Osoblje je važan dio svake organizacije. Uspjeh poduzeća može u konačnici ovisiti o osoblju, njihovim kvalifikacijama, osobnim stavovima, znanju i vještinama. U tom smislu, čini se vrlo relevantnim razviti takav model za procjenu osoblja organizacije, koji bi se mogao koristiti za različita područja upravljanja osobljem: selekciju i prijem osoblja, njegovu certifikaciju, napredovanje itd.

Najpotpunije, po našem mišljenju, profesionalne kvalitete, znanja i vještine stručnjaka mogu se utvrditi na temelju pristupa temeljenog na kompetencijama, tj. na temelju utvrđivanja kompetencija svakog pojedinog zaposlenika i procjene njihove razine.

Kompetencija kao glavni element kompetentnog pristupa više je razina i više aspekata.

Glavni pristup definiciji kompetencija temelji se na korelaciji ovog koncepta s određenim područjem aktivnosti subjekta i karakteriziraju granice ove aktivnosti, tj. e. uvjete za provedbu aktivnosti.

Prema Yu.G. Tatur kompetencija je sastavni dio osobe koja karakterizira njegovu želju i sposobnost da ostvari svoj potencijal za uspješna aktivnost u određenom području. Ili, kako proizlazi iz definicije S. Widdetta i S. Holliforda, kompetencija je opis radnih zadataka. A prema R. Boyatsisu, kompetencija je zbroj sposobnosti koje posjeduje određena osoba.

Najviše opća definicija kompetencije daje A.V. Rastyannikov. Kompetenciju smatra “sposobnošću subjekta da djeluje adekvatno, u skladu s uvjetima situacije, a u smjeru postizanja rezultata koji imaju određenu vrijednost” .

Rezimirajući navedeno, napominjemo da je kompetencija resursne prirode, tj. e. je sastavni dio skupa kombinacija svojstava predmeta aktivnosti, čijom se upotrebom postiže cilj. Kompetencija je, s jedne strane, uvjetna, tj. označava uvjete za funkcioniranje subjekta aktivnosti, budući da je karakteristika interakcije između okoline i subjekta, a s druge strane, iz nje proizlaze karakter, tj. rezultat je manifestacije i korištenja resursa od strane subjekta aktivnosti, što određuje učinkovitost ove aktivnosti. Kao što je vidljivo iz analize, kompetencije i kompetencija su međusobno povezani i ovisni pojmovi, ali ne i identični. Na temelju toga označavamo odnos između kategorija kompetencija i kompetencija (slika 1).

Riža.

Kompetencija je sustav znanja, vještina i sposobnosti koji u određenim uvjetima djelovanja sa zadanim parametrima, tj. e. Ograničenja kompetencija (opseg ovlasti subjekata aktivnosti) s potrebnom razinom motivacije očituju se kao rezultat ove aktivnosti, na temelju procjene učinkovitosti koji se može okarakterizirati predmetom djelatnosti kroz procjenu razine njegove kompetencije. Kompetentnost karakterizira podudarnost, ciljanost, diskretnost, lojalnost organizaciji i jedan je od glavnih alata sustava upravljanja osobljem.

Suština i razlike pojmova kompetencije i kompetencije identificirane u procesu analize omogućit će vam da kompetentno izgradite odnos podsustava upravljanja osobljem kako biste stvorili jedinstveni učinkovit sustav upravljanje osobljem.

Prema autoru, pojam kompetencije treba promatrati sveobuhvatno, spajajući dva pristupa u jedan subjektivni i objektivni, budući da kompetencija uključuje, uz dostupnost znanja, vještina, motivacijske, etičke, socijalne i bihevioralne komponente, u odnosu na radno mjesto. Ako znanje, vještine, vještine sugeriraju djelovanje po analogiji s modelom, tada kompetencija podrazumijeva iskustvo neovisne aktivnosti temeljene na univerzalnom znanju.

Kompetencija je srodan koncept kompetencije. Većina znanstvenika kompetenciju shvaća kao skup kompetencija. S gledišta autora, kompetencija je rezultatni parametar dobiven kao rezultat interakcije dvaju elemenata: skupa kompetencija i motivacijske komponente.

Postoje mnoge klasifikacije kompetencija opisane u literaturi. Za različite aktivnosti dodijelite različite vrste kompetencije (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya, itd.). Međutim, I.A. Zimnyaya u članku "Socio-profesionalna kompetencija kao holistički rezultat strukovno obrazovanje(idealizirani model) naglašava da niti jedna klasifikacija ne može biti savršena.

Najčešće se razlikuju stručni (profesionalno orijentirani) i opći (ključni, osnovni, univerzalni, nadprofesionalni itd.). Ovakav pristup odražava se iu obrazovnim standardima više obrazovanje u Rusiji. U novom FZES-u kompetencije visokog obrazovanja podijeljene su u tri skupine: općekulturne, stručne, općestručne.

Prema autoru, navedena klasifikacija tipična je za obrazovnu sredinu. Prelaskom iz obrazovne sredine u proizvodnu, pojedinac se susreće sa specifičnom kompetentnom okolinom. Smatramo prikladnim klasificirati kompetencije uobičajene u proizvodnom okruženju. Dakle, u proizvodnom okruženju, osnovne kompetencije, specifične kompetencije, menadžerske kompetencije.

Temeljne kompetencije - skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za provedbu jednostavnih radnih funkcija. Stjecanje takvih vještina potvrđuje se službenim dokumentima (diploma, svjedodžba, svjedodžba i sl.) koje poslodavci traže prilikom prijave na posao. Bazične vještine usko su povezane s karakteristikama psihe i socijalnim vještinama. Oni vam pomažu da uspijete u karijeri.

Specifične kompetencije – skup potrebnih za provedbu profesionalna djelatnost. Specifične kompetencije uključuju znanja, vještine, vještine zaposlenika, npr. znanje strani jezici, poznavanje rada na računalu i druge stečene sposobnosti.

Menadžerske kompetencije su skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za ostvarivanje njihovog profesionalnog i karijernog rasta. Osobne kvalitete također se mogu pripisati menadžerskim kompetencijama.

U ovom kontekstu Posebna pažnja zaslužuje menadžerske kompetencije kao skup kvaliteta nužnih za razvoj karijere. Često sveučilišta ne posvećuju dužnu pažnju svrhovitom formiranju ove skupine kompetencija kod studenata.

Upravljanje je proces razvoja, usvajanja i implementacije upravljačke odluke a usmjeren je na optimiziranje aktivnosti ljudi uz pomoć ekonomskih, administrativnih, psiholoških i pedagoških utjecaja na potrebe, vrijednosne orijentacije, stavove pojedinca, grupe, tima i, u konačnici, - povećanje učinkovitosti profesionalnih aktivnosti.

Menadžerska kompetencija postaje vrlo relevantna, a formiranje menadžerske kompetencije jedna je od zadaća strukovnog obrazovanja koja se provodi u razvoju različitih obrazovnih programa.

Menadžerska kompetencija omogućuje mladom stručnjaku da povremeno usmjeri razvoj vlastite karijere u svoju percepciju, a zatim ispravno izračunati i na vrijeme napraviti iskorak u karijeri, dovodeći ga na očekivanu razinu u karijeri. To ga čini uspješnim u karijeri u usporedbi s onima koji imaju nižu razinu menadžerskih kompetencija. Kombinacija menadžerskih kompetencija koje osoba ima određuje njezinu dalji put razvoj, uključujući određeni scenarij karijere.

Model menadžerskih kompetencija uključuje niz kompetencija kao što su: komunikacija; sposobnost percipiranja i obrade informacija; visoka razina mobilnosti i prilagodbe; organizacija; samouvjerenost; svrhovitost; otpornost na stres; sposobnost timskog rada, sposobnost delegiranja ovlasti, kreativnost.

U suvremenoj ekonomskoj znanosti postoji problem procjene kompetentnosti kadrova.

Postojeće metode teško je implementirati. Tijekom istraživanja autor je pokušao razviti univerzalni metodološki alat za procjenu menadžerskih kompetencija. Ova tehnika na temelju metode procjena rejtinga. Značaj kompetencija procjenjuje vještak. Konačne vrijednosti ocjene utvrđuju se zbrajanjem umnoška vrijednosti kriterija i njegove stručne ocjene.

Procjenu menadžerskih kompetencija provodi ne samo zaposlenik, već i poslodavac (neposredno nadređeni). Naknadno se gradi profil korespondencije između mišljenja zaposlenika i poslodavca. Razvijena tehnika testirana je u vodećim poduzećima u Biysku. U istraživanju je sudjelovalo više od 60 ljudi - zaposlenika poduzeća.

Rezultati istraživanja prikazani su u tablici 2

Tablica 1 - Rezultati istraživanja "X" radnik

Na grafikonu se gradi profil zaposlenika temeljen na kompetencijama (posebice menadžerske kompetencije) te se na temelju toga određuje kandidat za razvoj karijere.

Prema studiji, može se zaključiti da su najvažnije kompetencije kao što su visoka razina mobilnosti i prilagodbe; otpornost na stres; sposobnost timskog rada, sposobnost delegiranja ovlasti, kreativnost.

Moderno sveučilište ima priliku stvoriti uvjete za formiranje sustava za razvoj univerzalne kompetencije među studentima već u procesu učenja, počevši od prve godine.

Književnost

1. Demin V.A. Stručna kompetentnost specijalist: pojam i vrste // Praćenje odgojno-obrazovnog procesa. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Refleksivni razvoj kompetencije u suvremenom stvaralaštvu. M.: PERSE, 2002. 320 str.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. Pristup obrazovanju temeljen na kompetencijama: hir ili nužda? // Standardi i praćenje u obrazovanju. broj 2. S. 58-62.
4. Gavran J. Nadležnost u moderno društvo: identifikacija, razvoj i implementacija. Po. s engleskog. M.: Kogito-Centar, 2002. 396 str.
5. Labunski L.V. Uloga ravnoteže interesa i odgovornosti u razvoju kompetencija osoblja // Upravljanje osobljem. broj 4. S. 40-41.

U našem društvu postoji opća žalopojka o lošoj kvaliteti upravljanja. Poslovne organizacije nisu iznimka. Često čujem kako se viši rukovoditelji žale na*:

• izbjegavanje odgovornosti;
• prevlast formalnog nad korisnim;
• pasivan položaj menadžera;
• praznine između rješenja i provedbe;
• bliskost podjela;
• dupliciranje funkcija, praznine u odgovornosti;
• pronalaženje krivaca umjesto rješavanja problema.

Kao rješenje konzultanti predlažu uspostavu redovnog menadžmenta. Ali često formalni stav prema procesu implementacije samo stvara hrpu papira na menadžerovoj polici. U promjeni aktivnosti upravljanja važnu ulogu ima organizacija procesa osposobljavanja menadžera. Posljednja rečenica zvuči previše suhoparno i ne otkriva svu bit navedene pojave. Dajmo mu punoću i praktičnost. Ili možete pogledati infografiku

Značajke razvoja menadžerskih kompetencija

Posao menadžera bitno se razlikuje od inženjerskih profesija, gdje je mnogo toga kodificirano, ima jasne formule, regulirano priručnicima, a vještina se može prenijeti kroz formalnu obuku. Prema G. Mintzbergu, "otkako je Frederick Taylor (1916.) proglasio svoj" znanstvena metoda» "najbolji", tražimo ovaj "Sveti gral" menadžmenta u znanosti i profesionalizmu. Danas se ta potraga nastavlja u jednostavnim formulama popularne literature, u obliku " Strateško planiranje”, “vrijednosti za dioničare” itd. Ali uvijek iznova, laki odgovori izostaju i pojavljuje se samo iluzija napretka, dok se pravi problemi u međuvremenu pogoršavaju. » "Učinkovito upravljanje događa se tamo gdje se susreću umjetnost, zanat i znanost." Zato je uvijek lako shvatiti je li nastavnik menadžmenta teoretičar ili praktičar. Kompetencija menadžera se stječe samo tijekom praktičnih aktivnosti, gdje:

• velika hitnost i nema vremena za dubinsku analizu situacije;
• veliki element neizvjesnosti;
• podređeni nisu pasivni elementi, već ljudi koji se prilagođavaju svakoj novoj situaciji;
• visoka situacijska povezanost i potreba za donošenjem intuitivnih odluka.

Razvoj menadžerskih kompetencija kompliciran je činjenicom da utječe na odnose među ljudima. Nakon što ste izgradili odnose s nekim zaposlenicima, ne možete upravljati drugima na isti način – morat ćete potrošiti vrijeme na uspostavljanje odnosa povjerenja, razvijanje zajedničkog jezika komunikacije, koordinaciju uloga itd. Ispostavilo se da menadžerska kompetencija nije toliko vještina menadžera koliko tima i organizacije u cjelini. A ako organizacija ima visoku kvalitetu upravljanja, odlazak jednog od čelnika ne dovodi do značajnog pogoršanja upravljanja organizacijom, za razliku od otpuštanja zaposlenika - ključnog u nekom funkcionalnom području.

Klasični pristupi osposobljavanju voditelja izgrađeni su na formiranju menadžera u izolaciji od radnog mjesta. MBA obrazovanje i tradicionalne korporativne institucije ne pomažu u izgradnji mostova između teorije i prakse kroz prijenos znanja i studije slučaja.

Ostavljeni sami s ovim zadatkom, menadžeri koji se vraćaju s poslovnih škola suočavaju se sa sljedećim glavnim poteškoćama:

• najveći dio stečenog znanja izgubi se "na putu", jer preneseni volumen jednostavno ne može stati "unutar upravitelja", a nedostatak iskustva u njihovoj uporabi nesvjesno doživljava kao nevažnu informaciju;
• kolege i organizacijska kultura općenito, odupiru se novim pristupima upravljanja, vrijednostima koje su u suprotnosti s tradicijama koje su se razvile u tvrtki;
• tijek operativnog rada, stalna hitnost ne ostavlja prostora za eksperimentiranje s novim metodama i vremena za analizu menadžerskog iskustva.

Sve genijalno je jednostavno

Ako se slažemo s gore napisanim, onda se jednostavno rješenje nameće samo po sebi - razvijati menadžerske kompetencije u procesu praktičnih aktivnosti zajedno sa suradnicima. Iza njegove jednostavnosti kriju se osobitosti svake od organizacija, što ne dopušta davanje točnih savjeta u odsutnosti o tome kako to učiniti. Na temelju istraživanja da se menadžerske kompetencije stječu u tri omjera (10% znanje, 20% analiza, 70% praksa), za sebe izdvajam sljedeće karakteristike na koje se oslanjam kada tražim rješenja za pojedinu organizaciju:

• sudjelovanje zaposlenika samo iz osobnog interesa;
• tkanje znanja u praksu, pretvaranje u vještine zajedničkog djelovanja;
• dozirana infuzija znanja: sposobnost njihovog "probavljanja";
• pomoć u radu, a ne odvraćanje od njega;
• postojanost procesa učenja;
• razvijanje vještina organizacije, a ne pojedinog menadžera;
• stvaranje uvjeta za refleksiju iskustva.

Općenito, ovo predstavlja sljedeći proces: za rješavanje određenih važnih menadžerskih zadataka, menadžeri dobivaju nova znanja. Oni analiziraju tekuće procese, ne samo na temelju uspostavljenog iskustva i odnosa u tvrtki, već uzimajući u obzir prilike i prijetnje koje su se sada otvorile. Stečena znanja utkana su u rad voditelja. Izvršeno je poimanje aktivnosti i rezultata.

Kao rezultat toga, stečena iskustvo ne postaje vlasništvo pojedinog menadžera, već konkurentska prednost tvrtke.
Izgubljeno vrijeme

Tradicionalno, rad organizacije koristi metode upravljanja usmjerene na prevladavanje poteškoća, pronalaženje rješenja. Tijekom vremena, određeni skup korisne metodešto je tvrtku učinilo uspješnom. Iza kulisa se njihova revizija, s jedne strane, doživljava kao sumnja u profesionalnost rukovodstva, s druge strane, “posao se mora obaviti i nema vremena da se ometamo glupostima”. Ali vanjsko i unutarnje okruženje se mijenja, a bez analize ustaljenih navika upravljanja ne može se vidjeti dobra sreća. Pa čak i spremnost vodstva da počne " novi život od ponedjeljka" može biti privremena i biti poražena operativnim aktivnostima. U tu svrhu Heifetz i Lynskey u vodiču za preživljavanje vodstva savjetuju pronalaženje pouzdanog oslonca za pokret, što može biti prijateljstvo s ljudima koji će podržati vođu u najkontroverznijim situacijama i sukobima (u slučaju autoritarni stil podršku menadžmenta poželjno je tražiti izvan organizacije).

Je li uvijek potrebno razvijati menadžerske kompetencije organizacije? Nemam definitivan pozitivan odgovor na ovo pitanje. Na primjer, žaleći se na osoblje, obratio mi se šef uslužnog poduzeća koje djeluje kao izvođač radova državnog monopolista. Dva tjedna smo zajedno radili na rješenju. I pukim slučajem skrivena informacija je otkrivena - poslovni model tvrtke izgrađen je na vezama dvojice menadžera, zapravo, koji su ključni zaposlenici i o njihovim sposobnostima ovise pokazatelji uspješnosti organizacije 90 posto. Kompetencije ostalih zaposlenika odgovaraju niska razina njihov plaće. Poboljšanje menadžerskih vještina u ovom slučaju nije samo neučinkovito, jer njihov značaj u ukupnom uspjehu nije vrijedan “popravljanja”, ali će također izazvati ozbiljan otpor organizaciji, jer nema praktične koristi.

Na seminarima na ovu temu sudionicima nudim radni list za brzu procjenu potreba organizacije za menadžerskim znanjem i iskustvom**.

Izvan okvira članka su važna pitanja, kao uvjete za držanje učinkovite klase, pristupi entuzijazmu zaposlenika, načini utvrđivanja učenja, postojeće metode razvoj menadžerskih kompetencija i sl. o čemu ćemo sljedeći put.

————————————————

* možete primijetiti fenomene koji su svojstveni vašoj tvrtki
** radni list za brzu procjenu potreba organizacije za novim znanjima i iskustvima

• Koji su prvi koraci za stjecanje novih znanja i iskustava? Postavite rokove.
• Koje su moguće prepreke provedbi ovih koraka?
• S kim biste trebali razgovarati o provedbi koraka?

Kako uz primjere razvijati kompetencije zaposlenika napisano je u bilješci "".

Koje strategije razvoja kompetencija postoje, koje su prednosti i ograničenja svake od njih, kako unaprijediti vještine osoblja u većini učinkovite načine, rekla je portalu stranicaJulija Sinicina, direktorica savjetovanja Talent Q .

Što su kompetencije?

Godine 1973. David K. McClelland objavio je članak tvrdeći da tradicionalno testiranje sposobnosti i znanja te obrazovne vjerodajnice ne predviđaju uspjeh u poslu i životu. Pozvao je da se u svojstvima, motivaciji i ponašanju osobe traže "kompetencije" koje bi određivale temeljne kvalitete pojedinca, predodređujući učinkovito ponašanje osobe na poslu. Svima su poznate situacije kada se veliki profesionalac i priznati stručnjak postavi na čelo kolega, a on se ne nosi s novim zadacima. To je samo slučaj kada, unatoč činjenici da ima stručno znanje i vještine koje osoba ne posjeduje modeli upravljanja ponašanje (kompetencije).

Richard Boyatzis je u svojoj knjizi The Competent Manager (1982.) kompetentnost definirao na sljedeći način: „osnovna karakteristika osobe, koja može biti motiv,

osobina ličnosti, vještina, aspekt slike o sebi, društvena uloga ili znanje... Drugim riječima, kompetencija je rezultat interakcije takvih kvaliteta zaposlenika kao što su:

Sposobnosti

osobine ličnosti

Znanje i vještine

Motivacija

Možemo ponuditi univerzalni model koji sadrži kompetencije vezane za tri područja:

Upravljanje odnosima – odražava način na koji osoba komunicira s drugima.

Upravljanje zadacima - odražava pristup osobe organiziranju aktivnosti, rješavanju poslovnih problema.

Samoupravljanje - odražava značajke emocionalno-voljne i motivacijske sfere.

Razvoj kompetencija i strategije za njihov razvoj

Svaka osoba je individualna. No, postoji određena sličnost u tome što svakome od nas nije lako shvatiti i složiti se s potrebom promjene uobičajenog ponašanja – naša se “slika o sebi” podupire i jača ustaljenim idejama.

Tvrtka može pružiti vrlo vrijedne metodološke informacije o razvoju kompetencije. Međutim, važno je shvatiti da je zaposlenik taj koji je u potpunosti odgovoran za njihov razvoj.

Kada ćete razvijati neku od kompetencija (ili neki njen sastavni dio), prije svega je važno procijeniti koliko akutno zaposlenik osjeća nedostatak razvoja ove kompetencije za učinkovit rad ili razvoj karijere.

Činjenica je da je motivacija “motor kompetencije” bez kojeg se ne može “ići” nigdje. Motivacija praktički nije razvijena. Najlakši način za stjecanje i svladavanje novih znanja i vještina. Osobne karakteristike i sposobnosti su također razvijene, ali u manjoj mjeri.

Proces razvoja kompetencije u pravilu traje 2 godine. aktivno korištenje u radu, ali pojedine komponente, posebice one koje se odnose na znanja i vještine (primjerice, algoritam za postavljanje ciljeva), možete razviti u kraćem roku.

Razviti kompetenciju s minimalne razine na potrebnu, a još više je dovesti do automatizma, vrlo je težak zadatak. Postoji nekoliko strategija razvoja kompetencija, svaka sa svojim prednostima i ograničenjima:

Strategije razvoja kompetencija

1. Razvoj slabostima

Osobitosti:

Unaprjeđenjem najslabije razvijenih kompetencija, kako bi se „podigle“ na razinu potrebnu za učinkovito obavljanje profesionalnih zadataka, smanjuje se vjerojatnost kritičnih pogrešaka u radu.

Ograničenja:

Nije primjenjivo na kompetencije koje je teško razviti, u kojima komponenta kao što je "Motivacija" igra dominantnu ulogu.

2. Kompenzacija za slabosti kroz aktivno korištenje snažna

Osobitosti:

Kompetencije razvijene na visokoj razini primjenjuju se kako bi se nadoknadio nedostatak razvoja drugih kompetencija.

Ograničenja:

Tendencija pridržavanja uobičajenog stila ponašanja ograničava sposobnost prilagodbe promjenjivim uvjetima.

Prevladavanje bihevioralnih manifestacija bilo koje kompetencije nosi rizike (detaljno opisano u Dodatku br. 1 „Tipični rizici pretjerane koncentracije na razvoj kompetencija” i Dodatku br. 2 „Destruktori karijere”).

3. Kompleksan pristup na razvoj kompetencija

Osobitosti:

Kombinacija radnji za „povlačenje“ slabosti i njihovu kompenzaciju kroz najrazvijenije kompetencije omogućuje postizanje najboljih rezultata balansiranjem poboljšanja svih kompetencija.

Dakle, sveobuhvatna strategija je najučinkovitija, jer omogućuje ne samo oslanjanje na vlastite snage, već i rad na najmanje razvijenim kompetencijama, postizanje ravnoteže i sklada u razvoju, kao i učinkovitosti u ponašanju.

PRVA razvojna načela

Kako bi proces razvoja kompetencija bio učinkovit, potrebno je pridržavati se načela kontinuirani razvoj PRVI:

Usredotočite se na prioritete(usmjerenost na prioritete) - što preciznije definirati ciljeve razvoja, odabrati određeno područje za poboljšanje;

implementirati nešto svaki dan(redovito vježbati) - redovito provoditi razvojne aktivnosti, primjenjivati ​​nova znanja i vještine u praksi, rješavati složenije zadatke koji nadilaze “zonu udobnosti”;

Odraziti senaštodogađa se(ocjenjivati ​​napredak) - stalno pratiti promjene koje se događaju u vašem ponašanju, analizirati svoje postupke i postignute rezultate, razloge uspjeha i neuspjeha;

Tražite povratne informacije i podršku(tražiti podršku i povratnu informaciju) - koristiti povratnu informaciju i podršku u učenju od stručnjaka, iskusnih kolega, slušati njihova mišljenja i preporuke;

PrijenosučenjeuSljedećikorake(postaviti sebi nove ciljeve) - kontinuirano napredovati, stalno definirati sebi nove razvojne ciljeve, ne stati na tome.

Metode razvoja kompetencija

Kompetencije se mogu razvijati kroz nekoliko metoda. Kako bi unapređenje kompetencija bilo najučinkovitije, potrebno je koristiti razvojne metode iz tri glavne kategorije, od kojih svaka uključuje svoj način svladavanja modela uspješnog ponašanja, karakterizirana je svojim prednostima, ali i određenim ograničenjima. :

1. Tell (teorija učenja) - identificiranje modela uspješnog ponašanja u procesu samostalno istraživanje teorijski materijal (poslovna literatura, video tečajevi, traženje materijala na internetu itd.), kao i tijekom sudjelovanja u tematskim obrazovni programi(obuke, seminari, tečajevi, stjecanje drugog visokog obrazovanja u drugoj specijalnosti, MBA diplome i drugi obrazovni programi).

2. Show (učenje iz iskustva drugih) - prepoznavanje modela uspješnog ponašanja kroz promatranje u radnim situacijama osoba s visoka razina razvijanje tih kompetencija, rasprava s njima o načinima i tehnikama koje im omogućuju postizanje visokih rezultata; kao i unapređenje kompetencija uz uključivanje coacha, mentora, primanje povratnih informacija od iskusnih ljudi.

3. Učiniti (primjena u praksi) - ovladavanje modelima uspješnog ponašanja redovitom primjenom stečenih teorijskih znanja u stvarnim aktivnostima, kako pri obavljanju poslova koji su dio neposrednih obveza zaposlenika, tako i pri obavljanju posebnih zadataka i projekata koji su dodatni na glavne dužnosti ili nisu vezane uz profesionalnu djelatnost.

Prednosti i ograničenja primjene razne metode razvoj

1. Reci (teorija učenja)

1.1. samoobrazovanje

(poslovna literatura, video tečajevi, Internet itd.)

Prednosti:

Pruža priliku za dobivanje teoretskog znanja potrebnog za razvoj u prikladnom trenutku

Omogućuje vam da duboko razumijete i razradite teorijski materijal potreban za razvoj.

Redovitost aktivnosti samoobrazovanja test je osobne motivacije

Ograničenja:

Nema uvijek dovoljno vremena za samostalno proučavanje teorijskog materijala.

Teško je procijeniti užurbanost samorazvoja zbog nedostatka povratnih informacija od drugih ljudi.

Nije uvijek jasno kako se jedna ili druga tehnika ili pristup mogu primijeniti u stvarnom životu.

1.2. Pohađanje edukacija, seminara i drugih obrazovnih programa

Prednosti:

Omogućuje vam stjecanje osnovnih znanja i vještina o temi koja vas zanima.

Pruža mogućnost savjetovanja s trenerima koji su stručnjaci u tom području.

Pomaže u usmjeravanju znanja i vještina koje već posjedujete.

Ograničenja:

Tijekom obuke koriste se zadaci koji simuliraju specifične radne situacije, ali ne odražavaju svu složenost stvarnih problema.

Tijekom obuke nove vještine nisu u potpunosti konsolidirane; potrebno ih je razraditi u stvarnim praktičnim aktivnostima.

2.1. Promatranje postupaka drugih

Prednosti:

Prilika za dobivanje informacija o specifičnim praktičnim tehnikama koje su učinkovite u stvarnim poslovnim situacijama (uključujući i vašu tvrtku).

Sposobnost učenja modela uspješnog ponašanja promatranjem ponašanja osoba s visokim stupnjem razvijenosti kompetencija, neovisno o tome jesu li zaposlenici tvrtke.

Omogućuje vam da se posavjetujete s iskusnim kolegama, zatražite njihovo mišljenje i konkretne preporuke o najbolji načini raditi.

Ograničenja:

Nije uvijek moguće pronaći ljude u svojoj okolini koji su mjerilo u području na koje se fokusirate razvijati.

Iskusniji kolege ili drugi s idealnim obrascem ponašanja mogu uspjeti na načine koji vama osobno ne odgovaraju, a vi ih nećete moći primijeniti.

Ne uvijek iskusni izvođači mogu detaljno reći o metodama i tehnikama koje koriste za postizanje uspjeha, objasniti shemu radnji.

2. Pokaži (učenje iz iskustva drugih)

2.2. Dobivanje povratne informacije, razvoj uz uključivanje mentora, coaching razvoj uz uključivanje mentora, coach

Prednosti:

Omogućuje vam da saznate mišljenje ljudi s kojima najčešće komunicirate u svojim profesionalnim aktivnostima o vašem ponašanju (kolege, podređeni, menadžer).

Prilika za raspravu i, zajedno s iskusnim mentorom, trenerom, razvoj shema djelovanja koje odgovaraju karakteristikama vaše aktivnosti.

Pretpostavlja individualni pristup, daje vam priliku da fino prilagodite svoje kompetencije.

Ograničenja:

Povratne informacije dobivene od kolega možda nisu uvijek objektivne.

Potrebna je vaša unutarnja spremnost da čujete kritičke ocjene.

Može biti teško pronaći zaposlenike unutar tvrtke koji će sustavno i redovito pomagati u razvoju,
provoditi mentorstvo.

3. Učinite (vježbajte)

3.1. Razvoj na radnom mjestu

Prednosti:

Daje vam priliku da učvrstite znanja i vještine koje ste stekli tijekom samostalnog učenja književnosti, prolazeći treninge i programe obuke, promatrajući ponašanje drugih ljudi itd.

Omogućuje vam redovito vježbanje potrebnih vještina i sposobnosti, stilova ponašanja u poznatim radnim situacijama.

Omogućuje visoku uključenost u razvoj, jer možete primijetiti povećanje rezultata rada pri primjeni novih znanja i vještina.

Ograničenja:

Neće biti dovoljno učinkovit bez prethodne teorijske pripreme.

Učinkovito u slučaju složene primjene s drugim metodama individualnog razvoja.

Korištenje nedovoljno formiranih i uvježbanih vještina u stvarnim radnim situacijama može dovesti do pogrešaka i privremeno smanjiti učinkovitost.

Vaše trenutno službene dužnosti a zadaci možda neće uvijek omogućiti uvježbavanje novih znanja i vještina u praksi.

3.2 Posebni zadaci/projekti

Prednosti:

Pruža priliku za vježbanje potrebnih vještina i ponašanja kada za to ne postoje prikladni uvjeti u vašoj profesionalnoj djelatnosti.

Omogućuje vam da razvijete potrebne vještine i ponašanje u netipičnim situacijama.

Ograničenja:

Takav bi projekt trebao biti neophodan i korisna organizacija ili vama osobno.

Posebni zadaci i projekti ne dopuštaju vam redovito vježbanje vještina, jer. pojaviti s vremena na vrijeme.

Poslovne organizacije nisu iznimka. Često čujem kako se viši rukovoditelji žale na*:

• izbjegavanje odgovornosti;
• prevlast formalnog nad korisnim;
• pasivan položaj menadžera;
• praznine između rješenja i provedbe;
• bliskost podjela;
• dupliciranje funkcija, praznine u odgovornosti;
• pronalaženje krivaca umjesto rješavanja problema.

Kao rješenje konzultanti predlažu uspostavu redovnog menadžmenta. Ali često formalni stav prema procesu implementacije samo stvara hrpu papira na menadžerovoj polici. Ima važnu ulogu u promjeni aktivnosti upravljanja. Posljednja rečenica zvuči previše suhoparno i ne otkriva svu bit navedene pojave. Dajmo mu punoću i praktičnost.

Značajke razvoja menadžerskih kompetencija u smislu osposobljavanja menadžera

Posao menadžera bitno se razlikuje od inženjerskih profesija, gdje je mnogo toga kodificirano, ima jasne formule, regulirano priručnicima, a vještina se može prenijeti u sklopu formalnog menadžerskog treninga. Prema G. Mintzbergu “Otkako je Frederick Taylor (1916.) svoju “znanstvenu metodu” proglasio “najboljom”, ovaj “Sveti gral” menadžmenta tražimo u znanosti i profesionalizmu. Danas se ta potraga nastavlja u jednostavnim formulama popularne literature, u obliku "strateškog planiranja", "vrijednosti za dioničare" i tako dalje. Ali uvijek iznova, laki odgovori izostaju i pojavljuje se samo iluzija napretka, dok se pravi problemi u međuvremenu pogoršavaju. » "Učinkovito upravljanje događa se tamo gdje se susreću umjetnost, zanat i znanost." Zato je uvijek lako shvatiti je li nastavnik menadžmenta teoretičar ili praktičar. Kompetencija menadžera se stječe samo tijekom praktičnih aktivnosti, gdje:

• velika hitnost i nema vremena za dubinsku analizu situacije;
• veliki element neizvjesnosti;
• podređeni nisu pasivni elementi, već ljudi koji se prilagođavaju svakoj novoj situaciji;
• visoka situacijska povezanost i potreba za donošenjem intuitivnih odluka.

Razvoj je kompliciran činjenicom da utječe na odnose među ljudima. Nakon što ste izgradili odnose s nekim zaposlenicima, ne možete upravljati drugima na isti način – morat ćete potrošiti vrijeme na uspostavljanje odnosa povjerenja, razvijanje zajedničkog jezika komunikacije, koordinaciju uloga itd. Ispostavilo se da menadžerska kompetencija nije toliko vještina menadžera koliko tima i organizacije u cjelini. A ako organizacija ima visoku kvalitetu upravljanja, odlazak jednog od čelnika ne dovodi do značajnog pogoršanja upravljanja organizacijom, za razliku od otpuštanja zaposlenika - ključnog u nekom funkcionalnom području.

Klasični pristupi osposobljavanju voditelja izgrađeni su na formiranju menadžera u izolaciji od radnog mjesta. MBA obrazovanje i tradicionalne korporativne institucije ne pomažu u izgradnji mostova između teorije i prakse kroz prijenos znanja i studije slučaja.

Ostavljeni sami s ovim zadatkom, menadžeri koji se vraćaju s poslovnih škola suočavaju se sa sljedećim glavnim poteškoćama:

• najveći dio stečenog znanja izgubi se "na putu", jer preneseni volumen jednostavno ne može stati "unutar upravitelja", a nedostatak iskustva u njihovoj uporabi nesvjesno doživljava kao nevažnu informaciju;
• kolege i organizacijska kultura u cjelini opiru se novim pristupima upravljanja, vrijednostima koje su u suprotnosti s tradicijama koje su se razvile u tvrtki;
• tijek operativnog rada, stalna hitnost ne ostavlja prostora za eksperimentiranje s novim metodama i vremena za analizu menadžerskog iskustva.

Učinkovita obuka menadžera - sve genijalno je jednostavno

Ako se slažemo s gore napisanim, onda se jednostavno rješenje nameće samo po sebi - razvijati se u procesu praktične aktivnosti zajedno s kolegama. Iza njegove jednostavnosti kriju se osobitosti svake od organizacija, što ne dopušta davanje točnih savjeta u odsutnosti o tome kako to učiniti. Na temelju istraživanja da se menadžerske kompetencije stječu u tri omjera (10% znanje, 20% analiza, 70% praksa), za sebe izdvajam sljedeće karakteristike na koje se oslanjam kada tražim rješenja za pojedinu organizaciju:

• sudjelovanje zaposlenika samo iz osobnog interesa;
• tkanje znanja u praksu, pretvaranje u vještine zajedničkog djelovanja;
• dozirana infuzija znanja: sposobnost njihovog "probavljanja"; pomoć u radu, a ne odvraćanje od njega;
• postojanost procesa osposobljavanja menadžera;
• razvijanje vještina organizacije, a ne pojedinog menadžera;
• stvaranje uvjeta za refleksiju iskustva.

U općem slučaju to predstavlja sljedeći proces: za rješavanje određenih važnih menadžerskih zadataka menadžeri stječu nova znanja. Oni analiziraju tekuće procese, ne samo na temelju uspostavljenog iskustva i odnosa u tvrtki, već uzimajući u obzir prilike i prijetnje koje su se sada otvorile. Stečena znanja utkana su u rad voditelja. Izvršeno je poimanje aktivnosti i rezultata.

Kao rezultat toga, stečena iskustvo ne postaje vlasništvo pojedinog menadžera, već konkurentska prednost poduzeća.

Je li obuka menadžera gubitak vremena?

Tradicionalno, rad organizacije koristi metode upravljanja usmjerene na prevladavanje poteškoća, pronalaženje rješenja. S vremenom se razvio određeni skup korisnih metoda koje su tvrtku učinile uspješnom. Iza kulisa se njihova revizija, s jedne strane, doživljava kao sumnja u profesionalnost rukovodstva, s druge strane, “posao se mora obaviti i nema vremena da se ometamo glupostima”. Ali vanjsko i unutarnje okruženje se mijenja, a bez analize ustaljenih navika upravljanja ne može se vidjeti dobra sreća. Pa čak i spremnost vodstva da započne "novi život od ponedjeljka" može se pokazati privremenom i biti poražena operativnim aktivnostima. U tu svrhu Heifetz i Lynskey u vodiču za preživljavanje za vođe savjetuju pronalaženje pouzdanog oslonca za pokret, što može biti prijateljstvo s ljudima koji će podržati vođu u najkontroverznijim situacijama i sukobima (u slučaju autoritarnog stila). menadžmenta, poželjno je potražiti podršku izvan organizacije).

Je li uvijek potrebno razvijati menadžerske kompetencije organizacije? Nemam definitivan pozitivan odgovor na ovo pitanje. Na primjer, žaleći se na osoblje, obratio mi se šef uslužnog poduzeća koje djeluje kao izvođač radova državnog monopolista. Dva tjedna smo zajedno radili na rješenju. I pukim slučajem skrivena informacija je otkrivena - poslovni model tvrtke izgrađen je na vezama dvojice menadžera, zapravo, koji su ključni zaposlenici i o njihovim sposobnostima ovise pokazatelji uspješnosti organizacije 90 posto. Kompetencije ostalih zaposlenika odgovaraju niskoj razini njihovih plaća. Poboljšanje menadžerskih vještina u ovom slučaju nije samo neučinkovito, jer njihov značaj u ukupnom uspjehu nije vrijedan “popravljanja”, ali će također izazvati ozbiljan otpor organizaciji, jer nema praktične koristi.

Na seminarima na ovu temu sudionicima nudim radni list za brzu procjenu potreba organizacije za menadžerskim znanjem i iskustvom**.

• Koji su prvi koraci za stjecanje novih znanja i iskustava? Postavite rokove.
• Koje su moguće prepreke provedbi ovih koraka?
• S kim biste trebali razgovarati o provedbi koraka?

* možete primijetiti fenomene koji su svojstveni vašoj tvrtki

** radni list za brzu procjenu potreba organizacije za novim znanjima i iskustvima

U članku su izostavljena tako važna pitanja kao što su uvjeti za izvođenje učinkovite nastave, pristupi entuzijazmu zaposlenika, načini utvrđivanja sposobnosti učenja, postojeće metode za razvoj menadžerskih kompetencija itd., O čemu ćemo govoriti sljedeći put.

Glava u glavu svađe (narodna mudrost)

Tema više nije nova, ali je još uvijek aktualna: uspjeh organizacije ovisi o sposobnosti njezinih vođa. Ne samo da je u kriznim vremenima vrlo važno osloniti se na sposobnost menadžera da se fokusiraju na učinkovitost u postizanju ciljeva, u vremenima državnih komplikacija dodaje se i potreba za vještinom upravljanja emocionalnim stanjem tima (emocionalna inteligencija). na vještinu učinkovitosti. Ove vještine su važne u svakom trenutku, ali sada je posebno teško postići bilo kakve rezultate bez njih.

U isto vrijeme, veliki postotak menadžera nije uvijek u stanju jasno formulirati cilj, a kamoli procijeniti učinkovitost procesa njegovog postizanja. Ne govorim o posjedovanju emocionalne inteligencije. Nažalost, donedavno su ukrajinske tvrtke malo pažnje posvećivale razvoju menadžerskih vještina menadžera. Možda je vrijeme za rast.

Ako se i vi tako osjećate, razgovarajmo o idealnoj slici vođe koju bi svaka tvrtka željela imati. Naravno, postoje značajke menadžera u različitim industrijama (voditelj proizvodnje će se razlikovati od voditelja odjela prodaje ili usluga), zahtjevi za voditelja najviše razine i srednjeg menadžera bit će različiti. Stoga predlažem da sada razgovaramo samo o općim trendovima na primjeru srednjeg menadžera. Ovisno o razini radnog mjesta ili zahtjevima industrije, ovaj se model kompetencija može dopuniti ili pojednostaviti.

Prije svega, voditelj mora biti profesionalac u svom području i posjedovati stručno znanje. . Podređeni će ga poštovati zbog njegove profesionalnosti. Stoga su često profesionalci u svom području promaknuti u vođe. Kao, “on sam dobro radi, znat će dobro organizirati i druge”. Nažalost, ovo pravilo ne funkcionira uvijek. Jer profesionalne i menadžerske vještine su na različitim planovima. A ponekad je sposobnost dobrog organiziranja procesa važnija od sposobnosti dobrog izvođenja pojedinačnih podprocesa.

Slab vođa potencijalna je prijetnja tvrtki: ne samo da ne može poboljšati učinkovitost jedinice, često mu je teško održati razinu produktivnosti koja je bila prije njega. Ponekad novoimenovani vođa počinje koristiti izrazito autoritarne metode - izdavanje naredbi i uputa, što uvelike demotivira podređene. Ponekad se, naprotiv, vođa boji zakomplicirati odnose s podređenima i slijedi njihovo vodstvo. Često susrećem menadžere koji se toliko boje gubitka kadrova koji su im prebačeni da zbog toga potpadaju pod “menadžment” manipulacijom nižerangiranih zaposlenika. Jasno je da kada poduzeće treba napraviti promjene, ili revidirati procese, ili smanjiti broj operacija (što može dovesti do smanjenja broja ljudi), takvi lideri aktivno obeshrabruju promjene koje se provode. Slabi lideri se boje donositi odluke i preuzimati odgovornost te shodno tome odgađaju ili sabotiraju potrebne promjene, što može dovesti do financijskih gubitaka za cijelu tvrtku. I na kraju, slabi lideri se boje ispasti slabi – često nisu spremni učiti od kolega, radije se natječu i nastoje pokazati da kolege nisu u pravu. To dovodi do nezdravog konkurentskog okruženja unutar tvrtke i pogoršava gore opisane gubitke.

Kako poboljšati tim i ojačati njihove lidere? Prvo, moramo jasno razumjeti kakve menadžere želimo vidjeti u našoj tvrtki, a za to možemo koristiti model kompetencija menadžera.

Dakle, osim što svladavate svoje zanimanje, dobro srednji menadžer mora znati :

- Osnove financijske pismenosti, ekonomija. Mora razumjeti što je promet, dobit, plaće, ROI, EBITDA, itd.

- alate za analizu "sadašnjeg stanja" i planiranje "željenog"

Vođa mora primijenite sljedeće vještine :

— vještina planiranja (dubina planiranja ovisi o poslovanju, strukturi poduzeća i mjestu voditelja u strukturi) i proračuna nadolazeće mjesečnice;

—vještine organizacije procesa postizanje postavljenih ciljeva. Ova vještina uključuje sljedeće vještine:

- postaviti ciljeve

- kontrola i povratna informacija zaposleniku

- prilagođavanje planova

- donošenje odluka

— sposobnost postizanja očekivanog rezultata uz optimalno korištenje resursa. Ova vještina također uključuje upravljanje vremenom i vještine samoupravljanja.

— vještine upravljanja ljudima:

— formiranje funkcionalne jedinice (donošenje učinkovitih kadrovskih odluka, odabir, razvoj, upravljanje komunikacijom)

— motiviranje i inspiriranje podređenih, odabir pravog stila upravljanja

- komunikacijske vještine

— za vanjske komunikacije: pregovori, sastanci, prezentacije

– i za interno: održavanje sastanaka, izgradnja međuljudskih odnosa, interakcija s drugim strukturama tvrtke

I konačno dobar vođa ima sljedeće osobne kvalitete :

- odgovoran je - prihvaćanjem zadatka preuzima odgovornost za njegovu provedbu, za pronalaženje svih resursa za njezinu provedbu, jasno označava rokove za izvršenje zadatka, fokusirajući se na stvarne mogućnosti;

- On je proaktivan i orijentiran na rezultate (ne po procesu). To znači da traži načine za postizanje postavljenih ciljeva, nudi nova rješenja i načine za njihovu provedbu, u trenutku kada naiđe na komplikacije mijenja taktiku, ali ne mijenja cilj;

- fleksibilan je i razmišlja pozitivno , što znači da je u svakoj situaciji spreman vidjeti mogućnosti za svoj razvoj i razvoj svoje postrojbe. Takva je osoba spremna na promjene i stalno samousavršavanje, učenje;

- timski je igrač – poznaje ciljeve svojih kolega, timske ciljeve stavlja iznad osobnih, spreman je na radnu vezu među odjelima, cijeni i pruža međusobnu pomoć;

- visoko razvijena emocionalna inteligencija - razumije osjećaje kolega, upravlja svojim emocijama, birajući one konstruktivne za određenu situaciju, zna dati i primiti povratnu informaciju te utječe na emocionalno stanje kolega.

Naravno, ovo nisu sve potrebne vještine za lidera. Svaka organizacija može imati svoje dodatne zahtjeve za voditelje. Izvan opsega pregleda bile su kvalitete kao što su poštenje, pristojnost itd.

I, gledajući ovaj popis vještina i osobnih kvaliteta, prirodno se postavlja pitanje: "gdje mogu naći takvu osobu?". U sljedećim člancima razmotrit ćemo načela odabira menadžera i načine njihovog razvoja unutar tvrtke.

Komentari stručnjaka:

Marina se dobro otvorila ključne kompetencije vođa.

Želio bih dodati neke detalje kompetenciji "profesionalizam".

Ovu kompetenciju volim nazvati na malo drugačiji način – „Uzbuđenje na poslu“. Vjerujem da lider treba voljeti svoj posao više od života. Njemu bi želja za ostvarenjem u karijeri trebala biti na prvom mjestu životni prioritet. Zašto je to? Menadžer bi trebao imati više energije nego svi njegovi zaposlenici. Upravo bi on trebao biti njihov "vjetar u jedra".

To ne mora biti izraženo u činjenici da voditelj provede više od 12 sati na poslu. Ali takav će vođa zaista misliti na posao 24 sata i 7 dana u tjednu.

Mikhail Prytula,

I otprilike. HR- ravnateljica STB-a

Ovaj članak savršeno odražava opći portret srednjeg menadžera.

Slažem se s autorom da je menadžer prije svega lider koji može strateški razmišljati i voditi tim. I drugo, dobar profesionalac u svom poslu. Neće svaki visokokvalificirani stručnjak moći kompetentno postaviti zadatak, motivirati kolege i postići kroz to pozitivni rezultati. Da bi to učinio, mora imati osobne kvalitete koje mu to omogućuju uspješno. Je li moguće razviti kvalitete lidera? Ovo je drugo pitanje.

Marina također naglašava važnost emocionalne inteligencije za lidera. I u tom pogledu spreman sam podržati autora. Uostalom, menadžer se kao donositelj odluka redovito susreće sa situacijama koje zahtijevaju kontrolu emocionalnog stanja sebe i svojih podređenih.

Vrijedno je dodati da nestabilnost trenutne ekonomske situacije u zemlji zahtijeva od današnjeg menadžera da razvije vještine upravljanja krizom. Mora imati ne samo dobro analitičko razmišljanje, već i sposobnost brzog donošenja odluka u teškom okruženju, sposobnost "slušanja i čuti" sugovornika u konfliktne situacije i ne boje se donositi nepopularne teške odluke.

Julija Kirilova

stariji savjetnik

ANCOR osoblje Ukrajina

Pitanje prisutnosti dubokog stručnog znanja u svojoj specijalnosti za menadžera je retoričko i nema jedino ispravno rješenje. Možda sve ovisi o području djelovanja. Na primjer, na menadžerskoj poziciji u tehničkom ili informatičkom području teško je zamisliti osobu koja nema duboko poznavanje predmeta. Uostalom, s jedne strane, on treba znati ocijeniti učinak svojih podređenih, a to je nemoguće bez stručnog znanja, s druge strane, da stekne njihov autoritet, a s treće strane, da djeluje kao posrednik. između svog odjela i drugih, koji u pravilu nisu ništa ne razumiju specifičnosti rada tehničkih stručnjaka. Takav vođa ponekad mora djelovati kao zagovornik svojih podređenih i objasniti drugim odjelima puni značaj rada njegove jedinice. Istodobno, postoje funkcionalna područja u kojima menadžerove komunikacijske i menadžerske vještine imaju puno veću ulogu. U našoj praksi bio je primjer vrlo uspješnog voditelja pravne službe, koji je imao nešto manje poznavanja prava od svojih podređenih. Ali u isto vrijeme, ovaj menadžer je bio u stanju vrlo kompetentno organizirati njihov rad, uzeti u obzir interese svih dionika i pobrinuti se da interni klijent bude zadovoljan, a to može biti vrlo teško učiniti u velikim razmjerima. velika tvrtka gdje interesi razne skupine i odjeli se mogu međusobno sukobljavati. Ovo je primjer briljantnog komunikatora i pregovarača.

Osim toga, vrlo je važno da je menadžer dobro upućen u poslovanje tvrtke i da razumije kako rad njegovog odjela utječe na sliku u cjelini. Lider mora biti fleksibilan i vrlo osjetljiv na sve promjene. vanjsko okruženje. Mora biti spreman donositi nestandardne i ponekad nepopularne odluke u visoko konkurentnom okruženju koje se brzo mijenja.

Postoji nekoliko vrsta lidera (o tome je pisao Adizes i ne samo). Neki imaju vrlo jaku komponentu upravljanja procesima. Ova vrsta lidera neophodna je poduzeću u razdoblju stabilnog, mirnog rasta, kada je potrebno osigurati dosljednost i pravilnost svih procesa. Kod drugih je inovativna komponenta vrlo izražena. Bez takvih ljudi se ne može kada tvrtka treba dosegnuti nove horizonte ili izaći iz krize. Na temelju ciljeva tvrtke, kompetencije voditelja bit će nešto drugačije. Opseg njegova vodstva također ostavlja traga na zahtjevima za vođu. Na primjer, direktor prodaje ili financijski direktorće u svom profilu imati kako opće menadžerske kompetencije tako i one koje će diktirati specifičnosti struke.

Maria Mikhailyuk

Stariji savjetnik

Agencija za zapošljavanje PERSONAL Izvršni