Informazioni su come costruire una mappa del flusso di valore.

Questo guida passo passo sulla costruzione della mappa stato attuale flusso di valore, il primo passo da raggiungere nei tuoi sforzi condizione perfetta il tuo flusso di valore e un sistema di gestione veramente snello. La tua attuale mappa del flusso di valore è il risultato di un team di persone coinvolte in un processo, un processo reale, non di un esperto chiuso in una stanza con pile di documenti di processo.

• selezionando un prodotto (famiglia di prodotti) per costruire una mappa
• sistema di notazione della mappa del flusso di valore
• definizione dei confini del processo
• fasi del processo
• flussi di informazioni
• dati di processo
• calcoli per completare la scala temporale
• molteplici fornitori e consumatori
• interpretazione dei dati
• prossimi passi (mappe degli stati ideali e futuri)

Che cos'è una Value Stream Map (VSM)

La mappa del flusso di valore è una rappresentazione del flusso di materiali dal fornitore al cliente attraverso la tua organizzazione, nonché del flusso di informazioni. Ti consente di vedere a colpo d'occhio i ritardi nel processo, eventuali ostacoli e scorte in eccesso. La mappa del flusso di valore dello stato attuale è il primo passo verso il raggiungimento dello stato ideale della tua organizzazione.

Come costruire una mappa del flusso di valore?

Costruire una mappa del flusso di valore è un lavoro di squadra e dovrebbe coinvolgere rappresentanti di tutte le parti del processo descritto. Questo lavoro dovrebbe essere diretto e guidato da un esperto che abbia esperienza nella mappatura del flusso di valore. La mappa del flusso di valore viene costruita manualmente, “a matita” (potrebbe essere necessario apportare modifiche e aggiustamenti privati) su un foglio A3. È meglio farlo manualmente e lasciarsi coinvolgere in questo lavoro squadra al completo, invece di fornire tutte le informazioni all'esperto e aspettare che ritorni con il risultato finale.

Guida passo passo per costruire una mappa del flusso di valore

Seleziona un prodotto o una famiglia di prodotti

Innanzitutto, devi decidere che tipo di mappa di flusso desideri costruire e, in un'azienda che produce una varietà di prodotti, c'è un po' di lavoro di base da fare per determinare per quale prodotto o famiglia di prodotti costruirai la mappa . Potremmo decidere di costruire una mappa per i prodotti che hanno il maggior volume o che generano maggiori entrate, oppure possiamo guardare al mix di prodotti da una prospettiva strategica per vedere con cosa dovremo lavorare di più in futuro, oppure potremmo essere guidati dai desideri dei nostri consumatori.

Se disponiamo di una vasta gamma di prodotti, potremmo voler iniziare con un'analisi della famiglia di prodotti, si tratta di una semplice panoramica dei nostri prodotti e dei processi che attraversano. Non è necessario analizzare l'intera gamma; per decidere quali prodotti analizzare, utilizzare il principio di Pareto (per il volume di produzione in unità, in denaro o entrambi). Questa analisi può aiutarci a raggruppare i prodotti che attraversano i nostri processi lungo gli stessi percorsi. Possiamo quindi concentrare la nostra mappa del flusso di valore su un singolo prodotto o su una famiglia di prodotti che seguono lo stesso percorso.

Sistema di notazione della mappa del flusso di valore

La figura mostra i simboli della mappa del flusso di valore più comunemente utilizzati e il loro significato. Non è necessario utilizzare questi caratteri specifici. Se disponi di simboli più adatti ai tuoi processi e più facili da comprendere, utilizzali.

Confini del processo

Dobbiamo definire i limiti della mappa, la maggior parte delle mappe dei flussi di valore fluiscono attraverso l'organizzazione dal fornitore al cliente e questi dovrebbero essere i primi blocchi da inserire sulla mappa per limitare il processo. Puoi creare una mappa del flusso di valore per l'intera catena di fornitura, nel qual caso i punti iniziale e finale per la mappa del processo potrebbero essere le materie prime e l'utente finale, nel qual caso invece di utilizzare blocchi che descrivono le fasi del processo, utilizzeresti blocchi descrivere le singole aziende.

Fasi del processo

Una volta stabiliti i confini del processo, è necessario definire le fasi del processo per la mappa. Alcune persone consigliano di seguire il processo dal cliente al fornitore o suggeriscono qualche altro modo, ma francamente non importa come lo fai.

Le fasi del processo sono varie operazioni, che vengono eseguiti su un prodotto, che solitamente fluiscono in un unico luogo e hanno un punto di ingresso per le materie prime e un punto di uscita per il prodotto o semilavorato finito. Non suddividiamo ciascuna operazione in attività separate; esistono altre tecniche di descrizione del processo, come il diagramma di flusso, che sono più adatte per analizzare questo livello di dettaglio.

Aggiungi il flusso di informazioni alla tua mappa del flusso di valore

Una delle caratteristiche che distingue VSM dalla maggior parte degli altri metodi di descrizione dei processi è l'inclusione del flusso di informazioni nella mappa. Dobbiamo aggiungere informazioni alla mappa su come il cliente ordina il prodotto, la frequenza e il metodo di trasmissione delle informazioni e come le trasmettiamo ulteriormente ai nostri fornitori. Aggiungiamo anche dettagli su come trasmettiamo le informazioni sui requisiti ai nostri processi per garantire di produrre esattamente ciò di cui il cliente ha bisogno.

Elaborare la raccolta dei dati

Ora dobbiamo riflettere e lavorare per convincere il team a raccogliere dati sulle prestazioni per ogni fase del processo. Ecco i dati tipici che vengono solitamente raccolti:

• azioni
• tempo di ciclo (quanto tempo occorre per realizzare un articolo/un prodotto
• tempo di cambio (dall'ultimo articolo valido al successivo articolo valido)
• disponibilità (disponibilità delle apparecchiature per il funzionamento)
• numero di operatori
• turni di lavoro
• orario di lavoro netto disponibile
• tasso di difetto
• dimensioni del pacco/dimensioni del pallet
• dimensione del lotto

Seleziona le misurazioni rilevanti per il tuo processo e registra i dati effettivi dal posto di lavoro, cerca di evitare dati “storici” ove possibile, raccogli i dati tu stesso. Se utilizzi i dati del periodo di tempo e altri dati del "sistema" per risparmiare tempo, evidenzia questi dati e assicurati di tornare indietro e confermare queste informazioni durante il lavoro. Registra questi dati in un “blocco dati” sulla tua mappa del flusso di valore.

Riserve

L'inventario e la sovrapproduzione sono i due maggiori dei sette tipi di rifiuti e si verificano quando abbiamo problemi nel nostro processo produttivo. Utilizziamo l'inventario in eccesso per proteggerci dai problemi che sorgono durante il processo, quindi dobbiamo stare attenti a come raccogliamo i dati di inventario. Quando conti attentamente l'inventario per compilare la mappa, non sorprende trovare pallet di inventario in posti strani a causa di problemi precedenti o circostanze impreviste.

Scala temporale

Popoliamo la scala temporale per ottenere informazioni sulla durata totale del processo e sulla rotazione delle scorte nel processo; Utilizziamo l'inventario tra ciascuna coppia di fasi e la domanda giornaliera per calcolare il numero di giorni di inventario e mettiamo questi dati in cima alla scala temporale, questo ci consentirà di calcolare il lead time totale. Successivamente nella parte inferiore della scala temporale vengono indicati i tempi ciclo del singolo articolo (prodotto) per ogni fase, che possono essere sommati per calcolare il tempo di lavorazione.

In questo momento risultato tipico ci saranno tempi di consegna che vanno da giorni a settimane e tempi di lavorazione di pochi minuti, evidenziando quanti rifiuti sono presenti nel nostro sistema.

Questo ci fornirà una mappa completa dello stato attuale del flusso di valore. Ora può iniziare il vero lavoro.

Più fornitori e clienti in una mappa del flusso di valore

La mappa del flusso di valore costruita sopra è puramente un esempio educativo di una mappa con un cliente e un fornitore. Molto più spesso abbiamo a che fare con più fornitori e clienti e può essere necessario ricorrere a più di una controparte. In questo caso, il processo rimane lo stesso, ma quando calcoli il tempo su una scala temporale, utilizza il caso peggiore di inventario. Se si hanno molti fornitori, è opportuno concentrarsi su quelli più importanti e raggrupparli in gruppi simili, ad esempio “elementi di fissaggio”.

Probabilmente sarai comunque in grado di rappresentare più clienti come uno solo o, se appropriato, come gruppi di clienti con requisiti simili, come "ordine settimanale" o "ordine mensile".

Interpretare una mappa del flusso di valore

I blocchi di dati cardine e la sequenza temporale contengono molte informazioni sul nostro processo, in un documento puoi vedere la posizione delle aree problematiche come:

• inventario in eccesso
• alla grande ciclo
• scarsa disponibilità
• tempo di cambio eccessivo
• bassa qualità/molte rilavorazioni

Mappatura dello stato ideale e futuro del flusso di valore

I problemi sopra menzionati possono essere risolti uno per uno, ma ciò di cui abbiamo veramente bisogno è una visione dello stato che vogliamo raggiungere in modo da poter concentrare i nostri sforzi sul raggiungimento di uno “stato ideale” concordato. Guidato da un esperto, il team deve mappare lo stato ideale del flusso di valore. Questa mappa dovrebbe rappresentare quale dovrebbe essere il processo ideale assoluto da raggiungere, e questo dovrebbe essere concordato dal senior management come obiettivo finale del vostro sforzo di mappatura del flusso di valore. Questo stato ideale diventerà, piuttosto, una singola cellula, in contrapposizione alle unità funzionali isolate le une dalle altre parti differenti fabbrica con consegna giornaliera (e forse più spesso) al cliente e dal fornitore. I Kanban possono essere utilizzati per eliminare la necessità di pianificazione e programmazione, ma ci sono molte altre idee che vale la pena considerare.

Una volta stabilito il tuo stato ideale, puoi iniziare a pianificare per raggiungere la tua visione generale di ciò che desideri che sia il processo. Il modo più semplice per farlo è pianificare una serie di miglioramenti, ciascuno dei quali richiede 2-3 mesi, e puoi utilizzare la mappa del flusso di valore per comunicare ciò che vuoi fare. Utilizza il simbolo del miglioramento kaizen sulla mappa dello stato attuale per evidenziare le aree che desideri migliorare, ad esempio, riducendo il tempo di configurazione del test finale da 20 minuti a 5 minuti, il tuo desiderio di implementare i miglioramenti previsti diventerà lo stato futuro della mappa del flusso di valore . Potrebbero essere necessarie diverse iterazioni della mappa dello stato futuro prima di raggiungere finalmente il tuo stato ideale.

Scrivi le tue domande e commenti nei commenti qui sotto.

Articolo originale “Creazione di una mappa del flusso di valore”. Le informazioni sull'autore sono disponibili nella stessa pagina.

L'obiettivo dell'azienda è aumentare il valore del cliente ed eliminare passaggi che non aggiungono valore (sprechi). La mappatura del flusso di valore (VSM) viene utilizzata nelle aziende che hanno implementato una filosofia snella.

Le attività che aggiungono e non aggiungono valore per il consumatore al prodotto vengono tracciate su questa mappa e poi analizzate, e vengono evidenziati i singoli passaggi nei flussi e nei processi di informazione. In altre parole, una mappa di questo tipo dimostra chiaramente quali attività aumentano il valore del prodotto per il consumatore e quali no. Grazie alla sua struttura rigida, questo metodo spesso aiuta a ottimizzare in modo significativo il lavoro e a identificare le attività necessarie per raggiungere questo obiettivo.

Quando utilizzare il modello

Il VSM viene utilizzato, come già accennato, in un'azienda in cui è diffusa la filosofia lean, al fine di individuare opportunità di riduzione complessiva ciclo produttivo ed esclusione di attività ridondanti, inutilmente costose o che non aggiungono valore al prodotto. La mappatura di tali processi implica l'uso di notazioni e simboli standard (per maggiori dettagli, vedere Rother e Shook, 2003) che mostrano i flussi di materiali e altri dati importanti (ad esempio, livelli di inventario, tempi di lavorazione, dimensioni dei lotti). Questa mappa funge da punto di partenza per progettare il flusso di valore futuro desiderato dall'azienda, che è di natura snella.

Come utilizzare questo modello

Il primo passo nel VSM è mappare lo stato attuale delle cose. I risultati di un'analisi dell'attuale flusso di materiali aiutano a fornire informazioni sulle attività a valore aggiunto e non a valore aggiunto (ad esempio, tempo di lavorazione, spazio sprecato, rilavorazione, distanze coperte e aree inefficienti).

Nella seconda fase, le informazioni ottenute dalla mappa dello stato attuale vengono utilizzate per creare una mappa dello stato futuro in cui tutti i rifiuti vengono eliminati e il numero di attività che non aggiungono valore è ridotto al minimo. Durante questa fase probabilmente sarà necessario rispondere a una serie di domande.

• Cos'è il "takt time"?
• È possibile garantire una produzione ininterrotta?
• È possibile controllare la produzione utilizzando un sistema pull?

“Takt time” (dall’inglese takt-time) è il tempo operativo della produzione diviso per la velocità con cui il consumatore chiede di ricevere la merce, cioè se il consumatore vuole 100 unità di merce e l’impianto lavora 400 minuti al giorno , allora la “misura del tempo” è pari a 4 minuti.

Durante questa fase, devi sempre ricordartelo sistema di produzione corrispondesse ai bisogni dei consumatori e li soddisfacesse pienamente, e per questo i processi devono essere flessibili.

La terza e più importante fase sta portando processo produttivo in uno stato che corrisponda il più possibile a quello desiderato. Successivamente l’intero processo di pianificazione può ricominciare.

Un piano passo dopo passo potrebbe assomigliare a questo.

1. Scopri quale prodotto (gruppo di prodotti) o servizio (insieme di servizi) deve essere analizzato. Formare un team di persone responsabili dei processi e dipendenti coinvolti in diverse aree dei processi.
2. Analizza lo stato attuale delle cose e poi presentalo nel modulo schema generale processi.
3. Raccogliere i dati necessari per il flusso complessivo del processo (ad esempio, volume totale del prodotto sulla linea di produzione, tempo totale attraverso l'intera linea di produzione, numero di dipendenti impiegati).
4. Formulare l'essenza del processo ideale in base alle richieste dei consumatori. (In questa fase, utilizzare parametri come il lavoro minimo in corso, tempi di configurazione ridotti e un elenco di miglioramenti che devono essere apportati per raggiungere lo stato di cose futuro ideale.)
5. Crea un piano per le azioni di miglioramento che devi intraprendere per raggiungere la tua situazione futura. Questo piano dovrebbe tenere conto delle priorità stabilite tipi diversi miglioramenti: azioni da eseguire da parte di specialisti specifici; parametri temporali chiaramente definiti per il completamento dell'intero percorso; partecipazione degli sponsor.
6. Tieni traccia dei progressi verso un determinato obiettivo. Una volta raggiunto, ricominciare dal passaggio 1.

conclusioni

VSM è molto più che una semplice eliminazione dei rifiuti. Aiuta anche a raggiungere il bilanciamento del carico delle apparecchiature. L'obiettivo principale nell'utilizzo di questo metodo è utilizzare i processi per creare esattamente ciò che il consumatore desidera. Pertanto, dobbiamo iniziare studiando e valutando i bisogni e i desideri dei consumatori. I dati richiesti per l’analisi del flusso di valore potrebbero non essere sempre disponibili o potrebbero non esistere affatto, anche perché tali dati non sono sempre raccolti in modo sistematico o perché è la prima volta che un’azienda decide di analizzare il proprio processo di gestione in questo modo. A causa della raccolta aggiuntiva di dati, l'analisi potrebbe richiedere più tempo del previsto.

C'è un'altra condizione importante da considerare: tutti preferiscono un modo di lavorare coerente, in cui il processo ideale progettato porta ai risultati desiderati. A parole tutto questo sembra semplice, ma in pratica spesso ci sono problemi seri, soprattutto perché le persone sono abituate ad una certa libertà nello svolgimento del proprio lavoro. Per questo motivo, a volte è necessario ricorrere a una linea d'azione diversa. Ma invece di improvvisare sulla base metodi esistenti lavoro, sarebbe meglio pensare a come questi metodi potrebbero essere continuamente migliorati.

Definire la situazione futura desiderata è un passo importante: i suoi risultati diventano il punto di partenza per ulteriori miglioramenti. Un piano d’azione definisce la direzione generale e mostra i passi da compiere per ottenere i risultati desiderati. Allo stesso tempo, una nuova situazione richiede spesso nuove regole e talvolta nuovi comportamenti. Se queste due componenti non vengono ben pensate e incluse correttamente nel piano (e non vengono dimenticate durante la sua attuazione), c'è il rischio di tornare allo stato di cose precedente. Se i passaggi successivi non vengono eseguiti come previsto, la mappatura dello stato delle cose presente e futuro sarà una perdita di tempo.

Flusso di valore sono tutte le attività (sia a valore aggiunto che non a valore aggiunto) necessarie per spostare un prodotto attraverso i seguenti flussi di lavoro di base:

flusso del progetto: dall'ideazione al rilascio del primo prodotto.

flusso di produzione - dalle materie prime a prodotti finiti;

La produzione snella considera un flusso produttivo che parte dalle richieste del cliente e risale alle materie prime.

Per visualizzare il flusso di valore vengono utilizzate mappe speciali. Una mappa del flusso di valore è uno strumento che aiuta a vedere e comprendere i flussi di materiali e informazioni durante la creazione di valore.

Mappatura del flusso di valore copre tutti i processi, dalla spedizione di un prodotto al ricevimento delle materie prime o alla richiesta di un'azione. Una mappa del flusso di valore ti consentirà di identificare le perdite nascoste, spesso comprendenti maggior parte costo di un prodotto o servizio.

Sarebbe però difficile iniziare subito mappando l’intero flusso di creazione. È necessario iniziare con un flusso che copra l’intero processo di produzione in stabilimento (quello che viene chiamato “door to door”), iniziando con la spedizione dei prodotti al consumatore interno allo stabilimento e terminando con la consegna di componenti e materiali. In questo processo è possibile progettare una visione dello stato futuro e la sua attuazione può iniziare immediatamente.

Funzioni di una mappa del flusso di valore:

aiuta a visualizzare l'intero flusso di valore.

ti consente di vedere le fonti di perdite nel flusso di valore.

funge da “linguaggio universale” per tutti gli specialisti in cui discutere dei processi produttivi.

rende molte decisioni relative al flusso chiare, comprensibili e facili da discutere.

Collega concetti e metodi di produzione snella che aiutano a evitare l'apprendimento "granello per granello".

funge da base per l'elaborazione di un piano di attuazione, vale a dire diventa un modello per l’implementazione della produzione snella.

mostra la connessione tra informazioni e flussi di materiali.

Costruire una mappa del flusso di valore include quanto segue fasi:

Seleziona una famiglia di prodotti o un singolo prodotto per il quale verrà creata la mappa.

Assegnare un gestore di flusso al processo di “costruzione di una mappa del flusso di valore”.

Determinarne il valore per il consumatore.

Determinare quali processi di produzione attraversa un prodotto dalle materie prime prodotto finito in questo momento.

Visualizza graficamente lo stato attuale del flusso.

Analizzare i processi e le loro caratteristiche utilizzando le mappe.

Utilizzando strumenti di produzione snella, crea una mappa dello stato futuro.

Implementare l'organizzazione del movimento del flusso utilizzando le mappe degli stati futuri.

Passaggio 1: selezione di una famiglia di prodotti

Prima di iniziare la mappatura, dovresti capire esattamente su quale famiglia di prodotti concentrarti. I consumatori sono interessati a prodotti specifici, non a tutti i prodotti di un'azienda. Non è quindi necessario riportare sulla mappa tutti i flussi che transitano nel processo produttivo.

Famigliaè un gruppo di prodotti che subiscono fasi di lavorazione simili sulle stesse macchine.

Non è necessario cercare famiglie di prodotto studiando la lavorazione delle materie prime a “monte” dei flussi, perché le stesse materie prime, arrivando in lotti, possono essere utilizzate per produrre diverse famiglie di prodotti. La ricerca dovrebbe concentrarsi sull '"output" dei flussi: qui è possibile determinare chiaramente le connessioni qualitative dei prodotti.

La famiglia di prodotti scelta, innanzitutto, deve essere chiaramente descritta. Quindi determinare quante parti diverse utilizza, la quantità di prodotto di cui il consumatore ha bisogno e con quale frequenza.

Mappatura del flusso di valore

La mappatura del flusso di valore è un diagramma grafico abbastanza semplice e visivo che descrive i flussi di materiali e informazioni necessari per fornire un prodotto o un servizio al consumatore finale. Una mappa del flusso di valore consente di vedere immediatamente i colli di bottiglia del flusso e, sulla base della sua analisi, identificare tutti i costi e i processi improduttivi e sviluppare un piano di miglioramento.

La mappatura del flusso di valore include i seguenti passaggi:
1. Documentare la mappa dello stato attuale
2. Analisi del flusso produttivo
3. Crea una mappa dello stato futuro
4. Sviluppare un piano di miglioramento

Il filo di Arianna

Il valore del cliente è un principio fondamentale della Lean Manufacturing, secondo il quale lo scopo dell'implementazione di un sistema di Lean Manufacturing è identificare ed eliminare gli sprechi che non aggiungono valore al prodotto e/o servizio dal punto di vista del cliente. Di conseguenza, se decidi di intraprendere la strada della Lean Manufacturing, devi semplicemente imparare a vedere la totalità dei processi aziendali interconnessi e interagenti attraverso gli occhi del tuo cliente. Ma come farlo? Come si possono rappresentare in modo semplice e chiaro le relazioni tra i flussi di materiali e informazioni di un’azienda e come si possono analizzare le perdite?

Se guardiamo un’azienda dall’approccio tradizionale, che la descrive come gerarchica, struttura funzionale, allora vedremo un vero labirinto, del tutto impossibile da valutare dal punto di vista dell'efficienza operativa. Occorre quindi una sorta di filo di Arianna, che permetta di collegare in un unico quadro tutti gli anelli della catena produttiva per la creazione prodotto finale. Questo thread è l’approccio per processi per descrivere le attività dell’azienda. Un processo è una certa relazione logica di azioni per ottenere il prodotto e/o servizio finale. È logico che sia impossibile vedere tutte queste azioni contemporaneamente, poiché sono separate nel tempo e nello spazio.

Pertanto, per analizzare l'intero flusso di valore e i suoi processi costitutivi, è necessaria una metodologia applicata che consenta di studiare attentamente e descrivere accuratamente ciascuno dei processi, indicandone le interrelazioni. È possibile descrivere a parole i processi e le loro relazioni (che, di fatto, è ciò che viene fatto nelle normative di fabbrica estremamente difficili da comprendere chiaramente), ma ciò aumenterà la probabilità di errori nell'analisi del flusso, poiché persone diverse comprendi le parole in modo diverso, ma puoi descrivere la stessa cosa schematicamente, utilizzando strumenti di visualizzazione. Ecco perché abbiamo bisogno di uno strumento che ci permetta di creare una descrizione visiva dei processi tenendo conto delle loro interrelazioni. Nella Lean Manufacturing, tale strumento è una mappa del flusso di valore (a volte chiamata VSM, abbreviazione di Value Stream Map).

Mappa del flusso di valore (VSM)

Una mappa del flusso di valore è un diagramma grafico abbastanza semplice e visivo che descrive gli indicatori di base e la relazione tra flussi di materiali e informazioni per creare il prodotto e/o servizio finale. Usare lo strumento VSM è punto chiave quando si implementa la Lean Manufacturing in un’azienda. Innanzitutto, una mappa del flusso di valore consente al cliente di vedere sia l'intero flusso di valore porta a porta che processi separati. Ciò consente di identificare le aree problematiche legate agli sprechi: ad esempio, attività che non creano valore dal punto di vista del cliente; eccedenze di scorte di materie prime, lavori in corso e prodotti finiti; perdita di tempo dei dipendenti; irregolarità e tensione eccessiva nel flusso di valore; un sistema di pianificazione e organizzazione della produzione mal organizzato, ecc. A volte, quando si costruiscono mappe di flusso, si tengono consultazioni con i consumatori per identificare le loro reali esigenze e desideri, in modo che i principi dell'organizzazione della produzione possano poi essere concordati in conformità con queste esigenze. Dopotutto, non è possibile concentrarsi solo sulla propria opinione sui bisogni del cliente: è noto che molto spesso un'azienda produce più prodotti di quanto il cliente effettivamente richiede, dotando questi prodotti di proprietà che non sono preziose dal punto di vista di un potenziale consumatore. Di norma, risulta che il cliente è interessato al tempo reale di creazione di valore, che rappresenta solo il 2-5% del tempo totale di produzione del prodotto e/o servizio.

Stato futuro del flusso di valore

Va ricordato che la mappa dello stato attuale del flusso di valore in sé non è fine a se stessa della metodologia VSM, ma è uno strumento di analisi del flusso che fornisce linguaggio reciproco per prendere decisioni a tutti i livelli dell’azienda e per la loro ulteriore attuazione. Pertanto, avendo costruito una mappa dello stato attuale, in nessun caso dovresti fermarti qui. Il passo successivo nel lavoro di mappatura è valutare lo stato delle cose nelle aree chiave del flusso, identificare le principali aree problematiche e sviluppare soluzioni ottimali per migliorarle. Dopo l'analisi, viene creata una mappa dello stato futuro che mostra le opzioni di miglioramento per ottenere di più alto livello efficienza del flusso in un dato momento futuro. Allo stesso tempo, è in fase di sviluppo un piano dettagliato per implementare le modifiche migliorative.

A volte ha senso costruire una mappa dello stato ideale del flusso di valore che definisca un vettore di miglioramenti del flusso passo dopo passo. Questa mappa mostra lo stato del flusso che può essere raggiunto attraverso un'implementazione Lean completa.

Pertanto, lavorare con le mappe di flusso consente di aumentare l'efficienza dell'intera azienda ed evitare errori tipici selezione degli strumenti di produzione snella e delle aree del loro utilizzo, che di solito portano alla creazione di aree di miglioramento isolate e inefficaci.

La fase culminante della mappatura del flusso di valore è un lavoro completo con tutti i flussi produttivi e amministrativi dell'azienda, nonché l'analisi delle interazioni con fornitori e clienti, che consente di lanciare e sviluppare ulteriormente il principio del miglioramento continuo lungo l'intera catena del valore, sia all'interno che all'esterno dell'azienda, - e questo è estremamente importante, perché in condizioni mercato moderno A competere non sono più i singoli produttori, ma catene di fornitori e produttori.

Un foglietto illustrativo per creare una mappa del valore del cliente

1. Selezione di un prodotto per la costruzione di una mappa (il prodotto deve essere prodotto al momento della mappatura)

2. Presentare l'osservatore alla direzione dell'officina e ai lavoratori per chiarire gli obiettivi del lavoro e stabilire contatti

3. Preparazione per la mappatura: stampare i moduli necessari, carta per la mappatura, matite, cronometro, ecc.

4. Seguire il flusso dal consumatore del prodotto (magari un magazzino di prodotti finiti o un'area di assemblaggio), produzione, officina di approvvigionamento e fino al magazzino dei metalli o al magazzino dei semilavorati

5. Costruire una "Mappa di lavoro standardizzata", Appendice n. 1, che rifletta il movimento effettivo di una parte attraverso i luoghi di lavoro, un sito, un'officina, uno stabilimento (Diagramma Spaghetti)

6. Effettuare le misurazioni per ogni operazione e compilare il modulo “Time Card”, Appendice n. 2

7. In base alle misurazioni compilare il modulo “Time Card”, Appendice n.2 (elenco delle operazioni, tempo medio di produzione delle operazioni, attrezzature utilizzate)

8. Compilare il modulo “Time Card”, Appendice n. 2 per tutti i processi (tempo ciclo, tempo lavorazione, tempo pausa, ecc.)

9. Su un foglio di carta, disporre le operazioni secondo il processo.

10. Determinare il numero di pezzi grezzi e finiti situati sul posto di lavoro e contrassegnarli sul foglio sotto forma di triangolo e indicare la quantità

11. Posizionare gli spostamenti sulla mappa sotto forma di freccia e indicare: distanza, tempo e modalità di spostamento (gru con trave, su carrello, ecc.)
Il tempo di mantenimento dell'inventario viene determinato moltiplicando la quantità di inventario per il tempo di ciclo dell'operazione successiva.

12. Nella parte inferiore della mappa, traccia una linea temporale e traccia i tempi di creazione di valore e quelli di non creazione di valore.
- senza valore aggiunto: movimenti, scorte, aspettative, ecc.
- aggiunta: tempo di lavorazione della parte

13. Nella parte superiore della mappa, indicare il flusso di informazioni.

14. Compila la tabella sul foglio “Indicatori dello stato attuale”.

15. Analizzare la mappa dello stato attuale per identificare il “collo di bottiglia” (luogo in cui eliminare le perdite) e contrassegnarli come una stella

16. Sulla base dell'analisi, costruire una mappa dello stato futuro che tenga conto degli obiettivi (riduzione delle scorte, aumento dell'utilizzo delle attrezzature, riduzione delle aree, takt time, ecc.) e compilare gli "indicatori dello stato futuro".

17. Costruisci un “diagramma degli spaghetti” del periodo futuro

18. Coordinare la versione preliminare con la direzione dell'officina e il supervisore del progetto

19. Definiamo misure per una transizione graduale dallo stato attuale al futuro punti di controllo indicando la scadenza

20. Calcolare l'effetto economico per ciascuna voce di attività

21. Approvare il progetto finito dal curatore del progetto

ESEMPIO
Mappa del flusso di valore: cos'è un prodotto di flusso?

Vrungel: Scusami, Lom ha detto che sai capire le carte?
Fuchs: Oh, quanti ne vuoi. Le carte sono il mio pane. Solo non carte da mare, ma carte da gioco.
"Le avventure del capitano Vrungel"

Quando ho ricevuto per la prima volta l’incarico di “costruire una mappa di flusso”, ho pensato: non potrebbe essere più semplice. So come designare le diverse parti del processo produttivo, so da dove iniziare e come continuare... Dopotutto, ho disegnato i processi aziendali per gli standard aziendali nel mio " Vita passata", ed ecco altre icone e determinate condizioni. È tutto.

I dettagli divertenti sono iniziati quando i clienti hanno chiesto: "Quanto dettagliata dovrebbe essere disegnata una mappa?" È qui che è iniziato tutto... Negli ultimi anni in modo così semplice e questioni complesse Ci sono stati parecchi problemi legati alle mappe di flusso...

Ma per non essere incoerente vorrei iniziare con un’altra domanda.

In effetti, la prima trappola ti aspetta nel momento in cui provi a determinare quale prodotto riflettere nel flusso.

Cos'è un "prodotto"? Cominciamo con le definizioni.

Mappatura del flusso di valore (VSM)

Un semplice diagramma che illustra ogni fase del flusso di materiali e informazioni necessarie per evadere un ordine del consumatore. ("Un glossario illustrato della Lean Manufacturing" a cura di C. Marchwinski e D. Shook, Alpina Business Books, 2005, p. 51)

Non molto chiaro. Ma logicamente, una mappa del flusso di valore descrive un flusso di valore. Ecco la definizione di flusso:

Flusso di valore
Tutte le attività, sia creatrici che non creatrici di valore, che portano un prodotto attraverso tutti i processi dallo sviluppo del concetto al lancio della produzione e dall'accettazione dell'ordine alla consegna. Queste attività includono l'elaborazione delle informazioni ricevute dal cliente, nonché le operazioni per trasformare il prodotto mentre si sposta verso il cliente. ("Un glossario illustrato della Lean Manufacturing" a cura di C. Marchwinski e D. Shook, Alpina Business Books, 2005, p. 78)

C'è già un collegamento al prodotto qui. Ma nel glossario non c'è la definizione del prodotto: è un concetto troppo semplice per inserirlo nel dizionario. Tuttavia, è chiaro che se il flusso comprende tutte le attività dall'ideazione al lancio in produzione e dall'accettazione dell'ordine alla consegna, allora il prodotto deve essere adatto all'utente finale, ovvero deve avere un valore intrinseco per coloro a cui lo vendiamo.

Tralascio la definizione di valore, altrimenti andremo troppo oltre.

Quindi, con i prodotti nella produzione ordinaria, le prime domande iniziano quando si costruisce una mappa del flusso di valore. Cosa dovrebbe essere considerato un prodotto di flusso: un prodotto, un gruppo di prodotti, su quale base raggruppare i prodotti e così via... In realtà, tutto inizia anche prima - dopo tutto, ogni prodotto ha il proprio consumatore, il che significa puoi raggruppare solo prodotti che hanno gli stessi consumatori. Ma anche questa è una digressione.

Non sono molte le aziende che realizzano solo uno o due o tre prodotti simili. Se lavori in una produzione del genere, sei fortunato. Ma cosa succede se ci sono diverse migliaia di modelli e la loro produzione è parzialmente interconnessa: se vuoi realizzare un "Prodotto A", devi realizzare tre "Prodotto B" contemporaneamente?

Supponiamo di disegnare una mappa della produzione di lapidi in granito naturale. Viene preso un grande blocco di granito, segato a pezzi, alcuni sono trasformati in lapidi, altri - solo cordoli. E quelli molto piccoli sono fermacarte. Un fermacarte non è solo un pezzo di granito, ma anche un piccolo manico per statuetta in ghisa, realizzato utilizzando attrezzature separate. E la molatura di fermacarte, lapidi e lastre di pavimentazione viene eseguita utilizzando la stessa attrezzatura. Come disegnare il flusso produttivo delle lapidi in questo caso?

Questa non è ancora una mappa, è solo uno schizzo, ma sono già sorte molte domande.

La soluzione ideale è sbrogliare il groviglio di percorsi, separare i gruppi di prodotti gli uni dagli altri e lanciare i singoli prodotti separatamente: prima il "Prodotto A", quindi, se necessario, il "Prodotto B". E quanto serve, e non quanto si ottiene.

Ma a volte una soluzione così ideale richiede una revisione del concetto di produzione o addirittura una sostituzione completa del parco macchine. Cosa fare?

Ricordiamo perché abbiamo bisogno di una mappa del flusso di valore = Value Stream Map. Ecco due obiettivi principali:

1. Vedere l'intero flusso nel suo insieme (e consentire ai manager di parlare la stessa lingua riguardo ai problemi delle diverse “fasi” del flusso).
2. Visualizza tutte le perdite esistenti nel flusso.

Sappiamo già che abbiamo un “groviglio di problemi” associato a percorsi complicati e che questo groviglio deve essere districato. Mappa dettagliata Sarà utile per questo, ma i primi passi possono essere fatti anche senza di esso.

Allora in che modo puoi rinunciare all '"ideale" affinché la carta abbia ancora valore?

Appunto la definizione di “prodotto” o, più precisamente, di “prodotto base di una mappa di flusso”.

Supponiamo di prendere come “prodotto base” qualcosa di atipico, o addirittura un prodotto completo, ma una parte di esso, senza preoccuparci di come procede la produzione del resto di questo prodotto fino al momento della loro connessione.

Riusciremo a vedere l'intero flusso lungo il quale si muove questo “prodotto atipico” o questa parte di qualche prodotto?

Prendiamo ad esempio il “fermacarte” come prodotto base. E disegniamo il suo percorso. Cosa accadrà? Le operazioni relative alla lavorazione delle “lastre per pavimentazione” cadranno dalla nostra attenzione. Ma allo stesso tempo vedremo tutti i ritardi legati alle fasi di separazione dei pezzi di fermacarte dalla massa totale del granito, vedremo che prima della macinazione i semilavorati aspettano il loro turno, e prima di unirsi con il manico della figurina , i lotti di fermacarte vengono frantumati in parti per corrispondere ai lotti con cui vengono fuse le figurine.

Riusciremo a vedere l'intero flusso dall'inizio alla fine? La parte associata alla produzione di fermacarte - sì. Il resto no. Riusciremo a vedere le perdite, sì, quelle associate alla produzione di fermacarte. Il resto no. C'è qualche vantaggio da questa carta? Mangiare. Perché una carta del genere è pericolosa? Ottimizzando parte del flusso, rischiamo di creare ancora più perdite sull'entità dell'intero flusso. Come ridurre questo pericolo? Misura sette volte i cambiamenti in questo flusso che possono influenzare tutto ciò che rimane “oltre i limiti”.

Decidendo di macinare sempre prima i fermacarte semilavorati, freniamo la produzione di “lapidi” e di “lastre”. Tali decisioni devono essere analizzate attentamente.

Bisogna però cercare qualche compromesso. A volte, per essere più vicini alla realtà, bisogna allontanarsi molto dalle definizioni “accademiche” di un flusso o di un prodotto. Ad esempio, quando descriviamo la produzione di mobili da armadio, non siamo riusciti a isolare il flusso “armadio” o “armadio”, perché l’intero volume settimanale di produzione viene tagliato contemporaneamente dagli stessi pannelli truciolari laminati e parti di diversi mobili sono mescolati per ridurre i resti inutilizzati dei pannelli truciolari laminati (secondo In sostanza, il compito di tagliare i pannelli truciolari laminati è un compito combinatorio - come disporre le parti sui fogli in modo da sprecare il minor numero possibile di pannelli truciolari laminati, e in modo che il minor numero possibile di tavole rimanenti viene scartato). Di conseguenza, è stata creata una mappa di flusso solo per uno dei gruppi di parti. Non esisteva un quadro generale del flusso, ma le misurazioni degli indicatori per un gruppo selezionato di parti hanno consentito di documentare i principali problemi di flusso e di concentrare nuovamente il lavoro sulla loro risoluzione.

Definire il prodotto di un flusso può essere una questione molto difficile, e cambiare il processo di creazione di un prodotto può portare a una revisione della comprensione dei flussi e, di conseguenza, a una revisione del raggruppamento di prodotti, e quindi a un cambiamento nella rispondere alla domanda “qual è il prodotto di questo flusso?”

Pendere, concetti basilari

Pendere(LeanProduction) - un sistema per organizzare e gestire lo sviluppo del prodotto, le operazioni, i rapporti con fornitori e clienti, in cui i prodotti sono fabbricati nel rigoroso rispetto delle richieste dei consumatori e con meno difetti rispetto ai prodotti realizzati utilizzando la tecnologia di produzione di massa. Allo stesso tempo, i costi di manodopera, spazio, capitale e tempo vengono ridotti.

Impresa snella La Lean Enterprise è un sistema aziendale per organizzare e gestire lo sviluppo del prodotto, le operazioni, le relazioni con i fornitori e i clienti, utilizzando principi, pratiche e strumenti di produzione snella per creare un valore per il cliente chiaramente definito (prodotti e servizi con qualità superiore e meno difetti, con meno manodopera, in un’area produttiva più piccola, con meno capitali e in meno tempo rispetto al tradizionale sistema di produzione di massa).

Le aziende snelle coinvolte nella produzione di una specifica famiglia di prodotti operano in base ad un accordo in base al quale definiscono il valore del prodotto dal punto di vista del cliente finale, eliminano le attività improduttive dal flusso di valore e implementano attività che creano valore in un flusso continuo man mano che si sviluppano. vengono ritirati i prodotti dal cliente. Le aziende collaboratrici eseguono le procedure elencate in modo continuativo durante l'intero ciclo di vita di una determinata famiglia di prodotti.

La definizione presentata di un sistema di produzione snella esprime in modo molto succinto l'essenza di questo concetto. Proviamo a rivelare alcune disposizioni di questa definizione.

Un principio importante del concetto di produzione snella è il miglioramento continuo e la partecipazione dell'intero team a questo processo.

“Creare un valore per il cliente chiaramente definito” implica capire cosa ha valore per il consumatore. E qui non puoi fare affidamento esclusivamente sulla tua conoscenza. Dovrebbe essere svolto un lavoro per identificare tutte le componenti del valore del consumatore, a volte direttamente con il consumatore finale del prodotto/servizio. Questa è una garanzia che le esigenze dei consumatori saranno soddisfatte nel modo più completo e al minor costo (il lavoro eccessivo viene eliminato).

Se un'azienda è impegnata nella produzione snella, significa che mette in primo piano gli interessi del cliente, dell'acquirente, del cliente, del partner e dei propri dipendenti, e tutti ne traggono vantaggio. Pertanto, l’implementazione della produzione snella è il miglior biglietto da visita per presentare l’azienda a partner e clienti.

"Con meno manodopera, in un'area produttiva più piccola, con meno capitali e in meno tempo"- nel concetto di produzione snella ciò significa esclusione tutti i tipi di perdite(sovrapproduzione, lavorazioni eccessive, perdite di attesa, perdite di trasporto, spostamenti di personale, perdite per difetti/rilavorazioni, ecc.).

2. Il concetto di produzione snella si basa su cinque principi che definiscono le linee guida per i manager nella transizione alla produzione snella:

Determinazione del valore ogni famiglia di prodotti dal punto di vista del cliente.

Definizione di tutto fasi del flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotto ed eliminando, ove possibile, le attività senza valore aggiunto.

Costruire operazioni che creano valore in sequenza rigorosa che garantisce un movimento regolare del prodotto nel flusso, diretto al cliente.

Al completamento della formazione del flusso – creando la capacità di “tirare” clienti di valore della fase precedente.

Al completamento della determinazione del valore, dell'identificazione dei flussi di valore, dell'eliminazione delle fasi che causano perdite, nonché formazione di un sistema pull– ripetere nuovamente l’intero processo tante volte quanto necessario per raggiungere uno stato di perfezione in cui si crea valore assoluto e non vi è alcuna perdita.

È necessario spiegare di cosa si tratta spingere la produzione e tirare la produzione.

Produzione spinta: lavorazione di prodotti in grandi lotti alla massima velocità in base alla domanda prevista, seguita dallo spostamento dei prodotti alla fase di produzione o al magazzino successivo, indipendentemente dal ritmo effettivo del processo successivo o dalle esigenze del cliente (consumatore). All’interno di un sistema del genere è quasi impossibile implementare strumenti di produzione snella.

Tirare la produzione- un metodo di gestione della produzione in cui le operazioni successive segnalano le proprie esigenze alle operazioni precedenti.

Esistono tre tipi di produzione pull:

Sistema pull del supermercato (sistema di rimborso/rifornimento): digitare un sistema pull.

Sistema di tiro sequenziale – sistema di tiro di tipo B.

Sistema di tiro misto – sistema di tiro di tipo c.

Sistema pull del supermercato- il più popolare. Con esso, in ogni fase della produzione c'è un magazzino - un supermercato, in cui viene immagazzinato un certo volume di prodotti fabbricati in questa fase. In ogni fase vengono prodotti tanti prodotti quanti sono stati ritirati dal supermercato. Tipicamente, quando i prodotti vengono rimossi da un supermercato mediante un processo a valle, il consumatore, quest'ultimo, invia l'informazione del ritiro a monte al processo a monte utilizzando un'apposita tessera (kanban) o altri mezzi.

Ogni processo è responsabile del rifornimento delle scorte del proprio supermercato, quindi la gestione operativa e la ricerca di oggetti di miglioramento continuo (kaizen) non sono difficili. Tuttavia, il suo utilizzo è complicato se presente grande quantità tipologie di prodotti realizzati

Sistema di tiro sequenzialeÈ consigliabile utilizzarlo quando esiste una vasta gamma di prodotti ottenuti da un processo, ad es. quando è difficile o praticamente impossibile mantenere una scorta di ogni tipologia di prodotto nel supermercato. I prodotti vengono essenzialmente realizzati su ordinazione, mantenendo al minimo l'inventario complessivo del sistema. Un sistema coerente richiede il mantenimento di tempi di consegna brevi e prevedibili; è necessario avere una buona comprensione del modello degli ordini ricevuti dal cliente. Il funzionamento di un tale sistema richiede una leadership molto forte.

Sistema di tiro misto– comporta una combinazione dei due sistemi elencati. Si consiglia di utilizzarlo quando si applica la regola 80/20, vale a dire quando una piccola percentuale di tipologie di prodotto (circa il 20%) rappresenta la quota maggiore della produzione giornaliera (circa l’80%).

Tutti i tipi di prodotti sono suddivisi in gruppi in base al volume di produzione: grandi volumi, medi volumi, bassi volumi e ordini rari. Per il gruppo “ordini rari” è consigliabile utilizzare un sistema di pull sequenziale. Per gli altri gruppi: un sistema pull da supermercato. Con un sistema pull misto, potrebbe essere più difficile gestire il miglioramento e identificare le deviazioni.

3. Strumenti di produzione snella.

Concetto di produzione snellaè finalizzato a massimizzare il risparmio delle risorse nel processo produttivo, soprattutto quelle temporanee. Il principio di base di questo concetto è identificare ed eliminare i processi che non portano valore aggiunto o ridurlo (ad esempio, processi che portano a scorte in eccesso, processi di attesa, processi di trasporto non necessari, processi di lavorazione non necessari, processi che creano difetti, ecc.).

Si consiglia di utilizzare gli strumenti del concetto di produzione snella per identificare ed eliminare i costi improduttivi delle risorse durante l'ottimizzazione dei processi interni di JSC Russian Railways.

Sotto il flusso di valore comprendere tutte le attività, sia creatrici che non creatrici di valore, che consentono a un prodotto di attraversare tutte le fasi del processo:

1) dallo sviluppo del concetto al rilascio del primo prodotto,

2) dall'accettazione dell'ordine alla consegna. Queste attività includono l'elaborazione delle informazioni ricevute dal cliente, nonché le operazioni per trasformare il prodotto mentre si sposta verso il cliente.

Quando la produzione snella fu ampiamente introdotta nelle pratiche gestionali, si scoprì che ne aveva un disperato bisogno descrizione del processo aziendale.

Il business può essere caratterizzato come un insieme di processi interconnessi e interagenti. Quindi, se descriviamo attentamente ciascun processo e studiamo le relazioni tra i processi, capiremo come funziona qualsiasi attività e saremo in grado di utilizzare questa descrizione per una varietà di scopi.

Per applicazione pratica I sistemi di produzione snella devono essere in grado di descrivere sistematicamente i processi aziendali, ovvero i processi aziendali più importanti che ci portano denaro per pagare i nostri prodotti o servizi.

Come imparare a vedere i processi? In un'impresa vediamo innanzitutto macchine, apparecchi, sistemi di trasporto, persone impegnate nel loro lavoro.

Processi Si tratta di una sequenza di azioni volte ad ottenere qualche prodotto e/o servizio. Inoltre, queste azioni sono distribuite nel tempo e nello spazio. Raramente queste azioni possono essere viste tutte in una volta da un punto. "E allora?" - tu dici. I processi sono in corso, tutto funziona. Perché documentarli, descriverli Non basta tenere tutto in testa, così come è adesso?

Innanzitutto, descrivere il processo accelera lo scambio di informazioni e riduce i rischi di prendere decisioni e azioni intempestive ed errate.

I processi possono essere descritti a parole, ma le parole vengono intese in modo diverso. A questo proposito, la più visiva e accessibile al pubblico è la visualizzazione dei processi aziendali utilizzando un'immagine visiva del processo.

Innanzitutto, abbiamo bisogno di una descrizione del processo così come esiste attualmente per fornire un punto di partenza per ulteriori miglioramenti. Avendo una descrizione attuale del processo, possiamo costruire un processo “ideale” e delineare un piano per la transizione ad esso. E solo dopo inizia il miglioramento continuo dei processi secondo il concetto di produzione snella.

Gli strumenti della produzione snella sono:

Eliminazione delle perdite nascoste.

Cambio rapido (SMED).

Sistema Just in Time (JIT).

Etichetta (kanban).

Prevenire gli errori.

Mappatura del flusso di valore.

E altri.

Eliminare i rifiuti nascosti

In ogni sistema, in ogni processo – dalla produzione e assemblaggio all’ospitalità, alla sanità, ai trasporti e ai servizi sociali – ci sono perdite nascoste. Identificare ed eliminare questi sprechi fa risparmiare ogni anno notevoli quantità di denaro (milioni di dollari) per quelle organizzazioni che valutano regolarmente le proprie attività rispetto agli standard di produzione snella. Nel sistema di produzione snella, lo spreco è definito come qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore per il cliente. Esistono due tipi di perdite.

Le perdite del primo tipo non creano valore, ma non possono essere evitate con le tecnologie e le immobilizzazioni esistenti.

La seconda tipologia di rifiuti non crea valore, ma può essere rapidamente eliminata.

I rifiuti nascosti che possono essere trovati nella produzione di massa rientrano in sette categorie:

Sovrapproduzione

Aspettativa

Movimento

Trasporti

Elaborazione eccessiva

Correzioni

Le perdite elencate aumentano i costi di produzione senza aggiungere valore al consumatore di cui il cliente ha realmente bisogno. Aumentano inoltre il periodo di ammortamento degli investimenti e portano a una diminuzione della motivazione dei lavoratori. Per chiunque si impegni a snellire i processi produttivi, queste sette perdite nascoste sono i peggiori nemici.

Queste perdite devono essere identificate e poi eliminate.

Perdite di sovrapproduzione

Le perdite di sovrapproduzione si verificano quando produciamo più del necessario. La mancanza di pianificazione, i grandi arretrati, i lunghi tempi di cambio, il contatto non sufficientemente stretto con il cliente (consumatore) (questo interferisce con la comprensione delle sue esigenze in continua evoluzione) portano ad un aumento della durata dei cicli di produzione. Temiamo che i nostri clienti possano desiderare di più e, di conseguenza, sostenere i costi di produzione di beni e servizi che non vengono utilizzati o venduti.

Per eliminare le perdite di sovrapproduzione, è necessario trovare processi che durante il quale viene prodotto più di quanto il cliente “tira”, e quindi i prodotti in eccedenza richiedono misure aggiuntive per il loro stoccaggio.

Pubblicazione Di più prodotti più velocemente o prima di quanto richiesto per la fase di produzione successiva è considerata la forma di spreco più pericolosa nella produzione snella, poiché la sovrapproduzione crea e nasconde altri sprechi, in particolare scorte, difetti e movimenti non necessari.

L’introduzione della produzione pull ha lo scopo di prevenire la sovrapproduzione, che è anche una delle tre componenti più importanti del sistema produttivo "appena in tempo."

Perdere tempo aspettando

Questo tipo di perdita si verifica a causa del fermo dell'operatore durante il funzionamento della macchina a causa di malfunzionamento dell'attrezzatura, a causa della ricezione prematura delle parti necessarie, ecc. Gli sprechi possono essere eliminati allineando e sincronizzando i singoli processi.

Perdita durante il trasporto

Questo tipo di rifiuti comporta lo spostamento inutilmente di parti e prodotti, ad esempio dalla produzione al magazzino della fase di produzione successiva, anziché collocare la fase successiva in prossimità di quella precedente.

È necessario costruire e analizzare il flusso di trasporto di materiali, parti, ecc. I rifiuti vengono ridotti riducendo al minimo la distanza fisica dei materiali e gli spostamenti dei veicoli, individuando zone e applicando la riqualificazione.

Perdite dovute a lavorazione eccessiva

Queste perdite sono associate a lavorazioni non necessarie o eccessive, solitamente quando si producono prodotti e servizi con qualità di consumo superiori a quelle richieste dal consumatore. Aggiungere qualità e funzionalità che non hanno valore per il consumatore non migliora il prodotto o il processo che lo produce. La mancanza di informazioni su come un consumatore utilizza un prodotto spesso porta all'aggiunta di caratteristiche e funzioni non necessarie al prodotto di cui il produttore ritiene che il consumatore abbia bisogno (ma non ne è sicuro). Gli sprechi possono essere ridotti identificando di quali caratteristiche e funzioni il cliente ha effettivamente bisogno e per cosa è disposto a pagare.

Riserve

Perdite dovute allo stoccaggio di più scorte di quelle necessarie per il funzionamento accuratamente pianificato del sistema pull. Le riserve in eccesso equivalgono al congelamento del capitale, riducendo il ritorno sugli investimenti lavoro e materie prime.

È necessario identificare la capacità produttiva in eccesso, le scorte in eccesso di materie prime, lavori in corso o prodotti finiti con un fatturato inferiore a 10 volte l'anno. Applicare tecniche just-in-time e tag (kanban).

Perdite durante il movimento

Perdite causate da movimenti dell’operatore al di fuori dell’ambito del lavoro produttivo o per i quali non è necessaria, ad esempio, la ricerca di pezzi, strumenti, documenti, ecc. Sebbene la maggior parte dei processi produttivi siano inizialmente progettati per ridurre al minimo i movimenti non necessari, in genere si tratta di una delle maggiori fonti di spreco che avviene inosservata e porta a guasti.

Gli sprechi possono essere ridotti analizzando le mappe del flusso di valore e/o le mappe del flusso fisico per ciascun processo.

Perdite dovute a correzioni

Questo tipo di perdita si verifica quando non esiste un sistema di controllo affidabile e una protezione dagli errori integrata.

Ogni volta che commettiamo un errore quando lavoriamo con un prodotto e lo passiamo all'operazione successiva del processo o al cliente, accettiamo la rilavorazione come parte integrante del processo. Perdiamo denaro due volte ogni volta che rimodelliamo e rinnoviamo.

I rifiuti possono essere ridotti migliorando l’ispezione visiva. Sviluppare procedure operative standard più complete, implementando sistemi integrati di protezione dagli errori e anti-errore (ad esempio fotocellule, arresto se una parte è installata in modo errato, ecc.).

Sistema di organizzazione del posto di lavoro 5S.

L'organizzazione di un posto di lavoro utilizzando il sistema 5S prevede l'implementazione delle seguenti attività:

Ordina: sbarazzati di tutto ciò che non ti serve

Mantieni l'ordine: assegna a ciascun articolo il proprio posto.

Contenere posto di lavoro pulito.

Standardizzare le procedure per il mantenimento dell'ordine e della pulizia.

Migliora il tuo ordine. Incoraggiarne il mantenimento.

Sistema 5 Sè un metodo di organizzazione del lavoro che aumenta sensibilmente l'efficienza e la controllabilità dell'area operativa, migliorandola cultura aziendale e fa risparmiare tempo.

Alcuni sostenitori della produzione snella introducono un sesto concetto: sviluppare e aderire a procedure di sicurezza sul lavoro.

3. Cambio rapido (SMED).

Oggi i clienti sono interessati all'esecuzione rapida e di alta qualità del loro ordine. Pertanto, tempi di cambio più rapidi su apparecchiature più piccole e più flessibili nel cambio, facilitano la risposta alle richieste dei clienti e riducono il costo di tenere grandi scorte in attesa degli ordini giusti.

Bo , i partiti più grandi richiedono di più , riserve più grandi. Bo , Le riserve più grandi vengono congelate , maggiori somme di denaro e fanno aspettare più a lungo i clienti. Pertanto, lotti di grandi dimensioni riducono il rapporto di ritorno sull’investimento (ROI).

Il processo di riadattamento delle attrezzature di produzione per passare dalla produzione di un tipo di prodotto a un altro nel massimo tempo possibile poco tempo. Le idee principali per un passaggio rapido sono le seguenti (Figura 5.1.):

evidenziare le operazioni di cambio formato interno che possono essere eseguite solo fermando l'attrezzatura (ad esempio, installazione di un nuovo stampo),

evidenziare le operazioni di cambio formato esterno che possono essere eseguite mentre l'attrezzatura è in funzione (ad esempio, consegna di un nuovo stampo alla macchina)

successiva trasformazione delle operazioni di changeover interne in esterne.

Se la maggior parte delle precedenti attività interne sono state convertite in attività esterne, ora possono essere eseguite prima e dopo il passaggio effettivo. Il prossimo passo è ridurre i tempi per le restanti operazioni interne. Lo sviluppatore dello strumento di cambio rapido è Shigeo Shingo (1950-1960) per il cambio macchina. Credeva che il tempo di cambio dovesse essere misurato in minuti in un numero, ad es. essere inferiore a 10 minuti.

4. Sistema Just in Time (JIT).

Un sistema di produzione in cui vengono prodotti e consegnati solo gli articoli necessari esattamente al momento giusto e nelle quantità giuste. Just-in-time utilizza tre elementi chiave: produzione pull, takt time e flusso continuo. Sebbene il sistema JIT sia semplice, la sua implementazione richiede una disciplina rigorosa.

Takt timeè uguale al tempo di produzione disponibile diviso per la quantità di domanda dei consumatori.

Lo scopo dell'indicatore del takt time è di allineare esattamente il tasso di produzione al tasso di consumo. Determina il “impulso” del sistema di produzione snella.

La velocità di un processo viene solitamente misurata dal takt time. (ad esempio, un'azienda opera 480 minuti al giorno, la domanda dei consumatori è di 240 pezzi di questo prodotto al giorno. Il Takt Time è di 2 minuti.)

Il Takt Time fu utilizzato per la prima volta come strumento di controllo in Germania negli anni '30 nell'industria aeronautica.

Flusso continuo– produzione e movimentazione di un prodotto (o di un piccolo lotto omogeneo di prodotti) attraverso più fasi di lavorazione con la massima continuità possibile. Inoltre, in ciascuna fase precedente viene fatto solo ciò che è richiesto dalla fase successiva.

Figura 5.1.

Diagramma schematico del cambio rapido

Viene anche chiamato flusso continuo flusso di singoli prodotti e “ha realizzato il prodotto – ha trasferito il prodotto”. Un processo continuo riduce al minimo il lavoro in corso tra le fasi del processo e/o nei loro punti iniziali.

5. Etichetta (kanban).

Un tag (kanban) è un mezzo informativo attraverso il quale si danno autorizzazioni o istruzioni per la produzione o il ritiro (trasferimento) di prodotti in un sistema pull. Esistono sei regole per utilizzare un tag in modo efficace:

Processi: i consumatori ordinano i prodotti nella quantità completa indicata sull'etichetta.

I processi dei fornitori producono prodotti nell'esatto volume e nella sequenza specificati sull'etichetta.

Senza etichetta, i prodotti non verranno prodotti né spostati.

Un'etichetta è sempre attaccata a tutte le parti e ai materiali.

I pezzi difettosi e in quantità imprecise non vengono mai passati alla fase di produzione successiva.

Per ridurre l'inventario e scoprire nuovi problemi, è necessario ridurre costantemente il numero di tag.

L'uso degli strumenti Kanban è consigliabile quando si organizza la produzione, si gestiscono le scorte e si organizza la logistica presso le divisioni riparazioni e strutture industriali delle Ferrovie Russe JSC.

6. Prevenire gli errori.

Questo metodo elimina la possibilità stessa di commettere un errore. Gli stessi lavoratori, ingegneri e manager sviluppano procedure e dispositivi per prevenire gli errori laddove possono verificarsi. Prevenire gli errori dove e quando si verificano è il modo più conveniente ed economico per evitare problemi.

Viene chiamato il controllo che rileva gli errori ma non fornisce feedback valutativo.

Controllo delle informazioni– controllo che fornisce dati e informazioni su dove e quando si verificano gli errori. Potrebbe essere utile per prevenire errori futuri.

Viene chiamato controllo che rileva, elimina e/o previene gli errori prima che si verifichino laddove avrebbero potuto o si sarebbero verificati controllo alla fonte. Solo il controllo alla fonte impedisce che gli errori si diffondano alle fasi successive del processo e fornisce dati per prevenire errori o correggerli. Viene anche chiamato controllo alla fonte controllo in-process.

7. Mappatura del flusso di valore.

Una visione olistica del processo di fabbricazione del prodotto fornisce un quadro generale del flusso di valore, della totalità di tutti i suoi componenti.

Una mappa del flusso di valore è un semplice diagramma che descrive ogni fase del flusso di materiali e informazioni necessarie per soddisfare un ordine del cliente.

La maggior parte dei processi inizia con la richiesta di eseguire un'azione o di consegnare un prodotto e termina con la consegna al cliente.

La mappatura del flusso di valore copre tutti i processi, dalla spedizione di un prodotto alla ricezione delle materie prime o alla richiesta di un'azione.

Elaborare una mappa del flusso di valore consentirà di identificare le perdite nascoste nel processo, che spesso costituiscono la maggior parte del costo di un prodotto o servizio.

Nel percorso dall'applicazione alla consegna del prodotto/servizio, il flusso di materiale passa attraverso numerosi lavoratori e attrezzature (macchine). Anche il flusso di informazioni si muove dalla richiesta iniziale di un prodotto/servizio all'accettazione del cliente.

La mappatura del flusso di valore include una descrizione sia dei flussi di materiali che di informazioni.

Prima di tutto viene elaborata una mappa dello stato attuale del processo di creazione di valore.

Poi con l'aiuto di questa mappa, si forma una visione del processo tenendo conto del miglioramento - mappa dello stato futuro del processo di creazione di valore.

8. Miglioramento continuo (kaizen)