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introduzione

1. Pianificazione intraaziendale come funzione più importante del Management

1.1. Il ruolo della pianificazione in un'organizzazione. Tipi di piani

1.2. Caratteristiche della pianificazione in condizioni di mercato

2. Pianificazione strategica

2.1. Concetto, finalità e caratteristiche del processo di pianificazione strategica

3. Pianificazione tattica

3.1. Concetto, scopo, fasi principali della pianificazione tattica

Conclusione

Bibliografia

introduzione

L'esperienza dimostra che le organizzazioni che pianificano le proprie attività funzionano con maggiore successo rispetto alle organizzazioni che non pianificano le proprie attività. In un'organizzazione che utilizza la pianificazione, si osserva un aumento del rapporto tra profitto e volume delle vendite, un ampliamento dell'ambito di attività e un aumento del grado di soddisfazione lavorativa di specialisti e lavoratori.

La maggior parte delle grandi imprese russe hanno una lunga storia di pianificazione socialista. La pratica di questa pianificazione ha avuto conseguenze negative, principalmente legate alle restrizioni alla libertà di pianificazione e alla libertà di azione. Le riforme economiche russe hanno aperto la strada alla libertà economica per le imprese. Di conseguenza, sentendo un’aria di libertà, molti hanno cercato parzialmente o addirittura completamente di liberarsi dalle “catene” della pianificazione. Tuttavia, le attività improvvisate non hanno portato a risultati ottimali. Una volta costituite, molte piccole imprese non hanno effettuato una singola transazione commerciale. Oggi circa un terzo delle piccole e medie imprese registrate non sono economicamente funzionanti. Se parliamo di grandi imprese, un numero enorme di esse si trova in uno stato di insolvenza. Le ragioni di questa situazione sono molte, ma tra queste c’è la mancanza di una pianificazione qualificata.

Tuttavia, la crescente concorrenza, l'emergere di nuovi mercati, compresi quelli finanziari, e le misure di stabilizzazione finanziaria adottate nel nostro Paese portano al fatto che le imprese sono costrette a sviluppare strategie e piani competitivi.

Cos'è la pianificazione?

La pianificazione è uno dei metodi di gestione economica, che funge da mezzo principale per utilizzare le leggi economiche nel processo aziendale. La pianificazione serve a preparare le decisioni.

1. La pianificazione intra-aziendale come funzione gestionale più importante

Il contenuto della pianificazione intraaziendale in funzione della gestione di una grande azienda industriale consiste in una determinazione ragionevole delle principali direzioni e proporzioni dello sviluppo della produzione, tenendo conto delle fonti materiali della sua fornitura e della domanda del mercato. L'essenza della pianificazione si manifesta nella definizione separata degli obiettivi di sviluppo dell'intera azienda e di ciascuna divisione periodo fisso; determinare gli obiettivi aziendali, i mezzi per raggiungerli, i tempi e la sequenza di attuazione; identificare le risorse materiali, lavorative e finanziarie necessarie per risolvere i compiti assegnati.

Pertanto, lo scopo della pianificazione come funzione di gestione è quello di sforzarsi di tenere conto in anticipo, se possibile, di tutti i fattori interni ed esterni che forniscono condizioni più favorevoli per il normale funzionamento e lo sviluppo delle imprese incluse nell'azienda. Implica lo sviluppo di una serie di misure che determinano la sequenza di raggiungimento di obiettivi specifici, tenendo conto delle possibilità per l'uso più efficace delle risorse da parte di ciascuna unità produttiva e dell'intera azienda. La pianificazione è quindi finalizzata a garantire l'interconnessione tra i singoli comparti strutturali dell'azienda, comprendendo l'intera filiera tecnologica: ricerca e sviluppo, produzione e vendita. Questa attività si basa sull'identificazione e la previsione della domanda dei consumatori, sull'analisi e sulla valutazione delle risorse disponibili e delle prospettive per lo sviluppo delle condizioni economiche. Ciò implica la necessità di collegare la pianificazione con il marketing e il controllo al fine di adeguare costantemente gli indicatori di produzione e vendita in base ai cambiamenti della domanda del mercato. Quanto più elevato è il grado di monopolizzazione del mercato, tanto più accuratamente le multinazionali possono determinarne le dimensioni e influenzarne lo sviluppo.

La necessità di pianificazione nelle moderne multinazionali deriva dall'enorme scala di socializzazione della produzione portata avanti su scala internazionale; specializzazione e cooperazione della produzione all'interno di vasti complessi economici di imprese industriali; presenza di numerosi divisioni strutturali all'interno della società; stretti legami interaziendali con i fornitori di materie prime, semilavorati, componenti inclusi in un unico processo tecnologico, nonché i requisiti del progresso scientifico e tecnologico - prendere rapidamente in considerazione e padroneggiare ultime realizzazioni Scienze e tecnologia. Nella stessa direzione opera un fattore come il desiderio delle multinazionali di soggiogare il mercato e rafforzare la loro influenza sulla formazione della domanda del mercato dei consumatori.

Lo sviluppo della pianificazione è direttamente correlato alla crescente tendenza alla centralizzazione nella gestione delle multinazionali e intende collegare le attività di tutte le divisioni, subordinandole ad un'unica strategia di sviluppo. La pianificazione intraaziendale all'interno delle imprese transnazionali copre sia la pianificazione attuale che quella a lungo termine, effettuata sotto forma di previsione e programmazione.

Se la pianificazione a lungo termine è destinata a determinare il generale obiettivi strategici e la direzione di sviluppo dell'azienda, le risorse necessarie per questo e le fasi di risoluzione dei compiti assegnati, quindi i piani attuali sviluppati sulla base di esso sono focalizzati sull'effettivo raggiungimento degli obiettivi previsti in base alle condizioni specifiche e allo stato della situazione mercato in ogni fase di sviluppo. Pertanto, i piani attuali integrano, sviluppano e adeguano le aree di sviluppo promettenti, tenendo conto della situazione specifica.

A seconda del contenuto, degli scopi e degli obiettivi, si possono distinguere le seguenti forme di pianificazione e tipologie di piani:

Moduli di pianificazione a seconda della durata del periodo di pianificazione:

pianificazione a lungo termine (previsione);

pianificazione a medio termine;

pianificazione attuale (di bilancio, operativa).

1.1. Il ruolo della pianificazione in un'organizzazione. Tipi di piani

Da un punto di vista economico generale, la pianificazione è un meccanismo che, nelle attività intra-aziendali (all'interno di una società), è ampiamente in grado di sostituire i prezzi e il mercato. All'interno del sistema di mercato, i prezzi sono il principale coordinatore delle azioni dei suoi partecipanti. Sono i prezzi che determinano i volumi e i metodi di produzione e consumo di beni che sono redditizi per venditori e acquirenti. Un'impresa, in quanto partecipante al sistema di mercato, è costretta a obbedire al meccanismo dei prezzi, alla legge della domanda e dell'offerta, poiché non ha l'opportunità di eliminarne l'effetto. Tuttavia, nell’ambiente interno di ciascuna unità economica, il meccanismo dei prezzi è sostituito da azioni consapevoli e decisioni razionali di imprenditori e manager. Pertanto, la natura interna dell'azienda si basa su un sistema di decisioni pianificate.

Il successo dell'attività imprenditoriale di un'organizzazione (imprese, aziende, società) è determinato principalmente dalla precisione con cui gli obiettivi aziendali e i mezzi per raggiungerli sono pensati e definiti. La pianificazione è particolarmente importante per ottimizzare le decisioni, poiché implica un lavoro sistematico. Accettare il diritto decisioni gestionali, garantire la loro efficacia nelle condizioni di mercato è impossibile senza il ricorso alla pianificazione. Non è un caso che la pianificazione sia considerata una delle funzioni chiave del management. La pianificazione agisce come un insieme di azioni, come ricerca, analisi e altre, svolte con l'obiettivo di determinare un insieme di decisioni volte al raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione.

Il compito principale della pianificazione è trovare, per quanto possibile in determinate condizioni, la soluzione ottimale ai problemi che l'organizzazione deve affrontare. Un manager pianifica perché deve anticipare e agire in anticipo. Ciò ti consentirà di evitare molti errori e di utilizzare meglio le opportunità disponibili.

Con l'aiuto della pianificazione, l'incertezza viene eliminata, gli obiettivi dell'organizzazione e le misure per raggiungerli sono definiti più chiaramente; si creano le condizioni per individuare e sviluppare l'elemento creativo nella gestione; puoi evitare errori nel lavoro futuro; vengono utilizzati il ​​più possibile vantaggi competitivi, prevenire possibili errori. La pianificazione aiuta a tenere traccia delle nuove tendenze nello sviluppo del mercato, dei suoi strumenti innovativi e ad utilizzarli nelle tue attività; ridurre l'influenza di debolezze e carenze nelle attività dell'impresa; adottare tempestivamente misure protettive contro rischi di varia natura; valutare i risultati delle attività produttive e commerciali dell’organizzazione in modo più accurato e su scala più ampia; anticipare e agire nella situazione di mercato imminente.

L'importanza della pianificazione per l'impresa è determinata anche dal fatto che essa: apre la possibilità di trovare soluzioni gestionali per utilizzare condizioni favorevoli in futuro; chiarisce e chiarisce i problemi emergenti, che consente di evitare decisioni errate; guida i manager ad attuare le proprie decisioni gestionali nel lavoro futuro; costituisce la base per la ricerca e l'implementazione di soluzioni che garantiscano il coordinamento delle azioni nell'organizzazione; crea i presupposti per migliorare la formazione e la qualità del lavoro dei dirigenti; amplia le opportunità per fornire al management aziendale le informazioni necessarie; promuove una distribuzione più razionale delle risorse; facilita e migliora significativamente il controllo sulle decisioni prese nell'organizzazione.

In generale, la presenza di un piano dettagliato consente di sviluppare più attivamente l'imprenditorialità, attrarre investitori, partner e risorse creditizie e fornisce una base oggettiva per la scelta delle soluzioni migliori.

Tipi di piani:

1) a seconda del contenuto attività economica- Piani di ricerca e sviluppo; produzione; saldi; la logistica; piano finanziario;

2) a seconda della struttura organizzativa dell'azienda - piani per il reparto di produzione; piani della controllata.

Il livello e la qualità della pianificazione sono determinati dalle seguenti condizioni più importanti: la competenza della direzione dell'azienda a tutti i livelli di gestione; qualifiche degli specialisti che lavorano nei dipartimenti funzionali; disponibilità di basi di informazioni e fornitura di attrezzature informatiche.

A seconda degli obiettivi si possono individuare alcuni tratti caratteristici della pianificazione:

nelle aziende americane l'importante è combinare le strategie di tutti i dipartimenti e distribuire le risorse;

nelle aziende inglesi - focus sull'allocazione delle risorse;

nelle aziende giapponesi: l'attenzione all'introduzione di innovazioni e al miglioramento della qualità delle soluzioni.

La pianificazione implica: una scelta ragionevole degli obiettivi; definizione delle politiche; sviluppo di misure e attività (corso d'azione); metodi per raggiungere gli obiettivi; fornire una base per le successive decisioni a lungo termine.

La pianificazione termina prima che inizi l’azione per attuare il piano. La pianificazione è la fase iniziale della gestione, ma non è un atto unico, bensì un processo che continua fino al completamento dell'insieme di operazioni pianificate.

La pianificazione mira all'utilizzo ottimale delle capacità dell'azienda, compreso il miglior utilizzo di tutti i tipi di risorse e la prevenzione di azioni errate che potrebbero portare a una diminuzione dell'efficienza dell'azienda.

La pianificazione include la determinazione:

obiettivi finali e intermedi;

compiti la cui soluzione è necessaria per raggiungere gli obiettivi;

mezzi e metodi per risolverli;

risorse necessarie, le loro fonti e il metodo di distribuzione.

A seconda del focus e della natura dei compiti da risolvere, si distinguono tre tipi di pianificazione: strategica o a lungo termine; medio termine; tattico o attuale (di bilancio).

La pianificazione strategica consiste principalmente nel determinare gli obiettivi principali dell'azienda e si concentra sulla determinazione dei risultati finali attesi, tenendo conto dei mezzi e dei metodi per raggiungere gli obiettivi e fornire le risorse necessarie. Allo stesso tempo, si sviluppano anche nuove opportunità per l'azienda, ad esempio l'espansione della capacità produttiva attraverso la costruzione di nuove imprese o l'acquisizione di attrezzature, la modifica del profilo dell'impresa o cambiamenti radicali nella tecnologia. La pianificazione strategica copre un periodo di 10-15 anni, ha conseguenze a lungo termine, influisce sul funzionamento dell’intero sistema di gestione e si basa su enormi risorse.

La pianificazione attuale consiste nell'identificare traguardi intermedi verso il raggiungimento di traguardi e obiettivi strategici. Allo stesso tempo, vengono sviluppati in dettaglio strumenti e metodi per risolvere problemi, utilizzare risorse e introdurre nuove tecnologie.

Le multinazionali nelle condizioni moderne hanno iniziato a prestare crescente attenzione allo sviluppo della pianificazione a lungo termine come strumento di gestione centralizzata. Tale pianificazione, che copre un periodo da 10 a 20 anni (solitamente 10-12 anni), prevede l'elaborazione di principi generali per orientare l'azienda al futuro (concetto di sviluppo); determina gli indirizzi strategici e i programmi di sviluppo, il contenuto e la sequenza di attuazione delle attività più importanti per garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La pianificazione a lungo termine aiuta a prendere decisioni su problemi complessi delle attività di un'azienda su scala internazionale:

determinare le direzioni e le dimensioni degli investimenti di capitale e le fonti del loro finanziamento;

introduzione di innovazioni tecniche e tecnologie avanzate;

diversificazione della produzione e rinnovamento del prodotto;

forme di investimento estero nel contesto dell'acquisizione di nuove imprese;

miglioramento dell'organizzazione gestionale delle singole funzioni e delle politiche del personale.

Poiché la valutazione delle prospettive nelle condizioni di sviluppo spontaneo del mercato mondiale è estremamente incerta, la pianificazione a lungo termine non può orientare l'azienda verso il raggiungimento di indicatori quantitativi e quindi si limita solitamente allo sviluppo delle sole caratteristiche qualitative più importanti, specificate nei programmi o previsioni. Attraverso di loro vengono coordinate le direzioni promettenti per lo sviluppo di tutte le divisioni dell'azienda, tenendo conto delle loro esigenze e risorse. Sulla base del programma vengono sviluppati piani a medio termine, che contengono già non solo caratteristiche qualitative, ma anche indicatori quantitativi, dettagliati e specificati in termini di scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi delineati nel quadro della pianificazione a lungo termine.

In un sistema di pianificazione a lungo termine, a seconda della metodologia e degli obiettivi, viene solitamente fatta una distinzione tra pianificazione a lungo termine e pianificazione strategica.

Il sistema di pianificazione a lungo termine utilizza il metodo dell’estrapolazione, vale a dire utilizzando i risultati degli indicatori del periodo precedente e, sulla base della definizione di obiettivi ottimistici, distribuendo indicatori leggermente gonfiati per il periodo futuro. Qui l’aspettativa è che il futuro sia migliore del passato.

Nel sistema di pianificazione a lungo termine, gli obiettivi vengono tradotti in programmi d'azione, piani tattici e budget (piano annuale), piani di profitto sviluppati per ciascuna delle principali divisioni dell'azienda. Programmi, piani tattici e budget vengono quindi implementati da queste unità e vengono determinati gli scostamenti delle prestazioni effettive da quelle pianificate.

I sistemi di pianificazione a lungo termine sono utilizzati nel 70-80% delle più grandi aziende giapponesi, dove la pianificazione è organizzata come segue:

* Vengono selezionate 5-10 strategie chiave e attorno ad esse viene formata una politica di sviluppo a lungo termine;

* allo stesso tempo, vengono adottati piani a medio termine per unire le strategie in un unico insieme e collegarle con l'allocazione delle risorse;

* Il senior management definisce gli obiettivi per ciascuna divisione e quest'ultimo sviluppa piani quantitativi per raggiungere questi obiettivi utilizzando un metodo dal basso verso l'alto.

Schema di pianificazione a lungo termine

Lo scopo della pianificazione strategica è fornire una prova scientifica completa dei problemi che l'azienda potrebbe incontrare nel prossimo periodo e, su questa base, sviluppare indicatori dello sviluppo dell'azienda per il periodo di pianificazione.

La base per lo sviluppo di un piano strategico è:

* analisi delle prospettive di sviluppo dell'azienda, il cui compito è identificare tendenze e fattori che influenzano lo sviluppo delle tendenze rilevanti;

* analisi delle posizioni concorrenti, il cui compito è determinare quanto sono competitivi i prodotti dell'azienda nei diversi mercati e cosa può fare l'azienda per migliorare le prestazioni in aree specifiche se segue strategie ottimali in tutti i tipi di attività;

* scegliere una strategia basata sull'analisi delle prospettive di sviluppo dell'azienda in vari tipi di attività e determinare le priorità per specifici tipi di attività in termini di efficienza e disponibilità di risorse;

* analisi delle direzioni per la diversificazione delle attività, ricerca di nuove altre tipi efficaci attività e definizione dei risultati attesi.

Quando si sceglie una strategia, è necessario tenere presente che le nuove strategie, sia nei settori tradizionali che in nuove aree di business, devono corrispondere al potenziale accumulato dall'azienda.

Come si può vedere dal diagramma, prospettive e obiettivi sono interconnessi per sviluppare una strategia. Programmi continui guidano le unità operative nel loro lavoro quotidiano per garantire una redditività continua; I programmi e i budget strategici gettano le basi per la redditività futura, il che richiede la creazione di un sistema di esecuzione basato sulla gestione dei progetti.

Il piano strategico è espresso dalla strategia dell'impresa. Contiene decisioni riguardanti aree di attività e la scelta di nuove direzioni. Può elencare i progetti principali e stabilirne le priorità. È sviluppato a livello di senior management. In genere, un piano strategico non contiene indicatori quantitativi.

I piani a medio termine molto spesso coprono un periodo di cinque anni come periodo più appropriato per aggiornare l'apparato produttivo e la gamma di prodotti. Formulano gli obiettivi principali per un periodo specifico, ad esempio la strategia di produzione dell'azienda nel suo complesso e di ciascuna divisione (ricostruzione ed ampliamento degli impianti di produzione, sviluppo di nuovi prodotti ed ampliamento della gamma); strategia di vendita (struttura della rete di vendita e suo sviluppo, grado di controllo del mercato e introduzione in nuovi mercati, realizzazione di attività per promuovere l'espansione delle vendite); strategia finanziaria (volumi e direzioni degli investimenti di capitale, fonti di finanziamento, struttura del portafoglio titoli); politica del personale (composizione e struttura del personale, sua formazione ed impiego); determinare il volume e la struttura delle risorse necessarie e delle forme di fornitura materiale e tecnica, tenendo conto della specializzazione intraaziendale e della cooperazione produttiva. I piani a medio termine prevedono lo sviluppo in una determinata sequenza di attività volte a raggiungere gli obiettivi delineati nel programma di sviluppo a lungo termine.

Il piano a medio termine solitamente contiene indicatori quantitativi, compresi quelli riguardanti l’allocazione delle risorse. Fornisce informazioni dettagliate per prodotto, dati di investimento e fonti di finanziamento. Viene sviluppato nei reparti produttivi.

La pianificazione continua viene effettuata attraverso lo sviluppo dettagliato (normalmente di un anno) di piani operativi per l'azienda nel suo insieme e per le sue singole divisioni su scala internazionale, in particolare programmi di marketing, piani di ricerca scientifica, piani di produzione e logistica . I principali collegamenti dell'attuale piano di produzione sono i piani di calendario (mensile, trimestrale, semestrale), che rappresentano una specificazione dettagliata degli scopi e degli obiettivi fissati dai piani a lungo e medio termine. I programmi di produzione vengono elaborati sulla base delle informazioni sulla disponibilità degli ordini, sulla disponibilità delle risorse materiali, sul grado di utilizzo degli impianti di produzione e sul loro utilizzo, tenendo conto delle scadenze stabilite per l'esecuzione di ciascun ordine. I piani del calendario di produzione comprendono i costi per la ricostruzione delle strutture esistenti, la sostituzione delle attrezzature, la costruzione di nuove imprese, la formazione forza lavoro. Le vendite dei prodotti e i piani di assistenza includono indicatori per le esportazioni di prodotti, le licenze estere, i servizi tecnici e la manutenzione.

I piani operativi vengono attuati attraverso un sistema di budget o piani finanziari, che solitamente vengono elaborati su un anno o su un periodo più breve per ogni singola divisione - centro di profitto, e poi consolidati in un unico budget, o piano finanziario dell'azienda. Il budget è formato sulla base di una previsione di vendita (principalmente fornitura di ordini e allocazione delle risorse), necessaria per raggiungere gli indicatori finanziari previsti dal piano (ad esempio, volume delle vendite, profitto netto e tasso di rendimento del capitale investito). Durante la sua compilazione, vengono presi in considerazione innanzitutto gli indicatori sviluppati nei piani a lungo termine o operativi. Attraverso il budget, viene effettuata l'interconnessione tra la pianificazione a lungo termine, quella attuale e altri tipi.

Il budget dell'impresa è espressione del piano operativo in unità monetarie; sembra collegare piani operativi e finanziari, consentendo di prevedere il risultato finale delle attività, vale a dire dimensione e margine di profitto. La preparazione del budget viene solitamente effettuata da vari servizi o settori speciali. Comitati speciali composti da amministratori senior esaminano il budget completato. Il responsabile dell'azienda approva il budget ed è responsabile dell'efficacia dei metodi per il suo sviluppo. La base del budget sono le previsioni di vendita e il calcolo dei costi di produzione. Sulla base delle previsioni di vendita vengono elaborati piani di produzione, fornitura, inventario, ricerca, investimenti di capitale, finanziamenti e flussi di cassa. Il budget dell'azienda copre tutti gli aspetti delle sue attività e si basa sui piani operativi dei dipartimenti e dell'impresa aziendale, quindi serve anche come mezzo per coordinare il lavoro di tutte le parti dell'azienda.

1.2. Caratteristiche della pianificazione in condizioni di mercato

Una caratteristica metodologica della pianificazione all'interno delle multinazionali è l'uso diffuso di un approccio programma-obiettivo, che prevede la necessità di formulare accuratamente gli obiettivi dell'azienda e collegarli alle risorse. In genere, gli obiettivi vengono sviluppati a lungo termine e determinano le direzioni principali del programma di sviluppo dell'azienda. Allo stesso tempo, vengono formulati obiettivi chiari per ciascuna divisione dell'azienda e viene determinato il suo posto e il suo ruolo nel raggiungimento degli obiettivi comuni. In particolare, vengono determinati non solo l'importo totale del profitto e il tasso di rendimento, ma anche vari indicatori normativi relativi all'implementazione delle funzioni di marketing, finanziamento, ecc.

Pertanto, nei piani sviluppati dalle imprese, sia strategici che attuali, si formano gli obiettivi principali della politica economica per un certo periodo e le modalità specifiche per risolverli: vengono determinate le risorse materiali e finanziarie necessarie per questo, nonché i metodi per la loro utilizzo più efficace, tenendo conto delle condizioni prevalenti su scala internazionale. In altre parole, la metodologia di pianificazione si concentra sul garantire il collegamento degli obiettivi con le risorse, determinando la sequenza di mezzi e metodi per raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi e i compiti conseguenti all'interno di ciascuna unità aziendale dell'intera azienda.

Il processo organizzativo di pianificazione centralizzata per la maggior parte delle aziende più grandi viene portato avanti “dall’alto verso il basso”. Ciò significa che le direttive di pianificazione sono sviluppate al più alto livello di gestione. Qui vengono determinati gli obiettivi, le direzioni principali e i principali compiti economici dello sviluppo dell’azienda e si tenta di collegare tutti gli anelli del meccanismo di produzione. Successivamente, ai livelli gestionali inferiori, questi traguardi e obiettivi vengono specificati in relazione alle attività di ciascuna divisione, fino alla società controllata e al singolo stabilimento. Si tratta di una pianificazione puramente tecnologica, che stabilisce proporzioni e volumi di produzione per tutti i tipi di prodotti. Dopo un adeguato coordinamento degli obiettivi del piano con specifici esecutori, i piani vengono infine approvati dall'alta direzione. Questa organizzazione del processo di pianificazione indica la centralizzazione delle decisioni più importanti nel campo della pianificazione al più alto livello di gestione della società madre e, allo stesso tempo, fornisce una certa indipendenza ai reparti di produzione e alle filiali nello sviluppo dei programmi sulla base di indicatori comuni a tutta l’azienda.

Per poter determinare correttamente gli scopi e gli obiettivi di ciascuna divisione, il top management della TNC deve disporre di dati sullo stato e sullo sviluppo di ogni mercato specifico e di ogni singolo prodotto sul mercato.

Questi dati sono solitamente contenuti nei programmi di marketing, che costituiscono la base per lo sviluppo di piani in tutti i dipartimenti.

L'apparato che effettua la pianificazione intraaziendale comprende unità funzionali a diversi livelli gestionali. Il livello più alto del sistema di pianificazione è costituito dai comitati posti sotto il consiglio di amministrazione. In alcune aziende si tratta di comitati di pianificazione, in altre di comitati di sviluppo o dipartimenti centrali di sviluppo. Di solito includono rappresentanti dell'alta direzione dell'azienda che preparano le decisioni sulle questioni più importanti della strategia e della politica aziendale, svolgono funzioni tecniche, di coordinamento e analitiche e partecipano alla formulazione dei principali scopi e obiettivi dell'azienda a lungo termine. Le raccomandazioni da loro elaborate vengono sottoposte all'esame del consiglio di amministrazione e, dopo l'approvazione, vengono inserite sotto forma di attività specifiche nel piano di sviluppo a lungo termine della società. Possiamo dire che a questo livello di gestione si formano le disposizioni iniziali per la distribuzione ottimale delle risorse intraaziendali durante un determinato periodo di pianificazione.

L'anello successivo nell'apparato di pianificazione è il servizio di pianificazione centrale, le cui funzioni includono lo sviluppo di piani a lungo termine e attuali, il loro coordinamento con i dipartimenti di produzione o le filiali, l'adeguamento e il chiarimento degli indicatori pianificati e il monitoraggio della loro attuazione. Redige moduli di documentazione di pianificazione e fornisce consulenza al senior management su questioni di pianificazione. Il servizio di pianificazione centrale svolge la propria attività in stretto contatto con gli altri reparti, nonché con i servizi di pianificazione dei reparti produttivi, ricevendo da questi tutte le informazioni necessarie per l'elaborazione dei progetti.

Quasi tutte le grandi aziende dispongono di servizi di pianificazione centralizzati. Tuttavia, dal punto di vista organizzativo e strutturale, il servizio centrale può essere costruito in diversi modi e differire nella natura delle funzioni svolte. In alcune aziende, le funzioni del servizio di pianificazione centrale sono svolte da dipartimenti di pianificazione situati all'interno di altri servizi centrali. Nei reparti produttivi l'apparato di pianificazione è rappresentato dall'ufficio pianificazione, le cui funzioni comprendono la redazione dei piani di produzione mensili, trimestrali, semestrali e annuali, consolidati e attuali, dell'intero reparto. In genere, questi piani riassumono gli indicatori ottenuti da ciascun dipartimento. Nelle società controllate o presso i singoli stabilimenti, le funzioni di pianificazione sono solitamente svolte dai servizi di pianificazione e controllo operativo e corrente, il cui compito è quello di elaborare piani per ciascun turno, giorno, settimana, mese, trimestre, semestre, anno, tenendo conto di quelli restrizioni determinate da obiettivi aziendali generali (Ciò vale principalmente per gli investimenti di capitale, poiché i reparti di produzione, ad esempio, nelle società americane, di solito hanno il diritto di prendere decisioni indipendenti sugli investimenti di capitale per un importo non superiore a 100mila dollari).

Poiché nel reparto di produzione le funzioni di pianificazione operativa e controllo operativo sull'attuazione del piano sono concentrate in un unico organismo, ciò consente di identificare tempestivamente le deviazioni dal piano e apportare modifiche al processo di pianificazione.

L'organizzazione del processo di pianificazione nelle diverse imprese transnazionali ha le sue caratteristiche distintive, dovute alle differenze nella struttura organizzativa del management nel suo insieme e alla natura del processo produttivo e tecnico. Queste differenze riguardano sia la tempistica dei periodi di pianificazione, sia la procedura di pianificazione stessa, sia le funzioni dei singoli dipartimenti coinvolti nelle questioni di pianificazione. Quando sviluppano piani a lungo termine, le aziende spesso stabiliscono periodi di pianificazione diversi per la società madre e per le sue filiali e filiali estere, nonché scadenze diverse per i piani. tipi diversi(ad esempio un piano di ricerca e sviluppo quindicennale e un piano strategico settennale).

La pratica dimostra che nelle aziende americane i piani vengono elaborati, di regola, nei reparti di produzione. Secondo alcuni dati, circa 2/3 delle aziende americane pianificano dal basso verso l'alto, 1/3 si basa sull'interazione di tutti i livelli di gestione e non esiste alcuna pianificazione dall'alto verso il basso.

I piani elaborati dalle unità operative vengono esaminati dall'ufficio centrale di pianificazione, dall'ufficio rapporti di lavoro e poi dal consiglio di amministrazione sotto l'amministratore capo. Una volta approvato dal consiglio di amministrazione, il piano assume natura prescrittiva.

Nelle aziende inglesi la formazione dei piani prevale anche nei reparti produttivi, dove viene preparato il progetto iniziale. Il dipartimento di pianificazione (servizio) dell'azienda sviluppa delle direttive che vengono inviate al dipartimento di pianificazione lineare (dipartimento di produzione) per tener conto dei suoi indicatori durante l'elaborazione del piano iniziale. Anche qui, come nelle aziende americane, la pianificazione si basa sul principio “the performer plans”.

Il processo decisionale strategico nelle aziende giapponesi viene effettuato “dall’alto verso il basso” o è interconnesso dai livelli di gestione senior e inferiori.

Nelle aziende giapponesi, le innovazioni vengono spesso introdotte dall’alto verso il basso. Allo stesso tempo, le tattiche operative vengono solitamente sviluppate dal dipartimento di gestione del personale e il processo decisionale è di natura di gruppo.

Il dipartimento centrale di pianificazione svolge un ruolo molto più importante nelle aziende giapponesi che in quelle americane. In genere, è il dipartimento di pianificazione che sviluppa il piano, con una certa partecipazione dei dipartimenti di pianificazione di linea e del dipartimento delle relazioni con il personale. Il piano elaborato dal dipartimento di pianificazione viene esaminato dal comitato di gestione e la decisione finale spetta al comitato di gestione e al presidente, che è anche l'amministratore delegato. Nelle aziende giapponesi ciò è dovuto in gran parte al fatto che il loro grado di diversificazione è inferiore a quello delle aziende americane e britanniche.

Il comitato di gestione delle aziende giapponesi è il più importante organo decisionale del gruppo ed è situato al livello più alto della struttura organizzativa. È tipico che nelle aziende giapponesi i piani strategici vengano raramente presentati al consiglio di amministrazione per l'esame.

Poiché la maggioranza dei membri del consiglio di amministrazione sono dipendenti a tempo indeterminato di società giapponesi, non sembra necessaria una duplicazione delle decisioni prese dal comitato direttivo.

A differenza delle società giapponesi, nelle società americane e inglesi le decisioni finali vengono prese dal consiglio di amministrazione o dall'amministratore delegato (amministratore capo). Il ruolo dei comitati nel prendere le decisioni finali su questioni di pianificazione e sviluppo della strategia è insignificante. Tuttavia, di solito hanno 1/3 dei loro consigli di amministrazione composti da persone non aziendali, quindi è necessario coinvolgerli nelle questioni strategiche poiché le questioni relative agli investimenti di capitale, soprattutto quelli di grandi dimensioni, incidono direttamente sugli interessi degli azionisti e le proposte di investimento rischiose a livello globale. questa fase può essere rifiutata.

Riassumendo quanto detto, possiamo concludere che la pianificazione intraaziendale nelle multinazionali si sta trasformando in una sfera speciale di attività economica, oggettivamente necessaria all'attuale livello di socializzazione della produzione.

2. Pianificazione strategica

Il mercato, influenzando le attività dell'azienda, richiede non solo pianificazione, ma pianificazione strategica, che prevede lo sviluppo e l'implementazione di una strategia in relazione al mercato, ai concorrenti e ai clienti.

La teoria della pianificazione strategica è stata sviluppata negli anni '60. Questo fu l'inizio di una nuova fase nello sviluppo della teoria della gestione e della pianificazione.

La pianificazione strategica, che ha sostituito la pianificazione a lungo termine, è diversa da essa. La differenza principale sta nell’interpretazione del futuro. Nel sistema di pianificazione a lungo termine si parte dal presupposto che il futuro possa essere previsto sulla base delle tendenze di crescita esistenti. I leader organizzativi di solito presumono che le prestazioni miglioreranno in futuro. Pertanto, durante la pianificazione vengono fissati obiettivi ottimistici.

Il sistema di pianificazione strategica non parte dal presupposto che il futuro sarà migliore del passato e che possa essere studiato proiettando le tendenze esistenti nei periodi successivi. Pertanto, nella pianificazione strategica, un posto importante è dato all'analisi delle prospettive dell'organizzazione, vengono identificate tendenze, pericoli e opportunità che possono cambiare le tendenze esistenti e attualmente esistenti.

Un'altra differenza è che la strategia non è un indicatore del tempo, ma una direzione di sviluppo. La strategia comprende l'intero insieme di idee globali per lo sviluppo dell'azienda e non si concentra solo su un periodo specifico.

La pianificazione strategica stabilisce le direzioni generali, seguendo le quali garantisce la crescita e l'aspirazione della posizione dell'organizzazione.

Il principio fondamentale della pianificazione strategica è l'adattabilità, che presuppone l'esistenza di un piano e di una strategia alternativi a cui l'organizzazione passa. Questa è la risposta dell'organizzazione ai cambiamenti che si verificano nel suo ambiente esterno.

2.1. Concetto, finalità e caratteristiche del processo di pianificazione strategica

Il termine “strategia” è arrivato al mondo degli affari dal campo militare. Secondo i militari, la strategia è una parte determinante dell'arte della guerra carattere generale lotta armata per ottenere la vittoria. Il grande stratega dell'antichità fu Alessandro Magno.

La strategia è un insieme di regole che guidano un’organizzazione quando prende decisioni gestionali. Tuttavia, la strategia è vista come un piano globale e globale progettato per garantire il raggiungimento della missione e degli obiettivi dell'organizzazione.

Diamo la seguente definizione di strategia.

La strategia è un insieme ottimale di regole e tecniche che consentono di attuare la missione e raggiungere gli obiettivi globali e locali dell'azienda.

Qual è la missione dell'organizzazione?

La missione dell'azienda determina il suo status, dichiara i principi del suo funzionamento, le dichiarazioni e le reali intenzioni dei suoi leader. Questo è lo scopo più generale di un'impresa, che esprime la ragione della sua esistenza. Esprime l’impegno dell’organizzazione per il futuro, mostrando dove saranno diretti gli sforzi e quali valori saranno prioritari.

* descrizione dei prodotti (servizi) offerti dall'organizzazione;

* identificazione dei principali consumatori, clienti, utenti;

* obiettivi dell'organizzazione: sopravvivenza, crescita, redditività, ecc.;

* tecnologia: caratteristiche dell'apparecchiatura, processi tecnologici, innovazione tecnologica;

* filosofia: vengono espressi i punti di vista e i valori fondamentali dell'organizzazione;

* concetto interno, all'interno del quale vengono descritte l'opinione dell'azienda su se stessa, le fonti della sua forza e i fattori di sopravvivenza;

* Immagine esterna dell'azienda, la sua immagine, sottolineando la responsabilità economica e sociale dell'azienda nei confronti dei partner, dei consumatori e della società nel suo complesso.

La missione non dovrebbe includere il profitto come obiettivo, poiché il profitto è un problema interno (anche se molto importante). Un tempo, G. Ford definì la missione dell'azienda Ford come fornire alle persone un trasporto economico. Ha notato che in questo caso il profitto difficilmente passerebbe. Ecco alcuni esempi di dichiarazioni di missione:

1) Società di investimento,

Siamo pronti a investire capitali in qualsiasi area che operi in modo redditizio e abbia il potenziale per un’ulteriore crescita.

2) Mini impianto di lavorazione del latte,

Il nostro obiettivo è fornire una soluzione ai problemi della vendita del latte agli agricoltori e ai proprietari privati ​​e stimolare la creazione e lo sviluppo di aziende agricole e imprese private.

Il nostro obiettivo è fornire alla popolazione prodotti di alta qualità, diversificati e convenienti.

Il significato della missione per le attività dell'impresa è speciale. È questa la missione:

* è la base per tutte le decisioni di pianificazione dell'azienda, per l'ulteriore determinazione dei suoi traguardi e obiettivi;

* aiuta a concentrare gli sforzi dei dipendenti nella direzione scelta, unisce le loro azioni;

* fornisce comprensione e supporto tra i partecipanti esterni all'organizzazione (ambiente sociale). Quando si definisce una missione è necessario determinare il periodo entro il quale essa deve essere attuata. La tempistica per il completamento della missione deve essere prevedibile in modo che l’attuale generazione di lavoratori possa vedere i risultati del proprio lavoro.

L'ulteriore processo di pianificazione strategica è mostrato nel diagramma.

Schema. Fasi del processo di pianificazione strategica

Questo diagramma mostra che il processo di pianificazione è costituito da fasi successive.

Se l'inizio della pianificazione strategica è la scelta della missione, il secondo posto viene assegnato alla definizione degli obiettivi. Si stabiliscono all'interno della missione e del suo sviluppo. Esprimono alcuni ambiti specifici delle attività dell’organizzazione; costituire la base di qualsiasi decisione aziendale; fungere da guida per la formazione di specifici indicatori pianificati.

Per gli obiettivi si applicano i seguenti requisiti:

* specificità e misurabilità; gli obiettivi devono riflettere specifici aspetti chiave della produzione e avere una specifica espressione numerica;

*orientamento nel tempo; tutti gli obiettivi devono essere delineati da tappe fondamentali;

* realizzabili: gli obiettivi devono essere realistici;

* compatibilità degli obiettivi dell'azienda nel suo insieme e degli obiettivi delle sue divisioni. Altrimenti, otterrai l'effetto di un cigno, di un gambero e di un luccio.

Dopo aver definito gli obiettivi strategici, è importante stabilirne le priorità e classificarle, perché non è possibile risolvere tutti i problemi contemporaneamente.

Uno dei motivi più comuni per il fallimento della pianificazione è la mancanza di una definizione degli obiettivi chiaramente definiti e attentamente considerati.

Il compito principale della pianificazione strategica è adattare l’organizzazione all’ambiente esterno. Una condizione necessaria per azioni di successo volte ad adattare un'organizzazione all'ambiente esterno è una chiara conoscenza della situazione, delle sue opportunità e dei pericoli che in essa si nascondono. Anche la realizzazione degli obiettivi di un'organizzazione è impossibile senza concentrare risorse e sforzi sulle aree più importanti, senza un efficace coordinamento interno delle attività. Per fare ciò, è necessario comprendere chiaramente la situazione all'interno dell'organizzazione, i suoi punti di forza, di debolezza e le forze attive.

Quando si analizza l'ambiente esterno, si presta innanzitutto attenzione ai cambiamenti che potrebbero avere un impatto sulla strategia dell'organizzazione, nonché ai fattori che, da un lato, possono creare un serio pericolo per le attività dell'organizzazione e, dall'altro mano, aprire ulteriori opportunità per questo. Vengono solitamente presi in considerazione i fattori economici, tecnologici, competitivi, di mercato, sociali, politici e internazionali.

Allo stesso tempo, utilizzando coefficienti speciali, viene determinata l'importanza comparativa dei fattori.

Dopo aver analizzato l'ambiente esterno e ricevuto dati sui fattori che rappresentano un pericolo o aprono nuove opportunità, la direzione procede all'analisi dell'ambiente interno. Questa analisi ci consente di valutare se la società ha forze interne sfruttare le opportunità e quali debolezze interne potrebbero complicare i problemi futuri associati ai pericoli esterni. L'analisi si basa su un'indagine gestionale delle seguenti aree funzionali;

*commercializzazione;

* finanza (contabilità);

* produzione;

* personale;

* cultura organizzativa e immagine dell'organizzazione Di conseguenza, la direzione identifica quelle aree che richiedono un intervento immediato; quelli su cui si può fare affidamento quando si sviluppa e si implementa la strategia di un'organizzazione.

Dopo aver valutato le minacce e le opportunità, l'azienda utilizza metodi di analisi strategica per formulare varie opzioni strategiche e identificare la posizione relativa di ciascuna linea di business alternativa. Quindi viene selezionata la migliore strategia in base alla missione e agli obiettivi dell’azienda, alle prospettive di sviluppo, alla cultura interna, ai fattori ambientali, al livello di rischio accettabile e viene sviluppata la versione finale del piano strategico dell’azienda.

Sono possibili le seguenti strategie;

* crescita limitata;

* riduzione;

* varie combinazioni di queste tre alternative.

La strategia di crescita limitata è un’alternativa strategica caratterizzata da obiettivi fissati al livello dei risultati passati, tenendo conto dell’inflazione. Utilizzato più spesso in settori ben sviluppati con un ambiente esterno statico.

La strategia di crescita è una strategia in cui il livello degli obiettivi a breve e lungo termine per ogni anno aumenta in modo significativo rispetto all'anno precedente.

La strategia di riduzione è un'alternativa strategica caratterizzata dallo stabilire il livello raggiunto o dall'eliminare determinate aree di attività.

Una combinazione di diverse opzioni strategiche viene solitamente utilizzata da aziende attive in diversi settori.

Nelle fasi successive vengono preparati piani e programmi a medio termine.

Sulla base del piano strategico e dei risultati della pianificazione a medio termine, vengono sviluppati piani operativi e progetti annuali.

Infine, vengono determinati i prerequisiti per la formazione di nuovi programmi pianificati, in base a ciò che l'organizzazione è riuscita a ottenere nell'attuazione dei piani e cosa non è riuscita a ottenere.

In generale, la pianificazione è un ciclo chiuso con comunicazione diretta (sviluppo della strategia - implementazione e controllo) e feedback (contabilità dei risultati dell'implementazione - chiarimento del piano).

La pianificazione strategica ha senso solo quando viene implementata nella gestione dell'organizzazione, quando l'organizzazione collega le sue azioni con i suoi piani e assegna le risorse necessarie per la loro attuazione. In altre parole, l’organizzazione deve sviluppare un chiaro programma d’azione e stabilire un processo per l’attuazione del piano vero e proprio.

Cos'è un programma d'azione?

Si tratta di un programma che include lo scopo, i tempi e l'ordine di attuazione delle attività, la guida per la loro attuazione, il fabbisogno complessivo di fondi, personale e risorse, ulteriori esigenze di risorse e attrezzature, il profitto atteso dall'attuazione del programma, risultati finanziari. I calcoli si basano sugli obiettivi della strategia e vengono adeguati in base ai fattori identificati durante la pianificazione a lungo termine che possono avere un impatto positivo o negativo. cattiva influenza.

La strategia dell'azienda è implementata in piani operativi. I piani a breve termine di un'organizzazione, sviluppati da piani strategici, sono tattiche di un'organizzazione che riflettono obiettivi a breve termine allineati con i suoi obiettivi a lungo termine. Le tattiche solitamente coprono periodi a breve e medio termine.

Di norma, le tattiche vengono sviluppate dal management intermedio dell'organizzazione.

Il piano operativo caratterizza le attività dell'azienda in un ambiente competitivo, riflette il suo comportamento sul mercato, fornisce misure per la produzione di prodotti e la redditività delle operazioni aziendali e stabilisce un quadro per lo sviluppo di un sistema di incentivi al lavoro. Il piano operativo non solo specifica scopi e obiettivi, ma indica anche chiaramente come verranno svolti i compiti assegnati e chi ne è esattamente responsabile. Il piano operativo è un documento dettagliato ed esaustivo. I suoi contenuti includono:

* strategia aziendale;

* stabilire obiettivi finanziari riflessi nella struttura dello stato patrimoniale e del rendiconto finanziario;

* obiettivi strategici;

* piano d'azione dettagliato;

* Piano di sviluppo delle risorse umane.

Parte integrante della pianificazione operativa sono il piano aziendale, il piano finanziario, il piano di marketing, il piano di produzione e il piano di approvvigionamento.

I piani operativi delle divisioni includono una valutazione dello stato dell'azienda, gli obiettivi finanziari chiave, la strategia della divisione, i requisiti di supporto di altre divisioni e un piano d'azione.

Il piano operativo dell'unità è composto da sezioni.

Nella prima sezione sono esposte le principali previsioni economiche e finanziarie basate sullo studio dell'ambiente esterno, dei mercati e della concorrenza. Vengono identificati i fattori economici, legali, politici e sociali che possono avere un impatto positivo e negativo sulle azioni dell'azienda nel periodo di pianificazione. Ogni dipartimento è obbligato a trovare opportunità per la normale attività anche di fronte a restrizioni e barriere. Queste capacità devono riflettersi nel piano operativo.

La seconda sezione del piano operativo delinea lo stato dell'unità, identificandone i punti di forza, di debolezza e di vulnerabilità. Vengono determinati la produttività del lavoro e i livelli del personale; viene valutato il personale e il personale dirigente.

Il piano operativo dell'unità formula anche i requisiti per il suo supporto da parte di altri servizi e divisioni dell'azienda.

Il dipartimento di pianificazione coordina il lavoro sull'organizzazione del supporto. Trasmette le informazioni necessarie ai servizi interdipendenti competenti.

La sezione finale del piano operativo contiene un programma per l'attuazione del piano: compiti specifici, date per il loro completamento, responsabili dell'attuazione dei compiti, moduli per segnalare il completamento dei lavori, condizioni per l'attuazione del piano e possibili ostacoli.

I risultati dell'attuazione dei piani tattici possono apparire abbastanza rapidamente. Lo stato di avanzamento del piano viene valutato mensilmente o trimestralmente.

Pertanto, i piani tattici possono essere valutati rapidamente e, sulla base dei risultati della valutazione, è possibile apportare le opportune modifiche alle azioni e ai piani futuri dell'organizzazione.

Una tecnologia ampiamente utilizzata per la pianificazione sia strategica che tattica è la pianificazione degli obiettivi del programma. Sta nel fatto che quando si sviluppa un programma target, vengono determinate la sua composizione, le principali aree di attività e i sottoprogrammi. Successivamente vengono formulati gli scopi e gli obiettivi dei sottoprogrammi principali e di supporto. Quindi, un albero di obiettivi viene formato in sequenza attraverso i livelli gerarchici.

Ad esempio, la costruzione di un programma secondo il principio dei quattro livelli prevede: il programma nel suo insieme (obiettivi generali), sottoprogrammi, blocchi di attività, attività individuali (livello inferiore dell'albero degli obiettivi).

Ogni evento deve corrispondere agli obiettivi di un livello gerarchico superiore ed essere sostenuto finanziariamente, per ogni evento devono essere determinati i costi e l'effetto atteso.

La caratteristica principale dei programmi mirati è che ciascuna attività specifica svolge un ruolo specifico nel raggiungimento di un obiettivo specifico che garantisce il raggiungimento degli obiettivi generali del programma.

Oltre ai piani strategici e tattici, quando si gestisce un'organizzazione, è necessario determinarne la politica: una guida generale per azioni e decisioni volte al raggiungimento degli obiettivi,

La politica dell'organizzazione è determinata dal top management per un lungo periodo. Contiene i principali metodi e meccanismi per raggiungere gli obiettivi, stabilisce le politiche nel campo dello sviluppo tecnologico e del marketing e i requisiti del personale. Allo stesso tempo, la politica non è una raccomandazione rigida riguardo alle decisioni da prendere, lasciando la libertà di scelta delle azioni, proteggendo da decisioni miopi,

Abbiamo quindi esaminato il modello di pianificazione strategica: in pratica vengono utilizzati diversi schemi di pianificazione strategica (occidentale, orientale, americano, giapponese).

In Giappone, ad esempio, si è diffuso un modello di pianificazione strategica in quattro fasi.

Fase 1. Formazione dei prerequisiti. Raccolta di informazioni sull'ambiente, sulle attività delle imprese del settore e sui concorrenti. Fare previsioni per il futuro. Valutare la minaccia dall'esterno. Confronto tra i risultati delle performance passate e lo stato attuale dell'azienda.

Fase 2. Dichiarazione dei problemi. Determinazione del tasso di crescita dell'azienda (almeno il 10% annuo). Previsione dei risultati a condizione che venga mantenuta la politica attuale. Determinare il livello delle aspirazioni. Confronto, identificazione delle lacune. Sviluppare una strategia per colmare le lacune.

Fase 3. Sviluppo di una strategia a lungo termine. La procedura comprende tre aspetti: a) sviluppo di obiettivi a lungo termine; b) elaborazione di progetti a lungo termine; c) adozione di una linea politica a lungo termine.

Fase 4. Formulazione dei piani a medio termine. Promozione di progetti a medio termine, collegandoli alle risorse. Stesura piani di gamma prodotti. Elaborazione di piani di sviluppo (capacità produttiva, personale, profitto).

Naturalmente in Giappone vengono utilizzati altri modelli. Pertanto, l'azienda Hitachi ha adottato un modello in cinque fasi. Nella prima fase vengono raccolte informazioni sull'ambiente e viene effettuata un'analisi dello stato attuale dell'azienda. La seconda identifica le questioni strategiche. In un certo senso, qui viene utilizzato il modello "crescita aziendale - quota di mercato". Nella terza fase si formano gli obiettivi dell'azienda e la sua politica di produzione. La quarta fase è dedicata allo sviluppo dei piani di filiale: un piano di vendita per ciascun prodotto; piano di produzione; piano di espansione della capacità produttiva; piano del personale; piano di profitto. La quinta fase è la preparazione di un documento che incarni la futura strategia produttiva dell'azienda.

Tuttavia, tutte le variazioni non influiscono sulle idee strategiche e sulle visioni del futuro. Fondamentalmente, tutti gli schemi attualmente operativi sono simili: definizione degli obiettivi, valutazione dello stato attuale, scelta della strategia, preparazione e attuazione del piano.

Per quanto riguarda le tipologie di strategie, si distinguono le seguenti:

* leadership di prezzo, in cui un'azienda cerca di porsi alla testa del mercato fissando prezzi dei prodotti inferiori a quelli dei concorrenti;

* differenziazione, quando un'azienda raggiunge la competitività rilasciando un prodotto di qualità superiore;

* focalizzazione: concentrazione su un'area specifica del mercato.

A seconda della sua posizione sul mercato, un’azienda può adottare una delle diverse strategie competitive. La strategia del leader di mercato viene utilizzata per mantenere una posizione di leadership espandendo la domanda, proteggendo l’attuale quota di mercato ed espandendo il mercato. La strategia della sfida del mercato viene utilizzata dall’azienda seconda in classifica per raggiungere la leadership attraverso sconti sui prezzi, innovazioni di prodotto e promozioni selettive. Una strategia di mercato di nicchia viene utilizzata da un'azienda interessata a un mercato piccolo e specializzato che le aziende più grandi non possono notare o sostituire.

Vengono utilizzate anche altre strategie.

In conclusione, va notato che la condizione principale per l'efficace funzionamento della pianificazione strategica è l'attenzione costante ad essa dirigenti senior e coinvolgere un’ampia gamma di dipendenti nello sviluppo e nell’attuazione delle strategie.

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• L'essenza e il contenuto della pianificazione strategica delle attività.
• Fasi della pianificazione strategica per lo sviluppo di un'azienda.
• Struttura e contenuto dei piani strategici.

L'essenza e il contenuto della pianificazione strategica

L’attuale tasso di cambiamento dell’economia è così elevato che la pianificazione strategica sembra essere l’unico modo per prevedere formalmente i problemi e le opportunità futuri.

La pianificazione strategica fornisce al senior management:

• mezzo per creare un piano a lungo termine,
• o una base per prendere decisioni che aiutano a ridurre il rischio nel processo decisionale,
• ointegrazione degli scopi e degli obiettivi delle divisioni strutturali dell'impresa.

Pianificazione strategicaè il processo di sviluppo e attuazione di una strategia di sviluppo aziendale nel futuro basata sulla previsione dei cambiamenti nei parametri ambientali, sulla determinazione delle aree prioritarie di sviluppo e dei metodi per l'uso efficace delle risorse strategiche. Si concentra sui cambiamenti e sulle innovazioni, sulla loro stimolazione, sulla base di azioni che anticipano i cambiamenti delle condizioni ambientali, anticipano i rischi e colgono opportunità per accelerare lo sviluppo di un'impresa.

Differenze tra pianificazione strategica e pianificazione tradizionale a lungo termine:

Il futuro non è determinato dall’estrapolazione delle tendenze di sviluppo storiche, ma dall’analisi strategica, cioè identificare possibili situazioni, pericoli e opportunità dell'impresa che possono cambiare le tendenze esistenti;

Un processo molto più complesso, ma che porta anche a risultati più significativi e prevedibili.

Il processo di pianificazione strategica nelle imprese include l'implementazione di quanto segue correlato funzioni:

1) determinazione della strategia a lungo termine, ideali di base, scopi e obiettivi per lo sviluppo dell'impresa;

2) creazione di unità aziendali strategiche nell'impresa;

3) giustificazione e chiarimento degli obiettivi principali della conduzione di ricerche di mercato;

4) effettuare analisi situazionali e scegliere la direzione della crescita economica dell'azienda;

5) sviluppo di una strategia di marketing di base e pianificazione integrata della produzione;

6) scelta della tattica e pianificazione raffinata dei modi e dei mezzi per raggiungere i compiti assegnati;

7) monitoraggio e valutazione dei principali risultati, adeguamento della strategia scelta e metodi della sua attuazione.

La pianificazione strategica, insieme a quella generale, ha caratteristiche speciali i principi:

Focus strategico dell'analisi ambientale per identificare i problemi chiave che influenzano in modo significativo il funzionamento dell'impresa, analizzare alternative di sviluppo, identificare opportunità per cambiare le nuove tendenze esistenti ed emergenti, ecc.;

Concentrarsi su un sistema di gestione che si adatta facilmente ai cambiamenti nell'ambiente esterno ed interno dell'impresa;

Ottimizzazione dell'orizzonte temporale per la risoluzione dei problemi strategici;

Focalizzazione sui punti strategici di crescita e sulle aree prioritarie di sviluppo dell'impresa e delle sue divisioni;

Garantire un decentramento ottimale nell'organizzazione della pianificazione;

Il rapporto tra pianificazione strategica e tattica.

Il vantaggio principale della pianificazione strategica è un maggiore grado di validità degli indicatori pianificati, una maggiore probabilità di attuazione degli scenari pianificati per lo sviluppo degli eventi. Oltre agli ovvi vantaggi, la pianificazione strategica presenta una serie di svantaggi che limitano la portata della sua applicazione:

1. La pianificazione strategica, per sua natura, non fornisce una descrizione dettagliata del futuro. Il risultato è una descrizione qualitativa dello stato a cui l'azienda dovrebbe tendere in futuro, quale posizione può e dovrebbe occupare nel mercato per rispondere alla domanda principale se l'azienda sopravviverà o meno nella concorrenza in futuro.

2. La pianificazione strategica non dispone di un algoritmo chiaro per l'elaborazione e l'attuazione di un piano. Gli obiettivi della pianificazione strategica vengono raggiunti attraverso i seguenti fattori:

elevata professionalità e creatività dei progettisti;

stretto legame dell'azienda con l'ambiente esterno;

politica attiva dell'innovazione;

inclusione di tutti i dipendenti dell'impresa nell'attuazione degli scopi e degli obiettivi del piano strategico.

3. Il processo di pianificazione strategica richiede un investimento significativo di risorse e tempo per la sua attuazione rispetto alla tradizionale pianificazione tecnica ed economica a lungo termine.

4. Le conseguenze negative della pianificazione strategica, di norma, sono molto più gravi della tradizionale pianificazione a lungo termine.

5. La pianificazione strategica da sola non può portare risultati. Deve essere integrato da meccanismi per l’attuazione del piano strategico.

I piani strategici delle imprese sono necessari non solo da solo. Dovrebbero servire come base per sviluppare e chiarire le previsioni per lo sviluppo economico e sociale del paese. Allo stesso tempo, lo scambio di informazioni affidabili tra imprese e autorità superiori e infrastrutture di mercato dovrebbe essere volontario e reciprocamente vantaggioso.

Fasi della pianificazione strategica per lo sviluppo aziendale

La pianificazione strategica ha una propria tecnologia. Il processo di pianificazione strategica prevede le seguenti fasi:

Definire la missione dell'impresa (azienda);

Formulare gli scopi e gli obiettivi dell'impresa;

Analisi e valutazione dell'ambiente esterno;

Analisi e valutazione della struttura interna dell'impresa;

Sviluppo e analisi di alternative strategiche;

Scelta della strategia.

La pianificazione strategica lo è la funzione più importante gestione strategica. Il processo di gestione strategica, oltre alla pianificazione strategica, comprende anche l'implementazione della strategia, la valutazione e il controllo dell'attuazione della strategia.

Consideriamo principali componenti della pianificazione strategica.

1. Definizione della missione dell'impresa

Questo processo consiste nello stabilire il significato dell’esistenza dell’impresa, il suo scopo, il suo ruolo e il suo posto economia di mercato.

La missione strategica di un'impresa è importante sia per la sfera di attività interna che per quella esterna dell'impresa. All'interno dell'impresa, una missione strategica chiaramente definita offre al personale una comprensione degli obiettivi dell'impresa e aiuta a sviluppare una posizione unificata che contribuisce a rafforzare la cultura aziendale dell'impresa. Al di fuori dell'impresa, la sua missione strategica chiaramente sviluppata aiuta a rafforzare l'immagine integrale dell'impresa e a creare la sua immagine unica, spiega ciò che è economico e ruolo sociale cerca di giocare e quale percezione cerca da parte degli acquirenti.

La determinazione della missione strategica di un’impresa si basa su quattro elementi obbligatori:

Østoria dell'impresa;

aree di attività;

Øobiettivi prioritari e limiti;

principali rivendicazioni strategiche.

2.Formulazione di scopi e obiettivi per il funzionamento dell'impresa

Scopi e obiettivi dovrebbero riflettere il livello al quale devono essere portate le attività di servizio al cliente. Devono creare motivazione per le persone che lavorano in azienda.

Per gli obiettivi si applicano i seguenti requisiti:

funzionalità: gli obiettivi devono essere funzionali in modo che i manager a vari livelli possano trasformare gli obiettivi fissati a un livello gestionale più elevato in compiti per i livelli inferiori;

Øselettività: gli obiettivi devono garantire la necessaria concentrazione di risorse e sforzi. In condizioni di risorse limitate, è necessario individuare le principali attività produttive, sulle quali è necessario concentrare risorse umane, monetarie e materiali. Pertanto, gli obiettivi dovrebbero essere selettivi piuttosto che globali;

molteplicità: è necessario fissare obiettivi in ​​tutte le aree da cui dipende la vitalità dell'impresa;

realizzabilità, realtà: un obiettivo irrealistico porta alla demotivazione dei dipendenti, alla loro perdita di direzione, che influisce negativamente sulle attività dell'impresa. Pertanto, gli obiettivi dovrebbero essere sufficientemente impegnativi da non scoraggiare i dipendenti. Allo stesso tempo, devono essere realizzabili, cioè non oltre le capacità degli esecutori;

flessibilità: la capacità di adattare gli obiettivi in ​​base ai cambiamenti nell'ambiente esterno ed interno dell'azienda nel processo di attuazione;

misurabilità: la possibilità di valutazione quantitativa e qualitativa degli obiettivi sia nel processo di definizione degli stessi che nel processo di attuazione;

compatibilità: tutti gli obiettivi del sistema devono essere compatibili. Gli obiettivi a lungo termine devono corrispondere alla missione dell'impresa e gli obiettivi a breve termine devono corrispondere a quelli a lungo termine;

accettabilità: questa qualità significa compatibilità degli obiettivi dell'azienda con gli interessi dei suoi proprietari e dipendenti, nonché la presa in considerazione degli interessi dei partner, dei clienti, dei fornitori e della società nel suo complesso;

specificità: questa caratteristica degli obiettivi aiuta a determinare in modo inequivocabile in quale direzione dovrebbe operare l'azienda, cosa è necessario ottenere come risultato del raggiungimento dell'obiettivo, in quale arco di tempo dovrebbe essere implementato, chi dovrebbe implementarlo.

Esistono due approcci al processo di strutturazione degli obiettivi nella pianificazione: centralizzato e decentralizzato;

1. L’approccio centralizzato presuppone che il sistema di obiettivi a tutti i livelli della gerarchia aziendale sia determinato dal top management.

2. Nel metodo decentralizzato tutti i livelli inferiori partecipano al processo di strutturazione insieme al top management.

Dal punto di vista della tecnologia per concretizzare gli obiettivi, l'algoritmo per strutturarli comprende quattro fasi successive:

identificazione e analisi delle tendenze nell'ambiente esterno;

stabilire gli obiettivi finali dell'azienda;

Øcostruire una gerarchia di obiettivi;

Østabilire obiettivi individuali (locali).

3. Analisi e valutazione dell'ambiente esterno

L'analisi dell'ambiente esterno prevede lo studio delle sue due componenti: il macroambiente e il microambiente (l'ambiente immediato).

L'analisi del macroambiente comprende lo studio dell'influenza sull'azienda di componenti ambientali quali:

Stato dell'economia

Regolamento legale,

Processi politici, ambiente naturale e risorse,

Componenti sociali e culturali della società,

Livello scientifico e tecnologico,

Infrastrutture, ecc.

L'ambiente dell'ambiente immediato dell'impresa, ad es. Il microambiente di un'impresa è costituito da quei partecipanti al mercato con i quali l'impresa ha rapporti diretti:

Fornitori di risorse e consumatori dei suoi prodotti,

Intermediari: strutture finanziarie, commerciali, di marketing, economiche governative (fiscali, assicurative, ecc.);

Imprese concorrenti

I media, le società dei consumi, ecc., che hanno una certa influenza sulla formazione dell'immagine dell'impresa.

4. Analisi e valutazione della struttura interna dell'impresa

L'analisi dell'ambiente interno ci consente di determinare le capacità e il potenziale interni su cui un'azienda può contare in concorrenza nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi.

L’ambiente interno è studiato nelle seguenti aree:

Ricerca e sviluppo,

Produzione,

Marketing,

Risorse,

Promozione del prodotto.

L'analisi effettuata nella pianificazione strategica è finalizzata a identificare le minacce e le opportunità che possono presentarsi nell'ambiente esterno in relazione all'azienda, i punti di forza e di debolezza dell'azienda. Per analizzare l'ambiente esterno ed interno nella pianificazione strategica, metodi come:

Metodo di analisi SWOT,

Matrice di Thompson e Stickland,

Matrice del gruppo consultivo di Boston, ecc.

Il metodo più comune per studiare l'ambiente interno di un'impresa è il metodo di analisi SWOT. Può durare da 1-2 ore a diversi giorni. Nel primo caso, le conclusioni vengono tratte sulla base di un sondaggio esplicito, nel secondo - sulla base dello studio di documenti, dello sviluppo di un modello della situazione e di una discussione dettagliata dei problemi con le parti interessate. Allo stesso tempo, una valutazione quantitativa dei punti di forza e di debolezza ci consente di stabilire le priorità e, sulla base di esse, distribuire le risorse tra in varie direzioni crescita economica. Successivamente vengono formulati i problemi che possono sorgere con ciascuna combinazione di punti di forza e di debolezza dell'impresa. È così che l'impresa entra in un'area problematica.

Insieme ai metodi per studiare minacce, opportunità, punti di forza e di debolezza di un'azienda, è possibile utilizzare il metodo per compilare il suo profilo. Con il suo aiuto è possibile valutare l'importanza relativa dei singoli fattori ambientali per l'azienda.

5. Sviluppo e analisi di alternative strategiche

In questa fase della pianificazione strategica, vengono prese le decisioni su come l’azienda raggiungerà i propri obiettivi e realizzerà la missione aziendale. Il contenuto della strategia dipende dalla situazione in cui si trova l'azienda. Quando si sviluppa una strategia, un’azienda deve generalmente affrontare tre domande:

1.quali tipi di attività interrompere,

2.quali continuare,

3.Quale attività dovrei intraprendere?

In un’economia di mercato, ci sono tre direzioni per la formazione della strategia:

Raggiungere la leadership nel campo della minimizzazione dei costi di produzione;

Specializzazione nella produzione di un determinato tipo di prodotto (servizio);

Fissazione di un determinato segmento di mercato e concentrazione degli sforzi dell'azienda su questo segmento.

6. Scelta della strategia

Per effettuare scelte strategiche efficaci, i manager di alto livello devono avere una visione chiara e condivisa per lo sviluppo dell'azienda. Pertanto, la scelta strategica deve essere definita e inequivocabile. In questa fase, tra tutte le strategie considerate, è opportuno selezionare quella che meglio si adatta alle esigenze dell’azienda.

Le fasi considerate dello sviluppo di un piano strategico e la forma della sua presentazione sono di carattere generale e possono essere modificate in base alle specificità di una particolare impresa.

Lezione, astratto. L'essenza e il contenuto della pianificazione strategica: concetto e tipologie. Classificazione, essenza e caratteristiche.

Struttura e contenuto dei piani strategici

Il concetto e il contenuto del piano strategico dell’organizzazione

Il documento principale della pianificazione strategica dell'impresa è piano strategico. Il suo struttura potrebbe essere il seguente:

Prefazione (riassunto);

1.Obiettivi aziendali

2.Attività attuali e obiettivi a lungo termine

3.Strategia di marketing

4. Strategia per utilizzare i vantaggi competitivi dell'impresa

5.Strategia di produzione

6.Strategia sociale

7. Strategia per il sostegno delle risorse della produzione

8. Piano finanziario strategico dell'impresa

9.Strategia di ricerca e sviluppo

10.Strategia delle relazioni economiche estere dell'impresa

11.Strategia di gestione

Applicazione.

La prefazione caratterizza stato generale imprese:

tipologie di prodotti, loro importanza dal punto di vista della competitività, della qualità e sicurezza d'uso,

principali indicatori di prestazione tecnica ed economica degli ultimi 5 anni e del periodo previsto,

una breve descrizione di potenziale delle risorse,

indicatori chiave di tecnologia, organizzazione, gestione.

La prefazione dovrebbe essere breve, professionale e specifica. Viene sviluppato per ultimo, dopo che tutte le sezioni del piano strategico sono state giustificate.

1. Nella sezione "Scopi e obiettivi dell'impresa", vengono formulati gli obiettivi dell'impresa, ne vengono determinati la forma organizzativa e giuridica, lo statuto e le caratteristiche.

Gli obiettivi finanziari più significativi in ​​condizioni di mercato sono:

Volume delle vendite;

Margine di profitto;

Tasso di crescita delle vendite e degli utili;

Il tasso di rendimento di tutto il capitale (o di tutte le attività);

Rapporto tra profitto e volume delle vendite.

2. Nella sezione “Attività attuali e obiettivi a lungo termine”:

Ørivelare la struttura organizzativa dell'impresa,

fornire caratteristiche dei manufatti, la loro competitività in mercati specifici,

mostrare le connessioni dell'azienda con l'ambiente esterno, partner fidati,

considerare gli indicatori tecnici ed economici dell'attività aziendale negli ultimi 5 anni e per il futuro.

3. La sezione "Strategia di marketing" comprende lo sviluppo dei seguenti componenti.

Strategia di prodotto: sviluppare soluzioni standard (approcci) per la modifica, la creazione di un nuovo prodotto e il ritiro dei prodotti dal mercato.

programmi mirati— nella pratica delle imprese russe, sviluppano programmi mirati come “Salute”, “Alloggio”, ecc.;

protezione sociale dei lavoratori - è consigliabile che l'impresa stabilisca compensi aggiuntivi per lavoratori, pensionati, donne e madri a scapito dei profitti, per fornire ai lavoratori prodotti e beni di prima necessità e molto richiesti.

7. La sezione “Strategia per il sostegno delle risorse alla produzione” tratta:

sostegno alle risorse per la produzione e strozzature nell'organizzazione dell'uso del potenziale produttivo;

sviluppo di una nuova strategia per fornire alla produzione tutti i tipi di risorse;

studio di fattibilità e coordinamento delle misure per attuare una nuova strategia per garantire la produzione.

8. Nella sezione "Piano finanziario strategico dell'impresa", si forma e si determina l'utilizzo delle risorse finanziarie per attuare la strategia dell'impresa. Ciò ti consente di creare e modificare risorse finanziarie, determinare il loro uso razionale per raggiungere gli obiettivi dell'impresa in condizioni mutevoli. Lo sviluppo di una strategia finanziaria dovrebbe essere preceduto da un’analisi economica approfondita delle attività dell’impresa, compresa l’analisi delle attività economiche e la determinazione delle sue capacità finanziarie.

9. La sezione “Strategia di ricerca e sviluppo” considera le attività dell'impresa mirate alla creazione di nuove tecnologie e tipologie di prodotti. Questa sezione include i seguenti componenti:

1. Previsione e pianificazione tecnologica.

2. Struttura di ricerca e sviluppo.

3. Gestione della ricerca e sviluppo.

Le specificità del lavoro richiedono un sistema di gestione adeguato, flessibile, capace di sfruttare al meglio il potenziale di qualificazione, con una struttura organizzativa informale, predisposizione a una rapida ristrutturazione, controllo rigoroso sui tempi e sull'efficienza del lavoro.

Quando si sviluppa una strategia, l'acquisizione tempestiva dei cambiamenti nell'ambiente interno ed esterno consente di ridurre le perdite o ottenere benefici in base alle azioni di risposta. Un ruolo particolare nel meccanismo di cattura è svolto dal sistema informativo, che deve essere omogeneo per l'intero sistema gestionale.

La riformulazione è il processo di revisione degli obiettivi e di sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale adeguata. Tuttavia, la riformulazione non è un processo di sviluppo strategico perché non affronta tutti gli elementi della strategia, ma si limita a modificarla.

Uno dei processi più difficili nella strategia di gestione è mettere in atto la strategia. I nuovi obiettivi non sono sempre percepiti correttamente dai dipendenti aziendali, poiché non influiscono sui loro interessi. Inoltre, le persone si abituano a lavorare in condizioni di stabilità, per cui l’introduzione di una nuova strategia incontra resistenza da parte loro. È necessario gestire la resistenza.

Le “Appendici” solitamente contengono i seguenti materiali:

Caratteristiche dei concorrenti;

Istruzioni, metodi, standard, descrizioni di tecnologie, programmi e altri materiali ausiliari;

Dati iniziali per i calcoli;

Note esplicative, ecc.

Di seguito la composizione e il contenuto delle sezioni piano strategico approssimativo. In un'impresa specifica, i manager, tenendo conto delle raccomandazioni delle linee guida di pianificazione, costruiscono autonomamente un piano strategico.

Lo sviluppo di un piano strategico prevede le seguenti fasi:

• - formazione di obiettivi per lo sviluppo a lungo termine dell'impresa e loro disaggregazione in una serie di compiti;
• - giustificazione del concetto di sviluppo a lungo termine dell'impresa, garantendo il raggiungimento dell'obiettivo prefissato;
• - determinazione delle previsioni a lungo termine per lo sviluppo dell'impresa in varie opzioni per cambiare l'ambiente esterno e possibilità di cambiare il potenziale interno;
• - giustificazione delle direzioni e degli indicatori del piano di sviluppo strategico dell'impresa, compresi i piani aziendali per un investimento o un progetto imprenditoriale.

Diamo uno sguardo più da vicino a ciascuna di queste fasi.

1a fase- la formazione di obiettivi per lo sviluppo a lungo termine di un'impresa è molto importante, poiché nel giustificare l'obiettivo si anticipano i risultati a lungo termine delle attività dell'impresa, si formano le linee guida e la missione più generali per lo sviluppo dell'impresa .

Regole di base per giustificare un obiettivo:

• - deve essere specifico e comprensibile (misurabilità dell'obiettivo);
• - deve essere realizzabile nel prossimo futuro (obiettivo realistico);
• - può essere scomposto in una serie di compiti che garantiscono il raggiungimento dell'obiettivo, ovvero essere in grado di costruire un "albero degli obiettivi" (comparabilità di scopi e obiettivi);
• - deve formalizzare la missione (scopo funzionale principale) dell'impresa a lungo termine (specificità dell'obiettivo).

L'obiettivo è formulato dal top management e predetermina la concentrazione degli sforzi sulla sua attuazione. L’importanza di definire gli obiettivi è dovuta al fatto che essi:

• - costituiscono il fondamento della pianificazione, della gestione, dell'organizzazione, del coordinamento e del controllo;
• - determinare le prospettive di fare affari;
• - servire da guida nel plasmare l'immagine dell'impresa.

Esistono otto spazi chiave all’interno dei quali l’impresa definisce i propri obiettivi:

• 1. Posizione di mercato (quota e competitività).
• 2. Innovatività dei processi produttivi e di vendita di prodotti e servizi.
• 3. Redditività dell'impresa.
• 4. Prodotti e servizi ad alta intensità di risorse e possibilità di ulteriore attrazione di risorse.
• 5. Mobilità del management: strutture organizzative, forme e modalità di interazione, motivazione, ecc.
• 6. Composizione della qualifica del personale e possibilità di modificarla.
• 7. Conseguenze sociali dei cambiamenti e loro impatto sul livello di sviluppo dell'impresa.
• 8. Capacità di quantificare l'obiettivo. L'obiettivo formulato viene disaggregato attraverso una serie di compiti, quindi i compiti vengono dettagliati in attività specificate in standard target e indicatori che determinano lo stato futuro ideale dell'impresa. Un esempio di disaggregazione del target è mostrato in Fig. 4.

Riso. 4. Un esempio di costruzione di un “albero degli obiettivi”

• 2° palcoscenico. Giustificazione del concetto di sviluppo a lungo termine. Il concetto come sistema di opinioni sulle prospettive di un'impresa si basa sulle opportunità e sui rischi futuri e fa affidamento anche sul potenziale delle risorse del futuro (tecnologia, attrezzature, personale, ecc.). L’attuazione di questo obiettivo implica tenere conto di tre condizioni fondamentali per comprovare il concetto:
  • - stabilità delle relazioni economiche sia all'interno dell'impresa che nell'ambiente esterno;
  • - efficienza dell'impresa in tutte le fasi del suo sviluppo;
  • - innovatività degli indirizzi strategici.

Queste condizioni per determinare il concetto di sviluppo d’impresa si basano su tre approcci principali:

• - minimizzare i costi per la produzione e la vendita di prodotti e servizi e la formazione di vantaggi competitivi su questa base è una strategia molto vulnerabile, soprattutto per le imprese;
• - un elevato livello di specializzazione e, su questa base, un aumento delle caratteristiche di qualità di prodotti e servizi - l'assegnazione di un servizio o prodotto di base con la successiva diversificazione dei servizi correlati e aggiuntivi, garantendo un effetto “sinergia” dovuto alla complessità e sostegno reciproco del sistema di produzione, promozione e vendita di prodotti e servizi;
• - rivolgersi ad un solo segmento di mercato, studiandone le esigenze e specializzandosi nella loro massima soddisfazione.

Sulla base di ciò, si distinguono quattro gruppi di strategie concettuali di base:

• - strategia di crescita concentrata - comprende piani per rafforzare le posizioni di mercato; ricerca di nuovi mercati per beni e servizi esistenti; modernizzazione di un prodotto o servizio in vendita nel mercato esistente;
• - strategia di crescita aumentando il numero di strutture (crescita integrata), comprese fusioni orizzontali di imprese nello stesso segmento di mercato, produzione o vendita (creazione di una rete di imprese dello stesso profilo); fusioni verticali lungo la catena produzione-distribuzione-vendita, realizzate in condizioni organizzative e giuridiche diverse; fusioni conglomerate di imprese di diversi settori dell'economia al fine di diversificare le attività);
• - strategia di crescita diversificata attraverso la produzione di nuovi beni e servizi;
• - Strategia di ridimensionamento: prevede un piano di liquidazione in cui un'azienda non può gestire la propria attività esistente, quindi vende tutta o parte della propria attività.

Inoltre, le strategie aziendali sono suddivise in livelli:

• - aziendale - comporta il rafforzamento delle posizioni nel mercato, la formazione di interessi e obiettivi aziendali, cultura;
• - business (strategia aziendale) - sviluppato per tipologie e aree di attività in base alla strategia aziendale;
• - funzionale - gestionale, ovvero giustificazione degli approcci da garantire gestione efficace sull'attuazione delle strategie aziendali;
• - operativo - comprende la strategia di logistica, commercio, produzione e vendita, garantendo l'attuazione della strategia aziendale.
• 3° palcoscenico. Sviluppo di previsioni per lo sviluppo a lungo termine dell'impresa (almeno tre opzioni). La previsione dello sviluppo di un’impresa tiene conto dei cambiamenti nell’ambiente esterno, il che implica:
  • - determinazione del potenziale di mercato e delle sue condizioni;
  • - cambiamenti nei bisogni di qualità di prodotti e servizi;
  • - crescita del reddito familiare e delle aree di utilizzo (come fattore di crescita);

cambiamento nell’ambiente interno:

• - crescita dei volumi di produzione e di vendita di prodotti e servizi;
• - cambiamenti qualitativi e quantitativi nel potenziale delle risorse;
• - competitività e sostenibilità dell'impresa.

Le previsioni possono essere effettuate utilizzando modelli di tendenza, standard target, utilizzando modelli economico-matematici, di simulazione e di rete.

Le attività pratiche di modellazione sono:

• - analisi e previsione della situazione economica interna ed esterna all'impresa;
• - analisi e previsione dei mercati di vendita e della logistica;
• - preparazione delle decisioni pianificate riguardanti le successive attività dell'impresa.

Ciascuno dei metodi produce la propria versione della previsione, che viene successivamente confrontata, analizzata, valutata dal punto di vista della possibilità di sviluppare l'impresa con diverse opzioni e viene determinato il grado di controllabilità degli indicatori di previsione. Devono esserci almeno tre opzioni di previsione: minimo, massimo e molto probabile.

Si consiglia di sviluppare previsioni per periodi superiori a quelli del piano (strategico) a lungo termine.

4a fase. Lo sviluppo di un piano a lungo termine implica la valutazione e la selezione dell'opzione di previsione più efficace e realistica e la sua specificazione. A lungo termine, gli obiettivi e le strategie sono espressi in indicatori e compiti pianificati (in forma aggregata, talvolta in valori massimi).

La gamma di piani (strategici) a lungo termine comprende:

• 1. Piano strategico consolidato a livello aziendale:
  • - un portafoglio di attività a livello aziendale, che determina le prospettive per tipo di attività e aree di attività dell'impresa;
  • - strategie e indicatori chiave sviluppo dell'impresa tenendo conto degli obiettivi prefissati e dei calcoli previsionali;
  • - pianificare trasformazioni strategiche (cambiamenti nelle tipologie e negli oggetti di attività; creazione di una rete di imprese, ecc.).
• 2. Piani per tipo di attività:
  • - portafogli aziendali per tipologia di business e aree di attività;
  • - principali indicatori di sviluppo delle tipologie di business;
  • - progetti per nuovi prodotti e tecnologie.
• 3. Piani strategici per lo sviluppo delle aree funzionali dell'impresa:
  • - attività commerciali;
  • - sviluppo produttivo;
  • - sviluppo della logistica;
  • - sviluppo di aree funzionali complesse di attività (marketing, personale, ecc.).
• 4. Piano per il miglioramento della struttura organizzativa e forma giuridica imprese:
  • - un piano per la riorganizzazione dell'impresa come persona giuridica (tenendo conto dei cambiamenti nei compiti da risolvere, del volume e della struttura dell'attività economica);
  • - reingegnerizzazione (ridisegno) della struttura organizzativa dell'impresa:
  • 5. Piani per il miglioramento del sistema di gestione (gestione):
  • - collocamento e riserva del personale dirigente;
  • - sviluppo del personale;
  • - migliorare l'assetto organizzativo gestionale;
  • - migliorare il sistema di incentivazione del personale;
  • - sviluppo del sistema informativo gestionale.

Questo elenco approssimativo di piani strategici (a lungo termine) per ciascuna impresa è specificato tenendo conto dello scopo e della strategia di sviluppo dell'impresa, nonché tenendo conto della completezza e dell'affidabilità delle informazioni che caratterizzano le condizioni future delle sue attività.

Il progetto di piano strategico viene sottoposto alla discussione dell'assemblea generale degli azionisti o di altri organi di gestione, dove viene considerato come la direzione generale delle attività dell'impresa. Si consiglia di coinvolgere nella discussione i dipendenti ordinari per partecipare allo sviluppo delle aree di attività più promettenti. Il piano strategico, approvato dal più alto organo amministrativo, acquisisce carattere direttivo e viene attuato per fasi, principalmente attraverso l'inclusione di indicatori strategici nei piani attuali e assicurandone l'attuazione.

La pianificazione attuale è una strategia a breve termine che implementa un piano (strategico) a lungo termine. Il piano attuale è sviluppato da:

• o nello sviluppo del piano strategico;
• o di norma a tutti i livelli dirigenziali;
• o per un arco temporale inferiore rispetto al piano strategico;
• o determinare i risultati dell'attuazione della strategia in più breve periodo tempo.

Nel sistema dei piani (strategici e attuali), l’attuazione della strategia significa:

• o determinazione degli indicatori degli attuali piani di lavoro dell'impresa, tenendo conto dei loro valori strategici;
• o formazione di procedure per l'attuazione degli indicatori pianificati con la definizione di risorse specifiche per essi, giustificazione di una serie di compiti per ciascuna divisione dell'impresa;
• o pianificare azioni e sviluppare piani di calendario e orari;
• o monitorare lo stato di avanzamento dell'attuazione dei piani strategici e attuali.

Pertanto, l'attuazione di piani strategici (a lungo termine) comporta la loro interconnessione con quelli attuali e la formazione di un sistema di pianificazione in un'impresa con diversi orizzonti temporali.

Prova domande e compiti

• 1. Quali problemi risolve la pianificazione strategica in un'impresa?
• 2. Quali sono i principali metodi di pianificazione utilizzati nello sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale?
• 3. Nomina i tipi di strategie e le loro caratteristiche.
• 4. Descrivere i passaggi nello sviluppo di un piano strategico.
• 5. Come è organizzata l'attuazione dei compiti del piano strategico?

La pianificazione strategica determina gli obiettivi principali e le direzioni delle azioni dell'organizzazione, garantisce il raggiungimento degli obiettivi selezionati utilizzando i vantaggi esistenti e creandone di nuovi. Un piano strategico è un programma di azioni ampliate per raggiungere gli obiettivi prefissati.

La pianificazione strategica è il processo di definizione degli obiettivi di un’organizzazione e delle linee d’azione per raggiungerli. La decisione decisiva di pianificazione per l'organizzazione è la formulazione della missione e la definizione di obiettivi specifici che ne garantiscano l'attuazione. Sulla base degli obiettivi adottati e tenendo conto dei risultati dell'analisi strategica, vengono prese le decisioni sulle principali direzioni d'azione e sulle corrispondenti procedure di gestione.

Il diagramma 17 mostra la sequenza di azioni che compongono la pianificazione strategica sotto forma di ciclo. Questo ciclo inizia con lo sviluppo di una missione e di obiettivi. Una missione formulata consente di definire obiettivi misurabili espressi in indicatori appropriati. In pratica, dopo che gli obiettivi sono stati chiariti, la missione viene spesso chiarita nuovamente e il ciclo ricomincia.

Il passo successivo nella pianificazione strategica è determinare i parametri dell'ambiente esterno che influenzano le attività dell'organizzazione. Questa fase di pianificazione strategica è di natura esplorativa e viene spesso eseguita da terze parti. I risultati di uno studio dell'ambiente esterno spesso ci costringono a ri-chiarire la missione e gli obiettivi, quindi la procedura di pianificazione strategica ritorna alla fase iniziale.

Nella fase successiva della pianificazione strategica, viene effettuata un'analisi SWOT, che identifica i fattori esterni e interni positivi e negativi dell'organizzazione o del progetto.

I risultati di un'analisi SWOT spesso portano a un ritorno alla dichiarazione di intenti e agli obiettivi e integrano lo studio dell'ambiente esterno. È questo passaggio nel diagramma 17 che è rappresentato dalle linee tratteggiate.

Formulazione di missione, obiettivi, analisi SWOT: tutti questi elementi di pianificazione strategica sono stati e sono utilizzati con successo nella pratica non solo commerciale, ma anche organizzazioni governative, e furono usati diversi secoli fa.

Un esempio di approccio strategico in pubblica amministrazione Può servire da esempio l’attività di Jean Baptiste Colbert, ministro della corte di Luigi XIV, che fu per 23 anni capo del governo del “Re Sole”. In molti dei suoi sforzi, ha proceduto dai principi della pianificazione strategica. Uno degli episodi della sua attività è molto caratteristico. Secondo le sue istruzioni, le querce furono piantate in vaste aree della Francia. Nel territorio Francia moderna Si possono ancora trovare i resti dei querceti creati per ordine di J.B. Colbert. Queste piantagioni alla fine del XVII secolo. furono realizzati per l'unico scopo: così che entro la metà del XIX secolo. (!) La Francia diventerebbe proprietaria del miglior legname per alberi d'Europa e si doterebbe così del miglior materiale per la costruzione navale.

Colbert era interessato a creare nuovi vantaggi competitivi per lo stato nel suo insieme, a partire dallo sviluppo della flotta nel XVII secolo. ebbe un’importanza decisiva per il Paese. Tutti gli elementi della pianificazione strategica sono visibili nelle azioni di Colbert: definizione della missione e degli obiettivi, analisi SWOT, sviluppo della strategia e sua attuazione.

La pianificazione strategica e la pianificazione a lungo termine non sono la stessa cosa, sebbene i piani strategici siano generalmente di natura a lungo termine. I piani a lungo termine possono essere sia strategici che operativi. I primi includono la giustificazione degli obiettivi, la loro gerarchia, la valutazione condizioni esterne, pro e contro interni e principali direzioni di azione. Il secondo si riferisce a strumenti di gestione più semplici e comprende un elenco delle azioni richieste, le caratteristiche quantitative di tali azioni, le scadenze, i responsabili delle azioni e le procedure di controllo. Piani operativi, essere piani dettagliati le azioni solitamente integrano quelle strategiche, essendo uno strumento per l'attuazione dei piani strategici. Allo stesso tempo, non possono avere successo senza uno studio analitico preliminare nella fase di pianificazione strategica.

La pianificazione strategica può essere effettuata a diversi livelli della gerarchia gestionale. Ad esempio, in un grande organizzazione commercialeÈ possibile sviluppare una strategia a livello aziendale nel suo insieme, determinando in quali tipi di attività è meglio entrare. In questo caso verranno risolti principalmente problemi di diversificazione delle attività, integrazione con altre organizzazioni simili, assorbimento di concorrenti, ecc .. A un livello dirigenziale inferiore nell'ambito di una determinata società, viene determinata la strategia aziendale, ovvero una risposta viene posta la domanda su come svolgere attività di questo o quel tipo. Vengono determinate la tua nicchia di mercato, la strategia di prezzo, la geografia aziendale, l'innovazione e la strategia di investimento. Allo stesso tempo, nell'ambito di ciascuna azienda, vengono identificate le proprie strategie funzionali: finanziaria, produttiva, strategia di marketing, strategia di ricerca e sviluppo, strategia informativa, ecc. Queste strategie determinano cosa e come fare nell'implementazione delle funzioni corrispondenti.

Allo stesso modo, possiamo considerare diversi livelli di gestione strategica dello Stato: federale, regionale, comunale. Ad esempio, la strategia di sviluppo di un paese si riflette in un programma di riforme economiche e politiche; Ogni regione elabora la propria strategia in conformità con i programmi e i piani federali, tenendo conto del proprio specifico sviluppo socioeconomico e sfruttandone i vantaggi. Lo stesso si può dire della strategia urbana in relazione alla strategia regionale.

Per condurre analisi strategiche, ogni organizzazione richiede un sistema informativo strategico. La maggior parte delle grandi organizzazioni dispone di informazioni speciali e unità analitiche. Nelle piccole organizzazioni, dove non è possibile avere un proprio dipartimento informativo e analitico, utilizzano le proprie specifiche fonti di informazioni strategiche, come esperienze personali, relazioni, libri, riviste, giornali, conferenze, incontri professionali, subordinati, collaboratori esterni , eccetera.

Nel processo di sviluppo di una strategia, è utile utilizzare previsioni, costruire scenari e modelli e creare un concetto di sviluppo.

Non è il caso di soffermarsi qui nel dettaglio sui metodi di previsione1. Basti dire che una parte organica dello sviluppo della strategia è la previsione dello sviluppo dell'oggetto di controllo sotto vari presupposti di base. Ad esempio, sulla base di una previsione variante, è possibile considerare diversi scenari di sviluppo: cosa accadrà se non si cambia nulla e si continua ad agire secondo approcci e metodi di gestione vecchi e consolidati, nonché cosa accadrà se si implementano diverse opzioni strategiche.

È consigliabile analizzare le diverse opzioni di sviluppo non solo dell'organizzazione nel suo complesso, ma anche delle sue singole divisioni, nonché dei singoli aspetti o tipologie di attività.

Tra i modelli speciali utilizzati nello sviluppo di strategie, i più utilizzati sono modelli strategici costruiti sulla base di varie matrici analitiche, inclusa la matrice del Boston Consulting Group (matrice BCG), che viene utilizzata con successo per sviluppare strategie e analizzarle in molte organizzazioni commerciali .

Per sviluppare un piano di sviluppo strategico, sia le organizzazioni grandi che quelle piccole ricorrono spesso all'aiuto di consulenti professionisti.

La pianificazione strategica è diventata saldamente radicata nella vita di quasi tutte le organizzazioni commerciali. Le tecnologie tradizionali di pianificazione strategica sono i business plan e i progetti commerciali. La pratica ha dimostrato l'elevata efficienza e, in alcuni casi, l'urgente necessità di utilizzare la pianificazione strategica non solo nelle attività commerciali, ma anche in altri tipi di attività umana. IN Ultimamente la pianificazione strategica è sempre più utilizzata nella pratica delle organizzazioni non-profit (fondazioni, chiese, università) e nella pubblica amministrazione, compresa quella regionale.

È legittimo sollevare la questione della strategia del Paese nel suo insieme, regione o città, ministero, dipartimento. Tutti questi oggetti gestionali sono molto diversi da un'azienda commerciale e quindi la loro strategia di sviluppo ha le sue caratteristiche. Allo stesso tempo, gli elementi principali della strategia di un paese, regione, città, ministero, dipartimento e organizzazione commerciale coincidono.

La pianificazione strategica viene utilizzata con successo nel lavoro di università, ospedali e organizzazioni senza scopo di lucro. L'uso della pianificazione strategica nella gestione dello sviluppo della regione sta diventando particolarmente fruttuoso.

Tutte le procedure di pianificazione strategica, con gli opportuni adattamenti, sono applicabili alla pianificazione dello sviluppo regionale e urbano. La pianificazione strategica può essere utilizzata con successo non solo nell’elaborazione di piani globali per lo sviluppo socioeconomico, ma anche nell’attuazione di misure anticrisi nelle regioni e nelle città, nella gestione di progetti infrastrutturali su larga scala e nella realizzazione di investimenti.

Alcune tecniche di pianificazione strategica, formalizzate nella pianificazione aziendale, sono già ampiamente utilizzate nella pratica degli enti governativi regionali. Tuttavia, tutti gli elementi costruttivi della pianificazione strategica e della gestione strategica devono ancora essere pienamente introdotti nella pratica delle amministrazioni cittadine e regionali.

L'implementazione di progetti di sviluppo aziendale di per sé non indica una gestione strategica estesa e sviluppata dell'impresa. Tuttavia, in un’azienda che sopravvive e prospera sistematicamente, i portafogli di progetti vengono implementati secondo piani d’azione strategici che sono una conseguenza di processi di livello superiore. La pianificazione strategica occupa un posto centrale nei processi di gestione strategica e implementa, forse, la parte più difficile del lavoro di pianificazione delle attività di un'impresa moderna.

Aspetti essenziali della pianificazione strategica

Gli antichi filosofi greci consideravano la strategia “l’arte dei generali”. Metaforicamente, la moderna strategia aziendale può essere vista come “la grande via verso la ricchezza”. In quanto fenomeno applicato, la strategia di un'azienda dovrebbe essere considerata in senso ampio e ristretto. In senso lato, si riferisce alla capacità speciale del direttore generale di anticipare e accettare a lungo termine le sfide esterne e interne.

In senso stretto, una strategia è un piano per lo sviluppo a lungo termine di un'azienda con un orizzonte di pianificazione stabilito che può portare l'azienda a un successo significativo. Con tale successo comprendiamo uno stato qualitativamente nuovo del business per quanto riguarda il suo ruolo e il suo posto nell'equilibrio delle forze del settore. Restringendo ancora di più il concetto di strategia, affermiamo che si tratta di un documento, e questa forma di esposizione di un piano a lungo termine acquista mondo moderno Sempre più importante. Notiamo alcuni criteri per una buona strategia che emergono dall'esame del documento:

• suscita un senso di orgoglio nel proprietario per il futuro aspetto materializzato della sua attività;
• dipinge un quadro della crescita della ricchezza dei proprietari;
• crea un’immagine che garantisce la competitività dell’azienda nel breve e lungo termine;
• crea soddisfazione tra il personale chiave dell'azienda.

La pianificazione strategica, come concetto significativamente più specifico della strategia stessa dell'organizzazione, viene percepita in modo più chiaro e semplice. In primo luogo, il livello di formalizzazione della pianificazione è molto più elevato. In secondo luogo, la composizione dei documenti risultanti è ovvia. Con questo tipo di pianificazione intendiamo una procedura sistematizzata per lo sviluppo di una serie di misure a lungo termine per la gestione e lo sviluppo di un'impresa. Questo complesso deve garantire la creazione di profitti ottenendo e mantenendo vantaggi competitivi nel lungo termine.

L'essenza della pianificazione strategica consiste in diversi aspetti chiave della strategia aziendale stessa.

1. Innanzitutto, il processo di pianificazione adottato è progettato per eliminare la causa principale del problema aziendale. I problemi sono quasi sempre presenti all’interno del sistema di gestione dell’azienda e non le consentono di accettare e riflettere adeguatamente le sfide del mercato esterno e le minacce interne.
2. In secondo luogo, la pianificazione strategica di un'impresa è una procedura importante per creare una corrispondenza tra i suoi obiettivi a lungo termine, le possibilità e le possibilità di ridurre al minimo le situazioni di rischio in futuro.
3. In terzo luogo, l'essenza e le funzioni della pianificazione strategica riproducono la modellazione del futuro dell'azienda basata sugli obiettivi stabiliti e sul concetto di sviluppo a lungo termine.
4. Infine, in quarto luogo, la pianificazione strategica è una procedura per adattare e adeguare regolarmente i piani stessi al variare della situazione, pur mantenendo la stessa visione, missione, valori e obiettivi a lungo termine.

Il rapporto tra pianificazione strategica e gestione

È diffuso il concetto di uno schema funzionale delle procedure gestionali, in cui una delle funzioni è la pianificazione. Il processo di pianificazione strategica fa parte della gestione strategica come elemento supremo del sistema di gestione. Solo l’ampiezza di questa pianificazione è specifica.

Le peculiarità della pianificazione strategica rendono difficile tracciare una linea di demarcazione tra pianificazione, analisi e organizzazione. Questo sistema riproduce regolarmente una serie di risultati formalizzati dal concetto di sviluppo strategico dell'azienda al piano di iniziative strategiche, che vengono poi convertiti in progetti. Il processo di creazione degli output del sistema include i seguenti passaggi di base.

1. Formazione del modello AS-IS. Analisi situazionale dell'ambiente esterno e del potenziale delle risorse dell'azienda.
2. Inizio dei lavori sul modello AS-TO-BE. Chiarimento della visione e della missione. Trovare la radice del problema. Sviluppo degli obiettivi a lungo termine dell'azienda e decodificazione concettuale del piano per la loro attuazione. Trasformazione di obiettivi qualitativi in ​​obiettivi quantitativi. Modelli di profitto.
3. Sviluppo di una strategia di base basata su alternative selezionate e strategie di sviluppo e crescita adottate. Costruire un’azienda di alto livello.
4. Sviluppo della strategia aziendale, funzionale, di prodotto e regionale.
5. Sviluppo di un piano di iniziative strategiche e di un modello ampliato delle fasi di attuazione della strategia.

Lo scopo della pianificazione è prendere decisioni fondamentali e ottimali a lungo termine, mentre la gestione strategica si concentra sul raggiungimento dei risultati stabiliti nella strategia. I risultati possono significare: quota di mercato, nuovi prodotti, mercati, tecnologie, ecc. Quando parliamo di gestione strategica intendiamo innanzitutto azioni organizzative che prendono come base i risultati della pianificazione. A sua volta, la pianificazione strategica è un processo analitico e di pianificazione.

Modello per incorporare la pianificazione strategica nella gestione strategica

Sopra è riportato un modello del processo di gestione strategica. Su di esso vediamo un blocco di pianificazione evidenziato in blu, che cattura la fase di attuazione e attuazione della strategia attraverso lo sviluppo di un piano di iniziative strategiche. Successivamente, il processo sembra biforcarsi (questo non è mostrato nel diagramma). Da un lato si scende al livello tattico, dove dalla posizione di strategia di investimento si forma un portafoglio aziendale di progetti di sviluppo. D'altro canto, tenendo conto dell'obiettivo principale della gestione strategica, grazie alle attività di controllo strategico, il management dell'azienda mantiene la propria attenzione sui risultati oggettivi.

Scopi e obiettivi della pianificazione strategica

La pianificazione strategica delle attività di un'impresa avviene su iniziativa dei suoi proprietari. Prima o poi, a seconda della fase del ciclo di vita di un'organizzazione commerciale, della sua forma organizzativa e giuridica (PJSC, NJSC, LLC), gli azionisti e i proprietari dell'impresa si ritirano dalla gestione operativa dell'impresa o vengono rimossi per legge . Viene concluso un contratto con il direttore generale della società, punti chiave che deve essere costruito secondo una strategia che serva da base per trasferire a lui la responsabilità del risultato.

In sostanza, viene tracciato un “confine documentato” tra gli imprenditori e l’amministratore delegato sotto forma di strategia. Qui finiscono le competenze e i poteri della proprietà rappresentata dal consiglio di amministrazione e iniziano i diritti e le responsabilità del Direttore generale. Il ruolo della pianificazione strategica è quello di fungere da strumento per tale trasferimento di responsabilità, che allo stesso tempo apre carta bianca per le azioni gestionali nel lungo periodo del contratto. Tenendo conto delle osservazioni sopra presentate, delineeremo i principali obiettivi di pianificazione a livello strategico.

1. Formare un’immagine dello stato futuro dell’organizzazione che corrisponda alla visione, alla missione e alle sfide del suo ambiente operativo.
2. Formulare l'elenco degli incarichi del direttore generale per il periodo di gestione della società previsto dal contratto.

Modello di orientamento al target della pianificazione strategica di un'azienda

Possiamo espandere gli obiettivi identificati in compiti di pianificazione strategica, anche utilizzando il modello presentato sopra. Va ricordato che nell’attuazione delle strategie passate, moderne e future ci sono punti di blocco interni che hanno la natura di problemi che devono essere diagnosticati e che deve essere trovato un modo per eliminarli. Tra i compiti di pianificazione nella gestione strategica, spiccano i seguenti:

• eseguire un’analisi dinamica dello sviluppo dell’azienda e dell’implementazione della strategia attuale;
• condurre un'analisi dell'ambiente esterno e dello stato interno dell'azienda al momento attuale (AS-IS);
• identificare il problema alla radice della gestione aziendale e approvare un modo per eliminarlo;
• chiarire la visione e la missione dell'azienda;
• formulare obiettivi di sviluppo aziendale;
• sviluppare un concetto strategico per lo sviluppo dell’azienda;
• prendere decisioni fondamentali e ottimali su modalità, mezzi e mezzi per la transizione dell'azienda allo stato TO-BE;
• sviluppare un piano di iniziative strategiche;
• chiarire le politiche derivanti dalle principali strategie funzionali: finanziaria, marketing, personale, investimenti, ecc.

Tipi e funzioni della pianificazione strategica

Nel mondo moderno, i flussi di eventi stanno accelerando. C'è un limite a questo? Su cosa fare affidamento ed entro quali tempi? Mi sembra che l'accelerazione sia artificiale. In un'azienda la cui gestione rispetta il paradigma della gestione ordinaria, devono esserci quattro cose incrollabili anche in condizioni di instabilità. In base al grado di immutabilità, sono disposti dall'alto verso il basso e la terza e la quarta posizione possono cambiare posizione a seconda della situazione.

1. Visione.
2. Missione.
3. Politici.
4. Obiettivi strategici.

Gli obiettivi predeterminano i programmi d'azione per l'attuazione della strategia che, a seconda della dinamica della situazione, possono subire modifiche. Questa circostanza è dovuta alla variabilità della composizione dei focus a cui il management dovrebbe prestare attenzione quando si muove verso gli obiettivi aziendali. L'ambiente esterno è in continua trasformazione, la composizione delle risorse dell'azienda cambia e si verificano atti di forza maggiore irreversibili. Ciò, in un modo o nell'altro, determina le differenze tra le specie e il contenuto specifico delle attività di pianificazione al livello più alto della gerarchia.

In letteratura si distinguono le seguenti tipologie di pianificazione strategica:

• lungo termine;
• medio termine;
• a breve termine;
• pianificazione operativa.

Da un lato possiamo concordare sul fatto che, sulla base dei principi della pianificazione, può avvenire un approccio gerarchico. Ma mi sembra che questo sia un po 'esagerato, perché se la pianificazione a lungo termine da qualche parte si interseca con la pianificazione strategica, allora altri tipi, anche nella loro natura organizzativa, differiscono notevolmente dalle attività legate alla strategia. Un'altra questione è che il processo dicotomico di pianificazione strategica di un'organizzazione può essere implementato con l'assegnazione di una funzione strategico-gestionale o senza la creazione di un'unità separata.

Inoltre, la pianificazione strategica di un'impresa nella politica di gestione aziendale deve essere avviata con una determinata frequenza o deve iniziare quando si verificano cambiamenti significativi nell'ambiente esterno. Sulla base di questi commenti suggeriti, vorrei evidenziare i tipi di pianificazione rilevanti. Tuttavia, la mancanza di uno studio metodologico approfondito delle classi di questo tipo di attività indica solo che lo sviluppo della gestione strategica in Russia non ha ancora superato la fase “giovanile”. La specifica divisione delle attività è determinata anche dal settore dell'economia in cui opera l'impresa e dal contenuto funzionale del processo di pianificazione. Tradizionalmente, la pianificazione strategica svolge le seguenti quattro funzioni.

1. Funzione di mobilitazione e coordinamento interno del management aziendale.
2. Una funzione di adattamento che garantisce l’adattamento dell’azienda alle mutevoli condizioni aziendali.
3. La funzione di distribuire le risorse aziendali esistenti e future.
4. Funzione di sviluppo del pensiero manageriale sistemico.

Metodologie di base per la pianificazione strategica

La metodologia della pianificazione strategica nella storia del pensiero manageriale mondiale ha origine ad Harvard. Business school nota per le sue idee nel campo dell'analisi SWOT, è stato un centro scientifico in cui è stata sviluppata la teoria del modello di pianificazione strategica, divenuta poi classica. Lo schema di questo modello è presentato alla vostra attenzione di seguito.

Quadro di pianificazione strategica della Harvard Business School

Sulla base delle opportunità nell'ambiente di mercato e sfruttando i propri punti di forza, l'azienda inizia a formulare una strategia. Il processo di pianificazione strategica utilizza, da un lato, i fattori di successo che si trovano all’intersezione tra opportunità e minacce provenienti dall’ambiente. Da un altro punto di vista, la disponibilità dell'azienda ad affrontare la sua situazione punti deboli e sfruttare il potenziale dei propri punti di forza aiuta a creare e mantenere vantaggi competitivi unici livello strategico. La metodologia sviluppata presso la Harvard School prescrive l'utilizzo di particolari principi di pianificazione strategica, tra i quali i principali sono i seguenti.

1. Il principio di attribuire la responsabilità dello sviluppo di una strategia al capo assunto dell'azienda. Il piano strategico dovrebbe essere sviluppato dalla persona che lo attuerà e adottato dal consiglio di amministrazione autorizzato dai proprietari.
2. Il principio del pensiero sistematico e logicamente strutturato su una strategia, escludendo la repentinità e la natura spontanea della sua formulazione.
3. Il principio del contenuto informativo. Il contenuto delle procedure di pianificazione strategica dovrebbe essere accessibile, semplice e allo stesso tempo altamente informativo.
4. Il principio di unicità e creatività nello sviluppo della strategia di progetto.
5. Il principio della completezza del prodotto del processo di pianificazione strategica implica la finitezza della scelta ottimale della strategia tra possibili alternative.
6. Il principio di brevità e facilità di percezione del testo strategico.
7. Il principio di fattibilità della strategia formulata.

I principi di pianificazione strategica formulati per la metodologia Harvard sono pienamente adatti a tutti i modelli successivi, che ne sono essenzialmente l'interpretazione schematica. Un altro sviluppo tradizionale è considerato il modello di Igor Ansoff. Le caratteristiche della pianificazione strategica secondo Ansoff consistono nell'utilizzo delle procedure più formalizzate per formare una strategia a livello di un diagramma di flusso sufficientemente dettagliato e rigido, nel sostituire il piano del valore della gestione aziendale con una chiara definizione degli obiettivi. Tra l'altro, lo scienziato americano ha introdotto nel modello numerosi feedback, che hanno permesso di sviluppare in modo significativo il principio di interattività e continuità del processo di pianificazione. Di seguito è presentato un modello semplificato di I. Ansoff.

Schema di pianificazione strategica semplificato di I. Ansoff

Contenuto strumentale della metodologia

L'essenza della pianificazione strategica si manifesta attraverso lo schema della sua attuazione graduale. La composizione quantitativa di queste fasi e il loro contenuto varia ampiamente, a seconda di fattori quali:

• forma di proprietà dell'impresa;
• industria;
• fase del ciclo di vita dell'azienda;
• scala di attività;
• livello di differenziazione delle attività;
• tipo di sistema di gestione aziendale.

Diagramma generalizzato della tecnologia di pianificazione strategica in un'azienda

In generale, la moderna tecnologia di pianificazione strategica è integrata in una catena tecnologica specifica, riassunta nel diagramma sopra. Non toccheremo la questione dello sviluppo della missione nel nostro articolo, passeremo immediatamente alla strategia generale, che comprende i seguenti elementi di pianificazione strategica:

• strategie di sviluppo;
• strategie di crescita;
• strategia aziendale;
• strategia competitiva.

Queste sono le quattro strategie principali. E se i primi tre riguardano il lungo termine, allora, a partire dalla strategia competitiva, si fanno piani a medio termine più vicini al momento attuale. Per quanto riguarda la strategia aziendale, va notato che non si tratta di una strategia aziendale vera e propria, e non tutte le aziende ne hanno una, poiché solo le aziende multidisciplinari e diversificate ne hanno bisogno. In altre parole, la strategia aziendale è di natura di portafoglio e non è necessaria se l’attività è monotipo.

Lo sviluppo di una strategia competitiva si basa su uno studio analitico approfondito dell'ambiente operativo e dello stato dell'azienda. Per l’analisi vengono utilizzati numerosi strumenti di pianificazione strategica. Tra questi si notano i tipi di analisi e modelli conosciuti nella teoria e nella pratica, che sono presentati per ciascun elemento sostanziale del sistema di analisi strategica nel diagramma seguente. Tutti i metodi presentati di pianificazione strategica, ovviamente, non sono obbligatori per l'uso nello sviluppo specifico di un piano, ma servono come potenti risorse ausiliarie, la cui scelta dipende dall'esperienza e dalle capacità manageriali.

Diagramma di corrispondenza degli strumenti utilizzati nella fase di sviluppo di una strategia competitiva

Dopo la procedura di selezione delle alternative strategiche, segue lo sviluppo delle strategie funzionali: sviluppo delle vendite, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, marketing, ecc. La pianificazione strategica ad ogni iterazione termina con l’adozione e l’approvazione di un documento chiamato “piano strategico aziendale”, che funge da obiettivo per prendere decisioni tattiche e per la gestione operativa per almeno diversi anni. Di seguito viene presentata una sintesi di tale documento.

Problemi di pianificazione strategica

Purtroppo dobbiamo ammettere che il moderno sistema di pianificazione strategica, sviluppatosi in molte aziende, provoca un certo nichilismo tra i vertici aziendali. Sorge spontanea una domanda: il management strategico ha superato il suo picco di popolarità ed è effettivamente avvenuto? Sembra che le speranze per una strategia della “formula d’oro” non si siano in larga misura concretizzate, e ciò può essere dovuto a diverse ragioni. A questo proposito, consideriamo alcuni dei problemi che hanno portato molti leader aziendali a comprendere la situazione attuale con lo sviluppo di questa componente gestionale.

1. Più motivo principale, a mio avviso, risiede nel fatto che le procedure per collegare strategie qualitativamente formulate con progetti e processi di base attraverso la stessa BSC si sono rivelate estremamente macchinose. Allo stesso tempo, la dinamica degli eventi reali richiede un aggiustamento regolare delle stesse mappe aziendali, per le quali semplicemente non ci sono risorse, e questo è semplicemente non redditizio.
2. I moderni modelli di pianificazione a lungo termine soffrono di un meccanismo eccessivo e di una mancanza di flessibilità, che oggi è importante. Quasi sempre, nei momenti intermedi, questi modelli risultano alquanto irrilevanti. Il risultato può essere ottenuto mediante la modellazione di scenari con l'elaborazione di varie opzioni di sviluppo aziendale. Tuttavia, questo è anche un esercizio piuttosto costoso, che richiede la separazione della funzione di pianificazione strategica con l’emergere di un’unità strutturale separata.
3. Il terzo problema ha un sapore prettamente russo ed è legato alla strategia mirata ad aumentare la capitalizzazione delle imprese. A prima vista, non c’è nulla di sbagliato in questa posizione. Questo è un obiettivo molto degno per qualsiasi proprietario. Tuttavia, nella pratica nazionale, la quota di investitori speculativi è spesso molte volte superiore al numero di azionisti “strategici”. Le posizioni delle due tipologie di azionisti riguardo alla strategia sono spesso opposte. I primi puntano sempre ad aumentare la capitalizzazione, perché alla fine sono concentrati sulla vendita della propria partecipazione. Le strategie sviluppate con un messaggio così inespresso da parte dei proprietari, in una certa misura, svalutano l’idea stessa di pianificazione anticipata.

Tutto quanto sopra descritto significa che non ci sono prospettive per la pianificazione strategica negli affari nazionali? Affatto. Direi addirittura che, al contrario, le prospettive ci sono, e risiedono nel piano della propria ricerca scientifica e dello sviluppo di modelli alternativi, e non nella traduzione cieca della metodologia dei migliori esempi della scuola occidentale. In quanto componente suprema del management, la strategia gravita verso l’aspetto ideologico del fare affari. In altre parole, per lei è importante l'ideologia dei principali imprenditori, ma non solo.

Le aziende moderne si trovano in un sistema aperto di natura globale, ma il business russo è molto specifico e mi sembra che nei prossimi decenni le sue caratteristiche nazionali non potranno che rafforzarsi. Ciò significa che è possibile costruire un nuovo concetto produttivo di pianificazione strategica basato sull’ideologia statale e sulla strategia di sviluppo aziendale. Si stanno facendo dei progressi in questa direzione, ma non sono sufficienti. Credo che se lo Stato, tenendo conto dell'esperienza mondiale, trovasse l'opportunità di ordinare alla scienza applicata un nuovo paradigma di gestione strategica, una svolta per le aziende russe sarebbe mercati internazionali col tempo diventerebbe più probabile e di successo.