Počet a štruktúra sú hlavnými charakteristikami personálu organizácie.

Počet zamestnancov – je počet zamestnancov, ktorí sú v organizácii oficiálne zamestnaní. Môže byť normatívna alebo faktická. Normatívny (plánovaný) počet závisí od charakteru, rozsahu, zložitosti a prácnosti výrobných a riadiacich procesov, stupňa ich mechanizácie, automatizácie a informatizácie. Skutočný počet je objektívnejším ukazovateľom, ktorý charakterizuje organizáciu, je to počet zamestnancov, ktorí v organizácii v súčasnosti oficiálne pracujú.

Normatívny (plánovaný) počet zamestnancov je určený oficiálnym dokumentom s názvom: "Pokyny k štatistike personálu a miezd pracovníkov a zamestnancov v podnikoch, inštitúciách a organizáciách." Funkciou tohto dokumentu je upraviť: spôsoby zisťovania miezd, priemerného počtu zamestnancov, zoznam zamestnaní v hlavných a vedľajších činnostiach, postup účtovania o prijatí a odchode zamestnancov do dôchodku atď.

Personálna štruktúra - Ide o samostatné skupiny pracovníkov, zjednotené podľa určitých kritérií. Rozlišujú sa tieto znaky personálnej štruktúry: na základe účasti vo výrobnom alebo riadiacom procese (manažéri, špecialisti, technickí vykonávatelia, robotníci, pracovníci sociálnej infraštruktúry), na základe príslušnosti k určitej profesii alebo špecializácii (účtovníci, manažéri, právnici, obchodníci atď.), na základe úrovne zručností (u pracovníkov je to kategória alebo trieda), podľa triedy, kategórie alebo úrovne vzdelania, podľa skúseností, veku alebo úrovne vzdelania.

Na základe vyššie uvedených znakov personálnej štruktúry sa rozlišujú dva typy personálnej štruktúry: štatistická a analytická.

1. Štatistická štruktúra personálu je rozloženie personálu a jeho pohyb v závislosti od zamestnania podľa druhu činnosti a zastávaných pozícií. Na tomto základe sú: pracovníci hlavných činností (zamestnanci administratívneho aparátu, oddelení výskumu a vývoja zaoberajúci sa tvorbou produktov a pod.) a pracovníci vedľajších činností (pracovníci v sociálnej sfére, bytových a komunálnych službách a pod.). Vybrané typy personálu sa zase delia na: manažérov, špecialistov, zamestnancov (technických pracovníkov) a robotníkov.
2. Analytická štruktúra personálu je reprezentovaná všeobecnými a súkromnými subštruktúrami. Zamestnanci sú spojení do spoločnej podštruktúry podľa nasledujúcich kritérií: profesia, kvalifikácia, vzdelanie, pracovné skúsenosti, pohlavie a vek. Súkromná subštruktúra združuje pracovníkov z iných dôvodov: špecifické, charakteristické jednotlivé skupiny osôb (napríklad „vykonávané ťažkou fyzickou prácou“, „zapojené do spracovateľskej práce“ atď.).

Odborníci sa domnievajú, že kritériom optimálnej štruktúry personálu je súlad počtu zamestnancov rôznych pracovných skupín s objemom práce, ktorú vykonávajú, vyjadrený v časových nákladoch (Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., 1994).

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie

Severokaukazská štátna technická univerzita

Katedra manažmentu

KURZOVÁ PRÁCA

Podľa disciplíny: Personálny manažment

K téme : "Riadenie počtu a štruktúry personálu"

Vyplnil: študent 4. ročníka,

FEF; Skupiny GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

Kontroloval: Chuprová D.B.

Stavropol, 2004

Témou tejto práce v kurze je "Riadenie počtu a štruktúry personálu."

Tento príspevok rozoberá také otázky ako koncepcia počtu a štruktúry personálu, plánovanie počtu personálu a riadenie počtu a štruktúry personálu na príklade OAO "Iney".

Práca v kurze obsahuje aplikáciu.

Táto kurzová práca je napísaná na základe 12 literárnych zdrojov a zaberá objem 31 strojom písaných strán.

	Úvod
	Koncepcia počtu a štruktúry personálu
	Plánovanie počtu zamestnancov
	Personálne plánovanie. Metódy predpovedania personálnych potrieb
	Určenie počtu personálu
	Personálne plánovanie
	Riadenie počtu a štruktúry personálu príkladom OAO "Iney"
	Záver
	Zoznam použitej literatúry
	Aplikácia

Úvod

Pre všetky organizácie – veľké aj malé, komerčné aj neziskové, pre každý podnik je riadenie ľudí nevyhnutné. Bez ľudí neexistuje organizácia. Bez správnych ľudí, bez špecialistov nemôže žiadna organizácia dosiahnuť svoje ciele a prežiť. Niet pochýb, že vedenie ľudí, t.j. ľudské zdroje sú jedným z najdôležitejších aspektov teórie a praxe manažmentu.

Vytváranie produkcie svetovej úrovne je vždy spojené s ľuďmi, ktorí v podniku pracujú. Správne princípy organizácie výroby, optimálne systémy a postupy, samozrejme, zohrávajú významnú úlohu, ale realizácia všetkých možností, ktoré sú vlastné novým metódam riadenia, závisí od konkrétnych ľudí, od ich vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, schopnosti riešiť problémy, náchylnosti k učeniu.

Kompetencia sa vyžaduje od pracovníka, ktorý vyvíja nové výrobky alebo zariadenia, už len preto, že vytvorenie nového dobrého zariadenia si vyžaduje minimálne znalosti o tom, ako staré stroje a zariadenia fungujú. Ale pre podnik, ktorý sa dnes rozhodol uspieť v konkurencii, je potrebné, aby mal každý zamestnanec veľmi rozsiahle znalosti.

V dôsledku prognózy ponuky a dopytu po pracovných zdrojoch môže každá organizácia zistiť počet ľudí, ktorých potrebuje, úroveň ich kvalifikácie a umiestnenie personálu.

V dôsledku toho je možné vypracovať koordinovanú personálnu politiku vrátane systémov náboru, školenia, zlepšovania a odmeňovania personálu, ako aj politiku vzťahov medzi administratívou a zamestnancami. Tento strategický plán možno rozdeliť na konkrétne programy pracovnej sily.

Čím väčšie číslo, tým väčší objem výstupu, pričom ostatné veci sú rovnaké.

Všetky vyššie uvedené určovali relevantnosť prezentovanej témy.

Cieľom práce je študovať vplyv zamestnancov podniku na výrobné schopnosti podniku.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy: zvážiť teoretické otázky zloženia, štruktúry zamestnancov podniku, ukazovateľov pohybu a produktivity práce a hlavné problémy personálnej politiky v podniku.

Predmetom štúdie je personál podniku.

Predmetom štúdie je vplyv personálu na produktivitu práce a výrobné schopnosti podniku.

Predkladaná práca pozostáva z troch častí. V prvej av druhej sa zvažujú teoretické otázky riadenia počtu a štruktúry personálu. V tretej kapitole je na príklade OAO "Iney" uvažované riadenie počtu a štruktúry personálu.

1 Pojem počet a štruktúra personálu

V tejto otázke zvážime základné pojmy.

Existuje mnoho rôznych prístupov ku koncepcii organizácie.

Organizácia je druh sociálneho systému, združenie ľudí, ktorí spoločne realizujú nejaký spoločný cieľ a konajú na základe určitých zásad a pravidiel.

Môže byť uvedený iný koncept organizácie. Organizácia je prvkom sociálneho systému, jednou z najbežnejších foriem ľudského spoločenstva a primárnou jednotkou spoločnosti.

Najdôležitejšou internou premennou organizácie sú zamestnanci.

personál - sú to pracovníci alebo zamestnanci inštitúcie, podniku, ktorí tvoria skupinu podľa odborných alebo služobných charakteristík.

Počet zamestnancov je počet ľudí, ktorých spoločnosť zamestnáva.

Personálna štruktúra je kvalitatívne zloženie zamestnancov podniku. Personál možno charakterizovať úrovňou vzdelania, stupňom kvalifikácie, odbornosťou.

Ľudia sú ústredným faktorom v každom systéme riadenia.

Riadenie sa chápe ako prvok fungovania organizačných systémov rôzneho charakteru, zabezpečujúci zachovanie ich špecifickej štruktúry, udržiavanie spôsobu činnosti, uskutočňovanie ich programov a cieľov.

Riadenie počtu a štruktúry personálu v organizácii vykonáva najmä oddelenie riadenia ľudských zdrojov alebo personálne oddelenie.

Najdôležitejšie individuálne vlastnosti personálu sú:

schopnosť SH;

W potreby;

W čakanie;

Ш povaha vnímania;

Ш sociálne inštalácie.

Pre efektívne fungovanie každej organizácie je potrebný kvalitný personálny manažment. Riadenie ľudí zahŕňa zabezpečenie spolupráce medzi všetkými členmi pracovnej sily, personálnu politiku, vzdelávanie, informovanie, motiváciu zamestnancov a ďalšie dôležité zložky práce manažéra. Pojem „personálny manažment (personál)“ je významovo blízky pojmu „riadenie ľudských zdrojov“. V oboch prípadoch je objekt manažérskeho vplyvu rovnaký, rozdiel je v špecifickom prístupe k zamestnancovi, k jeho pracovnej sile ako zdroju.
Predmetom riadenia je jednotlivý zamestnanec, ako aj ich určitá kombinácia, ktorá pôsobí ako pracovný kolektív. Celkový počet zamestnancov môže zahŕňať celý personál podniku (organizácia, firma), ktorý podlieha všeobecným rozhodnutiam manažmentu, ako aj personál štrukturálnej jednotky (oddelenie, obchod) alebo výrobnej bunky (tím). Výraznou črtou skupiny pracovníkov ako objektu riadenia je určitá previazanosť činností pracovníkov vďaka spoločným cieľom, čo ich charakterizuje ako tím.

Subjektmi personálneho manažmentu je skupina špecialistov, ktorí vykonávajú príslušné funkcie ako zamestnanci personálnej služby, ako aj manažéri všetkých stupňov, ktorí vykonávajú funkciu manažmentu vo vzťahu k svojim podriadeným.

Jednou z najdôležitejších funkcií personálneho manažmentu v súvislosti so zvýšenou úlohou ľudského faktora v modernej výrobe je rozvoj personálu, a nie len zosúladenie jeho veľkosti s dostupnosťou pracovných miest.

Stanovenie potreby personálu, berúc do úvahy stratégiu rozvoja podniku, objem výroby výrobkov a služieb;

Formovanie početného a kvalitatívneho zloženia personálu (akvizičný systém, umiestnenie);

Personálna politika (vzťah k vonkajšiemu a vnútornému trhu práce, uvoľnenie, prerozdelenie a rekvalifikácia personálu);

Systém všeobecného a odborného vzdelávania personálu;

Adaptácia zamestnancov v podniku;

Platba a stimulácia práce, systém materiálnych a morálnych záujmov;

Hodnotenie činnosti a certifikácia personálu, jeho orientácia na povzbudenie a propagáciu zamestnancov na základe výsledkov práce a hodnoty zamestnanca pre podnik;

Systém personálneho rozvoja (školenia a rekvalifikácie, zvyšovanie flexibility vo výrobe, zabezpečenie odborného a kvalifikačného rastu prostredníctvom plánovania pracovnej (pracovnej) kariéry;

Medziľudské vzťahy medzi zamestnancami, medzi zamestnancami, administratívou a verejnými organizáciami;

Činnosť multifunkčnej personálnej služby ako orgánu zodpovedného za poskytovanie pracovnej sily podniku a za spoľahlivú sociálnu ochranu zamestnanca.

Ciele systému personálneho manažmentu podniku (organizácie) sú:

zvýšenie konkurencieschopnosti podniku v trhových podmienkach;

Zlepšenie efektívnosti výroby a práce, najmä dosiahnutie maximálneho zisku;

Zabezpečenie vysokej sociálnej efektívnosti fungovania tímu.

Úspešné dosiahnutie stanovených cieľov si vyžaduje riešenie takých úloh, ako sú:

Zabezpečenie potrieb podniku pracovnou silou v požadovaných objemoch a požadovanej kvalifikácii;

Dosiahnutie primeranej korelácie medzi organizačnou a technickou štruktúrou výrobného potenciálu a štruktúrou pracovného potenciálu;

Plné a efektívne využitie potenciálu zamestnanca a výrobného tímu ako celku;

Poskytovanie podmienok pre vysoko produktívnu prácu, vysokú úroveň jej organizácie, motivácie, sebadisciplíny, rozvíjanie návyku zamestnanca na interakciu a spoluprácu;

Konsolidácia zamestnanca v podniku, vytvorenie stabilného tímu ako podmienka splatenia finančných prostriedkov vynaložených na prácu (prilákanie, rozvoj personálu);

Zabezpečenie realizácie túžob, potrieb a záujmov zamestnancov vo vzťahu k náplni práce, pracovným podmienkam, druhu zamestnania, možnosti odbornej kvalifikácie a postupu a pod.;

Koordinácia výrobných a sociálnych úloh (vyvažovanie záujmov podniku a záujmov zamestnancov, ekonomická a sociálna efektívnosť);

Zvyšovanie efektívnosti personálneho manažmentu, dosahovanie cieľov manažmentu pri znižovaní mzdových nákladov.
Efektívnosť personálneho manažmentu, čo najkompletnejšia implementácia stanovených cieľov, do značnej miery závisí od výberu možností budovania samotného podnikového systému personálneho manažmentu, pochopenia mechanizmu jeho fungovania, výberu najoptimálnejších technológií a metód práce s ľuďmi.

V súčasnosti je ideológia personálneho manažmentu vo veľkej miere založená na motivácii zamestnancov. Postoj zamestnanca k práci sa formuje pod vplyvom ašpirácií, životných cieľov, možnosti sebavyjadrenia a sebarealizácie, obsahu práce. Hlavnými faktormi motivácie k práci sú teda:

Ш uznanie v práci;

Ш úspechy v práci;

Ш zodpovednosť a nezávislosť;

Ø možnosť profesionálneho postupu;

Ø možnosť rozvoja osobnosti zamestnanca.

Veľký význam má garancia zamestnania, pracovné podmienky, výška odmeny, charakter medziľudských vzťahov v tíme pracovníkov a pod. Zásadne nové prístupy k personálnemu riadeniu sú preto do značnej miery spojené s pojmom kvalita pracovného života.

2 Plánovanie počtu zamestnancov

2.1 Plánovanie potreby personálu. Metódy predpovedania personálnych potrieb

Vypracovanie stratégie riadenia ľudských zdrojov a tvorba plánov organizačných a technických opatrení na jej realizáciu sú v skutočnosti procesom plánovania ľudských zdrojov. Hlavným cieľom plánovania ľudských zdrojov (v užšom zmysle) je zabezpečiť realizáciu plánov organizácie z hľadiska ľudského faktora – zamestnancov, ich počtu, kvalifikácie, produktivity a nákladov na ich prijímanie. Nedokonalé plánovanie ľudských zdrojov je pre organizácie nákladné a môže viesť k strate cenných zdrojov.

Špecifickým vymedzením personálnej potreby je výpočet potrebného počtu zamestnancov podľa ich počtu, kvalifikácie, času, zamestnania a umiestnenia v súlade so súčasnými a budúcimi rozvojovými úlohami podniku. Výpočet vychádza z porovnania predpokladanej potreby pracovnej sily a skutočného stavu bezpečnosti k určitému dátumu a je informačným podkladom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí v oblasti náboru, vzdelávania a rekvalifikácie personálu.

Efektívne plánovanie ľudských zdrojov má pozitívny vplyv na výsledky organizácie prostredníctvom:

Ш optimalizácia využitia personálu. Podrobné plánovanie umožňuje identifikovať a produktívne využívať nevyužitý potenciál zamestnancov rozšírením pracovných povinností, presunom zamestnancov na iné pracovné miesta, reorganizáciou výrobných procesov;

Ÿ Zlepšenie náborového procesu. Plánovanie je zdrojom informácií o personálnych potrebách organizácie, čo umožňuje systematicky zabezpečiť vyhľadávanie a výber kandidátov, znižovať náklady a predchádzať krízam spojeným s nedostatkom pracovnej sily;

Ш organizácia odborného vzdelávania. Plán ľudských zdrojov je základom pre plánovanie a vedenie odborných školení v spoločnosti. Starostlivé vypracovanie tohto plánu vám umožňuje zabezpečiť potrebnú kvalifikáciu zamestnancov a dosiahnuť realizáciu obchodných plánov s najnižšími nákladmi;

Ø položenie základov pre rozvoj ďalších HR programov. Znalosť trendu dynamiky počtu, zmien v kvalifikačnej štruktúre personálu umožňuje personálnemu oddeleniu rozvíjať dlhodobé programy v oblasti odmeňovania, profesijného rozvoja a pod.;

Ø zníženie celkových nákladov práce prostredníctvom zdravých, konzistentných a aktívnych politík trhu práce. Dlhodobé poznanie vlastných potrieb dáva spoločnosti schopnosť efektívne konfrontovať svojich konkurentov a interagovať s protistranami na trhu práce a profitovať z meniacej sa situácie.

Na určenie potrieb organizácie v oblasti ľudských zdrojov je potrebné pochopiť, pod vplyvom ktorých faktorov sa formujú. Keďže organizácie sú otvorené sociálne systémy, ich pracovné potreby vznikajú pod vplyvom vnútorných (vnútroorganizačných) aj vonkajších faktorov.

Potreby organizácie v pracovnej sile závisia predovšetkým od cieľov, ktorým čelí, na realizáciu ktorých sú potrebné ľudské zdroje. Čím konkrétnejší je cieľ organizácie, tým ľahšie je určiť pracovnú silu potrebnú na jeho dosiahnutie.

Vo firme so stabilnou dlhodobou stratégiou sa potreby pracovnej sily z roka na rok dramaticky nemenia a plánovanie ľudských zdrojov nie je nijak zvlášť náročné. Naopak, ak organizácia zmení stratégiu – prejde na uvádzanie nových produktov, rozvoj nových trhov, elimináciu určitých segmentov podnikania, môže sa výrazne zmeniť potreba ako počtu, tak aj kvalifikácie pracovnej sily.

Ďalším zdrojom zmien v potrebách organizácie v pracovnej sile je vnútroorganizačná dynamika pracovnej sily – dobrovoľné prepúšťanie, odchody do dôchodku, materská dovolenka a pod. Ľudské zdroje musia sledovať túto dynamiku a predvídať zmeny v predstihu.

Medzi mnohými vonkajšie faktory existuje niekoľko najdôležitejších, ktoré majú priamy vplyv na stav trhu práce – zdroja pracovnej sily pre väčšinu moderných organizácií. Tie obsahujú:

III makroekonomické parametre - miera ekonomického rastu, inflácia a nezamestnanosť, štrukturálne zmeny (rozvoj jedného sektora ekonomiky znižovaním druhého) - majú silný vplyv ako na stratégiu podniku (potreby ľudských zdrojov), tak aj na situáciu na trhu práce (zásobovanie ľudskými zdrojmi).

Rozvoj inžinierstva a technológie môže radikálne zmeniť potreby organizácie v oblasti pracovnej sily. Príkladom je nahradenie účtovníkov na celom svete osobnými počítačmi. Špecialisti na ľudské zdroje by mali úzko spolupracovať s technickými expertmi spoločnosti, aby vopred posúdili vplyv možného zavedenia novej techniky alebo technológie na personálne potreby organizácie.

Ш politické zmeny môžu ovplyvniť potreby ľudských zdrojov a situáciu na trhu práce prostredníctvom zmien legislatívy, regulácie makroekonomických parametrov, vytvárania určitej politickej klímy v krajine.

Konkurencia a stav odbytového trhu, ktoré sa menia pod vplyvom mnohých faktorov, majú najpriamejší vplyv na potreby firmy v oblasti ľudských zdrojov. Rastúca konkurencia na stabilnom alebo zmenšujúcom sa trhu zvyčajne znamená, že spoločnosť musí zvážiť zníženie počtu zamestnancov. Naopak, rýchlo rastúci dopyt po produktoch organizácie je indikátorom potreby náboru ďalšej pracovnej sily.

Pochopenie dynamiky faktorov, ktoré ovplyvňujú potreby pracovnej sily organizácie, je základom plánovania ľudských zdrojov. Moderné organizácie využívajú rôzne metódy plánovania – od najjednoduchších až po zložité viacfaktorové modely. TO metódy prognózovania potrieb ľudských zdrojov týkať sa:

Extrapolácia – najjednoduchšia a najčastejšie používaná metóda, je preniesť súčasnú situáciu (proporcie) do budúcnosti. Atraktivita metódy spočíva vo všeobecnej dostupnosti, obmedzenie spočíva v neschopnosti zohľadniť zmeny vo vývoji organizácie a vonkajšieho prostredia. Preto je táto metóda vhodná pre krátkodobé plánovanie a pre organizácie so stabilnou štruktúrou fungujúce v stabilnom prostredí.

III peer review je metóda založená na využití odborných posudkov na zisťovanie potrieb ľudských zdrojov. Takýmito odborníkmi v organizácii sú predovšetkým vedúci oddelení. Oddelenie ľudských zdrojov zhromažďuje a spracováva hodnotenia. Výhody metódy peer review spočívajú v zapojení líniových manažérov. Nevýhody metódy sú spojené s pracnosťou procesu zberu a spracovania znaleckých posudkov, ako aj subjektívnosťou ich úsudkov.

Ш Počítačové modely sú súborom matematických vzorcov, ktoré vám umožňujú súčasne používať metódy extrapolácie, odborné hodnotenia, ako aj informácie o dynamike faktorov, ktoré ovplyvňujú potreby pracovnej sily organizácie. Modely umožňujú dosiahnuť najpresnejšie predpovede dopytu po pracovnej sile, ale pomerne vysoké náklady, ako aj potreba špeciálnych zručností na ich použitie, obmedzuje rozsah tejto metódy na veľké organizácie.

2.2 Stanovenie počtu zamestnancov

Výpočty počtu zamestnancov by sa nemali brať na ľahkú váhu, pretože určujú následnú prácu na personálnom zabezpečení podniku. Z tohto dôvodu sa pri určovaní potreby práce neobmedzujú na formálne výpočty pomocou všeobecne uznávaných vzorcov, ale vykonávajú dodatočné analytické výpočty s cieľom identifikovať vlastnosti výrobnej situácie.

Takže v praxi sa často používa metodika plánovania „od dosiahnutej úrovne“. V súlade s týmto prístupom sa počet pracovníkov v plánovacom období (Npl) vypočíta takto:

Chpl \u003d Bb (Iq / Iw),

kde Cb je priemerný počet zamestnancov v základnom období, ľudí; Iq - index zmeny objemu produkcie v plánovacom období;
Iw - index rastu produktivity práce.
V tomto prípade však existuje nebezpečenstvo automatického prenesenia nedostatkov vo využívaní pracovníkov vo vykazovanom období do plánovacieho obdobia. Výpočty preto treba doplniť o analýzu využívania fondu pracovného času pracovníkov a na jej základe zostaviť plán opatrení zameraných na lepšie využitie pracovnej sily, ktorý by sa mal premietnuť do indexu rastu produktivity práce.
Tento druh analýzy je potrebný najmä v prípadoch, keď je personálna politika podniku zameraná na úsporu mzdových nákladov, na intenzívnu cestu rozvoja výroby.
Keďže výpočty požadovaného počtu podľa všeobecne akceptovaných vzorcov umožňujú získať priemerný ročný ukazovateľ, je potrebné analyzovať, či existujú výkyvy v potrebe práce v určitých obdobiach v porovnaní s týmto priemerným ročným ukazovateľom spôsobené rozdielmi vo výstupe.
Okrem toho rozsah fluktuácií môže byť obzvlášť významný, ak sa analyzuje v profesionálnom kontexte.
Plánovaný počet výrobných pracovníkov v normalizovanej práci sa určuje na základe náročnosti na prácu výrobkov:

Chpl \u003d Tp.n / (Fr.v * Kv.n),

kde Tp.n - plánovaná štandardná intenzita práce, štandardné hodiny;
Fr.v - užitočný ročný fond času jedného pracovníka, h;
Kv.n - plánovaný koeficient súladu s normami.
Normatívna pracovná náročnosť produkcie (počet vzorcov) je súhrnný ukazovateľ, nezohľadňuje, ako rovnomerne je pracovná náročnosť rozložená na mesiace alebo štvrťroky v roku v súlade s výkyvmi v objemoch výroby. A tieto výkyvy môžu byť dosť výrazné.
Preto po výpočte priemerného ročného ukazovateľa pomocou vzorca môže podnik v určitých časových obdobiach zaznamenať buď nedostatok zamestnancov, alebo ich prebytok.
Dôležité je však poznať nielen rozsah kolísania počtu pracovníkov (od maximálnej požiadavky po minimum), ale aj dĺžku obdobia, ktoré sa vyznačuje nadbytkom alebo poddimenzovaním. Až potom je možné rozhodnúť o nábore personálu v súlade s priemernou ročnou potrebou a metódami regulácie vzniknutých nezrovnalostí.
Je potrebné vziať do úvahy aj charakter vzťahu medzi zmenami v objeme výroby a počtom zamestnancov: ako sú tieto dva procesy časovo prepojené, či po poklese (alebo zvýšení) výroby vždy bezprostredne nasleduje úmerná zmena počtu alebo zmena ukazovateľa počtu nastane až po určitom časovom období, t. s určitým časovým posunom.
Ako ukazuje prax, zmeny v ukazovateľoch objemu výroby a počtu zamestnancov sa nevyskytujú synchrónne: reakcia na zmenu objemu výroby nie je okamžitá. Faktom je, že pracovná sila výroby v podmienkach rastu (alebo poklesu) výroby sa formuje predovšetkým pod vplyvom faktorov súvisiacich s organizáciou výrobného procesu v podniku.
Zdôvodnenie rastu produktivity práce v mnohých fungujúcich ruských podnikoch je založené na faktoroch. Zároveň je výpočet realizovaný na základe potreby úspory počtu zamestnancov pre všetky faktory rastu produktivity práce. V tomto prípade možno počet zamestnancov podniku v plánovacom období určiť podľa tohto vzorca:

Chpl \u003d Bb * Iq + E,

kde Npl je priemerný plánovaný počet zamestnancov, os.
E - všeobecná zmena (zníženie - "mínus", zvýšenie - "plus") počiatočného počtu zamestnancov, osôb.
Tento spôsob výpočtu celkovej potreby podniku na pracovnú silu je možné aplikovať len na fungujúce podniky so stabilnou plynulou zmenou výrobného programu. Nevzťahuje sa na novovzniknuté podniky a zariadenia, ako aj na podniky s výraznými výkyvmi vo výrobnom programe a štruktúre zamestnancov. Presnejší a opodstatnenejší, a to aj pre novovzniknuté podniky a zariadenia, je spôsob priameho stanovenia plánovaného počtu zamestnancov podniku.
Najbežnejšie sú tieto hlavné metódy:

Ш na zložitosť práce;

Ш podľa výrobných noriem;

Pri plánovaní počtu pracovníkov sa zisťuje dochádzka a priemerná mzdová skladba. Dochádzkový počet pracovníkov na zmenu (Chav) je štandardný počet pracovníkov na vykonanie úlohy výrobnej zmeny pri výrobe produktov:

Chyav \u003d Tr / (Tcm * Dn * S * Kvn),

kde Tr je pracnosť výrobného programu, normohodiny;
Tcm - dĺžka trvania pracovnej zmeny alebo zmenový fond pracovného času jedného pracovníka, hodiny;

S je počet pracovných zmien za deň;

Dn - počet dní prevádzky podniku v plánovanom období.
Na výpočet požadovaného priemerného počtu pracovníkov možno použiť dve hlavné metódy: výpočet koeficientom priemernej mzdy a plánovaným percentom absencie:

Chsp \u003d Chyav * Ksp,

kde Ksp-koeficient priemerného zloženia. Tento pomer sa vypočíta takto:

Kde Fn je nominálny fond pracovného času (počet kalendárnych pracovných dní);
f - skutočný fond pracovného času jedného pracovníka (plánovaný počet pracovných dní).
Plánovanie počtu pomocných, vykonávajúcich prác, pre ktoré existujú servisné normy, sa redukuje na určenie celkového počtu obslužných objektov, berúc do úvahy prácu na zmeny. Kvocient vydelenia tejto veličiny sadzbou obsluhy je dochádzkový počet pracovníkov.
Počet zamestnancov možno určiť na základe analýzy priemerných údajov v odvetví av prípade ich absencie podľa noriem vyvinutých podnikom. Normy počtu zamestnancov v závislosti od ich účelu môžu byť vypracované nielen pre každú jednotlivú riadiacu funkciu, skupiny funkcií, podnik ako celok, ale aj pre určité druhy práce (účtovníctvo, grafika, výpočtová technika atď.), Ako aj pre pozície (dizajnéri, technológovia, ekonómovia atď.).
Počet servisného personálu je možné určiť podľa rozšírených servisných štandardov. Napríklad počet upratovačiek - podľa počtu štvorcových metrov priestorov, šatníčky - podľa počtu obsluhovaných ľudí atď.
Počet manažérov možno určiť s prihliadnutím na normy ovládateľnosti a množstvo ďalších faktorov.

2.3 Plánovanie zručností

Zmeny v objemoch výroby, strojov a technológií a v sortimente výrobkov ovplyvňujú nielen celkový počet, ale aj odbornú a kvalifikačnú štruktúru pracovníkov. Na jej plánovanie sa využívajú rôzne prístupy a metódy. Je teda možné vypočítať počet pre každú profesiu (odbornú skupinu) a na základe toho sa sčítaním určí celkový počet pracovníkov a potom podiel každej skupiny povolaní na celkovom počte.
Výpočet je možné vykonať iným spôsobom: najprv sa určí celkový počet pracovníkov a potom sa rozdelí v súlade s existujúcou (alebo danou alebo predpovedanou) štruktúrou podľa profesií (odborných skupín).
V prvom prípade hrozí, že celkový počet povolaní vypočítaný pre každú z nich na základe vlastnej metodiky nebude zodpovedať celkovému počtu vypočítanému agregovane a rozdiely môžu byť veľmi výrazné.
V druhom prípade presnosť výpočtu závisí od správneho zadefinovania samotnej profesijnej štruktúry v nasledujúcom období. Existujú najmenej tri spôsoby výpočtu štruktúry. Prvá z nich je založená na použití extrapolačnej metódy: porovnanie profesijnej štruktúry pracovníkov podniku za dlhé obdobie (niekoľko rokov), identifikovanie vznikajúcich trendov a ich rozšírenie do budúceho obdobia.
Ako ukázali výsledky prieskumov o profesnom zložení pracovníkov v priemysle, ktoré pravidelne vykonávajú štatistické orgány, štruktúra povolaní je pomerne stabilná: významné zmeny sa vyskytujú len počas dlhého obdobia (5 – 10 rokov). Pravda, tieto závery súviseli s podmienkami plánovaného hospodárstva a relatívne stabilne fungujúcich podnikov. Preto je prístup založený na extrapolácii údajov vo svojej „čistej“ forme na úrovni podniku fungujúceho v trhových podmienkach len ťažko opodstatnený. Štruktúra pracovníkov získaných touto metódou by sa mala upraviť s prihliadnutím na zavádzanie technológie, plánovanú reštrukturalizáciu výroby, zmeny v špecializácii podniku na výkon.
Iný prístup k výpočtu perspektívnej štruktúry pracovníkov podľa profesií je založený na analýze zmien úrovne produktivity práce podľa skupín povolaní. Čím vyššia je produktivita práce, tým menší počet je potrebný na vykonanie rovnakého množstva práce. Predpokladom pre aplikáciu tejto metódy na výpočet budúcej profesijnej štruktúry pracovníkov je organizácia účtovania zmien úrovne produktivity práce nie všeobecne pre všetkých pracovníkov, ale pre pracovníkov v najpopulárnejších profesiách. Rast produktivity práce by mal byť navyše sprevádzaný uvoľňovaním prebytočných počtov, a tým aj zmenou podielu tejto profesijnej skupiny pracovníkov na celkovom počte.
Pri predpovedaní profesionálnej štruktúry personálu môžete použiť aparát Markovových procesov. Táto metóda je založená na hodnotení pravdepodobnosti medziodborových prechodov v dôsledku fluktuácie (vrátane návratu do predchádzajúcej skupiny po prepustení) a extrapolácii prevládajúcich trendov. Najjednoduchší spôsob, ako odhadnúť pravdepodobnosti prechodov v Markovovom modeli, je získať podrobnosti o zodpovedajúcich prechodoch. Pri použití tejto metódy je však potrebné dodržať dôležitú požiadavku: súčasná orientácia a intenzita profesionálneho pohybu pracovníkov v podniku musí byť do určitej miery stabilná a zotrvačná, čo odhalí primeraná predbežná analýza.
Zároveň je veľmi dôležitá analýza racionality využívania pracovnej sily, pretože nárast potreby nových pracovníkov môže byť často kompenzovaný komplexnejším využitím prenajatej pracovnej sily.
Pri vykonávaní plánovaných výpočtov požadovaného počtu zamestnancov pre konštrukčné jednotky by sa do tejto práce mali zapojiť ich vedúci.

3 Riadenie počtu a štruktúry personálu príkladom

OAO "Iney"

V JSC "Iney" funkcie výberu, prijímania zamestnancov, riadenia štruktúry a počtu zamestnancov vykonáva personálne oddelenie. Oddelenie sa zaoberá širokým spektrom problémov a zohráva kľúčovú úlohu v organizačnom rozvoji.

Personálne oddelenie vedie vedúci oddelenia, no zároveň zostáva priamo podriadený vedúcemu organizácie. Vedúci personálneho oddelenia ako funkčný manažér zabezpečuje fungovanie systémov personálneho manažmentu, ktoré je z hľadiska organizácie vyhovujúce - výber, vzdelávanie a rozvoj, hodnotenie, odmeňovanie a komunikácia, pracuje na ich zlepšovaní a riadi zamestnancov svojho útvaru. Zúčastňuje sa diskusie o najdôležitejších rozvojových otázkach organizácie, definovaní stratégie. Samozrejme, pri diskusii o riadení celej organizácie a vypracovaní obchodnej stratégie vystupuje vedúci oddelenia predovšetkým ako špecialista v oblasti riadenia ľudí, ako akýsi interný konzultant v tejto problematike pre ostatných manažérov. Okrem toho, že je kompetentný vo svojej profesii, musí rozumieť všeobecným zákonitostiam rozvoja organizácie, poznať trh, konkurenciu, produkty vyrábané spoločnosťou a služby, ktoré poskytuje, mať strategické myslenie, t.j. byť špecialistom na riadenie vašej spoločnosti ako celku. V opačnom prípade nebudú jeho rady, dokonca ani v oblasti riadenia ľudských zdrojov, dostatočne odborné a jeho právomoci vo vrcholovom manažmente a v organizácii ako celku nebudú zodpovedať jeho pozícii. Naopak, pre vedúceho personálneho oddelenia, ktorý je kompetentný z hľadiska riadenia spoločnosti, je vďaka svojej váhe v organizácii oveľa jednoduchšie realizovať svoje čisto „funkčné projekty“. To druhé platí pre všetkých zamestnancov oddelenia, ktorí sa často sťažujú na nedostatočnú pozornosť a nespoluprácu s ostatnými manažérmi. Hlavnou príčinou takéhoto „podceňovania“ je často ich vlastná nekompetentnosť v kľúčových otázkach činnosti organizácie, čo ich robí „menejcennými“ v očiach kolegov.

Toto oddelenie sa zaoberá problematikou náborového manažmentu, personálnej evidencie, odborného vzdelávania a rozvoja.

Rovnako ako ostatné služby, aj oddelenie ľudských zdrojov má svoju hierarchiu pozícií, ktorá je neoddeliteľnou súčasťou podnikovej štruktúry. Hlavnou úlohou oddelenia je organizovať prácu im zvereného systému personálneho manažmentu, ako aj poskytovať odborné poradenstvo ich manažérovi.

Zamestnanci personálneho oddelenia vykonávajú práce na odmeňovaní, odbornom vzdelávaní a rozvoji, personálnej evidencii a pod. Títo zamestnanci vykonávajú analytické funkcie, vedú odborné školenia, rozvíjajú postupy personálneho manažmentu, pripravujú podklady pre rozhodovanie manažérov, t.j. pôsobiť ako funkční experti a vykonávatelia kľúčových úloh pre riadenie ľudských zdrojov. Pre úspešné plnenie svojich úloh majú špecialisti odborné znalosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov, nadobudnuté v procese praktickej práce a školenia, ako aj pochopenie špecifík činnosti organizácie. Zamestnanci personálneho oddelenia sa uchyľujú k pomoci sekretárok, technikov a iných technických pracovníkov, ktorých kompetencia priamo ovplyvňuje výkon ostatných zamestnancov.

Počet zamestnancov personálneho oddelenia závisí od mnohých faktorov - veľkosť organizácie, druh jej činnosti, špecifiká jej úloh, tradície, finančný stav, stupeň rozvoja.

Oddelenie ľudských zdrojov sa teda zaoberá širokým spektrom problémov a zohráva kľúčovú úlohu v rozvoji organizácie. Preto je činnosť tohto oddelenia veľmi dôležitá pre efektívne fungovanie organizácie.

Záver

Na záver si to zhrňme.

Pre efektívne fungovanie každej organizácie je potrebný kvalitný personálny manažment. Riadenie ľudí zahŕňa zabezpečenie spolupráce medzi všetkými členmi pracovnej sily, personálnu politiku, vzdelávanie, informovanie, motiváciu zamestnancov a ďalšie dôležité zložky práce manažéra.

Personálny manažment je systematický, systematicky organizovaný vplyv pomocou vzájomne prepojených organizačných, ekonomických a sociálnych opatrení na proces formovania, rozdeľovania, prerozdeľovania pracovnej sily na úrovni podniku, na vytváranie podmienok na využitie pracovných kvalít zamestnanca (pracovnej sily) s cieľom zabezpečiť efektívne fungovanie podniku a komplexný rozvoj zamestnancov v ňom zamestnaných.

Personálne plánovanie zahŕňa:

Ш Posúdenie dostupného potenciálu pracovných zdrojov;

Ø Hodnotenie budúcich potrieb;

Ш Rozvoj programov personálneho rozvoja.
Najbežnejšie sú tieto základné metódy personálneho plánovania:

Ø určenie potreby pracovníkov;

Ш na zložitosť práce;

Ш podľa výrobných noriem;

Ш na pracoviskách podľa noriem pre obsluhu strojov a agregátov a riadenie technologického procesu.

Riadenie počtu a štruktúry personálu bolo uvažované na príklade OAO "Iney". V JSC "Iney" funkcie výberu, prijímania zamestnancov, riadenia štruktúry a počtu zamestnancov vykonáva personálne oddelenie. Oddelenie rieši otázky náboru, vzdelávania a rozvoja, hodnotenia, odmeňovania a komunikácie personálu, pracuje na jeho zlepšovaní a riadi zamestnancov svojho útvaru. Toto oddelenie sa zaoberá riadením náboru, personálnou evidenciou, odborným vzdelávaním a rozvojom. Hlavnou úlohou oddelenia je organizovať prácu im zvereného systému personálneho manažmentu, ako aj poskytovať odborné poradenstvo ich manažérovi. Oddelenie ľudských zdrojov teda zohráva kľúčovú úlohu pri rozvoji organizácie. Preto je činnosť tohto oddelenia veľmi dôležitá pre efektívne fungovanie organizácie.

Zoznam použitej literatúry

1. Gerchikova I. N. Manažment. - M., 2000 - 498 s.;

2. Genkin B.M. Základy personálneho manažmentu. 1999 - 439 s.

3. Maslov E.V. Personálny manažment podniku. - M., 1999 - 357 s.;

4. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu.-M.: "Prípad", 2000 - 546 s.

5. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personálny manažment. - M., 2001 - 407 s.;

6. Základy personálneho manažmentu. Učebnica, vyd. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 s.;

7. Porshneva A.G. Riadenie organizácie. Učebnica - M, 1999. - 389 s.

8. Polyakov V. A. Career technology.-M .: „Delo LTD“, 1995.

9. Rumyantseva Z.P. Riadenie organizácie. Učebnica - M, 2000. - 405 s.

10. Silin A. N. Personálny manažment. Učebnica personálneho manažmentu - Tyumen: TSU, 2000 - 574 s.

11. Sedegov R.S. Personálny manažment: zamestnanci ako faktor úspechu podniku - Minsk, 2001 - 463 s.

12. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálneho manažmentu. 2001 - 437 s.

13. Tarasov V.K. Personálna technológia: výber a školenie manažérov.-L: "Inžinierstvo", 2001 - 354 s. .

14. Personálny manažment. Návod. Ed. V.Yu. Serbinsky, 1999.

15. Podniková ekonomika: Učebnica / Ed. Na túto tému sa vyjadril prof. O. I. Volkovej. - M., 2000 - 359 s.

Aplikácia

Tabuľka 1 - Faktory ovplyvňujúce počet zamestnancov

Faktory	Ich vplyv	Metódy stanovenia
1. Faktory, ktoré existujú mimo podniku.
1.1 Zmena konjunktúry	Predajné príležitosti podnikov Nákladová cena	Analýza trendov, hodnotenie
1.2.Zmena v štruktúre trhu		Analýza trhu
1.3.Konkurenčné vzťahy		Analýza pozície na trhu
1.4 Údaje vychádzajúce z hospodárskej politiky		Analýza ekonomických údajov a procesov
1.5 Dohoda o tarife		Prognóza dôsledkov, analýza prijatých dohôd
2. Faktory existujúce v podniku (interné)
2.1.Plánovaný objem predaja	Kvantitatívne a kvalitatívne personálne potreby (nový dopyt alebo znížený dopyt)	Podnikateľské rozhodnutia v súlade s hodnotením faktorov uvedených v odseku 1.
2.2.Technika, technológia, organizácia výroby a práce	Požadovaný počet zamestnancov Objem a kvalita hotových výrobkov	Ukazovatele založené na empirických údajoch organizačnej povahy a vedy o práci
1
2.3 Fluktuácia zamestnancov	Dodatočná potreba pracovníkov nahradiť dôchodcov	Stratové účtovníctvo
2.4 Prestoje	Iracionálne využívanie personálu Zníženie objemu výroby	Stanovenie podielu fluktuácie zamestnancov a prestojov
2.5 Stratégia Únie	Personálna politika	Vyjednávanie

Podobné dokumenty

Formovanie personálu. Systém personálneho manažmentu. Stanovenie potreby personálu a plánovanie jeho počtu. Nábor a výber personálu. Riadenie správania zamestnancov podniku. Personálne plánovanie.

semestrálna práca, pridaná 04.10.2004


Určenie potreby personálu. Plánovanie a optimalizácia počtu zamestnancov v LLC "Virs". Hodnotenie pracovných zdrojov. Spôsoby výberu a náboru. Výber personálu organizácie cez prizmu socioniky. Poradenské služby.

práca, pridané 13.02.2003


Plánovanie je jednou z hlavných funkcií manažmentu. Analýza systému personálneho plánovania v podniku. Klasifikácia personálnych plánov. Plánovanie školenia, redukcie alebo uvoľnenia personálu. Metódy predpovedania personálnych potrieb.

ročníková práca, pridaná 24.02.2009


Plánovanie počtu zamestnancov: koncepcia, podstata, určenie budúcich potrieb. Línioví manažéri v oblasti personálneho plánovania. Stručný organizačný popis LLC "Mirage", vlastnosti personálnej sekcie. Rozpis reštaurácie.

test, pridaný 12.2.2014


Kvantitatívne, kvalitatívne a štrukturálne charakteristiky zamestnancov firmy. Štruktúra a funkcie riadiaceho aparátu podniku. Plánovanie počtu zamestnancov. Ukazovatele zmien v počte zamestnancov. Personálne náklady.

ročníková práca, pridaná 21.02.2010


Systém personálneho manažmentu. Technické a ekonomické charakteristiky podniku, výpočet potreby personálu a plánovanie jeho počtu. Nábor, výber a školenie zamestnancov podniku. Vplyv zmien v počte zamestnancov.

test, pridaný 12.01.2014


Materiálno-technické a sociálno-ekonomické podmienky výroby. Analýza dynamiky počtu zamestnancov a náročnosti procesov ťažby uhlia. Plánovanie počtu priemyselných a výrobných pracovníkov a ukazovateľov produktivity práce.

ročníková práca, pridaná 14.02.2010


Podstata prídelu práce ako funkcia racionálnej organizácie práce. Optimalizácia deľby práce a počtu personálu. Profesionálne personálne plánovanie. Normy pre počet špecialistov a zamestnancov. Delenie a kooperácia práce.

ročníková práca, pridaná 12.2.2007


Miesto procesu tvorby personálu v celkovom systéme personálneho manažmentu. Plánovanie pracovných zdrojov podniku. Hodnotenie existujúcich zamestnancov. Určenie potreby personálu. Nábor. Výber personálu.

práca, pridané 03.12.2003


Kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie personálnych potrieb, etapy plánovania. Metódy výpočtu potrieb, spôsoby hľadania personálu. Organizácia práce pri prijímaní (obsadzovaní zamestnancov) a rozvoji (školení) personálu. Stratégia rozvoja ľudských zdrojov.

Počet zamestnancov

V rámci štatistického prístupu je personál, ako už bolo uvedené, plný stav zamestnancov organizácie (s výnimkou manažmentu). Má určité kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky (počet, štruktúra, vek, prax, služobný vek atď.) a plní rôzne výrobné a ekonomické funkcie. Tá časť personálu, ktorá je oficiálne v štábe, sa nazýva personál.

Je lepšie ponechať si zamestnancov, ktorí vykonávajú trvalé povinnosti, a so zvyškom uzavrieť dočasnú zmluvu. Napríklad 80 % amerických firiem využíva služby dočasných zamestnancov.

Personálne jadro, vytvorené s prihliadnutím na zavádzanie perspektívnych technológií, je základom konkurenčnej výhody každej organizácie.

Zloženie a počet zamestnancov určuje zoznam pozícií zriadených správou pre potreby výroby v závislosti od jej funkčnej, technologickej a organizačnej štruktúry. Jeho kvalitatívne parametre sú určené požiadavkami na úroveň kvalifikácie pracovníkov a jeho kvantitatívne parametre sú určené objemom výkonu, pracnosťou, zložitosťou výrobkov, stupňom automatizácie a informatizácie technologických procesov.

Personál sa spravidla tvorí účelovo, čo umožňuje optimalizovať jeho početnú, odbornú a kvalifikačnú štruktúru, zabezpečiť racionálne rozloženie pracovných funkcií a záťaže zamestnancov, ich zloženie s rôznou funkčnou náplňou práce. Konečným cieľom formovania personálu je vytvorenie fungujúcej pracovnej sily.

Počet personálu je určený obsahom, rozsahom, zložitosťou, pracnosťou výrobných procesov, stupňom ich mechanizácie, automatizácie, informatizácie.

Pri výpočte počtu zamestnancov na základe štatistických metód a odborných hodnotení sa používajú:

množstvo času potrebného na dokončenie práce;

populačné normy;

koeficient prepočtu čísla účasti na výplatnej páske;

množstvo užitočného časového fondu;

servisné štandardy atď.

Tieto faktory určujú jeho normatívnu (plánovanú) hodnotu, ktorá sa v praxi takmer nikdy nedosahuje. Preto je personál objektívnejšie charakterizovaný mzdovým (skutočným) číslom, t.j. počet zamestnancov, ktorí v organizácii v súčasnosti oficiálne pracujú.

V zozname zamestnancov na každý kalendárny deň sú uvedení skutočne pracujúci aj tí, ktorí sú z akéhokoľvek dôvodu neprítomní. Nezahŕňa pracovníkov na čiastočný úväzok, pracovníkov na jednorazovú a špeciálnu prácu, ktorí sú priťahovaní na základe osobitných zmlúv, ktorí sú vyslaní študovať mimo služby a dostávajú štipendium na náklady podniku a niektorí iní.

V súvislosti s nedostatkom personálu sa mzdová agenda môže výrazne líšiť od normy (aj v dôsledku neschopnosti zamestnať najlepších ľudí a neochoty zamestnať najhorších). Je vhodné neustále sledovať pomer týchto dvoch ukazovateľov v absolútnom a relatívnom vyjadrení a predchádzať ich výraznému nesúladu.

Výpočet miezd k určitému kalendárnemu dátumu zahŕňa všetkých zamestnancov, vrátane tých, ktorí sú prijatí od tohto dátumu, a vylučuje všetkých prepustených, počnúc od neho. Pozostáva z troch kategórií osôb:

trvalý - prijatý do organizácie na dobu neurčitú alebo na dobu dlhšiu ako 1 rok na základe zmluvy;

dočasné - vydané do 2 mesiacov a na nahradenie dočasne neprítomného zamestnanca - do 4;

sezónne - zamestnané, majúce pravidelne sa opakujúci charakter (do 6 mesiacov).

Mzdový počet zamestnancov sa denne zohľadňuje v personálnej evidencii, v ktorej sú zaznamenaní všetci zamestnanci - prítomní v práci aj neprítomní z jedného alebo druhého dôvodu. Z pohľadu účtovníctva je to teda súčet dochádzky a absencie.

Počet zamestnancov možno považovať aj za priemernú hodnotu za určité obdobie - mesiac, štvrťrok, rok:

priemerný počet za mesiac sa rovná súčtu dochádzky a neprítomnosti podľa dní, vztiahnuté na kalendárny počet dní (ukazovatele za víkendy a sviatky sa v tomto prípade rovnajú predchádzajúcim pracovným dňom);

Priemerný ročný alebo štvrťročný priemerný počet zamestnancov sa prezentuje ako polovica súčtu počtu zamestnancov na začiatku a na konci obdobia plus počet zamestnancov ku každému prechodnému dátumu, vydelený počtom čiastkových období:

kde NPav je priemerný počet zamestnancov za dané obdobie;

Ch1, Ch2, Chn 1 - počet zamestnancov na začiatku každého čiastkového obdobia;

n je počet čiastkových období, ktoré tvoria dané obdobie.

Keďže nie všetci zamestnanci sú z jedného alebo druhého dôvodu denne na pracovisku, skutočný počet zamestnancov v danom momente charakterizuje jeho dochádzka.

Personálny pohyb a jeho analýza

Personál je v neustálom pohybe kvôli prijímaniu niektorých a prepúšťaniu iných. Obnova tímu z dôvodu odchodu niektorých jeho členov a príchodu nových sa nazýva fluktuácia (obmena) personálu.

Likvidácia môže byť spôsobená objektívnymi a subjektívnymi dôvodmi, vrátane:

biologické (napríklad zhoršenie zdravia);

výroba (zníženie počtu zamestnancov v dôsledku zložitej mechanizácie a automatizácie, ako aj zníženie objemu výroby; posielanie na štúdium a na dlhú služobnú cestu);

sociálny (dôchodkový vek);

osobné (rodinné okolnosti);

štátu (odvod na vojenskú službu).

Intenzita odchodu personálu je spôsobená týmito faktormi:

naliehavá potreba zmeniť prácu (napríklad z dôvodu nespokojnosti so mzdou, pracovnými a pracovnými podmienkami atď.);

uskutočnené investície súvisiace s prácou a životnými podmienkami (vlastná domácnosť, špecifiká profesie);

potreba nového miesta poskytujúceho lepšie pracovné podmienky, vyššie príjmy atď.;

jednoduchosť prispôsobenia sa novým podmienkam, ktorá je určená kvalifikáciou, skúsenosťami, vekom a súvisiacimi nákladmi;

informácie o voľných pracovných miestach a stupni ich spoľahlivosti.

Pohyb personálu z hľadiska jeho dôsledkov nie je ani zďaleka jednoznačný.

Pre odchádzajúcich pracovníkov sú pozitívne tieto príležitosti:

rast príjmov na novom mieste;

zlepšenie podmienok pre kariéru;

rozšírenie väzieb;

získanie vhodnejšej náplne práce;

zlepšenie morálnej a psychickej klímy.

Zároveň oni:

stratiť mzdu, nepretržité pracovné skúsenosti v organizácii a súvisiace výhody;

znášať náklady na nájdenie nového zamestnania;

s adaptačnými ťažkosťami a rizikom straty kvalifikácie.

Pre zvyšných pracovníkov sa objavujú ďalšie príležitosti na postup a zárobky, ale zvyšuje sa pracovné zaťaženie, strácajú sa zvyčajní partneri a mení sa sociálno-psychologická klíma.

Pre organizáciu mobilita zamestnancov znamená zbavenie sa nevhodných pracovníkov, prilákanie ľudí s novými perspektívami a omladenie pracovnej sily. Mobilita personálu však zvyšuje náklady spojené s náborom, dočasnou výmenou personálu a jeho zaškolením, spôsobuje stratu pracovného času, pokles disciplíny, nárast sobášov a podprodukciu.

Zvýšená fluktuácia personálu, bez ohľadu na dôvod, zhoršuje obsadenie pracovných miest výkonnými umelcami, odvádza pozornosť vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí sú nútení pomáhať nováčikom, zhoršuje morálnu a psychologickú klímu, znižuje aktivitu tých, ktorí sa chystajú odísť, čo vedie k ekonomickým stratám.

V mobilnom tíme je pracovná efektivita nižšia ako v stabilnom aj z dôvodu neexistencie zaužívaných noriem, potrebnej vzájomnej náročnosti a nepredvídateľnosti reakcie na manažérske vplyvy.

Medzi dĺžkou pobytu človeka v organizácii a výsledkami jeho práce je priamy vzťah, pretože ak má dlhoročnú prax, lepšie pozná jemnosti a slabiny práce, a preto vykazuje vyšší výkon.

Ekonomické straty spojené s mobilitou zamestnancov sa určujú na základe aktuálnych správ a špeciálnych prieskumov. Pozostávajú zo strát z porušenia stability tímu, pracovnej disciplíny, strát zo zvýšeného manželstva, priamych strát pracovného času.

Štatistika charakterizuje pohyb personálu relatívnymi a absolútnymi ukazovateľmi obratu.

Absolútnymi ukazovateľmi pohybu personálu sú obrat pri prijatí a obrat pri vyradení.

Obrat pri prijímaní je počet osôb zapísaných po absolvovaní vzdelávacích inštitúcií, organizačným náborom, v poradí prestupu z iných organizácií, distribúciou, vedením úradov práce, na pozvanie samotnej organizácie, ktorí absolvujú priemyselnú prax.

Obrat likvidácie je charakterizovaný počtom osôb, ktoré odišli z organizácie za dané obdobie, zoskupených podľa dôvodov prepustenia. V závislosti od týchto dôvodov je to potrebné a zbytočné (tekutosť).

Potrebný obrat pri likvidácii je nevyhnutný a má objektívne dôvody:

zdravotný stav zamestnancov;

zákonné požiadavky (napríklad o vojenskej službe);

prirodzené momenty (zdravotný stav, vek).

Dá sa predvídať, predpovedať a dokonca aj presne vypočítať (pri vojenskej službe alebo odchode do dôchodku).

Nepriaznivé dôsledky tu oslabuje fakt, že ľudia často nepretrhnú zväzky s organizáciou, poskytnú jej v rámci možností pomoc a pomoc.

Fluktuácia je spojená so subjektívnymi dôvodmi a býva typická pre mladých zamestnancov, po 3 rokoch práce výrazne klesá. Predpokladá sa, že jeho normálna úroveň je 5% ročne. Môže byť aktívna (starostlivosť z vlastnej vôle) a pasívna (prepúšťanie pre porušenie pracovnej disciplíny). V prípade potreby sa stimuluje a dokonca aj provokuje.

Fluktuácia zamestnancov sa zníži o:

podrobný návod;

schopnosť zamestnanca ovplyvniť situáciu;

jeho relevantnosť;

normálny fyzický a emocionálny stres;

schopnosť dokončiť prácu, zodpovednosť za ňu;

podmienky pre kreativitu.

Okrem vyššie uvedeného sa odporúča určiť aj tieto absolútne ukazovatele stavu personálu:

počet nahradených pracovníkov, ktorý je najmenší z počtu prijatých a prepustených;

počet tých, ktorí pracovali celé obdobie ako rozdiel medzi výplatou na začiatku obdobia a počtom tých, ktorí odišli na obdobie (charakterizuje stálosť kolektívu za určité obdobie).

Relatívne ukazovatele fluktuácie zamestnancov sú:

Pohyb personálu sa odráža v súvahe, ktorá obsahuje informácie o zmenách v jeho počte a štruktúre. Zostatky sa zostavujú v organizáciách za mesiac, štvrťrok a rok, a to aj za jednotlivé odbornosti, profesie, kategórie.

odkiaľ ľudia prišli (zo vzdelávacích inštitúcií, z iných organizácií v poradí presunu, z búrz práce atď.);

z akých dôvodov odišli (prestup do iných organizácií, uplynutie platnosti zmluvy, odchod na štúdium, odvod na vojenskú službu, odchod do dôchodku a iné dôvody).

Personálna štruktúra

Pod personálnou štruktúrou (sociálnou štruktúrou organizácie) sa rozumie kvantitatívny pomer medzi skupinami pracovníkov, daný technologickými a organizačnými štruktúrami podniku. Svoje vyjadrenie nachádza v zozname zamestnancov, ktorý odráža jeho normatívny stav.

Personálna štruktúra môže byť štatistická a analytická.

Štatistická štruktúra odráža jej rozloženie a pohyb v kontexte kategórií a skupín pozícií.

Prideliť:

personál hlavných činností (osoby pracujúce v hlavných a pomocných, výskumných a vývojových oddeleniach, riadiaci aparát, zaoberajúci sa tvorbou produktov, služieb alebo obsluhou týchto procesov);

personál vedľajších činností (zamestnanci opráv, bývania a komunálnych služieb, jednotky sociálnych služieb).

Všetci vo svojich divíziách zastávajú pozície manažérov, špecialistov, robotníkov a hlavné informácie o nich obsahuje aktuálny reporting.

Analytická štruktúra je stanovená na základe špeciálnych štúdií a výpočtov a je rozdelená na všeobecnú a osobitnú.

V kontexte všeobecnej štruktúry sa personál posudzuje podľa takých kritérií, ako sú pracovné skúsenosti, vzdelanie a profesia. Súkromná štruktúra odzrkadľuje pomer jednotlivých kategórií pracovníkov, napríklad „pracujúcich s pomocou najjednoduchších zariadení a bez nich“, „vykonávajúcich prácu manuálne, nie so strojmi“, „vykonávajúcich manuálne práce na údržbe strojov a mechanizmov“, „zamestnaní v obrábacích centrách“ a pod.

Kritériom optimálnej štruktúry personálu je súlad počtu zamestnancov rôznych pracovných a profesijných skupín s objemom nimi vykonanej práce, vyjadrený v nákladoch na pracovný čas. To vám umožní minimalizovať mzdové náklady na výkon príslušných funkcií a zvýšiť spoľahlivosť zariadenia.

Podľa charakteru pracovných funkcií sa personál delí na robotníkov a zamestnancov.

Pracovníci priamo vytvárajú materiálne hodnoty alebo poskytujú výrobné služby. Je zvykom rozlišovať medzi hlavnými a pomocnými pracovníkmi. Prvé sa zaoberajú technologickými procesmi, ktoré menia tvar, štruktúru, vlastnosti, priestorovú polohu predmetu práce. Druhé súvisia s údržbou zariadení a pracovných miest v pomocných jednotkách - oprava, náradie, doprava, skladovanie.

Zvlášť rozlišujte pracovníkov mechanizovanej a ručnej práce v nasledujúcich kategóriách:

práca s automatickými strojmi;

vykonávanie prác pomocou strojov, mechanizmov, nástrojov, zariadení;

servisné stroje, obrábacie stroje, inštalácie, zariadenia;

robiť manuálnu prácu;

vykonávanie práce bez použitia strojov a mechanizmov;

vykonávanie prác na opravách a nastavovaní strojov a mechanizmov.

Pracovníci sú klasifikovaní aj podľa profesií, veku, foriem a systémov odmeňovania, dĺžky služby.

K pracovníkom patrí aj pomocný obslužný personál, ktorý sa zaoberá najmä poskytovaním služieb nesúvisiacich s hlavnou činnosťou (správcovia, kuriéri, upratovači nevýrobných priestorov, vodiči osobných áut manažmentu a autobusov prevážajúcich zamestnancov).

Zamestnanci vykonávajú organizáciu činností ľudí, riadenie výroby, administratívne, finančné, účtovnícke, zásobovacie, právne, výskumné a iné funkcie. Dá sa teda hovoriť o riadiacich a neriadiacich zamestnancoch, ktorí nedohliadajú na ostatných.

Zamestnanci patria do profesijnej skupiny osôb zaoberajúcich sa najmä duševnou (hlavne intelektuálnou) prácou. Sú kombinované do niekoľkých podskupín.

1. Vedúci pracovníci, medzi ktoré patria aj ich zástupcovia a hlavní odborníci (napríklad hlavný účtovník, hlavný ekonóm), štátni inšpektori.

Spoločne tvoria administratívu, ktorá zahŕňa aj jednotlivcov mimo manažmentu, ktorí vykonávajú podporné riadiace funkcie, napríklad personalistov.

2. Špecialisti - zamestnanci vykonávajúci kvalifikované druhy odborných činností (rozvíjanie možností riešenia jednotlivých výrobných, technických a manažérskych problémov, ktorých výber a osvojenie je v kompetencii vedúcich pracovníkov). Sú to ekonómovia, právnici, inžinieri.

V závislosti od úrovne odbornej prípravy sa rozlišujú špecialisti najvyššej a strednej kvalifikácie. Tí prví riadia výrobné, technické a tvorivé procesy; druhým sú zodpovední vykonávatelia diela.

Špecialisti môžu byť vedúci, vedúci alebo starší a majú kategóriu charakterizovanú číslom.

Vedúci špecialista môže popri plnení svojich zvyčajných povinností ako špecialista viesť skupinu kolegov - bežných umelcov, ktorí nie sú zaradení do samostatnej jednotky. Toto usmernenie nemá administratívny charakter, ale má najmä koordinačný a poradenský charakter. Môže byť aj jediným zodpovedným vykonávateľom niektorých prác, pričom nemá žiadnych podriadených.

Vedúci špecialista vykonáva rovnaké povinnosti ako starší špecialista, ale poskytuje dodatočné metodické vedenie a vedúci koordinuje prácu vedúcich a starších špecialistov.

3. Ďalší zamestnanci príbuzní zamestnancom vykonávajú prípravu a vyhotovenie dokladov, účtovníctvo, kontrolu, ekonomické služby (napríklad pokladníci, referenti, archivári, velitelia).

Na Západe sa rozlišujú tieto kategórie zamestnancov:

stredný manažment;

riadenie lásky;

inžiniersky a technický personál a korporátni zamestnanci;

pracovníci vykonávajúci fyzickú prácu;

pracovníci sociálnej infraštruktúry.

Obsadenie pozície si vyžaduje vlastníctvo zodpovedajúceho povolania a kvalifikácie.

Povolaním sa rozumie súbor špeciálnych teoretických vedomostí, praktických zručností a skúseností, ktoré človek nadobudol v dôsledku špeciálnej prípravy a práce v tejto oblasti, ktoré mu umožňujú vykonávať zodpovedajúci druh činnosti, ako aj povolanie. Hovoria napríklad o profesii manažéra, právnika, ekonóma, lekára.

V Rusku sú profesie pracovníkov zaradené do Všeobecného klasifikátora povolaní pracovníkov, pozícií zamestnancov a mzdových kategórií (OKPDTR) v súlade s Jednotným tarifným a kvalifikačným adresárom prác a profesií pracovníkov a pozície riadiaceho personálu - v súlade s Jednotnou nomenklatúrou pozícií zamestnancov a pozícií zamestnancov a kvalifikačných riaditeľov. Tarifno-kvalifikačné príručky pre každú sekciu obsahujú popis práce, požiadavky na zručnosti a v prípade potreby aj príklady prác.

Schopnosť vykonávať prijateľné profesionálne povinnosti v dôsledku duševných a psychofyziologických vlastností osoby sa nazýva profesionálna vhodnosť. Môže byť potenciálny (na základe sklonov, fyzických a duševných vlastností človeka) a skutočný (vyvíja sa postupne, ako výsledok osvojovania si nových vedomostí a zručností).

Rozlišujú sa tieto parametre profesionálnej vhodnosti:

fyzické údaje a zdravotný stav;

kvalifikácia, prax;

činnosť;

súlad s požiadavkami legislatívy;

duševné vlastnosti a schopnosti;

osobné vlastnosti (charakter, energia, sebaovládanie, prispôsobivosť);

osobnostná orientácia a motivácia;

správanie počas práce a mimo nej.

V rámci každej profesie sa rozlišujú špeciality - typy činností spojených s výkonom obmedzenejších funkcií.

Špecialitou v rámci profesie advokáta teda bude zodpovedajúce právne odvetvie - občianske právo, trestné právo, štátne právo a pod.

Skúsenosti a prax spájajú zručnosti, vedomosti a zručnosti dohromady, tvoria kvalifikáciu, t.j. stupeň odbornej prípravy potrebnej na vykonávanie týchto pracovných funkcií.

Rozlišujte medzi pracovnou kvalifikáciou a kvalifikáciou zamestnancov.

Prvú predstavuje súbor požiadaviek pre tých, ktorí ju musia splniť; druhý - súbor profesionálnych vlastností získaných osobou, ktoré sú spôsobené najmä:

úroveň všeobecných a špeciálnych vedomostí a organizačných schopností (pre manažérov);

pracovné skúsenosti na tejto alebo podobnej pozícii potrebné na zvládnutie profesie.

Kvalifikácia udeľuje špeciálna komisia na základe komplexného preskúšania vedomostí a skúseností danej osoby a je právne zafixovaná v dokumentoch – diplomy, vysvedčenia a pod.

Podľa stupňa kvalifikácie pracovníkov je obvyklé rozdeliť do nasledujúcich skupín:

vysokokvalifikovaný - absolvent odborných a stredných odborných vzdelávacích inštitúcií s dobou štúdia 24 rokov;

kvalifikovaný - absolvoval strednú odbornú školu alebo odbornú školu, absolvoval priemyselnú školu v podnikoch 624 mesiacov;

nízkokvalifikovaní – ktorí absolvovali priemyselné školenie po dobu 25 mesiacov;

nekvalifikovaní – ktorí absolvovali niekoľko týždňov praktický výcvik alebo výcvik na pracovisku.

Na Západe sa rozlišujú kvalifikovaní, polokvalifikovaní a nekvalifikovaní pracovníci.

Toto rozdelenie sa uskutočňuje v súlade s takými dôvodmi, ako sú:

prepojenie profesie s vedecko-technickým pokrokom (vyspelé technológie a produkty);

stupeň aktualizácie výsledkov činnosti pracovníkov;

úroveň ich všeobecného vzdelania a odbornej prípravy;

rozsah vykonávaných alebo kontrolovaných výrobných alebo riadiacich funkcií.

Čím vyššia je kvalifikácia pracovníka, tým menej sa jeho práca hodí na reguláciu, kontrolu a stimuláciu.

Vysokokvalifikovaní pracovníci potrebujú zvýšenú sociálnu ochranu, samostatnosť, vytváranie podmienok pre kreativitu, no zároveň sú pripravení niesť zvýšenú zodpovednosť.

Súhrn vedomostí a zručností, špecifických schopností zamestnancov požadovaných v konkrétnom pracovnom procese, sa nazýva odborná spôsobilosť.

Rozlišujú sa tieto typy:

funkčné (prítomnosť špeciálnych znalostí a schopnosť ich implementovať);

intelektuálne (schopnosť analytického myslenia);

situačný (schopnosť konať v súlade s prevládajúcimi okolnosťami);

sociálne (prítomnosť komunikačných a integračných schopností, schopnosť udržiavať vzťahy, ovplyvňovať, dosahovať svoje, správne vnímať a interpretovať myšlienky iných ľudí, prejavovať k nim postoj, viesť rozhovory atď.).

Štatistika vám umožňuje vypočítať množstvo kvantitatívnych ukazovateľov charakterizujúcich kvalifikáciu personálu:

Čím je tento pomer bližšie k 1, tým lepšie.

Kvalifikáciu pracovníkov možno do určitej miery charakterizovať koeficientom špecializácie pracovníkov, ktorý sa určuje podľa vzorca:

ako aj koeficient pracovných skúseností v organizácii:

Rozdiely v stupni kvalifikácie pracovníkov sa premietajú do tarifnej kategórie (vyššia kategória zodpovedá vyššej kvalifikácii). Niekedy (napríklad v doprave) sa druhá trieda vyznačuje triedou, ale na rozdiel od prvej kategórie sa prvá trieda považuje za najvyššiu.

Koeficient kategórie priemernej mzdy môžete vypočítať ako aritmetický priemer kategórií vážený podielom zamestnancov:

kde A1, A2, ..., An - počet zamestnancov každej kategórie;

a1, a2, ..., bitové číslo *;

SA je celkový počet zamestnancov.

Pri analýze personálu sa zloženie pracovníkov skúma aj podľa profesie, veku, foriem a systémov odmeňovania, zmien, dĺžky služby. Veková štruktúra personálu je charakterizovaná podielom osôb zodpovedajúceho veku na jeho celkovom počte.

Pri štúdiu vekového zloženia sa používajú tieto skupiny: 16, 17, 18, 19, 2024, 2529, 3034, 3539, 4044, 4549, 5054, 5559, 6064, 65 a starší.

Štruktúru personálu podľa služobného veku možno posudzovať dvoma spôsobmi: z hľadiska celkového počtu odpracovaných rokov a dĺžky služby v danej organizácii.

Úroveň produktivity práce priamo súvisí so všeobecnými skúsenosťami. Celková prax je zoskupená do týchto období: do 16 rokov, 1620, 2125, 2630, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 a viac.

Dĺžka služby v organizácii charakterizuje udržanie personálu. Štatistika rozlišuje nasledujúce obdobia na výpočet tohto ukazovateľa: do 1 roka, 14, 59, 1014, 1519, 2024, 2529, 30 a viac.

Štruktúra zamestnancov podľa stupňa vzdelania (všeobecného a špeciálneho) zahŕňa začlenenie osôb s vysokoškolským vzdelaním, s neukončeným vysokoškolským vzdelaním (viac ako polovica semestra), špecializované stredné, stredné všeobecné, neukončené stredné, základné.

Odporúča sa zostaviť tabuľku informácií o umiestnení špecialistov s vyšším a stredným odborným vzdelaním, ktorá môže vyzerať takto:

Pre sebakontrolu nadobudnutých vedomostí absolvujte cvičné úlohy zo súboru predmetov až po aktuálny odsek

Personál podniku (spoločnosti) - ide o súbor osôb, ktorých vzťah s podnikom je upravený pracovnou zmluvou.

Profesijné zloženie zamestnancov podniku sa študuje v súlade s celoruským klasifikátorom robotníckych profesií, pozícií zamestnancov a mzdových kategórií (OKPDTR). Podľa tohto klasifikátora sú zamestnanci, ktorí tvoria personál podniku, v závislosti od povahy vykonávaných funkcií rozdelení do dvoch skupín: pracovníci a zamestnanci. V rámci robotníkov sa rozlišujú hlavní a pomocní pracovníci. V skupine zamestnancov sa rozlišujú manažéri, špecialisti a ostatní zamestnanci.

Na štúdium zloženia pracovnej sily sa vytvárajú zoskupenia podľa profesií a úrovní zručností.

Pod povolanie rozumieť určitý druh pracovnej činnosti v dôsledku súhrnu vedomostí a pracovných zručností, ktoré zamestnanci získali v dôsledku špeciálneho školenia alebo v praxi. V rámci každej profesie pracovníci rôznych kvalifikácie. Pre špecialistov a zamestnancov sa úroveň kvalifikácie určuje na základe stupňa špeciálneho vzdelania, ktoré sa v priebehu práce upravuje na základe výsledkov pravidelne vykonávaných certifikácií. Určuje sa kvalifikácia pracovníkov tarifná kategória pridelené na základe výsledkov periodických testov.

Pri určovaní počtu zamestnancov je obvyklé prideľovať:

- zamestnanci, ktorí sú na výplatnej listine podniku;

– externí brigádnici;

– zamestnanci pracujúci na základe občianskoprávnych zmlúv.

IN mzda započítavajú sa zamestnanci, ktorí pracovali na pracovnú zmluvu (zmluvu) a vykonávali trvalé, dočasné alebo sezónne práce jeden a viac dní, ako aj pracujúci majitelia organizácií, ktorí v tejto organizácii poberali mzdu. V mzdovom počte zamestnancov za každý kalendárny deň sa zohľadňujú skutočne pracujúci aj tí z akýchkoľvek dôvodov neprítomní. Interný pracovník na čiastočný úväzok s viacerými tarifami sa do počtu zamestnancov počíta ako jedna osoba.

účtovníctvo externí brigádnici vedená samostatne. V nariadení o menovaní externých pracovníkov na kratší pracovný čas (pracovné knihy takýchto pracovníkov sa vedú na ich hlavnom pracovisku) by sa malo ustanoviť, že dĺžka ich práce by nemala presiahnuť 50 % zákonného limitu pre túto kategóriu pracovníkov.

Do mzdovej agendy nie sú zahrnuté ani osoby práca na základe občianskoprávnej zmluvy , priťahuje podnik spravidla vykonávať jednorazové, špeciálne alebo ekonomické práce (oprava, vyšetrenie, konzultácie atď.).

Počet zamestnancov, ako aj jeho jednotlivé skupiny, charakterizujú ukazovatele dvoch typov: chvíľkový, t.j. definované k určitému dátumu (prieskum, sčítanie, dátum vykazovania) a interval, t.j. priemer za obdobie.

Priemerný počet zamestnancov za mesiac sa získa vydelením súčtu počtu zamestnancov na výplatnej páske za všetky kalendárne dni v mesiaci počtom kalendárnych dní v mesiaci (28, 29, 30, 31), a to aj v prípade, že podnik funguje aj neúplný kalendárny mesiac. Počet zamestnancov na víkendy a sviatky sa rovná počtu za predchádzajúci pracovný deň.

Priemerný počet zamestnancov možno určiť aj podľa denného časového výkazu čerpania pracovného času. K tomu je potrebné vydeliť súčet všetkých dochádzok a absencií v práci za všetky kalendárne dni v mesiaci počtom kalendárnych dní.

Aby nedochádzalo k skresleniam pri použití ukazovateľa priemerného stavu pri výpočtoch ostatných ekonomických ukazovateľov (produktivita práce, priemerné mzdy), niektorí zamestnanci na výplatnej páske nie sú započítaní do priemerného počtu zamestnancov. Medzi týchto pracovníkov patria:

- ženy na materskej dovolenke, na dodatočnej rodičovskej dovolenke;

– zamestnanci, ktorí sú na študijnom a doplnkovom voľnom bez nároku na mzdu;

- osoby, ktoré nie sú na výplatnej listine a sú prijaté do práce na základe osobitných zmlúv so štátnymi organizáciami na poskytovanie práce (vojenský personál a osoby vo výkone trestu odňatia slobody);

- osoby prijaté na základe pracovnej zmluvy na kratší pracovný čas (týždeň), sú zohľadnené v pomere k odpracovaným hodinám.

Priemerný počet zamestnancov za štvrťrok sa určí súčtom priemerného počtu zamestnancov za všetky odpracované mesiace v štvrťroku a vydelením prijatej sumy tromi (aj keď podnik pracoval neúplný štvrťrok):

Priemerný stav zamestnancov za obdobie od začiatku roka sa zistí tak, že súčet priemerného stavu zamestnancov za všetky mesiace od začiatku roka sa vydelí počtom kalendárnych mesiacov od začiatku roka. Pri určovaní priemerného počtu zamestnancov za rok sa súčet priemerného počtu zamestnancov za všetky mesiace vykazovaného roka vydelí 12 (aj keď podnik funguje neúplný rok).

Priemerný počet pracovníkov na kratší pracovný čas sa zohľadňuje v pomere k odpracovaným hodinám. Priemerný počet osôb vykonávajúcich prácu na základe občianskoprávnych zmlúv sa počíta podľa metodiky výpočtu priemerného stavu zamestnancov.

Okrem toho na úrovni podniku možno vypočítať priemerný počet zamestnancov a priemerný počet tých, ktorí skutočne pracujú:

Kde D otrok - počet pracovných dní.

Pojem „pracovné zdroje“ sa používa na charakterizáciu práceschopného obyvateľstva v meradle krajiny, regiónu, odvetvia hospodárstva alebo organizácie. V rámci jednej organizácie sa najčastejšie používa pojem „personál“.

personál (z lat. personalis - osobný) - ide o personál organizácie vrátane všetkých zamestnancov, ako aj pracujúcich vlastníkov a spoluvlastníkov.

Hlavným kritériom pre zaradenie jednotlivca do skupiny „personál“ je jeho zapojenie ako nositeľa pracovnej sily do pracovných vzťahov v rámci konkrétnej organizácie.

Hlavnými črtami personálu sú:

• - prítomnosť jeho pracovnoprávnych vzťahov so zamestnávateľom, ktoré sú uzavreté pracovnou zmluvou;
• - vlastníctvo určitých kvalitatívnych charakteristík (profesia, špecializácia, kvalifikácia, spôsobilosť atď.), ktorých prítomnosť určuje činnosť zamestnanca na určitej pozícii alebo pracovisku;
• - cieľová orientácia personálnych činností, t.j. vytváranie podmienok pre zamestnanca na dosahovanie cieľov podniku.

Poskytovanie jednotného a integrovaného vplyvu na personál organizácie ako celku, personálny manažment:

• - po prvé, je integrovaný do celkového systému riadenia organizácie, prepája ho so strategickými smernicami a podnikovou kultúrou, ako aj s plánovaním výskumu, výroby, marketingu, zlepšovania kvality atď.;
• - po druhé, zahŕňa podrobný systém trvalých a programových opatrení na reguláciu zamestnanosti, plánovanie pracovných miest, organizáciu výberu, umiestňovania a školenia personálu, prognózovanie obsahu práce atď.;
• - po tretie, zahŕňa starostlivé zváženie osobných kvalít a profesionálnych charakteristík zamestnancov, ako aj posúdenie ich činností;
• - po štvrté, centralizuje riadenie práce do rúk jedného z vedúcich pracovníkov organizácie a tiež prijíma opatrenia na zlepšenie mechanizmu personálnej práce.

Personál organizácie možno posudzovať podľa fyziologických, psychologických a sociokultúrnych charakteristík (obr. 1.3).

Hlavnými charakteristikami personálu organizácie sú číslo A štruktúru.

Ryža. 1.3.

Počet a štruktúra personálu

Počet zamestnancov - Ide o ekonomický, štatistický ukazovateľ, ktorý na určitom základe určuje počet ľudí patriacich do určitej kategórie.

Počet pracovníkov organizácie závisí od charakteru, zložitosti, náročnosti na prácu výrobných (alebo iných) a riadiacich procesov, stupňa ich mechanizácie, automatizácie, informatizácie.

V praxi účtovníctva sa rozlišuje mzdová agenda, priemer a dochádzka.

IN mzda Medzi zamestnancov organizácie by mali patriť všetci zamestnanci prijatí na trvalú, sezónnu, ale aj dočasnú prácu na obdobie jedného alebo viacerých dní odo dňa ich prijatia do práce. Vo výplatnej listine zamestnancov za každý kalendárny deň by sa mali brať do úvahy skutoční zamestnanci, ako aj tí, ktorí z akéhokoľvek dôvodu nie sú v práci.

Na určenie počtu zamestnancov za vykazované obdobie sa vypočíta priemerný počet zamestnancov, ktorý slúži na výpočet produktivity práce, priemerných miezd, ukazovateľov fluktuácie, fluktuácie zamestnancov a ďalších ukazovateľov.

Priemerný počet zamestnancov za vykazovaný mesiac sa vypočíta sčítaním počtu zamestnancov na výplatnej páske za každý kalendárny deň vykazovaného mesiaca, t.j. od 1. do 31. dňa vrátane sviatkov (nepracujúcich) a víkendov a vydelením prijatej sumy počtom kalendárnych dní vykazovaného mesiaca.

Pre správne určenie priemerného počtu zamestnancov je potrebné viesť dennú evidenciu počtu zamestnancov na výplatnej páske, ktorá musí byť spresnená na základe príkazov (pokynov) o prijatí, preradení zamestnancov na inú prácu a ukončení pracovnej zmluvy.

Priemerný počet zamestnancov za rok sa zistí tak, že sa spočíta priemerný počet zamestnancov za všetky mesiace vykazovaného roka a výsledná suma sa vydelí 12.

Od mzdovej agendy zamestnancov treba odlíšiť sprievodné zloženie, ktorý ukazuje, koľko ľudí na zozname sa dostavilo do práce. Počet skutočne pracujúcich ukazuje počet personálu, ktorý sa nielen objavil, ale aj skutočne začal pracovať. Rozdiel medzi počtom dochádzky a počtom skutočných zamestnancov ukazuje počet ľudí, ktorí sú celý deň nečinní (napríklad z dôvodu nedostatku elektriny, materiálu a pod.).

Personálna štruktúra organizácie je súbor jednotlivých skupín pracovníkov, združených podľa množstva charakteristík a kategórií. V závislosti od účasti na výrobnom procese existujú:

• – priemyselný a výrobný personál (PPP) - ide o zamestnancov priamo súvisiacich s výrobou;
• – nepriemyselný personál - sú to zamestnanci, ktorí priamo nesúvisia s výrobou a jej údržbou, a zamestnanci sociálnej infraštruktúry podniku (zamestnanci detských a zdravotníckych zariadení, ktorí sú v súvahe podniku atď.).

Priemyselný a výrobný personál je v závislosti od povahy pracovných funkcií rozdelený do kategórií:

– pracovníkov - sú to zamestnanci, ktorí sa priamo podieľajú na tvorbe materiálnych hodnôt alebo poskytovaní výrobných a dopravných služieb. Pracovníci pod

sú rozdelené na hlavné, priamo súvisiace s výrobou produktov; pomocné, súvisiace s údržbou výroby;

• – špecialistov - zamestnanci vykonávajúci ekonomické, inžinierske, právne, administratívne a iné funkcie. Patria sem ekonómovia, inžinieri, technológovia, právnici, personálni inšpektori, účtovníci atď.;
• – zamestnancov (technickí vykonávatelia) - zamestnanci vykonávajúci finančné a zúčtovacie funkcie, príprava a vyhotovenie dokumentov, ekonomické služby a iné funkcie. Patria sem sekretárky, časomerači, pokladníci, špeditéri atď.;
• – vodcovia, vykonávanie funkcií riadenia podniku. Manažérov možno podmienečne rozdeliť do troch úrovní: najvyšší (riaditeľ, generálny riaditeľ, manažér a ich zástupcovia); stredné (vedúci hlavných štrukturálnych divízií - dielne, oddelenia, oddelenia, ako aj hlavní špecialisti); grassroots (práca s účinkujúcimi - vedúcimi úradov, sektorov, majstrami).

Rozdelenie personálu organizácie do kategórií sa vykonáva v súlade s regulačným dokumentom - Kvalifikačným adresárom pre pozície manažérov, špecialistov a iných zamestnancov, ktorý vypracoval Inštitút práce a schválil vyhlášku Ministerstva práce a sociálneho rozvoja Ruskej federácie z 21. augusta 1998 č. 37 (s dodatkom).

Rodová a veková štruktúra zamestnancov podniku je pomer skupín zamestnancov podľa pohlavia (muži, ženy) a veku. Veková štruktúra je charakterizovaná podielom osôb zodpovedajúceho veku na celkovom počte zamestnancov. Pri štúdiu vekového zloženia sa odporúčajú tieto skupiny: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 rokov a viac.

Štruktúra zamestnancov podľa stupňa vzdelania charakterizuje začlenenie zamestnancov s vysokoškolským vzdelaním, neukončeným vysokoškolským vzdelaním, stredným odborným, stredným všeobecným vzdelaním.

Štruktúru personálu podľa dĺžky služby možno posudzovať podľa celkovej dĺžky služby a dĺžky služby v danom podniku.

Profesijná štruktúra zamestnancov podniku je pomer predstaviteľov rôznych profesií alebo špecialít (ekonómovia, účtovníci, pracovníci) s teoretickými a praktickými zručnosťami získanými v dôsledku školenia a pracovných skúseností v tejto oblasti.

Kvalifikačná štruktúra personálu je pomer zamestnancov rôznych úrovní zručností (stupňov odbornej prípravy) potrebných na vykonávanie určitých pracovných funkcií. V našej krajine sa úroveň zručností pracovníkov určuje podľa kategórie alebo triedy a pre špecialistov - podľa kategórie, kategórie alebo triedy.

Organizačná štruktúra - ide o zloženie a podriadenosť úradníkov v súlade s organizačnou štruktúrou podniku.

Funkčná štruktúra odráža funkčnú deľbu práce v oblasti riadenia podniku a pomer jednotlivých skupín personálu v závislosti od konkrétnych riadiacich funkcií, ktoré vykonávajú (personálny manažment, financie, opravárstvo a pod.).

personálna štruktúra odráža zloženie zamestnancov v súlade s personálnym obsadením podniku, stanovuje vymedzenie práv a povinností a je vyjadrené v systéme pozícií v poradí, v akom sú zastávané.

sociálna štruktúra charakterizuje pracovnú silu podniku ako súbor skupín rozlišovaných podľa pohlavia, veku, rodinného stavu, úrovne vzdelania, úrovne príjmu a pod.

Štruktúra roly tím určuje skladbu a rozdelenie tvorivých, komunikačných a behaviorálnych rolí medzi jednotlivých zamestnancov. Tvorivé roly sú charakteristické pre organizátorov a vynálezcov. Komunikačné roly určujú obsah a účasť zamestnancov na rozhodovaní. Behaviorálne roly charakterizujú typické vzorce správania zamestnancov v práci, doma, v konfliktných situáciách.

Analýza personálnej štruktúry by sa mala vykonávať systematicky, aby vedúci podniku a personálna služba včas prijali rozhodnutia o jej zlepšení a dodržiavaní riešených úloh riadenia a výroby.