Operativni rizici: uzroci nastanka

Operativni rizik zauzima posebno mjesto među rizicima društva i formuliran je kao rizik izravnih i neizravnih gubitaka zbog iskrivljenog dizajna poslovnih procesa, neučinkovitosti postupaka internih kontrola, tehnoloških odstupanja, neovlaštenih radnji osoblja i vanjskih utjecaja. Budući da su ovi čimbenici generiranja rizika djelomično u sferi utjecaja menadžmenta poduzeća, postoji mogućnost ograničenog utjecaja na izvor operativnog rizika. Iz tog razloga, glavni smjer u upravljanju operativnim rizicima poduzeća je njihova minimizacija, a ne optimizacija, što je tipično za druge vrste rizika.

Dominantnu ulogu u nastanku operativnog rizika ima unutarnja neizvjesnost procesa funkcioniranja poduzeća koja je povezana s nemogućnošću točnog predviđanja ponašanja ljudi tijekom rada (ljudska neizvjesnost), sa složenošću tehnologije koja se koristi, razinom pouzdanost opreme, tempo tehničke ponovne opreme proizvodnje itd. (tehnička neizvjesnost) i sa željom ljudi da stvaraju društvene veze i grupe, da se ponašaju u skladu s prihvaćenim međusobnim obvezama, ulogama, tradicijama (socijalna nesigurnost).

Potencijalna prilika za povećanje konkurentnosti tvrtke leži u području upravljanja operativnim rizikom minimiziranjem rizika povezanih s korištenim tehnologijama, ali prvenstveno s vlastitim osobljem.

Proces upravljanja radnim resursima poduzeća je kontinuiran i treba uključivati: formuliranje ciljeva, zadataka i zahtjeva za osoblje, odabir i zapošljavanje radnika, ocjenjivanje učinka, razvoj i osposobljavanje, kretanje osoblja, racionalizaciju sustava motivacije rada, nagrađivanja i poticaje. Potrebno je uzeti u obzir činjenicu da relevantni rizici nastaju u svakoj fazi procesa upravljanja, ali istovremeno postoje uvjeti za njihovu minimizaciju. Na primjer, u fazi razvoja zahtjeva za osoblje, rizici posla mogu nastati kao neusklađenost između određene pozicije i vrsta aktivnosti, funkcija, ciljeva, zadataka i tehnologije. Uzrok rizika posla treba tražiti u neracionalnoj raspodjeli funkcionalnih odgovornosti u kadrovskom rasporedu poduzeća ili u iskrivljenom opisu poslova. Kako bi se ovaj rizik sveo na najmanju moguću mjeru, potrebno je stvoriti razumnu strukturu pozicija, ovlasti i odgovornosti, a alatom se treba koristiti ne opis posla koji opisuje glavne funkcije zaposlenika, već opis (model) radnog mjesta - glavni dokument, koji omogućuje, između ostalog, procjenu je li kandidat sposoban popuniti upražnjeno radno mjesto i obavljati odgovarajuće funkcije.

Menadžment poduzeća osobu koja istovremeno radi smatra „ekonomičnom“ (podložna potrebi obavljanja dodijeljenog posla za određenu materijalnu nagradu), „psihološkom“ (psihološki spremna za rad), „tehnološkom“ (podređenom radnim operacijama) i „etičkom“ (uz uvjete profesionalne etike). U isto vrijeme, u organizacijskom okruženju, osoba koja radi i "djeluje" i "komunicira". Osoba koja “glumi” očituje se u interakcijama i reakcijama, a osoba koja “komunicira” osjeća se uključenom ili otuđenom u komunikacijskom prostoru poduzeća. Interakcija u organizacijskom okruženju i uključenost osobe u organizaciju stvaraju uvjete za razvoj suradnje, a otuđenje od organizacije uzrokuje konfrontaciju. Uključenost ili otuđenost osobe od organizacije velikim je dijelom rezultat njezine socijalizacije u organizacijsku okolinu, koja može biti prirode stapanja s okolinom, suradnje ili sukoba. Spajanje ukazuje na lojalno ponašanje zaposlenika. Suradnja povezuje se s potrebom da zaposlenik uđe u organizacijsko okruženje radi sudjelovanja u zajedničkim aktivnostima i ostvarivanja osobnih ciljeva, ali ne jamči lojalan odnos prema organizaciji. Sukob lišava osobu mogućnosti bezuvjetnog ulaska u organizacijsko okruženje.

Odsutnost ili niska uključenost zaposlenika u organizaciju jedan je od glavnih razloga za pojavu kadrovskih rizika. Brojna istraživanja korporativnih odnosa pokazuju da je najviše 30% zaposlenika apsolutno lojalno svojoj tvrtki, no oko 50% zaposlenika spremno je na protuzakonito ponašanje i sposobno je nanijeti štetu svojoj tvrtki ako to ne dovede do negativne posljedice, a 20% nastoji oštetiti tvrtku kako bi zadovoljili svoje potrebe, čak i riskirajući za sebe. Praksa menadžmenta navodi da se samo 20% pokušaja neovlaštenog pristupa povjerljivim informacijama tvrtke odvija izvana, a hakiranje računalnih mreža podjednako provode i neovisni hakeri i nezadovoljni zaposlenici tvrtke. Oko 80% materijalne štete poduzećima uzrokuju vlastiti radnici.

Operativni rizici nastaju kao rezultat djelovanja ili nedjelovanja osoblja poduzeća. Tri su glavna razloga za njihovu pojavu:

· nedovoljna (ili previsoka za neke predstavnike) razina ljudskog kapitala osoblja;

· ljudski faktor kao odraz psihološkog portreta pojedinca, neadekvatnog funkcionalnim ili radnim obvezama;

· niska razina uključenosti osobe u organizacijsko okruženje kao rezultat nepostojanja (ili neprihvatljivosti za sve) jedinstvene poslovne kulture poduzeća.

Formiranje sustava interne kontrole poduzeća

Polazni preduvjet za stvaranje učinkovitog mehanizma za minimiziranje svih vrsta operativnih rizika je formiranje sustava interne kontrole (personal audit) društva, koji treba osigurati:

· jedinstvo sustava kadrovske revizije unutar organizacijske strukture poduzeća;

kontinuirano praćenje trenutnih aktivnosti osoblja tvrtke;

promptno prepoznavanje i procjena čimbenika rizika;

· dostupnost pouzdanih, pravovremenih i potpunih informacija za procjenu tekućih aktivnosti i donošenje odluka.

S obzirom na činjenicu da su temelj konkurentske prednosti svake tvrtke njezine ključne i jedinstvene kompetencije, koje odražavaju razinu znanja, vještina i sposobnosti njezinog osoblja, sustav interne kadrovske revizije doprinosi:

stvarna procjena tržišne vrijednosti poduzeća;
procjena mjesta u konkurentskom okruženju i tržišne perspektive poduzeća;
poboljšanje metoda upravljanja;
dinamičan odgovor na promjene u konkurentskom okruženju;

· pravovremeno oslobađanje od “kadrovskog balasta” i povećanje produktivnosti rada.

Izgradnja kadrovskog profila poduzeća

Sustav kadrovske revizije treba se temeljiti na kadrovskom profilu poduzeća, koji se, temeljem shvaćanja organizacije kao sociotehničkog sustava, treba graditi odvojeno za proizvodno i rukovodeće osoblje poduzeća (poslovne jedinice). Po našem mišljenju, konstrukcija kadrovskog profila poduzeća trebala bi se temeljiti na teorijama specifične ideje o objektu motivacije D. McGregora (teorije “X” i “Y”) i V. Ouchija (teorija “Z ”). Slijedom ovih teorija, profil osoblja svake tvrtke, bez obzira na područje djelovanja, usvojeni sustav upravljanja, složenost organizacijske strukture itd. može se predstaviti s tri kategorije osoblja:

kategorija “X” (otporni radnici), nesposobni i nevoljni za rad;

Ovu pretpostavku potvrđuje model situacijskog vodstva Harsaya i Blancharda, koji operira konceptom „zrelosti sljedbenika“ kao stupnjem u kojem ljudi imaju sposobnost i želju izvršiti zadatak koji im je postavio vođa. Model identificira četiri stupnja zrelosti sljedbenika:

M1 - grupa ne može i ne želi raditi zbog svoje nekompetentnosti ili nedostatka samopouzdanja;

M2 - skupina nije sposobna, ali želi raditi, ima motivaciju za djelovanje, ali joj nedostaju vještine i sposobnosti;

M3 - grupa je sposobna, ali ne želi raditi, jer je ne privlači predloženi rad;

M4 - grupa je sposobna i voljna učiniti ono što joj voditelj sugerira.

Kadrovski profil poduzeća može se smatrati kombinacijom četiri kategorije osoblja: osoblje, osoblje, osoblje-resurs, osoblje-kapital, u kojima je lako pratiti korespondenciju sa stupnjevima zrelosti sljedbenika.

Zbog činjenice da je zrelost osobe u grupi stabilna, polako se mijenja pod utjecajem ulaganja u ljudski kapital karakteristika, može se tvrditi da:

kategorija "X" odgovara skupini M1 (osoblje);
kategorija "Y" odgovara skupinama M2 i M3 (personal and personal-resurs);
kategorija "Z" odgovara skupini M4 (personal-kapital).

Racionalan kadrovski profil osoblja poduzeća trebao bi odražavati razinu kvalifikacija osoblja dovoljnu za obavljanje radnih funkcija i visok stupanj motivacija za produktivan rad uz minimiziranje broja radnika koji ne mogu i ne žele raditi. Ove značajke skupine radnika kategorije "X" nisu stabilna karakteristika, već su svojstvene svakom zaposleniku tijekom razdoblja proizvodnje i socijalne prilagodbe organizacijskom okruženju. Kvalifikacijski i obrazovni rizici u ovom slučaju imaju najveću vjerojatnost, ali s neznatnim stupnjem utjecaja zbog činjenice da je novi zaposlenik pod nadzorom mentora i da je razina službenog utjecaja zaposlenika izuzetno niska. Glavni uvjeti za uspješnu prilagodbu zaposlenika trebali bi biti osigurati da se zaposlenik stopi s grupom, prevladati stereotip izbjegavajuće motivacije u njegovom umu i učvrstiti obrasce poticajne motivacije.

Osnovu radne snage tvrtke čine zaposlenici kategorije „Y“ – to su u pravilu osobe srednje dobi koje aktivno formiraju svoj ljudski kapital, znanja i vještine. Razina vjerojatnosti i stupanj utjecaja kvalifikacijskih i obrazovnih rizika u ovoj skupini imaju prosječne vrijednosti.

Opće je prihvaćeno da se visokokvalificirani radnici i više rukovodno osoblje trebaju klasificirati kao zaposlenici kategorije „Z“ koji su sposobni i voljni raditi, a broj takvih zaposlenika ograničen je popisom postojećih radnih mjesta u kadrovskom rasporedu tvrtke. Zbog visoke kvalifikacije, vjerojatnost rizika u ovoj skupini je relativno mala, ali je stupanj utjecaja izuzetno visok. Prema našem mišljenju, zaposlenici ove kategorije neravnomjerno su raspoređeni na svim razinama upravljanja poduzećem, ne uzimajući u obzir fiksiranje u organizacijskoj strukturi upravljanja. Riječ je o osobama poticajne motivacije, mentorima i pripadnicima kadrovske pričuve na svim razinama. Osim toga, sadržaj kadrovskog rada usmjeren na prevenciju kadrovskih rizika treba pridonijeti profesionalnom i socijalnom razvoju svakog zaposlenika, usaditi mu interes za rad, sposobnost i želju za radom. Princip "Znaš - znači upozoren" doprinosi pozitivnoj percepciji tehnološke discipline kod zaposlenika, čime se smanjuje vjerojatnost rizičnih situacija. Iz tog razloga, što je više zaposlenika kategorije “Z” zastupljeno u svim divizijama poduzeća na svim razinama upravljanja, to je veća konkurentnost osoblja poduzeća u cjelini.

Metoda sveobuhvatne procjene osoblja “centra za procjenu”

Da biste sastavili profil osoblja tvrtke, možete koristiti različite metode procjene osoblja koje su naširoko testirane u praksi. Unatoč činjenici da su menadžmentu poduzeća dostupne brojne znanstveno utemeljene metode inicijalnog i naknadnog ocjenjivanja osoblja, u ruskoj praksi koristi se samo ograničeni dio njih, prvenstveno intervjui i testiranje. Čini nam se da bi se tvrtka prilikom izrade profila rizičnog osoblja trebala fokusirati na metodu sveobuhvatne procjene osoblja, nazvanu „centar za procjenu“. Psihološka procjena pri izboru i postavljanju kadrova relativno je nov oblik rada s rukovodećim kadrovima. Posebnost ove metode je u tome što vam omogućuje istovremeno rješavanje takvih specifičnih problema upravljanja kao što su identificiranje optimalnih kandidata za vodeće pozicije, razvoj preporuka za poboljšanje stila vođenja, smanjenje rizika od gubitka vrijednih zaposlenika i motivacijskih rizika. Prema stranim psiholozima, valjanost kriterija centra za procjenu doseže 0,75.

Struktura centra za procjenu uključuje tri skupine metoda:

· pozadinske dijagnostičke metode, tj. dijagnostika općih osobina ponašanja (testovi osobnosti i intelektualni testovi, testovi interesa i postignuća i dr.);

· metode usmjerene na “prošlo” ponašanje (intervjui za proučavanje stavova, analiza bibliografskih podataka, korištenje rezultata promatranja osobe koju procjenjuju kolege iz bližeg okruženja, tj. analiza referenci – prosudbi kolega);

· metode usmjerene na stvarno ponašanje (promatranje ponašanja ocjenjivanih u posebno kreiranim situacijama - poslovne igre, analiza ponašanja radnika u stvarnim aktivnostima).

Odabir pojedinih dijagnostičkih pokazatelja, dijagnostičkih metoda i kriterija ocjenjivanja provodi se na temelju profesionograma (popisa zahtjeva) koji odgovara konkretnom radnom mjestu osobe koja se ocjenjuje u organizacijskoj strukturi uprave poduzeća. Profesionogrami čine temelj sustava centra za ocjenjivanje i osnova su za izradu postupaka ocjenjivanja. Tehnologija centra za procjenu uključuje sljedeće glavne metodološke faze:

· analiza zahtjeva koje postavlja radno mjesto (struka) i izrada stručnih karata;

· odabir metode za donošenje vrijednosnih sudova;

· planiranje i provođenje centra za procjenu;

· agregacija i interpretacija dobivenih podataka.

Rezultati izgradnje rizičnog kadrovskog profila osoblja tvrtke omogućuju nam da razvijemo skup kadrovskih strategija za sprječavanje (minimiziranje) rizika. Valjanost donesenih odluka o kadrovskim strategijama određena je korištenjem odgovarajućih metoda upravljanja rizicima i osobno orijentiranim sustavom motivacije osoblja. Dobro poznate metode upravljanja rizikom, od kojih se svaka može povezati s određenom kadrovskom strategijom, uključuju: evaziju (izbjegavanje), transfer, podjelu, samoosiguranje, konsolidaciju, lokalizaciju, diversifikaciju, ograničenje, kompenzaciju, prevenciju. Po našem mišljenju, u modernim ruskim uvjetima Posebna pažnja Uprava poduzeća treba posvetiti pozornost razvoju i provedbi strategija za sprječavanje (minimiziranje) demografskih, kvalifikacijskih, obrazovnih i motivacijskih kadrovskih rizika.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Uvod

3.1 Procjena čimbenika okoliša

3.3 Procjena vjerojatnosti rizika

3.6 Metoda verbalnih funkcija

Uvod

U uvjetima formiranja Ekonomija tržišta kod nas je dovoljno planiranje kadrovskih potreba poduzeća složen izgled prognoza, jer zahtijeva uzimanje u obzir: razine obrazovanja, stručnih vještina i sposobnosti osoblja koje poduzeće treba.

U sustavu mjera za provođenje gospodarske reforme posebna se važnost pridaje povećanju razine rada s kadrovima, postavljanju tog rada na čvrste znanstvene temelje, te korištenju dugogodišnjih domaćih i stranih iskustava.

Planiranje osoblja definira se kao „proces osiguravanja da organizacija ima potreban broj kvalificiranog osoblja zaposlenog za prave pozicije u pravo vrijeme". Prema drugoj definiciji, planiranje osoblja je “sustav odabira kvalificiranog osoblja, koristeći dvije vrste izvora - interne (zaposlenici koji su dostupni u organizaciji) i eksterne (pronađene ili privučene iz vanjskog okruženja), s ciljem zadovoljenja potreba organizacije. za potreban broj specijalista u određenom roku“.

Planiranje kadrova, kao jedna od važnih funkcija upravljanja kadrovima, sastoji se od kvantitativnog, kvalitativnog, vremenskog i prostornog utvrđivanja potreba za kadrovima potrebnim za postizanje ciljeva organizacije. Kadrovsko planiranje temelji se na strategiji razvoja organizacije i njezinoj kadrovskoj politici. Funkcija planiranja radne snage postaje sve važnija u podršci strategiji organizacije, budući da točno vođenje računa o budućim potrebama omogućuje jasne smjernice pri izradi planova za naprednu obuku i rad s rezervom. No, treba napomenuti da planirani programi gospodarskog rasta organizacije sve više nisu podržani odgovarajućim rukovodećim kadrom, te se sve više pažnje posvećuje pitanjima financiranja i ulaganja.

Relevantnost teme povezana je s osobitostima ruskog mentaliteta, jer u našoj zemlji ako aktivnosti upravljanja osobljem ne provode točno planiranje u skladu s njegovim potrebama, tada je ta aktivnost manje učinkovita. Samo pravilnom organizacijom kadrovske evidencije i praćenjem rezultata rada zaposlenika može se postići visoka produktivnost i kvaliteta rada, a time i konkurentno poduzeće.

1. Pojam kadrovskog rizika. Vrste kadrovskih rizika, njihova klasifikacija

personnel risk vjerojatnost prijetnje

U praktičnom djelovanju suvremena poduzeća, kako bi racionalizirala poslovne procese vezane uz osoblje, formiraju sustav upravljanja osobljem. Važna komponenta učinkovitog funkcioniranja sustava upravljanja osobljem organizacije je mehanizam za upravljanje rizicima osoblja.

Kadrovski rizik je situacija koja odražava opasnost od neželjenog razvoja događaja koji izravno ili neizravno utječu na funkcioniranje i razvoj organizacije, osoblja, društva u cjelini i čiji je nastanak povezan s objektivno postojećom neizvjesnošću zbog niza razloga. : neučinkovitost sustava upravljanja osobljem; ponašanje, djelovanje (nedjelovanje) osoblja; vanjsko okruženje organizacije.

Na temelju navedene definicije mogu se razlikovati subjektivni i objektivni kadrovski rizici. Objektivni kadrovski rizici javljaju se neovisno o radnjama i protiv volje osoblja organizacije. U slučaju subjektivnih kadrovskih rizika, nastanak bilo kakvih štetnih događaja ovisi o postupcima konkretnog zaposlenika poduzeća. Kadrovski rizici zauzimaju značajno mjesto u sustavu poslovnih rizika, što je posljedica niza njihovih karakteristika. Prvo, izravan odnos između razine kadrovskog rizika i stope dobiti nije očit, odnosno povećanje razine kadrovskog rizika ne dovodi do maksimiziranja profitne funkcije poduzeća. Drugo, izvor ili objekt kadrovskih rizika je osoblje organizacije ili pojedinačni zaposlenik. Treće, nemogućnost potpunog prijenosa kadrovskih rizika na druge tržišne subjekte.

Razvijen je pristup klasifikaciji kadrovskih rizika koji odražava socioekonomsku bit kadrovskih rizika i omogućuje sustavno planiranje i organiziranje procesa upravljanja njima.

U suvremenoj teoriji i praksi ne postoji sustavan pristup rješavanju pitanja klasifikacije kadrovskih rizika. Istovremeno, pouzdanost sigurnosti organizacije izravno je povezana s cjelovitošću razumijevanja kadrovskih rizika, što pak zahtijeva iscrpnu, sustavno prikazanu klasifikaciju kadrovskih rizika. Klasifikacija kadrovskih rizika, koja podrazumijeva njihovu podjelu u skupine prema određenim kriterijima, omogućuje procjenu mjesta svakog rizika u ukupnom sustavu i stvara mogućnost odabira najučinkovitijih primjerenih metoda i tehnika za upravljanje rizicima.

Na temelju navedenog predlaže se klasifikacija kadrovskih rizika u obliku tablice.

Tablica 1. Klasifikacija rizika osoblja (HR)

Po području lokalizacije
Interni rizici	Vanjski rizici
Prema izvoru rizika
Kadrovski rizici	Rizici sustava upravljanja osobljem
Prema objektu rizika
Rizici zaposlenika	Rizici organizacije	Državni rizici
Prema sustavnosti očitovanja
Sustavni rizici	Nesustavni rizici
Prema vrsti djelatnosti organizacije
Rizici proizvodnih aktivnosti	Rizici u financijskim aktivnostima	Rizici u trgovačkim aktivnostima	Rizici u inovacijskim aktivnostima	Rizici u upravljanju itd.
	Na temelju rezultata izvedbe
Čisti rizici	Špekulativni rizici
	Prema mogućem opsegu štete
Lokalni		Značajan	Globalno (strateško)
	Prema stupnju pravilnosti potencijalnog očitovanja
Jednokratni (slučajni) rizici	Redoviti rizici	Konstantni rizici
	Prema stupnju osjetljivosti na KI raznih skupina dionika
Prihvatljivi rizici	Prihvatljivi rizici	Neprihvatljivi rizici
	Prema stupnju legitimiteta
Opravdani rizici	Neopravdani rizici
	Iz razloga nastanka
Slučajni (nenamjerni) rizici	Neslučajni (ciljani rizici)

2. Analiza problema kadrovskih rizika

Analiza rizika počinje kvalitativnom analizom. Kvantitativne metode oslanjaju se na matematički unaprijed definirane stroge ovisnosti i pravila. Tako, na primjer, na glavne čimbenike koji utječu na pojavu kadrovskih rizika, M.Yu. Khromov pripisuje: kvalifikacijsku asimetriju ljudi koji se žele zaposliti, profesionalnu neravnotežu ponude i potražnje na tržištu rada, zamagljene moralne i vrijednosne stavove pojedinih radnika, djelovanje kriminalnih elemenata; niska kvalificiranost radnika, - niska razina i kvaliteta života ljudi. Zatim također dijeli na unutarnje i vanjske faktore, na slučajne i neslučajne. Ista je situacija iu klasifikaciji sustava upravljanja osobljem. U ovoj prezentaciji, praktičnim zaposlenicima organizacije teško je snalaziti se u upravljanju rizicima, jer su oni neadresirani i neutemeljeni po prirodi. Analiza radova o upravljanju rizicima domaćih i stranih autora omogućuje nam da zaključimo da su aktivnosti upravljanja rizicima trenutno dobro strukturirane, što uključuje sljedeća glavna područja: kvalitativnu analizu rizika, njegovu identifikaciju, kvantitativnu procjenu rizika, odabir metode upravljanja rizikom i alat, prevencija i kontrola rizika, financiranje rizika, evaluacija rezultata. Rizici upravljanja kadrovima u organizaciji mogu se uočiti već prilikom selekcije zaposlenika organizacije. Rizik od stvaranja negativne slike može se pojaviti već u fazi traženja kandidata, primjerice zbog nepismenog sadržaja i forme objave slobodnog radnog mjesta.

Teorija i praksa razvile su različite metode upravljanja rizicima: izbjegavanje ili izbjegavanje rizika, disipacija rizika, diversifikacija rizika, osiguranje rizika, apsorpcija rizika, prijenos (transfer) rizika na drugi poslovni subjekt, ograničenje rizika.

Proces upravljanja rizicima uključuje: planiranje upravljanja rizicima; dijagnostika rizika, procjena i rangiranje rizika, izbor mjera i analiza učinkovitosti, praćenje aktivnosti u svim fazama. U procesu upravljanja rizikom treba se usredotočiti na sljedeća načela: skala, minimizacija (ograničenje, zaštita i osiguranje), adekvatnost odgovora, razumno prihvaćanje rizika. Integracija upravljanja rizicima u cjelokupni proces upravljanja izražena je, posebice, u činjenici da su u upravljanje rizicima uključeni gotovo svi dijelovi poduzeća: predstavnici funkcionalnih odjela uključeni su u identifikaciju i analizu rizika kao stručnjaci, također uključeni u razvoj mjera za upravljanje svojim rizicima i samo upravljanje rizicima.upravljanje tim rizicima, praćenje njihove razine, provođenje mjera za sprječavanje nastanka i otklanjanje posljedica rizičnih događaja. Istovremeno, služba za upravljanje rizicima zadržava funkcije koordinacije i kontrole, te objedinjavanja i analize informacija o rizičnim događajima te izrade potrebnih korektivnih radnji na temelju zaprimljenih podataka. Stoga je potrebno u interne programe obuke organizacije uključiti dijelove o analizi kadrovskih rizika i rizika u upravljanju osobljem u sustavu upravljanja osobljem organizacije.

3. Metodologija analize kadrovskih rizika i njihova procjena

Za potrebe ovog poglavlja, ciljna publika će se shvatiti kao ruske tvrtke koje koriste informacijsku tehnologiju (IT) za kapitalizaciju proizvodnje, kao i organizacije kojima je informacijski rat jedan od mehanizama za ostanak konkurentan na međunarodnom tržištu.

Razmotrimo koja bi svojstva trebala imati metodologija za analizu i procjenu rizika organizacije:

Jednostavnost razumijevanja od strane uprave i zaposlenika;

Niski troškovi rada za implementaciju i rad;

Fleksibilnost koja omogućuje promjenu implementacije kako organizacija raste ili se smanjuje;

Mogućnost kontinuiranog praćenja;

Mogućnost integracije u sustav korporativne informacijske sigurnosti (IS) temeljen na procesnom pristupu;

Zadovoljstvo zahtjevima međunarodnih standarda;

Uzimanje u obzir ljudskog faktora;

Tolerancija kvarova.

Pristup temeljen na riziku je temelj modernog korporativnog upravljanja. Procjena rizika omogućuje vam donošenje informiranih odluka, odabir pravih mehanizama zaštite i postavljanje prioriteta. Procjena rizika pomaže u izbjegavanju mnogih kriza. Nakon krize ostali su oni koji su ispravno upravljali rizicima.Kada je riječ o malim i srednjim organizacijama na ruskom tržištu, valja istaknuti njihovu raznolikost, povezanu s velikim brojem različitih kultura i ekonomskih uvjeta, a time i potreba. Među postojećim proizvodima za analizu rizika za gotovo svaku organizaciju moguće je pronaći proizvod s nizom prednosti i pogodnosti, ali danas ne postoji univerzalni proizvod.

Metodologija za analizu kadrovskih rizika treba uzeti u obzir sljedeće aspekte:

Vrste kadrovskih rizika;

Vjerojatnost i razina kadrovskih rizika;

Potencijalni gubici od provedbe kadrovskih rizika;

Mjere za upravljanje rizicima osoblja;

proračun za upravljanje rizikom ljudskih resursa;

Izvori financiranja mjera za upravljanje kadrovskim rizicima;

Vrijeme i odgovornost za provedbu mjera upravljanja kadrovskim rizikom.

Predložena metodologija za analizu kadrovskih rizika u radu s osobljem organizacije ima razlikovna značajka transformacija samog sustava upravljanja kadrovskim rizicima, njegova usmjerenost na prevenciju i prevenciju kadrovskih rizika (Slika 2).

Slika 2. Logički dijagram metodologije za analizu kadrovskih rizika

Središte razvijene metodologije je analiza i procjena kadrovskih rizika, temeljena na metodi ekspertne procjene.

Za procjenu rizika za osoblje predlaže se korištenje dva kriterija:

1) rezultat (veličina posljedica) manifestacije rizika;

2) vjerojatnost nastanka rizika.

Da bi se upravljalo rizicima, prvo ih je potrebno identificirati, odnosno izvršiti procjenu i mjerenje rizika. Analiza rizika, odnosno procjena stupnja rizika, osigurava njihovo minimiziranje i uključuje procjenu utjecaja okolišnih čimbenika, procjenu vjerojatnosti prijetnji i procjenu ekonomske štete od provedbe prijetnji. Procjena rizika pomoću aparata teorije vjerojatnosti prilično je naporna. Dajmo seriju jednostavne tehnike koriste u praksi.

3.1 Procjena čimbenika okoliša

Procjena okolišnih čimbenika temelji se na uzimanju u obzir dvije komponente: jačine utjecaja čimbenika u sadašnjosti i vjerojatnosti povećanja tog utjecaja u bliskoj budućnosti. U ovom slučaju dobri rezultati se postižu metodom J. Wilson (Tablica 1).

Stol 1 . Wilsonova matrica

3.2 Procjena vjerojatnosti prijetnji

Procjena vjerojatnosti nastanka prijetnji temelji se na određivanju učestalosti njihove implementacije. Ovdje se koristi metoda rangiranja rizika, tj. izbor koeficijenata "težine" (tablica 2).

3.3 Procjena vjerojatnosti rizika

Pri procjeni vjerojatnosti rizika koristi se Harringtonova matrica (tablica 3).

Tablica 3. Harringtonova verbalna numerička ljestvica

Interval promjene rizika osoblja	Razina rizika osoblja	Opis kadrovskog rizika
1,0/0,8 Prosječna ocjena-0,9	Kritično (vrlo visoko)	Vjerojatnost manifestacije rizika za osoblje je maksimalna; posljedice rizika za osoblje su vrlo visoke
0,8/0,63 Prosječna ocjena - 0,71		Vjerojatnost manifestacije rizika za osoblje je velika; posljedice kadrovskog rizika su značajne
0,63/0,37 Prosječna ocjena - 0,5		Vjerojatnost manifestacije kadrovskog rizika je prosječna; posljedice rizika za osoblje su beznačajne
0,37/0,2 Prosječna ocjena - 0,28		Vjerojatnost manifestacije rizika za osoblje je niska; posljedice rizika za osoblje su male
0,2/0 Prosječna ocjena - 0,1	Minimalno (vrlo nisko)	Manifestacija rizika za osoblje je malo vjerojatna; posljedice rizika za osoblje su minimalne

Moguća ekonomska šteta (vrijednost rizika) određena je umnoškom štete od provedbe određene prijetnje, uključujući izgubljenu dobit, i vjerojatnosti te prijetnje. Kao što je primijetio A. Artemiev, i poslodavci i zaposlenici upravljaju rizicima za život i zdravlje radnika povezanih s proizvodnim aktivnostima sve dok postoji koncept "zaštite na radu". Samo je ta procjena bila intuitivna, nesvjesna. Štoviše, u uporabi je bila i ostala neodgovorna parola o “prioritetu života i zdravlja radnika” nad zadacima proizvodne djelatnosti, tj. dopuštena je mogućnost postojanja proizvodne djelatnosti bez opasnosti po život i zdravlje. Aksiomi sigurnosti života jednoglasno tvrde da je to nemoguće. Stoga postoje službe zaštite na radu i upravljanja rizicima. Ponekad se kaže da je izraz "upravljanje rizikom" pogrešan izraz, jer ima smisla samo smanjiti rizik. Nažalost, nije. U nekim slučajevima poslodavac može namjerno povećati prihvatljivu razinu rizika za zaposlenike, na primjer, kada reagira na izvanredne situacije, kada ispunjava hitne, ali vrlo isplative naloge ili odustajući od nekih prethodno utvrđenih zahtjeva zaštite na radu ako, nakon procjene rizika, pokazalo se da su ta ograničenja povezana sa zanemarivim rizicima (ali ipak rizicima). Po čemu se nesvjesna (implicitna) procjena rizika razlikuje od procjene rizika u okviru suvremenog sustava upravljanja zaštitom na radu? Prvo, procjena rizika ne smije biti spontan (podsvjestan) proces, već rezultat svjesne, svrhovite aktivnosti za koju bi trebali biti zainteresirani i zaposlenik i poslodavac. Drugo, procjena rizika treba biti kvantitativna, budući da je veličina rizika izravno povezana s visinom plaća (premija za rizik), a aktivnosti smanjenja rizika također treba kvantificirati, jer zahtijevaju troškove. Treće, procjena rizika mora biti objektivna, utemeljena na principima, metodama, pristupima i sl. priznatim od strane poslodavca i zaposlenika, što znači da pristup procjeni rizika na radnom mjestu treba biti jednostavan, razumljiv, uključujući i obične zaposlenike. Slijedom navedenog, metodologija za procjenu rizika na radu od nastanka ozljede na radu ili profesionalne bolesti (u daljnjem tekstu: profesionalni rizik) mora ispunjavati sljedeće zahtjeve: 1) metodologija mora dati podatke o procjeni rizika u kvantitativnom obliku (u ovom slučaju različite kvantitativne ljestvice). mogu se koristiti: interval, rang, omjer itd. . ); 2) metodologija treba biti jednostavna i jasna, odnosno osigurati mogućnost njezine primjene od strane predstavnika nižeg menadžmenta poduzeća (predradnik, poslovođa, voditelj gradilišta, poslovođa), odnosno onih rukovoditelja koji zapravo upravljaju rizicima; 3) metodologija mora zadovoljiti zahtjev ponovljivosti dobivenih procjena sa zadanom točnošću (primjerice, u slučaju radnih sporova, pri potvrđivanju usklađenosti, kao i pri ocjeni učinkovitosti poduzetih mjera za smanjenje rizika).

3.4 Kvantificiranje vjerojatnosti i rizika

Procjena rizika omogućuje financiranje rizika na bazi osiguranja, što podrazumijeva mogućnost njihove kvantitativne procjene. Za procjenu rizika potrebno je poznavati očekivanu veličinu štete i vjerojatnost njenog nastanka odnosno učestalost štete.

Vjerojatnost ili učestalost oštećenja. Najčešće se procjenjuje na temelju statističkih podataka o broju šteta po skupu predmeta koji su izloženi određenom riziku.

Očekivana vrijednost štete E(x).

Ako su X1 i X2 dva moguća ishoda, s vjerojatnostima P1 i P2, tada

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Izravne metode procjene rizika uključuju identificiranje potencijalnih opasnosti, procjenu vjerojatnosti pojavljivanja svake opasnosti u različitim opcijama P*i i očekivanu ozbiljnost C*i posljedica provedbe svake i-te opcije:

gdje je R* rizik od štete povezan s mogućom implementacijom i-te opcije jedne od identificiranih opasnosti. Takve izračune treba napraviti za svaku od identificiranih opasnosti na svakom radnom mjestu.

Najviši iznos štete utvrđuje se za pojedinog osiguranika kako bi se utvrdio najveći mogući iznos novčane tražbine prema osiguratelju u slučaju nastanka osiguranog slučaja. Pokazatelji odstupanja stvarnih rezultata od očekivanih. Vjerojatnost osiguranih događaja uvjetuje mogućnost odstupanja stvarne statistike štete od očekivane. Raspršenost ili stupanj varijabilnosti u mogućim ishodima mjeri se u smislu varijance, standardne devijacije i varijacije. Odnos između učestalosti i veličine štete može biti različit za različite rizike. Najčešće su dvije vrste njihove kombinacije. Prvi tip tipičan je za najrizičnije situacije i karakterizira ga relativno visoka učestalost i male štete. To su rizici gubitka ili uništenja imovine, ozljeda na radu itd. Drugi tip kombinira nisku frekvenciju i značajnu štetu. Primjer su zrakoplovne i pomorske katastrofe. Njihova vjerojatnost nije velika, ali ako se ti događaji dogode, dovode do vrlo velikih šteta. Rizici kao raspodjela vjerojatnosti štete mogu se prenositi između poslovnih subjekata.

U tu svrhu poduzetniku na raspolaganju stoje različite vrste ugovora, među kojima je i ugovor o osiguranju. Prijenos rizika na osiguranje naziva se prijenos rizika. Problem ne leži samo u činjenici da je tako rijetkim (sa stajališta statistike) događajima kao što je nesreća na radu (na radnom mjestu) gotovo nemoguće procijeniti vjerojatnost njihove pojave s prihvatljivom točnošću. Osim toga, potrebno je izračunati vjerojatnost pojave jedne od opcija za provedbu svake opasnosti. Istovremeno, moguće je dosta točno procijeniti izravnu materijalnu štetu za poslodavca i za radnika kao posljedicu određenog ishoda. Na primjer, kada slikar radi na skeli, moguće je da će pasti. S kojom vjerojatnošću? I s kojom će vjerojatnošću, uslijed pada, iščašiti ruku (malo oštećenje), a s kojom vjerojatnošću slomiti nogu (veliko oštećenje)? Kolika je vjerojatnost da će radnik umrijeti uslijed pada? U ovom slučaju, vjerojatnosti će se mijenjati od kata do kata.

3.5 Metoda procjene rizika temeljena na matrici vjerojatnosti štete

Mogućnost izravne kvantitativne procjene rizika bez izravnog izračuna vjerojatnosti događaja implementirana je u poznatoj metodi procjene rizika temeljenoj na matrici "vjerojatnost-šteta".

Bit metode je da stručnjak za svaku situaciju odredi rang vjerojatnosti e? pojava (na primjer: mala vjerojatnost, srednja vjerojatnost, velika vjerojatnost) i potencijalna šteta koja odgovara ovoj situaciji (na primjer: mala, srednja, velika).

Na sjecištu odgovarajućeg stupca i retka nalazimo traženu uvjetnu vrijednost rizika. U ovom slučaju, veličina rizika može se prikazati i kvantitativno (tablica 4).

Tablica 4. Matrica “Vjerojatnost - šteta”

Ova metoda je najčešće korištena u razvijenim zemljama zbog svoje jednostavnosti. Osim toga, budući da je u većini razvijenih zemalja procjena rizika na radnom mjestu zakonska odgovornost poslodavca, korištenje ovako jednostavne metode omogućuje poslodavcu da uz najniže troškove ispuni državne regulatorne zahtjeve za sigurnost i zdravlje na radu. Očigledni nedostatak ove metode je njezina apsolutna subjektivnost. Jasno je da će različiti stručnjaci različito procijeniti istu situaciju, na temelju osobnih saznanja, iskustva, osjećaja, čak i osobnog raspoloženja. Nije činjenica da isti stručnjak neko vrijeme kasnije može drugačije procijeniti isti rizik na istom radnom mjestu.

3.6 Metoda verbalnih funkcija

Ovakav pristup omogućuje praktički eliminiranje subjektivnosti pri procjeni vjerojatnosti događaja i njihovih posljedica, no zahtijeva vrlo pažljiv prethodni rad i visokokvalificirane stručnjake koji sastavljaju verbalne opise različitih situacija. Bit ovog pristupa je da se svakoj kvantitativnoj vrijednosti vjerojatnosti događanja događaja pridružuje verbalni opis dobro definirane situacije (Tablica 5). Štoviše, svaki put kada se opisuje određena vjerojatnost, potrebno je slijediti pravila:

1. Svaka situacija koja ne odgovara ovom opisu odgovara drugom opisu.

2. Niti jedna stvarna ili virtualna situacija ne može istodobno odgovarati dvama ili više opisa.

3. Formulacija određenog uvjeta za nastanak opasne situacije mora biti povezana s određenom zaštitnom mjerom koju treba osigurati da se to stanje potpuno otkloni.

4. Provođenjem zaštitne mjere vezane uz element opisa (kao rezultat otklanjanja jednog od uvjeta za nastanak događaja) situacija se pomiče na višu razinu (smanjuje se vjerojatnost nastupanja događaja).

U ovom slučaju, poboljšanje dizajna (zaštitnih svojstava) opreme (od "eliminiranja mogućnosti izlaganja BPF-u na radniku" uz postojeću mogućnost njegove manifestacije do potpunog "isključivanja mogućnosti manifestacije BPF" u okolišu) smanjuje vjerojatnost izloženosti s 0,2 na 0,1.

Jasno je da ista situacija može dovesti do različitih ishoda: od lakših ozljeda do smrti (događaj "bez nezgode" se ne uzima u obzir). Kako se ne biste zbunili u obilju mogućih opcija, možete koristiti pristup koji se koristi za procjenu rizika povezanih s radom opasnih proizvodnih postrojenja, tj. uzeti u obzir samo dva ishoda: najvjerojatniji i najnepovoljniji. Rizici se procjenjuju za svaki ishod. Uzima se u obzir veći rizik. Ako se trebaju primijeniti različite zaštitne mjere za ublažavanje oba rizika, oba se rizika moraju uzeti u obzir.

Tablica 5

Zapis vjerojatnosti	Vjerojatnost	Opis uvjeta za nastanak događaja je izuzetno mali
Izuzetno mali		1. Primijenjene konstruktivne mjere, isključujući mogućnost manifestacije opasnog faktora proizvodnje (OPF); 2. Teoretski, manifestacija BPF-a moguća je kao rezultat vrlo malo vjerojatne nesreće ili kvara opreme; 3. Ne postoje informacije o relevantnim nesrećama ili kvarovima i povezanim nesrećama u samoj organizaciji ili u drugim organizacijama
Jako malo		1. Mogućnost manifestacije OPF nije isključena, ali su primijenjene konstruktivne mjere za isključivanje mogućnosti utjecaja OPF na zaposlenika, uključujući i namjeru samog zaposlenika; 2. Poznato je da su se relevantne nezgode dogodile u drugim organizacijama.

Posebnost predloženog pristupa je njegova izražena proaktivnost (usredotočenost na ovladavanje situacijom radi postizanja cilja). U ovom slučaju rizik se procjenjuje bez procjene učestalosti očekivanog događaja. Glavna bit pristupa je sljedeća: ako nije zajamčeno isključenje nepovoljnog ishoda, onda će do tog ishoda prije ili kasnije sigurno doći. Zadatak je samo procijeniti iznos potencijalne štete od ishoda koji nisu potpuno isključeni. Procijenjena vjerojatnost događanja događaja zapravo je recipročna vrijednost vremenskog intervala koji se može planirati za poduzimanje mjera upravljanja rizikom.

Naravno, rezultirajuća procjena nije "rizik" točno onako kako je definiran. Štoviše, može se tvrditi da će ova procjena biti namjerno precijenjena, a potpuna eliminacija rizika može se postići (u skladu s aksiomima sigurnosti života) samo kao rezultat eliminacije izvora rizika.

4. Kadrovski rizici na primjeru naftne kompanije. Razvoj mjera za minimiziranje rizika

Ovo poglavlje posvećeno je kadrovskim rizicima naftnih kompanija, ispitujući koncepte kadrovskog rizika, njegove vrste i povezane posljedice. Kadrovski rizici su vjerojatnosti nanošenja materijalne ili moralne štete poduzeću u procesu donošenja i provedbe kadrovskih odluka. A situacija koja se razvila na domaćem tržištu rada industrije nafte i plina je takva da zadatak osiguranja poslovanja potrebnim ljudskim resursima u kontekstu trenutne neravnoteže na tržištu rada postaje jedan od najvećih prioriteta za bilo koju društvo. Stoga se kadrovskim aktivnostima treba preciznije i kontinuirano posvetiti.

U poglavlju se ističu glavne vrste rizika za većinu naftnih kompanija u Rusiji i predstavlja njihovo minimiziranje.

Naftna industrija savršen je primjer visokorizičnog poslovanja. Glavni kadrovski rizici koji se mogu pripisati industriji uključuju: pojavu nesreća i izvanrednih situacija na poljima, informacijsku sigurnost i zaštitu poslovnih tajni, fluktuaciju osoblja i nedostatak kvalificiranih resursa te smanjenje motivacije zaposlenika. Kada se ispituje tržište rada u sektoru nafte i plina u Rusiji, vrijedi obratiti pozornost na činjenicu da je specifičnost industrije nafte i plina prisutnost prilično velikog broja jednoindustrijskih gradova koji su izgrađeni oko divovske nafte i plinska polja, prvenstveno u Zapadnom Sibiru. S tim u vezi, kod privlačenja mladih radnika javlja se niz dodatnih problema u pogledu mobilnosti osoblja, karijernih i financijskih očekivanja te psihološkog faktora.

Situacija koja se razvila na domaćem tržištu rada je takva da zadatak osiguravanja poslovanja potrebnim ljudskim resursima u kontekstu trenutne neravnoteže na tržištu rada postaje jedan od najvećih prioriteta svake tvrtke.

Pritom, problem nedostatka kadrova i sve veće konkurencije za visokokvalificiranim kadrovima nadilazi pojedine industrije ili regije.

No, unatoč činjenici da potražnja za visokokvalificiranim osobljem u industriji stalno raste, zahtjevi za razinom profesionalnosti uljara postaju sve stroži.

Brzina promjena u vanjskom okruženju toliko se povećala da si korporacije više ne mogu priuštiti da se ne mijenjaju: traže najučinkovitije pristupe upravljanju, revidiraju organizacijsku strukturu, proširuju područja djelovanja i poboljšavaju sustav obuke stručnjaka. Međutim, postoje prepreke promjenama koje uglavnom uključuju:

Otpor zaposlenika (od jednostavnih izvođača do vrhunskih menadžera);

Nedostatak korporativne kulture koja podržava promjene;

Loša komunikacija među zaposlenicima;

Neispunjavanje dodijeljenih zadataka;

Neuspjeh u izradi strategije.

Za mnoge naftne kompanije u Rusiji mogu se razlikovati sljedeće vrste kadrovskih rizika, prije svega, glavni uključuju rizik od nedostatka osoblja, i to:

1. Nedostatak kvalificiranih resursa;

2. Rizik od prelaska kvalificiranih radnika u druge tvrtke, ili "najmodernije" sektore, posebice u području proizvodnje obnovljive energije.

3. Rizik od nužnosti zrelijeg osoblja. Budući da mnogi ključni inženjeri, viši menadžeri i drugi stručnjaci uglavnom dolaze u dob za umirovljenje, u budućnosti može postojati rizik da u organizaciji neće biti dovoljno mladih stručnjaka koji bi zamijenili i popunili njihova mjesta. Također, kod privlačenja mladih radnika javlja se niz dodatnih problema u pogledu mobilnosti osoblja, karijernih i financijskih očekivanja te psihološkog faktora.

4. Također treba istaknuti rizik povezan s pogrešnom procjenom osobnih i profesionalnih kvaliteta kandidata za posao, tj. kvalifikacijski i obrazovni rizik. U tom smislu postoji mogućnost financijskih, privremenih gubitaka.

5. Potrebno je istaknuti rizik od smanjenja motivacije zaposlenika, koji je povezan s padom njegove produktivnosti, što može utjecati na rezultate obavljanja funkcionalnih dužnosti, uključujući i negativan utjecaj na zaposlenike u interakciji pored takvog zaposlenik. Visok stupanj rizika povezan je ako ključni zaposlenik Društva izgubi motivaciju, tada se neizravni gubici od realizacije takvog rizika mogu višestruko povećati.

6. Mnoge tvrtke kao prioritet stavljaju razvoj istraživanja i razvoja te u to ulažu velika sredstva, što je povezano s rizikom informacijske sigurnosti i zaštite poslovnih tajni.

7. Nesumnjivo postoji još jedan kadrovski rizik vezan uz udaljenost polja, rizik prilagodbe zaposlenika na teške uvjete okoline i nedostatak kadrova za rad na rotacijskim principima. Sve je to zbog negativnih čimbenika krajnjeg sjevera: dugog razdoblja niskih temperatura, dnevnih kolebanja atmosferski pritisak, jaki vjetrovi, nedostatak ultraljubičastih zraka, jaki vjetrovi, karakteristike vode, pozadinsko zračenje i još mnogo toga, sve to karakterizira značajna napetost u glavnim sustavima tijela: kardio-respiratornom, endokrinom, vegetativnom, živčanom.

8. Budući da su glavni izvori nafte koncentrirani u zapadnosibirskoj naftnoj i plinskoj provinciji, gdje, kao što je gore navedeno, postoje teški prirodni i klimatski uvjeti i rad u područjima koja nisu u potpunosti istražena, stoga, za osoblje koje radi na poljima , postoji rizik od nesreća i hitnih slučajeva tijekom radnih uvjeta, (rizik za zdravlje i sigurnost osoblja), koji ne dopuštaju lak izlazak iz opasne zone, jer ovo se osoblje nalazi u neposrednoj blizini proizvodnog područja.

Prije izrade preporuka za minimiziranje rizika, potrebno je istaknuti koji kadrovski rizici mogu najznačajnije utjecati na poslovanje Društva. Stoga je u tablici 6. prikazana analiza rizika korištenjem stručne procjene i identificirani su najznačajniji.

Tablica 6. Zbirka stručnih procjena kadrovskih rizika naftnih kompanija u Rusiji

Naziv rizika					Prosječna vrijednost
Nedostatak kvalificiranih resursa
Fluktuacija osoblja
Smanjena motivacija zaposlenika
Informacijska sigurnost i zaštita poslovne tajne
Prilagodba zaposlenika na teške uvjete okoline
Pojava nesreća i hitnih slučajeva

Stručnim procjenama utvrđeno je da je najkritičniji rizik vezan uz osoblje nastanak nezgoda i nezgoda hitne situacije. Drugi najvažniji je nedostatak kvalificiranog osoblja, što može dovesti do raznih gubitaka, ali i drugih, primjerice operativnih rizika. Iz prikazanih rizika moguće je identificirati odnos, na primjer, smanjenje motivacije zaposlenika može dovesti do fluktuacije osoblja u drugim tvrtkama, kao rezultat toga, postoji rizik ili nedostatka kvalificiranog osoblja, ili čak odsutnosti pravog kandidata. Nezadovoljno osoblje, nakon odlaska iz tvrtke, može pridonijeti otkrivanju poslovne tajne.

Minimiziranje kadrovskih rizika možda bi trebalo započeti s onim kadrovskim rizicima koji imaju najveći utjecaj na poslovanje poduzeća.

1. Iz tablice 6, prvi rizik povezan je s osobljem koje radi na poljima, postoji rizik od nesreća i hitnih slučajeva tijekom rada (rizik za zdravlje i sigurnost osoblja), kako biste izbjegli ozbiljne negativne rezultate potrebno je:

o pažljiv odabir kandidata koji poznaju, prije svega, sve teorijske temelje specijalnosti;

o obuka i obrazovanje;

o pomoć mentora mladim specijalistima;

o stalno praćenje stanja tehnoloških instalacija, program obnove opreme;

o povećanje razine automatizacije kontrole procesa tako da se osoblje svede na minimum u neposrednoj blizini proizvodnog područja;

o održavati arhive rada opreme, kreirati izvješća.

2. Drugi ne manje važan i mogući kadrovski rizik je nedostatak kvalificiranih resursa. Ovaj rizik povezan je ne samo s prelaskom kvalificiranih radnika u druge tvrtke, ili u "najmodernije" sektore, posebice u proizvodnji obnovljivih izvora energije, već i s činjenicom da će mnogi zaposlenici poduzeća uskoro doći u dob za mirovinu, a stoga će napustiti svoje poslove. Da biste bili izloženi ovom riziku, trebate:

o jer mnoge tvrtke surađuju s mnogima obrazovne ustanove, onda je vrijedno redovito održavati događaje usmjerene na popularizaciju zanimanja i specijalnosti u naftnom i plinskom kompleksu. Da biste to učinili, provodite tematsku nastavu o područjima djelatnosti poduzeća, organizirajte studijska putovanja u proizvodnim pogonima.

o održavanje ciljane obuke;

o godišnje održavanje znanstveno-tehničke konferencije mladih znanstvenika i stručnjaka, što omogućuje privlačenje mladih kadrova na usavršavanje tehnološki procesi, uvođenje novih tehnologija, povećanje učinkovitosti proizvodnje;

o održavanje učinkovitog sustava nagrađivanja i motivacije osoblja;

o formiranje kadrovske rezerve;

o stručna prekvalifikacija i obrazovanje.

3. Fluktuacija osoblja je treći od analiziranih rizika. Kako bi se to smanjilo, predlažu se sljedeće mogućnosti minimiziranja:

o održavanje korporativne kulture i prijateljskog tima koji jasno razumije ciljeve i strategiju tvrtke;

o provođenje istraživanja o zadovoljstvu poslom i radnim uvjetima zaposlenika, na taj način će se moći saznati što zaposlenike ne zadovoljava, što će u budućnosti pridonijeti izbjegavanju otpuštanja kadrova na vlastiti zahtjev;

o utvrđivanje razloga za otpuštanje svakog zaposlenika i vođenje statistike tih razloga, te kao rezultat formiranje novog sustava selekcije i prilagodbe zaposlenika. Za učinkovit sustav odabira i ocjenjivanja potrebno je imati: opise poslova, pravilnike o ustrojstvenim jedinicama, jasne kriterije za odabir i ocjenjivanje kandidata, valjane i pouzdane metode ocjenjivanja kandidata, kvalificirane stručnjake za odabir i ocjenjivanje;

o održavanje imidža tvrtke.

4. Sljedeći razmatrani rizik je prilagodba osoblja u teškim uvjetima okoline, posebice prirodnim i klimatskim čimbenicima te nedostatku infrastrukture na udaljenim poljima. Nerealno je utjecati na okoliš, odnosno na prirodne i klimatske uvjete. Međutim, trebali biste razmotriti neke mogućnosti za smanjenje ovog rizika:

o važan čimbenik koji utječe na tijek prilagodbe je mogućnost, koju ljudi subjektivno percipiraju, da ostvare svoje potrebe („društvena očekivanja“), uzimajući u obzir vrijeme njihova ostvarenja.

o široka geografija mjesta za zapošljavanje osoblja, na primjer, smjenskih timova, korelira sa stalnim poboljšanjem organizacijske infrastrukture. Dakle, transportni sustav treba osigurati dopremu osoblja u gradove baza i u smjenu cestovnim, željezničkim i zračnim prijevozom.

o ako metodu smjena smatramo najpopularnijom za rad na udaljenim terenima, tada kampovi u smjenama trebaju biti opremljeni potrebnim inventarom i opremom, opremljeni osobljem za održavanje.

o rješavanje na službenoj razini pitanja posebne izobrazbe neposrednih voditelja smjenskih timova: predradnika, voditelja pogona i radionica.

5. Od analiziranih rizika, rizik smanjenja motivacije zaposlenika za poduzeća je na predzadnjem mjestu. To je zbog činjenice da tvrtke tome pridaju veliku važnost. Kako bi privukli i zadržali visokokvalificirane stručnjake i osigurali njihov interes u procesu rada, tvrtka koristi učinkovit sustav naknade i motivacija osoblja. Materijalni interes radnika poduzeća temelji se na sustavu nagrađivanja s godišnjom indeksacijom, sustavu godišnjeg i tromjesečnog nagrađivanja za ostvarenje proizvodnih i tehničko-ekonomskih pokazatelja, kao i na načinima poticanja za racionalizaciju rada i inovativna djelatnost, razvoj novih tehnoloških procesa. No, rizik ipak postoji, pa se ne može zanemariti. Najučinkovitija mogućnost minimiziranja rizika je redovito održavanje raznih natjecanja u stručnoj spremi, na kojima će zaposlenici za pobjedu biti nagrađeni organizacijskim, općinskim, okružnim i regionalnim, resornim i državnim priznanjima. Ovaj sustav jedan je od poticaja za poboljšanje učinkovitosti i produktivnosti te pridonosi aktivno sudjelovanje radnika u proizvodnim djelatnostima poduzeća.

6. Posljednji rizik koji se razmatra odnosi se na informacijsku sigurnost i zaštitu poslovnih tajni. Minimizacija:

o disciplinska, materijalna, upravna, kaznena i građanskopravna odgovornost za otkrivanje i gubitak podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu.

o organizacija nadzora nad postupanjem s informacijama od strane zaposlenika poduzeća. Stalna unutarnja i vanjska kontrola. Pravni, etički, psihološki i tehnički problemi organizacije kontrole. Sadržaj pravilnika o nadzoru korištenja sredstava za pohranu, obradu i prijenos informacija od strane zaposlenika.

Bibliografija

1. Slobodskoy A.L. Rizici u upravljanju osobljem, - St. Petersburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Razvoj metodologije za upravljanje rizicima osoblja u sustavu upravljanja osobljem organizacije // Internetski časopis "Science Studies". 2013 br. 1.

3. Mitrofanova A.E. Koncept upravljanja kadrovskim rizikom u radu s osobljem organizacije // Kompetencija. 2013. №3.

4. Mitrofanova A.E. Klasifikacija kadrovskih rizika u sustavu upravljanja osobljem organizacije // Glasnik Sveučilišta (SUU). 2013. br. 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Ekonomske znanosti. Kadrovski rizici. Minimiziranje rizika osoblja //Internetski resurs

6. Evtušenko E.V. Upravljanje osobljem. Tutorial. Ufa: izdavačka kuća "Oil and Gas Business", 2004. 173s

Objavljeno na Allbest.ur

Slični dokumenti

Proučavanje suštine ulaganja i rizika ulaganja. Izvori informacija potrebnih za procjenu rizika. Definicija kriterija i načina njihove analize. Razvoj mjera za smanjenje rizika i njihovo praćenje. Ekspertna metoda za procjenu rizika ulaganja.

test, dodan 04.10.2014

Opći pojam kamatnog rizika i njegovo mjesto u bankarskom sustavu. Zaštita od kamatnog rizika. Procjena rizika i metoda upravljanja na temelju trajanja. Izračun kamatnog rizika metodologijom upravljanja GAP-om na primjeru poslovne banke.

kolegij, dodan 13.06.2014

Razmatranje teorijskih aspekata kadrovskih rizika u poduzeću. Opis općeg koncepta upravljanja kadrovskim rizikom. Rizici u podsustavu upravljanja osobljem u organizaciji. Osnove za ocjenu učinkovitosti sustava upravljanja osobljem poduzeća.

kolegij, dodan 30.05.2015

Pojam, uzroci, funkcije i klasifikacija poduzetničkih rizika. Karakterizacija determinističkih, stohastičkih, lingvističkih i modela igre za procjenu posljedica rizika. Metode upravljanja rizicima na primjeru Taurus LLC.

diplomski rad, dodan 13.12.2011

Uloga države u sustavu upravljanja poslovnim rizicima. Problem rizika u kontekstu denacionalizacije važnih sektora gospodarstva. Sveobuhvatna procjena rizika, metode diverzifikacije, smanjenje neizvjesnosti rezultata aktivnosti subjekata.

test, dodan 05.10.2009

Pojam i klasifikacija poslovnih rizika. Značajke upravljanja poslovnim rizicima u restoranskoj djelatnosti. Opće karakteristike i procjena čimbenika koji utječu na rezultate aktivnosti OOO "Green-House". Mjere za minimiziranje rizika.

diplomski rad, dodan 31.05.2015

Procjena rizika kao obvezni strukturni element procesa analize investicijskog projekta. Opći pojam i klasifikacija rizika. Metode za procjenu vjerojatnosti nastanka rizika. Procjena rizika unutar poduzeća. Mjere za smanjenje rizika.

test, dodan 08.08.2013

Ekonomski sadržaj i klasifikacija poduzetničkih rizika, karakteristike njihove funkcije (inovacijski, regulatorni, zaštitni, analitički). Metode procjene stupnja rizika poslovanja. Analiza rizika poduzeća i metode za njihovo minimiziranje.

diplomski rad, dodan 25.01.2014

Ekonomska suština te važnost ulaganja, investicijska politika poduzeća. Klasifikacija i upravljanje rizicima. Dinamika priljeva izravnih ulaganja u Rusiju. Metode formiranja rizika ulaganja. Komponente procjene rizika ulaganja.

sažetak, dodan 25.12.2012

Pojam faktora, vrste rizika i gubitaka od nastanka rizičnih događaja. Procjena učinkovitosti radnji za minimiziranje rizika. Analiza rizika projekta, njihova klasifikacija i identifikacija. Upravljanje rizicima na primjeru udjela u izgradnji stambene zgrade.

Kadrovski rizici i metode upravljanja njima

Kadrovski rizik karakterizira se kao opasnost od mogućeg gubitka resursa poduzeća ili manjka prihoda u odnosu na mogućnost racionalnog korištenja ljudskih resursa, kao rezultat mogućih pogrešnih procjena i pogrešaka u upravljanju ljudskim resursima.

Prema anketama, ključni rizici za međunarodne tvrtke sada su upravo oni povezani s ljudskim faktorom: nedovoljna kvalificiranost zaposlenika, problem zamjene starih kadrova novima te zabrinutost zbog odlaska posebno vrijednih zaposlenika. Ti problemi sada predstavljaju veću prijetnju poslovanju od reputacijskih rizika koji su prije godinu dana bili percipirani kao ključni, te političkih rizika i rizika korištenja najnovijih tehnologija. informacijske tehnologije. Ono što situaciju čini još gorućom je činjenica da samo 32% ispitanika vjeruje da su sposobni učinkovito upravljati rizicima koje nosi ljudski kapital. Samo terorizam (31%) i prijetnja globalnih klimatskih promjena (23%) uzrokuju manje povjerenja u svoje sposobnosti menadžera rizika. Nekoliko je razloga zašto tvrtke vjeruju da su rizici ljudskog kapitala najveća prijetnja njihovom poslovanju. Najvažniji od njih je akutni nedostatak kadra u pojedinim industrijama i regijama, primjerice u strojarstvu i zdravstvu. A u Kini postoji ozbiljan nedostatak talentiranih menadžera. U razvijenim zemljama problem “troškova talenta” je akutan - tvrtke se nalaze u situaciji u kojoj moraju plaćati sve više i više kako bi jamčile usluge vrhunskih menadžera. U Rusiji problemi nastaju s IT stručnjacima, jer su informacije o tome kako funkcioniraju IT sustavi tvrtke zatvorene u glavi jedne osobe, a ako on ode, onda novi stručnjak mora učiti sve iznova. Drugi rizik povezan je s činjenicom da se mnoge tvrtke u Rusiji počinju baviti aktivnostima za koje ne postoji obrazovna obuka, na primjer, savjetovanje o riziku ili nanotehnologija. Tu su i problemi migracije stanovništva i starenja kadrova.

Vlasnik i HR menadžeri spremni su preuzeti određene kadrovske rizike, jer uz rizik od gubitaka postoji mogućnost dodatnih prihoda. Ta se mogućnost temelji na prepoznavanju temeljnih razlika između ljudskih resursa organizacije i drugih materijalnih, prirodnih ili financijskih resursa. Te su razlike sljedeće:

prisutnost inteligencije u zaposleniku, a time i mogućnost kvalitativne transformacije drugih vrsta resursa i tehnologija za njihovo korištenje;
sposobnost stalnog samousavršavanja i samorazvoja;
mogućnost dugoročne prirode odnosa između organizacije i osobe na temelju konvergencije interesa i stvaranja lojalnosti tvrtki;
jedinstvenost svake osobe, kreativne sposobnosti koje omogućuju stvaranje jedinstvene inovativne kulture u suradnji s ostalim zaposlenicima.
sinergijski učinak kompetencija zaposlenika koji nastaje stjecanjem drugog (trećeg) obrazovanja ili specijalnosti

Treba prepoznati da je upravo djelatnost upravljanja ljudskim resursima područje koje je, kao nijedno drugo, izloženo najvećem broju rizika koje je teško predvidjeti i procijeniti. Temeljni razlog za to je što se samo poslovanje u posljednje vrijeme značajno promijenilo. Važnost ekonomije znanja leži u činjenici da su vještine i iskustvo zaposlenika najvrjednija imovina u mnogim tvrtkama. Kao rezultat ovakvog raspleta događaja pojavila se svijest o tome odakle dolaze ključni rizici - za razliku od druge imovine, ovi mogu jednostavno zalupiti vratima i prenijeti svoje znanje i vještine u drugu tvrtku.

Istodobno, vrlo je važno za svaku tvrtku pružiti objektivnu, adekvatnu predodžbu o ukupnosti kadrovskih rizika koji utječu na njezine aktivnosti. Ovo je važno iz više razloga. Prvo, donošenje optimalne odluke zahtijeva informacije o rizicima povezanim s njezinim dizajnom i izvođenjem. Drugo, utjecaj nepotpunih informacija i neizvjesnosti treba ublažiti proširenjem raspona predvidljivih rizika kojima se može upravljati. Konačno, jasno razumijevanje rizika i prijetnji radne snage omogućuje vam prepoznavanje učinkovitih praksi upravljanja rizikom. Pogledajmo kadrovske rizike tvrtke iz različitih perspektiva:

Klasifikacija kadrovskih rizika poduzeća.

Predviđanje i točnost procjene	Projektirano	Rizici koji se mogu predvidjeti na temelju ekonomska teorija i poslovne prakse, te procijeniti s velikom točnošću
	Teško za predvidjeti	Rizici za koje je nemoguće predvidjeti trenutak njihove manifestacije i mogu se približno procijeniti
	Nije predviđeno	Rizici o kojima se ništa ne zna, pa je nemoguće procijeniti njihov utjecaj i veličinu
Izračunljivost	Proračunato	Rizici se mogu izraziti kao numeričke vrijednosti koje se obrađuju pomoću statističkih metoda i matematičkih modela
Izračunljivost	Ne može se izračunati	Rizici se izražavaju u obliku verbalnog opisa ili vrijednosnog suda o danom objektu ili procesu
Upravljivost	Upravljano	Rizici čija se razina može minimizirati na organizacijskoj razini
	Uvjetno neuređeno	Rizici koji se mogu uzeti u obzir samo u aktivnostima
	Nekontrolirano	Okolnosti više sile koje se ne mogu predvidjeti i uzeti u obzir
Priroda mogućih gubitaka	Materijal	Rizici gubitaka koji se očituju dodatnim troškovima koji nisu predviđeni planom ili izravnim gubicima imovine, opreme i sl.
	Rad	Očituje se velikom fluktuacijom i niskom produktivnošću osoblja kao rezultat nezadovoljstva i nelojalnosti
	Financijski	Rizici povezani s izravnom novčanom štetom uzrokovanom nepredviđenim uplatama, plaćanjem kazni, nedobitkom sredstava iz namjenskih izvora i sl.
	Gubitak vremena	Rizici povezani s gubitkom radnog vremena uzrokovani slučajnim, nepredviđenim okolnostima
	Posebna	Rizici povezani s mogućnošću oštećenja zdravlja i života ljudi
Vrsta štete od rizika	Izravna šteta	Rizici koji dovode do izravnog gubitka financijskih sredstava ili uništenja materijalnih objekata
Vrsta štete od rizika	Neizravni gubici	Rizici povezani s gubitkom prihoda, povećanjem troškova poslovanja i drugim posljedicama
Rizici u fazama rada s osobljem	Rizici zapošljavanja i selekcije	Nepošteno zapošljavanje, zapošljavanje ljudi iz rizičnih skupina, nepouzdanost angažiranih zaposlenika, neprovjerena agencija za zapošljavanje
	Rizici prilagodbe	Neodgovarajući mentor, previše delegiranih ovlasti odjednom, bez sustava prilagodbe, svijest o pogrešnom poslu (tvrtci), razočaranje, stres
	Rizici obuke i razvoja	Rizik od preopterećenja (na radnom mjestu), hladan rad (na radnom mjestu), nespremnost na povratak nakon školovanja, neupotreba stečenog znanja na radnom mjestu, niska učinkovitost obuke
	Rizici motivacije	Krivo shvaćeni motivi za rad, nedostatak promišljene politike nagrađivanja, percepcija nepravedne plaće, nedovoljno sredstava u poduzeću za održavanje visoke radne motivacije
	Rizici vrednovanja	Rizici od pristranosti, neadekvatnosti troškova, manipulacije ocjenjivačima, beskorisnosti zbog neplaćanja, percepcije nepravednog ocjenjivanja i ogorčenosti
	Kontrolirajte rizike	One su uzrokovane otporom osoblja prema kontrolnim postupcima, nedostatkom razvijenosti sustava, metoda, postupaka i sredstava kontrole.
	Rizici otkaza	Prijelaz kod konkurencije, prijenos baza podataka, klijenata, znanja tvrtke, otkrivanje povjerljivih podataka, pritužbe Inspekciji rada, napetosti među preostalim zaposlenicima
Priroda trošenja rizika	Prilikom donošenja odluke pod rizikom	Troškovi uključuju troškove povezane s procjenom rizika i organiziranjem postupaka upravljanja rizicima, kao i plaćanja usluga stručnjaka i menadžera.
	Uz minimiziranje rizika	Troškovi su osmišljeni kako bi se smanjili rizici i povezana šteta
	Prilikom otklanjanja posljedica manifestacije rizika	Troškovi uključuju pokrivanje nastale gospodarske štete (na teret vlastitih sredstava, plaćanja osiguranja i sl.)
Priroda pojave	Cilj	Rizici uzrokovani objektivnim okolnostima: nedostatak informacija, prirodne katastrofe, promjenjivi tržišni uvjeti, uvjeti ulaganja
Priroda pojave	Subjektivno	Rizici povezani s osobnošću: nerazvijene sposobnosti preuzimanja rizika, nedostatak iskustva, kršenje pravila ponašanja, psihološka nekompatibilnost itd.
Izvori rizika (opasnosti)	Ekonomski	Rizici uzrokovani nepovoljnim promjenama u gospodarstvu zemlje ili u gospodarstvu same organizacije: fluktuacije cijena faktora proizvodnje, tečajevi, inflacija,
	Politička	Rizici povezani s političkom situacijom i aktivnostima vlade, uzrokovani promjenama u političkom režimu, poreznom, proračunskom, kreditnom, valutnom sustavu, administrativnoj korupciji i utjecaju industrijskih grupa
	tehnički	Rizici uzrokovani korištenjem novih tehnika i tehnologija, inovativni projekti u nedostatku obuke zaposlenika za njih, rizik uvođenja promjena.
	Ekološki	Vjerojatnost građanske odgovornosti za štetu nanesenu okolišu, životu i zdravlju trećih osoba
	Društveni	Pripadnost rizičnoj skupini, kriminalna skupina, nepouzdanost kadrova, nepovoljni društveni vanjski učinci: socijalna napetost, kriminalizacija regije
	Pravno	Rizici povezani s nestabilnošću zakonodavstva, nereguliranim zakonima o radu, koji uzrokuju promjene u uvjetima gospodarske aktivnosti: zakonska registracija ugovora, nedostatak licenci, kršenje autorskih i patentnih prava itd.
	Informacija	Rizici uzrokovani nepotpunošću, netočnošću, iskrivljavanjem raznih vrsta informacija
	Moralno	Rizici povezani s moralnom odgovornošću za odluke donesene u rizičnoj situaciji i za posljedice tih donesenih odluka (kognitivna disonanca)
Namjera rizika	Slučajno (ne namjerno)	Nedostatak svijesti o suštini onoga što se događa i posljedicama svojih postupaka; nemar, nepažnja, kršenje ili nedostatak relevantnih pravila i propisa; nepoznavanje normi i propisa, niske kvalifikacije; vlastito viđenje situacije (dobre namjere), nepromišljeno delegiranje.
Namjera rizika	Nije slučajno (namjerno).	Određen osobnim probitkom, željom za osvetom, individualnim vrijednostima koje se razlikuju od vrijednosti organizacije; nezainteresiranost za razvoj organizacije; unutarnje korporativne intrige, međugrupni sukobi; nepravedna procjena, demotivacija, atmosfera nepovjerenja i zatvorenosti.
Razlog rizika	Rizici nelojalnosti	Rizici koji proizlaze iz loše osmišljene motivacije i nedostatka uključenosti i zadovoljstva zaposlenika
	Rizici interakcije zaposlenika	Rizici niskih komunikacijskih vještina i nepredvidivost ponašanja osoblja, sukob uloga, izazivanje unutargrupnih sukoba, mobing
	Rizici nedostatka informacija	Rizici uzrokovani nepotpunošću, netočnošću, iskrivljavanjem ili nepravodobnim primitkom informacija za donošenje informirane odluke
	Rizici neprofesionalnog HR menadžera	Dovode do niske razine kadrovskog rada, loše koncipiranog sustava upravljanja ljudskim resursima, postupaka s Inspekcijom rada, pritužbi i sukoba
	Rizici povezani s vođom	Autokrat: pristranost, velika distanca moći, Permisivan: kriza sustava kontrole, kaos, Demokrat: rizik delegiranja ovlasti i odgovornosti
	Rizici koje predstavljaju konkurenti	Namjerno podmićivanje, krađa zaposlenika, krađa tajni, konkurentska inteligencija, diskreditacija tvrtke, narušavanje ugleda
Mjesto podrijetla	Vanjski	Neočekivane promjene ekonomske politike, poslovnih procesa, tržišta rada, pojava moćne konkurencije, prijetnja preuzimanja, destabilizacija tvrtke izvana
Mjesto podrijetla	Interni	Rizici povezani sa specijalizacijom organizacije, njezinom organizacijskom kulturom, kadrovskom politikom, stilom vođenja, odnosom prema osoblju i njihovim problemima
Stupanj opravdanosti rizika	Opravdano	Ponašanje temeljeno na procjeni i uzimanju u obzir rizika pri donošenju odluka i razvijanju mjera za smanjenje mogućih negativnih posljedica
Stupanj opravdanosti rizika	Neutemeljeno	Rizici usmjereni na postizanje cilja unatoč zdrav razum i objektivnih razloga
Stupanj tolerancije (stopa gubitka)	Minimum	Rizici kod kojih je maksimalna šteta mala - unutar 0-25%
	Prihvatljiv	Rizici za koje se najveća šteta procjenjuje kao prosječna - ne prelazi 25-50%
	Kritično	Rizici karakterizirani visokom razinom štete - unutar 50-75%
	Katastrofalno	Rizici u kojima su mogući gubici blizu veličine vlastitih sredstava organizacije, što je prepuno bankrota. Rizici su u rasponu od 75-100%
Mogućnost osiguranja	Osigurani rizici	Rizici koji su mjerljivi i osigurani
Mogućnost osiguranja	Nije osiguran	Rizici više sile čija se razina ne može procijeniti ili rizici velikih razmjera koji nisu prihvaćeni u osiguranje

Tvrtka se suočava s kadrovskim rizicima u različitim fazama svog djelovanja, a naravno, može postojati mnogo razloga za nastanak određene rizične situacije. Obično se uzrok pojave odnosi na neko stanje koje uzrokuje neizvjesnost u ishodu situacije. Za kadrovske rizike takvi izvori mogu biti čimbenici različite prirode: ekonomski, politički, okolišni, pravni, društveni, tehnički, pa čak i moralni, budući da je riječ o ljudskom faktoru proizvodnje. Nažalost, koliko god čovječanstvo težilo racionalnosti svojih ponašanja i odluka, faktor iracionalnosti uvijek će biti prisutan u ponašanju radnika. To se objašnjava i objektivnim i subjektivnim razlozima. Objektivno, percepcija i procjena situacija kod ljudi je različita: jedni u promjenama vide opasnost i rizik, dok drugi te iste promjene smatraju izvorom novih prilika. Sudbine ljudi, društveni krugovi, vrijednosti i svjetonazori, sklonosti i interesi su različiti. Ali subjektivno, svaka osoba teži jedinstvenosti, originalnosti i posebnosti. Stoga često svjesno nastoji zaobići racionalni ortodoksni put odluke i odabire paradoksalan smjer kretanja. S pravom se vjeruje da onaj tko ne riskira ne pobjeđuje. Veći rizik povezan je s vjerojatnostima oporavka i višim prinosima. Drugim riječima, za ostvarivanje ekonomske dobiti često je potrebno svjesno donijeti rizičnu odluku. Oslanjajući se na standardno ljudsko ponašanje vrlo se često izlažemo značajnim rizicima koji unose elemente nepredvidivosti i nestabilnosti u rad tvrtke. Naravno, menadžment ima pravo kadrovski rizik djelomično prebaciti na druge gospodarske subjekte (agencije za zapošljavanje, osiguravajuća društva), ali ga ne može u potpunosti izbjeći.

Kako izmjeriti rizik?
Potrebno je posegnuti za probabilističkim kategorijama. Vjerojatnost događaja je broj između nula i jedan, a što je taj broj veći do jedan, to je veća mogućnost događaja koji se može ili ne mora dogoditi u uvjetima neizvjesnosti . Ta se vjerojatnost može procijeniti subjektivno (od strane stručnjaka), ili se mogu koristiti suptilnije, iako ne uvijek točnije metode. Objektivna metoda određivanja vjerojatnosti temelji se na izračunavanju učestalosti događanja određenih događaja. Učestalost se izračunava na temelju stvarnih podataka. Tako se, primjerice, učestalost pojave određene razine gubitaka tijekom provedbe investicijskog projekta može izračunati pomoću formule:
f(A)=n(A)/n;
gdje je f učestalost pojavljivanja određene razine gubitaka;
n(A) - broj slučajeva pojave ove razine gubitka;
n- ukupni broj slučajeva u statističkom uzorku, uključujući uspješno realizirane i neuspješne investicijske projekte.

Ali sama vjerojatnost nije dovoljna za opis rizika. Kada ispitujemo rizik, moramo razumjeti ranjivosti i prijetnje organizaciji. Zajedno, ove komponente čine osnovu rizika, a njihov odnos prikazan je na slici:

Ranjivost pokazuje slabosti u strategiji, strukturi, kadrovskoj politici poduzeća i karakterizirana je složenost i razinu raznih vještina i alata potrebnih da se to iskoristi. Ranjivost koja se lako može iskoristiti i koja napadaču omogućuje potpunu kontrolu nad sustavom je visokorizična ranjivost. Ranjivost koja bi od napadača zahtijevala značajno ulaganje u opremu i osoblje i koja bi omogućila pristup samo informacijama koje nisu posebno vrijedne smatra se ranjivošću niskog rizika.

Prijetnja- Ovo je radnja ili događaj koji bi mogao ugroziti sigurnost tvrtke. Ima tri komponente: ciljeve, agente i događaje.

Ciljevi su one sigurnosne komponente (imovina, informacije, ljudi, usluge) koje su napadnute. Kod kadrovskih prijetnji meta je u pravilu zaposlenik ili rukovoditelj koji ima ovlasti ili resurse koji su od interesa napadaču.

Agenti Prijetnje su ljudi koji žele nanijeti štetu organizaciji. Da bi to učinili moraju imati pristup pravom zaposleniku (izravno ili neizravno), potrebno znanje ili kompromitirajuće podatke o njemu, kao i motivacija izvršiti potrebne radnje (pohlepa, zle namjere, osveta, žeđ za slavom itd.).

Agenti prijetnje mogu biti:

Zaposlenici organizacije. Imaju potreban pristup i znanje o sustavima zbog specifičnosti svog posla. Glavni problem ovdje je prisutnost motivacije. Ne treba u svakom slučaju posumnjati na zaposlenike, ali bilo bi suludo ne uključiti ih u analizu rizika.
Bivši zaposlenici. Također imaju znanja o sustavima. Razlog odlaska može generirati motivaciju.
Natjecatelji su uvijek motivirani dobiti vrijedne informacije ili nanijeti štetu ovisno o uvjetima natjecanja. Imaju određena znanja o tvrtki budući da djeluju u istom području. Ako imaju pravu ranjivost, mogu dobiti potrebne informacije i dobiti pristup.
Kriminalci imaju vlastitu motivaciju, obično ih zanimaju vrijedni predmeti (i virtualni i fizički). Pristup objektima od vrijednosti, kao što je imovina poduzeća, jest ključni trenutak prilikom identificiranja kriminalaca kao prijetnje poduzeću.
Javnost treba smatrati mogućim izvorom prijetnje ako organizacija počini zločin Općenito protiv civilizacije, zagađuje okoliš, proizvodi robu opasnu po zdravlje.
Poslovni partneri imaju detaljno znanje i pristup osoblju tvrtke i specifičnim resursima. Možda nema motivacije, ali tvrtke pružatelje usluga treba smatrati mogućim izvorom prijetnje zbog svojih interesa.
Klijenti također imaju pristup sustavima organizacije i neka znanja o njezinom radu. Zbog njihovog mogućeg pristupa, treba ih smatrati mogućim izvorom prijetnje. Motivaciju može stvoriti nezadovoljstvo radom tvrtke ili želja za ucjenom.
Posjetitelji imaju pristup organizaciji na temelju činjenice da posjećuju organizaciju. Stoga je moguće primati informacije ili se prijaviti u sustave tvrtke. Stoga se posjetitelji također smatraju potencijalnim izvorom prijetnji.

Događaji - ovo su načini na koje agenti prijetnji mogu nanijeti štetu organizaciji. Na primjer, krađe, prijevare, prijevare s dokumentima, uništavanje imovine, fizičko ometanje sustava ili operacija, neovlašteni pristup informacijama i imovini, ometanje internih ili eksternih komunikacija, krivolov nad zaposlenicima i kupcima, ucjena za sklapanje neisplativog ugovora itd. .

Sastavni dio svakog događaja je prilika. Ova mogućnost postoji u svakoj tvrtki samo zato što zaposlenici ostavljaju otvorena vrata, ne slijede sigurnosna pravila, nisu oprezni i općenito ih nije briga za prijetnje s kojima se tvrtka suočava.

Rizik je kombinacija prijetnje i ranjivosti. Prijetnje bez ranjivosti nisu rizici na isti način na koji su ranjivosti bez prijetnji. Stoga je procjena rizika određivanje vjerojatnosti da će se dogoditi neočekivani događaj.

Rizik kvalitativno karakteriziraju tri razine:

Kratak. Postoji mala vjerojatnost prijetnje. Ako je moguće, treba poduzeti radnje za uklanjanje ranjivosti, ali se cijena mora odvagnuti u odnosu na nisku cijenu rizika.
Prosjek. Ranjivost je značajna razina rizika za sigurnost tvrtke i njenih zaposlenika. Postoji realna mogućnost takvog događaja. Djelovanje za rješavanje ranjivosti je primjereno i potrebno.
visoko. Ranjivost je stvarna prijetnja za sigurnost tvrtke, njene strategije, strukture, procesa i osoblja. Potrebno je odmah poduzeti mjere za rješavanje ove ranjivosti.

A također treba imati na umu da u poduzeću u pravilu ne postoji jedan, već više različitih rizika. Svaki od njih ima svoju vjerojatnost pojavljivanja i moguće gubitke. Stoga je za ispravno razumijevanje i procjenu budućih izgleda potrebno izraditi „kartu rizika“ tvrtke, koja će vam omogućiti usporedbu rizika prema navedenim parametrima:

Riža. „Mapa rizika“ poduzeća.
Identifikacija kadrovskih rizika poduzeća.

Identificirati rizike znači identificirati ranjivosti i prijetnje. Identifikaciji i procjeni kadrovskih rizika može se pristupiti s dva aspekta: investicijskog i resursnog.

Investicijski pristup upravljanje osobljem smatra rizikom potrebnog ulaganja za pokrivanje gubitaka neprofesionalnih kadrovskih aktivnosti. Istodobno, faze kadrovske aktivnosti mogu se promatrati u obliku određenih projekata: obuka, selekcija, motivacija, evaluacija itd. Slijed evaluacije projekta započinje kvalitativnom analizom.

Kvalitativna analiza rizika

Kvalitativnom analizom možemo identificirati i identificirati moguće vrste rizika koji su svojstveni određenoj fazi kadrovskog rada, a također se utvrđuju i opisuju uzroci i čimbenici koji utječu na razinu ove vrste rizika. Osim toga, potrebno je opisati i dati troškovnik svih mogućih posljedica hipotetske provedbe identificiranih rizika te predložiti mjere za minimiziranje i/ili kompenzaciju tih posljedica, uz izračun troškovnika tih mjera.

1. Prvi korak u provođenju kvalitativne analize rizika je jasna identifikacija svih ranjivosti u sustavu upravljanja ljudskim resursima. Recimo na što smo ranjivi u fazi zapošljavanja: 1) koliko je agencija za zapošljavanje s kojom surađujemo pouzdana, 2) jesu li provedene sve potrebne vrste provjera kandidata, 3) proučavamo li pouzdanost budućeg zaposlenika, 4) je li kandidat kompatibilan s našom kulturom, njezinim normama i vrijednostima, 5) koristimo li probni rad itd. Gore predložena klasifikacija rizika može pružiti značajnu praktičnu pomoć u sistematiziranju znanja o ranjivostima.
2. Zatim utvrđujemo stvarnost prijetnji. To nije lako učiniti jer se postojeće prijetnje u pravilu ne manifestiraju sve dok se incident ne dogodi. Možemo identificirati ciljane prijetnje. Usmjerena prijetnja kombinacija je poznatog agenta koji ima poznat pristup i motivaciju i poznatog događaja usmjerenog na poznatu metu. Na primjer, postoji nezadovoljni zaposlenik (agent) koji želi znati o najnovijim projektima na kojima tvrtka radi (motivacija). Ovaj zaposlenik ima pristup informacijskim sustavima organizacije (pristup) i zna gdje se te informacije nalaze (znanje). Njegove radnje usmjerene su na povjerljivost novog projekta i on može pokušati doći do potrebnih datoteka (događaj). Ali identificiranje svih ciljanih prijetnji je dugotrajno i izazovno, stoga je bolje procijeniti ukupnu razinu prijetnje na temelju identificiranih ranjivosti.
3. Predložite protumjere. Za svaku pristupnu točku prijetnje unutar organizacije mora se definirati protumjera.
U ovom primjeru protumjere mogu uključivati sljedeće: kontrolu pristupa; dvofaktorski sustav provjere autentičnosti; bedž (osobna iskaznica); biometrija; uređaji za čitanje pametnih kartica na ulazu u prostor; sigurnost; kontrola pristupa datotekama; enkripcija; savjesni, dobro obučeni radnici; sustavi za otkrivanje upada; automatizirano primanje ažuriranja i politika upravljanja.

Nakon što se identificiraju ranjivosti, prijetnje i protumjere, može se odrediti je li rizik visok, srednji ili nizak.
Zatim je potrebno opisati moguće posljedice implementacije identificiranih rizika i dati njihovu troškovnu procjenu, tj. procijeniti cijenu štete u slučaju napada kroz danu ranjivost s dostupnim protumjerama. To će omogućiti istraživanje mogućnosti upravljanja rizikom na kvalitativnoj razini: diverzifikacija rizika; izbjegavanje rizika; naknada rizika; lokalizacija rizika.

Glavna metoda kvalitativne analize je metoda ekspertnih procjena. Metode vještačenja obuhvaćaju skup logičkih i matematičko-statističkih metoda i postupaka koji se odnose na aktivnosti vještaka u obradi informacija potrebnih za analizu i donošenje odluka. Središnja „figura“ postupka vještačenja je sam stručnjak – analitičar, koji svojim sposobnostima (znanjem, vještinom, iskustvom, intuicijom itd.) dolazi do najučinkovitijeg rješenja.

Stručnjaci uključeni u procjenu rizika moraju:

imati pristup svim informacijama kojima raspolaže voditelj ljudskih resursa tvrtke;
posjeduju dovoljnu razinu kreativnog mišljenja i potrebno znanje iz predmetnog područja;
biti oslobođen osobnih preferencija u odnosu na osoblje (ne lobirati za interese).

Kvalitativno mjerenje rizika može se koristiti za klasifikaciju rizika i određivanje neposrednih prioriteta (na primjer, rizik visoke razine treba uzeti u obzir prvi). Međutim, kvalitativna procjena ne funkcionira ako počnemo postavljati pitanje: "Koliko bi trebalo potrošiti na prilagodbu ovog rizika?" Bez dodatnih informacija, kao što je trošak za organizaciju, na ovo pitanje nije lako odgovoriti.

Kvantitativna analiza rizika

Kvantitativna analiza rizika uključuje procjenu troškova štete za pojedinačne rizike i ukupnu razinu rizika u cjelini. U mnogim je slučajevima ova vrsta analize vrlo teška jer će neki troškovi ostati nepoznati dok se incident stvarno ne dogodi, a tek tada se mogu procijeniti.
Kada govorimo o kvantitativnoj analizi rizika, moramo odgovoriti na pitanje: što možemo izgubiti kao rezultat uspješnog napada?

Novac, vrijeme, ugled.
Najočitiji način procjene rizika je određivanje gotovinski troškovi organizaciju u slučaju uspješnog napada. Ovi troškovi se sastoje od sljedećeg:

smanjena produktivnost ili zastoj;
ukradena oprema ili novac;
trošak istrage;
trošak zapošljavanja novog zaposlenika, obuke i prilagodbe;
trošak stručne pomoći;
prekovremeni rad zaposlenika;
trošak privlačenja dodatnih ljudskih resursa za otklanjanje posljedica napada itd.

Da biste to učinili, možete koristiti različite informacijske i analitičke sustave (na primjer, Oracle Application) za dobivanje sažete analize. Na primjer, izračunavanje izgubljene dobiti od odlaska stručnjaka itd.
Procjena Izgubljeno vrijeme dovoljno teško. Ovo bi trebalo uključiti svako vrijeme kad zaposlenici nisu mogli dovršiti svoje dnevne zadatke zbog sigurnosnog incidenta. U ovom slučaju, troškovi vremena izračunavaju se kao satnice osoblja. Ovo je također vrijeme usporavanja isporuke proizvoda tvrtke ili pružanja usluga, što je prepuno novčanih kazni za kršenje uvjeta ugovora. Gubitak također treba uključiti vrijeme potrošeno na istragu incidenta, sastanke s agencijama za provođenje zakona, pisanje izvješća i bilješki s objašnjenjima itd.

Izgubljena reputacija
Gubitak ugleda najosjetljivija je točka za tvrtku: lakše je stvoriti novu organizaciju nego vratiti vjeru u staru koja se diskreditirala. Šteta od gubitka ugleda može se mjeriti brojem klijenata, zaposlenika, dobavljača koji su napustili tvrtku i vrijednosti ugovora koje su raskinuli. Izgubljeni ugovori su nerealizirani potencijal koji je gotovo nemoguće izmjeriti jer je teško procijeniti utjecaj implementacije prijetnji na gubitak potencijalnih prilika.

Ako uzmemo u obzir kadrovski rizici kao rizici pojedinih kadrovskih projekata, tada se na njih može primijeniti kvantitativna analiza rizika projekta, koja se temelji na teoriji vjerojatnosti i razvijena dovoljno detaljno. Zadaci kvantitativne analize rizika dijele se u tri vrste:

izravni, u kojem se razina rizika procjenjuje na temelju unaprijed poznatih vjerojatnosnih informacija;
obrnuto, kada je postavljena prihvatljiva razina rizika i određene su vrijednosti (raspon vrijednosti) početnih parametara, uzimajući u obzir utvrđena ograničenja na jedan ili više promjenjivih početnih parametara;
zadaci proučavanja osjetljivosti, stabilnosti efektivnih, kriterijskih pokazatelja u odnosu na varijaciju početnih parametara (distribucija vjerojatnosti, područja promjene pojedinih vrijednosti i dr.). To je nužno zbog neizbježne netočnosti početnih informacija i odražava stupanj pouzdanosti rezultata dobivenih analizom rizika projekta.

Tablica prikazuje karakteristike metoda analize rizika.
Stol. Metode analize rizika projekta

№	Naziv metode	Suština metode	Opseg primjene
1	Metode ekspertne procjene	Kompleks logičkih i matematičko-statističkih metoda i postupaka za obradu potrebne informacije vezano uz djelatnost vještaka	Identifikacija rizika, rangiranje rizika, kvalitativna procjena
2	SWOT analiza	Tablica koja vam omogućuje jasan kontrast jakih i slabe strane projekt, njegove mogućnosti i prijetnje	Stručna procjena rizika
3	Ruža (zvijezda), spirala rizika	Ilustrativna stručna procjena čimbenika rizika	Rangiranje rizika
4	Metoda analogija ili konzervativne prognoze	Proučavanje akumuliranog iskustva na projektima-analozima kako bi se izračunale vjerojatnosti gubitaka	Procjena rizika projekata koji se često ponavljaju
5	Metoda kritične vrijednosti	Pronalaženje onih vrijednosti varijabli (faktora) testiranih na rizik koje dovode izračunatu vrijednost odgovarajućeg kriterija učinkovitosti projekta do kritične granice	Praćenje rizika u procesu upravljanja projektima pod rizikom neizvjesnosti
6	"Stabla odlučivanja"	Metoda donošenja statističkih odluka pri izboru jedne od alternativnih opcija i formiranju optimalne strategije	Analiza rizika virtualnog projekta. Upravljanje projektima
7	Analiza scenarija	Analiza ponašanja kriterijskih pokazatelja projekta kao rezultat promjene spektra čimbenika rizika (multivarijatna analiza)	Kvantitativni pristup analizi i upravljanju rizicima
8	Metoda simulacije	Korištenje numeričke procjene rizika	Kvantitativna procjena integralne rizičnosti cjelokupnog projekta u cjelini
9	Planiranje pokusa	Izrada matrica planiranja eksperimenta za kvantificiranje utjecaja komponenti projekta na učinkovitost projekta	Kvantitativna analiza rizika. Upravljanje projektima

Resursni pristup uključuje prepoznavanje karakteristika ljudskih resursa i razvijanje strategije za upravljanje njima u svrhu upravljanja kadrovskim rizicima u svakoj fazi kadrovskog rada. Glavni cilj takve strategije je utvrditi načine za razvoj učinkovitog proizvodnog ponašanja svih zaposlenika organizacije i svakog njezinog zaposlenika pojedinačno, kao i razviti planove organizacijskih i tehničkih mjera (OTM) za uklanjanje neslaganja između željenog ponašanja i postojećeg kroz motivaciju, obuku, prilagodbu i tako dalje.

Riža. Formiranje resursne strategije za procjenu kadrovskih rizika.

Metode upravljanja ljudskim rizicima
Upravljanje kadrovskim rizikom je aktivnost usmjerena na razvoj strateških i taktičkih mjera za analizu rizika, razvoj i poduzimanje odgovarajućih mjera za optimizaciju upravljanja u uvjetima rizika u svim fazama rada s ljudskim resursima tvrtke.

Strategija upravljanja ljudskim rizikom uključuje nekoliko faza. U prvoj fazi prate se različiti potencijalni rizici i sagledava njihova razina analizom prijetnji i ranjivosti. Analiza vam omogućuje prepoznavanje rizika prema izvoru, uzroku nastanka, namjeri rizika, prirodi i razini gubitaka, potencijalnim radnjama za realizaciju rizika.

Kvalitativna i kvantitativna procjena rizika omogućuje nam da prijeđemo na fazu upravljanja rizicima.
1. Prvo se određuju načela na kojima tvrtka gradi svoju strategiju upravljanja rizicima. Oni mogu biti sljedeći: 1). Nemoguće je riskirati više nego što si vlastiti kapital može priuštiti (usporedivost razine preuzetih rizika sa sposobnostima i profitabilnošću poduzeća); 2). Potrebno je razmišljati o posljedicama rizika: neprihvatljiva je svaka praksa koja život pojedinca izlaže pretjeranom riziku; 3). Ne možete riskirati puno za malo; 4). Potreban je integrirani pristup upravljanju rizikom, budući da iste ranjivosti mogu dovesti do prijetnji ne jednom, već nekoliko sustava tvrtke; 5) Sigurnosne službe moraju biti neovisne, nepristrane i nepovezane s drugim jedinicama, strogo se pridržavajući posebnih politika i propisa; 6) Važnu ulogu u donošenju odluka o kadrovskim rizicima, za razliku od ostalih, igraju moralni aspekti.
2. Zatim se svi rizici dijele na upravljive, loše upravljane i neupravljane.
Ako ne možemo upravljati rizikom, moramo razviti sustav za prilagodbu riziku.

Za upravljive i slabo upravljive rizike mogu se koristiti sljedeće metode upravljanja rizikom:

1. Izbjegavanje ili minimiziranje rizika je svjesna odluka da se ne izlažemo određenoj vrsti rizika, da se odbiju rizični projekti, partneri, zaposlenici, menadžeri ili da se dobiju jamstva.

2. Preuzimanje rizika i pokrivanje gubitaka kroz posebne programe ili vlastita sredstva (stvaranje pričuva osiguranja, štednja iz predostrožnosti), t.j. naknada rizika, samoosiguranje. Rezerve mogu biti u različitim oblicima: financijskim, materijalnim, informacijskim, ljudskim. Financijske rezerve mogu se stvoriti izdvajanjem dodatna sredstva pokriti neočekivane troškove. Inozemno iskustvo omogućuje povećanje cijene projekta za 2-7% zbog rezerviranja sredstava za višu silu, te Ruska praksa zahtijeva značajno povećanje ovog pokazatelja (10 - 20%).

Materijalne rezerve podrazumijevaju stvaranje posebne sigurnosne zalihe sirovina i materijala za osiguranje nesmetane proizvodnje određeno vrijeme bez dodatnih zaliha. Prikupljanje dodatnih "rezervnih" informacija može se smatrati rezervama informacija. Ljudske rezerve predstavljaju privremeni višak vanosoblja u slučaju nepredviđenih događaja. Osnova za utvrđivanje potreba za rezervama ljudskih potencijala je strateško predviđanje aktivnosti poduzeća. Potražnja za privremenim ili agencijskim radnicima gotovo se udvostručuje svake godine. Štoviše, slobodni rad sve više zahtijeva ne plave, već potpuno bijele ovratnike za obavljanje sporednih poslova za poslodavca. Razlozi zbog kojih tvrtke pribjegavaju agencijskom radu u pravilu su donekle prisilne prirode: privremena nesposobnost stalnog zaposlenika, sezonska poslovna aktivnost (praznicima se povećava potreba za prodavačima i voditeljima službe za korisnike, tijekom zatvaranja financijske godine - u dodatne računovođe za rad s financijskim izvještajima).

Izravni troškovi za agencijsko osoblje uvijek su veći od troškova za stalno, jer konačni račun u svakom slučaju uključuje agencijsku proviziju, ali poslodavac štedi smanjenjem administrativnih troškova i do 40%. Glavna briga potencijalnih poslodavaca u vezi s privremenim osobljem je njihova nedovoljna predanost tvrtki. No, s druge strane, stručnjak koji radije radi pod ugovorom na određeno vrijeme očito ima širu perspektivu od osobe koja je godinama radila u jednoj industriji ili u jednoj tvrtki. Osim toga, korištenje privremenih radnika omogućuje vam rješavanje složenijih problema.

Zahvaljujući njima, "talijanski" štrajk u tvornici Ford u Vsevolozhsku je zaglavio. Razlog tome bili su slobodni radnici koje je tvrtka regrutirala u proteklih nekoliko mjeseci. Sindikat tvornice Ford je u jesen 2005. zahtijevao od uprave da poveća plaće radnika za 30%, izjednači plaće za radnike različitih kvalifikacija koji obavljaju isti posao, te da sindikatu omogući pristup sredstvima fonda socijalnog osiguranja. U studenom su radnici održali jednosatni štrajk upozorenja i jednotjedni “talijanski” štrajk. Tijekom tog vremena tvrtka nije završila oko 100 automobila. Uprava tvrtke popustila je. Najprije je sindikat primljen u fond socijalnog osiguranja, au prosincu je uprava odobrila sustav obračuna plaća i nagrada koji je uvažio želje sindikata. Ostalo je neriješeno samo pitanje povećanja plaća. Krajem veljače radnici su izašli iz pregovora i 13. ožujka ponovno započeli “talijanski” štrajk. Ali štrajk nije uspio. Uprava se za to pripremila zapošljavanjem oko 200 slobodnih radnika svih specijalnosti, zahvaljujući čemu štrajk nije imao učinka. Blagi pad proizvodnje zabilježen je samo u prva dva dana štrajka, a već u utorak i srijedu proizvodnja je radila prema planu. Slobodni radnici učinkovito su sredstvo borbe protiv štrajkova.

3. Diverzifikacija - erozija, raspodjela rizika između različitih područja djelovanja, industrija, zemalja, dobavljača, potrošača, agencija za zapošljavanje, zaposlenika, kontrolora. Na primjer, diversifikacija kontrolnih rizika događa se razdvajanjem dužnosti ili dvostrukom kontrolom: funkcije izdavanja čekova, plaćanja, provjere bankovnih izvoda, primanja gotovine ne bi trebao obavljati jedan zaposlenik, jedna osoba ne bi trebala imati nekontroliran pristup financijama, trebala bi ne raditi sam s klijentima. Diverzifikacija rizika može se primijeniti i na ulaganja u ljudski kapital: raspodjela rizika na različite projekte u području upravljanja osobljem, socijalni programi, vrste obuke itd. Diverzifikacija također može utjecati na sustav delegiranja ovlasti i odgovornosti: podjela ovlasti i odgovornosti, delegiranje ovlasti i dijelova odgovornosti.

Još jedno područje diversifikacije rizika je stvaranje jedinstvene banke podataka, baza znanja, korporativne knjižnice, jedinstvenog informacijskog prostora koji smanjuje rizik od "spuštanja" poslovanja odlaskom bilo kojeg vrijednog zaposlenika. Istodobno, tvrtka mora imati procedure i tehnologije koje automatski bilježe nova znanja i metode rada za njihovu kasniju upotrebu od strane svih zaposlenika.

Velike mogućnosti za smanjenje kadrovskih rizika stvara sustav vertikalne i horizontalne rotacije te stvaranje kadrovske pričuve.

Najnaprednija vrsta diversifikacije rizika ljudskih resursa je outsourcing i outstaffing.
Prema shemi vanjski suradnici Mnoge zapadne tvrtke zapošljavaju osoblje: približno 70% velikih zapadnih kompanija preselilo je barem jednu poslovnu funkciju u drugu zemlju (ili to planira učiniti u bliskoj budućnosti). Outsourcing industrija dobila je najveći razvoj u Indiji, Južnoj Koreji i Kini, gdje tvrtke rado prenose svoje pozivne centre, istraživanje i razvoj, financijske i računovodstvene usluge itd. Uz ove regije, američke i europske korporacije aktivno pokreću poslovanje procesa u zemlje bliskog mentaliteta: Irska, Izrael, Kanada, Turska, Rusija. Siemensovi zaposlenici diljem svijeta ne znaju za postojanje grada Voronježa. No, tamo se realizira značajan broj njihovih narudžbi za elektroničko arhiviranje dokumenata, rješava zadaća podrške korisnicima, računovodstvena podrška kupnji, izrada prezentacija itd. Mnoge moskovske tvrtke prenose proizvodne i uslužne procese iz Moskve na regije. Nakon što ste već prešli pedeset kilometara od glavnog grada, možete ostvariti dvostruku uštedu na osoblju i troškovima najma. Lokalna tržišta rada i nekretnina ohrabruju predvidljivom dinamikom; važno je da su ti gradovi lako dostupni iz središnjeg ureda: pitanja kvalitete cesta i komunikacija razmatraju se gotovo prije drugih.

U međuvremenu, prijenos procesa na stranog izvođača gotovo uvijek uključuje rizik. Krajem 2003., kao odgovor na brojne pritužbe potrošača, Dell Computers je okončao svoje partnerstvo s vanjskim pozivnim centrom koji se nalazi u Bangoloreu, Indija. Razlog nezadovoljstva kupaca bilo je loše poznavanje engleskog od strane indijskih operatera, koji su stalno tražili ""da ponove posljednju frazu"" i ""dugo su šutjeli na telefonu"". Drugi problem je upravljivost zaposlenika udaljene jedinice. Unatoč razvoju prometno-komunikacijskih tehnologija, stručnjaci sve više govore o zabrinjavajućem odnosu između nekontroliranosti osoblja i udaljenosti koja ih dijeli od pravila i etikete središnjeg ureda. Tako su u travnju 2005. uhićena tri zaposlenika tvrtke Mphasis koja je pružala usluge obrade poziva najvećoj bankarskoj grupaciji Citibank. Ti su zaposlenici koristili svoje položaje kako bi prevarili klijente Citibanka za njihove PIN kodove i prebacivali novac s računa klijenata na svoje. Prema istraživačkoj tvrtki TowerGroup, 2005. godine oko 20% vanjskih financijskih tvrtki odlučilo je ne povjeriti poslovne funkcije vanjskim suradnicima. Da. pokušaji izbjegavanja nekih rizika dovode nas do pojave drugih.

Outstaffing je usluga u području upravljanja osobljem za uklanjanje osoblja iz osoblja tvrtke kupca i njegovu registraciju u osoblje tvrtke davatelja. Istodobno, pružatelj usluga preuzima punu pravnu odgovornost za osoblje, uključujući administraciju i računovodstvo ljudskih resursa, isplatu plaća, poreza, socijalnog i zdravstvenog osiguranja, prijavu godišnjih odmora, službenih putovanja, bonusa itd. Zaposlenici koji su povučeni iz stanja nastavljaju raditi na istom mjestu i obavljati svoje dotadašnje obveze, ali tvrtka davatelj usluga u odnosu na njih izvršava obveze poslodavca. To omogućuje diversifikaciju rizika tvrtke njihovim djelomičnim prebacivanjem na pružatelja usluga. Koji su glavni rizici?

Prvo, outstaffing je postao rješenje problema izazvanih troškovima pravno uređenog tržišta, na kojem broj zakona i propisa koji reguliraju radne odnose raste neslućenom brzinom, zbog čega su tvrtke prisiljene rješavati ih i provesti najmanje 25% svog vremena. Zaostatak u ovom pitanju je pun inspekcija rada i poreznih inspekcija s naknadnim odlukama. Pružatelj preuzima rizike praćenja tekućih promjena i pružanja točne dokumentarne i pravne podrške za osoblje. Stjecanje dodatnog vremena omogućit će odjelima ljudskih resursa preraspodjelu radnog vremena, ovladavanje i primjenu najnovijih metoda obuke i upravljanja osobljem.

Drugo, mnoga mala i srednja poduzeća nemaju mogućnost svojim zaposlenicima omogućiti tzv. beneficije – pakete socijalnih naknada i osiguranja zbog skupoće ugovora s osiguravateljima. Pružatelj preuzima rizike nezadovoljstva osoblja s ovim aspektima i rješava ovu vrstu problema.

Treće, u uvjetima konkurencije za osoblje, perspektivni kandidati za slobodna radna mjesta diktiraju poslodavcu svoje ponekad pretjerano napuhane zahtjeve, koje poslodavac može zadovoljiti samo uz pomoć tvrtke dobavljača. Tako smanjujemo rizik da ne dobijemo vrijednog zaposlenika za naše upražnjeno radno mjesto.

I na kraju, pružatelj preuzima rizike sukoba i spornih situacija s osobljem, rizike provjere osoblja prilikom zapošljavanja i otpuštanja.

4. Osiguranje rizik predstavlja odnos radi zaštite imovinskih interesa fizičkih i pravnih osoba pri nastanku određenih događaja (osiguranih slučajeva) na teret novčanih sredstava formiranih od doprinosa za osiguranje (premija osiguranja) koje oni plaćaju.

Osiguravajuća društva imaju stroge zahtjeve za rizike koje mogu preuzeti ugovorom o osiguranju, budući da se, kao i svako drugo trgovačko poduzeće, osiguravajuće društvo nastoji zaštititi od gubitaka i ostvariti dobit.

Osiguranje ima očite prednosti:
privlačenje osiguravajućeg kapitala za kompenzaciju gubitaka;
smanjenje neizvjesnosti u financijskom planiranju poduzeća (lakše proračun);
oslobađanje sredstava za učinkovitije korištenje (nema potrebe za rezervacijom);
smanjenje troškova upravljanja rizikom korištenjem stručnosti stručnjaka za osiguranje za procjenu i upravljanje rizikom.

Programi osiguranja osoblja u tvrtkama u pravilu se tiču zdravstvenog i životnog osiguranja osoblja, pružanja različitog spektra medicinskih i stomatoloških usluga ovisno o rangu zaposlenika. Mogu se provoditi u cijelosti na teret poslodavca ili kroz doprinose samih zaposlenika (štednja za mirovinsko osiguranje).

Koji su ciljevi životnog i zdravstvenog osiguranja zaposlenika:

Proizvod osiguranja	Cilj
Dobrovoljno zdravstveno osiguranje	Pokriće troškova dobivanja kvalitetne i pravovremene medicinske skrbi
Osiguranje za privremeni boravak izvan grada stalnog boravka	Pokriće neočekivanih troškova za medicinsku skrb
Životno osiguranje za ključne zaposlenike	Zaštita financijskih interesa poduzeća
Osiguranje za slučaj smrti, invaliditeta, nesposobnosti za rad kao posljedice nesretnog slučaja	Zaštita financijske dobrobiti obitelji zaposlenika u slučaju gubitka prihoda
Osiguranje za hospitalizaciju ili operaciju	Naknada za izgubljeni prihod i neizravne troškove liječenja koji nisu obuhvaćeni policom VHI
Osiguranje za slučaj privremene nesposobnosti uz naknadu za bolovanje	Dodatak na isplatu iz fonda socijalnog osiguranja
Osiguranje u slučaju dijagnoze kritične bolesti (rak, srčani udar, paraliza i sl.)	Omogućuje vam da platite liječenje na vrijeme

Prioritetni programi za zanimanja koja predstavljaju opasnost po zdravlje i život uključuju programe životnog osiguranja.

Smjerovi za njihovu provedbu su različiti, na primjer, u međunarodnoj korporaciji ZM oni su sljedeći:

Na temelju općeg osiguranja u slučaju nesretnog slučaja isplaćuje se iznos u visini godišnjeg primanja zaposlenika, a ako uslijed nesretnog slučaja nastupi smrt, isplate obitelji se udvostručuju.
Ako je u nesreći ozlijeđeno više osoba, a jedna od njih umre, preživjelima se isplaćuju dodatni iznosi.
Na zahtjev zaposlenika, po višim stopama njegovog odbitka u fondove programa osiguranja, iznos osiguranja se udvostručuje.
Uz simbolične odbitke (1 dolar mjesečno) možete osigurati život supružnika na iznos od 5000 dolara i dijete do 21 godine na iznos od 1500 dolara.
Unutar 24 sata nakon smrtonosne nesreće isplaćuju se od 20 do 250 tisuća dolara, ali ne više od deseterostrukog godišnjeg prihoda preminulog zaposlenika.
U slučaju gubitka hranitelja isplaćuje se 25 godišnje % godišnji prihod žrtve djetetu do njegove 19. godine života.

Doprinosi u fond životnog osiguranja kreću se od 0,5 do 1% godišnjeg dohotka zaposlenika.

Povjerenje u budućnost i sigurnu mirovinsku egzistenciju zaposlenicima daju mirovinski programi koji im jamče sigurnu starost i isplatu korporativne mirovine u punom ili ograničenom iznosu ovisno o dobi, radnom stažu i broju godina rada u danu korporaciju.

Problemi s kojima se tvrtke susreću pri osiguranju rizika uključuju poteškoće u određivanju adekvatnog osigurateljnog pokrića, nedostatak iskustva s osigurateljnim pokrićem za određene rizike, želju osiguravatelja da se „osigura“ i napuha visinu premije osiguranja, kao i poteškoće uspoređujući uvjete konkurentskih osiguravajućih društava.

Jedinstveni instrument za osiguranje kadrovskih rizika može se prepoznati kao uspostavljanje jamstvenog razdoblja od strane agencije za zapošljavanje za predloženog stručnjaka. Jamstveni rok tijekom kojeg se kandidat primljen na radno mjesto besplatno mijenja obično je jednak probni rad naveden od strane kupca u prijavi za izbor stručnjaka. Zamjensko jamstvo vrijedi pod uvjetom da kupac sam nije prekršio uvjete rada kandidata opisane u prijavi za izbor stručnjaka. Prilikom odabira top menadžera, kada govorimo o O visoka razina odgovornost i trošak projekta, jamstvo može doseći 1 godinu. Standardno se pretpostavlja da će izvođač predstaviti najmanje 3 kandidata, koji najviše odgovaraju profilu radnog mjesta prethodno dogovorenog ili navedenog u prijavi. Ali broj zamjena nije ograničen.

Faze upravljanja kadrovskim rizikom.
Dakle, rad tvrtke na upravljanju kadrovskim rizikom prolazi kroz sljedeće glavne faze:

Menadžeri rizika odgovorni su za procjenu i upravljanje rizicima u poduzeću. Uspješna implementacija i rad sustava upravljanja rizikom moguć je kada je razumijevanje potrebe za ovom vrstom aktivnosti od strane menadžmenta podržano prisutnošću odgovarajućih kvaliteta kod menadžera rizika, kao što su: visoka učinkovitost, tolerancija na stres, prilagodljivost, samoučenje. , analitičko razmišljanje, osjetljivost na rizik. U nedostatku kulture upravljanja rizicima u organizaciji, zaposlenici koji provode procjenu rizika, sa stajališta ostatka osoblja su „suvišni ljudi“ koji im onemogućuju ostvarivanje viška profita i otežavaju ulazak na nova tržišta. Nedostatak podrške osoblja tvrtke stvara dodatne prepreke, posebice poslovne jedinice često imaju neprimjeren utjecaj na upravitelja rizika, s ciljem donošenja odluka koje su im potrebne ili ubrzavanja procesa donošenja odluka nauštrb kvalitete analiza.

Istovremeno, prisutnost pouzdanog sustava upravljanja rizicima postaje ne samo alat za rad same tvrtke, već i pokazatelj koji utječe na njenu reputaciju. Stoga niz tvrtki, posebice Standard & Poor's, nudi svoje usluge u analizi sustava upravljanja rizicima (ERM) tvrtki i, na temelju toga, ocjeni njihove korporativne kreditne sposobnosti. Novi uvjeti ocjenjivanja tvrtki mogu značajno utjecati na njihov rejting. Bez obzira na tvrtku i sektor, sva će poduzeća i organizacije biti ispitane prema četiri glavna analitička kriterija:

1. Kultura upravljanja rizikom.
Za dodjeljivanje ocjene ovoj komponenti analizirat će se organizacijska struktura, uloge, odgovornosti i kvalifikacije zaposlenika uključenih u proces upravljanja rizicima. Jedan od najvažnijih aspekata u analizi bit će stupanj integriranosti sustava upravljanja rizicima u procese donošenja odluka. Također je važno procijeniti uzima li se u obzir razina tolerancije na rizik u procesima donošenja odluka. Bitno će biti postojanje procesa razmjene informacija o rizicima unutar i izvan poduzeća.

2. Kontrola rizika.
Procjenjuju se procesi kontrole rizika, uzimajući u obzir rizike karakteristične kako za industriju u cjelini, tako i one koje identificira menadžment tvrtke. Stupanj dosljednosti između tolerancije rizika i ograničenja rizika bit će važan element procjene. Procjena kontrole rizika također će uključivati element kao što je analiza značajnih programa upravljanja rizikom tvrtke.

3. Kritično upravljanje
Metode koje koriste neke tvrtke osiguravaju pokriće za rizik kriznih situacija. Takve metode uključuju analizu okoliša, analizu scenarija i testiranje otpornosti na stres te planiranje u nepredviđenim okolnostima. Procijenivši kvalitetu antikriznog planiranja, stručnjaci će dobiti informacije o razini izloženosti tvrtke gubicima od pojave štetnih događaja, o brzom odgovoru i sposobnosti smanjenja tih gubitaka. Također će se donijeti zaključci o tome koliko tvrtka može adekvatno izvršiti potrebne prilagodbe prilikom planiranja štetnih događaja i mjera za njihovo suzbijanje.

4. Strateško upravljanje rizicima
Strateško upravljanje rizikom je integracija upravljanja rizikom u procese strateškog planiranja poduzeća. Analiza strateškog upravljanja rizicima uključuje analizu mape rizika poduzeća i dobivanje objašnjenja menadžmenta o njegovom trenutnom i prognoziranom stanju. Analiziraju se i programi uvažavanja procjena rizika prilikom alokacije kapitala, kao i učinak korištenja rizičnog kapitala u već donesenim strateškim odlukama.

Na temelju rezultata analize sustavu upravljanja rizicima tvrtke dodijelit će se određena razina (tablica).

Razvijenost sustava upravljanja rizicima	Karakteristično
« Slab"	Poduzeće nema dovoljnu kontrolu nad jednim ili više značajnih rizika. To je često zbog ograničene sposobnosti poduzeća da sustavno identificira, procjenjuje i kontrolira prijetnje, što rezultira nedosljednim i nekoordiniranim upravljanjem rizikom. Šteta od nastanka rizičnih događaja može utjecati na nekoliko područja djelovanja poduzeća. Pitanja upravljanja rizicima i prijetnjama rijetko se razmatraju u korporativnom odlučivanju.
*"Adekvatan"*	Upravljanje rizicima uglavnom je usmjereno na sprječavanje najznačajnijih opasnosti. Tvrtka ima sposobnost identificirati, procijeniti i kontrolirati najznačajnije prijetnje, ali je metodologija u području upravljanja rizicima slabo razvijena. Gubici u slučaju nastanka rizika odnose se na ona područja koja nisu obuhvaćena sustavom upravljanja rizicima. Prilikom donošenja korporativnih odluka uzimaju se u obzir potencijalne prijetnje.
*"Pouzdan"*	Tvrtka kontrolira značajne rizike, ima koordinirane procese za identifikaciju i procjenu prijetnji te regulatorni sustav unutar unaprijed utvrđenih granica tolerancije rizika. Vjerojatnost neočekivanih gubitaka izvan vaše razine tolerancije rizika je niska. Upravljanje tvrtkom uvelike se temelji na sustavu upravljanja rizicima.
*"Sjajno"*	Poduzeće ima sve karakteristike prethodne razine. Integrirani su procesi upravljanja rizicima

prijepis

1 UDK N. A. Katargina, T. V. Beltyukova KADROVSKI RIZICI I METODE NJIHOVOG UPRAVLJANJA U suvremenim uvjetima tržišne ekonomije, upravljanje kadrovskim rizikom važna je komponenta povećanja konkurentnosti svake organizacije, osiguravanja njezine kadrovske sigurnosti i zahtijeva uključivanje odjeljaka za analizu kadrovskih rizika i značajki upravljanja njima u internim razvojnim programima organizacije. Članak otkriva važnost rizika u sustavu upravljanja osobljem organizacije. Sadržaj pojma “kadrovski rizik” definiran je kao situacija koja odražava opasnost od neželjenih događaja koji izravno utječu na funkcioniranje i razvoj organizacije i osoblja. Na temelju analize postojećih pogleda na bit kadrovskih rizika, prikazan je autorov pristup njihovom definiranju i klasifikaciji. Proučavani su teorijski i metodološki aspekti upravljanja kadrovskim rizicima te najčešće metode procjene rizika. Određen je sadržaj faza razvoja sustava upravljanja kadrovskim rizikom u radu s osobljem organizacije. Prikazan je kratak opis alata za upravljanje kadrovskim rizikom kao što su diverzifikacija, outsourcing i outstaffing te osiguranje rizika. Ključne riječi: kadrovski rizici, upravljanje rizicima, klasifikacija, ljudski resursi, karta rizika. Posljednjih nekoliko godina povećana je pozornost usmjerena na rizike kojima su organizacije izložene i, posljedično, na prakse upravljanja rizicima. Analiza teorije i prakse upravljanja rizicima pokazuje da se u domaćim poduzećima ovaj posao ne provodi uvijek učinkovito, uglavnom zato što nije stvorena puna znanstvena, metodološka i informacijska osnova u ovom području upravljanja, a postoji je nedostatak učinkovitog iskustva u upravljanju rizicima u organizaciji i njihovoj reviziji. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 Djelatnosti svakog gospodarskog subjekta su prije svega aktivnosti osoblja koje u njemu radi. Ljudski kapital sve više postaje izvor razvoja svakog poduzeća. Slijedom navedenog, rukovodstvo gospodarskog subjekta mora voditi računa o rizicima koji se izravno odnose na osoblje, jer oni mogu utjecati na: zdravlje i život zaposlenika, komunikaciju i odnose među zaposlenicima, poslovni ugled poduzeće, prihod svih zaposlenih u organizaciji itd. S tim u vezi potrebno je pravodobno provoditi obuku osoblja u organizaciji za otklanjanje negativnih prijetnji poduzeću, radi kvalitativne i kvantitativne procjene rizika. Razmotrite bit koncepta kadrovskog rizika i njegovu klasifikaciju. Klasična definicija kadrovskog rizika, koja se koristi u ekonomskoj analizi, je rizik od gubitaka povezan s mogućim pogreškama zaposlenika, neobavljanjem utvrđenih radnih funkcija, profesionalnom nekompetentnošću, kršenjem etike i zlouporabom osoblja. Općenito, kadrovski rizik treba shvatiti kao vjerojatnost da će organizacija izgubiti svoje resurse ili prihode kao rezultat radnji ili nedjelovanja vlastitog osoblja. U teoriji postoji mnogo različitih klasifikacija ovog fenomena. Tako neki znanstvenici kadrovske rizike dijele ovisno o fazi rada s kadrovima: rizici povezani sa zapošljavanjem zaposlenika u organizaciji (odabir zaposlenika koji udovoljava zahtjevima organizacije); rizici koji nastaju kada zaposlenik obavlja svoje aktivnosti u organizaciji (nesreće, krađe, pogreške); rizici koji nastaju nakon otpuštanja zaposlenika iz organizacije (prijenos proizvodnih tajni konkurentima itd.). Također se razlikuje sljedeća klasifikacija kadrovskih rizika: rizici povezani izravno s osobljem (smrt, umirovljenje, invalidnost itd.); rizici uzrokovani ponašanjem osoblja (curenje

3 informacije, ozljede na radu, prekršaji itd.). S druge strane, A.R. Alaverdov kadrovske rizike, ovisno o obliku njihove provedbe, dijeli na kvantitativne, kvalitativne i rizike kadrovske nelojalnosti. Kvantitativni rizici povezani su s manjkom ili viškom kadrova u gospodarskom subjektu. Provedba ovih rizika povezana je ili s povećanjem troškova plaća osoblja ili s nepoštivanjem proizvodnih standarda i nepoštivanjem uvjeta za normalno funkcioniranje osoblja organizacije, što zauzvrat dovodi do moralno nezadovoljstvo osoblja organizacije i ostavlja trag na aktivnosti organizacije u cjelini. Kvalitativni rizici povezani su s neusklađenošću između kvalifikacija zaposlenika i zahtjeva koji se pred njih postavljaju kao rezultat nekvalificirane provjere kandidata pri zapošljavanju. Ostvarenje ovih rizika može dovesti ili do dodatnih troškova za organizaciju prekvalificiranja ili dokvalifikacije već angažiranog osoblja ili do dodatnih troškova za odabir osoblja koje odgovara organizaciji. Kvalitativni rizici počinju djelovati već tijekom odabira zaposlenika organizacije. Prilikom odabira, uprava organizacije mora sama sebi odrediti koje zahtjeve taj zaposlenik mora ispunjavati. Među tim zahtjevima mogu se identificirati sljedeći: stupanj obrazovanja, radno iskustvo, recenzije s prethodnih mjesta rada, medicinske karakteristike, psihološke karakteristike, društveni status, dob itd. Postoji i kategorija kao što su rizici od nelojalnosti osoblja. Ovi rizici očituju se u činjenici da čelnici organizacija previše vjeruju svom osoblju, što može dovesti do otkrivanja nekih povjerljivih podataka o organizaciji od strane zaposlenika, pridonijeti otkrivanju proizvodnih tajni, dovesti do krađe itd.

4 Za učinkovito upravljanje kadrovski rizici, koji omogućuju adekvatno određivanje lokacije svakog rizika i usmjeravanje napora na razvoj mjera za zaštitu poduzeća od negativnih utjecaja, preporučljivo je klasificirati kadrovske rizike ovisno o fazi pojave. Na temelju toga autori su predložili sljedeću klasifikaciju kadrovskih rizika (Slika 1). Predloženi pristup klasifikaciji kadrovskih rizika odražava specifičnosti organizacijskih i radnih odnosa u svakoj fazi životnog ciklusa poduzeća i omogućuje planiranje procesa upravljanja sigurnošću osoblja na sustavnoj osnovi. Rizici upravljanja osobljem Rizici koji proizlaze iz formiranja strukture osoblja Nedosljednost u kvalitativnom i/ili kvantitativnom sastavu osoblja, neučinkoviti postupci odabira zaposlenika, problemi prilagodbe, velika fluktuacija osoblja Rizici koji proizlaze iz korištenja ljudskih resursa Niska produktivnost rada, neučinkovito korištenje radno vrijeme, nepoštivanje radnih funkcija, kršenje radne i proizvodne discipline, oštećenje imovine poduzeća, prijevara, prekomjerno trošenje i zlouporaba kadrovske rezerve osoblja Rizici koji nastaju u fazi otpuštanja osoblja Sudski sporovi, curenje povjerljivih informacija, pogoršanje moralne i psihološke klime u timu, negativne reputacijske posljedice Sl. 1. Klasifikacija kadrovskih rizika prema stupnju nastanka Na temelju suvremenog pristupa upravljanju rizikom i uzimajući u obzir karakteristike kadrovskog rizika, odredit ćemo što je upravljanje

5 kadrovski rizici organizacije. Upravljanje kadrovskim rizikom je proces identificiranja, procjene i kontrole svih unutarnjih i vanjskih kadrovskih čimbenika rizika, čija promjena može negativno utjecati na aktivnosti organizacije i njezinog osoblja. Upravljanje kadrovskim rizikom započinje u fazi izrade strategije upravljanja kadrovima i obuhvaća cijeli sustav upravljanja kadrovima organizacije na svim njegovim razinama. Analiza aktivnosti različitih organizacija pokazala je da trenutno upravljanje rizikom osoblja nije identificirano kao neovisna funkcija upravljanja osobljem. Istodobno, sve funkcije upravljanja osobljem usmjerene su na razvoj organizacije i njezinog osoblja, osiguravanje zaštite njihovih interesa, a time i osiguranje sigurnosti osoblja. Ukratko ćemo opisati glavne faze upravljanja kadrovskim rizikom u organizaciji. 1. Upravljanje kadrovskim rizicima uključuje prije svega traženje i identifikaciju kadrovskih rizika. Istodobno, potraga za rizicima ne bi se trebala pretvoriti u potpunu kontrolu nad aktivnostima zaposlenika organizacije. Na primjer, pokušavajući izbjeći pogreške u aktivnostima zaposlenika, menadžment organizacije može poništiti sve njegove pokušaje da preuzme inicijativu, sudjeluje u nečemu novom ili daje bilo kakve kreativne prijedloge menadžmentu organizacije. A iz toga proizlazi i moralno nezadovoljstvo zaposlenika i pogoršanje psihološke klime u radnom timu, kada svaki zaposlenik zna da su svi njegovi postupci pod kontrolom uprave. 2. Slijedi faza formaliziranja kadrovskih rizika, odnosno izračunavaju se i procjenjuju kvantitativne karakteristike rizika. Da bi to postigle, organizacije mogu koristiti različite postupke i metode. Tako među alate i metode za procjenu kadrovskih rizika suvremeni istraživači ubrajaju mape rizika, konstrukciju kadrovskih profila, rangiranje rizika, spirale rizika, metodu analize hijerarhija, analogije,

6 izgradnja spektra rizika sustava upravljanja osobljem itd. Na primjer, metoda rangiranja rizika ovisno o vjerojatnosti nastanka i očekivanim posljedicama. Organizacija može koristiti ljestvicu "vjerojatnosti posljedica" za vizualizaciju rizika. Također, za analizu rizika, organizacija može koristiti matricu rizika za osoblje predstavljenu u tablici 1. Posljedice Matrica rizika za osoblje visoka Vjerojatnost niska Značajna A B Beznačajna C D vjerojatno će dovesti do negativnih posljedica. Ako je rizik među rizicima skupine B, tada organizacija mora razviti mjere za upravljanje tim rizikom, budući da je u stanju neizvjesnosti u vanjskom okruženju nemoguće točno odrediti što može izazvati povećanje vjerojatnosti ovog rizika i nastanak neželjenih posljedica ovog rizika. Rizik C ne može dovesti do značajnih posljedica, ali ga organizacija mora kontrolirati kako bi postigla stabilnost u svojim aktivnostima. Rizici skupine D malo su vjerojatni i nedestruktivni, ali organizacija bi ih trebala povremeno pregledavati kako bi dobila što više informacija i izbjegla gubitak kontrole nad rizikom. Sastavljanje matrice kadrovskih rizika je najjeftiniji način i omogućuje menadžmentu planiranje vlastitih akcija za njihovu neutralizaciju.

7 g, vrijednost gubitka 50% 25% Zona kritičnog rizika Zona prihvatljivog rizika 0,35 0,7 Sl. 2. Karta rizika x, vjerojatnost rizika Kao alternativa matrici rizika moguće je predložiti korištenje metode mapiranja. Uz pomoć karte rizika možete grafički prikazati sve moguće rizike, naznačiti vjerojatnost njihove pojave, kao i granice tolerancije rizika. Na slici 2 prikazana je mapa kadrovskih rizika koja je sastavljena stručnom procjenom njihove vjerojatnosti i značaja. Rizik se smatra prihvatljivim ako je vjerojatnost njegovog utjecaja od 0 do 0,35, a iznos gubitaka ne prelazi 25%. Rizik se smatra srednjim (kritičnim) ako je vjerojatnost njegovog utjecaja od 0,36 do 0,7, vrijednost mogućih gubitaka je od 26 do 50%. Ako je vjerojatnost rizika veća od 0,71, a razina gubitka veća od 51%, tada se rizik smatra neprihvatljivim. 3. Planiranje suzbijanja i neutraliziranja kadrovskih rizika treća je faza upravljanja kadrovskim rizikom. U tom se slučaju izrađuje akcijski plan upravljanja rizikom: formulacija rizika, definiranje njegovih posljedica, opis strategije upravljanja rizikom, slijed radnji za njezinu provedbu, identifikacija odgovornih za provedbu strategije upravljanja rizikom, razvoj rezervne strategije u slučaju da se početna strategija pokaže neučinkovitom.

8 4. I na kraju, zadnja faza je kontrola i praćenje učinkovitosti upravljanja kadrovskim rizikom. Pritom je preporučljivo kontrolu kadrovskih rizika podijeliti u tri skupine, i to: kontrolu nad očekivanim rizicima, kontrolu nad realiziranim rizicima i kontrolu nad postojećim rizicima. Za rizike kojima se može upravljati i kojima se u praktičnim aktivnostima loše upravlja, poduzeća mogu koristiti sljedeće alate za upravljanje rizikom osoblja. 1. Diverzifikacija, erozija, raspodjela rizika između različitih područja djelovanja, dobavljača, potrošača, agencija za zapošljavanje, zaposlenika. Na primjer, diversifikacija kontrolnih rizika događa se razdvajanjem dužnosti ili dvostrukom kontrolom: funkcije izdavanja čekova, plaćanja, provjere bankovnih izvoda, primanja gotovine ne bi trebao obavljati jedan zaposlenik, jedna osoba ne bi trebala imati nekontroliran pristup financijama, trebala bi ne raditi sam s klijentima. Diverzifikacija rizika može se primijeniti i na ulaganja u ljudski kapital: raspodjela rizika na različite projekte u području upravljanja osobljem, socijalnih programa, vrsta obuke itd. Drugo područje diverzifikacije rizika je stvaranje jedinstvene banke podataka, baze znanja, korporativna knjižnica, jedinstveni informacijski prostor koji umanjuje rizik od „popuštanja“ poslovanja odlaskom bilo kojeg vrijednog zaposlenika. Istodobno, tvrtka mora imati procedure i tehnologije koje automatski bilježe nova znanja i metode rada za njihovu kasniju upotrebu od strane svih zaposlenika. Najnaprednija vrsta diverzifikacije rizika ljudskih resursa je outsourcing i outstaffing osoblja: 1) outstaffing uključuje uklanjanje zaposlenika iz osoblja tvrtke i njihovo istovremeno postavljanje u osoblje tvrtke pružatelja usluga

9 (privatna agencija za zapošljavanje) sa zaposlenicima koji zadržavaju svoje uobičajeno (bivše) radno mjesto i radne obveze. 2) outsourcing (outsourcing) angažiranje zaposlenika od strane specijalizirane tvrtke s naknadnim pružanjem radne snage drugim tvrtkama kupaca za obavljanje određenih poslova (usluga) predviđenih ugovorom o pružanju rada zaposleniku (osoblju). Outsourcing i outstaffing nove su tehnologije za rad s osobljem, što sugerira da kadrovska politika organizacije treba biti usmjerena na povećanje učinkovitosti korištenja ljudskih resursa, provedbu takvih aktivnosti i tehnologija koje će omogućiti da se kadrovski potencijal organizacije produktivnije koristi. U ovom slučaju outstaffing je od većeg interesa, budući da je ovaj oblik agencijskog rada relativno nov i najatraktivniji za našu zemlju. Prema riječima poslodavaca, outstaffing im omogućuje da se oslobode tereta dodatnih troškova, budući da podrazumijeva uklanjanje stalnih zaposlenika koji, iako su podređeni i ispunjavaju radne obveze prethodnog poslodavca, i dalje imaju sva pitanja vezana uz isplatu plaće, porezne olakšice u proračun, vođenje kadrovske evidencije preuzima novi poslodavac, privatna agencija za zapošljavanje, na čije osoblje prelazi osoblje. Time je moguće diversificirati rizike tvrtke, prebacujući ih djelomično na izvršenje od strane privatne agencije za zapošljavanje povučenog dijela zaposlenika novom poslodavcu. Prvo, outstaffing je postao rješenje problema izazvanih troškovima pravno uređenog tržišta na kojem nezamislivom brzinom raste broj zakona i propisa koji reguliraju radne odnose, zbog čega su se tvrtke prisiljene nositi s njima i potrošiti najmanje 25% svog vremena. Privatna agencija za zapošljavanje preuzima rizike praćenja promjena koje su u tijeku i ispravne dokumentacije i zakona

10 pratećeg osoblja. Stjecanje dodatnog vremena omogućit će odjelima ljudskih resursa samog poduzeća da redistribuiraju radno vrijeme, ovladaju i primjenjuju najnovije metode obuke i upravljanja osobljem. Drugo, mnoga mala i srednja poduzeća nemaju priliku svojim zaposlenicima omogućiti tzv. pakete socijalnih davanja i osiguranja zbog visokih troškova ugovora s osiguravateljima. I ovdje privatna agencija preuzima rizike nezadovoljstva osoblja s tim aspektima i rješava ovakav problem. Treće, pružatelj preuzima rizike sukoba i spornih situacija s osobljem, rizike provjere osoblja prilikom zapošljavanja i otpuštanja. 2. Osiguranje od rizika je odnos zaštite imovinskih interesa fizičkih i pravnih osoba u slučaju nastupanja određenih događaja (osiguranih slučajeva) na teret novčanih sredstava koja se formiraju iz premija osiguranja koje oni plaćaju (premije osiguranja). Programi osiguranja osoblja u tvrtkama u pravilu se tiču zdravstvenog i životnog osiguranja osoblja, pružanja različitog spektra medicinskih i stomatoloških usluga ovisno o rangu zaposlenika. Mogu se provoditi u cijelosti na teret poslodavca ili kroz doprinose samih zaposlenika (štednja za mirovinsko osiguranje). Jedinstveni instrument za osiguranje kadrovskih rizika može se prepoznati kao uspostavljanje jamstvenog razdoblja od strane agencije za zapošljavanje za predloženog stručnjaka. Jamstveni rok, tijekom kojeg je zamjena primljenog kandidata besplatna, obično je jednak probnom roku koji je kupac naveo u prijavi za izbor stručnjaka. Zamjensko jamstvo vrijedi pod uvjetom da kupac sam nije prekršio uvjete rada kandidata opisane u prijavi za izbor stručnjaka. Prilikom odabira top menadžera, kada je u pitanju visoka razina

11 odgovornosti i troškova projekta, jamstvo može doseći 1 godinu. Standardno se pretpostavlja da će izvođač predstaviti najmanje 3 kandidata, koji najviše odgovaraju profilu radnog mjesta prethodno dogovorenog ili navedenog u prijavi. Prioritetni programi za zanimanja koja predstavljaju opasnost po zdravlje i život uključuju programe životnog osiguranja. Doprinosi u fond životnog osiguranja kreću se od 0,5 do 1% godišnjeg dohotka zaposlenika. Povjerenje u budućnost i sigurnu mirovinsku egzistenciju zaposlenicima daju mirovinski programi koji im jamče sigurnu starost i isplatu korporativne mirovine u punom ili ograničenom iznosu ovisno o dobi, radnom stažu i broju godina rada u datu organizaciju. Dakle, rad tvrtke na upravljanju kadrovskim rizikom prolazi kroz sljedeće glavne faze. Prijetnja Ranjivost Rizik: identifikacija rizika, određivanje izvora, uzroka, prirode i razine gubitaka Procjena rizika: kvalitativna i kvantitativna Upravljanje rizikom: razvoj strategije, principa, metoda Nekontrolirani rizici Slabo kontrolirani rizici Upravljivi rizici Stvaranje sustava za prilagodbu rizik i njegove posljedice Upravljanje rizikom: diversifikacija, outsourcing, outstaffing, osiguranje Analiza rezultata poduzetih radnji i izgledi za njihovu upotrebu u budućnosti Sl. 3. Faze upravljanja kadrovskim rizikom

12 Prema mišljenju autora, priroda djelatnosti poduzeća će odgovarati tržišnom okruženju ako je poduzeće sposobno proizvoditi i prodavati proizvode koji su traženi na tržištu, au isto vrijeme će postignuti rezultat odgovarati cilj poduzeća. Ovo stanje osigurava se visokokvalitetnim i pravodobnim obavljanjem svih funkcija upravljanja u poduzeću, kao i odgovarajućom razinom potrebnog potencijala: kvalifikacije zaposlenika, dostupnost materijalne i tehničke baze i socioekonomska jamstva. Zaključujući, možemo reći da su u današnje vrijeme rizik i neizvjesnost sastavni dio poslovanja. Osoblje organizacije je i najvažniji resurs poduzetničke aktivnosti i izvor velikih gubitaka, sve do stečaja i likvidacije poduzeća, odnosno djeluje kao glavni izvor rizika. Po mišljenju autora, ruske tvrtke trebale bi više pažnje posvetiti takvom trenutku razvoja osoblja kao što je sustavno, napredno i inovativno osposobljavanje i napredno usavršavanje osoblja. Očigledno je da inovativno unapređenje sustava upravljanja osobljem, a posebice kadrovski rizici, traženje novih pristupa upravljanju rizicima postaju sve važniji čimbenik poboljšanja učinkovitosti gospodarstva poduzeća i nužni su atributi njegova uspješnog funkcioniranja. Upravljanje kadrovskim rizicima važna je komponenta povećanja konkurentnosti svake organizacije, osiguravanja njezine kadrovske sigurnosti i zahtijeva uključivanje dijelova analize kadrovskih rizika i značajki upravljanja takvim rizicima u interne programe obuke organizacije. 304 str. Literatura 1. Alaverdov A. R. Upravljanje osobljem: udžbenik. džeparac. M.: "Market DS", 2009.

13 2. Borzunov A. A. Na pitanje o suštini koncepta "kadrovskog rizika" // Ekonomija i moderni menadžment: teorija i praksa: Sat. Umjetnost. na temelju materijala XL intl. znanstveno – praktični konf. Novosibirsk: SibAK, (40). S Katargina N. A. Formiranje inovativnog kadrovskog potencijala kao čimbenika povećanja konkurentnosti poduzeća // Bilten Volga State University of Service. Ser. "Ekonomija". Togliatti: Izdavačka kuća-poligraf. centar PVGUS, (27). S Katargina N. A. Outsourcing i outstaffing osoblja: bit i pravne posljedice // Razvoj znanosti i obrazovanja u moderni svijet: sub. znanstveni tr. na temelju materijala iz međunar znanstveno-praktične. Konf., 31. ožujka 2015. II.dio. M.: AR-Consult, S. Mitrofanova A. E. Koncept upravljanja rizikom osoblja u radu s osobljem organizacije // Kompetencija S. Panfilova E. A. Koncept rizika: različiti pristupi i definicije // Teorija i praksa društvenog razvoja S Sennikova I. L. ., Katargina N. A. Inovativno upravljanje razvojem ljudskih resursa kao konkurentska prednost organizacije // Almanah svjetske znanosti: zbirka. znanstveni tr. na temelju materijala iz međunar znanstveno-praktične. Conf., 31. siječnja 2016. M.: AR-Consult, (4). S Solomanidin T. O. Kadrovska sigurnost poduzeća. M.: Alfa-Press, str. KATARGINA Natalija Aleksandrovna Viši predavač, Odjel za državnu i općinsku upravu, Državno sveučilište Vyatka, Kirov, ul. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna Studentica IV godine, Vyatka State University, Kirov, st. Moskva,

PRIMJER TEME ZAVRŠNOG STUDIJA SMJERA "KADROVSKI MENADŽMENT" ZA AKADEMSKU GODINU 2014./15. 1. Analiza osoblja organizacije kao objekta upravljanja. 2. Izgradnja sustava

Tajni zaposlenici Olga Balandinskaya, voditeljica razvoja Coleman Services Svake godine raste popularnost kadrovskih usluga kao što su outstaffing, najam osoblja, zapošljavanje privremenog osoblja

MONETARNA POLITIKA M.N. TAKOĐER OBOJITE RIZIK U SUSTAVU UPRAVLJANJA KREDITNIM PORTFELJEM BANKE

40 UPRAVLJANJE Koncept upravljanja kadrovskim rizicima u radu s osobljem organizacije Razmatraju se teorijski aspekti formiranja koncepta upravljanja kadrovskim rizicima u organizaciji. Prikazana lokacija

UDK 005.334 UPRAVLJANJE RIZICIMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PROJEKTA Starkova A.S. Znanstveni voditelj prof. Moshkovich L.I. Odluka o ulaganju Sibirskog saveznog sveučilišta jedan je od najvažnijih poslova

Sustav („okvir“) kompetencija odraslog stanovništva Ruske Federacije, stvoren tijekom provedbe zajedničkog projekta Ministarstva financija Predmetnih prihoda i rashoda Rusije i Svjetske banke „Promicanje

Sustav („okvir“) kompetencija odraslog stanovništva U okviru Projekta „Podrška podizanju razine stanovništva i razvoju financijskog obrazovanja u Ruskoj Federaciji“, razvijen je sustav (okvir)

Rječnik Pasivnost agenta. Situacija u kojoj ljudi nemaju mogućnost u potpunosti kontrolirati postupke svojih agenata. Pasivnost agenta javlja se kada agent nije sklon primijeniti potrebno

Financije, optjecaj novca i kredit 77 SVJELOKUPNA PROCJENA RIZIKA INOVATIVNIH AKTIVNOSTI KOMERCIJALNE BANKE NA TEMELJU MORFOLOŠKE MATRICE 2013. Yu.V. Eroshkin, voditelj podružnice JSC BINBANK u Moskvi

Metode upravljanja financijskim rizicima i problemi njihova osiguranja. Chernikova M.F. Rostov State University of Economics RGEU (RINH) Rostov-on-Don, Rusija Relevantnost ove teme je određena

ODOBRENO naredbom Ministarstva rada i socijalne zaštite Ruske Federacije od 6. listopada 2015. 691n STRUČNI STANDARD Stručnjak za ljudske resurse 559 Matični broj Sadržaj

Teme područja Odjela za rad i upravljanje osobljem p/p Naziv teme 1. Suvremena kadrovska politika, kadrovsko planiranje i korporativna kultura poduzeća Sadržaj smjera Strateški

NovaInfo.Ru - 28, 2014. Ekonomske znanosti 1 UPRAVLJANJE RIZIKOM GUBITKA POSLOVNOG UGLEDA U KREDITNOJ ORGANIZACIJI Nikitina Natalia Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Reputacijski rizik - rizik

OKVIRNE TEME ZAVRŠNIH KVALIFIKACIJSKIH RADOVA smjera pripreme prvostupnika 080400.62 "Upravljanje osobljem", profil "Upravljanje osobljem organizacije" Ljudski potencijali radna aktivnost

NovaInfo.Ru - 55, 2016. Ekonomske znanosti 1 TEORIJSKI ASPEKTI SIGURNOSTI OSOBLJA Yashkova Natalia Vyacheslavovna Sigurnost osoblja igra važnu ulogu u ekonomskoj sigurnosti poduzeća.

POPIS KONTROLNIH RADOVA I DOMAĆIH RADOVA Programom je predviđeno izvođenje kontrolnih zadataka iz tema: „Funkcije sustava upravljanja osobljem“; „Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem i

PREDAVANJE 2. FUNKCIJE I ZADACI HR SLUŽBE

Seminari Moskovske poslovne škole URL izvora: https://mbschool.ru/seminars/8091 Upravljanje ljudskim resursima u modernoj organizaciji

Osiguranje od građanskopravne odgovornosti procjenitelja. Zakonsko uređenje djelatnosti procjenitelja Zakonodavni okvir Prema zahtjevima iz članka 24.6., 24.7. Zakon od 29. srpnja 1998. N 135-FZ "O procjeni

UDC 331.548 O.M.VINOGRADSKAYA, S.A.TUTOVA Kharkov Nacionalna akademija komunalnog gospodarstva TEHNOLOGIJA PLANIRANJA KARIJERE MENADŽERA Postojeće metode pristupa planiranju karijere predstavljaju

AUTONOMNA NEPROFITNA ORGANIZACIJA VISOKOG OBRAZOVANJA "RUSKO NOVO SVEUČILIŠTE" ANO VO "Rusko novo sveučilište" Fakultet za ekonomiju, menadžment i financije PREDMETI MAGISTARSKIH DISERTACIJA

NACRT verzija 8.0 STRUČNI STANDARD Stručnjak za upravljanje ljudskim resursima I. Opće informacije Organizacijsko upravljanje osobljem (naziv vrste profesionalne aktivnosti) Glavna svrha tipa

Dodatak Poglavlju 2: Socijalna zaštita Ovaj dodatak ispituje različite organizacijske strukture koje vlade koriste za pružanje socijalna davanja,

Seminari Moskovske poslovne škole URL izvora: https://mbschool.ru/seminars/7433 Direktor ljudskih resursa: sustav upravljanja osobljem u organizaciji Direktor ljudskih resursa je menadžer koji je u stanju kreirati

A. G. Munkueva, A. A. Suvorova (studenti) Sibirsko-američki fakultet menadžmenta, Baikal International Business School, Irkutsk State University. PROCESI IZRADE I USVAJANJA KOREKTIVA

Ekonomika poduzeća 1. Predmet ekonomije poduzeća. Bit i značenje 2. Standardizacija. Njegovi ciljevi, ciljevi, funkcije 3. Vrste poduzeća. Klasifikacijske karakteristike. Organizacijski i pravni oblici poduzeća

Elektronički časopis Cloud of Science. 2013. 4 http://cloudofscience.ru Problemi ruskih poduzeća u određivanju plaća T. S. Tumanova Moskovski tehnološki institut "VTU" Sažetak. Formiranje

308 I. I. Tursukova Južnouralsko državno sveučilište, podružnica u Zlatoustu Znanstveni voditelj: A. P. Bagirova, doktor ekonomskih znanosti sc., prof. Mobilnost radne snage kao specifičan mehanizam ljudskog razvoja

Agencija za zapošljavanje: uloge i mjesto u cjelokupnom mehanizmu donošenja kadrovskih odluka u organizaciji. Chilipenok Yu.Yu. Problem s optimizacijom upravljačke odluke u organizaciji je jedan od glavnih elemenata teorije

OBJAŠNJENJE Svrha nastave predmeta “Kadrovski menadžment” je razvijanje teorijskih znanja studenata iz područja kadrovskog menadžmenta suvremene organizacije, kao i stjecanje

JAVNO DIONIČKO DRUŠTVO "SBERBANK RUSIJE" SUGLASNO OD ODBORA Sindikata javnih radnika dioničko društvo"Sberbank of Russia" Rezolucija od 23. listopada 2015. 11 ODOBRENO od strane Nadzornog odbora

1. Općenito o disciplini 1.1. Naziv discipline: Upravljanje osobljem 1.2. Intenzitet rada discipline 144 sata (4 ZET) od toga za redovno obrazovanje: predavanja 0 vježbe 68 sati kontrola

Savezni zakon Ruske Federacije od 28. prosinca 2013. N 422-FZ "O jamčenju prava osiguranika u sustavu obveznog mirovinskog osiguranja Ruske Federacije tijekom osnivanja i ulaganja

ODJEL ZA ZDRAVLJE PRIMORSKOG PODRUČJA DRŽAVNA PRORAČUNSKA STRUČNA OBRAZOVNA USTANOVA "USSURIYSK MEDICAL COLLEGE" (KGB NOU "USSURIYSK MEDICAL COLLEGE")

ORGANIZACIJA U SFERI UPRAVLJANJA KADROM U BANKARSTVU Volodina M.A., Knyaginina N.A. Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Ivanovo State

KOMERCIJALNA PONUDA “HR Consulting” CHOICE US Poštovani klijente! Veliko nam je zadovoljstvo što Vam možemo ponuditi usluge HR Consultinga. Naša tvrtka je na tržištu usluga od 2013. godine. Predstavljamo

Dame i gospodo! Dopuštam da vam skrenem pažnju na specijalizirani 6-dnevni seminar “STRATEGIJA LJUDSKIH POLITIKA I UPRAVLJANJE KADROVIMA”, koji provodi DDI PRODUCTS LTD od 02.

Sve o outstaffingu u Rusiji www.jobfor.me SUVREMENI OUTSTAFFING U RUSIJI U Rusiji malo ljudi zna za takav oblik radnog odnosa kao što je outstaffing. I malo ljudi zna o učinkovitosti korištenja outstaffinga.

Viryasova E. V., student grupe BTDKO12, Državno sveučilište za usluge Povolške regije, Rusija, Togliatti Turkina O. V., student grupe BTDMC12, Državno sveučilište za usluge Povolške regije, Rusija,

Financije i kredit 1. Analiza djelatnosti kreditne organizacije i načini njezina unapređenja. 2. Unaprjeđenje organizacije međubankarskih korespondentskih obračuna. 3. Poboljšanje upravljanja likvidnošću

DIONIČKA KOMERCIJALNA BANKA "NOVATION" (OTVORENO DIONIČKO DRUŠTVO) Odobreno od strane Zapisnika Upravnog odbora od 01.09.2014. 3 PRAVILNIK O SLUŽBI INTERNE KONTROLE Maykop 2014. SADRŽAJ

RAZMATRANO Zapisnikom Vijeća Podružnice od 2014. UTVRĐENO ravnatelju A.V. Bandurist 2014. Predmet završnog kvalifikacijskog rada za smjer izobrazbe 38.03.02 Menadžment za akademsku godinu 2014.-2015. Upp r

Sažetak 080114 Ekonomija i računovodstvo (po djelatnostima) Opće odredbe Savezni državni obrazovni standard za srednje strukovno obrazovanje u specijalnosti 080114 Ekonomija

Testovi iz discipline “Sigurnost banaka” 1. Za banke usmjerene na servisiranje visokoprofitabilnih poduzeća (industrija), najprikladnija opcija sigurnosne strategije je

Za studij i život SVE O BUDUĆOJ MIROVINI KAKO JE STRUKTURIRAN MIROVINSKI SUSTAV RUSIJE MORATE: pribaviti potvrdu o osiguranju, čuvati je i predočiti na zahtjev osiguranika ili zaposlenika mirovinskih tijela;

STANDARDI DOSTOJANSTVENOG RADA Standardi dostojanstvenog rada u području plaća Dostojne plaće, plaće koje osiguravaju proširenu reprodukciju ljudskih i radnih potencijala,

1. Općenito o disciplini 1.1. Naziv discipline: Upravljanje kadrovima 1.. Intenzitet rada discipline 7 sati (ZET) od čega redovito obrazovanje: predavanja 14 sati vježbe 18 sati kontrole

Kadrovski problemi moderno poduzeće Velika fluktuacija osoblja; redoviti troškovi poduzeća za pronalaženje novih zaposlenika: Masovno zapošljavanje stručnjaka na razini linije: 1,2-1,5 buduće plaće zaposlenika;

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RF FSBEI HPE "Ural State Economic University" EKONOMSKA SIGURNOST ORGANIZACIJE: TRENUTNO STANJE I IZGLEDI ZA JAČANJE (na primjeru LLC

Dobrovoljno zdravstveno osiguranje kao alat za motiviranje osoblja Lyubov Yuryevna Eltsova, direktor tvrtke Osiguravajuće društvo Soglasie LLC Sadržaj 1. Ruski zdravstveni sustav: izvori

Nedržavna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Institut za menadžment" Ekonomski fakultet Katedra za upravljanje državnom i općinskom upravom i organizacijom

UDK 330.131.7 METODE UPRAVLJANJA RIZICIMA INOVACIJE Fedotova Gilyan Vasilievna, kandidatkinja ekonomskih znanosti, izvanredna profesorica Lyudmila Vladimirovna Morozova, studentica magisterija Državno sveučilište u Volgogradu

STRUČNI STANDARD Stručnjak za upravljanje ljudskim potencijalima I. Opći podaci Organizacijsko upravljanje kadrovima (naziv vrste stručne djelatnosti) Glavni cilj vrste stručne djelatnosti:

12. veljače 2016. 69 O davanju suglasnosti na Uputu o utvrđivanju zahtjeva za organizaciju unutarnje kontrole i upravljanja rizicima u forex društvima, Nacionalni Forex centar Na temelju stavka tri.

Dodatak 1 Rezoluciji Izvršnog odbora FNPR od 22.08.2012. 5-1 STANDARDI DOSTOJANSTVENOG RADA Standardi dostojanstvenog rada u području plaća Dostojne plaće plaće koje pružaju

Nagrađivanje, vrednovanje poslova i proračun 13. listopada 2015. Sadržaj I. Pojam nagrađivanja II. Osnovna naknada III. Varijabilna primanja IV. Beneficije i nematerijalne nagrade

Identifikacija i procjena rizika poduzeća Pavel Ivanov Voditelj odjela za poslovno savjetovanje Rizik je prijetnja da neki događaj, radnja ili nesposobnost djelovanja

Što je važno znati o životnom osiguranju? ZAŠTO Vam je potrebno životno osiguranje? Svaki čovjek u svom životu prije ili kasnije postavi pitanja vezana uz planiranje budućnosti, na primjer: Kako sebi osigurati pristojan

Poboljšanje sustava upravljanja industrijskim poduzećima korištenjem suvremenih informacijskih tehnologija Mullagaleeva D.V. SibFU IUBPE Krasnoyarsk, Rusija poboljšanje sustava upravljanja

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Krasnodarskog teritorija Državna proračunska obrazovna ustanova srednjeg strukovnog obrazovanja "KRASNODAR MECHANICAL ENGINEERING COLLEGE" Krasnodar

U poglavlju se ističu glavne vrste rizika za većinu naftnih kompanija u Rusiji i predstavlja njihovo minimiziranje.

Pritom, problem nedostatka kadrova i sve veće konkurencije za visokokvalificiranim kadrovima nadilazi pojedine industrije ili regije.

No, unatoč činjenici da potražnja za visokokvalificiranim osobljem u industriji stalno raste, zahtjevi za razinom profesionalnosti uljara postaju sve stroži.

Otpor zaposlenika (od jednostavnih izvođača do vrhunskih menadžera);

Nedostatak korporativne kulture koja podržava promjene;

Loša komunikacija među zaposlenicima;

Neispunjavanje dodijeljenih zadataka;

Neuspjeh u izradi strategije.

Za mnoge naftne kompanije u Rusiji mogu se razlikovati sljedeće vrste kadrovskih rizika, prije svega, glavni uključuju rizik od nedostatka osoblja, i to:

1. Nedostatak kvalificiranih resursa;

2. Rizik od prelaska kvalificiranih radnika u druge tvrtke, ili "najmodernije" sektore, posebice u području proizvodnje obnovljive energije.

6. Mnoge tvrtke kao prioritet stavljaju razvoj istraživanja i razvoja te u to ulažu velika sredstva, što je povezano s rizikom informacijske sigurnosti i zaštite poslovnih tajni.

7. Nesumnjivo postoji još jedan kadrovski rizik vezan uz udaljenost polja, rizik prilagodbe zaposlenika na teške uvjete okoline i nedostatak kadrova za rad na rotacijskim principima. Sve je to povezano s negativnim čimbenicima krajnjeg sjevera: dugim razdobljem niskih temperatura, dnevnim kolebanjima atmosferskog tlaka, jakim vjetrovima, nedostatkom ultraljubičastih zraka, jakim vjetrovima, vodenim karakteristikama, pozadinskim zračenjem i još mnogo toga, sve je to karakteriziran značajnim stresom na glavne tjelesne sustave: kardio-respiratorni, endokrini, vegetativni, živčani.

Tablica 6. Zbirka stručnih procjena kadrovskih rizika naftnih kompanija u Rusiji

Naziv rizika					Prosječna vrijednost
Nedostatak kvalificiranih resursa
Fluktuacija osoblja
Smanjena motivacija zaposlenika
Informacijska sigurnost i zaštita poslovne tajne
Prilagodba zaposlenika na teške uvjete okoline
Pojava nesreća i hitnih slučajeva

Stručnom procjenom utvrđeno je da je najkritičniji rizik vezan uz osoblje nastanak nesreća i izvanrednih događaja. Drugi najvažniji je nedostatak kvalificiranog osoblja, što može dovesti do raznih gubitaka, ali i drugih, primjerice operativnih rizika. Iz prikazanih rizika moguće je identificirati odnos, na primjer, smanjenje motivacije zaposlenika može dovesti do fluktuacije osoblja u drugim tvrtkama, kao rezultat toga, postoji rizik ili nedostatka kvalificiranog osoblja, ili čak odsutnosti pravog kandidata. Nezadovoljno osoblje, nakon odlaska iz tvrtke, može pridonijeti otkrivanju poslovne tajne.

Minimiziranje kadrovskih rizika možda bi trebalo započeti s onim kadrovskim rizicima koji imaju najveći utjecaj na poslovanje poduzeća.

o pažljiv odabir kandidata koji poznaju, prije svega, sve teorijske temelje specijalnosti;

o obuka i obrazovanje;

o pomoć mentora mladim specijalistima;

o stalno praćenje stanja tehnoloških instalacija, program obnove opreme;

o povećanje razine automatizacije kontrole procesa tako da se osoblje svede na minimum u neposrednoj blizini proizvodnog područja;

o održavati arhive rada opreme, kreirati izvješća.

o jer Budući da mnoge tvrtke surađuju s mnogim obrazovnim institucijama, vrijedi redovito održavati događaje usmjerene na popularizaciju zanimanja i specijalnosti naftnog i plinskog kompleksa. Da biste to učinili, provodite tematsku nastavu o područjima djelatnosti poduzeća, organizirajte studijska putovanja u proizvodnim pogonima.

o održavanje ciljane obuke;

o godišnje održavanje znanstveno-stručnog skupa mladih znanstvenika i stručnjaka koji omogućuje privlačenje mladih kadrova za unapređenje tehnoloških procesa, uvođenje novih tehnologija i povećanje učinkovitosti proizvodnje;

o održavanje učinkovitog sustava nagrađivanja i motivacije osoblja;

o formiranje kadrovske rezerve;

o stručna prekvalifikacija i obrazovanje.

3. Fluktuacija osoblja je treći od analiziranih rizika. Kako bi se to smanjilo, predlažu se sljedeće mogućnosti minimiziranja:

o održavanje korporativne kulture i prijateljskog tima koji jasno razumije ciljeve i strategiju tvrtke;

o održavanje imidža tvrtke.

o ako metodu smjena smatramo najpopularnijom za rad na udaljenim terenima, tada kampovi u smjenama trebaju biti opremljeni potrebnim inventarom i opremom, opremljeni osobljem za održavanje.

o rješavanje na službenoj razini pitanja posebne izobrazbe neposrednih voditelja smjenskih timova: predradnika, voditelja pogona i radionica.

5. Od analiziranih rizika, rizik smanjenja motivacije zaposlenika za poduzeća je na predzadnjem mjestu. To je zbog činjenice da tvrtke tome pridaju veliku važnost. Kako bi privukli i zadržali visokokvalificirane stručnjake i osigurali njihov interes u procesu rada, tvrtka koristi učinkovit sustav nagrađivanja i motivacije osoblja. Materijalni interes radnika poduzeća temelji se na sustavu plaća s godišnjom indeksacijom, sustavu godišnjih i tromjesečnih nagrada za ispunjenje proizvodnih i tehničko-ekonomskih pokazatelja, kao i na načinima poticanja racionalizacije rada i inovacijskih aktivnosti, razvoja novih tehnološki procesi. No, rizik ipak postoji, pa se ne može zanemariti. Najučinkovitija mogućnost minimiziranja rizika je redovito održavanje raznih natjecanja u stručnoj spremi, na kojima će zaposlenici za pobjedu biti nagrađeni organizacijskim, općinskim, okružnim i regionalnim, resornim i državnim priznanjima. Ovaj sustav jedan je od poticaja za povećanje radne učinkovitosti i produktivnosti te promiče aktivno sudjelovanje radnika u proizvodnim aktivnostima poduzeća.

6. Posljednji rizik koji se razmatra odnosi se na informacijsku sigurnost i zaštitu poslovnih tajni. Minimizacija:

o disciplinska, materijalna, upravna, kaznena i građanskopravna odgovornost za otkrivanje i gubitak podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu.

Kvalitativna analiza rizika. Kadrovski rizici na primjeru naftne kompanije. Razvoj mjera za minimiziranje rizika

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Slični dokumenti

Kvalitativna analiza rizika

Kvantitativna analiza rizika

prijepis

Nastanak i razvoj pisma – sažetak

Skladatelj Raymond Pauls: biografija, osobni život, kreativnost Raymond Pauls - biografija