Es iesaku saviem apmācību studentiem Keneta Blančanda un Spensera Džonsona grāmatu “The One Minute Manager”. Vienmēr. Kāpēc? Manuprāt, šai grāmatai ir viena no augstākajām vērtībām Lietderība/Skaļums.Šajā rakstā es padalīšos ar grāmatas kopsavilkumu, ko reiz ieguvu pēc tās izlasīšanas.

Mēs neesam tikai mūsu uzvedība. Mēs esam cilvēki, kas kontrolē savu uzvedību.

Cilvēki, kuri jūtas labi, sasniedz labus rezultātus.

Labākā minūte, ko esmu pavadījusi, ir ar cilvēkiem pavadītā minūte.

Katrs cilvēks ir potenciāls ieguvējs. Daži cilvēki maskējas par neveiksminiekiem, neļaujiet savam izskatam jūs maldināt.

Veltiet minūti: paskatieties uz saviem mērķiem, skatiet savus rādītājus, pārbaudiet, vai jūsu uzvedība atbilst jūsu mērķiem.

Trīs komponenti, proti, pastāstīt cilvēkiem, ko viņi izdarīja nepareizi, pastāstīt viņiem, kā jūs par to jūtaties, un atgādināt viņiem, kādi cilvēki viņi ir un cik ļoti jūs viņus novērtējat, noved pie ievērojamiem cilvēku uzvedības uzlabojumiem.

Ja saprotat, ka pārvaldāt cilvēkus, nevis viņu nesenās darbības, jūs veiksmīgi pārvaldāt.

Kad pieskaraties tam, neņemiet to. Pieskarieties cilvēkiem, kurus jūs pārvaldāt, tikai tad, kad sniedzat viņiem kaut ko – līdzjūtību, morālu atbalstu.

Kvalitāte nozīmē nodrošināt cilvēkiem produktus vai pakalpojumus, ko viņi patiešām vēlas.

Produktivitāte ir gan kvantitāte, gan kvalitāte. Un godīgi sakot, labākais veids, kā sasniegt abus šos mērķus, ir caur cilvēkiem.

Vienas minūtes mērķa iestatīšana

Vienas minūtes mērķa iestatīšana ir pirmais no šiem noslēpumiem, kas ir vienas minūtes pārvaldības pamatā.

Redziet, vairumā organizāciju, ja jūs jautājat cilvēkiem, ar ko viņi nodarbojas, un pēc tam uzdodat to pašu jautājumu viņu priekšniekiem, jūs pārāk bieži nonākat pie diviem pilnīgi atšķirīgiem sarakstiem. Dažās organizācijās, kurās es strādāju, jebkāda saikne starp to, ko es uzskatīju par saviem darba pienākumiem, un to, ko mans priekšnieks uzskatīja par tiem, bija tikai nejauša. Un es regulāri nokļuvu nepatīkamā situācijā, ka kaut ko nedaru – man pat prātā neienāca, ka tas ir mans darbs. Šeit tas nenotiek.

Vienas minūtes vadītājs vienmēr skaidri parāda, kādi ir mūsu pienākumi un par ko esam atbildīgi. Kad esam vienojušies par darāmo, katrs mērķis tiek pierakstīts ne vairāk kā uz vienas lapas. Vienas minūtes vadītājs tam uzskata Mērķis un tā sasniegšanas plāns jāizsaka ne vairāk kā 250 vārdos. Viņš uzstāj, lai ikvienam būtu laiks to izlasīt ne vairāk kā minūtē. Viņš saņem kopiju, es saņemu kopiju, tāpēc mums abiem ir skaidrs priekšstats par to, kas jādara, un periodiski sekojam procesam.

80/20 noteikums: 80% no vissvarīgākajiem rezultātiem rodas, sasniedzot 20% no jūsu mērķiem. Tāpēc mēs ierobežojam vienas minūtes mērķa uzstādījumu līdz šiem 20%, tas ir, galvenajām darbības jomām, lai tiktu trenēti tikai trīs līdz seši mērķi. Protams, dažos īpašos gadījumos mēs uzstādām īpašus.

Viens no jūsu uzdevumiem ir pašam noteikt un atrisināt savas problēmas. Ja jūs nevarat pateikt, ko vēlaties, lai notiktu, jums vēl nav problēmu. Tu tikai sūdzies.

Problēma pastāv tikai tad, ja pastāv atšķirība starp to, kas patiesībā notiek, un to, ko vēlaties.

Vienas minūtes mērķu iestatīšana:

1. Saskaņojiet savus mērķus.
2. Nosakiet, kādas darbības šķiet vislabākās.
3. Pierakstiet katru savu mērķi tā, lai tas ietilptu vienā lapā un tajā būtu ne vairāk kā 250 vārdi.
4. Izlasiet un vēlreiz izlasiet katru savu mērķi, kas katru reizi prasīs apmēram minūti.
5. Nākotnē veltiet minūti katru dienu, lai pārliecinātos, cik ātri jūs tuvojat konkrētu mērķi.
6. Kā jūsu uzvedība atbilst jūsu mērķim.

Vienas minūtes uzslavas

Viņš to teica Man būs daudz vieglāk strādāt, ja zināšu viņa absolūti skaidru viedokli par manu darbu. Viņš arī teica, ka novēl man veiksmi. Viņš vēlētos, lai es būtu liels ieguvums organizācijai un man patiktu mans darbs. Viņš teica, ka tāpēc mēģinās man darīt zināmu, kad man klājas labi un kad slikti. Un tad viņš mani brīdināja, ka sākumā tas varētu nebūt ļoti patīkami mums abiem.

Drīz pēc tam, kad sāku strādāt, es pamanīju, ka pēc vienas minūtes mērķa noteikšanas vadītājs ar mani uzturēja ciešu kontaktu. Pirmkārt, viņš rūpīgi uzraudzīja manas darbības. Likās, ka viņš vienmēr bija tuvumā. Otrkārt, viņš piespieda mani sīki reģistrēt manu progresu un nosūtīt to viņam.

Mums ir devīze: “Palīdziet cilvēkiem realizēt savu potenciālu. Pieķer viņus, ka viņi kaut ko dara pareizi.

Kad viņš redz, ka esi kaut ko izdarījis pareizi, viņš pienāk klāt un uzliek roku tev uz pleca un draudzīgi pieskaras – nodibina kontaktu. Viņš saka: "Jo vairāk jūsu cilvēkiem gūst panākumus, jo augstāk jūs kāpjat pa karjeras kāpnēm." Kad viņš nodibina kontaktu, tas ilgst mirkli, bet vēlreiz apstiprina, ka esam vienā pusē. Pēc tam viņš tev skatās tieši acīs un tieši tev pasaka tieši acīs un pastāsta, ko tu izdarīji pareizi un cik viņš ir apmierināts.

Pirmkārt, es Uzslavu saņemu uzreiz pēc tam, kad kaut ko izdarīju pareizi. Man nav jāgaida ikgadējā sanāksme, ja jūs zināt, ko es domāju. Otrkārt, tāpēc, ka viņš skaidri norāda, ko es darīju pareizi, es zinu, ka viņš ir patiess un patiesi saprot, ko es daru. Treškārt, viņš ir konsekvents. Ja es daru labu darbu un esmu pelnījis uzslavu, viņš mani uzslavē pat tad, ja citās jomās neklājas labi. Viņš var būt noraizējies par citiem jautājumiem, bet viņš reaģē uz maniem panākumiem, nevis uz savām bažām.

Un es to ļoti novērtēju. Turklāt pēc kāda laika tu pats sāc pieķert sevi daram kaut ko labu un slavēt sevi. Jūs vienmēr domājat par to, par ko viņš varētu jūs atkal uzslavēt, un tas jūs uzmundrina pat tad, kad viņa nav blakus. Viss ir ļoti vienkārši. Nekad mūžā neesmu strādājis tik intensīvi kā tagad.

Vienas minūtes slavēšana labi darbojas, ja:

1. Pastāstiet cilvēkiem sejā, ka paudīsit savu viedokli par viņu darbu.
2. Nekavējoties slavējiet cilvēkus.
3. Pastāstiet cilvēkiem, ko viņi darīja pareizi.
4. Pastāstiet cilvēkiem, cik jūs priecājaties, ka viņi kaut ko izdarīja pareizi, un kā tas palīdzēs organizācijai un ikvienam, kas tajā strādā.
5. Apturiet, lai ļautu viņiem sajust, cik jūs esat apmierināts.
6. Mudiniet viņus sasniegt vēl lielākus panākumus.
7. Paspiediet roku vai citādi izveidojiet kontaktu, lai skaidri norādītu, ka atbalstāt viņu darbu organizācijā.

Vienas minūtes aizrādījums

Ja pieļauju nopietnu kļūdu, neizbēgami seko Vienas minūtes aizrādījums. Šis ir trešais noslēpums, lai kļūtu par vienas minūtes menedžeri.

Uzzinājis par manu kļūdu, viņš uzreiz nāk pie manis. Vispirms viņš pārbauda faktus. Tad viņš var uzlikt roku uz mana pleca vai vienkārši apstaigāt galdu. Viņš skatās man tieši acīs un precīzi pasaka, ko es izdarīju nepareizi. Tad viņš ļauj man zināt, kā tas viņam liek justies: dusmīgs, noraizējies, vīlies vai kaut kas cits.

– Cik ilgi tas ilgst? – jautāja jauneklis.

– Apmēram 30 sekundes, bet reizēm man tā šķiet mūžība.

Pēc Dažas sekundes ir nāvējošs klusums, lai es varētu uztvert viņa teikto. Viņš skatās man acīs un dara man zināmu, cik kompetenta, viņaprāt, esmu. Viņš rūpējas, lai es saprastu, ka vienīgais iemesls, kāpēc viņš uz mani ir dusmīgs, ir viņa lielā cieņa pret mani. Viņš saka, ka zina, cik viņš atšķiras no manis. Viņš saka, ar kādu prieku gaida mūsu nākamo tikšanos, kad es jau zināšu, ka viņš neapsveic šādu kļūdu atkārtošanos.

Pirmkārt, viņš man parasti aizrāda uzreiz pēc tam, kad esmu izdarījis ko sliktu. Otrkārt, viņš konkrēti paskaidro, ko es izdarīju nepareizi, lai es saprastu, ka viņš pilnībā kontrolē situāciju un es nevarēšu “izlīst”. Treškārt, viņš man personīgi neuzbrūk - tikai mana darbība, un man nevajag iet aizsardzībā. Es necenšos attaisnot savas kļūdas, vainojot viņu vai kādu citu. Un ceturtkārt, viņš ir konsekvents. Tas nozīmē, ka viņš tev aizrāda par kaut ko sliktu, pat ja viss pārējais, ko viņš dara, notiek labi, viss šis process aizņem tikai vienu minūti. Un, kad tas beidzas, tas beidzas uz visiem laikiem. Vienas minūtes aizrādījums nav ilgs, bet es garantēju, ka jūs par to neaizmirsīsit un nepieļausiet to pašu kļūdu otrreiz.

Vienas minūtes aizrādījums ir efektīvs, ja:

1. Jau iepriekš pastāstiet cilvēkiem, ka grasāties izteikt savu viedokli par viņu darbu bez skaidrības.
2. Jūs aizrādījat cilvēkiem uzreiz pēc tam, kad viņi ir pieļāvuši kļūdu.
3. Pastāstiet viņiem tieši to, ko viņi izdarīja nepareizi.
4. Viennozīmīgi pastāstiet viņiem, kā jūtaties par viņu kļūdu.
5. Jūs uz dažām sekundēm klusējat, panākot pilnīgu un nomācošu klusumu, lai viņi sajustu to, ko jūs piedzīvojat.
6. Paspiediet roku vai citādi skaidri norādiet, ka patiesībā esat viņu pusē.
7. Atgādiniet viņiem, cik ļoti jūs viņus novērtējat.
8. Apstipriniet, ka jūtaties labi ar viņiem, bet ne par viņu sniegumu šajā situācijā.
9. Jūs saprotat, ka tad, kad aizrādījums ir pabeigts, tas ir pabeigts uz visiem laikiem.

Kenets Blanšards, Spensers Džonsons

Vienas minūtes vadītājs

Tulkots no angļu valodas P. A. Samsonovs Publicējis: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kenets Blančards, Ph. D., Spensers Džonsons, M. D., 1983.

© 1981, 1982, Blanchard Family Partnership un Candle Communications Corporation

© Tulkojums. Potpourri LLC, 2001

© Dizains. Potpourri LLC, 2013

Viena no neparastākajām grāmatām bestselleru sarakstā!

"Ņujorkas Laiks"

Es esmu iedevis šīs grāmatas eksemplārus savam priekšniekam, padotajiem, citiem vadītājiem, savai sievai un tuviem draugiem. Tas ir adresēts ikvienam – un tas ir lieliski!

Roberts Deiviss, bijušais ķīmiskās kompānijas Chevron prezidents

Vai jums ir nepieciešama vienas minūtes kontrole? Jā!

"Darba sieviete"

Vienas minūtes vadītājam ir bijusi milzīga ietekme uz mūsu uzņēmuma vadīšanu. Šajā grāmatā ietvertos principus mēs mācām savās apmācību un attīstības programmās, lai tos varētu izmantot situācijās, kad viens ar otru mijiedarbojas divi vai vairāki darbinieki. Tas ir mūsdienīga un mūžīga vadības stila piemērs.

Džozefs P. Viviano, Hershey Chocolate Company prezidents

Pat pēc visiem šiem gadiem, kad man ir brīvs brīdis, es joprojām paņemu no plaukta The One Minute Manager, lai atjaunotu savu vadības tehniku. Es nezinu labāku, vieglāk lietojamu vadības rokasgrāmatu.

Charles Lee, GTE Corporation priekšsēdētājs un izpilddirektors

Vienas minūtes vadītājs ir kļuvis par biznesa literatūras klasiku tās vienkāršības un visaptverošuma dēļ, kas aptver visus būtiskos produktīvu attiecību elementus starp vadītāju un viņa darbiniekiem. Ikviens uzņēmējs gūs labumu no šīs grāmatas.

Džeimss Brodheds, Florida Power and Light Corporation priekšsēdētājs un izpilddirektors

Kritiska attieksme pret darbu mūsdienās ir kļuvusi par vadošo vadības paņēmienu. Vienas minūtes menedžera pieeja par labu sniegumu atalgošanai šķiet daudz efektīvāka.

Deivids Džonss, bijušais Apvienotā priekšnieku štāba priekšsēdētājs

Vienas minūtes pārvaldnieka simbols — vienas minūtes attēls mūsdienu digitālā pulksteņa sejā — ir paredzēts, lai atgādinātu mums, ka mums ir jāatvēl vismaz viena minūte dienā, lai stātos pretī cilvēkiem, kurus pārvaldām. Mums jāsaprot, ka tie ir mūsu galvenie resursi.

Ievads

Šajā īsajā stāstā mēs jūs iepazīstināsim ar lielu daļu no tā, ko esam uzzinājuši par to, kā cilvēki var labāk mijiedarboties mūsu medicīnas un uzvedības zinātnes pētījumos. Ar “labāko” mēs saprotam attiecības, kurās cilvēki sasniedz augstus rezultātus un ir apmierināti ar sevi, savu organizāciju un darbiniekiem.

Alegoriskais stāsts "Vienas minūtes vadītājs" ir vienkāršs apkopojums no tā, ko mums ir iemācījuši daudzi gudri cilvēki un ko esam iemācījušies paši. Mēs apzināmies šo gudrības avotu nozīmi. Un mēs arī zinām, ka cilvēki, kas strādā jūsu vadībā, jūs meklēs mans gudrības avots.

Tāpēc mēs ticam, ka no šīs grāmatas smeltās zināšanas sāksiet pielietot praksē, ikdienas vadības jautājumos, sekojot senā gudrā Konfūcija ieteikumam: “Zināšanu būtība ir tās iegūt, izmantot.”

Mēs ceram, ka jums patiks pieteikumu ko jūs uzzināsit no vienas minūtes menedžera, ka jūs un cilvēki, kas ar jums strādā, dzīvosiet veselīgāk, laimīgāk un produktīvāk.

Kenets Blanšards, Ph.D

Spensers Džonsons, medicīnas doktors

Reiz dzīvoja kāds gudrs jauneklis, kurš meklēja efektīvu vadītāju.

Viņš gribēja strādāt pie šāda vadītāja. Viņš gribēja kļūt par šādu vadītāju.

Daudzus meklējumus gadus viņš apmeklēja visattālākajos zemes nostūros.

Viņš apmeklēja mazpilsētas un spēcīgu valstu galvaspilsētas.

Viņš runāja ar daudziem vadītājiem: valsts amatpersonām un militārpersonām, būvdarbu vadītājiem un uzņēmumu direktoriem, universitāšu prezidentiem un fondu administratoriem, veikalu un restorānu vadītājiem, banku un viesnīcu vadītājiem, vīriešiem un sievietēm, jauniem un veciem.

Viņš apmeklēja dažādus birojus: lielus un mazus, greznus un skopus.

Viņš redzēja visu spektru, kā daži cilvēki kontrolē citus.

Bet viņam ne vienmēr patika tas, ko viņš redzēja.

Viņš bija redzējis daudzus “stingrus” vadītājus, kuru organizācijas, šķiet, plaukst, kamēr darbinieki cieta.

Daži no viņu priekšniekiem domāja, ka viņi ir labi vadītāji.

Daudzi viņu padotie domāja citādi.

Apmeklējot šādu “smagu” vadītāju birojus, mūsu jaunietis jautāja: “Par kādu vadītāju jūs sevi sauktu?”

Viņu atbildes bija gandrīz vienādas.

"Es esmu autokrātisks vadītājs — es vienmēr kontrolēju situāciju," viņi viņam teica. "Es esmu uz rezultātiem orientēts vadītājs." "Ciets". "Reālistisks". "Domā par peļņu."

Viņš satika arī “jaukus” vadītājus, kuru darbinieki uzplauka, kamēr viņu uzņēmumi cieta zaudējumus.

Daži viņu padotie uzskatīja viņus par labiem vadītājiem. Tie, kuriem viņi paši pakļāvās, par to šaubījās.

Uzdodot šiem “jaukajiem” vadītājiem to pašu jautājumu, jauneklis dzirdēja:

"Es esmu demokrātisks vadītājs." "Es esmu līdzmenedžeris." "Vadītāja palīgs" "Jūtīgs". "Humāni".

Bet viņš nebija apmierināts.

Likās, ka katrs vadītājs pasaulē rūpējas vai nu tikai par rezultātiem, vai tikai par cilvēkiem.

Vadītājus, kuriem rūp tikai rezultāti, bieži sauca par "autokrātiskiem", savukārt vadītājus, kuriem rūp cilvēki, bieži sauca par "demokrātiskiem".

Jaunietis uzskatīja, ka katrs no šiem vadītājiem – gan “stingrs” autokrāts, gan “patīkams” demokrāts – ir tikai daļēji efektīvs. "Tas ir kā būt pusei vadītājam," viņš domāja.

Viņš atgriezās mājās noguris un vīlies.

Viņš jau sen varēja atteikties no saviem meklējumiem, taču viņam bija viena svarīga priekšrocība. Viņš precīzi zināja, ko meklē.

"Efektīvi vadītāji," viņš domāja, "vada sevi un cilvēkus, ar kuriem viņi strādā, lai viņu darbība gūtu labumu gan organizācijai, gan darbiniekiem."

Jaunais vīrietis visur meklēja efektīvus vadītājus, taču atrada tikai dažus. Un daži, ko viņš atrada, nevēlējās ar viņu dalīties savos noslēpumos. Viņš sāka domāt, ka viņš, iespējams, nekad neuzzinās, kas ir efektīvs vadītājs.

Tad viņš sāka dzirdēt brīnišķīgus stāstus par īpašu vadītāju, kurš - kāda ironija! - dzīvoja kaimiņpilsētā. Jaunais vīrietis domāja, vai šie stāsti ir patiesi un, ja tie ir patiesi, vai šis vadītājs būtu gatavs viņam izstāstīt savus noslēpumus.

Ziņkārīgs viņš piezvanīja šī īpašā vadītāja sekretārei, lai sarunātu tikšanos. Sekretāre viņu uzreiz savienoja ar vadītāju.

Jaunais vīrietis lūdza vadītāju viņu apraudzīt. Viņš atbildēja: “Jebkurā šīs nedēļas laikā, izņemot piektdienas rītu. Izvēlieties pats."

Kad viņš iegāja vienas minūtes menedžera kabinetā, sekretārs teica:

– Jūs varat doties tieši pie viņa. Viņš jau tevi gaida.

Ieejot birojā, jaunietis atkal vērsa uzmanību uz to, cik tur viss ir tīrs un sakopts. Vienas minūtes vadītājs viņu sagaidīja ar siltu smaidu.

- Nu, vai tu kaut ko atradi? - viņš jautāja.

- Daudzas lietas! – jauneklis entuziastiski iesaucās.

"Pastāstiet man, ko jūs uzzinājāt," vadītājs ieteica.

"Es uzzināju, kāpēc jūs sevi saucat par vienas minūtes vadītāju." Jūs kopā ar saviem darbiniekiem uzstādāt vienas minūtes mērķus, lai viņi zinātu, par ko viņi ir atbildīgi un kā izskatās labs darbs. Tad jūs mēģināt pieķert viņus darām kaut ko labu, lai jūs varētu uzslavēt vienu minūti. Un visbeidzot, kad viņiem ir visas vajadzīgās prasmes, lai veiktu labu darbu, bet viņi kaut ko dara nepareizi, jūs izmantojat vienas minūtes aizrādījumu.

– Un ko jūs par to visu domājat? jautāja Vienas minūtes vadītājs.

"Esmu gandarīts par to, cik tas viss ir vienkārši," sacīja jauneklis, "un tajā pašā laikā efektīvi - tas dod rezultātus." Esmu pārliecināts, ka šī metode jums lieliski noder.

– Tas derēs arī jums, ja esat gatavs pieteikties viņu," sacīja menedžeris.

"Varbūt," sacīja jauneklis, "bet es par to būtu drošāks, ja saprastu Kāpēc viņš strādā.

— Tā tas ir vienmēr, jaunekli. Jo vairāk jūs saprotat, kāpēc metode darbojas, jo lielāka iespēja izmantot viņa. Tāpēc es ar prieku pastāstīšu visu, ko zinu. Kur jūs vēlētos sākt?

– Pirmkārt, runājot par vienas minūtes pārvaldību, vai jūs tiešām domājat, ka jums ir nepieciešama tikai minūte, lai paveiktu visas lietas, ko darāt kā vadītājs?

- Nē ne vienmēr. Tas ir vienkārši tēlains izteiciens, kas norāda, ka būt par vadītāju nav tik grūti un ka cilvēku vadīšana neaizņem tik daudz laika, kā daudzi cilvēki domā. Tātad, kad es runāju par vienas minūtes pārvaldību, tas ir vairāk simbolisks termins, jo katra no vadīklām, tostarp mērķu noteikšana, protams, var aizņemt vairāk nekā minūti. Lai gan ļoti bieži to var izdarīt vienā minūtē, ”viņš teica. – Paskatieties uz vienu no piezīmēm, ko es glabāju uz sava galda.

Jauneklis lasīja:

* * *

Labākā minūte, ko esmu pavadījusi, ir ar cilvēkiem pavadītā minūte.

* * *

"Tā ir dīvaina lieta," vadītājs turpināja. – Lielākā daļa uzņēmumu darbinieku algām tērē no 50% līdz 70% no savas naudas. Un mazāk nekā 1% no viņu budžeta tiek novirzīts darbinieku apmācībai. Patiesībā lielākā daļa uzņēmumu tērē vairāk laika un naudas savu ēku un aprīkojuma uzturēšanai, nevis darbinieku prasmju uzturēšanai un uzlabošanai.

"Es nekad par to nedomāju," atzina jauneklis. – Bet, ja rezultātus sasniedz cilvēki, protams, ir jēga cilvēkos ieguldīt laiku un pūles.

"Tieši tā," sacīja vadītājs. "Žēl, ka neviens netērēja man laiku, kad sāku strādāt."

- Par ko tu runā? – jautāja jauneklis.

– Lielākajā daļā organizāciju, kurās strādāju iepriekš, es bieži pat nezināju, kas man būtu jādara. Neviens neuztraucās man par to pastāstīt. Ja kāds man jautātu, vai es daru labu darbu, es atbildētu: "Es nezinu" vai "Es tā domāju". Ja jūs man jautātu, kāpēc es tā domāju, es atbildētu: "Es jau sen neesmu saukts uz paklāja iestādēm" vai "Nav ziņu, tā ir laba ziņa." Šķita, ka mans vienīgais stimuls bija izvairīties no soda.

"Tas viss ir ļoti interesanti," atzina jauneklis. "Bet es neesmu pārliecināts, ka saprotu."

"Ja jūs neiebilstat, es droši vien to saprastu labāk, ja varētu jums pajautāt dažus iemeslus." Sāksim ar vienas minūtes mērķa uzstādīšanu. Kāpēc tas darbojas tik labi?

• 10.

Grāmata māca situācijas vadības mākslu – vienkāršu sistēmu, kas atspēko šķietami nesatricināmo vadības likumu: izturēties pret visiem padotajiem vienādi. Taču mūsdienu pasaulē mums ir nepieciešama individuāla pieeja un pareiza vadības stila izvēle konkrētam darbiniekam.

Noslēpums viens: vienas minūtes mērķi

Vienas minūtes vadītājs vēlas dzirdēt padotā viedokli ne tikai sajūtās un attieksmē, bet arī taustāmā, izmērāmā izteiksmē. Ja darbinieks to nevar izdarīt, tas nozīmē, ka viņš nav mēģinājis atrisināt problēmu, bet tikai sūdzas.

Problēma pastāv tikai tad, ja pastāv atšķirība starp to, kas patiesībā notiek, un to, ko vēlaties.

Vadītāja pirmais darbs ir iemācīt savam padotajam risināt problēmas. Pēdējam ir jāievēro šāda shēma:

1. Saskaņojiet savus mērķus ar uzņēmuma mērķiem.
2. Nosakiet, kādas darbības ir vislabākās.
3. Pierakstiet katru mērķi tā, lai tas ietilptu vienā lapā un nepārsniegtu 250 vārdus.
4. Izlasiet un pārlasiet katru viņa mērķi, kas viņam katru reizi prasīs apmēram 1 minūti.
5. Turpmāk katru dienu veltiet minūti, lai novērtētu, cik ātri viņš tuvojas savam mērķim.
6. Veltiet minūti, lai noskaidrotu, kā viņa uzvedība atbilst viņa mērķim.

Vienas minūtes mērķi darbojas, jo cilvēki mācās analizēt savus mērķus un novērtēt savu progresu. Ir svarīgi, lai tie būtu svarīgākie mērķi, nevis katra darba aspekta apraksts, pretējā gadījumā tas viss pārvērtīsies par dokumentu kārtošanu. Jebkuram uzņēmumam jau ir pietiekami daudz nevajadzīgu dokumentu.

Otrais noslēpums: vienas minūtes uzslava

Mūsdienu vadītājam un vadītājam jāpaliek ciešā kontaktā ar saviem padotajiem. To var izdarīt divos veidos:

• Pirmkārt: rūpīgi seko līdzi sava padotā darbībām;
• Otrais veids: piespiest veikt detalizētu padotā progresa uzskaiti un tos nosūtīt.

No pirmā acu uzmetiena abas metodes šķiet demotivējošas, darba vietas spiegošanas un neuzticības pazīmes. Patiesībā šis vadītājs mēģināja "pieķert darbinieku kaut ko labu".

Lielākajā daļā uzņēmumu, kuros padotie piedzīvo stresu un aizkaitināmību, vadītāji, gluži pretēji, cenšas pieķert viņus kaut ko sliktu.

Vienas minūtes vadītājs ne vienmēr parādās jūsu acu priekšā. Viņš to dara, ja nepieciešams uzslavēt darbinieku vai izteikt viņam vienu minūti ilgu aizrādījumu (par to mēs runāsim vēlāk).

Vienas minūtes uzslava šķiet nevajadzīga un nepietiekama, taču tā nav. Šis laiks ir pilnīgi pietiekams, lai uzlādētu padoto ar enerģiju un iedvesmotu viņu. Tas lieliski darbojas tālāk norādītajās situācijās un apstākļos, kad:

• Nekavējoties slavējiet cilvēkus.
• Pastāstiet cilvēkiem sejā, ka paudīsit savu viedokli par viņu darbu.
• Pastāstiet cilvēkiem, cik gandarīts esat par viņu paveikto un kā tas palīdzēs organizācijai un visiem, kas tajā strādā.
• Pastāstiet cilvēkiem, ko viņi darīja pareizi.
• Jūs mudināt viņus sasniegt vēl lielākus panākumus.
• Apturiet, lai ļautu viņiem sajust, cik jūs esat apmierināts.
• Paspiediet roku vai citādi izveidojiet kontaktu, lai skaidri norādītu, ka atbalstāt viņu darbu organizācijā.

Kāpēc vienas minūtes uzslava darbojas? Ir termins, ko sauc par konsolidāciju. Tiklīdz cilvēks ir pelnījis uzslavu, viņš to uzreiz saņem un tāpēc piedzīvo baudu. Tas nozīmē, ka viņš to neapzināti saista ar saviem panākumiem. Tas viņu motivē darīt labāk.

Lielākā daļa vadītāju nogaida, līdz darbinieks visu izdarīs pilnīgi pareizi, pirms viņu slavē. Rezultātā daudzi cilvēki nespēj sasniegt savu potenciālu, jo viņu vadītāji mēģina pieķert viņus kaut ko nepareizi - kaut ko, kas neatbilst vēlamajam veiktspējas līmenim. Šī nav ļoti efektīva metode. Tāpēc darbinieka uzslavēšana ir nepieciešama un vēlams uzreiz.

Trešais noslēpums: vienas minūtes aizrādījumi

Ja darbinieks uzņēmumā jau ir nostrādājis pietiekami ilgu laiku un zina, ko nozīmē labi veikt savu darbu, tad Vienas minūtes vadītājs ļoti ātri reaģē uz savām kļūdām:

• Vispirms viņš pārbauda faktus.
• Tad viņš uzliek roku uz pleca.
• Nesmaida.
• Skatās tavās acīs 30 sekundes.

Ar šādu pieeju darbiniekam šīs 30 sekundes šķiet kā mūžība, un viņam tiešām ir kauns.

Vadītājs skaidri norāda, ka vienīgais iemesls, kāpēc viņš ir dusmīgs, ir viņa lielā cieņa pret darbinieku un viņa kompetenci. Šāds aizrādījums paliek atmiņā uz ilgu laiku, tik ļoti, ka cilvēks, kā likums, kļūdu neatkārto divas reizes.

Tomēr ir svarīgi vienas minūtes aizrādījumu izdarīt pareizi. Pirmā lieta, kas jāsaprot, ir iepriekš pateikt cilvēkiem, ka grasāties izteikt savu viedokli par viņu darbu bez skaidrības.

Vienas minūtes aizrādījums ir sadalīts divās daļās. Pirmkārt, ir svarīgi norādīt, ka ir pieļauta kļūda. Pēc tam runājiet par to, kas tieši tika izdarīts nepareizi. Neesiet divkosīgi par to, kā šī neuzmanība liek jums justies. Un tad klusējiet dažas sekundes, panākot pilnīgu un nomācošu klusumu, lai cilvēki sajustu to, ko jūtat jūs. Tas viss aizņem 30 sekundes.

Tagad ir pienācis laiks uzlabot darbinieka noskaņojumu un entuziasmu. Paspiediet viņam roku vai citādi dariet viņam zināmu, ka patiesībā esat viņa pusē.

• Atgādiniet viņam, cik ļoti jūs viņu vērtējat.
• Apstipriniet, ka jūtaties labi ar viņu, bet ne par viņa sniegumu šajā situācijā.
• Atcerieties, ka, ja rājiens ir beidzies, tas ir beidzies uz visiem laikiem.

Pēc šāda aizrādījuma padotais jūtas diezgan neērti un, bez šaubām, nevēlas, lai tas atkārtojas. Viņš arī saprot, ka, ja aizrādījums notiks, tas būs godīgi, tā būs viedokļa paušana par viņa rīcību, nevis viņa cilvēka cieņas pazemošana.

Ir vairāki iemesli, kāpēc vienas minūtes aizrādījums ir efektīvs:

• Vienas minūtes aizrādījums nodrošina ātru atgriezenisko saiti. Jūs sūdzaties cilvēkam uzreiz pēc tam, kad pamanāt viņa nekorekto uzvedību. Lielākā daļa vadītāju uzkrāj akmeņus klēpī un pēc tam vienā rāvienā to visu izgāž uz darbinieka.
• Tas neaizskar cilvēka cieņu, neuzbrūk indivīdam. Ja tā, tad attiecīgi padotais nedomā aizstāvēties (galu galā šī ir mūsu pirmā reakcija uz kritiku). Aizrādījums ir tikai par uzvedību un nepareizu rīcību. Cilvēka rīcība ir slikta, bet viņš pats ir labs.
• Vispirms nāk 30 sekundes aizrādījums, tad 30 sekundes uzslavas. Darbiniekam ir viedoklis par vadītāju: bargs, bet taisnīgs.
• Pieskāriens darbojas arī kaut kādā maģiskā veidā. Cilvēki, pieskaroties tiem, uzreiz atpazīs, vai jūs par viņiem rūpējaties, vai arī mēģināt atrast jaunu veidu, kā ar tiem manipulēt.

Mums arī jāprecizē atbilde uz vienu svarīgu jautājumu. Vienas minūtes uzslavas un aizrādījumi šķiet pietiekami vienkārši, bet vai tie tiešām nav tikai līdzeklis, lai liktu cilvēkiem darīt to, ko jūs vēlaties? Vai tā nav manipulācija?

Vienas minūtes pārvaldība ir spēcīgs veids, kā likt cilvēkiem darīt to, ko vēlaties. Tomēr tas ir līdzeklis, kā likt cilvēkiem darīt kaut ko, par ko viņi nezina vai kam nepiekrīt. Tāpēc ir tik svarīgi, lai katrs cilvēks jau iepriekš zinātu, ko jūs darāt un kāpēc.

Ir lietas, kas darbojas, un ir arī lietas, kas nedarbojas. Negodīga izturēšanās pret citiem ilgtermiņā tiek atgriezta simtkārtīgi, savukārt godīgums un atklātība tiek atalgota, kaut arī ne uzreiz.

Lai kļūtu par vienas minūtes menedžeri, jums perfekti jāapgūst šie trīs vienkāršie noslēpumi un stingri jāievēro tie visā. Vēlam veiksmi!

Vienas minūtes vadītājs

Kenets Blanšards, Spensers Džonsons

Vienas minūtes pārvaldnieka simbols — viena minūte uz mūsdienu digitālā pulksteņa ciparnīcas — ir paredzēts, lai atgādinātu mums, ka mums ir jāatvēl vismaz viena minūte dienā, lai stātos pretī cilvēkiem, kurus pārvaldām. Mums jāsaprot, ka viņi ir tie

– mūsu galvenie resursi.

Ievads

Šajā īsajā stāstā mēs jūs iepazīstināsim ar lielu daļu no tā, ko esam uzzinājuši par to, kā cilvēki var labāk mijiedarboties mūsu medicīnas un uzvedības zinātnes pētījumos. Ar “labāko” mēs saprotam attiecības, kurās cilvēki sasniedz augstus rezultātus un ir apmierināti ar sevi, savu organizāciju un darbiniekiem.

Alegoriskais stāsts "Vienas minūtes vadītājs" ir vienkāršs apkopojums no tā, ko mums ir iemācījuši daudzi gudri cilvēki un ko esam iemācījušies paši. Mēs apzināmies šo gudrības avotu nozīmi. Un mēs arī zinām, ka cilvēki, kas strādā jūsu vadībā, meklēs jūsu gudrības avotu.

Tāpēc mēs ticam, ka no šīs grāmatas smeltās zināšanas sāksiet pielietot praksē, ikdienas vadības jautājumos, sekojot senā gudrā Konfūcija ieteikumam: “Zināšanu būtība ir tās iegūt, izmantot.”

Mēs ceram, ka jums patiks pielietot to, ko esat iemācījies no One Minute Manager, un ka jūs un cilvēki, kas ar jums strādā, dzīvojat veselīgāk, laimīgāk un produktīvāk.

Kenets Blanšards

Ph.D

Spensers Džonsons

M.D.

Reiz dzīvoja gudrs jauneklis, kurš meklēja labu vadītāju. Viņš gribēja strādāt pie šāda vadītāja. Viņš gribēja kļūt par šādu vadītāju.

Daudzus meklējumus gadus viņš apmeklēja visattālākajos zemes nostūros. Viņš apmeklēja mazpilsētas un spēcīgu valstu galvaspilsētas.

Viņš runāja ar daudziem vadītājiem: valsts amatpersonām un militārpersonām, būvdarbu vadītājiem un uzņēmumu direktoriem, universitāšu prezidentiem un fondu administratoriem, veikalu un restorānu vadītājiem, jauniem un veciem.

Viņš apmeklēja dažādus birojus: lielus un mazus, greznus un skopus. Viņš redzēja visu spektru, kā daži cilvēki kontrolē citus.

Bet viņam ne vienmēr patika tas, ko viņš redzēja.

Viņš bija redzējis daudzus “stingrus” vadītājus, kuru organizācijas, šķiet, plaukst, kamēr darbinieki cieta.

Daži no viņu priekšniekiem domāja, ka viņi ir labi vadītāji. Daudzi viņu padotie domāja citādi.

Apmeklējot šādu “smagu” vadītāju birojus, mūsu jaunietis jautāja: “Par kādu vadītāju jūs sevi sauktu?”

Viņu atbildes bija gandrīz vienādas.

"Es esmu autokrātisks vadītājs — es vienmēr kontrolēju situāciju," viņi viņam teica. "Es esmu uz rezultātiem orientēts vadītājs." "Ciets". "Reālistisks". "Domā par peļņu."

Viņš satika arī “jaukus” vadītājus, kuru darbinieki uzplauka, kamēr viņu uzņēmumi cieta zaudējumus.

Daži viņu padotie uzskatīja viņus par labiem vadītājiem. Tie, kuriem viņi ziņoja, par to šaubījās.

Uzdodot šiem “jaukajiem” vadītājiem to pašu jautājumu, jauneklis dzirdēja:

"Es esmu demokrātisks vadītājs." "Es esmu līdzmenedžeris." "Vadītāja palīgs" "Jūtīgs". "Humāni".

Likās, ka katrs vadītājs pasaulē rūpējas vai nu tikai par rezultātiem, vai tikai par cilvēkiem.

Vadītājus, kuriem rūp tikai rezultāti, bieži sauca par "autokrātiskiem", savukārt vadītājus, kuriem rūp cilvēki, bieži sauca par "demokrātiskiem".

Jaunietis uzskatīja, ka katrs no šiem vadītājiem – gan “stingrs” autokrāts, gan “patīkams” demokrāts – ir tikai daļēji efektīvs. "Tas ir kā būt pusei vadītājam," viņš domāja.

Viņš atgriezās mājās noguris un vīlies.

Viņš jau sen varēja atteikties no saviem meklējumiem, taču viņam bija viena svarīga priekšrocība. Viņš precīzi zināja, ko meklē.

"Efektīvi vadītāji," viņš domāja, "vada sevi un cilvēkus, ar kuriem viņi strādā, lai viņu darbība gūtu labumu gan organizācijai, gan darbiniekiem."

Jaunais vīrietis visur meklēja efektīvus vadītājus, taču atrada tikai dažus. Un daži, ko viņš atrada, nevēlējās ar viņu dalīties savos noslēpumos. Viņš sāka domāt, ka viņš, iespējams, nekad neuzzinās, kas ir efektīvs vadītājs.

Tad viņš sāka dzirdēt brīnišķīgus stāstus par īpašu vadītāju, kurš - kāda ironija! - dzīvoja kaimiņpilsētā. Jauneklis domāja, vai šie stāsti ir patiesi, un, ja tie ir patiesi, vai šis vadītājs būtu gatavs viņam izstāstīt savus noslēpumus.

Ziņkārīgs viņš piezvanīja šī īpašā vadītāja sekretārei, lai sarunātu tikšanos. Sekretāre viņu uzreiz savienoja ar vadītāju.

Jaunais vīrietis lūdza vadītāju viņu apraudzīt. Viņš atbildēja: “Jebkurā šīs nedēļas laikā, izņemot piektdienas rītu. Izvēlieties pats."

Jauneklis pie sevis pasmējās, nolemdams, ka šis it kā brīnišķīgais menedžeris ir vienkārši traks. Kur jūs esat dzirdējuši par to, ka vadītājs jebkurā laikā ir tik pieejams? Bet jaunais vīrietis tomēr nolēma viņu satikt.

Vienas minūtes vadītājs

Kad jaunietis iegāja vadītāja kabinetā, viņš bija pavērsts pret logu. Jaunais vīrietis noklepojās – vadītājs pagriezās pret viņu un pasmaidīja. Viņš aicināja jaunekli apsēsties un jautāja:

- Kā es varu Jums palīdzēt? Jauneklis atbildēja:

- Es vēlētos jums uzdot dažus jautājumus par to, kā jūs pārvaldāt cilvēkus. Vadītājs viegli paziņoja:

Jautājiet.

- Pirmkārt, cik regulāri jūs rīkojat tikšanās ar saviem darbiniekiem?

- Reizi nedēļā – piektdienās no 9 līdz 11. Tāpēc es nevarēju jūs šobrīd satikt,” atbildēja menedžeris.

- Ko jūs darāt šajās sanāksmēs? – turpināja jauneklis.

- Es klausos, kā mani cilvēki pārskata pagājušās nedēļas sasniegumus, savus izaicinājumus un to, kas viņiem vēl jāpaveic. Tad izstrādājam plānu un stratēģiju nākamajai nedēļai.

- Vai šajās sanāksmēs pieņemtie lēmumi ir saistoši jums un jūsu cilvēkiem? – jautāja jauneklis.

- Protams, — vadītājs atbildēja. – Citādi, kāda jēga tos ņemt?

Tātad jūs esat līdzmenedžeris? – jautāja jauneklis.

- Nē,” vadītājs atbildēja, “es neesmu iejaukšanās lēmumu pieņemšanas procesos atbalstītājs; mani cilvēki to dara paši.

- Kāda tad ir šo sanāksmju jēga?

- Es jau teicu. Jauneklis, lūdzu, neliec man sevi atkārtot. Tā ir laika izšķiešana. Mēs esam šeit likti, lai iegūtu rezultātus. Šīs organizācijas mērķis ir produktivitāte. Esot organizēti, mēs spējam būt daudz produktīvāki.

- Ak, jūs saprotat vajadzību pēc produktivitātes. Tad tu esi vadītājs, kas vairāk orientēts uz rezultātu, nevis uz cilvēkiem,” ierosināja jaunietis.

Vadītājs smaidot teica:

- Paskaties, ja tu tiešām gribi zināt, kāds es esmu vadītājs, labāk parunā

ar maniem cilvēkiem.

Vadītājs pieliecās pie telefona un kaut ko teica. Dažus mirkļus vēlāk kabinetā ienāca viņa sekretāre Metkalfas jaunkundze un iedeva jauneklim papīra lapu.

- Šeit ir sešu man ziņojošo cilvēku vārdi, amati un tālruņu numuri,” skaidroja Vienas minūtes vadītāja.

- Ar ko man runāt? – jautāja jauneklis.

- "Izlemiet pats," atbildēja vadītājs. - Izvēlieties jebkuru vārdu. Runājiet ar kādu no viņiem vai visiem.

Ar ko man jāsāk?

- "Es jums jau teicu, ka es nepieņemu lēmumus citu cilvēku vietā," menedžeris stingri sacīja. - Izlemiet paši.

Viņš piecēlās un pavadīja apmeklētāju līdz durvīm.

- Jūs esat lūguši mani nevis vienu, bet divas reizes pieņemt ļoti vienkāršu lēmumu jūsu vietā. Atklāti sakot, jaunekli, es domāju, ka tā ir uzmācība. Neprasi man atkārtot to, ko jau teicu. Sāciet vai turpiniet meklēšanu citur.

Apmeklētājs bija pārsteigts. Viņš jutās ļoti neveikli. Otrā pauze viņam šķita kā mūžība.

Tad Vienas minūtes vadītājs ieskatījās jauneklim acīs un sacīja:

- Jūs vēlaties uzzināt vairāk par cilvēku pārvaldību, un man tas patīk. "Viņš paspieda roku savam viesim.

- Ja pēc sarunas ar šiem cilvēkiem jums joprojām ir"Jebkuri jautājumi," viņš draudzīgi teica, "nāciet vēlreiz." Es novērtēju jūsu interesi un vēlmi apgūt vadību. Es patiešām vēlos jums sniegt vienas minūtes pārvaldnieka koncepciju. Reiz es to saņēmu kā dāvanu, un tas mainīja manu dzīvi. Es vēlos, lai jūs to pareizi saprastu. Ja jums patīk šī ideja, jūs kādreiz varētu kļūt par vienas minūtes vadītāju.

- "Paldies," nomurmināja jauneklis.

Viņš zināmā neizpratnē pameta vadītāja kabinetu. Kad viņš pagāja garām sekretārei, viņa saprotoši teica:

- Spriežot pēc jūsu apmulsušā skatiena, jūs jau esat satikuši mūsu Vienas minūtes menedžeri.

Jaunais vīrietis, joprojām nedaudz apmulsis, atbildēja:

Var būt.

- Es varu jums palīdzēt,” sacīja Metkalfes kundze. “Es piezvanīju šiem sešiem viņa padotajiem. Pieci no viņiem ir šeit, un viņi ir piekrituši ar jums runāt. Iespējams, jūs labāk sapratīsit vienas minūtes vadītāju pēc sarunas ar viņu.

Jauneklis pateicās, apskatīja padoto sarakstu un nolēma aprunāties ar trim no viņiem: Trenela kungu, Leviju un Brauna kundzi.

Pirmais noslēpums: vienas minūtes vārti

Ieejot Trenela kunga kabinetā, jaunietis ieraudzīja sev priekšā smaidošu pusmūža vīrieti.

- Tātad jūs jau esat apmeklējis veco vīru. Jauks vīrietis, vai ne?

- "Es tā domāju," atbildēja jauneklis.

- Vai viņš jums teica, ka ir vienas minūtes menedžeris?

- Noteikti. Vai tā nav taisnība? – jautāja jauneklis.

- Vai jūs sakāt, ka jūs nekad nesaņemat palīdzību no viņa? – jauneklis brīnījās.

- Gandrīz neviens, lai gan mēs runājam, kad viņš mani pamāca kādu jaunu darbu. Viņš to sauc par vienas minūtes mērķa uzstādīšanu.

- Vienas minūtes mērķa noteikšana – kas tas ir? – jautāja jauneklis. – Viņš man teica, ka ir vienas minūtes menedžeris, bet par vienas minūtes mērķu uzstādīšanu netika runāts.

- Šis ir viens no trim vienas minūtes pārvaldības noslēpumiem,” atbildēja Trenels.

- Trīs noslēpumi? – jautāja jauneklis, degot ziņkārībā.

- Jā,” Trenels apstiprināja. - Vienas minūtes mērķa iestatīšana ir pirmais no šiem noslēpumiem, kas ir vienas minūtes pārvaldības pamatā. Redziet, vairumā organizāciju, ja jūs jautājat cilvēkiem, ar ko viņi nodarbojas, un pēc tam uzdodat to pašu jautājumu viņu priekšniekiem, jūs pārāk bieži nonākat pie diviem pilnīgi atšķirīgiem sarakstiem. Dažās organizācijās, kurās esmu strādājis, jebkura

saikne starp to, ko es uzskatīju par saviem darba pienākumiem, un to, par ko tos uzskatīja mans priekšnieks, bija tīri nejauša. Un es regulāri nokļuvu nepatīkamā situācijā, ka kaut ko nedaru – man pat prātā neienāca, ka tas ir mans darbs.

- Vai šeit tā nenotiek? – jautāja jauneklis.

- Nē! - Trenels atbildēja. "Tas šeit nenotiek." Vienas minūtes vadītājs vienmēr skaidri parāda, kādi ir mūsu pienākumi un par ko esam atbildīgi.

- Kā viņš to dara? – jautāja jauneklis.

- Efektīvi,” Trenels smaidot atbildēja.

- Pēc tam, kad viņš man ir pateicis, kas jādara,” Trenels sāka skaidrot, “vai pēc tam, kad esam vienojušies par darāmo, katrs mērķis tiek pierakstīts, aizņemot ne vairāk kā vienu lappusi. Vienas minūtes vadītājs uzskata, ka mērķis un plāns tā sasniegšanai ir jāizsaka ne vairāk kā 250 vārdos. Viņš uzstāj, lai ikvienam būtu laiks to izlasīt ne vairāk kā minūtē. Viņš saņem kopiju, es saņemu kopiju, tāpēc mums abiem ir skaidrs priekšstats par to, kas jādara, un periodiski sekojam procesam.

- Vai jums ir šie vienas lapas paziņojumi par katru mērķi?

Jā.

- Ceru, ka uz vienu cilvēku šo lapu nav pārāk daudz?

- "Mazliet," Trenels atbildēja. – Vecais vīrs tic 80/20 noteikumam. Tas nozīmē, ka 80% no jūsu svarīgākajiem rezultātiem tiek sasniegti, sasniedzot 20% no jūsu mērķiem. Tāpēc mēs ierobežojam vienas minūtes mērķa uzstādījumu līdz šiem 20%, tas ir, galvenajām darbības jomām, lai tiktu trenēti tikai trīs līdz seši mērķi. Protams, iekšā Dažos īpašos gadījumos mēs uzstādām īpašus vienas minūtes mērķus.

- Interesanti,” sacīja jaunietis. "Es domāju, ka sāku saprast vienas minūtes mērķu noteikšanas nozīmi." Tā ir sava veida "bez pārsteigumu" filozofija: visi jau no paša sākuma zina, ko no viņiem sagaida.

- Tieši tā, — Trenels pamāja.

- Tātad vienas minūtes mērķa noteikšana ir tikai pienākumu definīcija?

– jautāja jauneklis.

- Nē. Iepazīstinot mūs ar mūsu darbu, vadītājs vienmēr mums paskaidro, kas nepieciešams, lai to paveiktu labi. Citiem vārdiem sakot, tas mums precizē izpildes standartus. Viņš parāda, ko no mums sagaida.

- Kā viņš tev to parāda? – jautāja jauneklis.

- Ļaujiet man sniegt jums piemēru,” Trenels ieteica.

“Kad es sāku šeit strādāt, viens no maniem vienas minūtes mērķiem bija noteikt veiktspējas problēmas un atrast risinājumu, kas kaut ko mainītu.

es Es sapratu, kāda ir problēma, kas jāatrisina, bet nezināju, ko ar to darīt. Tāpēc es piezvanīju vienas minūtes menedžerim. Kad viņš pacēla klausuli, es teicu:

- Kungs, man ir problēma.

Pirms es paspēju pateikt vēl vienu vārdu, viņš teica:

- Tas ir labi! Galu galā jūs esat nolīgts problēmu risināšanai. – Un otrā līnijas galā iestājās nāvējošs klusums.

es nezināja, ko darīt. Klusums man šķita apdullinošs. Visbeidzot es izspiedu:

- Bet kungs, es nezinu, kā atrisināt problēmu.

- Trenells, viņš teica, viens no jūsu uzdevumiem ir pašam noteikt un atrisināt savas problēmas. Bet, tā kā jūs esat jauns, ienāciet un parunāsim.

Kad es devos pie viņa, viņš teica:

- Pastāstiet mums, kāda ir jūsu problēma, bet tikai uzvedības izteiksmē.

- Uzvedības ziņā? – es vēlreiz jautāju. - Kas tev ir prātā?

- "Es domāju," paskaidroja vadītājs, "es nevēlos dzirdēt tikai par attieksmi un jūtām." Izklāstiet notiekošo taustāmā, izmērāmā izteiksmē.

es Es centos pēc iespējas labāk aprakstīt problēmu.

Viņš teica:

- Lieliski, Trenelle! Tagad pastāstiet man, ko vēlaties, lai notiktu — atkal uzvedības izteiksmē.

- "Es nezinu," es teicu.

- Tad netērē manu laiku,” viņš atcirta.

Es sastingu izbrīnā, nezinādama, ko darīt. Viņš laipni pārtrauca klusumu.

Ja jūs nevarat pateikt, ko vēlaties, lai notiktu, viņš teica, jums vēl nav problēmu. Tu tikai sūdzies. Problēma pastāv tikai tad, ja pastāv atšķirība starp to, kas patiesībā notiek, un to, ko vēlaties.

Būdams gudrs cilvēks, es pēkšņi sapratu, ka zinu, ko vēlos. Kad es par to pastāstīju vienas minūtes vadītājam, viņš ieteica runāt par to, kas varētu būt izraisījis neatbilstības starp vēlamo un faktiski paveikto.

Viņš jautāja:

- Tātad, ko jūs ar šo visu darīsit?

- Nu, es varētu darīt A, es atbildēju.

- Ja jūs darāt A, vai tas būs tieši tas, ko vēlaties? - viņš jautāja.

Nē, es teicu.

- Tad jūsu risinājums nav labs. - Ko vēl jūs varētu darīt?

- "Es varētu darīt B," es teicu.

- Bet, ja jūs darāt B, vai notiks tas, ko vēlaties? – viņš vēlreiz jautāja.

Nē.

Es beidzot to sapratu.

- Tāpēc arī tas ir slikts lēmums, ”viņš teica. - Ko vēl jūs varat darīt? Es pāris minūtes padomāju un teicu:

- Es varētu darīt C. ​​Bet, ja es daru C, tas, ko es vēlos, nenotiks, tāpēc arī tas ir slikts lēmums, vai ne?

- Jā. "Jūs sākat saprast," vadītājs teica ar smaidu sejā. - Vairāk vai jūs varat kaut ko darīt?

- Es droši vien varētu apvienot daži no šiem risinājumiem,” es teicu.

- Varbūt ir vērts mēģināt, ”viņš atbildēja.

- tieši tā! Ja es darīšu A šonedēļ, B nākamnedēļ un C pēc divām nedēļām, viss izdosies. Fantastiski! Liels paldies. Tu atrisināji manu problēmu.

Viņš kļuva ļoti dusmīgs.

- Tas tā nav," viņš mani pārtrauca, "tu pats to izlēmāt." Es tikko uzdevu jums dažus jautājumus — jautājumus, kurus varat uzdot sev. Tagad ejiet un sāciet risināt savas problēmas savā laikā, nevis manā laikā.

Es, protams, sapratu, ko viņš izdarīja. Viņš man iemācīja, kā risināt problēmas, lai nākotnē es to varētu darīt pats.

Tad viņš piecēlās, paskatījās man tieši acīs un teica:

- Labi darīts, Trenel. Atcerieties, ka nākamreiz jūs jau atrisināsit problēmu.

Es atceros, ka es smaidīju, kad izgāju no viņa biroja.

Trenels atgāzās krēslā, un viņa seja liecināja, ka viņš no jauna pārdzīvo savu pirmo tikšanos ar vienas minūtes vadītāju.

Tātad,” jauneklis iesāka, pārdomājot tikko dzirdēto...

Vienas minūtes mērķi: kopsavilkums

Vienas minūtes mērķa iestatīšana ir ļoti vienkārša:

1. Saskaņojiet savus mērķus.

2. Nosakiet, kādas darbības šķiet vislabākās.

3. Pierakstiet katru savu mērķi tā, lai tas ietilptu vienā lapā un tajā būtu ne vairāk kā 250 vārdi.

4. Izlasiet un vēlreiz izlasiet katru savu mērķi, kas katru reizi prasīs apmēram minūti.

5. Nākotnē katru dienu veltiet minūti, lai pārliecinātos, cik ātri jūs tuvojat konkrētam mērķim un

6. Kā jūsu uzvedība atbilst jūsu mērķim.

- Tieši tā, — Trenels iesaucās, — jūs esat spējīgs students.

- "Paldies," sacīja jauneklis, ļoti apmierināts ar sevi. – Bet ļaujiet man to visu īsumā izklāstīt. Es gribu atcerēties.

Izdarījis visas nepieciešamās piezīmes mazajā zilajā piezīmju grāmatiņā, ko viņš nēsāja sev līdzi, jauneklis jautāja:

- Ja vienas minūtes mērķa iestatīšana ir pirmais noslēpums, lai kļūtu par vienas minūtes menedžeri, kādi ir pārējie divi?

Trenels pasmaidīja, paskatījās pulkstenī un sacīja:

- Kāpēc jūs par to nejautājat Levi kungam? Jūs esat sarunājuši ar viņu tikšanos, vai ne?

Jaunais vīrietis bija pārsteigts. Kā Trenels to varēja zināt?

- Jā, — viņš teica, paspiežot Trenelam roku. – Liels paldies par jūsu laiku.

- "Vienmēr priecājos," Trenels atbildēja. – Lai nu kā, man tagad ir pietiekami daudz laika. Galu galā es pats pamazām kļūstu par One Minute Manager.

Otrais noslēpums: vienas minūtes slavēšana

Kad jauneklis izgāja no Trenela kabineta, viņu pēkšņi pārsteidza dzirdētā vienkāršība.

“Tā noteikti ir laba ideja. Galu galā, kā jūs varat būt efektīvs vadītājs, kamēr jūs un jūsu cilvēki precīzi nezina, kā rīkoties? Un kāds ir efektīvs veids, kā pārliecināties, ka viņi to zina? - viņš domāja.

Jaunietis izstaigāja visu ēku un ar liftu devās uz otro stāvu. Ieejot Levija kunga kabinetā, viņš bija pārsteigts par biroja saimnieka jaunību. Leavu laikam bija apmēram

Nu vai tu esi satikusi veco vīru? Jauks vīrietis, vai ne?

Viņš sāka pierast, ka One Minute Manager tiek saukts par "jauku cilvēku".

- "Es domāju, ka tā," atbildēja jauneklis.

- Vai viņš jums teica, ka ir vienas minūtes menedžeris? – Levijs jautāja.

- Noteikti. Vai tā nav taisnība? - jauneklis atbildē jautāja un būtu pārsteigts, ja dzirdētu atbildi, kas atšķiras no Trenela teiktās.

- Nevar pateikt. Es viņu gandrīz neredzu.

- Vai jūs sakāt, ka jūs nekad nesaņemat palīdzību no viņa? – jautāja jauneklis.

- Gandrīz neviens, lai gan viņš man velta diezgan daudz laika, kad viņš mani norīko kādu jaunu darbu.

- Jā, es zinu par One Minute Goal Setting,” viņu pārtrauca jauneklis.

Patiesībā es nedomāju vienas minūtes mērķa uzstādīšanu. Es domāju vienu minūti uzslavu.

- Vienas minūtes uzslava? – jautāja jauneklis. - Tas var būt. Otrs noslēpums, lai kļūtu par vienas minūtes menedžeri?

- Jā tieši tā. Kad sāku šeit strādāt, vienas minūtes vadītājs man skaidri pateica, ko viņš plāno darīt.

- Kas tas bija? - jautāja apmeklētājs.

- Viņš teica, ka man būtu daudz vieglāk strādāt, ja zinātu viņa absolūti skaidru viedokli par manu darbu. Viņš arī teica, ka novēl man veiksmi. Viņš vēlētos, lai es būtu liels ieguvums organizācijai un man patiktu mans darbs. Viņš teica, ka tāpēc mēģinās man darīt zināmu, kad man klājas labi un kad slikti. Un tad viņš mani brīdināja, ka sākumā tas varētu nebūt ļoti patīkami mums abiem.

- Kāpēc? - jautāja viesis.

- Jo lielākā daļa vadītāju tā nevada cilvēkus un cilvēki pie tā nav pieraduši. Bet viņš man apliecināja, ka šādas atsauksmes man ļoti palīdzēs.

- Vai jūs varētu sniegt piemēru tam, par ko jūs runājat? – jautāja jauneklis.

- Protams, — Levijs atbildēja. “Īsi pēc tam, kad sāku strādāt, es pamanīju, ka pēc vienas minūtes mērķa noteikšanas menedžeris ar mani uzturēja ciešu kontaktu.

- Ko jūs saucat par "tuvu kontaktu"? – jautāja jauneklis.

- Ciešs kontakts tika uzturēts divos veidos, skaidroja Levijs. – Pirmkārt, viņš rūpīgi uzraudzīja manas darbības. Likās, ka viņš vienmēr bija tuvumā. Otrkārt, viņš piespieda mani sīki reģistrēt manu progresu un nosūtīt to viņam.

- "Tas ir interesanti," sacīja jauneklis. - Kāpēc viņam tas vajadzīgs?

- Sākumā es domāju, ka viņš ir spiegs un man neuzticējās. Tad es uzzināju no citiem viņa padotajiem, kāpēc viņš to dara.

- Tad kāpēc? – jauneklis nepacietīgi jautāja.

- Viņš mēģināja mani noķert"kaut kas labs," sacīja Levijs.

Noķer kaut ko labu? – jauneklis pārsteigts jautāja.

- Jā," Levijs atbildēja. – Mums ir devīze: “Palīdziet cilvēkiem realizēt savu potenciālu. Pieķer viņus darot to, ko viņi dara kaut ko rīkojoties pareizi».

Levijs turpināja:

- Vairumā organizāciju vadītāji lielāko daļu sava laika pavada, mēģinot pieķert cilvēkus, ko dara? – viņš jautāja jauneklim.

Jauneklis pasmaidīja un zinoši sacīja:

- Par to, ko viņi dara kaut kas nav kārtībā.

- Pa labi! - Levijs teica. – Un mēs koncentrējamies uz pozitīvo. Mēs pieķeram cilvēkus darām to, ko viņi dara viņi kaut ko dara pareizi.

Jauneklis kaut ko pierakstīja savā piezīmju grāmatiņā un tad jautāja:

- Levi kungs, kas notiek, kad One Minute Manager jūs pieķer? kaut kas labs?

- Tad viņš izdala One Minute Praises,” Levijs atbildēja ar acīmredzamu prieku.

- Ko tas nozīmē? – jautāja jauneklis.

- Kad viņš tevi redz tu izdarīji kaut ko pareizi, viņš pienāk klāt un uzliek roku uz tava pleca un draudzīgi pieskaras - viņš nodibina kontaktu.

- Vai viņa pieskāriens jums traucē? – jautāja jauneklis.

- Nepavisam! – Levijs iebilda. – Gluži pretēji, tas palīdz. Es zinu, ka viņš par mani rūpējas un vēlas, lai es gūtu panākumus. Viņš saka: "Jo vairāk jūsu cilvēkiem gūst panākumus, jo augstāk jūs kāpjat pa karjeras kāpnēm."

Levijs turpināja:

- Kad viņš nodibina kontaktu, tas ilgst mirkli, bet vēlreiz apstiprina, ka esam vienā pusē. Pēc tam viņš tev skatās tieši acīs un tieši tev pasaka tieši acīs un pastāsta, ko tu izdarīji pareizi un cik viņš ir apmierināts.

- "Es nekad neesmu dzirdējis, ka vadītāji tā darītu," iejaucās jauneklis. "Tas noteikti liek jums justies ļoti labi."

- Protams,” Levijs apstiprināja. – Vairāku iemeslu dēļ. Pirmkārt, es saņemu uzslavu uzreiz pēc tam, kad kaut ko izdarīju pareizi. Man nav jāgaida ikgadējā sanāksme, ja jūs zināt, ko es domāju.

Abi pasmaidīja.

Otrkārt, Levijs turpināja, jo viņš skaidri pasaka, ko es darīju pareizi, es zinu, ka viņš ir patiess un patiesi saprot, ko es daru. Treškārt, viņš ir konsekvents.

- Konsekventi? – jautāja jauneklis.

- Jā,” Levijs apstiprināja. "Ja es daru labu darbu un esmu pelnījis uzslavu, viņš mani slavē pat tad, ja citās jomās neklājas labi." Viņš var būt noraizējies par citiem jautājumiem, bet viņš reaģē uz maniem panākumiem, nevis uz savām bažām. Un es to ļoti novērtēju.

- Vai visas šīs uzslavas aizņem pārāk daudz vadītāja laika? – jautāja jauneklis.

- Nē, Levijs teica. – Atcerieties, ka nav nepieciešams slavēt Paiet ļoti ilgs laiks, līdz kāds saprot, ka esi pamanījis viņa panākumus un rūpējies par viņu. Tas parasti aizņem ne vairāk kā minūti.

- Un tāpēc to sauc par vienas minūtes uzslavu, ”sacīja jaunietis, pierakstot apgūto.

- Tas ir pareizi,” Levijs apstiprināja.

- Un viņš nepārtraukti cenšas tevi noķert kaut kas labs? – jautāja jauneklis.

- Nē, protams, nē,” Levijs atbildēja. – Viņš to dara, kad tu tikai sāc. kādu jaunu projektu vai jaunu pienākumu sākšanu. Kad pietiekami iedziļināties lietu gaisotnē, jūs tās praktiski vairs neredzat.

- Kāpēc? – jautāja jauneklis.

- Jo gan tev, gan viņam ir citas iespējas saprast, vai tavs darbs ir pelnījis uzslavu. Varat gan analizēt informācijas sistēmā esošos datus — pārdošanas rādītājus, izdevumus, ražošanas grafikus utt. Un turklāt,” Levijs piebilda, “pēc kāda laika tu sāc sevi uztvert kaut ko labu un uzslavē sevi. Jūs vienmēr domājat par to, par ko viņš varētu jūs atkal uzslavēt, un tas jūs uzmundrina pat tad, kad viņa nav blakus. Viss ir ļoti vienkārši. Nekad mūžā neesmu strādājis tik intensīvi kā tagad.

- "Tas ir patiešām interesanti," komentēja jauneklis. – Tādējādi One Minute Praise ir noslēpums, lai kļūtu par One Minute Manager.

- Jā, varbūt,” Levijs smaidot sacīja. Viņam patika skatīties, kā kāds cits uzzinās vienas minūtes pārvaldības noslēpumus.

Aplūkojot savus pierakstus, apmeklētājs īsi atkārtoja visu, ko bija uzzinājis par One Minute Praise.

Vienas minūtes uzslava: kopsavilkums

Vienas minūtes slavēšana labi darbojas, ja:

1. Pastāstiet cilvēkiem sejā, ka grasāties paust savu viedokli par viņu darbu.

2. Nekavējoties slavējiet cilvēkus.

3. Pastāstiet cilvēkiem, ko viņi darīja pareizi.

4. Pastāstiet cilvēkiem, cik jūs priecājaties, ka viņi kaut ko izdarīja pareizi, un kā tas palīdzēs organizācijai un ikvienam, kas tajā strādā.

5. Apturiet, lai ļautu viņiem jūti, cik apmierināts tu esi.

6. Mudiniet viņus sasniegt vēl lielākus panākumus.

7. Paspiediet roku vai citādi izveidojiet kontaktu, lai skaidri norādītu, ka atbalstāt viņu darbu organizācijā.

- Kāds ir trešais noslēpums? – jauneklis jautāja, degdams no nepacietības.

Levijs smējās, priecājoties par sarunu biedra entuziasmu, piecēlās no krēsla un sacīja:

- Kāpēc jūs par to nejautājat Braunas kundzei? Kā es saprotu, jūs plānojāt arī ar viņu runāt?

- Jā,” atzina jaunietis. "Nu, paldies, ka pavadījāt tik daudz laika ar mani."

"Tas nav nekas," Levijs iebilda. – Man tagad ir daudz laika – jūs redzat, ka es pats tagad esmu vienas minūtes vadītājs.

Apmeklētājs pasmaidīja. Viņš to bija kaut kur iepriekš dzirdējis.

Viņš gribēja padomāt par to, ko bija iemācījies. Viņš izgāja no ēkas un gāja pa taku starp kokiem. Viņu atkal pārsteidza dzirdētā vienkāršība un racionalitāte. "Jūs nevarat strīdēties par šīs pieejas efektivitāti, pieķerot cilvēkus, kas kaut ko dara pareizi," viņš domāja, "jo īpaši, ja viņi zina, kas viņiem jādara un ko nozīmē labs sniegums."

"Bet vai šīs vienas minūtes uzslavas patiešām ir efektīvas? - viņš prātoja. "Vai visas šīs idejas par vienas minūtes pārvaldību dod reālus rezultātus — zemākos rezultātus?"

Ejot, viņa ziņkāre par rezultātiem pieauga. Tāpēc viņš atgriezās pie One Minute Manager sekretāres un lūdza viņai norunāt tikšanos ar Brauna kundzi nākamajā rītā.

- Rīt no rīta tas darbosies,” sacīja Metkalfa jaunkundze, noliekot klausuli. "Braunas kundze teica, lai es jums pasaku, ka jūs varat ierasties jebkurā laikā, izņemot piektdienas rītu."

Tad viņa piezvanīja uz pilsētu un sarunāja vēl vienu tikšanos, ko jauneklis bija lūdzis. Viņš gribēja aprunāties ar Gomesas kundzi, kura strādāja uzņēmuma galvenajā mītnē.

- Viņiem ir informācija par visiem uzņēmuma uzņēmumiem un nodaļām,” zinoši pastāstīja Metkalfas jaunkundze. – Esmu pārliecināts, ka tur atradīsi visu, kas tev vajadzīgs.

Viņš pateicās viņai un aizgāja.

Pēc pusdienām jauneklis devās satikt Gomesas kundzi, sievieti ap četrdesmit gadiem, kas izskatījās diezgan kompetenta. Sācis darbu, jauneklis jautāja:

- Vai jūs varētu man pateikt, kura no jūsu nodaļām visā valstī ir visproduktīvākā un efektīvākā? Gribētos to salīdzināt ar tā sauktā Vienas minūtes menedžera aktivitātēm.

Viņš nespēja nesmieties, kad Gomesas kundze atbildēja:

- Mums nebūs ilgi jāmeklē, jo One Minute Manager nodaļa ir tieši tas, par ko jūs jautājat — visproduktīvākā un efektīvākā no visiem mūsu uzņēmumiem. Viņš ir jauks vīrietis, vai ne?

- "Tas ir neticami," sacīja jauneklis. – Varbūt viņam ir vislabākais ekipējums?

- Nebūt ne,” Gomesas kundze sacīja. – Gluži pretēji, tas ir diezgan vecs.

"Tomēr šeit kaut kas nav kārtībā," jauneklis sacīja, joprojām apmulsis par vecā vīra vadības stilu. – Sakiet, vai viņš zaudē daudz cilvēku? Vai tai ir liela darbinieku mainība?

- Ja tā padomā, Gomesas kundze sacīja, viņam tiešām ir augsts apgrozības līmenis.

- Jā! - iesaucās jauneklis, ticēdams, ka viņš atrada kaut ko.

- Kas notiek ar šiem cilvēkiem, kad viņi pamet Vienas minūtes pārvaldnieku? – jautāja jauneklis.

- Viņi vada jaunas nodaļas,” Gomesas kundze ātri atbildēja. - Nostrādājuši pie viņa pāris gadus, viņi saka: "Kam vajadzīgs vadītājs?" Viņam ir labākā apmācība pasaulē. Kad mums ir brīva vieta un vajadzīgs vadītājs, mēs viņam zvanām. Viņam vienmēr ir bijis kāds ir gatavs.

Šokētais jauneklis pateicās Gomesas kundzei par veltīto laiku. Taču šoreiz saņēmu citu atbildi.

- "Es priecājos, ka šodien varēju jums veltīt brīdi," viņa teica. – Pārējās nedēļas dienās esmu ļoti aizņemts. Kaut es zinātu vienas minūtes pārvaldnieka noslēpumus. Būtu lieliski aiziet ar viņu parunāt, bet man pilnīgi nav laika.

Jauneklis pasmaidīja un teica:

- Es jums pateikšu šos noslēpumus, kad es tos uzzināšu pats. Viņš tikai tos man atver.

- Tā būtu nenovērtējama dāvana,” sacīja Gomesas kundze. Viņa paskatījās apkārt uz haosu, kas valdīja viņas birojā, un piebilda:

- Es varētu izmantot jebkuru palīdzību.

Jaunais vīrietis izgāja no Gomesas kundzes kabineta un izgāja ārā, pakratīdams galvu. Viņš ar nepacietību gaidīja nākamo dienu, kad viņš uzzinās trešo noslēpumu, lai kļūtu par One Minute Manager.

Trešais noslēpums: vienas minūtes aizrādījumi

Nākamajā rītā pulksten deviņos viņš atradās Braunas kundzes kabinetā. Viņu sagaidīja ļoti eleganti ģērbusies aptuveni 60 gadus veca sieviete. Izdzirdot ierasto frāzi “Viņš ir jauks vīrietis, vai ne?”, šoreiz viņš bez vilcināšanās un pilnīgi sirsnīgi atbildēja:

Jā, tā ir!

- Vai viņš jums teica, ka ir vienas minūtes menedžeris? — jautāja Brauna kundze.

- "Visi par to runā," jauneklis atbildēja smaidot. – Vai tā nav taisnība? – viņš katram gadījumam jautāja.

- Nezinu. Es viņu gandrīz neredzu.

- Vai jūs gribat teikt, ka jums ar viņu nav daudz kontaktu, izņemot iknedēļas tikšanās?

- Jā, diezgan reti. Protams, izņemot gadījumus, kad es to daru kaut kas nav kārtībā,” sacīja Braunas kundze.

Jaunais vīrietis bija šokēts.

- Vai jūs sakāt, ka vienas minūtes pārvaldnieku redzat tikai tad, kad Vai jūs darāt kaut ko nepareizi?

- Jā. Pareizāk sakot, gandrīz tā,” sacīja Brauna kundze.

- Bet man šķita, ka galvenais moto šeit ir pieķert cilvēkus, kas kaut ko dara pareizi.

- Pilnīgi pareizi, — Brauna kundze piekrita. - Bet tev vajadzētu zināt kaut kas par mani.

- Kas? – jautāja jauneklis.