Svojim študentom priporočam knjigo "The One Minute Manager" avtorjev Kenneth Blanchard in Spencer Johnson. Nenehno. Zakaj? Po mojem mnenju ima ta knjiga eno najvišjih vrednot Pripomoček/glasnost. V tem članku bom delil povzetek knjige, ki sem jo nekoč dobil po branju.

Nismo le naše vedenje. Smo ljudje, ki nadzorujemo svoje vedenje.

Ljudje, ki se dobro počutijo, dosegajo dobre rezultate.

Najboljša minuta, ki sem jo preživel, je minuta, preživeta z ljudmi.

Vsak človek je potencialni zmagovalec. Nekateri ljudje se preoblečejo v zgube, naj vas njihov videz ne zavede.

Vzemite si trenutek: poglejte svoje cilje, poglejte svoje meritve, poglejte, ali je vaše vedenje usklajeno z vašimi cilji.

Trije elementi: povedati ljudem, kaj so storili narobe, povedati jim, kako se ob tem počutite, in jih spomniti, kako vredni ljudje so in kako zelo jih cenite, vodijo do izjemnih izboljšav v vedenju ljudi.

Če razumete, da upravljate ljudi in ne njihova nedavna dejanja, upravljate uspešno.

Ko se ga dotaknete, ga ne vzemite. Dotaknite se ljudi, ki jih vodite, samo ko jim nekaj daste - sočutje, moralno podporo.

Kakovost pomeni ljudem zagotoviti izdelke ali storitve, ki si jih resnično želijo.

Produktivnost je hkrati količina in kakovost. In odkrito povedano, najboljši način za doseganje obeh ciljev so ljudje.

Enominutno postavljanje ciljev

Enominutna postavitev ciljev je prva od teh skrivnosti, osnova Enominutnega upravljanja.

Vidite, če v večini organizacij vprašate ljudi, kaj počnejo in nato isto vprašanje vprašate njihove šefe, prepogosto končate z dvema popolnoma različnima seznamoma. V nekaterih organizacijah, kjer sem delal, je bila kakršna koli povezava med tem, kar sem imel za svoje delovne obveznosti, in tem, kar je mislil moj šef, zgolj naključna. In redno sem se znašla v neprijetnem položaju, ko nečesa nisem naredila – niti na kraj pameti mi ni padlo, da je to moja služba. To se tukaj ne zgodi.

Enominutni vodja vedno jasno pove, kaj so naše odgovornosti in za kaj smo odgovorni. Ko se dogovorimo, kaj moramo narediti, vsak cilj zapišemo na največ eno stran. Enominutni menedžer meni, da Cilj in načrt za njegovo doseganje morata biti izražena z največ 250 besedami. Vztraja, da bi morali imeti vsi čas, da to preberejo v največ eni minuti. On dobi kopijo, jaz dobim kopijo, tako da imava oba jasno predstavo o tem, kaj je treba storiti, in občasno spremljava postopek.

Pravilo 80/20: 80 % najpomembnejših rezultatov izhaja iz doseganja 20 % vaših ciljev. Zato enominutno postavljanje ciljev omejimo na teh 20%, torej na ključna področja delovanja, tako da se trenira le tri do šest ciljev. Seveda v posebnih primerih vgradimo posebne.

Ena od vaših nalog je, da sami prepoznate in rešite svoje težave. Če ne morete povedati, kaj želite, da se zgodi, še nimate težav. Samo pritožuješ se.

Problem obstaja samo takrat, ko obstaja razlika med tem, kar se dejansko zgodi, in tem, kar želite, da se zgodi.

Postavljanje enominutnih ciljev:

1. Uskladite svoje cilje.
2. Ugotovite, katera dejanja se zdijo najboljša.
3. Zapišite si vsak svoj cilj tako, da se prilega eni strani in ne vsebuje več kot 250 besed.
4. Preberite in znova preberite vsak svoj cilj, kar vam bo vsakič vzelo približno minuto.
5. V prihodnje si vsak dan vzemite minuto, da se prepričate, kako hitro se približujete določenemu cilju.
6. Kako se vaše vedenje ujema z vašim ciljem.

Enominutne pohvale

To je rekel Veliko lažje mi bo delati, če bom poznal njegovo popolnoma jasno mnenje o mojem delu. Rekel je tudi, da mi želi uspeh. Želel bi, da sem velika pridobitev za organizacijo in uživam v svojem delu. Rekel je, da mi bo zato skušal brez dvoma sporočiti, kdaj mi gre dobro in kdaj slabo. In potem me je opozoril, da sprva obema morda ne bo ravno prijetno.

Kmalu po začetku dela sem opazil, da je vodja po enominutnem postavljanju ciljev ostal v tesnem stiku z menoj. Najprej je pozorno spremljal moje dejavnosti. Zdelo se je, kot da je vedno v bližini. Drugič, prisilil me je, da vodim podrobne evidence o svojem napredku in mu jih pošiljam.

Imamo moto: »Pomagaj ljudem uresničiti njihov potencial. Ujemite jih, da delajo nekaj prav.”

Ko vidi, da ste nekaj naredili prav, pristopi in vam položi roko na ramo ter se vas prijazno dotakne – vzpostavi stik. Pravi: "Bolj ko vaši ljudje uspejo, višje se povzpnete po karierni lestvici." Ko vzpostavi stik, traja trenutek, a še enkrat potrdi, da sva na isti strani. Nato te pogleda naravnost v oči in ti pove točno naravnost v oči ter ti pove, kaj točno si naredil prav in kako zadovoljen je.

Najprej jaz Pohvalo prejmem takoj, ko nekaj naredim prav. Ni mi treba čakati na letno srečanje, če veste, kaj mislim. Drugič, ker jasno pove, kaj sem naredil prav, vem, da je iskren in resnično razume, kaj počnem. Tretjič, je dosleden.Če delam dobro in si zaslužim pohvalo, me pohvali tudi takrat, ko na drugih področjih ne gre dobro. Morda ga skrbijo druge težave, vendar odziva se na moje uspehe, ne na njegove skrbi.

In res to cenim. Poleg tega se čez nekaj časa sami začnete ujeti, da delate nekaj dobrega, in se pohvalite. Vedno razmišljate, kaj bi vas lahko spet pohvalil, in to vas spodbuja tudi, ko ga ni zraven. Vse je zelo preprosto. Še nikoli v življenju nisem tako intenzivno delal kot zdaj.

Enominutna pohvala deluje dobro, ko:

1. Povejte ljudem v obraz, da boste podali svoje mnenje o njihovem delu.
2. Brez odlašanja pohvalite ljudi.
3. Ljudem posebej povejte, kaj so naredili prav.
4. Povejte ljudem, kako veseli ste, da so nekaj naredili prav, in kako bo to pomagalo organizaciji in vsem, ki v njej delajo.
5. Ustavite se, da bodo občutili, kako zadovoljni ste.
6. Spodbujajte jih k še večjim uspehom.
7. Rokujte se ali kako drugače vzpostavite stik, da jasno poveste, da podpirate njihovo delo v organizaciji.

Enominutni opomin

Če naredim resno napako, neizogibno sledi enominutni opomin. To je tretja skrivnost, kako postati enominutni menedžer.

Ko je izvedel za mojo napako, je takoj prišel k meni. Najprej on preverja dejstva. Takrat mi lahko položi roko na ramo ali pa samo hodi okoli mize. On me pogleda naravnost v oči in mi natančno pove, kaj sem naredil narobe. Potem je mi pove, kako se zaradi tega počuti: jezen, zaskrbljen, razočaran ali kaj drugega.

– Kako dolgo to traja? – je vprašal mladenič.

– Približno 30 sekund, včasih pa se mi zdi celo večnost.

Po Nekaj ​​sekund je smrtna tišina, da lahko vsrkam, kar govori. Pogleda me v oči in mi da vedeti, kako kompetentna se mu zdi. Poskrbi, da razumem, da je edini razlog, zakaj je jezen name, njegovo veliko spoštovanje do mene. Pravi, da ve, kako drugačen je od mene. Pravi, s kakšnim veseljem pričakuje najino naslednje srečanje, ko bom že vedela, da ne pozdravlja ponavljanja takšnih napak.

Najprej, po navadi me ozmerja takoj, ko naredim nekaj narobe. Drugič, konkretno razloži, kaj sem naredila narobe, tako da se zavedam, da on popolnoma obvladuje situacijo in da se ne bom mogla “izmuzniti”. Tretjič, ne napada me osebno - samo moje dejanje in ni mi treba iti v obrambo. Ne poskušam opravičevati svojih napak z obtoževanjem njega ali kogar koli drugega. In četrtič, je dosleden. To pomeni, da vas graja za nekaj slabega, tudi če vse ostalo, kar počne, poteka dobro, ves ta proces traja le eno minuto. In ko se konča, se konča za vedno. Enominutni opomin ne traja dolgo, a zagotavljam, da nanj ne boste pozabili in ne boste ponovili iste napake.

Enominutni opomin je učinkovit, če:

1. Ljudem vnaprej povejte, da boste svoje mnenje o njihovem delu izrazili brez dvoma.
2. Ljudi grajate takoj, ko naredijo napako.
3. Povejte jim, kaj točno so storili narobe.
4. Nedvoumno jim povejte, kaj čutite glede njihove napake.
5. Za nekaj sekund utihneš, dosežeš popolno in zatirajočo tišino, da začutijo, kaj doživljaš.
6. Rokujte se ali kako drugače jasno povejte, da ste dejansko na njihovi strani.
7. Spomnite jih, kako zelo jih cenite.
8. Potrdite, da se počutite dobro z njimi, ne pa tudi z njihovo uspešnostjo v tej situaciji.
9. Razumete, da ko je opomin končan, je končan za vedno.

Kenneth Blanchard, Spencer Johnson

Eno minutni upravitelj

Prevedeno iz angleščine P. A. Samsonov Izdal: THE ONE MINUTE MANAGER® dr. Kenneth Blanchard. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 Blanchard Family Partnership in Candle Communications Corporation

© Prevod. Potpourri LLC, 2001

© Oblikovanje. Potpourri LLC, 2013

Ena najbolj nenavadnih knjig na seznamu uspešnic!

"New York Times"

Izvode te knjige sem dal svojemu šefu, podrejenim, drugim menedžerjem, svoji ženi in bližnjim prijateljem. Namenjeno je vsem – in to je super!

Robert Davis, nekdanji predsednik kemičnega podjetja Chevron

Potrebujete enominutno kontrolo? ja!

"Delovna ženska"

Enominutni menedžer je močno vplival na vodenje našega podjetja. Načela v tej knjigi poučujemo v naših programih usposabljanja in razvoja, tako da jih je mogoče uporabiti v situacijah, ko sta dva ali več zaposlenih v interakciji drug z drugim. Je primer sodobnega in brezčasnega sloga upravljanja.

Joseph P. Viviano, predsednik Hershey Chocolate Company

Tudi po vseh teh letih, ko imam prosti trenutek, še vedno vzamem Enominutnega menedžerja s svoje police, da osvežim svojo tehniko vodenja. Ne poznam boljšega priročnika o upravljanju, ki je lažji za uporabo.

Charles Lee, predsednik in izvršni direktor GTE Corporation

Enominutni menedžer je postal klasika poslovne literature zaradi svoje preprostosti in celovitosti v objemu vseh bistvenih elementov produktivnega odnosa med menedžerjem in njegovimi zaposlenimi. Ta knjiga bo koristila vsakemu poslovnežu.

James Brodhead, predsednik in izvršni direktor Florida Power and Light Corporation

Kritičen odnos do dela je dandanes postal vodilna tehnika vodenja. Pristop enominutnega menedžerja, ki nagrajuje dobre rezultate, se zdi veliko bolj učinkovit.

David Jones, nekdanji predsednik združenega štaba generalštaba

Simbol One Minute Manager – podoba ene minute na obrazu sodobne digitalne ure – naj bi nas spomnil, da si moramo vzeti vsaj eno minuto na dan, da se soočimo z ljudmi, ki jih vodimo. Razumeti moramo, da so naši glavni viri.

Uvod

V tej kratki zgodbi vam bomo predstavili večino tega, kar smo se naučili o tem, kako lahko ljudje medsebojno delujejo bolje skozi naše študije medicine in vedenjske znanosti. Z »najboljšimi« mislimo na odnose, v katerih ljudje dosegajo visoke rezultate in so zadovoljni sami s seboj, s svojo organizacijo in zaposlenimi.

Alegorična zgodba "Enominutni menedžer" je preprosta zbirka tega, kar so nas naučili številni modri ljudje, in česar smo se naučili sami. Zavedamo se pomena teh virov modrosti. Vemo tudi, da vas bodo ljudje, ki delajo pod vami, iskali moj vir modrosti.

Zato verjamemo, da boste znanje, pridobljeno v tej knjigi, začeli uporabljati v praksi, pri vsakdanjih vprašanjih vodenja, po priporočilu starega modreca Konfucija: »Bistvo znanja je imeti, uporabljati.«

Upamo, da boste uživali aplikacija kar se boste naučili od Enominutnega menedžerja, da boste vi in ​​ljudje, ki delajo z vami, posledično živeli bolj zdravo, srečnejše in bolj produktivno.

Kenneth Blanchard, dr

Spencer Johnson, doktor medicine

Nekoč je živel pameten mladenič, ki je iskal učinkovitega menedžerja.

Želel je delati za takega menedžerja. Želel je postati tak menedžer.

V mnogih letih iskanja je obiskal najbolj oddaljene kotičke sveta.

Obiskoval je majhna mesta in prestolnice močnih držav.

Govoril je s številnimi voditelji: vladnimi uradniki in vojaškimi častniki, gradbenimi mojstri in direktorji podjetij, predsedniki univerz in upravitelji ustanov, upravitelji trgovin in restavracij, direktorji bank in hotelov, moški in ženske, mladi in stari.

Obiskal je različne pisarne: velike in majhne, ​​razkošne in ubožne.

Videl je celoten spekter tega, kako nekateri ljudje nadzorujejo druge.

Vendar mu ni bilo vedno všeč, kar je videl.

Videl je veliko »težkih« menedžerjev, katerih organizacije so uspevale, medtem ko so njihovi zaposleni trpeli.

Nekateri njihovi šefi so mislili, da so dobri menedžerji.

Mnogi njihovi podrejeni so mislili drugače.

Naš mladenič je ob obisku pisarn tako »hudih« menedžerjev vprašal: »Kakšnega menedžerja bi sami imenovali?«

Njihovi odgovori so bili skoraj enaki.

»Sem avtokratski menedžer – vedno imam nadzor nad situacijo,« so mu rekli. "Sem menedžer, ki je usmerjen v rezultate." "Solidno". "Realističen". "Razmišljanje o dobičku."

Srečal je tudi »prijazne« menedžerje, katerih zaposleni so uspevali, njihova podjetja pa so imela izgube.

Nekateri njihovi podrejeni so jih imeli za dobre menedžerje. Tisti, ki so jim sami ubogali, so o tem dvomili.

Ko je mladenič tem "prijaznim" menedžerjem zastavil isto vprašanje, je slišal:

"Sem demokratični menedžer." "Sem soupravitelj." "Pomočnik direktorja" "Občutljivo". "Humano".

A ni bil zadovoljen.

Zdelo se je, kot da je vsakemu menedžerju na svetu mar ali samo za rezultate ali samo za ljudi.

Menedžerji, ki so jih zanimali le rezultati, so pogosto imenovali "avtokratski", medtem ko so menedžerje, ki jim je bilo mar za ljudi, pogosto imenovali "demokratični".

Mladenič je verjel, da je vsak od teh menedžerjev – tako »strog« avtokrat kot »prijeten« demokrat – le delno učinkovit. »Kot da bi bil napol menedžer,« je pomislil.

Domov se je vrnil utrujen in razočaran.

Že zdavnaj bi lahko opustil svoje iskanje, vendar je imel eno pomembno prednost. Točno je vedel, kaj išče.

»Učinkoviti menedžerji,« je menil, »upravljajo sebe in ljudi, s katerimi delajo, tako da njihove dejavnosti koristijo organizaciji in zaposlenim.«

Mladenič je povsod iskal učinkovite menedžerje, vendar jih je našel zelo malo. In tistih nekaj, ki jih je našel, svojih skrivnosti ni želelo deliti z njim. Začel je razmišljati, da morda nikoli ne bo ugotovil, kaj naredi učinkovitega menedžerja.

Potem je začel poslušati čudovite zgodbe o posebnem upravitelju, ki je – kakšna ironija! - živel v sosednjem mestu. Mladenič se je spraševal, ali so te zgodbe resnične in, če so resnične, ali bi mu bil ta upravitelj pripravljen povedati svoje skrivnosti.

Radoveden je poklical tajnico tega posebnega upravitelja, da bi se dogovorili za sestanek. Tajnica ga je takoj povezala z upravnikom.

Mladenič je prosil menedžerja, naj ga vidi. Odgovoril je: »Kadar koli ta teden razen v petek zjutraj. Izberite sami."

Ko je vstopil v pisarno One Minute Managerja, je tajnica rekla:

– Lahko greš naravnost k njemu. On te že čaka.

Ko je vstopil v pisarno, je mladenič ponovno opozoril na to, kako čisto in urejeno je bilo tam. One Minute Manager ga je pozdravil s toplim nasmehom.

- No, si kaj našel? - je vprašal.

- Veliko stvari! – je navdušeno vzkliknil mladenič.

»Povejte mi, kaj ste se naučili,« je predlagal upravitelj.

"Ugotovil sem, zakaj se imenuješ Enominutni menedžer." Svojim ljudem določite enominutne cilje, da vedo, za kaj so odgovorni in kako izgleda dobro delo. Nato jih poskušate ujeti, da naredijo nekaj dobrega, da lahko podelite enominutno pohvalo. In končno, ko imajo vse sposobnosti, ki jih potrebujejo za dobro opravljanje dela, vendar delajo nekaj narobe, se zatečete k enominutnemu opominu.

– In kaj si misliš o vsem tem? je vprašal One Minute Manager.

"Navdušen sem, kako preprosto je vse to," je dejal mladenič, "in hkrati učinkovito - prinaša rezultate." Prepričan sem, da je ta metoda odlična za vas.

– Tudi tebi bo uspelo, če si pripravljen uporabiti njega,« je rekel vodja.

»Morda,« je rekel mladenič, »toda o tem bi bil bolj prepričan, če bi razumel zakaj on dela.

"Vedno je tako, mladenič." Bolj kot razumete, zakaj metoda deluje, večja je verjetnost, da bo uporaba njegov. Zato vam bom z veseljem povedal vse, kar vem. Kje želite začeti?

– No, najprej, ko govorite o enominutnem upravljanju, ali res mislite, da potrebujete samo minuto, da opravite vse stvari, ki jih počnete kot vodja?

- Ne, ne vedno. To je preprosto figurativen izraz, ki nakazuje, da biti menedžer ni tako težko in da vodenje ljudi ne vzame toliko časa, kot mnogi mislijo. Ko torej govorim o enominutnem upravljanju, je to bolj simboličen izraz, saj lahko vsaka kontrola, vključno s postavljanjem ciljev, seveda traja več kot minuto. Čeprav je zelo pogosto to dejansko mogoče narediti v eni minuti,« je dejal. – Poglej enega od zapiskov, ki jih hranim na svoji mizi.

Mladenič je prebral:

* * *

Najboljša minuta, ki sem jo preživel, je minuta, preživeta z ljudmi.

* * *

"To je čudna stvar," je nadaljeval upravitelj. – Večina podjetij porabi med 50 % in 70 % svojega denarja za plače zaposlenih. In manj kot 1% njihovega proračuna gre za usposabljanje zaposlenih. Pravzaprav večina podjetij porabi več časa in denarja za vzdrževanje svojih zgradb in opreme kot za vzdrževanje in izboljšanje veščin svojih zaposlenih.

"Nikoli nisem razmišljal o tem," je priznal mladenič. – Če pa rezultate dosegajo ljudje, je seveda smiselno v ljudi vlagati čas in trud.

"Točno tako," je rekel upravitelj. "Škoda, da mi nihče ni posvetil časa, ko sem začel delati."

- Kaj nameravaš? – je vprašal mladenič.

– V večini organizacij, kjer sem prej delal, pogosto sploh nisem vedel, kaj bi moral početi. Nihče mi ni povedal o tem. Če bi me kdo vprašal, ali dobro opravljam delo, bi odgovoril: "Ne vem" ali "Mislim, da." Če bi me vprašali, zakaj tako mislim, bi odgovoril: "Že dolgo me niso poklicali na preprogo k oblastem" ali "Nobena novica je dobra novica." Bilo je, kot da bi bila moja edina spodbuda, da se izognem kazni.

"Vse to je zelo zanimivo," je priznal mladenič. "Ampak nisem prepričan, da razumem."

"Če nimate nič proti, bi verjetno bolje razumel, če bi vas lahko vprašal nekaj zakaj." Začnimo z enominutnim postavljanjem ciljev. Zakaj deluje tako dobro?

• 10.

Knjiga uči umetnosti situacijskega vodenja – preprostega sistema, ki ovrže na videz neomajno pravilo menedžmenta: z vsemi podrejenimi ravnaj enako. Toda v sodobnem svetu potrebujemo individualni pristop in izbiro pravega stila vodenja za določenega zaposlenega.

Prva skrivnost: Enominutni cilji

Enominutni vodja želi slišati mnenje podrejenega ne le v smislu občutkov in stališč, ampak tudi v oprijemljivih, merljivih izrazih. Če delavec tega ne zmore, pomeni, da težave ni poskušal rešiti, ampak se samo pritožuje.

Problem obstaja samo takrat, ko obstaja razlika med tem, kar se dejansko zgodi, in tem, kar želite, da se zgodi.

Prva naloga vodje je naučiti svojega podrejenega reševati probleme. Slednji bi morali slediti naslednjemu vzorcu:

1. Uskladite svoje cilje s cilji podjetja.
2. Ugotovite, katera dejanja so najboljša.
3. Vsak cilj zapišite tako, da se prilega eni strani in ne presega 250 besed.
4. Preberite in znova preberite vsak njegov cilj, kar mu bo vsakič vzelo približno 1 minuto.
5. Od zdaj naprej si vsak dan vzemite minuto, da ocenite, kako hitro se približuje svojemu cilju.
6. Vzemite si minuto, da ugotovite, kako se njegovo vedenje ujema z njegovim ciljem.

Enominutni cilji delujejo, ker se ljudje naučijo analizirati svoje cilje in meriti svoj napredek. Pomembno je, da so to najpomembnejši cilji in ne opis vsakega vidika dela, sicer se bo vse spremenilo v papirologijo. Vsako podjetje ima že dovolj nepotrebnih dokumentov.

Druga skrivnost: enominutna pohvala

Sodobni menedžer in vodja mora ostati v tesnem stiku s svojimi podrejenimi. To lahko storite na dva načina:

• najprej: pozorno spremljajte dejavnosti svojega podrejenega;
• Drugi način: prisiliti, da vodi podrobne evidence o napredku podrejenega in jih pošilja ven.

Obe metodi se na prvi pogled zdita demotivirajoči, znaki vohunjenja na delovnem mestu in nezaupanja. V resnici je ta vodja poskušal "ujeti zaposlenega, da naredi nekaj dobrega."

V večini podjetij, v katerih podrejeni doživljajo stres in razdražljivost, jih menedžerji, nasprotno, poskušajo ujeti pri nečem slabem.

Enominutni menedžer vam ne roji vedno pred očmi. To stori, ko mora zaposlenega pohvaliti ali mu izreči enominutni opomin (o tem bomo kasneje).

Enominutna pohvala se zdi nepotrebna in nezadostna, a ni tako. Ta čas je povsem dovolj, da podrejenega napolni z energijo in ga navdihne. Odlično deluje v naslednjih situacijah in pogojih, ko:

• Brez odlašanja pohvalite ljudi.
• Povejte ljudem v obraz, da boste podali svoje mnenje o njihovem delu.
• Povejte ljudem, kako zadovoljni ste s tem, kar so naredili, in kako bo to pomagalo organizaciji in vsem, ki v njej delajo.
• Ljudem posebej povejte, kaj so naredili prav.
• Spodbujate jih k še večjim uspehom.
• Ustavite se, da bodo občutili, kako zadovoljni ste.
• Rokujte se ali kako drugače vzpostavite stik, da jasno poveste, da podpirate njihovo delo v organizaciji.

Zakaj enominutna pohvala deluje? Obstaja izraz, ki se imenuje konsolidacija. Takoj, ko si človek zasluži pohvalo, jo takoj prejme in zato doživi zadovoljstvo. To pomeni, da jo nezavedno povezuje s svojimi uspehi. To ga motivira, da dela bolje.

Večina menedžerjev počaka, da delavec naredi vse popolnoma pravilno, preden ga pohvali. Posledično številnim ljudem ne uspe doseči svojega potenciala, ker jih njihovi menedžerji poskušajo ujeti, da delajo nekaj narobe – nekaj, kar ne dosega želene ravni uspešnosti. To ni zelo učinkovita metoda. Zato je pohvala zaposlenega nujna in po možnosti takoj.

Tretja skrivnost: enominutni opomini

Če je zaposleni že dovolj časa delal v podjetju in ve, kaj pomeni dobro opraviti svoje delo, potem se Enominutni vodja zelo hitro odzove na njegove napake:

• Najprej preveri dejstva.
• Potem mu položi roko na ramo.
• Ne smehlja se.
• Gleda vas v oči 30 sekund.

S takim pristopom se delavcu teh 30 sekund zdi cela večnost in ga je res sram.

Vodja jasno pove, da je edini razlog, zakaj je jezen, njegovo veliko spoštovanje do zaposlenega in njegove sposobnosti. Takšen opomin si zapomnimo dolgo, toliko, da človek praviloma napake ne ponovi dvakrat.

Pomembno pa je, da enominutni opomin opravite pravilno. Prva stvar, ki jo morate razumeti, je, da ljudem vnaprej poveste, da boste svoje mnenje o njihovem delu izrazili brez dvoma.

Enominutni opomin je razdeljen na dva dela. Najprej je pomembno poudariti, da je bila storjena napaka. Po tem se pogovorite o tem, kaj točno je bilo storjeno narobe. Ne razmišljajte o tem, kako se počutite zaradi tega spregleda. In nato nekaj sekund utihnite in dosežete popolno in zatiralno tišino, tako da ljudje čutijo, kar čutite vi. Vse to traja 30 sekund.

Zdaj je čas, da dvignete razpoloženje in entuziazem zaposlenih. Stisnite mu roko ali mu kako drugače dajte vedeti, da ste v resnici na njegovi strani.

• Spomnite ga, kako zelo ga cenite.
• Potrdite, da se počutite dobro z njim, ne pa tudi z njegovim delovanjem v tej situaciji.
• Ne pozabite, da ko je opomin končan, ga je konec za vedno.

Po takem opominu se podrejeni počuti precej nelagodno in si nedvomno ne želi, da bi se to ponovilo. Razume tudi, da bo opomin, če bo do njega prišlo, pravičen, da bo izraz mnenja o njegovem dejanju, ne pa poniževanje njegovega človeškega dostojanstva.

Obstaja več razlogov, zakaj je enominutni opomin učinkovit:

• Enominutni opomin zagotavlja hitro povratno informacijo. Osebi se pritožite takoj, ko opazite njeno napačno vedenje. Večina menedžerjev nabira kamenje v nedrju, potem pa vse z enim zamahom strese na zaposlenega.
• Ne posega v človekovo dostojanstvo, ne napada posameznika. Če je tako, potem se podrejeni ne misli braniti (navsezadnje je to naš prvi odziv na kritiko). Opomin je le za obnašanje in napačno ravnanje. Človekova dejanja so slaba, sam pa je dober.
• Najprej pride 30 sekund graje, nato 30 sekund pohvale. Zaposleni ima mnenje o vodji: strogo, a pošteno.
• Tudi dotik deluje na nek magičen način. Ljudje, ko se jih dotaknete, bodo takoj prepoznali, ali vam je mar zanje ali poskušate najti nov način, kako bi z njimi manipulirali.

Pojasniti moramo tudi odgovor na eno pomembno vprašanje. Enominutne pohvale in graje se zdijo dovolj preproste, toda ali niso v resnici le sredstvo, da ljudi pripravite do tega, kar želite, da naredijo? Ali ni to manipulacija?

Enominutno upravljanje je močan način, da ljudi pripravite do tega, da naredijo, kar želite. Vendar je to sredstvo, da ljudi pripravimo do nečesa, česar ne poznajo ali s čimer se ne strinjajo. Zato je tako pomembno, da vsaka oseba vnaprej ve, kaj počne in zakaj.

So stvari, ki delujejo, in so tudi stvari, ki ne. Nepošteno ravnanje z drugimi se na dolgi rok stotero povrne, poštenost in odkritost pa sta poplačani, čeprav ne takoj.

Če želite postati enominutni menedžer, morate popolnoma obvladati te tri preproste skrivnosti in jih v vsem dosledno upoštevati. Želimo vam veliko sreče!

Eno minutni upravitelj

Kenneth Blanchard, Spencer Johnson

Simbol One Minute Manager – ena minuta na obrazu sodobne digitalne ure – naj bi nas spomnil, da si moramo vzeti vsaj eno minuto na dan, da se soočimo z ljudmi, ki jih vodimo. Razumeti moramo, da so oni tisti

– naši glavni viri.

Uvod

V tej kratki zgodbi vam bomo predstavili večino tega, kar smo se naučili o tem, kako lahko ljudje medsebojno delujejo bolje skozi naše študije medicine in vedenjske znanosti. Z »najboljšimi« mislimo na odnose, v katerih ljudje dosegajo visoke rezultate in so zadovoljni sami s seboj, s svojo organizacijo in zaposlenimi.

Alegorična zgodba "Enominutni menedžer" je preprosta zbirka tega, kar so nas naučili številni modri ljudje, in česar smo se naučili sami. Zavedamo se pomena teh virov modrosti. Prav tako vemo, da bodo ljudje, ki delajo pod vami, pri vas iskali vir modrosti.

Zato verjamemo, da boste znanje, pridobljeno v tej knjigi, začeli uporabljati v praksi, pri vsakdanjih vprašanjih vodenja, po priporočilu starega modreca Konfucija: »Bistvo znanja je imeti, uporabljati.«

Upamo, da boste z veseljem uporabljali tisto, kar ste se naučili od Enominutnega menedžerja, in da boste vi in ​​ljudje, ki delajo z vami, zaradi tega živeli bolj zdravo, srečnejše in produktivnejše.

Kenneth Blanchard

dr

Spencer Johnson

M.D.

Nekoč je živel pameten mladenič, ki je iskal dobrega gospodarja. Želel je delati za takega menedžerja. Želel je postati tak menedžer.

V mnogih letih iskanja je obiskal najbolj oddaljene kotičke sveta. Obiskoval je majhna mesta in prestolnice močnih držav.

Govoril je s številnimi voditelji: vladnimi uradniki in vojaškimi častniki, gradbenimi mojstri in direktorji podjetij, predsedniki univerz in upravitelji ustanov, upravitelji trgovin in restavracij, mladimi in starejšimi.

Obiskal je različne pisarne: velike in majhne, ​​razkošne in ubožne. Videl je celoten spekter tega, kako nekateri ljudje nadzorujejo druge.

Vendar mu ni bilo vedno všeč, kar je videl.

Videl je veliko »težkih« menedžerjev, katerih organizacije so uspevale, medtem ko so njihovi zaposleni trpeli.

Nekateri njihovi šefi so mislili, da so dobri menedžerji. Mnogi njihovi podrejeni so mislili drugače.

Naš mladenič je ob obisku pisarn tako »hudih« menedžerjev vprašal: »Kakšnega menedžerja bi sami imenovali?«

Njihovi odgovori so bili skoraj enaki.

»Sem avtokratski menedžer – vedno imam nadzor nad situacijo,« so mu rekli. "Sem menedžer, ki je usmerjen v rezultate." "Solidno". "Realističen". "Razmišljanje o dobičku."

Srečal je tudi »prijazne« menedžerje, katerih zaposleni so uspevali, njihova podjetja pa so imela izgube.

Nekateri njihovi podrejeni so jih imeli za dobre menedžerje. Tisti, ki so jim poročali, so o tem dvomili.

Ko je mladenič tem "prijaznim" menedžerjem zastavil isto vprašanje, je slišal:

"Sem demokratični menedžer." "Sem soupravitelj." "Pomočnik direktorja" "Občutljivo". "Humano".

Zdelo se je, kot da je vsakemu menedžerju na svetu mar ali samo za rezultate ali samo za ljudi.

Menedžerji, ki so jih zanimali le rezultati, so pogosto imenovali "avtokratski", medtem ko so menedžerje, ki jim je bilo mar za ljudi, pogosto imenovali "demokratični".

Mladenič je verjel, da je vsak od teh menedžerjev – tako »strog« avtokrat kot »prijeten« demokrat – le delno učinkovit. »Kot da bi bil napol menedžer,« je pomislil.

Domov se je vrnil utrujen in razočaran.

Že zdavnaj bi lahko opustil svoje iskanje, vendar je imel eno pomembno prednost. Točno je vedel, kaj išče.

»Učinkoviti menedžerji,« je menil, »upravljajo sebe in ljudi, s katerimi delajo, tako da njihove dejavnosti koristijo organizaciji in zaposlenim.«

Mladenič je povsod iskal učinkovite menedžerje, vendar jih je našel zelo malo. In tistih nekaj, ki jih je našel, svojih skrivnosti ni želelo deliti z njim. Začel je razmišljati, da morda nikoli ne bo ugotovil, kaj naredi učinkovitega menedžerja.

Potem je začel poslušati čudovite zgodbe o posebnem upravitelju, ki je – kakšna ironija! - živel v sosednjem mestu. Mladenič se je spraševal, ali so te zgodbe resnične in če so resnične, ali bi mu bil ta upravitelj pripravljen povedati svoje skrivnosti.

Radoveden je poklical tajnico tega posebnega upravitelja, da bi se dogovorili za sestanek. Tajnica ga je takoj povezala z upravnikom.

Mladenič je prosil menedžerja, naj ga vidi. Odgovoril je: »Kadar koli ta teden razen v petek zjutraj. Izberite sami."

Mladenič se je sam pri sebi zasmejal in ugotovil, da je ta domnevno čudoviti menedžer preprosto nor. Kje ste že slišali, da bi bil menedžer tako dosegljiv kadarkoli? Toda mladenič se je vseeno odločil, da ga bo videl.

Eno minutni upravitelj

Ko je mladenič vstopil v upravnikovo pisarno, je bil obrnjen proti oknu. Mladenič je zakašljal - menedžer se je obrnil k njemu in se nasmehnil. Povabil je mladeniča, naj sede in vprašal:

- Kako vam lahko pomagam? Mladenič je odgovoril:

- Rada bi vam postavila nekaj vprašanj o tem, kako upravljate z ljudmi. Upravitelj je takoj rekel:

Vprašajte.

- No, za začetek, kako redno imate sestanke s svojimi zaposlenimi?

- Enkrat na teden – ob petkih od 9. do 11. ure. Zato vas ob tej uri nisem mogel videti,« je odgovoril upravitelj.

- Kaj počnete na teh sestankih? – je nadaljeval mladenič.

- Poslušam svoje ljudi, ki pregledujejo dosežke prejšnjega tedna, njihove izzive in kaj morajo še doseči. Nato oblikujemo načrt in strategijo za naslednji teden.

- Ali so odločitve na teh srečanjih zavezujoče za vas in vaše ljudi? – je vprašal mladenič.

- Seveda,« je odgovoril upravnik. – V nasprotnem primeru, kakšen smisel jih je jemati?

Torej ste soupravitelj? – je vprašal mladenič.

- Ne,« je odgovoril upravnik, »nisem zagovornik vmešavanja v procese odločanja; moji ljudje to naredijo sami.

- V čem je potem smisel teh srečanj?

- Sem že rekel. Mladenič, prosim, ne sili me ponavljati. To je izguba časa. Sem smo postavljeni, da dosežemo rezultate. Cilj te organizacije je produktivnost. Če smo organizirani, smo lahko veliko bolj produktivni.

- Oh, torej razumete potrebo po produktivnosti. Potem si menedžer, ki je bolj usmerjen v rezultate kot v ljudi,« je navrgel mladenič.

Vodja je z nasmehom rekel:

- Poglej, če res želiš vedeti, kakšen menedžer sem, raje govori

z mojimi ljudmi.

Vodja se je sklonil nad telefon in nekaj rekel. Nekaj ​​trenutkov kasneje je njegova tajnica, gospodična Metcalfe, vstopila v pisarno in mladeniču izročila kos papirja.

- Tukaj so imena, položaji in telefonske številke šestih oseb, ki se mi javljajo,« je pojasnil One Minute Manager.

- S kom naj govorim? – je vprašal mladenič.

- "Odločite se sami," je odgovoril upravitelj. - Izberite poljubno ime. Pogovorite se s katerim koli ali z vsemi.

S kom naj začnem?

- »Povedal sem ti že, da se ne odločam namesto drugih ljudi,« je odločno rekel vodja. - Odločite se sami.

Vstal je in obiskovalca pospremil do vrat.

- Prosili ste me ne enkrat, ampak dvakrat, naj za vas sprejmem zelo preprosto odločitev. Odkrito povedano, mladenič, mislim, da je to vsiljivost. Ne zahtevajte od mene, naj ponovim, kar sem že povedal. Začnite ali nadaljujte iskanje drugje.

Obiskovalec je bil presenečen. Počutil se je zelo nerodno. Drugi premor se mu je zdel kot cela večnost.

Nato je One Minute Manager mladeniča pogledal v oči in rekel:

- Želite izvedeti več o vodenju ljudi in to mi je všeč. « Gostu je stisnil roko.

- Če po pogovoru s temi ljudmi še vedno imate"Vsa vprašanja," je rekel prijazno, "pridite znova." Cenim vaše zanimanje in željo po učenju upravljanja. Resnično vam želim predstaviti koncept enominutnega menedžerja. Nekoč sem ga dobil v dar in spremenil mi je življenje. Želim, da to pravilno razumeš. Če vam je ta ideja všeč, lahko nekega dne tudi sami postanete enominutni menedžer.

- "Hvala," je zamrmral mladenič.

Nekoliko zmeden je zapustil upravnikovo pisarno. Ko je šel mimo tajnice, je ta razumevajoče rekla:

- Po vašem zmedenem pogledu sodeč ste našega Enominutnega menedžerja že spoznali.

Mladenič, še vedno nekoliko zmeden, je odgovoril:

mogoče.

- Lahko vam pomagam,« je rekla gospa Metcalfe. »Poklical sem teh šest njegovih podrejenih. Pet jih je tukaj in privolili so v pogovor z vami. Morda boste bolje razumeli enominutnega upravitelja, ko se boste z njim pogovorili.

Mladenič se ji je zahvalil, pogledal seznam podrejenih in se odločil pogovoriti s tremi izmed njih: gospodom Trenelom, gospodom Levyjem in gospo Brown.

Prva skrivnost: enominutni cilji

Ko je mladenič vstopil v pisarno gospoda Trenella, je pred seboj zagledal nasmejanega moškega srednjih let.

- Starca ste torej že obiskali. Prijazen moški, kajne?

- "Mislim, da," je odgovoril mladenič.

- Vam je povedal, da je enominutni menedžer?

- Vsekakor. Ali to ni res? – je vprašal mladenič.

- Hočete reči, da nikoli ne dobite pomoči od njega? – se je začudil mladenič.

- Skoraj nobene, čeprav se pogovarjava, ko mi naroči kakšno novo službo. Imenuje to enominutno postavljanje ciljev.

- Enominutno postavljanje ciljev – kaj je to? – je vprašal mladenič. – Povedal mi je, da je enominutni menedžer, vendar ni bilo govora o enominutnem postavljanju ciljev.

- To je ena od treh skrivnosti enominutnega upravljanja,« je odgovoril Trenell.

- Tri skrivnosti? – je vprašal mladenič, goreč od radovednosti.

- Da,« je potrdil Trenell. - Enominutna zastavitev ciljev je prva od teh skrivnosti, osnova Enominutnega upravljanja. Vidite, če v večini organizacij vprašate ljudi, kaj počnejo in nato isto vprašanje vprašate njihove šefe, prepogosto končate z dvema popolnoma različnima seznamoma. V nekaterih organizacijah, kjer sem delal, kateri koli

Povezava med tem, kar sem imel za svoje delovne obveznosti, in tem, kar je menil moj šef, je bila zgolj naključna. In redno sem se znašla v neprijetnem položaju, ko nečesa nisem naredila – niti na kraj pameti mi ni padlo, da je to moja služba.

- Ali se to ne dogaja tukaj? – je vprašal mladenič.

- ne! - je odgovoril Trenel. "To se tukaj ne dogaja." Enominutni vodja vedno jasno pove, kaj so naše odgovornosti in za kaj smo odgovorni.

- Kako mu to uspe? – je vprašal mladenič.

- Učinkovito,« je z nasmehom odgovoril Trenel.

- Ko mi pove, kaj je treba narediti,« je začel razlagati Trenell, »ali ko se dogovorimo, kaj je treba narediti, se vsak cilj zapiše in ne zavzame več kot eno stran. Enominutni menedžer meni, da bi moral biti cilj in načrt za njegovo dosego izražen z največ 250 besedami. Vztraja, da bi morali imeti vsi čas, da to preberejo v največ eni minuti. On dobi kopijo, jaz dobim kopijo, tako da imava oba jasno predstavo o tem, kaj je treba storiti, in občasno spremljava postopek.

- Ali imate te enostranske izjave za vsak cilj?

ja

- Upam, da teh strani ni preveč na osebo?

- "Malo," je odgovoril Trenel. – Stari verjame v pravilo 80/20. To pomeni, da 80 % vaših najpomembnejših rezultatov izhaja iz doseganja 20 % vaših ciljev. Zato enominutno postavljanje ciljev omejimo na teh 20%, torej na ključna področja delovanja, tako da se trenira le tri do šest ciljev. Seveda, v V nekaterih posebnih primerih si postavimo posebne enominutne cilje.

- Zanimivo,« je rekel mladenič. "Mislim, da začenjam razumeti pomen enominutnega postavljanja ciljev." Gre za nekakšno filozofijo "brez presenečenj": vsak od samega začetka ve, kaj se od njega pričakuje.

- Točno tako,« je prikimal Trenel.

- Torej je enominutna zastavitev ciljev le definicija odgovornosti?

– je vprašal mladenič.

- št. Potem ko nam vodja predstavi, kaj je naše delo, nam vedno razloži, kaj je potrebno, da ga dobro opravimo. Z drugimi besedami, pojasnjuje nam standarde izvedbe. Pokaže nam, kaj od nas pričakuje.

- Kako vam to pokaže? – je vprašal mladenič.

- Naj vam dam primer,« je predlagal Trenel.

»Ko sem prvič začel delati tukaj, je bil eden od mojih enominutnih ciljev prepoznati težave z zmogljivostjo in najti rešitev, ki bi pomenila razliko.

jaz Razumel sem, kaj je problem, ki ga je treba rešiti, vendar nisem vedel, kaj naj storim glede tega. Zato sem poklical enominutnega upravitelja. Ko je dvignil slušalko, sem rekla:

- Gospod, imam problem.

Preden sem lahko rekel še besedo, je rekel:

- To je dobro! Navsezadnje ste bili najeti za reševanje težav. – In na drugi strani linije je bila smrtna tišina.

jaz nisem vedel, kaj storiti. Tišina se mi je zdela oglušujoča. Na koncu sem iztisnil:

- Toda gospod, ne vem, kako rešiti problem.

- Trenell, je rekel, ena od vaših nalog je, da sami prepoznate in rešite svoje težave. Ampak ker si nov, vstopi in se pogovoriva.

Ko sem šel k njemu, je rekel:

- Povejte nam, v čem je vaša težava - vendar le v vedenjskem smislu.

- V vedenjskem smislu? – sem ponovno vprašal. - Kaj imaš v mislih?

- »Mislim,« je pojasnil vodja, »da nočem poslušati samo o odnosu in občutkih.« Opišite, kaj se dogaja v oprijemljivih, merljivih izrazih.

jaz Poskušal sem čim bolje opisati problem.

Rekel je:

- Super, Trenelle! Zdaj pa mi povejte, kaj želite, da se zgodi - spet v vedenjskem smislu.

- "Ne vem," sem rekel.

- Potem ne zapravljaj mojega časa,« je zabrusil.

Zmrznila sem od začudenja, nisem vedela, kaj naj naredim. Prijazno je prekinil tišino.

Če ne morete reči, kaj želite, da se zgodi, je rekel, še nimate težav. Samo pritožuješ se. Problem obstaja samo takrat, ko obstaja razlika med tem, kar se dejansko zgodi, in tem, kar želite, da se zgodi.

Ker sem pametna oseba, sem nenadoma ugotovila, da vem, kaj želim. Ko sem o tem povedal One Minute Managerju, je predlagal, da se pogovoriva o tem, kaj je lahko povzročilo neskladje med želenim in dejansko narejenim.

Je vprašal:

- Torej, kaj boš naredil z vsem tem?

- No, lahko bi naredil A, sem odgovoril.

- Če naredite A, bo to točno to, kar želite, da se zgodi? - je vprašal.

Ne, sem rekel.

- Potem vaša rešitev ni dobra. - Kaj drugega bi lahko naredil?

- "Lahko bi naredil B," sem rekel.

- Toda če naredite B, se bo zgodilo, kar želite? – je spet vprašal.

št.

Končno razumem.

- Zato je tudi to slaba odločitev,« je dejal. - Kaj še lahko narediš? Nekaj ​​minut sem razmišljal in rekel:

- Lahko bi naredil C. Če pa naredim C, se to, kar želim, ne bo zgodilo, zato je tudi to slaba odločitev, kajne?

- ja "Začenjaš razumeti," je rekel menedžer z nasmehom na obrazu. - Več ali lahko kaj narediš?

- Verjetno bi lahko kombiniral nekatere od teh rešitev,« sem rekel.

- Mogoče je vredno poskusiti,« je odgovoril.

- točno tako! Če naredim A ta teden, B naslednji teden in C čez dva tedna, se bo vse izšlo. fantastično! Najlepša hvala. Rešil si moj problem.

Zelo se je razjezil.

- To ni tako," me je prekinil, "sama si se odločila." Postavil sem ti samo nekaj vprašanj - vprašanj, ki si jih lahko zastaviš sam. Zdaj pa pojdi in začni reševati svoje probleme ob svojem času, ne ob mojem.

Seveda sem razumel, kaj je naredil. Naučil me je reševati probleme, da bi to v prihodnosti lahko počel sam.

Nato je vstal, me pogledal naravnost v oči in rekel:

- Bravo, Trenel. Ne pozabite, da boste naslednjič že rešili težavo.

Spomnim se, da sem se nasmejal, ko sem zapuščal njegovo pisarno.”

Trenell se je naslonil na stol in na njegovem obrazu je bilo videti, da podoživlja svoj prvi sestanek z enominutnim upraviteljem.

Torej,« je začel mladenič razmišljati o tem, kar je pravkar slišal ...

Enominutni cilji: Povzetek

Postavitev enominutnega cilja je izjemno preprosta:

1. Uskladite svoje cilje.

2. Ugotovite, katera dejanja se zdijo najboljša.

3. Zapišite si vsak svoj cilj tako, da se prilega eni strani in ne vsebuje več kot 250 besed.

4. Preberite in znova preberite vsak svoj cilj, kar vam bo vsakič vzelo približno minuto.

5. V prihodnje si vsak dan vzemite minuto, da se prepričate, kako hitro se približujete določenemu cilju in

6. Kako se vaše vedenje ujema z vašim ciljem.

- Tako je,« je vzkliknil Trenel, »sposoben študent si.«

- »Hvala,« je rekel mladenič, zelo zadovoljen sam s seboj. – Ampak naj na kratko opišem vse to. Želim se spomniti.

Ko je mladenič naredil vse potrebne zapiske v majhen modri zvezek, ki ga je nosil s seboj, je vprašal:

- Če je ena minuta postavljanja ciljev prva skrivnost, da postanete enominutni menedžer, kateri sta drugi dve?

Trenel se je nasmehnil, pogledal na uro in rekel:

- Zakaj o tem ne vprašate gospoda Levija? Dogovorjen si z njim, kajne?

Mladenič je bil presenečen. Kako bi lahko Trenel to vedel?

- Ja,« je rekel in segel v Trenelovo roko. – Najlepša hvala za vaš čas.

- "Vedno vesel," je odgovoril Trenel. – Kakorkoli, zdaj imam dovolj časa. Navsezadnje tudi sam postopoma postajam Enominutni menedžer.

Druga skrivnost: Enominutna pohvala

Ko je mladenič zapustil Trenelovo pisarno, ga je nenadoma presenetila preprostost tega, kar je slišal.

»To je vsekakor dobra ideja. Konec koncev, kako ste lahko učinkovit menedžer, dokler vi in ​​vaši ljudje ne veste, kaj točno storiti? In kakšen je učinkovit način, da zagotovimo, da to vedo?« - mislil je.

Mladenič je prehodil celotno stavbo in se z dvigalom odpeljal v drugo nadstropje. Ko je vstopil v pisarno gospoda Levija, je bil presenečen nad mladostjo lastnika pisarne. Leavu je bil verjetno približno

No, si srečal starega? Prijazen moški, kajne?

Začel se je navaditi, da so Enominutnega menedžerja imenovali »prijazen človek«.

- "Predvidevam," je odgovoril mladenič.

- Vam je povedal, da je enominutni menedžer? « je vprašal Levi.

- Vsekakor. Ali to ni res? - je vprašal mladenič v odgovor in bi bil presenečen, če bi slišal drugačen odgovor od tistega, kar je rekel Trenel.

- Ne morem reči. Komaj ga vidim.

- Hočete reči, da nikoli ne dobite pomoči od njega? – je vprašal mladenič.

- Skoraj nobene, čeprav mi, ko me dodeli, posveti precej časa kakšno novo službo.

- Ja, poznam One Minute Goal Setting,« ga je prekinil mladenič.

Pravzaprav nisem mislil enominutnega postavljanja ciljev. Mislil sem enominutno pohvalo.

- Enominutna pohvala? – je vprašal mladenič. - Mogoče je. Druga skrivnost, kako postati enominutni menedžer?

- Ja točno. Ko sem prvič začel delati tukaj, mi je One Minute Manager zelo jasno povedal, kaj namerava početi.

- Kaj je bilo? - je vprašal obiskovalec.

- Rekel je, da bi mi bilo veliko lažje delati, če bi poznal njegovo popolnoma jasno mnenje o mojem delu. Rekel je tudi, da mi želi uspeh. Želel bi, da sem velika pridobitev za organizacijo in uživam v svojem delu. Rekel je, da mi bo zato skušal brez dvoma sporočiti, kdaj mi gre dobro in kdaj slabo. In potem me je opozoril, da sprva obema morda ne bo ravno prijetno.

- Zakaj? - je vprašal gost.

- Ker večina menedžerjev ne vodi ljudi na ta način in ljudje tega niso vajeni. Vendar mi je zagotovil, da bi mi takšna povratna informacija zelo pomagala.

- Ali lahko navedete primer tega, o čemer govorite? – je vprašal mladenič.

- Seveda,« je odgovoril Levi. »Kmalu po začetku dela sem opazil, da je vodja po enominutnem postavljanju ciljev ostal v tesnem stiku z menoj.

- Kaj imenujete "tesen stik"? – je vprašal mladenič.

- Tesen stik je bil ohranjen na dva načina, je pojasnil Levi. – Najprej je pozorno spremljal moje dejavnosti. Zdelo se je, kot da je vedno v bližini. Drugič, prisilil me je, da vodim podrobne evidence o svojem napredku in mu jih pošiljam.

- "To je zanimivo," je rekel mladenič. - Zakaj mu je to treba?

- Sprva sem mislil, da je vohun in mi ni zaupal. Potem sem od drugih njegovih podrejenih izvedel, zakaj to počne.

- Torej zakaj? – je nestrpno vprašal mladenič.

- Poskušal me je ujeti"nekaj dobrega," je rekel Levi.

Ste ujeli kaj dobrega? « je presenečeno vprašal mladenič.

- Ja,« je odgovoril Levi. – Imamo moto: “Pomagajte ljudem uresničiti njihov potencial. Ujemite jih pri tem, kar počnejo nekaj delati pravo stvar».

Levi je nadaljeval:

- V večini organizacij menedžerji večino svojega časa porabijo za to, da ljudi ujamejo pri početju česa? – je vprašal mladeniča.

Mladenič se je nasmehnil in vedoč rekel:

- Na tem, kar počnejo Nekaj ​​je narobe.

- Prav! - je rekel Levi. – In osredotočeni smo na pozitivno. Ljudi ujamemo pri tem, kar počnejo delajo nekaj prav.

Mladenič je nekaj zapisal v svoj zvezek in nato vprašal:

- G. Levi, kaj se zgodi, ko vas One Minute Manager ujame kaj dobrega?

- Potem deli enominutne pohvale,« se je z očitnim veseljem odzval Levi.

- Kaj to pomeni? – je vprašal mladenič.

- Ko te vidi naredil si nekaj prav, pride in ti položi roko na ramo ter se te prijazno dotakne - vzpostavi stik.

- Vas njegov dotik moti? – je vprašal mladenič.

- Sploh ne! – je nasprotoval Levi. – Nasprotno, pomaga. Vem, da mu je mar zame in da želi, da uspem. Pravi: "Bolj ko vaši ljudje uspejo, višje se povzpnete po karierni lestvici."

Levi je nadaljeval:

- Ko vzpostavi stik, traja trenutek, a še enkrat potrdi, da sva na isti strani. Nato te pogleda naravnost v oči in ti pove točno naravnost v oči ter ti pove, kaj točno si naredil prav in kako zadovoljen je.

- »Še nikoli nisem slišal, da bi menedžerji to počeli,« se je vmešal mladenič. "Zaradi tega se moraš počutiti zelo dobro."

- Seveda,« je potrdil Levi. – IZ več razlogov. Prvič, pohvalo prejmem takoj, ko nekaj naredim prav. Ni mi treba čakati na letno srečanje, če veste, kaj mislim.

Oba sta se nasmehnila.

Drugič, je nadaljeval Levi, ker jasno pove, kaj sem naredil prav, vem, da je iskren in resnično razume, kaj počnem. Tretjič, je dosleden.

- Dosledno? – je vprašal mladenič.

- Da,« je potrdil Levi. "Če opravim dobro delo in si zaslužim pohvalo, me pohvali tudi, ko na drugih področjih stvari ne gredo dobro." Morda ga skrbijo druge težave, vendar se odziva na moje uspehe, ne na svoje skrbi. In res to cenim.

- Ali vse te pohvale vodji vzamejo preveč časa? – je vprašal mladenič.

- Ne, je rekel Levi. – Ne pozabite, da ni potrebe po hvali Traja zelo dolgo, da nekdo razume, da ste opazili njihov uspeh in vam je mar zanj. To običajno ne traja več kot minuto.

- In zato se imenuje enominutna pohvala,« je mladenič zapisal, kaj se je naučil.

- Tako je,« je potrdil Levi.

- In nenehno te poskuša ujeti nekaj dobrega? – je vprašal mladenič.

- Ne, seveda ne,« je odgovoril Levi. – To počne, ko si šele na začetku. kakšen nov projekt ali začetek novih obveznosti. Ko se stvari dovolj poglobite v zamah, jih praktično ne vidite več.

- Zakaj? – je vprašal mladenič.

- Ker imata tako vi kot on druge možnosti, da razumete, ali si vaše delo zasluži pohvalo. Oba lahko analizirata podatke v informacijskem sistemu – prodajne številke, stroške, proizvodne načrte itd. In poleg tega,« je dodal Levi, »čez nekaj časa se začneš ujeti nekaj dobrega in se pohvali. Vedno razmišljate, kaj bi vas lahko spet pohvalil, in to vas spodbuja tudi, ko ga ni zraven. Vse je zelo preprosto. Še nikoli v življenju nisem tako intenzivno delal kot zdaj.

- "To je res zanimivo," je komentiral mladenič. – Tako je enominutna pohvala skrivnost, kako postati enominutni menedžer.

- Da, morda,« je rekel Levi in ​​se nasmehnil. Rad je opazoval, kako nekdo drug se bo naučil skrivnosti enominutnega upravljanja.

Ob pogledu na njegove zapiske je obiskovalec na kratko ponovil vse, kar se je naučil o One Minute Praise.

Enominutna pohvala: povzetek

Enominutna pohvala deluje dobro, ko:

1. Ljudem v obraz povejte, da boste izrazili svoje mnenje o njihovem delu.

2. Brez odlašanja pohvalite ljudi.

3. Ljudem posebej povejte, kaj so naredili prav.

4. Povejte ljudem, kako veseli ste, da so nekaj naredili prav, in kako bo to pomagalo organizaciji in vsem, ki v njej delajo.

5. Zaustavite se, da jim dovolite občutite, kako ste zadovoljni.

6. Spodbujajte jih k še večjim uspehom.

7. Rokujte se ali kako drugače vzpostavite stik, da jasno poveste, da podpirate njihovo delo v organizaciji.

- Kaj je tretja skrivnost? – je vprašal mladenič, goreč od nestrpnosti.

Levi se je nasmejal in se razveselil sogovornikovega navdušenja, vstal s stola in rekel:

- Zakaj o tem ne vprašaš gospe Brown? Kolikor razumem, ste nameravali govoriti tudi z njo?

- Ja,« je priznal mladenič. "No, hvala, ker si preživel toliko časa z mano."

"Nič," je ugovarjal Levi. – Zdaj imam veliko časa – vidite, da sem tudi sam zdaj En minutni menedžer.

Obiskovalec se je nasmehnil. To je že nekje slišal.

Želel je razmišljati o tem, kar se je naučil. Zapustil je stavbo in odšel po poti med drevesi. Ponovno ga je presenetila preprostost in racionalnost tega, kar je slišal. »Ne morete oporekati učinkovitosti tega pristopa lovljenja ljudi, ko delajo nekaj prav,« je razmišljal, »še posebej, če vedo, kaj morajo narediti in kaj pomeni dobra uspešnost.«

»Toda ali so te enominutne pohvale res učinkovite? - se je spraševal. »Ali vse te zamisli o enominutnem upravljanju prinašajo resnične rezultate – končne rezultate?«

Ko je hodil, je njegova radovednost glede rezultatov rasla. Zato se je vrnil k tajnici One Minute Managerja in jo prosil, naj se dogovori za prestavitev sestanka z gospo Brown na naslednje jutro.

- Jutri zjutraj bo šlo,« je rekla gospodična Metcalf in odložila slušalko. "Gospa Brown mi je rekla, naj vam povem, da lahko pridete kadar koli razen v petek zjutraj."

Nato je poklicala v mesto in se dogovorila za drugo srečanje, za katerega je mladenič prosil. Želel je govoriti z gospo Gomez, ki je delala na sedežu podjetja.

- Imajo informacije o vseh podjetjih in oddelkih podjetja,« mu je poznavalsko povedala gospodična Metcalf. - Prepričan sem, da boste tam našli vse, kar potrebujete.

Zahvalil se je in odšel.

Po kosilu se je mladenič srečal z gospo Gomez, žensko v zgodnjih štiridesetih, ki je bila videti zelo sposobna. Ko se je lotil posla, je mladenič vprašal:

- Mi lahko poveste, kateri od vaših oddelkov po državi je najbolj produktiven in učinkovit? To bi rad primerjal z delovanjem tako imenovanega One Minute Managerja.

Ni se mogel zadržati, da se ne bi smejal, ko mu je gospa Gomez odgovorila:

- No, ne bo nam treba dolgo iskati, saj je oddelek One Minute Manager točno to, o čemer sprašujete – najbolj produktivno in učinkovito od vseh naših podjetij. On je prijazen človek, kajne?

- "To je neverjetno," je rekel mladenič. – Mogoče ima najboljšo opremo?

- Sploh ne,« je rekla gospa Gomez. – Nasprotno, precej je star.

"Kljub temu je tukaj nekaj narobe," je dejal mladenič, še vedno zmeden nad načinom vodenja starca. – Povejte mi, ali izgublja veliko ljudi? Ali ima visoko fluktuacijo osebja?

- Če dobro pomislite, je rekla gospa Gomez, ima res visoko stopnjo menjave.

- ja! – je vzkliknil mladenič, ki verjame, da ga našel nekaj.

- Kaj se zgodi s temi ljudmi, ko zapustijo One Minute Manager? – je vprašal mladenič.

- Vodijo nove oddelke,« je hitro odgovorila gospa Gomez. - Po nekaj letih dela zanj pravijo: "Kdo potrebuje menedžerja?" Ima najboljši trening na svetu. Ko imamo prosto delovno mesto in potrebujemo vodjo, ga pokličemo. Vedno je nekdo je pripravljen.

Šokirani mladenič se je gospe Gomez zahvalil za njen čas. A tokrat sem prejela drugačen odgovor.

- »Vesela sem, da sem ti lahko danes privoščila trenutek,« je rekla. – Druge dni v tednu sem zelo zaposlen. Želim si, da bi poznal skrivnosti enominutnega menedžerja. Bilo bi super, če bi šla in se pogovorila z njim, a nimam čisto nič časa.

Mladenič se je nasmehnil in rekel:

- Te skrivnosti vam bom izdal, ko jih bom izvedel sam. Pravkar mi jih odpira.

- To bi bilo neprecenljivo darilo,« je dejala gospa Gomez. Ozrla se je po kaosu, ki je vladal v njeni pisarni, in dodala:

- Kakršna koli pomoč bi mi prav prišla.

Mladenič je zapustil pisarno gospe Gomez in odšel ven ter zmajeval z glavo. Veselil se je naslednjega dne – ko bo izvedel tretjo skrivnost, kako postati enominutni menedžer.

Tretja skrivnost: enominutni opomin

Naslednje jutro točno ob devetih je bil v pisarni gospe Brown. Pričakala ga je zelo elegantno oblečena ženska, stara okoli 60 let. Ko je slišal običajni stavek »Prijazen človek je, kajne?«, je tokrat brez oklevanja in povsem iskreno odgovoril:

Ja res je!

- Vam je povedal, da je enominutni menedžer? je vprašala gospa Brown.

- »Vsi govorijo o tem,« je odgovoril mladenič in se nasmehnil. - Ali to ni res? – je vprašal za vsak slučaj.

- ne vem Komaj ga vidim.

- Hočete reči, da razen tedenskih srečanj z njim nimate veliko stikov?

- Da, zelo redko. Seveda, razen kadar jaz nekaj ni v redu,« je rekla gospa Brown.

Mladenič je bil šokiran.

- Ali pravite, da vidite One Minute Manager samo, ko delaš kaj narobe?

- ja Oziroma skoraj tako,« je rekla gospa Brown.

- Vendar se mi je zdelo, da je tukaj glavni moto ujeti ljudi, ki delajo nekaj prav.

- Čisto prav,« se je strinjala gospa Brown. - Ampak moral bi vedeti nekaj o meni.

- Kaj? – je vprašal mladenič.