Книга: Мениджърът за една минута. Кен Бланчард-минутен мениджър Синергия на отношенията мениджър-подчинен

Препоръчвам книгата „Едноминутният мениджър“ от Кенет Бланчард и Спенсър Джонсън на моите студенти. Винаги. Защо? Според мен тази книга има една от най-високите стойности Полезност/обем.В тази статия ще споделя резюме на книгата, което някога получих, след като я прочетох.

Ние не сме само нашето поведение. Ние сме хора, които контролират поведението си.

Хората, които се чувстват добре, постигат добри резултати.

Най-добрата минута, която съм прекарал, е минутата, прекарана с хора.

Всеки човек е потенциален победител. Някои хора се маскират като неудачници, не позволявайте външният им вид да ви заблуди.

Отделете малко време: погледнете целите си, погледнете показателите си, вижте дали поведението ви е в съответствие с целите ви.

Трите компонента да казвате на хората какво са направили грешно, да им казвате как се чувствате по въпроса и да им напомняте какви достойни хора са и колко много ги цените, водят до забележителни подобрения в поведението на хората.

Ако разбирате, че управлявате хора, а не последните им действия, управлявате успешно.

Когато го докоснеш, не го вземай. Докосвайте хората, които управлявате, само когато им давате нещо – съчувствие, морална подкрепа.

Качеството означава предоставяне на хората на продуктите или услугите, които наистина искат.

Производителността е едновременно количество и качество. И честно казано, най-добрият начин да постигнете и двете цели е чрез хората.

Поставяне на цели за една минута

Поставянето на едноминутна цел е първата от тези тайни, основата на едноминутното управление.

Виждате ли, в повечето организации, ако попитате хората какво правят и след това зададете същия въпрос на шефовете им, твърде често се оказвате с два напълно различни списъка. В някои от организациите, в които работех, всяка връзка между това, което смятах за свои служебни отговорности и това, което шефът ми смяташе, че са, беше чисто съвпадение. И аз редовно изпадах в неприятната ситуация да не свърша нещо – и на ум не ми е минавало, че това ми е работата. Това не се случва тук.

Едноминутният мениджър винаги изяснява какви са нашите отговорности и за какво сме отговорни. След като сме се разбрали какво трябва да се направи, всяка цел се записва на не повече от една страница. One Minute Manager вярва в това Целта и планът за нейното постигане трябва да бъдат изразени с не повече от 250 думи.Той настоява всеки да има време да прочете това за не повече от минута. Той получава копие, аз получавам копие, така че и двамата имаме ясна представа какво трябва да се направи и периодично проследяваме процеса.

Правилото 80/20: 80% от най-важните резултати идват от постигането на 20% от вашите цели.Следователно ние ограничаваме едноминутното поставяне на цели до тези 20%, тоест ключовите области на дейност, така че да се тренират само три до шест цели. Разбира се, в някои специални случаи монтираме специални.

Една от вашите задачи е сами да идентифицирате и разрешите проблемите си. Ако не можете да кажете какво искате да се случи, все още нямате проблем. Само се оплакваш.

Проблем съществува само когато има разлика между това, което действително се случва и това, което искате да се случи.

Поставяне на едноминутни цели:

Подравнете целите си.
Определете кои действия изглеждат най-добри.
Запишете всяка от целите си, така че да се побере на една страница и да използва не повече от 250 думи.
Прочетете и препрочетете всяка своя цел, което ще ви отнеме около минута всеки път.
В бъдеще отделяйте минута всеки ден, за да се уверите колко бързо се приближавате до определена цел.
Как вашето поведение съответства на вашата цел.

Едноминутни похвали

Той каза това Ще ми бъде много по-лесно да работя, ако знам неговото абсолютно ясно мнение за работата ми.Каза също, че ми пожелава успех. Той би искал да бъда голям актив за организацията и да се наслаждавам на работата си. Той каза, че следователно ще се опита да ме уведоми недвусмислено кога се справям добре и кога зле. И тогава той ме предупреди, че в началото може да не е много приятно и за двама ни.

Скоро след като започнах работа, забелязах, че след едноминутното поставяне на цели мениджърът остана в тесен контакт с мен. Първо, той следеше отблизо дейността ми. Сякаш винаги беше наблизо. Второ, той ме принуди да водя подробни записи за напредъка си и да му ги изпращам.

Имаме мото: „Помогнете на хората да реализират своя потенциал. Хвани ги да правят нещо правилно.

Когато види, че сте направили нещо правилно, той се приближава и слага ръка на рамото ви и ви докосва приятелски - осъществява контакт. Той казва: „Колкото повече успеят вашите хора, толкова по-високо се изкачвате по кариерната стълбица.“ Когато осъществява контакт, той трае момент, но за пореден път потвърждава, че сме от една страна. След това той те гледа право в очите и ти казва точно в очите и ти казва точно какво си направила правилно и колко е доволен.

На първо място аз Получавам похвала веднага след като направя нещо правилно.Не е нужно да чакам годишната среща, ако разбирате какво имам предвид. Второ, тъй като той е наясно какво съм направил правилно, знам, че говори искрено и наистина разбира какво правя. Трето, той е последователен.Ако върша добра работа и заслужавам похвала, той ме хвали дори когато нещата не вървят добре в други области. Може да е загрижен за други проблеми, но той реагира на успехите ми, а не на притесненията си.

И наистина го оценявам. Освен това след известно време вие сами започвате да се улавяте, че правите нещо добро и се хвалите. Винаги си мислиш за какво би могъл да те похвали отново и това те стимулира дори когато той не е наоколо. Всичко е много просто. Никога през живота си не съм работил толкова интензивно, както сега.

Едноминутната похвала работи добре, когато:

Кажете на хората в очите, че ще дадете мнението си за работата им.
Хвалете хората без забавяне.
Кажете на хората конкретно какво са направили правилно.
Кажете на хората колко сте доволни, че са направили нещо правилно и как това ще помогне на организацията и на всички, които работят в нея.
Направете пауза, за да почувстват колко сте доволни.
Насърчете ги да постигнат още по-големи успехи.
Ръкувайте се или по друг начин установете контакт, за да стане ясно, че подкрепяте тяхната работа в организацията.

Едноминутно порицание

Ако направя сериозна грешка, неминуемо следва едноминутно порицание. Това е третата тайна да станеш едноминутен мениджър.

След като научи за грешката ми, той веднага идва при мен. Първо той проверява фактите.След това може да сложи ръка на рамото ми или просто да обиколи масата. Той гледа ме право в очите и ми казва какво точно съм направил грешно.Тогава той ми казва как се чувства това: ядосан, притеснен, разочарован или нещо друго.

– Колко дълго продължава това? – попита младежът.

– Около 30 секунди, но понякога ми се струва цяла вечност.

След Следва гробна тишина за няколко секунди, за да мога да попия казаното от него.Гледа ме в очите и ми дава да разбера колко компетентен съм според него. Той се уверява, че разбирам, че единствената причина да ми е ядосан е голямото му уважение към мен. Казва, че знае колко е различен от мен. Казва с каква радост очаква следващата ни среща, когато вече ще знам, че не приветства повторението на подобни грешки.

Преди всичко, обикновено ми прави забележка веднага след като съм направил нещо лошо.Второ, той обяснява конкретно какво съм направил грешно, за да разбера, че той напълно контролира ситуацията и че няма да мога да се „изплъзна“. Трето, той не ме напада лично - само моите действия и не е нужно да се защитавам.Не се опитвам да оправдая грешките си, като обвинявам него или някой друг. И четвърто, той е последователен.Това означава, че той ви прави забележка за нещо лошо, дори ако всичко останало, което прави, върви добре, целият този процес отнема само една минута. И когато свърши, свършва завинаги. Едноминутното порицание не трае дълго, но ви гарантирам, че няма да го забравите и няма да повторите същата грешка.

Едноминутното порицание е ефективно, когато:

Предварително кажете на хората, че ще изразите мнението си за работата им по недвусмислен начин.
Порицавате хората веднага след като са направили грешка.
Кажете им какво точно са направили грешно.
Кажете им недвусмислено как се чувствате относно грешката им.
Замълчавате за няколко секунди, постигайки пълна и потискаща тишина, така че те да почувстват това, което преживявате.
Ръкувайте се или по друг начин кажете ясно, че всъщност сте на тяхна страна.
Напомнете им колко много ги цените.
Потвърдете, че се чувствате добре с тях, но не и с представянето им в тази ситуация.
Нали разбирате, че когато една забележка е изпълнена, тя е изпълнена завинаги.

Кенет Бланчард, Спенсър Джонсън

Едноминутен мениджър

Превод от английски П. А. СамсоновПубликувано от: THE ONE MINUTE MANAGER® от Kenneth Blanchard, Ph. Д., Спенсър Джонсън, М. Д., 1983 г.

Една от най-необичайните книги в списъка на бестселърите!

"Ню Йорк Таймс"

Дадох копия от тази книга на моя шеф, подчинени, други мениджъри, жена ми и близки приятели. Адресирано е към всички – и това е страхотно!

Робърт Дейвис, бивш президент на химическата компания Chevron

Имате ли нужда от едноминутен контрол? да

"Работеща жена"

Мениджърът за една минута оказа огромно влияние върху начина, по който се управлява нашата компания. Ние преподаваме принципите в тази книга в нашите програми за обучение и развитие, така че да могат да се използват в ситуации, в които двама или повече служители взаимодействат помежду си. Това е пример за модерен и вечен стил на управление.

Джоузеф П. Вивиано, президент на Hershey Chocolate Company

Дори след всички тези години, когато имам свободен момент, все още вземам „Едноминутен мениджър“ от рафта си, за да освежа техниката си на управление. Не знам за по-добър, лесен за използване справочник по управление.

Чарлз Лий, председател и главен изпълнителен директор на GTE Corporation

Мениджърът за една минута се превърна в класика на бизнес литературата заради своята простота и изчерпателност в прегръдката си на всички основни елементи на продуктивната връзка между мениджъра и неговите хора. Всеки бизнесмен ще се възползва от тази книга.

Джеймс Бродхед, председател и главен изпълнителен директор на Florida Power and Light Corporation

Критичното отношение към работата се превърна във водеща управленска техника в наши дни. Подходът на One Minute Manager за възнаграждаване на доброто представяне изглежда много по-ефективен.

Дейвид Джоунс, бивш председател на Обединения началник щаб

Символът за едноминутен мениджър – изображението на една минута върху циферблата на модерен дигитален часовник – има за цел да ни напомни, че трябва да отделяме поне една минута на ден, за да се изправим пред хората, които управляваме. Трябва да разберем, че те са нашите основни ресурси.

Въведение

В тази кратка история ще ви запознаем с голяма част от това, което сме научили за това как хората могат да си взаимодействат по-добре чрез нашите изследвания на медицина и поведенчески науки. Под „най-добри“ имаме предвид взаимоотношения, в които хората постигат високи резултати и са доволни от себе си, организацията и служителите си.

Алегоричната история „Едноминутният мениджър“ е проста компилация от това, на което са ни учили много мъдри хора и това, което ние самите сме научили. Ние осъзнаваме важността на тези източници на мъдрост. Освен това знаем, че хората, които работят под твоето ръководство, ще те търсят моятаизточник на мъдрост.

Затова вярваме, че ще започнете да прилагате знанията, събрани от тази книга, на практика, в ежедневните управленски въпроси, следвайки препоръката на древния мъдрец Конфуций: „Същността на знанието е да го притежаваш, да го използваш.“

Надяваме се да ви хареса приложениетова, което ще научите от One Minute Manager, че в резултат на това вие и хората, които работят с вас, ще живеете по-здравословен, по-щастлив и по-продуктивен живот.

Кенет Бланчард, Доцент доктор

Спенсър Джонсън, доктор по медицина

Имало едно време живял умен млад мъж, който търсел ефективен мениджър.

Той искаше да работи за такъв мениджър. Той искаше да стане такъв мениджър.

В продължение на много години на търсене той посети най-отдалечените кътчета на земята.

Той посети малки градове и столици на могъщи държави.

Той разговаря с много лидери: правителствени служители и военни офицери, строителни майстори и корпоративни директори, президенти на университети и администратори на фондации, управители на магазини и ресторанти, управители на банки и хотели, мъже и жени, млади и стари.

Той посети най-различни офиси: големи и малки, луксозни и мизерни.

Той видя пълния спектър от това как някои хора контролират други.

Но не винаги харесваше това, което виждаше.

Беше виждал много „твърди“ мениджъри, чиито организации изглеждаха проспериращи, докато служителите им страдаха.

Някои от шефовете им ги смятаха за добри мениджъри.

Много от техните подчинени смятаха друго.

При посещение в офисите на такива „сурови“ мениджъри нашият младеж попита: „Какъв мениджър бихте нарекли себе си?“

Отговорите им бяха почти еднакви.

„Аз съм автократичен мениджър - винаги контролирам ситуацията“, казаха му те. „Аз съм мениджър, ориентиран към резултатите.“ "Твърдо". "Реалистичен". "Мисли за печалбите."

Той също така се срещна с „добри“ мениджъри, чиито служители просперират, докато компаниите им търпят загуби.

Някои от подчинените им ги смятаха за добри мениджъри. Тези, на които самите те се подчиняваха, се съмняваха в това.

Задавайки същия въпрос на тези „мили“ мениджъри, младият мъж чу:

"Аз съм демократичен мениджър." „Аз съм съуправител.“ "Помощник управител" "Чувствителен". „Хуманен“.

Но той не беше доволен.

Изглеждаше така, сякаш всеки мениджър в света се интересуваше или само от резултатите, или само от хората.

Мениджърите, които се интересуват само от резултатите, често се наричат „автократични“, докато мениджърите, които се грижат за хората, често се наричат „демократични“.

Младежът вярваше, че всеки от тези мениджъри – и „суровият“ автократ, и „приятният“ демократ – са само отчасти ефективни. „Все едно да си наполовина мениджър“, помисли си той.

Прибра се у дома уморен и разочарован.

Можеше да се откаже от мисията си отдавна, но имаше едно важно предимство. Знаеше точно какво търси.

„Ефективните мениджъри“, мислеше той, „управляват себе си и хората, с които работят, така че техните дейности да са от полза както за организацията, така и за служителите.“

Младежът търсеше навсякъде ефективни мениджъри, но намираше много малко. А малцината, които намери, не искаха да споделят тайните си с него. Започваше да мисли, че може никога да не разбере какво прави един ефективен мениджър.

Тогава той започна да чува прекрасни истории за специален мениджър, който - каква ирония! - живееше в съседен град. Младият мъж се чудеше дали тези истории са истина и ако е истина, дали този мениджър ще пожелае да му разкаже тайните си.

Любопитен, той се обади на секретарката на този специален мениджър, за да организира среща. Секретарката веднага го свързва с управителя.

Младият мъж помоли управителя да го види. Той отговори: „По всяко време тази седмица с изключение на петък сутринта. Изберете сами."

Когато влезе в офиса на One Minute Manager, секретарката каза:

— Можеш да отидеш направо при него. Той вече ви очаква.

Влизайки в офиса, младият мъж отново обърна внимание на това колко чисто и подредено е всичко там. Едноминутният мениджър го поздрави с топла усмивка.

- Е, намерихте ли нещо? - попита той.

- Много неща! – ентусиазирано възкликна младежът.

„Кажете ми какво научихте“, предложи мениджърът.

„Разбрах защо се наричаш Едноминутен мениджър.“ Поставяте едноминутни цели с вашите хора, така че те да знаят за какво са отговорни и как изглежда добрата работа. След това се опитвате да ги хванете да правят нещо добро, за да можете да дадете едноминутна похвала. И накрая, когато имат всички необходими умения, за да свършат добра работа, но правят нещо нередно, вие прибягвате до едноминутното порицание.

– И какво мислите за всичко това? — попита One Minute Manager.

„Възхитен съм от това колко просто е всичко това“, каза младият мъж, „и в същото време ефективно – носи резултати.“ Убеден съм, че този метод работи чудесно за вас.

– И на теб ще ти свърши работа, ако си готов Приложинего“, каза мениджърът.

„Може би“, каза младият мъж, „но бих бил по-сигурен в това, ако можех да разбера Защотой работи.

— Винаги е така, млади човече. Колкото повече разбирате защо даден метод работи, толкова по-вероятно е да го направите използваненеговият. Така че ще се радвам да ви кажа всичко, което знам. Откъде бихте искали да започнете?

– Добре, първо, когато говорите за One Minute Management, наистина ли имате предвид, че ви трябва само минута, за да направите всички неща, които правите като мениджър?

- Не винаги. Това е просто образен израз, който подсказва, че да си мениджър не е толкова трудно и че управлението на хора не отнема толкова много време, колкото много хора си мислят. Така че, когато говоря за едноминутно управление, това е по-скоро символичен термин, тъй като всеки от контролите, включително поставянето на цели, разбира се може да отнеме повече от минута. Въпреки че много често това всъщност може да стане за една минута“, каза той. – Вижте една от бележките, които държа на бюрото си.

Младежът прочете:

* * *

Най-добрата минута, която съм прекарал, е минутата, прекарана с хора.

* * *

„Странно нещо“, продължи мениджърът. – Повечето компании харчат между 50% и 70% от парите си за заплати на служителите. И по-малко от 1% от бюджета им отива за обучение на служители. Всъщност повечето компании харчат повече време и пари за поддържане на своите сгради и оборудване, отколкото за поддържане и подобряване на уменията на своите служители.

„Никога не съм мислил за това“, призна младият мъж. – Но ако хората постигат резултати, разбира се, има смисъл да се инвестира време и усилия в хората.

„Точно така“, каза мениджърът. „Жалко, че никой не отдели време за мен, когато за първи път започнах работа.“

- Какво правиш? – попита младежът.

– В повечето организации, в които съм работил преди, често дори не знаех какво трябва да правя. Никой не си направи труда да ми каже за това. Ако някой ме попита дали върша добре работата си, бих отговорил „Не знам“ или „Мисля, че да“. Ако ме попитате защо мисля така, бих отговорил: „Отдавна не са ме викали на килима пред властите“ или „Няма новини е добра новина“. Сякаш единственият ми стимул беше да избегна наказанието.

„Всичко това е много интересно“, призна младият мъж. — Но не съм сигурен, че разбирам.

„Ако нямате нищо против, вероятно бих го разбрал по-добре, ако мога да ви попитам няколко защо.“ Нека започнем с едноминутно поставяне на цели. Защо работи толкова добре?

Книгата учи на изкуството на ситуационното лидерство - проста система, която опровергава привидно непоклатимото правило на управлението: третирайте всички подчинени еднакво. Но в съвременния свят се нуждаем от индивидуален подход и избор на правилния стил на лидерство за конкретен служител.

Тайна първа: Едноминутни цели

Едноминутният мениджър иска да чуе мнението на подчинения не само по отношение на чувства и нагласи, но и в осезаеми, измерими термини. Ако служителят не може да направи това, това означава, че той не се е опитал да реши проблема, а само се оплаква.

Първата работа на мениджъра е да научи своя подчинен как да решава проблеми. Последният трябва да следва следния модел:

Съгласувайте целите си с целите на компанията.
Определете кои действия са най-добри.
Запишете всяка цел, така че да се побере на една страница и да не надвишава 250 думи.
Прочетете и препрочетете всяка негова цел, което ще му отнеме около 1 минута всеки път.
Отсега нататък отделяйте минута всеки ден, за да оцените колко бързо се приближава към целта си.
Отделете минута, за да разберете как поведението му съответства на целта му.

Едноминутните цели работят, защото хората се научават да анализират целите си и да измерват напредъка си. Важно е това да са най-важните цели, а не описание на всеки аспект от работата, в противен случай всичко ще се превърне в бумащина. Всяка фирма вече има достатъчно ненужни документи.

Втора тайна: едноминутна похвала

Съвременният мениджър и лидер трябва да поддържа тесен контакт със своите подчинени. Можете да направите това по два начина:

Първо: следете отблизо дейността на вашия подчинен;
Втори начин: принуждавайте да водите подробни записи за напредъка на подчинения и да ги изпращате.

На пръв поглед и двата метода изглеждат демотивиращи, признаци на шпиониране на работното място и недоверие. В действителност този мениджър се опитваше да „хване служителя да прави нещо добро“.

В повечето компании, в които подчинените изпитват стрес и раздразнителност, мениджърите, напротив, се опитват да ги хванат да направят нещо лошо.

Мениджърът за една минута не винаги се задава пред очите ви. Той прави това, когато трябва да похвали служител или да му направи едноминутно порицание (ще говорим за това по-късно).

Едноминутната похвала изглежда ненужна и недостатъчна, но не е така. Това време е напълно достатъчно, за да заредите подчинения с енергия и да го вдъхновите. Работи чудесно в следните ситуации и условия, когато:

Хвалете хората без забавяне.
Кажете на хората в очите, че ще дадете мнението си за работата им.
Кажете на хората колко сте доволни от това, което са направили и как това ще помогне на организацията и на всички, които работят в нея.
Кажете на хората конкретно какво са направили правилно.
Вие ги насърчавате да постигнат още по-големи успехи.
Направете пауза, за да почувстват колко сте доволни.
Ръкувайте се или по друг начин установете контакт, за да стане ясно, че подкрепяте тяхната работа в организацията.

Защо едноминутната похвала работи? Има термин, наречен консолидация. Веднага щом човек заслужи похвала, той веднага я получава и следователно изпитва удоволствие. Това означава, че той несъзнателно го свързва с успехите си. Това го мотивира да се справя по-добре.

Повечето мениджъри изчакват, докато служителят направи всичко абсолютно правилно, преди да го похвалят. В резултат на това много хора не успяват да разгърнат потенциала си, защото мениджърите им се опитват да ги хванат да правят нещо нередно - нещо, което не достига желаното ниво на ефективност. Това не е много ефективен метод. Следователно хваленето на служител е необходимо и за предпочитане веднага.

Третата тайна: едноминутни забележки

Ако един служител вече е работил достатъчно време в компанията и знае какво означава да върши работата си добре, тогава Едноминутният мениджър реагира много бързо на грешките му:

Първо проверява фактите.
После слага ръка на рамото му.
Не се усмихва.
Гледа в очите ви за 30 секунди.

При този подход тези 30 секунди се струват цяла вечност на служителя и той наистина се срамува.

Мениджърът дава да се разбере, че единствената причина, поради която е ядосан, е голямото му уважение към служителя и неговата компетентност. Такова порицание се помни дълго време, толкова много, че по правило човек не повтаря грешката два пъти.

Важно е обаче едноминутното порицание да се направи правилно. Първото нещо, което трябва да разберете, е да кажете на хората предварително, че ще изразите мнението си за тяхната работа без съмнение.

Едноминутното порицание е разделено на две части. Първо, важно е да се отбележи, че е направена грешка. След това говорете какво точно е направено погрешно. Не бъдете двусмислени относно това как ви кара да се чувствате тази грешка. И след това замълчете за няколко секунди, постигайки пълна и потискаща тишина, така че хората да почувстват това, което чувствате. Всичко това отнема 30 секунди.

Сега е време да повишите настроението и ентусиазма на служителите. Стиснете му ръката или по друг начин му дайте да разбере, че всъщност сте на негова страна.

Напомнете му колко много го цените.
Потвърдете, че се чувствате добре с него, но не и с представянето му в тази ситуация.
Помнете, че след като едно порицание приключи, то свършва завинаги.

След такова порицание подчиненият се чувства доста неудобно и несъмнено не иска това да се повтори. Освен това разбира, че ако порицанието се състои, то ще бъде справедливо, ще бъде израз на мнение за постъпката му, а не унижение на човешкото му достойнство.

Има няколко причини, поради които едноминутното порицание е ефективно:

Едноминутно порицание осигурява бърза обратна връзка. Оплаквате се на човек веднага след като забележите некоректното му поведение. Повечето мениджъри трупат камъни в пазвата си, а след това с един замах изсипват всичко върху служителя.
Не засяга човешкото достойнство, не атакува индивида. Ако е така, тогава, съответно, подчиненият не мисли да се защитава (все пак това е първата ни реакция на критика). Порицанието е само за поведение и неправилни действия. Постъпките на човека са лоши, но самият той е добър.
Първо идват 30 секунди порицание, след това 30 секунди похвала. Служителят има мнение за мениджъра: строго, но справедливо.
Докосването също действа по някакъв магически начин. Хората, когато ги докоснете, веднага ще разберат дали ви е грижа за тях или се опитвате да намерите нов начин да ги манипулирате.

Трябва да изясним и отговора на един важен въпрос. Едноминутните похвали и порицания изглеждат достатъчно прости, но не са ли всъщност просто средство да накарате хората да направят това, което искате? Това не е ли манипулация?

Едноминутното управление е мощен начин да накарате хората да правят това, което искате. Това обаче е средство да накарате хората да направят нещо, за което не знаят или с което не са съгласни. Ето защо е толкова важно всеки човек да знае предварително какво прави и защо.

Има неща, които работят, а има и такива, които не работят. Нечестното отношение към другите в дългосрочен план се връща стократно, докато честността и откровеността се възнаграждават, макар и не веднага.

За да станете едноминутен мениджър, трябва перфектно да владеете тези три прости тайни и стриктно да ги следвате във всичко. Желаем ви късмет!

Едноминутен мениджър

Кенет Бланчард, Спенсър Джонсън

Символът за едноминутен мениджър - една минута върху циферблата на модерен дигитален часовник - има за цел да ни напомни, че трябва да отделяме поне една минута на ден, за да се изправим пред хората, които управляваме. Трябва да разберем, че те са тези

– основните ни ресурси.

Въведение

Алегоричната история „Едноминутният мениджър“ е проста компилация от това, на което са ни учили много мъдри хора и това, което ние самите сме научили. Ние осъзнаваме важността на тези източници на мъдрост. Освен това знаем, че хората, които работят под ваше ръководство, ще ви търсят като източник на мъдрост.

Надяваме се, че ви харесва да прилагате това, което сте научили от One Minute Manager, и че в резултат на това вие и хората, които работят с вас, живеете по-здравословен, по-щастлив и по-продуктивен живот.

Кенет Бланчард

доцент доктор

Спенсър Джонсън

М.Д.

Живял някога един умен младеж, който търсел добър мениджър. Той искаше да работи за такъв мениджър. Той искаше да стане такъв мениджър.

В продължение на много години на търсене той посети най-отдалечените кътчета на земята. Той посети малки градове и столици на могъщи държави.

Той разговаря с много лидери: правителствени служители и военни, строителни майстори и корпоративни директори, президенти на университети и администратори на фондации, мениджъри на магазини и ресторанти, млади и стари.

Той посети най-различни офиси: големи и малки, луксозни и мизерни. Той видя пълния спектър от това как някои хора контролират други.

Но не винаги харесваше това, което виждаше.

Някои от шефовете им ги смятаха за добри мениджъри. Много от техните подчинени смятаха друго.

Отговорите им бяха почти еднакви.

Някои от подчинените им ги смятаха за добри мениджъри. Тези, на които докладваха, се усъмниха в това.

Задавайки същия въпрос на тези „мили“ мениджъри, младият мъж чу:

"Аз съм демократичен мениджър." „Аз съм съуправител.“ "Помощник управител" "Чувствителен". „Хуманен“.

Изглеждаше така, сякаш всеки мениджър в света се интересуваше или само от резултатите, или само от хората.

Прибра се у дома уморен и разочарован.

Можеше да се откаже от мисията си отдавна, но имаше едно важно предимство. Знаеше точно какво търси.

Младият мъж се засмя на себе си, решавайки, че този уж прекрасен мениджър е просто луд. Къде сте чули мениджър да е толкова достъпен по всяко време? Но младежът все пак решил да го види.

Едноминутен мениджър

Когато младежът влезе в офиса на управителя, той беше с лице към прозореца. Младият мъж се изкашля - управителят се обърна към него и се усмихна. Той покани младежа да седне и попита:

- Как мога да ти помогна? Младежът отговорил:

- Бих искал да ви задам няколко въпроса за това как управлявате хората. Мениджърът с готовност каза:

Питам.

- Е, като за начало, колко редовно провеждате срещи със служителите си?

- Веднъж седмично – в петък от 9 до 11. Затова не можех да ви видя по това време“, отговори мениджърът.

- Какво правите на тези срещи? – продължи младежът.

- Слушам моите хора да преглеждат постиженията от изминалата седмица, техните предизвикателства и какво още трябва да постигнат. След това разработваме план и стратегия за следващата седмица.

- Решенията, взети на тези срещи, задължителни ли са за вас и вашите хора? – попита младежът.

- Разбира се - отговори мениджърът. – Иначе какъв е смисълът да ги взимаме?

Значи ти си съуправител? – попита младежът.

- Не“, отговори мениджърът, „не съм привърженик на намесата в процесите на вземане на решения; моите хора го правят сами.

- Тогава какъв е смисълът от тези срещи?

- вече казах. Млади човече, моля те, не ме карай да се повтарям. Загуба на време е. Ние сме поставени тук, за да постигнем резултати. Целта на тази организация е продуктивността. Като сме организирани, можем да бъдем много по-продуктивни.

- О, значи разбирате нуждата от продуктивност. Тогава вие сте мениджър, който е повече ориентиран към резултатите, отколкото към хората“, предположи младежът.

Управителят каза с усмивка:

- Виж, ако наистина искаш да знаеш какъв мениджър съм, по-добре говори

с моите хора.

Управителят се наведе над телефона и каза нещо. Няколко мига по-късно секретарката му мис Меткалф влезе в офиса и подаде на младия мъж лист хартия.

- Ето имената, длъжностите и телефонните номера на шестима души, които ми се отчитат”, обясни One Minute Manager.

- с кого да говоря – попита младежът.

- „Решете сами“, отговори мениджърът. - Изберете произволно име. Говорете с някой или всички от тях.

С кого да започна?

- „Вече ви казах, че не вземам решения вместо други хора“, каза твърдо мениджърът. - Решете сами.

Той се изправи и придружи посетителя до вратата.

- Вие ме помолихте не веднъж, а два пъти, да взема много просто решение вместо вас. Честно казано, млади човече, мисля, че това е натрапчивост. Не ме молете да повтарям това, което вече казах. Или започнете, или продължете търсенето си другаде.

Посетителят беше изумен. Чувстваше се много неловко. Втората пауза му се стори цяла вечност.

Тогава Едноминутният мениджър погледна младежа в очите и каза:

- Искате да научите повече за управлението на хора и това ми харесва. “ Той стисна ръката на госта си.

- Ако след разговор с тези хора все още имате„Всякакви въпроси“, каза той приятелски, „заповядайте отново.“ Оценявам интереса и желанието ви да научите управление. Наистина наистина искам да ви дам концепцията за едноминутния мениджър. Веднъж го получих като подарък и промени живота ми. Искам да го разбереш правилно. Ако харесвате тази идея, бихте могли някой ден сами да станете едноминутен мениджър.

- — Благодаря ви — промърмори младежът.

Той напусна кабинета на управителя в известно объркване. Когато той мина покрай секретарката, тя каза с разбиране:

- Съдейки по объркания ви поглед, вече сте се запознали с нашия Едноминутен мениджър.

Младият мъж, все още малко объркан, отговори:

Може би.

- Мога да ви помогна — каза г-жа Меткалф. „Извиках тези шестима негови подчинени. Петима от тях са тук и са се съгласили да говорят с вас. Може да разберете по-добре One Minute Manager, след като говорите с тях.

Младият мъж й благодари, погледна списъка с подчинените си и реши да говори с трима от тях: г-н Тренел, г-н Леви и г-жа Браун.

Първа тайна: Едноминутни цели

Влизайки в кабинета на г-н Тренел, младият мъж видя пред себе си усмихнат мъж на средна възраст.

- Значи вече сте посетили стареца. Хубав човек, нали?

- — Мисля, че да — отговори младият мъж.

- Той каза ли ви, че е едноминутен мениджър?

- Със сигурност. това не е ли вярно – попита младежът.

- Искаш да кажеш, че никога не получаваш помощ от него? – учуди се младежът.

- Почти никакви, въпреки че си говорим, когато ме инструктиранякаква нова работа. Той го нарича едноминутно поставяне на цели.

- Едноминутно поставяне на цели – какво е това? – попита младежът. – Той ми каза, че е едноминутен мениджър, но не се говори за едноминутно поставяне на цели.

- Това е една от трите тайни на едноминутното управление“, отговори Тренел.

- Три тайни? – попита младежът, изгарящ от любопитство.

- Да — потвърди Тренел. - Поставянето на едноминутна цел е първата от тези тайни, основата на едноминутното управление. Виждате ли, в повечето организации, ако попитате хората какво правят и след това зададете същия въпрос на шефовете им, твърде често се оказвате с два напълно различни списъка. В някои организации, в които съм работил, всякакви

връзката между това, което смятах за свои служебни отговорности и това, което шефът ми ги смяташе за беше чисто съвпадение. И аз редовно изпадах в неприятната ситуация да не свърша нещо – и на ум не ми е минавало, че това ми е работата.

- Това не се ли случва тук? – попита младежът.

- Не! - отвърна Тренел. „Това не се случва тук.“ Едноминутният мениджър винаги изяснява какви са нашите отговорности и за какво сме отговорни.

- Как го прави? – попита младежът.

- Ефективно - отвърна Тренел с усмивка.

- След като ми каза какво трябва да се направи — започна да обяснява Тренел — или след като сме се съгласили какво трябва да се направи, всяка цел се записва, като заема не повече от една страница. One Minute Manager вярва, че целта и планът за нейното постигане трябва да бъдат изразени с не повече от 250 думи. Той настоява всеки да има време да прочете това за не повече от минута. Той получава копие, аз получавам копие, така че и двамата имаме ясна представа какво трябва да се направи и периодично проследяваме процеса.

- Имате ли тези твърдения от една страница за всяка цел?

да

- Надявам се, че няма твърде много от тези страници на човек?

- „Малко“, отвърна Тренел. – Старецът вярва в правилото 80/20. Това означава, че 80% от най-важните ви резултати идват от постигането на 20% от вашите цели. Следователно ние ограничаваме едноминутното поставяне на цели до тези 20%, тоест ключовите области на дейност, така че да се тренират само три до шест цели. Разбира се, вВ някои специални случаи ние поставяме специални едноминутни цели.

- Интересно“, каза младият мъж. „Мисля, че започвам да разбирам важността на едноминутното поставяне на цели.“ Това е нещо като философия „без изненади“: всеки знае от самото начало какво се очаква от него.

- Точно така — кимна Тренел.

- Значи едноминутното поставяне на цели е просто определение на отговорностите?

– – попита младежът.

- Не. След като ни запознае с работата ни, мениджърът винаги ни обяснява какво е необходимо, за да я вършим добре. С други думи, изяснява стандартите за изпълнение за нас. Той ни показва какво очаква от нас.

- Как ти го показва? – попита младежът.

- Нека ви дам пример - предложи Тренел.

„Когато за първи път започнах да работя тук, една от моите едноминутни цели беше да идентифицирам проблемите с производителността и да намеря решение, което ще промени нещата.

аз Разбрах какъв е проблемът, който трябва да се реши, но не знаех какво да правя по въпроса. Затова се обадих на One Minute Manager. Когато вдигна телефона, казах:

- Сър, имам проблем.

Преди да успея да кажа и дума, той каза:

- Това е добре! В края на краищата сте били наети да решавате проблеми. – И настана гробна тишина в другия край на линията.

аз не знаех какво да правя. Тишината ми се стори оглушителна. Накрая изтръгнах:

- Но господине, не знам как да реша проблема.

- Тренел, каза той, една от вашите задачи е сам да идентифицирате и решавате проблемите си. Но тъй като си нов, влез и да поговорим.

Когато отидох да го видя, той каза:

- Кажете ни какъв е вашият проблем - но само от гледна точка на поведението.

- В поведенчески план? – попитах отново. - Какво имаш предвид?

- „Това, което имам предвид“, обясни мениджърът, „е, че не искам да слушам само за нагласи и чувства.“ Опишете какво се случва в осезаеми, измерими термини.

аз Опитах се да опиша проблема възможно най-добре.

Той каза:

- Страхотно, Тренел! А сега ми кажи какво искаш да ти се случи – отново в поведенчески план.

- „Не знам“, казах аз.

- Тогава не ми губете времето — сопна се той.

Замръзнах от изумление, без да знам какво да правя. Той любезно наруши мълчанието.

Ако не можете да кажете какво искате да се случи, каза той, все още нямате проблем. Само се оплакваш. Проблем съществува само когато има разлика между това, което действително се случва и това, което искате да се случи.

Като умен човек, изведнъж осъзнах, че знам какво искам да се случи. Когато казах на One Minute Manager за това, той предложи да поговорим за това какво може да е причинило несъответствията между желаното и действително направеното.

Попита той:

- И така, какво ще правиш с всичко това?

- Е, мога да направя А, отговорих аз.

- Ако направите А, това ще бъде ли точно това, което искате да се случи? - попита той.

Не, казах.

- Тогава вашето решение не е добро. - Какво друго можеше да направиш?

- „Мога да направя Б“, казах аз.

- Но ако направите B, ще се случи ли това, което искате? – попита той отново.

Не.

Най-накрая го разбрах.

- Така че това също е лошо решение“, каза той. - Какво друго можеш да направиш? Помислих няколко минути и казах:

- Бих могъл да направя C. Но ако направя C, това, което искам да се случи, няма да се случи, така че това също е лошо решение, нали?

- да „Започвате да разбирате“, каза мениджърът с усмивка на лицето. - Повече ▼можеш ли да направиш нещо

- Вероятно бих могъл да комбинирамнякои от тези решения“, казах аз.

- Може би си струва да опитаме“, отговори той.

- Точно! Ако направя A тази седмица, B следващата седмица и C след две седмици, всичко ще се получи. Фантастично! Благодаря ти много. Ти реши проблема ми.

Много се ядоса.

- Това не е така - прекъсна ме той, - ти сам си го решил. Току-що ви зададох няколко въпроса - въпроси, които можете да си зададете. Сега отидете и започнете да решавате проблемите си във вашето време, не в моето.

Аз, разбира се, разбрах какво направи. Той ме научи как да решавам проблеми, така че в бъдеще да мога да го правя сам.

После се изправи, погледна ме право в очите и каза:

- Браво, Тренел. Не забравяйте, че следващия път вече ще решите проблема.

Спомням си, че се усмихвах, когато излизах от кабинета му.”

Тренел се облегна назад в стола си и по лицето му личеше, че преживява отново първата си среща с Едноминутния мениджър.

И така - започна младият мъж, разсъждавайки върху това, което току-що беше чул...

Едноминутни цели: Обобщение

Поставянето на едноминутна цел е изключително просто:

1. Подравнете целите си.

2. Определете кои действия изглеждат най-добри.

3. Запишете всяка от целите си, така че да се побере на една страница и да използва не повече от 250 думи.

4. Прочетете и препрочетете всяка своя цел, което ще ви отнеме около минута всеки път.

5. В бъдеще отделяйте минута всеки ден, за да се уверите колко бързо се приближавате до определена цел и

6. Как вашето поведение съответства на вашата цел.

- Точно така — възкликна Тренел, — ти си способен ученик.

- „Благодаря ви“, каза младият мъж, много доволен от себе си. – Но нека накратко опиша всичко това. Искам да си спомня.

След като си записа всичко необходимо в малката синя тетрадка, която носеше със себе си, младежът попита:

- Ако поставянето на цел за една минута е първата тайна, за да станете мениджър за една минута, кои са другите две?

Тренел се усмихна, погледна часовника си и каза:

- Защо не попитате г-н Леви за това? Уговорил си среща с него, нали?

Младият мъж беше изненадан. Откъде Тренел може да знае това?

- Да — каза той, ръкувайки се с Тренел. – Благодаря ви много за отделеното време.

- „Винаги се радвам“, отговори Тренел. –Както и да е, сега имам достатъчно време. Все пак аз самият постепенно се превръщам в Едноминутен мениджър.

Втора тайна: Едноминутна похвала

Когато младият мъж напусна кабинета на Тренел, той внезапно беше поразен от простотата на това, което беше чул.

„Определено е добра идея. В крайна сметка, как можете да бъдете ефективен мениджър, докато вие и вашите хора не знаете точно какво да правите? И какъв е ефективен начин да се уверим, че знаят това?“ - той помисли.

Младият мъж премина през цялата сграда и се качи с асансьора на втория етаж. Влизайки в офиса на г-н Леви, той беше изненадан от младостта на собственика на офиса. Леаву вероятно беше наоколо

Е, срещнахте ли стареца? Хубав човек, нали?

Започваше да свиква едноминутният мениджър да бъде наричан „хубав човек“.

- — Предполагам, че да — отговори младият мъж.

- Той каза ли ви, че е едноминутен мениджър? – попита Леви.

- Със сигурност. това не е ли вярно - попита младежът в отговор и щеше да се изненада, ако чуеше отговор, различен от казаното от Тренел.

- Не мога да кажа. Почти не го виждам.

- Искаш да кажеш, че никога не получаваш помощ от него? – попита младежът.

- Почти никакви, въпреки че той ми отделя доста време, когато ме възлаганякаква нова работа.

- Да, знам за One Minute Goal Setting – прекъсна го младежът.

Всъщност нямах предвид едноминутното поставяне на цели. Имах предвид Едноминутна похвала.

- Едноминутна похвала? – попита младежът. - Може би. Втората тайна да станеш едноминутен мениджър?

- Да точно. Когато за първи път започнах работа тук, One Minute Manager ми даде много ясно какво възнамерява да прави.

- Какво беше? - попита посетителят.

- Той каза, че ще ми бъде много по-лесно да работя, ако знам абсолютно ясното му мнение за моята работа. Каза също, че ми пожелава успех. Той би искал да бъда голям актив за организацията и да се наслаждавам на работата си. Той каза, че следователно ще се опита да ме уведоми недвусмислено кога се справям добре и кога зле. И тогава той ме предупреди, че в началото може да не е много приятно и за двама ни.

- Защо? - попита гостът.

- Защото повечето мениджъри не управляват хората по този начин и хората не са свикнали с това. Но той ме увери, че такава обратна връзка ще ми помогне много.

- Можете ли да дадете пример за това, за което говорите? – попита младежът.

- Разбира се — отвърна Леви. „Малко след като започнах работа, забелязах, че след едноминутното поставяне на цели мениджърът остана в тесен контакт с мен.

- Какво наричате "близък контакт"? – попита младежът.

- Близък контакт се поддържаше по два начина, обясни Леви. –Първо, той следеше отблизо дейността ми. Сякаш винаги беше наблизо. Второ, той ме принуди да водя подробни записи за напредъка си и да му ги изпращам.

- „Това е интересно“, каза младият мъж. - Защо му трябва това?

- Отначало го помислих за шпионин и не ми се довери. Тогава научих от другите му подчинени защо го прави.

- Така че, защо? – попита нетърпеливо младежът.

- Опита се да ме хване— Нещо добро — каза Леви.

Хванете ли нещо добро? – учудено попита младежът.

- Да — отговори Леви. – Имаме мото: „Помогнете на хората да реализират своя потенциал. Хванете ги да правят това, което правятнещо правиш правилното нещо».

Леви продължи:

- В повечето организации мениджърите прекарват по-голямата част от времето си, опитвайки се да хванат хората да правят какво? – попита той младежа.

Младият мъж се усмихна и каза многозначително:

- На това, което правятнещо не е наред.

- вярно! - каза Леви. – И ние се фокусираме върху положителното. Хващаме хората да правят това, което правятте правят нещо правилно.

Младежът записа нещо в бележника си и попита:

- Г-н Леви, какво се случва, когато One Minute Manager ви хваненещо добро?

- След това раздава едноминутни похвали“, отговори Леви с видимо удоволствие.

- Какво означава? – попита младежът.

- Когато те видинаправил си нещо правилно, той се приближава и слага ръка на рамото ти и те докосва по приятелски начин - осъществява контакт.

- Неговото докосване ви притеснява? – попита младежът.

- Въобще не! – възрази Леви. – Напротив, помага. Знам, че го е грижа за мен и иска да успея. Той казва: „Колкото повече успеят вашите хора, толкова по-високо се изкачвате по кариерната стълбица.“

Леви продължи:

- Когато осъществява контакт, той трае момент, но за пореден път потвърждава, че сме от една страна. След това той те гледа право в очите и ти казва точно в очите и ти казва точно какво си направила правилно и колко е доволен.

- „Никога не съм чувал мениджъри да правят това“, намеси се младият мъж. „Това трябва да те накара да се почувстваш много добре.“

- Разбира се — потвърди Леви. – ПОРАДИ няколко причини.Първо, получавам похвала веднага след като направя нещо правилно. Не е нужно да чакам годишната среща, ако разбирате какво имам предвид.

И двамата се усмихнаха.

Второ, продължи Леви, защото той ясно заявява какво съм направил правилно, знам, че е искрен и наистина разбира какво правя. Трето, той е последователен.

- Последователно? – попита младежът.

- Да — потвърди Леви. „Ако върша добра работа и заслужавам похвала, той ме хвали дори когато нещата не вървят добре в други области.“ Може да е загрижен за други проблеми, но той реагира на моите успехи, а не на своите притеснения. И наистина го оценявам.

- Всички тези похвали отнемат ли твърде много време на мениджъра? – попита младежът.

- Не, каза Леви. – Помнете, че няма нужда да хвалитеОтнема много време, докато някой разбере, че сте забелязали успеха му и сте загрижени за него. Обикновено това отнема не повече от минута.

- И затова се нарича Едноминутна похвала“, каза младият мъж, записвайки какво е научил.

- Точно така - потвърди Леви.

- И постоянно се опитва да те хваненещо добро? – попита младежът.

- Не, разбира се, че не — отговори Леви. – Той прави това, когато тепърва започваш.някакъв нов проект или започване на нови отговорности. Когато навлезете достатъчно в люлка на нещата, на практика вече не ги виждате.

- Защо? – попита младежът.

- Защото и вие, и той имате други възможности да разберете дали работата ви заслужава похвала. И двамата можете да анализирате данни в информационната система - данни за продажбите, разходи, производствени графици и т.н. И освен това — добави Леви — след известно време започваш да се хващашнещо добро и се похвали. Винаги си мислиш за какво би могъл да те похвали отново и това те стимулира дори когато той не е наоколо. Всичко е много просто. Никога през живота си не съм работил толкова интензивно, както сега.

- „Това наистина е интересно“, коментира младият мъж. – По този начин едноминутната похвала е тайната да станете едноминутен мениджър.

- Да, може би — каза Леви, усмихвайки се. Обичаше да гледа какнякой друг ще научи тайните на едноминутното управление.

Разглеждайки бележките си, посетителят накратко повтори всичко, което е научил за One Minute Praise.

Едноминутна похвала: Резюме

Едноминутната похвала работи добре, когато:

1. Кажете на хората в очите, че ще изразите мнението си за работата им.

2. Хвалете хората без забавяне.

3. Кажете на хората конкретно какво са направили правилно.

4. Кажете на хората колко сте доволни, че са направили нещо правилно и как това ще помогне на организацията и на всички, които работят в нея.

5. Направете пауза, за да ги оставитепочувствайте колко сте доволни.

6. Насърчете ги да постигнат още по-големи успехи.

7. Ръкувайте се или по друг начин установете контакт, за да стане ясно, че подкрепяте тяхната работа в организацията.

- Каква е третата тайна? – попита младежът, изгарящ от нетърпение.

Леви се засмя, радвайки се на ентусиазма на събеседника си, стана от стола си и каза:

- Защо не попитате г-жа Браун за това? Доколкото разбрах, и ти си планирал да говориш с нея?

- Да”, призна младият мъж. „Е, благодаря ви, че прекарахте толкова много време с мен.“

— Няма нищо — възрази Леви. – Сега имам много време – виждате, че самият аз вече съм One Minute Manager.

Посетителят се усмихна. Беше чувал това някъде преди.

Искаше да помисли върху това, което беше научил. Той излезе от сградата и тръгна по пътека сред дърветата. Той отново беше поразен от простотата и рационалността на това, което чу. „Не можете да спорите с ефективността на този подход за улавяне на хората, които правят нещо правилно“, помисли си той, „особено когато знаят какво трябва да направят и какво означава добро представяне.“

„Но тези едноминутни похвали наистина ли са ефективни? - той се зачуди. „Дали всички тези идеи за едноминутно управление водят до реални резултати – крайни резултати?“

Докато вървеше, любопитството му към резултатите нарастваше. Затова той се върна при секретарката на One Minute Manager и я помоли да уреди срещата с г-жа Браун за следващата сутрин.

- Утре сутринта ще работи — каза мис Меткалф, затваряйки телефона. „Г-жа Браун ми каза да ви кажа, че можете да дойдете по всяко време освен петък сутринта.“

След това се обадила в града и уредила друга среща, която младият мъж бил поискал. Искаше да говори с г-жа Гомез, която работеше в централата на компанията.

- Те разполагат с информация за всички предприятия и подразделения на компанията — каза мис Меткалф с разбиране. - Сигурен съм, че ще намерите всичко необходимо там.

Той й благодари и си тръгна.

След обяда младият мъж отиде да се срещне с г-жа Гомез, жена около четиридесетте, която изглеждаше доста компетентна. Пристъпвайки към работата, младият мъж попита:

- Бихте ли ми казали кое от подразделенията ви в страната е най-продуктивно и ефективно? Бих искал да сравня това с дейността на така наречения One Minute Manager.

Той не можа да сдържи смеха си, когато г-жа Гомез отговори:

- Е, няма да се налага да търсим дълго, защото отделът за едноминутен мениджър е точно това, за което питате – най-продуктивният и ефективен от всички наши бизнеси. Той е хубав човек, нали?

- „Това е невероятно“, каза младият мъж. – Може би той има най-доброто оборудване?

- Съвсем не — каза г-жа Гомес. – Напротив, доста е стар.

„И все пак има нещо нередно тук“, каза младият мъж, все още объркан от стила на управление на стареца. – Кажи ми, губи ли много хора? Има ли голямо текучество на персонал?

- Ако се замислите, каза г-жа Гомес, той наистина има висок процент на текучество.

- да! - възкликна младежът, вярвайки, че тойнамери нещо.

- Какво се случва с тези хора, когато напуснат One Minute Manager? – попита младежът.

- Те водят нови подразделения — бързо отговори г-жа Гомес. - След като работиха за него няколко години, те казват: „Кой има нужда от мениджър?“ Той има най-доброто обучение в света. Когато имаме свободна позиция и имаме нужда от мениджър, ние го викаме. Винаги е ималнякой е готов.

Шокираният младеж благодари на г-жа Гомез за отделеното време. Но този път получих различен отговор.

- „Радвам се, че успях да ви отделя момент днес“, каза тя. – В останалите дни от седмицата съм много заета. Иска ми се да знаех тайните на Едноминутния мениджър. Би било чудесно да отида и да говоря с него, но нямам абсолютно никакво време.

Младият мъж се усмихна и каза:

- Ще ви дам тези тайни, когато сам ги открия. Просто ми ги отваря.

- Ще бъде безценен подарък“, каза г-жа Гомес. Тя огледа хаоса, който цари в кабинета й, и добави:

- Всяка помощ би ми била полезна.

Младежът напусна кабинета на г-жа Гомес и излезе навън, клатейки глава. Той очакваше с нетърпение следващия ден – когато щеше да научи третата тайна как да стане едноминутен мениджър.

Трета тайна: Едноминутни порицания

На следващата сутрин точно в девет часа той беше в офиса на г-жа Браун. Посрещна го много елегантно облечена жена на около 60 години. Чувайки обичайната фраза „Той е хубав човек, нали?“, този път той отговори без колебание и напълно искрено:

Да, така е!

- Той каза ли ви, че е едноминутен мениджър? — попита госпожа Браун.

- „Всички говорят за това“, отговори младежът, ухилен. - Това не е ли вярно? – попита той за всеки случай.

- не знам Почти не го виждам.

- Искате да кажете, че нямате много контакти с него, освен ежеседмични срещи?

- Да, доста рядко. Разбира се, освен когато го правянещо не е наред - каза г-жа Браун.

Младият мъж беше шокиран.

- Искате да кажете, че виждате Едноминутен мениджър само когатоНещо нередно ли правиш?

- да Или по-скоро почти така“, каза г-жа Браун.

- Но ми се стори, че основното мото тук е да хванеш хората, които правят нещо правилно.

- Напълно правилно — съгласи се г-жа Браун. - Но трябва да знаешнещо за мен.

- Какво? – попита младежът.

Книга: Мениджърът за една минута. Кен Бланчард-минутен мениджър Синергия на отношенията мениджър-подчинен

Поставяне на цели за една минута

Поставяне на едноминутни цели:

Едноминутни похвали

Едноминутната похвала работи добре, когато:

Едноминутно порицание

Едноминутното порицание е ефективно, когато:

* * *

* * *

Тайна първа: Едноминутни цели

Втора тайна: едноминутна похвала

Третата тайна: едноминутни забележки

Философия на знанието и Кант накратко

Имена на италиански мафиотски клан