Dom / Depresija / Donošenje odluka. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka i njihova primjena u domaćem menadžmentu
10.10.2019

Donošenje odluka. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka i njihova primjena u domaćem menadžmentu

A.N. Asaul, I. P. Prince, Yu. V. Korotaeva Teorija i praksa odlučivanja za izlazak organizacija iz krize ur. časni Gradi. RF, doktor ekonomije. znanosti, prof. A.N. Asaula. – St. Petersburg: ANO “IPEV”, 2007. -224 str.

Poglavlje 1. Metodologija donošenja upravljačkih odluka

1.1. Upravljačke odluke: bit, podjela i tehnologija usvajanja

„Moderna paradigma upravljanja pretpostavlja da sustavi upravljanja trebaju biti sveobuhvatno razvijeni i koristiti napredne tehnologije utjecaja, koje se temelje na procesima znanstvenog predviđanja i predviđanja. Učinkovito upravljanje bilo kojim sustavima (objektima) u odnosu na različite sfere ljudskog djelovanja danas je nemoguće bez subjekta koji predviđa i prepreke cilju i posljedice njegovog postizanja. Poznati izraz “upravljati znači predvidjeti” odnosi se na aktivnosti stručnjaka u različitim područjima i ispunjen je značajnijim sadržajem u smislu odgovornosti.”

Sve znanosti o upravljanju nastale sredinom 20. stoljeća uvelike su međusobno povezane, a njihovi specifični nazivi određuju prvenstveno one aspekte procesa upravljanja na koje se stavlja glavni naglasak.

Odluke, kao organizacijski odgovor na novonastale probleme, univerzalni su oblik ponašanja kako za pojedince tako i za društvene skupine, a objašnjavaju se svjesnom i svrhovitom prirodom ljudskog djelovanja. Odluka je vodič za djelovanje, odabran iz niza alternativa, formaliziran u obliku plana rada. U praksi se donosi veliki broj vrlo različitih odluka, svaka s različitim karakteristikama. Međutim, postoje neke zajedničke značajke koje omogućuju klasificiranje ovog skupa na određeni način (Dodatak A). Upravo odluke koje donose čelnici svake organizacije određuju ne samo učinkovitost njezinih aktivnosti, već i mogućnost održivog razvoja i opstanka u svijetu koji se brzo razvija.

Donošenje odluka, kao i razmjena informacija, ovo sastavni dio svake upravljačke funkcije. Potreba za donošenjem odluka javlja se u svim fazama procesa upravljanja i povezana je sa svim sudionicima i aspektima. aktivnosti upravljanja i njegov je vrhunac. Zbog toga je tako važno razumjeti prirodu i bit odluka.

Riješenje– rezultat gospodarskih radnji, mjera koje su poduzeli čelnici države, regije, regije, organizacije kao rezultat analize nekoliko opcija. Pri tome se te osobe rukovode razlozima svrhovitosti i uzimaju u obzir raspoloživa sredstva i čimbenike.

Moderna znanost o upravljanju, a s njom i teorija upravljačkih odluka, nastala je nakon pojave organizacije u suvremenom smislu.

Organizacijska odluka– izbor koji je izvršio menadžer, kojim se koristi u procesu provedbe menadžerskih funkcija u rješavanju organizacijskih problema. Organizacijska odluka olakšava napredak prema postavljenim ciljevima.

Odluka uprave– direktivni izbor ciljanog utjecaja na objekt upravljanja koji se temelji na analizi situacije i sadrži program za postizanje cilja.

Donošenje upravljačke odluke– glavna odluka u ciklusu tehnološkog upravljanja. Odluku o upravljanju donosi ovlašteni linijski rukovoditelj u granicama prava koja su mu dana, normi važećeg zakonodavstva i uputa viših organa upravljanja. Osobine menadžerskih (organizacijskih) odluka su sljedeće karakteristike: ciljevi, posljedice, podjela rada i profesionalnost.

Odluka uprave- to je određeni ekonomski proces koji se provodi u sklopu upravljanja organizacijom, a koji ima tri faze - pripremu, donošenje i provedbu upravljačkih odluka, koje uključuju, osim identificiranja problema, formuliranje zadataka, usporedbu alternativnih rješenja, također izrada plana implementacije rješenja i operativno upravljanje implementacijom rješenja.

Objekt upravljačkih odluka su vrste aktivnosti organizacija:

Tehnički razvoj organizacije;

Organizacija glavne i pomoćne proizvodnje;

Upravljačke aktivnosti;

Marketinške aktivnosti;

Gospodarski i financijski razvoj;

Organizacija plaća i bonusa;

Društveni razvoj;

Računovodstveni poslovi;

Kadrovske i druge aktivnosti.

Upravljačke odluke mogu se klasificirati prema razne znakove, Na primjer:

1. upravljanjem vremenom (strateški, taktički, operativni);

3. prema stupnju sudjelovanja osoblja (individualno, korporativno).

Klasifikacija prema posljednjem kriteriju, odnosno stupnju sudjelovanja osoblja, prikazana je na sl. 1.1.

Problem je neslaganje između stvarnih ili predviđenih vrijednosti parametara upravljanog sustava i ciljeva upravljanja. Tri razloga mogu dovesti do problematične situacije:

Odstupanje stvarnih parametara od ciljnih parametara;

Mogućnost takvog odstupanja u budućnosti u slučaju nepoduzimanja bilo kakvih preventivnih mjera;

Promjena ciljeva upravljanja.

Postoje različite vrste problema. Za naše potrebe najprikladnija je klasifikacija koju je predložio G. Simon, prema kojoj su svi problemi podijeljeni u tri klase:

1. dobro strukturirani ili kvantitativno formulirani problemi u kojima su bitne ovisnosti tako dobro razjašnjene da se mogu izraziti brojevima ili simbolima, odnosno izraziti numeričkom procjenom;

2. nestrukturirani ili kvalitativno izraženi problemi koji sadrže samo opis najvažnijih resursa, značajki i karakteristika, čiji su kvantitativni odnosi potpuno nepoznati;

3. slabo strukturirani ili mješoviti problemi koji sadrže i kvalitativne i kvantitativne elemente, s kvalitativnim, malo poznatim i nesigurnim aspektima problema koji dominiraju.

Iako ova klasifikacija nije stabilna i neki problemi mogu promijeniti svoju klasifikaciju tijekom vremena, ona pruža puno uvida.

Svaka pojedinačna upravljačka odluka je jedinstvena, ali je proces njihovog oblikovanja i provedbe podložan internoj logici koja se često naziva i “ciklus donošenja odluka”. .

U procesu donošenja odluka u organizaciji, različiti izvori ističu različit broj faza, na primjer:

1) identifikacija problema koji treba riješiti (definicija problemske situacije);

2) prikupljanje i obrada informacija za donošenje upravljačkih odluka;

3) organizaciju njegovog izvršenja.

Ovim glavnim fazama razvoja upravljačkih odluka možete dodati sljedeće: dobivanje informacija o situaciji, razvoj sustava procjene, razvoj scenarija za razvoj situacije.

Slični koraci mogu se pronaći u raznim člancima i knjigama – gdje god govorimo o dosljednom pristupu razmatranju složenih problema. Opći recepti za "izumitelja" kreativnih rješenja za temeljno nove probleme također su vrlo slični. Glavne razlike proizlaze iz pitanja uključivanja u proces faze povezane s provedbom odluke.

Na sl. Tablica 1.2 prikazuje klasifikaciju vrsta upravljačkih odluka prema 12 kriterija, uključujući više od 40 vrsta.

Proces upravljanja je višestruk, ali se u njemu jasno pojavljuje sustav djelovanja koji se grubo može nazvati tehnologijom odlučivanja. Priprema, donošenje i provedba odluka kao proces menadžerskog rada menadžera ima određenu tehnologiju – skup dosljedno primjenjivanih tehnika i načina za postizanje ciljeva upravljačkog djelovanja. U isto vrijeme, menadžer odgovoran za razvoj sustava suočen je s mnogo mogućih ciljeva i značajnim brojem konkurentskih načina i sredstava kojima se može postići svaki pojedinačni cilj. No, prije svega, potrebno je utvrditi sadržaj zadataka koji osiguravaju postizanje ciljeva. Ti se zadaci mogu prikazati u obliku takozvanog "stabla zadataka".

Kada pripremate odluku, trebali biste se uvjeriti da su svi resursi potrebni za njezinu provedbu dostupni, usredotočujući se na unaprijed određene ciljeve i ciljeve organizacije.

Prikupiti potrebne podatke(sirovi niz činjenica i brojki iz različitih izvora) te na temelju njihove obrade i analize doći do informacija o alternativnim rješenjima. Informacije moraju sadržavati informacije o raspoloživim resursima (zemljište, kapital, itd.) i potrebi za provedbom svake alternative, pravnim zahtjevima i drugim potrebnim materijalima. Kvalitetne informacije nisu jeftine, stoga morate uskladiti troškove njihova dobivanja s očekivanim učinkom.

Procijeniti moguće posljedice primjene alternativnih rješenja. U puno slučajeva zdrav razum a menadžerovo praktično iskustvo može nadomjestiti nedostajuće ili neopravdano skupe informacije;

Vrijeme utrošeno na analizu alternativa ovisi o obuci, iskustvu i obrazovanju i slično je umjetnosti. Ali postoje slučajevi kada je izbor alternative osiguran prethodno donesenom odlukom.

Odlučiti, u skladu s ciljevima i ciljevima organizacije.

Provedite rješenje. Provedba plana zahtijeva od menadžera određene vještine i sposobnosti. U uvjetima neizvjesnosti ili nedovoljne informiranosti svaka pojedinačna odluka može imati različit učinak ovisno o čimbenicima koji su izvan kompetencije menadžera. Mogući ishodi usvajanja mogu se predvidjeti pomoću matematičkih metoda.

Preuzmite odgovornost za odluku koju donesete i ne samo moći uživati ​​u rezultatima svojih uspješnih postupaka, već i biti u stanju trezveno procijeniti i mirno prihvatiti nepovoljne posljedice vlastitih pogrešaka. Često nerad menadžera proizlazi iz njegove nespremnosti da preuzme odgovornost za donesenu odluku. Moderan vođa organizacije mora jasno shvatiti da je odgovoran i za svoje postupke i za svoje nečinjenje.

Socijalna odgovornost – osobina ličnosti stečena odgojem i uvažavanjem moralnih normi društva. Na proces formiranja društvene odgovornosti utječu:

Sposobnost i sposobnost pojedinca da dobro obavi zadatak i sposobnost da se nosi s problemima;

Dostupnost resursa za dovršenje zadatka;

Određeni stupanj odgovornosti za rezultate.

Društvena odgovornost menadžera ogleda se u njegovim odlukama. Važni parametri društvene odgovornosti su širina, vremenski interval, važnost koja se pridaje i angažman osoblja.

Zemljopisna širina definira niz funkcija za koje se preuzima društvena odgovornost. Vremenski interval može biti neodređeno ili ograničeno na određeno razdoblje. Priloženo značenje može se pratiti prema prioritetima dodijeljenih resursa, tj. kada i koliko se troši u društvene svrhe. Uključenost osoblja odražava razinu njihovog sudjelovanja u provedbi društvenih ciljeva. Društvenu odgovornost procjenjuje javno mnijenje i uvodi kao parametar nove paradigme upravljanja. Izbor upravljačkih odluka ne ovisi samo o intelektualnom, već i o moralno-etičkom potencijalu pojedinca.

Moralni karakter vođe uključuje sustav osobina koje se dijele na opće: domoljublje, humanizam, pravednost; specifični: građanska savjest, volja, kolektivizam, odgovornost, hrabrost i poštenje; specifični: marljivost, skromnost, velikodušnost, optimizam, ljubaznost. Razina razvoja moralnih kvaliteta ovisi o općoj kulturi vođe .

Moralna odgovornost rukovoditelja u donošenju odluka leži u najpotpunijem uvažavanju svih mišljenja - stručnjaka, osoblja, kolegijalnih tijela, što omogućuje izražavanje zajedničkog mišljenja o problemu koji se rješava, njegovanje zajedničkog interesa i odgovornosti za provedbu. odluka.

S tehnološkog gledišta, proces donošenja odluka može se prikazati kao niz faza i postupaka koji su međusobno povezani izravno i povratno. U mnogim inozemnim izvorima cjelokupni proces donošenja odluka u organizaciji razmatra se u ovisnosti o problemu, alternativama i provedbi odluke (slika 1.3). Donositelj odluke mora biti uključen u proces pripreme, donošenja i provedbe odluke u svim njezinim glavnim fazama.

U fazi pripreme upravljačke odluke Provodi se ekonomska analiza stanja na mikro i makro razini, uključujući pretraživanje, prikupljanje i obradu informacija, identificiraju se i formiraju problemi koji zahtijevaju rješenja.

U fazi odlučivanja provodi se razvoj i procjena alternativnih rješenja i smjerova djelovanja na temelju multivarijatnih izračuna; odabrani su kriteriji za izbor optimalnog rješenja; izbor i donošenje najbolje odluke.

U fazi implementacije rješenja poduzimaju se mjere za konkretizaciju odluke i njezino dostavljanje izvršiteljima, prati tijek njezine provedbe, provode se potrebne prilagodbe i daje ocjena postignutog rezultata provedbe odluke.

Kako bi se povećala učinkovitost provedbe donesenih upravljačkih odluka, preporuča se pridržavati se sljedećih preporuka:

1) objektivno ocjenjuju iskustvo i profesionalnost izvođača;

2) motivirati izvođače za kvalitetnu provedbu upravljačkih odluka;

3) tražiti striktnu provedbu plana organizacijskih i tehničkih mjera za provedbu odluke.

Svaka upravljačka odluka ima svoj specifičan rezultat, stoga je cilj upravljačkog djelovanja pronalaženje takvih oblika, metoda, sredstava i alata koji bi mogli pomoći u postizanju optimalnog rezultata u određenim uvjetima i okolnostima.

„Međutim, naša suvremena stvarnost prepuna je činjenica o „nepredviđenim“ posljedicama odluka donesenih na različitim razinama upravljanja - od kućanstva do političkog Olimpa. Razlozi su vrlo različiti, ali rezultat je isti - gubitak ljudskih i materijalnih resursa. Sve to neumoljivo svjedoči o tome da danas nedostaje upravo sposobnost predviđanja stručnjacima, menadžerima, ali i ljudima općenito. Iako postoji mnogo takvih činjenica kada pojedini menadžeri provode predviđanje uglavnom na empirijskoj, intuitivnoj razini i postižu dobre rezultate. Ali njihove aktivnosti mogle bi biti učinkovitije kada bi menadžersko predviđanje ovih stručnjaka imalo sustavnu metodološku i metodološku osnovu.” .

Upravljačke odluke mogu biti opravdane, donesene na temelju ekonomske analize i multivarijantnog proračuna i predviđanja kao najvažnije sastavnice profesionalnog djelovanja.

Očito je da se menadžer u svakom trenutku nalazi u različitim fazama procesa odlučivanja o problemima koje istovremeno razmatra. Osim toga, svaka situacija odluke može varirati ovisno o veličini potencijalnih dobitaka ili gubitaka, hitnosti akcije ili stupnju slobode manevriranja. Stoga je veća vjerojatnost da će vođa organizacije koji koristi urednu i dosljednu shemu donošenja odluka postići dobre rezultate (Sl.1.4).

Trenutno, niz znanstvene metode pripremiti odluke kako bi menadžeri mogli donositi informirane odluke, birajući najbolju moguću opciju. Međutim, te se metode još uvijek ne koriste aktivno u upravljačkoj praksi. To se objašnjava činjenicom da značajan dio menadžera, oslanjajući se na svoje iskustvo i svoje umijeće upravljanja, ne posvećuje dužnu pažnju proučavanju i primjeni znanstvenih metoda upravljanja. Naime, jasno je da upravo istovremena primjena umjetničkih i znanstvenih metoda i pristupa daje visoke rezultate u upravljačkim aktivnostima.

Stručna znanstvena literatura opisuje nekoliko proširenih opcija za proces upravljanja. Po našem mišljenju, ovo pitanje je dovoljno detaljno razvio Yu.S. Solnyshkov u svojoj knjizi "Opravdanost odluka" .

U poslovnoj i znanstvenoj sferi pojam “odlučivanje” tumači se kao jednokratni čin konačnog izbora, odobravanje jedne od mogućih mogućnosti djelovanja. Nedvojbeno je da je odlučivanje samo završetak složenog višefaznog procesa u kojem se najprije utvrđuje, a potom razvija i procjenjuje potreba utjecaja na objekt upravljanja. razne načine akcije. Taj se proces naziva izrada upravljačke odluke (slika 1.4.).

Postoje dvije definicije teorije odlučivanja: široka i uska. U proširenoj definiciji odlučivanje se poistovjećuje s cjelokupnim procesom upravljanja . U užem smislu, donošenje odluka podrazumijeva odabir najboljeg iz niza alternativnih opcija. Neki se autori ne slažu s uskom definicijom teorije odlučivanja, već smatraju da je potrebno u ovaj proces uključiti i izvršenje donesenih odluka. Praćenje i analiza rezultata izvršenja nije ograničeno samo na izbor najboljeg rješenja ciljanog djelovanja na objekt upravljanja, koje se temelji na analizi stanja i sadrži program za postizanje cilja.

Proces donošenja odluka od strane menadžera na različitim razinama je gotovo uvijek formalizirani proces, koji nužno uključuje elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative, odluke i odgovornost za donesene odluke.

Riža. 1.4. – Glavne faze razvoja upravljačkih odluka

Odabir cilja najkritičnija je faza u procesu razvoja i donošenja upravljačkih odluka. U skladu s odabranim ciljem oblikuje se strategija i taktika razvoja organizacije, izrađuju prognoze i akcijski planovi te se ocjenjuju rezultati donesenih odluka i poduzetih radnji. Drugim riječima cilj je srž oko koje se formiraju upravljačke aktivnosti.

Najlakši zadatak je donositi odluke na temelju matematičkih izračuna, ako je moguće. Ali češće menadžer nije u stanju analizirati i jasno shvatiti intuitivno donesenu odluku. Ovdje je korisno koristiti logičku shemu koja sveobuhvatno koristi normativne i deskriptivne modele: izgradnja složenih modela za opravdavanje odluka, kombiniranje uporabe komplementarnih metoda strukturiranja, karakterizacije i optimizacije; kombinacija formalnih i neformalnih metoda za potkrepljivanje odluka, uključujući široku upotrebu stručnih procjena i ljudsko-strojnih postupaka za pripremu i donošenje odluka.

U poslovnoj praksi postoje različita ograničenja koja onemogućuju učinkovito donošenje upravljačkih odluka. Na primjer: sužavanje ovlasti članova organizacije, nedostatak financijskih sredstava, nedovoljan broj zaposlenika s potrebnim kvalifikacijama i iskustvom, itd. Za alternativnu opciju odabira upravljačke odluke, menadžer treba odrediti standarde po kojima će procijeniti. Ti se standardi nazivaju kriterijima odlučivanja.

Postoji pet glavnih značajki koje karakteriziraju rješenja (slika 1.5).

Riža. 1.5. – Glavne značajke koje karakteriziraju rješenja

Važnost određena iznosom očekivane dobiti (ili gubitka). Frekvencija– neke se odluke donose jednom u životu , drugi - svakodnevno. Hitnost– postoje pitanja koja zahtijevaju hitno rješavanje, dok druga mogu dugo čekati na svoj red. Ispravljivost– neke se odluke lako mogu ispraviti, druge su ili nepopravljive ili je njihova promjena povezana s velikim gubicima. Broj alternativa– često postoje problemi koji uključuju samo dva moguća rješenja (da - ne, kupi - ne kupi), ali postoje situacije kada se pojavljuju mnoge alternative .

Karakterizirajući razine donesenih odluka, stručnjaci identificiraju dvije glavne: pojedinac– karakteriziran unutarnjom logikom samog procesa i kolektivni – gdje se interes pomiče prema stvaranju okruženja oko procesa donošenja odluka i provodi se uz pomoć posebno stvorenih timova koji se sastoje od skupina stručnjaka iz različitih područja djelovanja. Odlučivanje u takvoj grupi dovodi do pojave određene linije ponašanja izvođača i menadžera . Svako kolektivno stvaralaštvo temelji se na individualnim misaonim procesima, razvijena rješenja se zajednički vrednuju i uspoređuju.

Grupno rješenje je bolje od pojedinačnog rješenja u sljedećim slučajevima:

Ako se iz etičkih razloga odluka ne može donijeti iza scene;

ako je njihova neovisna stručna procjena korisna za donošenje odluke;

Kada je menadžeru teško ponuditi alternativna rješenja u dovoljnim količinama i sl.

Odlučivanje menadžmenta grupe ima i negativnu stranu:

Može dovesti do konformizma i "grupnog istomišljenika";

Pretjerani optimizam i iluzije o neovisnosti tima;

Kolektivna težnja da se pometu svi prigovori protivni grupi;

Bezuvjetna vjera u kolektivno prihvaćena načela, otvoreni pritisak na one koji se opiru grupnom mišljenju, iluzija jednoumlja po principu nadmoćne većine itd.

Da bi se izbjegle te negativne posljedice i pojava „grupnog istomišljenika“, vođa mora poticati različita mišljenja, a ne potiskivati ​​glas manjine, bolje je zauzeti neutralan stav i zadržati nepristranost.

Gradacija donesenih odluka prema broju alternativa, na temelju razvoja L. Plunketta i G. Halea , može se predstaviti u sljedećem obliku:

1) binarna odluka (postoje dvije alternative akciji - "da" ili "ne");

2) standardno rješenje, u kojem se razmatra mali izbor alternativa;

3) višealternativno rješenje (postoji vrlo velik, ali konačan broj alternativa);

4) kontinuirano rješenje, u kojem se bira između beskonačnog broja stanja kontinuirano promjenjivih kontroliranih veličina.

U procesu utvrđivanja i ograničavanja alternativa moraju se uzeti u obzir sljedeći zahtjevi:

Uzajamna isključivost alternativa;

Osiguravanje istih uvjeta za opisivanje alternativa;

Potpunost skupa alternativa .

Njihovo stvaranje i učinkovito funkcioniranje zahtijeva značajne vremenske i financijske troškove, kreativan pristup, a velike količine informacija zahtijevaju korištenje suvremenih računalnih tehnologija.

Ključne točke koje kompliciraju razvoj i proces donošenja odluka :

Nedostatak i pristranost informacija;

Pogreške vlastitog iskustva i preferencija;

Slabe vlastite upravljačke sposobnosti;

Nesposobnost organiziranja procesa donošenja i provedbe odluka.

1) Kako bi se osigurala učinkovitost procesa razvoja i donošenja odluka, moraju se slijediti sljedeće preporuke:

1) ljudi nikada ne preuzimaju odgovornost dobrovoljno, i to se od njih ne treba očekivati;

2) procesi odobravanja ne bi trebali biti prepušteni slučaju u svim fazama, uključujući sastanke i sastanke, kako bi se izbjeglo uplitanje ometajućih čimbenika u ovaj proces;

3) nikada se ne možete osloniti na pamćenje za sve, mnoge stvari moraju biti zabilježene u bilježnici, prijenosnim računalima;

4) s obzirom da najvišu razinu vještina donošenja odluka zahtijevaju političari, stratezi, vojno osoblje i stručnjaci poslovne administracije, potrebno je svladati i proširiti znanja o teoriji razvoja upravljačkih odluka za postizanje te razine.

Upravljačke odluke u gospodarskim aktivnostima organizacije temelje se na planskim, regulatornim, tehnološkim, računovodstvenim i analitičkim informacijama. Procjena rezultata upravljačkih odluka i odgovornost za njihovu provedbu verificirani su internim izvještajnim podacima. Analitički izračuni napravljeni pomoću specifičnih tehnika koriste se za planiranje i koordinaciju budućeg razvoja organizacije. Odluke koje se donose moraju se nužno temeljiti na pouzdanim, aktualnim i predvidljivim informacijama, analizi svih čimbenika koji utječu na odluke, uzimajući u obzir predviđanje njihovih mogućih posljedica.

Za razumijevanje tehnologije razvoja i donošenja upravljačkih odluka potrebno je formulirati temeljne zahtjeve za informacijsku potporu upravljačkim odlukama (tablica 1.1).

Ukupnost svih informacija potrebnih za donošenje upravljačkih odluka naziva se informacijski sistem. Obično se sastoji od sljedećih podsustava:

Interne informacije;

Vanjske informacije;

Prikupljanje primarnih informacija;

Analiza informacija.

Primarni podaci su informacije koje su upravo dobivene za rješavanje specifičnog problema ili pitanja koje se proučava. Oni su neophodni u slučajevima kada temeljita analiza sekundarnih informacija ne daje potrebne informacije.

Glavne metode prikupljanja primarnih informacija uključuju:

1. Strukturirani i nestrukturirani.

2. Skriveno i neskriveno.

3. Osobne (intervjui) i neosobne (upitnici, računala).

Prije stvarnog prikupljanja primarnih podataka, potrebno je razviti strukturu ili plan koji će se koristiti u prikupljanju informacija.

Sekundarne informacije su podaci koji su prethodno prikupljeni u svrhe različite od onih koje se odnose na rješavanje problema koji se proučava.. Bez obzira na to jesu li dovoljni za odluku, njihova niska cijena i relativno brza dostupnost zahtijevaju da se primarni podaci ne prikupljaju dok se ne završi temeljita pretraga sekundarnih informacija.

U praksi se ovi podsustavi često smatraju neovisnim informacijskim sustavima. Vrste informacija za donošenje upravljačkih odluka prikazane su na sl. 1.6.

Informacija, koristi se u sustavima upravljanja, mora zadovoljiti određene zahtjeve. Ovi zahtjevi uključuju:

1. Potrebno i dovoljno kvantiteta i kvaliteta informacija, a kvalitativna strana je od dominantne važnosti.

2. Pouzdanost i točnost informacija. Ako su informacije nedostatne ili približne, može se donijeti odluka s katastrofalnim posljedicama. Stoga je apsolutno neprihvatljivo koristiti nepouzdane i netočne informacije. Proturječnost leži u činjenici da apsolutno pouzdane i točne informacije ne postoje, a informacije koje im se približavaju malo su korisne za donošenje upravljačkih odluka - vrlo brzo zastarijevaju. Nepouzdanost informacija određena je ne samo izvorima njihova primanja, pogrešnim ili neučinkovitim metodama obrade, već i ciljevima njihove transformacije i tumačenjem njihove primjene.

3. Pravodobno primanje informacija. Zahtjev za ranijim podnošenjem informacija često može biti povezan sa značajnim materijalnim i financijskim troškovima ( povećana brzina računalna obrada i propusnost komunikacijski kanali, stručna obrada informacijskih nizova itd.). S druge strane, zakašnjela informacija također nije od praktičnog interesa.

4. Potpunost informacija. Menadžer mora imati na raspolaganju dovoljno informacija kako bi osigurao učinkovito rješavanje svih problema. Reducirane (skraćene) informacije mogu dramatično smanjiti učinkovitost upravljanja ili čak dovesti do pogrešaka u upravljanju. Istodobno, zahtjev za cjelovitošću informacija može graničiti s njihovom redundantnošću. Kako cjelovitost informacije tako i njezina nepotpunost nemaju objektivne kriterije i ograničenja, što ne treba pripisivati ​​ni prednostima ni nedostacima informacija. To je objektivna kontradikcija koja se rješava u procesu kreativnog rada voditelja.

5. Korisnost informacija. Za donošenje odluke potrebne su određene, specifične informacije, ostalo čini informacijski šum. Izbor korisna informacija od buke je složen analitički rad i skup je.

6. Tehnološke karakteristike informacija, što treba uključivati ​​gustoću njegovog postavljanja, mogućnost spremanja u različitim uvjetima, brzinu obrade, pronalaženja, ispisa, prezentacije, oblike usluge i dr. Tehničko i tehnološko unapređenje sustava, unificiranje terminologije, postupak za sastavljanje isprava i njihova prezentacija ovdje su vrlo važni. Informacije treba podijeliti po razinama i razinama upravljanja, te po normativnim, referentnim, računsko-analitičkim i drugim područjima. Važna karakteristika je otpornost informacija na buku - sposobnost da izdrže i aktivne i pasivne smetnje. Visoka otpornost na buku osigurava stabilnu kontrolu i njegovu potrebnu povjerljivost (čuvanje komercijalnih i državnih tajni). Troškovi informacija u sustavima upravljanja stalno rastu, što nas obvezuje da težimo stalnom poboljšanju učinkovitosti njihovog prikupljanja i korištenja.

Izgradnja bilo kojeg sustava upravljanja uključuje tri obvezne faze:

Stvaranje informacijskog prostora potrebnog za određivanje kontrolnih radnji;

Razvoj metodologije sinteze upravljanja (u našem slučaju automatizirano donošenje upravljačkih odluka);

Izrada obrazaca (uključujući on-screen) za predstavljanje informacija o preporučenim odlukama upravljanja i obrazloženja za dane preporuke.

U nedostatku dovoljno informacija za točan izračun, predviđanje može pomoći. Naravno, odnos prema predviđanju ne pojavljuje se u predmetu menadžmenta „iz ničega“. Nastaje na temelju stalnog gomilanja znanja i tragačkog iskustva.

“Iako se način razmišljanja o predviđanju provodi na intuitivnoj razini, on također ima stvarno “osjećajnu” logičnu stranu. Njegovo je značenje očitovanje stava prema dijaloškom mišljenju, odnosno oblikovanju odgovora na pitanja koja se podsvjesno nameću: je li moguće modificirati komponentu sustava mijenjajući njezine kvantitativne i kvalitativne parametre, funkcije, oblik, način kretanja, brzinu, boja, itd. itd.)? Što se može povećati (smanjiti) na objektu? Što se može zamijeniti u objektu - sastojak, proces, izvor energije, smjer kretanja, dizajn? Što se može transformirati u objektu - odnos komponenti, raspored, redoslijed operacija, način rada? Što se može pričvrstiti na predmet? Odgovori na takva pitanja nužan su materijal za formiranje primarne slika problemi, kasnije izmijenjeni slika problematična situacija" .

Treba napomenuti da je svaka tehnologija samo alat koji pomaže ostvariti holističku viziju ciljeva prema kojima se organizacija kreće.

U proteklih 20 godina Nobelova nagrada za ekonomiju dodijeljena je dva puta za rad na poboljšanju općeprihvaćenog koncepta odlučivanja - 1978. G. Simonu za proučavanje procesa odlučivanja (glavna ideja je pronaći rješenja prihvatljiva svima u gospodarskim organizacijama); 1986. J. Buchanu za razvoj temelja teorije ekonomskog i političkog odlučivanja (osnovna ideja odlučivanja na temelju interesa osoba koje u tom procesu sudjeluju)

Skidanov I.P. Upravljačko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika). – SPb.: SPbGASU, 2006. – S. 5

Skidanov I.P. Upravljačko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika). – St. Petersburg: SPbGASU, 2006. – 200 str.

Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik za sveučilišta. – M.: JEDINSTVO – DANA, 2000. – 271 str.; Solnyshkov Yu.S. Obrazloženje odluka (Metodološka pitanja). – M.: Ekonomija, 1980. – 168 str.

Litvak B.G. Upravljačke odluke. – M.: Udruga autora i izdavača “TANDEM”, Izdavačka kuća EKMOS, 1998. – 248 str.

Kuznjecova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. priručnik - Chelyabinsk: Chelyabinsk State University, 2001. - P. 55-56

Jaman M.A. Uloga menadžera u kriznom menadžmentu. – St. Petersburg: Državno agrarno sveučilište St. Petersburg, 2000

Kuznjecova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. Korist. – Čeljabinsk: Čeljabinsko državno sveučilište, 2001.

Skidanov I.P. Upravljačko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika) - St. Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 str.

Ovdje je potrebno napomenuti da ne treba dopustiti da se pojam “predviđanja” zamijeni (poistovjeti) pojmom “predviđanje”, “proročanstvo” itd.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - St. Petersburg: Peter Publishing House, 2000. – 752

Solnyshkov Yu.S. Obrazloženje odluka (Metodološka pitanja). – M.: Ekonomija, 1980. – 168 str.

Litvak B.G. Upravljačke odluke. – M.: Udruga autora i izdavača “TANDEM”, Izdavačka kuća EKMOS, 1998. – 248 str.

Galuško V.P. Upravljačke odluke i njihova formalizacija. – Kijev: Vsh. šk., 1983. – 127 str.; Golubkov E.P. Marketinška istraživanja: teorija, metodologija i praksa. – M.: Izdavačka kuća “Finpress”, 1998. – 416 str.; Temnova T.V. Financijske odluke: strategija i taktika. - M.: Karta 1998.; Hofer Alfred Grafičke metode u menadžmentu: Trans. s njim. – M.: Ekonomija, 1971. – 215 str.

U svakom kreativnom timu, kako istraživanja pokazuju, ima oko 5% kreativnih pojedinaca, 25% znanstvenika, 20% analitičara i 50% običnih izvođača. Lideri kreativnih grupa okarakterizirani su kao demokrati, pesimisti, diktatori ili organizatori.

Kuznjecova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. Priručnik – Čeljabinsk: Čeljabinsko državno sveučilište, 2001.

Plunkett Lorne Razvoj i donošenje upravljačkih odluka = ​​The proactive manager: Anticipatory management: Abbr. traka s engleskog / L. Plunkett, G. Hale. – M.: Ekonomija, 1984. – 167 str.

Reilyan Y.R. Analitička osnova za donošenje upravljačkih odluka. – M.: financije i statistika, 1989. – 206 str.

Kuznjecova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. džeparac. – Čeljabinsk: Čeljabinsko državno sveučilište, 2001.

Gliznutsin V.E. Korporativni pristup upravljanju donošenjem odluka [Elektronički izvor] - St. Petersburg - Način pristupa: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Upravljačko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika). – St. Petersburg: SPbGASU, 2006. – 220 str.

Postoje različite metode za donošenje upravljačkih odluka. Formalizirano, neformalno, koristeći matematički aparat ili temeljeno na kreativnom potencijalu uma. Svi oni imaju zajednička pravila koja im pomažu da djeluju ispravno i adekvatno. O tome ćemo govoriti u članku.

Algoritam za rješavanje bilo kojeg problema

Niska prodaja, fluktuacija osoblja, smanjena profitabilnost poduzeća, negativne povratne informacije kupaca - sve su to problemi koje treba riješiti (vidi, na primjer, kako napraviti prognozu prodaje u Excelu ). Svaki menadžer dolazi iz vlastitog spektra znanja, iskustva, funkcionalnosti i autoriteta kako bi pronašao najučinkovitije rješenje koje će donijeti maksimalnu korist.

Što je viša razina odgovornosti menadžera, to su zadaci koje treba riješiti složeniji. Stoga se za pronalaženje rješenja upravljanja koristi određeni algoritam radnji. Odavno je formaliziran, testiran u praksi i na njemu rade najuspješniji timovi.

Algoritam donošenja odluka o upravljanju sastoji se od sljedećih točaka:

1. Opišite problem, sve što u sadašnjim okolnostima ne zadovoljava, kako tvrtka radi, kako rade zaposlenici, kakve rezultate postižu.

2. Opišite što želite dobiti i kako promijeniti situaciju. Jednom riječju - postavite cilj. Povećati prodaju, smanjiti fluktuaciju osoblja za 90%, osvojiti 50% tržišta. Što je jasnije naznačeno i što su detaljnije navedeni zadaci koje je potrebno izvršiti, to će biti lakše donijeti ispravnu upravljačku odluku. Ako su ciljevi nejasni, razvoj će trajati neograničeno vrijeme, jer svaki sudionik u ovom poslu neće razumjeti što treba učiniti.

3. Prikupite informacije koje su relevantne za problem koji je u pitanju. Potrebno je prikupiti što više informacija. Koji problem treba riješiti, što je dostupno, što treba usvojiti, koje vještine i kompetencije osoblje ima, kakvi radni uvjeti prate kretanje prema cilju. Da biste to učinili, potrebno je detaljno odgovoriti na pitanja - što poduzeće posjeduje, gdje se nalazi, gdje i kako dobiti dodatne resurse, postoje li već slični projekti u poduzeću ili među konkurencijom, ili u svjetskoj praksi . Druga važna faza rada s podacima je njihova analiza, kritičko razumijevanje, uklanjanje viška, rangiranje na glavne i sporedne. Ovdje se morate usredotočiti na ono što je potrebno za posao i što se može odrezati.

4. Razviti nekoliko rješenja za upravljanje. Potrebno je točno odabrati kako će se razvijati, koja će se mehanika koristiti. Svaki cilj zahtijeva svoju metodu razvoja. Ako je metoda odabrana pogrešno, možete razviti pogrešan akcijski plan ili ga uopće ne razviti.

5. Odaberite i implementirajte donesenu upravljačku odluku. Trebao bi sadržavati detalje o tome tko radi, kako, kada, gdje i što, i s čime. Odluku najčešće donosi odgovorna osoba, koja definira cilj, cijeli skup zadataka rastavlja na zasebne segmente, raspoređuje ih na izvođače, osigurava im sredstva za izvršenje i kontrolira njihovu provedbu.

6. Prilagodite odluku na temelju rezultata utvrđenog razdoblja rada. Što se promjene brže provode, to je sustavom lakše upravljati. Tome služi povratna informacija. Nakon početka rada na novom planu upravljanja potrebno je ponovno prikupiti podatke, analizirati ih i prilagoditi rad, vodeći računa o načinu donošenja upravljačkih odluka. U idealnom slučaju, ovaj proces nikada ne prestaje. Podaci se uvijek prikupljaju, uvijek se analiziraju i uvijek se razvijaju nova ponašanja.

Zatim ćemo govoriti o tome koje se metode koriste za razvoj upravljačkih odluka. Teorijska znanost metode donošenja upravljačkih odluka dijeli na dvije vrste - formalizirane i neformalne. Postoje i mješoviti, kada se prva dva koriste u različitim omjerima.

Formalizirane metode za donošenje upravljačkih odluka

Ukratko, formalizirane metode donošenja upravljačkih odluka temelje se na matematici. Glavni način rada je modeliranje stvarnosti i njezino analiziranje.

Formalizirane metode uključuju razvoj ekonomskih i matematičkih modela koji omogućuju otkrivanje i opisivanje dijelova jednog sustava unutar kojeg postoji problem. Oni također uključuju stručna mišljenja kvalificiranih stručnjaka koji mogu dati razumne prognoze o tome kako će se događaji razvijati, koji čimbenici će utjecati, koje će pojave utjecati na događaje.

Ove su metode prikladne za strukturirane probleme koji se mogu riješiti na temelju statistike i drugih kvantitativnih pokazatelja.

Ukratko nabrojimo glavne skupine metoda donošenja odluka u upravljanju koje su identificirali znanstvenici praktičari:

1. Statističke metode. U svijetu se nakupila ogromna količina statističkih podataka koji se mogu koristiti pri traženju adekvatnog rješenja upravljanja. Ako se izvorni skup podataka u poduzeću podudara s postojećim, tada visok stupanjŠanse su da će se događaji razvijati na isti način. To znači da se moramo usredotočiti na slično iskustvo. Osim toga, statistički podaci mogu se dobiti i tijekom vlastiti rad poduzeća i tijekom statističkog modeliranja. Ove metode uključuju metodu statističkog ispitivanja i sekvencijalnu analizu. U prvom slučaju, situacija se modelira u virtualnom prostoru, u drugom se uzastopno testira nekoliko hipoteza.

2. Analitičke metode. Njihova je posebnost da između uvjeta problema i rješenja problema postoji dobro poznata formula. To jest, u biti, to je samo jednadžba u kojoj trebate odabrati prave varijable kako biste dobili normalan rezultat. U ovu skupinu metoda spada teorija vjerojatnosti koja proučava slučajne pojave i u njima pronalazi uzorke. Postoji i teorija čekanja, namijenjena je zadacima koji nastaju u masovnim i redovnim procesima. Za opisivanje slučajnih procesa u vremenu koristi se teorija Markovljevih lanaca.

3. Metode matematičkog programiranja. Koriste se za izradu najracionalnijeg plana djelovanja i optimalnog plasmana resursa kojima poduzeće trenutno raspolaže. Ove metode su prikladne za probleme s mnogo varijabli, radnji, čiji je ishod unaprijed nepoznat. To uključuje mrežno planiranje, dinamičko, linearno i nelinearno programiranje. Mrežno planiranje koristi se kada postoji mnogo međusobno povezanih radnji, a problem treba riješiti što je brže i učinkovitije moguće. Linearno programiranje – u slučaju kada se uvjeti za izvođenje plana mogu opisati sustavom nelinearnih jednadžbi. Ako su ovisnosti nelinearne, koristi se nelinearna metoda. Ako se akcijski plan sastoji od nekoliko faza koje ovise jedna o drugoj, tada se koristi dinamička metoda.

4. Za donošenje upravljačkih odluka u uvjetima neizvjesnosti koriste se metode teorije igara - teorija statističkih odluka i teorija igara. Prva teorija je prikladna za rješavanje problema objektivne prirode u neizvjesnom vanjskom okruženju. Ako se ta neizvjesnost stvara namjerno, primjerice, u natjecateljskoj borbi, kada nitko ne zna što natjecatelj namjerava, onda se koristi teorija igara.

Neformalne i mješovite metode donošenja upravljačkih odluka

Neformalizirane metode uključuju one metode koje se koriste u slučajevima kada matematički aparat nije primjenjiv. To uključuje:

  • brainstorming i njegovi analozi ( Gordonova metoda, “635”, “zbirna bilježnica” i drugi). Razlikujući se u detaljima, svi koriste grupni rad u uvjetima kolektivne rasprave i traženja različitih mogućnosti djelovanja, čak i onih najneočekivanijih, kontroverznih ili nerealnih;
  • slobodne asocijacije, kada se uobičajeni asocijativni niz pristupa problemu prekida i stvaraju se novi, prethodno ignorirani pristupi;
  • Zwickyjeva morfološka analiza – sastoji se od rastavljanja složenog zadatka na kombinaciju malih i lako ostvarivih zadataka;
  • metoda analogije, kada se proučavani objekt s nepoznatim svojstvima proučava analogijom s radom poznatog predmeta;
  • metoda inverzije, kada se tijekom rada formulacija pitanja mijenja u suprotnu, problem se okreće naglavačke. To pomaže da se riješite standardnog pristupa, da izađete iz "nerealnog" ćorsokaka.

Mješovite metode uključuju

  • ekspertna metoda, kada rješenje razvija skupina stručnjaka u uvjetima neizvjesnosti, bez mogućnosti konstrukcije matematički model za probleme gospodarske i znanstvene naravi ili pri radu na problemima povećana složenost. To uključuje heurističku metodu predviđanja i metodu scenarija;
  • SWOT analiza je identificirati jake slabostima, mogućnosti i prijetnje, kao i izgradnja sustava djelovanja na temelju dobivenih podataka.
  • Stablo odlučivanja koristi se kada se radi na složenim sustavima s velikom neizvjesnošću, kada je proces podijeljen u nekoliko grana, a svaka grana označava rješenje i mogući ishod.

Koje su moguće pogreške prilikom donošenja upravljačkih odluka?

Pogreške i problemi uvijek se pojavljuju, idealnih i jedino ispravnih rješenja nema. Navodimo najčešće probleme koji se javljaju u procesu donošenja upravljačkih odluka:

1. Postavljanje ciljeva. Cilj mora biti jasan, dostižan, mjerljiv, adekvatan, s određenim rokom provedbe. Postati najbolja tvrtka- ovo nije cilj. Cilj je zaraditi sto milijuna dolara.

2. Pogrešno upravljanje vremenom. S jedne strane, prekratak rok narušava kvalitetu informacija i njihovu analizu, s druge strane, ako posao traje predugo, gubi se njegova relevantnost.

3. Nedovoljna kvalificiranost tima. Bahatost, precjenjivanje kompetentnosti, zanemarivanje analitičkih podataka na tržištu, ignoriranje iskustva konkurenata, natjecanje između donositelja odluka, pogrešan izbor modela upravljačkog odlučivanja.

4. Perfekcionizam. Dobro radno rješenje bolje je od idealnog koje se stalno razvija, ali se ne implementira.

5. Nedostatak povratne informacije. Usvojeni akcijski plan treba korigirati, ali se to često zaboravlja, radije se slijedi donesena regulativa. Kao rezultat toga, problem postaje složeniji i potrebno je više resursa za njegovo rješavanje.

6. Paradoksalne zamke. To je čisto psihološki problem koji nas sprječava da poduzmemo i provedemo odgovarajuće radnje. Sklonost preuzimanju prekomjernih rizika, neutemeljeno oslanjanje na malo vjerojatan povoljan ishod događaja i drugi paradoksi ljudskog izbora. Ima ih ogroman broj, možete spomenuti paradoks Monty Halla o troja vrata i nagradi, paradoks iz Sankt Peterburga o maksimalnom doprinosu i mogućnosti beskrajnih dobitaka, “pogrešku preživjelog”, kada se fokusiraju na jednu pozitivu. na primjer, ignorirajući tisuću negativnih. To također uključuje sve metode upravljanja odlukama koje se temelje na subjektivnom iskustvu ili samopouzdanju - "Mislim da sam u pravu", "Želim tako", "Imat ću sreće", "Glavno je početi, a onda ćemo to shvatiti«. Konzervativizam “tako je uvijek bilo” također je loš pomoćnik u upravljanju.

Jedan od pokazatelja uspješnosti menadžera je njegova sposobnost donošenja ispravnih odluka. Obavljajući četiri funkcije upravljanja (organizaciju, motivaciju i kontrolu), menadžeri se suočavaju sa stalnim protokom odluka koje se tiču ​​svake od njih. Donošenje i donošenje odluka kreativan je proces u aktivnostima menadžera.

Donošenje odluka se karakterizira kao:

  • svjesno i svrhovito, koje provodi osoba;
  • ponašanje utemeljeno na činjenicama i vrijednosnim orijentacijama;
  • proces interakcije između članova organizacije;
  • izbor alternativa unutar društvenog i političkog stanja organizacijskog okruženja;
  • Dio opći proces upravljanje;
  • stalni dio svakodnevni rad menadžer;
  • početak svih ostalih kontrolnih funkcija.

Upravljačku odluku treba shvatiti kao kreativno, voljno djelovanje subjekta upravljanja koje se temelji na poznavanju zakonitosti funkcioniranja sustava upravljanja i analizi informacija o njegovom stanju u određenom trenutku, a sastoji se u izboru cilja, programa i metode djelovanja tima za rješavanje problema.

Načela upravljačkog odlučivanja

Postoji 10 principa kojih se treba pridržavati pri donošenju bilo kakvih odluka:

  • Prije nego što uđete u detalje, pokušajte zamisliti problem u cjelini.
  • Nemojte donositi odluku dok ne razmotrite sve mogućnosti.
  • Sumnjam.
  • Pokušajte sagledati problem s različitih gledišta.
  • Potražite analogiju koja će vam pomoći da bolje shvatite bit problema koji se rješava.
  • Postavljajte što više pitanja.
  • Nemojte se zadovoljiti prvim rješenjem koje vam padne na pamet.
  • Prije konačne odluke poslušajte mišljenja drugih.
  • Ne zanemarujte svoje osjećaje.
  • Upamtite da svaka osoba gleda na probleme koji se pojavljuju sa svog stajališta.

Zahtjevi za upravljačke odluke

Svaka upravljačka odluka donesena u sustavu upravljanja sukladno svojoj namjeni mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

  • imati jasan cilj (inače je nemoguće donositi informirane racionalne odluke);
  • biti opravdan, tj. sadržavati kvantitativnu, izračunatu osnovu koja objašnjava motiv odabira baš ovog rješenja iz niza drugih mogućih;
  • imaju adresata i rokove, tj. imati fokus na konkretne izvršitelje i konkretne datume izvršenja odluka;
  • biti dosljedan, tj. potpuno u skladu s unutarnjim i vanjskim okolnostima, kao i s prethodnim i budućim odlukama;
  • biti kompetentan, tj. oslanjati se na zahtjeve pravnih akata, propisa, uputa i naloga rukovoditelja, a također uzeti u obzir odgovornosti i prava uprave i podređenih;
  • biti učinkovit, tj. najbolji mogući omjer očekivanog rezultata i troškova;
  • biti konkretan, tj. odgovoriti na pitanja kako, kada i gdje djelovati;
  • biti na vrijeme, tj. donijeti kada provedba ove odluke još može dovesti do postavljenog cilja;
  • imati dovoljnu cjelovitost, kratkoću, jasnoću i biti razumljivi izvođačima bez ikakvih dodatnih pojašnjenja ili objašnjenja.

Pristupi donošenju upravljačkih odluka

Menadžer u svom radu mora razlikovati vrste odluka, a organizacija kao cjelina mora imati određeni pristup odlučivanju. S tim u vezi postoje

Centralizirani pristup (preporučuje uzimanje što više veći broj odluke na najvišoj razini menadžmenta) i decentralizirani pristup (potiče menadžere da delegiraju odgovornosti donošenja odluka na najnižu razinu menadžmenta)

Timski pristup (voditelj i jedan ili više zaposlenika zajedno rade na problemu) i individualni pristup(odluke donosi samo upravitelj)

Pristup participativnog sustava (voditelj intervjuira ljude koji će biti uključeni u odluku, ali zadržava pravo da kaže posljednja riječ) i "sustav nesudjelovanja" (menadžeri ne osiguravaju vanjsko sudjelovanje u sustavu donošenja odluka i radije prikupljaju informacije, procjenjuju alternative i donose odluke bez uključivanja vanjskih osoba)

Demokratski pristup (odluke se donose u korist većine) i deliberativni pristup (mnogi ljudi sudjeluju u odlučivanju i traži se kompromis između svih mišljenja)

Faze donošenja upravljačkih odluka

  1. Razumijevanje problema (prikupljanje informacija, određivanje njihove relevantnosti, određivanje uvjeta pod kojima će se rješavati).
  2. Izrada plana rješenja (razvoj alternativnih mogućnosti rješenja, usporedba opcija rješenja s raspoloživim resursima, procjena alternativnih mogućnosti rješenja prema društvene posljedice, procjena alternativnih rješenja za ekonomska učinkovitost, izrada programa rješenja, izrada i izrada detaljnog plana rješenja).
  3. Provedba odluka (priopćavanje odluka određenim izvršiteljima, izrada mjera nagrađivanja i kažnjavanja, praćenje provedbe odluka).

Razvoj i proces donošenja odluka

Proces razvoja rješenja je važan faktor osiguravanje njegove kvalitete uvelike određuje trošak vremena i novca. Osoba koja vodi izradu rješenja mora: identificirati problem i zadatke u njegovom rješavanju, ciljeve rješenja i načine za njihovo postizanje, raspodjelu poslova na pripremi rješenja, identificirati osobe odgovorne za njihovu implementaciju.

Tradicionalni proces razvoja rješenja za upravljanje uključuje sljedeće korake:

  1. Detekcija i formulacija problema. U ishodištu svakog rješenja stoji problemska situacija koja zahtijeva svoje rješenje.
  2. Prikupljanje informacija o problemu koji treba riješiti.
  3. Razvoj kriterija za procjenu učinkovitosti rješenja Optimalna opcija rješenja je opcija koja vam omogućuje da učinkovito riješite problem u skladu s razvijenim kriterijem. Može biti mnogo neučinkovitih i racionalnih rješenja, ali postoji samo jedno optimalno rješenje.
  4. Izrada alternativnih rješenja, analiza mogućih rješenja. Analiza se mora provesti korištenjem skupa parametara učinka koji odgovaraju svakoj opciji, a pravila za analizu mogućih rješenja unaprijed su određena zadanim kriterijem za ocjenu učinkovitosti. Bilo koja odluka može se ocijeniti pomoću najmanje tri parametra učinka: ciljni učinak (dobit, produktivnost rada itd.); troškovi za postizanje ovog učinka (vrijeme, drugi resursi); sigurnosti.
    • koliko je alternativa realna s obzirom na postavljene ciljeve i resurse;
    • koliki je rizik od dodatnih problema;
    • kakav će učinak alternativa donijeti u drugim područjima organizacije, tj. saznati mišljenja podređenih.

    5. Prilikom odabira alternative, upravitelj mora razumjeti:

  5. Implementacija optimalnog rješenja. Implementacija rješenja može uključivati ​​sljedeće dvije faze:
    • donošenje rješenja izvršiteljima;
    • organizacija izvršenja rješenja.
    • Ako upravitelj nije jasno formulirao odluku;
    • Ako je odluka jasno i jasno formulirana, ali je izvođač nije dobro razumio;
    • Odluka je bila jasno formulirana, i izvođač ju je dobro razumio, ali nije imao potrebne uvjete i sredstva da je provede;
    • Odluka je bila korektno formulirana, izvođač ju je razumio i imao je sva potrebna sredstva da je provede, ali nije imao internu suglasnost s rješenjem koje je predložio upravitelj. U ovom slučaju, izvođač može imati svoje, učinkovitije, ali po njegovom mišljenju rješenje za ovaj problem.

    6. Donošenje odluka izvršiteljima obično počinje podjelom odluke na grupne i pojedinačne zadatke te odabirom izvršitelja. Time svaki zaposlenik dobiva specifičan zadatak koji je izravno ovisan o njegovim radnim obvezama i nizu drugih objektivnih i subjektivnih čimbenika. Vjeruje se da je sposobnost delegiranja zadataka izvođačima glavni izvor učinkovitosti donesene odluke. S tim u vezi četiri su glavna razloga za nepoštivanje odluka:

  6. Kontrola nad procesom provedbe odluke. Ima oblik povratne informacije, putem koje se mogu dobiti informacije o provedbi odluke i postizanju ciljeva organizacije.

    Glavna svrha kontrole je pravovremeno otkrivanje moguća odstupanja iz zadanog programa provedbe odluke, kao i pravovremeno donošenje mjera za njihovo otklanjanje. U procesu kontrole početni ciljevi organizacije mogu se modificirati, pojašnjavati i mijenjati uzimajući u obzir dodatne informacije dobivene o provedbi donesenih odluka. Oni. Glavna zadaća kontrole je promptno prepoznavanje i predviđanje očekivanih odstupanja od zadanog programa provedbe upravljačkih odluka.

Uz pomoć kontrole ne samo da se utvrđuju odstupanja od zadataka formuliranih u odlukama, već se utvrđuju i razlozi tih odstupanja.

METODE DONOŠENJA UPRAVLJAČKIH ODLUKA

Broj različitih specifičnih metoda i modela gotovo je jednak broju problema upravljanja za koje su razvijeni.

TEORIJA IGARA je metoda za modeliranje utjecaja odluke donesene u uvjetima neizvjesnosti, na primjer, na konkurente.

MODELI TEORIJE ČEKOVA U ČEKOVIMA ili model optimalne usluge koristi se za određivanje optimalnog broja uslužnih kanala u odnosu na potražnju za njima.

MODELI UPRAVLJANJA ZALIhama koriste se za utvrđivanje vremena narudžbi resursa i njihove količine, kao i mase gotovih proizvoda u skladištima.

LINEARNI PROGRAMSKI MODEL - Definicija najbolji način raspodjela oskudnih resursa u prisutnosti konkurentskih potreba.

DECISION TREE je model prikazan u grafičkom obliku. Svi koraci koje je potrebno uzeti u obzir pri ocjenjivanju različitih alternativa ucrtani su na grafikonu.

SIMULACIONO MODELIRANJE je proces izrade modela i njegove eksperimentalne primjene za utvrđivanje promjena u stvarnom stanju.

EKONOMSKA ANALIZA – metode za procjenu troškova i ekonomskih koristi, kao i relativne profitabilnosti poduzeća. Na primjer, analiza rentabilnosti.

Platna matrica je jedna od metoda statističke teorije odlučivanja, metoda koja može pomoći menadžeru u odabiru jedne od nekoliko opcija.

PREDVIĐANJE je metoda koja koristi prošlo iskustvo i trenutne pretpostavke o budućnosti kako bi je odredila.

Delphi metoda - stručnjacima koji se međusobno ne poznaju postavljaju se pitanja vezana uz rješavanje problema, mišljenje manjine stručnjaka dovodi se do mišljenja većine. Većina se mora ili složiti s ovom odlukom ili je odbiti. Ako se većina ne slaže, tada se njihovi argumenti prosljeđuju manjini i tamo analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja ili dok se ne identificiraju skupine koje ne mijenjaju svoju odluku. Ova metoda se koristi za postizanje učinkovitosti.

Konvencionalno se razlikuju tri skupine:

I. Neformalne metode (heurističke) – temeljene na analitičkim sposobnostima menadžera. Ovo je skup logičkih tehnika i tehnika za odabir optimalnih rješenja kroz teorijsku usporedbu alternativa, uzimajući u obzir akumulirano iskustvo. Na temelju uglavnom intuicije menadžera, njihova prednost je učinkovitost; nedostatak - donošenje pogrešne (neučinkovite) odluke, jer intuicija može zakazati.

Za neformalne metode koriste se izvori:

1) Verbalna (usmena) informacija – najčešće se koristi u analizi vanjsko okruženje. Izvori: Radio i televizijske emisije, potrošači, dobavljači, konkurenti, prodajni sastanci, profesionalne organizacije, odvjetnici, računovođe i financijski revizori, konzultanti.

2) Pisane informacije - izvori: novine, stručni časopisi, bilteni, stručni časopisi, godišnja izvješća.

3) Industrijska špijunaža - ilegalno dobivanje informacija (prikupljanje podataka o radnjama konkurenata i njihovo korištenje za preformuliranje ciljeva organizacije).

II. Kolektivne metode rasprave i odlučivanja.

Osnovni momenti:

1) utvrđuje se krug osoba koje sudjeluju u ovom postupku;

2) Glavni kriteriji za formiranje takve grupe:

kompetencija;

Sposobnost rješavanja kreativnih problema;

Konstruktivno razmišljanje;

Komunikacijske vještine.

3) Oblici grupnog rada: sastanak, sastanak, rad u komisiji i sl.

Najčešća metoda kolektivne pripreme upravljačkih odluka je: “Brain attack” ili “Brainstorming” (zajedničko stvaranje ideja i naknadno donošenje odluka). Koristi se u slučajevima kada postoji minimum informacija o problemu koji se rješava te je utvrđen kratak vremenski okvir za njegovo rješavanje.

Postoje dva načina za provođenje "Brainstorma" - usmeni i pismeni. Prednost se daje usmenoj metodi jer oduzima manje vremena, ali je pismena metoda temeljitija.

Varijanta metode "Brainstorming" - mišljenje žirija. Suština: u raspravu o problemu uključeni su stručnjaci iz različitih područja djelovanja koji međusobno komuniciraju (na primjer: menadžeri proizvodnih, komercijalnih i financijskih odjela tvrtke uključeni su u odluku o puštanju novog proizvoda). Korištenje metode pomaže stvaranju novih ideja i alternativa.

Metoda “Delphi” (naziv dolazi od grčkog grada “Delphi”, poznatog po mudracima koji su u njemu živjeli – proricateljima budućnosti) postupak je ispitivanja na više razina. Nakon svakog kruga podaci se finaliziraju, a rezultati se dostavljaju stručnjacima, uz naznaku mjesta bodovanja. Nakon stabilizacije ocjena, anketa se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili prilagođena.

Metode vještačenja - istraživanje kompleksa posebna pitanja u fazi izrade upravljačkih odluka osobe s posebnim znanjima i iskustvom, radi dobivanja zaključaka, mišljenja, preporuka i ocjena. Stručno mišljenje se sastavlja u obliku dokumenta, njime se bilježe ekonomska istraživanja i njihovi rezultati, npr. koristi se: kod predviđanja kretanja u razvoju trgovinskog sustava, kod procjene alternativnih rješenja.

III. Kvantitativne metode.

Temelji se na znanstvenom i praktičnom pristupu koji uključuje izbor optimalnih rješenja obradom velike količine informacija pomoću računala.

1) Analiza vremenskih serija - temelji se na pretpostavci da ono što se dogodilo u prošlosti daje prilično dobru aproksimaciju u procjeni budućnosti. Ova metoda analiza se često koristi za procjenu:

Potražnja za robom i uslugama,

Procjene zahtjeva zaliha,

Predviđanje strukture prodaje,

Potrebe za osobljem.

2) Uzročno-posljedično modeliranje. Najgenijalnija i matematički najsloženija kvantitativna metoda. To je pokušaj predviđanja što će se dogoditi u sličnim situacijama ispitivanjem statističkog odnosa između dotičnog faktora i drugih varijabli.

Primjer: predviđanje potražnje - razina osobnog dohotka, demografske promjene, pojava novih konkurenata itd.

3) Teorija igara je metoda modeliranja, procjena utjecaja odluke na konkurente (izvorno razvijena od strane vojske kako bi uzela u obzir akcije protivnika u strategiji).

Primjer: ako, koristeći teoriju igara, uprava trgovačkog poduzeća dođe do zaključka da ako se cijena proizvoda poveća, konkurenti neće učiniti isto, tada je preporučljivo odustati od odluke o povećanju cijena kako se ne bi u nepovoljnom položaju.

4) Matematičko modeliranje. Koriste se u slučajevima kada se upravljačke odluke donose na temelju opsežnih digitalnih informacija.

Pitanja za konsolidaciju:

1. Što se odnosi na neformalne metode donošenja upravljačkih odluka?

2. Koji se izvori koriste u neformalnim metodama odlučivanja?

3. Koje su glavne točke kvantitativnih metoda odlučivanja?

4. Kada koristiti metodu Brainstorming

5. Na čemu se temelje kvantitativne metode za donošenje upravljačkih odluka?

1. Koje tri skupine metoda za donošenje upravljačkih odluka postoje? (navesti jedan netočan odgovor):

A) neformalne metode (heurističke)

B) kolektivne metode rasprave i odlučivanja

B) kvalitativne metode

D) kvantitativne metode

Navedite jedan točan odgovor:

2. Neformalne metode (heurističke):

3. Kolektivne metode rasprave i odlučivanja:

A) temelje se na zajedničkom stvaranju ideja i naknadnom donošenju odluka

B) temelje se na proučavanju složenih posebnih pitanja u fazi razvoja upravljačkih odluka

C) temelje se na odabiru optimalnih rješenja njihovom obradom pomoću računala

D) temelje se na analitičkim sposobnostima menadžera

Metode donošenja upravljačkih odluka

    Vrste upravljačkih odluka

Odluka menadžmenta je promišljeni korak čiji je rezultat provedba radnje za postizanje cilja organizacije ili suzdržavanje od toga. Sastavni je dio aktivnosti menadžera. Ovaj koncept se smatra: fiksnim upravnim aktom, odlukom, nalogom itd.; proces razvoja i implementacije rješenja za rješavanje problema; izbor alternative pri rješavanju problema.

Predmet upravljačkih odluka u pravilu su problemi vezani uz rješavanje teorijskih i praktičnih pitanja.

Zahtjevi za upravljačke odluke:

Sveobuhvatna valjanost odluka (prisutnost potrebe i sposobnost njenog zadovoljenja);

Zakonitost (sukladnost donesene odluke sa zakonom);

Dosljednost (nove odluke ne smiju biti u suprotnosti s postojećima niti ih duplicirati);

Pravodobnost (donošenje odluke u trenutku kada se može i treba provesti);

Osiguranje resursa;

Jasnoća i sažetost (nedopustivost dvosmislenog tumačenja odluka i pretjerane elokvencije).

Klasifikacija upravljačkih odluka.

1. Prema stupnju utjecaja na budućnost organizacije:

Strateški - određuju opće pravce razvoja organizacije i njezine dugoročne ciljeve;

Taktička (specifične metode postizanja prve).

2. Po mjerilu:

Globalno – pokriva cijelu organizaciju u cjelini;

Lokalni - utječu na neke aspekte aktivnosti poduzeća.

3. Prema trajanju razdoblja provedbe:

Dugoročno (više od pet godina);

Srednjoročni (od jedne do pet godina);

Kratkoročno (manje od godinu dana).

4. Po smjeru utjecaja: vanjski, unutarnji.

5. Ako je potrebno:

Direktiva - prihvaćena od strane višeg rukovodstva i obvezujuća je;

Orijentirajući - određuju jedinstveni smjer aktivnosti podsustava organizacije.

6. Po funkcionalnoj namjeni:

Regulirajući - određuju način izvođenja radnji;

Koordinacija - koncentrirati napore oko problema;

Kontroling - usmjeren na procjenu rezultata.

7. Po širini obuhvata:

Opće - odnosi se na cijelo poduzeće kao cjelinu;

Posebno - razmotrite pojedinačna pitanja.

8. Prema stupnju programiranja:

Programirani - prihvaćeni u standardnim situacijama, ne zahtijevaju poseban kreativni napor;

Neprogramirano – prihvaćeno u novim neobičnim uvjetima.

9. Po području provedbe: znanstvena i marketinška istraživanja, proizvodnja, prodaja roba (usluga), kadrovski rad i dr.

10. Po načinu prihvaćanja:

Intuitivan - prihvaćen od strane vođe na temelju njegove sposobnosti predviđanja rezultata;

Prilagodljiv – prihvaća ga voditelj u skladu sa svojim profesionalnim i osobnim znanjem i životnim iskustvom;

Racionalno – temelji se na znanstvenoj analizi problema.

    Metode donošenja upravljačkih odluka. Ciklusi razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka

Razvoj, donošenje i provedba upravljačke odluke podrazumijeva postojanje sustava koji se sastoji od pet faza.

1. Faza formiranja cilja. Cilj mora biti značajan i ostvariv s obzirom na raspoložive resurse.

2. Faza analize i traženja rješenja. Prvo je potrebno shvatiti problem s kojim se organizacija suočava, odrediti njegovu prirodu i značaj. Problem je odstupanje stvarnih parametara od ciljnih parametara, mogućnost takvog odstupanja u budućnosti ako se ništa ne poduzme ili promjena ciljeva upravljanja. U procesu razumijevanja problema potrebno je utvrditi skup čimbenika koji utječu na konačni rezultat, dopuštena odstupanja, podatke o resursima i sl. Problemi mogu biti:

Standard. Za njihovo rješavanje potrebne su upute i vodstvo;

Čvrsto strukturiran. Rješenje je korištenje ekonomskih i matematičkih modela;

Slabo strukturiran. Rješenje je izvršiti analizu sustava;

Nestrukturirano (novo). Rješenje su stručne ocjene i mišljenja.

Metode za utvrđivanje uzroka problema:

    identificiranje čimbenika čija pojava koincidira s trenutkom nastanka problema;

    identifikacija objekata sličnih onome koji se razmatra, gdje se nije pojavio sličan problem;

    Dijagram riblje kosti (dijagram uzroka i posljedice), njegov tvorac je Ishikawa.

Potrebno je identificirane uzroke poredati po važnosti. Ovdje možete koristiti Pareto pravilo: uklanjanje 20% uzroka može riješiti problem za 80%.

3. Faza donošenja odluka. Prilikom donošenja odluke uspostavlja se alternativa, odnosno situacija u kojoj je potrebno napraviti izbor jedne ili više mogućnosti. Da biste odabrali alternativu (mogućnosti rješenja), morate:

1) formirati sustav pokazatelja (kvalitativnih i kvantitativnih) metodom skaliranja;

2) formirati kriterijsku bazu. Kriterij vam omogućuje da odgovorite na jedno od sljedećih pitanja:

je li alternativa prihvatljiva;

je li alternativa zadovoljavajuća,

je li alternativa optimalna?

koja je od dvije alternative koje se uspoređuju bolja;

3) napraviti izbor (donijeti odluku) uzimajući u obzir rizike i mogućnosti za provedbu. “Loš administrator predlaže pravo rješenje, ali dobar administrator predlaže izvedivo rješenje.”

4. Faza udara. Metode utjecaja na izvođače su ekonomske, organizacijske i odgojne. Kao rezultat toga, javlja se motivacija za provedbu razvijene odluke.

5. Faza implementacije i evaluacije. Organizacija proizvodnog procesa s pripadajućim standardima. Procjena stvarnog rezultata, usporedba sa standardnim pokazateljima i procjena odstupanja. Primanje povratnih informacija.

    Metode donošenja upravljačkih odluka. Tipologija razvoja upravljačkih odluka

Upravljačka odluka je čin svrhovitog mijenjanja situacije, rješavanje problema, mogućnost utjecaja na sustav i procese koji se u njemu odvijaju. Upravljačke odluke uključuju upravljačke radnje koje vode rješavanju proturječja i mijenjanju situacije. Svaka odluka temelji se na analizi podataka koji karakteriziraju stanje, definiranju ciljeva i ciljeva te sadrži program i algoritam djelovanja za provedbu mjera.

Razvoj upravljačkih odluka je proces odabira najučinkovitije opcije od niza alternativa od strane donositelja odluka .

Ovaj proces je aktivnost koja se provodi pomoću određene tehnologije korištenjem različitih metoda i tehničkih sredstava, usmjerena na rješavanje određene situacije upravljanja formiranjem i potom provedbom utjecaja na objekt upravljanja. S organizacijskog aspekta, ovaj proces je skup faza koje prirodno slijede jedna drugu u određenom vremenskom i logičkom slijedu, između kojih postoje složene izravne i povratne veze. Svaki stupanj odgovara određenom radne akcije, usmjeren na razvoj i implementaciju rješenja.

Tipologija za razvoj upravljačkih odluka uključuje sljedećih 10 metoda:

2. Dijagnostika - traženje najvažnijih detalja u problemu koji se prvi rješavaju. Koristi se kada su resursi ograničeni;

3. Stručne procjene - bilo kakve ideje se formiraju, razmatraju, ocjenjuju, uspoređuju;

4. Delphi metoda - stručnjacima koji se međusobno ne poznaju postavljaju se pitanja vezana uz rješavanje problema, mišljenje manjine stručnjaka dovodi se do mišljenja većine. Većina se mora ili složiti s ovom odlukom ili je odbiti. Ako se većina ne slaže, tada se njihovi argumenti prosljeđuju manjini i tamo analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja ili dok se ne identificiraju skupine koje ne mijenjaju svoju odluku. Ova metoda se koristi za postizanje učinkovitosti;

5. Nespecijalistička metoda - problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovom problematikom, ali su stručnjaci za srodna područja;

6.Linearno programiranje;

7. Simulacijsko modeliranje;

8.Metoda teorije vjerojatnosti;

9. Metoda teorije igara - problemi se rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti;

10. Metoda analogija - traženje mogućih rješenja problema na temelju posuđivanja od drugih objekata upravljanja.

    Metode donošenja upravljačkih odluka. Uvjeti za osiguranje provedbe upravljačkih odluka

Uvjeti za uspješnu provedbu upravljačke odluke stvaraju se u fazama njezine pripreme i donošenja. Odluka već treba sadržavati: tko, gdje, kada i kako izvršiti ovaj ili onaj zadatak. Time se stvaraju potrebni organizacijski preduvjeti za implementaciju rješenja.

Za provedbu odluke potrebno je izraditi organizacijski plan za postizanje cilja ove odluke. U organizacijskom smislu cjelokupni djelokrug rada podijeljen je na predmete, zadatke i vremenske intervale. Za obavljanje svake skupine poslova angažirani su izvođači odgovarajuće stručne spreme iu potrebnoj količini. Posebnu pozornost treba posvetiti odabiru voditelja radova.

Nakon izrade organizacijskog plana, rad se priopćava izvođačima. Objašnjava im se smisao i značaj donesene odluke te njezini mogući rezultati. Često implementacija rješenja zahtijeva obuku za nove načine rada.

U implementaciji rješenja važnu ulogu ima praćenje kvalitete njegove implementacije. Svrha kontrole nije samo pravodobno uočiti odstupanja od zadanog programa, već ih i spriječiti. Učinkovita kontrola je nemoguća bez uzimanja u obzir rada na provedbi odluka. Koriste se sve vrste računovodstva: statističko, računovodstveno, operativno. Dobro uspostavljena kontrola predstavlja onu povratnu vezu u sustavu upravljanja bez koje je nezamisliv normalan proces regulacije i pravovremenog otklanjanja nastalih poteškoća i uskih grla.

Tijekom kontrole može se pokazati da je potrebno napraviti prilagodbe donesene odluke, a ponekad i donijeti novu odluku. U slučajevima kada odluka izgubi svoju učinkovitost, menadžer je mora promijeniti. Ispravljanje odluke nije nužno povezano s pojavom nepovoljne situacije. Tijekom provedbe odluke mogu se otvoriti nove, nepredviđene prilike za poboljšanje rezultata, što također zahtijeva prilagodbe.

    Metode donošenja upravljačkih odluka. Kontrola nad provedbom odluka uprave

Kontrola je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, koja je osigurati postizanje ciljeva koje je postavila organizacija i provedbu odluka menadžmenta. Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Svrha kontrole je pravodobno uočavanje odstupanja, slabosti, neupravljanja i njihovo brzo otklanjanje, dovodeći proces provedbe odluke u normalu.

Postoje sljedeće vrste kontrole:

1. prethodna kontrola. Izvodi se prije samog početka radova. Glavna sredstva provođenja prethodne kontrole su primjena određenih pravila, postupaka i smjernica ponašanja. Koristi se u tri područja u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

2. tekuća kontrola. Izvodi se izravno tijekom rada. Objekt su podređeni zaposlenici.

3. Završna kontrola. Temelji se na povratnim informacijama. Kontrolni sustavi u organizaciji imaju otvorenu povratnu spregu, tj. menadžer koji je vanjski element u odnosu na sustav može ometati njegov rad mijenjajući kako ciljeve sustava tako i prirodu njegova rada.

Kontrola nad izvršenjem odluka menadžmenta je zbog mnogih razloga:

1) Neizvjesnost. Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost koja je, kao sastavni element budućnosti, svojstvena svakoj upravljačkoj odluci čija se provedba očekuje u budućnosti. Postoje sljedeće neizvjesnosti:

Vremenski razmak između donošenja i provedbe odluke - između predviđenog razvoja situacije pri donošenju upravljačke odluke i stvarnog razvoja situacije odlučivanja, neki jaz, neka odstupanja su uvijek neizbježna, budući da se odluka provodi izlaziti na temelju jedne ili druge vizije situacije, jednog ili drugog modela situacije, koji je uvijek nepotpun;

Organizacijsko osoblje. Izvršitelji donesenih odluka su ljudi, a ne strojevi. Moguća su odstupanja tijekom provedbe donesenih odluka i iz tog razloga, na primjer, interakcija rada između različitih odjela unutar organizacije može biti neučinkovita, zadatak možda neće biti ispravno shvaćen, na kraju, izvršitelj se može razboljeti, može biti namamljen od strane konkurenta itd.

2) Prevencija kriznih situacija. Nedostatak pouzdanog sustava kontrole i, kao posljedica toga, učinkovite povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak učinkovite povratne informacije uzrokovao je neuspjeh mnogih velikih i malih organizacija.

Ako se prethodno donesena odluka pokazala nedovoljno učinkovitom ili pogrešnom, tada dobro funkcionirajući sustav kontrole može omogućiti da se to pravovremeno utvrdi i prilagode radnje organizacije.

3) Održavanje uspjeha. Sustav kontrole nam omogućava da identificiramo one pozitivne aspekte i snage koje su identificirane tijekom provedbe njegovih aktivnosti. Uspoređujući stvarno postignute rezultate s planiranim, menadžment organizacije može utvrditi gdje je organizacija postigla uspjeh, a gdje podbacila.

Skup radnji za organiziranje kontrole trebao bi uključivati ​​sljedeće elemente.

    Odabir koncepta upravljanja. (Menadžer mora odlučiti treba li poduzeće primijeniti sveobuhvatan sustav planiranja, kontrole, izvješćivanja i upravljanja - “kontroling” ili organizirati kontrolne aktivnosti koristeći privatne provjere i kontrole).

    Određivanje svrhe kontrole. (U ovoj fazi formiranja kontrolnog sustava, menadžer uspostavlja kriterije za izvedivost, ispravnost, pravilnost i učinkovitost kontrolnih aktivnosti).

    Određivanje objekata kontrole. (Prilikom planiranja kontrolnih aktivnosti izvan okvira kontrolinga, menadžer mora odrediti fokus kontrolnih aktivnosti. Objekti kontrole mogu biti potencijali, metode, rezultati, srednji i konačni pokazatelji aktivnosti poduzeća).

    Definicija kontroliranih standarda. (Oni su predmeti službenih ili funkcionalnih odgovornosti, kao što su etički, pravni, proizvodni i komparativni standardi, ciljevi, ciljevi, vrste aktivnosti poduzeća.

    Određivanje subjekata kontrole. Ova radnja uključuje odabir vrste kontrole na temelju kriterija "ovisnosti o procesu".

    Određivanje metoda kontrole.

    Metode donošenja upravljačkih odluka. Kvaliteta i učinkovitost upravljačkih odluka

Odluka menadžmenta općenito je rezultat aktivnosti menadžera. Učinkovitost upravljačke odluke definira se kao omjer rezultata i troškova njezine provedbe. A učinak menadžera, zauzvrat, određuje kvalitetu. O kvaliteti upravljačkih odluka svjedoče karakteristike koje imaju određenu ulogu u procesu upravljanja.

Sukladno biti i namjeni, razlikuje se nekoliko karakteristika kvalitete:

    valjanost leži u razini poznavanja i korištenja stvarno postojećih zakona i načela, na temelju njih se razvija organizacija;

    pravodobnost pretpostavlja da što je veća potreba za određenom odlukom u trenutku njezina donošenja, to je veći stupanj njezine učinkovitosti;

    autoritet značajno poboljšava kvalitetu upravljačkih odluka;

    racionalnost – karakteristika kvalitete upravljačkih odluka s gledišta minimiziranja uloženih sredstava za njihovu izradu i provedbu;

    kratkoća izlaganja i jasnoća za izvođača leži u kratkoći i jasnoći donesene odluke;

    dosljednost donesenih odluka s postojećim odlukama i regulatornim dokumentima koji reguliraju aktivnosti organizacije.

Sustavnim pristupom rješavanju problema osigurava se donošenje kvalitetnih upravljačkih odluka. Pri tome treba koristiti znanstveno utemeljene metode i modele za njihovu provedbu. Kvaliteta menadžerskih odluka raste korištenjem novijih informacijskih tehnologija. Sam kadar organizacije, njegov kvalitativni sastav, ima veliki utjecaj na donošenje odluke.

Upravljačka odluka treba biti što je moguće fleksibilnija kako bi poduzeće imalo priliku primijeniti metode i tehnologije za njezinu provedbu uz minimalne gubitke.

Unatoč činjenici da je kvaliteta upravljačke odluke (učinkovitost) njezino glavno obilježje, određivanje njezine razine povezano je s nizom poteškoća.

Učinkovitost upravljačkih odluka (MD) je učinkovitost resursa dobivena kao rezultat razvoja ili implementacije RM u organizaciji. Učinkovitost OR-a dijeli se na organizacijsku, ekonomsku, društvenu, tehnološku, psihološku, pravnu i ekološku.

Organizacijska je činjenica postizanja organizacijskih ciljeva (u organizaciji života i sigurnosti, u upravljanju, stabilnosti, redu) s manjim brojem zaposlenika ili u kraćem vremenu.

Društveno je postizanje društvenih ciljeva (ljudske potrebe za informacijama, znanjem, kreativnim radom, samoizražavanjem, komunikacijom, rekreacijom) za više ljudi i društva za više kratko vrijeme manje zaposlenih, uz manje financijske troškove.

Tehnološki je činjenica postizanja određenih rezultata (industrijska, nacionalna ili globalna tehnološka razina proizvodnje) planiranih u poslovnom planu, u kratkom vremenu ili uz manje financijske troškove.

Psihološka je činjenica ostvarivanja psiholoških ciljeva (potrebe osobe za ljubavlju, obitelji, slobodnim vremenom) većeg broja radnika u kraćem vremenu, s manje radnika ili uz manje financijske troškove.

Legalno je postizanje zakonskih ciljeva (ljudske potrebe za sigurnošću i redom) organizacije i osoblja u kraćem vremenu, s manje zaposlenih ili uz manje financijske troškove.

Okolišna je činjenica postizanja okolišnog cilja (sigurnost, zdravlje) organizacije i osoblja.

Učinkovitost upravljačke odluke određuju sljedeći parametri:

    Odluka proizlazi iz realnih ciljeva;

    Za implementaciju rješenja postoji potreban iznos vrijeme i resursi;

    Može se primijeniti na specifične uvjete prosječne organizacije;

    Rizične situacije su unaprijed promišljene;

    Odluke temeljene na predviđanjima ne stvaraju konfliktne situacije;

    Uzima se u obzir mogućnost promjena u poslovnom okruženju i pozadini odluke menadžmenta;

    Omogućuje praćenje izvršenja.

    Metode donošenja upravljačkih odluka.Čimbenici koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka

Kvalitetu upravljačkih odluka treba shvatiti kao stupanj njihove usklađenosti s prirodom zadataka funkcioniranja i razvoja koji se rješavaju. proizvodni sustavi. Drugim riječima, u kojoj mjeri OR osigurava daljnji razvoj proizvodnog sustava u uvjetima formiranja tržišnih odnosa?

Čimbenici koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka mogu se klasificirati prema različitim kriterijima - kako čimbenici interne prirode (vezani uz upravljačke i upravljane sustave), tako i vanjski faktori(utjecaj okoliša). Ti čimbenici uključuju:

    zakonitosti objektivnog svijeta vezane uz usvajanje i provedbu OR-a;

    jasan iskaz cilja - zašto se usvaja SD, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako mjeriti, korelirati cilj i postignute rezultate;

    obujam i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje OR-a nije glavna stvar količina informacija, već vrijednost određena razinom profesionalnosti, iskustva i intuicije osoblja;

    vrijeme za razvoj SD - u pravilu se upravljačke odluke uvijek donose u uvjetima nedostatka vremena i izvanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uvjeti, nedosljedno ponašanje političara);

    organizacijske upravljačke strukture;

    oblici i načini provedbe upravljačkih aktivnosti;

    metode i tehnike za razvoj i provedbu SD-a (npr. ako je tvrtka vodeća, postoji jedna metodologija, ako slijedi druge, drugačija je);

    subjektivnost ocjene opcije izbora rješenja. Što je SD izvanredniji, to je procjena subjektivnija.

    stanje upravljačkih i upravljanih sustava (psihološka klima, autoritet upravitelja, stručno i kvalificirano osoblje itd.);

    sustav stručnih procjena razine kvalitete i učinkovitosti SD.

Upravljačke odluke moraju se temeljiti na objektivnim zakonima i obrascima društvenog razvoja. S druge strane, SD bitno ovisi o mnogim subjektivnim čimbenicima - logici razvoja rješenja, kvaliteti procjene situacije, strukturiranosti zadataka i problema, određenoj razini kulture upravljanja, mehanizmu provođenja odluka, disciplini izvršenja, itd. Uvijek se mora imati na umu da čak i pažljivo promišljene odluke mogu biti neučinkovite ako ne mogu predvidjeti moguće promjene u situaciji, stanju proizvodnog sustava.

    Metode donošenja upravljačkih odluka. Standardne upravljačke odluke i metode za njihovo opravdanje

Najčešći tip donesene odluke je standardna odluka.

Većina stvarnih situacija upravljanja može se svesti na skup tzv. standardnih ili osnovnih. Postupci za izradu i provedbu upravljačkih odluka za standardne situacije detaljno su razrađeni, a postupanje upravitelja u tim slučajevima dobro je poznato iz prakse.

Ako se upravljačka situacija ne uklapa u potpunosti u standardni okvir, proučava se mogućnost njezine podjele na standardni i nestandardni dio. Za nestandardni dio situacije potrebna je posebna analiza kako bi se za ovaj slučaj pronašlo posebno, posebno rješenje.

Prema stranoj praksi, oko 90% odluka donosi se na temelju tipičnih situacija. Takve situacije uključuju one koje se odnose na kupnju robe, formiranje asortimana, odabir osoblja itd.

Standardne odluke su odluke koje su već poznate iz prošlih iskustava i rutinske su, stereotipne, a odgovarajuće akcije subjekata i objekata upravljanja se odmah primjenjuju ili kalkuliraju prema zadanom algoritmu.

Standardna rješenja karakteriziraju ograničeni i fiksni skup alternativa. Standardne odluke donose se u ponavljajućim situacijama kada se mijenjaju samo kvantitativni parametri (primjerice, odluka o prihvaćanju serije robe).

Često se javlja potreba za donošenjem standardnih odluka, stoga je preporučljivo razviti standardne metode za njihovu pripremu i provedbu. Štoviše, značajan dio razvoja takvih rješenja može se formalizirati, a time i mehanizirati i automatizirati.

Standardne upravljačke odluke praktički ne uključuju korištenje kreativnog potencijala menadžera ili korištenje posebnih metoda za potkrepljivanje odluka. Primjer takvih odluka su odluke o zapošljavanju i otpuštanju, čije se opravdanje vodi jasnim zakonima i pravilima, kriterijima koji karakteriziraju usklađenost kandidata s određenim zahtjevima.

Pri donošenju standardnih upravljačkih odluka menadžeri se mogu osloniti na logične prosudbe i svoje životno iskustvo.

    Metode donošenja upravljačkih odluka. Uloga komunikacije u upravljačkim odlukama

Komunikacija i upravljačke odluke vrlo su usko povezane.

Komunikacija je razmjena informacija na temelju koje menadžment dobiva podatke potrebne za donošenje učinkovitih odluka i priopćava donesene odluke zaposlenicima poduzeća.

Komunikacije služe važna karika u reguliranju djelatnosti organizacijskih jedinica omogućuje dobivanje potrebnih informacija u svim fazama donošenja upravljačkih odluka.

Istraživanja pokazuju da suvremeni menadžer troši od 50 do 90% svog radnog vremena na razmjenu informacija koja se događa tijekom sastanaka, sastanaka, sastanaka, razgovora, pregovora, primanja posjetitelja, sastavljanja i čitanja raznih dokumenata itd. A to je vitalna nužnost, budući da su informacije danas postale najvažniji resurs za socioekonomski, tehnički i tehnološki razvoj svake tvrtke.

Komunikacije vam omogućuju postizanje sljedećih ciljeva:

    Organizirati razmjenu informacija između subjekta i objekta upravljanja.

    Uspostaviti proces emocionalne i intelektualne razmjene upravljačkih informacija.

    Uspostavite odnose među ljudima u organizaciji.

    Formulirati opće poglede na unutarnje okruženje organizacije.

    Organizirati zajednički rad timova u cilju ostvarivanja zadataka organizacije.

Nastanak i razvoj pisma – sažetak Prethodni post

Nastanak i razvoj pisma – sažetak

Skladatelj Raymond Pauls: biografija, osobni život, kreativnost Raymond Pauls - biografija Sljedeći unos

Skladatelj Raymond Pauls: biografija, osobni život, kreativnost Raymond Pauls - biografija

Nedavni unosi

Medicinski savjetnik

.

Kategorije
x

Želite primati ažuriranja?

Pretplatite se kako ne biste propustili nove publikacije