На основании всего вышеизложенного можно сказать, что организационную культуру следует понимать как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В современных теоретических источниках выделяется целый ряд элементов организационной культуры, в числе которых миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений .

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации, являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех; это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения.

Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку.

Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Формальные правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры.

Традиции - это определенные привычки сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и так далее.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании .

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. Вместе с тем в ряде источников отмечается, что взаимосвязанность элементов необходимо рассматривать на различных уровнях, в зависимости от значимости и «глубины» анализируемых элементов. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (см. рисунок 1.1)

Рисунок 1.1- Основные элементы организационной культуры

Каждый из этих уровней формируется, поддерживается, развивается. При этом применяются различные методы развития и совершенствования организационной культуры.

Для формирования элементов 1 уровня можно использовать следующие методы:

Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование. Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых. Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или заражения. Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя» организационная культура.Символические методы развития организационной культуры связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п.Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи.Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов.Символические методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором меняется организационная культура, символам может придаваться различный смысл, без изменения его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.Для дальнейшего развития и совершенствования наиболее простых, видимых элементов организационной культуры также можно использовать следующие методы. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других .

Комитеты по этике. Одни организации создают постоян­ные комитеты по этике для оценки повседневной прак­тики с точки зрения этики, почти все члены таких коми­тетов - руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката - выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполне­ние функции "социальной совести" организации.

"Карты этики" - набор этических правил и рекоменда­ций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам .

Для формирования и совершенствования элементов 2 уровня можно использовать следующие методы. Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации. Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством. К экономическим методам можно отнести метод критериев определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.Методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат .

Разновидностью вышеназванного метода является метод обучения этичному поведению. Еще один подход, исполь­зуемый организациями для повышения показателей этич­ности поведения, - обучение этичному поведению ру­ководителей и рядовых сотрудников. При этом работники знакомятся с этикой бизнеса, что повышает их воспри­имчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в кур­сы обучения управления персоналом и государственному управлению является еще одной формой обучения этич­ному поведению, благодаря чему обучающиеся начина­ют лучше понимать эти проблемы .

Рассмотрев проблемы организационной культуры ООО «Меру», можно предложить новые методы реорганизации организационной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии ООО «Меру» для достижения поставленных целей.

Рассмотрим основные мероприятия развития организационной культуры предприятия.

1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в ООО «Меру» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками ООО «Меру», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников ООО «Меру» появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство ООО «Меру», поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в ООО «Меру».

2. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц. А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а ООО «Меру» получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли.

3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

4. Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам ООО «Меру» будет приятно провести время.

Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом ООО «Меру». Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.

Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников ООО «Меру» в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации.

5. Программа поддержки молодых специалистов. Развивая организационную культуру, ООО «Меру» должно поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.

В целях объединения молодых специалистов руководство ООО «Меру» может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников ООО «Меру». Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов ООО «Меру», в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства ООО «Меру» в отношении молодых специалистов. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.

Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий ООО «Меру», в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов ООО «Меру».

Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов ООО «Меру» - поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности - работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования организационной культуры в ООО «Меру».

6. Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии организационной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования организационной культуры. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству ООО «Меру» следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи - строго иерархическая структура управления не имеет место быть.

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую организационную культуру, основной целью которой является - помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.

Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда ООО «Меру» с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника ООО «Меру» для других, а также поднимет авторитет ООО «Меру».

7. Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания - это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей организационной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

8. Корпоративное обучение и тренинги. Предлагается проведение следующих тренинговых мероприятий направленных на формирование эффективной корпоративной культуры ООО «Меру».

Программа тренинга: Корпоративная культура: построение конкурентных отличий компании.

Аудитория: Руководители структурных подразделений компании

Формат тренинга: 2 дня (16 час.)

Цели тренинга: формирование навыков управления корпоративной культурой, отработка технологий диагностики, формирования и поддержания корпоративной культуры в компании/подразделении, направленной на повышение конкурентоспособности компании.

Задачи:

1. Изучить роль корпоративной культуры с точки зрения мотивации сотрудников и влиянии ее на успех бизнеса.

2. Определить влияние ценностей и взглядов лидера организации на корпоративную культуру.

3. Изучить влияние корпоративной культуры на каждом этапе развития компании, ее роли на мотивацию персонала, а как следствие на взаимодействие сотрудников с клиентами и партнерами.

4. Отработать технологии транслирования философии и ценностей компании линейному персоналу.

5. Познакомить с механизмами и технологиями внедрения и преобразования внутренней культуры, а также ролью и действиями лидеров в этих преобразованиях.

План:

1. Презентация участников. Обзор принципов тренинга

2. Упражнение: Пять инструментов копирования конкурентов: продукт, технологии, техническая и производственная стратегия, маркетинг, культура и философия.

3. Теоретический блок: Место корпоративной культуры в структуре и деятельности организации. Элементы корпоративной культуры. Уровни корпоративной культуры.

4. Экспресс-диагностика корпоративной культуры.

5. Мозговой штурм: «Можно ли изменить культуру (отношение сотрудников к работе и друг к другу)?»

6. Деловая игра: «Что выросло» в Вашей структуре? Анализ имеющейся корпоративной культуры, методы ее оценки и коррекции.

7. Упражнение: «Артефакты из жизни компании».

8. Теоретический блок: Корпоративные ценности и идеология организации: ради чего работает команда.

9. Кейс: Как деморализованный коллектив превратить в команду единомышленников.

10. Теоретический блок: Структура корпоративной культуры по Э.Шейну. Как создается корпоративная культура: основные этапы и процедуры.

11. Игра-дискуссия: «Заявленные миссия и ценности корпоративной культуры» (Нужна ли миссия и ценности компании: за и против).

12. Кейс: «Лицо и изнанка» (соответствие декларируемого имиджа организации и существующей корпоративной культуры).

13. Теоретический блок: Базисные установки корпоративной культуры, влияние корпоративной культуры на разных этапах развития компании.

14. Упражнение: «Скульптура компании».

15. Деловая игра: Какая корпоративная культура подойдет Вашей компании: разработка оптимальной модели.

16. Подведение итогов дня.

1. Практический блок: Методики диагностирования корпоративной культуры.

2. Теоретический блок: Четыре типа культур по Куинну.

3. Деловая игра: «Диагностика типа культуры».

4. Практический блок: Разработка плана внедрения новых элементов корпоративной культуры и вытеснения нежелательных элементов.

5. Теоретический блок: Мотивационная система и нематериальное стимулирование как средство внедрения корпоративной культуры. Типы сотрудников по Мак-Грегору.

6. Упражнение: «Ответственность».

7. Упражнение: Разработка проекта мотивации для одного из трудных, но важных сотрудников вашей компании.

8. Практический блок: Техники работы с разрушителями культуры.

9. Мини-кейс: Как зафиксировать основополагающие элементы корпоративной культуры.

10. Практический блок: Внутренний PR: как сделать корпоративные ценности и задачи популярными среди сотрудников.

11. Деловая игра: «Шаги лидера».

12. Завершение семинара. Обмен мнениями и выводами.

Программа тренинга: Формирование и сплочение команды

Аудитория: Коллектив ООО «Меру»

Формат тренинга: 1 день (6 час.)

Цель тренинга: Повышение слаженности работы команды за счет осознания себя участниками как части команды, появлению более четкого понимания командных целей и задач и своей роли в их достижении, укрепления доверия к партнеру.

Основные темы:

Межличностное взаимодействие в группе. Личная дистанция, симпатии и предпочтения.

Факторы групповой сплоченности.

Командный подход к решению задач.

Групповой и индивидуальный творческий потенциал.

Корпоративная культура как фактор повышения сплоченности.

Дополнительно:

Разбираются возникшие в группе или «спровоцированные» в процессе обучения ситуации;

Производится интерпретация и перенос на реальность полученных конструктивных поведенческих навыков;

Стимулируется осознание привычного ролевого поведения в группе и путей повышения его эффективности.

Методы работы:

Работа в микрогруппах по отдельным темам.

Метод видеоанализа (по желанию заказчика).

Ролевые игры и групповые упражнения.

Упражнения на переключение внимания, изменение эмоционального настроя, снятия психологического напряжения.

По окончании тренинга планируется повышение командной сплоченности и улучшение качества взаимодействия в группе.

Программа тренинга: Корпоративная культура и коммуникативные навыки

Корпоративная культура и коммуникация - это целая система межфункциональных и личных связей организации. Предлагаемая программа представляет собой тренинг, посвященный проблемам деловой коммуникации. В программе рассматриваются технологии эффективного общения в процессе реализации корпоративных проектов на уровнях: руководитель - подчиненный, управленческая команда, межфункциональное взаимодействие, корпоративные профессиональные сообщества и др.

Аудитория: Коллектив ООО «Меру»

Формат тренинга: 3 дня (36 час.)

Цель тренинга: Дать участникам тренинга теоретические основы и практические навыки эффективной коммуникации.

Задачи тренинга:

Научить участников тренинга приемам эффективной коммуникации;

Выработать навыки установления контакта;

Выработать навыки активного слушания;

Сформировать у участников тренинга базовые умения достижения взаимопонимания.

Основные темы тренинга:

Общая структура и алгоритм ведения диалога.

Приемы установления и поддержания контакта.

Методики ориентации в проблеме.

Приемы привлечения и удерживания внимания.

Приемы выравнивания напряжения в беседе.

Типы вербального поведения.

Невербальная коммуникация.

Виды обратной связи и их свойства.

Способы построения заключительной фазы диалога.

Техника ведения диалога в аспекте содержания.

В тренинге широко используются методы активного обучения, включая ролевые игры и анализ действий, групповые дискуссии, анализ конкретных ситуаций и пр.

Программа тренинга: Развитие отношений в коллективе

Аудитория: Коллектив ООО «Меру»

Формат тренинга: 1 день (6 час.)

Цель тренинга: скорейшая и максимально эффективная адаптация к любому коллективу и его изменениям; оперативная оценка коллектива - его структуры и внутренних взаимоотношений; определение своей эффективной роли в коллективе.

В программе тренинга:

1. Кейс «Структура коллектива».

2. Кейс «Лидер и роли в коллективе».

3. Кейс «Я начальник, ты - дурак».

4. Определение Вашей цели общения с данным коллективом.

5. Коллективная конфликтология: маятники, маховики, вода, подушки и хомячки.

6. Методики мотивации в коллективе.

7. Коллективные Золушки.

8. Социальные модели коллективов.

9. Кругозор, коллектив и профессионализм.

10. Интерес как движущая сила.

11. Тест «Моя роль в коллективе».

Результат тренинга: Умение эффективно и правильно (с точки зрения цели нахождения в коллективе) вести себя в любом коллективе, разрешение любых сложных ситуаций без вреда для себя.

Организация и проведения тренингов по формированию трудового коллектива ООО «Меру» потребует всего затрат: 103 000 рублей.

План мероприятий по формированию и внедрению корпоративной культуры в ООО «Меру» будет иметь следующий вид.

Таблица 3.1.

План внедрения корпоративной культуры на 2017г.

№ п/п	Мероприятия по объектам корпоративной культуры	Документ	Сроки	Примерные затраты, руб.
	Актуализация системы адаптации новых сотрудников	Регламент	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Формирование программы повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения	Перечень льгот и дотаций	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Корпоративное обучение и тренинги	Актуализация регламента об обучении	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Корпоративные мероприятия	План корпоративных мероприятий	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Актуализация и введение в действие положения	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Формирование программы снижения текучести кадров	Актуализация положения	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	Формирование программы оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников	Актуализация положения	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Внедрение моральной и материальной мотивации	Актуализация карт мотиваторов (в том числе моральных)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	Внедрение программы поддержания инициативы сотрудников	Актуализация регламента	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Итого	166 500,00

Таким образом, программа по формированию корпоративной культуры ООО «Меру» займет 7 месяцев и затраты на ее внедрение в общем составят 166 500 рублей. Разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс корпоративной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Филиал ФГБОУ ВПО «УдГУ» в г. Нижняя Тура

Курсовая работа

По дисциплине «Теория управления»

на тему: «Формирование и совершенствование организационной культуры»

Выполнила студентка

гр. ЗС(НТ)081100-44 (К) Е.Г. Горинова

Проверил

д.ю.н., профессор В.Ю. Войтович

Нижняя Тура 2014

Введение

Теоретические аспекты управления организационной культурой в учреждении

2 Уровни и типы организационной культуры

3 Управление формированием, поддержанием и укреплением организационной культуры

Анализ организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва

2 Анализ организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» города Кушва

3 Исследование отношения работников к существующей организационной культуре учреждения

2 Технико-экономическое обоснование и оценка эффективности мероприятий

Заключение

Приложения

Введение

Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно организовать свою деятельность, достигать высоких показателей эффективности, но и решать задачи по работе с персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации.

В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры. В российских условиях его специфика достаточно часто определяется несовпадением квалификации и общеобразовательного уровня персонала и уровнем его культуры. Проблема состоит в том, как совместить все эти уровни. Проблема формирования, а в дальнейшем - совершенствования организационной культуры в организации осознается в российском обществе пока слабо и решается, в основном, ситуативно, когда налицо конфликт в управлении персоналом. В силу сказанного тема курсовой работы становится актуальной.

Цель курсовой работы состоит в проведении анализа организационной культуры МКОУ ДОД «Дом детского творчества» города Кушва и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

Цель курсовой работы определила ее задачи:

рассмотреть сущность, особенности и элементы организационной культуры предприятий;

проанализировать типы и уровни организационной культуры;

охарактеризовать особенности управления формированием, поддержанием и развитием организационной культуры;

провести анализ организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» города Кушва;

Объектом исследования курсовой работы является МКОУ ДОД «ДДТ».

Предметом исследования выступают особенности организационной культуры организации.

В ходе написания работы были использованы такие методы исследования, как контент - анализ научной литературы, сравнение, сопоставление, статистический метод, метод опроса и беседы, сопоставление, анкетирование, обобщение и другие.

Курсовая работа включает введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

1. Теоретические аспекты управления организационной культурой в учреждении

1 Сущность, особенности и элементы организационной культуры

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации».

Организация - это «сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура:

то, ради чего люди стали членами организации;

то, как строятся отношения между ними;

какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;

что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам».

Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Для описания культуры организации «исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «cоrporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе определенных характеристик (Приложение 1).

Отмеченные в приложении характеристики культуры организации, взятые вместе, «отражают и придают смысл концепции организационной культуры».

Синтетической формой культуры «являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей».

«Ритуалы представляют собой систему обрядов. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение».

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается».

Традиции - «элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности».

Рассмотрев сущность и элементы корпоративной культуры, обратимся к анализу ее уровней и типов.

1.2 Уровни и типы организационной культуры

организационный культура работник управление

Организационная культура - это «совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее».

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трём основным уровням. Согласно Шайну, «познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего такие внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека».

Далее затрагивается второй, «подповерхностный», уровень организационной культуры. «На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня, носят сознательный характер и зависят от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название «организационная идеология».

Третий, «глубинный», уровень включает новые («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе».

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры: на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Она служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом». Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

«Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей, униформа, информационные стенды и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация».

Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы как формальные так и неформальные, которые являются носителями своих локальных субкультур. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании». «Носителями субкультур «являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.».

Изучив уровни и типы корпоративной культуры, обратимся к анализу методов поддержания и укрепления корпоративной культуры.

1.3 Управление формированием, поддержанием и укреплением организационной культуры

Назначение культуры в организациях связано с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде и обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей.

Культура организации «складывается годами и постоянно совершенствуется. Для совершенствования культуры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга». «Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения».

Культура организации, как уже отмечалось, включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней. Здесь можно выделить целый ряд методов: поведение руководителя, заявления, призывы, декларации руководства, реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, обучение персонала, система стимулирования, критерии отбора в организацию, поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций, организационные традиции и порядки, широкое внедрение корпоративной символики, организационные символы и обрядность.

«Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.».

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. Здесь большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь шаг за шагом управлять культурой организации.

Управление культурой «является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы».

Рассмотрев теоретические аспекты организационной культуры, обратимся к анализу организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва.

2. Анализ организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва

1 Общая характеристика учреждения

Все образовательные учреждения (ОУ) г. Кушвы входят в единую образовательную систему. Дом детского творчества является одним из немногочисленных учреждений дополнительного образования.

МКО УДО «Дом детского творчества» является бюджетным, некоммерческим учреждением дополнительного образования, функции его учредителя выполняет в пределах делегированных полномочий управление образования Кушвинского городского округа.

Дом детского творчества был открыт в 1935 году. Учреждение имеет свой филиал (ул. Горняков д. 20 А).

Дом детского творчества, как учреждение дополнительного образования, является учреждением, реализующим принцип вариативности в рамках единого муниципального образовательного пространства Кушвинского городского округа, и одним из центров адаптации ребенка к условиям современной жизни в микросоциуме и обществе в целом, и осуществляющим свою деятельность на основе дифференцированного, индивидуализированного подхода к ребенку в соответствии с его силами и возможностями, и сформированного социального заказа.

В соответствии с образовательной программой учреждения основой образовательной деятельности Дома детского творчества является реализация дополнительных образовательных программ и услуг для всестороннего удовлетворения образовательных потребностей граждан, общества, государства.

Образовательный процесс Дома детского творчества направлен на интеллектуальное и личностное развитие, воспитание, обучение, формирование культуры общечеловеческих ценностей, профессиональное самоопределение, укрепление здоровья обучающихся и их физическое развитие.

Цель деятельности учреждения - выявление и развитие способностей каждого ребенка, формирование духовно богатой, свободной, физически здоровой, творчески мыслящей личности, ориентированной на высокие нравственные ценности, способной к активному участию в жизни общества.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

развитие индивидуальности, личной культуры, коммуникативных способностей ребенка;

обеспечение необходимых условий для личностного развития, самореализации, профессионального самоопределения и творческого труда детей в возрасте преимущественно от 6 до 18 лет;

создание условий гарантирующих охрану и укрепление здоровья обучающихся;

воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

формирование общественной активности учащихся, развития системы самоуправления в детских коллективах;

адаптация детей и подростков к жизни в обществе;

организация содержательного досуга.

Рассмотрим организационную структуру ДДТ (рис. 1).

Организационная структура учреждения

Организационная структура ДДТ имеет линейно - функциональную форму. Выбор данной структуры обоснован численностью персонала и спецификой деятельности учреждения.

Миссия МКОУ ДОД «ДДТ»: Развитие мотивации личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных услуг и программ для широкого охвата детей МО «Кушвинский городской округ».

Деятельность детей в Доме детского творчества осуществляется в одновозрастных и разновозрастных объединениях по интересам.

Основной формой образовательной деятельности в Доме детского творчества являются занятия в творческих объединениях по интересам для детей и подростков в возрасте от 6 до 18 лет на основе свободного выбора. Объединения создаются в соответствии с интересами детей и подростков с учетом социально-экономического развития города, заявок образовательных учреждений.

Продолжительность обучения детей в Доме детского творчества определяется сроками реализации дополнительных образовательных программ. Отчисление воспитанников из Дома детского творчества производится по необходимости - по решению совета ДДТ. Работа ДДТ организована в двухвариантном режиме: в период учебного года и в каникулярное время за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Права и обязанности воспитанников Дома детского творчества представлены в приложении 2, права и обязанности родителей воспитанников Дома детского творчества - в приложении 3.

Управление Домом детского творчества осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании", Федеральным законом "Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних", другими законодательными актами на принципах демократичности, открытости, приоритетов человеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека, свободного развития личности.

Управление деятельностью Дома детского творчества осуществляется на основе Лицензии на образовательную деятельность, Устава, Образовательной программы на 2013 - 2014 учебный год, Программы развития УДО.

Административно-управленческая работа Дома детского творчества обеспечивается следующим кадровым составом в соответствии со штатным расписанием: директор, заместитель директора по информационно - методической работе, заместитель директора по учебно-воспитательной работе. Данные об управленческом персонале учреждения представлены в табл. 2.

Таблица 2

Данные об управленческом персонале учреждения

ПоказателиДанные об управленческом персонале учреждениядиректорзаместитель директора по информационно - методической работезаместитель директора по учебно - воспитательной работеСтаж работы в МКОУ ДОД «ДДТ»20 лет6,5 лет16 летСтаж работы в данной должности1,5 года5 лет2 годаКвалификационная категорияимеет первую квалификационную категорию по должности руководитель ОУ и высшую квалификационную категорию по должности педагог дополнительногоимеет первую квалификационную категорию по должности заместитель руководителя и первую квалификационную категорию по должности педагог - организаторимеет первую квалификационную категорию по должности заместитель руководителя и высшую квалификационную категорию по должности педагог дополнительного образования

Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что управленческий персонал учреждения имеет большой стаж работы в сфере дополнительного образования и достаточный стаж работы на руководящих должностях.

МКО УДО «Дом детского творчества» укомплектовано педагогическими кадрами на 100 %, что позволяет реализовать образовательную программу.

В образовательном учреждении - 44 педагогических работника (из них 7 человек - совместители). В штате имеются: директор, заместитель директора по учебно-воспитательной работе, заместитель директора по информационно - методической работе, 12 педагогов-организаторов, 28 педагога дополнительного образования, 1 методист, 1 концертмейстер.

Общую численность работников и численность по возрастным группам за 2013 - 2014 годы представим в табл. 3.

Таблица 3

Общая численность работников учреждения

Возрастные группы работников, летЧисленность2012 г.2013 г.2014 г.чел.%чел.%чел.%до 25611,3612,54926 - 452547,124502045,5старше 452241,61837,52045,5Всего:531004810044100

По данным табл. 3 можно сделать следующие выводы: общая численность работников за 2012 - 2014 годы уменьшилась на 9 человек, что связано с переходом отдельных работников из сферы образования в другие сферы деятельности. Большую часть работников Дома творчества в 2014 году составляют сотрудники 26 - 45 лет и старше 45 лет; самую маленькую часть - работники до 25 лет.

Данные об уровне образования работников за 2014 год представим в табл.

Таблица 4

Данные об уровне образования работников

Образованиедо 25 лет,26 - 45 лет, чел.старше 45 лет, чел.чел.%чел.%чел.%высшее12,21431,81431,8среднее профессиональное24,5511,3511,3среднее12,212,212,2

По данным табл. 4 видим, что в 2014 году наибольшую часть в общей численности работников составляли педагоги с высшим образованием (29 человек - 66 %), меньшую часть - педагоги со средним образованием (3 человека - 6,8 %).

Данные о квалификационной категории педагогических работников Дома творчества за 2014 год представим в табл. 5. По данным табл. 5 видим, что в 2014 году 86,4 % работников учреждения имели первую квалификационную категорию, 6,8 % - высшую категорию, 2,3 % - вторую категории. И еще 4,5 % работников не имеют квалификационной категории.

Таблица 5

Данные о квалификационной категории педагогических работников

Данные об общем стаже работы персонала МКОУ ДОД «ДДТ» на 2014 год представлены в табл. 6.

Таблица 6

Данные о стаже работы работников

Стаж работы, летВсего, чел.% от общего числа педагогических работниковдо 5411,3от 5 до 1036,8от 10 до 201022,7свыше 202659

По данным табл. 6 видим, что в 2014 большая часть работников (59 %) имеют стаж работы более 20 лет. Еще 22,7 % сотрудников имеют стаж работы от 10 до 20 лет.

Как положительный момент необходимо отметить развитие социального партнерства в области консультационно - методической работы, что способствует повышению статуса учреждения в социуме:

на базе Дома детского творчества проводятся городские семинары - практикумы, действует клуб молодого педагога и городской клуб педагогов дополнительного образования «Диапазон»;

семинары и круглые столы для организаторов и заместителей директоров МОУ;

координационные советы по городским проектам «Молодежная инициатива» и «Мы за позитив!», оргкомитет фестиваля «Юные интеллектуалы Среднего Урала».

В течение учебного года педагогами Дома детского творчества реализовывались пятьдесят пять образовательных программ дополнительного образования детей. В 2013 - 2014 учебном году в Доме детского творчества занимается около трех тысяч учащихся от 5 до 17 лет по семи направленностям (табл. 7).

Таблица 7

Распределение учащихся по направлениям

Наименование направленностейКол-во педагогов реализующих программы ДОКол-во программ ДОКол-во обучающихся по образовательным программамХудожественно-эстетическая20201020Физкультурно-оздоровительная1010887Культурологическая66567Эколого-биологическая66206Туристско-краеведческая55103Социально-педагогическая7755Естественно-научная2112Всего:56552 847

По данным таблицы 7 видим, что в учреждении ведется обучение по семи разным направлениям. Самое большое по численности обучающихся (1020 чел.) - художественно - эстетическое.

Самое малочисленное (12 человек) - естественно - научное.

Таким образом, образовательный уровень, квалификация педагогических и руководящих работников образовательного учреждения соответствуют типу и виду образовательного учреждения, отвечают целям и задачам реализуемых образовательных программ, а также организации качественного дополнительного образования.

Охарактеризовав учреждение, перейдем к анализу его организационной культуры.

2.2 Анализ организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» города Кушва

Обратимся к характеристике организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ».

Организационную культуру учреждения можно разбить на несколько блоков для удобства характеристики.

) Культура внешнего вида работников. Существуют негласные правила выбора одежды и аксессуаров для рабочего места. Они являются негласными т.к. не зафиксированы в официальных документах. В случае нарушения данных правил сотрудник не получит выговор и не будет уволен с работы. Но все сотрудники знают, как одеваться в МКОУ ДОД «ДДТ» можно и нужно, а как не принято. Представим эти правила в виде таблицы 8.

Таким образом, видим, что к внешнему виду работников МКОУ ДОД «ДДТ» предъявляются достаточно многочисленные требования. О них сообщается работнику при приеме на работу.

Таблица 8

Правила, предъявляемые к внешнему виду сотрудников

РекомендованоНе рекомендованоЖенщинам1. Использование одежды нейтральных тонов (серого, черного, темно-синего, коричневого)1. Использование одежды ярких, «кричащих» тонов (красного, зеленого, желтого, оранжевого и др.)2. Использование брючного или юбочного костюма или платья2. Использование шортов, джинсов, топиков и футболок, вечерних платьев с декольте3. Минимум украшений (серьги, 1 - 2 кольца, браслет и цепочка)3. Использование большого количества украшений4.Использование косметики естественных оттенков4. Использование косметики ярких оттенков5. Содержание волос в чистоте и порядке (аккуратная стрижка или прическа)5. Ношение вызывающих стрижек и причесок6. Содержание ногтей в чистоте, маникюр нейтрального цвета6. Использование ярких цветов маникюраМужчинам1. Использование одежды нейтральных тонов (серого, черного, темно-синего, коричневого)1. Использование одежды ярких, «кричащих» тонов (красного, зеленого, желтого, оранжевого и др.)2. Использование брюк и светлой рубашки2. Использование шортов, джинсов, футболок, кроссовок3. Содержание волос в чистоте и порядке (аккуратная стрижка)3. Ношение вызывающих стрижек4. Минимум украшений (1 кольцо, браслет и цепочка)4. Использование большого количества украшений5. Содержание ногтей в чистоте, ежедневное бритье5. Отсутствие ухода за ногтями, небритостьЭти требования выполняются практически всеми работниками. Но есть, конечно, и исключения. Так, среди женщин, например, молодые работницы иногда злоупотребляют украшениями (носят по 5 - 6 колец на руках, по 2 - 3 серьги в ухе, по нескольку цепочек и браслетов) и косметикой. Но, нарушив правила внешнего вида, они не ощущают поддержки коллег по работе. Напротив, чувствуют неодобрение (пусть даже молчаливое). И данные нарушения становятся единичными.

Установление требований к внешнему виду работников направлено на создание у организации положительного имиджа и сведение к минимуму отвлекающих от работы факторов.

) Культура общения с клиентами. После того, как клиент (обычно - родитель воспитанника) МКОУ ДОД «ДДТ» увидел работника, он начинает с ним общаться. Поэтому в анализируемом учреждении большое внимание уделяется культуре общения с клиентами.

Если требования к внешнему виду существуют негласно, то правила общения прописаны и утверждены приказом директора. Кроме того они распечатаны и размещены в информационном уголке МКОУ ДОД «ДДТ», чтобы сотрудники всегда могли иметь их в поле зрения. Представим данные правила в виде таблицы 9.

Таблица 9

Правила общения с клиентами

НеобходимоЗапрещено1. Обращаться к клиенту на «Вы»1. Обращаться к клиенту на «ты»2. Сосредоточиться на клиенте2. Отвлекаться на посторонние дела во время общения с клиентом3. Проявлять доброжелательное отношение к клиенту3. Проявлять равнодушное, незаинтересованное отношение к клиенту4. Предоставлять клиенту всю необходимую информацию4. Скрывать от клиента необходимую ему информацию5. Предоставлять полные ответы на вопросы клиента5. Предоставлять неполные ответы на вопросы клиента, уходить от ответа6. Употреблять в речи вежливые слова («спасибо», «пожалуйста», «извините» и др.)6. Использовать в речи нецензурную лексику7. Оказывать внимание клиенту (предложить сесть и др.)7. Оказывать невнимание клиенту8. Безотлагательно решать спорные вопросы8. Оставлять решение спорных вопросов на будущее9. Избегать возникновения конфликтных ситуаций9. Способствовать возникновению конфликтных ситуаций

По данным таблицы 9 видим, что в МКОУ ДОД «ДДТ» принято доброжелательно относиться к любому клиенту, идти на полное сотрудничество с ним, создать все условия для его комфорта в учреждении.

За нарушение правил общения с клиентами работники МКОУ ДОД «ДДТ» могут получить выговор, а за систематическое нарушение этих правил - даже уволены.

) Культура общения с коллегами. Также в МКОУ ДОД «ДДТ» существует и культура общения с коллегами, которая находит свое отражение в правилах поведения. Данные правила являются негласными, но сотрудники учреждения стараются им следовать в своем поведении.

Представим правила общения с коллегами для работников МКОУ ДОД «ДДТ» в виде таблицы 10.

Таблица 10

Культура общения с коллегами

НеобходимоЗапрещено1. Обращаться друг к другу на «Вы» при клиенте1. Обращаться друг к другу на «ты» при клиенте2. Не перебивать коллегу во время разговора2. Перебивать коллегу во время разговора3. Воздерживаться от чаепитий на рабочем месте3. Устраивать частые чаепития во время рабочего дня4. Использовать рабочий телефон в личных целях не более 5 минут4. Использовать рабочий телефон в личных целях более 5 минут5. Оказывать коллегам помощь в процессе работы5. Уклоняться от оказания помощи коллегам в процессе работы6. Приветствовать коллег в начале рабочего дня6. Уклоняться от приветствия коллег в начале рабочего дня7. Поздравлять коллег с днем рождения и другими знаменательными событиями в их жизни7. Уклоняться от поздравления коллег с днем рождения и другими знаменательными событиями в их жизни8. Навещать коллег во время их болезни8. Уклоняться от посещения коллег во время их болезни

Данные правила поведения сложились не сразу. В настоящий момент практически все сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» стараются следовать им в своем поведении.

) Общая культура поведения. Сотрудникам МКОУ ДОД «ДДТ» в процессе своей деятельности приходится общаться не только друг с другом и с клиентами, но и с третьими лицами. Данные правила поведения можно назвать универсальными, т.к. они могут использоваться работникам любого предприятия и учреждения, а не только сотрудниками МКОУ ДОД «ДДТ». К таким правилам относятся следующие: использовать вежливые слова при общении; выражать благодарность за помощь и совет; доброжелательно относиться к окружающим; не допускать проявления хамства и грубости в общении с окружающими; нахождение в помещении без верхней одежды, обуви и головного убора; не злоупотреблять вниманием собеседника; умение слушать собеседника.

) Культура питания работников. Культура питания работников занимает не последнее место в организационной культуре учреждения. Психологами давно установлено, что совместный прием пищи сближает людей и налаживает между ними коммуникационные связи. Существует культура питания и в МКОУ ДОД «ДДТ». На нее влияют особенности работы персонала в данном учреждении. Педагоги работают по своему расписанию в соответствии со своей часовой нагрузкой (например, с 10:00 до 14:00 или с 14:00 до 18:00). В связи с этим все сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» не могут одновременно находиться в учреждении. Следовательно, возможность одновременного приема пищи отсутствует.

В МКОУ ДОД «ДДТ» оборудована комната для приема пищи, где сотрудники имеют возможность позавтракать или пообедать. Время приема пищи не установлено: сотрудники посещают комнату приема пищи в удобное для них время, когда они не заняты своей работой (например, в обеденный перерыв или в промежутках между занятиями творческого объединения).

Таким образом, можно отметить, что в МКОУ ДОД «ДДТ» существует своя культура питания.

) Традиции и обычаи. В МКОУ ДОД «ДДТ», как и в коллективах других учреждений и организаций, существуют свои обычаи и традиции. Дадим им характеристику.

Традиция поздравления работников с днем рождения. Каждому сотруднику коллектив дарит подарок на собранные личные средства. Подарки принято дарить для дома - например, посуду, предметы декора и др.

Подарок выбирается с учетом особенностей каждого работника. При выборе подарка также учитывают, чтобы он был долговечным и чтобы сотрудник пользовался им долго. Так, в учреждении не принято дарить парфюмерные наборы, коньяк, конфеты и другие подарки, которые используются за один или несколько раз применения. Подарок вручается работнику именно в день рождения. А если день рождения выпадает на выходной или праздничный день, - то в первый рабочий день. Именинник, в свою очередь, устраивает для коллег чаепитие, которое проводится в комнате для приема пищи.

Традиция приглашения коллег на юбилей. Чаще всего сотрудники отмечают юбилей в столовой или кафе. При этом в кафе, вне зависимости от численности родственников и друзей, принято приглашать коллектив работников - весь или частично, но без супругов. Подарок работнику МКОУ ДОД «ДДТ» на юбилей по стоимости значительно отличается от подарка на простой день рождения. Это может быть пылесос, микроволновая печь, газовая плита и др.

Традиция коллективного празднования календарных праздников. В это время все сотрудники выезжают на одну из баз отдыха, где проводится корпоративная вечеринка. Каждый работник имеет право пригласить с собой на базу не более двух человек. Это могут быть муж или жена, взрослые дети или друзья. На базе устраивается фуршет, работники заранее готовят поздравления друг другу, праздничные номера, конкурсы, фотографируются на память.

Таким образом, обобщая все ранее сказанное, можно сделать вывод о том, что в МКОУ ДОД «ДДТ» существует организационная (корпоративная) культура.

Определим тип организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ».

Для определения особенностей организационной культуры была составлена анкета, на вопросы которой ответили 40 работников МКОУ ДОД «ДДТ» (табл. 11).

Вопросы анкеты № 1 был направлены на определение индивидуалистической и коллективистской культуры. По данным таблицы 11 видим, что, по мнению 20 % опрошенных, сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» не желают вмешательства в личную жизнь; по мнению 80 % опрошенных, сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.

Таблица 11

Результаты анкетирования

Варианты ответовКол-во ответившихчел.%Желание сотрудников вмешательства организации в их личную жизньСотрудники не желают вмешательства в личную жизнь820Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел3280Влияние организации на самочувствие работникаОрганизация оказывает на самочувствие работника слабое влияние410Организация оказывает на самочувствие работника сильное влияние3690Частота выражения подчиненными своего несогласияВ учреждении частота выражения подчиненными своего несогласия низкая3690В учреждении частота выражения подчиненными своего несогласия высокая410Преобладание в организации неравенства людей и ролейВ учреждении преобладает восприятие неравенства людей2460В учреждении преобладает восприятие неравенства ролей1640Отношение ко времени в организацииВ учреждении преобладает такое отношение ко времени: готовность персонала жить настоящим днем2562,5В учреждении преобладает такое отношение ко времени: у работников большая тревога за будущее1537,5Предпочтение организаций в зависимости от их величиныРаботники учреждения предпочитают небольшие организации3280Работники учреждения предпочитают крупные организации820Отношение к социальным ролям мужчины и женщиныВ учреждении общепринято мнение о том, что мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей2460В учреждении общепринято мнение о том, что мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей1640Отношение сотрудников к свободеВ Вашем учреждении отношение к свободе - независимость3280В Вашем учреждении отношение к свободе - солидарность820

Вопрос № 2 анкеты был направлен на определение индивидуалистической и коллективистской культуры. По мнению 10 % опрошенных, организация оказывает на самочувствие работника слабое влияние; по мнению 90 % опрошенных - сильное влияние. Таким образом, по первому критерию тип организационной культуры - коллективистский.

Вопрос № 3 анкеты был направлен на определение типа культуры по дистанции власти. По мнению 90 % опрошенных, частота выражения подчиненными своего несогласия в учреждении низкая; по мнению 10 % опрошенных - высокая.

Вопрос № 4 анкеты был направлен на определение типа культуры по дистанции власти. 60 % опрошенных считают, что в учреждении преобладает восприятие неравенства людей. По мнению 40 % опрошенных, в учреждении преобладает восприятие неравенства ролей. Таким образом, по второму критерию тип организационной культуры - культура с высоким уровнем дистанции власти.

Вопрос № 5 анкеты был направлен на выявление типа культуры по уровню избегания неопределенности. По мнению 37,5 % опрошенных, в учреждении преобладает такое отношение ко времени: готовность персонала жить настоящим днем. По мнению 62,5 % опрошенных, в учреждении преобладает такое отношение ко времени: у работников большая тревога за будущее.

Вопрос № 6 анкеты был направлен на выявление типа культуры по уровню избегания неопределенности. По мнению 80 % опрошенных, работники учреждения предпочитают небольшие организации; по мнению 20 % опрошенных - крупные организации. Таким образом, по третьему критерию тип организационной культуры - культура с низким уровнем избегания неопределенности.

Вопрос № 7 анкеты ставил цель - выявить проявления «мужской» и «женской» культуры. По мнению 60 % опрошенных, в учреждении общепринято мнение о том, что мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей. По мнению 40 % опрошенных, в учреждении общепринято мнение о том, что мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей.

Вопрос № 8 анкеты ставил цель - выявить отношение к свободе. По мнению 80 % опрошенных, в учреждении отношение к свободе - независимость. По мнению 20 % опрошенных, в учреждении отношение к свободе - солидарность.

Анализ типологии организационной культуры МКОУ ДОД «ДДТ» показал, что она является коллективистской, культурой с высоким уровнем дистанции власти, с низким уровнем избегания неопределенности, тип организационной культуры «мужской».

Охарактеризовав организационную культуру учреждения, обратимся к сотрудникам и проведем исследование их отношения к существующей организационной культуре организации.

2.3 Исследование отношения работников к существующей организационной культуре учреждения

Как было отмечено ранее, организационная культура МКОУ ДОД «ДДТ» представлена несколькими элементами. В связи с этим целесообразно проанализировать отношение сотрудников к каждому элементу, для чего была специально разработана анкета из восьми блоков (Приложение 9). В анкетировании приняло участие 40 работников. Проанализируем ответы на каждый из них.

) Первый блок вопросов был направлен на то, чтобы получить информацию о самих участниках анкетирования. Половозрастные данные опрошенных представим в виде таблицы. По данным табл. 12 видим, что в анкетировании приняли участие одни женщины. Работники, участвовавшие в анкетировании, находятся в разных возрастных группах.

Таблица 12

Половозрастные данные опрошенных

Возраст, летЧисленность по половым группаммужчиныженщинывсегочел.%чел.%чел.%20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

Наибольшая часть опрошенных (40 %) находится в возрасте 31 - 40 лет, наименьшая часть опрошенных (10 %) относится к возрастной группе 51 - 60 лет. Промежуточное значение получили возрастные группы 20 - 30 лет (20 %) и 41 - 50 лет (30 %). 70 % опрошенных имеют высшее образование, еще 30 % - среднеспециальное (табл. 13).

Таблица 13

Данные об образовании работников

ОбразованиеЧисленностьчел.%Высшее2870Среднеспециальное1230Среднее--

) Второй блок вопросов был направлен на то, чтобы выявить отношение работников МКОУ ДОД «ДДТ» к культуре внешнего вида.

Вопрос № 4 анкеты предлагал сотрудникам ответить на вопрос о том, считают ли они стиль одежды работников элементом организационной культуры (табл. 14).

Таблица 14

Отношение к стилю одежды как элементу организационной культуры

Варианты ответовЧисленностьчел.%Да3280Нет--Не знаю820

По таблице 14 видим, что большая часть опрошенных (80 %) считают стиль одежды работников элементом организационной культуры учреждения, еще 20 % затруднились ответить на данный вопрос. Отрицательного ответа не дал ни один из участников анкетирования.

На вопрос о том, существуют ли в МКОУ ДОД «ДДТ» требования, предъявляемые к внешнему виду работников, все работники ответили единогласно - да, существуют.

Отвечая на вопросы анкеты, работники отметили, как часто они соблюдают требования, предъявляемые к внешнему виду работников организации (табл. 15).

Таблица 15

Соблюдение требований к внешнему виду

По данным таблицы 15 видим, что большая часть опрошенных (70%) всегда соблюдают требования, предъявляемые к внешнему виду сотрудников учреждения. Еще 30 % эти требования соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие требования, среди опрошенных не оказалось.

Участникам опроса предлагалось высказать свое одобрение или неодобрение требований, предъявляемым в учреждении к внешнему виду сотрудников (табл. 16).

Таблица 16

Одобрение или неодобрение требований, предъявляемым в учреждении к внешнему виду сотрудников

Варианты ответовЧисленностьчел.%Полностью одобряю2460Частично одобряю1640Не одобряю--

Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что 60 % опрошенных одобряют существующие требования к внешнему виду работников. Еще 40 % высказали свое частичное одобрение. Полного неодобрения не высказал ни один работник.

) Третий блок вопросов был направлен на выявление отношения сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» к существующему в учреждении Кодексу общения с клиентами. Отношение опрошенных к указанному Кодексу как к элементу организационной культуры организации представлено в таблице 17.

Таблица 17

Отношение опрошенных к Кодексу общения с клиентами

По данным таблицы 17 видим, что 90 % участников анкетирования считают Кодекс общения с клиентами элементом организационной культуры организации. Такой результат свидетельствует о том, что работники учреждения хорошо информированы об элементах организационной культуры, существующей в учреждении.

На вопрос о том, насколько работники соблюдают правила Кодекса, были получены следующие ответы (табл. 18).

Таблица 18

Соблюдение правил Кодекса общения с клиентами работниками МКОУ ДОД «ДДТ»

Варианты ответовЧисленностьчел.%Да, всегда2870Не всегда1230Никогда не соблюдаю--

По данным таблицы 3.16 видим, что большая часть опрошенных (70 %) всегда соблюдают правила Кодекса общения с клиентами. Еще 30 % эти правила соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие правила, среди опрошенных не оказалось.

) Четвертый блок вопросов был направлен на выяснение отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к правилам общения с коллегами. Прежде всего участникам анкетирования предлагалось ответить на вопрос о существовании таких правил в учреждении (табл. 19).

Таблица 19

Существование в учреждении правил общения с коллегами

Варианты ответовЧисленностьчел.%Да3690Нет--Не знаю410

На поставленный вопрос, судя по данным таблицы 22, большая часть опрошенных (90 %) ответили положительно. Отрицательного ответа не дал ни один работник. Затруднились ответить на вопрос 4 человека. Следовательно, можно еще раз отметить хорошую информированность работников учреждения о существующих элементах организационной культуры организации.

На вопрос о соблюдении правил общения с коллегами были получены следующие ответы (табл. 20).

Таблица 20

Соблюдение правил общения с коллегами

Варианты ответовЧисленностьчел.%Да, всегда2870Не всегда1230Никогда не соблюдаю--

По данным таблицы 23 видим, что большая часть опрошенных (70 %) всегда соблюдают правила общения с коллегами. Еще 30 % эти правила соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие правила, среди опрошенных не оказалось.

Участникам анкетирования предлагалось ответить на вопрос о том, сколько сил (физических, душевных, моральных и др.) они затрачивают, чтобы соблюдать правила общения с коллегами (табл. 21).

Таблица 21

Затраты сил на соблюдение правил общения с коллегами

Варианты ответовЧисленностьчел.%очень много--не очень много410мало1640вообще не затрачиваю2050

По данным таблицы видим, что 50 % опрошенных вообще не затрачивают никаких сил для соблюдения правил общения с коллегами; 10 % опрошенных затрачивают не очень много сил; 40 % опрошенных затрачивают мало сил.

) Пятый блок вопросов был направлен на выявление отношения сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» к правилам общей культуры поведения. На вопрос о соблюдении правил общей культуры поведения были получены следующие ответы (табл. 22).

По данным таблицы видим, что большая часть опрошенных (80%) всегда соблюдают правила общей культуры поведения.

Таблица 22

Соблюдение правил общей культуры поведения

Варианты ответовЧисленностьчел.%Да, всегда3280Не всегда820Никогда не соблюдаю--

Еще 20 % эти правила соблюдают не всегда. Работников, которые вообще не соблюдают существующие правила, среди опрошенных не оказалось.

Участникам анкетирования предлагалось высказать свое мнение о том, можно ли назвать правила общей культуры поведения универсальными (табл. 23).

Таблица 23

Мнение опрошенных об универсальности правил общей культуры поведения

Варианты ответовЧисленностьчел.%Правила являются универсальными3280Правила не являются универсальными--Не знаю820

Данные таблицы свидетельствуют о том, что для 80 % участников анкетирования правила общей культуры поведения являются универсальными. Еще 20 % опрошенных затруднились дать ответ на поставленный вопрос.

Участникам анкетирования предлагалось ответить на вопрос о том, сколько сил (физических, душевных, моральных и др.) они затрачивают, чтобы соблюдать правила общей культуры поведения (табл. 24).

Таблица 24

Затраты сил на соблюдение правил общей культуры поведения

Варианты ответовЧисленностьчел.%очень много--не очень много--мало1640вообще не затрачиваю2460

По данным таблицы видим, что 60 % опрошенных вообще не затрачивают никаких сил для соблюдения правил общей культуры поведения; 40 % опрошенных затрачивают мало сил.

) Шестой блок вопросов был направлен на выявление отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к культуре питания, существующей в учреждении. Участники анкетирования высказали свое отношение к культуре питания (табл. 25).

Таблица 25

Отношение сотрудников к культуре питания

Варианты ответовЧисленностьчел.%Положительно3280Отрицательно--Нейтрально820

Данные таблицы свидетельствуют о том, что 80 % опрошенных относятся положительно к существующей культуре питания в учреждении; 20 % высказали нейтральное отношение; отрицательного отношения к культуре питания не высказал ни один из опрошенных работников.

Сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» высказали свое отношение к традиционным чаепитиям с коллегами (табл. 26).

Таблица 26

Отношение сотрудников к чаепитию

Варианты ответовЧисленностьчел.%пустая трата времени--возможность пообщаться1640способ единения коллектива2460

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что для 60 % опрошенных чаепитие с коллегами - это способ единения коллектива;40 % участников анкетирования считают чаепитие возможностью пообщаться; пустой тратой времени чаепитие не назвал ни один из работников учреждения.

) Седьмой блок вопросов был направлен на выявление отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к традициям и обычаям, существующим в учреждении. Участникам анкетирования предлагалось высказать свое отношение к традициям и обычаям, существующим в организации (табл. 27).

Таблица 27

Отношение работников к традициям и обычаям, существующим в организации

Варианты ответовЧисленностьчел.%Положительное3280Отрицательное--Нейтральное820

Данные таблицы свидетельствуют о том, что 80 % опрошенных относятся положительно к существующим в учреждении традициям и обычаям; 20 % высказали нейтральное отношение; отрицательного отношения к традициям и обычаям не высказал ни один из опрошенных работников.

Участникам анкетирования предлагалось выбрать вариант изменения традиций и обычаев, существующих в МКОУ ДОД «ДДТ» (табл. 28).

Таблица 28

Изменение традиций и обычаев, существующих в учреждении

Варианты ответовЧисленностьчел.%отменить некоторые традиции--добавить новые традиции1640оставить все как есть2460

По данным таблицы видим, что 60 % опрошенных считают, что необходимо оставить все существующие традиции и обычаи в коллективе; 40 % опрошенных - необходимым добавить новые традиции; об отмене некоторых существующих традициях не сказал ни один из опрошенных работников. Эти данные говорят о том, что сотрудники учреждения удовлетворены существующей организационной культурой в организации.

) Восьмой блок вопросов был направлен на выявление мнения работников МКОУ ДОД «ДДТ» о необходимости развития и совершенствования существующей организационной культуры учреждения. Прежде всего сотрудникам предлагалось оценить существующую организационную культуру (табл. 29).

Таблица 29

Оценка сотрудниками существующей организационной культуры

Варианты ответовЧисленностьчел.%отлично2460хорошо1640удовлетворительно--неудовлетворительно--

По данным таблицы видим, что 60 % опрошенных оценили существующую организационную структуру оценкой «отлично»; 40 % опрошенных - оценкой «хорошо»; оценки «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» не встретились ни в одной анкете.

Наконец, последний вопрос анкеты предлагал участникам анкетирования высказать свое мнение о необходимости развития и совершенствования организационной культуры учреждения (табл. 30).

Таблица 30

Мнение работников о необходимости совершенствования организационной культуры учреждения

Данные таблицы свидетельствуют о том, что 60 % опрошенных видят необходимость в развитии и совершенствовании организационной культуры учреждения; 40 % уверены в необходимости сохранения существующей организационной культуры.

Проанализировав существующую организационную культуру МКОУ ДОД «ДДТ», целесообразно разработать рекомендации по ее совершенствованию.

1 Общая характеристика мероприятий

Исследование отношения работников МКОУ ДОД «ДДТ» к существующей организационной культуре учреждения позволил сделать вывод о том, что:

организационная культура существует;

она формировалась годами;

на данный момент времени организационная культура учреждения может быть названа высокоуровневой;

сотрудники учреждения высоко оценивают существующую организационную культуру и участвуют в ее формировании и сохранении.

Тем не менее, организационную культуру МКОУ ДОД «ДДТ» можно и нужно развивать и совершенствовать. С этой целью целесообразно предложить ряд соответствующих мероприятий. Остановимся на каждом из них подробно.

) Разработка фирменного стиля организации. В настоящее время в МКОУ ДОД «ДДТ» фирменный стиль не просматривается, что негативно сказывается на деятельности организации и не способствует развитию ее корпоративной культуры. Необходимо предложить в качестве рекомендации создание фирменного стиля МКОУ ДОД «ДДТ». Учитывая, что МКОУ ДОД «ДДТ» не является крупной корпорацией, будет достаточным использование двух элементов фирменного стиля, а именно - эмблемы и фирменной одежды для персонала.

Эмблема МКОУ ДОД «ДДТ» должна указывать на то, что организация является муниципальным учреждением сферы образования. В связи с этим целесообразно использовать в эмблеме учреждения детскую символику.

Для эмблемы МКОУ ДОД «ДДТ» предлагаем использовать изображение, представленное на рис. 2.

Изображение для эмблемы учреждения

Эмблема должна быть изображена на вывеске учреждения. Расходы на ее изготовление составят 2 000 рублей. Также эмблему целесообразно располагать на бланках учреждения. Бланки систематически заказываются для учреждения в типографии г. Н.Тагила. Бланк будет дополнен эмблемой. Расходы на изготовление бланков при этом не изменятся.

Еще одним элементом фирменного стиля организации является фирменная одежда. Для МКУ МКОУ ДОД «ДДТ» целесообразно ориентироваться на фирменную одежду для административного персонала (директора, его заместителя, методистов и др.) - т.е. тех сотрудников, которые работают с 8:00 до 17:00 и систематически находятся в помещении Дома творчества. В фирменной одежде логично ориентироваться на бордовый цвет. Он придает строгость одежде, не является очень ярким и не раздражает окружающих. Предлагаемые варианты фирменной одежды для учреждения представлены на рисунке 3.

Предлагаемый фасон фирменной одежды

) Проведение конкурса «Лучший работник». Проведение профессионального конкурса на любом предприятии и в любом учреждении способствует развитию здоровой конкуренции между сотрудниками и является составляющей корпоративной культуры. В МКОУ ДОД «ДДТ» необходимо систематически проводить указанный конкурс с целью создания благоприятной атмосферы для работников и развития корпоративной культуры. В конкурсе могут принимать участие все желающие сотрудники учреждения. По результатам конкурса должен быть определен один победитель, который будет награжден премией.

Проведение конкурса должно осуществляться ежемесячно. Количество участников конкурса не должно быть ограничено.

Время проведения конкурса - с 1 по 30 число каждого месяца.

Время оценки участников конкурса - предпоследний день месяца.

Время оглашения результатов конкурса - последний день месяца.

В предпоследний день месяца (например, 30 января) каждый сотрудник учреждения должен получить оценочный лист и оценить каждого участника конкурса по пятибалльной системе.

Победитель конкурса должен быть награжден премией в размере 3000 рублей.

) Разработка плана корпоративных мероприятий. Проведение таких мероприятий всегда способствует улучшению взаимоотношений между работниками организации. Для проведения коллективных мероприятий для сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» целесообразно выбрать несколько направлений:

спортивное направление (проведение спортивных игр и соревнований);

туристическое направление (организация и проведение туристических мероприятий - походов, поездок и др.);

культурное направление (организация поездок в театр, на концерт и др.).

Спортивное направление позволит работникам МКОУ ДОД «ДДТ» почувствовать дух команды, переживать за членов своей команды (радоваться победам и вместе переживать неудачи).

Туристическое направление может быть реализовано посредством организации самостоятельных поездок и при помощи туристических фирм. Сотрудники МКОУ ДОД «ДДТ» в большинстве своем имеют транспорт, что облегчает организации поездок (например, за город на природу). В то же время для организации дальних поездок (по Свердловской области) могут быть использованы услуги туристических фирм.

В рамках культурного направления возможно:

посещение культурных мероприятий в городе Кушва (например, посещение городского концерта);

посещение культурных мероприятий за пределами города (например, организация поездки в кукольный театр, или в цирк, или в драматический театр Екатеринбурга и др.).

При организации коллективных мероприятий необходимо стремиться к тому, чтобы в них принимало максимальное количество сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ». В этом случае будут улучшены взаимоотношения всех членов коллектива, что благоприятно скажется на социально-психологическом климате в коллективе и укрепит дух команды.

Таким образом, предложенные мероприятия окажут положительное влияние на атмосферу в коллективе работников и улучшат социально-психологический климат в МКОУ ДОД «ДДТ», а также будут способствовать развитию корпоративной культуры учреждения.

Обратимся к оценке эффективности предлагаемых мероприятий.

3.2 Технико-экономическое обоснование и оценка эффективности мероприятий

) Разработка фирменного стиля организации.

Формирование фирменного стиля будет производится путем создания эмблемы учреждения и введения фирменной одежды.

Об эмблеме было сказано ранее. Остановимся более подробно на фирменной одежде.

Фирменная одежда должна быть заказана для административных сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» - директора, заместителя директора и руководителей отделов (8 человек) в одном экземпляре. Фирменная одежда будет выдаваться сотрудникам на 2 года. Через 2 года одежда будет меняться на новый экземпляр. При этом одежда с вышедшим сроком использования будет оставаться в распоряжении сотрудников учреждения.

При необходимости (например, при приеме на работу новых сотрудников) будут изготовлены дополнительные экземпляры одежды.

Одежда будет выдана сотрудникам типовых размеров, пошив одежды по индивидуальным заказам производиться не будет. Необходимую доработку одежды (например, обрезка длины) будет производиться сотрудниками учреждения самостоятельно. Обувь выдаваться сотрудникам учреждения не будет.

Рассчитаем необходимые затраты на приобретение фирменной одежды для сотрудников (табл. 31).

Таблица 31

Расчет затрат на приобретение фирменной одежды для сотрудников

НаименованиеКол-во, шт.Цена 1 шт., руб.Расчет затратОбщая цена, руб.Юбка71 2001 200 руб. х 7 шт. = 8 400 руб.8 400Блузка71 2001 200 руб. х 7 шт. = 8 400 руб.8 400Пиджак для женщин71 7001 700 руб. х 7 шт. = 11 900 руб.11 900Брюки11 2001 200 руб. х 1 шт. = 1 200 руб.1 200Рубашка1800800 руб. х 1 шт. = 800 руб.800Пиджак для мужчин12 3002 300 руб. х 1 шт. = 2 300 руб.2 300Итого:--8 400 руб. + 8 400 руб. + 11 900 руб. + 1 200 руб. + 800 руб. + 2 300 руб. = 33 000 руб.33 000

На приобретение фирменной одежды для сотрудников потребуется 33000 рублей.

Всего на формирование фирменного стиля учреждения (с учетом изготовления вывески с эмблемой) потребуется, таким образом, 35 000 рублей. Эти средства должны быть выделены из муниципального бюджета, т.к. МКОУ ДОД «ДДТ» является муниципальным учреждением и финансируется из муниципального бюджета.

) Проведение конкурса «Лучший работник».

Произведем расчет необходимых средств для проведения конкурса на календарный год. Данные представим в таблице 32.

Таблица 32

Расчет необходимых средств для проведения конкурса на календарный год

ПоказательЗначение показателя, руб.12Премия за январь3 000Премия за февраль3 000Премия за март3 000Премия за апрель3 000Премия за май3 000Премия за июнь3 000Премия за июль3 000Премия за август3 000Премия за сентябрь3 000Премия за октябрь3 000Премия за ноябрь3 000Премия за декабрь3 000Начисления на премию за год11 844Итого:47 844

По данным таблицы видим, что для проведения конкурса «Лучший работник» в течение года потребуется 47 844 рубля.

) Разработка плана корпоративных мероприятий.

Организация и проведение коллективных мероприятий для сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» должны осуществляться представителями профсоюза или сотрудниками учреждения, придерживающимися активной жизненной позиции.

Составленный план проведения коллективных мероприятий рассчитан на то, чтобы в каждом месяце было проведено одно мероприятие. В течение года в рамках каждого направления предлагается проведение четырех мероприятий.

Таблица 33

Календарный план проведения коллективных мероприятий в МКОУ ДОД «ДДТ»

МероприятиеДата проведенияПредполагаемое количество участников, чел.Особенности проведения мероприятияСпортивное направлениеПроведение игры в волейболЯнварь 2015 г.30Мероприятие организуется своими силами на базе спорткомплексаПоездка в бассейн г. ЕкатеринбургаАпрель 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковСпортивные соревнованияИюль 2015 г.30Мероприятие организуется своими силамиПоездка в аквапарк г. ЕкатеринбургаОктябрь 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковТуристическое направлениеПоход в лес на лыжахФевраль 2015 г.20Мероприятие организуется своими силамиПоездка в лесМай 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковПоездка в г. ВерхотурьеАвгуст 2015 г.50Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»Поездка в Кунгурскую пещеру (г. Кунгур)Ноябрь 2015 г.50Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»Культурное направлениеПоездка в цирк г. ЕкатеринбургаМарт 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковПоездка в драмтеатр г. ЕкатеринбургаИюнь 2015 г.40Мероприятие организуется своими силами, используется собственный транспорт сотрудниковПоездка в театр кукол и зоопарк г. ЕкатеринбургСентябрь 2015 г.50Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»Поездка в театр оперы и балета г. ЕкатеринбургДекабрь 2015 г.35Мероприятие организуется при помощи туристической фирмы «Спутник»

Часть мероприятий запланировано на территории г. Кушва, часть - за его пределами. При этом одни мероприятии будут организованы и проведены силами работников учреждения, а другие - при помощи туристической фирмы «Спутник».

Говоря о затратах на проведение коллективных мероприятий, необходимо отметить, что для самого учреждения они будут отсутствовать, т.к.:

часть мероприятий является беззатратной (например, поход в лес);

часть мероприятий будет осуществлена на личные средства сотрудников МКОУ ДОД «ДДТ» (например, поездка в театр или цирк).

Таким образом, от МКОУ ДОД «ДДТ» не потребуются средства на проведение коллективных мероприятий.

Данные об общих затратах на реализацию предлагаемых мероприятий приведем в таблице 33.

Таблица 34

Общие затраты на реализацию мероприятий

Наименование мероприятияЗатраты на реализацию, руб.Формирование корпоративного стиля35 000Проведение конкурса «Лучший работник»47 844Проведение коллективных мероприятий0Итого:82 844

На реализацию всех предлагаемых мероприятий потребуется 82 844 рубля. В данной ситуации сложно говорить о том, что вложенные средства окупятся. Разработанные мероприятия направлены не на улучшение финансового состояния учреждения. Они позволят улучшить социально-психологический климат в коллективе работников учреждения и совершенствовать корпоративную культуру. Такой эффект является социальным. Экономического эффекта в данном случае не будет. Тем не менее, предлагаемые мероприятия позволят усовершенствовать общую деятельность учреждение, повысить ее качество.

Заключение

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней. Корпоративная (организационная) культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления: поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; система стимулирования; поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики.

В ходе анализа организационной культуры Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского творчества» города Кушва были сделаны следующие выводы:

В МКОУ ДОД «Дом детского творчества» существует организационная культура, которая складывается из нескольких составляющих, а именно: культуры внешнего вида, культуры общения с клиентами, культуры общения с коллегами, общей культуры поведения, культуры питания, традиций и обычаев. Анализ типологии организационной культуры показал, что она является коллективистской; культурой с высоким уровнем дистанции власти; культурой с низким уровнем избегания неопределенности; «мужской».

Организационную культуру МКОУ ДОД «Дом детского творчества» можно и нужно развивать и совершенствовать. В курсовой работе предложены рекомендации по разработке фирменного стиля организации (эмблемы и фирменной одежды); проведению конкурса «Лучший работник» и корпоративных мероприятий (разработан план).

Разработанные мероприятия позволят улучшить социально- психологический климат в коллективе работников учреждения и совершенствовать корпоративную культуру. Такой эффект является социальным.

Список использованных источников и литературы

1.Алиев В.Г., Варфоломеев В.П. Теория организации, курс лекций. Махачкала, 2008. 231 с.

2.Антонова Е.С. Понятие, содержание и особенности корпоративных норм // Юридический мир. 2009. № 11. С. 24 - 28.

.Белков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. М.: Импульс, 2009. 203 с.

.Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2009. 192 с.

5.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 371 с.

6.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, ЛТД, 2009. 369 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2009. 528 с.

.Власова Н.М. Справочник по психологии управления. Новосибирск, 2011. 211 с.

.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: ЮНИТИ, 2008. 365 с.

10.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2010. 298 с.

.Глухов В.В. Основы менеджмента. С.Петербург.: Спец. литература, 20012. 387 с.

.Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2007. 128 с.

.Доблаев В.Л. Теория организаций. М.: Институт молодежи, 2009. 174 с.

.Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2009. 432 с.

15.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Импульс, 2010. 359 с.

16.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. 326 с.

17.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом: Учеб. Пособие. М.: Зеркало, 2010. 369 с.

18.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М.: Дело, 2012. 236 с.

19.Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. М.: Дело, 2008. 289 с.

.Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2012 8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.-пед. кадров. М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. С. 13 - 21.

.Луков Вал. А., Луков С. В. Организационная культура: трактовка понятия // Научные труды аспирантов и докторантов Вып. 2012 8 (45) / Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.-пед. кадров. М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. с. 3 - 13.

22.Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 411 с.

.Пахомова Н.Н. Основы теории корпоративных отношений (правовой аспект). Екб.: Налоги и финансовое право, 2011. 208 с.

24.Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос. 2012. 224 с.

25.Психология управления: Курс лекций / Отв. ред. М.В. Удальцова. М.: ИНФРА-М, 2009. 311 с.

26.Радченко Я.В. Теория организации. М.: Ритм, 2010. 269 с.

27.Радыгин А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы. // Вопросы экономики. 2009. № 1. С. 101-124.

28.Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа, 2011. 356 с.

.Ромашова Л.О. Некоторые аспекты формирования современного руководителя. Сборник. М.: ГУУ, 2011. 326 с.

.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2011. 355 с.

Приложение 1

Атрибуты и характеристики организационной культуры

Характеристика организационной культурыЧто понимается подданной характеристикойОсознание себя и своего места в организацииодни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявлениеКоммуникационная система и язык общенияиспользование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организацииВнешний видодежда и представление себя на работеЧто и как едят работникиорганизация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питанияОсознание времени, отношение к нему и его использованиестепень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за этоВзаимоотношения между людьмипо возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниямЦенности и нормычто люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняютсяВеравера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведениеПроцесс развития работниковБездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причинТрудовая этика и мотивированиеотношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение

Приложение 2

Права и обязанности воспитанников МОУ ДОД «ДДТ»

Воспитанники ДДТ имеют права наВоспитанники ДДТ обязаны- уважение человеческого достоинства, свободу совести, информации на свободное выражение собственных взглядов и убеждений- выполнять правила внутреннего распорядка ДДТ, Устава, решений педагогического совета, приказов и распоряжений администрации ДДТ- развитие своих способностей и таланта- уважать честь и достоинство других обучающихся и работников ДДТ- использование учебных помещений оборудования, инвентаря, материалов- достойно вести себя, соблюдать культуру поведения и внешнего вида, не допускать курения, употребления спиртных напитков и наркотических средств, не сквернословить- условия обучения, гарантирующие охрану и укрепление здоровья- защиту от применения методов физического и психологического насилия- добросовестно относится к образовательному и воспитательному процессу, соблюдать дисциплину, посещать занятия по расписанию, не опаздывать к началу занятий- добровольное привлечение к труду, не предусмотренному образовательной программой- бережно относиться к собственности ДДТ и имуществу, переданному ему в оперативное управление

Приложение 3

Права и обязанности родителей воспитанников Дома детского творчества

Родители (их законные представители) имеют правоРодители (их законные представители) обязанына качественное обучение, охрану жизни и здоровья своих детейобеспечивать ребенка необходимыми принадлежностями для занятий в ДДТна внесение добровольных пожертвований и целевых взносов для развития ДДТприходить в ДДТ по просьбе педагога или администрации ДДТ в свободное времязащищать законные права и интересы детейвежливо относиться к работникам ДДТ, к обучающимся и их родителямна тактическое и доброжелательное отношение работников ДДТуважать права педагогов ДДТ, поддерживать их авторитетна внесение предложений по улучшению работы с обучающимися и воспитанникамивозмещать ущерб, принесенный ребенком ДДТ в установленном законом порядкевыбирать совместно с детьми, профиль и формы обучениясодействовать регулярному посещению ребенком занятийзнакомиться с документами, регламентирующими организацию образовательного и воспитательного процессасоблюдать Устав ДДТв случае несогласия с педагогом для решения конфликта обращаться к администрации ДДТприсутствовать на занятиях (с согласия педагога)знакомиться с учебными программами

Введение

1.Сущность организационной культуры

1.1 Понятие «Организационная культура»

1.2 Структура организационной культуры

1.3 Функции и типы организационной культуры

2.Организационная культура в организации

2.1Формирование корпоративной культуры

2.2 Как познает организационную культуру сотрудник фирмы

2.3 Управление организационной культурой

3. Совершенствование организационной культуры

3.1 Причины изменения организационной культуры

3.2 Пути улучшения организационной культуры

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании .

Данная курсовая работа посвящена теме -влияния организационной культуры на поведение сотрудников фирмы. Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Культура организации может быть ключевым фактором ее успеха или, наоборот, стать тормозом в ее развитии.

Актуальность данной темы состоит в том, что у менеджеров есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Существуют различные подходы к изучению организационной культуры, определению её структуры и места в системе социально-психологических и организационных феноменов. Теоретическим и практическим аспектам организационной культуры посвящены работы известных зарубежных и отечественных ученых. А. Кеннеди, К. Камерона, Р. Куинна, Д. Коула, А. Левина, Э. Шейна, С.К. Рощина, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивака, П.Н. Шихирева и др.

Большинство исследователей сходятся на том, что – организационная культура это результат взаимодействия множества факторов, таких как отраслевые особенности, цели, специфика управления, исторически сложившиеся стереотипы поведения.

Цель моей работы заключается в изучении влияния организационной культуры на поведение сотрудников фирмы.

В задачи моей работы входит:

1. Раскрыть смысл организационной культуры.

2. Выявить, как организационная культура влияет на организацию и поведение сотрудников.

3. Показать методы управления и совершенствования организационной культуры.

В первой главе я раскрываю понятие организационной культуры и привожу некоторые теории известных ученых, разработавших типологию культур.

Вторая глава посвящена формированию управления и методам передачи организационной культуры.

В третьей главе я рассматриваю причины изменения организационной культуры, а так же способы и инструменты, с помощью которых можно воздействовать на улучшение культуры организации.

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие «Организационная культура»

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась образованием. В эпоху возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития.

В современном смысле этот термин стал употреблять немецкий юрист историограф С. Пуфендорф (1632-1694 гг.)

Организационная культура - это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура - «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

В первые о факте организационной культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись только в1980-е гг. В США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

Сегодня культура организации, как уже отмечалось считается главным фактором ее конкурентно способности особенно если она согласована со стратегией.

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации .

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организацииОрганизационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации .

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура– это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения

«Организационная культура » воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права« и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, и т.п.);

Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

Процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

1.2 Структура организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням .

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограни­чиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.

1.3 Функции и типы организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Что касается типов организационной культуры, то, в литературе на сей счет существует несколько подходов.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

· Индивидуализм/коллективизм;

· Дистанция власти;

· Стремление к избежанию неопределенности;

· Мужественность/женственность.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

По параметрам дистанция власти и индивидуализм /коллективизм было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низкая дистанция власти / индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция / коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выборусредств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.[П.2 и П.3]

1. корпоративный тип культуры. Он характеризуется нгизкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

По степени влияния выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Формирование организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;2. Определение значения используемого языка и концепций.3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) .

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в и поддержании организационной культуры:

1) отбор персонала;

2) деятельность высшего руководящего звена;

3) методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.

Итак, социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную фирму.

На стадии "столкновения" новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

На стадии "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.

задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих.

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет:

принимайте людей такими, какие они есть;

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;

нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;

нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это - совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.

Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им).

организационный культура

2.2 Как познает организационную культуру сотрудник фирмы

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них - истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.

Истории и легенды. В одной из компании из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т.

В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. в компании. Руководителю и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ти молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: "Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?" Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Т для всех сотрудников компании: "...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки..."

Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек . Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.

Увольнение . Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки . Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы . Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые – нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность.

Легенды типа "Босс тоже человек" и "Простой сотрудник становится членом высшего руководства" отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается.

Легенды типа "Увольнение" и "Реакция шефа на ошибки" отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами.

В легендах типа "Последствия катастрофы" выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.

В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).

Ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: "Какие поставленные цели наиболее существенны?" "Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?".

Одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы "Магу Кау" является проведение ежегодных встреч-награждений. Все приглашенные на праздник одеты в очаровательные вечерние туалеты, придающие мероприятию особый шик. Главный повод проведения таких мероприятий - награждение консультантов фирмы всевозможными ценными подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и даже шикарные автомобили, в зависимости от объема продаж компании.

Данное шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирующего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере торговли.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются "убить" время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Символы могущества компании . Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.

Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Язык . Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении б месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами.

Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов: «Каким образом ведется разговор?»; «Какие понятия регулярно употребляются?»; «Какие повторяющиеся фразы используются?»; «О чем не говорится вслух?»; «В каких ситуациях проводятся обобщения?»; «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

Символический менеджмент . Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Отдельно остановимся на создании имиджа фирмы Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.

Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

Итак, вы создали фирму. По идее, ваша продукция должна бы пользоваться спросом. И все-таки она не идет. В чем дело? Тому может быть много причин...

Одна из них - название фирмы . Многие отечественные предприниматели не придают ему особого значения. В ходу широкий ассортимент длинных, бесцветных, неуклюжих, трудно произносимых и нелепых названий. За рубежом же учредители фирм объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название.

Существует ряд принципов, следуя которым можно удачно подобрать название фирмы:

Желательно, чтобы название фирмы ассоциировалось с характером ее деятельности. Например, турагентство "Меридиан", фирма "Росшина" (продажа и ремонт шин), АОЗТ "Адрес" (операции с недвижимостью);

Название должно быть кратким, благозвучным и эстетичным;

Следует проявлять осторожность при использовании аббревиатур (они не всегда благозвучны);

При всем многообразии имен, персонажей греческой мифологии, истории, названий растений и видов животных зачастую в одном городе имеются несколько "Светлан", "Бригантин", "Фрегатов";

Подход к использованию иностранных слов должен быть очень взвешенным. Эти слова следует применять, если в русском языке нет их эквивалентов либо для совместных предприятий или инофирм;

Старайтесь без серьезной причины не переименовывать фирму. К названию привыкают, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты;

Удачно подобранное название способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы фирмы, товарного знака и др.

Эти же принципы относятся и к названию продукции.

К оформлению офиса фирмы следует отнестись очень серьезно. Если не имеется возможности пригласить дизайнера, то этим должны заняться лица, знающие основные принципы оформления, изучившие специальную литературу, сообразующие собственные знания и вкус с финансовыми возможностями фирмы и, главное, профилем, по которому специализируется фирма.

· главное условие как интерьера офиса, так и внешнего вида работающих в нем - чистота и аккуратность (в том числе и мест общего пользования);

· каждый служащий должен иметь собственное рабочее место;

· отсутствие хорошего вкуса отнюдь не компенсируется дороговизной. Можно истратить много денег на роскошные аксессуары и не достичь нужного эффекта;

· мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не повергать посетителей в шок своей роскошью.

Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, который создает профессиональный имидж фирмы, являются люди, умеющие так организовать свое общение с клиентами и партнерами, что оно становится радостным и притягательным.

Кроме того, следует помнить, что каким бы хорошим ни было первое впечатление от фирмы, оно может измениться в худшую сторону по мере более глубокого знакомства со стилем и деловыми показателями ее работы. То, что первое впечатление может быть обманчивым, знают все, и это - распространенное явление. Имидж нужно постоянно подкреплять существом дела и мастерством работы с людьми. Особенно сильным бывает разочарование клиента или партнера, когда внешний блеск оказывается всего-навсего бутафорией, маскирующей деловую несостоятельность, лицемерие и обман. Прочность связей и отношений создается и проверяется временем.

Умение дорожить собственным достоинством, престижем фирмы и ее интересами, доброжелательность и уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие «организационная культура фирмы».

Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов?

Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п.

Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Несмотря на то, что понятия «организационная культура» и «удовлетворенность работой» взаимосвязаны, следует иметь в виду, что «организационная культура» - термин описательный, в то время как «удовлетворенность работой» является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым.

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

2.3 Управление организационной культурой

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

· «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Причины изменения организационной культуры

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Например, много лет назад руководство одной фирмы занимающейся оптовой продажей строительных материалов, придерживалась мнения, что личные контакты с клиентами очень важны. Опыт показывал, что написанное от руки письмо, отправленное сразу после визита торгового агента, увеличивает продажи. Много лет агенты фирмы придерживались этой тактики. Сегодня руководство организации полагает, что такие письма гораздо менее важны для торговой стратегии, - на современном рынке решающее значение имеет увеличения объема личных контактов. Поэтому организация приобрела систему, автоматизирующею написание и отправку рекламных писем. Но система была установлена без подробного объяснения ее работы и без стимулов к ее освоению. К удивлению руководства, торговые агенты продолжали писать письма от руки, игнорируя тот факт, что автоматизированная система с экономила бы им время для установления новых контактов и увеличения продаж.

В этом случае старая организационная (корпоративная) культура пришла в противоречие с новой стратегией продаж. Никому из старших менеджеров, не пришло в голову, что изменение отдельных положений организационной культуры привело бы к успешному освоению новой стратегии продаж.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе.Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации.

Например, когда потребность в часах фирмы "TimexCorp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

Предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

Работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

Анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

Разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

3.2 Пути совершенствования организационной культуры

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

Установление Дня рождения компании;

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой – ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более четко отражает реальность.

· Культура организации выполняет ряд важных функций: создает определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее;

· поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации; и др.направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы.

· Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них - истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.

· Влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы, измеряется степенью удовлетворенности работой. Степень удовлетворенности характеризует успешность фирмы.

· Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур, групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

· Выделяют различных уровня организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

· Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник \ Изд.: «Академия», 2008 г., (224стр.).

2. Веснин В.Р. – Основы менеджмента \ Изд.: «Проспект» 2010 г. (320 стр.)

3.Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. \ Изд. «Дашков и Ко», 2009 г., (136стр.)

4. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник / Изд. «Экономистъ», 2006 г., (672 стр).

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие \ Изд. «Инфра-М», 2008г., (352стр.)

6.Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Изд. «Магистр», 2008 г., (464стр.)

7. Захарова Л.Н. Психология управления. \Учебное пособие. \Изд.: «Логос», 2009 г.(376стр.)

8.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник \ Изд. «Инфра-М», 2008 г., (384стр.)

9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие / Из «Юнити-Дана», 2009 г, (528 стр.)

10. Петрович М.В. Управление организацией \ Изд.: «Дикта» 2008 г. (864 стр.)

11.Маслова Е.Л., Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса \ учебное пособие \ Изд.: «Дашков и К»2009г.(276стр.)

13.М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – Основы менеджмента\3-е издание\ Изд.: «Вильямс»2009г. (672стр.)

14.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник \ Изд. «ИНФРА-М», 2008г. (864стр.)

15.Резник С.Д. – Организационное поведение \Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2008 г. (430стр.)

16. Румянцева З. П.Общее управление организацией. \ Изд. «Инфра-М», 2009 г., (304 стр.)

17.Семенов Ю.Г. Организационная культура:Учеб. пособие / Изд. «Класс», 2006 г. (256 стр.)

18.Сергеев А.М. – Организационное поведение \ Изд.: «Академия» 2008 г. (288стр.)

19. Спивак В.А. Организационное поведение: Учеб. пособие / Изд. «Эксмо», 2009 г., (320стр.)

20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб.пособие / Изд. «Питер», 2008 г.,(336 стр.)

Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра – М, 2008. – С. 4

Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: / Изд. «Экономистъ», 2006 г., (672 стр).

Шейн Э. Организационная культура и лидерстство/ Изд. «Питер», 2008 г.,(336 стр.)

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб.пособие / Изд. «Питер», 2008 г.,(336 стр.)

Спивак В.А. Организационное поведение / Изд. «Эксмо», 2009 г., (320стр.)

Резник С.Д. – Организационное поведение \ Изд.: «Инфра-М» 2008 г. (430стр.)

Карташова Л. В., Никонова Т. В.,Соломанидина Т.О. Организационное поведение \ Изд. «Инфра-М», 2008 г., (384стр.)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.

дипломная работа , добавлен 06.05.2014


Характеристика организационной культуры и её содержания. Выявление степени значимости организационной культуры для компании, а также для деловых партнеров и акционеров в частности. Анализ деятельности менеджеров по развитию организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 30.08.2012


Изучение социально-психологического климата и организационной культуры путем анализа исследований зарубежной и отечественной психологии. Комплексная методика оценки взаимоотношений в трудовом коллективе и их влияния на уровень организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 17.05.2012


Уровни и типологии организационной культуры, ее атрибуты. Диагностика предприятий по главным параметрам культуры. Анализ сложившейся организационной культуры в компании "Европейский Торговый Дом "Центральный", мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 26.12.2012


Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013


Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 06.10.2016


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013