בהתבסס על האמור לעיל, ניתן לומר כי יש להבין את התרבות הארגונית כמכלול ההנחות החשובות ביותר המקובלות על חברי הארגון ובאות לידי ביטוי בערכים המוצהרים על ידי הארגון, הנותנים לאנשים קווים מנחים להתנהגותם. ופעולות.

מקורות תיאורטיים מודרניים מדגישים מספר אלמנטים תרבות ארגונית, לרבות ייעוד הארגון, ערכיו, מטרותיו, הנורמות, המנהגים, הטקסים.

המשימה של ארגון מייצגת מערכת של הוראות מושגיות בצורה כללית החושפת למה הארגון החליט להתמסר. המשימה חייבת להיות מנוסחת בצורה ברורה תוך מעורבות כוח אדם ולהציג אותה בגלוי בפני כל המשתתפים בפעילות הארגונית. על בסיסו מפותחים מטרות וקריטריונים לאפקטיביות של החלטות.

ערכים ארגוניים מגדירים מה נחשב חשוב בארגון נתון, הם אינדיקטור לתרבות ארגונית וקטגוריית מפתח הקובעת הצלחה, שביעות רצון בעבודה ויוקרה מקצועית. היווצרותו של כל ארגון מתחילה בהגדרת ערכי יסוד. בין ערכי הפרט המובילים הם כיבוד עמיתים, סיפוק יצירתי, עבודה קשה, היענות, הגינות, צניעות, סובלנות, יוזמה ותחרותיות.

מטרה היא תוצאה רצויה שארגון מבקש להשיג.

נורמות הן אמצעי להסדרת התנהגות של יחידים וקבוצות, כללים כלליים הפועלים ברציפות לאורך זמן ומחייבים את כולם; זוהי דרישה, מרשם, משאלה וציפייה למצוינות של התנהגות מסוימת.

מנהג הוא מערכת יציבה של נורמות של התנהגות אנושית בתחומים שונים של החיים הציבוריים, שהפכה בחוזקה להרגל.

טקס הוא מערכת של מעשים התנהגותיים סמליים. בעזרת צורות טקסיות שונות של אינטראקציה, ניתן להכיר לכל העובדים את הערכים והמסורות הארגוניות העיקריות, ליצור רוח ארגונית ואחדות של כל הצוות.

אופן הלבוש, סגנון הלבוש הוא תכונה הכרחית של התרבות הארגונית. מרכיב זה של תרבות ארגונית הוא זוכה לתשומת לב רבה ממומחים. כללי התנהגות פורמליים מסדירים פעולות בודדות של עובד, ולעתים הופכים אותן להליכים מוסדרים במלואם.

מסורות הן הרגלים מסוימים של עובדים.

אגדות הן סיפורים מתועדים או לא מתועדים המתארים ערכים מסוימים, התנהגות "בעלת ערך" וכו'.

גיבורים הם אנשים שעובדים או עבדו בחברה והראו בדוגמה שלהם התנהגות שבאה לידי ביטוי בצורה ברורה ומכוונת לחיזוק ערכי הליבה של החברה.

כל המרכיבים המפורטים בתרבות הארגונית שואפים להתרבות עצמית ומשמרים את התרבות כמכלול אחד. יחד עם זאת, מספר מקורות מציינים כי יש לשקול את הקשר בין אלמנטים ברמות שונות, בהתאם למשמעות ו"עומק" האלמנטים המנותחים. לפיכך, E. Schein הציע לשקול תרבות ארגונית בשלוש רמות (ראה איור 1.1)

איור 1.1 - אלמנטים בסיסיים של תרבות ארגונית

כל אחת מהרמות הללו נוצרת, נתמכת ומפותחת. במקביל, נעשה שימוש בשיטות שונות לפיתוח ושיפור התרבות הארגונית.

כדי ליצור אלמנטים ברמה 1, אתה יכול להשתמש בשיטות הבאות:

אדמיניסטרטיבי - אלה כוללים שיטות של ציון ישיר, רשמי של עקרונות, תקנים, נורמות וכללי התנהגות בשילוב עם סנקציות מנהליות מהנהלת הארגון, המבוססות על יחסי כוח וכפיפות, למשל, אמנה, תקנות עבודה, ארגון של יחסי משמעת, מידע. שיטות ניהוליות נבדלות בדייקנות, וודאות, חד משמעיות ויציבות, מה שמאפשר לעובדים להסתגל אליהן במהירות, לנווט ולפנות אליהן במקרה של מצבים שנויים במחלוקת. שיטות אדמיניסטרטיביות תואמות את אסטרטגיית הפיתוח ומדיניות כוח האדם של הארגון, יעילות מאוד במקרה של דומיננטיות של רגולציה נורמטיבית של פעילויות ומשמשות יחד עם מערכת התמריצים. ניתן לייחס את הקריטריונים לבחירת כוח אדם, פיתוח והכשרת כוח אדם, גיבוש משימה ואסטרטגיה, מבנה הארגון, חלוקת תפקידים ואחריות לשיטות אדמיניסטרטיביות לגיבוש תרבות ארגונית שיטות פסיכולוגיות - הקשורות לשימוש של תהליכים קבוצתיים להשפעה על הפרט הנכלל בצוות העבודה והפרט, במיוחד עובדים סמכותיים (לחץ קבוצתי, השפעה), כמו גם שיטות פסיכולוגיות להשפעה על הפרט ומאפייני התפיסה וההטמעה של דפוסי ההתנהגות הדרושים (הדבקה, חיקוי, למידה). זה זמן רב הוכח שאנשים מטמיעים לעצמם דפוסים חדשים בצורה הטובה ביותר באמצעות חיקוי. המנהיג חייב להפוך דוגמה, מודל לחיקוי, להראות דוגמה ליחס כזה לעסקים, התנהגות כזו שצפויה להתגבש ולהתפתח אצל הכפופים. השפעה פסיכולוגיתזה אפשרי לא רק על ידי יצירת לחץ פסיכולוגי או זיהום. היכרות והדגמה של יעילותן של מדגמי תרבות במהלך "חילופי ניסיון", שם ניתן לראות באמת למה מובילה התפתחות התרבות בכיוון מסוים, בונה ביטחון ומסיר את המגבלות שמטילה התרבות הארגונית "של עצמו". שיטות לפיתוח תרבות ארגונית קשורות בהתגלמות החומרית של הרעיונות והערכים העיקריים בצורת סמלים, סיסמאות, אסוציאציות לוגיות וסמנטיות, צורות תרבותיות התנהגותיות, סידור מרחבי וכו'. שיטות סמליות מכוונות לייצור ושימוש של צורות תרבותיות, שמטרתן לתעד ולהעביר את החוויה התרבותית של אינטראקציה אפקטיבית לדורות אחרים של עובדים. שיטות אלו נבדלות בעוצמה רגשית רבה, המושכת עובדים לשימוש בהן, מהירות השפעה גבוהה, ריכוז רעיונות סמנטיים וטכנולוגיים, שיטות סמליות הן המאפשרות להפריד קהילה אחת לאחרת ולהעניק לה טעם ייחודי. בשל הרגשיות שלו, אדם מוכן יותר להיות מושפע משיטות סמליות, שיטות סמליות טובות כי בהתאם לכיוון בו התרבות הארגונית משתנה, ניתן לתת לסמלים משמעויות שונות, מבלי לשנות את המראה שלה, מה שיוצר הרגשה של המשכיות ויציבות. עבור כדי להמשיך ולפתח ולשפר את האלמנטים הפשוטים והגלויים ביותר של התרבות הארגונית, אתה יכול גם להשתמש בשיטות הבאות. מודל לחיקוי, הוראה והדרכה. היבטים של תרבות ארגונית מופנמים על ידי הכפופים דרך האופן שבו הם צפויים לבצע את תפקידיהם. מנהלים יכולים לבנות בכוונה רמזים תרבותיים חשובים לתוך תוכניות הכשרה ולתמיכת עבודה יומיומית עבור הכפופים. כך, סרט חינוכי יכול למקד את תשומת הלב לניקיון מקום העבודה. המנהל עצמו יכול גם להפגין בפני הכפופים לו, למשל, יחס מסוים ללקוחות או יכולת להקשיב לאחרים.

ועדות אתיקה. חלק מהארגונים מקימים ועדות אתיקה קבועות כדי להעריך את הפרקטיקות היומיומיות מנקודת מבט אתית, כמעט כל החברים בוועדות כאלה הם מנהלים בדרג בכיר; אחרים אינם יוצרים ועדות כאלה אלא שוכרים איש מקצוע בתחום האתיקה העסקית הנקרא עורך דין אתיקה. תפקידו של עורך דין כזה הוא לתת שיקול דעת בנושאים אתיים הקשורים לפעולות הארגון, וכן לשמש כ"מצפון חברתי" של הארגון.

"כרטיסי אתיקה" הם אוסף של כללים אתיים והמלצות המפרטים את הקוד האתי של התאגיד עבור כל עובד בחברה. הם מכילים גם את השם ומספר הטלפון של יועץ האתיקה של החברה.

כדי ליצור ולשפר אלמנטים ברמה 2, אתה יכול להשתמש בשיטות הבאות. שיטות כלכליות קשורות ליחסי סחורה-כסף חופשיים חוזיים על בסיס מועיל הדדי, משקפות את רצונם של העובדים להשיג את המטרה העיקרית של השתתפות בפעילויות הארגון. נעשה שימוש בשיטות כלכליות כדי להשפיע על הצרכים החיוניים של העובדים, להפחית את חשיבותם של תמריצים חומריים; הן עוזרות להדגיש את הצרכים של הרמות החברתיות, הרוחניות והיצירתיות. היציבות הכלכלית של המיזם, השתתפות בבעלות, רווח ו/או בתהליך קבלת ההחלטות, בונוסים, הטבות מוכיחים את האפקטיביות של העקרונות, הערכים ונורמות ההתנהגות שמקדמת ההנהלה. שיטות כלכליות כוללות את שיטת הקריטריונים לקביעת שכר ומעמד. ניתן ללמוד תרבות בארגון באמצעות מערכת של תגמולים והטבות. האחרונים קשורים בדרך כלל לדפוסי התנהגות מסוימים ובכך קובעים סדרי עדיפויות לעובדים ומצביעים על ערכים בעלי חשיבות רבה יותר למנהלים בודדים ולארגון בכללותו. מערכת עמדות הסטטוס בארגון פועלת באותו אופן. כיוון. לפיכך, חלוקת ההרשאות מעידה על התפקידים וההתנהגות המוערכים יותר על ידי הארגון. עם זאת, הפרקטיקה מראה כי השיטה הזאתלרוב לא נעשה שימוש מלא ושיטתי. יש להשתמש בשיטות המשמשות ליצירת תרבות ארגונית חדשנית במתחם, המשפיע באופן מיידי על כל היבטי חיי הארגון. חלקם ידרשו עלויות גדולות למדי, למשל, תגמול צורות התנהגות מסוימות, פיתוח הכשרה פסיכולוגית או הזמנת מומחים, הדרכה, פיתוח אמצעים להשפעה על העובדים, אך חלק מהשיטות הללו דורשות עלויות חד פעמיות גדולות.

וריאציה של השיטה לעיל היא שיטת הוראת התנהגות אתית. גישה נוספת בה משתמשים ארגונים לשיפור התנהגות אתית היא הכשרת התנהגות אתית למנהלים ולעובדים. בכך מתוודעים העובדים לאתיקה עסקית, מה שמגביר את רגישותם לנושאים אתיים שעלולים לעלות בפניהם. שילוב אתיקה כנושא בקורסי משאבי אנוש ומנהל ציבורי הוא צורה נוספת של הוראת התנהגות אתית המסייעת לתלמידים לפתח הבנה טובה יותר של נושאים אלה.

לאחר ששקלנו את בעיות התרבות הארגונית של Meru LLC, נוכל להציע שיטות חדשות לארגון מחדש של התרבות הארגונית, שיהפכו אותה לצוות חזק של אנשים בעלי דעות דומות, אנשי מקצוע הפועלים לטובת המשימה המשותפת של Meru LLC להשיג את מטרותיו.

הבה נשקול את האמצעים העיקריים לפיתוח התרבות הארגונית של מיזם.

1. תמריצים חומריים לעובדים אינם תמיד שיטה יעילה להנעה, ולכן לתמריצים מוסריים יש תפקיד משמעותי בהבטחת הצוות שיתעניין בתוצאות עבודתם. כדי לשפר את מערכת המוטיבציה ב- Meru LLC, יש צורך בהקמת מערכת לבחירת כוח אדם לתפקידי מנהלים, כמו גם מומחים ראשיים ומובילים. לִיצוֹר מערכת מאוחדתבחירת מועמדים, באמצעות בדיקות מקצועיות ופסיכולוגיות ובהתבסס על תוצאות המבחנים, על שוויון זכויות לכל המועמדים, בחירת כוח אדם לתפקידי מנהיגות. וקחו בחשבון גם את הניסיון והכישורים, היתרונות והפרסים שרכשו עובדי Meru LLC, שיעזרו להם להתקדם בסולם הקריירה.

הודות לשיפור מערכת בחירת כוח האדם, לעובדי Meru LLC יהיה תמריץ להגיע לכשירות בעבודתם, כאשר המניע העיקרי יהיה קידום בקריירה. ומשמעות הדבר היא הכרה וכבוד מצד עמיתים והנהלה, שיעלו את העובד בעיני עובדים אחרים ויעודדו עובדים אחרים להגיע להצלחה דומה. במקרה זה, הן העובד הרגיל והן ההנהלה של Meru LLC יצליחו, שכן הדבר יגביר את היעילות, חדשנות הרעיונות ומודעות העובד לכך שהארגון הזה נוצר רק בשבילו. היכן שהוא יכול לממש את עצמו כפרט, לנצל את הפוטנציאל שלו ובכך את הסיפוק הפנימי מהעבודה ב- Meru LLC.

2. תוכנית הערכת ביצועי עובדים ויישום מערכת יעילהבונוסים וסיוע כספי לעובדים. יש להעריך כל עבודה. וכל הצלחה מלווה בהכרח בבונוסים או עידוד. לדוגמה, במחלקות בהן מתבצעת עבודה ישירה מול לקוחות, ניתן לתגמל עובדים על מספר רב יותר של לקוחות נמשכים, למשל, בחודש. והתמריץ למנהלים צריך להיות אחוז מסוים או בונוס למשכורת החודשית. כאן התוצאה תהיה תלויה בכל עובד, ו- Meru LLC מקבל הטבות בצורה של לקוחות נמשכים, ובכך זה ישפיע גם על הרווח הסופי.

3. תכנית להגברת המוטיבציה והפחתת תחלופת העובדים על ידי שיפור הביטוח הלאומי. בנוסף לחובה ביטוח בריאותכל העובדים; לעובדים מכובדים, מנויים ל חדר כושר, בריכת שחייה, טיול לבית הבראה מונע. ישנה גם אפשרות לארגן טיולים לילדים של עובדים, שישפיעו לטובה על קשרים משפחתייםכוח האדם, וכתוצאה מכך, על העובדים עצמם.

4. ארגון פעילויות הפנאי חשוב מאוד לגיבוש רוח תאגידית וצוות עבודה מגובש, כי רק צוות צמוד יכול להוביל את פרי מוחו של מנהיגו לשיא ההצלחה.

צוות מאוחד ונושם רוח משותפת מסוגל להישגים בעבודה; הוא אינו מוסח על ידי בניית מערכות יחסים בין עמיתים - הוא פועל כמנגנון יחיד. לכן, יש צורך להבטיח רוח ארגונית כזו בקרב כל עובדי הארגון.

רוח תאגידית ומאוחדת צוות עבודהמהמצב בחברה: מתרבות היחסים בין כוח אדם ברמות שונות ועם ההנהלה, מיחס מכבד של הממונים כלפי הכפופים להם. כדי ליישם תוכנית זו, יש צורך ליצור סביבה לא רשמית בה כל עובדי Meru LLC ייהנו.

לשם כך יש צורך לארגן באופן קבוע טיולים באווירה ידידותית, למשל: טיולים מחוץ לעיר, לפיקניקים ולטבע, שיסייעו להחליק את המחסום המקצועי בין העובדים הרגילים לצוות ההנהלה של Meru LLC. זה יספק הזדמנות להכיר אחד את השני טוב יותר, ליצור קשר עם עמיתים, ויותר מכך, ליצור אווירה של ידידותיות. במפגשים כאלה אפשר להתארגן משחקי קבוצה, שיעזור לכל אחד להרגיש חוליה הכרחית בצוות שלו, ילמד אותם לעבוד ולהגיע להצלחה ביחד. כל זה הוא יתרון גדול בקיום אירועים כאלה, וכמובן שעובדים מלאי השראה יוכלו להרגיש שהם נמצאים במשפחה שבה הם אהובים ומוערכים.

לכן, יש להתייחס לנושא של קיום אירועי חברה בצורה מושכלת ואחראית, שכן מדובר באחד מהגורמים שיטות יעילותמיזוג כל העובדים של Meru LLC למכלול אחד. הדבר מעלה משמעותית את הרוח הארגונית של העובדים ומשפר את עבודת הצוות שלהם לטובת השגת המטרות המשותפות של הארגון.

5. תכנית תמיכה לאנשי מקצוע צעירים. לפיתוח תרבות ארגונית, Meru LLC חייבת לתמוך לא רק ביוזמת עובדיה ביישום פרויקטים לטווח קצר וארוך טווח שמטרתם לחזק את הרוח הארגונית וליצור גישה חדשנית לפיתוח, אלא גם ברצון של העובדים להכשיר מומחים צעירים יותר. להעביר ידע וניסיון.

על מנת לאחד מומחים צעירים, הנהלת Meru LLC יכולה ליצור יחידה קטנה המורכבת מעובדים מנוסים "ותיקים" שיסייעו ביצירת תנאים נוחים להסתגלות, מקצועיות ו התפתחות אישית, כמו גם ארגון פעילויות פנאי לעובדי Meru LLC. כי בכל חברה חשובה סיוע הדדי, עזרה לעובדים חדשים להבין את חשיבותם ולעבור בהדרגה את תהליך ההסתגלות בארגון החדש.

היחידה לתמיכה במקצוענים צעירים תסייע בהכנה ותסייע ביישום הצעות בהיבטים שונים פעילות מקצועיתמומחים צעירים של Meru LLC, לרבות בנושא שיפור המוטיבציה, שיפור תנאי העבודה ומדיניות כוח האדם של הנהלת Meru LLC ביחס למומחים צעירים. כי חשוב מאוד להראות תמיכה ארגונית ועזרה ביישום יוזמות יצירתיות של עובדים חדשים.

מאז המומחים החדשים שהגיעו ל ארגון חדש, ירגישו מוגבלים, הן בתקשורת והן בפעולות, לתמיכה ראשונית, לערב אותם בהשתתפות בארגון אירועי תרבות של Meru LLC, לרבות בקיום אירועי ספורט, ארגון פנאי ובילוי למומחים צעירים של Meru LLC "

ארגון וקיום כנסים, שולחנות עגולים ותדרוכים למומחים צעירים של Meru LLC יסייעו לכם להסתגל ולהתעדכן במהירות, כמו גם להכיר את תרבות החברה, המערבת את האקלים, הערכים, הסגנון, היחסים בכך. אִרגוּן. הרי לכל חברה יש מאפיינים משלה, טקסים משלה, צורות כבוד, התנהגות בחברה, פילוסופיה.

אחרי הכל, הזדהות מלאה של עובד עם החברה פירושה שהוא לא רק מבין את האידיאלים של החברה, עוקב בבירור אחר הכללים ונורמות ההתנהגות בארגון, אלא גם מקבל באופן פנימי את ערכי החברה באופן מלא. במקרה זה, הערכים התרבותיים של הארגון הופכים לערכים האישיים של העובד, תופסים מקום חזק במבנה המוטיבציוני של התנהגותו.

יישום תמיכה כזו למומחים יסייע ביצירת קשרים בין עמיתים. אך אל לנו לשכוח שכדי להתאים את ערכי הארגונים הקיימים, שנבדקו בפועל, על העובד להיות גמיש, חרוץ, חברותי, וכמובן חייב להכיר ולהבין את כל הניואנסים והדקויות של יצירת תרבות ארגונית. Meru LLC "

6. תוכנית לתמיכה ביוזמת עובדים. מאחר והאנשים הכריזמטיים ביותר תורמים את התרומה הגדולה ביותר לשימור ופיתוח התרבות הארגונית, שיטת השמירה על יוזמת העובדים היא חלק בלתי נפרד משיפור התרבות הארגונית. ובמקרה זה, אין להעניש את היוזמה בשום מקרה, אלא להיפך.

לכן, הנהלת Meru LLC צריכה להיות נאמנה יותר לכפופים לה, להיות מסוגלת להקשיב לדעותיהם של עובדים אחרים, ולשים לב ליוזמה. מפגשי הכשרה לאנשי ניהול, כמו גם תסיסה לניהול אנטי בירוקרטי בארגון, יכולים לסייע בכך. כי חברה שמבוססת על שיפור היחסים הבין אישיים, העלאת הרוח הארגונית של העובדים ופיתוח ערכי החברה. כלומר, ארגון המבוסס על אנשים, שבו כל העובדים הם לא רק עמיתים, אלא בני משפחה גדולה וידידותית – אין מקום למבנה ניהולי היררכי למהדרין.

תוכנית כזו לתמיכה ביוזמת עובדים תסייע ביצירת צוות חזק של אנשים בעלי דעות דומות הנושמים את אותו האוויר, וגם תחזק את התרבות הארגונית הקיימת, שמטרתה העיקרית היא לסייע לעובדים לבצע את תפקידיהם בארגון בצורה פרודוקטיבית יותר ולקבל סיפוק גדול ממנו.

תוכנית פיתוח יחסים בין אישייםבין עובדים, מינהל וארגונים ציבוריים. פיתוח תוכנית זו יסייע ביצירת קשרים לא רק בתוך הארגון, אלא גם מחוצה לו.

כדי ליישם תוכנית זו, אפשר לארגן קרן צדקה Meru LLC בהשתתפות כל העובדים. יש לקיים פגישות אלו בשטח של מוסדות צדקה כדי לספק תמיכה חומרית ומוסרית ליתומים, לגמלאים ולנכים. כמובן, תמיכה בארגונים ציבוריים ומתן סיוע צדקה לנזקקים לא רק ישפרו את מערכות היחסים, אלא גם יעניקו חשיבות לכל עובד Meru LLC עבור אחרים, וגם יעלה את הסמכות של Meru LLC.

7. תוכנית לצמצום תחלופת עובדים. יישום תכניות קודמות יקטין באופן משמעותי את תחלופת העובדים. הרי ארגון בו עובד מרגיש צורך, בו הוא מוגן חברתית, בו נלקחת בחשבון דעתו ומקשיבים להצעות, בו כל יוזמה מתקבלת בברכה ומעודדת הצלחות, בו אדם יכול לעבוד בהנאה ו כאשר החברה היא כוח אחד גדול המסוגל להגיע להצלחה הודות לעבודה משותפת ומאורגנת היטב. כל זה הוא תוצאה של תרבות ארגונית טובה, שבתורה היא החוזק העיקרי של ארגון מצליח כיום.

8. חינוך והכשרה ארגונית. מוצע לערוך את אירועי ההדרכה הבאים שמטרתם ליצור תרבות ארגונית אפקטיבית של Meru LLC.

תוכנית אימונים:תרבות ארגונית: בניית ההבדלים התחרותיים של החברה.

קהל:מנהלים חלוקות מבניותחברות

פורמט אימון:יומיים (16 שעות)

מטרות האימון:פיתוח מיומנויות בניהול תרבות ארגונית, פיתוח טכנולוגיות אבחון, גיבוש ושימור תרבות ארגונית בחברה/חטיבה שמטרתה להגביר את התחרותיות של החברה.

משימות:

1. למד את תפקידה של התרבות הארגונית מבחינת הנעת עובדים והשפעתה על הצלחת העסק.

2. לקבוע את השפעת הערכים וההשקפות של מנהיג הארגון על התרבות הארגונית.

3. למד את השפעת התרבות הארגונית בכל שלב בהתפתחות החברה, תפקידה על המוטיבציה של הצוות, וכתוצאה מכך על האינטראקציה של העובדים עם לקוחות ושותפים.

4. עבודה על טכנולוגיות להעברת הפילוסופיה והערכים של החברה לאנשי הקו.

5. הצג את המנגנונים והטכנולוגיות להחדרה ולשינוי של תרבות פנימית, וכן את תפקידם ופעולותיהם של מנהיגים בתמורות אלו.

לְתַכְנֵן:

1. הצגת משתתפים. סקירה כללית של עקרונות האימון

2. תרגיל: חמישה כלים להעתקת מתחרים: מוצר, טכנולוגיה, אסטרטגיה טכנית וייצור, שיווק, תרבות ופילוסופיה.

3. בלוק תיאורטי: מקומה של התרבות הארגונית במבנה ובפעילות הארגון. אלמנטים של תרבות ארגונית. רמות של תרבות ארגונית.

4. אבחון ביטוי של תרבות ארגונית.

5. סיעור מוחות: "האם ניתן לשנות את התרבות (יחס העובדים לעבודה וכלפי זה)?"

6. משחק עסקי: "מה צמח" במבנה שלך? ניתוח התרבות הארגונית הקיימת, שיטות הערכתה ותיקונה.

7. תרגיל: "חפצים מחיי חברה".

8. בלוק תיאורטי: ערכי תאגיד ואידיאולוגיה של הארגון: לשם מה הצוות עובד.

9. מקרה: איך להפוך צוות מדוכא לצוות של אנשים בעלי דעות דומות.

10. בלוק תיאורטי: מבנה התרבות הארגונית לפי ע' שיין. כיצד נוצרת תרבות ארגונית: שלבים ונהלים עיקריים.

11. דיון-משחק: "המשימה והערכים המוצהרים של התרבות הארגונית" (האם המשימה והערכים של החברה נחוצים: בעד ונגד).

12. מקרה: "פנים וגב" (עמידה בדימוי המוצהר של הארגון ובתרבות הארגונית הקיימת).

13. בלוק תיאורטי: הגדרות בסיסיות של תרבות ארגונית, השפעת התרבות הארגונית בשלבים שונים של התפתחות החברה.

14. תרגיל: "פיסול חברה".

15. משחק עסקי: איזו תרבות ארגונית מתאימה לחברה שלך: פיתוח מודל אופטימלי.

16. מסכמים את היום.

1. בלוק מעשי: שיטות לאבחון תרבות ארגונית.

2. בלוק תיאורטי: ארבעה סוגי תרבויות לפי קווין.

3. משחק עסקי: "אבחון של סוג תרבות".

4. חסם מעשי: פיתוח תכנית להחדרת אלמנטים חדשים של תרבות ארגונית ועקירת אלמנטים לא רצויים.

5. בלוק תיאורטי: מערכת מוטיבציה ותמריצים לא חומריים כאמצעי להחדרת תרבות ארגונית. סוגי עובדים לפי מקגרגור.

6. תרגיל: "אחריות".

7. תרגיל: פיתוח פרויקט מוטיבציה לאחד העובדים הקשים אך החשובים של החברה שלך.

8. בלוק מעשי: טכניקות לעבודה עם הורסי תרבות.

9. מיני-מקרה: כיצד ללכוד את המרכיבים הבסיסיים של התרבות הארגונית.

10. חסם מעשי: יחסי ציבור פנימיים: איך להפוך את הערכים והיעדים הארגוניים לפופולריים בקרב העובדים.

11. משחק עסקי: "צעדי המנהיג".

12. סיום הסמינר. החלפת דעות ומסקנות.

תכנית הכשרה: גיבוש ולכידות צוות

קהל:צוות Meru LLC

פורמט אימון:יום אחד (6 שעות)

מטרת האימון:הגברת הקוהרנטיות בעבודת הצוות עקב מודעות המשתתפים לעצמם כחלק מהצוות, הופעת הבנה ברורה יותר של מטרות ויעדי הצוות ותפקידם בהשגתם וחיזוק האמון בשותף.

נושאים עיקריים:

אינטראקציה בין אישית בקבוצה. מרחק אישי, לייקים והעדפות.

גורמים של לכידות קבוצתית.

גישת צוות לפתרון בעיות.

יצירתיות קבוצתית ואינדיבידואלית.

תרבות ארגונית כגורם להגברת הלכידות.

בנוסף:

מנותחים מצבים שהתעוררו בקבוצה או "התגרו" במהלך תהליך הלמידה;

המיומנויות ההתנהגותיות הבונות הנרכשות מתפרשות ומועברות למציאות;

מעוררת מודעות להתנהגות התפקיד הרגילה בקבוצה ולדרכים להגברת יעילותה.

שיטות עבודה:

עבודה בקבוצות מיקרו על נושאים ספציפיים.

שיטת ניתוח וידאו (לפי בקשת הלקוח).

משחקי תפקידים ותרגילים קבוצתיים.

תרגילים להחלפת קשב, שינוי מצב רוח רגשי, הפגת מתח פסיכולוגי.

בתום האימון מתוכנן להגביר את הלכידות הקבוצתית ולשפר את איכות האינטראקציה בקבוצה.

תוכנית אימונים:תרבות ארגונית וכישורי תקשורת

תרבות ותקשורת ארגונית היא המערכת כולהצולב תפקודי ו קשרים אישייםארגונים. התוכנית המוצעת היא הכשרה המוקדשת לבעיות של תקשורת עסקית. התכנית בוחנת טכנולוגיות לתקשורת אפקטיבית בתהליך יישום פרויקטים ארגוניים ברמות: מנהל – כפיף, צוות ניהולי, אינטראקציה חוצת תפקודים, קהילות מקצועיות ארגוניות וכו'.

קהל:צוות Meru LLC

פורמט אימון: 3 ימים (36 שעות)

מטרת האימון:לספק למשתתפי ההדרכה יסודות תיאורטיים ומיומנויות מעשיות תקשורת יעילה.

מטרות האימון:

ללמד את משתתפי ההדרכה טכניקות לתקשורת אפקטיבית;

לפתח מיומנויות תקשורת;

לפתח מיומנויות הקשבה אקטיביות;

לפתח מיומנויות בסיסיות בהשגת הבנה הדדית בין משתתפי ההדרכה.

נושאים עיקריים של ההדרכה:

מבנה כלליואלגוריתם דיאלוג.

טכניקות ליצירת קשר ושימור.

טכניקות התמצאות בבעיות.

טכניקות למשוך ושימור תשומת לב.

טכניקות לפילוס מתח בשיחה.

סוגי התנהגות מילולית.

תקשורת לא מילולית.

סוגי משוב ותכונותיהם.

שיטות לבניית השלב האחרון של הדיאלוג.

טכניקת דיאלוג מבחינת תוכן.

בהכשרה נעשה שימוש נרחב בשיטות למידה אקטיביות, לרבות משחק תפקידים וניתוח פעולה, דיונים קבוצתיים, מקרי מקרים וכו'.

תוכנית אימונים:פיתוח קשרים בצוות

קהל:צוות Meru LLC

פורמט אימון:יום אחד (6 שעות)

מטרת האימון:ההתאמה המהירה והיעילה ביותר לכל צוות ולשינויים בה; הערכה תפעולית של הצוות - מבנהו ויחסיו הפנימיים; קביעת תפקידך היעיל בצוות.

בתוכנית האימונים:

1. מקרה "מבנה צוות".

2. מקרה "מנהיג ותפקידים בצוות".

3. מקרה "אני הבוס, אתה טיפש."

4. קביעת המטרה שלך לתקשר עם הצוות הזה.

5. קונפליקטולוגיה קולקטיבית: מטוטלות, גלגלי תנופה, מים, כריות ואוגרים.

6. שיטות הנעה בצוות.

7. סינדרלות קולקטיביות.

8. מודלים חברתיים של קבוצות.

9. תחזית, צוות ומקצועיות.

10. עניין ככוח מניע.

11. מבחן "התפקיד שלי בצוות."

תוצאות האימון:היכולת להתנהג בצורה יעילה ונכונה (מנקודת המבט של מטרת השהות בצוות) בכל צוות, לפתור כל מצב קשה ללא פגיעה בעצמו.

ארגון וביצוע הדרכות על גיבוש כוח העבודה של Meru LLC ידרוש את כל העלות: 103,000 רובל.

תוכנית הפעולה לגיבוש והטמעה של תרבות ארגונית ב- Meru LLC תהיה כדלקמן.

טבלה 3.1.

תוכנית יישום תרבות ארגונית לשנת 2017

לא.	אירועים על חפצי תרבות ארגונית	מסמך	מועדים	עלויות משוערות, לשפשף.
	עדכון מערכת ה-onboarding לעובדים חדשים	תַקָנוֹן	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	גיבוש תכנית להגברת המוטיבציה והפחתת תחלופת העובדים על ידי שיפור הביטוח הלאומי	רשימת ההטבות והסבסוד	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	חינוך והכשרה ארגונית	עדכון תקנון ההכשרה	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	אירועי חברה	תוכנית אירועי חברה	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		עדכון וחקיקה של התקנה	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	גיבוש תוכנית לצמצום תחלופת עובדים	מעדכן את העמדה	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	גיבוש תכנית להערכת ביצועי עובדים ויישום מערכת אפקטיבית של בונוסים וסיוע פיננסי לעובדים	מעדכן את העמדה	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	הצגת מוטיבציה מוסרית וחומרית	עדכון כרטיסי מוטיבציה (כולל מוסריים)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	יישום תוכנית לתמיכה ביוזמת עובדים	עדכון התקנון	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
סה"כ	166 500,00

לפיכך, התוכנית ליצירת התרבות הארגונית של Meru LLC תיקח 7 חודשים ועלות היישום שלה תסתכם ב-166,500 רובל. תוכנית הפעולה שפותחה תאפשר את יישום קוד התרבות הארגונית תוך 3 שנים. עבודה זו חייבת להיות מתמדת, קשובה ונכונה מאוד.

משרד החינוך והמדע של רוסיה

FSBEI HPE "אוניברסיטת מדינת אודמורט"

סניף של המוסד החינוכי התקציבי של המדינה הפדרלית להשכלה מקצועית גבוהה "UdSU" בניז'ניאיה טורה

עבודה בקורס

בדיסציפלינה "תורת השליטה"

בנושא: "גיבוש ושיפור תרבות ארגונית"

הושלם על ידי סטודנט

גר. ZS(NT)081100-44 (K) לְמָשָׁל. גורינובה

בָּדוּק

דוקטור למשפטים, פרופסור V.Yu. ווייטוביץ'

סיור ניז'נייה 2014

מבוא

היבטים תיאורטיים של ניהול תרבות ארגונית במוסד

2 רמות וסוגים של תרבות ארגונית

3 ניהול גיבוש, תחזוקה וחיזוק של תרבות ארגונית

ניתוח התרבות הארגונית של מוסד חינוך ממשלתי עירוני השכלה נוספתילדים "בית היצירה לילדים" בעיר קושבה

2 ניתוח התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT" של העיר קושבה

3 לימוד עמדות העובדים לתרבות הארגונית הקיימת במוסד

2 בדיקת היתכנות והערכת יעילות האמצעים

סיכום

יישומים

מבוא

כלכלת שוקמציב דרישות מיוחדות לארגונים עסקיים. על ארגונים אלה לא רק לארגן את פעילותם במיומנות ולהשיג מדדי ביצועים גבוהים, אלא גם לפתור בעיות בעבודה עם כוח אדם, שיכול להפוך למשאב רב עוצמה להשגת מטרות הארגון או להיות צופה פסיבי ואפילו אויב פנימי של הארגון.

בניהול כוח אדם בנושא זה חשיבות רבהרוכש את גורם התרבות הארגונית. בתנאים הרוסיים, הספציפיות שלו נקבעת לעתים קרובות על ידי הפער בין הכישורים ורמת ההשכלה הכללית של הצוות לבין רמת התרבות שלהם. הבעיה היא איך לשלב את כל הרמות הללו. בעיית היווצרות, ובעתיד שיפור, התרבות הארגונית בארגון עדיין מובנת בצורה גרועה בחברה הרוסית ונפתרת בעיקר באופן מצבי, כאשר יש קונפליקט בניהול כוח אדם. בשל האמור לעיל, נושא עבודת הקורס הופך לרלוונטי.

מטרת עבודת הקורס היא לנתח את התרבות הארגונית של "בית היצירה לילדים" MKOU DOD בעיר קושבה ולפתח המלצות לשיפורו.

מטרת עבודת הקורס קבעה את משימותיו:

לשקול את המהות, התכונות והמרכיבים של התרבות הארגונית של ארגונים;

לנתח סוגים ורמות של תרבות ארגונית;

לאפיין את התכונות של ניהול היווצרות, תחזוקה ופיתוח של תרבות ארגונית;

לבצע ניתוח של התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT" של העיר קושבה;

מושא הלימוד של עבודת הקורס הוא MKOU DOD "DDT".

נושא המחקר הוא המוזרויות של התרבות הארגונית של הארגון.

במהלך כתיבת העבודה, נעשה שימוש בשיטות מחקר כגון ניתוח תוכן של ספרות מדעית, השוואה, מיקום זה לצד זה, שיטה סטטיסטית, שיטת סקר ושיחה, השוואה, תשאול, הכללה ועוד.

עבודת הקורס כוללת מבוא, שלושה פרקים, סיכום, ביבליוגרפיה ונספחים.

1. היבטים תיאורטיים של ניהול תרבות ארגונית במוסד

1 מהות, תכונות ומרכיבים של תרבות ארגונית

תרבות ארגונית היא תחום ידע חדש המהווה חלק מסדרת מדעי הניהול. הוא גם בלט מתחום הידע החדש יחסית של התנהגות ארגונית, החוקר גישות כלליות, עקרונות, חוקים ודפוסים בארגון".

ארגון הוא "אורגניזם מורכב, שבסיס פוטנציאל חייו הוא תרבות ארגונית:

לשם מה הפכו אנשים לחברים בארגון;

כיצד נבנית מערכת היחסים ביניהם;

אילו נורמות ועקרונות חיים ופעילויות יציבים של הארגון הם חולקים;

מה לדעתם טוב ומה רע, ועוד הרבה יותר שקשור לערכים ולנורמות".

כל זה לא רק מבדיל בין ארגון אחד למשנהו, אלא גם קובע באופן משמעותי את הצלחת התפקוד וההישרדות של הארגון בטווח הארוך.

כדי לתאר את התרבות של ארגון, "חוקרים משתמשים במונחים שונים הדומים במשמעותם: "תרבות ניהולית", "תרבות תעשייתית", "תרבות יחסי עבודה"", "תרבות ארגונית", "תרבות עסקית", "תרבות יזמית", "תרבות חברה פנימית", "תרבות ארגונית", "אקלים ארגוני". בספרות באנגלית משתמשים במונחים "תרבות ארגונית", "אקלים ארגוני", "תרבות ארגונית", "זהות ארגונית", "תרבות עסקית".

פ' האריס ור' מורן מציעים לשקול תרבות ארגונית על סמך מאפיינים מסוימים (נספח 1).

ביחד, המאפיינים של תרבות הארגון המצוינים בנספח "משקפים ונותנים משמעות למושג תרבות ארגונית".

הצורה הסינתטית של התרבות "הם טקסים, מנהגים, מסורות וטקסים, כלומר. מה שנקרא דפוסי התנהגות. טקסים הם אירועי צוות סטנדרטיים וחוזרים הנערכים בשעה קבועה ובאירוע מיוחד כדי להשפיע על התנהגותם והבנתם של עובדי הסביבה הארגונית. כוחו של הטקס טמון בהשפעתו הרגשית והפסיכולוגית על אנשים".

"טקסים הם מערכת של טקסים. טקסים כאלה פועלים כפעולות מאורגנות ומתוכננות שיש להן משמעות "תרבותית" חשובה".

טקסי הוקרה, כמו ימי נישואין, חגיגות הצלחה בשירות חוץ, הכרה ציבורית, השתתפות בטיולי תמריץ – כל האירועים הללו צריכים להדגים מה האינטרסים של המפעל, מה מתוגמל ומה חוגגים.

מסורות הן "מרכיבים של מורשת חברתית ותרבותית שעוברים מדור לדור ונמשכים בקהילה מסוימת לאורך זמן. מסורות מתפקדות בכל המערכות החברתיות והן תנאי הכרחי לתפקודן".

לאחר שבחנו את המהות והמרכיבים של התרבות הארגונית, הבה נפנה לניתוח רמותיה וסוגיה.

1.2 רמות וסוגים של תרבות ארגונית

ניהול עובדים בתרבות ארגונית

תרבות ארגונית היא "מערכת של נורמות, כללים וסטנדרטים מתקדמים חברתית שאומצו ומתוחזקות בתחום היחסים הארגוניים. יחסים ארגוניים הם האינטראקציה, ההתנגדות או היחסים הנייטרליים של אלמנטים של ארגון בתוכו או מחוצה לו."

E. Schein הציע לשקול תרבות ארגונית בשלוש רמות עיקריות. לדברי שיין, "הידע של התרבות הארגונית מתחיל ברמה הראשונה, ה"שטחית" או ה"סמלית", כולל כזו גורמים חיצונייםכמו הטכנולוגיה והארכיטקטורה בשימוש, השימוש במרחב ובזמן, שיטות של תקשורת מילולית ולא מילולית, סיסמאות וכו', או כל מה שניתן לחוש ולתפוס דרך חמשת החושים הידועים של האדם".

לאחר מכן, ניגע ברמת התרבות הארגונית השנייה, ה"תת-קרקעית". "ברמה זו, הערכים, האמונות והאמונות המשותפים לחברי הארגון נלמדים בהתאם למידה שבה ערכים אלו באים לידי ביטוי בסמלים ובשפה, כיצד הם נושאים הסבר סמנטי של הרמה הראשונה, הם מודעים. בטבע ותלוי ברצונות של אנשים. שיין כינה את הרמה השנייה של התרבות הארגונית "אידיאולוגיה ארגונית".

הרמה השלישית, ה"עמוקה" כוללת הנחות חדשות ("יסודיות") שקשה אפילו לחברי הארגון להבין ללא התמקדות מיוחדת בנושא זה. בין ההנחות הנסתרות הללו המנחות את התנהגותם של אנשים בארגון, זיהה שיין את היחס לקיום בכללותו, את תפיסת הזמן והמרחב, יחס כללילאדם ולעבודה".

לפי איזו מהרמות הללו נלמדות, ישנה חלוקה של התרבות הארגונית: לאובייקטיביות וסובייקטיביות.

תרבות ארגונית סובייקטיבית כוללת ערכים, אמונות, ציפיות, סטנדרטים אתיים ותפיסות של הסביבה הארגונית המשותפת לכל העובדים. היא משמשת בסיס לגיבוש תרבות הניהול, כלומר סגנונות מנהיגות ופתרון בעיות של מנהלים, והתנהגותם בכלל". זה יוצר הבדלים בין תרבויות ארגוניות דומות לכאורה.

"תרבות ארגונית אובייקטיבית קשורה בדרך כלל לסביבה הפיזית: מבנה החברה ועיצובו, מיקומו, הציוד והריהוט, הטכנולוגיה המשמשת, השירותים, קפיטריה, חניונים, מדים, תצוגות מידע וכו'. כל זה, במידה זו או אחרת, משקף את הערכים שהארגון דבק בהם".

לא ניתן להבין את תרבות הארגונים כסוג של בלוק מונוליטי. במציאות, בכל ארגון שיש קבוצות נפרדותהן פורמליות והן בלתי פורמליות, שהן נשאות שלהן מְקוֹמִי תרבויות משנה. לפיכך, למינהל, למחלקות ולשירותים, ככלל, יש תת-תרבויות משלהם, שיכולות להתקיים בשלום ובעוינות "תחת קורת הגג" של התרבות הכללית של החברה." "הנשאים של תת-תרבויות "הם אנשים המביעים תחומי עניין דומים."

לאחר שלמדנו את רמות וסוגי התרבות הארגונית, הבה נפנה לניתוח שיטות לשמירה וחיזוק התרבות הארגונית.

1.3 ניהול גיבוש, תחזוקה וחיזוק של תרבות ארגונית

מטרת התרבות בארגונים קשורה בפתרון שתי בעיות עיקריות: הישרדות בסביבה סוציו-אקונומית נתונה והבטחת אינטגרציה פנימית להשגת יעדים מוגדרים.

תרבות הארגון "הולכת ומתפתחת עם השנים ומשתפרת כל הזמן. כדי לשפר את התרבות, אתה צריך ללמוד איך אלמנטים בודדים מתקשרים, מה הקשר ביניהם, איך הם משפיעים זה על זה". "ההשפעה המכרעת על תהליך עיצוב התרבות הארגונית של נציגי ההנהלה הבכירה מגדילה את אחריותם להשלכות שעשויות להיות לסגנון הניהול שלהם ולמאפייני התנהגותם על התרבות הארגונית".

התרבות של ארגון, כפי שכבר צוין, כוללת שלוש רמות: סמלים; ערכים ואמונות; הנחות בסיסיות. נשאלת השאלה לגבי האפשרות לתמרן את התרבות באמצעות שינויים בכל אחת מהרמות הללו. כאן נוכל להדגיש מספר שיטות: התנהגות ניהולית, הצהרות, פניות, הצהרות הנהלה, תגובת ההנהלה להתנהגות העובדים במצבים קריטיים, הכשרת כוח אדם, מערכת תמריצים, קריטריונים לבחירה לארגון, שמירה על תרבות ארגונית בתהליך של יישום פונקציות ניהול בסיסיות, מסורות וצווים ארגוניים, הכנסה נרחבת של סמלים ארגוניים, סמלים וטקסים ארגוניים.

"יש עמדה שללא קשר לשלב הפיתוח שבו נמצא הארגון, ההנהלה הבכירה שלו יכולה לנהל את התרבות בשתי דרכים. הראשון הוא מעין חזון מלמעלה, שאמור לעורר התלהבות בקרב רוב חברי הארגון. מנהיג מעורר השראה ומגלם את ערכי הליבה של הארגון".

יישום השיטה השנייה מתחיל מהקצה השני של הארגון, מהרמות הנמוכות שלו. כאן מוקדשת תשומת לב רבה לפרטי החיים האמיתיים בארגון. מנהיגים חייבים לפקח בכל הארגון על הנעשה בו, לנסות לנהל את תרבות הארגון צעד אחר צעד.

ניהול תרבות "הוא תהליך ארוך למדי, הוא לא דומה בהרבה לתיקון מהיר של תקלות. תהליך זה כרוך בסוציאליזציה מתמדת של חברים חדשים בארגון, בירור אינסופי של מה הם מאמינים ומה מוערך בארגון, תשומת לב בלתי נלאית הן לתפיסה המופשטת הכללית של הדברים והן לפרטים הספציפיים של חיי הארגון, ולבסוף, תכנון נכוןכל העבודה הזו".

לאחר ששקלנו את ההיבטים התיאורטיים של התרבות הארגונית, נפנה לניתוח התרבות הארגונית של המוסד החינוכי הממשלתי העירוני לחינוך נוסף לילדים "בית היצירתיות של הילדים" בעיר קושבה.

2. ניתוח התרבות הארגונית של המוסד החינוך הממלכתי העירוני לחינוך נוסף לילדים "בית היצירה של הילדים" בעיר קושבה.

1 מאפיינים כללייםמוסדות

כל מוסדות החינוך (EI) של קושבה הם חלק מיחיד מערכת החינוך. בית היצירה לילדים הוא אחד המוסדות הבודדים לחינוך נוסף.

MKO UDO "בית היצירתיות של ילדים" הוא מוסד תקציבי ללא מטרות רווח לחינוך נוסף, תפקידיו של מייסדו מבוצעים בגבולות הסמכויות האצלות על ידי מחלקת החינוך של המחוז העירוני קושווינסקי.

בית האמנות לילדים נפתח ב-1935. למוסד סניף משלו (רח' גורניאקוב 20 א').

בית היצירה של הילדים, כמוסד לחינוך נוסף, הוא מוסד המיישם את עקרון השונות במסגרת מרחב חינוכי עירוני אחד של הרובע העירוני קושווינסקי, ואחד מהמרכזים להתאמת הילד לתנאים. חיים מודרניםבמיקרו-חברה ובחברה כולה, וביצוע פעילותה על בסיס גישה מובחנת ואינדיבידואלית לילד בהתאם לכוחותיו ויכולותיו ולסדר החברתי המתגבש.

בהתאם לתכנית החינוכית של המוסד, בסיס הפעילות החינוכית של בית היצירה לילדים הוא יישום תוספת תוכניות חינוכיותושירותים לשביעות רצון מקיפה צרכים חינוכייםאזרחים, חברה, מדינה.

התהליך החינוכי של בית היצירה לילדים מכוון להתפתחות אינטלקטואלית ואישית, חינוך, הכשרה, גיבוש תרבות של ערכים אנושיים אוניברסליים, הגדרה עצמית מקצועית, חיזוק בריאותם של התלמידים ושלהם. התפתחות פיזית.

מטרת המוסד היא לזהות ולפתח את יכולותיו של כל ילד, גיבוש אישיות עשירה רוחנית, חופשית, בריאה פיזית, יצירתית, מכוונת לערכים מוסריים גבוהים, בעלת יכולת השתתפות פעילה בחיי החברה.

כדי להשיג מטרה זו, יש צורך לפתור את המשימות הבאות:

פיתוח האינדיבידואליות, התרבות האישית ויכולות התקשורת של הילד;

בִּטָחוֹן תנאים הכרחייםלהתפתחות אישית, מימוש עצמי, הגדרה עצמית מקצועית ועבודה יצירתית של ילדים בעיקר מגיל 6 עד 18 שנים;

יצירת תנאים המבטיחים הגנה וקידום בריאותם של התלמידים;

חינוך לאזרחות, עבודה קשה, כיבוד זכויות אדם וחירויות, אהבה ל הטבע הסובב, מולדת, משפחה;

היווצרות פעילות חברתית של תלמידים, פיתוח מערכת של שלטון עצמי בקבוצות ילדים;

הסתגלות ילדים ובני נוער לחיים בחברה;

ארגון פנאי משמעותי.

הבה נבחן את המבנה הארגוני של DDT (איור 1).

מבנה ארגוני של המוסד

למבנה הארגוני של DDT יש צורה לינארית-פונקציונלית. הבחירה במבנה זה מוצדקת על ידי מספר העובדים והפרטים של פעילות המוסד.

המשימה של MKOU DOD "DDT": פיתוח מוטיבציה אינדיבידואלית לידע ויצירתיות, יישום של פעולות נוספות שירותי חינוךותוכניות לסיקור רחב של ילדים בעיריית מחוז העיר קושווינסקי.

פעילויות הילדים בבית היצירה לילדים מתבצעות בקבוצות עניין גילאיות ומעורבות.

צורת הפעילות החינוכית העיקרית בבית היצירה לילדים היא חוגים באגודות תחומי עניין יצירתיות לילדים ובני נוער בגילאי 6 עד 18 שנים על בסיס בחירה חופשית. עמותות נוצרות בהתאם לאינטרסים של ילדים ובני נוער, תוך התחשבות בהתפתחות הכלכלית-חברתית של העיר ובבקשות ממוסדות החינוך.

משך חינוך הילדים בבית ליצירתיות לילדים נקבע על פי עיתוי יישום תכניות חינוכיות נוספות. הוצאת תלמידים מהמרכז לאמנות ילדים מתבצעת לפי הצורך - בהחלטת מועצת ה-DDT. העבודה של DDT מאורגנת בשתי גרסאות: במהלך שנת הלימודים ובמהלך החגים על ידי משיכת נוספים משאבים פיננסיים.

הזכויות והחובות של תלמידי בית האמנות לילדים מוצגות בנספח 2, הזכויות והחובות של הורי תלמידי בית היצירה לילדים - בנספח 3.

בית היצירה לילדים מנוהל בהתאם לחוק הפדרציה הרוסית"על חינוך" חוק פדרלי"על יסודות המערכת למניעת הזנחה ועבריינות נוער", פעולות חקיקה אחרות על עקרונות הדמוקרטיה, פתיחות, סדרי עדיפויות של ערכי האדם, הגנה על חיי אדם ובריאות אדם, התפתחות חופשית של הפרט.

ניהול הפעילות של בית היצירה לילדים מתבצע על בסיס רישיון עבור פעילויות חינוכיות, אמנה, תכנית חינוכית לשנת הלימודים 2013-2014, תכנית פיתוח UDL.

העבודה האדמיניסטרטיבית והניהולית של בית היצירה לילדים ניתנת על ידי הגורמים הבאים בהתאם לטבלת האיוש: מנהלת, סמנכ"לית הסברה ומתודולוגית, סגן מנהל עבודה חינוכית. נתונים על אנשי הניהול של המוסד מוצגים בטבלה. 2.

שולחן 2

מידע על אנשי הניהול של המוסד

אינדיקטורים נתונים על אנשי ההנהלה של המוסד מנהל סגן מנהל לעבודה מידע ומתודולוגית סגן מנהל לעבודה הוראה וחינוכית ניסיון בעבודה ב-MKOU DOD "DDT" 20 שנים 6.5 שנים 16 שנים ניסיון בעבודה בתפקיד זה 1.5 שנים 5 שנים 2 שנים קטגוריית ההסמכה היא הראשונה קטגוריית ההסמכה לתפקיד ראש מוסד חינוך ולקטגוריית ההסמכה הגבוהה ביותר לתפקיד מורה נוסף היא בעלת קטגוריית ההסמכה הראשונה לתפקיד סגן ראש וקטגוריית ההסמכה הראשונה לתפקיד מורה - מארגן בעלת קטגוריית ההסמכה הראשונה לתפקיד סגן ראש וקטגוריית ההסמכה הגבוהה ביותר לתפקיד מורה להשכלה נוספת

נתוני טבלה 2 מצביעים על כך שלצוות ההנהלה של המוסד יש ניסיון תעסוקתי רב בתחום ההשכלה הנוספת וניסיון עבודה מספק בתחום עמדות מנהיגות.

MKO UDO "בית היצירתיות של הילדים" מאוישת ב-100% בצוות הוראה, מה שמאפשר יישום התכנית החינוכית.

במוסד החינוכי 44 עובדי הוראה (מתוכם 7 עובדים במשרה חלקית). הצוות כולל: מנהל, סגן מנהל לעבודה חינוכית, סגן מנהל הסברה ומתודולוגית, 12 מורים-מארגנים, 28 מורים נוספים לחינוך, מתודולוגית 1, מלווה 1.

אנו מציגים את המספר הכולל של העובדים ואת המספר לפי קבוצות גיל לשנים 2013 - 2014 בטבלה. 3.

שולחן 3

סך כל עובדי המוסד

קבוצות גיל של עובדים, שנים מספר אנשים 2012 2013 2014 אנשים % אנשים % אנשים % עד 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045.5 מעל 452241.61837.52045.5 סה"כ: 4415010010

לפי הטבלה. 3, ניתן להסיק את המסקנות הבאות: מספר העובדים הכולל בשנים 2012 - 2014 ירד ב-9 אנשים, דבר הקשור במעבר של עובדים בודדים ממגזר החינוך לתחומי פעילות אחרים. רוב עובדי בית היצירה בשנת 2014 הם עובדים בגילאי 26 - 45 ומעלה בני 45; החלק הקטן ביותר הוא עובדים מתחת לגיל 25.

אנו מציגים בטבלה נתונים על רמת ההשכלה של העובדים לשנת 2014.

טבלה 4

נתונים על רמת ההשכלה של העובדים

השכלה עד גיל 25, 26 - 45 שנים, אנשים מעל גיל 45, אנשים אנשים % אנשים % אנשים % גבוהים יותר 12.21431.81431.8 תיכונית מקצועית 24.5511.3511.3 תיכונית 12.212, 212.2

לפי הטבלה. 4 אנו רואים שבשנת 2014 החלק הגדול ביותר מכלל העובדים היו מורים בעלי השכלה גבוהה (29 איש - 66%), החלק הקטן יותר היו מורים בעלי השכלה תיכונית (3 אנשים - 6.8%).

נתונים על קטגוריית ההסמכה של עובדי הוראה בבית היצירה לשנת 2014 מוצגים בטבלה. 5. לפי טבלה. 5 אנו רואים כי בשנת 2014, 86.4% מעובדי המוסד היו בעלי קטגוריית ההסמכה הראשונה, 6.8% - הקטגוריה הגבוהה ביותר, 2.3% - קטגוריה שנייה. ולעוד 4.5% מהעובדים אין קטגוריית הסמכה.

טבלה 5

נתונים על קטגוריית ההסמכה של עובדי הוראה

נתונים על משך השירות הכולל של הצוות של MKOU DOD "DDT" לשנת 2014 מוצגים בטבלה. 6.

טבלה 6

נתונים על משך השירות של העובדים

ניסיון בעבודה, שנים סה"כ, אנשים% מ מספר כוללצוות הוראה עד 5411.3 מ-5 עד 1036.8 מ-10 עד 201022.7 מעל 202659

לפי הטבלה. 6 אנו רואים שבשנת 2014 רוב העובדים (59%) הם בעלי ניסיון עבודה של יותר מ-20 שנה. ל-22.7% נוספים מהעובדים יש 10 עד 20 שנות ניסיון בעבודה.

כהיבט חיובי, יש לציין את התפתחות השותפות החברתית בתחום הייעוץ והעבודה המתודולוגית, המסייעת להגברת מעמדו של המוסד בחברה:

על בסיס בית היצירה לילדים מתקיימים סמינרים וסדנאות בעיר, קיים מועדון למורים צעירים ומועדון עירוני של מורי חינוך נוספים "דיאפזון";

סמינרים ו שולחנות עגוליםלמארגנים וסגני מנהל מוסדות חינוך עירוניים;

מועצות מתאמת לפרויקטים העירוניים "יוזמת נוער" ו"אנחנו בעד חיובי!", הוועדה המארגנת של הפסטיבל "אינטלקטואלים צעירים של אוראל התיכונה".

במהלך שנת הלימודים הפעילו המורים בבית היצירה לילדים חמישים וחמש תכניות חינוכיות לחינוך נוסף לילדים. בשנת הלימודים 2013-2014 לומדים כשלושה אלפים סטודנטים מגיל 5 עד 17 בשבעה תחומים בבית ליצירתיות לילדים (לוח 7).

טבלה 7

חלוקת התלמידים לפי מגמות

שם ההוראות מספר המורים המיישמים תכניות לגיל הרך מספר תכניות לגיל הרך מספר התלמידים בתוכניות חינוכיות אמנותיות ואסתטיות 20201020 חינוך גופני ובריאות 1010887 תרבותית 66567 אקולוגית וביולוגית 66,206 תיירות והיסטוריה מקומית 55,103 חברתיים ופדגוגיים 7,755 טבעיים ומדעיים 2,112: 56552222323525222222222222222 847

לפי טבלה 7 אנו רואים שהמוסד מעביר הכשרה בשבעה תחומים שונים. הגדול ביותר מבחינת מספר התלמידים (1020 איש) הוא אמנותי ואסתטי.

הקבוצה הקטנה ביותר (12 אנשים) היא מדעית באופן טבעי.

כך, הרמה החינוכית, כישוריו של צוות ההוראה והניהול של מוסד חינוכי תואמים את סוג וסוג המוסד החינוכי, עומדים ביעדים ויעדים של התכניות החינוכיות המבוצעות וכן ארגון חינוך נוסף ואיכותי.

לאחר שאפיינו את המוסד, נעבור לניתוח התרבות הארגונית שלו.

2.2 ניתוח התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT" של העיר קושבה

הבה נפנה למאפייני התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT".

ניתן לחלק את התרבות הארגונית של מוסד למספר בלוקים על מנת להקל על האפיון.

) תרבות הופעת העובד. ישנם כללים לא נאמרים לבחירת בגדים ואביזרים למקום העבודה. הם לא נאמרים כי לא נרשם במסמכים רשמיים. במקרה של הפרת כללים אלה, העובד לא יקבל נזיפה ולא יפוטר מעבודתו. אבל כל העובדים יודעים להתלבש ב-MKOU DOD "DDT" אפשרי והכרחי, ומה שלא מקובל. בואו נציג את הכללים האלה בצורה של טבלה 8.

לפיכך, אנו רואים כי דרישות רבות למדי מוטלות על המראה של עובדי MKOU DOD "DDT". העובד מיודע עליהם עם קבלתו לעבודה.

טבלה 8

כללים להופעת עובדים

מומלץ לא מומלץ נשים1. ללבוש בגדים בצבעים ניטרליים (אפור, שחור, כחול כהה, חום)1. שימוש בבגדים בצבעים עזים ו"זועקים" (אדום, ירוק, צהוב, כתום וכו')2. שימוש בחליפת מכנסיים או חצאית או שמלה2. שימוש במכנסיים קצרים, ג'ינסים, עליוניות וחולצות טי, שמלות ערב עם קו צוואר3. מינימום תכשיטים (עגילים, 1 - 2 טבעות, צמיד ושרשרת)3. שימוש בכמות גדולה של תכשיטים 4. שימוש בקוסמטיקה בגוונים טבעיים 4. שימוש בקוסמטיקה בצבעים בהירים5. שמירה על שיער נקי ומסודר (תספורת מסודרת או תסרוקת)5. לובש תספורות ותסרוקות פרובוקטיביות6. שמירה על ציפורניים נקיות, מניקור בצבע ניטרלי6. שימוש בצבעי מניקור בהירים גברים1. ללבוש בגדים בצבעים ניטרליים (אפור, שחור, כחול כהה, חום)1. שימוש בבגדים בצבעים עזים ו"זועקים" (אדום, ירוק, צהוב, כתום וכו')2. לובש מכנסיים וחולצה קלה2. שימוש במכנסיים קצרים, ג'ינסים, חולצות טי, נעלי ספורט3. שמירה על שיער נקי ומסודר (תספורת מסודרת)3. לובש תספורות פרובוקטיביות4. מינימום תכשיטים (1 טבעת, צמיד ושרשרת)4. שימוש בהרבה קישוטים5. שמירה על ניקיון ציפורניים וגילוח מדי יום5. חוסר טיפול בציפורניים, לא מגולח דרישות אלו עומדות על ידי כמעט כל העובדים. אבל יש, כמובן, יוצאי דופן. כך שבקרב נשים, למשל, עובדים צעירים מתעללים לפעמים בתכשיטים (לענוד 5-6 טבעות על הידיים, 2-3 עגילים באוזניים, מספר שרשראות וצמידים) ובמוצרי קוסמטיקה. אבל, לאחר שהפרו את כללי המראה, הם לא מרגישים את התמיכה של עמיתיהם לעבודה. להיפך, הם חשים חוסר הסכמה (אפילו שותקים). וההפרות הללו הופכות למבודדות.

קביעת דרישות למראה העובדים מכוונת ליצירת תדמית חיובית לארגון ולמזעור גורמים המסיחים את הדעת מהעבודה.

) תרבות תקשורת עם לקוחות. לאחר שהלקוח (בדרך כלל ההורה של התלמיד) של MCOU DOD "DDT" ראה את העובד, הוא מתחיל לתקשר איתו. לכן, במוסד המנותח מוקדשת תשומת לב רבה לתרבות התקשורת עם הלקוחות.

אם קיימות דרישות להופעה שלא נאמרו, אזי כללי התקשורת מאוייתים ומאושרים בהוראת המנהל. בנוסף, הם מודפסים וממוקמים בפינת המידע של MKOU DOD "DDT", כך שהעובדים תמיד יוכלו לראות אותם. בואו נציג את הכללים האלה בצורה של טבלה 9.

טבלה 9

כללים לתקשורת עם לקוחות

נדרש אסור 1. פנה ללקוח בתור "אתה" 1. פנה ללקוח על בסיס שם פרטי2. התמקדו בלקוח2. להיות מוסחת על ידי עניינים זרים בזמן תקשורת עם לקוח3. הפגינו יחס ידידותי כלפי הלקוח 3. הפגינו יחס אדיש וחסר עניין כלפי הלקוח4. לספק ללקוח את כל המידע הדרוש4. הסתר מידע שהוא צריך מהלקוח5. ספק תשובות מלאות לשאלות הלקוח5. ספק תשובות חלקיות לשאלות הלקוח, הימנע מתשובה6. השתמש במילות נימוס בנאום שלך ("תודה", "בבקשה", "סליחה" וכו')6. השתמש בשפה מגונה בדיבור7. העניקו תשומת לב ללקוח (הצעו לשבת וכו')7. הצג חוסר תשומת לב ללקוח8. להחליט מיד נושאים שנויים במחלוקת 8. השאר פתרון של סוגיות שנויות במחלוקת לעתיד9. הימנע ממצבי קונפליקט9. לתרום להופעתם של מצבי קונפליקט

לפי טבלה 9, אנו רואים כי ב-MKOU DOD "DDT" נהוג להתייחס באדיבות לכל לקוח, לשתף עמו פעולה באופן מלא, ליצור את כל התנאים לנוחותו במוסד.

בגין הפרת כללי התקשורת עם לקוחות, עובדי MCOU DOD "DDT" עלולים לקבל נזיפה, ובגין הפרה שיטתית של כללים אלו אף יפוטרו.

) תרבות תקשורת עם עמיתים. גם ב-MKOU DOD "DDT" יש תרבות של תקשורת עם עמיתים, שבאה לידי ביטוי בכללי ההתנהגות. כללים אלו אינם נאמרים, אך עובדי המוסד מנסים לפעול לפיהם בהתנהגותם.

בואו נציג את כללי התקשורת עם עמיתים לעובדי MKOU DOD "DDT" בצורה של טבלה 10.

טבלה 10

תרבות תקשורת עם עמיתים

נדרש אסור 1. פנו זה לזה בתור "אתם" מול הלקוח1. פנו זה לזה על בסיס שם פרטי מול הלקוח2. אל תפריע לעמית שלך במהלך שיחה2. הפרעה לעמית במהלך שיחה3. הימנע משתיית תה בעבודה3. ערכו מסיבות תה תכופות במהלך יום העבודה4. השתמש בטלפון העבודה שלך למטרות אישיות לא יותר מ-5 דקות4. השתמש בטלפון העבודה שלך למטרות אישיות במשך יותר מ-5 דקות5. לספק סיוע לעמיתים במהלך העבודה5. הימנע מעזרה לעמיתים במהלך העבודה6. ברכו עמיתים בתחילת יום העבודה6. הימנע מלברך עמיתים בתחילת יום העבודה7. ברך עמיתים בימי הולדתם ושאר אירועים משמעותיים בחייהם7. הימנע מלברך עמיתים בימי הולדתם ואירועים משמעותיים אחרים בחייהם8. בקר עמיתים במהלך מחלתם8. הימנע מביקור עמיתים כשהם חולים

כללי התנהגות אלו לא התפתחו מיד. כרגע, כמעט כל העובדים של MKOU DOD "DDT" מנסים לעקוב אחריהם בהתנהגותם.

) תרבות התנהגות כללית. במהלך פעילותם, עובדי MKOU DOD "DDT" צריכים לתקשר לא רק זה עם זה ועם לקוחות, אלא גם עם צדדים שלישיים. כללי התנהגות אלה יכולים להיקרא אוניברסליים, כי הם יכולים לשמש עובדים של כל מפעל ומוסד, ולא רק על ידי עובדי MKOU DOD "DDT". כללים אלה כוללים את הדברים הבאים: השתמש במילים מנומסות בעת תקשורת; להביע הכרת תודה על עזרה ועצות; התייחס לאחרים בחביבות; אל תאפשר גילויים של גסות וגסות בתקשורת עם אחרים; שהייה בבית ללא הלבשה עליונה, נעליים וכיסויי ראש; אל תנצל לרעה את תשומת הלב של בן שיחו; היכולת להקשיב לבן שיחו.

) תרבות תזונת עובדים. תרבות האוכל של העובדים תופסת מקום חשוב בתרבות הארגונית של המוסד. פסיכולוגים קבעו זה מכבר שאכילה משותפת מקרבת אנשים ומקימה ביניהם קשרי תקשורת. יש גם תרבות אוכל ב-MKOU DOD "DDT". היא מושפעת מהמאפיינים של עבודת הצוות במוסד נתון. המורים עובדים על פי לוח הזמנים שלהם בהתאם לעומס העבודה השעתי שלהם (לדוגמה, מ-10:00 עד 14:00 או מ-14:00 עד 18:00). בהקשר זה, כל עובדי MKOU DOD "DDT" אינם יכולים להיות במוסד בו זמנית. לכן, אין אפשרות לאכול במקביל.

ל-MKOU DOD "DDT" יש חדר לארוחות, בו לעובדים יש הזדמנות לאכול ארוחת בוקר או צהריים. שעות הארוחה לא נקבעות: העובדים מגיעים לחדר הארוחות בזמן שנוח להם, כאשר הם אינם עסוקים בעבודתם (למשל, ב הפסקת צהרייםאו בין שיעורי איגוד יצירתי).

לפיכך, ניתן לציין של-MKOU DOD "DDT" יש תרבות אוכל משלו.

) מסורות ומנהגים. ל-MKOU DOD "DDT", כמו לצוותים של מוסדות וארגונים אחרים, יש מנהגים ומסורות משלו. בואו ניתן להם תיאור.

מסורת לברך עובדים ליום הולדתם. הצוות מעניק לכל עובד מתנה באמצעות הכספים האישיים שגויסו. נהוג לתת מתנות לבית - למשל כלים, חפצי נוי וכו'.

המתנה נבחרת תוך התחשבות במאפיינים של כל עובד. בבחירת המתנה גם לוקחים בחשבון שהיא עמידה ושהעובד ישתמש בה לאורך זמן. לפיכך, לא נהוג שהמוסד נותן ערכות בשמים, קוניאק, ממתקים ומתנות נוספות המשמשות לשימוש אחד או מספר שימושים. המתנה ניתנת לעובד ביום הולדתו. ואם יום ההולדת שלך חל על סוף שבוע או חג, אז ביום העבודה הראשון. ילד יום ההולדת, בתורו, מארגן מסיבת תה לעמיתיו, שנערכת בחדר האוכל.

המסורת של הזמנת עמיתים ליום נישואין. לרוב, העובדים חוגגים את יום השנה שלהם בקנטינה או בבית הקפה. יחד עם זאת, ללא קשר למספר הקרובים והחברים, נהוג להזמין לבית הקפה צוות עובדים - כולם או חלקם, אך ללא בני זוג. מתנה לעובד של MKOU DOD "DDT" ליום נישואין שונה משמעותית בערכה ממתנה ליום הולדת פשוט. זה יכול להיות שואב אבק, מיקרוגל, כיריים גז וכו'.

מסורת של חגיגה קולקטיבית של חגים בלוח השנה. בשלב זה, כל העובדים הולכים לאחד ממרכזי הבילוי שבהם מסיבה תאגידית. לכל עובד הזכות להזמין לא יותר משני אנשים עמו לבסיס. זה יכול להיות בעל או אישה, ילדים בוגרים או חברים. בבסיס מארגן מזנון, העובדים מכינים מראש ברכות אחד לשני, מספרים חגיגיים, תחרויות ומצלמים למזכרת.

לפיכך, בסיכום כל מה שנאמר בעבר, אנו יכולים להסיק שיש תרבות ארגונית (תאגידית) ב-MKOU DOD "DDT".

בואו נקבע את סוג התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT".

לקביעת מאפייני התרבות הארגונית, נערך שאלון, שעל שאלותיו ענו 40 עובדי MKOU DOD "DDT" (טבלה 11).

שאלות בשאלון מס' 1 כוונו לקביעת תרבות אינדיבידואליסטית וקולקטיביסטית. לפי טבלה 11, אנו רואים שלפי 20% מהנשאלים, עובדי MKOU DOD "DDT" אינם מעוניינים בהתערבות בחייהם האישיים; לפי 80% מהנשאלים, העובדים מצפים מהארגון להשתתף בפתרון ענייניהם האישיים.

טבלה 11

תוצאות סקר

אפשרויות תשובה מספר האנשים שהגיבו.% רצונם של העובדים שהארגון יתערב בחייהם האישיים. העובדים אינם מעוניינים בהתערבות בחייהם האישיים. תדירות הכפופים להביע אי הסכמה נמוכה 3690 במוסד, תדירות הכפופים מביעים את אי הסכמתם גבוהה 410 שכיחות בארגון אי שוויון אנשים ותפקידים במוסד שוררת תפיסת אי שוויון אנשים 2460 במוסד שוררת תפיסת אי שוויון תפקידים 1640 יחס לזמן בארגון היחס הבא ל הזמן שולט במוסד: מוכנות הצוות לחיות בהווה 2562.5 ביחס המוסד לזמן שוררים הדברים הבאים: לעובדים יש חרדה גדולה לעתיד 1537.5 העדפה לארגונים בהתאם לגודלם עובדי מוסד מעדיפים ארגונים קטנים 3280 עובדי מוסד מעדיפים ארגונים גדולים 820 יחס ל תפקידים חברתייםגברים ונשים במוסד יש דעה מקובלת שגבר צריך להרוויח כסף ואשה צריכה לגדל ילדים 2460 במוסד יש דעה מקובלת שגבר לא צריך להתפרנס, הוא יכול לגדל ילדים 1640 יחס העובדים לחופש במוסד שלך היחס לחופש הוא עצמאות יחס המוסד לחירות - סולידריות820

שאלה מס' 2 בשאלון נועדה להגדיר תרבות אינדיבידואליסטית וקולקטיביסטית. לפי 10% מהנשאלים, לארגון יש השפעה מועטה על רווחתו של העובד; לפי 90% מהנשאלים - השפעה חזקה. לפיכך, לפי הקריטריון הראשון, סוג התרבות הארגונית הוא קולקטיביסטי.

שאלה מס' 3 בשאלון נועדה לקבוע את סוג התרבות על סמך מרחק כוח. לפי 90% מהנשאלים, תדירות הכפופים להביע אי הסכמה במוסד נמוכה; לפי 10% מהנשאלים - גבוה.

שאלה מס' 4 בשאלון נועדה לקבוע את סוג התרבות על סמך מרחק כוח. 60% מהנשאלים סבורים שהתפיסה הרווחת במוסד היא שאנשים אינם שוויוניים. לפי 40% מהנשאלים, תפיסת אי-השוויון בתפקידים שוררת במוסד. לפיכך, לפי הקריטריון השני, סוג התרבות הארגונית הוא תרבות עם רמת מרחק כוח גבוהה.

שאלה מס' 5 בשאלון נועדה לזהות את סוג התרבות על סמך רמת ההימנעות מאי ודאות. לפי 37.5% מהנשאלים, יחס זה לזמן שורר במוסד: מוכנות הצוות לחיות בהווה. לפי 62.5% מהנשאלים, יחס זה לזמן שורר במוסד: לעובדים יש חרדה גדולה מהעתיד.

שאלה מס' 6 בשאלון נועדה לזהות את סוג התרבות על סמך רמת ההימנעות מאי ודאות. לפי 80% מהנשאלים, עובדי המוסד מעדיפים ארגונים קטנים; לפי 20% מהנשאלים - ארגונים גדולים. לפיכך, לפי הקריטריון השלישי, סוג התרבות הארגונית הוא תרבות עם רמה נמוכה של הימנעות מאי ודאות.

שאלה מס' 7 בשאלון נועדה לזהות ביטויים של תרבות "גברית" ו"נשית". לפי 60% מהנשאלים, הדעה המקובלת במוסד היא שגבר צריך להרוויח כסף, ואישה צריכה לגדל ילדים. לפי 40% מהנשאלים, הדעה המקובלת במוסד היא שגבר לא צריך להתפרנס, הוא יכול לגדל ילדים.

שאלה מס' 8 בשאלון נועדה לזהות עמדות כלפי חופש. לפי 80% מהנשאלים, היחס לחופש במוסד הוא עצמאות. לפי 20% מהנשאלים, היחס לחופש במוסד הוא סולידריות.

ניתוח של טיפולוגיה של התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT" הראה שהיא קולקטיביסטית, תרבות עם רמה גבוהה של מרחק כוח, עם רמה נמוכה של הימנעות מאי ודאות, סוג התרבות הארגונית הוא "גברי".

לאחר שאפיינו את התרבות הארגונית של המוסד, נפנה אל העובדים ונערוך מחקר על יחסם לתרבות הארגונית הקיימת בארגון.

2.3 לימוד עמדות העובדים לתרבות הארגונית הקיימת במוסד

כפי שצוין קודם לכן, התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT" מיוצגת על ידי מספר אלמנטים. בהקשר זה, רצוי לנתח את יחס העובדים לכל אלמנט, אשר עבורו פותח במיוחד שאלון המורכב משמונה בלוקים (נספח 9). בסקר השתתפו 40 עובדים. בואו ננתח את התשובות לכל אחת מהן.

) בלוק השאלות הראשון נועד להשיג מידע על משתתפי הסקר עצמם. נציג את נתוני המגדר והגיל של המשיבים בצורה של טבלה. לפי הטבלה. 12 אנו רואים שרק נשים השתתפו בסקר. העובדים שהשתתפו בסקר הם בקבוצות גיל שונות.

טבלה 12

נתוני מין וגיל של המשיבים

גיל, שנים מספר לפי קבוצות מין גברים נשים סך הכל אנשים % אנשים % אנשים % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

החלק הגדול ביותר של המשיבים (40%) הוא בגילאי 31-40 שנים, החלק הקטן ביותר של הנשאלים (10%) שייך לקבוצת הגילאים 51-60 שנים. קבוצות הגיל 20 - 30 שנים (20%) ו-41 - 50 שנים (30%) קיבלו ערכי ביניים. 70% מהנשאלים הם בעלי השכלה גבוהה, 30% נוספים הינם בעלי השכלה תיכונית (לוח 13).

טבלה 13

נתוני השכלת עובדים

השכלה מספר אנשים% גבוה יותר 2870 תיכון מתמחה 1230 תיכון--

) בלוק השאלות השני נועד לזהות את יחסם של עובדי MKOU DOD "DDT" לתרבות המראה.

שאלה מס' 4 בשאלון ביקשה מהעובדים לענות על השאלה האם הם רואים בסגנון הלבוש של העובדים מרכיב בתרבות הארגונית (טבלה 14).

טבלה 14

יחס לסגנון לבוש כמרכיב של תרבות ארגונית

אפשרויות תשובה מספר אנשים%כן3280לא--אני לא יודע820

על פי לוח 14 אנו רואים שרוב הנשאלים (80%) רואים בסגנון הלבוש של העובדים מרכיב בתרבות הארגונית של המוסד, עוד 20% התקשו לענות על שאלה זו. אף אחד ממשתתפי הסקר לא נתן תשובה שלילית.

לשאלה האם יש דרישות להופעתם של עובדים ב-MKOU DOD "DDT", ענו כל העובדים פה אחד - כן, הן קיימות.

כאשר ענו על השאלון, העובדים ציינו באיזו תדירות הם עומדים בדרישות המראה של עובדי הארגון (טבלה 15).

טבלה 15

עמידה בדרישות המראה

על פי לוח 15, אנו רואים שרוב הנשאלים (70%) עומדים תמיד בדרישות המראה של עובדי המוסד. עוד 30% לא תמיד עומדים בדרישות הללו. בין הנסקרים לא היו עובדים שלא עמדו כלל בדרישות הקיימות.

משתתפי הסקר התבקשו להביע את הסכמתם או אי הסכמתם לדרישות להופעתם של עובדים במוסד (לוח 16).

טבלה 16

אישור או אי אישור דרישות הופעת העובדים במוסד

אפשרויות תשובה מספר אנשים% מאשרים באופן מלא 2460 מאשרים חלקית 1640 אל תאשר--

מהנתונים בטבלה 16 עולה כי 60% מהנשאלים מאשרים את הדרישות הקיימות להופעתם של העובדים. עוד 40% הביעו אישור חלקי. אף עובד אחד לא הביע אי הסכמה מוחלטת.

) גוש השאלות השלישי נועד לזהות את יחסם של עובדי המוסד העירוני החינוכי העירוני של מוסד ילדים "DDT" לקוד התקשורת הקיים עם הלקוחות במוסד. יחס המשיבים לקוד שצוין כמרכיב בתרבות הארגונית של הארגון מוצג בטבלה 17.

טבלה 17

יחס המשיבים לקוד התקשורת עם הלקוחות

לפי טבלה 17, אנו רואים ש-90% ממשתתפי הסקר רואים בקוד התקשורת עם הלקוחות מרכיב בתרבות הארגונית של הארגון. תוצאה זו מצביעה על כך שעובדי המוסד מודעים היטב למרכיבי התרבות הארגונית הקיימים במוסד.

כשנשאלו לגבי המידה שבה עובדים עומדים בכללי הקוד, התקבלו התשובות הבאות (טבלה 18).

טבלה 18

ציות לכללי קוד התקשורת עם לקוחות על ידי עובדי MKOU DOD "DDT"

אפשרויות תשובה מספר אנשים%כן, תמיד2870לא תמיד1230אני אף פעם לא מציית--

לפי טבלה 3.16, אנו רואים שרוב המשיבים (70%) מצייתים תמיד לכללי קוד התקשורת עם הלקוחות. עוד 30% לא תמיד מקיימים את הכללים האלה. לא היו עובדים בין הנסקרים שלא עמדו בכללים הקיימים.

) בלוק השאלות הרביעי נועד להבהיר את היחס של עובדי MCOU DOD "DDT" לכללי התקשורת עם עמיתים. ראשית, משתתפי הסקר התבקשו לענות על השאלה בדבר קיומם של כללים כאלה במוסד (טבלה 19).

טבלה 19

קיום כללים לתקשורת עם עמיתים במוסד

אפשרויות תשובה מספר אנשים%כן3690לא--אני לא יודע410

על שאלה זו, אם לשפוט לפי הנתונים שבלוח 22, רוב הנשאלים (90%) השיבו בחיוב. אף עובד אחד לא נתן תשובה שלילית. 4 אנשים התקשו לענות על השאלה. כתוצאה מכך, ניתן שוב לציין את המודעות הטובה של עובדי המוסד למרכיבים הקיימים בתרבות הארגונית של הארגון.

לשאלה לגבי עמידה בכללי התקשורת עם עמיתים, התקבלו התשובות הבאות (טבלה 20).

טבלה 20

עמידה בכללי התקשורת עם עמיתים

אפשרויות תשובה מספר אנשים%כן, תמיד2870לא תמיד1230אני אף פעם לא מציית--

לפי טבלה 23, אנו רואים שרוב הנשאלים (70%) תמיד פועלים לפי כללי התקשורת עם עמיתים. עוד 30% לא תמיד מקיימים את הכללים האלה. לא היו עובדים בין הנסקרים שלא עמדו בכללים הקיימים.

משתתפי הסקר התבקשו לענות על השאלה כמה מאמץ (פיזי, נפשי, מוסרי וכו') הם משקיעים כדי לעמוד בכללי התקשורת עם עמיתים (טבלה 21).

טבלה 21

הוצאות מאמץ כדי לעמוד בכללי התקשורת עם עמיתים

אפשרויות תשובה מספר אנשים% מאוד - לא מאוד 410 מעט 1640 אני לא מוציא בכלל 2050

על פי הטבלה, אנו רואים כי 50% מהנשאלים אינם משקיעים מאמץ כלל על מנת לעמוד בכללי התקשורת עם עמיתים; 10% מהמשיבים אינם משקיעים מאמץ רב; 40% מהמשיבים משקיעים מעט מאמץ.

) בלוק השאלות החמישי נועד לזהות את יחסם של עובדי MKOU DOD "DDT" לכללי תרבות ההתנהגות הכללית. לשאלה בדבר עמידה בכללי תרבות ההתנהגות הכללית, התקבלו התשובות הבאות (טבלה 22).

על פי הטבלה אנו רואים שרוב הנשאלים (80%) עומדים תמיד בכללי תרבות ההתנהגות הכללית.

טבלה 22

ציות לכללי תרבות ההתנהגות הכללית

אפשרויות תשובה מספר אנשים%כן, תמיד3280לא תמיד820אני אף פעם לא מציית--

עוד 20% לא תמיד מקיימים את הכללים האלה. לא היו עובדים בין הנסקרים שלא עמדו בכללים הקיימים.

משתתפי הסקר התבקשו להביע את דעתם האם ניתן לכנות את הכללים של תרבות התנהגות כללית אוניברסליים (טבלה 23).

טבלה 23

דעתם של המשיבים על האוניברסליות של כללי תרבות ההתנהגות הכללית

אפשרויות תשובה מספר אנשים%הכללים הם אוניברסליים3280הכללים אינם אוניברסליים--אני לא יודע820

מנתוני הטבלה עולה כי עבור 80% ממשתתפי הסקר, הכללים של תרבות ההתנהגות הכללית הם אוניברסליים. עוד 20% מהנשאלים התקשו לענות על השאלה.

משתתפי הסקר התבקשו לענות על השאלה כמה מאמץ (פיזי, נפשי, מוסרי וכו') הם משקיעים כדי לעמוד בכללי תרבות ההתנהגות הכללית (טבלה 24).

טבלה 24

הוצאות מאמץ כדי לעמוד בכללי תרבות ההתנהגות הכללית

אפשרויות תשובה מספר אנשים% מאוד - לא מאוד - מעט 1640 אני לא מוציא בכלל 2460

על פי הטבלה אנו רואים כי 60% מהנשאלים אינם משקיעים מאמץ כלל על מנת לעמוד בכללי תרבות ההתנהגות הכללית; 40% מהמשיבים משקיעים מעט מאמץ.

) בלוק השאלות השישי נועד לזהות את יחסם של עובדי MKOU DOD "DDT" לתרבות האוכל הקיימת במוסד. משתתפי הסקר הביעו את יחסם לתרבות האוכל (טבלה 25).

טבלה 25

יחס העובדים לתרבות האוכל

אפשרויות תשובה מספר אנשים%חיובי3280שליליים--נייטרלי820

מנתוני הטבלה עולה כי ל-80% מהנשאלים יחס חיובי לתרבות האוכל הקיימת במוסד; 20% הביעו גישה ניטרלית; אף אחד מהעובדים שרואיינו לא הביע יחס שלילי לתרבות האוכל.

עובדי MKOU DOD "DDT" הביעו את יחסם למסיבות תה מסורתיות עם עמיתים (טבלה 26).

טבלה 26

יחס העובדים לשתיית תה

אפשרויות תשובה מספר אנשים% בזבוז זמן - הזדמנות לתקשר 1640 דרך לאחד את הצוות 2460

בהתבסס על הנתונים בטבלה, אנו יכולים להסיק כי עבור 60% מהנשאלים, שתיית תה עם עמיתים היא דרך לאחדות צוות: 40% ממשתתפי הסקר רואים בשתיית תה הזדמנות לתקשר; אף עובד במוסד לא קרא לשתיית תה בזבוז זמן.

) גוש השאלות השביעי נועד לזהות את יחסם של עובדי MKOU DOD "DDT" למסורות ולמנהגים הקיימים במוסד. משתתפי הסקר התבקשו להביע את יחסם למסורות ולמנהגים הקיימים בארגון (טבלה 27).

טבלה 27

יחס העובדים למסורות ולמנהגים הקיימים בארגון

אפשרויות תשובה מספר אנשים%חיובי3280שליליים--נייטרלי820

מנתוני הטבלה עולה כי ל-80% מהנשאלים יש גישה חיובית למסורות ולמנהגים הקיימים במוסד; 20% הביעו גישה ניטרלית; אף אחד מהעובדים שרואיינו לא הביע יחס שלילי כלפי מסורות ומנהגים.

משתתפי הסקר התבקשו לבחור באפשרות של שינוי המסורות והמנהגים הקיימים ב-MKOU DOD "DDT" (טבלה 28).

טבלה 28

שינוי מסורות ומנהגים הקיימים במוסד

אפשרויות תשובה מספר אנשים% מבטלים מסורות מסוימות - הוסף מסורות חדשות 1640 השאר הכל כפי שהוא 2460

על פי הטבלה, אנו רואים כי 60% מהנשאלים סבורים כי יש צורך להשאיר את כל המסורות והמנהגים הקיימים בצוות; 40% מהנשאלים - יש צורך להוסיף מסורות חדשות; אף אחד מהעובדים המרואיינים לא דיבר על ביטול מסורות קיימות. נתונים אלו מצביעים על כך שעובדי המוסד מרוצים מהתרבות הארגונית הקיימת בארגון.

) גוש השאלות השמיני נועד לזהות את דעתם של עובדי MKOU DOD "DDT" על הצורך בפיתוח ושיפור התרבות הארגונית הקיימת במוסד. ראשית, העובדים התבקשו להעריך את התרבות הארגונית הקיימת (טבלה 29).

טבלה 29

הערכת עובדים של התרבות הארגונית הקיימת

אפשרויות תשובה מספר אנשים% מעולה2460טוב1640משביע רצון--לא מספק--

על פי הטבלה, אנו רואים כי 60% מהנשאלים דירגו את המבנה הארגוני הקיים כ"מצוין"; 40% מהמשיבים - דירגו "טוב"; דירוגים "משביעי רצון" ו"לא מספקים" לא נמצאו באף שאלון.

לבסוף, השאלה האחרונה של הסקר ביקשה מהמשתתפים בסקר להביע את דעתם על הצורך בפיתוח ושיפור התרבות הארגונית של המוסד (טבלה 30).

טבלה 30

דעות העובדים על הצורך בשיפור התרבות הארגונית של המוסד

מנתוני הטבלה עולה כי 60% מהנשאלים רואים צורך בפיתוח ושיפור התרבות הארגונית של המוסד; 40% בטוחים בצורך לשמר את התרבות הארגונית הקיימת.

לאחר ניתוח התרבות הארגונית הקיימת של MKOU DOD "DDT", מומלץ לפתח המלצות לשיפורה.

1 מאפיינים כלליים של אירועים

מחקר על יחסם של עובדי MKOU DOD "DDT" לתרבות הארגונית הקיימת במוסד הוביל למסקנה כי:

תרבות ארגונית קיימת;

הוא נוצר במהלך השנים;

בנקודת זמן זו ניתן לכנות את התרבות הארגונית של המוסד ברמה גבוהה;

עובדי המוסד מעריכים מאוד את התרבות הארגונית הקיימת ומשתתפים בגיבושה ושימורה.

עם זאת, ניתן וצריך לפתח ולשפר את התרבות הארגונית של MKOU DOD "DDT". לשם כך, מומלץ להציע מספר פעילויות רלוונטיות. בואו נסתכל על כל אחד מהם בפירוט.

) פיתוח זהות ארגונית לארגון. נכון לעכשיו, הזהות הארגונית של MKOU DOD "DDT" אינה גלויה, מה שמשפיע לרעה על פעילות הארגון ואינו תורם לפיתוח התרבות הארגונית שלו. יש צורך להציע כהמלצה יצירת זהות תאגידית עבור MKOU DOD "DDT". בהתחשב בכך ש-MKOU DOD "DDT" אינו תאגיד גדול, די יהיה להשתמש בשני אלמנטים של זהות תאגידית, דהיינו, סמל וביגוד תאגידי לצוות.

בסמל ה-MKOU DOD "DDT" יש לציין כי הארגון הוא מוסד חינוכי עירוני. בעניין זה רצוי להשתמש בסמלי ילדים בסמל המוסד.

עבור הלוגו של MKOU DOD "DDT" אנו מציעים להשתמש בתמונה המוצגת באיור. 2.

תמונה לסמל המוסד

יש להציג את הסמל על שלט המוסד. עלות הייצור שלו תהיה 2,000 רובל. כמו כן, רצוי להניח את הסמל על נייר המכתבים של המוסד. טפסים מסודרים באופן שיטתי להקמה בבית הדפוס של נ' תגיל. הטופס יצורף עם סמל. עלויות הפקת הטפסים לא ישתנו.

מרכיב נוסף בזהות הארגונית של הארגון הוא ביגוד ממותג. עבור MKU MKOU DOD "DDT" רצוי להתמקד בביגוד ממותג לאנשי מינהל (מנהל, סגנו, מתודולוגים וכו') - כלומר. אותם עובדים שעובדים בין השעות 8:00-17:00 וממוקמים באופן קבוע במתחם בית היצירה. בבגדים ממותגים, הגיוני להתמקד בצבע בורדו. זה נותן הקפדה על בגדים, אינו בהיר מאוד ואינו מרגיז אחרים. האפשרויות המוצעות לביגוד ממותג למוסד מוצגות באיור 3.

סגנון מוצע של בגדים ממותגים

) עריכת תחרות "העובד הטוב ביותר". קיום תחרות מקצועית בכל מפעל ובכל מוסד תורם לפיתוח תחרות בריאה בין העובדים ומהווה מרכיב בתרבות הארגונית. ב-MKOU DOD "DDT" יש צורך לקיים באופן שיטתי תחרות זו על מנת ליצור אווירה נוחה לעובדים ולפתח תרבות ארגונית. כל העובדים המעוניינים במוסד יכולים לקחת חלק בתחרות. על סמך תוצאות התחרות, יש לקבוע זוכה אחד שיוענק לו פרס.

התחרות חייבת להתקיים מדי חודש. אין להגביל את מספר המשתתפים בתחרות.

תקופת התחרות היא מה-1 עד ה-30 בכל חודש.

זמן ההערכה למשתתפי התחרות הוא היום הלפני אחרון בחודש.

מועד ההכרזה על תוצאות התחרות הוא היום האחרון של החודש.

ביום הלפני אחרון בחודש (לדוגמה, 30 בינואר) על כל עובד במוסד לקבל דף ניקוד ולהעריך כל משתתף בתחרות באמצעות שיטת חמש נקודות.

לזוכה בתחרות יש להעניק פרס של 3,000 רובל.

) פיתוח תוכנית אירועי חברה. ביצוע אירועים כאלה תמיד עוזר לשפר את היחסים בין עובדי הארגון. כדי לערוך אירועים קולקטיביים לעובדי MKOU DOD "DDT", מומלץ לבחור במספר תחומים:

כיוון ספורט (ניצוח משחקי ספורטותחרויות);

כיוון תיירותי (ארגון וקיום אירועי תיירות - טיולים, טיולים וכו');

כיוון תרבותי (ארגון טיולים לתיאטרון, קונצרט וכו').

הכיוון הספורטיבי יאפשר לעובדי ה-MCOU DOD "DDT" להרגיש את רוח הקבוצה, לדאוג לחברי הצוות שלהם (לשמח על ניצחונות ולחוות כישלונות יחד).

ניתן לממש יעד תיירותי באמצעות ארגון טיולים עצמאיים ובעזרת חברות תיירות. לרוב עובדי MKOU DOD "DDT" יש תחבורה, מה שמקל על ארגון טיולים (למשל מחוץ לעיר לטבע). יחד עם זאת, לארגון טיולים למרחקים ארוכים (באזור סברדלובסק), ניתן להשתמש בשירותי חברות הנסיעות.

בתוך הכיוון התרבותי אפשר:

ביקור באירועי תרבות בעיר קושבה (למשל השתתפות בקונצרט עירוני);

ביקור באירועי תרבות מחוץ לעיר (למשל, ארגון טיול לתיאטרון בובות, או לקרקס, או לתיאטרון דרמה ביקטרינבורג וכו').

בעת ארגון אירועים קולקטיביים, יש צורך לשאוף לכך שמספר העובדים המקסימלי של MCOU DOD "DDT" ייקח בהם חלק. במקרה זה ישופרו מערכות היחסים של כל חברי הצוות, מה שישפיע לטובה על האקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות ויחזק את רוח הצוות.

לפיכך, הפעילויות המוצעות יהיו השפעה חיוביתעל האווירה בצוות העובדים וישפר את האקלים החברתי-פסיכולוגי ב-MKOU DOD "DDT", וכן יתרום לפיתוח התרבות הארגונית של המוסד.

הבה נפנה להערכת היעילות של הצעדים המוצעים.

3.2 בדיקת היתכנות והערכת יעילות האמצעים

) פיתוח זהות ארגונית לארגון.

גיבוש הזהות התאגידית תתבצע על ידי יצירת סמל המוסד והכנסת ביגוד תאגידי.

הסמל הוזכר קודם לכן. בואו נסתכל מקרוב על ביגוד ממותג.

יש להזמין ביגוד ממותג לעובדי מנהלה של MKOU DOD "DDT" - מנהל, סגן מנהל וראשי מחלקות (8 אנשים) בעותק אחד. ביגוד ממותג יונפק לעובדים למשך שנתיים. לאחר שנתיים, הבגדים יוחלפו בעותק חדש. יחד עם זאת, ביגוד שפג תוקפו יישאר לרשות עובדי המוסד.

במידת הצורך (למשל, בהעסקת עובדים חדשים), יופקו עותקים נוספים של ביגוד.

לעובדים יונפקו בגדים במידות סטנדרטיות, לא תתבצע התאמה להזמנות בודדות. כל השינויים הנדרשים בלבוש (למשל, חיתוך אורכים) יבוצעו על ידי צוות המוסד באופן עצמאי. לא יינתנו נעליים לעובדי המוסד.

בואו לחשב את העלויות הדרושות לרכישת ביגוד ממותג לעובדים (טבלה 31).

טבלה 31

חישוב עלויות לרכישת ביגוד ממותג לעובדים

שם כמות, יח' מחיר 1 חתיכה, שפשוף. חישוב עלות מחיר כולל, שפשוף. חצאית 71 2001 200 שפשוף. x 7 יח'. = 8,400 שפשוף. 8,400 חולצה71 2001 200 שפשוף. x 7 יח'. = 8,400 שפשוף. 8,400 ז'קט לנשים 71 7001 700 שפשוף. x 7 יח'. = 11,900 שפשוף. 11,900 מכנסיים 11 2001 200 שפשוף. x 1 מחשב = 1,200 שפשוף. 1,200 חולצה 1,800,800 שפשוף. x 1 מחשב = 800 שפשוף. 800 ז'קט לגברים 12 3002 300 שפשוף. x 1 מחשב = 2,300 שפשוף. 2,300 סה"כ: -- 8,400 שפשוף. + 8,400 לשפשף. + 11,900 לשפשף. + 1,200 לשפשף. + 800 לשפשף. + 2,300 לשפשף. = 33,000 שפשוף. 33,000

כדי לרכוש בגדים ממותגים לעובדים תצטרך 33,000 רובל.

בסך הכל, היווצרות הזהות התאגידית של המוסד (כולל הפקת שלט עם הסמל) תדרוש אפוא 35,000 רובל. את הכספים הללו יש להקצות מתקציב העירייה, כי MKOU DOD "DDT" הינו מוסד עירוני וממומן מתקציב העירייה.

) עריכת תחרות "העובד הטוב ביותר".

בואו נעשה חישוב הכספים הדרושיםלקיים תחרות לשנה הקלנדרית. אנו מציגים את הנתונים בטבלה 32.

טבלה 32

חישוב הכספים הדרושים לתחרות לשנה הקלנדרית

IndicatorIndicator value, rub.12Premium עבור ינואר3,000Premium עבור פברואר3,000Premium עבור מרץ3,000Premium עבור אפריל3,000Premium עבור מאי3,000Premium עבור מאי3,000Premium עבור יוני3,000פרימיום עבור יולי3,000Premium עבור אוגוסט3,000Premium עבור אוגוסט3,000Premium0000 אוקטובר,3,000 ומבר בונוס3,000בונוס דצמבר3,000צבירת בונוס לשנה11,844סה"כ:47,844

על פי הטבלה, אנו רואים שכדי לקיים את תחרות "העובד הטוב ביותר" במהלך השנה, יידרשו 47,844 רובל.

) פיתוח תוכנית אירועי חברה.

הארגון וההתנהלות של אירועים קולקטיביים לעובדי MCOU DOD "DDT" חייבים להתבצע על ידי נציגי האיגוד המקצועי או עובדי המוסד המקפידים על עמדת חיים פעילה.

התוכנית שנערכה לקיום אירועים קיבוציים נועדה להבטיח אירוע אחד מדי חודש. במהלך השנה מוצעים ארבעה אירועים בכל כיוון.

טבלה 33

תוכנית לוח שנה לקיום אירועים קולקטיביים ב-MKOU DOD "DDT"

תאריך אירוע משוער מספר משתתפים, אנשים מאפייני האירוע כיוון ספורטיבי משחק כדורעף ינואר 2015 30 האירוע מאורגן בפני עצמו על בסיס מתחם הספורט טיול לבריכת השחייה ביקטרינבורג אפריל 2015 40 האירוע מאורגן בפני עצמו נעשה שימוש בהסעה עצמית של העובדים תחרויות ספורט יולי 2015 30 האירוע מאורגן בפני עצמו טיול בפארק מים ביקטרינבורג אוקטובר 201540האירוע מאורגן לבד, שימוש בהסעה עצמית של העובדים יעד תיירות טיול סקי ליער פברואר 201520האירוע מאורגן בשלו טיול ליער בעצמו מאי 201540האירוע מאורגן בפני עצמו, הובלה עצמית של העובדים בשימוש טיול ל-Verchoturyeאוגוסט 201550קבלת מר מאורגנת בעזרת חברת הנסיעות "ספוטניק" טיול למערת קונגור (קונגור) נובמבר 2015 50 האירוע מאורגן עם עזרה של חברת הנסיעות “ספוטניק” כיוון תרבותי טיול לקרקס יקטרינבורג מרץ 2015 40 האירוע מאורגן בפני עצמו, שימוש בהסעה עצמית של העובדים טיול לתיאטרון הדרמה ביקטרינבורג יוני 2015 40 האירוע מאורגן בפני עצמו, נעשה שימוש בהסעה עצמית של העובדים טיול לתיאטרון הבובות וגן החיות ביקטרינבורג ספטמבר 2015 50 האירוע מאורגן בעזרת חברת הנסיעות ספוטניק טיול לתיאטרון האופרה והבלט יקטרינבורג דצמבר 2015 35 האירוע מאורגן בעזרת חברת הנסיעות "ספוטניק"

חלק מהאירועים מתוכננים בשטח העיר קושבה, חלק מחוצה לה. במקביל, חלק מהאירועים יאורגנו ויבוצעו על ידי עובדי המוסד ואחרים - בסיוע חברת הנסיעות ספוטניק.

אם כבר מדברים על העלויות של קיום אירועים קיבוציים, יש לציין כי עבור המוסד עצמו הם ייעדרו, כי:

חלק מהפעילויות הן ללא עלות (לדוגמה, טיול ביער);

חלק מהאירועים יתבצעו על חשבונם האישי של עובדי המוסד העירוני החינוכי לחינוך ילדים ומוסד "DDT" (למשל טיול לתיאטרון או לקרקס).

לפיכך, לא יידרשו כספים מ-MKOU DOD "DDT" לקיום אירועים קיבוציים.

נתונים על סך העלויות של יישום הצעדים המוצעים מובאים בטבלה 33.

טבלה 34

סך העלויות של יישום פעילויות

שם האירוע עלויות יישום, שפשוף. גיבוש סגנון ארגוני 35,000 קיום תחרות "העובד הטוב ביותר" 47,844 קיום אירועים קולקטיביים 0 סה"כ: 82,844

יישום כל האמצעים המוצעים ידרוש 82,844 רובל. במצב זה קשה לומר שההשקעה תשתלם. האמצעים שפותחו אינם מכוונים לשיפור מצבו הפיננסי של המוסד. הם ישפרו את האקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות עובדי המוסד וישפרו את התרבות הארגונית. ההשפעה הזו היא חברתית. במקרה זה לא תהיה השפעה כלכלית. עם זאת, הצעדים המוצעים ישתפרו פעילות כלליתמוסד ולשפר את איכותו.

סיכום

תרבות ארגונית מוגדרת כמכלול של הנחות חשובות המקובלות על חברי החברה. התרבות הארגונית נתונה לשינויים. לרוב, הוא משתנה ללא הרף, לאורך כל חיי הארגון, בהשפעת הסביבה החיצונית והפנימית כאחד. ניתן לגבש תרבות ארגונית (ארגונית), וישנן שיטות לשמירה וחיזוקה: התנהגות מנהיגים; הצהרות, פניות, הצהרות מנהיגות; תגובת ההנהלה להתנהגות עובדים במצבים קריטיים; הַדְרָכָה; מערכת תמריצים; שמירה על תרבות ארגונית בתהליך יישום פונקציות ניהול בסיסיות; מסורות ופרקטיקות ארגוניות; הקדמה נרחבת של סמלים תאגידיים.

במסגרת ניתוח התרבות הארגונית של המוסד העירוני הממלכתי החינוכי לחינוך נוסף לילדים "בית היצירתיות של הילדים" בעיר קושבה, התקבלו המסקנות הבאות:

במוסד החינוכי העירוני ליצירתיות ילדים "בית יצירתיות ילדים" קיימת תרבות ארגונית המורכבת ממספר מרכיבים, דהיינו: תרבות של מראה חיצוני, תרבות תקשורת עם לקוחות, תרבות תקשורת עם עמיתים, תרבות כללית של התנהגות, תרבות של תזונה, מסורות ומנהגים. ניתוח של טיפולוגיה של תרבות ארגונית הראה שהיא קולקטיביסטית; תרבות עם רמה גבוהה של מרחק כוח; תרבות עם רמה נמוכה של הימנעות מאי ודאות; "זָכָר".

ניתן וצריך לפתח ולשפר את התרבות הארגונית של MKOU DOD "בית יצירתיות ילדים". עבודת הקורס מציעה המלצות לפיתוח זהות ארגונית לארגון (סמל וביגוד ממותג); קיום תחרות "העובד הטוב ביותר" ואירועי חברה (פותחה תוכנית).

הפעילויות המפותחות ישפרו את האקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות עובדי המוסד ותשפר את התרבות הארגונית. ההשפעה הזו היא חברתית.

רשימת מקורות וספרות בשימוש

1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. תורת הארגון, מהלך הרצאות. מחצ'קלה, 2008. 231 עמ'.

2.אנטונובה א.ס. מושג, תוכן ומאפיינים של נורמות ארגוניות // עולם המשפט. 2009. מס' 11. עמ' 24 - 28.

.בלקוב אי.ג. אישיות מנהיג וסגנון ניהול. מ.: אימפולס, 2009. 203 עמ'.

.Botavina R.N. אתיקה ניהולית: ספר לימוד. מ.: מימון וסטטיסטיקה, 2009. 192 עמ'.

5.ורשיגורה E.E. הנהלה: פרוק. קצבה. מ.: INFRA-M, 2010. 371 עמ'.

6.וסנין V.R. יסודות הניהול. מ.: טריאדה, בע"מ, 2009. 369 עמ'.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. ניהול: ספר לימוד. מ.: Gardariki, 2009. 528 עמ'.

.ולאסובה נ.מ. מדריך לפסיכולוגיה ניהולית. נובוסיבירסק, 2011. 211 עמ'.

.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. ניהול כוח אדם ויעילות ארגונית. מ.: UNITY, 2008. 365 עמ'.

10.גרצ'יקובה I.N. הַנהָלָה. מ.: בנקים ובורסות. UNITY, 2010. 298 עמ'.

.גלוכוב V.V. יסודות הניהול. סנט פטרסבורג: מיוחד. ספרות, 20012. 387 עמ'.

.Gribov V.D. ניהול בעסקים קטנים. מ': מימון וסטטיסטיקה, 2007. 128 עמ'.

.Doblaev V.L. תורת הארגון. מ.: מכון הנוער, 2009. 174 עמ'.

.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. יסודות הניהול: ספר לימוד לאוניברסיטאות. מ.: מרכז, 2009. 432 עמ'.

15.קבושקין נ.י. יסודות הניהול. מ.: אימפולס, 2010. 359 עמ'.

16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. התנהגות בארגון: ספר לימוד. מ.: INFRA-M, 2012. 326 עמ'.

17.Kochetkova A.I. יסודות פסיכולוגייםניהול כוח אדם מודרני: פרוק. תועלת. מ.: זרקאלו, 2010. 369 עמ'.

18.קריצ'בסקי ר.ל. אם אתה מנהיג. מ.: דלו, 2012. 236 עמ'.

19.Lisitskaya T.A. ארגון וניהול הצוות. מ.: דלו, 2008. 289 עמ'.

.Lukov S.V. ספציפיות של התרבות הארגונית ברוסיה המודרנית // עבודות מדעיות של סטודנטים לתארים מתקדמים ודוקטורנטים. כרך יד. 2012 8 (45) /מוסקווה. הוּמָנִיסט univ. סגל מדעי-פדגוגי מסגרות. מ.: ההוצאה לאור מוסק. הוּמָנִיסט יוניברסיטי, 2005. עמ' 13 - 21.

.לוקוב ואל. A., Lukov S.V. תרבות ארגונית: פרשנות המושג // יצירות מדעיות של סטודנטים לתארים מתקדמים ודוקטורנטים כרך. 2012 8 (45) / מוסקבה. הוּמָנִיסט univ. סגל מדעי-פדגוגי מסגרות. מ.: ההוצאה לאור מוסק. הוּמָנִיסט Univ., 2005. עמ'. 3 - 13.

22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. הַנהָלָה. מ.: בנקים ובורסות, UNITY, 2008. 411 עמ'.

.פאהומובה נ.נ. יסודות התיאוריה של יחסי חברות ( היבט משפטי). עקב.: מיסים ומשפט ממון, 2011. 208 עמ'.

24.פרסיקובה T.N. תקשורת בין-תרבותית ותרבות ארגונית. מ.: לוגואים. 2012. 224 עמ'.

25.פסיכולוגיה ניהולית: קורס הרצאות / נציג ed. M.V. אודלצובה. מ.: INFRA-M, 2009. 311 עמ'.

26.Radchenko Ya.V. תורת הארגון. M.: Rhythm, 2010. 269 עמ'.

27.Radygin A. ממשל תאגידי ברוסיה: מגבלות וסיכויים. // סוגיות כלכליות. 2009. מס' 1. עמ' 101-124.

28.Rozanova V.A. פסיכולוגיה של ניהול. הדרכה. מ.: בית ספר למנהל עסקים, 2011. 356 עמ'.

.רומשובה ל.ו. כמה היבטים של היווצרותו של מנהיג מודרני. אוסף. מ.: אוניברסיטת המדינה לחינוך, 2011. 326 עמ'.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. פסיכולוגיה של ניהול: ספר לימוד. רוסטוב נ/ד: הפניקס, 2011. 355 עמ'.

נספח 1

תכונות ומאפיינים של תרבות ארגונית

מאפייני התרבות הארגונית מה מובן במאפיין זה מודעות לעצמו ולמקומו של האדם בארגון תרבויות מסוימות מעריכות את ההסתרה של העובד על מצבי הרוח הפנימיים שלו, אחרות מעודדות את הביטוי החיצוני שלהן מערכת תקשורת ושפת תקשורת שימוש בעל פה, בכתב, לא- תקשורת מילולית משתנה מקבוצה לקבוצה, מארגון לארגון הופעת לבוש והצגה עצמית בעבודה מה ואיך עובדים אוכלים; ארגון ארוחות לעובדים, לרבות נוכחות או היעדרות של מקומות כאלה במפעל, סובסידיות למזון, תדירות ומשך הארוחות; מודעות לזמן, יחס אליו ושימוש בו; מידת הדיוק ויחסיות הזמן בקרב העובדים, הקפדה על שגרה ועידוד לכך; יחסים בין אנשים לפי גיל ומגדר, מעמד וכוח, חוכמה ואינטליגנציה, ניסיון וידע ערכים ונורמות מה אנשים מעריכים בחייהם הארגוניים וכיצד ערכים אלו נשמרים אמונה במנהיגות, הצלחה, כוח עצמי, צדק, התנהגות אתית תהליך פיתוח עובדים ביצוע חסר דעת או מודע של עבודה, מסתמכים על אינטליגנציה או כוח, גישות ל הסבר הסיבות מוסר עבודה ומוטיבציה יחס לעבודה ואחריות עליה, איכות והערכה של העבודה, תגמול

נספח 2

זכויות וחובות של תלמידי המוסד החינוכי העירוני לחינוך ילדים "DDT"

לתלמידי DDT יש את הזכויות לתלמידי DDT מחויבים - כיבוד כבוד האדם, חופש המצפון, מידע, ביטוי חופשי של דעותיהם ואמונותיהם - לציית לכללים הפנימיים של DDT, האמנה, החלטות המועצה הפדגוגית , פקודות והנחיות הנהלת ה-DDT - פיתוח יכולותיהם וכישרונם - כבוד לכבוד וכבודם של תלמידים ועובדים אחרים ב-DDT - שימוש בציוד, ציוד, חומרים לכיתה - להתנהג בכבוד, לשמור על תרבות התנהגות והופעה , הימנעות מעישון, שתיית אלכוהול וסמים, אין להשתמש בשפה גסה - תנאי למידה המבטיחים הגנה וקידום הבריאות - הגנה משימוש בשיטות של אלימות פיזית ופסיכולוגית - מתייחסים לתהליך החינוכי והחינוכי בצורה מצפונית, שומרים על משמעת, נוכחים שיעורים כמתוכנן, לא איחור לתחילת השיעורים - מעורבות התנדבותית בעבודה שאינה מסופקת בתכנית החינוכית - טיפול ברכוש וברכוש DDT בזהירות, מועבר אליו לניהול תפעולי

נספח 3

זכויות וחובות של הורים לילדים במרכז לאמנות לילדים

הורים (שלהם נציגים משפטיים) יש להם את הזכות ההורים (הנציגים החוקיים שלהם) מחויבים לספק חינוך איכותי, להגן על חיי ילדיהם ובריאותם, לספק לילד את הציוד הדרוש לשיעורים ב-DDT, לתרום תרומות מרצון ותרומות ממוקדות לפיתוח ה-DDT, לבוא ל-DDT לבקשת מורה או הנהלת DDT בזמנם הפנוי, להגן על הזכויות והאינטרסים הלגיטימיים של ילדים להתייחס בנימוס לעובדי DDT, לתלמידים ולהוריהם בגישה טקטית וידידותית של עובדי DDT, לכבד את זכויותיהם של מורי DDT , לתמוך בהם בסמכות, להציע הצעות לשיפור העבודה עם תלמידים ותלמידים, לפצות על נזק שנגרם על ידי ילד DDT באופן הקבוע בחוק, לבחור, יחד עם הילדים, את הפרופיל וצורות החינוך, לקדם סדירות כאשר ילד מגיע. כיתות, הכירו את המסמכים המסדירים את ארגון התהליך החינוכי והחינוכי; לעמוד באמנת DDT; במקרה של חוסר הסכמה עם המורה, פנה להנהלת DDT כדי לפתור את הסכסוך; השתתף בשיעורים (בהסכמת ה-DDT) מורה) להכיר את תכנית הלימודים

מבוא

1.מהות התרבות הארגונית

1.1 המושג "תרבות ארגונית"

1.2 מבנה התרבות הארגונית

1.3 פונקציות וסוגי תרבות ארגונית

2.תרבות ארגונית בארגון

2.1 יצירת תרבות ארגונית

2.2 כיצד עובד חברה לומד על תרבות ארגונית?

2.3 ניהול תרבות ארגונית

3. שיפור התרבות הארגונית

3.1 סיבות לשינוי התרבות הארגונית

3.2 דרכים לשיפור התרבות הארגונית

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מבוא

כל ארגון מתמודד עם הצורך ליצור תדמית משלו - הגדרת מטרותיו וערכיו, אסטרטגיה לאיכות המוצרים המיוצרים והשירותים הניתנים, כללי התנהגות מתורבתים ו עקרונות מוסרייםעובדים, תוך שמירה על מוניטין גבוה של החברה בעולם העסקים. כל זה, הנקרא תרבות ארגונית, הוא משימה שבלעדיה אי אפשר להגיע לתפעול יעיל של החברה.

עבודת קורס זה מוקדשת לנושא השפעת התרבות הארגונית על התנהגות עובדי החברה. תרבות ארגונית חזקה מאפשרת לעובדים להזדהות עם הארגון, מניעה אותם להשגת מטרות ארגוניות באמצעות מודעות לנורמות וחוקים מסוימים (לעיתים בלתי כתובים), מפשטת תהליכי קבלת החלטות, התאמת עובדים חדשים לצוות ומבטיחה המשכיות של דורות. .

התרבות של ארגון יכולה להיות גורם מפתח בהצלחתו או להיפך להפוך לבלם בהתפתחותו.

הרלוונטיות של נושא זה היא שלמנהלים יש מספיק משאבים ואמצעים להשפיע על היווצרות ופיתוח של תרבות ארגונית, אך לא תמיד יש להם מספיק ידע כיצד לנתח אותה ולשנות אותה בכיוון הרצוי.

ארגון מתפקד ומתפתח כמו אורגניזם מורכב. חשוף כל הזמן להשפעה מהסביבה החיצונית ומסתגל לשינויים, ארגון מודרני חייב להיות בעל יכולת ליצור ולצבור פוטנציאל שיכול לספק לא רק מענה בזמן והולם להשפעות סביבתיות, אלא גם לאפשר לשנות באופן אקטיבי את המציאות הסובבת. , לנהל ביעילות את התפקוד והפיתוח של אלמנטים ותתי מערכות רבים של הארגון. הפוטנציאל ה"חיוני" הזה של פעילות הארגון מסופק על ידי התרבות הארגונית: זו שעבורה אנשים הפכו לחברים בארגון; כיצד נבנה הקשר ביניהם, אילו עקרונות ושיטות ביצוע עבודה משמשים בפעילות הארגון. זה לא רק קובע את ההבדלים בין ארגונים, אלא גם קובע את הצלחת תפקודו והישרדותו בתחרות. בכל ארגון מתקיים דיאלוג בין אנשים שהם נשאי תרבות ארגונית מחד, לבין תרבות המשפיעה על התנהגות אנושית מאידך.

קיימות גישות שונות לחקר התרבות הארגונית, הקובעת את מבנהה ומקומה במערכת התופעות החברתיות-פסיכולוגיות והארגוניות. עבודותיהם של מדענים זרים ומקומיים מפורסמים מוקדשות להיבטים התיאורטיים והמעשיים של התרבות הארגונית. A. Kennedy, K. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levin, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomandina, V.A. ספיבק, פ.נ. Shikhireva ואחרים.

רוב החוקרים מסכימים שתרבות ארגונית היא תוצאה של אינטראקציה של גורמים רבים, כגון מאפייני התעשייה, יעדים, פרטי ניהול ודפוסי התנהגות מבוססים היסטורית.

מטרת עבודתי היא ללמוד את השפעת התרבות הארגונית על התנהגות עובדי החברה.

משימות העבודה שלי כוללות:

1. לחשוף את המשמעות של תרבות ארגונית.

2. לזהות כיצד תרבות ארגונית משפיעה על הארגון ועל התנהגות העובדים.

3. הצג שיטות ניהול ושיפור התרבות הארגונית.

בפרק הראשון, אני חושף את מושג התרבות הארגונית ומציג כמה תיאוריות של מדענים מפורסמים שפיתחו טיפולוגיה של תרבויות.

הפרק השני מוקדש לגיבוש ניהול ושיטות העברת תרבות ארגונית.

בפרק השלישי אני שוקל את הסיבות לשינוי התרבות הארגונית וכן את הדרכים והכלים שבאמצעותם ניתן להשפיע על שיפור תרבות הארגון.

1. מהות התרבות הארגונית

1.1 המושג "תרבות ארגונית"

כל הארגונים, ללא קשר לצורת הבעלות שלהם ולמטרות הפעילות שלהם, נוצרים וחיים בסביבה מסוימת הנקראת תרבות. הוא קובע במידה רבה את משמעות קיומם ופועל הן מחוץ לארגון והן בתוך הארגון.

האזכורים הראשונים לתרבות חוזרים לימי קדם, שם היא זוהתה עם חינוך. בתקופת הרנסנס, התרבות (של הנשמה, הנפש וכו') הובנה כעיקרון היצירתי הפעיל באדם, ששימש בסיס להתפתחותו ההרמונית והמוגבהת.

במובן המודרני, מונח זה החל לשמש את עורך הדין ההיסטוריוגרף הגרמני S. Pufendorf (1632-1694)

תרבות ארגונית- זוהי מערכת של ערכים, אמונות, נורמות, מסורות המשותפות לקולקטיב העבודה הקובעות את הסטריאוטיפ התואם של התנהגות אנשים בתחום העבודה. התרבות הארגונית מבטאת את רמת האינטגרציה החברתית והבשלות המקצועית של כוח האדם בתהליך השגת יעדי הארגון. כפי שציין V.A. ספיבק, תרבות ארגונית היא "הסביבה, האווירה בה אנו נמצאים, כל מה שמקיף אותנו, עם מה ועם מי אנו עוסקים בעבודה".

האנשים הראשונים שדיברו על עובדת התרבות הארגונית היו ב-1938. צ'ארלס ברנרד, לעומת זאת, הם נטלו את זה ספציפית רק בשנות השמונים. בארה"ב, מושפע ממחקרים בתורת הארגון, ניהול אסטרטגי והתנהגות אינדיבידואלית.

כיום, התרבות של ארגון, כפי שכבר צוין, נחשבת לגורם העיקרי לתחרותיות שלו, במיוחד אם היא תואמת את האסטרטגיה.

בספרות המודרנית, כמו מונחים רבים אחרים של דיסציפלינות ארגוניות וניהוליות, לתרבות הארגונית אין פרשנות נכונה אחת. כל אחד מהכותבים שואף לתת הגדרה משלו למושג זה. ישנן פרשנויות מאוד מצומצמות ומאוד רחבות למה מרכיב תרבות של ארגון.

רוב המחברים מסכימים שתרבות הארגון היא הרכב מורכב של הנחות חשובות (לעתים קרובות קשה לנסח), שהתקבלו ללא הוכחה ומשותפות על ידי חברי קבוצה או ארגון. תרבות ארגונית היא האמונות, נורמות ההתנהגות, העמדות והערכים אלו כללים לא כתובים שקובעים כיצד אנשים בארגון נתון צריכים לעבוד ולהתנהג.

תרבות ארגונית מתפרשת לרוב כמקובלת לרובפילוסופיית ארגון ואידיאולוגיה של ניהול, אוריינטציות ערכיות, אמונות, ציפיות, נטיות ונורמות העומדות בבסיס מערכות יחסים ואינטראקציות הן בתוך הארגון והן מחוצה לו. תרבות ארגונית באה לידי ביטוי ביחסים בין אנשים בארגון.

למרות הגיוון הברור של הגדרות ופרשנויות של תרבות ארגונית, הם מכילים נקודות כלליות. לפיכך, ברוב ההגדרות, המחברים מתייחסים לדפוסים של הנחות יסוד שחברי הארגון דבקים בהן בהתנהגותם ובמעשיהם. הנחות אלו קשורות לרוב לחזון של הסביבה הסובבת את הפרט (קבוצה, ארגון, חברה, עולם) והמשתנים המווסתים אותה (טבע, מרחב, זמן, עבודה, מערכות יחסים וכו'). לעתים קרובות קשה לבטא את החזון הזה ביחס לארגון.

הערכים (או האוריינטציות הערכיות) שאדם עשוי להחזיק הם הקטגוריה הכללית השנייה הנכללת על ידי המחברים בהגדרת התרבות הארגונית. ערכים מנחים אדם באיזו התנהגות צריכה להיחשב מקובלת או בלתי מקובלת. לפיכך, בחלק מהארגונים מאמינים ש"הלקוח תמיד צודק", ולכן לא מקובל להאשים את הלקוח בכשל של חברי הארגון. באחרים זה יכול להיות הפוך. עם זאת, בשני המקרים, הערך המקובל עוזר לפרט להבין כיצד עליו לפעול במצב מסוים.

התכונה הכללית השלישית של המונח תרבות ארגונית נחשבת ל"סמליות", שבאמצעותה "מועברות" אוריינטציות ערכיות לחברי הארגון. לחברות רבות יש מסמכים מיוחדים המיועדים לכל אחד בהם הם מתארים בפירוט את האוריינטציות הערכיות שלהם. עם זאת, התוכן והמשמעות של האחרונים נחשפים במלואם על ידי העובד באמצעות סיפורי "הליכה", אגדות ומיתוסים. מספרים אותם, מספרים אותם מחדש, מפרשים אותם. כתוצאה מכך, לפעמים יש להם יותר השפעה על אנשים מאשר הערכים הכתובים בחוברת הפרסום של החברה.

באמצעות מה שמשותף להגדרות רבות, מוצע להבין את התרבות הארגונית באופן הבא.

תרבות ארגונית היא מכלול ההנחות החשובות ביותר המקובלות על חברי ארגון ובאות לידי ביטוי בערכים המוצהרים של הארגון הנותנים לאנשים קווים מנחים להתנהגותם ולמעשיהם. אלמנטים ערכיים אלו מועברים ליחידים באמצעים ה"סמליים" של הסביבה הרוחנית והחומרית התוך ארגונית

« תרבות ארגונית» נתפס בעיני רבים כמערכת של דעה משותפת, ומאפיין זה מבדיל ארגון אחד למשנהו. קיימות גישות רבות לזיהוי תכונות שונות המאפיינות ומזהות תרבות מסוימת הן ברמת המאקרו והן ברמת המיקרו. לפיכך, פ' האריס ור' מורן מציעים לשקול תרבות ארגונית ספציפית המבוססת על 10 מאפיינים:

מודעות לעצמו ולמקומו בארגון (תרבויות מסוימות מעריכות את הסתרת מצבי הרוח הפנימיים של העובד, אחרות מעודדות את הביטוי החיצוני שלהן; במקרים מסוימים, עצמאות ויצירתיות באות לידי ביטוי באמצעות שיתוף פעולה, ובאחרות באמצעות אינדיבידואליזם);

מערכת תקשורת ושפת תקשורת (השימוש בתקשורת בעל פה, בכתב, לא מילולית, "זכויות טלפוניות" ופתיחות התקשורת משתנה מקבוצה לקבוצה, מארגון לארגון; ז'רגון, קיצורים, מחוות משתנים בהתאם לענף, פונקציונלי ושיוך טריטוריאלי של ארגונים);

הופעה, לבוש והצגה של עצמך בעבודה (מגוון מדים ובגדי עבודה, סגנונות עסקיים, ניקיון, קוסמטיקה, תסרוקת וכו'. לאשר את נוכחותן של מיקרו-תרבויות רבות);

מה ואיך אנשים אוכלים, הרגלים ומסורות בתחום זה (ארגון ארוחות לעובדים, לרבות נוכחות או היעדרות של מקומות כאלה במפעל; אנשים מביאים איתם אוכל או מבקרים בקפיטריה בתוך הארגון או מחוצה לו; סובסידיות למזון; תדירות ומשך הארוחות; האם הם אוכלים עובדים ברמות שונות ביחד או בנפרד וכו');

מודעות לזמן, יחס אליו והשימוש בו (מידת הדיוק ויחסיות הזמן בקרב העובדים; עמידה בלוחות זמנים ועידוד לכך; שימוש מונוכרוני או פוליכרוני בזמן);

יחסים בין אנשים (לפי גיל ומגדר, מעמד וכוח, חוכמה ואינטליגנציה, ניסיון וידע, דרגה ופרוטוקול, דת ואזרחות וכו'; מידת הפורמליזציה של מערכות יחסים, תמיכה שהתקבלה, דרכים לפתרון קונפליקטים);

ערכים (כמערכת של קווים מנחים לגבי מה טוב ומה רע) ונורמות (כמערכת של הנחות וציפיות לגבי סוג מסוים של התנהגות) - מה שאנשים מעריכים בחייהם הארגוניים (תפקידם, תארים או העבודה עצמה וכו') וכיצד ערכים אלו נשמרים;

אמונה במשהו ויחס או נטייה למשהו (אמונה במנהיגות, הצלחה, בכוחות עצמו, בסיוע הדדי, בהתנהגות אתית, בצדק וכו'; יחס לעמיתים, כלפי לקוחות ומתחרים, כלפי רוע ואלימות, תוקפנות וכו';השפעת הדת והמוסר;

תהליך פיתוח ולמידה של עובדים (ביצוע חסר שכל או מודע של עבודה; הסתמכות על אינטליגנציה או כוח; נהלים ליידע עובדים; הכרה או דחייה של ראשוניות ההיגיון בהגיון ובפעולות; הפשטה והמשגה בחשיבה או בשינון; גישות להסבר סיבות) ;

מוסר עבודה ומוטיבציה (יחס לעבודה ואחריות לעבודה; חלוקה והחלפת עבודה; ניקיון מקום העבודה; איכות העבודה; הרגלי עבודה; הערכת עבודה ותגמול; יחסי אדם-מכונה; עבודה אישית או קבוצתית; קידום בעבודה) .

באמצעות הערכת כל ארגון על פי עשרת המאפיינים הללו, ניתן לקבל תמונה מלאה של התרבות הארגונית, שלפיה מתגבשת התפיסה הכוללת של העובדים את הארגון.

1.2 מבנה תרבות ארגונית

לתרבות הארגונית יש מבנה ספציפי, בהיותה מערכת של הנחות, ערכים, אמונות וסמלים, שחקר שלהם עוזר לאנשים בארגון להתמודד עם בעיותיהם. לפיכך, E. Schein הציע לשקול תרבות ארגונית בשלוש רמות.

לפי שיין, הידע של התרבות הארגונית מתחיל ברמה הראשונה, ה"שטחית" או ה"סמלית", הכוללת גורמים חיצוניים גלויים כגון הטכנולוגיה והארכיטקטורה המשמשים, השימוש במרחב ובזמן, דפוסי התנהגות שניתנים לצפייה, שיטות מילוליות. ותקשורת לא מילולית, סיסמאות וכו' .עמ', או כל מה שניתן לחוש ולתפוס דרך חמשת החושים הידועים של האדם. ברמה זו, דברים ותופעות קלים לזיהוי, אך די קשה לפרש אותם במונחים של תרבות ארגונית ללא ידיעת רמותיו האחרות.

אלה שמנסים להבין את התרבות הארגונית נוגעים יותר במישור השני, ה"תת-קרקעי". ברמה זו נלמדים הערכים, האמונות והאמונות המשותפים לחברי הארגון, בהתאם למידת ביטויי הערכים הללו בסמלים ובשפה, וכיצד הם נושאים הסבר סמנטי של הרמה הראשונה. תפיסת הערכים והאמונות היא מודעת ותלויה ברצונות של אנשים. שיין כינה את הרמה השנייה של התרבות הארגונית "אידיאולוגיה ארגונית". הוא מדגיש כאן במיוחד את תפקיד קרידו החיים של מנהיג החברה - היוצר או הטרנספורמטור של תרבותה. לעתים קרובות חוקרים מגבילים את עצמם לרמה זו, שכן קשיים כמעט בלתי עבירים מתעוררים ברמה הבאה.

הרמה השלישית, ה"עמוקה" כוללת הנחות חדשות ("יסודיות") שקשה אפילו לחברי הארגון להבין ללא התמקדות מיוחדת בנושא זה. בין ההנחות הנסתרות המובנות מאליהן המנחות את התנהגותם של אנשים בארגון, זיהה שיין את היחס לקיום בכללותו, את תפיסת הזמן והמרחב ואת היחס הכללי לאנשים ולעבודה.

לפי איזו מהרמות הללו נלמדות, ישנה חלוקה של התרבות הארגונית לאובייקטיביות וסובייקטיביות.

תרבות ארגונית סובייקטיביתכולל ערכים, אמונות, ציפיות, סטנדרטים אתיים ותפיסות של הסביבה הארגונית המשותפת לכל העובדים. זה כולל מספר מרכיבים של החלק הרוחני של ה"סמליות" של התרבות: גיבורי הארגון, מיתוסים, סיפורים על הארגון ומנהיגיו, טקסים ארגוניים, טקסים ואיסורים, תפיסת שפת התקשורת וסיסמאות.

תרבות ארגונית סובייקטיבית משמשת בסיס לגיבוש תרבות ניהול, כלומר סגנונות מנהיגות ופתרון בעיות על ידי מנהלים, והתנהגותם בכלל. זה יוצר הבדלים בין תרבויות ארגוניות דומות לכאורה.

תרבות ארגונית אובייקטיביתקשור בדרך כלל לסביבה הפיזית: בניין החברה ועיצובו, מיקומו, הציוד והריהוט, הטכנולוגיה בה נעשה שימוש, צבעי ונפח החלל, שירותים, קפיטריה, חניונים ומכוניות עצמן, מדים, עמדות מידע, חוברות וכו'. כל זה, במידה זו או אחרת, משקף את הערכים שהארגון מקפיד עליהם.

למרות ששני ההיבטים של התרבות הארגונית חשובים, ההיבט הסובייקטיבי יוצר הזדמנויות רבות יותר למציאת המשותף וההבדלים בין אנשים ובין ארגונים.

חשוב להיות מסוגל להבחין בין המושגים של תרבות מוצהרת לתרבות אמיתית. הראשון קיים רק על הנייר בטופס דוח שנתי, המשימה הרשמית של החברה, הסיסמאות שהיא מעלה ומייצגת את מצב העניינים הרצוי. תרבות אמיתית יכולה להיות קרובה ברוחה לזו המוצהרת או בניגוד חריף אליה. במקרה האחרון הדבר עלול לגרום לסכסוך חריף ובסופו של דבר לקריסה מוחלטת של החברה.

1.3 פונקציות וסוגי תרבות ארגונית

ביחס לארגון, תרבות מבצעת מספר פונקציות חשובות:

תפקיד האבטחה הוא ליצור מחסום מפני השפעות חיצוניות לא רצויות. הוא מיושם באמצעות איסורים שונים, "איסורים" ונורמות מגבילות.

הפונקציה המשלבת יוצרת תחושת שייכות לארגון, גאווה בו ורצון של גורמים חיצוניים להצטרף אליו, דבר חשוב ביותר לפתרון בעיות כוח אדם.

הפונקציה הרגולטורית תומכת בכללים ובנורמות ההתנהגות הדרושים של חברי הארגון, מערכות היחסים שלהם, המגעים עם עולם חיצוני, המהווה ערובה ליציבות ומצמצם את האפשרות להתנגשויות לא רצויות.

הפונקציה ההסתגלותית מאפשרת התאמה הדדית של אנשים זה לזה ולארגון. הוא מיושם באמצעות נורמות כלליות של התנהגות, טקסים, טקסים, בעזרתם מתבצעת גם חינוך העובדים.

הפונקציה המכוונת של התרבות מכוונת את פעילות הארגון ומשתתפיו לכיוון הנדרש, ותפקוד המוטיבציה יוצר את התמריצים הדרושים לכך. ידוע למשל שמטרות גדולות מתעוררות בפעילות אנשים, הרצון להשיג אותן ומימוש עצמי.

לבסוף, התרבות מאופיינת בפונקציה של יצירת תדמית של ארגון, כלומר תדמיתו בעיני אחרים. דימוי זה הוא תוצאה של סינתזה בלתי רצונית של אנשים של אלמנטים בודדים של תרבות הארגון לכדי שלם חמקמק, אשר בכל זאת יש לו השפעה עצומה הן על היחס הרגשי והן הרציונלי כלפיו.

באשר לסוגי התרבות הארגונית, קיימות מספר גישות בספרות בנושא זה.

בסיכום ההבדלים החשובים ביותר, ג' הופסטד זיהה ארבעה פרמטרים המאפיינים מנהלים ומומחים ואת הארגון בכללותו:

· אינדיבידואליזם/קולקטיביזם;

· מרחק כוח;

· חתירה למנוע אי ודאות;

· גבריות/נשיות.

הפרמטרים הנקובים מאפשרים לאפיין כל ארגון ולזהות את הסוג המוביל של תרבות ארגונית. בהתבסס על שילובים שונים של פרמטרים אלו, ערך המחבר "מיפוי" תרבותי של ארגונים במדינות רבות ברחבי העולם.

לפי פרמטרים מרחק כוחו אינדיבידואליזם/קולקטיביזםהתגלה שלקנדה, ארה"ב, בריטניה, הולנד, נורבגיה, שוודיה, דנמרק, אוסטרליה יש את סוג התרבות מרחק כוח נמוך/אינדיבידואליות.במדינות כמו פקיסטן, טורקיה, טייוואן, קולומביה, ונצואלה, פורטוגל, מקסיקו, יוון, יוגוסלביה, הודו, יפן, סוג התרבות שולט מרחק גבוה/קולקטיביזם.

הכרת סוג התרבות המוביל של מדינה וארגון מאפשר לנו להעריך את התאימות של תרבויות של מדינות שונות בעולם, לחזות את התפתחות האינטראקציה ביניהן ולהסדיר נושאים שנויים במחלוקת. מאחר שנקודת המבט של ג' הופסטד נותחה בפירוט מספיק בספרות בספרות, נצמצם את עצמנו לנאמר.

טיפולוגיה ת.ה. דייל וא.א. קנדי. זה פחות ידוע; ישנם ארבעה סוגים עיקריים של תרבות ארגונית. הפרמטרים שנבחרו רמת סיכוןו מהירות קבלת משוב.בהתבסס על שילוב הפרמטרים הללו, זוהו סוגי התרבות הארגונית הבאים.

1) תרבות משוב מהיר בסיכון גבוה.סוג זה שולט בתעשיית הבידור, המשטרה, הצבא, הבנייה, הייעוץ הניהולי והפרסום. הָהֵן. דייל וא.א. קנדי קורא לסוג זה של תרבות עולם של אינדיבידואליסטים שלוקחים כל הזמן סיכונים ומקבלים משוב במהירות, ללא קשר אם מעשיהם נכונים או לא נכונים.

2) סיכון נמוך, תרבות משוב מהיר.עובדים לוקחים מעט סיכונים ומעודדים אותם לעסוק בפעילויות אינטנסיביות עם סיכון מועט יחסית. כל הפעולות זוכות למשוב מהיר. הלקוח שולט בגדר וקובע הכל. שירות לקוחות והרצון לרצות הוא המהות של תרבות זו. הצוות הוא שחשוב, לא הפרט. סוג זה של תרבות שולט בארגוני מכירות, חנויות קמעונאיות, חברות טכנולוגיות מחשוב, סוחרי המונים וחברות ביטוח.

3) סיכון גבוה, תרבות משוב איטית.סיכון גבוה, השקעות גבוהות במיוחד, משוב איטי, תהליך קבלת החלטות ארוך, חוסן ופרספקטיבה ארוכת טווח - אלה הם מאפייני אישיותארגונים עם סוג זה של תרבות ארגונית. מחזורי החלטות לוקחים שנים. המוטו כאן הוא "עשה את הדבר הנכון", לא "עשה את זה בכל מחיר". סוג זה של תרבות נפוץ בחברות נפט ותעופה, במשרדי אדריכלים ובשירותים ציבוריים.

4) סיכון נמוך, תרבות משוב איטית.סיכון נמוך, משוב איטי, תשומת לב העובדים וההנהלה מתרכזת במצוינות טכנית, חישוב סיכון, פרטים. מחסור במשוב גורם לעובדים למקד את תשומת לבם באופן שבו הם עושים דברים ולא במה שהם עושים. ניתנת תשומת לב לרישום והגשת מסמכים, רישומים, רישומים ושיפורים טכניים. הסיסמה של חברה כזו יכולה להיות הביטוי "שאפו למצוינות טכנית בעבודה". סוג זה של תרבות אופייני לארגונים העוסקים בביטוח, בנקאות, שירותים פיננסיים וארגונים ממשלתיים.

טיפולוגיה של ר' אקוף. ר' אקוף ניתח את תרבות הארגונים מנקודת מבט של יחסי כוח. הוא זיהה שני פרמטרים: מידת העובדים להצבת יעדים בארגוןו מידת המעורבות בבחירת האמצעים להשגת מטרות אלו.בהתבסס על השוואה של פרמטרים אלו, זוהו ארבעה סוגים של מבנה ארגוני עם יחסי כוח אופייניים.[A.2 ו-A.3]

1. סוג של תרבות ארגונית.היא מאופיינת במידת מעורבות נמוכה של העובדים בהגדרת יעדים ובמידת מעורבות נמוכה של העובדים בבחירת האמצעים להשגת יעדים. מקרה טיפוסי הוא תאגיד המנוהל באופן מסורתי עם מבנה ריכוזי ואחדות פיקוד, יחסים אוטוקרטיים.

2. סוג מייעץ של תרבות.מידת מעורבות גבוהה של כוח אדם בהגדרת יעדי הארגון, מידת מעורבות נמוכה של עובדים בבחירת האמצעים להשגת היעדים. סוג זה של תרבות נפוץ במוסדות של שירותים חברתיים ואחרים, מוסדות רפואיים וחינוך.

3. סוג של תרבות "מפלגתית".רמה נמוכה של מעורבות של עובדים בהגדרת יעדים, מעלות גבוהותלערב אותם בבחירת הקרנות. סוג זה של תרבות הוא אותנטי לקואופרטיבים ואיגודים יצירתיים.

4. סוג יזמות של תרבות.מידת מעורבות גבוהה של עובדים בהגדרת יעדים, מידת מעורבות גבוהה של כוח אדם בבחירת האמצעים להשגת יעדים. יחסי דמוקרטיה. סוג זה של תרבות נפוץ בקבוצות וארגונים המונעים על ידי תוצאות ומונעים על ידי יעדים.

למשמעות המעשית של זיהוי סוגים שונים של תרבויות ארגוניות יש שני צדדים:

1) הכרת סוג התרבות הארגונית ומאפייניה מאפשרת לחזות את התנהגות הארגון, תגובת העובדים להחלטות ההנהלה ואירועים חיצוניים;

2) הכרת המאפיינים, החוזקות והחולשות של התרבות הארגונית הקיימת, סטריאוטיפים של התנהגות עובדים, ערכים מקובלים מאפשרים לנו לפתח השפעות ניהוליות במטרה לשינוי ושיפור אפשרי של תרבויות ארגוניות.

מאפיינים אישיים של עובדים והבדלים בין מחלקות בתוך ארגון נחשבים נורמליים. קידום ושיטות תגמול אחרות מיושמות על אותם עובדים אשר תרמו תרומה משמעותית לפיתוח ושגשוגו של הארגון, גם אם יש להם צורת חשיבה לא סטנדרטית, וכן התנהגות והרגלים שאינם מקובלים לחלוטין על הארגון.

מחקרים מראים שאין צורך לדבר על תרבות ארגונית כעל תופעה מונוליטית. ההכרה בתרבות הארגונית כמושג שנתפס באופן שווה על ידי כל חברי הארגון, לא אומר שאין תרבויות משנה בתוך הארגון. לרוב החברות הגדולות המודרניות יש תרבות דומיננטית ותת-תרבויות רבות בתוכה.

התרבות השלטת מבטאת את ערכי הליבה המשותפים לרוב. התרבות השלטת כוללת מרכיבים גלובליים של תפיסת התרבות הארגונית המבדילים בין ארגון אחד למשנהו.

תת-תרבויות הפכו נפוצות בארגונים גדולים שבהם העובדים צריכים להתאים את עצמם לפרטי הפעילות שלהם (שירותים פונקציונליים) או לתנאים המקומיים (ענפים טריטוריאליים). למשל, למחלקת המכירות של כל מפעל, לצד התרבות השלטת של המפעל כולו, יש תת-תרבות משלה הטבועה בחטיבה המוכרת מוצרים. גם לסניפים של חברות גדולות הממוקמות באזורים יש תת-תרבות משלהם.

באופן כללי, לכל יחידה בארגון המופרדת מביצוע תפקידי הייצור העיקריים שלה יש "פנים" משלה. לפיכך, המושגים הכלליים של התרבות השלטת שומרים על משמעותם, אך משתנים בהתאם למצב הספציפי.

אם אין "תרבות דומיננטית" בארגון, אלא רק תרבויות משנה שונות שוררות, אז ערכה נמוך.

בדיוק כמו בחברה כולה, יכולה להיות תרבות נגד בתוך ארגון שדוחה בהתמדה את מה שהארגון רוצה להשיג. בין תרבויות נגד כאלה ניתן להבחין בין הסוגים הבאים:

א) התנגדות ישירה לערכי התרבות הארגונית השלטת;

ב) התנגדות למבנה הכוח בתוך התרבות השלטת בארגון;

ג) התנגדות לדפוסי מערכות יחסים ואינטראקציות הנתמכות על ידי התרבות הארגונית השלטת.

תרבויות נגד בדרך כלל מתעוררות בארגונים כאשר יחידים או קבוצות מוצאים את עצמם בתנאים שלדעתם אינם יכולים לספק להם את הסיפוק שהם רגילים אליו או רוצים. במובן מסוים, תרבויות נגד ארגוניות הן קריאה לעזרה בעת לחץ או משבר, כלומר. מתי מערכת קיימתהתמיכה קרסה ואנשים מנסים להחזיר לפחות קצת שליטה על חייהם בארגון. כמה קבוצות נגד תרבותיות יכולות להיות משפיעות למדי במהלך טרנספורמציות רחבות היקף הקשורות לשינויים משמעותיים באופי, בעיצוב ובאופי של הארגון. כדוגמאות להמחשה, אפשר למנות את המועצות שהיו פעם הכל-יכולות של קולקטיב העבודה, שצצות כעת במהלך ההפרטה של ​​קבוצת בעלים של נתח שליטה במפעל ובחטיבות מסחריות של ארגונים תקציביים.

בהתאם למידת ההשפעה, נבדלים מספר סוגים של יבולים.

תרבות ללא עוררין מאופיינת במספר קטן של ערכי ליבה ונורמות, אך הדרישות להתמצאות אליהם הן קפדניות. אבל הערכים והנורמות עצמם מותאמים במודע במידת הצורך. תרבות כזו, שאינה מאפשרת השפעה ספונטנית גם מבחוץ וגם מבפנים, סגורה (סגירות תרבות היא הרתיעה מלראות חסרונות, לכבס פשתן מלוכלך בציבור, הרצון לשמור על אחדות ראוותנית). תרבות סגורה מדכאת את הצוות והופכת לגורם מכריע במוטיבציה שלהם.

תרבות חלשה אינה מכילה כמעט ערכים ונורמות ארגוניות; לכל מרכיב בארגון יש משלו, ולעתים קרובות סותר אחרים. הנורמות והערכים של תרבות חלשה רגישים בקלות להשפעה פנימית וחיצונית ולשינוי בהשפעתה. תרבות כזו מפרידה בין משתתפי הארגון, מעמידה אותם זה מול זה, מסבכת את תהליך הניהול ובסופו של דבר מביאה להחלשתו.

תרבות חזקה פתוחה להשפעה מבפנים ומבחוץ. פתיחות מניחה שקיפות ודיאלוג בין כל הארגונים המשתתפים וזרים. היא מטמיעה באופן אקטיבי את הטובים ביותר, מאיפה שהוא בא, וכתוצאה מכך רק מתחזקת.חוזקה של התרבות נקבעת על ידי שלוש נקודות: עומק חדירתה ליחסים ארגוניים; רוחב התפוצה ומידת הכיסוי של חברי הארגון; בהירות סדר העדיפויות המוצהר.

2. תרבות ארגונית בארגון

2.1 גיבוש תרבות ארגונית

תרבות ארגונית מתפתחת במהלך הקמת מיזם או מוסד. ברגע היצירה ובשנים הראשונות לחייו של הארגון, מתגבשת התרבות שהתאימה בתחילה לרעיונות יוצריו. יתרה מכך, התרבות מתפתחת, מתמלאת במשמעות עמוקה יותר ומתקבלת על ידי עובדים חדשים. התרומה המכרעת לפיתוח התרבות הארגונית נעשית על ידי ההנהלה הבכירה שלו.

לכן יש לפנות למקור הגיבוש החשוב ביותר של התרבות הארגונית – מייסדי החברה. באופן מסורתי, אלה הם בעלי השפעה מכרעת בגיבוש התרבות המקורית. בהגשמת חלומם ומגשמתם, מנסים מייסדי החברה ליצור תמונה אידיאלית של הארגון העתידי. על ידי הגעת רעיון משכנע שיש לו השפעה גדולה על אנשים אחרים, הם יוצרים ארגון מגובש עם תרבות חזקה.

לסביבה החיצונית השפעה משמעותית על הארגון, מה שמשפיע באופן טבעי על התרבות שלו. עם זאת, כפי שמראה בפועל, לשני ארגונים הפועלים באותה סביבה יכולות להיות תרבויות שונות מאוד. זה קורה מכיוון שבאמצעות ניסיונם המשותף, חברי הארגון פותרים שתי בעיות חשובות מאוד בדרכים שונות (לפי א' שיין): הראשונה היא התאמה חיצונית: מה צריך לעשות על ידי הארגון כדי לשרוד בתנאים קשים. תחרות חיצונית. השניה היא אינטגרציה פנימית : כיצד תהליכים ויחסים פנים ארגוניים תורמים להתאמתו החיצונית.בעיות של הסתגלות והישרדות חיצוניות כוללות את הדברים הבאים:1. משימה ואסטרטגיה (הגדרת ייעוד הארגון ויעדיו העיקריים; בחירת אסטרטגיה למימוש משימה זו).2. מטרות (קביעת יעדים ספציפיים וקבלה פנימית שלהם על ידי העובדים).3. אמצעים (משאבים המשמשים להשגת יעדים; איחוד מאמצים בהשגת המטרה שנבחרה; התאמת המבנה הארגוני, ייעול מערכות התמריצים והדיווח).4. בקרה (קביעת קריטריונים אישיים וקבוצתיים לביצוע יעיל; יצירת תשתית מידע).5. תיקון התנהגות (יצירת מערכת של תגמול וענישה הקשורה למילוי או אי מילוי משימות שהוטלו). בכל ארגון, העובדים חייבים להשתתף בתהליכים הבאים: 1) לזהות מתוך הסביבה החיצונית מה חשוב ולא חשוב עבור הארגון; 2) לפתח דרכים ואמצעים למדידת תוצאות שהושגו; 3) למצוא הסברים להצלחה ולכישלון בהשגת יעדים. תהליך ההסתגלות החיצוני קשור קשר בל יינתק עם אינטגרציה פנימית, כלומר. ביסוס ושימור קשרי עבודה יעילים בין חברי הארגון. זהו תהליך מציאת הדרכים היעילות ביותר לעבודה משותפת בארגון, בין בעיות האינטגרציה הפנימית ניתן לציין את הדברים הבאים: 1. שפה הדדיתוקטגוריות מושגיות (בחירת דרכי תקשורת; 2. קביעת משמעות השפה והמושגים בהם נעשה שימוש. 3. גבולות הארגון וקריטריונים לכניסה ויציאה ממנו (קביעת קריטריונים לחברות בארגון ובקבוצותיו) 4. כוח ומעמד (קביעת כללים לרכישה, תחזוקה ואובדן כוח; קביעת וחלוקת סטטוסים בארגון). עבודה).6. תגמולים ועונשים (הגדרת הקריטריונים הבסיסיים של התנהגות רצויה ובלתי רצויה וההשלכות המתאימות). 7. אידיאולוגיה ודת (הגדרת המשמעות והתפקיד של תופעות אלו בחיים הארגוניים).

היווצרותה של תרבות מסוימת בארגון קשורה לפרטי התעשייה בה הוא פועל, עם מהירות השינויים הטכנולוגיים ואחרים, עם מאפייני השוק, הצרכנים וכו'. ידוע שלחברות בתעשיות "היי-טק" יש תרבות המכילה ערכים "חדשניים" ואמונה "בשינוי". עם זאת, תכונה זו עשויה להתבטא בצורה שונה בחברות באותו ענף בהתאם תרבות לאומיתבמסגרתו פועל הארגון.

הבה נדגיש במיוחד שלושה גורמים הממלאים תפקיד מכריע בשמירה על התרבות הארגונית:

1) בחירת כוח אדם;

2) פעילות ההנהלה הבכירה;

3) שיטות המסייעות לעובדים להסתגל לסביבה הארגונית (סוציאליזציה).

בואו נסתכל עליהם מקרוב.

לבחירת כוח אדם יש מטרה ספציפית – לזהות ולהעסיק אנשים שיש להם את הידע, הכישורים והיכולות לבצע עבודה בהצלחה. עם זאת, ככלל, יותר ממועמד אחד עומד בדרישות הנדרשות. במהלך הבחירה הסופית ניתנת עדיפות לאותם מועמדים התואמים יותר את התרבות הארגונית של החברה. הניסיון לזהות התאמה מתבטא ברצון להעסיק אנשים בעלי מערכת ערכים זהה לאלו הארגונית.

במקביל, במהלך תהליך המיון מקבלים המועמדים מידע מלא על הארגון. בהתבסס על מידע זה, אם המועמד מגלה שערכיו עומדים בסתירה לערכי הארגון, אזי הוא עצמו מסרב להמשך השתתפות בתחרות להשגת המקום הזה. בחירה בהקשר זה פותרת בעיה כפולה: מצד אחד, היא עוזרת למועמדים לקבוע האם הם עומדים בדרישות הארגון, ומצד שני, הארגון מקבל את ההזדמנות לנכות את אותם מועמדים שעלולים להשפיע לאחר מכן. על ערכי הליבה שלה.

סוציאליזציה. לא משנה עד כמה תהליכי הגיוס והמיון יעילים, ייתכן שעובדים חדשים לא מכירים את התרבות הארגונית ולא סביר שישתלבו בה באופן מיידי. זו הסיבה שנעשים מאמצים לסייע לעובדים חדשים להסתגל לתרבות הארגונית. תהליך הסתגלות זה נקרא סוציאליזציה.

תהליך הצטרפות עובדים חדשים לארגון הוא שלב קריטי של סוציאליזציה. הצלחת הארגון תהיה תלויה בו ו קריירה נוספתעוֹבֵד.

אז, סוציאליזציה עוברת מספר שלבים.

השלב המקדים הוא כאשר העובד לומד על התפקיד עצמו ועל הארגון טרם הצטרפותו לתפקיד. למשל, אחת המשימות המרכזיות של בתי ספר למנהל עסקים היא להתאים מנהלים עתידיים לתנאי עשיית עסקים בחברות מודרניות. בעתיד יפורטו דרישות כלליות בתהליך המיון עם הקבלה לחברה ספציפית.

בשלב "העימות" העובד החדש כבר מתמודד ישירות עם המציאות בתהליך העבודה בחברה ומשווה אותה לציפיותיו.

בשלב ה"מטמורפוזה" יש הסתגלות לסטיות, התאמה בין ציפיות למציאות.

תהליך הסוציאליזציה משפיע ישירות על תפוקת העובד, מעורבותו בארגון והרצון לעבוד בו.

לפעילות ההנהלה יש השפעה עמוקה על התרבות הארגונית. מנהלי הביניים יקבעו כללי יסוד ונורמות התנהגות על סמך מה שמנהלים אומרים ואיך הם מגיבים מצבים שונים. רשימת הכללים והתקנות הללו יורדת עוד יותר לרמות נמוכות יותר. עובדי הארגון לומדים מהם אילו צורות התנהגות עדיפות ביותר. למשל, האם מעודדים לקיחת סיכונים? כמה חופש ניתן לעובדים להחליט בנושאים הקשורים לעבודתם המיידית? מהן הדרישות למראה החיצוני? על אילו קריטריונים מבוססת מערכת התגמול?

בהתאם להצלחות העבר, מנהלים מציבים יעדים שאפתניים יותר ויותר. שאיפות שאפתניות בתהליך היישום שלהן מובילות לצמיחה אישית. הם רגילים להעריך ולהישפט לפי התוצאות שלהם.

המשימה של מנהיג היא "להדביק" את הסובבים אותו באופטימיות שלו.

בנוסף, מנהיגים מצליחים דבקים בחוכמה העולמית הידועה הבאה, שמספר רב של אנשים עקבו אחריה במשך שנים רבות:

לקבל אנשים כמו שהם;

אתה תמיד צריך להסתכל קדימה. אתה לומד מטעויות, אבל אתה לא צריך לחיות מחדש טעויות "ישנות" בכל פעם שאתה נכשל;

אתה צריך לסמוך על אחרים, שכן המחיר של חוסר אמון וחשדנות מתמדת מתגלה כיותר מדי;

אתה צריך לעבוד, לא להבטיח. תוצאות מוערכים, לא שיחות. כבוד ניתן לפי הכשרון.

בהשגת תפיסה חיובית של העולם, המנהלים המרואיינים השתמשו בשיטות הבאות.

התמקד בהשגת הצלחה במקום הימנעות מכישלון. זה שווה ערך להבדל בין מוטיבציה חיובית לשלילית. עם מוטיבציה חיובית, אדם פועל להשגת הצלחה; יש לו מטרה, הוא מצפה לרגעי ניצחון כאשר הוא משיג אותה.

המצב שונה עם מוטיבציה שלילית: כישלון עם כל ההשלכות שלו נמצא לנגד עיניו של אדם, הפחד לטעות גובר, האנרגיה מופנית להימנעות מעונש. כאשר פותרים את הבעיה הניצבת בפניו, מדובר בסיבוכים בלתי רצויים ומטרידים לחלוטין.

יחס מקל לטעויות ותבוסות. כשלים מנותחים במלואם ונלקחים די ברצינות ומציאותית. אנו לומדים מהדוגמה שלהם במקום לראות בה סוף העולם.

עבודה באמצעות מעורבות, לא כפייה. גם אם השיטה הזו הרבה יותר נעימה לכולם, היא גם מכל הבחינות הרבה יותר שימושית מהאחרות. מנהלים מנסים להניע בצורה חיובית את כל העובדים שלהם. בטווח הארוך, מעורבות, ובמידת הצורך, עידוד, יעילה יותר מכפייה, במיוחד כשחושבים שכפייה קשורה לענישה (אחרת היא לא הייתה כזו).

תרבות ארגונית

2.2 כיצד עובד חברה לומד על תרבות ארגונית?

התרבות הארגונית מועברת לעובדים בצורות שונות. המרתקים שבהם הם סיפורים ואגדות, טקסים, סמלים של כוח החברה, שפה וניהול סמלי.

סיפורים ואגדות. באחת החברות הועבר סיפור משעשע מפה לפה על עובד-מפקח בן 22 שקרא תיגר על נציג הדירקטוריון המשפיע ביותר - ת.

לחברה היה כלל לפיו עובדים שיש להם גישה להיכנס למרחב המוגן חייבים להיות בעלי תג זיהוי ומסמכים המעידים על זהותם. יום אחד פנו ט' והפמליה שלו למרחב מוגן. המפקחת ששמרה על האזור הזה באותו יום הייתה צעירה שעליה נפוצו אגדות לאחר מכן. לאחר שגילתה שלוואטסון ולמלווה שלו היו רק תגים כתומים, אותם עונדים כל עובדי החברה, ולא ירוקים, המעניקים את הזכות להיכנס לאזור המוגן, היא לא נתנה להם לעבור, למרות שידעה היטב איזה מוניטין ותפקיד נהנה ט' בחברה. המנהל וקבוצת עוזריו נאלצו לחזור כדי לקבל תגים המעניקים את הזכות להיכנס למרחב המוגן.

בדרך חזרה, כל העובדים שנכחו בשיחת הממונה הצעיר שאלו את עצמם את השאלה: "האם פעולתו של הממונה תמצא תמיכה של חבר הנהלה משפיע?" התשובה לשאלה זו ניתנה בהודעה שמסר ט' לכל עובדי החברה: "... לא משנה באיזו עבודה אתם עושים ובאיזה תפקיד אתם מכהנים בארגון, עליכם לפעול לפי הכללים והנהלים שנקבעו... ”

סיפורים כאלה קיימים כמעט בכל ארגון. הם מספרים על מייסדי הארגון, עובדות תיקון הכללים והתקנות שנקבעו, תנועות וקידום וכו'. סיפורים כאלה מספקים קשרים בין העבר, ההווה והעתיד ומספקים קווים מנחים החלים על התנהלות עסקית מעשית.

אגדות משקפות בעיקר את ההיסטוריה והמורשת של המיזם. בדיוק כמו סיסמאות, הן משדרות אוריינטציות ערכיות בירושה.

ר' רוטינגר עושה את החלוקה הבאה של כל האגדות לפי הנושאים העיקריים שבבסיסן.

הבוס הוא גם בן אדם. נושא זה מתגלה באגדות שבהן חבר בהנהלה הבכירה נקלע לסיטואציה יומיומית יחד עם עובד מן השורה. הדרמה של המצב נקבעת על ידי ההבדל במעמדם של גיבורי האגדה. אם הבוס מתגבר על המרחק ההיררכי עם התנהגותו (למשל, הוא הראשון שמתחיל שיחה), אז הוא נחשב להמשך בנאדם נורמלי. כמובן, משמעות הנאום של הבוס חשובה. אם הבוס אינו נגיש (לדוגמה, אינו מגיב לברכות), אז לעובדים עדיין יש ספקות לגבי התכונות האנושיות שלו.

עובד רגיל הופך לחבר בהנהלה הבכירה. אגדות מסוג זה מפרטות במפורש את הקריטריונים שבהם תלוי הקידום. בדרך כלל, הוא מדגיש עד כמה קידום תלוי בביצועים וביכולת ועד כמה בחינוך פורמלי ובפטרונות. בהתאם למצב העניינים האמיתי, האגדות הללו מועברות בהערצה או בכעס.

הֲדָחָה. פיטורים זה תמיד אירוע דרמטי. אתה יכול לספר על זה את האגדות המרגשות ביותר, תוך התמקדות בסיבות ונסיבות הפיטורים, מה שמאפשר לך לזהות את סגנון הפעולה של המיזם.

תגובת הבוס לטעויות. יש שני סופים רגילים: או שהבוס סולח או שהוא לא. עם זאת, ישנה גם אפשרות ביניים: העובד נענש על טעות, אך מכיוון שמעשיו הובילו בסופו של דבר להצלחה, הוא מתוגמל בו זמנית.

תוצאות האסון. הכוונה היא לכל נסיבות חירום, הן שנגרמות מכוחות חיצוניים (אש, מלחמה וכו') והן טעויות עובדים (כשל בתוכנית מכירה וכו'). ככלל, אגדות כאלה הן מאוד יפות והירואיות (למשל, איך אחרי מלחמת העולם השנייה הכל היה צריך להיווצר מחדש).

חלק מהאירועים מכילים חומר אגדה, וחלק לא. הסיפורים המועברים בין חברים בצורה נסתרת משקפים את המתח המתעורר כאשר אוריינטציות ועקרונות ערכיים שונים מתנגשים. ניתן לראות את האירוע העומד בבסיס האגדה מנקודות מבט מנוגדות, שיכולות להיות גם רצויות וגם לא רצויות עבור המיזם. לפעמים אגדה מפיגה את המתח שמתעורר.

אגדות כמו "הבוס הוא גם גבר" ו"עובד נפוץ הופך לחבר בהנהלה הבכירה" משקפות אי שוויון במעמד. בחברה המקדמת שוויון, המבנה ההיררכי של המיזם מוביל למפגש לא נעים עם אי השוויון. באמצעות אגדות כאלה ניתן לפתור את הסכסוך; גם הבוס הוא אדם, ולמעמדו קדמה מסירות אישית. אם האגדה מסתיימת בתבוסה של העובד, אז תחושת אי השוויון מתעצמת.

אגדות כמו "פיטורי" ו"תגובת הצ'יף לטעויות" משקפות אי ודאות אינדיבידואלית הנגרמת על ידי יכולתם של חברי ההנהלה לשנות חיים כמו אדם בודד, והארגון בכללותו. מצד אחד, תחושת ביטחון היא תנאי הכרחי לביצועים טובים של אנשים רבים. מצד שני, ארגון חייב לשמור על הזכות להפר את ביטחונו של הפרט אם הוא רוצה לשרוד בכללותו. סוף טוב פירושו שהחברה לוקחת בחשבון את הצורך של העובדים בבטיחות ומנסה לספק אותו; סוף אומלל מראה שהנהלת המיזם עוסקת בעיקר באינטרסים שלה.

אגדות כמו "השלכות של אסון" חושפות עד כמה הארגון מוכן לבלתי צפוי. מוכנות מוחלטת היא אשליה ואי אפשר. גרסאות חיוביות מחזקות את האמונה שהמיזם כה חזק שהוא יכול להתמודד עם כל קושי ולמצוא מוצא מהמצב הנוכחי. גרסאות שליליות מגבירות תחושות של חוסר אונים וחוסר אונים וחוסר אמון ביכולת ההנהלה לפעול ביעילות במצבי קיצון.

באופן כללי, סיפורים ואגדות לא רק מודיעים על מצבים אמיתיים, אלא יכולים גם לשמש סוג של שסתום להפחתת מתח, כמו גם לעורר השראה בעובדים בתנאים שבהם יש צורך לחסל קונפליקט ערכים מבלי לשנות את היסוד. תנאים (למשל, יחסים לא שוויוניים במערכת סמכויות הכוח).

טקסים.טקס הוא רצף חוזר של פעילויות המבטא את ערכי הליבה של כל ארגון על ידי מענה על השאלות הבאות: "אילו יעדים מוצהרים הם המשמעותיים ביותר?" "אילו אנשים הם החשובים ביותר לארגון, ואילו עדיין צוברים חשיבות?"

אחד הטקסים החשובים ביותר של חברת הקוסמטיקה Magu Kau הוא קיום מפגשי פרסים שנתיים. כל המוזמנות לחגיגה לבושות בשמלות ערב מקסימות המעניקות לאירוע שיק מיוחד. הסיבה העיקרית לקיום אירועים מסוג זה היא לתגמל את יועצי החברה בכל מיני מתנות יקרות ערך. אלו יכולות להיות סיכות זהב ויהלומים, מעילי פרווה ואפילו מכוניות יוקרה, בהתאם להיקף המכירות של החברה.

מופע זה משמש כמניע, ומדגים את התוצאות המדהימות שהושגו בתחום המסחר.

בחיי היומיום של מפעל, טקסים יכולים למלא תפקיד כפול: מצד אחד, הם מחזקים את מבנה המפעל, ומצד שני, אם המשמעות האמיתית של הפעולות שבוצעו מעורפלות, הם מחלישים אותו. במקרים חיוביים, טקסים הם מופעי במה של יצירות בעלות חשיבות מכרעת; הם מסמלים אמונות הממלאות תפקיד משמעותי בחיי המיזם. טקסים מאפשרים לראות את הדימוי הכללי של המיזם ואת האוריינטציה הערכית שלו.

טקסים המבטאים הכרה (ימי נישואין, חגיגות הישגים, הכללה ברשימת הטובים ביותר, הכרה ציבורית, בילוי קבוצתי וכו') צריכים להדגים מהם האינטרסים של המפעל ואילו הישגים מתוגמלים וחוגגים במיוחד. במילה אחת, טקסים משמשים אמצעי להדגמה ויזואלית של אוריינטציות ערכיות.

הטקסים המתבצעים עם הצטרפות לצוות נקראים ייזום. עליהם להדגים בבירור לעובד החדש מה החברה באמת מעריכה. אם למומחה מוסמך שסיים את לימודיו באוניברסיטת עילית מקבלים מטאטא ביום עבודתו הראשון ומבקשים ממנו לטאטא את החדר, אז הוא נדרש להבין שהחברה מעריכה מעורבות אישית בעסקים ולא בחינוך פורמלי. בעסקי שירות רבים, כל עולה חדש, ללא קשר להשכלה, מתחיל במחלקת שירות לקוחות. זה מדגיש את הצורך להתמקד בצרכי הצרכן.

במקרים שליליים אובד הקשר בין טקסים לאוריינטציות ערכיות. ואז הטקסים הופכים לפורמליות מיותרת וראשונית, בעזרתה מנסים "להרוג" זמן, להימנע מקבלת החלטות ולהימנע מעימותים ועימותים.

דוגמה טיפוסית לטקס כזה היא משא ומתן על הסכמי תעריפים, במיוחד אם קדמו להם מחאות עובדים. להגיע להסכמה תוך כמה שעות פירושו לאבד את הסמכות שלך. הסכם תעריפים חדש נחתם לרוב בשעת לילה מאוחרת, כך שנציגי האיגוד והמעסיקים מופיעים מול מצלמות הטלוויזיה מותשים לחלוטין. גם במפעלים, טקסים הופכים לרוב למטרה בפני עצמה, שלא קשורה בשום אופן לפילוסופיה של המיזם, והופכים לנטל מיותר בתהליך יישום יעדי הפעילות העיקריים.

שימוש לרעה קבוע בטקסים מתחיל כאשר משתמשים בהם כדי להסתיר את מצב העניינים האמיתי (לדוגמה, פגישות עם מגוון רחב של מוזמנים, הכרחי בתחילה כדי למצוא פתרונות משותפים). הדיון מתברר כהבעת הסכמה, אף אחד לא מעוניין בהתנגדויות, שכן ההחלטה התקבלה מזמן. נעשה ניסיון לשכנע את הנוכחים כי לקחו חלק בהחלטה.

לסיכום, אנו יכולים לומר שבתוך התרבות של מפעל, טקסים כובשים מקום חשוב. עם זאת, יש לבדוק כל הזמן האם הם אכן מעבירים אוריינטציות ערכיות הרלוונטיות למציאות היומיומית.

סמלים של כוח החברה. חברות מסוימות מספקות לעובדיהן רכבי חברה, משלמות לעיתים קרובות הוצאות נסיעה ומעניקות סובסידיות חופשה לעובדים ולמשפחותיהם. מצב העניינים בחברה, כמות ואיכות המכוניות הארגוניות הניתנות לשימושם האישי של העובדים, הימצאות מטוס העומד לרשות החברה הן רק דוגמאות בודדות המסמלות את העוצמה הארגונית.

סמלים נוספים כוללים את הגודל והמיקום של המשרדים, ריהוט יוקרתי, סגנון לבוש ויכולת נוכחות של העובדים. סמלים מוחשיים כאלה מייצגים גם את כוחה של החברה, את מיקומו של כל חבר בחברה וסוגי ההתנהגות הצפויים מהעובד, כמו גם מה ואיך ההנהלה הבכירה מעריכה זאת.

שפה. ארגונים רבים והמחלקות המרכיבות אותם משתמשים בשפה הייחודית שלהם כדי ליישם בהצלחה תרבות ארגונית. על ידי לימוד שפה זו, עובדים חדשים מפגינים את הערכתם לתרבות ובכך תומכים ומשמרים אותה. ארגונים גם נוטים לפתח מונחים ייחודיים לתיאור ציוד, משרדים, עובדים, ספקים, לקוחות ומוצרים, כלומר. כל מה שקשור ישירות לתחום הפעילות של הארגון. מצטרפים חדשים מוצגים בז'רגון של הארגון. לרוב, לאחר שישה חודשי עבודה, הם יכולים לפעול באופן חופשי בתנאים המקובלים בארגון.

מינוח משותף, או שפה, מחבר בין אנשים בתוך תרבות ארגונית משותפת. השפה כאמצעי תקשורת ממלאת כמעט תמיד תפקיד מכריע. בהינתן תפיסה מדוקדקת, השפה מאפשרת להסיק מסקנות על התרבות של מפעל נתון, ובאינפורמטיביות שלה היא מקדימה בהרבה אמצעים אחרים להעברת מידע. לטענת הפסיכו-בלשנים ר' בנדלר וד' גרינדר, כדאי לענות על קבוצת שאלות מסויימת על השפה במפעל כדי לקבל תמונה מלאה למדי של התרבות הפנימית. הם מציעים את מכלול השאלות הבא: "איך מתנהלת השיחה?"; "באיזה מושגים משתמשים באופן קבוע?"; "באיזה ביטויים חוזרים משתמשים?"; "מה לא נאמר בקול רם?"; "באילו מצבים נעשות הכללות?"; "כאשר המציאות מתפרשת בצורה לא נכונה, מה הם רוצים להשיג וממה להימנע?"

באופן עקרוני, ניתן להמשיך ברשימה זו ללא הגבלת זמן, העיקר הוא לנתח את התשובות לשאלות הללו, ואז התרבות של הארגון הזה תהיה ברורה וניתנת להסבר במידה רבה.

באופן כללי, אי אפשר לדמיין ניתוח תרבות של מיזם מבלי לנתח את השפה של מפעל זה. בנוסף, יש לקחת בחשבון שלתרבות הכללית של הארגון והשפה יש השפעה הדדית זה על זה, כך שהשפה יכולה וצריכה להפוך לא רק לאמצעי ניתוח, אלא גם לכלי לגיבוש התרבות הרצויה. .

ניהול סמלי. ניהול סימבולי מובן כפעולות, התנהגות, ביצועים שללא עיכובים נוספים הופכים למובנים לאחרים, מסבירים באופן חד משמעי את מהות העניין, מצהירים על סדרי עדיפויות חדשים ושמים דגש. למשל, בעת כניסתו לתפקיד, מנהל מחלקה, עוד לפני פגישתו עם העובדים, מחלק רשימה עם תחומי עדיפות של פעילות החברה לשנה הקרובה. מעשה כזה מדגים בבירור את מהות השינויים המתוכננים.

בפרקטיקה העסקית העולמית קיים ניסיון בחברות שמגבשות קודים של כבוד משלהן, או קודים של התנהגות עסקית. המשותף לרובם הוא עקרון כיבוד כבוד החברה שלהם. להגן על כבוד החברה, להגן ולהגן על האינטרסים שלה, לשאת באחריות לפעולות שמכפישות את החברה – דרישות המופנות באופן שווה לכל חבריה.

הבה נתמקד בנפרד ביצירה תדמית החברה המושג "דימוי" פירושו תמונה, רושם. תדמית החברה נוצרת על ידי האנשים העובדים בה, והצלחתה ושגשוגה תלויים בכישורים, באחריות וביכולת לעבוד עם שותפים ולקוחות. איכות העבודה, רמת התרבות הכללית, עקרונות גבוהים של תרבות יזמות וניהול, אמינות ויעילות התפעול הם תנאים מכריעים ביצירת תדמית מקצועית.

עם זאת, בחיים, לעתים קרובות למדי מייסדי חברה אינם מייחסים חשיבות לאותן תכונות חיצוניות שקודם כל מושכות את עינו של אדם חדש שמתחיל את ההיכרות שלו עם החברה. תדמית החברה מורכבת מהאחדות של צורה ותוכן, מקצועית ועסקית, מוסרית ו מאפיינים אסתטיים. השילוב ההרמוני שלהם הוא שגורם לאמון וכבוד יציב לחברה מצד הלקוחות והשותפים, יוצר אצלם אמון באמינות, יעילות ואמינות האשראי של החברה, מבטיח את הצלחתה ושגשוגה לאורך זמן.

קשה לרכוש מוניטין טוב, זה לוקח שנים, ואתה יכול לאבד אותו באופן מיידי ולעתים קרובות בגלל של מה בכך: לא לענות לטלפון או למכתב בזמן, לא לשלוח פקס שהוא צפוי או להפגין נימוסים רעים בכל מקרה. צורה אחרת.

תרבות עסקית עוזרת לשמור על נאמנות הלקוחות. לדברי מומחים, שימור לקוחות ותיקים זול פי 5 מאשר לזכות בחסדם של חדשים. לכן כל החברה מלמעלה למטה חייבת להיות מכוונת צרכנים. למטרות אלו, לפני השקעה בהון קבוע, יש להשקיע כסף, זמן ומאמץ רב ביצירת תרבות החברה והכשרת עובדיה.

אין טעם להשקיע סכומי כסף עצומים בכוח מכירות או בקמפיין פרסומי מפואר אם אפשר לבזבז אותו בקלות על ידי פקידי מכירות, מזכירה גסה או מנהל חם מזג. כל עובד צריך להרגיש מעורב במכירות, שכן המשכורות מבוססות על ההכנסה המתקבלת ממכירת מוצרים או שירותים, ולכן יש צורך להעריך ולטפח יושר, קשב ואמינות בצוות העובדים.

עולם העסקים הוא מקום קטן. לכל איש עסקים יש הרבה חברים ומכרים, ואתם יכולים להרוויח או להפסיד אותם כלקוחות פוטנציאליים. כנות, נימוס ויכולת ניווט מהיר משחקים כאן תפקיד גדול. אם אתה טועה ומסוגל להתנצל ולהודות בטעות שלך, גם אם זה יקר עכשיו, זה יכול להגיע רחוק בעתיד על ידי כך שתראה ללקוח שאפשר להתמודד איתך.

אז, יצרת חברה. בתיאוריה, המוצרים שלך צריכים להיות מבוקשים. ובכל זאת היא לא הולכת. מה הבעיה? יכולות להיות הרבה סיבות לכך...

אחד מהם - שם החברה. יזמים מקומיים רבים אינם מייחסים לכך חשיבות רבה. יש מגוון רחב של שמות ארוכים, חסרי צבע, מגושמים, קשים להגייה ומגוחכים בשימוש. בחו"ל מכריזים מייסדי חברות על תחרות ומשלמים הרבה כסף על שם מצליח.

ישנם מספר עקרונות שלפיהם תוכל לבחור בהצלחה שם חברה:

רצוי ששם החברה ישויך לאופי פעילותה. למשל, סוכנות הנסיעות "מרידיאן", חברת "רוסינה" (מכירה ותיקון צמיגים), JSC "Adres" (עסקאות נדל"ן);

השם צריך להיות קצר, מהדהד ואסתטי;

יש להיזהר בעת שימוש בקיצורים (הם לא תמיד משמיעים);

עם כל מגוון השמות, הדמויות מיתולוגיה יוונית, היסטוריה, שמות של צמחים ומינים של בעלי חיים, לעתים קרובות בעיר אחת יש כמה "סבטלנה", "בריגנטין", "פריגטות";

גישה לשימוש מילים זרותחייב להיות מאוד מאוזן. יש להשתמש במילים אלה אם אין מקבילות ברוסית, לא למיזמים משותפים או לחברות זרות;

נסו לא לשנות את שם החברה ללא סיבה רצינית. אנשים מתרגלים לשם, הוא נשמר בזיכרון, וזה מקל על קשרים עסקיים;

שם שנבחר היטב תורם ליצירת לוגו חברה מקורי ויפה, סימן מסחרי וכו'.

אותם עקרונות חלים על שמות מוצרים.

ל עיצוב משרדים של החברהצריך לקחת ברצינות רבה. אם לא ניתן להזמין מעצב, אז זה צריך להיעשות על ידי אנשים המכירים את עקרונות העיצוב הבסיסיים, שלמדו ספרות מתמחה, התואמים את הידע והטעם שלהם עם היכולות הפיננסיות של החברה, והכי חשוב, הפרופיל בו מתמחה החברה.

· התנאי העיקרי הן לפנים המשרד והן למראה העובדים בו הוא ניקיון וניקיון (כולל שטחים משותפים);

· לכל עובד חייב להיות מקום עבודה משלו;

· חוסר הטעם הטוב אינו מפצה בשום אופן בעלויות גבוהות. אתה יכול להוציא הרבה כסף על אביזרי יוקרה ולא להשיג את האפקט הרצוי;

· ריהוט משרדי צריך להיות נוח, לא להעמיס על החדר, להיות מאותו סגנון, אבל לא לזעזע את המבקרים עם היוקרה שלו.

עם זאת, יש לזכור כי המרכיב העיקרי שיוצר תדמית מקצועית של חברה הוא אנשים שיודעים לארגן את התקשורת שלהם עם לקוחות ושותפים בצורה כזו שתהפוך לשמחה ואטרקטיבית.

בנוסף, יש לזכור שלא משנה כמה טוב הרושם הראשוני של חברה, הוא עשוי להשתנות לרעה ככל שמתוודעים יותר לסגנון והביצועים העסקיים של עבודתה. כולם יודעים שרושם ראשוני יכול להטעות, וזו תופעה נפוצה. יש לחזק את התדמית כל הזמן על ידי מהות העניין ומיומנות העבודה עם אנשים. האכזבה של לקוח או שותף עלולה להיות חזקה במיוחד כאשר הברק החיצוני מתברר כזמה בלבד, המסווה כישלון עסקי, צביעות והונאה. כוחם של קשרים ומערכות יחסים נוצר ונבחן על ידי הזמן.

היכולת להעריך את כבודו האישי, את יוקרת החברה והאינטרסים שלה, רצון טוב ויחס מכבד לאנשים. כל זה כלול בתפיסה של "תרבות ארגונית של החברה".

מהי השפעת התרבות הארגונית על הארגון והחברים בו?

התשובה לשאלה זו היא בעלת חשיבות רבה למנהלים, שכן היא משפיעה על רמת שביעות הרצון בעבודה. כדאי לנתח האם העובדים מכירים את התרבות הארגונית של החברה שלהם, עד כמה ברורות המטרות שלהם, מה הארגון מצפה מהם וכו'.

שביעות רצון בעבודה מוגדרת כמענה יעיל ל סביבה. זה קשור למהי מערכת התגמול, מהן שיטות פתרון הסכסוכים, מה העובד חושב שהארגון מצפה ממנו ועד כמה הוא מרוצה ממנה.

למרות העובדה שהמושגים "תרבות ארגונית" ו"שביעות רצון בעבודה" קשורים זה בזה, יש לזכור ש"תרבות ארגונית" הוא מונח תיאורי, בעוד ש"שביעות רצון בעבודה" הוא מונח מעריך, כלומר. יותר מדיד.

הערך של תרבות ארגונית לארגון הוא בכך שהיא משפרת את הלכידות הארגונית ויוצרת עקביות בהתנהגות העובדים. מנקודת מבטם של העובדים, התרבות הארגונית משמשת מצפן לבחירת סוג ההתנהגות הנכון הנחוץ לעבודה מוצלחת בארגון.

2.3 ניהול תרבות ארגונית

תרבות ארגונית נתפסת כחזקה כלי אסטרטגי, המאפשר לכוון את כל מחלקות הארגון והיחידים לעבר מטרות משותפות, לגייס יוזמה של עובדים, להבטיח נאמנות ולהקל על התקשורת.

ניתן להעריך, לשלוט ולנהל תרבות ארגונית. הקריטריונים לניתוח תרבות ארגונית הם המדדים הבאים:

· "עובי" התרבות הארגונית - ערך יחסי המראה את חלקה של התרבות הארגונית המגדירה של מיזם במספר הכולל של התרבויות המוכרות על ידי חברי הארגון;

· "דעות משותפות" - אינדיקטור המאפיין את מספר הוראות היסוד, הנורמות, האוריינטציות הערכיות, המסורות וכו', המקובלים באופן מוחלט על כל חברי הארגון;

· "רוחב" התרבות הארגונית – ערך המאפיין את היחס הכמותי בין חברי הארגון שתרבות ארגונית נתונה עבורם דומיננטית למספר הכולל של חברי הארגון;

· קונפליקט של תרבויות ארגוניות – מצב בו לא תרבות ארגונית אחת היא הקובעת אלא שתיים (שלוש);

· "חוזק" של תרבות ארגונית – מידת הביטוי של התרבות הארגונית והשפעתה על התנהגות הצוות.

ברור שניהול תרבות ארגונית אינו קל. יש לציין כיוונים ערכיים לא רק, אלא גם להפוך לחלק בלתי נפרד מהחיים הפנימיים של ההנהלה הבכירה ולהעבירם לדרגים הנמוכים בארגון על כל פרטיו.

כאשר מנהלים תרבות, יש לקחת בחשבון שהיא יכולה לשמש מעין "דבק" המחזיק חלקים מהארגון. יחד עם זאת, יש לזכור שאם החלקים גרועים, אז גם ה"דבק" הטוב בעולם לא יהפוך את השלם לחזק מספיק. איחוד הערכים והעבודה היומיומית של מנהלים כדי "ליישם" אותם בחיים יכולים להוביל את הארגון להצלחה.

ניהול תרבות הוא תהליך ארוך למדי; זה לא דומה בהרבה לפתרון בעיות מהיר. הנחות יסוד הטמונות עמוק במוחם, באמונות ובהתנהגות של חברי ארגון לא ניתנות לשינוי בתוך טווח קצר. תהליך זה כרוך בהתמקצעות מתמדת של חברים חדשים בארגון, בירור אינסופי של מה מאמינים ומוערכים בארגון, תשומת לב בלתי נלאית הן לתפיסה המופשטת הכללית של הדברים והן לפרטים הספציפיים של חיי הארגון, ולבסוף, תכנון נכון של כל העבודה הזו.

· שימו לב במיוחד להיבטים בלתי מוחשיים, לא נראים לעין, של הסביבה הארגונית. הנחות וערכים מושרשים עמוק באנשים עשויים לדרוש שינויים ארוכים וקשים במערכות ובמבנים ניהוליים. תרבות היא הדרך להבין את "המראה הארגוני".

· היו סקפטיים לגבי הצעות הדורשות השתלה או שינוי מהיר של יבולים.

· נסו להבין את המשמעות של סמלים ארגוניים חשובים.

· הקשיבו לסיפורים המסופרים בארגון, נתחו מי הם הגיבורים ומה משקפים אותם סיפורים בתרבות הארגון.

· הכנס מעת לעת טקסים ארגוניים להעברת אידיאלים מרכזיים וחיזוק התרבות.

· חיו אידיאלים מופשטים באופן מיידי וישיר בפעילות היומיומית שלכם. המנהל נדרש להבין באילו אידיאלים עליו לדבוק ובאילו פעולות יש להשתמש כדי להעביר אידיאלים אלו במורד רמות הארגון.

התאמה של אסטרטגיית הארגון ותרבותו כל ארגון מתמודד עם השאלה האם האסטרטגיות שלו תואמות את התרבות הקיימת בארגון.

3. שיפור התרבות הארגונית

3.1 סיבות לשינוי התרבות הארגונית

תרבות נותנת משמעות לרבים מפעולותינו. לכן, אפשר לשנות כל דבר בחייהם של אנשים רק על ידי התחשבות בתופעה המשמעותית הזו. תרבות נוצרת לאורך שנים ועשרות שנים, ולכן היא אינרציאלית ושמרנית. וחידושים רבים אינם משתרשים רק בגלל שהם סותרים את הנורמות והערכים התרבותיים שאנשים שלטו בהם.

כך למשל, לפני שנים רבות סברה הנהלת חברה העוסקת במכירה סיטונאית של חומרי בניין כי קשרים אישיים עם לקוחות חשובים מאוד. הניסיון מלמד שמכתב בכתב יד שנשלח מיד לאחר ביקורו של סוכן מכירות מגדיל את המכירות. במשך שנים רבות דבקו סוכני החברה בטקטיקה זו. כיום, הנהלת הארגון סבורה כי מכתבים כאלה הם הרבה פחות חשובים לאסטרטגיית המסחר – בשוק של היום יש חשיבות מכרעת להגדלת היקף המגעים האישיים. לפיכך רכש הארגון מערכת האוטומטית כתיבת ושליחת מכתבי פרסום. אבל המערכת הותקנה ללא הסבר מפורט על פעולתה וללא תמריצים לשלוט בה. להפתעת ההנהלה, סוכני המכירות המשיכו לכתוב מכתבים ביד, תוך התעלמות מהעובדה שמערכת אוטומטית תחסוך להם זמן ביצירת קשרים חדשים והגדלת המכירות.

במקרה זה, התרבות הארגונית (התאגידית) הישנה התנגשה עם אסטרטגיית המכירות החדשה. לא עלה בדעתו של אף אחד מהמנהלים הבכירים ששינוי הוראות מסוימות של התרבות הארגונית יוביל לפיתוח מוצלח של אסטרטגיית מכירה חדשה.

אינדיקטורים לשינויים הכרחיים בתרבות הארגונית הם עלייה בתחלופה והיעדרויות, ירידה בפריון, הופעת קונפליקטים בין עובדים למינהל, ארגונים מול רשויות ממשלתיות וכו'.

שינויים בתנאים התחרותיים, רגולציה ממשלתית, שינוי כלכלי מהיר וטכנולוגיות חדשות מחייבים שינויים בתרבות הארגון, המעכבת את שיפור האפקטיביות שלו.

אם המטרות המקוריות של הארגון יאבדו את משמעותן, הארגון עדיין יישאר בעסק, סביר להניח שהוא ישתנה וישתנה בהתאם לצרכים החדשים.

עבודה זו כוללת גיבוש משימה חדשה, מטרות הארגון והאידיאולוגיה שלו, מודלים של מנהיגות אפקטיבית, שימוש בניסיון מפעילויות קודמות, מסורות ונהלים מושרשים והערכת יעילות הארגון.

למשל, כאשר יש צורך בשעונים מ-TimexCorp. ירד, החליטה החברה להתחיל לייצר מוצרי צריכה אלקטרוניים, כלומר. מוצרים נוספו לשעונים ולמחשבים שכבר יוצרו למטרות רפואיות- מדי חום, מכשירים למדידת לחץ וכדומה. ואכן, הזמן הוכיח שהכיוון מחדש הזה היה מוצדק.

הגורמים הבאים משפיעים על האפשרות של שינוי תרבות:

משבר ארגוני.הוא מטיל ספק בפרקטיקות קיימות ופותח אפשרויות לאימוץ ערכים חדשים. דוגמאות למשבר יכולות להיות הידרדרות במצבו של הארגון, השתלטות פיננסית שלו על ידי ארגון אחר, אובדן הלקוחות העיקריים שלו, או פריצת דרך פתאומית של מתחרים לשוק הארגון.

שינוי מנהיגות.מכיוון שההנהלה הבכירה היא גורם מרכזי בעיצוב התרבות של ארגון, החלפת המנהיגים הבכירים שלו עוזרת להציג ערכים חדשים. אבל הנהלה חדשה כשלעצמה אינה ערובה לכך שהעובדים יקבלו את הערכים החדשים. למנהיגים חדשים חייב להיות חזון חלופי ברור של מה הארגון יכול להיות ובעל סמכות.

שלבי מחזור החיים של הארגון.קל יותר לשנות את התרבות של ארגון בתקופות מעבר מהקמתו לצמיחה ומבשלות לדעיכה. כאשר ארגון נכנס לשלב צמיחה, יהיו צורך בשינויים גדולים בתרבות הארגונית. תרבות הארגון עדיין לא מושרשת והעובדים יקבלו שינויים אם:

הצלחתו הקודמת של הארגון אינה עומדת בתנאים מודרניים;

העובדים לא מרוצים מצב כלליעניינים בארגון;

תדמיתו של מייסד (מייסד) הארגון והמוניטין שלו מוטלים בספק.

הזדמנות נוספת לשינוי תרבות מתרחשת כאשר ארגון נכנס לשלב של דעיכה. בשלב זה יש צורך בדרך כלל בצמצום כוח אדם, הפחתת עלויות וצעדים דומים נוספים, אשר ממחיזים את מצב הרוח של העובדים ומצביעים על כך שהארגון חווה משבר.

גיל הארגון.ללא קשר לשלב של מחזור החיים של ארגון, ככל שהוא צעיר יותר, ערכיו יהיו פחות מבוססים. שינוי תרבות סביר יותר בארגון צעיר.

גודל הארגון.קל יותר לשנות תרבות בארגון קטן, שכן יש תקשורת קרובה יותר בין מנהלים לעובדים, מה שמגדיל את ההזדמנות להפיץ ערכים חדשים.

רמת תרבות.ככל שהתרבות נפוצה יותר בארגון וככל שהלכידות של הצוות החולק ערכים משותפים גדולה יותר, כך קשה יותר לשנות את התרבות. תרבות חלשה רגישה יותר לשינוי מאשר תרבות חזקה.

נוכחות של תת תרבויות.ככל שיש יותר תת-תרבויות, כך גדלה ההתנגדות לשינוי התרבות השלטת.

שינוי תרבות דורש אסטרטגיה ספציפית ניהול תרבותבארגון. זה מניח:

ניתוח תרבות הכולל ביקורת על התרבות להערכת מצבה הנוכחי, השוואה לתרבות המיועדת (הרצויה) והערכת ביניים של מרכיביה הזקוקים לשינוי;

התפתחות הצעות מיוחדותואמצעים.

גם כאשר התנאים לשינוי נוחים, מנהלים לא צריכים לצפות מהארגון להתאים במהירות ערכים תרבותיים חדשים. תהליך שינוי התרבות בארגון יכול להימשך זמן רב.

3.2 דרכים לשיפור התרבות הארגונית

המתודולוגיה המוצעת מורכבת משישה שלבים, אשר שמירה עליהם תסייע לתכנן וליישם פעולות לשיפור התרבות הארגונית. מטרת ששת השלבים הללו היא להאיץ את מעורבותם של אנשים בעניין שינוי התרבות, למזער את התנגדותם, להבהיר לכל המתעניינים מה בדיוק יהיה הדגש של התרבות החדשה, לזהות מה יישאר ללא שינוי בארגון, ולתכנן מערכת פעולות ממוקדות, שיישומה ייתן מענה למניעי השינוי התרבותי מלכתחילה.

שלב 1. אבחון המצב הנוכחי והגעה לקונצנזוס:

ראשית, יש צורך לזהות מומחים מובילים בתחום של רעיונות צופים פני עתיד לגבי תרבות ארגונית בכלל. הם יצטרכו לבצע הערכה פרטנית של התרבות הארגונית. שנית, יש להפגיש אנשים אלה כדי לפתח השקפה משותפת על התרבות הנוכחית של הארגון. חשוב לקבל את דעותיהם של אותם אנשים שעשויים לדמיין את הארגון שונה מאחרים.

אם מספר האנשים המעורבים בהערכה גדול, עדיף לחלק אותם לתת-קבוצות ולגרום לכל תת-קבוצה לבנות דיאגרמת תרבות כוללת. חשוב במיוחד לדון בסיבות שמובילות אדם לדרג את הערכתו לגבי תרבות הארגון.

לאחר שכל תת-קבוצה הגיעה לקונצנזוס על פרופיל התרבות הארגונית הנוכחית, יש להפגיש את נציגיה ולבנות פרופיל מוסכם משותף.

שלב 2. אבחון והגעה לקונצנזוס על התרבות העתידית של הארגון.

השלב השני מורכב מחזרה על ההליך של השלב הראשון, אך התמקדות ביבול המועדף או הרצוי. יש להפריד את הדיון בתרבות הנוכחית מהדיון בתרבות המועדפת כך ששני הדיונים לא ישפיעו זה על זה. דיונים מתנהלים בצורה הטובה ביותר בנושאים שהם בעלי הערך הגדול ביותר לתהליך בכללותו.

שלב 3. הבנת התוצאות.

בשלב השלישי של שיפור התרבות הארגונית, משרטטים פרופילים של התרבות הנוכחית והמועדפת ומזוהים בבירור הבדלים. היעדר הבדלים משמעותיים אינו אומר שאין צורך בשינויים גדולים. משמרות קטנות יכולות להיות חשובות לא פחות מהליכים טרנספורמטיביים גדולים. יתרה מכך, שינויים קטנים בסוג מסוים של תרבות יכולים להיות קשים ליישום לא פחות מאשר גדולים. גודל הפער בין סוגי התרבות הנוכחיים והמועדפים, הנמדד בצורה גרפית, מספק אינדיקציה ברורה באילו נושאים יש להתמקד.

המרכיב החשוב ביותר בצעד זה הוא למצוא מומחים שיכולים להבטיח הצלחה בשינוי תרבותי.

שלב 4. סיפורים - איורים.

התרבות הארגונית של סיפורים מסוגים שונים מוארת ומוצגת בצורה הוויזואלית ביותר. כלומר, ערכי הליבה, האוריינטציות הרצויות וההתנהגויות המאפיינות תרבות ארגונית חדשה בדרך כלל מועברים בצורה ברורה יותר באמצעות סיפורים על התנהגותם של עובדים בעלי תכונות אלו. השיעורים שעובדים לומדים על התנהגות מקובלת בתרבות חדשה מסיפורים שהם שומעים שוב ושוב מטביעים במוחם את הערכים הרצויים, תכונות ההתנהגות והעקרונות המוסריים.

לפיכך, בשלב זה, חברי הצוות צריכים לבחור שניים או שלושה מקרים או אירועים המעצבים בבירור את הערכים שהם היו רוצים להעביר לתרבות הארגונית העתידית.

שלב 5. פעולות אסטרטגיות.

השלב החמישי מתמקד בבחירת הפעולות הספציפיות הדרושות להאצת השינוי. כאשר מושגת הסכמה, הצוות צריך לקבוע מה צריך להניע, מה צריך להאט, ומה צריך לאפשר להמשיך כדי שתהליך שינוי התרבות יוכל להתחיל. במילים אחרות, שלב זה מצריך הגדרה ברורה של הפעולות וההתנהגויות שיאומצו כחלק משיפור התרבות.

שלב 6. תוכנית יישום.

השלב האחרון הוא לפתח תוכנית יישום, הכוללת לוחות זמנים ונקודות דיווח. זו תהיה תחילתו של תהליך שיפור התרבות הארגונית. יש צורך לזהות מספר נתיבים מרכזיים שלאורכם ניתן לנקוט צעדים באופן מיידי; תן הגדרת יעד בנושאים העיקריים שעולים כתוצאה מביצוע כל מה שנדון בתיאור שלבים 4 ו-5. לא יכולות להיות יותר מחמש פעולות שאליהן יש להפנות אנרגיה ואשר יקבלו את החלק העיקרי של תשומת הלב. זה קריטי להגדיר בבירור את ההתנהגויות והכישורים שכל אחד מחברי הארגון צריך לפתח או לשפר כדי לשקף את התרבות החדשה.

שינוי תרבות לא יתרחש אלא אם כן כל חברי הארגון יהיו מעורבים בתהליך, ולא נוצרת נטייתם לשינוי ותמיכה אקטיבית.

מוצעות כמה פעילויות ספציפיות לשינוי תרבות ארגונית:

ארגון תחרויות כישורים מקצועיים בין עובדי החברה, הקמת טקס מיוחד לתגמול הטובים במקצועם ואולי קביעת "איש השנה" של החברה. העיקר כאן הוא מערכת עידוד ציבורית, רצוי בהזמנת בני משפחה;

קביעת הטבות ותמריצים לעובדים שעבדו בחברה מספר מסויםשנים;

הרחבת מגוון השירותים הניתנים על ידי שירותי הארגון (משפטי, מידע, טכני, תחבורה וכדומה) לעובדיו;

קביעת יום הולדת החברה;

תמיכה בעובדים בגיבוש קרנות הביטוח והפנסיה שלהם;

יצירת מערכת לאיסוף ויישום הצעות ובקשות מעובדי המיזם (נוהל, מועדים, הזמנות רלוונטיות).

ברור שמדובר בהעברה מותנית, שכן פעילויות אחרות אפשריות. העיקר שכולם מכוונים לפיתוח כבוד לחברה שאליה קשורים חייו של כל עובד, ורצון כן לעבוד בה לאורך זמן ופורה.

סיכום

הביטוי "תרבות" ביחס לארגונים הפך עם הזמן למערכת הציפיות והערכים הדומיננטית של חברי הארגון. אולי צריך לראות בתרבות הארגונית שני צדדים של אותו מטבע, שצד אחד שלו הוא ערכים ונורמות התנהגות משותפים, והשני הוא ציפיות. על פני השטח מסתתרת תרבות ברורה, שהביטוי שלה הוא אופי הניהול. מתחת לפני השטח יש תרבות ללא תנאי שמחזיקה בדעותיהם של ההנהלה והצוות על מה שחשוב באמת. תרבות ללא תנאים כנראה משקפת את המציאות בצורה ברורה יותר.

· התרבות של ארגון מבצעת מספר פונקציות חשובות: היא יוצרת תדמית מסוימת של הארגון המבדילה אותו מכל אחר; יוצר תחושת שייכות לארגון וגאווה בו;

· שומרת על הכללים ונורמות ההתנהגות הנדרשות לחברי הארגון; וכו' מכוונת את פעילות הארגון ומשתתפיו לכיוון הדרוש, והמוטיבציה יוצרת את התמריצים הדרושים לכך.

· תרבות ארגונית מועברת לעובדים בצורות שונות. המרתקים שבהם הם סיפורים ואגדות, טקסים, סמלים של כוח החברה, שפה וניהול סמלי.

· השפעת התרבות הארגונית על התנהגות עובדי החברה נמדדת במידת שביעות הרצון מהעבודה. מידת שביעות הרצון מאפיינת את הצלחת החברה.

· תרבות ארגונית אינה מונולית, אלא מורכבת מהתרבות השלטת, מתת-תרבויות, קבוצות ותרבויות נגד המחזקים או מחלישים את תרבות הארגון בכללותו. עוצמתה של התרבות נקבעת בשלוש נקודות: עומק חדירתה ליחסים ארגוניים; רוחב התפוצה ומידת הכיסוי של חברי הארגון; בהירות סדר העדיפויות המוצהר.

· ישנן רמות שונות של תרבות ארגונית: שטחית, תת-קרקעית, עמוקה.

· פיתוח התרבות הארגונית כרוך בגיבוש, תחזוקה ושינוי שלה.

החשיבות של תרבות ארגונית לתפקוד מוצלח של חברה מוכרת בדרך כלל בכל העולם התרבותי. כל החברות המצליחות, ללא יוצא מן הכלל, יצרו ושמרו על תרבויות ארגוניות מובחנות המתאימות ביותר למטרות וערכי החברה ומבדילות בבירור חברה אחת לאחרת.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

1. Bazarov T.Yu. ניהול כוח אדם: ספר לימוד \ יצא לאור: "אקדמיה", 2008, (224 עמודים).

2. וסנין V.R. – יסודות הניהול \ פורסם: "פרוספקט" 2010 (320 עמודים)

3.Vasilenko S.V. תרבות ארגונית ככלי ניהול אפקטיביצוות. \ אד. "דשקוב ושות'", 2009, (136 עמודים)

4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. ניהול: ספר לימוד / אד. "הכלכלן", 2006, (672 עמודים).

5. אגורשין א.פ. יסודות ניהול כוח אדם: ספר לימוד. ידני \ אד. "אינפרא-מ", 2008, (352 עמודים)

6. זייצב, ל.א. Sokolova M.I. התנהגות ארגונית: ספר לימוד / עורך. "מאסטר", 2008, (464 עמודים)

7. זכרובה ל.נ. פסיכולוגיה של ניהול. \הדרכה. \ פורסם: "לוגוס", 2009 (376 עמודים)

8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. התנהגות ארגונית: ספר לימוד \ אד. "אינפרא-מ", 2008, (384 עמודים)

9. קרסובסקי יו.ד. התנהגות ארגונית: פרוק. מדריך / מתוך "Unity-Dan", 2009, (528 עמודים)

10. פטרוביץ' M.V. ניהול ארגון \ פורסם: "דיקטה" 2008 (864 עמודים)

11.Maslova E.L., Semenov A.K. פסיכולוגיה ואתיקה של ניהול ועסקים \ ספר לימוד \ מו"ל: "דשקוב וק" 2009 (276 עמודים)

13.M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - יסודות הניהול\מהדורה 3\ הוצאת: וויליאמס 2009 (672 עמודים)

14.מילנר ב.ז. תורת הארגון: ספר לימוד \ אד. "INFRA-M", 2008 (864 עמודים)

15. רזניק ש.ד. – התנהגות ארגונית \ספר לימוד לאוניברסיטאות \פורסם: "אינפרא-מ" 2008 (430 עמודים)

16. Rumyantseva Z. P. ניהול כללי של הארגון. \ אד. "אינפרא-מ", 2009, (304 עמודים)

17. Semenov יו.ג. תרבות ארגונית: פרוק. קצבה / אד. "כיתה", 2006 (256 עמודים)

18. סרגייב א.מ. – התנהגות ארגונית \ פרסום: "אקדמיה" 2008 (288 עמודים)

19. ספיבק V.A. התנהגות ארגונית: פרוק. קצבה / אד. "Eksmo", 2009, (320 עמודים)

20. שיין E. תרבות ומנהיגות ארגונית: ספר לימוד / עורך. "פיטר", 2008, (336 עמ')

מילנר ב.ז. תורת הארגון. – מ.: אינפרה – מ, 2008. – עמ' 4

Vikhansky O. S., Naumov A. N. הנהלה: / אד. "הכלכלן", 2006, (672 עמודים).

שיין E. תרבות ארגונית ומנהיגות / אד. "פיטר", 2008, (336 עמ')

שיין E. תרבות ומנהיגות ארגונית: ספר לימוד / אד. "פיטר", 2008, (336 עמ')

ספיבק V.A. התנהגות ארגונית / אד. "Eksmo", 2009, (320 עמודים)

רזניק ש.ד. – התנהגות ארגונית \ פורסם: "אינפרא-מ" 2008 (430 עמודים)

Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. התנהגות ארגונית\ אד. "אינפרא-מ", 2008, (384 עמודים)

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מסמכים דומים

התפיסה והעקרונות של היווצרות התרבות הארגונית, תפקידה ומשמעותה בפעילותו של מיזם מודרני, אלמנטים, מודלים וסוגים, ניהול. ניתוח יעילות התרבות הארגונית של החברה הנבדקת, המלצות לשיפורה.

עבודת גמר, נוספה 05/06/2014


מאפייני התרבות הארגונית ותכניה. זיהוי מידת החשיבות של התרבות הארגונית עבור החברה, כמו גם עבור שותפים עסקיים ובעלי מניות בפרט. ניתוח פעילות מנהלים לפיתוח תרבות ארגונית.

עבודה בקורס, נוסף 30/08/2012


לימוד האקלים הסוציו-פסיכולוגי והתרבות הארגונית על ידי ניתוח לימודי פסיכולוגיה זרה ומבית. מתודולוגיה מקיפה להערכת יחסים בכוח העבודה והשפעתם על רמת התרבות הארגונית.

עבודת גמר, נוספה 17/05/2012


רמות וטיפולוגיות של תרבות ארגונית, תכונותיה. אבחון מפעלים על בסיס הפרמטרים התרבותיים העיקריים. ניתוח התרבות הארגונית הקיימת בחברת "בית המסחר האירופי "מרכזי", צעדים לשיפורה.

עבודת גמר, נוספה 26/12/2012


מושג התרבות הארגונית, מרכיביה העיקריים, עקרונותיה, שיטות הגיבוש והתחזוקה. פיתוח אמצעים לשיפור התרבות הארגונית ב- Irkutskenergosbyt LLC. גיבוש עתודת כוח אדם, הרכב ומבנה כוח אדם.

עבודת גמר, נוספה 14/07/2013


שיטות לאבחון תרבות ארגונית וללימוד האקלים המוטיבציוני של ארגון. מאפיינים כלליים של הארגון "StroyTechno". פיתוח אסטרטגיה ארגונית יעילה יותר. המלצות לשימוש בתרבות ארגונית.

מבחן, נוסף 10/06/2016


מושג התרבות הארגונית, מרכיביה. היבטים אובייקטיביים וסובייקטיביים של תרבות ארגונית. אפשרויות לאינטראקציה בין ניהול ותרבות ארגונית. ניתוח התרבות הארגונית ב- Kommunenergo OJSC והצעות לפיתוחה.

עבודה בקורס, נוסף 11/07/2013