أوصي بكتاب "مدير الدقيقة الواحدة" للكاتبين كينيث بلانشارد وسبنسر جونسون لطلاب التدريب. دائماً. لماذا؟ في رأيي، هذا الكتاب لديه واحدة من أعلى القيم فائدة/حجم.وفي هذا المقال سأشارككم ملخصًا للكتاب الذي حصلت عليه ذات مرة بعد قراءته.

نحن لسنا سلوكنا فقط. نحن أشخاص نتحكم في سلوكنا.

الأشخاص الذين يشعرون بالرضا يحققون نتائج جيدة.

أفضل دقيقة أمضيتها هي تلك التي أمضيتها مع الناس.

كل شخص هو الفائز المحتمل. بعض الناس يتنكرون في هيئة فاشلين، فلا تدع مظهرهم يخدعك.

خذ دقيقة: انظر إلى أهدافك، وانظر إلى مقاييسك، وانظر ما إذا كان سلوكك يتماشى مع أهدافك.

إن المكونات الثلاثة المتمثلة في إخبار الناس بالأخطاء التي ارتكبوها، وإخبارهم بما تشعر به حيال ذلك، وتذكيرهم بمدى جدارتهم ومدى تقديرك لهم، تؤدي إلى تحسينات ملحوظة في سلوك الناس.

إذا فهمت أنك تدير الأشخاص، وليس أفعالهم الأخيرة، فأنت تديرها بنجاح.

عندما تلمسه، لا تأخذه. لا تلمس الأشخاص الذين تديرهم إلا عندما تقدم لهم شيئًا ما - التعاطف والدعم المعنوي.

الجودة تعني تزويد الأشخاص بالمنتجات أو الخدمات التي يريدونها حقًا.

الإنتاجية هي الكمية والنوعية. وبصراحة، أفضل طريقة لتحقيق هذين الهدفين هي من خلال الناس.

تحديد الأهداف في دقيقة واحدة

تحديد الهدف في الدقيقة الواحدة هو أول هذه الأسرار، وهو أساس إدارة الدقيقة الواحدة.

كما ترى، في معظم المؤسسات، إذا سألت الأشخاص عما يفعلونه ثم سألت رؤسائهم نفس السؤال، فغالبًا ما ينتهي بك الأمر بقائمتين مختلفتين تمامًا. في بعض المؤسسات التي عملت فيها، كانت أي صلة بين ما أعتبره مسؤوليات وظيفتي وما اعتقده رئيسي في العمل من قبيل الصدفة البحتة. وكثيرًا ما كنت أجد نفسي في موقف مزعج يتمثل في عدم القيام بشيء ما، ولم يخطر ببالي مطلقًا أن هذه كانت وظيفتي. هذا لا يحدث هنا.

يوضح مدير الدقيقة الواحدة دائمًا ما هي مسؤولياتنا وما نحن مسؤولون عنه. بمجرد أن نتفق على ما يجب القيام به، يتم تدوين كل هدف في ما لا يزيد عن صفحة واحدة. يعتقد مدير الدقيقة الواحدة ذلك يجب التعبير عن الهدف والخطة لتحقيقه بما لا يزيد عن 250 كلمة.ويصر على أنه يجب أن يكون لدى الجميع الوقت لقراءة هذا في مدة لا تزيد عن دقيقة. هو يحصل على نسخة، وأنا أحصل على نسخة، لذلك يكون لدى كل منا فكرة واضحة عما يجب القيام به وتتبع العملية بشكل دوري.

قاعدة 80/20: 80% من أهم النتائج تأتي من تحقيق 20% من أهدافك.ولذلك، فإننا نحصر تحديد الأهداف في الدقيقة الواحدة في هذه الـ 20%، أي مجالات النشاط الرئيسية، بحيث يتم التدريب على ثلاثة إلى ستة أهداف فقط. بالطبع، في بعض الحالات الخاصة نقوم بتثبيت حالات خاصة.

إحدى مهامك هي تحديد مشاكلك وحلها بنفسك. إذا لم تتمكن من قول ما تريد أن يحدث، فليس لديك مشكلة بعد. أنت تشكو فقط.

المشكلة تظهر فقط عندما يكون هناك فرق بين ما يحدث بالفعل وبين ما تريد أن يحدث.

تحديد أهداف الدقيقة الواحدة:

1. محاذاة أهدافك.
2. تحديد الإجراءات التي تبدو أفضل.
3. قم بتدوين كل هدف من أهدافك بحيث يتناسب مع صفحة واحدة ولا يستخدم أكثر من 250 كلمة.
4. اقرأ وأعد قراءة كل هدف من أهدافك، وهو ما سيستغرق منك حوالي دقيقة واحدة في كل مرة.
5. في المستقبل، خذ دقيقة كل يوم للتأكد من مدى سرعة اقترابك من هدف معين.
6. كيف يتوافق سلوكك مع هدفك.

دقيقة واحدة تشيد

هو قال ذلك سيكون العمل أسهل كثيرًا بالنسبة لي إذا كنت أعرف رأيه الواضح تمامًا في عملي.وقال أيضًا إنه يتمنى لي النجاح. إنه يود أن أكون مصدرًا عظيمًا للمنظمة وأن أستمتع بعملي. وقال إنه سيحاول بالتالي أن يخبرني بعبارات لا لبس فيها عندما يكون أدائي جيدًا ومتى يكون أدائي سيئًا. ثم حذرني أنه في البداية قد لا يكون الأمر ممتعًا لكلينا.

بعد وقت قصير من بدء العمل، لاحظت أنه بعد تحديد الهدف في الدقيقة الواحدة، ظل المدير على اتصال وثيق معي. أولاً، كان يراقب أنشطتي عن كثب. يبدو أنه كان دائما في مكان قريب. ثانيًا، أجبرني على الاحتفاظ بسجلات تفصيلية عن تقدمي وإرسالها إليه.

لدينا شعار: "ساعد الناس على تحقيق إمكاناتهم. قبض عليهم وهم يفعلون شيئًا صحيحًا.

عندما يرى أنك فعلت شيئًا صحيحًا، يأتي ويضع يده على كتفك ويلمسك بطريقة ودية - ويتواصل معك. ويقول: "كلما نجح موظفوك أكثر، كلما تسلقت السلم الوظيفي". عندما يقوم بالاتصال، يستمر الأمر للحظة، لكنه يؤكد مرة أخرى أننا على نفس الجانب. بعد ذلك، ينظر إليك مباشرة في عينيك ويخبرك مباشرة في عينيك ويخبرك بالضبط بما فعلته بشكل صحيح ومدى سعادته.

الأول على الجميع أتلقى الثناء فورًا بعد أن أفعل شيئًا صحيحًا.لا داعي لانتظار الاجتماع السنوي، إذا كنت تعرف ما أعنيه. ثانيًا، لأنه كان واضحًا بشأن ما فعلته بشكل صحيح، أعلم أنه يتحدث بصدق ويفهم حقًا ما أفعله. ثالث، فهو متسق.إذا قمت بعمل جيد وأستحق الثناء، فهو يمتدحني حتى عندما لا تسير الأمور على ما يرام في المجالات الأخرى. قد يكون قلقا بشأن قضايا أخرى، ولكن فهو يتفاعل مع نجاحاتي، وليس مع مخاوفه.

وأنا أقدر ذلك حقًا. بالإضافة إلى ذلك، بعد فترة من الوقت، تبدأ في التقاط نفسك تفعل شيئا جيدا وتمتدح نفسك. أنت تفكر دائمًا في ما يمكن أن يمدحك عليه مرة أخرى، وهذا يحفزك حتى عندما لا يكون موجودًا. كل شيء بسيط جدا. لم يسبق لي أن عملت بشكل مكثف في حياتي كما أفعل الآن.

مديح الدقيقة الواحدة يعمل بشكل جيد عندما:

1. أخبر الناس في وجوههم أنك ستعطي رأيك في عملهم.
2. امدح الناس دون تأخير.
3. أخبر الناس على وجه التحديد بما فعلوه بشكل صحيح.
4. أخبر الأشخاص عن مدى سعادتك لأنهم فعلوا شيئًا صحيحًا وكيف سيساعد ذلك المنظمة وكل من يعمل فيها.
5. توقف مؤقتًا لتجعلهم يشعرون بمدى سعادتك.
6. وتشجيعهم على تحقيق نجاح أكبر.
7. صافحهم أو قم بإجراء اتصال آخر لتوضيح أنك تدعم عملهم في المنظمة.

توبيخ لمدة دقيقة

إذا ارتكبت خطأً جسيمًا، فسيتبع ذلك حتماً توبيخ لمدة دقيقة واحدة. هذا هو السر الثالث لتصبح مدير الدقيقة الواحدة.

بعد أن تعلمت عن خطأي، يأتي إلي على الفور. أولا هو يتحقق من الحقائق.ثم يمكنه وضع يده على كتفي أو مجرد المشي حول الطاولة. هو ينظر إلي مباشرة في عيني ويخبرني بالضبط ما الخطأ الذي ارتكبته.ثم هو اسمحوا لي أن أعرف ما الذي يجعله يشعر بذلك: الغضب، أو القلق، أو خيبة الأمل، أو أي شيء آخر.

- كم مدة هذا في النهايه؟ - سأل الشاب.

– حوالي 30 ثانية، ولكن في بعض الأحيان يبدو الأمر وكأنه أبدية بالنسبة لي.

بعد يخيم صمت مميت لثواني معدودة حتى أتمكن من استيعاب ما يقوله.ينظر في عيني ويخبرني بمدى كفاءتي التي يعتقدها. إنه يتأكد من أنني أفهم أن السبب الوحيد لغضبه مني هو احترامه الكبير لي. يقول إنه يعرف مدى اختلافه عني. يقول بأي فرحة يتطلع إلى اجتماعنا القادم، عندما أعرف بالفعل أنه لا يرحب بتكرار مثل هذه الأخطاء.

أولاً، عادة ما يوبخني مباشرة بعد أن أرتكب خطأ ما.ثانيًا، يشرح على وجه التحديد الخطأ الذي ارتكبته، حتى أدرك أنه يتحكم تمامًا في الوضع وأنني لن أتمكن من "الخروج". ثالث، إنه لا يهاجمني شخصيًا، بل يهاجمني فقط، ولست بحاجة إلى اتخاذ موقف دفاعي.أنا لا أحاول تبرير أخطائي بإلقاء اللوم عليه أو على أي شخص آخر. ورابعاً، فهو متسق.هذا يعني أنه يوبخك على شيء سيء، حتى لو كان كل ما يفعله يسير على ما يرام، فهذه العملية برمتها لا تستغرق سوى دقيقة واحدة. وعندما تنتهي، فإنها تنتهي إلى الأبد. توبيخ الدقيقة الواحدة لا يدوم طويلا، لكني أضمن لك أنك لن تنساه ولن ترتكب نفس الخطأ مرة أخرى.

يكون التوبيخ لمدة دقيقة فعالاً عندما:

1. أخبر الأشخاص مقدمًا أنك ستعبر عن رأيك في عملهم بعبارات لا لبس فيها.
2. أنت توبخ الناس مباشرة بعد أن يرتكبوا خطأ.
3. أخبرهم بالضبط بالخطأ الذي ارتكبوه.
4. أخبرهم بعبارات لا لبس فيها عن شعورك تجاه خطأهم.
5. تصمت لبضع ثوان، محققًا الصمت التام والقمعي حتى يشعروا بما تعيشه.
6. صافحهم أو أوضح لهم أنك تقف إلى جانبهم بالفعل.
7. ذكّرهم بمدى تقديرك لهم.
8. أكد أنك تشعر بالرضا تجاههم، ولكن ليس تجاه أدائهم في هذا الموقف.
9. أنت تفهم أنه عندما يتم التوبيخ، فإنه يكتمل إلى الأبد.

كينيث بلانشارد، سبنسر جونسون

مدير دقيقة واحدة

مترجمة من الإنجليزية P. A. سامسونوفتم النشر بواسطة: THE ONE MINUTE MANAGER® بقلم كينيث بلانشارد، دكتوراه. د.، سبنسر جونسون، دكتور في الطب، 1983.

© 1981، 1982 من شراكة بلانشارد العائلية وشركة كاندل للاتصالات

© الترجمة. مجففات ذ.م.م، 2001

© التصميم. مجففات ذ.م.م، 2013

أحد الكتب الأكثر غرابة في قائمة الكتب الأكثر مبيعا!

"نيويورك تايمز"

لقد أعطيت نسخًا من هذا الكتاب إلى مديري ومرؤوسي ومديري الآخرين وزوجتي وأصدقائي المقربين. إنه موجه للجميع – وهذا رائع!

روبرت ديفيس، الرئيس السابق لشركة الكيماويات شيفرون

هل تحتاج إلى مراقبة دقيقة واحدة؟ نعم!

"أمرأة عاملة"

كان لمدير الدقيقة الواحدة تأثير كبير على كيفية إدارة شركتنا. نقوم بتدريس المبادئ الواردة في هذا الكتاب في برامجنا التدريبية والتطويرية بحيث يمكن استخدامها في المواقف التي يتفاعل فيها موظفان أو أكثر مع بعضهما البعض. إنه مثال على أسلوب الإدارة الحديث والخالد.

جوزيف بي فيفيانو، رئيس شركة هيرشي للشوكولاتة

حتى بعد كل هذه السنوات، عندما يكون لدي وقت فراغ، ما زلت ألتقط كتاب مدير الدقيقة الواحدة من الرف الخاص بي لتحسين أسلوبي في الإدارة. لا أعرف كتابًا مرجعيًا أفضل وأسهل استخدامًا للإدارة.

تشارلز لي، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة GTE Corporation

لقد أصبح كتاب مدير الدقيقة الواحدة من كلاسيكيات أدب الأعمال بسبب بساطته وشموله في احتضانه لجميع العناصر الأساسية للعلاقة المثمرة بين المدير وموظفيه. سيستفيد كل رجل أعمال من هذا الكتاب.

جيمس برودهيد، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة فلوريدا للطاقة والضوء

أصبح الموقف النقدي تجاه العمل أسلوبًا إداريًا رائدًا هذه الأيام. يبدو أسلوب مدير الدقيقة الواحدة في مكافأة الأداء الجيد أكثر فعالية.

ديفيد جونز، رئيس هيئة الأركان المشتركة السابق

إن رمز One Minute Manager - صورة دقيقة واحدة على وجه ساعة رقمية حديثة - يهدف إلى تذكيرنا بأنه يجب علينا تخصيص دقيقة واحدة على الأقل يوميًا لمواجهة الأشخاص الذين نديرهم. يجب أن نفهم أنها مواردنا الرئيسية.

مقدمة

في هذه القصة القصيرة، سوف نقدم لك الكثير مما تعلمناه حول كيفية تفاعل الناس بشكل أفضل من خلال دراساتنا في الطب والعلوم السلوكية. نعني بكلمة "الأفضل" العلاقات التي يحقق فيها الأشخاص نتائج عالية ويكونون راضين عن أنفسهم ومؤسساتهم وموظفيهم.

القصة المجازية "مدير الدقيقة الواحدة" هي عبارة عن تجميع بسيط لما علمنا إياه الكثير من الحكماء وما تعلمناه بأنفسنا. ونحن ندرك أهمية مصادر الحكمة هذه. ونعلم أيضًا أن الأشخاص الذين يعملون تحت إمرتك سيبحثون عنك مِلكِيمصدر الحكمة.

لذلك، نعتقد أنك ستبدأ في تطبيق المعرفة المستمدة من هذا الكتاب عمليًا، في قضايا الإدارة اليومية، وفقًا لتوصية الحكيم القديم كونفوشيوس: "إن جوهر المعرفة هو الحصول عليها واستخدامها".

نتمنى لك الاستمتاع طلبما ستتعلمه من مدير الدقيقة الواحدة هو أنك والأشخاص الذين يعملون معك ستعيشون حياة أكثر صحة وسعادة وإنتاجية نتيجة لذلك.

كينيث بلانشارددكتوراه

سبنسر جونسون، دكتور في الطب

كان ياما كان يعيش شاب ذكي يبحث عن مدير فعال.

أراد العمل لمثل هذا المدير. أراد أن يصبح مثل هذا المدير.

على مدى سنوات عديدة من البحث، زار أبعد أركان الأرض.

زار المدن الصغيرة وعواصم الدول القوية.

وتحدث مع العديد من القادة: مسؤولون حكوميون وضباط عسكريون، ورؤساء عمال البناء ومديرو الشركات، ورؤساء الجامعات ومديرو المؤسسات، ومديرو المتاجر والمطاعم، ومديرو البنوك والفنادق، والرجال والنساء، صغارًا وكبارًا.

قام بزيارة مجموعة متنوعة من المكاتب: الكبيرة والصغيرة، الفاخرة والقذرة.

لقد رأى النطاق الكامل لكيفية سيطرة بعض الناس على الآخرين.

لكنه لم يعجبه دائمًا ما رآه.

لقد رأى العديد من المديرين "الأقوياء" الذين بدا أن مؤسساتهم تزدهر بينما يعاني موظفوها.

يعتقد بعض رؤسائهم أنهم مديرين جيدين.

يعتقد العديد من مرؤوسيهم خلاف ذلك.

عند زيارة مكاتب مثل هؤلاء المديرين "القاسيين"، سأل شابنا: "أي نوع من المديرين تسمي نفسك؟"

وكانت إجاباتهم هي نفسها تقريبا.

قالوا له: "أنا مدير استبدادي، وأنا دائمًا أسيطر على الوضع". "أنا مدير موجه نحو النتائج." "صلب". "حقيقي". "التفكير في الأرباح."

كما التقى بمديرين "لطفاء" نجح موظفوهم في تحقيق النجاح بينما تكبدت شركاتهم خسائر.

واعتبرهم بعض مرؤوسيهم مديرين جيدين. أولئك الذين أطاعوهم هم أنفسهم شككوا في هذا.

وعندما طرح الشاب نفس السؤال على هؤلاء المديرين "اللطيفين"، سمع:

"أنا مدير ديمقراطي." "أنا مدير مشارك." "مساعد مدير" "حساس". "إنسانية".

لكنه لم يكن راضيا.

يبدو الأمر كما لو أن كل مدير في العالم يهتم إما بالنتائج فقط أو بالناس فقط.

غالبًا ما يُطلق على المديرين الذين يهتمون بالنتائج فقط لقب "الاستبداديين"، في حين يُطلق على المديرين الذين يهتمون بالناس غالبًا لقب "الديمقراطيين".

وكان الشاب يعتقد أن كلاً من هؤلاء المديرين ــ المستبد "الصارم" والديمقراطي "اللطيف" ــ لم يكن فعالاً إلا جزئياً. كان يعتقد أن "الأمر أشبه بكونك نصف مدير".

عاد إلى البيت متعباً وخائب الأمل.

كان بإمكانه أن يتخلى عن سعيه منذ وقت طويل، لكن كان لديه ميزة واحدة مهمة. كان يعرف بالضبط ما كان يبحث عنه.

كان يعتقد أن "المديرين الفعالين يديرون أنفسهم والأشخاص الذين يعملون معهم بحيث تعود أنشطتهم بالنفع على المنظمة والموظفين على حد سواء".

بحث الشاب في كل مكان عن مديرين فعالين، لكنه لم يجد سوى عدد قليل جدًا. والقليل الذي وجده لم يرغب في مشاركة أسراره معه. لقد بدأ يعتقد أنه قد لا يتمكن أبدًا من معرفة ما الذي يجعل المدير فعالاً.

ثم بدأ يسمع قصصاً رائعة عن مدير خاص - يا لها من سخرية! - عاش في بلدة مجاورة. تساءل الشاب عما إذا كانت هذه القصص حقيقية، وإذا كانت صحيحة، ما إذا كان هذا المدير على استعداد لإخباره بأسراره.

من الغريب أنه اتصل بسكرتيرة المدير الخاص لتحديد موعد للقاء. قام السكرتير على الفور بتوصيله بالمدير.

طلب الشاب من المدير رؤيته. فأجاب: “في أي وقت من هذا الأسبوع ما عدا صباح الجمعة. اختر لنفسك."

عندما دخل مكتب مدير الدقيقة، قال السكرتير:

- يمكنك الذهاب إليه مباشرة. إنه ينتظرك بالفعل.

عند دخول المكتب، لفت الشاب الانتباه مرة أخرى إلى مدى نظافة وترتيب كل شيء هناك. استقبله مدير الدقيقة الواحدة بابتسامة دافئة.

- حسنًا، هل وجدت شيئًا؟ - سأل.

- اشياء كثيرة! - هتف الشاب بحماس.

اقترح المدير: "أخبرني ما الذي تعلمته".

"لقد اكتشفت لماذا تطلق على نفسك اسم مدير الدقيقة الواحدة." يمكنك تحديد أهداف الدقيقة الواحدة مع موظفيك حتى يعرفوا ما هم مسؤولون عنه وكيف يبدو العمل الجيد. ثم تحاول أن تجعلهم يفعلون شيئًا جيدًا حتى تتمكن من مدحهم لمدة دقيقة واحدة. وأخيرًا، عندما يمتلكون كل المهارات التي يحتاجونها للقيام بعمل جيد ولكنهم يقومون بشيء خاطئ، فإنك تلجأ إلى التوبيخ لمدة دقيقة واحدة.

- وما رأيك في كل هذا؟ سأل مدير الدقيقة الواحدة.

قال الشاب: "أنا سعيد بمدى بساطة كل هذا، وفي نفس الوقت فعاليته - فهو يحقق النتائج". أنا مقتنع بأن هذه الطريقة تعمل بشكل رائع بالنسبة لك.

– سيعمل هذا معك أيضًا، إذا كنت مستعدًا يتقدمقال المدير.

قال الشاب: «ربما، ولكنني سأكون متأكدًا من ذلك أكثر إذا استطعت أن أفهم لماذاهو يعمل.

"الأمر هكذا دائمًا أيها الشاب." كلما فهمت سبب نجاح إحدى الطرق، زادت احتمالية نجاحها يستخدمله. لذلك سأكون سعيدًا بإخبارك بكل ما أعرفه. أين تريد أن تبدأ؟

- حسنًا، أولاً، عندما تتحدث عن إدارة الدقيقة الواحدة، هل تقصد حقًا أنك تحتاج إلى دقيقة واحدة فقط للقيام بكل الأشياء التي تقوم بها كمدير؟

- لا، ليس دائما. هذا مجرد تعبير مجازي يشير إلى أن كونك مديرًا ليس بالأمر الصعب وأن إدارة الأشخاص لا تستغرق الكثير من الوقت كما يعتقد الكثير من الناس. لذلك عندما أتحدث عن إدارة الدقيقة الواحدة، فهو مصطلح رمزي، حيث أن كل عنصر من عناصر التحكم، بما في ذلك تحديد الأهداف، يمكن بالطبع أن يستغرق أكثر من دقيقة. على الرغم من أنه في كثير من الأحيان يمكن القيام بذلك في دقيقة واحدة. - أنظر إلى إحدى المذكرات التي أحتفظ بها على مكتبي.

قرأ الشاب :

* * *

أفضل دقيقة أمضيتها هي تلك التي أمضيتها مع الناس.

* * *

وتابع المدير: "إنه شيء غريب". – تنفق معظم الشركات ما بين 50% إلى 70% من أموالها على رواتب الموظفين. وأقل من 1% من ميزانيتهم ​​تذهب لتدريب الموظفين. في الواقع، تنفق معظم الشركات الكثير من الوقت والمال لصيانة مبانيها ومعداتها مقارنة بصيانة وتحسين مهارات موظفيها.

واعترف الشاب قائلاً: "لم أفكر في الأمر قط". - ولكن إذا كان الأشخاص هم من يحققون النتائج، فمن المنطقي بالطبع استثمار الوقت والجهد في الناس.

"بالضبط،" قال المدير. "من المؤسف أنه لم يقض أحد وقتًا معي عندما بدأت العمل لأول مرة."

- ماذا عنك؟ - سأل الشاب.

– في معظم المنظمات التي عملت فيها من قبل، لم أكن أعرف في كثير من الأحيان ما كان من المفترض أن أفعله. لم يكلف أحد نفسه عناء إخباري بهذا. إذا سألني أحدهم إذا كنت أقوم بعمل جيد، سأجيب: "لا أعرف" أو "أعتقد ذلك". إذا سألتني لماذا أعتقد ذلك، فسأجيب: "لم يتم استدعائي إلى السلطات منذ فترة طويلة" أو "عدم وجود أخبار هو خبر جيد". كان الأمر كما لو كان حافزي الوحيد هو تجنب العقاب.

اعترف الشاب: "كل هذا مثير للاهتمام للغاية". "لكنني لست متأكدًا من أنني أفهم."

"إذا كنت لا تمانع، ربما سأفهم الأمر بشكل أفضل إذا أمكنني أن أسألك بعض الأسباب." لنبدأ بتحديد الأهداف في دقيقة واحدة. لماذا لا تعمل على ما يرام؟

• 10.

يعلم الكتاب فن القيادة الظرفية - وهو نظام بسيط يدحض قاعدة الإدارة التي تبدو راسخة: معاملة جميع المرؤوسين على قدم المساواة. لكن في العالم الحديث، نحتاج إلى نهج فردي واختيار أسلوب القيادة المناسب لموظف معين.

السر الأول: أهداف الدقيقة الواحدة

يريد مدير الدقيقة الواحدة سماع رأي مرؤوسه ليس فقط من حيث المشاعر والاتجاهات، ولكن أيضًا بشكل ملموس وقابل للقياس. إذا لم يتمكن الموظف من القيام بذلك، فهذا يعني أنه لم يحاول حل المشكلة، بل يشكو فقط.

المشكلة تظهر فقط عندما يكون هناك فرق بين ما يحدث بالفعل وبين ما تريد أن يحدث.

الوظيفة الأولى للمدير هي تعليم مرؤوسيه كيفية حل المشكلات. يجب أن يتبع الأخير النمط التالي:

1. قم بمواءمة أهدافك مع أهداف الشركة.
2. تحديد الإجراءات الأفضل.
3. قم بتدوين كل هدف بحيث يتناسب مع صفحة واحدة ولا يتجاوز 250 كلمة.
4. اقرأ وأعد قراءة كل هدف من أهدافه، وهو ما سيستغرق حوالي دقيقة واحدة في كل مرة.
5. من الآن فصاعدا، خذ دقيقة كل يوم لتقدير مدى سرعة اقترابه من هدفه.
6. خذ دقيقة من وقتك لتعرف كيف يتوافق سلوكه مع هدفه.

تعمل أهداف الدقيقة الواحدة لأن الناس يتعلمون تحليل أهدافهم وقياس مدى تقدمهم. ومن المهم أن تكون هذه أهم الأهداف، وليست وصفًا لكل جانب من جوانب العمل، وإلا سيتحول كله إلى أعمال ورقية. أي شركة لديها بالفعل ما يكفي من المستندات غير الضرورية.

السر الثاني: تسبيح دقيقة واحدة

يجب أن يظل المدير والقائد الحديث على اتصال وثيق مع مرؤوسيه. يمكنك القيام بذلك بطريقتين:

• أولاً: مراقبة أنشطة مرؤوسك عن كثب؛
• الطريقة الثانية: القوة للاحتفاظ بسجلات مفصلة لتقدم المرؤوس وإرسالها.

للوهلة الأولى، يبدو أن كلتا الطريقتين محبطتان، وهي علامات على التجسس في مكان العمل وعدم الثقة. في الواقع، كان هذا المدير يحاول "القبض على الموظف وهو يفعل شيئًا جيدًا".

في معظم الشركات، التي يعاني فيها المرؤوسون من التوتر والتهيج، يحاول المديرون، على العكس من ذلك، الإمساك بهم وهم يفعلون شيئًا سيئًا.

مدير الدقيقة الواحدة لا يلوح في الأفق دائمًا أمام عينيك. يفعل ذلك عندما يحتاج إلى مدح الموظف أو توبيخه لمدة دقيقة واحدة (سنتحدث عن هذا لاحقًا).

قد يبدو الثناء لدقيقة واحدة غير ضروري وغير كاف، لكنه ليس كذلك. هذه المرة كافية لشحن المرؤوس بالطاقة وإلهامه. إنه يعمل بشكل رائع في المواقف والظروف التالية عندما:

• امدح الناس دون تأخير.
• أخبر الناس في وجوههم أنك ستعطي رأيك في عملهم.
• أخبر الأشخاص عن مدى سعادتك بما فعلوه وكيف سيساعد ذلك المنظمة وكل من يعمل فيها.
• أخبر الناس على وجه التحديد بما فعلوه بشكل صحيح.
• أنت تشجعهم على تحقيق نجاح أكبر.
• توقف مؤقتًا لتجعلهم يشعرون بمدى سعادتك.
• صافحهم أو قم بإجراء اتصال آخر لتوضيح أنك تدعم عملهم في المنظمة.

لماذا ينجح الثناء لمدة دقيقة واحدة؟ هناك مصطلح يسمى التوحيد. بمجرد أن يستحق الشخص الثناء، فإنه يتلقى ذلك على الفور، وبالتالي يشعر بالمتعة. وهذا يعني أنه يربطها دون وعي بنجاحاته. وهذا يحفزه على القيام بعمل أفضل.

ينتظر معظم المديرين حتى يقوم الموظف بكل شيء بشكل صحيح تمامًا قبل الثناء عليه. ونتيجة لذلك، يفشل العديد من الأشخاص في تحقيق إمكاناتهم لأن مديريهم يحاولون إلقاء القبض عليهم وهم يقومون بشيء خاطئ - وهو أمر لا يرقى إلى مستوى الأداء المطلوب. هذه ليست طريقة فعالة للغاية. لذلك فإن مدح الموظف أمر ضروري ويفضل أن يكون على الفور.

السر الثالث: التوبيخ لمدة دقيقة واحدة

إذا كان الموظف قد عمل بالفعل في الشركة لفترة كافية ويعرف ما يعنيه القيام بعمله بشكل جيد، فإن مدير الدقيقة الواحدة يتفاعل بسرعة كبيرة مع أخطائه:

• أولا يتحقق من الحقائق.
• ثم يضع يده على كتفه.
• لا يبتسم.
• ينظر إلى عينيك لمدة 30 ثانية.

مع هذا النهج، تبدو هذه الثواني الثلاثين وكأنها أبدية بالنسبة للموظف، ويشعر بالخجل حقًا.

يوضح المدير أن السبب الوحيد لغضبه هو احترامه الكبير للموظف وكفاءته. يتم تذكر مثل هذا التوبيخ لفترة طويلة، لدرجة أن الشخص، كقاعدة عامة، لا يكرر الخطأ مرتين.

ومع ذلك، فمن المهم القيام بالتوبيخ لمدة دقيقة واحدة بشكل صحيح. أول شيء يجب أن تفهمه هو أن تخبر الأشخاص مقدمًا أنك ستعبر عن رأيك في عملهم بعبارات لا لبس فيها.

التوبيخ لمدة دقيقة واحدة ينقسم إلى قسمين. أولاً، من المهم الإشارة إلى أنه تم ارتكاب خطأ. بعد ذلك، تحدث عن الخطأ الذي حدث بالضبط. لا تكن مزدوج التفكير بشأن ما تشعر به بسبب هذه الرقابة. ومن ثم التزم الصمت لبضع ثوان، محققًا الصمت التام والقمعي حتى يشعر الناس بما تشعر به. كل هذا يستغرق 30 ثانية.

حان الوقت الآن لتعزيز مزاج الموظف وحماسه. صافحه أو دعه يعرف أنك في الواقع إلى جانبه.

• ذكّره بمدى تقديرك له.
• أكدي أنك تشعرين بالرضا تجاهه، ولكن ليس تجاه أدائه في هذا الموقف.
• تذكر أنه بمجرد انتهاء التوبيخ، فإنه سينتهي إلى الأبد.

بعد هذا التوبيخ، يشعر المرؤوس بعدم الارتياح تماما، ولا شك أنه لا يريد أن يحدث هذا مرة أخرى. ويفهم أيضاً أن التوبيخ إذا حدث سيكون عادلاً، وسيكون تعبيراً عن رأي في فعله، وليس إهانة لكرامته الإنسانية.

هناك عدة أسباب تجعل التوبيخ لمدة دقيقة واحدة فعالاً:

• التوبيخ لمدة دقيقة واحدة يوفر ردود فعل سريعة. أنت تشتكي لشخص ما فور ملاحظة سلوكه غير الصحيح. يقوم معظم المديرين بتجميع الحجارة في حضنهم، ثم يقومون بإلقاء كل ذلك على الموظف بضربة واحدة.
• لا يمس كرامة الإنسان، ولا يهاجم الفرد. إذا كان الأمر كذلك، فإن المرؤوس لا يفكر في الدفاع عن نفسه (بعد كل شيء، هذا هو رد فعلنا الأول على النقد). التوبيخ يكون فقط على السلوك والفعل الخاطئ. تصرفات الإنسان سيئة، وهو نفسه جيد.
• في البداية تأتي 30 ثانية من التوبيخ، ثم 30 ثانية من الثناء. للموظف رأي في المدير: صارم ولكنه عادل.
• يعمل اللمس أيضًا بطريقة سحرية. عندما تلمسهم، سيعرف الأشخاص على الفور ما إذا كنت تهتم بهم أم أنك تحاول إيجاد طريقة جديدة للتلاعب بهم.

نحتاج أيضًا إلى توضيح الإجابة على سؤال مهم. يبدو الثناء والتوبيخ لمدة دقيقة واحدة أمرًا بسيطًا بما فيه الكفاية، لكن أليست هذه مجرد وسيلة لجعل الناس يفعلون ما تريد منهم أن يفعلوه؟ أليس هذا تلاعب؟

تعد إدارة الدقيقة الواحدة طريقة قوية لجعل الأشخاص يفعلون ما تريد منهم أن يفعلوه. ومع ذلك، فهي وسيلة لجعل الناس يفعلون شيئًا لا يعرفون عنه أو لا يتفقون معه. ولهذا السبب من المهم جدًا أن يعرف كل شخص مسبقًا ما تفعله ولماذا.

هناك أشياء تعمل، وهناك أيضًا أشياء لا تعمل. إن المعاملة غير النزيهة للآخرين على المدى الطويل يتم إرجاعها مائة ضعف، في حين تتم مكافأة الصدق والصراحة، وإن لم يكن على الفور.

لكي تصبح مدير الدقيقة الواحدة، عليك أن تتقن هذه الأسرار الثلاثة البسيطة تمامًا وأن تتبعها بدقة في كل شيء. نتمنى لك حظا سعيدا!

مدير دقيقة واحدة

كينيث بلانشارد، سبنسر جونسون

يهدف رمز One Minute Manager - الدقيقة الواحدة الموجودة على وجه الساعة الرقمية الحديثة - إلى تذكيرنا بأنه يجب علينا تخصيص دقيقة واحدة على الأقل يوميًا لمواجهة الأشخاص الذين نديرهم. يجب أن نفهم أنهم هم

- مواردنا الرئيسية.

مقدمة

في هذه القصة القصيرة، سوف نقدم لك الكثير مما تعلمناه حول كيفية تفاعل الناس بشكل أفضل من خلال دراساتنا في الطب والعلوم السلوكية. نعني بكلمة "الأفضل" العلاقات التي يحقق فيها الأشخاص نتائج عالية ويكونون راضين عن أنفسهم ومؤسساتهم وموظفيهم.

القصة المجازية "مدير الدقيقة الواحدة" هي عبارة عن تجميع بسيط لما علمنا إياه الكثير من الحكماء وما تعلمناه بأنفسنا. ونحن ندرك أهمية مصادر الحكمة هذه. ونعلم أيضًا أن الأشخاص الذين يعملون تحت إمرتك سوف ينظرون إليك بحثًا عن مصدر حكمتهم.

لذلك، نعتقد أنك ستبدأ في تطبيق المعرفة المستمدة من هذا الكتاب عمليًا، في قضايا الإدارة اليومية، وفقًا لتوصية الحكيم القديم كونفوشيوس: "إن جوهر المعرفة هو الحصول عليها واستخدامها".

نأمل أن تستمتع بتطبيق ما تعلمته من مدير الدقيقة الواحدة، وأن تعيش أنت والأشخاص الذين يعملون معك حياة أكثر صحة وسعادة وإنتاجية نتيجة لذلك.

كينيث بلانشارد

دكتوراه

سبنسر جونسون

(دكتور في الطب)

ذات مرة عاش شاب ذكي يبحث عن مدير جيد. أراد العمل لمثل هذا المدير. أراد أن يصبح مثل هذا المدير.

على مدى سنوات عديدة من البحث، زار أبعد أركان الأرض. زار المدن الصغيرة وعواصم الدول القوية.

وتحدث مع العديد من القادة: مسؤولون حكوميون وضباط عسكريون، ورؤساء عمال البناء ومديرو الشركات، ورؤساء الجامعات ومديرو المؤسسات، ومديرو المتاجر والمطاعم، صغارًا وكبارًا.

قام بزيارة مجموعة متنوعة من المكاتب: الكبيرة والصغيرة، الفاخرة والقذرة. لقد رأى النطاق الكامل لكيفية سيطرة بعض الناس على الآخرين.

لكنه لم يعجبه دائمًا ما رآه.

لقد رأى العديد من المديرين "الأقوياء" الذين بدا أن مؤسساتهم تزدهر بينما يعاني موظفوها.

يعتقد بعض رؤسائهم أنهم مديرين جيدين. يعتقد العديد من مرؤوسيهم خلاف ذلك.

عند زيارة مكاتب مثل هؤلاء المديرين "القاسيين"، سأل شابنا: "أي نوع من المديرين تسمي نفسك؟"

وكانت إجاباتهم هي نفسها تقريبا.

قالوا له: "أنا مدير استبدادي، وأنا دائمًا أسيطر على الوضع". "أنا مدير موجه نحو النتائج." "صلب". "حقيقي". "التفكير في الأرباح."

كما التقى بمديرين "لطفاء" نجح موظفوهم في تحقيق النجاح بينما تكبدت شركاتهم خسائر.

واعتبرهم بعض مرؤوسيهم مديرين جيدين. أولئك الذين أبلغوا عنهم شككوا في ذلك.

وعندما طرح الشاب نفس السؤال على هؤلاء المديرين "اللطيفين"، سمع:

"أنا مدير ديمقراطي." "أنا مدير مشارك." "مساعد مدير" "حساس". "إنسانية".

يبدو الأمر كما لو أن كل مدير في العالم يهتم إما بالنتائج فقط أو بالناس فقط.

غالبًا ما يُطلق على المديرين الذين يهتمون بالنتائج فقط لقب "الاستبداديين"، في حين يُطلق على المديرين الذين يهتمون بالناس غالبًا لقب "الديمقراطيين".

وكان الشاب يعتقد أن كلاً من هؤلاء المديرين ــ المستبد "الصارم" والديمقراطي "اللطيف" ــ لم يكن فعالاً إلا جزئياً. كان يعتقد أن "الأمر أشبه بكونك نصف مدير".

عاد إلى البيت متعباً وخائب الأمل.

كان بإمكانه أن يتخلى عن سعيه منذ وقت طويل، لكن كان لديه ميزة واحدة مهمة. كان يعرف بالضبط ما كان يبحث عنه.

كان يعتقد أن "المديرين الفعالين يديرون أنفسهم والأشخاص الذين يعملون معهم بحيث تعود أنشطتهم بالنفع على المنظمة والموظفين على حد سواء".

بحث الشاب في كل مكان عن مديرين فعالين، لكنه لم يجد سوى عدد قليل جدًا. والقليل الذي وجده لم يرغب في مشاركة أسراره معه. لقد بدأ يعتقد أنه قد لا يتمكن أبدًا من معرفة ما الذي يجعل المدير فعالاً.

ثم بدأ يسمع قصصاً رائعة عن مدير خاص - يا لها من سخرية! - عاش في بلدة مجاورة. وتساءل الشاب إن كانت هذه القصص حقيقية، وإذا كانت صحيحة، هل سيكون هذا المدير على استعداد لإخباره بأسراره.

من الغريب أنه اتصل بسكرتيرة المدير الخاص لتحديد موعد للقاء. قام السكرتير على الفور بتوصيله بالمدير.

طلب الشاب من المدير رؤيته. فأجاب: “في أي وقت من هذا الأسبوع ما عدا صباح الجمعة. اختر لنفسك."

ضحك الشاب في نفسه، وقرر أن هذا المدير الذي يفترض أنه رائع كان مجرد مجنون. أين سمعت عن وجود مدير متاح في أي وقت؟ لكن الشاب قرر رؤيته.

مدير دقيقة واحدة

وعندما دخل الشاب مكتب المدير كان يواجه النافذة. سعل الشاب - فالتفت إليه المدير وابتسم. دعا الشاب للجلوس وسأله:

- كيف يمكنني مساعدك؟ أجاب الشاب :

- أود أن أطرح عليك بعض الأسئلة حول كيفية إدارة الأشخاص. قال المدير بكل سهولة:

بسأل.

- حسنًا، كبداية، ما مدى انتظام اجتماعاتك مع موظفيك؟

- "مرة واحدة في الأسبوع – أيام الجمعة من الساعة 9 إلى 11. ولهذا السبب لم أتمكن من رؤيتك في هذا الوقت،" أجاب المدير.

- ماذا تفعل في هذه الاجتماعات؟ - واصل الشاب.

- أستمع إلى زملائي وهم يراجعون إنجازات الأسبوع الماضي، والتحديات التي واجهوها، وما ما زالوا بحاجة إلى تحقيقه. ثم نقوم بوضع خطة واستراتيجية للأسبوع القادم.

- هل القرارات المتخذة في هذه الاجتماعات ملزمة لك ولشعبك؟ - سأل الشاب.

- "بالطبع"، أجاب المدير. – وإلا فما الفائدة من أخذها؟

إذن أنت مدير مشارك؟ - سأل الشاب.

- أجاب المدير: لا، أنا لست من أنصار التدخل في عمليات صنع القرار؛ شعبي يفعلون ذلك بأنفسهم.

- ثم ما فائدة هذه اللقاءات؟

- سبق أن قلت. أيها الشاب، من فضلك لا تجعلني أكرر نفسي. انها مضيعة للوقت. لقد وضعنا هنا للحصول على النتائج. الهدف من هذه المنظمة هو الإنتاجية. من خلال التنظيم، يمكننا أن نكون أكثر إنتاجية.

- أوه، إذن أنت تفهم الحاجة إلى الإنتاجية. اقترح الشاب أن تكون مديرًا يركز على النتائج أكثر من اهتمامه بالناس.

فقال المدير مبتسماً:

- انظر، إذا كنت تريد حقًا أن تعرف أي نوع من المديرين أنا، فمن الأفضل أن تتحدث

مع شعبي.

انحنى المدير على الهاتف وقال شيئا. وبعد لحظات قليلة، دخلت سكرتيرته الآنسة ميتكالف المكتب وسلمت الشاب قطعة من الورق.

- "هذه هي الأسماء والمناصب وأرقام هواتف ستة أشخاص يعملون تحت إشرافي"، أوضح مدير الدقيقة الواحدة.

- من يجب أن أتحدث معه؟ - سأل الشاب.

- أجاب المدير: "قرر بنفسك". - اختر أي اسم. التحدث إلى أي منهم أو كل منهم.

بمن يجب أن أبدأ؟

- قال المدير بحزم: "لقد أخبرتك بالفعل أنني لا أتخذ قرارات نيابةً عن الآخرين". - تقرر لنفسك.

وقف ورافق الزائر إلى الباب.

- لقد طلبت مني ليس مرة واحدة، بل مرتين، أن أتخذ قرارًا بسيطًا للغاية بالنسبة لك. بصراحة أيها الشاب، أعتقد أن هذا تطفل. ولا تطلب مني أن أكرر ما قلته بالفعل. إما أن تبدأ أو تواصل بحثك في مكان آخر.

فاندهش الزائر. لقد شعر بالحرج الشديد. بدا له التوقف الثاني وكأنه أبدية.

ثم نظر مدير الدقيقة الواحدة إلى الشاب وقال:

- تريد معرفة المزيد عن إدارة الأشخاص، وأنا أحب ذلك. "صافح ضيفه.

- إذا كان لا يزال لديك بعد التحدث مع هؤلاء الأشخاصقال ودودًا: "إذا كانت لديك أية أسئلة، تعال مرة أخرى." أنا أقدر اهتمامك ورغبتك في تعلم الإدارة. أريد حقاً أن أقدم لكم مفهوم مدير الدقيقة الواحدة. لقد تلقيتها ذات مرة كهدية، وقد غيرت حياتي. أريدك أن تفهم ذلك بشكل صحيح. إذا أعجبتك هذه الفكرة، فقد تصبح يومًا ما مدير الدقيقة الواحدة بنفسك.

- تمتم الشاب: "شكرًا لك".

غادر مكتب المدير في بعض الارتباك. وعندما مر بجانب السكرتيرة قالت متفهمة:

- بالنظر إلى مظهرك المرتبك، فقد قابلت بالفعل مدير الدقيقة الواحدة لدينا.

أجاب الشاب وهو لا يزال في حيرة من أمره:

ربما.

- قالت السيدة ميتكالف: "يمكنني مساعدتك". "لقد اتصلت بهؤلاء الستة من مرؤوسيه. خمسة منهم هنا وقد وافقوا على التحدث معك. قد تفهم مدير الدقيقة الواحدة بشكل أفضل بعد أن تتحدث معه.

شكرها الشاب ونظر إلى قائمة المرؤوسين وقرر التحدث مع ثلاثة منهم: السيد ترينيل والسيد ليفي والسيدة براون.

السر الأول: أهداف الدقيقة الواحدة

عند دخول مكتب السيد ترينيل، رأى الشاب رجلاً في منتصف العمر مبتسماً أمامه.

- لقد قمت بالفعل بزيارة الرجل العجوز. رجل لطيف، أليس كذلك؟

- أجاب الشاب: "أعتقد ذلك".

- هل أخبرك أنه مدير الدقيقة الواحدة؟

- بالتأكيد. هل هذا غير صحيح؟ - سأل الشاب.

- هل تقول أنك لم تحصل على المساعدة منه أبداً؟ - اندهش الشاب.

- لا شيء تقريبا، على الرغم من أننا نتحدث عندما يرشدنيبعض الوظائف الجديدة. يسميها تحديد الأهداف في دقيقة واحدة.

- تحديد الهدف في دقيقة واحدة – ما هو؟ - سأل الشاب. - أخبرني أنه مدير الدقيقة الواحدة، لكن لم يكن هناك حديث عن تحديد الأهداف في الدقيقة الواحدة.

- أجاب ترينيل: "هذا أحد الأسرار الثلاثة لإدارة الدقيقة الواحدة".

- ثلاثة أسرار؟ - سأل الشاب بفضول شديد.

- نعم، أكد ترينيل. - تحديد الهدف في الدقيقة الواحدة هو أول هذه الأسرار، وهو أساس إدارة الدقيقة الواحدة. كما ترى، في معظم المؤسسات، إذا سألت الأشخاص عما يفعلونه ثم سألت رؤسائهم نفس السؤال، فغالبًا ما ينتهي بك الأمر بقائمتين مختلفتين تمامًا. في بعض المنظمات التي عملت فيها، أي

العلاقة بين ما أعتبره مسؤوليات وظيفتي وما اعتبره مديري هي مجرد محض صدفة. وكثيرًا ما كنت أجد نفسي في موقف مزعج يتمثل في عدم القيام بشيء ما، ولم يخطر ببالي مطلقًا أن هذه كانت وظيفتي.

- ألا يحدث هذا هنا؟ - سأل الشاب.

- لا! - أجاب ترينيل. "هذا لا يحدث هنا." يوضح مدير الدقيقة الواحدة دائمًا ما هي مسؤولياتنا وما نحن مسؤولون عنه.

- كيف يفعل ذلك؟ - سأل الشاب.

- "فعال"، أجاب ترينيل بابتسامة.

- بعد أن أخبرني بما يجب القيام به، بدأ ترينيل في الشرح، أو بعد أن اتفقنا على ما يجب القيام به، يتم تدوين كل هدف، بحيث لا يستغرق أكثر من صفحة واحدة. يعتقد مدير الدقيقة الواحدة أنه يجب التعبير عن الهدف والخطة لتحقيقه بما لا يزيد عن 250 كلمة. ويصر على أنه يجب أن يكون لدى الجميع الوقت لقراءة هذا في مدة لا تزيد عن دقيقة. هو يحصل على نسخة، وأنا أحصل على نسخة، لذلك يكون لدى كل منا فكرة واضحة عما يجب القيام به وتتبع العملية بشكل دوري.

- هل لديك تلك البيانات المكونة من صفحة واحدة لكل هدف؟

نعم.

- آمل ألا يكون هناك الكثير من هذه الصفحات لكل شخص؟

- أجاب ترينيل: "قليلاً". - الرجل العجوز يؤمن بقاعدة 80/20. وهذا يعني أن 80% من أهم نتائجك تأتي من تحقيق 20% من أهدافك. ولذلك، فإننا نحصر تحديد الأهداف في الدقيقة الواحدة في هذه الـ 20%، أي مجالات النشاط الرئيسية، بحيث يتم التدريب على ثلاثة إلى ستة أهداف فقط. بالطبع فيفي بعض الحالات الخاصة، نقوم بتحديد أهداف خاصة في الدقيقة الواحدة.

- قال الشاب: "مثير للاهتمام". "أعتقد أنني بدأت أفهم أهمية تحديد الهدف في دقيقة واحدة." إنها نوع من فلسفة "لا مفاجآت": فالجميع يعرفون منذ البداية ما هو متوقع منهم.

- بالضبط،" أومأ ترينيل.

- إذن تحديد الأهداف في دقيقة واحدة هو مجرد تعريف للمسؤوليات؟

– سأل الشاب.

- لا. بعد تعريفنا بعملنا، يشرح لنا المدير دائمًا ما يلزم للقيام بذلك بشكل جيد. بمعنى آخر، يوضح لنا معايير التنفيذ. ويبين لنا ما يتوقعه منا.

- كيف يظهر لك؟ - سأل الشاب.

- "دعني أعطيك مثالاً"، اقترح ترينيل.

"عندما بدأت العمل هنا لأول مرة، كان أحد أهداف الدقيقة الواحدة هو تحديد مشكلات الأداء وإيجاد حل من شأنه أن يحدث فرقًا.

أنا لقد فهمت ما هي المشكلة التي يجب حلها، لكنني لم أعرف ماذا أفعل حيال ذلك. لذلك اتصلت بمدير الدقيقة الواحدة. وعندما رفع الهاتف قلت:

- سيدي، لدي مشكلة.

وقبل أن أتمكن من قول كلمة أخرى قال:

- هذا جيد! بعد كل شيء، لقد تم تعيينك لحل المشاكل. - وكان هناك صمت مميت على الطرف الآخر من الخط.

أنا لم أكن أعرف ماذا أفعل. بدا لي أن الصمت يصم الآذان. وأخيراً قلت:

- لكن يا سيدي لا أعرف كيف أحل المشكلة.

- وقال ترينيل إن إحدى وظائفك هي تحديد مشاكلك وحلها بنفسك. ولكن بما أنك جديد، تفضل بالدخول ولنتحدث.

وعندما ذهبت لرؤيته قال:

- أخبرنا ما هي مشكلتك - ولكن فقط من الناحية السلوكية.

- من الناحية السلوكية؟ - سألت مرة أخرى. - في ماذا تفكر؟

- وأوضح المدير: "ما أعنيه هو أنني لا أريد أن أسمع عن المواقف والمشاعر وحدها". حدد ما يحدث بعبارات ملموسة وقابلة للقياس.

أنا حاولت أن أصف المشكلة على أفضل وجه ممكن.

هو قال:

- عظيم، ترينيل! الآن أخبرني بما تريد أن يحدث - مرة أخرى من الناحية السلوكية.

- قلت: "لا أعرف".

- "ثم لا تضيعوا وقتي"، قال.

تجمدت في مكاني من الدهشة، ولم أعرف ماذا أفعل. لقد كسر الصمت بلطف.

وقال إنه إذا لم تتمكن من قول ما تريد أن يحدث، فليس لديك مشكلة بعد. أنت تشكو فقط. المشكلة تظهر فقط عندما يكون هناك فرق بين ما يحدث بالفعل وبين ما تريد أن يحدث.

كوني شخصًا ذكيًا، أدركت فجأة أنني أعرف ما أريد أن يحدث. عندما أخبرت مدير الدقيقة الواحدة بهذا الأمر، اقترح أن نتحدث عما قد يكون سببًا في التناقضات بين ما كان مرغوبًا فيه وما تم إنجازه بالفعل.

سأل:

- إذن ماذا ستفعل بكل هذا؟

- أجبته: "حسنًا، يمكنني أن أفعل أ".

- إذا قمت بـ A، فهل سيكون هذا بالضبط ما تريد أن يحدث؟ - سأل.

لا قلت.

- ثم الحل الخاص بك ليس جيدا. - أتستطيع أن تفعل شيئا غير هذا؟

- قلت: "يمكنني أن أفعل ب".

- ولكن إذا قمت بالخيار (ب)، فهل سيحدث ما تريده؟ - سأل مرة أخرى.

لا.

أخيرا حصلت عليه.

- وقال: "لذلك فإن هذا أيضًا قرار سيء". - ماذا يمكنك أن تفعل أيضا؟ فكرت لبضع دقائق ثم قلت:

- يمكنني أن أفعل C. ولكن إذا فعلت C، فإن ما أريد أن يحدث لن يحدث، لذا فهذا أيضًا قرار سيء، أليس كذلك؟

- نعم. قال المدير بابتسامة على وجهه: "لقد بدأت تفهم". - أكثرهل هناك أي شيء يمكنك القيام به؟

- ربما يمكنني الجمعقلت: بعض هذه الحلول.

- أجاب: "ربما يستحق الأمر المحاولة".

- بالضبط! إذا قمت بإجراء A هذا الأسبوع، وB في الأسبوع المقبل، وC في غضون أسبوعين، فسينجح كل شيء. رائع! شكراً جزيلاً. لقد حلت مشكلتي.

لقد غضب كثيراً.

- فقاطعني قائلاً: "الأمر ليس كذلك، لقد قررت ذلك بنفسك". لقد طرحت عليك للتو بعض الأسئلة - أسئلة يمكنك أن تطرحها على نفسك. والآن اذهب وابدأ في حل مشاكلك في وقتك، وليس وقتي.

لقد فهمت بالطبع ما فعله. لقد علمني كيفية حل المشكلات حتى أتمكن من القيام بذلك بنفسي في المستقبل.

ثم وقف ونظر في عيني مباشرة وقال:

- أحسنت يا ترينيل. تذكر أنه في المرة القادمة سوف تحل المشكلة بالفعل.

أتذكر أنني كنت أبتسم عندما غادرت مكتبه”.

انحنى ترينيل إلى الخلف في كرسيه، وأظهر وجهه أنه كان يستعيد لقاءه الأول مع مدير الدقيقة الواحدة.

هكذا، بدأ الشاب يفكر فيما سمعه للتو...

أهداف الدقيقة الواحدة: ملخص

يعد تحديد الهدف في دقيقة واحدة أمرًا بسيطًا للغاية:

1. محاذاة أهدافك.

2. تحديد الإجراءات التي تبدو أفضل.

3. قم بتدوين كل هدف من أهدافك بحيث يتناسب مع صفحة واحدة ولا يستخدم أكثر من 250 كلمة.

4. اقرأ وأعد قراءة كل هدف من أهدافك، وهو ما سيستغرق منك حوالي دقيقة واحدة في كل مرة.

5. في المستقبل، خذ دقيقة كل يوم للتأكد من مدى سرعة اقترابك من هدف معين و

6. كيف يتوافق سلوكك مع هدفك.

- صاح ترينيل: "هذا صحيح، أنت طالب متمكن."

- قال الشاب سعيدًا جدًا بنفسه: «شكرًا لك». – ولكن اسمحوا لي أن ألخص كل هذا بإيجاز. أريد أن أتذكر.

بعد أن دون جميع الملاحظات الضرورية في دفتره الأزرق الصغير الذي كان يحمله معه، سأل الشاب:

- إذا كان تحديد الهدف في دقيقة واحدة هو السر الأول لتصبح مدير دقيقة واحدة، فما هما السران الآخران؟

ابتسم ترينيل ونظر إلى ساعته وقال:

- لماذا لا تسأل السيد ليفي عن هذا؟ لقد حددت موعدًا معه، أليس كذلك؟

تفاجأ الشاب. كيف يمكن أن يعرف ترينيل هذا؟

- نعم،" قال وهو يصافح ترينيل. - شكرا جزيلا على وقتك.

- أجاب ترينيل: "سعيد دائمًا". -مهما كان، لدي ما يكفي من الوقت الآن. بعد كل شيء، أنا نفسي أصبح تدريجيًا مدير الدقيقة الواحدة.

السر الثاني: دقيقة واحدة من الثناء

عندما غادر الشاب مكتب ترينيل، أذهل فجأة بساطة ما سمعه.

"إنها بالتأكيد فكرة سليمة. ففي نهاية المطاف، كيف يمكنك أن تكون مديراً فعالاً حتى تعرف أنت وفريقك ما يجب عليهم فعله بالضبط؟ وما هي الطريقة الفعالة للتأكد من أنهم يعرفون ذلك؟ - كان يعتقد.

سار الشاب عبر المبنى بأكمله وصعد بالمصعد إلى الطابق الثاني. عند دخول مكتب السيد ليفي تفاجأ بشباب صاحب المكتب. ربما كان ليفو على وشك

حسنًا، هل قابلت الرجل العجوز؟ رجل لطيف، أليس كذلك؟

لقد بدأ يعتاد على أن يطلق على مدير الدقيقة الواحدة لقب "الرجل اللطيف".

- أجاب الشاب: "أعتقد ذلك".

- هل أخبرك أنه مدير الدقيقة الواحدة؟ - سأل ليفي.

- بالتأكيد. هل هذا غير صحيح؟ - سأل الشاب ردا وسيتفاجأ إذا سمع إجابة مختلفة عما قاله ترنيل.

- لا أستطيع أن أقول. أنا بالكاد أراه.

- هل تقول أنك لم تحصل على المساعدة منه أبداً؟ - سأل الشاب.

- لا شيء تقريبًا، على الرغم من أنه يخصص لي الكثير من الوقت عندما يعيننيبعض الوظائف الجديدة.

- "نعم، أعرف شيئًا عن تحديد الأهداف في الدقيقة الواحدة"، قاطعه الشاب.

في الواقع، لم أقصد تحديد الأهداف في دقيقة واحدة. قصدته مدح دقيقة واحدة.

- دقيقة واحدة من الثناء؟ - سأل الشاب. - من الممكن ان تكون. السر الثاني لتصبح مدير الدقيقة الواحدة؟

- نعم بالضبط. عندما بدأت العمل هنا لأول مرة، أوضح لي مدير الدقيقة الواحدة ما ينوي فعله.

- ماذا كان؟ - سأل الزائر.

- قال إنه سيكون من الأسهل بالنسبة لي العمل إذا كنت أعرف رأيه الواضح تمامًا حول عملي. وقال أيضًا إنه يتمنى لي النجاح. إنه يود أن أكون مصدرًا عظيمًا للمنظمة وأن أستمتع بعملي. وقال إنه سيحاول بالتالي أن يخبرني بعبارات لا لبس فيها عندما يكون أدائي جيدًا ومتى يكون أدائي سيئًا. ثم حذرني أنه في البداية قد لا يكون الأمر ممتعًا لكلينا.

- لماذا؟ - سأل الضيف.

- لأن معظم المديرين لا يديرون الأشخاص بهذه الطريقة ولم يعتاد الناس على ذلك. لكنه أكد لي أن مثل هذه التعليقات ستساعدني كثيرًا.

- هل يمكنك إعطاء مثال على ما تتحدث عنه؟ - سأل الشاب.

- "بالطبع،" أجاب ليفاي. "بعد وقت قصير من بدء العمل، لاحظت أنه بعد تحديد الهدف في الدقيقة الواحدة، ظل المدير على اتصال وثيق معي.

- ماذا تسمي "الاتصال الوثيق"؟ - سأل الشاب.

- وأوضح ليفي أنه تم الحفاظ على الاتصال الوثيق بطريقتين. -أولاً، كان يراقب أنشطتي عن كثب. يبدو أنه كان دائما في مكان قريب. ثانيًا، أجبرني على الاحتفاظ بسجلات تفصيلية عن تقدمي وإرسالها إليه.

- قال الشاب: "هذا مثير للاهتمام". - لماذا يحتاج هذا؟

- في البداية اعتقدت أنه جاسوس ولم يثق بي. ثم علمت من مرؤوسيه الآخرين سبب قيامه بذلك.

- اذا لماذا؟ - سأل الشاب بفارغ الصبر.

- لقد حاول الإمساك بيقال ليفاي: "شيء جيد".

قبض على شيء جيد؟ - سأل الشاب مستغربا.

- نعم، أجاب ليفي. - لدينا شعار: "مساعدة الناس على تحقيق إمكاناتهم. قبض عليهم وهم يفعلون ما يفعلونهشئ ما فعل الشيء الصحيح».

وتابع ليفي:

- في معظم المؤسسات، يقضي المديرون معظم وقتهم في محاولة ضبط الأشخاص وهم يفعلون ماذا؟ - سأل الشاب.

ابتسم الشاب وقال وهو يعلم:

- على ما يفعلونههناك شئ غير صحيح.

- يمين! - قال ليفي. - ونركز على الإيجابيات. نحن نقبض على الناس وهم يفعلون ما يفعلونهإنهم يفعلون شيئًا صحيحًا.

كتب الشاب شيئا في دفتره ثم سأل:

- سيد ليفي، ماذا يحدث عندما يمسك بك مدير الدقيقة الواحدةأي شيء جيد؟

- "ثم أعطى مديحًا لمدة دقيقة واحدة،" أجاب ليفاي بسرور واضح.

- ماذا يعني ذلك؟ - سأل الشاب.

- عندما يراكلقد فعلت شيئًا صحيحًا، فهو يأتي ويضع يده على كتفك ويلمسك بطريقة ودية - ويتواصل معك.

- هل تزعجك لمسته؟ - سأل الشاب.

- مُطْلَقاً! - اعترض ليفي. - بالعكس يساعد. أعلم أنه يهتم بي ويريدني أن أنجح. ويقول: "كلما نجح موظفوك أكثر، كلما تسلقت السلم الوظيفي".

وتابع ليفي:

- عندما يقوم بالاتصال، يستمر الأمر للحظة، لكنه يؤكد مرة أخرى أننا على نفس الجانب. بعد ذلك، ينظر إليك مباشرة في عينيك ويخبرك مباشرة في عينيك ويخبرك بالضبط بما فعلته بشكل صحيح ومدى سعادته.

- تدخل الشاب قائلاً: "لم أسمع قط عن مديرين يفعلون ذلك". "يجب أن يجعلك هذا تشعر بحالة جيدة جدًا."

- وأكد ليفي بالطبع. - لعدة أسباب.أولاً، أتلقى الثناء فورًا بعد أن أفعل شيئًا صحيحًا. لا داعي لانتظار الاجتماع السنوي، إذا كنت تعرف ما أعنيه.

كلاهما ابتسم.

ثانيًا، تابع ليفاي، لأنه ذكر بوضوح ما فعلته بشكل صحيح، أعلم أنه صادق ويفهم حقًا ما أفعله. ثالثا، هو متسق.

- ثابت؟ - سأل الشاب.

- نعم، أكد ليفي. "إذا قمت بعمل جيد وأستحق الثناء، فهو يمتدحني حتى عندما لا تسير الأمور بشكل جيد في مجالات أخرى." قد يكون مهتمًا بقضايا أخرى، لكنه يتفاعل مع نجاحاتي، وليس مع مخاوفه. وأنا أقدر ذلك حقًا.

- هل كل هذا الثناء يأخذ الكثير من وقت المدير؟ - سأل الشاب.

- لا، قال ليفي. – تذكر أنه لا داعي للثناءيستغرق الأمر وقتًا طويلاً جدًا حتى يفهم شخص ما أنك لاحظت نجاحه واهتمامك به. لا يستغرق هذا عادة أكثر من دقيقة.

- قال الشاب وهو يكتب ما تعلمه: "لهذا السبب يطلق عليه "دقيقة مديح".

- وأكد ليفي أن هذا صحيح.

- وهو يحاول باستمرار الإمساك بكشيء جيد؟ - سأل الشاب.

- لا، بالطبع لا، أجاب ليفاي. - يفعل هذا عندما كنت قد بدأت للتو.بعض المشاريع الجديدة، أو البدء بمسؤوليات جديدة. عندما تدخل في تأرجح الأشياء بما فيه الكفاية، فإنك عمليًا لا تراها بعد الآن.

- لماذا؟ - سأل الشاب.

- لأن لديك أنت وهو فرص أخرى لفهم ما إذا كان عملك يستحق الثناء. يمكنك تحليل البيانات في نظام المعلومات — أرقام المبيعات، والنفقات، وجداول الإنتاج، وما إلى ذلك. وأضاف ليفي: "وإلى جانب ذلك، بعد فترة تبدأ في الإمساك بنفسكشيء جيد وامدح نفسك. أنت تفكر دائمًا في ما يمكن أن يمدحك عليه مرة أخرى، وهذا يحفزك حتى عندما لا يكون موجودًا. كل شيء بسيط جدا. لم يسبق لي أن عملت بشكل مكثف في حياتي كما أفعل الآن.

- وعلق الشاب قائلا: "هذا أمر مثير للاهتمام حقا". - وهكذا، فإن دقيقة مديح واحدة هي السر لتصبح مدير دقيقة واحدة.

- قال ليفاي مبتسمًا: نعم، ربما. كان يحب أن يشاهد كيفسوف يتعلم شخص آخر أسرار إدارة الدقيقة الواحدة.

وبالنظر إلى ملاحظاته، كرر الزائر بإيجاز كل ما تعلمه عن مديح الدقيقة الواحدة.

مدح دقيقة واحدة: ملخص

مديح الدقيقة الواحدة يعمل بشكل جيد عندما:

1. أخبر الناس في وجوههم أنك ستعبر عن رأيك في عملهم.

2. امدح الناس دون تأخير.

3. أخبر الناس على وجه التحديد بما فعلوه بشكل صحيح.

4. أخبر الأشخاص عن مدى سعادتك لأنهم فعلوا شيئًا صحيحًا وكيف سيساعد ذلك المنظمة وكل من يعمل فيها.

5. وقفة للسماح لهمأشعر بمدى سعادتك.

6. وتشجيعهم على تحقيق نجاح أكبر.

7. صافحهم أو قم بإجراء اتصال آخر لتوضيح أنك تدعم عملهم في المنظمة.

- ما هو السر الثالث؟ - سأل الشاب بفارغ الصبر.

ضحك ليفاي فرحًا بحماسة محاوره، ونهض من كرسيه وقال:

- لماذا لا تسأل السيدة براون عن ذلك؟ كما أفهم، كنت تخطط للتحدث معها أيضا؟

- نعم،" اعترف الشاب. "حسنًا، شكرًا لك على قضاء الكثير من الوقت معي."

"لا شيء"، اعترض ليفاي. - لدي الكثير من الوقت الآن - كما ترى أنني أصبحت الآن مدير الدقيقة الواحدة.

ابتسم الزائر . لقد سمع هذا في مكان ما من قبل.

أراد أن يفكر فيما تعلمه. غادر المبنى ومشى على طول الطريق بين الأشجار. لقد أذهل مرة أخرى بساطة وعقلانية ما سمعه. وقال: "لا يمكنك الجدال حول فعالية هذا النهج المتمثل في ضبط الأشخاص وهم يقومون بشيء صحيح، خاصة عندما يعرفون ما يتعين عليهم القيام به وما يعنيه الأداء الجيد".

"ولكن هل هذه المديح لمدة دقيقة واحدة فعالة حقًا؟ - تساءل. "هل كل هذه الأفكار حول إدارة الدقيقة الواحدة تؤدي إلى نتائج حقيقية - نتائج نهائية؟"

وبينما كان يمشي، زاد فضوله بشأن النتائج. لذلك عاد إلى سكرتيرة مدير الدقيقة وطلب منها اتخاذ الترتيبات اللازمة لإعادة جدولة الاجتماع مع السيدة براون في صباح اليوم التالي.

- قالت الآنسة ميتكالف وهي تغلق الخط: "صباح الغد، ستنجح الأمور". "لقد طلبت مني السيدة براون أن أخبرك أنه يمكنك الحضور في أي وقت ما عدا صباح الجمعة."

ثم اتصلت بالمدينة ورتبت لقاء آخر طلبه الشاب. أراد التحدث مع السيدة جوميز التي كانت تعمل في مقر الشركة.

- "لديهم معلومات عن جميع الشركات والأقسام في الشركة"، قالت له الآنسة ميتكالف بمعرفة. - أنا متأكد من أنك ستجد كل ما تحتاجه هناك.

فشكرها وغادر.

بعد الغداء، ذهب الشاب للقاء السيدة جوميز، وهي امرأة في أوائل الأربعينيات من عمرها تبدو كفؤة للغاية. عند الشروع في العمل، سأل الشاب:

- هل يمكن أن تخبرني أي من أقسامك في جميع أنحاء البلاد هو الأكثر إنتاجية وكفاءة؟ أود أن أقارن هذا بأنشطة ما يسمى بمدير الدقيقة الواحدة.

لم يستطع إلا أن يضحك عندما أجابت السيدة جوميز:

- حسنًا، لن نضطر إلى البحث طويلاً لأن قسم One Minute Manager هو بالضبط ما تسأل عنه - وهو الأكثر إنتاجية وكفاءة بين جميع أعمالنا. إنه رجل لطيف، أليس كذلك؟

- قال الشاب: "هذا أمر لا يصدق". - ربما لديه أفضل المعدات؟

- قالت السيدة جوميز: لا على الإطلاق. - بالعكس، إنه قديم جدًا.

"لا يزال هناك شيء خاطئ هنا"، قال الشاب، وهو لا يزال في حيرة من أسلوب إدارة الرجل العجوز. - أخبرني، هل يفقد الكثير من الناس؟ هل لديها معدل دوران مرتفع للموظفين؟

- قالت السيدة جوميز، إذا فكرت في الأمر، فستجد أن معدل دوران الموظفين مرتفع.

- نعم! - صاح الشاب معتقدًا أنهوجدت شيئا.

- ماذا يحدث لهؤلاء الأشخاص عندما يغادرون برنامج One Minute Manager؟ - سأل الشاب.

- "إنهم يقودون أقسامًا جديدة"، أجابت السيدة جوميز بسرعة. - بعد العمل معه لبضع سنوات، يقولون: "من يحتاج إلى مدير؟" لديه أفضل تدريب في العالم. عندما يكون لدينا منصب شاغر ونحتاج إلى مدير، نتصل به. لقد فعل ذلك دائمًاشخص ما جاهز.

شكر الشاب المصدوم السيدة جوميز على وقتها. لكن هذه المرة تلقيت إجابة مختلفة.

- قالت: "أنا سعيدة لأنني تمكنت من منحك لحظة اليوم". – في الأيام الأخرى من الأسبوع أكون مشغولاً للغاية. أتمنى أن أعرف أسرار مدير الدقيقة الواحدة. سيكون أمراً رائعاً أن أذهب وأتحدث معه، لكن ليس لدي وقت على الإطلاق.

ابتسم الشاب وقال:

- سأعطيك هذه الأسرار عندما أكتشفها بنفسي. هو فقط يفتحهم لي.

- قالت السيدة جوميز: “ستكون هدية لا تقدر بثمن”. نظرت حولها إلى الفوضى التي سادت مكتبها وأضافت:

- يمكنني استخدام أي مساعدة.

غادر الشاب مكتب السيدة غوميز وخرج وهو يهز رأسه. كان يتطلع إلى اليوم التالي - عندما يتعلم السر الثالث ليصبح مدير الدقيقة الواحدة.

السر الثالث: توبيخ في دقيقة واحدة

في تمام الساعة التاسعة من صباح اليوم التالي كان في مكتب السيدة براون. استقبلته امرأة أنيقة للغاية تبلغ من العمر حوالي 60 عامًا. عند سماعه العبارة المعتادة "إنه رجل لطيف، أليس كذلك؟"، أجاب هذه المرة دون تردد وبصدق تام:

نعم إنه كذلك!

- هل أخبرك أنه مدير الدقيقة الواحدة؟ سألت السيدة براون.

- أجاب الشاب مبتسما: "الجميع يتحدثون عن هذا". - أليس هذا صحيحا؟ - سأل فقط في حالة.

- لا أعرف. أنا بالكاد أراه.

- هل تقول أنه ليس لديك الكثير من الاتصالات معه سوى الاجتماعات الأسبوعية؟

- نعم، نادرا جدا. بالطبع، إلا عندما أفعل ذلكقالت السيدة براون: "هناك خطأ ما".

لقد صدم الشاب.

- هل تقول أنك ترى مدير الدقيقة الواحدة فقط عندما؟هل تفعل شيئا خاطئا؟

- نعم. قالت السيدة براون: «أو بالأحرى هكذا تقريبًا».

- لكن يبدو لي أن الشعار الرئيسي هنا هو الإمساك بالأشخاص وهم يفعلون شيئًا صحيحًا.

- "صحيح تمامًا،" وافقت السيدة براون. - ولكن عليك أن تعرفشيء عني.

- ماذا؟ - سأل الشاب.