בחברה שלנו יש קינה רחבה על איכות הממשל הירודה. ארגונים עסקיים אינם יוצאי דופן. אני שומע לעתים קרובות איך מנהיגים בכיריםלהתלונן על*:

• הימנעות מאחריות;
• הדומיננטיות של הפורמלי על המועיל;
• עמדה פסיבית של מנהלים;
• פערים בין פתרונות ליישום;
• קירבת חלוקות;
• כפילות פונקציות, פערים באחריות;
• למצוא את האשמים במקום לפתור בעיות.

כפתרון, יועצים מציעים להקים ניהול שוטף. אך לעיתים קרובות יחס רשמי לתהליך היישום רק יוצר ערימת ניירות על המדף של המנהל. בשינוי פעילויות ניהולתפקיד חשוב ממלא ארגון תהליך הכשרת מנהלים. המשפט האחרון נשמע יבש מדי ואינו חושף את כל מהותה של התופעה הנקראת. בואו ניתן לזה מלאות ומעשיות. או שאתה יכול לבדוק את האינפוגרפיקה

תכונות של פיתוח יכולות ניהוליות

עבודתו של מנהל שונה באופן מהותי ממקצועות ההנדסה, שבהם הרבה מתוכנן, יש נוסחאות ברורות, מוסדר על ידי ספרי עזר, וניתן להעביר את המיומנות באמצעות הכשרה פורמלית. לפי ג' מינצברג, "מאז שפרדריק טיילור (1916) הכריז על שלו" שיטה מדעית» "הכי טוב", אנחנו מחפשים את ה"גביע הקדוש" הזה של ניהול במדע ובמקצועיות. כיום, החיפוש הזה נמשך בנוסחאות הפשוטות של הספרות הפופולרית, בצורה של " תכנון אסטרטגי", "ערכים לבעלי מניות" וכו'. אבל שוב ושוב, התשובות הקלות נופלות, ורק אשליה של התקדמות מתגלה, בעוד הבעיות האמיתיות מחמירות בינתיים. » "ניהול אפקטיבי מתרחש במקום שבו אמנות, מלאכה ומדע נפגשים." לכן תמיד קל להבין אם מורה לניהול הוא תיאורטיקן או מתרגל. הכשירות של מנהל נרכשת רק במהלך פעילויות מעשיות, כאשר:

• דחיפות גבוהה ואין זמן לנתח את המצב לעומק;
• אלמנט גדול של אי ודאות;
• הכפופים אינם אלמנטים פסיביים, אלא אנשים המסתגלים לכל מצב חדש;
• מצביות גבוהה וצורך לקבל החלטות אינטואיטיביות.

פיתוח מיומנויות ניהוליות מסובך בשל העובדה שהוא משפיע על מערכות היחסים בין אנשים. לאחר שבנית מערכות יחסים עם חלק מהעובדים, אינך יכול לנהל אחרים באותו אופן - תצטרך להשקיע זמן ביצירת קשרי אמון, פיתוח שפת תקשורת משותפת, תיאום תפקידים וכו'. מסתבר ש מיומנות ניהולית היא לא כל כך מיומנות של מנהל אלא של צוות ושל ארגון בכללותו. ואם לארגון איכות ניהול גבוהה, עזיבתו של אחד המנהיגים אינה מביאה להידרדרות משמעותית בניהול הארגון, בניגוד לפיטורי עובד - מפתח בתחום תפקודי כלשהו.

גישות קלאסיות להכשרת מנהיגים בנויות על גיבוש מנהלים במנותק ממקום העבודה. חינוך MBA ​​ומוסדות תאגידים מסורתיים אינם עוזרים לבנות גשרים בין תיאוריה לפרקטיקה באמצעות העברת ידע ותיאורי מקרה.

לאחר שנותרו לבד עם משימה זו, מנהלים שחוזרים מבתי ספר לעסקים מתמודדים עם הקשיים העיקריים הבאים:

• רוב הידע שנצבר הולך לאיבוד "בדרך", כי עוצמת הקול המשודרת פשוט אינה מסוגלת להשתלב "בתוך המנהל", וחוסר הניסיון בשימוש בהם נתפס על ידי הלא מודע כמידע חסר חשיבות;
• עמיתים ו תרבות ארגוניתבאופן כללי, הם מתנגדים לגישות ניהול חדשות, ערכים המנוגדים למסורות שהתפתחו בחברה;
• זרימת העבודה המבצעית, הדחיפות המתמדת אינה משאירה מקום להתנסות בשיטות חדשות וזמן לניתוח הניסיון הניהולי.

הכל גאוני פשוט

אם נסכים עם מה שנכתב למעלה, אז פתרון פשוט מציע את עצמו - לפתח יכולות ניהוליות בתהליך של פעילות מעשית יחד עם עמיתים. מאחורי הפשטות שלו מסתתרות המוזרויות של כל אחד מהארגונים, מה שלא מאפשר לתת עצות מדויקות שלא בפניו כיצד לעשות זאת. בהתבסס על מחקר שלפיו יכולות ניהוליות נרכשות בשלושה יחסים (10% ידע, 20% ניתוח, 70% תרגול), אני מייחד לעצמי את המאפיינים הבאים, עליהם אני מסתמך כשאני מחפש פתרונות לארגון מסוים:

• השתתפות עובדים רק מתוך עניין אישי;
• שזירת ידע לתרגול, הפיכתם למיומנויות של פעילות משותפת;
• עירוי ידע במינון: היכולת "לעכל" אותם;
• עזרה בעבודה, לא הסחת דעת ממנה;
• קביעות של תהליך הלמידה;
• פיתוח מיומנויות הארגון, לא המנהל האישי;
• יצירת תנאים לשתקפות החוויה.

באופן כללי, זה מייצג התהליך הבא: כדי לפתור משימות ניהוליות חשובות ספציפיות, מנהלים מקבלים ידע חדש. הם מנתחים תהליכים מתמשכים, לא רק על בסיס ניסיון ומערכות יחסים מבוססות בחברה, אלא תוך התחשבות בהזדמנויות והאיומים שנפתחו כעת. הידע הנרכש שזור בעבודת המנהיגים. מתבצעת הבנה של פעילויות ותוצאות.

כתוצאה מכך, נרכש הניסיון הופך לא נחלתו של מנהל יחיד, אלא יתרון תחרותיחברות.
זמן מבוזבז

באופן מסורתי, עבודת הארגון משתמשת בשיטות ניהול שמטרתן להתגבר על קשיים, למצוא פתרונות. עם הזמן, קבוצה מסוימת של שיטות שימושיותמה שגרם לחברה להצליח. מאחורי הקלעים, התיקון שלהם, מצד אחד, נתפס כספק במקצועיות ההנהגה, מצד שני, "צריך לעשות את העבודה ואין זמן להסיח את דעתו בטמטום". אבל הסביבה החיצונית והפנימית משתנות, וללא ניתוח של הרגלי הניהול שנקבעו, אי אפשר לראות מזל טוב. ואפילו הנכונות של ההנהגה להתחיל" חיים חדשיםמיום שני" עשוי להיות זמני ולהובס על ידי פעילויות מבצעיות. לשם כך, חפץ ולינסקי, במדריך מנהיגות להישרדות, מייעצים למצוא תמיכה אמינה לתנועה, שיכולה להיות ידידות עם אנשים שיתמכו במנהיג במצבים ובקונפליקטים השנויים ביותר במחלוקת (במקרה של סגנון אוטוריטרירצוי לחפש תמיכה ניהולית מחוץ לארגון).

האם תמיד יש צורך לפתח את היכולות הניהוליות של ארגון? אין לי תשובה חיובית ודאית לשאלה הזו. למשל, בהתלוננות על הצוות, פנה אלי ראש חברת שירותים הפועל כקבלן של בעל המונופול הממלכתי. במשך שבועיים חשבנו יחד על פתרון. ובמקרה טהור נחשף המידע הנסתר – המודל העסקי של החברה בנוי על קשרים של שני מנהלים, למעשה, שהם עובדי מפתח ומדדי הביצוע של הארגון תלויים ב-90 אחוז ביכולותיהם. הכישורים של עובדים אחרים תואמים לרמה הנמוכה שלהם שכר. שיפור מיומנויות ניהול במקרה זה הוא לא רק לא יעיל, כי חשיבותם להצלחה הכוללת אינה שווה את "התיקון", אלא גם תגרום להתנגדות רצינית לארגון, כי אין לו תועלת מעשית.

בסמינרים בנושא זה אני מציע למשתתפים דף עבודה להערכה מהירה של הצורך של הארגון בידע וניסיון ניהולי**.

מחוץ לתחום המאמר הם שאלות חשובות, כתנאי להחזקה שיעורים יעילים, גישות להתלהבות של עובדים, דרכים לקבוע למידה, שיטות קיימותפיתוח יכולות ניהוליות וכו', עליהם נדבר בפעם הבאה.

————————————————

* אתה יכול לציין את התופעות הטבועות בחברה שלך
** דף עבודה להערכה מהירה של הצורך של הארגון בידע וניסיון חדשים

• מהם הצעדים הראשונים שיש לנקוט כדי לרכוש ידע וניסיון חדשים? קבע מועדים.
• מהם המכשולים האפשריים ליישום צעדים אלו?
• עם מי כדאי לדון ביישום הצעדים?

כיצד לפתח את היכולות של העובדים עם דוגמאות כתוב בהערה "".

מנכ"ל

לואיס קרול, "אליס מבעד למראה"

עיוותים בניהול הם תוצאה של התפתחות לא אחידה של יכולות ניהוליות של הראש

למי:בעלים, מנהלים בכירים, מנהלים ואלה שרוצים להפוך להם

איך להסתכל במראה כך שהיא תביא לך יותר כסף

המאמר מספק הסבר ממצה רשימת מיומנויות ניהוליות לניהול יעיל של הכפופים לפי אלכסנדר פרידמן. לאחר הקריאה, תוכל להוות את הווקטור להתפתחות הניהולית שלך וכתוצאה טבעית להרוויח עוד כסףלעצמך ולחברה שלך. עד מהרה מתפתחת האגדה, אך לא במהרה המעשה נעשה. נתחיל עם כמה מילים...

"מְפַקֵחַ! כמה בצליל הזה..."

"מְפַקֵחַ! כמה התמזג בצליל הזה ללב הרוסי! כמה זה הדהד..."- הרשו לי לתקן ביטוי משיר מפורסם של אלכסנדר פושקין.

"להיות מנהיג זה מפואר ומכובד. הכירו את עצמכם, תנו פקודות ותפיחו את הלחיים שלכם",- עם מחשבות אלו בראש, רבים חולמים להיות מנהיגים. הדבר הגרוע ביותר הוא שהרבה כך הם מתנהגים, לוקח עמדת מנהיגות.

תסמינים מוכרים: "קל יותר לעשות זאת בעצמך", "החלקה", "התעלמות מסטנדרטים"?

חס וחלילה, בהסתכלות על היכולות הניהוליות שלך, שולל את עצמך!

נכון, עם הגישה הזו, יום בהיר אחד, יופיעו בחברה/חטיבה שלך: תסמינים לא נעימים: "קל יותר לעשות זאת בעצמך מאשר להפקיד כפיפים", הפתרון של משימות אלמנטריות מגיע עם "החלקה" משמעותית, הכפופים מתעלמים מתקני איכות וטכנולוגיות ביצועי עבודה.

כפי שציינתי במאמר הקודם שלי "", במצב כזה, קודם כל צריך להסתכל במראהולהסיק מסקנות.

"הייתי מוביל אחרים, נותן להם ללמד אותי"

אוקיי, נניח שאתה מסכים (לאחר קריאת המאמר מהפסקה הקודמת) שהמנהל נושא באחריות מלאהעל כל פעולות הכפופים לו. "טוב, טוב, זה נושא. אבל מה לעשות עם זה? איך לתקן את המצב הקיים בחברה/חטיבה?"- שמע קריאות חסרות סבלנות מהקהל.

האם אי פעם חשבת על זה שלצורך מנהיגות אפקטיבית אתה צריך כישורים ניהוליים מסוימים? אבוי, הם לא מועברים יחד עם התיק. ויש רק שתי אפשרויות - או להסתמך רק על הניסיון שלך (כמו שרבים עושים), או - לפתח בכוונה את היכולות שלהם(ניסיון במקרה זה יהיה תוספת טובה).

יש רק שתי אפשרויות: או להסתמך רק על הניסיון שלך (כמו שרבים עושים), או לפתח במכוון את היכולות שלך

אבל!.. כדי לפתח משהו בכוונה תחילה יש להגדיר אותו. בו פעילות מקצועיתאני מנסה להימנע מ"להמציא את הגלגל מחדש". לכן לקחתי כבסיס לפיתוח מנהיגים ב"סטודיו הפתוח" המערכת של אלכסנדר פרידמן"מערכת של מיומנויות ניהוליות לניהול יעיל של עבודת הכפופים."

יכולות ניהוליות: כמה תלוי בהן?

הניסיון הניהולי הצנוע שלי הוכיח זאת המעגל עובד 100%.. איתה זיהיתי את הכישורים הכי לא מפותחים שלי (וחלקם, אני חושש לומר, נעדרים לחלוטין). ואז - הכל פשוט ומורכב בעת ובעונה אחת - הוא לקח את הפיתוח התכליתי שלהם. למעשה, אני ממשיך לעשות את זה על בסיס קבוע.

רשימת רשימות "שלוש קבוצות של יכולות ניהוליות לניהול יעיל של עבודת הכפופים לפי אלכסנדר פרידמן"

הגיוני לעבוד עם קבוצות ברציפות. קודם כל, התחל לעבוד על הכישורים שלך מ"קבוצה מס' 1", ואז מ"קבוצה מס' 2", ורק לאחר מכן - קחו ברצינות את "קבוצה מס' 3".

איך להפוך את החומר למטה לשימושי ככל האפשר עבור עצמך? השתמש בו כסוג של רשימת בדיקה. רשום את כל הכישורים/כישורים בטבלה. העריכו את מידת השליטה של ​​כל אחד בסולם של חמש נקודות. שים ליד כל פריט את הצעדים הבאים שלך לפיתוח יכולת זו.

למי שרוצה לקבל האישיות שליהטבלה הנוכחית, הכנתי הפתעה קטנה בסוף המאמר.

קבוצה מס' 1 "ניהול היעילות שלך"

1. קבלת החלטות
2. ייצוג פתרונות
3. תִכנוּן
4. פיתוח עצמי

הכישורים מקבוצה זו נקבעים בעיקר על ידי יעילות אישיתמַנהִיג. אני מציע לנתח כל אחד בפירוט.

1.1. קבלת החלטות

והכי חשוב, לפני קבלת החלטה כלשהי, להגדיר מטרותשאתה מתכנן להשיג. הימנע מההחלטה הראשונה שעולה לך בראש (קח תמיד פסק זמן לחשוב).

שקול כמה פתרונות חלופיים. ערכו רשימה של קריטריונים משמעותיים

תחשוב כמה אלטרנטיבותפתרונות. לְהַלחִין רשימה של קריטריונים משמעותיים, לפיו תחליטו "באיזו מהאפשרויות לבחור". כדי לשפר את איכות החלטות הניהול, כדאי לשלוט ביסודות חשיבה לוגיתושיטות לניתוח מידע איכותי.

1.2. ייצוג פתרונות

למעשה, זה "מוכר" את הפתרון שלך: כפיפים, עמיתים, ממונים. למה זה נחוץ? פתרונות "נמכרים" מתבצעים עם הרבה יותר התלהבות (יעילות).

בפיתוח יכולת זו, חומרים על ניהול, יצירה ומבנה הגיונימצגות.

1.3. תכנון מבצעי

זה כמו תכנון עבודתי שלי, ולגבי השימוש בתכנון לכל הכפופים. עם זאת, אל תשכח שגם מעקב אחר יישום התכניות חשוב. עוד על כך להלן בכשירות "שליטה" מ"קבוצה מס' 2".

1.4. פיתוח עצמי

הכל פשוט כאן. צריך להשתפר כל הזמן (כולם יודעים, אבל אף אחד לא), גם בניהול אנשים וגם בפיתוח ממוקד של יכולות הניהול שלהם. עבודה על בסיס קבוע הַקָזַת דָםהחסרונות שלהם.

למד להקשיב היטב לביקורת בונה. רק אל תבלבל את המטרות: אתה צריך למצוא את החולשות שלךלצורך המשך התפתחותם, ולא לעסוק ב"חפירה עצמית". במסגרת הכשירות, אני ממליץ להשתמש בערכים טובים של ולדימיר טרסוב: "בחר קריירה רוחבית" ו"תגיד לעצמך את האמת." אתה יכול להתחיל עם המאמר "".

קבוצה מס' 2 "ניהול פעולות הכפופים"

1. ניהול קבוצה
2. תַקָנָה
3. מִשׁלַחַת
4. תֵאוּם
5. לִשְׁלוֹט
6. מוטיבציה מבצעית

כישורים מקבוצה זו מאפשרים לך להשיג ההתנהגות הנדרשת של הכפופיםמנקודת מבטה של ​​מערכת הניהול בשל גיבוש "כללי המשחק" והשליטה על שמירתם.

2.1. יכולת "ניהול צוות"

צריך ללמוד כללים ודפוסים הן של התנהגות קבוצתית והן של ארגון העבודה הקבוצתית. איפה זה יהיה שימושי? קיום פגישות, דיונים קבוצתיים, ניהול העבודה הקולקטיבית של הכפופים וכו'.

קיצוניות המתרחשות באופן קבוע: שיטה הנחיה לניהול קבוצה או אנרכיה מוחלטת. אם זה המקרה אצלך, זה מצביע על כך שהמנהל צריך "לשאוב" ברצינות את היכולת הזו.

2.2. תַקָנָה

יש צורך להתפתח גם בעצמך וגם אצל הכפופים לך. כל עוד תהליכים עסקיים לא מוסדרים נשארים בחברה שלך, הטמעתם תלויה רק ​​באיכות הזיכרון, הידע והרצון הטוב של העובדים שלך.

כל סודות הכוונון מערכת תקנות"אש" במאמר "".

2.3. מִשׁלַחַת

האצלה היא ניסוח של משימה מפורטת, תוך התחשבות בתחום ההתפתחות הפרוקסימלית של הכפוף, ולא רק מילים קצרות"תעשה את זה..."

מִשׁלַחַת- העברת עבודה לכפופים וכן אחריות וסמכות. בעת האצלה, לשקול 2 גורמים חשובים:

• מורכבות המשימה, חדשנותה, קריטיות/חשיבות התוצאה.
• ידע, ניסיון, מאפיינים אישיים של הכפוף (במילים אחרות, תחום ההתפתחות הפרוקסימלית של העובד).

נקודה חשובה: אם המצב הוא כזה שאתה לא יכול להאציל את רוב המשימות בשל רמה נמוכהתצורה של גורמים אלה בכפוף, אם כן או שצריך לפתח אותולרמה הנדרשת; או, - אם הוא לא רוצה ו/או לא יכול להתפתח, - אֵשׁ. תפסיקו לעסוק בהונאה עצמית - נס לא יקרה!

לדעתי, עבור יישום יעילהמשלחת היא מאוד שימושי ליישוםבחברה/חטיבה שלך " ". אחרת, אתה יכול להאציל ביעילות, רק תוצאות העבודה שבוצעו יאכזבו אותך שוב ושוב.

2.4. תֵאוּם

יכולת תמיכה מצב משובבביצוע משימות על ידי הכפופים, לתמוך בהם בתהליך העבודה. אני ממליץ להבחין בין תמיכה לניסיונות הכפופים ל"השתלת הקוף" (להחזיר באופן מלא או חלקי את העבודה שהואצלה להם קודם לכן).

העברת "קופים" היא הכרחית לעקור. אין לשלול שהכפופים לך "קופים להשתיל" כי הם כל כך רגילים לזה (את בעצמך הרשית להם קודם!). המלצה פשוטה: ברגע שאתה נתקל בבעיה דומה, שאל שאלה ישירה: "האם אתה רוצה שאשתיל קוף, או שאולי איכשהו לא הבנתי את המצב הנוכחי?"

קרא עוד על איך לא להפוך ל"קורבן של קופים" "".

2.5. לִשְׁלוֹט

מהות השליטה היא הערכת ההתאמה בין פרמטרי המשימה לתוצאה המתקבלת. הבקרה מתחלקת ל-3 סוגים עיקריים:

• בקרת התחל:ודא שוב שלכפוף יש את כל הדרוש כדי להשלים את המשימה, וגם הוא הבין אותה נכון.
• בקרת ביניים:הערכת נכונות המשימה על שלבי ביניים(חשוב לסדר את השלבים הללו כדי שלא יהיה מאוחר מדי לתקן את הסטיות שזוהו).
• שליטה סופית:הערכת התוצאה הסופית. אני ממליץ לך לשים לב לעובדה שהמשימות לא הושלמו ב-99%. לתוצאה של ביצוע המשימה יכולות להיות רק 2 אפשרויות: או שהיא הושלמה לחלוטין, או שהיא לא הושלמה.

לְשַׁלֵם תשומת - לב מיוחדתעבור התחלה ובקרה ביניים. בקו הסיום, לעתים קרובות מאוחר מדי לתקן משהו.

כתוצאה מהשליטה, זה חייב להיות מדורגאיכות העבודה שנעשתה, כמו גם התוצאה שלה. מה אם התוצאה שלילית? מצא קודם את הסיבה. ורק אז לזהות ולהעניש את האחראים.

2.6. מוטיבציה מבצעית

המנהיג חייב להבין תיאוריות מוטיבציה בסיסיות, כמו גם בכל המאפיינים של מערכת המוטיבציה הארגונית. אם הכפופים (ועוד יותר המנהיג) לא מבינים את מערכת המוטיבציה, אז זה פשוט מפסיק לעבוד.

לכן, המשימה של המנהיג היא להעביר לכפופים (עד לשלב של 100% הבנה) את כל ניואנסים של מערכת המוטיבציה הארגונית+ הוסף שיטות אישיות של מוטיבציה מבצעית מהארסנל שלך כמשלימות. עוד על אחד מהם שיטות יעילותמוטיבציה "".

אגב, השאלה המסובכת "מיהו עובד בעל מוטיבציה?" בחייך, ידידי, אנחנו לא בבחינה. עובד בעל מוטיבציה- מדובר באדם שרוצה לעשות את עבודתו כפי שהחברה צריכה.

קבוצה מס' 3 "ניהול החשיבה של הכפופים"

1. מנהיגות מבצעית
2. טכניקות תקשורת
3. אימון

חלומו של כל מנהיג הוא להשפיע על הפעולות והפעולות של הכפופים. דרך החשיבה שלהם. ובזכות זה, כדי להשיג את התוצאה הרצויה של העבודה. ובכן, למה לא אגדה?

א, לא! לא כל כך פשוט. כישורים מ "קבוצה מס' 3"אני ממליץ לשלוט ולהשתמש באופן פעיל רק לאחר שדרוג מיומנויות מ "קבוצה 1"ו "קבוצה מס' 2". לא, ובכן, כמובן שאתה יכול להתחיל מכאן. תן לי לנחש מי אתה: מהפנט או גאון?

3.1. מנהיגות מבצעית

מנהיגות היא היכולת להשפיע על הכפופים מבלי להפעיל את סמכויותיהם. על מנת לבנות יכולת, הגיוני לפתח את המנה הרגשית שלך (EQ).

אני בטוח שרבים היו רוצים להבין ביתר פירוט מהי מנהיגות. מִקצוֹעָן מנגנוני מנהיגותולדימיר טרסוב מספר בפירוט רב בקורס האודיו "אמנות ניהול אישי". אני ממליץ בחום להקשיב, לסקור ולשמוע שוב.

האם אפשר להסתדר בלי מנהיגות מבצעית? כן אתה יכול. עם זאת, עם "מנהיגות" החברה/המחלקה שלך תהיה יעילה יותר באופן צפוי מאשר בלעדיה. אגב, המילה "מבצעית" פירושה מוגבל על ידי ההיקף המקצועי של קשרי השירות שלך.

3.2. טכניקות תקשורת (תקשורת)

משמש עבור חיזוק כל שאר היכולות(הדרך שבה אתה מתקשר עם כפיפים, עמיתים, מנהלים, אחרים). תקשורת היא שתקבע את יעילות האינטראקציה (ומכאן האפקטיביות של עבודתך) עם עמיתים, כפופים והנהלה. תוצאה ברורה: ככל שאתה שולט טוב יותר בטכניקות התקשורת, יותר תשיג בעבודה ובחיים.

כמובן, יש אנשים שיש להם תקשורת "מאלוהים", אבל מה לעשות אם זה לא קשור אליך. זה בסדר. המשימה שלך היא להרחיב את היכולת הזו לפחות עַל רמה ממוצעת . זה יהיה די והותר כדי להשלים בהצלחה את המשימות של המנהיג. אני ממליץ לקרוא "".

3.3. אימון

סיוע לכפופים הן בבימוי והן בהשגת מטרות מקצועיות. אבל יש להשתמש ביכולת זו בזהירות יתרה. לפני "לקחת מישהו לאימון", יש צורך לקחת בחשבון הרבה גורמים: מצבו המוסרי והפסיכולוגי של האדם, היכולות שלו, תחום ההתפתחות הפרוקסימלית, הניסיון וכו'.

היתרונות של כשירות - עובד יכול להשיג הרבה יותר יעילות ותוצאות(מעט אנשים זוכים בתחרויות רציניות ללא מאמן).

גם העובד וגם החברה מרוויחים. שניהם מרוויחים יותר כסף וגם תחרותיים יותר בשוק

לדעתי, עם הגישה הנכונה, אנחנו מקבלים את המצב "Win-Win": 1) העלות של כפוף בשוק העבודה גדלה, הוא יכול להשיג יותר בחיים. 2) החברה מקבלת רווח נוסף עקב עובד מנוסה ויעיל יותר.

מהי האחריות החשובה ביותר של מנהיג?

ישנן מחלוקות רבות לגבי מי מהתפקידים של מנהיג חשובים יותר. לדעתי, אחת התפקידים החשובים ביותר של מנהיג היא לעסוק בפיתוח ושיפור שוטף של כישוריהם הניהוליים.

עיוותים רבים בניהול החברה / המחלקה שלך (והם תמיד קיימים בצורה כזו או אחרת) הם תוצאה של יחס מאוד לא אחיד בין מידת החזקתך בכישורים הנ"ל.

נניח שיש לך "תכנון" מבוסס בחברה/מחלקה. עם זאת, אם באותו הזמן אין לך את יכולת ה"שליטה", אז כל היתרונות של התכנון "ילכו לפח". והכישלון המתמיד במילוי תוכניות ומשימות, במקום להועיל, יערער את הבסיס של מערכת הממשלוהסמכות שלך.

שיעורי בית למנהיגים

עכשיו קח עיפרון ו רשום את שיעורי הבית שלך:

1. ערכו לעצמכם טבלה עם רשימה של היכולות הניהוליות לעיל של מנהיג.
2. דרג כל אחד מהם בסולם של חמש נקודות.
3. שים ליד כל פריט את הצעדים הבאים שלך לפיתוח יכולת זו. כן, רצוי עם מועדים ספציפיים.

אני אתן את השולחן שלי בידיים טובות

גם קוראי מאמר זה קראו

כיצד להעריך את יכולות הניהול של מנהלים בכירים ומנהלי ביניים במהלך ראיון עבודה

אסטרטגיית קידום ופיתוח אתרים ועסקים באינטרנט למערכת יצירת לידים ותוספת מכירות מתמדת

"יכולת ניהולית

מנהיגי בית ספר"

כיום, על מנת להגביר את התחרותיות האישית, אדם נאלץ ללמוד, לשפר באופן עקבי את כישוריו המקצועיים לאורך חייו. שאלת המימוש העצמי האישי והמקצועי הופכת לרלוונטית. עוד באמצע שנות ה-90, מומחי הבנק העולמי ציינו כי בעולם המשתנה במהירות של ימינו, מערכת החינוך צריכה ליצור איכות כמו אוניברסליות מקצועית, כלומר היכולת לשנות תחומים ושיטות פעילות. הם הביעו את הדעה שאיש מקצוע מיומן היטב צריך להיות בעל מאפיינים כמו היכולת לעבוד בצוות; יכולת קבלת החלטות עצמאיות; להיות מסוגל לחדש. בנוסף, מומחה-מקצוען טוב חייב להיות יציב מבחינה פסיכולוגית, מוכן לעומס יתר, מצבים מלחיציםולהצליח לצאת מהם. מאפיינים אלה עולים בקנה אחד עם סימני הכשירות המקצועית, הנחשבת על ידי מחברים בודדים כמערכת של הוראות תיאורטיות, מתודולוגיות, רגולטוריות וידע מדעי מיוחד; כישורים ארגוניים, מתודולוגיים, טכנולוגיים הנחוצים באופן אובייקטיבי לאדם לביצוע תפקידים רשמיים ותפקודיים; תכונות מוסריות ופסיכולוגיות מתאימות.

שינויים באופי הפעילות הניהולית של ראש מוסד חינוכי כללי הופכים מכריעים לזמננו. זה צריך להתמקד יותר ויותר בהתפתחות חופשית של אדם, ביוזמה יצירתית, עצמאות, הפוטנציאל המקצועי של העובד, העתודות שלו, הזדמנויות להכשרה מקצועית והדרכה עצמית. כלומר, מנהיג מודרני, היוצר תקשורת בארגון שהוא מוביל, חייב להכיר בראשוניות של אדם כאדם; לקחת בחשבון לא רק אינדיקטורים חיצונייםעבודה (הצלחה, אפקטיביות), אבל גם המצב הפנימי של האדם - מוטיבציה ספציפית מתמדת לעבודה יעילה, להתפתחות עצמית הדרגתית. גישה כזו לאישיותו של הכפוף דורשת מהמנהל לא רק רמה גבוהה של כשירות מקצועית, אלא גם רמה גבוהה מספיק של בגרות חברתית. בבחינת בעיית התפתחות הפעילות הניהולית של ראשי מוסדות חינוך כלליים, מציין ט' סורוצ'ן כי "המקצועיות של הפעילות הניהולית של מנהיגי בתי ספר היא מערך של מיומנויות המתגבשות בתואר שני. השכלת מוריםולאפשר לנושא לבצע באופן מקצועי פעילויות ניהול בתנאים סוציו-אקונומיים מודרניים, תוך התחשבות במאפייני אובייקט הניהול הקשורים לפתרון בעיות פדגוגיות. היא מציינת כי המהות התוכנית של מקצועיות הפעילות הניהולית של ראש בית הספר היא בכישורים הבאים:

יכולת תפקודית, המורכבת משחזור יום הלימודים המסורתי של מחזור הניהול והחזקת הכישורים לביצוע פונקציות ניהוליות;

יכולת סוציו-פדגוגית, שהיא לנהל את בית הספר כ מערכת חברתית;

יכולת סוציו-אקונומית - ניהול בית ספר בתנאי יחסי שוק, שליטה בניהול ושיווק בחינוך;

יכולת חדשנית - התמקדות בפיתוח המערכת הפדגוגית של בית הספר באמצעות פיתוח חידושים;

יכולת מנחה היא הכיוון של הפעילות היצירתית של מורים ליצירת פרקטיקה חינוכית מקורית.

אז, הבסיס האמולוגי הכללי למקצועיות של ראש מוסד חינוכי כללי הוא הכישורים המשקפים את הפרטים של הפעילות הניהולית של מנהל חינוך:

ראייה שיטתית של בעיות בעבודת בית הספר;

ידע מיוחד הדרוש במיוחד ליישום יעיל של פונקציות ניהוליות;

היכולת לארגן את הפעילות היצירתית של הצוות בכיוון החדשני של בית הספר;

היכולת ליצור סביבה החושפת את התכונות המקצועיות של עובדי מערכת הניהול והצוות בבית הספר;

כישורי תקשורת כיכולת לעבוד עם אנשים: ליצור קשרים חיוביים בצוות, כלומר: להשפיע, לשכנע, להסביר, להקשיב, להוביל.

כמה חוקרים רוסים (Veshchikov S., Palchik N., Ezerskaya K.) מאמינים כי ב עולם מודרניכאשר שינויים מתרחשים מהר מאוד, זה כבר לא השליטה הנוכחית במיומנויות מיוחדות שחשובה, אלא היכולת ללמוד במהירות את המיומנויות הללו לפי הצורך.

הם מאמינים שהיכולת הזו ניתנת לא ידע מקצועיוכישורים, אבל כישורים בסיסיים, שהם הבסיס לשליטה בידע מיוחד. מיומנויות בסיסיות נחשבות כבסיס עליו בנויה הפעילות הניהולית של המנהל.

בעל ערך הוא המנהיג שמכיר את עסקיו, יודע להתנהל היטב ומשיג את מטרתו, ללא קשר למראה החיצוני וההשכלה. זהו הסטנדרט העיקרי של מנהיג אמיתי. אך גם עם כל הכישורים הנ"ל, המנהל לא יצליח אם לא יארגן כראוי את זמנו ואת יום העבודה שלו. אחרי הכל, משאב כמו זמן עומד יחד עם משאבים כמו אנשים וכספים. המנהל נמצא תמיד בתלת מימד: במציאות, בעבר ובעתיד. לא תקבל זמן בחזרה. לא ניתן לצבור, להכפיל או להעביר אותו.

על מנת להבין את מלוא עומקה של בעיית המחסור בזמן, יש צורך להבין קודם כל את הגורמים לה, שהם:

1. חיפזון מתמיד. ממהר, למנהיג אין אפילו זמן להתמקד בבעיה שהוא מבצע כרגע. כתוצאה מכך, הוא לא חושב על דרכי פתרון אחרות שאולי טובות יותר מהדרך שעלתה בראשו תחילה.

2. צבירת עבודה. במקביל, המנהיג מתחיל לעסוק בדברים קטנים ולא כל כך חשובים. הוא לא מחלק את העבודה בבירור לפי סדר חשיבות. הוא לא מנתח סוגיות מפתח ומבטיחות.

3. שיפורים מתמידים בבית. יחד עם זאת, הזמן המוקצב למנוחה מוקדש לעבודה, למנהל אין זמן לנוח, מה שמשפיע לרעה על ביצועיו ביום המחרת ובסופו של דבר מוביל לבריאות לקויה.

4. עבודה יתרה. עקב עבודה ארוכה בתנאים של חיפזון מתמיד.

5. טרחה. זו תוצאה של ארגון לקוי של יום העבודה, לפעמים זה תלוי באימפולסיביות ובמאפיינים של המנהיג.

6. עבודה לא מתוכננת. זוהי תוצאה של אורח החיים של לא רק המנהיג עצמו, אלא גם החיים המשותפים של הארגון הזה.

7. מוטיבציה חלשה לעבודה. התוצאה של זה היא רמה נמוכה של עבודה שבוצעה, המתפתחת למחסור כרוני בזמן.

יש צורך לערוך מצאי זמן של מספר ימי עבודה על מנת לנתח את סגנון העבודה שלך ולזהות את הגורמים המשפיעים על המחסור בזמן. ניתן לזהות בעיות אלו לפי הסימנים הבאים:

היעדר לוח עבודה ברור ליום הנוכחי (המנהל לא יודע מה עליו לעשות היום ראשון ואיזו שניה).

המזכיר אינו יודע את ענייניו של מנהיגו (המזכיר הוא בעיקר עוזר למנהיגו).

תגובה מאוחרת למיילים עסקיים.

המשך העבודה על ניירות עסקייםבבית (בתקופת העבודה אין מספיק זמן).

ביצוע מתמיד של עבודה עבור הכפופים להם (נראה למנהל שזה אמין יותר כך).

חיפזון מתמיד בעת ביצוע משימות מהצד של ההנהלה הגבוהה.

תפקיד חשוב בהשגת המטרות ממלא ארגון זרימת העבודה.

ארגון יום העבודה חייב לעמוד בעקרון הבסיסי: "על העבודה לציית לי, ולא להיפך". ישנם 14 חוקים שניתן לחלק ל-3 קבוצות: הכללים לתחילת היום, החלק העיקרי וסוף היום.

כללים לפתיחת היום:

1. להתחיל את היום עם מצב רוח חיובי;

2. לאכול ארוחת בוקר טובה ולא למהר לעבודה;

3. להתחיל לעבוד באותו זמן ככל שניתן;

4. לבדוק את תוכנית היום;

5. לתעדף משימות מפתח;

6. בבוקר לעשות דברים קשים וחשובים.

כללים לחלק העיקרי של היום:

1. להימנע מפעולות שמתפשטות תְגוּבָה חֲרִיפָה;

2. להימנע מפעולות אימפולסיביות לא מתוכננות;

3. סיים באופן רציונלי את מה שהתחלת;

4. שליטה בזמן ובתוכניות.

כללים לסיום יום עבודה:

1. תמיד סיים את מה שהתחלת;

2. שליטה על תוצאות פעילות הכפופים ושליטה עצמית;

3. לכל יום צריך להיות השיא שלו;

4. אתה צריך לסיים את היום עם מצב רוח טוב.

מכל האמור לעיל, אנו יכולים לומר שזמן הוא משאב ייחודי של מנהיג. כל מנהל צריך לנקוט גישה רצינית ומצפונית לארגון יום העבודה שלו ולחלוקת זמן העבודה שלו. לפיכך, יש צורך לחלק את התיקים ואת הזמן המושקע בהם כך שהזמן הזה יספיק לכל הדברים, וכמובן, אין לשכוח את השאר. הדבר הבא שאתה צריך לשים לב אליו הוא סיווג המקרים לפי סדר חשיבות.

אז, הכשירות הניהולית של ראש מוסד חינוך כללי היא מאפיין מורכב של מנהל מקצועי הכולל ידע, מיומנויות, מאפיינים פסיכולוגיים ותכונות אישיות מסוימות. זה מתפתח בהדרגה. צמיחת המקצועיות בפעילות הניהולית, ומכאן רמת הכשירות הניהולית מנקודת המבט של הגישה האקדמית, מתרחשת:

כתוצאה מבגרות חברתית, כאשר אדם עבר את ניסיונות החיים ולמדה לפעול במסירות מירבית, מבלי לקוות שהיא תקבל הצלחה כפרס;

כאשר יש לה יכולות אינטלקטואליות, פסיכולוגיות, תקשורתיות, כמו גם כלליות לפעילות ניהולית;

כאשר לאדם יש מוטיבציה פנימית לפעילות מקצועית, אשר ג'יי רייבן רואה בה כמרכיב של יכולת;

כאשר היכולות של האדם מתפתחות ומשתפרות, מה שמאפשר לה לשלוט בהצלחה בפעילות מסוימת ולהשתפר בה;

כאשר לומדים ומאמצים את הניסיון של מנהיגים מצליחים ומעצבות אסטרטגיות פיתוח מוצלחות איכויות אישיות.

סִפְרוּת

1. Veshchikov S., Palchik N., Ezerska K.// Journal "People of Work", נובוסיבירסק, 2005, מס' 10-p.8-9

2. דרכך א.א. יסודות אקמולוגיים לפיתוח איש מקצוע - מ.: הוצאה לאור של המכון הפסיכולוגי והחברתי במוסקבה; וורונז': NPO "MODEK", 2004-75, עמ' 253

3. מילון פסיכולוגי / ed.-comp. V.N.Koporulina, N.N.Smirnova, N.A.Gordeeva, L.M.Balabanov; תחת העריכה הכללית. יו.ל. ניימארה - רוסטוב - על - דון: פניקס, 2003-640.

4. Sorochan T.M. הכנת ראשי בית ספר לפעילות ניהולית: תיאוריה ופרקטיקה. מוֹנוֹגרָפִיָה. - Lugansk: Knowledge, 2005. - 384 עמ'.

5. קרולנקו א.ת. ניהול עצמי: לבני 16 עד 20 - מ.: כלכלה, 1996-139.

כישורי מנהיגים. מה מנהיג צריך להיות מסוגל לעשות כדי להיות מוצלח, מכובד ומבוקש, סמכותי? איך להרוויח סמכות? איך זה בוס טוב? (10+)

יכולות ניהוליות. מה יכול לעשות מנהיג טוב ומצליח?

מהו "מנהיג טוב"

להדרכה. מנהל ביניים טוב הוא מישהו שניתן להפקיד עליו משימה, להשקיע מינימום זמן בהגדרה, להיות בטוח שהאדם יתכנן נכון ויבקש את הזמן והמשאבים האמיתיים הדרושים לביצוע הפרויקט, לא יטרח על זוטות , אבל יודיע על ההתקדמות בזמן הפרויקט, הצלחות וקשיים, ישלים את המשימה בזמן.

לצוות. מנהיג טוב יציב מטרות, יתכנן, יארגן את העבודה כך שלא יהיו עבודות עומס ועומס. הוא לא ייתן לכם להקים את העסק, הוא יעקוב באופן קבוע, ידחוף ויעזור, יעקוב אחר התקדמות הדברים. הובילו את הפרויקט לסיום מוצלח. מעריך את התרומה. מארגן תמריצים.

העובד רוצה לדעת לאן אנחנו הולכים, לאיזה כביש, איך ננווט בדרך. העובד רוצה להאמין שנגיע.

כדי להניע עובדים, אתה לא צריך להיות רהוט, כריזמטי, מתלהב, אמנותי, אתה לא צריך לתקשר כל הזמן עם כל עובד, אתה רק צריך להיות מנהיג טוב, להחזיק את הכישורים, הכישורים והכישורים הניהוליים הדרושים.

כישורים, כישורים של מנהיג, בוס, בוס

יש רק חמישה מהם:

• הגדרת מטרה
• תִכנוּן
• לִשְׁלוֹט
• מוֹטִיבָצִיָה
• מתן משאבים

הגדרת מטרה

העובדים חייבים לדעת לאן אנחנו הולכים, מתי אנחנו צריכים להגיע, איך נדע שהגענו, מה יקרה שם. אתה צריך הגדרת מטרה ברורה. אתה צריך לקבוע תאריך יעד. עלינו להבין מדוע כל עובד צריך אותנו כדי להשיג מטרה זו. האם יהיו בונוסים או סיפוק מוסרי? אתה צריך לוודא שהעובדים מבינים את המטרה ואת המועדים.

אם בינתיים אתה העובד היחיד שלך, אז אתה עדיין צריך יעד, דדליין, תשובה לשאלה "למה?".

תִכנוּן

יש לפרק את הדרך לצעדים קטנים, מובנים מבחינת היקף העבודה ומועדים. כל עובד חייב לדעת מה ומתי עליו לעשות. באופן אידיאלי, כאשר העובדים עצמם לוקחים חלק בהכנת התוכנית. ואז הם חולקים את האחריות על התוכנית. אבל לעשות זאת לא תמיד אפשרי. כך או כך, העובדים חייבים להסכים לתוכנית.

לעצמך, במקרים שבהם רק אתה משתתף, אתה גם צריך תוכנית.

לִשְׁלוֹט

אנחנו צריכים לבדוק את התוכנית באופן קבוע, להבין איפה אנחנו נמצאים. אם מישהו בפיגור, משהו לא נעשה בזמן, אז זה מקרה חירום. יש לדון בו, לנקוט באמצעים ולתקן את המצב באופן מיידי.

בחיים אני יכול להגיד שהמנהיג הכי טוב הוא זה שלא נותן לדברים להתנהל, בודק ומנקה באופן קבוע. מנהיגים כאלה נקראים אידיאליים על ידי יותר מ-80% מהנשאלים בעילום שם. הכל מאוד פשוט. אם אדם לא נשלט, אז הוא נוטה לבעוט, לדחות למועד מאוחר יותר, למשוך, להחליק. כתוצאה מכך מצטברים הרבה מקרים, מתחיל עומס, טרחה, אי נוחות מעומס יתר, כשלים, טעויות, כשלים. אבל האדם לעולם אינו נוטה להאשים את עצמו. זו תמיד אשמתו של מישהו אחר. בדרך כלל מנהיג. ואם המנהל עוקב באופן קבוע, אז הערימה לא מצטברת, הכל מתווכחים, הכל מסתדר, המשכורות והציונים גדלים. מנהיג מצוין, בהנהגה כזו קל ונעים לעבוד. וסוד - בבקרה הרגילה.

ישנם אנשים שמתנגדים באופן מוחלט לתכנון ולביצוע התוכנית. עדיף לנסות לשכנע אדם כזה באופן אישי, כי יש הרבה טיעונים בעד תכנון ומעקב שוטף. ההנהלה שלך עוקבת אחריך באופן קבוע, עליך לדווח על פי התוכנית.

אם הטיעונים לא עובדים, עליך לפטר ללא חרטה, גם אם מדובר באדם מאוד מוכשר וקורא היטב. הוא יהרוס את כל העניין. אם אין עדיין הזדמנות לפטר, אז יש צורך במיוחד, להדגיש לא לכלול אדם זה בתוכנית, לשלול ממנו את ההשתתפות במטרה המשותפת, ובהתאם, את שמחת ההצלחה והבונוסים החומריים. העמדה במקרה זה צריכה להיות: אם אתה לא רוצה לעבוד לפי התוכנית, אני לא אעבוד איתך. אם אני יכול, אז אני אפטר, אם לא, אז פשוט לא אכלול בעבודה. קבל משכורת, מאז שזה קרה כך, עד שאוכל לפטר אותך, אבל בלי בונוסים, בלי תגמולים, בלי תודה, בלי סיוע כספי. אתה פשוט לא שם, אתה מקום ריק בשבילי אם אתה לא יכול לעשות את העבודה עד המועד האחרון.

מוֹטִיבָצִיָה

הבנת מהות הפרויקט, היתכנותו, צעדיו ותוצאותיו הצפויות כשלעצמה מהווה גורם מניע חזק. אם כבר עשית משהו בהצלחה עם הצוות הזה, אז אמונה בך תיצור מוטיבציה נוספת. בנוסף, לדאוג לאנשים, להעריך ולכבד אותם. זכרו שהם לא רק עובדים, הם בני זוג, הורים, מטיילים, צלמים וכו'. יש להם דברים לעשות, חששות ותחומי עניין מחוץ לעבודה.

הכירו והודו לאנשים על תמיכתם, הישגיהם והגשמת התוכנית בפומבי, באופן אישי ובנוכחות הממונים עליכם. זכור, הצלחת הכפוף שלך בעיני הממונים עליך היא גם הצלחתך. אל תפחד להראות את התמונות הטובות ביותר שלך מול ההנהלה. אך יחד עם זאת, אל תיצור לעצמך מתחרה בעיני ההנהלה – אין צורך לעודד רק אדם אחד כל הזמן. "כוכבים" צריכים להיות כמה.

מתן משאבים

הפרויקט חייב לקבל משאבים. צריך להיות מספיק אנשים, ציוד, חומרי גלם וכו'. כמובן, יש עבודות בודדות, ולפעמים אתה צריך לעשות אוסילוסקופ בעצמך, אבל אנשים לא צריכים לחיות כל הזמן בעבודה, להרוס את הבריאות שלהם.

מתכוננים להיות מנהיגים

אין צורך להפגין את הכישורים המפורטים בתפקיד מנהיגותי. בכל מקום עבודה, בכל עסק, בעבודה או בחיים האישיים, אדם הוא מנהל של עצמו. אם אתה רוצה להיות בוס, לצמוח בקריירה שלך, או סתם להיות אדם מצליח, תפקד כל הזמן כמנהל מצליח, הראה כישורים ניהוליים. זה פשוט יקל על החיים שלך, יפנה זמן ויביא הכנסה נוספת.

יש תיאוריה שאני אישית בדקתי הרבה פעמים. אם אדם רוצה להפוך למישהו, אז הוא חייב להסתכל, לדבר ולהתנהג כמו מישהו זה. ברגע שהוא מתחיל להתקרב, כמו מפתח למנעול, הוא מיד יהיה במקום הנכון. אז תסתכל, דבר, תחשוב, תתנהג כמו מנהיג, ותהפוך מהר לכזה.

אם אתה צריך התייעצויות פרטניותבנושאי קריירה, קידום קריירה, פרויקט יעיל ו ניהול כללי, איש קשר .

למרבה הצער, שגיאות מתרחשות מעת לעת במאמרים, הן מתוקנות, מאמרים מתווספים, מפתחים, מכינים חדשים. הירשם לחדשות כדי להישאר מעודכן.

אם משהו לא ברור, הקפד לשאול!
שאל שאלה. דיון במאמר. הודעות.

פספסתי קצת על הקרקע.... כי. אני עדיין לא מנהיג, אבל אני בדרך למטרה הזו. אני צריך עצות לגבי הקריירה שלי. אני בן 27, התחלתי את פעילותי בגיל 18 כמנהלת משרד בהוצאה לאור (עבדה כ-6 חודשים). במקביל קיבלה השכלה כלכלית גבוהה.

שיטת השליטה והמוטיבציה הערמומית שלי....
קשר אישי קבוע, ניתוח בעיות, הכרת תודה על הצלחה זו הגישה שלי...

מדדי ביצועים מרכזיים, kpi, תכונות אישיות. עובד, ר...
רשימת מדדי ביצוע ואיכויות אישיות למחלקות שונות....

איך להסתכל על העבודה? מה ללבוש, ללבוש, ללבוש למשרד? בגדים ל...
בגדי קריירה. איך להיראות בצורה הנכונה להיות מכובד ונאהב במשרד...

גורמים להפחתת מוטיבציה, גורמים מפריעים, תנאי עבודה, עבודה...
אילו תנאים מפריעים לעבודה, מורידים מוטיבציה, משפילים עובדים. מוריד מוטיבציה...

כיצד לפתח, לחזק ולשפר תכליתיות. עצה....
בואו נדבר על תכליתיות בקריאת הספר "כוח רצון. איך לפתח ולחזק...

רישוי, הסמכה. רישיון, רשות. מקבלים, מקבלים. ל...
איך אני מקבל רישיון, תעודה או אישור? הדרכה שלב אחר שלב....

מעסיקים רבים משקיעים רבות בפיתוח עובדים בתפקידי מנהיגות. אבל לפעמים אימונים, סמינרים, תוכניות הכשרה לא מביאים את התוצאה הרצויה. לכן, לפני פיתוח מפתחות, יש צורך לבצע הערכה איכותית של כישוריו ואיכויותיו האישיות של מועמד לתפקיד מנהיגותי. הערכה נכונה תאפשר לפתח בדיוק את אותן תכונות שהן ברמה נמוכה, או להיפך, לסרב למועמד הנבחר.

מיומנויות מקצועיות של הראש - מה צריך?

לפני בחירת שיטה להערכת מועמד לתפקיד ניהולי, עליכם להחליט אילו כישורי מפתח של מנהל תעריכו. כמובן שבכל חברה מערך היכולות המקצועיות של הראש יהיה שונה. זה יהיה תלוי בתפקיד אליו אתם מגייסים מועמד: מנהל קו, הנהלה עליונה או מנהל פרויקטים, כמו גם היקף החברה. לדוגמה, עבור ההנהלה הבכירה, החשיבה האסטרטגית והאנליטית, היכולת לנהל ביצועים ושינויים יהיו כישורים חשובים. למנהל קו - מיומנויות ארגוניות, יכולת האצלה וקביעת משימות, למנהל פרויקט - יכולת לחלק אסטרטגיה בצורה ברורה למשימות טקטיות ולקבוע סדרי עדיפויות. אגב, ככל שעמדת המנהיגות גבוהה יותר, כך ישפיעו יותר תכונות אישיות על האפקטיביות, ככל שתפקיד המנהיגות גבוה יותר, יש לגשת בזהירות רבה יותר להערכת היכולות הניהוליות והאיכויות האישיות של המנהל.

הדרכות למנהלים בנושא אינדיקטורים מרכזייםביצועי העובדים מנוהלים על ידי אלקסי שירוקופויאס, מומחה בפיתוח מיומנויות ניהוליות. מאמן-יועץ. עורך ראשי .

8-926-210-84-19. [מוגן באימייל]

אנו קובעים את רמת השליטה בכישורי המפתח של המנהל

על מנת להבין אילו כישורי מנהיגות מרכזיים תצטרכו לפתח, עליכם לזהות באיזו רמה המועמד מחזיק בהם. לשם כך יש צורך לקבוע לכל יכולת מקצועית של המנהל את הקריטריונים לרמת בקיאות גבוהה ונמוכה, ולאחר מכן להעריך את כישוריו ואיכויותיו האישיות של הפונה לפיהם בדרך הנבחר. אנו מציעים לשקול כיצד יכולות המפתח של מנהיג יכולות לבוא לידי ביטוי באמצעות הדוגמה של האצלה והתנגדות ללחץ.

מִשׁלַחַת.בתפקידי ניהול, זוהי מיומנות בסיסית למנהיג. אלה כישורים מקצועייםמנהיגים הם החשובים ביותר לפיתוח הכפופים, מה שמגדיל את היעילות והמשמעות שלהם עבור החברה.

אינדיקטורים לרמה גבוהה של שליטה בכישורי המפתח של המנהל: המנהל אינו חושש לאפשר לעובדים לקחת סיכונים סבירים ולנסות פתרונות שונים, מעודד את הכפופים לצאת מאזור הנוחות ולעבוד על משימות חדשות, מאציל בקלות את סמכויותיו לאחרים, תומכים, גם אם העובד עושה טעות וכו'.

אינדיקטורים לרמה נמוכה של כישורים ניהוליים: המנהל מתערב בביצוע המשימה או מרשה לעצמו לבטל את החלטות העובדים, נותן מעט מקום ליוזמה, מאציל רק את המשימות שיש בהן סיכון מועט, מטיל את דעתו וכו'.

מדבר: סבטלנה מלניקובה - ראש מחלקת משאבי אנוש INEK (מוסקבה):

"האצלה אפקטיבית מחייבת: הצהרה ברורה של המשימה, העצמת העובד בסמכות הנדרשת, קביעת מועדים, מעקב אחר תוצאות ובהכרח משוב. נוכחותם של מיומנויות האצלה יכולה להיקבע במהלך ראיון עם מועמד באמצעות ראיונות על כישורי מפתח של מנהל, מקרים עסקיים או מרכז הערכה. אינדיקטורים להאצלה ובקרה לא יעילים יהיו: אי הבנת המשימה של העובד, המשימה לא הושלמה בזמן, שליטה מוגזמת של המנהל בכל שלב במשימה, הצורך של המנהל לתקן את העבודה שבוצעה, היעדר משוב מהכפוף.

בעת הערכת כישורי המפתח של מנהל, אנו ממליצים לקבוע גם את סגנון המנהיגות שלו. זה יעזור לזהות את המאפיינים האישיים של התנהגות המנהיג במערכת היחסים בין הבוס והכפוף. וכן לקחת בחשבון ניסיון תעסוקתי קודם ותחום הפעילות של החברות בהן עבד המבקש

דוגמה למיומנות משלחת מחקר מקרה

אינדיקטורים לרמה גבוהה של שליטה בכישורי מפתח ניהוליים: המועמד נשאר רגוע וגמיש בכל סוג של לחץ, רואה לחץ בלתי נמנע בתחום המקצועי ומסוגל להסתגל אליו, נמנע מהשפעת הלחץ על החיים האישיים, מגיע להישגים גבוהים עבודה איכותית, גם בלחץ.

אינדיקטורים לרמת מיומנות נמוכה בכישורי ניהול: מתח מטריד, בתנאי לחץ גבוה אדם הופך לא מאורגן, מפעיל לחץ מיותר על אחרים, מסרב לבצע משימות עדיפות, כל שינוי בתוכניות או שיבושם גורמים למתח וחרדה.

מדבר: אנה פומצ'בה - מועמד למדעי הילדים, פרופסור חבר, מומחה למשאבי אנוש (מוסקבה):

"לדעתי, בתהליך ההערכה כדאי להשתמש בעבודת האבחון ה"משותפת" של מנהל משאבי האנוש והמועמד עצמו. מתחם זה כולל מבחנים לקביעת האוריינטציה הכללית של האישיות, מבחנים להערכה עצמית, שיטות ללימוד ניסיון קודם. כך, למשל, למועמד יש פרויקטי סטארט-אפ מוצלחים, שבביצועם הוא ביצע מספר תפקידים בו-זמנית (יצר רעיונות, הרכיב צוות, אירגן אינטראקציה, היה "הבעלים של התהליך" וכו') בתנאים של משאבים מוגבלים, מועדים והשיג תוצאה צפויה מוצלחת. ניתן להניח שהמועמד, במידה זו או אחרת, נאלץ לגלות יכולת לקחת אחריות, לבחור במהירות את העיקר ולהתרכז בו ולהיות עמיד בלחץ. לכן, בתהליך הערכתו, יש צורך להתמקד בזיהוי מידת המוטיבציה והנוחות, להמשיך לעבוד עם עלייה ברמת האיכויות של האדם עצמו ופיתוח יכולות מפתח ניהוליות של מנהיג".

דוגמאות לשאלות השלכתיות להערכת עמידות למתח

אנו בוחרים בשיטה להערכת היכולות המקצועיות הניהוליות של המנהל ואיכויותיו האישיות

הערכה ראשונה של כישורים ניהוליים ואיכויות אישיות מתקיימת בתהליך לימוד קורות חיים (למועמדים פנימיים - בתהליך לימוד בקשה להשתתפות בתחרות על סגירת משרה). שם המועמד משקף את מה שהוא יכול ויודע. המשימה של מומחה משאבי אנוש היא לזהות את מידת השליטה של ​​כישורי המפתח שצוינו של המנהל. כמובן שבקריאת קורות חיים ואפילו איסוף הפניות לא ניתן לעשות זאת. לכן, השלב השני של ההערכה הוא ראיון עם המועמד (הקפד לכלול בו שאלות השלכתיות), בו ניתן להציע לו מספר משימות מעשיות (פתרון מקרה, השתתפות משחק תפקידיםוכו.). השלב השלישי של ההערכה מתבצע על תקופת ניסיוןלמשל על ידי מעקב אחר עבודת המנהל (על סמך התוצאות נערך סולם הערכת התנהגות), וכן בעזרת פעולות הערכה, למשל, הערכה של 360 מעלות וכו'.

מדבר: אנה אוצ'יניקובה - ראש שירות הגיוס ב-Teleperformance רוסיה ואוקראינה:

"המצב האידיאלי הוא שלחברה יש מודל מקובל של כישורים מקצועיים ניהוליים של ראש ותכנית להערכתם, וכן תרגול של עריכת פרופילי תפקיד ניהולי, המצביעים על התכונות הספציפיות הנחוצות לעבודה מוצלחת. הן יכולות המפתח של מנהיג והן תכונות אישיות יכולות להיקבע על ידי ראיון ביוגרפי סטנדרטי עם מספר מקרים קטנים מהסדרה "דמיין שאתה ...", "מה תעשה?" או "תאר מצב אמיתי בעבר בו הראית את היצירתיות שלך." אם לחברה יש מספיק זמן ומשאבים, והתפקיד הניהולי שייך לרמה הגבוהה ביותר, הגיוני לערוך הערכה מלאה של כישוריו המקצועיים של המנהל, הכוללת גם משימות או מצבים המסייעים בזיהוי תכונות אישיות. גישה זו תפחית משמעותית את הסבירות לטעויות בגיוס. כאשר ההערכה והראיונות נעשים, יש לנתח ולהסכים על התוצאות, ולאחר מכן לקבל החלטה מושכלת לעבודה על בסיסן".

מדבר: ריק ליגה - ראש מחלקת כוח אדם של ההיפרמרקט גלובוס (קלימובסק):

"כדי להעריך את המועמדים לתפקיד ניהולי, אנו משתמשים בשיטת "הערכה לפי כישורי מפתח של מנהל" ומשתמשים בפרופילי תפקידים סטנדרטיים לשם כך, כאשר כל היכולות המקצועיות של מנהל, הן המקצועיות והן האישיות, מובנות. בנוסף, ניתן להיעזר בראיון מובנה, מקרים שונים, בדיקות. הליך ההערכה השלם ביותר הוא הערכה, שכן אירוע כזה כולל מבחנים שונים המסייעים לזהות לא רק ידע תיאורטי, אלא גם אינדיקטורים התנהגותיים של כישורי מפתח מסוימים של מנהל. ככלל, במהלך ההערכה, המשתתפים מבצעים משימות רבות בקבוצה, שבהן מיומנויות תקשורת בולטות במיוחד. בנוסף לסוגים שונים של בדיקות מומחים, חשוב לקחת בחשבון את המלצותיהם של הממונים המיידיים, הכפופים, הקולגות, בשיטות שונות (למשל, "360 מעלות"). יש צורך גם לנתח את תוצאת העבודה, שיכולה להתבטא באינדיקטורים כלכליים או איכותיים (עבודה עם כוח אדם), שזה די אובייקטיבי".

בעת הערכת היכולות המקצועיות הניהוליות של המנהל, יש לשים לב גם לניסיון תעסוקתי קודם ולתחום הפעילות של החברה בה עבד הפונה.

שימו לב שמחקרי מקרה עוזרים להעריך ביעילות תכונות אישיות. אתה יכול להכין אותם בעצמך, העיקר לציין בבירור את הקריטריונים לפיהם תעריך את מידת הביטוי של תכונות המועמד.

מדבר: אלדר סלחדינוב - ראש מחלקת הארגון והכוח אדם של בנק ITB (מוסקבה):

"תוכל להעריך את התכונות האישיות של מועמד לתפקיד ניהולי במהלך ראיון על ידי שאילת שאלות השלכתיות. ניתן גם לבקש מהמועמד לפתור איזה תיק ניהול מוכן מראש, שבו הוא יתבקש, כמנהיג, לקבל מספר החלטות. לאחר מכן בקשו הערות מפורטות עליהם. כמו כן, ראוי להשתמש בכלי כזה: הפונה מתבקש לזכור כמה מצבים קשיםמהתרגול שלו, שאותו פתר בהצלחה, וכן לנתח את המקרה כשלדעתו לא התמודד עם המצב. באמצעות שאלות פתוחות, יש צורך לברר מה עזר או הפריע לפתרון המצב, באילו תכונות הוא השתמש, באילו מסקנות הוא הסיק וכו'. ככלל, די בכלים אלה כדי להעריך את נוכחותן של תכונות אישיות במועמד לתפקיד מנהיגותי.

מקור עולם העסקים