chuprova D.B.

סטברופול, 2004

הנושא של עבודת קורס זה הוא "ניהול מספר ומבנה כוח האדם."

מאמר זה בוחן סוגיות כגון מושג המספר והמבנה של כוח אדם, תכנון מספר כוח האדם וניהול מספר ומבנה כוח האדם באמצעות הדוגמה של OAO Iney.

עבודת הקורס מכילה אפליקציה.

עבודת קורס זו כתובה על בסיס 12 מקורות ספרותיים וחולשת על 31 עמודים מודפסים.

	מבוא
	הרעיון של מספר ומבנה כוח אדם
	תכנון כוח אדם
	תכנון דרישות כוח אדם. שיטות לחיזוי צרכי כוח אדם
	קביעת מספר כוח אדם
	תכנון צוות מקצועי
	ניהול מספר ומבנה כוח האדם באמצעות דוגמה JSC "איני"
	סיכום
	רשימת ספרות משומשת
	יישום

מבוא

לכל הארגונים - גדולים וקטנים, למטרות רווח וללא מטרות רווח, לכל העסקים, ניהול אנשים הוא חיוני. בלי אנשים אין ארגון. ללא האנשים הנכונים, ללא מומחים, אף ארגון לא יוכל להשיג את מטרותיו ולשרוד. אין ספק שניהול אנשים, כלומר. משאבי עבודה הם אחד ההיבטים החשובים ביותר בתיאוריה ובפרקטיקה של ניהול.

יצירת הפקה ברמה עולמית היא תמיד על האנשים שעובדים בארגון. העקרונות הנכונים של ארגון הייצור, המערכות והנהלים האופטימליים ממלאים, כמובן, תפקיד חשוב, אך יישום כל ההזדמנויות הגלומות בשיטות ניהול חדשות תלוי באנשים ספציפיים, בידע שלהם, בכשירותם, בכישורים, במשמעת, במוטיבציה, ביכולתם. לפתור בעיות, פתיחות ללמידה.

נדרשת מיומנות לעובד המעורב בפיתוח מוצרים או ציוד חדשים, ולו רק בגלל שיצירת טכנולוגיה טובה חדשה דורשת, לכל הפחות, ידע כיצד פועלות מכונות וציוד ישנים. אבל למיזם שהחליט להצליח בתחרות היום, יש צורך שלכל עובד ידע נרחב מאוד.

כתוצאה מחיזוי ההיצע והביקוש למשאבי עבודה, כל ארגון יכול לברר את מספר האנשים שהוא צריך, רמת הכישורים שלהם והשמה של כוח אדם.

כתוצאה מכך ניתן לפתח מדיניות כוח אדם מתואמת הכוללת מערכות לגיוס, הכשרה, שיפור ותשלום כוח אדם וכן מדיניות ליחסים בין ההנהלה לעובדים. ניתן לחלק את התוכנית האסטרטגית הזו לתוכניות כוח עבודה ספציפיות.

ככל שהמספר גדול יותר, כך נפח הייצור גדול יותר, בהיותו דברים שווים.

כל האמור לעיל קבע את הרלוונטיות של הנושא המוצג.

מטרת העבודה היא ללמוד את השפעת אנשי הארגון על יכולות הייצור של המיזם.

כדי להשיג מטרה זו, יש צורך לפתור את המשימות הבאות: לשקול את הסוגיות התיאורטיות של הרכב, מבנה כוח האדם של המיזם, אינדיקטורים של תנועה ופריון עבודה והבעיות העיקריות של מדיניות כוח אדם במפעל.

מטרת המחקר היא אנשי הארגון.

נושא המחקר הוא השפעת כוח אדם על פריון העבודה ויכולות הייצור של המיזם.

העבודה המוצגת מורכבת משלושה חלקים. הראשון והשני בוחנים סוגיות תיאורטיות של ניהול מספר ומבנה כוח האדם. בפרק השלישי, ניהול מספר ומבנה כוח האדם נחשב באמצעות הדוגמה של Iney OJSC.

1 הרעיון של מספר ומבנה כוח אדם

בשאלה זו נבחן את מושגי היסוד.

יש מגוון גישות למושג ארגון.

ארגון הוא סוג של מערכת חברתית, התאגדות של אנשים המממשים במשותף איזושהי מטרה משותפת ופועלים על בסיס עקרונות וכללים מסוימים.

אפשר לתת מושג אחר של ארגון. ארגון הוא מרכיב של מערכת חברתית, אחת הצורות הנפוצות של הקהילה האנושית והיחידה העיקרית של החברה.

המשתנה הפנימי החשוב ביותר של ארגון הוא הצוות שלו.

צוות - מדובר בעובדים או עובדים של מוסד או מפעל המרכיבים קבוצה על סמך מאפיינים מקצועיים או שירותים.

מספר עובדים- זהו מספר המועסקים במפעל.

מבנה כוח אדם- זהו ההרכב האיכותי של עובדי המיזם. ניתן לאפיין את כוח האדם ברמת ההשכלה, מידת ההסמכה והמקצועיות שלהם.

אנשים הם הגורם המרכזי בכל מערכת ניהול.

ניהול מובן כמרכיב של תפקודן של מערכות ארגוניות בעלות אופי שונה, הבטחת שימור המבנה הספציפי שלהן, שמירה על אופן הפעילות ויישום התוכניות והמטרות שלהן.

ניהול מספר ומבנה כוח האדם בארגון מתבצע בעיקר על ידי מחלקת ניהול משאבי אנוש או מחלקת כוח אדם.

המאפיינים האישיים החשובים ביותר של הצוות הם:

Ш יכולות;

Ш צריך;

Ш מחכה;

Ш אופי התפיסה;

Ш עמדות חברתיות.

לתפקוד יעיל של כל ארגון, יש צורך בניהול כוח אדם איכותי. ניהול אנשים כולל הבטחת שיתוף פעולה בין כל חברי כוח העבודה, מדיניות כוח אדם, הדרכה, מידע, הנעת עובדים ומרכיבים חשובים נוספים בעבודת המנהל. המושג "ניהול כוח אדם (כוח אדם)" קרוב במשמעותו למושג "ניהול משאבי אנוש". בשני המקרים מושא ההשפעה הניהולית זהה, ההבדל הוא בגישה הספציפית לעובד, לכוח העבודה שלו כמשאב.
מושא הניהול הוא עובד בודד, כמו גם שילוב מסוים שלהם, הפועל כקולקטיב עבודה. מכלול העובדים יכול לכלול הן את כל כוח האדם של המיזם (ארגון, פירמה), הכפוף להחלטות הנהלה כלליות, והן את כוח האדם של יחידה מבנית (מחלקה, בית מלאכה) או תא ייצור (צוות). מאפיין מובהק של קבוצת עובדים כמושא ניהול הוא חיבור מסוים של פעילות העובדים עקב מטרות משותפות, המאפיינת אותם כצוות.

נושאי ניהול כוח אדם הם קבוצה של מומחים הממלאים תפקידים רלוונטיים כעובדי שירות כוח אדם, וכן מנהלים בכל הרמות המבצעים את תפקיד הניהול ביחס לפקודיהם.

אחד התפקידים החשובים ביותר של ניהול כוח אדם בקשר עם התפקיד המוגבר של הגורם האנושי בייצור המודרני הוא פיתוח כוח אדם, ולא רק התאמת כוחו המספרי לזמינות המשרות.

קביעת הצורך בכוח אדם, תוך התחשבות באסטרטגיית הפיתוח של הארגון, נפח הייצור של מוצרים ושירותים;

גיבוש ההרכב המספרי והאיכותי של כוח האדם (מערכת גיוס, השמה);

מדיניות כוח אדם (קשר עם שוק העבודה החיצוני והפנימי, שחרור, חלוקה מחדש והסבה של כוח אדם);

מערכת הכשרה כללית ומקצועית;

התאמת עובדים במפעל;

שכר ותמריצים לעבודה, מערכת של תמריצים חומריים ומוסריים;

הערכת ביצועים והסמכת כוח אדם, הכוונה לעידוד וקידום עובדים בהתבסס על תוצאות העבודה וערך העובד למפעל;

מערכת פיתוח כוח אדם (הכשרה והכשרה מחדש, הגברת הגמישות בשימוש בייצור, הבטחת צמיחה מקצועית והסמכה באמצעות תכנון קריירה בעבודה;

יחסים בינאישיים בין עובדים, בין עובדים, מינהל וארגונים ציבוריים;

פעילותו של שירות כוח אדם רב תכליתי כגוף האחראי על מתן כוח אדם למפעל ועל הגנה סוציאלית אמינה של העובד.

המטרות של מערכת ניהול כוח האדם של מיזם (ארגון) הן:

הגדלת התחרותיות של המיזם בתנאי שוק;

הגדלת ייצור ויעילות עבודה, בפרט השגת רווחים מקסימליים;

הבטחת יעילות חברתית גבוהה של תפקוד הצוות.

השגה מוצלחת של יעדים מוגדרים דורשת פתרון בעיות כגון:

הבטחת הצורך של המפעל בכוח אדם בהיקפים הנדרשים ובכישורים הנדרשים;

השגת קשר סביר בין המבנה הארגוני והטכני של פוטנציאל הייצור לבין מבנה פוטנציאל העבודה;

ניצול מלא ויעיל של הפוטנציאל של העובד ושל צוות ההפקה בכללותו;

מתן תנאים לעבודה פרודוקטיבית ביותר, רמת ארגון גבוהה, מוטיבציה, משמעת עצמית, פיתוח הרגלי אינטראקציה ושיתוף פעולה בין העובדים;

איחוד עובד במפעל, יצירת צוות יציב כתנאי להחזר כספים שהושקעו בעבודה (משיכה, פיתוח כוח אדם);

הבטחת מימוש הרצונות, הצרכים והאינטרסים של העובדים בכל הנוגע לתוכן העבודה, תנאי העבודה, סוג העסקה, הזדמנויות להכשרה מקצועית וקידום בעבודה וכו';

תיאום ייצור ויעדים חברתיים (איזון בין האינטרסים של המיזם לאינטרסים של העובדים, יעילות כלכלית וחברתית);

הגברת יעילות ניהול כוח האדם, השגת יעדי הניהול תוך הפחתת עלויות העבודה.
האפקטיביות של ניהול כוח אדם, היישום השלם ביותר של היעדים שנקבעו, תלויים במידה רבה בבחירת האפשרויות לבניית מערכת ניהול כוח האדם בארגון עצמו, הכרת מנגנון תפקודו ובחירת הטכנולוגיות ושיטות העבודה האופטימליות ביותר. עם אנשים.

נכון להיום, האידיאולוגיה של ניהול כוח אדם מבוססת במידה רבה על מוטיבציה של עובדים. היחס של העובד לעבודה נוצר בהשפעת שאיפות, מטרות חיים, אפשרות לביטוי עצמי ומימוש עצמי ותכני העבודה. לפיכך, הגורמים העיקריים למוטיבציה לעבוד הם:

Ш הכרה בעבודה;

Ш הישגים בעבודה;

Ш אחריות ועצמאות;

Ш הזדמנות לקידום מקצועי;

הזדמנות לפתח את אישיותו של העובד.

לביטחון תעסוקתי, לתנאי העבודה, לרמת השכר, לאופי היחסים הבינאישיים בצוות עובדים, יש חשיבות רבה. לכן, גישות חדשות ביסודו של ניהול כוח אדם קשורות במידה רבה למושג איכות חיי העבודה.

2 תכנון כוח אדם

2.1 תכנון דרישות כוח אדם. שיטות לחיזוי צרכי כוח אדם

פיתוח אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש ויצירת תכניות לפעילות ארגונית וטכנית ליישומה הם, במהותם, תהליך של תכנון משאבי אנוש. המטרה העיקרית של תכנון משאבי אנוש (במובן הצר) היא להבטיח את יישום תוכניות הארגון מנקודת מבטו של הגורם האנושי – העובדים, מספרם, כישוריהם, התפוקה, ועלויות העסקתם. תכנון לקוי של משאבי אנוש יקר לארגונים ויכול לגרום לאובדן משאבים יקרי ערך.

קביעה ספציפית של דרישות כוח אדם היא חישוב של מספר העובדים הנדרש לפי מספרם, כישוריהם, זמנם, העסקתם והשמה בהתאם ליעדי הפיתוח הנוכחיים והעתידיים של המיזם. החישוב נעשה על בסיס השוואה בין אומדן הביקוש לעבודה לבין מצב ההיצע בפועל בתאריך מסוים ומייצג את בסיס המידע לקבלת החלטות ניהוליות בתחום גיוס כוח אדם, הכשרתם והכשרתם.

תכנון משאבי אנוש יעיל משפיע לטובה על התוצאות הארגוניות על ידי:

Ш אופטימיזציה של ניצול כוח אדם. תכנון מפורט מאפשר לזהות ולנצל באופן פרודוקטיבי את הפוטנציאל הבלתי נתבע של העובדים על ידי הרחבת אחריות התפקיד, העברת עובדים למשרות אחרות וארגון מחדש של תהליכי הייצור;

שיפור תהליך הגיוס. התכנון מהווה מקור מידע על צרכי כוח האדם של הארגון, המאפשר להבטיח חיפוש ומיון של מועמדים באופן שיטתי, להוזיל עלויות ולהימנע ממצבי משבר הקשורים למחסור בכוח אדם;

Ш ארגון הכשרה מקצועית. תכנית משאבי אנוש היא הבסיס לתכנון וביצוע הכשרות מקצועיות בחברה. פיתוח קפדני של תוכנית זו מאפשר לך להבטיח את הכישורים הדרושים של העובדים ולהשיג יישום של תוכניות עסקיות בעלות הנמוכה ביותר;

צור בסיס לפיתוח תוכניות משאבי אנוש אחרות. הכרת מגמות בדינמיקה של המספר, שינויים במבנה ההכשרה של כוח האדם מאפשרת למחלקת משאבי אנוש לפתח תכניות ארוכות טווח בתחום התגמול, הפיתוח המקצועי וכו';

צמצום עלויות העבודה הכוללות באמצעות מדיניות שוק עבודה נכונה, עקבית ופעילה. הכרת הצרכים שלה לטווח הארוך מעניקה לחברה את ההזדמנות להתעמת ביעילות עם מתחריה וליצור אינטראקציה עם צדדים נגדיים בשוק העבודה, ולהרוויח מהמצב המשתנה.

כדי לקבוע את הצרכים של ארגון במשאבי אנוש, יש צורך להבין בהשפעת הגורמים שהם נוצרים. מכיוון שארגונים הם מערכות חברתיות פתוחות, צרכי העבודה שלהם מתעוררים בהשפעת גורמים פנימיים (תוך ארגוניים) וחיצוניים כאחד.

צורכי כוח העבודה של הארגון תלויים קודם כל במטרותיו, אשר יישומם מצריך משאבי אנוש. ככל שהמטרה הארגונית ספציפית יותר, כך קל יותר לקבוע את דרישות העבודה הדרושות להשגתה.

עבור חברה עם אסטרטגיה יציבה לטווח ארוך, צורכי העבודה אינם עוברים שינויים גדולים משנה לשנה ותכנון משאבי אנוש אינו קשה במיוחד. ולהיפך, אם ארגון משנה את האסטרטגיה שלו - עובר לשחרור מוצרים חדשים, פיתוח שווקים חדשים, חיסול פלחים עסקיים מסוימים, הצרכים הן במספר והן בכישורים של כוח העבודה יכולים להשתנות באופן משמעותי.

מקור נוסף לשינויים בצרכי העבודה של הארגון הוא דינמיקת כוח אדם פנים ארגונית - פיטורים מרצון, פרישה, חופשת לידה וכו'. משאבי אנוש חייבים לפקח על הדינמיקה הזו ולצפות שינויים מבעוד מועד.

בין הרבים גורמים חיצונייםיש כמה מהחשובים שבהם יש השפעה ישירה על מצב שוק העבודה - מקור העבודה של רוב הארגונים המודרניים. אלו כוללים:

Ш פרמטרים מקרו-כלכליים - קצב הצמיחה הכלכלית, רמת האינפלציה והאבטלה, שינויים מבניים (התפתחות של מגזר אחד בכלכלה הלאומית עקב צמצום של מגזר אחר) - יש השפעה חזקה הן על האסטרטגיה של החברה (דרישות לבני אדם). משאבים) והמצב בשוק העבודה (אספקת משאבי אנוש).

התפתחות הטכנולוגיה והטכנולוגיה יכולה לשנות באופן קיצוני את צורכי העבודה של הארגון. דוגמה לכך היא החלפת רואי חשבון ברחבי העולם במחשבים אישיים. אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש חייבים לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם המומחים הטכניים של החברה כדי להעריך באופן יזום את ההשפעה של הכנסה אפשרית של ציוד או טכנולוגיה חדשה על צורכי כוח האדם של הארגון.

שינויים פוליטיים יכולים להשפיע על הצרכים של משאבי אנוש ועל המצב בשוק העבודה באמצעות שינויים בחקיקה, הסדרת פרמטרים מאקרו כלכליים ויצירת אקלים פוליטי מסוים במדינה.

לתחרות ולמצב שוק המכירות, המשתנה בהשפעת גורמים רבים, יש השפעה ישירה על צרכי החברה במשאבי אנוש. הגברת התחרות בשוק יציב או בירידה פירושה בדרך כלל שחברה צריכה לשקול צמצום כוח האדם שלה. לעומת זאת, ביקוש הגובר במהירות למוצרי ארגון מהווה אינדיקטור לצורך בגיוס כוח אדם נוסף.

הבנת הדינמיקה של גורמים המשפיעים על צורכי כוח העבודה של ארגון היא הבסיס לתכנון משאבי אנוש. ארגונים מודרניים משתמשים בשיטות תכנון שונות - מהפשוטים ביותר ועד למודלים מרובי גורמים מורכבים. ל שיטות לחיזוי צרכי משאבי אנושלְסַפֵּר:

אקסטרפולציה - השיטה הפשוטה והנפוצה ביותר, מורכבת מהעברת המצב של היום (פרופורציות) לעתיד. האטרקטיביות של השיטה נעוצה בזמינותה הכללית המגבלות שלה נעוצות בחוסר היכולת לקחת בחשבון שינויים בהתפתחות הארגון והסביבה החיצונית. לכן שיטה זו מתאימה לתכנון קצר טווח ולארגונים בעלי מבנה יציב הפועלים בסביבה יציבה.

הערכות מומחים הן שיטה המבוססת על שימוש בחוות דעת מומחים לקביעת צורכי המשאב האנושי. מומחים כאלה בארגון הם, קודם כל, ראשי מחלקות. מחלקת משאבי אנוש אוספת ומעבדת הערכות. היתרונות של שיטת הערכת המומחים טמונים בהשתתפות מנהלי קו. חסרונות השיטה קשורים בתהליך עתיר העבודה של איסוף ועיבוד חוות דעת של מומחים, כמו גם בסובייקטיביות של שיפוטיהם.

Ш מודלים ממוחשבים הם קבוצות של נוסחאות מתמטיות המאפשרות שימוש בו-זמני בשיטות אקסטרפולציה, הערכות מומחים, כמו גם מידע על הדינמיקה של גורמים המשפיעים על צורכי העבודה של הארגון. המודלים מאפשרים להשיג את התחזיות המדויקות ביותר של דרישות העבודה, אך העלות הגבוהה למדי, כמו גם הצורך במיומנויות מיוחדות לשימוש בהם, מגבילים את היקף שיטה זו לארגונים גדולים.

2.2 קביעת מספר כוח האדם

אין לגשת לחישובי מספר העובדים בצורה פשוטה, מכיוון שהם קובעים את העבודה שלאחר מכן על איוש המיזם. מסיבה זו, בעת קביעת הצורך בעבודה, אין להגביל את עצמו לחישובים פורמליים באמצעות נוסחאות מקובלות, אלא מבצעים חישובים אנליטיים נוספים כדי לזהות את המוזרויות של מצב הייצור.

כך, בפועל, נעשה שימוש לעתים קרובות במתודולוגיית התכנון "מהרמה שהושגה". בהתאם לגישה זו, מספר העובדים בתקופת התכנון (Npl) מחושב באופן הבא:

Chpl = Bb (Iq / Iw),

כאשר Nb הוא המספר הממוצע של עובדים בתקופת הבסיס, אנשים; Iq - מדד השינויים בהיקף הייצור בתקופת התכנון;
Iw - מדד צמיחת פריון העבודה.
אלא שבמקרה זה קיימת סכנה להעברת ליקויים בשימוש בעובדים בתקופת הדיווח אוטומטית לתקופת התכנון. לפיכך, יש להשלים לחישובים ניתוח השימוש בקרן זמני העבודה של העובדים, ולגבש על בסיסו תכנית צעדים שמטרתם ניצול טוב יותר של כוח העבודה, שתבוא לידי ביטוי במדד צמיחת פריון העבודה.
ניתוח מסוג זה נחוץ במיוחד במקרים בהם מדיניות כוח האדם של מיזם מתמקדת בחיסכון בעלויות העבודה ובנתיב אינטנסיבי של פיתוח ייצור.
מאחר שחישובי המספר הנדרש באמצעות נוסחאות מקובלות מספקים ממוצע שנתי, יש צורך לנתח האם קיימות תנודות בדרישות העבודה בתקופות מסוימות ביחס לממוצע שנתי זה הנגרמות מהבדלים בתפוקה.
יתרה מכך, טווח התנודות יכול להיות משמעותי במיוחד אם מנתחים אותם מנקודת מבט מקצועית.
המספר המתוכנן של עובדי ייצור לעבודה סטנדרטית נקבע על סמך עוצמת העבודה של המוצר:

Chpl = Tp.n / (Fr.v * Kv.n),

שבו Тп.н - עוצמת עבודה סטנדרטית מתוכננת, שעות סטנדרטיות;
Fr.v - קרן זמן שנתית שימושית של עובד אחד, ח;
Kv.n - מקדם עמידה מתוכנן של תקנים.
עוצמת העבודה הסטנדרטית של תפוקת המוצר (מספר הנוסחאות) היא אינדיקטור מסכם, היא אינה לוקחת בחשבון עד כמה עוצמת העבודה מתחלקת על פני חודשים או רבעונים של השנה בהתאם לתנודות בהיקפי הייצור. והתנודות הללו יכולות להיות די משמעותיות.
לפיכך, לאחר חישוב המדד השנתי הממוצע באמצעות הנוסחה, בפרקי זמן מסוימים מיזם עלול לחוות מחסור בכוח אדם או עודף בו.
עם זאת, חשוב לדעת לא רק את טווח התנודות במספר העובדים (מדרישות מקסימום למינימום), אלא גם את משך התקופה המאופיינת בעודף או בתת כוח אדם. רק לאחר מכן ניתן לפתור את נושא גיוס כוח אדם בהתאם לביקוש השנתי הממוצע ולשיטות הסדרת הפערים המתהווים.
כמו כן, יש לקחת בחשבון את אופי הקשר בין שינויים בנפח הייצור למספר העובדים: כיצד שני התהליכים הללו קשורים בזמן, האם ירידה (או צמיחה) בייצור מלווה תמיד מיד בשינוי יחסי. במספר או שינוי במחוון המספר מתרחש לאחר פרק זמן מסוים, כלומר. עם שינוי זמן מסוים.
כפי שמראה בפועל, שינויים באינדיקטורים של נפח הייצור ומספר העובדים אינם מתרחשים באופן סינכרוני: התגובה לשינויים בנפח הייצור אינה מיידית. העובדה היא שעוצמת העבודה בייצור בתנאי צמיחה (או ירידה) של הייצור נוצרת בהשפעה, קודם כל, של גורמים הקשורים לארגון תהליך הייצור בארגון.
ההצדקה לגידול בפריון העבודה במפעלים רוסיים רבים מבוססת על גורמים. במקרה זה, החישוב מתבצע בהתבסס על הצורך להציל את מספר העובדים עבור כל גורמי הגידול בפריון העבודה. במקרה זה, ניתן לקבוע את מספר העובדים של המיזם בתקופת התכנון באמצעות הנוסחה הבאה:

Chpl = Bb * Iq + E,

כאשר Npl הוא המספר המתוכנן הממוצע של עובדים, אנשים.
ה - שינוי כללי (ירידה - "מינוס", עלייה - "פלוס") במספר ההתחלתי של עובדים, אנשים.
שיטה זו לחישוב סך הביקוש לעבודה של מיזם יכולה להיות מיושמת רק על מפעלים קיימים עם שינוי יציב וחלק בתוכנית הייצור. זה לא ישים עבור ארגונים ומתקנים חדשים שנוצרו, כמו גם עבור ארגונים עם תנודות משמעותיות בתוכנית הייצור ובמבנה העובדים. מדויקת והגיונית יותר, לרבות עבור מפעלים ומתקנים חדשים שנוצרו, היא השיטה לקביעת מספר העובדים המתוכנן של מיזם באופן ישיר.
השיטות הבסיסיות הנפוצות ביותר הן:

ש על עוצמת העבודה של העבודה;

Ш על פי תקני ייצור;

בתכנון מספר העובדים נקבעים שיעור ההצבעה וההרכב הממוצע. מספר ההצבעה של עובדים למשמרת (חיאב) הוא המספר הסטנדרטי של עובדים להשלמת משמרת הייצור עבור תפוקת המוצר:

Chyav = Tr / (Tsm * Dn * S * Kvn),

כאשר Tr היא עוצמת העבודה של תוכנית הייצור, שעות סטנדרטיות;
Tcm - משך משמרת עבודה או קרן משמרת של זמן עבודה לעובד אחד, שעות;

S - מספר משמרות עבודה ביום;

Dn הוא מספר הימים שהמיזם פועל בתקופת התכנון.
כדי לחשב את מספר העובדים הממוצע הנדרש, ניתן להשתמש בשתי שיטות עיקריות: חישוב לפי מקדם השכר הממוצע ולפי אחוז ההיעדרות המתוכנן:

Chsp = Chav * Ksp,

כאשר Ksp הוא המקדם של הסגל הממוצע. מקדם זה מחושב כך:

כאשר Fn הוא קרן זמן העבודה הנומינלית (מספר ימי עבודה קלנדריים);
f הוא זמן העבודה בפועל של עובד אחד (מספר ימי עבודה מתוכנן).
תכנון מספר עובדי העזר המבצעים עבודות שלגביהן קיימים תקני שירות מסתכם בקביעת המספר הכולל של חפצי השירות, תוך התחשבות במשמרות העבודה. המנה של כמות זו חלקי רמת השירות היא מספר העובדים הנוכחים.
ניתן לקבוע את מספר העובדים על סמך ניתוח נתוני ממוצע בתעשייה, ובהעדרם, על פי הסטנדרטים שפותחו על ידי המיזם. ניתן לפתח תקני מספר עובדים, בהתאם למטרתם, לא רק עבור כל פונקציית ניהול אינדיבידואלית, קבוצות של פונקציות והארגון בכללותו, אלא גם עבור סוגים בודדים של עבודה (חשבונאות, גרפיקה, מחשוב וכו'). לגבי תפקידים (מעצבים, טכנולוגים, כלכלנים וכו').
ניתן לקבוע את מספר אנשי השירות לפי תקני שירות מצטברים. למשל, מספר עובדי הניקיון - לפי מספר מ"ר של מקום, מלתחות - לפי מספר האנשים שהוגשו וכו'.
ניתן לקבוע את מספר המנהלים תוך התחשבות בתקני שליטה ובמספר גורמים נוספים.

2.3 תכנון הרכב מקצועי

שינויים בהיקפי הייצור, בציוד ובטכנולוגיה ובמגוון המוצרים משפיעים לא רק על המספר הכולל, אלא גם על המבנה המקצועי והכישורים של העובדים. לתכנון זה נעשה שימוש בגישות ושיטות שונות. כך ניתן לחשב את מספר העובדים לכל מקצוע (קבוצה מקצועית), ועל בסיס זה נקבע סך העובדים בסיכום, ולאחר מכן חלקה של כל קבוצה מקצועית במספר הכולל.
החישוב יכול להתבצע בדרך אחרת: תחילה נקבע מספר העובדים הכולל, ולאחר מכן הוא מתחלק בהתאם למבנה הקיים (או נתון או חזוי) לפי מקצועות (קבוצות מקצועיות).
במקרה הראשון, קיימת סכנה שהמספר הכולל לפי מקצוע, המחושב עבור כל אחד מהם על בסיס מתודולוגיה משלו, לא יתאים למספר הכולל שחושב בשיטה המצטברת, וההבדלים יכולים להיות משמעותיים למדי.
במקרה השני, דיוק החישוב תלוי בקביעה נכונה של המבנה המקצועי עצמו בתקופה הקרובה. קיימות לפחות שלוש שיטות לחישוב המבנה. הראשון שבהם מתבסס על שימוש בשיטת האקסטרפולציה: השוואת המבנה המקצועי של עובדי המפעל לאורך תקופה ארוכה (מספר שנים), זיהוי מגמות מתפתחות והפצתן לעתיד.
כפי שעולה מתוצאות סקרים שנערכים מעת לעת על ההרכב המקצועי של העובדים בתעשייה על ידי גופים סטטיסטיים, המבנה התעסוקתי יציב למדי: שינויים משמעותיים מתגלים רק על פני תקופה ארוכה (5-10 שנים). נכון, מסקנות אלו התייחסו לתנאים של כלכלה מתוכננת ומפעלים תפעוליים יציבים יחסית. לכן, גישה המבוססת על אקסטרפולציה של נתונים בצורתם ה"טהורה" אינה מוצדקת כמעט ברמת מיזם הפועל בתנאי שוק. יש להתאים את מבנה העובדים המתקבלים בשיטה זו תוך התחשבות בהכנסת הטכנולוגיה, הארגון מחדש המתוכנן של הייצור ושינויים בהתמחות המפעל בייצור.
גישה נוספת לחישוב המבנה העתידי של עובדים לפי מקצוע מבוססת על ניתוח של שינויים ברמת פריון העבודה לפי קבוצת מקצוע. ככל שפריון העבודה גבוה יותר, המספר הנדרש לביצוע אותה כמות עבודה קטנה יותר. תנאי הכרחי ליישום שיטה זו לחישוב המבנה המקצועי העתידי של העובדים הוא ארגון החשבונאות לשינויים ברמת פריון העבודה לא בכללותו עבור כל העובדים, אלא עבור העובדים במקצועות הפופולריים ביותר. כמו כן, עלייה בפריון העבודה חייבת להיות מלווה בשחרור מספרים עודפים, ומכאן שינוי בחלקה של קבוצת עובדים מקצועית זו במספר הכולל.
בעת חיזוי המבנה המקצועי של כוח אדם, אתה יכול להשתמש במנגנון של תהליכי מרקוב. שיטה זו מתבססת על הערכת הסבירות למעברים בין-מקצועיים מסיבות תחלופה (כולל חזרה לקבוצה הקודמת לאחר פיטורים) והחצאת מגמות קיימות. הדרך הקלה ביותר להעריך הסתברויות מעבר במודל מרקוב היא לקבל אותן כפרטים של המעברים המתאימים. עם זאת, בעת שימוש בשיטה זו, יש להקפיד על דרישה חשובה: הכיוון והעוצמה הנוכחית של התנועה המקצועית של העובדים במפעל חייבות להיות במידה מסוימת יציבים ואינרטיים, מה שמתגלה בניתוח המקדים המקביל.
במקרה זה יש חשיבות רבה לניתוח הרציונליות של השימוש בעבודה, שכן ניתן לפצות על העלייה בצורך בעובדים חדשים פעמים רבות על ידי שימוש שלם יותר בכוח העבודה השכיר.
בעת ביצוע חישובים מתוכננים של המספר הנדרש של כוח אדם עבור חטיבות מבניות, המנהלים שלהם צריכים להיות מעורבים בעבודה זו.

3 ניהול מספר ומבנה כוח האדם באמצעות דוגמה

JSC "איני"

ב- Iney OJSC, תפקידי המיון, גיוס כוח אדם, ניהול המבנה ומספר כוח האדם מבוצעים על ידי מחלקת כוח אדם. המחלקה עוסקת במגוון רחב של נושאים וממלאת תפקיד מרכזי בפיתוח ארגוני.

בראש מחלקת משאבי אנוש עומד ראש המחלקה, אך במקביל הוא נשאר כפוף ישירות לראש הארגון. כמנהל פונקציונלי, ראש אגף משאבי אנוש דואג לכך שמערכות ניהול כוח האדם - מיון, הדרכה ופיתוח, הערכה, תגמול ותקשורת - מתפקדות באופן משביע רצון מבחינה ארגונית, פועלת לשיפורן ומנהלת את עובדי החברה. המחלקה שלו. הוא לוקח חלק בדיונים בנושאי פיתוח החשובים ביותר לארגון ולקביעת האסטרטגיה. כמובן שכאשר דנים בסוגיות של ניהול הארגון כולו ופיתוח אסטרטגיה עסקית, פועל ראש המחלקה בראש ובראשונה כמומחה בתחום ניהול האנשים, כמעין יועץ פנימי בנושא זה למנהלים אחרים. עם זאת, בנוסף לכשירות בתחומו המקצועי, עליו להבין את חוקי הפיתוח הכלליים של הארגון, להכיר את השוק, את המתחרים, את המוצרים המיוצרים על ידי החברה והשירותים שהיא מספקת, להיות בעל חשיבה אסטרטגית, כלומר. להיות מומחה בניהול החברה שלך כולה. אחרת, עצותיו, גם בתחום ניהול משאבי אנוש, לא יהיו מקצועיות מספיק, וסמכותו בהנהלה הבכירה ובארגון בכללותו לא תתאים לתפקידו. לעומת זאת, הרבה יותר קל למנהל משאבי אנוש המוכשר מנקודת מבט של הנהלת החברה ליישם את ה"פרויקטים הפונקציונליים" גרידא שלו בשל משקלו בארגון. הדבר האחרון נכון לגבי כל עובדי המחלקה, שלרוב מתלוננים על חוסר תשומת לב אליהם ואי שיתוף פעולה עם מנהלים אחרים. הסיבה השורשית ל"חוסר הערכה" כזו היא לרוב חוסר היכולת שלהם בסוגיות מפתח בפעילות הארגון, מה שהופך אותם ל"נחותים" בעיני עמיתיהם.

מחלקה זו פותרת סוגיות של ניהול גיוס עובדים, חשבונאות כוח אדם, הכשרה מקצועית ופיתוח.

כמו שירותים אחרים, למחלקת משאבי אנוש יש היררכיית תפקידים משלה, המהווה חלק בלתי נפרד מהמבנה הארגוני הכולל. המשימה העיקרית של המחלקה היא לארגן את עבודת מערכת ניהול כוח האדם המופקדת עליהם, וכן לתת ייעוץ מומחה למנהלה.

עובדי מחלקת משאבי אנוש מבצעים עבודות בנושא תגמול, הכשרה ופיתוח מקצועי, רישומי כוח אדם וכו'. עובדים אלו מבצעים פונקציות אנליטיות, עורכים הכשרה מקצועית, מפתחים נהלי ניהול כוח אדם, מכינים חומרים לקבלת החלטות על ידי מנהלים, כלומר. לפעול כמומחים פונקציונליים ומבצעים משימות מפתח לניהול משאבי אנוש. כדי לבצע את תפקידם בהצלחה, למומחים יש ידע מקצועי בתחום ניהול משאבי אנוש, הנרכש באמצעות עבודה מעשית והכשרה, כמו גם הבנה של הפרטים הספציפיים של פעילות הארגון. עובדי מחלקת משאבי אנוש מסתמכים על מזכירות, טכנאים וצוותים טכניים אחרים, שכשירותם משפיעה ישירות על הביצועים של עובדים אחרים.

מספר העובדים במחלקת משאבי אנוש תלוי בגורמים רבים – גודל הארגון, סוג הפעילות שלו, פרטי המשימות העומדות בפניו, מסורות, מצב פיננסי, שלב הפיתוח.

לפיכך, מחלקת משאבי אנוש עוסקת במגוון רחב של נושאים וממלאת תפקיד מרכזי בפיתוח ארגוני. לכן, לפעילות המחלקה חשיבות רבה לתפקוד יעיל של הארגון.

סיכום

לסיכום, בואו נסכם.

לתפקוד יעיל של כל ארגון, יש צורך בניהול כוח אדם איכותי. ניהול אנשים כולל הבטחת שיתוף פעולה בין כל חברי כוח העבודה, מדיניות כוח אדם, הדרכה, מידע, הנעת עובדים ומרכיבים חשובים נוספים בעבודת המנהל.

ניהול כוח אדם הוא השפעה מערכתית, מאורגנת באופן שיטתי בעזרת אמצעים ארגוניים, כלכליים וחברתיים הקשורים זה בזה על תהליך היווצרות, חלוקה, חלוקה מחדש של העבודה ברמת הארגון, על יצירת תנאים לשימוש בתכונות העבודה של העובד ( עבודה) על מנת להבטיח תפקוד יעיל של המיזם ופיתוח מקיף של עובדיו.

תכנון דרישות כוח אדם כולל:

Ш הערכת הפוטנציאל הזמין של משאבי העבודה;

Ш הערכת צרכים עתידיים;

Ш פיתוח תוכניות לפיתוח כוח אדם.
הנפוצות ביותר הן השיטות הבסיסיות הבאות לתכנון כוח אדם:

Ш קביעת הצורך בעובדים;

ש על עוצמת העבודה של העבודה;

Ш על פי תקני ייצור;

Ш לפי מקומות עבודה המבוססים על תקנים לשירות מכונות ויחידות, ומעקב אחר התהליך הטכנולוגי.

ניהול מספר ומבנה כוח האדם נשקל באמצעות הדוגמה של OAO Iney. ב- Iney OJSC, תפקידי המיון, גיוס כוח אדם, ניהול המבנה ומספר כוח האדם מבוצעים על ידי מחלקת כוח אדם. המחלקה פותרת סוגיות של בחירת כוח אדם, הכשרה ופיתוח, הערכה, תגמול ותקשורת, פועלת לשיפורן ומנהלת את עובדי המחלקה שלה. מחלקה זו עוסקת בניהול גיוס עובדים, חשבונאות כוח אדם, הכשרה מקצועית ופיתוח. המשימה העיקרית של המחלקה היא לארגן את עבודת מערכת ניהול כוח האדם המופקדת עליהם, וכן לתת ייעוץ מומחה למנהלה. לפיכך, למחלקת משאבי אנוש תפקיד מרכזי בפיתוח ארגון. לכן, לפעילות מחלקה זו חשיבות רבה לתפקוד יעיל של הארגון.

רשימת ספרות משומשת

1. Gerchikova I. N. Management. - מ', 2000 - 498 עמ';

2. גנקין ב.מ. יסודות ניהול כוח אדם. 1999 - 439 עמ'.

3. מסלוב E.V. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ', 1999 - 357 עמ';

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management - M.: "Delo", 2000 - 546 p.

5. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. ניהול כוח אדם. - מ', 2001 - 407 עמ';

6. יסודות ניהול כוח אדם. ספר לימוד עורך. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 p.;

7. פורשניבה א.ג. הנהלת הארגון. ספר לימוד - מ, 1999. - 389 עמ'.

8. Polyakov V. A. Career technology - מ.: "Delo LTD", 1995.

9. Rumyantseva Z.P. ניהול ארגון. ספר לימוד - מ, 2000. - 405 עמ'.

10. סילין א.נ. ניהול כוח אדם. ספר לימוד על ניהול כוח אדם.-טיומן: TSU, 2000 - 574 עמ'.

11. Sedegov R.S. ניהול כוח אדם: עובדים כגורם להצלחת מיזם - מינסק, 2001 - 463 עמ'.

12. Travin V.V., Dyatlov V.A. יסודות ניהול כוח אדם. 2001 - 437 עמ'.

13. Tarasov V.K. טכנולוגיית כוח אדם: בחירה והכשרה של מנהלים.-L: "Machine Building", 2001 - 354 עמ'. .

14. ניהול כוח אדם. הדרכה. אד. V.Yu. סרבינסקי, 1999.

15. כלכלה ארגונית: ספר לימוד / עורך. פרופ. O. I. Volkova. - מ., 2000 - 359 עמ'.

יישום

טבלה 1 - גורמים המשפיעים על מספר כוח האדם

גורמים	ההשפעה שלהם	שיטות קביעה
1. גורמים הקיימים מחוץ למפעל.
1.1.שינויים בתנאי השוק	הזדמנויות מכירה מפעלים מחיר עלות	ניתוח מגמה, הערכה
1.2.שינויים במבנה השוק		ניתוח שוק
1.3.יחסי תחרות		ניתוח מצב השוק
1.4 נתונים שנקבעו לפי המדיניות הכלכלית		ניתוח נתונים ותהליכים כלכליים
1.5 הסכם תעריפים		תחזית השלכות, ניתוח הסכמים מקובלים
2. גורמים הקיימים בארגון (פנימי)
2.1.היקף מכירות מתוכנן	צורכי כוח אדם כמותיים ואיכותיים (ביקוש חדש או ביקוש מופחת)	קבלת החלטות עסקיות בהתאם להערכת הגורמים המפורטים בסעיף 1.
2.2.טכניקה, טכנולוגיה, ארגון ייצור ועבודה	מספר הצוות הנדרש נפח ואיכות מוצרים מוגמרים	אינדיקטורים המבוססים על נתונים אמפיריים ממדעי הארגון והעבודה
1
2.3.תחלופת עובדים	צורך נוסף בעובדים להחליף את העוזבים	התחשבנות בהפסדים
2.4.זמן השבתה	שימוש בזבזני בכוח אדם הפחתה בהיקף הייצור	קביעת נתח תחלופת הצוות וזמני השבתה
2.5 אסטרטגיית האיגוד המקצועי	מדיניות כוח אדם	מַשָׂא וּמַתָן

מסמכים דומים

גיבוש כוח אדם. מערכת ניהול כוח אדם. קביעת צורכי כוח אדם ותכנון מספרם. גיוס ובחירת כוח אדם. ניהול התנהגות אנשי הארגון. תכנון כוח אדם.

עבודה בקורס, נוסף 10/04/2004


קביעת צורכי כוח אדם. תכנון ואופטימיזציה של מספר כוח האדם ב- Virs LLC. הערכת משאבי העבודה. שיטות מיון וגיוס. בחירת כוח אדם ארגוני דרך הפריזמה של הסוציוניקה. שירותי ייעוץ.

עבודת גמר, נוספה 13/02/2003


תכנון הוא אחד התפקידים העיקריים של הניהול. ניתוח מערך תכנון כוח האדם במפעל. סיווג תכניות כוח אדם. תכנון הדרכה, צמצום או שחרור כוח אדם. שיטות לחיזוי צרכי כוח אדם.

עבודה בקורס, נוסף 24/02/2009


תכנון כוח אדם: קונספט, מהות, קביעת צרכים עתידיים. מנהלי קו בתחום תכנון כוח אדם. מאפיינים ארגוניים קצרים של Mirage LLC, תכונות של מדור כוח אדם. לוח הזמנים של כוח אדם במסעדה.

מבחן, נוסף 12/02/2014


מאפיינים כמותיים, איכותיים ומבניים של אנשי החברה. מבנה ותפקודים של מנגנון ניהול הארגון. תכנון כוח אדם. אינדיקטורים לשינויים במספר העובדים. עלויות כוח אדם.

עבודה בקורס, נוסף 21/02/2010


מערכת ניהול כוח אדם. מאפיינים טכניים וכלכליים של המיזם, חישוב דרישות כוח אדם ותכנון מספרו. גיוס, מיון והכשרה מקצועית של אנשי ארגונים. השפעת השינויים במספר כוח האדם.

מבחן, נוסף 01/12/2014


תנאים חומריים, טכניים וסוציו-אקונומיים של ייצור. ניתוח הדינמיקה של מספרי כוח אדם ועוצמת העבודה של תהליכי כריית פחם. תכנון מספר אנשי הייצור התעשייתי ומדדי פריון העבודה.

עבודה בקורס, נוסף 14/02/2010


מהות תקנת העבודה כפונקציה של ארגון עבודה רציונלי. ייעול חלוקת העבודה ומספר כוח האדם. תכנון צוות מקצועי. תקנים למספר המומחים והעובדים. חלוקת עבודה ושיתוף פעולה.

עבודה בקורס, נוסף 12/02/2007


מקומו של תהליך גיבוש כוח אדם במערך ניהול כוח אדם הכולל. תכנון כוח אדם ארגוני. הערכת כוח אדם קיים. קביעת צורכי כוח אדם. גיוס. בחירת כוח אדם.

עבודת גמר, נוספה 12/03/2003


הערכה כמותית ואיכותית של צורכי כוח אדם, שלבי תכנון. שיטות לחישוב צרכים, דרכים למציאת כוח אדם. ארגון גיוס (כוח אדם) ופיתוח (הכשרה) של כוח אדם. אסטרטגיית פיתוח משאבי אנוש.

מספר עובדים

במסגרת הגישה הסטטיסטית, כוח האדם, כאמור, הוא כל כוח האדם של עובדי הארגון (למעט ההנהלה). יש לו מאפיינים כמותיים ואיכותיים מסוימים (מספר, מבנה, גיל, ניסיון, משך שירות וכו') והוא מבצע פונקציות ייצור וכלכליות שונות. אותו חלק מהצוות שנמצא באופן רשמי בסגל נקרא סגל.

עדיף להשאיר עובדים המבצעים תפקידים קבועים בצוות, ולהתקשר בחוזה זמני עם השאר. לדוגמה, 80% מהחברות האמריקאיות משתמשות בשירותיהם של עובדים זמניים.

ליבת כוח האדם, שנוצרה תוך התחשבות בהכנסת טכנולוגיות מבטיחות, היא הבסיס ליתרון התחרותי של כל ארגון.

הרכב ומספר כוח האדם נקבעים על פי רשימת התפקידים שקבע המינהל כדי לענות על צורכי הייצור בהתאם למבנה הפונקציונלי, הטכנולוגי והארגוני שלו. הפרמטרים האיכותיים שלה נקבעים על פי הדרישות לרמת הכישורים של העובדים, והפרמטרים הכמותיים שלה נקבעים על פי היקף התפוקה, עוצמת העבודה, מורכבות המוצרים, מידת האוטומציה והמחשוב של תהליכים טכנולוגיים.

בדרך כלל, כוח אדם נוצר בכוונה תכליתית, המאפשר לייעל את מספרו, מבנה המקצועי וההסמכה שלו, הבטחת חלוקה רציונלית של פונקציות העבודה ועומס העבודה של העובדים, הרכבם עם תכנים פונקציונליים שונים של העבודה. המטרה הסופית של גיבוש כוח אדם היא יצירת כוח עבודה יעיל.

מספר כוח האדם נקבע לפי התוכן, היקף, מורכבות, עוצמת העבודה של תהליכי הייצור, מידת המיכון, האוטומציה והמחשוב שלהם.

בעת חישוב מספר העובדים בהתבסס על שיטות סטטיסטיות והערכות מומחים, נעשה שימוש בדברים הבאים:

סטנדרטים של זמן הנדרש להשלמת העבודה;

נורמות מספר;

מקדם המרת שיעור ההצבעה לשכר;

כמות הזמן השימושי;

תקני שירות וכו'.

גורמים אלו קובעים את הערך הסטנדרטי (המתוכנן), שבפועל כמעט ולא מצליח להשיגו. לכן, הצוות מאופיין בצורה אובייקטיבית יותר במספר הרשימה (הפועל), כלומר. מספר העובדים שעובדים רשמית בארגון כרגע.

רשימת העובדים לכל יום קלנדרי כוללת הן את העובדים בפועל והן את הנעדרים מכל סיבה שהיא. עובדים במשרה חלקית, עובדים לעבודות חד פעמיות ומיוחדות, המועסקים על בסיס חוזים מיוחדים, אלה הנשלחים ללימודים מחוץ לתפקיד ומקבלים מלגה על חשבון המפעל, ועוד כמה אחרים אינם נכללים.

בתנאים של מחסור בכוח אדם, מספר השכר עשוי להיות שונה מהותית מהמקובל (כולל בשל חוסר היכולת להעסיק את האנשים הטובים ביותר וחוסר הרצון להעסיק את הגרועים ביותר). רצוי לעקוב כל הזמן אחר היחס בין שני האינדיקטורים הללו במונחים מוחלטים ויחסיים ולא לאפשר להם להתפצל באופן משמעותי.

מספר השכר למועד לוח שנה מסוים כולל את כל העובדים, לרבות אלה שנקלטו מתאריך זה, ואינו כולל את כל המפוטרים החל ממנו. הוא מורכב משלוש קטגוריות של אנשים:

קבוע - התקבל לארגון לתקופה בלתי מוגבלת או לתקופה של יותר משנה על פי חוזה;

זמני - מופק לתקופה של עד חודשיים, ולהחלפת עובד שנעדר זמנית - עד 4;

עונתי - נשכר לעבודה בעלת אופי שחוזר על עצמו באופן קבוע (לתקופה של עד 6 חודשים).

מספר העובדים בלוח השכר נלקח בחשבון מדי יום על ידי דפי זמן, בהם מצוינים כל העובדים - הן הנוכחים בעבודה והן הנעדרים מסיבה זו או אחרת. לפיכך, מנקודת מבט חשבונאית, הוא מייצג את סך הנוכחות והאי-הופעה.

מספר העובדים ברשימה יכול להיחשב גם כערך ממוצע לתקופה מסוימת - חודש, רבעון, שנה:

מספר העובדים הממוצע לחודש שווה לסכום הנוכחות וההיעדרויות ביום, הקשור למספר הימים הקלנדרי (במקרה זה, אינדיקטורים לסופי שבוע וחגים שווים לימי עבודה קודמים);

המספר השנתי או הרבעוני הממוצע של כוח אדם מוצג כמחצית הסכום של המספר בתחילת התקופה ובסופה, בתוספת המספר בכל תאריך ביניים, חלקי מספר תקופות המשנה:

כאשר ChPsr הוא המספר הממוצע של כוח אדם לתקופה;

Ch1, Ch2, Chn 1 - מספר כוח אדם בתחילת כל תת-תקופת;

n הוא מספר תקופות המשנה המרכיבות תקופה נתונה.

מאחר שלא כל העובדים, מסיבה זו או אחרת, נמצאים במקום העבודה מדי יום, גודלו האמיתי של הצוות בכל רגע נתון מאופיין במספר העובדים הנוכחים בו.

תנועת כוח אדם וניתוחה

כוח אדם נמצא בתנופה מתמדת עקב גיוסם של חלקם ופיטורי אחרים. חידוש צוות עקב עזיבתם של חלק מחבריו והגעתם של חדשים מכונה תחלופה (תחלופה) של כוח אדם.

סילוק יכול לנבוע מסיבות אובייקטיביות וסובייקטיביות, כולל:

ביולוגי (לדוגמה, הידרדרות בבריאות);

ייצור (צמצום כוח אדם עקב מיכון ואוטומציה מקיפים, וכן ירידה בהיקפי הייצור; שיבוץ ללימודים ונסיעות עסקים ארוכות טווח);

חברתי (גיל פרישה);

אישי (נסיבות משפחתיות);

מדינה (גיוס לשירות צבאי).

שיעור השחיקה של הצוות נובע מהגורמים הבאים:

צורך דחוף בהחלפת מקום עבודה (למשל, עקב חוסר שביעות רצון משכר, תנאי עבודה ותנאים וכו');

השקעות שבוצעו הקשורות לעבודה ולתנאי מחיה (בעל חווה משלך, פרטי המקצוע);

רצויות של מקום חדש המספק תנאי עבודה משופרים, הכנסה גבוהה יותר וכו';

קלות הסתגלות לתנאים חדשים, הנקבעת על פי כישורים, ניסיון, גיל ועלויות נלוות;

החזקת מידע על משרות פנויות ומידת מהימנותו.

מבחינת ההשלכות שלה, תנועת כוח האדם רחוקה מלהיות ברורה.

לגבי עובדים עוזבים, ההיבטים החיוביים הם הבאים:

גידול בהכנסה במקום חדש;

שיפור התנאים לקריירה;

הרחבת חיבורים;

רכישת עבודה המתאימה יותר בתוכן;

שיפור האקלים המוסרי והפסיכולוגי.

במקביל הם:

להפסיד שכר, ניסיון עבודה מתמשך בארגון והטבות נלוות;

לשאת בעלויות של מציאת עבודה חדשה;

נתונים לקשיי הסתגלות ולסיכון לאובדן כישורים.

עבור העובדים הנותרים מופיעות הזדמנויות נוספות לקידום ולהשתכרות, אך עומס העבודה גדל, שותפים מוכרים אובדים והאקלים הפסיכולוגי-חברתי משתנה.

עבור ארגון, ניידות צוות פירושה להיפטר מעובדים לא מתאימים, למשוך אנשים עם דעות חדשות ולהצעיר את כוח העבודה. עם זאת, ניידות כוח אדם מגדילה את העלויות הכרוכות בגיוס, החלפה זמנית של כוח אדם והכשרתם, גורמת לאובדן זמן עבודה, ירידה במשמעת, עלייה בליקויים ותת ייצור.

תחלופת כוח אדם מוגברת, לא משנה מה הסיבה, מחמירה את איוש מקומות העבודה עם מבצעים, מסיחה את דעתם של מומחים מוכשרים מאוד שנאלצים לעזור לעולים חדשים, מחמירה את האקלים המוסרי והפסיכולוגי, מפחיתה את הפעילות של אלה שמתכננים לעזוב, מה שמוביל הפסדים כלכליים.

בצוות נייד, יעילות העבודה נמוכה יותר מאשר בצוות יציב בגלל היעדר נורמות מבוססות, הדרישות ההדדיות ההכרחיות וחוסר הניבוי של התגובות להשפעות ההנהלה.

קיים קשר ישיר בין כהונתו של אדם בארגון לבין תוצאות עבודתו, כי עם ניסיון רב, הוא מכיר טוב יותר את הדקויות ונקודות התורפה של העבודה, ולכן מציג ביצועים גבוהים יותר.

הפסדים כלכליים הקשורים בניידות כוח אדם נקבעים על בסיס דיווח שוטף וסקרים מיוחדים. הם מורכבים מהפסדים כתוצאה מהפרעה ביציבות הצוות, משמעת עבודה, הפסדים כתוצאה מפגמים מוגברים ואובדן ישיר של זמן עבודה.

הסטטיסטיקה מאפיינת את תנועת כוח האדם לפי מדדי תחלופה יחסיים ומוחלטים.

אינדיקטורים מוחלטים לתנועת כוח אדם הם תחלופה של קבלה ותחלופה של יציאות.

מחזור קבלה הוא מספר הנרשמים לעבודה לאחר סיום לימודיהם במוסדות חינוך, בגיוס ארגוני, בהעברה מארגונים אחרים, בחלוקה, בהפניה מרשויות התעסוקה, בהזמנת הארגון עצמו, העוברים הכשרה מעשית.

תחלופה של שחיקה מאופיינת במספר האנשים שעזבו את הארגון בתקופה מסוימת, בקבוצות לפי סיבות לפיטורין. בהתאם לסיבות אלו, זה יכול להיות הכרחי או מיותר (נזילות).

מחזור הסילוק הדרוש הוא בלתי נמנע ויש לו סיבות אובייקטיביות:

מצב בריאותי של עובדים;

דרישות משפטיות (לדוגמה, על שירות צבאי);

רגעים טבעיים (מצב בריאותי, גיל).

ניתן לחזות אותו, להקרין ואף לחשב אותו במדויק (יציאה לשירות צבאי או פרישה).

ההשלכות השליליות כאן נחלשות מהעובדה שלעיתים קרובות אנשים לא מנתקים את הקשר עם הארגון ומעניקים לו סיוע וסיוע בכל הזדמנות אפשרית.

תחלופה קשורה לסיבות סובייקטיביות והיא בדרך כלל אופיינית לעובדים צעירים, והיא יורדת משמעותית לאחר 3 שנות עבודה. מאמינים שרמתו הנורמלית היא 5% לשנה. היא יכולה להיות אקטיבית (התפטרות כרצונה) ופסיבית (פיטורים בשל הפרות של משמעת עבודה). במידת הצורך, הוא מגורה ואף מעורר.

תחלופת העובדים מצטמצמת:

הוראות מפורטות;

יכולתו של העובד להשפיע על המצב;

הרלוונטיות שלו;

מתח פיזי ורגשי רגיל;

היכולת להשלים את העבודה, אחריות עליה;

זמינות תנאים ליצירתיות.

בנוסף לאלו המפורטים, מומלץ בנוסף לקבוע את האינדיקטורים המוחלטים הבאים למצב כוח אדם:

מספר העובדים שהוחלפו, שהוא המספר הקטן יותר של המועסקים והמפוטרים;

מספר אלו שעבדו במשך כל התקופה כהפרש בין מספר השכר בתחילת התקופה למספר המתפטרים במהלך התקופה (מאפיין את קביעות הצוות לפרק זמן מסוים).

אינדיקטורים יחסיים של תחלופת כוח אדם הם:

תנועת כוח האדם באה לידי ביטוי במאזן הכולל מידע על שינויים במספרו ובמבנהו. מאזנים נערכים בארגונים לחודש, רבעון ושנה, לרבות עבור התמחויות בודדות, מקצועות וקטגוריות.

מהיכן הגיעו אנשים (ממוסדות חינוך, מארגונים אחרים בהעברה, מחילופי עבודה וכו');

מאילו סיבות עזבו (מעבר לארגונים אחרים, סיום החוזה, יציאה ללימודים, גיוס לשירות צבאי, פרישה וסיבות נוספות).

מבנה כוח אדם

מבנה כוח האדם (המבנה החברתי של הארגון) מובן כיחס הכמותי בין קבוצות עובדים, שנקבע על ידי המבנים הטכנולוגיים והארגוניים של המיזם. היא מוצאת את ביטויה בטבלת האיוש, המשקפת את מצבה הנורמטיבי.

מבנה כוח האדם יכול להיות סטטיסטי ואנליטי.

המבנה הסטטיסטי משקף את התפלגותו ותנועתו לפי קטגוריות וקבוצות של עמדות.

שִׂיא:

כוח אדם של הפעילויות העיקריות (אנשים העובדים במחלקות הראשיות והמסייעות, מחקר ופיתוח, אנשי ניהול, העוסקים ביצירת מוצרים, שירותים או שירות תהליכים אלה);

כוח אדם בפעילויות שאינן הליבה (עובדי תיקונים, דיור ושירותים קהילתיים, מחלקות לשירותים חברתיים).

כולם תופסים את תפקידי המנהלים, המומחים והעובדים במחלקותיהם, ומידע בסיסי עליהם כלול בדוחות העדכניים.

המבנה האנליטי נקבע על סמך מחקרים וחישובים מיוחדים ומחולק לכללי וספציפי.

מבחינת המבנה הכללי, כוח אדם נחשב על סמך מאפיינים כמו משך שירות, השכלה ומקצוע. המבנה הפרטי משקף את היחס בין קטגוריות מסוימות של עובדים, למשל, "אלה העוסקים בעבודה כבדה עם ובלי עזרת מכשירים פשוטים", "מבצעים עבודה ידנית, לא עם מכונות", "מבצעים עבודה ידנית בשירות מכונות ומנגנונים, " "מועסקים במרכזי עיבוד" וכו'.

הקריטריון לאופטימליות של מבנה כוח האדם הוא התאמה של מספר העובדים בקבוצות עבודה ומקצועיות שונות להיקף העבודה שהם מבצעים, המתבטא במונחי זמן עבודה. זה מאפשר למזער את עלויות העבודה עבור ביצוע פונקציות רלוונטיות והגדלת האמינות של המכשיר.

על פי אופי תפקידי העבודה, כוח האדם מתחלק לעובדים ועובדים.

עובדים יוצרים עושר ישירות או מספקים שירותי ייצור. נהוג להבחין בין עובדים עיקריים לעובדי עזר. הראשונים עוסקים בתהליכים טכנולוגיים המשנים את הצורה, המבנה, התכונות והמיקום המרחבי של מושא העבודה. האחרונים קשורים לתחזוקת ציוד ומקומות עבודה במחלקות עזר - תיקון, מכשירים, הובלה, מחסן.

עובדים ממוכנים ועובדי כפיים נבדלים במיוחד בקטגוריות הבאות:

עבודה עם מכונות אוטומטיות;

ביצוע עבודה באמצעות מכונות, מנגנונים, מכשירים, מתקנים;

שירות מכונות, מכונות, מתקנים, מכשירים;

ביצוע עבודה באופן ידני;

ביצוע עבודה ללא שימוש במכונות ומנגנונים;

ביצוע עבודות תיקון והתאמה במכונות ומנגנונים.

העובדים מסווגים גם לפי מקצוע, גיל, צורות ומערכות תגמול ומשך שירות.

העובדים כוללים גם אנשי שירות זוטרים העוסקים בעיקר במתן שירותים שאינם קשורים לפעילות העיקרית (שוערים, שליחים, מנקים של חצרים שאינם ייצור, נהגי מכוניות אישיות של ההנהלה ואוטובוסים המסיעים עובדים).

עובדים מבצעים ארגון פעילויות של אנשים, ניהול ייצור, פונקציות אדמיניסטרטיביות וכלכליות, פיננסיות וחשבונאיות, רכש, משפטי, מחקר ועוד. כך ניתן לדבר על עובדים ניהוליים ולא ניהוליים שאינם מפקחים על אחרים.

עובדים שייכים לקבוצה מקצועית של אנשים העוסקים בעיקר בעבודה נפשית (בעיקר אינטלקטואלית). הם משולבים למספר תת קבוצות.

1. מנהלים, הכוללים גם את סגניהם והמומחים הראשיים שלהם (למשל, רואה חשבון ראשי, כלכלן ראשי), פקחים ממשלתיים.

ביחד הם מהווים את המינהל, הכולל גם אנשים שאינם קשורים לניהול ומבצעים תפקידי ניהול נלווים, למשל עובדי שירות כוח אדם.

2. מומחים - עובדים המבצעים סוגים מוסמכים של פעילויות מקצועיות (פיתוח פתרונות לבעיות ייצור, טכניות וניהוליות פרטניות, שהבחירה והאימוץ שלהן בסמכות המנהלים). אלה כלכלנים, עורכי דין, מהנדסים.

בהתאם לרמת ההכשרה, נבדלים מומחים בעלי כישורים גבוהים ובינוניים. הראשונים מנהלים תהליכי ייצור, טכניים ויצירתיים; האחרונים הם המבצעים האחראים של העבודה.

מומחים יכולים להיות ראשי, מובילים או בכירים ובעלי קטגוריה המאופיינת במספר.

מומחה בכיר, לצד ביצוע תפקידיו הרגילים כמומחה, יכול להוביל קבוצת עמיתים - מבצעים רגילים, שאינם מופנים ליחידה עצמאית. הדרכה זו אינה בעלת אופי מינהלי, אלא היא בעיקרה של תיאום והתייעצות. הוא עשוי להיות גם המבצע האחראי הבלעדי של עבודה כלשהי, ללא כפיפים.

המומחה המוביל מבצע את אותן תפקידים כמו המומחה הבכיר, אך בנוסף מעניק הדרכה מתודולוגית, והראש מרכז את עבודת המומחים המובילים והבכירים.

3. עובדים אחרים הקשורים לעובדים מבצעים הכנה וביצוע של מסמכים, הנהלת חשבונות, בקרה ושירותים עסקיים (לדוגמה, קופאים, פקידים, ארכיונאים, מפקדים).

במערב מבחינים בין הקטגוריות הבאות של עובדים:

ניהול ביניים;

אוהב ניהול;

אנשי הנדסה וקציני תאגידים;

עובדי כפיים;

עובדי תשתית חברתית.

עיסוק בתפקיד מצריך החזקה במקצוע ובכישורים המתאימים.

מקצוע מובן כמכלול של ידע תיאורטי מיוחד, כישורים מעשיים וניסיון שרכש אדם כתוצאה מהכשרה ועבודה מיוחדת בתחום נתון, המאפשרים לו לבצע את סוג הפעילות המתאים, כמו גם עיסוק. למשל מדברים על מקצוע המנהל, עורך דין, כלכלן, רופא.

ברוסיה, מקצועות הצווארון הכחול נכללים בסיווג הכללי של מקצועות עובדים, תפקידי עובדים ודירוגי תעריפים (OKPDTR) בהתאם למדריך התעריפים וההסמכות המאוחדים של עבודה ומקצועות עובדים, ותפקידי ניהול - בהתאם ל-Uniified המינוח של תפקידי עובדים ומדריך הכשרות של תפקידי ניהול, מומחים ועובדים. ספרי עיון בתעריפים וכישורים לכל סעיף מכילים מאפייני עבודה, דרישות מיומנות, ובמידת הצורך דוגמאות לעבודות.

היכולת לבצע באופן מקובל תפקידים מקצועיים כתוצאה מתכונותיו הנפשיות והפסיכופיזיולוגיות של האדם נקראת התאמה מקצועית. זה יכול להיות פוטנציאלי (בהתבסס על הנטיות, התכונות הפיזיות והנפשיות של אדם) ואמיתי (מתפתח בהדרגה, כתוצאה מהשליטה שלו בידע וכישורים חדשים).

הפרמטרים הבאים של התאמה מקצועית מובחנים:

מאפיינים גופניים ומצב בריאותי;

כישורים, ניסיון;

פעילות;

עמידה בדרישות החוק;

מאפיינים ויכולות נפשיות;

תכונות אישיות (אופי, אנרגיה, שליטה עצמית, הסתגלות);

אוריינטציה אישיות ומוטיבציה;

התנהגות במהלך העבודה ומחוצה לה.

בתוך כל מקצוע נבדלים התמחויות - סוגי פעילויות הקשורות לביצוע תפקידים מוגבלים יותר.

לפיכך, ההתמחות במקצוע עריכת הדין תהיה הענף המשפטי המקביל - משפט אזרחי, משפט פלילי, דיני מדינה וכו'.

ניסיון ותרגול מקשרים מיומנויות, ידע ויכולות יחד, ויוצרים כישורים, כלומר. מידת ההכשרה המקצועית הדרושה לביצוע תפקידי עבודה אלו.

יש הבחנה בין כישורי עבודה לכישורי עובדים.

הראשון מיוצג על ידי מערכת דרישות למי שחייב למלא אותה; השני הוא מכלול התכונות המקצועיות שרכש אדם, אשר, במיוחד, נקבעות על ידי:

רמת ידע כללי ומיוחד ומיומנויות ארגוניות (למנהלים);

ניסיון בעבודה בתפקיד זה או דומה הכרחי כדי לשלוט במקצוע.

ההסמכה ניתנת על ידי ועדה מיוחדת המבוססת על בחינה מקיפה של הידע והניסיון של אדם נתון והיא מעוגנת כדין במסמכים - דיפלומות, תעודות וכו'.

על פי מידת ההסמכה, עובדים בדרך כלל מחולקים לקבוצות הבאות:

בעלי כישורים גבוהים - בוגרי מוסדות חינוך מקצועיים ותיכוניים עם תקופת לימוד של 24 שנים;

מוסמכים - מי שסיימו את לימודיהם בבתי ספר מקצועיים או טכניים תיכוניים וסיימו הכשרה תעשייתית במפעלים במשך 624 חודשים;

בעלי כישורים נמוכים - מי שעבר הכשרה תעשייתית במשך 25 חודשים;

לא מיומנים - אלו שעברו הכשרה מעשית או הדרכה בעבודה במשך מספר שבועות.

במערב מבחינים בין עובדים מיומנים, מיומנים למחצה ובלתי מיומנים.

הקצאה זו מתבצעת בהתאם לסיבות הבאות:

חיבור המקצוע לקידמה מדעית וטכנולוגית (טכנולוגיות ומוצרים מתקדמות);

מידת העדכון של תוצאות ביצועי העובדים;

רמת הכשרתם החינוכית והמקצועית הכללית;

מגוון פונקציות הייצור או הניהול המבוצעות או מבוקרות.

ככל שהכישורים של העובד גבוהים יותר, כך עבודתו פחות ניתנת לוויסות, בקרה וגירוי.

עובדים בעלי כישורים גבוהים זקוקים להגנה סוציאלית מוגברת, לעצמאות וליצירת תנאים ליצירתיות, אך יחד עם זאת הם מוכנים לשאת באחריות מוגברת.

מערך הידע והמיומנויות, היכולות הספציפיות של העובדים הנחוצות בתהליך עבודה ספציפי נקרא כשירות מקצועית.

ניתן להבחין בין הסוגים הבאים:

פונקציונלי (זמינות ידע מיוחד והיכולת ליישם אותו);

אינטלקטואלי (יכולת חשיבה אנליטית);

מצבי (היכולת לפעול בהתאם לנסיבות הנוכחיות);

חברתי (נוכחות של יכולות תקשורת ושילוב, היכולת לשמור על מערכות יחסים, להשפיע, להשיג את שלו, לתפוס ולפרש נכון מחשבות של אנשים אחרים, להראות יחס אליהם, לנהל שיחות וכו').

סטטיסטיקה מאפשרת לך לחשב מספר אינדיקטורים כמותיים המאפיינים את כישורי הצוות:

ככל שמקדם זה קרוב יותר ל-1, כך ייטב.

ניתן לאפיין את כישורי העובדים במידה מסוימת על ידי מקדם ההתמחות של העובדים, שנקבע באמצעות הנוסחה הבאה:

וכן מקדם משך השירות בארגון:

הבדלים בדרגת ההכשרה של העובדים באים לידי ביטוי בקטגוריית התעריפים (קטגוריה גבוהה יותר תואמת כישורים גבוהים יותר). לפעמים (למשל, בתחבורה) האחרון מאופיין במעמד, אך בניגוד לקטגוריה הראשונה, המחלקה הראשונה נחשבת הגבוהה ביותר.

ניתן לחשב את המקדם של קטגוריית התעריף הממוצע כממוצע האריתמטי של הקטגוריות, בשקלול חלקם של העובדים:

כאשר A1, A2, ..., An - מספר העובדים של כל קטגוריה;

a1, a2, ..., מספר * ספרתי;

SA - סך העובדים.

בעת ניתוח כוח אדם, נלמד הרכב העובדים גם לפי מקצוע, גיל, צורות ומערכות תגמול, משמרות ומשך שירות. מבנה הגילאים של כוח האדם מאופיין בשיעור האנשים בגילאים המקבילים במספרו הכולל.

בעת לימוד הרכב הגילאים, נעשה שימוש בקבוצות הבאות: 16, 17, 18, 19, 2024, 2529, 3034, 3539, 4044, 4549, 5054, 5559, 6064, 65 ומעלה.

ניתן להתייחס למבנה כוח האדם לפי משך השירות בשתי דרכים: מבחינת משך השירות הכולל ומשך השירות בארגון נתון.

רמת פריון העבודה קשורה ישירות לאורך השירות הכולל. משך השירות הכולל מקובץ לתקופות הבאות: עד 16 שנים, 1620, 2125, 2630, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 ועוד.

ניסיון עבודה בארגון מאפיין שימור כוח אדם. הסטטיסטיקה מדגישה את התקופות הבאות לחישוב אינדיקטור זה: עד שנה, 14, 59, 1014, 1519, 2024, 2529, 30 ועוד.

מבנה כוח האדם לפי רמת השכלה (כללית ומיוחדת) כרוך בזיהוי של אנשים בעלי השכלה גבוהה, השכלה גבוהה שאינה מלאה (יותר מחצי מחזור לימודים), תיכונית מתמחה, תיכונית כללית, תיכונית לא מלאה, יסודית.

רצוי לערוך טבלת מידע על שיבוץ מומחים בעלי השכלה גבוהה ותיכונית, שעשויה להיראות כך:

כדי לבדוק בעצמך את הידע הנרכש שלך, השלם משימות אימון מקבוצת האובייקטים עבור הפסקה הנוכחית

כוח אדם של המיזם (חברה) - מדובר בקבוצה של אנשים שיחסיהם עם המיזם מוסדרים בהסכם שכירות.

ההרכב המקצועי של עובדי המיזם נלמד בהתאם לסיווג הכל-רוסי של מקצועות עובדים, תפקידי עובדים ומעמדות תעריפים (OKPDTR). לפי סיווג זה, עובדים המרכיבים את כוח האדם של מיזם מחולקים לשתי קבוצות, בהתאם לאופי התפקידים המבוצעים: עובדים ועובדים. העובדים מחולקים לעובדים ראשיים ועובדים עזר. קבוצת העובדים כוללת מנהלים, מומחים ועובדים נוספים.

כדי ללמוד את הרכב כוח העבודה, נבנים גם קבוצות לפי מקצוע ורמת מיומנות.

תַחַת מִקצוֹעַ להבין סוג מסוים של פעילות עבודה, הנקבע על פי מכלול הידע וכישורי העבודה שרכשו העובדים כתוצאה מהכשרה מיוחדת או בפועל. בתוך כל מקצוע יש עובדים שונים כישורים. עבור מומחים ועובדים, רמת ההסמכה נקבעת על פי רמת החינוך המיוחד, אשר מותאמת בתהליך העבודה על סמך תוצאות הסמכות הנעשות מעת לעת. כישורי העובדים נקבעים קטגוריית התעריפים , מוקצה על סמך תוצאות בדיקות תקופתיות.

בקביעת מספר העובדים, נהוג להבחין:

- עובדים במשכורת של המיזם;

- עובדים חיצוניים במשרה חלקית;

- עובדים העובדים על פי חוזים אזרחיים.

IN גִלְיוֹן שָׂכָר כולל עובדים שעבדו במסגרת הסכם עבודה (חוזה) וביצעו עבודה קבועה, זמנית או עונתית במשך יום אחד או יותר, וכן עובדים עובדים של ארגונים שקיבלו שכר בארגון זה. רשימת העובדים לכל יום קלנדרי לוקחת בחשבון הן את העובדים בפועל והן את הנעדרים מכל סיבה שהיא. עובד פנימי במשרה חלקית שיש לו יותר מתעריף אחד נספר בשכר כאדם אחד.

חשבונאות עובדים חיצוניים במשרה חלקית מתנהל בנפרד. בצו מינוי עובדים חיצוניים במשרה חלקית (פנקסי העבודה של עובדים אלה מאוחסנים במקום עבודתם העיקרית) יש לקבוע כי משך עבודתם לא יעלה על 50% מזה הקבוע בחוק לקטגוריה זו של. עובדים.

כמו כן, לא נכללים בשכר הנפשות עבודה על פי חוזה משפטי אזרחי , נמשך על ידי המיזם, ככלל, לבצע עבודה חד פעמית, מיוחדת או עסקית (תיקונים, בדיקה, ייעוץ וכו').

מספר העובדים, כמו גם הקבוצות האישיות שלו, מאופיין באינדיקטורים משני סוגים: רִגעִי,כלומר נקבע לתאריך מסוים (תאריך סקר, תאריך מפקד, תאריך התייחסות), וכן הַפסָקָה,כלומר ממוצע לתקופה.

מספר עובדים ממוצע במשך חודש מתקבלים על ידי חלוקת סכום מספר העובדים בפנקס השכר עבור כל הימים הקלנדריים של החודש במספר הימים הקלנדריים בחודש (28, 29, 30, 31), גם אם המפעל פועל במשך חודש. חודש קלנדרי לא שלם. מניחים שמספר העובדים בסופי שבוע וחגים יהיה שווה למספר של יום העבודה הקודם.

ניתן לקבוע את מספר העובדים הממוצע גם על סמך לוחות זמנים יומיים של ניצול זמן העבודה. לשם כך, עליך לחלק את סכום כל הנוכחות וההיעדרויות לעבודה עבור כל הימים הקלנדריים של החודש במספר הימים הקלנדריים.

כדי למנוע עיוותים בשימוש במספר השכר הממוצע בחישובים של מדדים כלכליים אחרים (פריון עבודה, שכר ממוצע), חלק מעובדי השכר אינם נכללים במספר השכר הממוצע. עובדים כאלה כוללים:

- נשים בחופשת לידה וחופשת טיפול נוספת בילדים;

– עובדים בחופשת לימודים וחופשה נוספת ללא שכר;

- אנשים שאינם נמצאים במשכורת ונשכרים לעבוד על פי חוזים מיוחדים עם ארגונים ממשלתיים לאספקת עבודה (אנשי צבא ומרצים עונש מאסר);

– אנשים המתקבלים לעבודה בהתאם לחוזה עבודה במשרה חלקית (שבועית), הם נלקחים בחשבון ביחס לזמן העבודה.

מספר העובדים הממוצע לרבעון נקבע על ידי סיכום מספר העובדים הממוצע עבור כל חודשי העבודה ברבעון וחלוקת הסכום המתקבל בשלושה (גם אם המפעל פעל במשך רבעון לא שלם):

מספר העובדים הממוצע לתקופה מתחילת השנה נקבע על ידי חלוקת סכום מספר העובדים הממוצע לכל החודשים מתחילת השנה במספר החודשים הקלנדריים מתחילת השנה. בקביעת מספר העובדים הממוצע לשנה, סכום העובד הממוצע לכל חודשי שנת הדיווח מחולק ב-12 (גם אם המיזם פעל פחות משנה שלמה).

המספר הממוצע של עובדים במשרה חלקית נלקח בחשבון ביחס לזמן העבודה. המספר הממוצע של אנשים המבצעים עבודה במסגרת חוזים אזרחיים מחושב לפי המתודולוגיה לחישוב המספר הממוצע.

בנוסף, ברמת הארגון, ניתן לחשב את המספר הממוצע של אנשים נוכחים ואת המספר הממוצע של עובדים בפועל:

איפה ד עֶבֶד - מספר ימי עבודה.

המושג "משאבי עבודה" משמש לאפיון האוכלוסייה העובדת בקנה מידה של מדינה, אזור, מגזר כלכלי או ארגון. בתוך ארגון בודד, המושג הנפוץ ביותר הוא "כוח אדם".

צוות (מ-lat. אישי - אישי) הוא הצוות של הארגון, לרבות כל העובדים, כמו גם בעלים עובדים ובעלים משותפים.

הקריטריון העיקרי לסיווג אדם לקבוצת "כוח אדם" הוא מעורבותו כנושא כוח עבודה ביחסי עבודה בתוך ארגון מסוים.

המאפיינים העיקריים של הצוות הם:

• – קיומם של יחסי העבודה שלו עם המעסיק, המתגבשים בחוזה עבודה;
• - החזקה של מאפיינים איכותיים מסוימים (מקצוע, התמחות, כישורים, כישורים וכו'), שנוכחותם קובעת את פעילות העובד בתפקיד או במקום עבודה ספציפיים;
• – הכוונת מטרה של פעילויות כוח אדם, כלומר. יצירת תנאים לעובד להשגת מטרות המיזם.

מתן השפעה אחידה ומקיפה על אנשי הארגון בכללותו, ניהול כוח אדם:

• – ראשית, הוא משולב במערכת הניהול הכוללת של הארגון, ומקשר אותו עם קווים מנחים אסטרטגיים ותרבות ארגונית, כמו גם עם תכנון מחקר, ייצור, מכירות, שיפור איכות וכו';
• שנית, היא כוללת מערכת מקיפה של אמצעים קבועים ותכניים להסדרת תעסוקה, תכנון משרות, ארגון מיון, השמה והכשרת כוח אדם, חיזוי תוכן העבודה וכו';
• – שלישית, היא כרוכה בבחינה מדוקדקת של התכונות האישיות והמאפיינים המקצועיים של העובדים, וכן בהערכת פעילותם;
• – רביעית, היא מרכזת את ניהול העבודה בידי אחד מראשי הארגון, וכן נוקטת בצעדים לשיפור מנגנון עבודת כוח האדם.

ניתן להתחשב באנשי הארגון על פי מאפיינים פיזיולוגיים, פסיכולוגיים וסוציו-תרבותיים (איור 1.3).

המאפיינים העיקריים של אנשי הארגון הם מספר ו מִבְנֶה.

אורז. 1.3.

מספר ומבנה כוח אדם

מספר עובדים הוא אינדיקטור כלכלי, סטטיסטי, הקובע את מספר האנשים השייכים לקטגוריה מסוימת על פי קריטריון מסוים.

מספר כוח האדם בארגון תלוי באופי, במורכבות, בעוצמת העבודה של תהליכי ייצור (או אחרים) וניהול, במידת המיכון, האוטומציה והמחשוב שלהם.

בפרקטיקה של חשבונאות כוח אדם מבחינים בין שכר, שכר ממוצע ונוכחות.

IN גִלְיוֹן שָׂכָר על כוח האדם של הארגון לכלול את כל העובדים שנקלטו לעבודה קבועה, עונתית וזמנית לתקופה של יום אחד או יותר, מיום קבלתם לעבודה. על רשימת העובדים לכל יום קלנדרי להתחשב הן בעובדים בפועל והן בנעדרים מכל סיבה שהיא.

כדי לקבוע את מספר העובדים לתקופת הדיווח, הוא מחושב מספר ממוצע, המשמש לחישוב פריון עבודה, שכר ממוצע, שיעורי תחלופה, תחלופת עובדים ואינדיקטורים נוספים.

מספר העובדים הממוצע לחודש המדווח מחושב על ידי סיכום מספר העובדים בלוח השכר עבור כל יום קלנדרי של חודש הדיווח, כלומר. מה-1 עד ה-31, כולל חגים (לא ימי עבודה) וסופי שבוע, וחלוקת הסכום המתקבל במספר הימים הקלנדריים של חודש הדיווח.

כדי לקבוע נכון את מספר העובדים הממוצע, יש צורך לנהל רישום יומי של מספר העובדים בשכר, אשר יש להתעדכן על בסיס פקודות (הנחיות) על קליטה, העברת עובדים לעבודה אחרת וסיום. חוזה העבודה.

מספר העובדים הממוצע לשנה נקבע על ידי סיכום מספר העובדים הממוצע לכל חודשי שנת הדיווח וחלוקת הסכום המתקבל ב-12.

יש צורך להבחין משכר העובדים תְפוּקָה, מה שמראה כמה אנשים ברשימה התייצבו לעבודה. מספר העובדים בפועל מראה את מספר העובדים שלא רק הופיעו, אלא גם התחילו לעבוד בפועל. ההפרש בין מספר ההצבעה למספר העובדים בפועל מראה את מספר האנשים שנמצאים בחוסר מעש כל היום (למשל בגלל מחסור בחשמל, חומרים וכו').

מבנה כוח אדם בארגון הוא אוסף של קבוצות עובדים נפרדות, המאוחדות לפי מספר מאפיינים וקטגוריות. בהתאם להשתתפות בתהליך הייצור, נבדלים הבאים:

• – אנשי ייצור תעשייתי (PPP) הם עובדים הקשורים ישירות לייצור;
• – כוח אדם לא תעשייתי - מדובר בעובדים שאינם קשורים ישירות לייצור ולתחזוקתו, ועובדי התשתית החברתית של המפעל (עובדי מוסדות ילדים ורפואה במאזן המיזם וכדומה).

אנשי תעשייה וייצור, בהתאם לאופי תפקידם, מחולקים לקטגוריות:

– עובדים – מדובר בעובדים המעורבים ישירות ביצירת נכסים מהותיים או במתן שירותי ייצור והובלה. עובדים מתחת

מחולקים לעיקריים, הקשורים ישירות לייצור מוצרים; עזר הקשור לתחזוקת ייצור;

• – מומחים - עובדים המבצעים תפקידים כלכליים, הנדסיים, טכניים, משפטיים, מנהליים ואחרים. אלה כוללים כלכלנים, מהנדסים, טכנולוגים, עורכי דין, מפקחי כוח אדם, רואי חשבון וכו';
• – עובדים (מבצעים טכניים) - עובדים המבצעים תפקידים פיננסיים וחשבונאיים, הכנה וביצוע של מסמכים, שירותים עסקיים ותפקידים נוספים. אלה כוללים מזכירות, שומרי זמן, קופאיות, שילוחים וכו';
• – מנהלים, ביצוע פונקציות ניהול ארגוני. ניתן לחלק מנהלים על תנאי לשלוש רמות: הגבוהה ביותר (דירקטור, מנכ"ל, מנהל וסגניהם); בינוני (ראשי יחידות מבניות עיקריות - חנויות, מחלקות, מחלקות, כמו גם מומחים ראשיים); עממיות (עבודה עם מבצעים - ראשי לשכות, מגזרים, מנהלי עבודה).

חלוקת כוח האדם של הארגון לקטגוריות מתבצעת בהתאם למסמך הרגולטורי - מדריך ההסמכה לתפקידי מנהלים, מומחים ועובדים אחרים, שפותח על ידי מכון העבודה ואושר בהחלטת משרד העבודה והפיתוח החברתי של הפדרציה הרוסית מתאריך 21 באוגוסט 1998 מס' 37 (עם תוספת).

מבנה המגדר והגיל של צוות העובדים בארגון הוא היחס בין קבוצות כוח אדם לפי מגדר (גברים, נשים) וגיל. מבנה הגילאים מאופיין בשיעור הנפשות בגילאים המקבילים במספר העובדים הכולל. בעת לימוד הרכב הגילאים, מומלצים הקבוצות הבאות: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 שנים ומעלה.

מבנה כוח האדם לפי רמת השכלה מאפיין את חלוקת העובדים בעלי השכלה גבוהה, השכלה גבוהה חלקית, התמחות תיכונית, תיכונית כללית.

ניתן לשקול את מבנה כוח האדם לפי משך השירות על סמך משך השירות הכולל ומשך השירות במפעל נתון.

המבנה המקצועי של כוח האדם של המיזם הוא היחס בין נציגי מקצועות או התמחויות שונות (כלכלנים, רואי חשבון, עובדים) בעלי כישורים תיאורטיים ומעשיים שנרכשו כתוצאה מהכשרה וניסיון תעסוקתי בתחום זה.

מבנה ההסמכה של כוח אדם הוא היחס בין עובדים ברמות מיומנות שונות (דרגת הכשרה מקצועית) הנדרשים לביצוע פונקציות עבודה מסוימות. בארצנו, רמת המיומנות של העובדים נקבעת לפי דרגה או מעמד, ולמומחים - לפי קטגוריה, דרגה או מעמד.

מבנה ארגוני – זהו הרכב וכפיפות של בעלי תפקידים בהתאם למבנה הארגוני של המיזם.

מבנה פונקציונלי משקף את חלוקת העבודה הפונקציונלית בתחום ניהול הארגון ואת הקשר בין קבוצות כוח אדם בודדות בהתאם לתפקידי הניהול הספציפיים שהם מבצעים (ניהול כוח אדם, כספים, תיקונים וכו').

מבנה הצוות משקף את הרכב כוח האדם בהתאם לטבלת האיוש של המיזם, קובע תיחום זכויות וחובות ומתבטא במערכת של תפקידים, לפי סדר ביצועם.

מבנה חברתי מאפיין את כוח העבודה של מיזם כקבוצה של קבוצות המחולקות לפי מין, גיל, מצב משפחתי, רמת השכלה, רמת הכנסה וכו'.

מבנה תפקידים של הצוות קובע את ההרכב והחלוקה של תפקידים יצירתיים, תקשורתיים והתנהגותיים בין עובדים בודדים. תפקידים יצירתיים אופייניים למארגנים וממציאים. תפקידים תקשורתיים קובעים את התוכן וההשתתפות של העובדים בקבלת החלטות. תפקידים התנהגותיים מאפיינים דפוסים אופייניים של התנהגות עובדים בעבודה, בבית ובמצבי קונפליקט.

ניתוח מבנה כוח האדם צריך להתבצע באופן שיטתי במטרה לקבל החלטות בזמן של ראש המיזם ושירות כוח האדם כדי לשפר אותו ולעמוד במשימות הניהול והייצור הנפתרות.