פעילות הפרויקט שקופה וניתנת לחיזוי, תוצאותיו ניתנות לשליטה ומדידה. זה מפשט את הפיתוח של מערכת מוטיבציה...

מערכת מוטיבציה

פעילות הפרויקט שקופה וניתנת לחיזוי, תוצאותיו ניתנות לשליטה ומדידה. זה מפשט את הפיתוח של מערכת מוטיבציה.

מערכת המוטיבציה יכולה לעבוד בצורה מושלמת בתנאים של פעילות תפעולית רגילה. אבל הארגון החליט לעשות קפיצת מדרגה איכותית ולהגיע לרמה חדשה. לעתים קרובות החלטה זו מביאה לתחילת הפרויקט. מוקצה כסף, נקבעים מועדים וממונה אחראי. "עבור בין המחלקות, קבל לעצמך צוות ולך!" - נותן התקנה של מנהל עליון. לא בלי קושי אוסף מנהל הפרויקט את אנשי המקצוע הדרושים, אך לאחר זמן מה הוא מופתע לגלות שאיש מלבדו אינו להוט לפעול במלואו לטובת הפרויקט. הסיבה לכך היא שכאשר היא מיושמת, מערכת המוטיבציה הרגילה מפסיקה לפעול.

כדי שאדם לא יתפוס עבודה בפרויקט כ"חוליה", עליו לדעת שפעילות כזו היא הזדמנות לשפר משמעותית את מצבו הכלכלי. ואכן, בנוסף לשכר, שאף אחד לא מתכוון לקחת ממנו, הוא יקבל גם בונוסים ראויים בפרויקט. גורם זה כרוך תמיד בשינוי בתרבות הארגונית: העובדים יוצרים רעיון מוצק שפעילות הפרויקט היא יוקרתית, הבחירה לצוות הפרויקט היא הישג בפני עצמו.

איך לבנות מערכת של הנעה חומרית לצוות הפרויקט? אף אחד לא ייתן תשובה חד משמעית לשאלה הזו. העתקה עיוורת של ניסיון של מישהו אינה בטוחה לעסקים, מכיוון שלכל חברה יש את הפרטים, הניסיון והניואנסים הניהוליים שלה. עם זאת, ישנם עקרונות משותפים לכל ארגון לבניית מערכת של הנעה חומרית עבור צוותי פרויקט. סיפר ​​לנו עליהם דרינה ורטנקו, סגן המנהל הכללי של טכנולוגיות ניהול עכביש אוקראינה.

עודדו כבר מההתחלה

העיקרון הבסיסי של הנעת אנשים המעורבים בפרויקט הוא שהם צריכים לקבל תגמול עבור תוצאות ספציפיות, ולא עבור תהליכים, זמן שהושקע ושירותי עבר לחברה (כפי שקורה לעתים קרובות בתפעול). פעילות הפרויקט, אם היא מאורגנת כהלכה, היא מאוד שקופה וניתנת לחיזוי, ותוצאותיה ניתנות לשליטה, מדידה וידועה מראש לאותם אנשים המשתתפים בפרויקט.

בתחילה, בעת יישום מערכת זו, חשוב שפותחו תקני ניהול פרויקטים ברמת החברה, אשר יגדירו בבירור אילו קריטריונים מאפשרים לראות בעבודתו של חבר צוות כזה או אחר כמוצלחת. קריטריונים אלה צריכים להיות ספציפיים וניתנים למדידה.

צריך לעודד כבר מההתחלה, החל מעבודת התכנון של הפרויקט. ככל שהתכנון נעשה טוב יותר, כך התוצאות יהיו צפויות יותר, כך יחושב לוח הזמנים של לוח השנה בצורה מדויקת יותר, התקציב מחושב.

אבל לא משנה עד כמה התוכנית מתוכננת, ביישום הפרויקט תמיד תהיה סטייה מהעובדה. זו לא בעיה אם עוקבים אחר חריגות בזמן ומבצעים את ההתאמות הנדרשות בתוכנית ממש שם. לכן, חשוב לעודד אנשים לספק מידע אמין בזמן.

אדם חייב להבין שכל הגשת דוח היא קבועה ועולה סכום כסף מסוים. באחת החברות בהן הטמענו מערכת ניהול פרויקטים ארגונית, היה אתר אינטרנט פנימי, באמצעות גישה אליו יכול היה כל משתתף בפרויקט לראות רשימה של קריטריונים למוטיבציה שלו. לכל פריט היה ערך משלו, ואדם יכול היה להבין כמה כסף הוא יכול להרוויח. אם העובד לא עשה משהו בתוך התקופה שצוינה, כמות התשלומים האפשרית מופחתת אוטומטית.

קורה גם שבסיום הפרויקט משתתפיו מתוגמלים על ידי מנהל בכיר או ראש החברה על סמך דעתם הסובייקטיבית, המונחה על ידי הקריטריון היחיד: תאהב או לא תאהב. אבל מערכת המוטיבציה לא צריכה להיות סובייקטיבית. המנהיג, כמובן, יכול לתגמל אנשים בודדיםאו כל צוות הפרויקט לפי שיקול דעתם, אבל מעבר למה שהמערכת כבר נתנה להם.

על מה לשלם כסף

עידוד נפרד מחייב הקפדה על טכנולוגיה, כי כל המשאבים והכספים של החברה קשורים בה. אם מישהו מחברי הצוות מבין שמומלץ לתקן את הטכנולוגיה, אזי עליו לגבש בקשת שינוי, להגיע איתה למשרד הפרויקט (שירות אנליטי), לעבוד עם האנליסט, להזין נתונים חדשים ולתזמן את שאר הפעולות. עֲבוֹדָה. אם ההשפעה הכלכלית של השינויים היא משמעותית, רצוי לעודד עובד זה.

כמו כן יש לעודד עמידה בסדר העבודה המוסכם. זה ממזער את הסיכונים הקשורים לחוסר שליטה על משאבים.

עוד מהקריטריונים האפשריים לעידוד הוא הפחתת עלות ביצוע העבודה, כלומר הפחתת העלויות בפועל לעומת המתוכננות. מי שחסך (כמובן, לא על חשבון הטכנולוגיה) צריך לקבל תגמול.

קריטריון חשוב הוא שמירה על תקני זמן לייצור עבודה. עליך להקפיד על רמה מסוימת של פריון עבודה שנקבעה על ידי התוכנית, למשל, הנחת, כפי שנקבע, שלושה מ"ק בטון למשמרת, ולא שניים.

הנורמה של זמן היא כשהם מתכננים לא רק תהליכי ייצור, אלא גם ארגוני, קביעת סדר האינטראקציה בין יחידות מבניות. לדוגמה, מחלקה אחת ביקשה מידע מהאחר. כמה זמן ייקח לבקשה להיענות? כדי למנוע שאלה כזו להתעורר, משתתפי הפרויקט מקבלים את נורמות הזמן ומכניסים אותם לסטנדרטים של החברה. יש לעודד גם הקפדה על סטנדרטים מקובלים אלה.

קריטריון נוסף הוא עמידה בנורמות של צריכת חומרים. כדי להבין כמה מחומר זה או אחר צריך להוציא ליחידת נפח ייצור, על החברה לפתח שיעורי צריכה פנימיים - אמיתיים, לא ממוצעים.

בעת גירוי המחלקה הלוגיסטית, קריטריון חשוב לאיכות העבודה הוא עמידה בזמנים ושלמות המשלוחים.

כיצד להימנע מניגודי עניינים

אם חטיבות פונקציונליות וצוותי פרויקט מתקיימים במקביל בחברה (ובדרך כלל זה קורה), נוצר בהכרח ניגוד האינטרסים שלהם. מנהל הפרויקט עולה לראש יחידה מבניתומבקש להקצות מומחה לפרויקט. ראש המחלקה עשוי בהחלט להתמרמר: "אני אתן לך את העובד שלי, ומי יעשה את עבודתו?". אבל מכיוון שעדיין יש צורך לייחד מישהו, הם "יבעטו" את האדם שהכי פחות נדרש במחלקה לצוות הפרויקט. ומה אפשר לצפות מצוות שמתגבש על פי העיקרון השיורי?

על מנת שניגוד העניינים יצמצם או ייעלם כליל, על מנהל הפרויקט לגרות כלכלית לא רק את המבצע, אלא גם את מנהל הקו שלו. ניתן היה לחלק את קרן התמריצים הכספית למשתתפי הפרויקט בשיעור הבא: 60% - למבצעים, 40% - ליחידות הפונקציונליות מהן "הוצאו" המשאבים. מנהל הקו יכול להיפטר מ-40% אלה באופן עצמאי: לשמור אותם לחלוטין לעצמו או להקצות חלק מהם כדי לעודד את אותם עובדים שלקחו על עצמם את תפקידו של עמית שנעדר זמנית. אך ראש המחלקה יקבל את חלקו בתגמול רק אם הכפוף לו התמודד בהצלחה עם תפקידו בפרויקט והשיג את התוצאות המיועדות.

פרס מנהל פרויקטים

כיצד לגרות כלכלית את מנהל הפרויקט כך שמטרותיו יתאימו למטרות החברה? משרד אחד משלם אחוז מסוים מתקציב הפרויקט, אחר שכר קבוע ושלישי שכר בתוספת בונוסים. איזו שיטה הכי מועדפת?

נתקלנו במצב שבו משקיע קשר ישירות את התמריצים הכספיים של המנהל לתקציב הפרויקט. יחד עם זאת, למשקיע הייתה מטרה - לבנות חפץ בזמן במינימום הכסף. אבל המנהל התעניין בעובדה שתקציב הפרויקט גדל. כמובן, ככל שניתן, הוא ביקש להגדיל את העלויות ולנפח את התקציב. אפשר כמובן לקשור את שכרו של המנהל לתקציב הפרויקט, אך יחד עם זאת צריך להגדיר אותו בגבולות מסוימים: אם התקציב מוגזם, נקנס.

אם מנהל הפרויקט יקבל שכר קבוע, הוא לא יעניין בתוצאות, ועוד יותר מכך, בעמידה בלוחות זמנים של הפרויקט. הרי הרבה יותר נעים לקבל כסף טוב לא לשנה, אלא לשנה וחצי.

מערכת "שכר פלוס בונוסים" גמישה ויעילה יותר, אבל הבעיה העיקרית כאן היא איזון חלקיה.

לא רק לכל אחד, אלא לכולם ביחד

יקירי, קיבלת היום בונוסים על שני הפרויקטים השעות הנוספות האלה שמנעו ממני לראות אותך בערבים ובלילות?

איך לגרום לכל משתתף בפרויקט להתעניין באינטראקציה עם אחרים? כדי שצוות הפרויקט יעבוד בצורה חלקה, מוטיבציה של צוות נחוצה כאשר אנשים מעודדים תוצאה כוללת. יש לתגמל את צוות הפרויקט על השגת התוצאות המיועדות בתוך מסגרת זמן מסוימת תוך כיבוד התקציב שהוסכם קודם לכן. ניתן לתגמל על סיום שלבי הפרויקט בזמן ועל סיום הפרויקט כולו בזמן. מהי הדרך הטובה ביותר לעשות זאת? למנהל הפרויקט יש קרן תמריצים כספיים. חלק מכסף זה (לדוגמה, 50-60%) יחולק למשתתפים עם סיום הפרויקט בהצלחה. השאר ניתנים בחלקים שווים לצוות בסוף כל שלב. אם העבודה המתוכננת לא תושלם עד לתאריך המתוכנן, הצוות מפסיד את הבונוס. אבל הכסף הזה לא בהכרח נעלם. אם בשלב הבא הצוות יעבוד בצורה אינטנסיבית ותדביק את לוח הזמנים, הוא יקבל בונוסים לשתי תקופות.

יש צורך לעודד את הצוות אם הוא השלים את הפרויקט לא רק בזמן, אלא גם במסגרת העלות המתוכננת. מחיר העלות הוא תקציב הפרויקט בניכוי עתודת ההנהלה. ככל שפחות הפתעות צורכות כסף מעבר לעלות, כך יישארו יותר כספים לרשות מנהל הפרויקט. על מנת שכל חבר צוות יתעניין בכך, ניתן לפתח בונוסים מיוחדים הקשורים לחיסכון.

כללי יישום המערכת

כשמכניסים מערכת מוטיבציה, אנו ממליצים לא להשתמש מיד בתמריצים כספיים: פתאום, לאחר זמן מה, תבין הנהלת החברה שהיא הפכה נדיבה מדי. אז מה לעשות, לקצץ בתשלומים? מיותר לציין איך זה ישפיע על מצב הרוח והרצון לעבוד. כדי שזה לא יקרה, צריך לבדוק את מערכת המוטיבציה בפרויקט פיילוט, ולהשתמש בנקודות או באיזשהו סוג של אסימונים במקום כסף - משהו מותנה. זה יהיה די מרגש, כמו לשחק מונופול. אבל קל להתאים את המערכת עם האסימונים, אנשים לא ייקחו אותה בכאב כאילו זה כסף אמיתי.

בעתיד ניתן להעביר בקלות את ניסיון המוטיבציה שנצבר בפרויקט הפיילוט פרויקטים אמיתייםולפעול עם כסף אמיתי.

לא, הוא לא נתן לי בונוס. הוא נתן לי עוד ציון לשבח...

התשלומים חייבים להיות דומים לשכר הבסיס. לדוגמה, אדם עובד בתעריף של 1,000 דולר לחודש. אם אנשים מתוגמלים על השתתפותם בפרויקט כל שלושה חודשים, אז סכום הבונוס צריך להיות $2500-3000. אם זה יהיה פחות משמעותית, אצל רבים, הרצון להתאמץ יקטן בהתאם.

יש להקפיד על תדירות התשלומים. אתה צריך לשלם עם הגעת הקריטריון: אם לא חודשי, אז לפחות רבעוני. אם תשלמו פעם בשנה, תמריץ כזה לא יהיה יעיל וירתיע אנשים.

חשוב שהבונוס יתאים לתחום האחריות של האדם. העובד צריך לקבל תגמול עבור ביצוע תפקידיו הישירים, ולא עבור העבודה שנעשתה, שהוא הכי אוהב בצוות הפרויקט.

על מנת להשיק מערכת הנעה לצוותי פרויקטים ברמת הארגון, יש צורך בפיתוח תקנה על הנעת צוות ניהול הפרויקט, המציינת: מה הצוות הזה צריך להיות, אילו תפקידים עליו לבצע, איזו קרן הנעה. מסופק כאחוז מתקציב הפרויקט. בהוראה זו יש לתאר גם את הקריטריונים למוטיבציה (את מי לעודד בשביל מה). כאשר המערכת תתעורר לחיים ותעבוד, כמובן, יופיעו כמה חסרונות ויהיה צורך לשפר אותה. כמו כן, יהיה צורך לתקן חידושים בכתב על ידי הכנסתם לרגולציה.

טעויות נפוצות

חברות המפתחות מערכות מוטיבציה של צוותי פרויקט עושות לעתים קרובות את הטעויות הבאות:

הם משלמים "בגלל", לא "על מנת". מערכת המוטיבציה הופכת למערכת תגמול טיפוסית, המתמקדת בהישגי העבר של משתתפי הפרויקט, ואינה מעוררת אותם לעבוד טוב יותר, טוב יותר;
אל תניע את הקריטריונים שנבחרו. בחברה אחת, בעת ביקורת מערך המוטיבציה, נמצא כי גמול המזכירה נקשר להכנסה השולית של החברה, כלומר לאינדיקטור שעליו היא אישית לא יכלה להשפיע באופן ישיר בשום צורה. האם זה יכול להניע את האדם הזה לעבוד טוב יותר?
השכר אינו מאוזן ביחס לשוק העבודה;
אין איזון בין שכר לעונש. ככלל, יש להתייחס בקנסות בזהירות. מערכת טובה יותרתגמולים ועונשים מבוססים על העובדה שאדם מרוויח בונוסים נוספים או לא.

אינגה לבריננקו,
"קומפ אנד ניאון" מס' 39 (503), 29.09-10.5.2006
« »

פורסם בסעיף:

למצוא מאמרים נוספים

כל פרויקטי ה-IT משתמשים במשאבי אנוש כמשאב העיקרי. בפשטות, כל העבודה נעשית על ידי אנשים, משתתפי הפרויקט, כל העלויות העיקריות מגיעות אליהם, והצלחת הפרויקט תלויה גם באנשים ב-90%. בהתחשב בכך, קשה להפריז בתפקידם של משתתפי הפרויקט מצד הקבלן – יועצים ומנהלי פרויקטים. הרבה, אם לא הכל, תלוי בכישוריהם ובהשפעתם. ולמרות שכיום ניתן למצוא יועצים מוסמכים, הרבה יותר קשה להניע אותם לעבוד ביעילות בפרויקט. הרי מדובר בעבודת צוות, ובנוסף למוטיבציה האישית של חברי צוות הפרויקט, צריכה להיות "מוטיבציה קולקטיבית", כלומר להתמקד לא רק בהישגים אישיים, אלא גם בהשגת תוצאות לפרויקט כמו מכלול, מצב רוח לשיתוף פעולה פורה תוך צוותי, ליחסים חיוביים עם נציגי הלקוח וכן הלאה. זה לא קל להגיע למצב הזה של הקבוצה. אחרי הכל, הצוות מורכב מאישים, וחוץ מזה, לעתים קרובות אישים קשים, אנשים עם השכלה טובה, רווחים טובים והערכה עצמית גבוהה. ניהול פשוט לא עובד כאן. לכן, אחת המשימות העיקריות של מנהל הפרויקט היא לבנות את מדיניות המוטיבציה הנכונה בתוך צוות הפרויקט על מנת להשיג סינרגיה מקסימלית, יעילות גבוהה עבודה משותפתאשר, בתורו, יוביל לסיום מוצלח של הפרויקט כולו.

סוגי מוטיבציה

סוגי המוטיבציה הנידונים במאמר זה, באופן כללי, תואמים את הפירמידה של מאסלו. הנה הם:

• תגמול מוטיבציה
• בונוס (בונוסי ביצועים)
• ביטחון תעסוקתי
• שדרוג סטטוס
• צמיחה מקצועית, השגת ניסיון בפרויקט
• תחושת אחריות לתוצאה
• מרגישים את החשיבות של תרומה אישית להצלחה הכוללת
• שביעות רצון מהתוצאה.

ניתן להוסיף מניע צוות לרשימה זו:

• תחושת ביטחון בצוות.
• שׁוּתָפוּת.

כעת נוכל לעבור לתיאור מפורט יותר של גורמים אלו.

תגמול מוטיבציה

מוטיבציה לתגמול היא הגורם המניע ההתחלתי. כמובן, אם אתה משלם מעט, אז אף אחד לא ייקח את העבודה. וזה לא מספיק - לגבי מדדי שוק ממוצעים. אך לאחר שהעובד נעשה מעורב בפרויקט, ההשפעה המניעה של תגמולים כספיים נחלשת בחדות. העובד מגיב ברצינות לשינויים פתאומיים (לפחות 25%). אבל התגובה הזו היא קצרת מועד. אז אם תגדיל את השכר של יועץ, ובכן, נניח, פי 1.5, אז במשך החודש הראשון לכל היותר הוא יעבוד בצורה אינטנסיבית יותר, ואז יחזור לקצב הרגיל שלו. כלומר, השפעת ההתרגלות תעבוד. אי אפשר להעלות שכר לצמיתות, כי משאבים פיננסייםהם תמיד מוגבלים, במיוחד בפרויקטים עם תקציב מוגבל.

כמו כן, יש לקחת בחשבון את העובדה שהעובדים מגיבים לעלייה יחסית בתגמול, ולא לעלייה מוחלטת. לכן, ככל שתנאי השכר ההתחלתיים גבוהים יותר, כך קשה יותר לנותן החסות לפרויקט להניע עובדים להגדיל אותו. ברור שאם השכר הוא 1000, אז העלאה ל-1500 מעוררת מוטיבציה רצינית, אם כי רק פעם אחת. ואם השכר הוא 5000, אז עלייה ל-5500 כמעט לא מניע את העובד. במקביל, העלויות החודשיות של נותן החסות עולות בשני המקרים ב-500.

סיכום: פרס (או שָׂכָר) בגודל מספיק מבטיח שהמשאבים המוסמכים הדרושים יימשכו לפרויקט. אבל לגורם זה יש השפעה מועטה על הגברת היעילות של העובדים. לכן, לא ניתן לשקול זאת כלים יעיליםמוטיבציה של הצוות.

מוטיבציה בונוס

מוטיבציית בונוס (בונוסי ביצועים) זהה כמעט למוטיבציית תגמול. אבל זהו מנגנון יעיל יותר להנעת הצוות בעבודת הפרויקט. במקרה זה, יש לעמוד בתנאים הבאים:

• גובה הבונוס (בונוס) חייב להיות משמעותי ביחס לשכר (לפחות 50% מהגמול החודשי);
• גובה הבונוס (בונוס) חייב להיות ידוע לעובד מראש;
• התנאים לקבלת מענק (בונוס) חייבים להיות ידועים לעובד מראש, עדיף אם תנאים אלו יפורסמו במסמך מיוחד (למשל במכתב בונוס);
• התנאים לקבלת פרס (בונוס) חייבים להיות ברורים וברי השגה;
• התנאים לקבלת מענק פרטני (בונוס) חייבים להיות תלויים במאמצים האישיים של העובד;
• התנאים לקבלת בונוס קבוצתי (בונוס) חייבים להיות תלויים במאמצי הצוות;
• בונוס כזה יש לשלם לפחות אחת לחצי שנה (אחרת, עלייה בפריון העבודה תתרחש רק כמה חודשים לפני המועד המתוכנן לקבלת הבונוס);
• אם מתקיימים כל התנאים, יש להבטיח את קבלת הפרמיה (בונוס).

כלומר, בחברה המבצעת פרויקט, מערכת הבונוסים לפרויקט צריכה להיות מפותחת היטב.

נקודה נוספת - בדרך כלשהי "תמורה לכסף": המאמץ המושקע בקבלת הפרס חייב להתאים לפרס עצמו. אל תצפו מהעובדים לשבת בלילה אם הבונוס לא עוזר, לפחות, להתארגן חופשה טובה, לשלם עבור פעילויות שיקום בריאות.

סיכום:אין להפריז באפקט המניע של בונוסים. בנוסף, חלות כאן כל ההגבלות באשר לשכר - תקציב הפרויקט תמיד מוגבל. אבל עם מערכת בונוס ברורה, מנגנון המוטיבציה הזה יעיל.

מוטיבציה לביטחון תעסוקתי

מוטיבציה על ידי בטחון תעסוקתי - בתקופת ההתאוששות הכלכלית היא מעוררת מוטיבציה מועטה מאוד, שכן תמיד יש לאן ללכת. בתקופות של מיתון, משבר - זה מניע הרבה יותר. אך יחד עם זאת, על העובד להבין בבירור כי שיפור איכות משימות הפרויקט יחסוך ממנו פיטורים ולהיפך. למרבה הצער, בעיתות משבר, לא הכל תלוי במאמצים של העובדים. ואם אנשים מרגישים שמעט תלוי במאמצים שלהם, אז האיום של אובדן מקום עבודתם משפיל אותם. במקרה זה, אותה השפעה של התמכרות פועלת, אך כעת ל"רע".

סיכום:שיטה זו של הנעה באמצעות איום מובילה להידרדרות המורל בפרויקט. אל תהפוך את שיטת המוטיבציה הזו לעיקרית. אבל אי אפשר לנטוש את זה לגמרי. בנוסף להזדמנויות, העובדים חייבים להרגיש איומים.

מוטיבציה לקידום סטטוס

מוטיבציה על ידי העלאת מעמד היא גורם חשוב למדי. כמובן שזה משפיע על העובדים בדרכים שונות, כי יש אנשים עם שאיפות קריירה מוגדרות (במובן הטוב של המילה), ויש אנשים שקצת אדישים לכך. במודרני חברות רוסיותמנגנון זה מוצהר, אך נעשה בו שימוש חלש. אולי פשוט היה לי מזל, אבל באף חברה אישית לא קיבלתי תוכנית ברורה עבורי פיתוח קריירה. למרבה הצער, הדרך הרצינית היחידה לקדם את הקריירה שלך היא לעבור לחברה אחרת. אבל זה לא הנושא של מאמר זה.

אני מאמין שיש להשתמש בגורם המניע הזה באופן פעיל בפרויקטים, אך יש לקחת בחשבון את המגבלות והדרישות הבאות:

• עלייה בסטטוס (ציון, תפקיד וכו') מובילה לרוב לעלייה בעלות המשאב הזה. והתקציב המתוכנן של הפרויקט אינו משתנה. לכן, מנהל הפרויקט צריך או להבטיח שינויים כאלה בסיום הפרויקט, או לקחת על עצמו עובדים מבטיחים חסרי הערכה ולאחר מכן, במהלך הפרויקט, להעלות את מעמדם לזה המתוכנן בתקציב ההתחלתי של הפרויקט.
• התנאים להעלאת המעמד צריכים להיות מובנים ובר-השגה עבור העובד.
• התנאים לשדרוג מעמד עובד צריכים להיות ידועים ומובנים למנהל הפרויקט.
• עלייה במעמד (במיוחד מינוי לתפקיד גבוה יותר) יכולה להוציא עובד יקר מהפרויקט. זה אופייני למבני המטריצה ​​של הנהלת החברה.

סיכום:זהו גורם יעיל שיש להשתמש בו בפרויקט, לזכור את הכלל "אל תזיק".

מוטיבציה על ידי צמיחה מקצועית, צבירת ניסיון בפרויקט

הנעה על ידי צמיחה מקצועית, השגת ניסיון בפרויקט מהווה מוטיבציה אפקטיבית ביותר, בתנאי שהפרויקט באמת מספק לעובד צמיחה מקצועית וקבלת הניסיון הדרוש בפרויקט. עובד היטב למתחילים ולבינוניים. מבחינתם הכל חדש ולא מוכר. כל יום בפרויקט מעניק לעובדים אלו ידע חדש. עם עובדים מנוסים ומוכשרים יותר קשה - הפרויקט חייב להיות באמת חדשני, או שהוא חייב להיות מאוד ברור, מנוהל בצורה מופתית וכדומה. אם עובד בעל כישורים גבוהים לא ימצא לעצמו משהו חדש בפרויקט, אז זה יפחית את המוטיבציה שלו.

באחד הפרויקטים שלי יועץ מנוסה שהגיע אליו ציין מיד שהפרויקט מאוד רגיל, אבל הוא מחכה לרמת ניהול פרויקטים טובה, כי לפני כן הוא השתתף בפרויקטים עם ניהול בינוני. זוהי דוגמה למשוב (היועץ עורר את מנהל הפרויקט, מנהל הפרויקט יוכל לעורר את היועץ).

סיכום:זהו גורם יעיל שיש להשתמש בו בפרויקט, להבדילו בבירור בהתאם לרמתו של כל עובד. יחד עם זאת, על מנהל הפרויקט לעשות כל מאמץ על מנת לוודא שהפרויקט מנוהל היטב, להשתמש בטכנולוגיות חדשניות וכדומה. ובכן, רצוי שלפרויקט יהיו סיכויים טובים להסתיים בהצלחה.

הנעה על ידי אחריות לתוצאה

הנעה על ידי אחריות לתוצאה היא בדרך כלשהי מניע "שלילי". אבל אם משתמשים בו בצורה בונה, מנגנון זה יכול להיות מאוד מעורר עבור העובדים. אם העובד לא רק נתון לבדיקות שוטפות של תוצאות עבודתו על ידי המנהל, אלא חש צורך בעבודתו, חש שדרושות תוצאות עבודתו לפרויקט, שעמיתיו ממתינים להן, כי "אם לא הוא, אז אף אחד" - העובד ייאלץ (אם הוא לא חבלן חסר תקנה) לעשות מאמצים נוספים להשגת המטרות הנדרשות. כאן, כמעט הכל תלוי במנהל הפרויקט, במערכת הניהול שנוצרה על ידו, באווירה הפנימית של הפרויקט.

סיכום:זהו מניע הכרחי, הליבה של כל המערכת של הנעת פרויקטים. ללא שיטה זו, כל השאר הופך חסר משמעות. יישום נכון של מנגנון זה הוא באחריות מנהל הפרויקט. הכל תלוי במקצועיות שלו.

מונע על ידי תחושת המשמעות של תרומה אישית להצלחה הכוללת

הנעה על ידי תחושת המשמעות של תרומה אישית להצלחה הכוללת היא פיתוח המנגנון הקודם. כל עובד צריך לדעת שעבודתו לא נעלמה מעיניו, שהיא תרמה לתוצאה הכוללת, שמאמציו הביאו להצלחה משותפת. על מנהל הפרויקט להדגיש זאת, לציין את ההישגים של כל עובד. ואז הטעם המתוק של מעורבות בניצחון ייזכר לעובד לאורך זמן, והוא יעבוד ביעילות מירבית בפעם הבאה.

סיכום:המנהל לא צריך לשכוח לציין את התרומה של כל עובד הנכלל בצוות הפרויקט. ובעתיד זה ישא פרי. באופן כללי, מנהלים צריכים לתקשר עם הצוות לעתים קרובות ככל האפשר, עם כולם ביחד ולחוד, לעודד עובדים, לשבח אותם וכדומה. באופן טבעי, שמירה על הפרופורציות הנכונות.

מוטיבציה על ידי שביעות רצון מהתוצאה

מוטיבציה על ידי שביעות רצון מהתוצאה מבוססת על היצירתיות של אדם. העיקר שזה יהיה מורגש לא רק לעובד עצמו, אלא גם לעמיתיו. יש צורך לבטל את היחס הספקני כלפי הצעות חדשניות ולעודד עובדים להיות יצירתיים. בפרויקטי IT אי אפשר בלעדיו. שוב, מבלי לשכוח את המשימה העיקרית של הפרויקט - השגת תוצאות.

סיכום:יש להשתמש במנגנון באופן פעיל בפרויקטים, אך לפקח בצורה ברורה כך שהתהליך היצירתי לא ייפול ל"יצירה אוטומטית", כלומר ליצירת רעיונות שאינם מובילים לתוצאה. הכל בידי המנהל.

גורמים מפחיתי מוטיבציה (פנימיים וחיצוניים)

ניתן לחלק את הגורמים להפחתת המוטיבציה לגורמים פנימיים (מנוהלים) וחיצוניים ( לרובלא מנוהל). בהתאם לכך, בכל מקרה ומקרה יש צורך במתן מנגנון לניהול גורמים או להפחתת השפעתם על העובדים.

נעבור לגורמים פנימיים. הנה כמעט השתקפות מראה של שורת הגורמים המניעים:

• שכר נמוך
• מערכת תגמול גרועה
• חוסר פרספקטיבה
• ניהול פרויקט לקוי, חוסר מעקב אחר תוצאות
• התעלמות מהעובדים.

הבה נבחן כל אחד בנפרד ואת המנגנון לניהול גורמים אלה.

שכר נמוך

אם שכרו של העובד "מתחת לשוק", אם הוא מרגיש שמזלזלים במובן הזה, קשה לגרום לו לעבוד. "הבטן הרעבה" חירשת לכל דבר. למרבה הצער, בדרך כלל למנהל הפרויקט יש השפעה מועטה על רמת התגמול. עם זאת, מנהלי קו, שקובעים בדרך כלל את גובה השכר, חייבים להבין בבירור: שכר קטן יוביל לכך שהפרויקט יישאר עובדים בהתאם לכך. רמה נמוכהוהתוצאה של הפרויקט תהיה בלתי ניתנת להשגה. מנהל הפרויקט צריך לחוש ברגעים אלו ולאותת מיד למנהל הקו המתאים. כלומר, השכר לא צריך להיות נמוך, הוא לא צריך להיות גבוה, הוא צריך להספיק למשוך את העובדים הדרושים לפרויקט.

סיכום:על מנהל הפרויקט, במידת האפשר, לעקוב אחר רמת התגמול של העובדים, ובסימן ראשון של חוסר שביעות רצון מהעובדים משכרם הנמוך, לאותת על מצב זה למנהל הקו.

מערכת תגמול גרועה

למערכת בונוסים לא ברורה, ללא כללים וסכומים ברורים, יש השפעה מדכאת על העובדים. העובדים מתחילים להבין שקבלת בונוס תהיה קשה כמו זכייה בלוטו. במקרה הטוב, פריון העבודה יישאר באותה רמה, וסביר להניח שהוא יקטן. כאן גם מנהל הפרויקט צריך להרגיש רגעים כאלה ולאותת מיד למנהל הקו המתאים. נכון, למרבה הצער, ייתכן שמנהל הפרויקט לא יודע דבר על בונוסים לחברי הצוות שלו, מה שמשפיע על חישוב הבונוס רק בעקיפין. המשימה של מנהלי הקו, החברה כולה היא לפתח וליישם מערכת בונוסים ברורה. הדרישות לכך ניתנות בתיאור מוטיבציית הבונוס.

סיכום:אם אפשר להשפיע על מערכת הבונוס לעובדים, מנהל הפרויקט צריך לעשות זאת.

חוסר פרספקטיבה

אם עובד לא יודע מה יעלה בגורלו לאחר הפרויקט, הוא לא ישאף לסיים אותו בזמן. אם עובד לא יבין כיצד הצלחת הפרויקט תשפיע על התקדמותו, הוא לא ישאף לעבוד ביעילות. אם הפרויקט לא נותן לעובד שום דבר מבחינה מקצועית, אם השפעתו על צמיחת השכר לא ברורה, אף אחד לא יצפה לעבודה טובה על הפרויקט מעובד זה.

סיכום:על מנהל הפרויקט להבהיר את כל הכללים עם מנהלי הקו ולתקשר אותם לחברי הצוות שלו כך שהם יבינו בבירור את נקודות המבט שלהם. רצוי לבחור צוות באופן שיספק לכל עובד הזדמנויות לצמיחה במהלך הפרויקט.

ניהול פרויקט לקוי, חוסר מעקב אחר תוצאות

ניהול פרויקט לקוי, ובעיקר היעדר מעקב אחר תוצאות העבודה של כל אחד מחברי צוות הפרויקט, יובילו לכך שהעובדים יפסיקו לעשות מאמצים להשגת תוצאות. תהיה להם תחושה ברורה ששום דבר לא תלוי בהם, העבודה שלהם לא נחוצה במיוחד בפרויקט, מישהו אחר יכול לעשות את העבודה במקומם. כתוצאה מכך, לאחר זמן מה, המנהל יציין בצער את העיכוב הקטסטרופלי בתנאים, בעוד שהעובדים יבלו את רוב זמן העבודה שלהם באינטרנט.

סיכום:הכל בידיו של מנהל הפרויקט. על ידי יצירת מערכת ניהול פרויקט ברורה, עבודה על מחזור Plan-Do-Check-Act, שמירה נכונה על תיעוד הפרויקט, המנהל יוכל לשנות את המצב.

עבודה שגרתית, חוסר יכולת לרכוש ידע ומיומנויות חדשים

כפי שהוזכר לעיל, יועצים זקוקים לאתגרים חדשים, אופקים חדשים לצמיחתם המקצועית. כמובן, פרויקט לא יכול להסתדר בלי שגרה, אבל יש צורך לחלק מחדש עבודה כזו בין העובדים בצוות, תוך התחשבות בכישורים, נטיותיהם ותכונות האופי שלהם.

סיכום:על מנהל הפרויקט לחלק נכון את המשימות בין חברי צוות הפרויקט.

התעלמות מהעובדים

יש לזכור שאנשים עובדים מסביב והם מעריכים כששמים לב אליהם. אם תתקשר ביובש עם יועצים, אל תשבח אותם, אל תעודד אותם, אז המורל של הצוות ייפול. יש צורך לשלב עידוד יומיומי והכרה ציבורית תקופתית בהישגי העובדים. במקרה זה, יש צורך לקחת בחשבון את המאפיינים של כל אחד מחברי הצוות.

סיכום:על מנהל הפרויקט להכיר את אנשיו ולתת להם את תשומת הלב הדרושה.

שקול גורמים חיצוניים להפחתת מוטיבציה. האם הם קשורים עם או מצב כלליכלכלה או במצב הכלכלי של חברת הלקוח ו/או חברת הקבלן. מצבי כוח עליון לא ייחשבו.

אלו הגורמים:

• מיתון במשק
• הרעה במצבו הכלכלי של הלקוח
• הרעה במצב הכלכלי של הקבלן.

גורמים אלו אינם ניתנים לשליטה על ידי מנהל הפרויקט. כמובן, זה יהיה נחמד לקבל איזושהי "כרית אוויר", אבל בפרויקטי IT מודרניים, לקוח נדיר יכול להרשות לעצמו מותרות שכזו. בכל מקרה, על מנהל הפרויקט לנסות לשמור על הפרויקט והצוות עד האחרון שאפשר. אנשים יעריכו את זה ובדרך כלל יעבדו טוב יותר. ובכן, אם המצב הופך קריטי, אתה צריך להזהיר אנשים בזמן ובכנות.

מדיניות מוטיבציה של מנהל הפרויקט

קיים מגוון רחב של סגנונות ניהול פרויקטים. בין הקצוות הבאים - ניהול קשיח, ניהול רך, ריכוזיות, ביזור, ניהול פורמלי לחלוטין, ניהול יצירתי בלתי פורמלי וכדומה - כל מנהל פרויקט בוחר את אמצעי הזהב שלו, בהתאם לאיכויות האישיות של המנהל, לתרבות החברה. שבו הוא עובד, הדרישות ההנהלה הבכירה וכן הלאה.

באותו אופן, מנהל הפרויקט בוחר מדיניות מוטיבציה, בוחר את ה"כלים" הדרושים בחבילת המוטיבציה שלו. אין לזה "מתכון זהב" ולא יכול להיות. אתה רק צריך לזכור שהמשאבים העיקריים בפרויקטים הם אנשים, עם כל המורכבות שלהם. לכן, יש צורך להשתמש במספר דרכים כדי להניע את עובדי צוות הפרויקט, ליישם אותם בצורה גמישה בהתאם למצב ולתכונות האישיות של עובד מסוים.

להנעה מוצלחת, העיקר לדעתי הוא תקשורת עם עובדי צוות הפרויקט. מנהל הפרויקט צריך לתקשר עם הצוות שלו לעתים קרובות ככל האפשר, באופן אישי וקולקטיבי, תוך שימוש באמצעים פורמליים (התכתבות, פגישות, סמינרים, כנסים וכו') ובדרכים לא פורמליות (שיחות, ארוחות ערב משותפות, אירועי צוות וכו'). יש צורך להבהיר לחברי הצוות שהם אינם כפופים, אלא עמיתים, כדי לעודד את פעילותם ועצמאותם. ובכן, אסור לנו לשכוח את שיטות ההנעה הבסיסיות, כלומר מהצד החומרי של הדברים.

באופן כללי, לדעתי, כל מנהל פרויקט צריך לקבוע את מדיניות המוטיבציה שלו בפרויקט, עדיף לרשום אותה ולנסות לעקוב אחריה במהלך עבודת הפרויקט. יחד עם זאת, אין צורך לפרסם מדיניות מוטיבציה זו.

בניית צוות במובן הנכון של המונח

משום מה, המונח גיבוש צוות בחיי היומיום הצטמצם להזדהות עם אירועי צוות בעלי אופי משעשע. למעשה, מדובר בתהליך מורכב מאוד שנופל כולו על כתפיו של מנהל הפרויקט. יש צורך תוך זמן קצר למדי ליצור אורגניזם פרויקט בר-קיימא מקבוצה הטרוגנית של עובדים שהוקצתה לפרויקט, להפוך אנשים רגילים לצוות המסוגל לפתור יחד בעיות מורכבות. המשימה קשה מאוד, ובמאמר זה אגע בה רק בקלילות מבחינת המוטיבציה.

בניית צוות צריכה להימשך בפרויקט כל הזמן. תקשורת אישית משחקת תפקיד עצום בכך. יש צורך לקיים באופן קבוע אסיפות כלליות, להשתמש בסיעור מוחות כדי לפתור בעיות מורכבות. יש צורך לאלץ, במידת האפשר, נושאים בעייתיים לדיון בפגישה אישית, ולא לעסוק בהתכתבות דואר אלקטרוני אינסופית "כמו ספאם". אז אנשים ירגישו אחד את השני, יבינו את התועלת והיעילות של עבודת צוות. ופעילויות משותפות, שקופות ומובנות, יניעו אותם לעבוד טוב יותר.

באשר לפעילויות צוות בעלות אופי משעשע, הן הכרחיות. אך יש להקפיד על מינון קפדני של פעילויות אלו ולקשור אותן לאירועים מסוימים (תחילת הפרויקט, סגירת שלב גדול בפרויקט, סיום מוצלח של הפרויקט כולו וכו'). במקרה זה, העובדים יתפסו את האירוע הזה כפרס, כתשומת לב לעצמם מההנהלה, כהערכת יתרונותיהם. ואז הם ישאפו בפעם הבאה להתאמן בצורה כזו שמגיע להם אירוע כזה.

צבירת ניסיון

כמו כל פעילויות הפרויקט, הנעת משתתפי הפרויקט היא תהליך מורכב ורב משתנים. ישנם כלים רבים, ניתן להשתמש בהם בדרכים שונות, לכל מקרה יש ניואנסים משלו. על מנהל הפרויקט לצבור ניסיון זה, לנתח את הצלחותיו וכישלונותיו ולהתאים את מדיניות המוטיבציה שלו. ואז בפרויקטים הבאים, המוטיבציה של העובדים תהיה מוצלחת יותר ויותר.

המשך

במאמר זה לא ניסיתי ללמד שום דבר. זה רק הניסיון שלי, זה תוצאה של תקשורת עם עמיתים. לדעתי העבודה עם משתתפי הפרויקט חשובה מאוד להצלחתו. חוסר הערכתו פירושה הגדלת הסיכון לכישלון הפרויקט.

סביר להניח שרשמתי חלק קטןכלי מוטיבציה. אבל השיטות האלה נבדקו על ידי, ואני יכול להעריך אותן.

אם במשוב שלך על מאמר זה אתה חולק את הניסיון שלך בהנעת צוות הפרויקט, אודה לך מאוד.

צפיות: 15 226

המשימות של בניית מערכת אפקטיבית לניהול פרויקטים ויצירת מערכת יעילה לא פחות של הנעת צוות הן כל כך רלוונטיות, עד שתוכל אפילו לחסוך זמן על מילות החובה של הקדמה משעממת שנועדה למשוך תשומת לב למאמר.

אז בואו ניגש ישר לעניין.

ההמלצות המוצעות כאן חלות על פרויקטים בכל מורכבות ומיקוד נושאי. המלצות לבניית מערכת הנעה לצוותי פרויקטים מגוונות, לכל אפשרות ניתנות הערות על יעילות יישומם בתנאים של פרויקטים מסוימים.

אני פונה מיד לספקנים שאוהבים להתווכח: "פרויקטים הם פרויקטים שונים! ואיך אפשר לדבר במאמר אחד על פרויקטי פיתוח (בדרך כלל מבוטא בטונים פיוטיים נשגבים) ועל כמה דברים קטנים התפתחות ארגונית?!". אני אענה קטגורית: "זה אפשרי!".

• השתתפות אישית בפרויקטים: מו"פ, פרויקטים של ייעוץ חיצוני, פרויקטי פיתוח ארגוני בחברות גדולות
• פיתוח מערכות ניהול פרויקטים לחברות פיתוח וחברות בתעשיית זיקוק הנפט
• שיתוף פעולה קצר אך פרודוקטיבי מאוד עם המכון לניהול פרויקטים של PMI

עכשיו - לעניין...

מבוא. ניהול פרויקטים - גורמים מושגיים שחשוב להבין

אם אתה קורא המאמר הזה, אז אתה כבר מניין הגורל. הגורל נתן לך את האפשרות להפוך למומחה באחד מתחומי הניהול המבוקשים בכספי החברה המעסיקה. הדינמיקה של השינויים בחיינו היא כזו שאפילו הייצור המעבד ביותר / בליין מקבל יותר ויותר סימנים ברורים של ניהול פרויקטים.

לא משנה באיזה פרויקט אתה מעורב כרגע, כדי להפיק את התועלת המקסימלית מהעבודה הנוכחית שלך מבחינת צמיחה מקצועית אישית, אני ממליץ לך להתמקד מיד במה ש"סולידית מבחינה קונספטואלית" - במה דומה לפרויקטים שונים ומה בדיוק עושה אותם שונים .

מבחינה מבנית, כל הפרויקטים זהים!

הפרויקט הוא תמיד

• היקף עבודה מובנה ש:
  • יכול לרוץ במקביל או
  • חייב להתבצע ברצף
• מערך משאבים לביצוע העבודה, וכתוצאה מכך עלויות, המהוות את תקציב הפרויקט.

מה נותן בלעדיות אמיתית לפרויקטים...

קנה המידה של הפרויקט

פרמטר זה הוא שנותן משמעות לפרויקטי פיתוח. כן, אכן, ביצוע מוצלח של פרויקט ארוך ויקר מכבד. אבל, אם נחזור ספציפית לנושא בניית מערכת ניהול פרויקטים, הצרה היחידה הכרוכה בפרויקט רחב היקף היא הדרישות לפירוט העבודה והגדרה כנה של הדרך הקריטית עם המשך בניית מערכת ניטור.

למעשה, נדרש להעביר את הטכנולוגיה המובנת של בנייה/הקמה של משהו לפורמט של ניהול פרויקטים. המשאבים הנדרשים ברורים וזמינים באופן כללי. רוב העבודה הבסיסית מתאימה לקיצוב.

הבעיה האמיתית שניתן להתמודד איתה היא בניית מערכת אמינה למעקב אחר ביצוע הפרויקט, מתן נתונים עדכניים על התקדמות העבודה ועל העלויות שנגרמו.

בפרויקט רחב היקף ספציפי לתעשייה, הניהול דורש האצלת סמכויות רחבה וחלוקת אחריות לביצוע שלבי עבודה מסוימים. כן, מנהל הפרויקט אחראי על הפרויקט בכללותו, אך ייתכן שאין לו כישורים מיוחדים המאפשרים לו לקבל החלטות ספציפיות, ניהול התקדמות העבודה.

במציאות זה מה שקורה בחברות – מנהל הפרויקט מקיים אינטראקציה עם מספר מסוים של מומחים, שכל אחד מהם אחראי על יעילות הפרויקט בשלב מסוים. ביצועים נמדדים:

• זמן (תנאים ומשך בפועל)
• כסף (תקציב מושקע)
• איכות העבודה שבוצעה

ידע אמין על התקדמות הפרויקט מופץ בין מוקדי קבלת ההחלטות (במילים אחרות, מאוחסן בראשים רבים). ובכלל, המשימה של ניהול פרויקט רחב היקף מסתכמת בארגון מרחב מידע המבטיח תיאום איכותי בין האינטראקציה של המשתתפים ואספקת המשאבים, מערכת הניטור היא הבסיס למרחב מידע כזה. יש סעיף נפרד על זה למטה...

לרוע המזל, רשימה ארוכה של יצירות יקרות, ארוכות, שלובות זה בזה, אך מובנות, אינה מוסיפה סופר-בלעדיות לפרויקט. העבודה מובנת, יש הרבה עבודה, עבודה לאורך זמן היא ערובה טובה ליחסי עבודה ארוכי טווח בין משתתפי הפרויקט למעסיקם.

אבל כאשר היקף העבודה אינו ברור, אלא רק המועדים ברורים, ואם זה בכלל לא בר מזל, התקציב המאושר ...

מידת חוסר הוודאות

אי ודאויות הן די והותר בפרויקטים של מו"פ (עבודות מחקר ופיתוח). פרויקטים אלו כוללים בין היתר:

• פרויקטים הקשורים למודרניזציה של הייצור
• פרויקטי פיתוח ארגוני מורכבים, הסובלים גם מחוסר ודאות מוחלטת,
• ואם נחשוב על פיתוח, פיתוח של סדרה חדשה בניין דירות– זה יהיה פרויקט ארוך עם רמה גבוהה מאוד של אי ודאות.
• ואת הרשימה, אני בטוח שתוכל להמשיך.

כמו מה זה נראה:

• ישנה משימה של הפרויקט - דרישות לתוצאה שאמורות להתקבל בפלט. למשל, מוצר מסוים.
• ישנה הבנה משותפת של מה צריך לעשות כדי להגיע לתוצאה הרצויה
• יש חוסר הבנה כיצד ניישם חלק שלבי ביניים. חוסר הבנה מוגדר על ידי:
  • או רב שונות טכנולוגית/מתודולוגית. בהירות תופיע רק לאחר השלמת השלבים הקודמים, או שניתן לתקן את המשימה עצמה
  • או, אם בכלל אין מזל, באמצע הפרויקט יש לנו כמה כתמים לבנים במדע: "צור משהו שמעולם לא ראית, שאין איפה לקרוא עליו, אבל זה צריך לעבוד בכזה דבר דרך ויש להם ממדים כאלה ואחרים..."
• ויש תקציב מומלץ (בכלל לא בר מזל - מאושר) ליצירת נס עיצובי

אין כאן הגזמה בבעיה, פרויקטים כאלה עומדים בבסיס הפעילות של חברות רבות. וצריך לנהל את הפרויקטים האלה.

חוסר ודאות בארגון עבודת הפרויקט מטיל דרישות חמורות לבלעדיות של מיומנויות מקצועיות הנדרשות לפתרון בעיות בפרויקט. בפרויקטים מעורבים מומחים יקרים, שאינם רבים כל כך בשוק העבודה ואתם צריכים לנהל ויכוחים רציניים כדי לעניין אותם בפרויקטים שלכם.

ועכשיו יש לנו תיאור קצריופי מלא:

• חוסר הוודאות של תהליך היישום, כפול
• הרצון להאמין בהשגת התוצאה הרצויה, וכל זה מובנה
• מידת השקעות החובה שקשה לנתח את יעילותן.

פרויקט לפרויקט, כונני פרויקט...

ובכן, עכשיו בואו נזכור שפעילות החברה אינה מוגבלת ליישום של פרויקט בודד:

• עיקר הפעילות יכולה להיות פרויקט - החברה מרוויחה מביצוע פרויקטים. עלויות הפרויקט מהוות את תקציב החברה. השכר של צוות הפרויקט מתקרב לסך השכר של החברה (רוב הצוות עוסק בפרויקטים)
• החברה מפתחת על ידי יישום פרויקטים לפיתוח ארגוני. עלויות ביצוע פרויקטים כאלה מפעילים לחץ על תקציב החברה ומהווים השקעה
• החברה חייבת לשמור על מתקני ייצור במצב בריא של חיסכון במשאבים - תקציב הוצאות ההון עבור תוכניות מודרניזציה ותיקון ש"לכו תחשבו כמה הם עושים" כאשר פעילות אחת מוחלפת לפתע באחרת...
• החברה יוצרת מוצרים חדשים, מיישמת תכניות שיווק, שגם להן יש השפעה, או שהאפקט מסתכם בכך שלא חורגים מהתקציב...

וכל זה מנוהל על ידי אנשי על - מנהלי TOP של החברה. מה שצריך לזכור תמונה הוליסטית של האפקטיביות של כל הפעילויות, לשלוט בתזרימי הכספים של החברה על מנת להבטיח את כל מה שרותחת ומבעבע.

• לבלות זמן בפגישות הפקה, להקשיב לכל מנהל על ההתקדמות והבעיות של הפרויקט שלו,
• להסתכל על טבלאות הנהלת חשבונות, לחפש תחומים של רעב פיננסי,
• לתלות לוחות זמנים ליישום הפרויקט במשרדיהם (תמיד היה לי תעלומה מי מעדכן את לוחות הזמנים הללו ובאיזו תדירות),
• לקבל החלטות על חלוקה מחדש של משאבים בין פרויקטים באינטרנט.

הם הראשונים שזקוקים למערכת יעילה לניטור ביצועי החברה הכוללת מידע על ביצוע פרויקטים שוטפים.

מערכת ניטור ביצוע פרויקטים.

עולים ויורדים...

דרישות לאינטגרציה וגיבוש.

מנהלים מוביליםהם משתמשי הקצה של מערכת ניטור יישום הפרויקט. עבורם, כמובן, כל פרויקט מעניין וחשוב, אבל צריך תמונה בכללותה, עם יכולת לקבל את רמת הפירוט הנדרשת.

אם מדובר במכירות, אז חשוב שיהיה מושג לגבי ההכנסות שמתקבלות מפעילויות עיבוד ומפעילויות פרויקט. אם אלו אינדיקטורים לרווחיות שולית או רווח ניהולי, חשוב על אחת כמה וכמה לדעת מהיכן אנו מביאים את הרווחיות/הרווח הזה. עקרונות החשבונאות שונים, אך בצורת סיכום, הכל צריך להיות מוצג בצורה ניתנת לעיכול לניתוח.

ניתן לממש זאת באמצעות שילוב מערכת ניהול הפרויקטים עם מערכת ניהול הביצועים של החברה – באמצעות הטמעת מערכת לניטור ביצוע פרויקטים במודל KPI מקיף של פעילות החברה.

איור 01. שילוב מערכת ניהול הפרויקטים במודל KPI של פעילות החברה

אינטגרציה, והעברה לא פשוטה של ​​כמה נתונים על יישום פרויקטים, היא שתספק גישה מהירה למידע מלא על יישום פרויקטים:

איור 02. מידע מפורט על יישום הפרויקט.

בין אם אתה אוהב את המחשבה הבאה או לא, אם הפעילות של החברה שלך מלאה בפרויקטים, תצטרך לחשוב על בחירת מערכת ניהול ביצועים עסקיים אוטומטית מיוחדת המבוססת על kpi. קיימות מערכות בשוק והעלות שלהן נמוכה לאין ערוך בהשוואה להפסדים שנגרמות לחברות בניהול קונספטואלי של פרויקטים (ניהול "לפי קונספטים").

דרישה 1. למערכת למעקב אחר ביצוע פרויקטים - אינטגרציה מוחלטת עם מערכת ניהול העסק בכללותה.

מנהל פרוייקטחשוב שיהיה מידע עדכני על התקדמות הפרויקט בכללותו. את המידע הזה הוא יכול לקבל רק מהמומחים הכפופים לו האחראים על ביצוע שלבים מסוימים (אנו שוקלים מיד פרויקט רחב היקף עם רמה גבוהה של אי ודאות). פגישות הפקה ו שיחות טלפון- זה נהדר, אבל אתה צריך תמונה מאוחדת.

לאחראי על ביצוע שלב הפרויקט מוטלת משימה נוספת - להביא לידיעת מנהל הפרויקט מידע על התקדמות העבודה. ותקשורת מידע זו עשויה לדרוש מאמצים ועלויות עבודה לא פחות מאשר ביצוע בפועל של חובות מקצועיות לתיאום העבודה.

למרבה הצער, רוב מערכות ניהול הפרויקטים האוטומטיות מותאמות בצורה גרועה לארגון איסוף המידע הדרוש.

הפרויקט מועבר למערכת כאובייקט יחיד בלתי ניתן לחלוקה. וגם, "כדי שאף אחד לא ישבור בו כלום ולא יטעה אף אחד", בפועל, חברות נאלצות ליצור יחידות ייעודיות לאיסוף ולהעביר מידע על התקדמות עבודת הפרויקט למערכת אוטומטית. לאכול שם יפהיחידות דומות...

משרד פרויקטים ודרישות לארגון איסוף המידע.

אבל תסתכל על הפונקציונליות של יחידה זו... רשום בכנות ובקול את מה שעושים המומחים של משרד הפרויקטים:

• ליצור פרויקטים במערכת אוטומטית
• לרשום נתונים בפועל על התקדמות הפרויקטים, בהתבסס על המידע הנמסר להם

מה עוד ממלא את החיים שלהם:

• פיתוח טפסי מידע למתן נתונים על ביצוע הפרויקט
• בירור טעויות ואי דיוקים בנתונים הסופיים על ביצוע הפרויקט. למרבה הצער, לעתים קרובות מאוד שגיאות מתגלות במהלך פגישות ייצור, כאשר מנהלים בכירים ומנהלי פרויקטים פועלים עם נתונים שונים.

מתעורר מעגל קסמים: דרישות מידע חדשות נדרשות כדי למזער שגיאות. טעויות נעשות, בין היתר, עקב שינויים תכופים בפורמטים למתן מידע (שגיאות הקלדה של המבצעים הסופיים) ו/או כישורים לא מספקים של העובד שמזין את הנתונים ישירות למערכת.

איך אפשר לשבור את מעגל הקסמים הזה - לאסוף נתונים ישירות במקומות התרחשותם.

בָּנָלִיוּת? - כן!

למה זה לא נעשה? הסיבות, למרבה הצער, בנאליות לא פחות:

• אם לחברה אין מערכת ניהול פרויקטים אוטומטית, אז אין איפה להיכנס אליה. הנתונים מאוחדים בקבצי MSOffice, פורמטי המצגת שלהם משתנים כל הזמן, רק קבוצה ייעודית של מומחים יכולה לתמוך בתהליך זה
• אם החברה הטמיעה מערכת אוטומטית לניהול פרויקטים:
  • החברה חוסכת ברישיונות על ידי מתן גישה לחברים בלבד לצפייה במידע
  • המערכת האוטומטית אינה מאפשרת מתן גישה לשינויים בנתונים של השלב הנבחר של הפרויקט (הפרויקט הוא מונוליט, ואתה יכול לשנות כל מידע או כלום)

דרישה 2. למערכת למעקב אחר ביצוע פרויקטים - על כל מנהל פרויקט להיות בעל גישה מלאה למערכת, לרבות יכולת הזנת נתונים עדכניים על התקדמות הפרויקט והתאמת היקף הפרויקט.

מטבע הדברים, אנחנו מדברים על מתן גישה לאותו חלק של הפרויקט שנמצא בשליטת המשתתף המוביל.

גישה לשינוי היקף העבודה של שלב פרויקט הכרחית לניהול פרויקטים עם רמה גבוהה של אי ודאות. או שמשרד הפרויקטים ומומחי הפרויקט בשכר גבוה יתקעו בתהליך הנצחי של הסכמה על איך שלב הפרויקט צריך להיראות, או שהמומחה, במסגרת יכולתו, ישלים את הפרויקט בעצמו.

משרד הפרויקט הופך ממוקד טלפוני למרכז אנליטי. לאנליסטים של משרדי הפרויקט יהיה תמיד מידע עדכני:

• דורש רק אישור/אישור נוסף מהמחלקה הפיננסית
• מספיק כדי להפיק דוחות אנליטיים למנהלים בכירים עם המלצות על חלוקה מחדש של משאבים

מסכים שתפקיד זה מכובד יותר מתפקיד המרכז של ביצוע טעויות מתמיד (לפי עמיתים) מפעילים.

גישה כזו תוסיף יעילות לתהליך פיתוח מבנה הפרויקט עצמו. בואו נדבר שוב על כנות...

לרוב מוכרים מבצעי מפתח-מומחים שיהיו מעורבים בפרויקט. גם איך הם מופצים בשלבים ברור. תנו להם משימה, קבעו מועד שבו עליהם לתת את החזון שלהם מה ואיך צריך לעשות על מנת להגיע לתוצאה הרצויה, ולתת להם אפשרות לגבש תכנית עבודה ולחשב את התקציב שלשמו הם יהיו. אחראי.

איור 03. גיבוש מבנה הפרויקט תוך התחשבות בחלוקת האחריות בין משתתפים מרכזיים (מבצעים).

תצטרך לקיים פגישה נוספת של צוות הפרויקט הסופי כדי לאשר את תוכנית היישום הסופית של הפרויקט, תוך ביצוע ההתאמות הנדרשות.

שאלה טובה היא: "איך לאלץ את משתתפי הפרויקט להזין נתונים נכונים על התקדמות העבודה בזמן?"

וכאן נפנה לנושא המוטיבציה של משתתפי הפרויקט.

הנעת צוות הפרויקט.

משתתפי הפרויקט יעדכנו בזמן את הנתונים על התקדמות העבודה, אם באמצעות עדכון זה יוכלו לשלוט על צבירת הבונוס האישי שלהם.

אם, מיד לאחר העדכון, הם יכולים להסתכל בכרטיס הבונוס שלהם ולהכיר את ההערכה הנוכחית של הביצועים שלהם, שמשפיעה ישירות על הבונוס שלהם...

איור 04. דוגמה להצגת הערכה מאוחדת של ביצועי הפרויקט של עובד

...הם יכינו את הנתונים המהימנים הדרושים בזהירות רבה ובזמן.

מדוע הנתונים תקפים?מכיוון שמשרד הפרויקטים לא בוטל וצוות המשרד עוקב בקפידה. והטעויות שזוהו עשויות להיות הסיבה להורדת הערכת העמידה במשמעת הרגולטורית, וגם הערכה זו היא חלק מכרטיס הבונוס.

כיצד לבנות מערכת של תגמול עובדים מהשתתפות בפרויקטים.

אופציה 1. זה רע, אבל מקובל בתחילת היישום של מערכת ניהול פרויקטים.

השתמש בציון הביצועים המאוחד שהתקבל בכרטיס הבונוס המסכם. זה עשוי להיראות כך:

איור 05. דוגמה לכרטיס בונוס הכולל הערכת ביצועי הפרויקט

למעשה, אנחנו לא מדברים על צבירת בונוס נוסף עבור השתתפות בפרויקטים. הערכת ההשתתפות בפרויקטים משפיעה על גובה מענק הבסיס שנצבר.

גישה דומה פחות או יותר מקובלת להערכה להשתתפות בפרויקטי פיתוח ארגוני, במיוחד אם הם מיושמים כל הזמן (כלומר, עיקר הפעילות של ה-Back Office היא יישום פרויקטי פיתוח).

זו החלטה גרועה מאוד ליישם גישה זו על פרויקטים של פעילות ליבה. גורמים מורידים מוטיבציה יפעלו מיד. הדבר העיקרי שהקונספט הזה לא לוקח בחשבון הוא היקף עומס העבודה של העובדים בפרויקטים. העובדים היעילים ביותר יהיו מעורבים בכמות העבודה המקסימלית, הפחות יעילים יופקדו על כמות עבודה קטנה ופשוטה יותר. וכולם יהיו שווים לפני כרטיס הבונוס. עָצוּב?

כמובן שניתן לתקן את המצב על ידי הוספת הערכה מתקנת של המנהיג, אבל זו כבר שליטה ידנית על כל קסמיה של פתרון סכסוכים.

אפשרות 2. הערכה כנה של ביצועים וצבירת בונוס ביישום עבודת הפרויקט

אם תחליט על אפשרות זו, אז אין גבולות לשלמות.

ניתן לצבור בונוס למשתתף בפרויקט:

1. לעובדת ביצוע עבודה ספציפית תוך התחשבות בהערכת ביצוע העבודה(תקציב, מועד אחרון, איכות)

הבסיס לבונוס יכול להיות:

• עלות עבודה מפולסת (אם העבודה מתאימה לקיצוב)
• שווי חוזי - אנו קובעים את גובה הבונוס, אשר משולם בכפוף ל-100% ביצוע

2. על עובדת סגירת הילד עבודות של הבמה- לעובדים האחראים על ביצוע השלב. זה מוסיף מוטיבציה למנהל הבמה לעשות כל מאמץ כדי לפתור את כל הבעיות הארגוניות.

בסיס בונוס:

הסכום שנקבע של הבונוס עבור יישום השלב כולו

% מקרן הבונוס עבור העבודות היוצרות את הבמה

3. על עובדת סגירת הבמה/שלבים, שהעבודה היא חלק ממנו - מרכיב בונוס זה כולל את האינטרס של הצוות בביצוע הפרויקט. הבסיס לחישוב הבונוס הוא הבונוס שנצבר בפועל עבור ביצוע העבודה (הוא לוקח בחשבון את הביצועים האישיים של העובד)

4. לסיום מוצלח של הפרויקט. כבסיס לצבירה, אנו לוקחים את הבונוס שנצבר בפועל לעובד עבור ביצוע עבודת הפרויקט בה לקח חלק.

גישה זו מוסיפה הנעה מירבית למשתתפי הפרויקט ושומרת על הדרייב עד לסיום כל העבודה.

יש צורך לעשות משהו מחדש, לעזור למישהו - ההרתעה היחידה היא הנזק האישי של העובד.

העיקר שיהיה "פינריק" כסף מול העיניים - או שאנחנו מחכים להודעת SMS שהכסף ירד לכרטיס, או שאנחנו לא מחכים:

איור 06. דוגמה להצגת מידע על צבירת בונוסים

הדבר היחיד שיכול להפחיד מיישום האופציה המוצעת לבניית מערכת מוטיבציה לצוותי פרויקטים הוא החשש שזה יכול להיות "צְבִיעוּת"לספור.

אבל, תסלחו לי, יש ציורים במאמר, מה שאומר שאפשר לספור.

התמקד טוב יותר ביתרונות:

• מערכת שקופה לבקרת ביצוע פרויקטים.
• מערכת המוטיבציה בנויה בהתאם למערכת הערכת יישום הפרויקט.

אין סיבה למחלוקות עם העובדים - הם רואים גם את הערכת ביצוע הפרויקט, וגם את הערכת הביצועים שלהם והבונוס שלהם.

מערכת הנעת עובדים מקיפה

מערכת מקיפה של הנעת עובדים כוללת את כל המרכיבים של מוטיבציה חומרית, שמכלולם עשוי להיות שונה בהתאם לקטגוריית העובד.

זה יכול להיות:

• תגמול על ביצוע כרטיס הבונוס.
• תגמול נפרד עבור ביצוע משימות/פקודות.
• ביצועי הפרויקט.
• בונוס נוסף בגין זכויות מיוחדות או הנובע מחלוקת קרן הבונוס המאוחדת של החברה/החטיבה.

איור 07. דוגמה להצגת מידע על צבירת הבונוס הכולל.

החשוב ביותר:

• קבע נכון את גודל הבונוס הבסיסי:
  • קרן הבונוס של הפרויקט חייבת להיות עקבית עם הביצועים הפיננסיים והכלכליים הצפויים של הפרויקט בכללותו. במילים פשוטות - לא מכביד על החברה.
  • יש לחשב את גודל קרן ההטבות של החברה (אמורה להצטבר לעובדים) על סמך הכיסוי בפועל של מקורות פיננסיים. ביצועים של 100% של הצוות, המחושבים על בסיס כרטיסי בונוס ובהנחה שצבירת 100% בונוס, אמורים להיות הביצועים הפיננסיים והכלכליים של החברה לפחות 100%.
• כללי חישוב המענק והמדדים העומדים בבסיס חישוב התגמול חייבים להיות ברורים לעובד.

בפרויקטי פיתוח תוכנה, כמו גם במספר פרויקטי IT אחרים, סוג המשאב העיקרי הוא כוח אדם, שיעילותו תלויה במידה רבה במוטיבציה.

בפרויקטי פיתוח תוכנה, כמו גם במספר פרויקטי IT אחרים, סוג המשאב העיקרי הוא כוח אדם, שיעילותו תלויה במידה רבה במוטיבציה. המאמר מספר על החוויה של שימוש במנגנוני הנעה מסוימים בחברה מוכוונת פרויקטים והמבנה שלהם בצורה של פרויקטים מיוחדים - תוכניות מוטיבציה.

בניגוד לסוגים אחרים של משאבים, שניתן לרכוש בכספים הדרושים, קשה יותר לבחור ולהשתמש בעובדים בצורה יעילה. השיטות הקיימות לבחירת כוח אדם בגיוס מאפשרות לך לקבוע במדויק איזה ידע, כישורים וניסיון יש למועמד. יחד עם זאת, כמעט בלתי אפשרי לקבוע אם המועמד יישם אותם ביעילות בביצוע העבודה. בהקשר זה, גדל תפקידה של המוטיבציה של הצוות לשפר את היעילות של פתרון המשימות שנקבעו.

רבות נאמר ונכתב על כלי תמריצים שונים של הצוות, ישנן מספר תיאוריות והתפתחויות מעשיות רבות.

המאמר דן בחלק מהשיטות והמנגנונים של מוטיבציה וכן בהתנסות ביישומם בפיתוח ויישום תוכניות מוטיבציה בחברה מוכוונת פרויקטים.

הרעיון והמבנה של תוכנית המוטיבציה

מוטיבציה היא תהליך של גירוי עובדים להתנהגות מסוימת.

זו רק אחת ההגדרות האפשריות של מוטיבציה. הבה נתעכב על זה, מכיוון שהוא נוח להצגה נוספת. מהגדרה זו עולה כי על מנת להניע עובדים, יש צורך לקבוע:

1. התנהגות רצויה של עובדים;
2. תהליך תמריצים, כלומר מערכת של כללים, נהלים, מנגנוני תמריצים.

במסגרת תוכנית המוטיבציה, אנו מתכוונים למערכת של פעילויות המתבצעות על פני פרק זמן מסוים, שמטרתן לעורר עובדים מסוימים להתנהגות מסוימת.

בניית תוכנית מאפשרת לך לנהל פעילויות מוטיבציה כפרויקטים. ואכן, בתכנית המוטיבציה לכל תקופה מוגדרים יעדים, בעלי עניין (הנהלה ועובדי הארגון), הזמן מוגבל, מוגדרות פעילויות המאפשרות לפתח תוכניות לוח שנה ותקציבים ולהעריך תוצאות. מאחר שלחברה עשויות להיות מספר תוכניות מוטיבציה המיועדות לקבוצות שונות של עובדים, ניהולן כפרויקטים מאפשר לתאם אותן מבחינת מימון, זמן ותוכן.

תוכנית המוטיבציה כוללת:

1. מטרות (למה יש צורך לעורר עובדים);
2. כיסוי (קטגוריות עובדים ופרויקטים עליהם הוא חל);
3. תקופת תוקף (לדוגמה, שישה חודשים או שנה);
4. קריטריונים, נהלי הערכה ואחראים להערכת התנהגות עבור קטגוריות שונות של עובדים;
5. מערכת של תגמולים ועונשים;
6. תוכנית לוח אירועים;
7. אחריות על יישומם;
8. תקציב תוכנית מוטיבציה.

לרוב, מטרת תכנית המוטיבציה היא הגברת היעילות תוך שמירה על רמת האיכות הנדרשת. יחד עם זאת, עבור כל קטגוריה של עובדים, יעילות ואיכות מוגדרות ומוערכות באופן שונה (ראה טבלה 1).

באופן דומה, המושגים של איכות ויעילות מפוענחים עבור כל קטגוריות העובדים הנכללות בתוכנית המוטיבציה.

נשקול מנגנוני הנעה לשתי קטגוריות של עובדים: רגילים, כלומר אלו שרק העבודה המיועדת להם תלויה בהם, ומרכזיים - מנהלי פרויקטים ומובילים טכניים, שבהם תלויה הצלחת הפרויקט בכללותו. הבחירה בשתי הקטגוריות הללו אינה סותרת בשום אופן את העובדה שבצוות הפרויקט הצלחת הפרויקט תלויה בכל משתתף (עליה מדברים ונכתבים רבות). לרוב העובדים יש משימות מקומיות, ותרומתם להצלחת הפרויקט נקבעת על ידי ביצוע עבודתם, ומנהל הפרויקט ואחד או יותר מומחה המקבלים החלטות טכניות מרכזיות (למשל, על ארכיטקטורת המערכת המפותחת ) אחראים על הפרויקט כולו.

הבה נפרט את התפקידים הבאים בארגון מוכוון פרויקט (או שירות IT ארגוני הנחשב ברוח זו):

• עובד האחראי לבצע רק את משימתו שהוטלה עליו על ידי מנהל הפרויקט;
• מנהיג טכני אחראי על פתרונות טכניים מרכזיים בפרויקט;
• מנהל הפרויקט האחראי על ביצוע הפרויקט;
• מנהל פרויקט אחראי על כל תיק הפרויקטים וניהול משאבים.

הנעת מובילי פרויקטים וטכניים

העיקרון הבסיסי של המוטיבציה הוא שיש להטיל תמריצים או עונשים על עובד רק על תוצאות העבודה שהופקדו ישירות בידו. לכן יש לתגמל מנהלי פרויקטים ומובילים טכניים על ביצוע הפרויקט בכללותו.

מנגנוני התמריצים הפיננסיים הנפוצים ביותר מספקים חישוב של בונוסים על סמך האינדיקטורים הבאים:

• רווח (ההפרש בין פדיון הפרויקט לעלות המחושבת בשיטת הקצאת העלות המלאה) או רווח שולי (ההפרש בין פדיון הפרויקט לעלות המחושבת באמצעות עלויות משתנות);
• חיסכון עלויות.

הבחירה בשיטה כזו או אחרת תלויה בתפקידם ובתרומתם של מנהלי הפרויקטים. אם הם משתתפים במכירות, כלומר, הכנסות הפרויקט תלויות בהם, אז הבונוסים מבוססים על רווח. אם מנהל הפרויקט והמנהיגים הטכניים אחראים רק על ביצוע הפרויקט, והרווח תלוי בתוצאת עבודתם רק בעקיפין (מאחר שהם אחראים לעלויות הפרויקט), אזי הבונוסים צריכים להתבסס על חיסכון בעלויות . מכיוון שהרווחים משתנים בין פרויקטים, תגמולים המבוססים עליהם יכולים להוביל לתחרות על פרויקטים "רווחיים" יותר. במקרים מסוימים, זה משחק תפקיד חיובי, אבל לא תמיד פרויקט פחות רווחי הוא פחות חשוב. בשירותי IT ארגוניים, בונוסים המבוססים על חיסכון בעלויות הם האפשרות היחידה האפשרית, שכן שירות ה-IT אינו מרוויח ממכירת שירותיו.

גיבוש קרן בונוסים לפרויקט

קרן הבונוס לפרויקט נוצרת על בסיס החיסכון בעלויות שהושג, ולכן נבחן תחילה את תהליך התכנון שלהם.

בעת תכנון פרויקט מחשבים את העלות המשוערת של העבודה שבוצעה (הערכת עלות) ונקבעים הסיכונים. כדי לכסות אותם מחשבים רזרבה, הנקראת גם "רזרבה לא ידועים ידועים" (רזרבה). כמו כן, אומדן עלות הפרויקט והעתודה מסוכמים עם מנהל הפרויקט. בהתבסס על סוג הפרויקט, היסטוריית היחסים עם הלקוח ופרמטרים נוספים, מנהל הפרויקט קובע את "רזרבה לא ידועים" (רזרבה ניהולית). בהתבסס על אומדן העלות, הרזרבה והעתודה הניהולית, נוצר תקציב הפרויקט (תקציב), שהוא חלוקת העלויות על פני תקופות זמן.

עדכון אומדן העלות, התקציב והעתודות מתבצע רק עם שינויים משמעותיים בפרויקט. קריטריון התיקון נקבע בפתיחת הפרויקט (לדוגמה, שינוי בעלויות המתוכננות ביותר מ-50% מהעתודה ההנהלה).

ניתן לחשב את ערך קרן הבונוס (PF) באופן הבא:

PF = (הערכת עלות + רזרבה + עתודה ניהולית - עלויות בפועל) * (1 - עיכוב * גורם עיכוב).

עלויות בפועל- עלויות שהוצאו בפועל עבור הפרויקט;

לְעַכֵּב- עיכוב בסיום הפרויקט בתקופות (למשל, בימים או בשבועות);

גורם עיכוב- החלק שבו מצטמצמת קרן הבונוס לתקופת עיכוב אחת (לדוגמה, 0.1).

ניתן לארגן חשבונאות פרויקטים הן בעלות והן בעין, למשל, בשעות עבודה. ערכת חשבונאות ב אינדיקטורים טבעייםמותר במקרים בהם:

1. עלויות התקורה של החברה גבוהות משמעותית מעלויות הייצור הישירות, ולכן עלות כוללתיחידות של משאב תלויה במידה חלשה בעלות רכישתו, למשל, שיעורי השכר;
2. עלות יחידות המשאב המשמשות בפרויקט זהה בערך.

בהתחשבנות במונחים פיזיים, יש לחשב מחדש את קרן הבונוס במונחי שווי בשיעור מסוים.

חלוקת קרן המענקים לפרויקט

בהתאם לפרויקט ולמצב בחברה, קרן הבונוס מחולקת בין מנהל הפרויקט למובילים טכניים לפי החלטת מנהל הפרויקט או מנהל הפרויקט. במקביל, ניתן להשתמש בחלק מהקרן לתגמול עובדים שהצטיינו במהלך ביצוע הפרויקט, שאינם מובילים טכניים. חלק זה נקבע על ידי מנהל הפרויקט או מנהל הפרויקט בהסכמה עם המנהיגים הטכניים.

על איור. איור 1 מראה מי מעורב במישרין או בעקיפין בהחלטות המובילות לעלויות ולחלוקה מחדש.

הערכת תרומת העובדים

אם המטרה של תוכנית המוטיבציה היא להגביר את היעילות תוך שמירה על איכות, אז יש צורך לקבוע את הכללים להערכת אינדיקטורים אלה.

מדידת יעילות כרוכה בחישוב היחס בין התוצאה והעלויות. עלויות בשליטת עובדים מתבטאות בדרך כלל כעלויות עבודה. (כדי ללמוד כיצד לבנות מערכת לתכנון, מדידה ובקרה שלהם, ניתן לקרוא למשל במאמר "ניהול המשאבים של תיק פרויקטים למתן שירותים על פי עלויות עבודה", שפורסם בכתב העת "מנהל שירות המידע" מס' 7-8 לשנת 2002.)

המורכבות של יצירת מוצרי תוכנה נמדדת לרוב במונחים של מספר שורות הקוד, למשל, במסגרת שיטות תהליך התוכנה האישי ותהליכי התוכנה הצוותיים. (אגב, ההגדרה של מה נחשב שורת קוד אינה טריוויאלית כשלעצמה.) יחד עם זאת, יש צורך להגדיר בצורה ברורה קריטריונים לאיכות קוד וכללי קידוד, להכניס מנגנוני בדיקה, שכן בפועל מראה שמתכנתים מאוד למד במהירות להגדיל באופן בלתי סביר את מספר השורות. בנוסף, שורות הקוד עצמן אינן מדד לתוצאה – לא הגודל של מוצר התוכנה חשוב, אלא הפונקציונליות ומאפייני האיכות שלו.

כיצד להעריך אינדיקטורים אלה עבור מוצר תוכנה בכללותו ידוע פחות או יותר. ישנה שיטת נקודת פונקציה (מתוארת במדריך פעולות ספירת נקודות פונקציה, שפורסם על ידי קבוצת המשתמשים של נקודות פונקציות בינלאומיות) ושיטה להערכת מאפייני איכות (לדוגמה, ISO 9126). לא נדון כאן ביתרונות ובחסרונות שלהם, רק נציין שהרבה יותר קשה (אם לא בלתי אפשרי) להעריך בעזרתו את התרומה של כל מתכנת מאשר למדוד את מוצר התוכנה בכללותו.

קשה עוד יותר למדוד את המורכבות של השגת תוצאות אחרות של פיתוח תוכנה (מודלים, דרישות, תיעוד תכנון ותפעולי). כאשר מדובר בפרויקטים מורכבים יותר, כמו פיתוח אסטרטגיית IT, הטמעת מערכות ניהול או הטמעת מו"פ, כמעט בלתי אפשרי להציע מדדים הולמים לתרומת העובדים.

מכיוון שאי אפשר למדוד יעילות כמותית, יש צורך להעריך אותה בצורה איכותית. ניתן לעשות זאת כך:

• הזן סולם ביצועים (לדוגמה, "נמוך", "רגיל", "גבוה" או בנקודות מ-1 עד 5);
• להגדיר רשימה של מאפיינים המפרטים את מושג היעילות;
• עבור כל אחד מהמאפיינים, יוצרים סולמות של מספר ערכים, המציינים עבור כל תנאי להשגתו;
• ציין כלל לחישוב ערך היעילות בהתבסס על הערכות ביצועים.

ניתן ליישם שיטה זו על ידי הכנסת משקלים אופייניים, למשל, מ-0 עד 1. במקרה זה, ציון הביצועים בנקודות יחושב על ידי הנוסחה:

יעילות = nyo (משקל אופייני) * (ציון אופייני)

ההערכה שלעיל דומה למודלים איכותיים המפרטים מושג זה בצורה של מאפיינים. המוכר מבין הדגמים הללו הוא תקן ISO 9126, המגדיר את מאפייני האיכות של כלי תוכנה.

עם זאת, אם אין צורך בפורמליזציה, ניתן לעצב את קריטריוני ההערכה בצורה של טבלה, שעמודת הבסיס שלה מכילה את דירוגי היעילות, שורת השורש מכילה את שמות המאפיינים, והדירוגים האפשריים שלהם מופיעים ב- התאים (ראה איור. לשונית. 2).

טבלאות כאלה, למרות שהן אינן מגדירות הליך הערכה פורמלי, יועילו הן לעובדים שיהיה להם מושג ברור יותר מה נדרש מהם, והן למנהלים שמעריכים אותם, שיוכלו לתת יותר הערכות מנומקות.

בדרך כלל, מאפיינים מקובצים בזוגות שיש להתפשר עליהם. כך, למשל, המאפיינים "ביצועים" ו"איכות" מתנגשים - ככל שהאיכות גבוהה יותר, הביצועים נמוכים יותר ולהיפך. באופן דומה, המאפיין "עבודה עם סטיות" מספק הסלמה בזמן של בעיות, והמאפיין "עצמאות" - פתרון עצמאי שלהן. מצד אחד, היווצרותם של צמדים כאלה אינה מספקת הנחיות חד משמעיות לעובדים, מצד שני, אינה מאפשרת להם להסתגל לקריטריונים פורמליים, שברוב המקרים לוקים בחסר ולעתים קרובות ניתן להביאם לכדי אבסורד. . יצוין כי בכל מתודולוגיית הערכת כוח אדם קיים מרכיב של כפיפות, ומידת הפורמליזציה שלו נקבעת על פי היקף הכפפה זו.

הערכת השגת יעדי תכנית המוטיבציה מתבצעת על ידי מנהל הפרויקט, אשר בהסכמה עם המובילים הטכניים מנמק זאת בפני מנהל הפרויקט.

תמריצים וקנסות לעובדים

בהתבסס על הערכת ביצועים בהתאם לתכנית המוטיבציה, מוענק לכל עובד בונוס עבור כל אחד מהפרויקטים, המשקף את התרומה לביצועו. ניתן לקבוע את הפרמיה על סמך שני גורמים:

• גובה ההשתתפות בפרויקט (ניתן לבטא בעלויות עבודה);
• אפקטיביות ההשתתפות בפרויקט (מתבטאת כהערכת תוצאות הפעילויות, שנקבעה בהתאם לתכנית המוטיבציה).

ניתן לחשב את בונוס הפרויקט לעובד באמצעות הנוסחה:

פרמיה = h h * מקדם ots * שיעור.

ח ח- מספר שעות העבודה שהשקיע העובד להשלמת משימותיו במסגרת הפרויקט;

מקדם ots- המקדם המוקצה לכל ערך של הערכת תוצאות תוכנית המוטיבציה (לדוגמה, עבור הערכה "נמוכה" - 0; עבור "רגיל" - 1, עבור "גבוה" - 2);

הצעת מחיר- שיעור בונוס עבור שעת עבודה אפקטיבית.

שימו לב שלהערכה "נמוכה" ניתן לקבוע מקדם שלילי שיתאים לעונש.

תכנית חישוב זו יכולה להוביל לכך שהעובדים יעריכו יתר על המידה את עלויות העבודה עבור פרויקטים. עם זאת, ישנם גורמים המונעים זאת:

• עלויות עבודה גבוהות עשויות להעיד על חוסר יעילות עובדים;
• הערכת ביצועים מתבצעת על ידי מנהלי פרויקטים ומנהיגים טכניים בעלי מוטיבציה להפחית את עלויות הפרויקט.

לעובדים ניתן לצבור בונוסים עם סיום פרויקטים/שלבים. מנגנון זה מאפשר:

• להפחית את הסיכונים הכרוכים בעזיבת עובדים לפני השלמת הפרויקט (שלב);
• לעודד עובדים לא להפגין את ההתנהגות הנדרשת בתקופות קצרות, אלא לתרום ליישום הפרויקט (שלב) בכללותו.

יישום תכנית המוטיבציה

ניתן לפתח תוכניות מוטיבציה לתקופה מסוימת, למשל לפי הסדר הבא.

1. כיתה.נערך סקר של עובדים כדי לקבוע את שביעות הרצון מתוכנית המוטיבציה הנוכחית ולזהות אילו מנגנונים עובדים טוב יותר. הצעות נאספות, מקורות מידע אחרים מנותחים, ונקבע כיוון המשך הפיתוח של תוכנית המוטיבציה.
2. התפתחות.משך זמן ותקציב מוגדרים תוכנית חדשהמוֹטִיבָצִיָה. מבוסס כספים זמיניםנקבעים מנגנוני תמריץ.
3. הַצָגָה.תוכנית המוטיבציה מוצגת לעובדים, נאספות הערות. הוא מתוקן ומוגש מחדש לפי הצורך.
4. ביצועים.מיושמת תוכנית מוטיבציה. בתום תקופת התוקף מבוצעת שוב הערכה.

סיכום

שימו לב שמנגנוני ההנעה המוצעים דורשים תכנון וחשבונאות באיכות גבוהה לכל עלויות הפרויקט. מצד שני, הם מעודדים שימוש זהיר יותר בשיטות ניהול פרויקטים. גובה הפרמיות תלוי בדיוק התכנון והחשבונאות. אם במהלך התכנון מנהל הפרויקט "המשכון מחדש", אזי העלות והרזרבות המשוערות יתוקנו במהלך ביצוע הפרויקט ובהתאם, קרן הבונוס תקטן. אם מנהל הפרויקט לא חזה את כל העלויות, הרי שהעתודות יעברו לכיסוי הוצאות בלתי צפויות, מה שיוביל גם לירידה בקרן הבונוס. עם תוכנית מוטיבציה כזו, לא משתלם למנהל פרויקט לאפשר מחיקת עלויות שאינן פרויקטיות או עלויות עבור פרויקטים אחרים לפרויקט שלו – זה יקטין את הבונוס שלו. גם העובדים מוצבים בגבולות מסוימים: גם הערכת יתר של עלויות העבודה, המובילה לירידה בהערכת הביצועים, וגם הערכת חסר שלהם, המובילה לירידה בהיקף ההשתתפות בפרויקט, תורמים לירידה בבונוס.

מכיוון שהרווח של חברה מוכוונת פרויקט מורכב מרווח מפרויקטים בודדים, אשר בתורו תלוי בעלויות שלהם, מנגנוני ההנעה המוצעים הופכים את בונוסי הפרויקטים לתלויים בתרומת המנהלים, המנהיגים הטכניים והעובדים שלהם לכלל תוצאות פיננסיותחברות.

מאמר זה אינו מתיימר להיות שלם ושיטתי; יחד עם זאת, המחבר מקווה שהשיטות המפורטות, שעובדו בפועל, עשויות להיות שימושיות עבור חברות אחרות ושירותי IT של ארגונים. הגישה המוצעת נולדה בחברה מוכוונת פרויקטים (שהיא "מעבדת fNIS", שבה עובד הכותב), אך ניתן ליישם אותה גם על סוגים אחרים של חברות המבצעות פרויקטים. מנגנוני התמריצים המוצעים קשורים קשר הדוק לשיטות ניהול פרויקטים, וניתן לנהל את תוכניות התמריצים עצמן כפרויקטים.

עמדה

על מערכת המוטיבציה של משתתפי הפרויקט.

1. הוראות כלליות.

1.1. תקנה זו פותחה על מנת להסדיר את מערכת ההנעה למשתתפים בפרויקטי פיתוח "__________________" (להלן החברה).

1.2. מערכת המוטיבציה למשתתפים בפרויקטי פיתוח היא מנגנון לגירוי ותגמול עובדי החברה שסיימו פרויקט פיתוח בהצלחה.

1.3. התקנה פועלת כמסמך רגולטורי וארגוני, יישומו הינו חובה לכל המשתתפים בפרויקטי הפיתוח של החברה.

1.4. ניתן לשפר את המיקום בהשפעת גורמים סביבה חיצוניתובהתחשב בשינויים פנימיים בפעילות החברה.

1.5. המשתמשים בתקנון הם:

מועצת הפיתוח;

מנהלת הפיתוח;

מנהל מערכת ניהול פרויקטים;

קבוצות עבודה של פרויקטים (PWGs) המבצעות פרויקטי פיתוח;

מנהלי RGP;

אוצרי RSE;

ראשי מחלקות בחברה.

2. מטרות מערכת המוטיבציה של המשתתפים
פרויקטי פיתוח.

2.1. הגברת הפעילות והעניין המהותי של עובדי החברה בביצוע מוצלח של פרויקטי פיתוח.

2.2. הגברת פעילות עובדי החברה להפקת הצעות לפיתוח החברה.

3. תהליכים של מערכת המוטיבציה של המשתתפים
פרויקטי פיתוח.

3.1. חישוב קרן ההנעה לפרויקטי פיתוח.

3.2. חישוב וביצוע תשלומי מוטיבציה במסגרת הפרויקט למשתתפים בפרויקטי פיתוח.

4. תיאור תהליכי מערכת ההנעה של המשתתפים
פרויקטי פיתוח.

4.1. חישוב קרן ההנעה לפרויקטי פיתוח.

4.1.1. חישוב קרן הנעת פרויקט הפיתוח מתבצע על ידי מנהל הפרויקט בעת פיתוח תכנית הפרויקט.

4.1.2. שווי קרן הנעת הפרויקט מחושב לפי תכנית הפרויקט באמצעות הנוסחה:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, איפה

Фп – קרן הנעת פרויקטים;

ЗПср - השכר החודשי הממוצע של חברי צוות הפרויקט;

נ - מספר העובדים המועסקים בביצוע הפרויקט;

Tp היא התקופה המתוכננת ליישום השלב (חודשים);

Kp - מקדם המאפיין את חשיבות ומורכבות הפרויקט. Kp יכול לקחת ערכים מ-0.1 עד 1.5.

4.1.3. חישוב זה מוסכם עם מנהלת הפיתוח.

4.1.4. גודל קרן ההנעה לפרויקטי פיתוח מאושר על ידי המועצה לפיתוח.

4.1.5. לכל פרויקט פיתוח נוצרת קרן מילואים במקרה של מעורבות נוספת של עובדי החברה בסך 20% משווי קרן התמריצים המהותית.

4.2. חישוב ויישום תשלומי מוטיבציה למשתתפים בפרויקטי פיתוח.

4.2.1. חישוב תשלומי מוטיבציה למשתתפי פרויקט הפיתוח מתבצע על ידי מנהל הפרויקט.

4.2.2. חישוב זה מוסכם עם מנהלות הפיתוח.

4.2.3. קרן ההנעה לפרויקט פיתוח מחולקת על ידי מנהל הפרויקט ומוצגת במתכונת מאושרת לאחר כל שלב שהושלם.

4.2.4. בעת חישוב קרן ההנעה של פרויקט פיתוח, רק פעילויות שהושלמו מוערכות.

4.2.5. בהתבסס על הערכת התרומה ליישום הפעילויות של כל משתתף בפרויקט הפיתוח, מחושבים תשלומי מוטיבציה לכל מבצע.

4.2.6. תקציב תשלומי הנעה לכל פרויקט פיתוח מבוסס על ההנחה ש-50% מהתשלומים מתבצעים עם סיום מוצלח של פעילות כזו או אחרת במסגרת פרויקט הפיתוח.

4.2.7. 50% הנותרים מהתשלומים במסגרת הפרויקט מבוצעים עם סיום מוצלח של הפרויקט כולו.

4.2.8. תכנון מאוחד של תקציבים לתשלומי מוטיבציה לפרויקטי פיתוח וחשבונאות לביצוע בפועל של פעילויות הפרויקט מתבצעים במנהלת הפיתוח.

4.2.9. אישור הפעילויות שהושלמו מתבצע מדי חודש על ידי פרוטוקול ישיבת מועצת הפיתוח.

4.2.10. למועצה לפיתוח הזכות להפחית את תשלומי קרן ההנעה עבור כל שלב בפרויקט הפיתוח במקרה של ביצוע לקוי של חברי צוות הפרויקט בשיעור של לא יותר מ-30% מהסכום המתוכנן.

4.2.11. הסכום בו מופחתת קרן ההנעה עבור כל שלב בפרויקט הפיתוח משולם לאחר ביטול הערות המועצה לפיתוח.

4.2.12. קרן המילואים מחולקת על ידי מנהל הפרויקט בין עובדים מעורבים נוספים בחברה.

4.2.13. לאחר אישור הדוח על עבודת צוות הפרויקט לכל שלב, מכין מנהל הפרויקט מזכר המופנה למנהל הפיתוח עם חלוקת קרן ההנעה בין משתתפי הפרויקט, וכן עם חלוקת קרן המילואים בין מעורבים בנוסף עובדים של החברה.

4.2.14. בהתבסס על תזכיר מנהל הפרויקט מכינה מנהלת הפיתוח טיוטת צו לחלוקת קרן הנעת הפרויקט.

4.2.15. ההזמנה מאושרת על ידי מנכ"ל החברה.

מנהל הפיתוח.

__________________/ו. O.F. / "__" __________ 200__