Istraktura ng organisasyon ospital maaaring iharap sa anyo ng talahanayang ito. Susunod ay titingnan natin ang bawat kategorya nang mas detalyado.

Direktor

Responsable para sa maayos na operasyon ng center. Kabilang ang responsibilidad para sa mga panganib na nauugnay sa gawain ng sentro sa pangkalahatan at mga doktor sa partikular. Maingat na piliin ang empleyadong ito, dahil siya ang ipahiwatig sa lisensya upang magbigay ng mga serbisyong medikal.

Mga oras ng pagbubukas: Lunes hanggang Biyernes mula 08:00 hanggang 17:00. Sabado - mula 10:00 hanggang 14:00.

Sahod - 50,000 rubles bawat buwan.

Deputy Director for Finance (Chief Accountant)

Pinangangasiwaan ang gawain ng departamento ng accounting, nagsasagawa ng mga imbentaryo, at nagsasagawa ng financial analytics ng mga aktibidad ng enterprise.

Sahod - 30,000 rubles bawat buwan.

Deputy Director for Technical Affairs ( punong manggagamot)

Maipapayo na ang posisyon na ito ay sakupin ng pinaka-kwalipikadong espesyalista sa iyong klinika. Sa kanyang hindi nagkakamali na reputasyon, lilikha ito ng katayuan ng iyong medikal na sentro. Iyon ang dahilan kung bakit ang patuloy na pag-unlad ng propesyonal, isang akademikong degree, pati na rin ang mga kasanayan sa organisasyon ng punong manggagamot ay ang iyong mga kalamangan sa kompetisyon. Ang espesyalista na ito ay dapat ding magkaroon ng isang tiyak na kaligtasan sa sakit kapag nakikipag-usap sa mga kumpanya ng parmasyutiko at magagawang i-lobby ang mga interes ng mga pasyente. Salamat sa mga kasanayan sa komunikasyon ng iyong medikal na direktor, ang iyong medikal na sentro ay maaaring makakuha ng pinakamataas na diskwento sa mga pinakabagong gamot.

Mga oras ng pagbubukas: sa mga karaniwang araw mula 08:00 hanggang 17:00.

Mga tauhan ng medikal (mga doktor)

Ang lahat ng mga espesyalista sa iyong sentro ay dapat may diploma sa medikal na edukasyon, hindi bababa sa 3 taon ng karanasan sa trabaho, at mahusay na mga pagsusuri mula sa mga kliyente. Upang gumana nang epektibo, ang mga doktor ng iyong sentro ay kailangang patuloy na pagbutihin ang kanilang mga kwalipikasyon, at sa bagay na ito dapat mong ibigay sa kanila ang lahat. mga kinakailangang kondisyon: mga insentibo sa pananalapi, espesyal na literatura.

Iskedyul ng trabaho: indibidwal.

Sahod - 40,000 rubles.

Mga tauhan ng nars (mga nars)

Dahil ang nars ang may pinakamaraming pakikipag-ugnayan sa kliyente, dapat siyang may kakayahan, magalang at mapagparaya sa bawat pasyente. Ang karanasan sa trabaho at mga positibong rekomendasyon mula sa isang dating lugar ng trabaho ay mga kinakailangan bago pumirma kontrata sa pagtatrabaho. Ang bilang ng mga nursing staff ay tinutukoy sa isang 1:2 na batayan, kung saan ang unang digit ay ang bilang ng mga doktor sa gitna.

Iskedyul ng trabaho: 2 araw ng trabaho tuwing 2 araw na walang pasok, oras ng trabaho: mula 08:00 hanggang 20:00.

Sahod - 25,000 rubles bawat buwan.

Junior na kawani ng medikal (nars)

Tinitiyak ang kalinisan at kaayusan sa lahat ng lugar ng sentro.

Iskedyul ng trabaho: 2 araw ng trabaho tuwing 2 araw na walang pasok. Mga oras ng pagbubukas - mula 08:00 hanggang 20:00.

Deputy Director para sa mga Isyu sa Teknikal (Chief Engineer)

Ang kagamitan, ilaw at iba pang teknikal na isyu ay dapat nasa ilalim ng hurisdiksyon ng isang tao. Siyempre, ang pagpapanatili ng mga partikular na kagamitang medikal ay dapat isagawa ng mga upahang espesyalista. Gayunpaman, ang pagsubaybay sa kakayahang magamit ng kagamitan, paghahanap ng mga manggagawa at pamamahala sa proseso ng pag-troubleshoot ay dapat isagawa ng punong inhinyero. Bilang karagdagan, ang mga maliliit na pagkakamali na hindi nangangailangan ng interbensyon ng espesyalista ay nareresolba ng empleyadong ito nang nakapag-iisa.

Ang iskedyul ng trabaho ng engineer ay tuwing weekday mula 08:00 hanggang 17:00.

Sahod - 25,000 rubles.

Pagpaparehistro (mga administrator)

Sa paunang yugto ng pagbubukas ng isang sentro, ang mga empleyadong ito ay may maraming mga responsibilidad: pagsagot sa mga tawag, pagpaparehistro ng mga pasyente, pagpapaalam sa mga doktor tungkol sa paggawa ng mga appointment, pakikipagpulong sa mga pasyente. Samakatuwid, kinakailangan na maingat na subaybayan ang kanilang workload: kung sa paunang yugto ng trabaho ay maaaring palitan ng mga administrator ang cashier, kung gayon kapag ang kapasidad ng sentro ay umabot sa buong kapasidad, ang lahat ng mga responsibilidad na ito ay dapat ibahagi ng tatlong empleyado: ang administrator, ang cashier, at ang receptionist.

Iskedyul ng trabaho ng administrator: 2 araw na walang pasok pagkatapos ng 2 araw ng trabaho, oras ng trabaho - mula 08:00 hanggang 20:00.

Sahod - 18,000 rubles.

Cashier (cashier)

Pagtanggap Pera para sa mga pasyente batay sa mga dokumento, accounting ng mga pondo at koleksyon. Iskedyul ng trabaho: 2 araw ng trabaho tuwing 2 araw na walang pasok. Mga oras ng pagbubukas - mula 08:00 hanggang 20:00.

Sahod - 20,000 rubles.

Mangyaring tandaan na ang lahat ng mga empleyado ng sentrong medikal ay dapat mayroong mga personal na rekord ng medikal. Ang kundisyong ito ay sapilitan kapag tumatanggap ng konklusyon mula sa SES (sanitary at epidemiological station).

Mga nakapirming gastos	suweldo	Ang dami ng empleyado	Sum
Direktor	50 000	1	50 000
Punong manggagamot	40 000	1	40 000
Punong Accountant	30 000	1	30 000
Deputy Director para sa Teknikal mga isyu	25 000	1	25 000
Doktor	40 000	2	80 000
Nars	25 000	2	50 000
Nars	18 000	2	36 000
Tagapangasiwa	18 000	2	36 000
Cashier	20 000	1	20 000
Kabuuang payroll			477 100

Ang buong pagkalkula ng payroll, na isinasaalang-alang ang mga kontribusyon sa social security, ay ipinakita sa modelo ng pananalapi.

CEO namamahala sa gawain ng klinika, nilulutas ang lahat ng mga isyu sa pananalapi na may kaugnayan sa patuloy na operasyon ng institusyon, at ang mga isyu sa pananalapi at organisasyon na may kaugnayan sa paggamit ng bahagi ng kita at ang mga direksyon ng pag-unlad ng club ay nalutas nang magkasama sa mga tagapagtatag ng kumpanya. Nagtatapos ng mga kontrata sa mga customer para sa pagkakaloob ng mga serbisyo.

Deputy pangkalahatang direktor gumaganap bilang direktor sa panahon ng kanyang pagkawala. Inaayos ang gawain ng lahat ng empleyado ng kumpanya. Gumagawa ng mga pagbili sa mga tinukoy na presyo sa mga dating natukoy na lokasyon ng supply.

Direktor sa pananalapi nagpapanatili ng mga talaan ng accounting ng kumpanya, nag-aalis ng cash register, naghahanda ng mga ulat sa pananalapi kasama ang representante na pangkalahatang direktor, at nagbabayad ng mga suweldo.

Tagapangasiwa Ang klinika ay tumatanggap ng mga aplikasyon mula sa mga pribadong kliyente at negosyo, nag-compile ng isang listahan ng lahat ng kailangan para sa pagbili at ipinadala ito sa representante heneral. direktor. Nagbibigay ng impormasyon tungkol sa gawain ng klinika, kung kinakailangan, at gumagawa ng mga pagbabayad sa mga bisita.

Doktor Ang klinika ay nagbibigay ng isang listahan ng mga serbisyo na inaalok ng klinika. Naghahanda ng database ng computer kung saan ipinapasok ang impormasyon tungkol sa mga may-ari, kasaysayan ng medikal ng hayop, mga serbisyong ibinigay at mga sakit. Pati na rin ang pagsasagawa ng sanitary at epidemiological na trabaho sa kliyente.

honey. ate at katulong tulungan ang doktor, magsagawa ng mga pagsusuri kasama niya, magsagawa ng mga simpleng manipulasyon, magsulat ng mga reseta, at, kung abala ang doktor, magbigay ng mga kinakailangang konsultasyon.

Tindero sa tindahan Isinasagawa ang pagbebenta ng mga kalakal, sa pagtatapos ng araw ay ibibigay ang mga nalikom sa accountant at nag-compile ng isang listahan ng kung ano ang kinakailangan para sa pagbili sa tindahan at ipinapasa ang listahang ito sa administrator.

Ang tagalinis na babae magsagawa ng paglilinis ng lahat ng lugar ng klinika, pag-alis ng mga ginamit na materyales at instrumento mula sa mga opisina. Nagsasagawa ng patuloy na paglilinis ng mga banyo, nagsusumite ng mga kahilingan para sa mga kinakailangang supply para sa lugar sa tagapamahala ng suplay.

Wardrobekeeper Tumatanggap at nag-iisyu ng damit na panlabas sa mga kliyente at tinatanggap upang magtrabaho mula Setyembre hanggang Mayo.

Ang oras ng pagpapatakbo ng klinika ay mula 10.00 hanggang 19.00.

Ang lahat ng empleyadong direktang nagtatrabaho sa mga kliyente ay dapat na may maayos na hitsura, at dapat na mayroon ang doktor at iba pang mga medikal na kawani hitsura naaayon sa posisyong kanilang ginagalawan. Ang mga kawani ng pamamahala at mga accountant ay pumapasok sa trabaho araw-araw. Ang mga medikal na kawani ay pumupunta sa trabaho alinsunod sa kanilang iskedyul ng trabaho. Ang mataas na mga kinakailangan sa kwalipikasyon ay ipinapataw sa parehong mga medikal na kawani at sa mga nag-oorganisa at nagtitiyak sa gawain ng klinika.

Ang lahat ng empleyado ay binabayaran ng nakatakdang suweldo depende sa kanilang posisyon.

Tulad ng madalas na nangyayari, kapag nagbukas ng isang medikal na sentro, ang mga tagapagtatag nito ay hindi nag-abala na lumikha ng isang sistema ng pagpaplano.

Narito ang pinakamahalagang elemento ng sistemang ito:

Pagpaplano ng sistema ng pamamahala, i.e. Ang pamamahala sa isang medikal na sentro ay nagsisimula sa pagtukoy sa Misyon nito.

Ang susunod na hakbang ay dapat na matukoy ang istruktura ng organisasyon ng sentro/klinika ng medikal.

Ang resulta ng pagtukoy sa istraktura ng organisasyon ay isang dokumento na sumasalamin sa administratibong subordination ng mga empleyado ng medikal na sentro ng Center/klinika - Diagram ng istraktura ng organisasyon ng medikal na sentro.

Center/klinika. Ang talahanayan ng mga tauhan ay dapat tumutugma sa tsart ng organisasyon.

Alinsunod sa mga lugar ng aktibidad ng pulot. Tinutukoy ng sentro/klinika ang mga proseso at pamamaraang medikal. Center/klinika at isang mapa ng mga proseso at pamamaraan ay binuo, sa batayan kung saan ang mga pamantayan ng organisasyon para sa mga proseso at pamamaraan ay binuo. Para sa bawat proseso, ang isang taong responsable ay itinalaga - ang may-ari ng proseso ay itinalaga din.

Halimbawa ng mapa ng mga proseso at pamamaraan ng isang medikal na sentro

Batay sa mga pamantayan ng mga proseso at pamamaraan at ang istraktura ng organisasyon ng pulot. Ang mga sentro/klinika ay binuo

Upang bumuo ng isang plano sa pagbebenta para sa mga serbisyong medikal. Tinutukoy ng sentro/klinika ang mga uri ng mga serbisyo at ang kanilang gastos (listahan ng presyo ng mga serbisyo ng sentrong medikal/klinika), planong i-load ang mga silid ng sentrong medikal/klinika, at bumuo ng iskedyul ng trabaho para sa mga medikal na tauhan.

Para sa epektibong pamamahala mga manggagawang medikal Sentro/klinika ang tutukuyin mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa bawat kategorya ng mga manggagawang medikal. Ang sentro/klinika at ang Mga Regulasyon sa sahod ng mga manggagawang medikal ay binuo. Center/klinika na isinasaalang-alang ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap.

Ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ay ipinahiwatig sa mga paglalarawan ng trabaho ng mga manggagawang medikal. Center/klinika sa talatang "Responsibilidad" (tingnan ang Halimbawa, na binuo na isinasaalang-alang ang mga proseso at pamamaraan ng sistema ng pamamahala ng sentrong medikal).

Ang resultang dokumento ng sistema ng pagpaplano ng medikal na sentro ay, na nauugnay sa pagpaplano sa pananalapi pagpapatakbo ng isang medikal na sentro o klinika.

Upang matulungan ang mga tagapamahala ng mga sentrong medikal/klinika na makabuo ng wastong sistema ng pamamahala ng sentrong pangmedikal, bumuo kami

Pamantayan ng Organisasyon "Pamamahala ng isang Commercial Medical Center/Clinic"

Mga nilalaman ng pamantayang “Pamamahala ng isang komersyal na sentro/klinikang medikal:

Ang pamantayang ito ay naglalarawan nang detalyado sa lahat ng mga pangunahing pamamaraan para sa pamamahala ng isang komersyal na sentro/klinikang medikal sa mga pangunahing lugar:

• Pagpaplano at pagsubaybay sa gawain ng isang medikal na sentro/klinika.

• Pamamahala sa pananalapi ng sentrong medikal/klinika at accounting ng pamamahala

I-block ang "Pagpaplano at pagsubaybay sa gawain ng isang medikal na sentro"

- Pagsusuri at pagpaplano ng occupancy ng opisina.

— Pagbuo ng plano sa pagbebenta para sa mga serbisyo ng medical center.

— Pag-drawing ng mga Personal na plano para sa pagbebenta ng mga serbisyo para sa mga doktor.

— Pagpapasiya ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap para sa mga kawani ng sentrong medikal/klinika.

— Pagbuo ng isang sistema ng suweldo para sa mga medikal na tauhan at mga administrador ng sentrong medikal, na isinasaalang-alang ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap.

— pagdaraos ng mga operational meeting kasama ang mga medical staff

— pagdaraos ng mga operational meeting kasama ang mga administrador ng medical center.

I-block ang “Medical center financial management at management control”

Ang mga form ng dokumento ay ibinigay at ang mga paglalarawan ay ibinigay para sa mga sumusunod na pamamaraan:

— Pagbuo ng Budget of Income and Expenses (IBD) ng isang medical center/clinic.

— Pagsubaybay sa pagpapatupad at pagsasaayos ng BDR

— Pagbubuo ng isang buod ng pagpapatakbo ng accounting ng pamamahala para sa mga aktibidad ng isang medikal na sentro/klinika.

Ang mga form ng dokumento ay ibinigay at ang mga paglalarawan ay ibinigay para sa mga sumusunod na pamamaraan:

— Mabilis na maghanap at kumuha ng mga epektibong tauhan: ang mga halimbawa ng mga sumusunod na dokumento ay ibinigay

1. Mga Tagubilin: “Pag-hire ng Advertisement”
2. Mga Tagubilin: Panayam sa telepono sa isang aplikante sa trabaho
3. Mga tagubilin para sa "Pagsasagawa ng isang paunang panayam"
4. Mga Tagubilin "Pagsasagawa ng Panayam sa Mga Kakayahan para sa Administrator ng Medical Center"
5. Mga tagubilin. "Paggawa ng desisyon kapag pumipili ng kandidato."
6. Mga Tagubilin "Pagtanggi na kumuha ng kandidatong hindi nakapasa sa qualifying competition"
7. Mga tagubilin "Imbitasyon at pagpaparehistro ng isang napiling kandidato para sa isang trabaho"
8. Mga tagubilin para sa muling pagtatasa ng mga kakayahan ng mga medikal na empleyado. Gitna
9. Mga paglalarawan ng trabaho para sa mga kawani ng sentrong medikal/klinika.

Ang pamamaraan ng pag-aangkop ng tauhan ay naglalaman ng mga sumusunod na materyales:

Plano mga gawaing paghahanda bago dumating ang isang bagong empleyado

Mga aktibidad sa paghahanda bago ang pagdating ng isang bagong empleyado

Programa sa pag-aangkop ng tauhan

Mga Tagubilin "Pagsasagawa ng mga aktibidad sa unang araw ng adaptasyon."

Pagsasagawa ng mga kaganapan para sa unang linggo ng pagbagay ng empleyado - "Panimula sa posisyon"

Plano ng induction

Mga tagubilin "Pagsasagawa ng mga aktibidad para sa unang buwan ng pagbagay ng empleyado"

Evaluation sheet para sa unang buwan ng adaptasyon

Mga Tagubilin "Pagsasagawa ng pagtatasa ng pagganap ng isang bagong empleyado."

- "Newbie Questionnaire."

Mga Tagubilin Muling pagtatasa ng mga kakayahan

— Sistema ng pagganyak para sa mga kawani ng sentrong medikal/klinika.

Ang halaga ng pamantayan ay 10,400 rubles

Naka-on modernong yugto sosyo-ekonomikong pag-unlad ng pangangalagang pangkalusugan sa pangkalahatang sistema nito, ang papel ng pangunahin Pangangalaga sa kalusugan V pangkalahatang proseso pagpapabuti ng kalusugan ng mga tao, kung saan ang pinagsama-samang paglago ng produktibidad ng paggawa ng buong lipunan sa huli ay nakasalalay. Ang batayan para sa paglutas ng problemang ito ay dapat na ang epektibong organisasyon ng pamamahala ng pangangalagang pangkalusugan at, higit sa lahat, ang mas mababang antas nito - mga institusyong panggagamot at pang-iwas.

Ang umiiral na istraktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga aktibidad ng isang multidisciplinary na ospital ay isang tipikal na sistema ng isang mahigpit na istilo ng pamamahala ng administratibo-utos. Sa sistema ng pamamahala na ito, ang mga functional na linya ng komunikasyon ay nag-iiba mula sa gitna patungo sa mga peripheral na yunit (mga vertical na koneksyon). Ang mga dibisyon ay walang itinatag na mga koneksyon sa kanilang mga sarili, na nangangahulugan na halos walang mga linya ng pahalang na komunikasyon.

Ang mga kasalukuyang isyu ng mga aktibidad ng koponan ay kinokontrol ng mga opisyal na regulasyon sa lahat ng uri ng mga institusyong inpatient at mga regulasyon sa mga opisyal na nagtatrabaho sa kanila. Pamamahala ng ospital, ang pamamaraan para sa pagpasok at pagpapalabas ng mga pasyente, ang mga karapatan at responsibilidad ng mga medikal na tauhan ay kinokontrol ng espesyal na mga regulasyon ng estado, mga regulasyon at tagubilin. Gayunpaman, ang mga dokumentong ito ay may impluwensya sa pag-oorganisa pangunahin sa produksyon (medikal) na aktibidad ng pangkat sa loob ng ospital. Ang mga isyu tungkol sa kasalukuyang mga aktibidad ng yunit na lampas sa kasalukuyang mga probisyon ay maaari lamang malutas sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa mas mataas na awtoridad. Karamihan sa mga isyung ito ay likas na mapagkukunan. Bilang karagdagan, ang mga relasyon sa pagitan ng mga pangkat ng departamento ay hindi malulutas nang halos walang interbensyon ng mas mataas na awtoridad. Kaya, ang mga patayong linya ng komunikasyon sa pamamahala sa ilalim ng kasalukuyang sistema ng organisasyon ay hindi kinakailangang na-overload. Ang isang makabuluhang bahagi ng load na ito ay kumakatawan sa mga isyu na maaaring malutas sa pagitan ng mga medikal na manggagawa o mga departamento batay sa mga obligasyon sa isa't isa, iyon ay, ang aktibong pag-unlad ng mga pahalang na koneksyon, at ang mga vertical na koneksyon sa pamamahala ay ilalabas.

Kaugnay nito, ang libreng oras ng mga tagapamahala ng iba't ibang ranggo ay maaaring maglalayon sa paglutas ng mga pangakong problema, tulad ng pagpapabuti ng organisasyon ng trabaho ng mga manggagawang pangkalusugan, pagpapakilala ng mga pinakamahusay na kasanayan, pagpapalawak ng mga pakikipag-ugnayan sa ibang mga organisasyon at negosyo, at pagbuo ng mga relasyon sa negosyo sa mga kaugnay at iba pang posibleng kasosyo.

Ayon sa itinatag na tradisyon, ang isang multidisciplinary hospital ay may 4 na pangunahing functional divisions: management, hospital, clinic at administrative part. Ang bawat functional unit naman ay binubuo ng isang bilang ng mga structural unit. Kaya, ang pamamahala ng ospital, bilang karagdagan sa punong manggagamot at kanyang mga kinatawan (para sa ospital, klinika, gawaing pang-organisasyon at pamamaraan, mga bahaging administratibo at pang-ekonomiya), kasama ang accounting, departamento ng tauhan, rehistro, serbisyo ng pinuno at senior nurses, atbp. Ang ospital ay binubuo ng isang admissions department , dalubhasa mga departamento ng purok, operating room, atbp., polyclinic - mula sa mga treatment at consulting room ng mga espesyalista at therapeutic area, pati na rin sa isang araw na ospital. Ang mga serbisyo sa paggamot at diagnostic ay iniharap nang hiwalay para sa parehong ospital at klinika at kasama iba't ibang uri mga laboratoryo at opisina: diagnostic, x-ray, clinical laboratory, serbisyo sa physiotherapeutic, atbp. Kasama sa AChC ang pangkat ng pagkukumpuni at pagpapanatili, departamento ng pagtutustos ng pagkain, paglalaba, mga bodega, MTS, garahe, opisina ng commandant, atbp. Kaugnay ng pagtatalaga sa multidisciplinary na ospital ng mga pag-andar ng pamamahala ng lahat ng mga institusyong medikal at pang-iwas sa rehiyon, isang departamento ng organisasyon at pamamaraan ay karagdagang ipinakilala sa istraktura nito, na kinabibilangan ng mga metodolohikal, istatistikal na silid at isang archive. Ang batayan para sa paglikha ng isang bagong istraktura ng organisasyon para sa pamamahala ng isang multidisciplinary na ospital sa mga kondisyon ng isang bagong medikal at pang-ekonomiyang mekanismo ay batay sa mga sumusunod na pangunahing prinsipyo:

Ang prinsipyo ng paglilimita sa bilang ng mga hierarchical na antas. Ang pagpapalit ng tatlo at apat na antas na sistema ng pamamahala (punong manggagamot - representante para sa departamentong medikal - pinuno ng departamento - departamento ng pagpapagamot) ng dalawang antas na sistema (administrasyon - departamento ng paggamot) ay maaaring makabuluhang gawing simple ang kasalukuyang sistema ng pamamahala. Kasabay nito, ang ugnayan sa pagitan ng administrasyon at ng gumagamot na departamento ng ospital ay kinokontrol batay sa magkaparehong mga obligasyong kontraktwal;

Ang prinsipyo ng pag-optimize ng kontrol o pamamahala. Ang pangunahing ideya ng prinsipyong ito ay upang madagdagan ang kahusayan sa pamamahala sa pamamagitan ng pag-optimize ng bilang ng mga direktang subordinates. Ayon sa mga tinatanggap na pamantayan kabuuan ang mga subordinates para sa mga pinuno ng AUP at functional services ay hindi dapat lumampas sa 7-9 na tao at hindi bababa sa 5 (ang tinatawag na Muller number 7+ (-)2), at para sa mga pinuno ng mga departamento ng ospital ay dapat itakda mula 6 hanggang 12 tao, depende sa dami at mga detalye ng trabaho;

Prinsipyo ng pagkakaisa ng utos: walang tao ang dapat tumanggap ng mga utos mula sa o mag-ulat sa higit sa isang superbisor;

Ang prinsipyo ng pinakamainam na dibisyon ng paggawa. Ang lahat ng operating function ng ospital ay dapat na malinaw na nahahati sa pagitan ng lahat ng structural units upang maalis ang kanilang pagdoble, pati na rin ang pagkakaroon ng "nobody's" function. Samakatuwid, para sa epektibong pamamahala at pag-aalis ng pagdoble ng mga katawan ng pamamahala sa iba't ibang antas, kinakailangan na bumuo ng mga materyales sa regulasyon - mga regulasyon sa mga institusyon, kanilang mga dibisyon, pati na rin ang mga paglalarawan ng trabaho(mga regulasyon) para sa lahat ng empleyado ng ospital.

Sa mga bagong kondisyon, kung ihahambing sa kasalukuyang sistema ng organisasyon ng pamamahala, ang mga bagong pagkakataon na may husay ay nagbubukas para sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng pangkat ng mga manggagawang medikal. Ang sukat ng mga pagkakataong ito ay hindi palaging binibigyang halaga, at sa pag-unlad ng mababaw na reserba ng kahusayan sa paggawa, ang kasunod na malalim na mga pagkakataon para sa pagpapabuti nito at pagkamit ng mga bagong epektibong pamamaraan na may husay ay unti-unting ibubunyag. Kung ang gayong mekanismo ng pag-unlad ay wastong nauunawaan ng bawat empleyado ng institusyon, kung gayon ang pagnanais ng mga kolektibo ng trabaho na mabilis na mapagtanto ang mga reserbang kahusayan sa bawat lugar ng trabaho ay bubuo nang may layunin.

Kaugnay nito, ang pagbuo ng inisyatiba at aktibidad ng mga kolektibo sa paggawa tungo sa lubos na epektibong gawain ay hindi maaaring isagawa sa loob ng balangkas ng isang mahigpit na sistema ng pamamahala ng administratibo-utos, kapag ang bawat kilusan o isyu ay dapat na napagkasunduan at humihingi ng pahintulot para sa pagpapatupad nito mula sa isang mas mataas na organisasyon. Ang ganitong mga hadlang ay dapat na alisin at ang pagpapatakbo ng espasyo ay dapat na ibigay para sa pagpapaunlad ng kalayaan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang papel ng mga demokratikong pundasyon ng self-government ay tumataas sa unti-unting paglipat ng mga tungkulin ng pamamahala mula sa administrasyon tungo sa mga medikal at auxiliary na departamento ng ospital.

Ang isang mahalagang istrukturang yunit ng isang multidisciplinary na ospital ay ang Konsehong Medikal sa ilalim ng punong manggagamot, na kinabibilangan ng: ang punong manggagamot, ang kanyang mga kinatawan, mga pinuno ng mga departamento, pati na rin ang isang miyembro ng representante na grupo sa pangangalagang pangkalusugan o isang kinatawan ng pangangasiwa ng lungsod. , pati na rin ang mga kinatawan ng mga negosyo, organisasyon at asosasyon ng rehiyon.

Ang konsehong medikal sa ilalim ng punong manggagamot ay tinatawag na lutasin ang mga sumusunod na gawain na naglalayong mapaunlad ang pangangalagang pangkalusugan ng lungsod:

1. Tukuyin ang mga prospect para sa pagbuo ng mga organisasyonal na paraan ng paggamot at pag-iwas sa mga sakit,

2. Magtatag ng mga relasyon at pag-ugnayin ang mga pangunahing aktibidad sa mga aktibidad ng mga kaugnay na institusyon, bumuo ng mga koneksyon sa pagitan ng ospital at mga negosyo at organisasyon batay sa malikhaing pakikipagtulungan at mga kasunduan.

3. Ipakilala ang mga tagumpay ng siyentipiko at teknikal na pag-unlad sa pagsasanay ng ospital,

4. Lutasin ang mga isyu sa pagbuo ng materyal at teknikal na base ng ospital, kabilang ang paglalagay ng mga aplikasyon para sa mga bagong kagamitang medikal.

Sa yugtong ito ng pag-unlad, ang gayong istruktura ng ospital na may kasamang medikal na konseho sa ilalim ng punong manggagamot ay ang pinaka-progresibo at may kakayahang pakilusin ang mga pagsisikap ng pangkat bilang isang mahalagang katawan upang mapataas ang kahusayan ng mga aktibidad na medikal. Ang iniharap na istruktura ng konsehong medikal ay magiging flexible at pabago-bago kung ito ay armado ng isang regulasyon sa paggana nito, pag-aalis ng mga elemento ng pagdoble, na tinitiyak ang pagpapanatili ng kalayaan ng bawat isa sa mga istrukturang dibisyon.

Tinitiyak ng unti-unting pagpapabuti ng sariling pamahalaan ang aktibong paggana ng mga pahalang na relasyon, na nangangahulugang ang pakikipag-ugnayan ng mga departamento nang walang interbensyon ng administrasyon. Ang mga ugnayang ito ay dapat na nakabatay sa layunin, legalisadong mga pamantayan at pamantayan at sinamahan ng isang mahigpit na pinag-isipang sistema ng accounting at kontrol. Ang isang mahalagang kondisyon para sa epektibong paggana ng bagong sistema ay isang medyo malinaw na pag-unawa ng bawat miyembro ng malaking manggagawa tungkol sa mga kondisyon sa pagtatrabaho at ang pagpapatupad ng mga relasyon sa ilalim ng bagong sistema.

Ito ay kinakailangan upang ilipat ang sentro ng grabidad ng organisasyon at pamamahala mula sa administrative-command system sa pang-ekonomiyang pamamaraan pamamahala.

Isa sa mga pangunahing punto upang mapabuti ang trabaho ng ospital at palawakin ang mga karapatan ng ospital ay ang paglikha ng isang repair at maintenance cooperative. Sa kasong ito, ang relasyon sa pagitan ng ospital at ng kooperatiba ay isinasagawa batay sa isang kasunduan para sa ilang uri ng trabaho sa ilalim ng direktang kontrol at partisipasyon ng AHC. Sa kabilang banda, ang muling pag-aayos at pagbabawas ng ACh kaugnay ng pagtatalaga ng ilang mga tungkulin sa kooperatiba ay ginagawang posible para sa mga manggagawa ng ospital na gamitin ang mga naka-save na pondo upang bumuo ng materyal at teknikal na base ng ospital.

Ito ay lubos na makatwiran, sa aming opinyon, upang lumikha ng isang independiyenteng komisyon ng dalubhasa at serbisyong legal sa loob ng istruktura ng ospital upang pag-aralan ang mga isyu ng legal at panlipunang proteksyon ng populasyon ng rehiyon.

Kaugnay ng paglipat sa mga pamamaraan ng pamamahala sa ekonomiya, ang mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay dapat na patuloy na mapabuti at mag-ambag sa unti-unting pag-iwas sa managerial illiteracy ng lahat ng miyembro ng pangkat ng ospital.

Listahan ng ginamit na panitikan:

1. Baida V.D. Sistema ng Pamamahala ng Kalidad proseso ng paghilom sa isang ospital // Scientific organization sa isang malaking multidisciplinary na ospital: Abstract: All-Union Conference. Vroenezh, 1981.

2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. at iba pa. Sistema ng walang depektong paggawa sa isang ospital. Kyiv: Kalusugan 1984-54 p.

3. Zhuzhanov O.T. Mga reporma sa pangangalagang pangkalusugan ng Republika ng Kazakhstan sa kondisyon sa pamilihan. Disertasyon para sa kompetisyon siyentipikong antas Doctor of Medical Sciences - Orenburg, 1992.-48 p.

4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. at iba pa sa mga isyu sa accounting ng gastos at kahusayan mga klinika sa ngipin Ministry of Health ng Kazakh SSR, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-No 75-20p.

5. Mga problema sa pagpapabuti ng pamamahala at pagtaas ng kahusayan sa produksyon. Koleksyon ng mga akdang siyentipiko.-M:ANKH sa ilalim ng Konseho ng mga Ministro ng USSR-1983-234 p.

6. Muling pag-aayos ng istraktura ng pangangalagang pangkalusugan sa mga bagong kondisyon sa ekonomiya / Kucherenko V.Z., Mylnikova /, Sobyet na Medisina - 1990. - No. 5. - pp. 60-63.

Abstract: Sinusuri at sinusuri ng artikulo ang mga pangunahing prinsipyo ng pag-aayos ng istruktura ng pamamahala ng mga multidisciplinary na institusyong medikal sa mga kondisyon ng merkado.

Abstract: Sinuri at sinuri ng papel ang mga pangunahing prinsipyo ng istrukturang organisasyon, ang pamamahala ng mga multidisciplinary na tagapagbigay ng pangangalagang pangkalusugan, mga kondisyon sa merkado.

Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaydagi kop profili medicinaly k mekemelerdin qyzmetin baskar kurylymn yimdastyrudyn negizgi kagidalary talkylangan.

Ang kategoryang "organisasyon" ay hindi mapaghihiwalay sa konseptong "sistema". Ang paggamit ng terminong "organisasyon" sa modernong agham at kasanayan ay karaniwang tinatanggap dahil ito ay magkakaibang. Gayunpaman, mas madalas na nakikita natin hindi ang organisasyon sa kabuuan, ngunit ang mga produkto, serbisyo, empleyado, lugar nito. Tungkol sa mismong organisasyon na mayroon lamang tayo Pangkalahatang ideya.

Samantala, lahat ng bagay na nakapaligid sa atin, o kung ano ang maiisip, sa isang paraan o iba ay isinasaalang-alang natin mula sa pananaw ng sistema at organisasyon. Sa pag-unawa sa terminong "organisasyon", matutukoy ng isa ang isang tiyak na bilang ng mga independyente at pinakamadalas na nakakaharap na mga kahulugan, na sumasalamin sa isang medyo malawak na hanay ng mga pangkalahatang tinatanggap na ideya at aplikasyon. Ang terminong "organisasyon," una sa lahat, ay maaaring isaalang-alang mula sa punto ng view ng statics at dynamics: paaralan, unibersidad, parmasya, klinika, ospital, ahensya ng gobyerno.

Sa pang-araw-araw (araw-araw) na paggamit, ang isang organisasyon ay nangangahulugan ng isang opisyal na institusyon o istrukturang panlipunan, i.e. isang talagang umiiral, may layuning gumaganang sistemang sosyo-ekonomiko.

Kasabay nito, habang ginalugad, sinusuri at inilalarawan ang mga layunin, anyo, panloob na istraktura ng istraktura, mga pamamaraan at mekanismo para sa pagbuo, paggana at pakikipag-ugnayan ng naturang organisasyon sa iba pang mga entidad, ginagamit namin ang pariralang "organisasyon ng system", ibig sabihin. isang bagay maliban sa ibinigay na entidad mismo. Sa ganitong kahulugan, ang konsepto ng organisasyon ay ginagamit upang ipakita ang panloob na istraktura ng isang institusyon, upang kumatawan sa mga bahagi nito sa kanilang mga relasyon at dependency.

Ang pagpili at paggamit ng pag-unawang ito ng terminong "organisasyon" ay naglalayong tukuyin at kumatawan panloob na istraktura, istraktura, functional-procedural separation, distribusyon, espesyalisasyon, relasyon at interaksyon ng mga elementong bumubuo at subsystem ng system na isinasaalang-alang, kabilang ang pangangalagang pangkalusugan.

Sa kabilang banda, ang organisasyon ay tila ang pinakakaraniwang uri ng may layuning aktibidad ng tao, na dapat magbigay, sa isang antas o iba pa, mabisang solusyon anumang gawaing kinakaharap niya. Lahat ng bagay na isinasagawa ng isang tao ay, sa isang paraan o iba pa, ay inayos niya o ng iba pang mga paksa na may kaugnayan sa kanya. Sa ganitong kahulugan, ang isang organisasyon ay isang proseso ng pagtatatag ng mga relasyon, koneksyon, dependencies, pagbuo ng mga form at pamamaraan, binalak at ipinatupad ng isang tao, isang espesyalista, sa isang tiyak na paraan. ang proseso ng pamamahala mismo (layunin - sitwasyon - problema - solusyon).

Ito ay ang pagtatatag ng quantitative, qualitative, temporal, spatial at iba pang mga koneksyon sa pagitan ng mga indibidwal na sangkap na kumakatawan sa kakanyahan ng organisasyon bilang isang proseso. Malinaw na ang pangunahing paksa ng pagtukoy at pagtatatag ng gayong mga koneksyon, alinsunod sa mga tiyak na ideya tungkol sa kinakailangang pagkakasunud-sunod, ay nagiging isang espesyalista na tagapamahala, na nagdadala ng kanyang subjective, intelektwal na simula sa kanila.

Sa proseso ng paghahanap, pag-iipon, pagbuo at paglalapat ng system siyentipikong kaalaman sadyang pinag-aaralan ng mananaliksik ang organisasyon ng mga nilikha nang wala siyang partisipasyon at labag sa kanyang kalooban. Tinutukoy at pinag-aaralan niya ang mga panlabas na anyo, istruktura, katangian ng mga bagay sa panlabas na kapaligiran mula sa pananaw ng paglilinaw, pagpormal at pag-uuri ng kanilang organisasyon.

Ang isang medyo mababaw, pangunahing pagsusuri ay humahantong sa konklusyon na ang napakalawak at iba't ibang pananaw, pag-unawa at aplikasyon ng terminong "organisasyon" ay sumasalamin sa mga phenomena at mga kaganapan. Maaari silang kumatawan sa parehong proseso at isang sistema, may parehong subjective at layunin, magkahalong kalikasan; nagpapakita ng sarili sa materyal, intelektwal at magkahalong anyo.

Kaya, ang isang medikal na organisasyon ay isang medyo autonomous na grupo ng mga espesyalista ng isang tiyak na profile na may malinaw na nakabalangkas na magkasanib na mga aktibidad at itinatag na mga hangganan, na nilikha o umiiral upang makamit ang isang misyon at (mga) karaniwang layunin - diagnosis, paggamot, pagpapatupad ng rehabilitasyon at kalusugan mga proseso. Kaya, anuman ang layunin ng pamamahala, maging isang organisasyon ng pangangalagang pangkalusugan, isang chain ng parmasya o isang negosyo sa industriya ng medikal, kinakailangan na magkaroon ng pangkalahatang pag-unawa sa mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon bilang isang malakas at epektibong control lever para sa isang manager ng anumang ranggo.

Anumang organisasyon, kapag nagdidisenyo o nagbabago ng istraktura ng organisasyon nito, ay dapat isagawa ilang mga tuntunin o sumunod sa mga prinsipyo ng kanilang pagtatayo, pati na rin isaalang-alang ang mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran.

Panloob na kapaligiran ng organisasyon- isang mahalagang bahagi ng propesyonal na kapaligiran ng negosyo kung saan matatagpuan ang organisasyon. Siya ang may pare-pareho at direktang epekto sa lahat ng mga aktibidad ng organisasyon. Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng isang hanay ng mga pangunahing proseso at elemento ng organisasyon, ang estado at kabuuan nito ay tumutukoy sa potensyal nito.

Ang mga pangunahing elemento ng panloob na kapaligiran at mga mapagkukunan nito ay, kumbaga, ganap na natatakpan ng kultura ng organisasyon (etikal-deontological). Para mabisang gumana ang isang organisasyon, mula sa pananaw ng pamamahala, kailangang asahan ang parehong mga paghihirap at ang paglitaw ng mga bagong pagkakataon, na siyang nililinaw ng estratehikong pamamahala.

Ang potensyal ng organisasyon, ang mga pangunahing elemento nito. Mula sa punto ng view ng static at dynamic na estado, ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay may isang tiyak na potensyal. Kailangang kilalanin ng mga tagapamahala ang potensyal na ito at gawing tunay na mapagkukunan upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Ang pinakamahalagang elemento ng potensyal ng isang organisasyon ay ipinakita sa Fig. 6.

kanin. 6. Mga pangunahing elemento ng kapasidad ng organisasyon

Pundasyon ng organisasyon- potensyal ng human resources - mga espesyalista at kanilang mga grupo na may mga value system. Sa nakalipas na 20-30 taon, ang saloobin ng pamamahala sa mga mapagkukunan ng tao ay makabuluhang nagbago, na makikita sa maraming mga konsepto at teorya ng pamamahala. Upang gumana nang epektibo, pinagkadalubhasaan ng mga organisasyon ang isang malaking arsenal ng mga tool at pamamaraan ng pakikipag-usap sa mga tauhan, "pagbabalanse" sa pagitan ng mga teknokratiko at humanistic na diskarte.

Ang malaking potensyal at pagiging kaakit-akit ng technocratic approach ay batay sa computerization, automation at robotization, na nauugnay sa pag-alis mula sa produksyon. lakas ng trabaho at huwag bigyang-katwiran ang kanilang mga sarili nang sapat.

Kahit na ang humanistic na diskarte ay mas "mahal" at hindi palaging maginhawa (at kung minsan ay sumasalungat pa), tiyak na ang diskarteng ito ang ginagawang posible upang mas epektibong suportahan at mapabuti ang pagganap ng mga istruktura ng organisasyon.

Samakatuwid, sa totoong pagsasanay, ang bawat pinuno ay napipilitang balansehin ang pagitan ng mga teknokratiko at makatao na pamamaraan.

Indibidwal, grupo, organisasyon at ang kalikasan ng kanilang pakikipag-ugnayan. Ang iba't ibang aspeto ng pakikipag-ugnayang ito ay nauugnay sa mga kaugnay na interes: ano, kailan, saan, hanggang saan ang oras at espasyo (sa dami at husay), sa ilalim ng anong mga kundisyon gagana ang espesyalista at ano ang matatanggap niya mula sa grupo at organisasyon? Tinutukoy ng mga ito at iba pang mga kadahilanan ang antas ng kasiyahan ng isang tao mula sa pakikipag-ugnayan sa organisasyon at mga paksa nito, pati na rin ang kanyang saloobin sa kanila.

Walang alinlangan, ang mga pagkakaiba ng mga indibidwal ay makikita sa lahat ng pagkakaiba-iba ng kanilang mga katangian. Ang bawat tao ay may isang matatag na hanay ng mga katangian at katangian na bumubuo sa kanyang sariling katangian. Ngunit sa paglipas ng panahon, ang katatagan ng sariling katangian ng isang tao ay maaaring magbago nang malaki sa ilalim ng impluwensya ng kolektibo.

Ang mga kinatawan ng maraming siyentipikong disiplina ay nakikibahagi sa kumplikadong prosesong ito. Kasabay nito, itinatampok ng mga eksperto ang mga sumusunod na pangkat salik:

Heredity at physiological na katangian ng indibidwal;

Pang-edukasyon na kapaligiran (pamilya, kultura, pagiging kasapi sa ilang mga grupo at organisasyon);

Ang aktibong papel ng indibidwal sa kanilang sariling pag-unlad.

Ang mga salungatan, iskandalo at kahirapan sa komunikasyon at pakikipag-ugnayan ng mga tao ay madalas na batay sa hindi tamang konklusyon ng manager tungkol sa sariling katangian ng empleyado, na puno para sa kanya at para sa organisasyon sa kabuuan.

Isang grupo ng mga empleyado sa isang organisasyon. Ang isang tao sa isang organisasyon ay gumaganap ng kanyang trabaho sa pakikipag-ugnayan sa mga tao, bilang isang miyembro ng nauugnay na grupo.

Grupo- isang medyo hiwalay na samahan ng mga tao na nasa medyo matatag na pakikipag-ugnayan sa medyo mahabang panahon. Ang pakikipag-ugnayan ng mga miyembro ng grupo ay batay sa mga karaniwang interes at nauugnay sa isang partikular na layunin. Bukod dito, ang grupo ay may synergistic na potensyal.

Ang estado at paggana ng isang pangkat ng mga empleyado ay tinutukoy ng mga katangian ng istruktura at sitwasyon, pati na rin ang mga katangian ng mga indibidwal na indibidwal.

Sa madaling sabi mga katangian ng istruktura saklaw ng mga pangkat:

Ang kanyang mga komunikasyon at pamantayan ng pag-uugali;

Katayuan at mga tungkulin;

Mga personal na gusto at hindi gusto sa pagitan ng mga indibidwal na miyembro ng grupo at ang mga pormal at impormal na pinuno nito;

Kapangyarihan ng impluwensya at pagsang-ayon.

Kasama sa mga katangian ng sitwasyon ng pangkat ang:

Laki ng banda;

Spatial na pag-aayos ng mga miyembro ng grupo;

Ang likas na katangian ng mga gawaing nilulutas;

Mga sistema ng gantimpala ng grupo.

Isa sa mga pangunahing resulta ng pakikipag-ugnayan ng isang miyembro ng koponan sa organisasyon, sa mga grupo, kanilang mga tagapamahala at pinuno ay ang kanyang kamalayan sa kanyang katayuan. Ang sitwasyong ito ay makikita sa kanyang pag-uugali, ang antas ng kanyang pagbagay sa organisasyon na may isa o ibang pagganyak.

Sosyal at sikolohikal na klima sa pangkat- isang napakakomplikadong kababalaghan na may sariling istraktura, ang interaksyon ng mga katangian ng sosyo-demograpiko at propesyonal na kwalipikasyon, probabilistikong dinamikong koneksyon at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga miyembro at magkahiwalay na grupo pangkat. Ang bawat indibidwal ay nagpapayaman sa pangkat at nagpapayaman sa kanyang sarili.

Ang sosyo-sikolohikal na klima sa isang pangkat ay isang sistema ng moral at etikal (deontological) na mga relasyon sa pagitan ng mga miyembro ng pangkat na lumitaw tungkol sa mga relasyon sa produksyon at hindi produksyon.

Kung hindi binibigyang pansin ng isang pinuno ang sosyo-sikolohikal na klima sa pangkat, iba't ibang uri ng mga salungatan ang lumitaw. Sa pangkalahatan, ang sosyo-sikolohikal na klima ay tinasa ayon sa halaga mga sitwasyon ng salungatan at antas ng disiplina.

Salungatan- ito ay isang bukas na sagupaan ng mga partido, opinyon at pwersa na nauugnay sa mga pagkakaiba sa mga halaga, ideya tungkol sa mga layunin, paraan at pamamaraan ng pagkamit ng mga ito, tungkol sa likas na katangian ng mga gawain at pamamaraan ng paglutas ng mga ito. Ang mga salungatan ay lubhang magkakaibang sa lakas, tagal, bilang ng mga manggagawang kasangkot sa mga ito, at mga kahihinatnan (parehong mapanira at posibleng malikhain).

Nagpapasigla ng pagganyak. Isa sa pinakamahalagang gawain ng isang pinuno ay ang mag-udyok, i.e. ayusin ang proseso ng malikhaing impluwensya sa empleyado sa paraang mag-udyok sa kanya ng ilang mga motibo para sa pagsasakatuparan ng mga layunin at layunin ng organisasyon.

Pagganyak- ito ang pagnanais na makamit ang isang bagay, isang hanay ng mga panloob at panlabas na puwersa sa pagmamaneho na naghihikayat sa isang empleyado na ipatupad ang ilang mga gawain.

Bilang karagdagan sa mga tradisyunal na pang-ekonomiyang insentibo (tulad ng mga bonus, isang progresibong sistema ng sahod, pagbabahagi ng tubo, atbp.), ang manager ay may pagkakataon na hikayatin ang bawat empleyado ng organisasyon sa paraang nakakaramdam siya ng paggalang sa kanyang sarili at sa kanyang pakikilahok sa pangkalahatang mga gawain ng organisasyon.

Ang isang sistema ng mga pamamaraan ng pamamahala ay idinisenyo upang mapadali ang solusyon sa mga problemang ito. Empirically binuo konsepto at kaukulang diskarte sa paglutas ng mga problema ng pagganyak, ang nilalaman nito kumplikadong proseso. Sa kasong ito, ang pangunahing pansin ay binabayaran sa kung paano naiimpluwensyahan ng iba't ibang grupo ng mga pangangailangan ang mga katangian ng pag-uugali ng mga tao.

Ang potensyal ng pamumuno bilang isang mapagkukunan. Ang epektibong aplikasyon ng konsepto ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao sa isang partikular na organisasyon ay higit na tinutukoy ng antas kung saan ang potensyal ng pamumuno ng parehong mga tagapamahala at empleyado ay natanto.

Pinuno- ito ay isang taong nakakaalam kung paano kumbinsihin ang mga empleyado ng pangangailangan na makamit ang mga karaniwang layunin at malutas ang mga nakatalagang gawain, anuman ang kanilang sariling mga paunang intensyon. Anumang organisasyon ay may potensyal na pamumuno, dahil ang bawat miyembro ng pangkat, sa ilang partikular na kundisyon at sitwasyon, ay nakakaimpluwensya sa ibang mga empleyado. Problema

ay binubuo ng pag-unlock sa potensyal na ito, paggamit nito nang naaangkop at gawing mapagkukunan. Ang sining ng pamumuno ay hindi lamang ibinigay o nakuha. Kasabay nito, ibinibigay ito mula sa kapanganakan at nakuha sa proseso ng magkasanib na trabaho sa isang pangkat, pati na rin ang pagsasanay sa sistema ng patuloy na edukasyon at edukasyon sa sarili. Ngunit kahit na ang pagkakaroon ng kaalaman at isang pinakamainam na hanay ng mga propesyonal na katangian ay hindi ginagarantiyahan ang pamumuno. Sa pamamahala, sa isang propesyonal at negosyo na kapaligiran (tulad ng "namumula na tubig"), ang pagkakataon, ang pagkakataong ipakita ang kaalaman at katangian ng isang tao, ay hindi gaanong mahalaga. At ang gawain ng manager ay lumikha ng mga pagkakataon at kundisyon para sa pagsasakatuparan ng sarili ng mga empleyado, at para ipakita nila ang kanilang potensyal.

Ang tao ay isang panlipunang nilalang, at isa sa pinakamakapangyarihang sikolohikal na motibo at resulta na dulot ng trabaho sa kanya ay ang pakiramdam ng pakikilahok sa proseso ng aktibidad. Ang mga kaugnay na interes at pangangailangan ay maaaring matugunan ng istilo ng pamumuno na nakasentro sa empleyado.

Uri ng pamumuno- ito ay isang sistema ng itinatag na mga relasyon sa pagitan ng manager at ng pangkat tungkol sa pagpapatupad ng proseso ng pamamahala. Walang handa na mga recipe para sa mga istilo ng pamamahala: bawat sitwasyon at bawat pinuno ay natatangi. Mayroong iba't ibang mga klasipikasyon ng mga istilo ng pamamahala bilang mga patnubay. Ngunit ang iyong sarili at sapat (angkop) na istilo ay pangunahing nakasalalay sa pinuno bilang isang indibidwal at sa sitwasyon, ang sukat ng organisasyon, ang antas ng disiplina at ang yugto nito ikot ng buhay. Sa kasong ito, pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga uri ng mga istilo ng pamamahala tulad ng authoritarian (overbearing), liberal (patronizing) o demokratiko (consultative at participatory).

Ang isang medikal na organisasyon ay isang bukas na sistema na bubuo, umaangkop sa isang mabilis na pagbabago ng panloob at panlabas na kapaligiran sa ilalim ng impluwensya ng mga nauugnay na kadahilanan at kundisyon. Ang isang sistematikong diskarte ay tumutulong upang maunawaan ang pagkakaiba-iba ng mga organisasyon at negosyo sa industriya ng kalusugan at ang mga kakaibang katangian ng paggana nito.

Ang diskarte sa system ay nagpapahintulot sa tagapamahala na lumikha ng iba't ibang mga organisasyon upang makamit ang ilang mga layunin, na isinasaalang-alang ang pinakamahalagang mga batas at prinsipyo ng mga system. Sa pamamaraang ito, ang bawat kababalaghan at pagbuo ng istruktura ay isinasaalang-alang bilang isang buo, na isinasaalang-alang ang lahat ng kanilang mga ugnayan; Ang mga layunin at layunin ng sistema ay malinaw na nabalangkas, at lahat ng mga pangyayari na may kaugnayan sa solusyon ng mga layuning ito ay isinasaalang-alang. Ang system approach ay batay sa pangkalahatang layunin ng system at pare-parehong pagpapasakop ang layuning ito ng maraming mga subsystem sa kanilang pag-unlad.

Ang organisasyon bilang isang bukas na sistema ay nakikipag-ugnayan sa propesyonal na kapaligiran ng negosyo. Kaya, tumatanggap ito ng mga mapagkukunan mula sa kapaligiran sa anyo ng potensyal ng tao, pananalapi, enerhiya, impormasyon, atbp. Ang mga mapagkukunan batay sa ilang mga teknolohiya (therapeutic at diagnostic, produksyon) ay binago sa mga organisasyon sa anyo ng mga serbisyo, produkto, impormasyon at inilipat sa panlabas na kapaligiran (Larawan 7). Kaya, sa anumang organisasyon tatlong proseso ang ipinatupad: pagkuha ng mga mapagkukunan mula sa panlabas na kapaligiran, paggawa ng isang produkto at paglilipat nito sa panlabas na kapaligiran. Kasabay nito, ang proseso ng produksyon ay nagsasangkot ng higit pa sa produksyon ng mga produkto: ang halaga (epekto o mga benepisyo) ay idinagdag sa kung ano ang naproseso.

kanin. 7. Medikal na organisasyon bilang isang bukas na sistema

Nilikha mula sa maraming elemento (mga dibisyon), ang mga organisasyon mismo ay mga subsystem ng mas malalaking sistema (mga serbisyo, yunit, sektor). Mayroon ding mga supersystem (supersystems): pang-ekonomiya, panlipunan, kapaligiran, teknikal, atbp. Kasabay nito, ang isang organisasyon ay maaaring bumuo ng isang subsystem ng anumang asosasyon (medikal, insurance, medikal) o asosasyon (pananaliksik at produksyon).

Ang isang tagapamahala ng anumang ranggo at antas ng pangangalagang pangkalusugan ay nakikitungo iba't ibang sistema: medikal at biyolohikal (ang pasyente sa kanyang klinikal at biyolohikal na konsepto, biotechnological), socio-economic (mga organisasyon, pederal at munisipal na entidad, ministries, atbp.), teknikal (mga kompyuter, kagamitan).

Ang pangunahing link ng system ay isang elemento - isang bagay na hindi napapailalim sa karagdagang paghahati sa mga bahagi. Sa turn, ang elemento mismo ay maaaring ituring bilang isang uri ng sistema. Sa isang medikal na organisasyon, ang mga sumusunod na pinakamahalagang elemento ay maaaring makilala: mga tauhan, kagamitan, mga gamot at materyales, pananalapi, enerhiya, impormasyon.

Ang hanay ng mga elemento ng organisasyon ay bumubuo ng isang tiyak na subsystem:

Pinamamahalaan (object) at pagkontrol (paksa);

Panlipunan - isang hanay ng mga manggagawa na nagtatrabaho sa isang organisasyon na may kumplikadong hanay ng mga relasyon sa pagitan nila. Ang batayan ng subsystem na ito ay ang proseso ng gawain ng mga tauhan: pangangalap, pagpili, pagpili at paglalagay ng mga tauhan; kanilang pagsasanay at pagpapaunlad, kabayaran at pagkakaloob ng naaangkop na mga kondisyon sa pagtatrabaho;

Produksyon at teknolohikal - materyal at Pinagkukuhanan ng salapi, panterapeutika, diagnostic at kagamitan sa laboratoryo, materyales, kasangkapan, enerhiya. Tinitiyak ng subsystem ang pagproseso ng mga papasok na mapagkukunan sa anyo ng mga serbisyo (mga produkto) na inaalok sa panlabas na kapaligiran;

Impormasyon - isang hanay ng mga organisasyonal at teknikal na paraan na nagbibigay ng mga channel at network ng organisasyon, na isinasaalang-alang ang panlabas na propesyonal at kapaligiran ng negosyo, na may kaugnay na impormasyon para sa epektibong komunikasyon sa pamamahala ng organisasyon;

Medikal-ekonomiko - isang hanay ng mga prosesong pang-ekonomiya na nagaganap sa isang organisasyon: daloy ng salapi, ratio ng cost-benefit, iba pang mga klinikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig;

Marketing - pagtugon sa mga pangangailangan ng mga pasyente para sa mga serbisyo (mga produkto) mga layuning medikal) sa pamamagitan ng pag-aaral sa merkado ng medikal at parmasyutiko, paglikha ng isang sistema para sa kanilang pagpapatupad, pag-aayos ng pinakamainam na pagpepresyo at epektibong advertising, pati na rin sa pamamagitan ng aktibong impluwensya sa umiiral na pangangailangan upang madagdagan ang bahagi ng merkado at dagdagan ang kakayahang kumita ng mga benta. Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay isang organikong kumbinasyon ng mga bahagi o panloob na variable gaya ng mga layunin, istruktura, paggamot, diagnostic at rehabilitation na teknolohiya, tauhan, kulturang etikal at deontological ng organisasyon, at mga pondo.

Ang mga pangunahing elemento ng panloob na kapaligiran at ang mga mapagkukunan nito ay, kumbaga, ay natatakpan ng etikal at deontological na kultura at propesyonal na mga prinsipyo ng organisasyon. Para epektibong mabuhay ang isang organisasyon sa hinaharap, kailangan nitong asahan ang parehong mga paghihirap at ang paglitaw ng mga bago. makabagong pagkakataon. Samakatuwid, ang estratehikong pamamahala, kapag pinag-aaralan ang panlabas na kapaligiran, ay kinikilala ang parehong posibleng mga banta at karagdagang mga pagkakataon para sa pagpapabuti ng panloob na kapaligiran.

Ang layunin ng organisasyon. Maipapayo na isaalang-alang ang organisasyon bilang isang paraan ng pagkamit ng mga layunin, na nagpapahintulot sa mga kawani na sama-samang matanto kung ano ang hindi kayang makamit ng bawat indibidwal nang paisa-isa. Ang layunin ay ang panghuling estado o ninanais na resulta ng paggana ng isang organisasyon.

Ang organisasyon at ang mga dibisyon nito ay may iba't ibang napaka-espesyalisadong (profile) na mga layunin. Ang pinuno ng organisasyon ay nag-coordinate at namamahala sa pagpapatupad ng mga layunin ng mga dibisyon upang makamit ang mga layunin ng buong organisasyon, na pumipigil sa kanilang kontradiksyon.

Mga mapagkukunan ng panloob na kapaligiran ng organisasyon. Upang makamit ng isang organisasyon ang mga layunin nito, kinakailangan na gumastos ng mga mapagkukunan na natanggap mula sa panlabas na kapaligiran. Mga mapagkukunan- ang pinakamahalagang bahagi ng panloob na kapaligiran ng organisasyon; sila ang may pinakadirektang epekto sa kahusayan ng paggana nito.

Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay medyo nagsasarili at nakasalalay sa panlabas na kapaligiran. Mula sa panlabas na kapaligiran, tinutukoy ng mga mapagkukunan ang panloob na kapaligiran, na kumikilos bilang mga panloob na variable nito. Samakatuwid, ang mga bahagi tulad ng mga tauhan, diagnostic at mga teknolohiya sa paggamot, pananalapi, atbp. ay sinusuri sa pamamagitan ng mga mapagkukunan ng organisasyon.

Mga mapagkukunan ng organisasyon - magagamit o kinakailangang mga pondo, kakayahan, kagamitan, mga halaga na nagsisiguro sa matatag na operasyon ng organisasyon upang makamit ang mga pangunahing layunin nito. Tanging ang mga yamang tao ang may kakayahang tiyakin ang mga resulta ng sosyo-ekonomiko. Ang iba pang mga uri ng mapagkukunan ay sumusunod sa mga batas ng mekanika. Maaari silang magamit nang mas mahusay, ngunit ang kanilang output ay hindi hihigit sa kabuuan ng kanilang mga input. Ang organisasyon ay may hindi bababa sa mga sumusunod na uri ng mga mapagkukunan: mga tauhan, materyal at pinansyal, medikal at teknolohikal, impormasyon, oras, atbp.

Ang yamang tao ay maaaring tukuyin bilang potensyal ng valeogenic at creative na enerhiya, propesyonal na kaalaman at mga kasanayan. Samakatuwid, sila ay isinasaalang-alang mula sa iba't ibang mga punto ng view: motivational, intelektwal, managerial, organisasyon, komunikasyon, impormasyon,

mapagkumpitensya, sosyo-sikolohikal, kapaligiran-kalinisan, demograpiko, batay sa aktibidad, estratehiko, makabagong siyentipiko.

Sa iba pang mga uri ng mga mapagkukunan, ang impormasyon ay dapat na partikular na naka-highlight. Ito ay isang set ng data at kaalaman na kumakatawan sa isang sukatan ng organisasyon ng system. Ang pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala ng organisasyon ay nakasalalay sa antas ng organisasyon ng mga proseso ng pagkolekta, pag-iipon, pag-iimbak, paghahanap, pagpapadala at mga pamamaraan ng pagproseso ng impormasyon.

Ang paggalaw at pagbuo ng mga mapagkukunan ng pananalapi sa kabuuan, ang kanilang pamamahagi sa pagitan ng mga subsystem at elemento ng samahan, pagpopondo ng mga proyekto sa pamumuhunan, pag-aayos sa mga mamimili at mga supplier, atbp. ay ang pang-araw-araw na gawain ng pamamahala sa mga kondisyon ng kakulangan ng mga mapagkukunang pinansyal.

Ang posibilidad ng paggamit ng ilang uri ng fixed asset (kagamitan at materyal na mapagkukunan) ay nakasalalay sa pinansiyal na kalagayan mga organisasyon. Kasabay nito, ang bahagi ng mga gastos para sa mga ganitong uri ng mapagkukunan sa halaga ng mga serbisyo (mga produkto) ay tumaas nang husto sa huling panahon.

Ang pag-unlad ng proseso ng medikal na teknolohiya ay humahantong sa isang pagpapalawak sa sukat ng paggawa ng mga serbisyo at produktong medikal. Ang kahusayan ng paggamit ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan ng isang organisasyon ay nakasalalay sa antas ng mga inilapat na teknolohiya para sa paggawa ng mga serbisyo at pamamahala, na tinutukoy ng mga teknolohikal na mapagkukunan nito. Kasama sa klinikal na teknolohiya ang isang hanay ng mga gamot sa isang tiyak na kumbinasyon. Ang paglitaw ng ganap na mga bagong teknolohiya (bioeengineering, impormasyon, atbp.) ay nangangailangan ng mga makabagong diskarte sa pamamahala. Hindi gaanong mahalaga ang impluwensya ng teknolohiya sa klima sa isang organisasyon at kultura ng organisasyon nito.

Ang oras ay parehong limitadong pinagmumulan ng mga materyales, pananalapi, at hilaw na materyales. Ito ay hindi maibabalik; hindi ito maaaring iunat o ayusin. Samakatuwid, sa panimula ay mahalaga para sa isang pinuno na pamahalaan ang kanyang sariling oras at oras ng ibang tao. At ang pamamahala ng oras, samakatuwid, ay higit pa tungkol sa pag-aayos ng oras ng pagtatrabaho kaysa sa pag-save nito.

Kailangang pamahalaan ng tagapamahala ang paggasta ng mga mapagkukunan sa isang sitwasyon ng krisis, katatagan at mga prospect sa iba't ibang paraan. Ngunit sa tiyak na sitwasyon ang kanyang gawain ay upang makamit ang gayong ratio at pagpapakilos ng mga mapagkukunan na hahantong sa pagkamit ng layunin na may kaunting gastos. Ang solusyon sa problemang ito ay itinalaga sa pamamahala.

Ang sistema ng mga hakbang upang mabawasan ang mga gastos (gastos) sa organisasyon ay isinasagawa ayon sa sumusunod na algorithm.

1. Paglalahad ng suliranin. Ang problema ay malulutas kapwa para sa organisasyon sa kabuuan at sa mga dibisyon nito, at para sa lahat ng uri ng serbisyo (mga produkto). Sa kasong ito, ang yugto ng panahon ng pagsusuri ay mahalaga upang matukoy ang mga pana-panahong paglihis.

2. Pagsusuri ng istraktura ng gastos, pagkilala sa mga item na may pinakamalaking bahagi. Ang pinakakaraniwang paraan ay ang gumuhit ng mga diagram ayon sa item ng gastos. Ang pinakasimpleng pagsusuri ay malinaw na nagpapakita kung aling mga item sa gastos ang may pinakamalaking bahagi. Bilang isang tuntunin, walang maraming makabuluhang artikulo; nangingibabaw ang mga gastos sahod, kagamitan, mga pampublikong kagamitan, materyales, mapagkukunan ng enerhiya, depende sa uri ng mga serbisyong ibinibigay (mga produkto).

3. Pagbuo ng mga hakbang upang mabawasan ang mga gastos. Ang set ng gawain, ang pagsusuri na isinagawa at ang mga artikulong natukoy na may pinakamataas na bahagi

Ginagawang posible ng mga gastos na balangkasin ang mga pangunahing hakbang upang mabawasan ang mga ito at bumuo ng isang permanenteng mekanismo para sa pamamahala ng mga gastos sa mapagkukunan (isinasaalang-alang ang "epekto ng maliliit na bagay").

Ang istraktura ay sumasalamin sa istraktura ng sistema (organisasyon), i.e. ang komposisyon ng mga elemento nito, ang antas ng kanilang pagsasama at, sa batayan na ito, ang antas ng pakikipag-ugnayan, ang paraan ng koneksyon. Ang lahat ng mga katangiang ito ay magkakasamang nagpapakilala sa antas ng organisasyon ng isang institusyong pangkalusugan.

Istrukturalidad- isang pag-aari ng anumang sistema na ang mga elemento ay bumubuo ng isang buo dahil sa mga koneksyon sa pagitan nila. Ang istraktura ng isang organisasyon ay palaging pinagsasama ang mga variable ng kanyang panloob at panlabas na kapaligiran. Istraktura ng organisasyon- ito ay isang hanay ng mga yunit ng pamamahala, sa pagitan ng mga empleyado kung saan itinatag ang isang sistema ng mga relasyon, na idinisenyo upang matiyak ang pagpapatupad ng iba't ibang uri ng trabaho, mga pag-andar ng pamamahala at proseso upang makamit ang mga layunin ng isang partikular na entidad ng pangangalaga sa kalusugan (institusyon, katawan ).

Ang mga sumusunod na elemento ay nakikilala sa istraktura ng organisasyon: mga link (mga dibisyon, departamento, laboratoryo, atbp.), Mga antas (mga antas ng pamamahala) at mga koneksyon - pahalang at patayo. Ang mga pahalang na koneksyon ay nasa likas na katangian ng koordinasyon at, bilang panuntunan, isang antas. Ang mga vertical na koneksyon ay mga koneksyon ng subordination. Ang pangangailangan para sa mga ito ay lumitaw kapag mayroong ilang mga antas o antas ng pamamahala (hierarchy). Ang mga ugnayan sa istruktura ay maaaring linear at functional, pormal at impormal.

Mga salik sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon. Ang pagdidisenyo o paglikha ng isang organisasyon ay nagsasangkot ng pagsasama-sama sa isang tiyak na paraan ng mga uri ng mga aktibidad at mga gumaganap ng mga ito. Ang koneksyon na ito ay may static na aspeto, na ipinakita sa istraktura ng organisasyon, at isang dinamikong aspeto, na ipinahayag sa proseso ng medikal-parmasyutiko at industriyal na produksyon, pamamahala.

Sa gumaganang mga organisasyon, ang proseso ng pagbabago ng istraktura ng organisasyon ay dapat ituring bilang isang patuloy na muling pag-aayos, na nangangailangan ng paghahanap para sa pinaka-epektibong kumbinasyon ng mga variable ng organisasyon at pang-ekonomiya, i.e. salik at kundisyon. Ang mga variable na ito o mga kadahilanan (kondisyon) ay hindi pare-pareho at likas na sitwasyon.

Maipapayo na tukuyin ang mga sumusunod na pangunahing grupo ng magkakaugnay na mga kadahilanan ng sitwasyon na nakakaimpluwensya sa istraktura ng organisasyon, pagtukoy ng uri nito, komposisyon ng mga yunit, antas ng sentralisasyon at iba pang mga katangian:

Ang estado ng panlabas na propesyonal at kapaligiran ng negosyo, i.e. lahat ng bagay na nakapaligid sa organisasyon;

Teknolohiya ng pamamahala at pagkakaloob ng mga serbisyo (pharmaco-industrial production);

Ang madiskarteng pagpili ng pamamahala ng organisasyon tungkol sa mga layunin at layunin nito;

Pag-uugali ng organisasyon ng mga empleyado.

Kapag nagdidisenyo o nagbabago ng istraktura ng organisasyon, ang anumang organisasyon ay dapat sumunod sa ilang mga patakaran o sundin ang mga prinsipyo ng kanilang pagtatayo, at isaalang-alang ang mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran. Kabilang dito ang mga klasikal na prinsipyo ng pagbuo ng isang burukrasya

ical (hierarchical) na mga istruktura na binuo sa simula ng huling siglo at ayon sa kung saan ang malaki at napakalaking istruktura ng organisasyon ay itinayo pa rin hanggang ngayon. Ang mga pangunahing ay ang mga sumusunod:

1. Ang prinsipyo ng dibisyon ng paggawa. Ang dibisyon o espesyalisasyon (propesyonalisasyon) ng paggawa ay isang partikular na mahalaga at natural na pamamaraan para sa pangangalagang pangkalusugan, na nagbibigay-daan para sa pagkakaloob ng mas mataas na kalidad at mas malalaking serbisyo sa mas mababang gastos. Pinapayagan ka ng espesyalisasyon na bawasan ang bilang ng mga bagay (mga pasyente) kung saan dapat ituro ang mga pagsisikap ng mga tauhan ng medikal. Kasabay nito, ang dibisyon ng paggawa ay may mga limitasyon.

2. Ang prinsipyo ng sentralisasyon at desentralisasyon- nangangailangan ng pinakamainam na kumbinasyon ng sentralisasyon at desentralisasyon, na isinasaalang-alang ang tiyak na sitwasyon at ang mga kakayahan ng tagapamahala na hinirang upang i-coordinate ang mga aktibidad ng mga awtoridad sa kalusugan, mga dibisyon, mga departamento ng organisasyon.

3. Ang prinsipyo ng kapangyarihan at responsibilidad- ay malapit na nauugnay sa nakaraang prinsipyo at iginiit ang pangangailangan para sa isang malapit na koneksyon at pagkakapantay-pantay sa pagitan ng kapangyarihan ng isang pinuno at ng kanyang responsibilidad. Ang mga kinakailangan ng prinsipyo ay lalong mahalaga kapag nagtatalaga ng mga kapangyarihan kasama ang patayong pamamahala.

4. Ang prinsipyo ng pagkakaisa ng layunin at pamumuno. Ang mga uri ng trabaho na inilalaan sa proseso ng dibisyon ng paggawa (1st prinsipyo) ay dapat na coordinated at nakadirekta sa isang karaniwang layunin. Ipinahihiwatig ng prinsipyo ang pangangailangan na maglaan ng isang pinuno upang i-coordinate ang mga aktibidad na magkakaugnay.

5. Prinsipyo ng circuit kumikilos bilang resulta ng mga kinakailangan ng 4 na prinsipyo sa itaas; nagtatatag ng pangangailangan na lumikha ng isang subordinate chain ng mga pinuno "mula sa pinakamataas na echelon ng kapangyarihan hanggang sa pinakamababa", i.e. isang landas para sa mga patayong koneksyon sa isang organisasyon. Mahalaga na ang lahat ng komunikasyon mula sa mas mababang antas ay dumaan sa bawat manager sa chain of command.

Tinutukoy ng isinasaalang-alang na mga prinsipyo ang mga pangunahing kinakailangan kapag lumilikha o nagrerebisa (nagrereporma sa mga istruktura ng organisasyon) ang kumbinasyon ng mga gawain at kapangyarihan. Siyempre, hindi sila mahigpit na naayos na mga panuntunan, ngunit i-highlight ang mga pangunahing isyu at binabalangkas ang mga pangunahing direksyon sa mga aktibidad ng mga tagapamahala.

Ang pagdidisenyo at pagbabago ng istraktura ng organisasyon ay naglalayong makamit ang mga pangunahing layunin at malutas ang mga problema ng organisasyon at batay sa mga estratehikong plano nito. Ang panimulang punto para sa pagtatayo ng istraktura ay ang disenyo ng trabaho at trabaho, na nakasalalay sa anyo ng organisasyon ng paggawa. Ang pagkakakilanlan ng mga istrukturang yunit na hierarchically linked at sa patuloy na pakikipag-ugnayan sa produksyon ay ang susunod na hakbang sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon. Ang mahalagang papel ng pamamahala, ang pinuno, ay upang matukoy ang mga sukat ng organisasyon ng mga istrukturang yunit (institusyon, negosyo), ang kanilang mga karapatan, tungkulin at responsibilidad. Ang sistema ng pakikipag-ugnayan at komunikasyon sa iba pang mga departamento ay mahalaga, pati na rin ang tamang kahulugan ng mga layunin at layunin, at ang pagbibigay ng mga istruktura ng mga kinakailangang mapagkukunan.

Sa proseso ng pagdidisenyo ng mga istruktura ng organisasyon, ang mga sumusunod na yugto ay nakikilala:

1. Paghahati sa organisasyon nang pahalang sa malawak na mga bloke na tumutugma sa pinakamahalagang lugar ng mga aktibidad nito sa estratehikong plano. Pamamahagi ng mga aktibidad sa mga yunit ng linya at punong-tanggapan.

2. Regulasyon ng mga relasyon ng mga kapangyarihan ng iba't ibang mga posisyon ng tauhan, na isinasaalang-alang ang mga pamantayan sa pagkontrol.

3. Pagpapasiya sa mga partikular na indibidwal ng isang hanay ng mga partikular na gawain at tungkulin.

Sa proseso ng mga aktibidad ng organisasyon, mayroong pangangailangan na baguhin (reporma) ang istraktura ng organisasyon sa ilalim ng impluwensya ng panlabas at panloob na kondisyon. Ang mapagpasyang kadahilanan sa pagiging epektibo ng isang organisasyon ay kadalasang ang katwiran ng istraktura nito. Samakatuwid, ang mga konsepto tulad ng reorganization, restructuring, reform ay pangunahing tumutukoy sa kategorya ng istraktura ng organisasyon sa kabuuan. Hindi nito ibinubukod ang muling pagsasaayos ng mga indibidwal na elemento (tauhan, kagamitan) at mga subsystem ng organisasyon (ekonomiko-teknolohiya, impormasyon, atbp.).

Mag-scroll karaniwang mga problema pagbubuo ng mga organisasyon

1. Ang pagbubuo ng isang organisasyon ay hindi batay sa pagdidisenyo ng gawain dito.

2. Ang versatility ng organisasyon (degree of diversification) ay nagpapahirap sa pamamahala.

3. Ang mga pamantayan sa pagkontrol ay hindi sinusunod o sinusuri.

4. Ang mga indibidwal na tungkulin sa pamamahala ay hindi ginaganap o nadoble.

5. Ang mga regulasyon sa mga kagawaran at opisyal ay nawawala o luma na.

6. Ang istraktura ay napaka "matibay", hindi nagpapakita ng kakayahang umangkop at hindi maganda ang reaksyon sa mga pagbabago.

7. Diproporsyon sa bilang at workload ng mga unit.

Kung may mga katulad o iba pang uri ng mga problema na nauugnay sa katangian ng organisasyon ng mga istruktura, inirerekomenda ito:

Pana-panahong i-update ang "bureaucratic apparatus";

Muling ayusin ang mga tauhan, binabago ang kanilang mga pag-andar upang makuha ang kinakailangang kadaliang mapakilos (mobility);

Tanggalin ang mga dahilan para sa pagbaba ng aktibidad sa sistema ng pamamahala - sa istraktura nito.

Bagama't ang ilang mga organisasyon ay mas katulad ng mga mekanismong mahigpit na nakabalangkas, ang iba ay kahawig ng isang buhay na organismo. Pangunahing nakasalalay ito sa uri ng istruktura ng organisasyon (Talahanayan 6).

Talahanayan 6. Mga paghahambing na katangian ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Dulo ng mesa. 6

Mga linear na istruktura ng organisasyon

Ayon sa kilalang prinsipyo, na binigyan ng sapat na oras at sapat na bilang ng mga hakbang sa hierarchical ladder, ang bawat empleyado ay umaakyat sa kanyang sariling antas ng kawalan ng kakayahan at matigas ang ulo na nananatili doon. Ang sitwasyong ito ay higit sa lahat dahil sa likas at katangian ng tinatawag na mga linear na istruktura ng organisasyon.

Ang mga istrukturang isinasaalang-alang ay may uri ng burukratikong (mekanistiko). Ang konsepto ng isang linear na istraktura ay nauugnay sa dibisyon ng organisasyon nang patayo mula sa itaas hanggang sa ibaba, batay sa mahigpit na subordination ng mas mababang antas ng pamamahala hanggang sa pinakamataas (Larawan 8). Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pagkakaisa ng utos - ang bawat tagapamahala, ang bawat empleyado ay nasa ilalim lamang ng isang superyor na tao.

kanin. 8. Linear na istraktura ng pamamahala

Ang manager, samakatuwid, ay may buong responsibilidad para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na nasasakupan niya. Ang nangingibabaw na prinsipyo ng pagbuo ng mga linear na istruktura ay ang vertical hierarchy, na nagsisiguro ng pagiging simple at kalinawan ng subordination. Samakatuwid, ang bawat tagapamahala sa naturang istraktura ay dapat na isang mataas na kwalipikadong espesyalista, nagtataglay ng maraming nalalaman, at hindi lamang makitid na propesyonal na kaalaman.

Sa mga kondisyon ng relasyon sa merkado, ang mga linear na istruktura ay hindi palaging makakapagbigay ng mga solusyon sa mga kumplikadong problema na nauugnay sa isang pagtaas sa bilang ng mga antas ng hierarchy ng pamamahala, ang bilang ng mga subordinate na yunit at ang kanilang iba't ibang mga functional na oryentasyon. Sa ilalim ng gayong mga kondisyon, natural, ang paggamit ng mga linear na istruktura sa kanilang purong anyo ay limitado, kahit na sa iba't ibang mga kumbinasyon. Ang kakulangan ng kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ay hindi nagpapahintulot sa mga istrukturang ito na lutasin ang mga kumplikadong problema ng reporma sa industriya.