בבסיס תכנון אסטרטגיטמון הרעיון של אסטרטגיה. הוא משקף את המטרות העיקריות של החברה, כגון הרחבת נתח שוק, הגדלת רווחים, ביצוע מחקרים מדעיים וטכניים מתקדמים המבטיחים תחרותיות גבוהה ועוד. על פי הניסוח של א.ב. צ'נדלר, האסטרטגיה היא הגדרת המטרות העיקריות לטווח ארוך. ומטרות הארגון, אימוץ דרך פעולה ופריסת המשאבים הדרושים להגשמת מטרות אלו.

תוכנית אסטרטגית משרתת את מטרתה אם היא מבטיחה שהתנהגות המשרד תישאר גמישה ככל האפשר. זה יוצר את הרעיון הכללי של העתיד מבלי להשפיע על פרטיו ומרכיביו.

תכנון אסטרטגי מייצג את תהליך עיצוב העתיד, כולל הגדרת יעדים וגיבוש קונספט לפיתוח ארוך טווח. זה יכול להיחשב גם כמרכיב בתהליך הניהול שמטרתו ליצור ולשמור על איזון אסטרטגי בין יעדי החברה, היכולות הפוטנציאליות שלה וסיכויי הפיתוח הסבירים. התוכנית האסטרטגית גמישה ומאפשרת:

א) התאמות שוטפות ליעדים המתוכננים;

ב) עדכון של מערכת האמצעים ליישום תכניות אלו על בסיס מעקב והערכה מתמשכים של שינויים מתמשכים בפעילות החברה.

התוכנית האסטרטגית צריכה לספק את סוגי המשאבים הבאים:

1) כספים, הנחוצים ליצירת הון ונכסים שוטפים; ארגונים משתמשים במקורות כגון הון מניות, הלוואות בנק, מכירת איגרות חוב;

2) משאבי אנוש, המיוצגים על ידי עובדים בעלי הכשרה מקצועית; הם מבטיחים עלייה ברווחיות של מוצרים מיוצרים ומבצעים את תהליך הניהול (משווקים, מנהלים, אנשי הנדסה וטכניים ועובדים נוספים); מקור המשאבים הללו הוא שוק העבודה;

3) משאבים חומריים - קרקע, מבנים, מתקני ייצור, ציוד, מלאי וכו';

4) משאבים אינטלקטואליים - ידע, פטנטים, רישיונות, מותגים, עיצובים מוגנים בפטנט, לוגואים, נוסחאות ומתכונים סודיים, רשתות תקשורת מסחריות, מאגרי מידע וכו'.

בסיס התוכנית האסטרטגית הוא קביעת ייעודו של המיזם, יעדיו הכוללים ותכניות פעילות גלובליות. יעדים ברמה האסטרטגית מתייחסים למיזם בכללותו; מטבעם הם כן אופי כללי, נוצרים על סמך משמעות קיומו של המיזם וקובעים את מקומו בסביבה העסקית.

בכלכלת שוק יש לבצע תכנון אסטרטגי תוך התחשבות בהשפעת הסביבה החיצונית, המאופיינת בסוגים שונים של שינויים מהירים: תנאי שוק, רמת הרוויה של שווקי המכירות, הופעת סחורות (שירותים) חדשים. . תנודות אלו יוצרות רמה גבוהה של אי ודאות עבור המיזם בעת קבלת החלטות. כך, הסיכונים הכלכליים גדלים.

רק עם תוכנית אסטרטגית ניתן להימנע מתופעות שליליות כגון מצב שבו כל חטיבה מבנית של החברה מתחילה לחפש דרכים משלה לפתור בעיות שאינן עולות בקנה אחד עם הפעילות הכוללת של המיזם. לדוגמה, בהיעדר תוכנית אסטרטגית מאוחדת, עלולה להיות חוסר התאמה בין המטרות של יחידות מבניות שונות.

תמיד קיימת סכנה שתוכנית אסטרטגית תהפוך למסמך רשמי של תהליך בירוקרטי, כאשר יכולותיה הפוטנציאליות לא נחשפות, ושיתוף אנשי החברה ביישום שלה יהפוך למכני, ללא השגת יעדים יצירתיים על ידי מבצעים ספציפיים. כדי למנוע מהלך אירועים כזה, יש צורך לנקוט באמצעי מניעה מתאימים בכל שלבי התכנון האסטרטגי.

הערך של שיטות תכנון אסטרטגי גבוה במיוחד כאשר:

קושי מבנה פנימיומגוון הפעילויות של המיזם;

ב) אי ודאות משמעותית ודינמיקה אינטנסיבית של הסביבה החיצונית.

תכנון אסטרטגי מאפשר ניהול משאבים ממוקד ומקושר יותר, הפחתת הפסדים מהותיים וכספיים בהשגת יעדים.

הוא מבוסס על מספר הוראות מושגיות בסיסיות:

¦ נקודת המוצא לפיתוח תוכנית אסטרטגית היא הייעוד (מטרה) של המיזם, כלומר הצהרה קצרה על המטרה העיקרית של המיזם לתקופה ארוכה מספיק של התפתחותו;

¦ התוכנית האסטרטגית תורמת למילוי ייעוד המיזם בצורה היעילה ביותר;

¦ ברוב המקרים השקפה כלליתניתן לדמיין שתוכן התכנית האסטרטגית, מרכיביה המרכזיים, הם המרכיבים הבאים - מכלול יעדים אסטרטגיים מוגדרים, פרויקטים ותכניות פעולה לטווח ארוך;

¦ תכנון אסטרטגי מבוסס על בנייה ראשונית של עץ יעדים, קביעת כיווני פעולה כלליים המבטיחים פיתוח וחיזוק מעמדה של החברה בטווח הארוך;

¦ תוכנית אסטרטגית מפותחת בתנאים של מידע חסר על חלופות פיתוח, כאשר אי אפשר לחזות את כל האפשרויות של תנאים ספציפיים; מפרט מושג בעת פיתוח תוכניות לטווח בינוני וקצר;

¦ התכנית האסטרטגית מכילה קווים מנחים כלליים בדמות מדדי יעד שיש להסכים ביניהם;

¦ העיקרון המבטיח ביותר הוא לערוך תוכניות אסטרטגיות תאגידיות על פי התכנית "מהעתיד להווה", כלומר נגד זרימת הזמן. זאת בשל העובדה שתכנון אסטרטגי הוא כלי המעניק הזדמנות להביא את החברה למצב חדש מבחינה איכותית, תוך התחשבות בתנאים עסקיים חדשים ובתחומי השקעת הון חדשים במהלך תקופת תוקף התכנית האסטרטגית;

¦ שימור העיקרון המסורתי של תכנון אסטרטגי לפי תכנית "מהעבר לעתיד", המבוססת על שיטת האקסטרפולציה, אפשרי לחברות בעלות מגוון יציב של מוצרים וטכנולוגיות. חברות אלה צריכות להיות בשלבים כאלה מעגל החיים, כשלב של צמיחה או רוויה, ולהיות מוכרים בשוק המכירות;

¦ היעילה ביותר היא תוכנית אסטרטגית המתמקדת בזיהוי אזורים לא מנוצלים (נישות) בשווקים המקומיים והזרים, המהווה בסיס אמין לפוטנציאל הצמיחה של החברה. זה משיג היווצרות של ערכים חדשים ושימוש יעיל יותר וחלוקה מחדש של הון ומשאבים אחרים של המיזם.

למרות הרלוונטיות הבלתי ניתנת לספק של תכנון אסטרטגי, הניסיון של חברות זרות הראה כי יישומו בפרקטיקה הניהולית מלווה לרוב לא רק בהצלחות, אלא גם בכישלונות. הסיבות העיקריות לתוצאה זו היו בדרך כלל הבאות:

¦ חוסר איזון כוחות ואחריות לפיתוח תוכנית אסטרטגית בין מנהלי קו ומחלקות תכנון של המיזם;

¦ התכנית האסטרטגית אינה מסופקת במנגנונים ליישום המעשי שלה, כלומר אין תמיכה ארגונית מלאה ליישום תוכניות אסטרטגיות;

¦ לא מובטח תיאום החלטות ההנהלה שהתקבלו עם תוכן התכנית האסטרטגית;

¦ רמת מקצועיות לא מספקת בקרב מנהלים ברמות ניהול שונות, חוסר יכולתם להיות מודרכים בפעילותם לפי נקודות התכנית האסטרטגית;

¦ הקצב הפרוע של הפעילויות הנוכחיות מקשה על התמקדות עקבית ביעדים ארוכי טווח המעוגנים בתכנית האסטרטגית, כלומר, תשומת הלב ליישום תוכניות אסטרטגיות מצטמצמת;

¦ חסרונות של התוכנית האסטרטגית עצמה, שאינה מגדירה מטרות ספציפיות, ברורות, ניתנות להשגה, ניתנות לשליטה.

תוכנית אסטרטגית היא תוכנית פעולה ארוכת טווח הלוקחת בחשבון את הסיכויים לשינויים בתנאי השוק, אופי התחרות ושינויים ביכולות המשאבים של האדם עצמו. הוא מייצג מודל כללי של התנהגות ארגונית לטווח ארוך. התכנית האסטרטגית מגדירה את המטרות העיקריות של המיזם, כיווני פעילות כלליים והדרכים העיקריות להשגתם.

מהות התכנון האסטרטגי מתגלה במאפייניו הפונקציונליים. התוכנית האסטרטגית היא:

¦ אמצעי להשגת התוצאה הסופית של פעילות המיזם;

¦ כלי המבטיח את ההשתלבות במכלול אחד של כל חלקי הארגון וההיבטים העיקריים של פעילות החברה;

¦ מסמך המגדיר את מיקומו של המיזם בסביבה;

¦ תוצאה של ניתוח החוזקות והחולשות של המיזם והערכת ההזדמנויות והמכשולים להתפתחות המיזם בעתיד;

¦ פרויקט פרואקטיבי של תגובת החברה לשינויים בסביבה החיצונית.

לתוכנית האסטרטגית יש את המאפיינים הבאים:

¦ הוא מקיף, המכסה את מגוון סוגי הפעילויות המתוכננות של החברה;

¦ הוא חדשני באופיו;

¦ משמש בסיס לפיתוח תוכניות תפעול ותוכניות עסקיות;

¦ משתלבת לתוך שלם אחד תחומים שונים של ניהול חברה: כספים, ייצור, שיווק וכו';

¦ מבוססת על גישה שיטתית להערכת החוזקות והחולשות של פעילות החברה;

¦ קובע פרמטרי בקרה שלב אחר שלב לניטור הבא;

¦ מספק מנגנוני משוב במהלך יישום התוכנית.

3.2. אסטרטגיית חברה כבסיס לגיבוש תכנית אסטרטגית

כל מגוון התוכניות האסטרטגיות מובחן בעיקר בהתאם לסוג אסטרטגיית הפיתוח שנבחר על ידי הארגון. בתהליך הבחירה הארגון מתמקד בסוג מסוים של התנהגות בתחום התחרות, פיתוח טכנולוגיות חדשות, מדיניות השקעות ותמחור וכו'.

קיים מגוון רחב של נקודות מבט ותפיסות של המחבר בנושא אסטרטגיות טיפוסיות של החברה. בואו נסתכל על כמה מהם.

קיים סיווג של אסטרטגיות המבחין בין הסוגים הבאים:

¦ פנים-תעשייתי;

¦ בין מגזרי;

¦ בין חברות;

¦ בינלאומי.

M. Porter (Michael E. Porter) שוקל חמש אסטרטגיות תחרותיות עיקריות בתחום התנהגות החברה בשוק:

1) אסטרטגיית מנהיגות עלויות שמטרתה להפחית את סך העלויות של ייצור מוצר או שירות;

2) אסטרטגיית בידול רחבה שמטרתה ליצור מוצרים בעלי מאפיינים אישיים המבדילים אותם ממוצרים דומים של חברות מתחרות במטרה למשוך קונים;

3) אסטרטגיית העלות הטובה ביותר המאפשרת לקונים לקבל יותר תמורה לכספם; במקביל, החברה שואפת לספק שילוב של עלויות נמוכות ומחירים נמוכים יותר מיצרני מוצרים בעלי תכונות ואיכות דומות;

4) אסטרטגיה ממוקדת, או אסטרטגיית נישת שוק, הבנויה על עלויות נמוכות ומכוונת לפלח צר של קונים, כאשר החברה מקדימה את מתחרותיה בשל עלויות ייצור נמוכות יותר;

5) אסטרטגיה ממוקדת, או אסטרטגיית נישת שוק, המבוססת על בידול מוצר; מטרת החברה היא לספק לרוכשים של פלח שוק נבחר סחורות או שירותים העונים בצורה הטובה ביותר על טעמם ודרישותיהם.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) ו-A. J. Strickland (A. J. Strickland) מציעים להבחין בין סוגי האסטרטגיות הבאים: אסטרטגיות התקפיות, אסטרטגיות הגנתיות, אסטרטגיות אינטגרציה אנכיות, אסטרטגיות תחרותיות ואסטרטגיות גיוון תאגידי.

אסטרטגיות התקפיות משמשות כדי לשמור על יתרון תחרותי וניתן להתמקד ב:

¦ פעולות שמטרתן להתנגד או להתעלות על נקודות החוזק של מתחרה;

¦ פעולות שמטרתן ניצול חולשות של מתחרה;

¦ מתקפה בו-זמנית בכמה חזיתות;

¦ לכידת חללים לא מאוכלסים;

¦ מלחמת גרילה;

¦ מכות מנע.

אסטרטגיות הגנה נועדו להגן על היתרון התחרותי ומטרתן לשמור על עמדת השוק של המיזם, להפחית את הסיכון להיות מותקף, לעמוד בהתקפות של מתחרה עם פחות הפסדים ולהפעיל לחץ על המתמודדים על מנת לכוון אותם מחדש להילחם במתחרים אחרים.

האסטרטגיה של אינטגרציה אנכית היא שפירמה יכולה להרחיב את פעילותה ביחס לספקים (אחורה) ו(או) ביחס לצרכנים (קדימה).

לאסטרטגיה תחרותית עשויות להיות האפשרויות הבאות בהתאם למצב התחרותי בענף.

1. מפעלים השייכים לענפים חדשים הממוקמים ב בשלב מוקדםהפיתוח, בשלב ההקמה, מוצאים את עצמם בתנאים של אי ודאות גדולה. על חברות לקבוע באסטרטגיה התחרותית שלהן:

א) דרכי מימון עסק בשלב היציאה הראשוני לשוק;

ב) לאילו פלחי שוק לקדם מוצרים ובאילו יתרונות תחרותיים להשתמש כדי להשיג עמדות מובילות.

2. מפעלים המשתייכים לענפים הנמצאים בשלב בשלות צריכים להשתמש בשיטות תחרות אגרסיביות. הסחורות המיוצרות על ידי מפעלים אלו אינם זוכים לביקוש צרכני גבוה, מה שמוביל לתחרות עזה בין חברות על נתח שוק. דפוס נפוץ לארגונים מסוג זה הוא המורכבות הגוברת תהליך חדשנות, הגברת התחרות הבינלאומית, ירידה ברווחיות וכו'.

3. אם המיזם שייך לענף שנמצא בשלב של קיפאון, אז האסטרטגיה המתאימה ביותר היא "קטיף", הבטחת קבלת הסכום המקסימלי של מזומן עבור תקופה קצרהזְמַן.

4. מפעלים המשתייכים לענפים המכונים מפוצלים חייבים לדבוק באסטרטגיה שתבטיח תחרותיות בתנאים של חסמי כניסה נמוכים, חוסר אפשרות לחסוך בעלויות בהיקף הייצור ושוק גיאוגרפי מוגבל למכירת סחורות וכו'.

5. די קשה לחברות שנמצאות ב"תפקידים משניים" לבחור אסטרטגיה יעילה. האסטרטגיה שלהם צריכה להיות ממוקדת בזיהוי ותפיסת נישה פנויה וכו'.

6. אסטרטגיה לעסק חלש, משבר, לא תחרותי חייבת להיות זהירה ומאוזנת ביותר. אפשריות החלטות אסטרטגיות קיצוניות כמו "למכור את עצמך" לחברה אחרת או לשנות את סוג הפעילות ולעבור לענף אחר.

אסטרטגיות גיוון ארגוניות עשויות לכלול:

¦ כניסה לענף חדש באמצעות מנגנוני רכישה, עבודה מאפס, יצירת מיזם משותף;

¦ גיוון לענפים קשורים;

¦ גיוון לענפים לא קשורים;

¦ ארגון מחדש, שיקום וחסכון;

¦ גיוון רב לאומי.

A. I. Panov, I. O. Korobeinikov רואים צורך להבחין בארבע הקבוצות הבאות של אסטרטגיות פיתוח עסקי.

הקבוצה הראשונה כוללת אסטרטגיות צמיחה מרוכזות, שהמאפיין המשותף להן הוא התמקדות בשינוי המוצר ו(או) השוק. מנגנונים ספציפיים ליישום אסטרטגיות אלו מורכבים משינוי מדיניות שוק או שיפור מוצר קיים או פיתוח מוצר חדש, תוך שמירה על השתייכותם לענף הקודם. IN הקבוצה הזאתהאסטרטגיות הבאות כוללות:

¦ אסטרטגיה לחיזוק עמדות שוק כאשר חברה נוקטת באמצעים נחרצים כדי להרוויח העמדות הטובות ביותרבעת מכירת המוצר שלך;

¦ אסטרטגיית "פיתוח שוק" שמטרתה למצוא שווקים חדשים למוצר שכבר מיוצר, שנועדה להבטיח צמיחה במכירות על ידי הכנסת מוצרים קיימים לשווקים חדשים;

¦ אסטרטגיית "פיתוח מוצר", הכוללת ארגון ייצור של מוצר חדש שיימכר בשוק שפותח בעבר על ידי החברה.

הקבוצה השנייה משלבת אסטרטגיות צמיחה משולבות שעשויות להצליח ביותר עבור חברות המסווגות כ"עסקים חזקים". מנגנונים ספציפיים לצמיחה משולבת מורכבים מרכישת רכוש חדש או הרחבה פנימית של הייצור. שתי האפשרויות מספקות שינוי בעמדה של המשרד בתעשייה. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הבאות:

¦ הבטחת אינטגרציה אנכית הפוכה, המכוונת לצמיחת החברה, באמצעות רכישה או יצירה של חברת בת המבצעת את תפקיד האספקה;

¦ היווצרות אינטגרציה אנכית הנעה קדימה, המורכבת בצמיחת החברה באמצעות רכישה או חיזוק השליטה במבנים המצויים בין החברה לצרכן הסופי; מבנים כאלה הם ארגונים מתווכים.

הקבוצה השלישית משלבת אסטרטגיות צמיחה מגוונות. הם משמשים חברות שאינן מסוגלות להמשיך לפעול בהצלחה בשוק נתון עם מוצר נתון בתעשייה נתונה. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הבאות:

¦ אסטרטגיה של גיוון קונצנטרי, המבוססת על חיפוש ושימוש בהזדמנויות נוספות לייצור מוצרים חדשים;

¦ אסטרטגיה של גיוון רוחבי, הכוללת חיפוש אחר הזדמנויות לפיתוח חברה בשוק הקיים באמצעות מוצרים חדשים הדורשים טכנולוגיה חדשה, שונה מזה שבו נעשה שימוש;

¦ אסטרטגיה של גיוון קונגלומרטיבי, המורכבת מכך שהחברה מתרחבת באמצעות מוצרים חדשים, שאינם קשורים טכנולוגית לאלו שכבר מיוצרים, הנמכרים בשווקים חדשים.

הקבוצה הרביעית כוללת אסטרטגיות "הפחתה ממוקדת". אסטרטגיות אלו מיושמות כאשר חברה צריכה לארגן מחדש כוחות לאחר תקופה ארוכה של צמיחה או בשל הצורך בהגברת היעילות, כאשר יש מיתונים ושינויים דרמטיים במשק. ישנם ארבעה סוגים של אסטרטגיות הפחתה ממוקדות:

¦ אסטרטגיית נזילות - מבוצעת כאשר החברה אינה יכולה לנהל עסקים נוספים;

¦ אסטרטגיית "קציר" – נטישת ראייה ארוכת טווח של עסקים לטובת מקסום הכנסה בטווח הקצר; מוחל על עסק לא מבטיח שלא ניתן למכור ברווח, אבל יכול לייצר הכנסה במהלך "הקציר";

¦ אסטרטגיית צמצום - חברה סוגרת או מוכרת אחת מחטיבותיה או עסקיה על מנת ליישם שינוי ארוך טווח בגבולות עשיית העסקים; הוא מיושם גם כאשר יש צורך להשיג מימון לפיתוח של מבטיחים יותר או להקמת חדשים העומדים יותר בקנה אחד עם יעדי החברה לטווח ארוך;

¦ אסטרטגיית הפחתת עלויות קרובה למדי לאסטרטגיית הפחתה, שכן הרעיון המרכזי שלה הוא לחפש הזדמנויות להוזלת עלויות ולבצע אמצעים מתאימים להפחתת עלויות.

בפועל, חברה יכולה ליישם מספר אסטרטגיות בו זמנית; במקרה זה, אומרים שהחברה נוקטת באסטרטגיה משולבת.

I. V. Lyasko מציע לסווג אסטרטגיות, תוך הדגשת הסוגים הבאים.

1. אסטרטגיית צמיחה ארגונית – מכוונת לניצול ההזדמנויות שמספק השוק. הזדמנויות אלו יכולות להתממש על ידי עבודה עם מוצר ישן בשוק ישן, או על ידי כניסה לשוק חדש עם מוצר קיים, או על ידי פיתוח מוצר חדש. אסטרטגיית הצמיחה הארגונית מיושמת בצורה ספציפית בחברות קטנות, בינוניות וגדולות.

2. אסטרטגיית ייצוב - כרוכה בארגון הגבלת היקף הייצור תוך הסתמכות על פיתוח איטי, מבוקר קפדני, כלומר המשך פשוט של העסק.

3. אסטרטגיית תחזוקה – מכוונת לשמירה על יציבות. הצלחת אסטרטגיה זו מושגת על ידי שיפור איכות המוצר והשירות, התאמת מחיר הסחורה במידה הדרושה לשמירה על נפח מכירות או נתח שוק.

4. אסטרטגיה לצמצום פעילות המיזם - משמשת במקרים בהם הישרדות החברה מאוימת. אסטרטגיות הפחתה כוללות בדרך כלל פעילויות שמטרתן שיפור הבריאות מצב פיננסימפעלים. אירועים כאלה מייצגים מרכיבים של ניהול משברים. האסטרטגיה לצמצום הפעילות של מיזם כוללת את הזנים הבאים.

"אסטרטגיית תפנית" - משמשת בתנאים של תפעול לא יעיל של הארגון, מורכבת מנטישת ייצור מוצרים לא רווחיים, צמצום מיותר כוח עבודהובחיפוש אחר עוד דרכים יעילותשימוש במשאבים. אם אסטרטגיה כזו נותנת תוצאה חיובית, אז החברה עוברת לאחר מכן לאסטרטגיית צמיחה.

"אסטרטגיית ההפרדה" מורכבת ממכירת עסק לא יעיל (יחידה מבנית). אסטרטגיה זו נקראת גם אסטרטגיית הירידה. בפועל, כאשר היא מיושמת, מוותרת הבעלות, כלומר מכירת עסק שחדל למלא תפקיד מרכזי בחברה. אסטרטגיה זו כוללת מכירת נכסי החברה. הוא משמש לצורך צבירת כספים לשימור וחיזוק יתר תחומי הפעילות של החברה.

"אסטרטגיית הפירוק" מורכבת ממכירת העסק במחיר השווה לערך השיורי של נכסיו, מה שאומר שהעסק מפסיק להתקיים.

"אסטרטגיות שחזור וארגון מחדש של תיקים" מיושמות בתנאים של הידרדרות אינדיקטורים כלכליים בתחומים מסוימים של פעילות המיזם. יעילות נמוכה של מיזם יכולה להיגרם מחוסר רווחיות משמעותי של סוג אחד או יותר של פעילות, מה שמוביל לירידה בביצועים הפיננסיים של המיזם בכללותו.

5. אסטרטגיות תחרותיות - מיושמות על ידי בחירת שיטה לגיבוש התיק העסקי של החברה. התוצאה של הפעילות של מיזם תלויה בתחרותיות של המוצר, אשר ניתן לווסת על ידי יישום שלושת סוגי אסטרטגיות התחרות הבאות:

אסטרטגיית תחרות המחירים המתאימה ביותר כאשר מיזם פועל בשווקים יציבים עבור חומרי גלם סטנדרטיים ביותר;

בידול המוצר מורכב ממתן המוצרים המיוצרים מאפיינים ייחודיים, כלומר, ביצירת איכות חדשה, שינוי חיי מוצר, הגדלת רמת השירות, שיפור תנאי האחריות, שיפור תדמית מוצר, יצירת ערוצים חדשים לקידום מוצר לשוק;

אסטרטגיית הריכוזיות מתבצעת בצורה של פיתוח אינטנסיבי של פלח שוק ספציפי באזור גיאוגרפי מסוים; ניתן ליישם על ידי הפחתת מחירים או שימוש במדיניות בידול.

6. אסטרטגיית תמחור - מורכבת מכך שהמיזם בוחר טקטיקה ספציפית לשינוי מחיר המוצר, הבטחת השגת יעדי המיזם.

7. אסטרטגיות פונקציונליות - מיועדות ליישם את האסטרטגיה העיקרית והתחרותית וכוללות את סוגי האסטרטגיות הבאים:

שיווק;

הפקה;

כוח אדם;

לְמַמֵן;

רֶכֶשׁ;

דרכים לקידום מוצרים לשוק.

8. תכנון אסטרטגי של מימון ארגוני - מורכב מפיתוח אסטרטגיה לגיבוש הון טרום-סטארט וסטארט-אפ, קביעת אסטרטגיה למימון הפיתוח וההתרחבות של החברה וכן קבלת החלטות אסטרטגיות על מימון המעבר של החברה. לצורה ארגונית ומשפטית גבוהה יותר. היישום של אסטרטגיות אלה יכול להתבצע על ידי פתרון המשימות הבאות:

שיפור המצב הפיננסי באמצעות מכירת מניות;

שימוש במניות לצורך השתלטות, כלומר, רכישת ניירות ערך של חברות אחרות;

שימוש במניות כאמצעי לגירוי עובדים ומשיכת מומחים מובילים;

הגברת יוקרת החברה בקרב משקיעים ונציגים עסקיים.

L.P. Vladimirova מציעה להבחין בין האסטרטגיות של החברה לפי המאפיינים המרכזיים הבאים: רמת הניהול, כיוון הפיתוח, גיל השוק והמוצרים, אופי ההשפעה והפיתוח, בחירת כיוון הפעילות, רמת התחרות וכו'.

1. לפי רמת הניהול, סוגי האסטרטגיות מחולקים לחלקים הבאים.

אסטרטגיה תאגידית, שהיא התוכנית הכוללת לניהול פירמה ומשמשת בעיקר בחברה מגוונת. פיתוחו כולל פעולות ליצירת סדרי עדיפויות להשקעה, לשיפור אינדיקטורים כללייםפעילות החברה, השגת אפקט סינרגטי בין חברות קשורות והפיכת השפעה זו ליתרון תחרותי.

אסטרטגיה עסקית שמטרתה לבסס ולחזק את מעמדה התחרותי לטווח ארוך של הפירמה בשוק. היא מאופיינת בתחומי הפעילות הבאים: מענה בזמן לשינויים המתרחשים בתעשייה, במשק בכללותו, בפוליטיקה; פיתוח אמצעים ופעולות תחרותיות שיכולות לספק יתרון מתמשך על פני המתחרים; איחוד יוזמות אסטרטגיות של מחלקות פונקציונליות.

אסטרטגיה תפקודית המתבצעת על פי תוכנית פעולה ניהולית בתוך חטיבה או תחום תפקודי מרכזי: שיווק, מכירות, ייצור, שירות, אספקה, כספים, כוח אדם וכדומה. ככלל, אסטרטגיה תפקודית נפרדת היא תוכנית פעולה להשגת מטרות של אסטרטגיות עסקיות ופונקציונליות.

אסטרטגיה תפעולית, המתייחסת לגישות ספציפיות עוד יותר לניהול יחידות תפעול מרכזיות של החברה בפתרון בעיות עכשוויות בעלות חשיבות אסטרטגית (קמפיינים פרסומיים, רכישת חומרי גלם, ניהול מלאי, תחזוקה מונעת, שינוע מוצרים ועוד). אסטרטגיות אלו משלימות ומשלימות את תוכנית התפעול הכוללת של המשרד.

2. לפי כיוון הפיתוח, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות טכנולוגית ומוצרית.

האסטרטגיה הטכנולוגית מאופיינת בכיוון מחדש של החברה למנופים טכנולוגיים בעיקרם להבטחת התחרותיות של החברה וכוללת: א) ניתוח והערכה של רמת הייצור הטכנולוגית הנוכחית, קביעת אמצעים מיוחדים לבחירת טכנולוגיות שיכולות להבטיח את התחרותיות של מוצרים בשווקים המקומיים והעולמיים; ב) גיבוש מנגנון להפיכת החלטות אסטרטגיות בתחום הטכנולוגיה לרשימה ספציפית של פעולות.

אסטרטגיית מוצר נוגעת ישירות לפיתוח מוצר חדש. הוא כולל: א) לימוד אופיו של מוצר חדש (מידת החידוש שלו, איכותו, מידת הבידול של המוצרים המיוצרים); ב) זיהוי סוגי השווקים והרכב הצרכנים הנחוצים למכירת מוצר חדש (אפשרות להרחבת יחסי שוק, רמות תחרות וכו'); ג) פיתוח טכנולוגיית ייצור למוצר זה; ד) הערכת האפקטיביות של תוכנית פיתוח המוצר החדש.

3. בהתאם לגיל השוק והמוצר, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות מהסוגים הבאים:

אסטרטגיית חדירה עמוקה - משמשת בתנאים שבהם השוק עדיין לא רווי;

אסטרטגיית הרחבת שוק - מסייעת לחברה להגדיל את המכירות של מוצרים קיימים בשווקים חדשים;

אסטרטגיית פיתוח מוצר יעילה אם לחברה יש מספר מותגים מצליחים;

אסטרטגיית גיוון משמשת כדי לבטל את התלות של החברה בכל מוצר אחד בשוק.

4. בהתאם לאופי ההשפעה, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות:

אסטרטגיה התקפית שמטרתה להשיג ולהרחיב נתח שוק;

אסטרטגיית הגנה שמטרתה לשמור על נתח שוק קיים;

אסטרטגיית נסיגה המורכבת מיציאה מהשוק או חיסול עסקים מסוג זה.

5. על פי אופי הפיתוח, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות:

א) צמיחה מוגבלת;

ג) הפחתות;

ד) שילוב של שלוש האסטרטגיות לעיל.

סיווג זה דומה לזה הקודם, אך הוא מתמקד לא בשינוי נתח שוק, אלא בוויסות היקף הפעילות וההון.

6. בהתבסס על בחירת כיוון הפעילות, האסטרטגיות של החברה מחולקות להלן.

אסטרטגיית בידול, המאופיינת בשינויים בתכונות הצרכניות של מוצר ומתבצעת על בסיס שיווק חזק, הנדסת מוצר, שיפור תדמית החברה ושיתוף פעולה חזק.

אסטרטגיית ריכוז המייצגת פיתוח פעולות עבור פלח שוק מאוד מיוחד וממוקד ומבוססת על ניסיון ומשאבים. הדרישות הארגוניות העיקריות מסוג זה כוללות שילוב של האסטרטגיות הקודמות לעיל למימוש מטרה מסוימת.

7. אסטרטגיות בינלאומיות טיפוסיות כוללות פעולות כגון:

א) מכירת רישיונות לשימוש בטכנולוגיות לחברות זרות;

ב) יצירת בסיס ייצור ברמה הלאומית במדינה אחת ויצוא סחורות לשווקים זרים;

ג) שימוש באסטרטגיות תחרות בשווקים המקומיים של מדינות רבות;

ד) שימוש באסטרטגיה גלובלית בעלות נמוכה;

ה) שימוש באסטרטגיית נישה גלובלית.

8. ביחס לשיווק, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות:

א) מסה;

ב) מוצר מובחן;

ג) מטרה;

ד) מבצעי;

ד) סך הכל וכו'.

9. בהתאם לרמת התחרות, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות:

א) פיתוח בזמן של מוצר חדש;

ב) התמצאות לקראת ייצור מוצרים הומוגניים;

ג) התמצאות לקראת בידול של סחורות ושווקים, לקראת זיהוי צרכי הצרכן;

ד) התיישנות מלאכותית של מוצרים, חידוש מוצר, פילוח שוק.

ר.א. פתחוטדינוב מזהה את האסטרטגיות הבאות:

¦ שיווק;

¦ פעילות בינלאומית של החברה;

¦ שיפור איכות;

¦ תמחור וחיסכון במשאבים;

¦ פיתוח ארגוני, טכני וחברתי של החברה;

¦ שיפור ניהול כוח אדם.

א) אסטרטגיית מוצר;

ב) אסטרטגיות פונקציונליות, כולל:

אסטרטגית שיווק;

אסטרטגיה פיננסית;

אסטרטגיית חדשנות;

אסטרטגיית ייצור;

אסטרטגיה חברתית;

אסטרטגיית שינוי ארגוני;

אסטרטגיה סביבתית.

רשימת האפשרויות הנתונה (הרחוקה מלהיות מלאה) לסיווג אסטרטגיות מעידה על האופי הרב-כיווני של הגישות להבחנה בין סוגים שונים של אסטרטגיות. על רקע מגוון כזה של גישות תיאורטיות להגדרת אסטרטגיה, העיסוק בתכנון אסטרטגי מאופיין בהחלטות חד משמעיות וספציפיות, כלומר, בפעילותן המעשית, חברות בוחרות את ההיבטים הרציונליים והרלוונטיים ביותר של האסטרטגיה.

יש להבין את התכנון האסטרטגי כמערכת של החלטות שמתקבלות על ידי הנהלת הארגון על מנת לפתח אסטרטגיות ספציפיות שנועדו להשיג את יעדי החברה. לפיכך, תכנון אסטרטגי הוא כלי שמטרתו להגביר את היעילות של המיזם.

3.3. חיזוי כבסיס לעריכת תוכנית אסטרטגית למיזם

הערכת סיכויי הפיתוח של מיזם מתבצעת על בסיס תחזיות כלכליות, המהוות בסיס לתכנון ולפיכך לקבלת כל סוגי ההחלטות הניהוליות - מתפעולית ועד לטווח ארוך במיוחד. התכנון האסטרטגי מבוסס על תחזיות ארוכות טווח, המוצגות על ידי תחזית כללית של התפתחות החברה כולה, וכן תחזיות פרטיות לתחומי פעילות בודדים ולחטיבות המבניות של החברה.

ישנם גם סוגים של תחזיות, המסווגות לפי מאפיינים כגון מטרת והיקף התחזית. לפי מטרתן, ניתן לחלק את התחזיות ל: מדעיות וטכניות (פיתוח מו"פ, יצירת חומרים חדשים או סוגי מוצרים); פעילות פיננסית של החברה; ניהול משאבי אנוש; מתן משאבים; פיתוח הבסיס החומרי והטכני של הייצור; שחרור מוצר וכו' תחזיות השונות בתכליתן הן תחזיות פרטיות המהוות יחד תחזית אחת כוללת לפיתוח הארגון ונבדלות בהיקף הפעולה: אלו תחזיות לכל יחידה פונקציונלית.

תנאי מוקדם לחיזוי מבוסס מדעית הוא עמידה בעקרונות הבסיסיים של קביעת מגמות עתידיות, שכבר נדונו בפירוט מספק בסעיף 2.2.

השלב המרכזי בעבודת החיזוי הוא בחירת מודל חיזוי. מדע מודרנימספק מבחר גדול של סוגי מודלים: מתמטי פורמלי, אקונומטרי, סימולציה, מומחה, מצבי. חיזוי התפתחות מיזם מתבצע בדרך כלל על בסיס שיטות חיפוש או נורמטיביות.

תחזיות החיפוש מבוססות על ניתוח תפקוד המיזם בשנים קודמות, ועל בסיס זה נוצרות השערות לגבי מגמות ומנגנוני התפתחות עתידיים. תחזיות החיפוש הן אקסטרפולטיביות בטבען והן מיושמות באמצעות שיטות מידול מתמטי.

חיזוי רגולטורי מתבסס על כך שהיעד הסופי של פיתוח הארגון נקבע מראש בתאריך הסיום של אופק התחזית. תוכן התחזית הוא קביעת דרכים, אמצעים ומועדים פרטיים להשגת מטרה זו וחישוב ערכי מדדי התחזית לתאריכי ביניים: החל מ הרגע הנוכחילפני תאריך הסיום. חיזוי במקרה זה מתבצע מתוך יעד נתון (ערכים סופיים של אינדיקטורים) כאילו לקראת חלוף הזמן. תחזיות נורמטיביות ותחזיות חיפוש קשורות זו בזו, שכן תחזית החיפוש קובעת את האפשרות הפוטנציאלית להשיג את המטרה שנקבעה.

חיזוי השפעת גורמים על התפתחות הארגון כוללת קביעת רשימה של המשמעותיים שבהם וחישוב מדדים כמותיים של תקשורת. הגורמים החיצוניים העיקריים להתפתחות הארגון, הנלקחים בחשבון בתקופה הנוכחית וחזויים לעתיד, הם:

¦ המצב הכללי של כלכלת המדינה;

¦ מצב המערכת הפיננסית במדינה והמצב בשוק הפיננסי (רמת האינפלציה, שיעור הריבית, שער החליפין, מצב הבורסה ושוק ההשקעות);

¦ מצב השווקים הלאומיים והבינלאומיים, לרבות רמת הביקוש האפקטיבי לסחורות ושירותים, שוק העבודה;

¦ תמונת המפעל על הלאומית ו שווקים בינלאומייםוכו.

מוצגים הגורמים הפנימיים העיקריים הקבוצות הבאות:

¦ תנאים כלכלייםודרישות מוקדמות לייצור, לרבות: נפח ייצור; אבטחה ומידת השימוש במשאבים כגון הון קבוע והון חוזר, אנשי ארגונים; רמת עלויות הייצור;

¦ מבנה ארגוני של המיזם - צורה ארגונית ומשפטית, אופי האינטראקציה העסקית בין המבנים, מידת המוכנות הארגונית של החטיבות הפונקציונליות של המיזם להשגת יעדים;

¦ פיננסי, קביעת עמידה במשאבים כספיים של המיזם, רמת היציבות הפיננסית, כושר האשראי וכו'.

¦ תכניות חדשנות, לרבות עוצמת חידוש המוצר, גובה הוצאות המו"פ וכד';

¦ טכני וטכנולוגי – רמת הפרוגרסיביות של הטכנולוגיה והציוד, יחס הון-עבודה של עובדים וכו';

¦ מידע – רמת טכנולוגיות המידע והתקשורת בזרימת מסמכים פנימית וכו'.

בהתבסס על מערך הגורמים שנוצר, מתבצעים חישובים כלכליים ומתמטיים על מנת למדוד את השפעת כל גורם בנפרד וקבוצת גורמים על תוצאות המיזם. ניתן להשתמש בדגמים מעלות משתנותמורכבות ורמות שונות של צבירת מידע.

לאחר לימוד הגורמים נקבע סוג מודל התחזית, פותחות השערות לגבי פעולות עתידיות ומבוצע הליך פיתוח תרחישי פיתוח. בעת בניית תרחיש תחזית, משחזרים את המצב הצפוי עבור המיזם בעתיד, תוך התחשבות במגמת ההתפתחות בשנים קודמות וביחסי סיבה ותוצאה, כמו גם שינויים אפשריים במאפייני הסביבה החיצונית.

ככלל, התרחיש הוא הבסיס לפיתוח התוכנית האסטרטגית של הארגון. הדיוק ורמת הפירוט של התרחיש תלויים בזמן ההובלה של התחזית. עם אופק תחזית ארוך יותר, מידת אי הוודאות משמעותית יותר. זה מה שקובע את הצורך בפיתוח מספר אפשרויות לתרחיש פיתוח אפשרי לתחזיות לטווח בינוני וארוך. גורמי אי הוודאות העיקריים בהתפתחות העתידית של מיזם הם התנאים והמגבלות שבתוכם יתפתח המיזם. מיוצר דוגמנות במתמטיקההשפעה של הגורמים החיצוניים והפנימיים העיקריים המשפיעים על השגת היעדים האסטרטגיים שנקבעו.

בתהליך גיבוש התחזית מתבצעת בחירת שיטות חיזוי מתאימות, שבהן תלוי רווח הסמך של התחזית וגודל טעויות התחזית. הפתרון לסוגיה זו נקבע על פי אופי התהליכים החזויים, אופק התחזית ואיכות הנתונים הראשוניים. מערך שיטות החיזוי כולל שיטות כגון עובדתיות, מומחה, משולבות וכו'.

שיטות עובדתיות נבדלות בפשטות ובאובייקטיביות היחסית שלהן ומבוססות על חומר מידע עובדתי על התפתחות הארגון בעבר ובהווה. משמש לרוב בחיזוי חיפוש. רצוי להשתמש בשיטות חיזוי עובדתיות בתנאים של יציבות גבוהה של השפעת גורמים. ניתן להגביר את המהימנות והדיוק של תחזית המבוססת על שיטות עובדתיות על ידי שילובה עם שיטות מומחים.

ישנם שני סוגים עיקריים של שיטות עובדתיות: סטטיסטיות ושיטות ציפיות. האחרונים ממלאים תפקיד תומך ומבוססים על ניתוח של פרסומים מדעיים על בעיית הפיתוח הארגוני הנבדק, שיכול לשקף מגמות מתפתחות.

שיטות סטטיסטיות מבוססות על ניתוח סדרות זמן, שיטות אקסטרפולציה ואינטרפולציה, ניתוח מתאם ורגרסיה ושיטות אקונומטריות. בסטטיסטיקה, נעשה שימוש נרחב בשיטות של סטטיסטיקה מתמטית: שיטת הריבועים הקטנים והשינויים שלה, שיטת ההחלקה האקספוננציאלית, שיטת המודל ההסתברותי ושיטת ההחלקה האדפטיבית. הבחירה הנכונה של משוואת מגמת הדינמיקה הטובה ביותר משחקת תפקיד חיוני. בהתבסס על משוואת המגמה, נקבע רווח הסמך של התחזית. יותר שיטה פשוטהזיהוי מגמה הוא חישוב של ממוצעים נעים ואקספוננציאליים על מנת להחליק סדרות זמן.

היווצרות תחזית לפיתוח מיזם מיוצגת, כפי שהוצג בתרשים באיור. 2, מערך פעולות מורכב המבוסס על חישובים כלכליים ומתמטיים. כל הליכי החישוב מחולקים לשני בלוקים. בלוק החישובים הראשון מורכב מעיבוד אנליטי של מידע מספרי עבור מספר שנים קודמות. התוצאות שהתקבלו מאפיינות את דפוסי ההתפתחות והמגמות במערכות יחסים באופן רטרוספקטיבי. גוש החישובים השני מורכב מקביעת מערכת האינדיקטורים לשנים הבאות. הבסיס הוא המאפיינים המספריים הקובעים את מצב ההתחלה, הערכות מומחים של מומחים לגבי האינטנסיביות הצפויה של תהליכים בעתיד וחומרים מניתוח רטרוספקטיבי.

בעת ביצוע חישובים אלה, נעשה שימוש במודלים ואלגוריתמים כלכליים ומתמטיים לבניית אינדיקטורים, שפותחו בתחומי מדע כגון סטטיסטיקה מתמטית, אקונומטריה ותאוריה סטטיסטית.

הבחירה של מנגנון מתמטי ספציפי נקבעת על ידי בעיות חיזוי. ככלל, נערכת תחזית על מנת לקבל תיאור מקיף של המצב העתידי של המיזם. מדדי תחזית בסיסיים כוללים בדרך כלל:

¦ נתונים על הייצור של כל סוג של מוצר במונחים פיזיים;

¦ סך ההכנסות ממכירת מוצרים;

¦ סכום העלויות לייצור ומכירה של סחורות (שירותים, עבודות);

¦ רווח ממכירת מוצרים;

¦ רווח מאזני;

¦ רווח נקי;

¦ רווחיות המוצר;

¦ עלות ההון הקבוע;

¦ תשואה להון קבוע וכו'.

פירוט מערכת האינדיקטורים מושג באמצעות מאפיינים ספציפיים לתחומי פעילות וחלוקות בודדים של המיזם.

עבור כל אינדיקטור מתבצע ניטור, במהלכו נרשמים ערכי האינדיקטורים על פני מספר שנים קודמות. זה מאפשר לך למדוד את עוצמת השינויים המתרחשים. האינדיקטורים העיקריים המאפיינים את עוצמת הדינמיקה על פני שנים קודמות הם:

¦ צמיחה מוחלטת שנתית ממוצעת (A);

¦ קצב צמיחה שנתי ממוצע (T);

¦ קצב צמיחה שנתי ממוצע (T – 1);

¦ ערך מוחלט ממוצע של עלייה של 1% (A);

¦ מקדם התקדמות (Ko).

כדי לחשב אינדיקטורים דינמיים כלליים אלה, נעשה שימוש בנוסחאות המתמטיות הבאות:

כאשר y n הוא הערך של המחוון נכון לתאריך הסיום; y 1 - ערך אינדיקטור נכון לתאריך ההתחלה; n - מספר שנים בין תאריכי ההתחלה והסיום; T 1 - שיעור צמיחה שנתי ממוצע לאינדיקטור הראשון; T 2 - קצב צמיחה שנתי ממוצע עבור המדד השני.

הבה נשקול את ההליך לחישוב אינדיקטורים אלה באמצעות דוגמה מספרית. הבה נניח שהרווח הנקי של המיזם בשנת 2001 היה 85 מיליון רובל, והעלות הממוצעת של הון קבוע הייתה 121 מיליון רובל. בהתבסס על התוצאות עבור 2005 - 105 ו 140 מיליון רובל. בהתאמה. הבה נחשב אינדיקטורים של עוצמת השינויים בממוצע לשנה.

תוצאות החישוב מאפשרות לנו להסיק את המסקנות הבאות. הרווח הנקי של החברה בארבע השנים האחרונות גדל מדי שנה ב-5 מיליון רובל בממוצע, או 5.4% בשנה. ההון הקבוע גדל מדי שנה ב-4.75 מיליון רובל, או 3.7% בשנה. מקדם ההובלה מראה שהגידול ברווח הנקי חזק יותר מהגידול בהון הקבוע, מה שמעיד על עלייה ביעילות השימוש במשאבי הייצור במפעל. אלו היו דפוסי ההתפתחות של המיזם בשנים האחרונות. מידע זה יכול לשמש מדריך בקביעת מגמות לשנים הבאות.

נניח שברצונך לערוך תחזית של מדדי הייצור העיקריים עבור המיזם לתקופה עד 2008 בהתבסס על שיטת האקסטרפולציה, המורכבת מכך שהמגמות של השנים האחרונות משתרעות לשנים הבאות. כשיטת חיזוי מפושטת, ניתן להשתמש בשיטה של ​​אקסטרפולציה של מגמות על בסיס צמיחה שנתית מוחלטת ממוצעת או קצב צמיחה שנתי ממוצע.

אם נצא מההשערה שבמהלך שלוש השנים הבאות קצב הצמיחה של הרווח הנקי וההון הקבוע של המיזם יישאר ללא שינוי, אזי יש ליישם את אלגוריתם החישוב הבא:

בואו לחשב את הסכום הצפוי של הרווח הנקי.

בואו נקבע את כמות ההון הקבוע לשלוש השנים הבאות.

לפיכך, על פי התחזית המבוססת על ההשערה של שיעורי צמיחה קבועים, בשנת 2008 החברה תקבל רווח נקי של 122.95 מיליון רובל. ויגדיל את כמות ההון הקבוע ל-156.12 מיליון רובל. מסתבר שהעלייה המוחלטת השנתית הממוצעת באינדיקטורים לתקופה 2005–2008. גבוה מהתקופה 2001–2005, דבר המאושר על ידי החישובים הבאים:

היא עולה גם בשנים 2005–2008. ערך מוחלט של צמיחה שנתית ממוצעת של 1%:

באופן דומה, ניתן להחדיר מגמות התפתחות על סמך שיעור הצמיחה השנתי הממוצע המוחלט:

השיטה שבה השתמשנו כדי להרחיב מגמות על בסיס שיעורי צמיחה ממוצעים וצמיחה שנתית מוחלטת היא האלגוריתם הפשוט ביותרחישובי תחזית, שניתן להשתמש בהם רק במסגרת כרונולוגית מוגבלת. ככל שאופק התחזית עולה, עולה הסבירות לשינויים בעוצמת התהליכים הכלכליים. בתנאים אלו, יש לפנות למודלים כלכליים ומתמטיים מתקדמים יותר.

מידול כלכלי ומתמטי כולל שתי קבוצות של שיטות רגרסיה: מידול סטטי ודינאמי. במודלים סטטיים נמדדת ההשפעה של מספר גורמים (x 1, x 2, x 3 ... x n) על המדד הנחקר (Y). אם נלמד מחוון הרווח הנקי, אז הגורמים יהיו מאפיינים כגון רמת עלות הייצור ליחידה, רמת מחירי השוק למוצרים, שיעורי מס, רמת עלויות העסקאות וכו'. תלות זו מתבטאת בצורה של פונקציה מתמטית Y = f(x 1, x 2, x 3 ... x n), בעזרתה מתקבל מדד כמותי לעוצמת ההשפעה של כל גורם. מאפייני עוצמת הקשר, הנקראים מקדמי רגרסיה, נקבעים בעת בניית משוואות רגרסיה ומציגים כמה יחידות ישתנה הערך של מחוון התוצאה הנחקר (Y) כאשר ערך מחוון הגורם (x) יגדל באחד. בניית משוואות רגרסיה מתבצעת על בסיס טכנולוגיית מחשב באמצעות חבילות תוכנות יישום (APP). תיאור ספציפי של המאפיינים המתודולוגיים של חישובים כאלה ניתן בקורס אקונומטריה.

בהתחשב במקדמי הרגרסיה המתקבלים, בשיטת הערכות מומחים, נוצרות השערות לגבי עוצמת ההשפעה הצפויה של כל גורם עבור כל שנה בתקופת התחזית. אם נחליף את הערכים ההיפותטיים הללו של מקדמי הרגרסיה במשוואת הרגרסיה ונבצע את החישובים המתאימים, נקבל את הערך הצפוי של מחוון Y לכל שנה הקרובה בתוך אופק התחזית.

שיטות דינמיות של מידול כלכלי ומתמטי מבוססות על שימוש במידע המוצג בצורה של סדרות זמן. רמות של סדרת זמן נחשבות כפונקציה של נטייה (מגמה) וסוגים שונים של תנודות. בתהליך יישור התנודות של הסדרה הדינמית, ניתן למדוד את הפרמטרים הקובעים את מגמת ההתפתחות של האובייקט. כתוצאה מכך, הערכים של האינדיקטורים החזויים לתאריכים הקרובים מחושבים. באמצעות מנגנון מתמטי מיוחד, נבחר פונקציה מתמטית המתארת ​​בצורה המדויקת ביותר את המגמה בכל סדרת דינמיקה ספציפית. הפשוטה ביותר היא פונקציה לינארית:

כאשר a 0 , a 1 - מקדמים של משוואת הרגרסיה; t - זמן; y t - ערך הפרמטר הנבדק.

כמו כן, ניתן לאפיין את המגמה באמצעות פרבולה מדרגה שנייה, פרבולה מדרגה שלישית ועוד פונקציות.

במהלך הכנת חומרים אנליטיים וחישוב ערכי האינדיקטורים החזויים, בנוסף לשיטות מתאם ורגרסיה, נעשה שימוש במספר שיטות כלכליות ומתמטיות נוספות. כלי שימושי הוא שיטת ניתוח האשכולות, המאפשרת לסווג את האובייקטים הנלמדים. כאשר מתייחסים למאפיינים שאין להם צורת ביטוי מספרית (מקצוע, תעשייה, סוג פעילות), נעשה שימוש בשיטות ניתוח לא פרמטריות.

נאמר קודם לכן כי מערך שיטות החיזוי כולל שיטות כגון עובדתיות, מומחה, משולבות וכו'. בדקנו את מערך השיטות העובדתיות באמצעות דוגמה של כמה מודלים סטטיסטיים. בפועל, בעת ביצוע תחזיות, נעשה שימוש בשיטות סטטיסטיות בשילוב עם שיטות מומחים.

שיטות מומחים (אינטואיטיביות) מבוססות על שימוש בהערכות מומחים. חיזוי בשיטת הערכות מומחים עולה בקנה אחד עם החיזוי הנורמטיבי של תהליכי פיתוח ארגוניים. שיטות חיזוי מומחים מבוססות על שיפוטים של מומחים המגבשים את מסקנותיהם באמצעות שימוש משולב בנצבר ידע מדעיוהמידע העובדתי הכללי ביותר. המתרגלים והמדענים הסמכותיים ביותר מעורבים כמומחים. ניתן להקים קבוצות מומחים בהרכבים כמותיים שונים. גם עובדי החברה וגם מומחים חיצוניים יכולים לפעול כמומחים. קיימות שיטות שונות לסיכום המידע המתקבל כתוצאה מכך.

בדרך כלל, משתמשים בשיטות מומחים בתנאים שבהם התהליכים הנבדקים אינם ניתנים לפורמליזציה מתמטית, כלומר, קשה לפתח מודל הולם עבורם. מבין שיטות החיזוי המומחים, המפורסמת ביותר היא שיטת דלפי.

הייחודיות של שיטת דלפי היא שסקר השאלונים של מומחים מתבצע במספר סבבים. בכל סבב, המומחים, לאחר שהכירו את תוצאות הסיבוב הקודם, עורכים שוב את ההערכה. בהדרגה מושגת עקביות גבוהה יותר של תשובות ומתגבשת הערכה סופית התואמת את דעתם של רוב המומחים. בתהליך ההערכה, מומחים מודרכים על ידי ניתוח לוגי בהחלט, אינטואיציה וניסיון. שיטה זו אינה מצריכה תקשורת אישית בין מומחים. דיונים ישירים מוחלפים בסקרים בודדים עוקבים על פי תוכנית מתוכננת בקפידה. החיסרון בשיטת דלפי הוא הקושי בניסוח שאלות בשאלון ובאורך תקופת הבחינה.

שיטה משולבת אפשרית, המיושמת באמצעות שימוש משולב בשיטות מומחים ועובדתיות.

לכל תחזית יש אופי הסתברותי, והאינדיקטורים הסופיים המתקבלים מכילים שגיאה מסוימת, שמקורה יכול להיות: אי דיוק של הנתונים הראשוניים, אי התאמה של שיטת התחזית שנבחרה, טעויות חישוב, טעויות אקראיות. בנוסף להערכת טעות התחזית, מתבצעת בחינה כללית של איכות התחזית בכללותה על פי קריטריוני הערכה מיוחדים.

חברות מערביות בעיסוקן מייחסות חשיבות רבה לתפקוד החיזוי הכלכלי ויוצרות שירותים מיוחדים לחיזוי התפתחות החברה, המשתמשים בשיטות בקרה בפעילותן. זה מבטיח ניהול ארגוני גמיש.

התוצר הסופי של פעילויות חיזוי הוא אפשרויות חיזוי. כתוצאה ממודלים מצביים מתקבלים מספר תרחישי פיתוח: גבוה, בינוני ונמוך. הניתוח ההשוואתי שלהם מתבצע על מנת להעריך את עמידתם ביעדים האסטרטגיים של הארגון, הגורמים והתנאים העיקריים להתפתחות המיזם בעתיד, כלומר התנאים והמגבלות הצפויים לתפקוד הארגון. לאחר מכן, נבחר המועדף ביותר. האפקטיביות של תרחיש הפיתוח החזוי נקבעת על סמך הערכת הרווחיות הצפויה של השקעות עתידיות וזיהוי ההשפעה הצפויה מהשגת יעדים אסטרטגיים על פי התרחיש הנבחר.

כיוון מיוחד בניתוח אפשרויות תרחישי פיתוח הוא אימותן ביחס לגורמי סיכון – מצבי קיצון אפשריים בסביבה הפנימית והחיצונית בעתיד. המסקנות שהתקבלו מהוות היבט הכרחי להצדקת הבחירה באפשרות התרחיש. לאחר הבחירה הסופית של התרחיש, נקבעים האמצעים הדרושים להבטחת הביטחון הכלכלי של המיזם בעתיד.

3.4. גישות בסיסיות לקביעת תוכן התוכנית האסטרטגית

הצורך בתכנון אסטרטגי כפונקציה של ניהול ארגוני התממש לראשונה בתקופת האוניברסלי משבר כלכלי, כאשר החולשות של ארגונים מסוימים והחוזקות של אחרים התבררו. בתקופות של משבר, התחרות נעשית אינטנסיבית ביותר, שבה זוכים המפעלים שהצליחו להשיג יתרונות תחרותיים גדולים יותר. כאשר מיזם מנוהל בצורה לא יעילה, משאבים אדירים מתבזבזים מבלי להשיג את התוצאות הצפויות.

אם במערב נוצרו במשך עשרות שנים שיטות התחרות וההישרדות של מפעלים בתנאים הקשים של כלכלת שוק, אז העסקים הרוסיים נכנסו לתחום יחסי השוק מבלי שהיה להם ניסיון מעשי או בסיס תיאורטי אמין. לכן, בשנות ה-90. מפעלים רוסים עבדו תוך התמקדות רק בפתרון בעיות תפעוליות. הבעיה העיקרית הייתה שבתנאים של עצמאות כלכלית של מפעלים וחוסר יציבות של הסביבה החיצונית, אי אפשר להגביל את עצמו רק להחלטות טקטיות מבלי להתמקד בתוכניות אסטרטגיות. מנהיגים עסקיים רוסים הבינו עד מהרה את הצורך הדחוף להשתמש בתכנון אסטרטגי. בנוסף להכרה ברלוונטיות של תכנון אסטרטגי, חשוב לקבוע את הגישה האופטימלית לפיתוח תוכן התכנית האסטרטגית.

תכנון אסטרטגי הוא מרכיב חדש יחסית בניהול מפעלים רוסיים. במידה מסוימת, התרגול של תכנון ארוך טווח בברית המועצות הקל על יזמים רוסים להבין את הצורך לשלוט בשיטות תכנון אסטרטגי ולקבוע את מבנה התוכנית האסטרטגית. כמו כן, התברר כמועיל לחקור את עבודותיהם של מחברים זרים על תורת התכנון האסטרטגי, המספקות המלצות שימושיות על תכנון הקצאת משאבים ודרכים להשגת יתרונות תחרותיים. יחד עם זאת, בספרות הזרה אין פרשנות אחידה לסוגיית התכנון האסטרטגי, דרכיו ותכניו.

ביצירות קודמות של סופרים מערביים, הוצגה גישה קלאסית, שכללה הערכת החוזקות והחולשות של חברה על סמך ידע מומחים ותלות אמפירית כתוכן העיקרי של התוכנית האסטרטגית. עם זאת, התרגול לא אישר את האפקטיביות של גישה זו ולא אפשר לחשוף הן את הצדדים החלשים והן את הצדדים החזקים של הארגון, שכן תיאוריה זו חסרה את הרעיון של גישה שיטתית.

רק במסגרת גישת מערכת, כאשר מיזם נחשב כמערכת פתוחה, ניתן לחקור במלואו באחדות את כל המרכיבים המבניים של המיזם ואת כל היחסים הפנימיים, כמו גם את תהליכי החליפין בינו לבין הארגון. סביבה. הבעיה העיקרית של הטמעת גישת מערכות בניהול ארגוני היא יצירת מתודולוגיית תכנון אסטרטגית שתבטיח את השימוש הרציונלי ביותר ביכולות הפוטנציאליות של גישת המערכות. בהתאם לעקרונות גישת המערכת, תוכן התוכנית האסטרטגית צריך לכסות את כל המרכיבים המבניים העיקריים של המיזם, לרבות סוגי פעילויות, סוגי משאבים, מצב יחסי ההנהלה וחטיבות מבניות של המיזם.

בין המושגים השונים של תכנון אסטרטגי מוצגת גישה בה התמקדות בתוצאות לימוד הסביבה העסקית החיצונית והפנימית. התוצאות של ניתוח כזה אמורות לעזור לחברה לנצל את החוזקות שלה ולמזער את החולשות שלה. הקריטריון העיקרי לפיתוח אסטרטגיה אופטימלית הוא הדגשת אותם סוגי פעילויות ייצור המבוצעות בהצלחה במיוחד על ידי הארגון.

לפיכך, בעת פיתוח תוכנית אסטרטגית, הוא אמור לבחור מבין כל סוגי הפעילויות של המיזם רק את אלו המעניקות יתרונות תחרותיים. לפיכך, התחשבות בחוזקות המיזם חשובה מהסיבות הבאות:

א) מאפשר לך לעשות שימוש מרבי בניסיון קודם;

ב) מספק הזדמנות להשיג יתרונות תחרותיים;

ג) הוא הבסיס לאסטרטגיה של המיזם בכללותו.

עם גישה זו, התוכנית האסטרטגית צריכה לספק יישום של גישה שיטתית, כלומר לקחת בחשבון את כל ההיבטים העיקריים של תפקוד המיזם.

תורת התכנון האסטרטגי מציגה את אחת הגישות הנקראות אסטרטגיית הפיתוח המאוחדת של החברה המבוססת על מודל "7C". מודל זה מספק מתן מנגנונים לאינטראקציה בין שבעה גורמים סוציו-אקונומיים חשובים, הכוללים:

¦ אסטרטגיית פיתוח;

¦ ערכים משותפים;

¦ סט של יכולות;

מבנה;

¦ מערכת;

¦ עובדים;

האינטראקציה בין שבעת האלמנטים הללו חייבת להיות מובטחת על ידי המשאבים הפנימיים הדרושים ותנאים סביבתיים חיצוניים נוחים מספיק. לדוגמה, משאבים כספיים חייבים לעמוד בדרישות הבאות:

1) להבטיח את יישום האסטרטגיה שנבחרה;

2) להספיק ליישם פרויקטים נחוצים אחרים של המיזם;

3) להיות אטרקטיבי למשקיעים ולמעגלים פיננסיים אחרים.

בתכנית האסטרטגית יש עדיפות לסעיף התכנית הפיננסית, שכן המשאבים הכספיים הם שקובעים את השגת תוצאות סופיות מרכזיות. עם זאת, גישה זו מצריכה זהירות מסוימת, שכן קיים סיכון להפרת האיזון בין פתרונות עכשוויים לטווח ארוך בתחום מדיניות כלכלית. כאשר מתמקדים בעיקר באינדיקטורים פיננסיים, אין לאבד מעיני את הנושאים של שמירה על תחרותיות והשגת מנהיגות בטווח הארוך. לפיכך, גם בתנאי עדיפות של משימה אסטרטגית פרטית, יש לשמור על חזון הפיתוח של המיזם בכללותו ולקחת בחשבון את כל היחסים הפנימיים והחיצוניים העיקריים.

בעת קביעת הדרישות הכוללות לתוכן התכנית האסטרטגית, יש לזכור את הדברים הבאים.

1. על התכנית האסטרטגית לספק תשובות ספציפיות לשאלות לגבי אילו תוצאות יש להגיע ומתי, ומי אחראי לכך. המאפיינים של התוצאות המתוכננות חייבים להיות ניתנים למדידה כמותית; רק בתנאי זה ניתן לנהל תהליכים כלכליים בארגון.

2. בעת פיתוח תכנית אסטרטגית יש לקחת בחשבון שכל אסטרטגיה חדשה גורמת ל"התנגדות חומרית", כלומר, היא קשורה לשינוי בסוג הקשרים בחברה, לשינוי במבנה הסמכות. , ועלול אף להתנגש עם מדיניות הניהול המסורתית. השפעה זו יכולה להפריע ליישום מוצלח של התוכנית האסטרטגית. לכן, בתוכנית אסטרטגית, חשוב לדאוג לנטרול השפעה שלילית כזו.

3. בתכניה, על התכנית האסטרטגית להתאים לרמת התמיכה הקיימת במידע. על מדדי התוכנית להיות מבוססים מבחינה מדעית ולהתבסס על מידע מהימן, המבטיח את המציאות וההשגה של יעדים אסטרטגיים.

4. בעת קביעת תוכן התוכנית האסטרטגית, יש צורך לקחת בחשבון את ההספק הנוכחי והעתידי של המיזם עם מומחים מוסמכים המסוגלים ליישם את האסטרטגיה בתנאים הנוכחיים.

5. בעת עריכת תכנית אסטרטגית וקביעת התוכן, יש לדאוג לאפשרות פירוטה בתוכניות טקטיות. רק באמצעות תוכניות טקטיות מוגשים מטרות ארוכות טווח.

6. בעת עריכת תוכנית, יש צורך לקחת בחשבון לא רק את היכולות והמשאבים הפנימיים של המיזם, אלא גם את תנאי הסביבה החיצונית, לרבות מאפיינים מאקרו-כלכליים (נפח תוצר, שיעור אינפלציה, אבטלה, שיעור ריבית, היקף היצוא והיבוא, שער חליפין, חוב ציבורי). רק גישה זו תקל על ההבנה של תנאי השוק, מה שחשוב במיוחד בעת פיתוח תוכניות ארוכות טווח.

7. התוכנית האסטרטגית חייבת לכסות את כל ההיבטים של המיזם. לכן, בפועל, קיימת מערכת תכניות הכוללת תכניות לסוגי פעילויות וחטיבות ספציפיות. לדוגמה, תוכנית פיתוח ארגונית כוללת כוללת תוכנית שיווקית. התוכנית השיווקית, בתורה, מייצגת תוכניות פרטיות רבות לפעילויות שיווקיות (ייצור, מכירות, פרסום וכו'). תוכניות פרטיות יוצרות מערכת אחת וחייבות להיות מתואמות בזמן, מקום, אירועים ומבצעים. הבסיס של התוכנית השיווקית הוא יעדי שיווק ומשימות מתוכננות.

8. במבנה האינדיקטורים המתוכננים יש להקפיד על משאבי רזרבה לפי תקנים מסוימים כדי לפצות על הסיכונים הכרוכים באי הוודאות בהשגת התוצאות הסופיות ובצורך בעתיד בהתאמה גמישה לתנאים משתנים.

9. פיתוח תוכנית אסטרטגית יכול להתבצע על ידי עובדי החברה או במעורבות של יועצים או מומחים חיצוניים. עבודה על תוכנית דורשת רמה מקצועית גבוהה של עובדי שירות תכנון, שכן איכות התכנון תלויה במידה רבה ברמה האינטלקטואלית ובכשירותם של העובדים.

3.5. תרגול תכנון אסטרטגי

תהליך השליטה בפרקטיקה של תכנון אסטרטגי ביזמות רוסית בשלבים הראשונים של יצירת כלכלת שוק היה די מורכב וסותר. קבוצות שונותארגונים בזמנים שונים שלטו בשיטות תכנון אסטרטגיות. זה נבע מהמוזרויות של המצב הכלכלי של מפעלים, אשר תלויים בזמינותם של מקורות מידע על שיטות תכנון אסטרטגיות, היכולת להקצות את המשאבים הכספיים הדרושים לכך וזמינותם של מומחי כוח אדם מיומנים בתחום הכלכלה. . עלו קשיים בעלי אופי מעשי גרידא, כגון חוסר יכולת לחלק פונקציות תכנון בין העובדים ולקבוע את האחראים לעבודה זו, חוסר יכולת להשתמש בשירותיהם של אנשי מקצוע בתחום התכנון האסטרטגי וכו'.

מעגל הארגונים שעבורם תכנון אסטרטגי הפך למרכיב אינטגרלי בניהול החל להתרחב בהדרגה. הפרקטיקה המבוססת של תכנון אסטרטגי מגלה הבדלים משמעותיים בתהליך זה במפעלים שונים. כך, במפעלים קטנים המנוהלים על ידי הבעלים עצמו, פיתוח האסטרטגיה מתבצע בהיקף מצומצם ואינו מכיל את כל הליכי התכנון במלואם, והתוכנית עצמה קצרה למדי בשל המבנה הפשוט יחסית של המיזם וסוגים מוגבלים של פעילויות. ארגונים גדולים מפתחים תוכניות אסטרטגיות מפורטות יותר, המגדירות בפירוט את מערכת האינדיקטורים המתוכננים, הדרכים להשגת תוצאות מתוכננות ומועדים להשלמת שלבי עבודה בודדים. מנהלים של ארגונים גדולים צריכים להתמקד ניתוח השוואתיאסטרטגיות חלופיות ובחירה מושכלת של האסטרטגיה האופטימלית לתנאים הספציפיים של מיזם נתון.

עלו מספר גישות בסיסיות לגיבוש תוכנית אסטרטגית.

1. "גישה אסטרטגית ראשית", בה התפקיד המוביל בעריכת תכנית אסטרטגית בארגון שייך למנהל או לבעלים של המיזם. במקרה זה, מערכת התכנון מרוכזת בהחלט. התוצאה של ארגון תכנון כזה תלויה במידה רבה במקצועיות של "האדם הראשון", שהיא חיסרון משמעותי של גישה זו.

2. גישת "האצלת סמכויות". תכונה עיקריתגישה זו מורכבת מכך שהמנהל האחראי מפקיד את פיתוח התכנית האסטרטגית בידי צוות מומחים, אך במקביל הוא עוקב באופן שיטתי אחר התקדמות העבודה על עריכת התכנית האסטרטגית ומשתתף בקבלת החלטות יסוד בנושאי תכנון. .

3. "גישה שיתופית". המהות של גישה זו היא שהפונקציה של פיתוח תוכנית אסטרטגית ותפקיד ארגון היישום שלה מבוצעים על ידי אותה קבוצת מומחים. זהו יתרון גדול, שכן יזמי התכנית מעוניינים באופן ישיר בשיקול השלם ביותר של כל התנאים והאפשרויות לביצועה. יחד עם זאת, גישה זו לגיבוש תוכנית אסטרטגית קשורה בסיכון מסוים, המורכב מ"עידוד" עמדת פשרה, בהיעדר יוזמה יצירתית נועזת בשל הפיתוי לפשט את מלאכת יישום התוכנית. .

4. "גישה פרואקטיבית". גישה זו מניחה שכל הפונקציות והאחריות לעריכת תוכנית אסטרטגית מואצות לצוות הפיתוח. מנהל המעוניין בתכנית אסטרטגית איכותית מעודד מנהלים בכל הרמות, החל מהמבנים הארגוניים הנמוכים, לפעול באופן יזום ויצירתי בעריכת התכנית. במקרה זה, תהליך פיתוח התוכנית מכוון מלמטה למעלה. ההשפעה של גישה זו מצטמצמת, בין היתר בשל העובדה שרעיונות פרואקטיביים המגיעים ממחלקות שונות של הארגון קשים מאוד לשילוב במודל אחד והוליסטי מבחינה לוגית.

ניתוח של הפרקטיקה העולמית הנוכחית של תכנון אסטרטגי מראה שבדרך כלל קיימות מספר מגבלות בתוכן התוכנית לעומת המודל האידיאלי שלה. ההגבלות הנפוצות ביותר הן:

1. בדרך כלל, תוכניות אסטרטגיות מכוונות ליישם אסטרטגיה אחת בלבד עבור הפעולות הבאות. ככלל, אין תוכניות שיספקו פתרונות אפשריים במקרה של שינוי באסטרטגיה המקורית.

2. תוכניות אסטרטגיות מבוססות על נתוני תחזיות רק עבור אינדיקטורים מצרפים בסיסיים, תחזיות לרוב אינן מכילות מאפיינים מפורטים יותר של המצב הצפוי בעתיד.

3. תוכניות אסטרטגיות כמעט ואינן מספקות מידע עם הערכות סיכונים ופרויקטים אפשרויות אפשריותפעולות במקרה של אירועי סיכון.

4. חיסרון משמעותי הוא שכיחות הפרקטיקה של פורמליזציה מוגזמת של תוכן הוראות על המטרות האסטרטגיות של הארגון. התוצאה של זה היא היעדר ההשפעה הרצויה מיישום התוכנית האסטרטגית, במיוחד אם היא מתבצעת בשיטות בירוקרטיות.

כמרכיבים חיוביים של הפרקטיקה המקובלת של תכנון אסטרטגי ב תנאים מודרנייםניתן לציין את הדברים הבאים.

1. תוכניות אסטרטגיות מבוססות על הערכה של כל החוזקות והחולשות של החברה, על ניתוח סיכויים חיוביים אפשריים או אירועים מסוכנים בסביבה.

2. תוכניות אסטרטגיות נבנות על בסיס היעדים האסטרטגיים המתוכננים של המיזם, ובהם התפקיד המוביל ממלאים המדדים החשובים ביותר לביצועים הפיננסיים של החברה.

3. תוכניות אסטרטגיות מכילות מידע על ההשקעות הנדרשות בעתיד, ההכנסות וההוצאות הצפויות ותשלומי דיבידנדים עתידיים בטווח הארוך.

4. התכנית האסטרטגית מכילה חלק המכיל פרויקטים לגיוון ארגוני, העלולים להתרחש כתוצאה ממיזוגים ורכישות אפשריות של חברות בשוק.

נושא הארגון וחלוקת הפונקציות לגיבוש ויישום התכנית האסטרטגית דורש התייחסות מיוחדת. ראשית, יש להניח שתהליך התכנון האסטרטגי מצריך הליכי יישום פורמליים ובלתי פורמליים כאחד. בתהליך הפיתוח והיישום של התוכנית, חשוב לבחור באפשרות האופטימלית להשתתפות ואינטראקציה של חטיבות ארגוניות בביצוע פונקציות אלו. בנוסף למפתחי התכניות, צריכים להיות מעורבים בעבודה זו מנהלי ביניים, אשר עם זאת אינם ששים מאוד להסיח את דעתם על ידי פתרון בעיות אסטרטגיות.

בצורה משולבת, ניתן להציג את מכלול הפונקציות והמטלות שמבצעת קבוצת התכנון האסטרטגי בצורה של מודל תיאורי סטנדרטי. הגרסה המוצלחת ביותר של מודל זה נוצרה על ידי Yu. P. Aniskin ו- A. M. Pavlova. בהתבסס על התפתחותו של מחבר זה, אתה יכול סיכוםלהציג את הפונקציות והמשימות העיקריות שבוצעו על ידי קבוצת התכנון האסטרטגי כדלקמן.

1. פיתוח תכנית אסטרטגית לפיתוח המיזם. חלקים עיקריים בתכנית האסטרטגית:

א) ניתוח מצב השוק, הסיכויים והמצב של שוקי היעד;

ב) הערכת הפוטנציאל הכלכלי הקיים של המיזם;

ג) היווצרות עץ יעדים ליישום יעדים אסטרטגיים בתחומי הפעילות העיקריים של המיזם;

ד) הגדרת מערכת יעדים אסטרטגיים לפעילות שיווקית;

ה) גיבוש תכנית להיקף המכירות הכולל, התפלגותו לפי סוג המוצר ולפי שווקי המכירות - לאומיים ובינלאומיים;

ו) קביעת קריטריונים להערכת התוכן ואיכות העבודה של שירותי המכירות והתמיכה של הארגון, רשתות תמיכה טכנית ליישום האסטרטגיה.

2. פיתוח סעיפי התכנית האסטרטגית לתחומי הפעילות העיקריים:

א) פיתוח תוכניות ממוקדות ליישום יעדים אסטרטגיים;

ב) היווצרות ערכים מספריים של מדדי בקרה עבור המאפיינים העיקריים של פעילות המיזם - נפח ייצור, כמות עלויות וכו';

ג) הערכת מכלול התנאים הפנימיים והחיצוניים הדרושים ליישום התוכנית האסטרטגית;

ד) שילוב של החלקים שנוצרו לתוכנית אסטרטגית אחת ומאוחדת.

3. לימוד היכולות הפוטנציאליות של המיזם ליישום התכנית האסטרטגית או ההערכה:

א) רמה ארגונית וטכנולוגית של מוכנות ייצור ליישום יעדים אסטרטגיים;

ב) הזדמנויות לצמיחה של פוטנציאל הייצור של המיזם;

ג) הזדמנויות פיננסיות ומסחריות ליישום התוכנית האסטרטגית;

ד) השפעתם של גורמים חיצוניים אפשריים המשפיעים על פעילות המיזם;

ה) סיכון כלכלי מובחן בהתאם לכיוונים האסטרטגיים של פעילות המיזם.

4. קביעת הצורך במשאבים ליישום החלטות אסטרטגיות:

א) היווצרות דרישות לאיכות וכמות המשאבים הדרושים;

ב) קביעת כמויות ומקורות מימון;

ג) היווצרות מקורות להענקת משאבים תוך התחשבות בסיכון כלכלי;

ד) חלוקת משאבים בהתאם למטרות האסטרטגיות של המיזם.

5. יישום תמיכה ארגונית ופיננסית בתכנית האסטרטגית:

א) גיבוש מערכת אמצעים ליישום התוכנית;

ב) ארגון של בקרה אסטרטגית;

ג) יצירת קשרים בין-משקים לאספקת משאבים (שיתוף פעולה, חוזים וכו');

ד) קביעת נוהל השימוש במשאבים כספיים המוקצים ליישום התכנית האסטרטגית;

ה) עריכת לוחות זמנים לביצוע כל הפעולות;

ו) פיתוח מערכת של פעילויות בקרה עם הגדרת מועדים, משימות ואחריות;

ז) קישור המטרות של הרמה העליונה של יישום התכנית האסטרטגית עם המטרות האסטרטגיות של חטיבות הארגון על פי אופי ההשתתפות בתהליך התכנון; על הקשר בין תכנון לפיתוח תקציב.

האלגוריתם המוצג ליישום תהליך התכנון האסטרטגי הוא תכנית סטנדרטית, אשר, עם זאת, אינה דורשת הקפדה על רצף נהלים זה לפיתוח תכנית אסטרטגית. הארגון היעיל ביותר של העבודה הוא כזה שמבטיח עקביות הדדית של החלטות שהתקבלו בכל נקודות התוכנית. המשמעות היא הכדאיות של פיתוח מקביל של פריטי תכנית, אפשרות להתאים החלטות שכבר נוצרו ואף לשנות (הוספה, פירוק) של המבנה המאומץ של התכנית האסטרטגית. כך, למשל, יו.פ. אניסקין וא.מ. פבלובה מציעים שמבצעים שונים יבצעו בו-זמנית את ההליכים הספציפיים הבאים להכנה וגיבוש של תוכנית אסטרטגית:

1) איסוף ועיבוד מידע על הסביבה החיצונית (שוק, צרכנים, ספקים וכו') ומצבו הפנימי של המיזם;

2) פיתוח אסטרטגיה וכיוונים חלופיים לפיתוח המיזם;

3) ניתוח המצב, קביעת יעדים אסטרטגיים ותנאי מפתח להצלחה בכל תחום עסקי;

4) ניתוח התחרותיות של החברה ופיתוח אסטרטגיה ביחס למתחרים;

5) ניתוח והערכה של המשאבים הדרושים להצלחה בסביבה תחרותית;

6) מידול וניתוח של השפעת גורמים חיצוניים על התפתחות תחומי פעילות והערכת סיכונים כלכליים;

7) פיתוח אפשרויות לתוכניות אסטרטגיות, תוך התחשבות בשינויים אפשריים בתנאי מפתח;

8) ניתוח אפשרויות התוכנית ובחירת אופציית התוכנית האסטרטגית האופטימלית;

9) ניתוח האפקטיביות הצפויה של התוכנית האסטרטגית;

10) תכנון תמיכה ארגונית ופיננסית ליישום התכנית האסטרטגית.

לחברות עם רמות שונות של פוטנציאל כלכלי יש הזדמנויות שונות לארגון שירות מתוכנן. בחברה גדולה, פונקציית התכנון ממלאת תפקיד חשוב בתהליך התכנון האסטרטגי. שירות זה פועל בקשר עם מנהלי שירות קו. היא מסייעת להנהלה בהקצאת משאבים בין חטיבות המיזם, והיא המפתחת והיועצת העיקרית ביישום התוכנית האסטרטגית. ארגון מערכת התכנון בארגון חייב להבטיח עקביות ואינטראקציה בין המחלקות ביישום המשימות המתוכננות.

יישום תוכניות אסטרטגיות מתבצע באמצעות תוכניות שוטפות. כך, מצד אחד, התוכנית האסטרטגית היא כלי מרכזי ליישום האסטרטגיה ארוכת הטווח של המיזם. מצד שני, יישום כזה אפשרי רק באמצעות יישום יעדים אסטרטגיים במערכת התכניות השוטפות. בהתחשב בחשיבות התכנון השוטף כמנגנון ליישום התכנית האסטרטגית, מוקדש לנושא זה פרק נפרד בספר הלימוד.

שאלות בקרה

1. ניסוח מושג האסטרטגיה.

2. אילו סוגי משאבים דרושים ליישום התוכנית האסטרטגית?

3. אילו גורמים סביבתיים משפיעים על פעילות המיזם?

4. להרחיב את המסגרת הרעיונית לבניית תכנית אסטרטגית.

5. אילו נסיבות עלולות לגרום לקשיים בתהליך יישום התכנית האסטרטגית?

6. רשום את הפונקציות העיקריות של התוכנית האסטרטגית.

7. רשום את האסטרטגיות התחרותיות העיקריות.

8. זהה את המאפיינים האופייניים של אסטרטגיות צמיחה מרוכזות.

9. מהן התכונות של קבוצת אסטרטגיות "הפחתה ממוקדת"?

10. לחשוף את המהות של אסטרטגיות התקפיות והגנתיות.

11. לחשוף את מהות אסטרטגיית הצמיחה של המיזם, ייצוב, תחזוקה וצמצום פעילות המיזם.

12. כיצד מסווגות התחזיות לפי ייעודן?

13. מהן התכונות של תחזיות נורמטיביות וחיפוש?

14. מה המטרה של חישובים כלכליים ומתמטיים?

15. אילו גורמים חיצוניים יש לקחת בחשבון בעת ​​פיתוח תחזית?

16. תאר את מכלול הגורמים החיצוניים, שהשפעתם נמדדת בשיטות כלכליות ומתמטיות.

17. באילו שיטות סטטיסטיות ניתן להשתמש בחיזוי?

18. אילו מדדי דינמיקה מודדים את עוצמת השינויים במאפיינים לאורך זמן?

19. מה הכוונה בשיטת אקסטרפולציה של מדדים כלכליים?

20. מה הכוונה בשיטות חיזוי מתקדמות ומומחיות?

21. מהי מהות שיטת דלפי?

22. מה הכוונה במושג תכנון אסטרטגי?

23. מה התוכן של דגם "7C"?

24. זהה את הדרישות הבסיסיות לתוכנית אסטרטגית.

25. מהי מהות שיטת "האצלת סמכויות" בעת גיבוש תכנית אסטרטגית?

26. מה עלול להפריע ליישום מודל תוכנית אסטרטגית אידיאלית?

27. אילו סעיפים יש להדגיש בתכנית האסטרטגית?

28. מהן האפשרויות האפשריות לארגון שירותי תכנון במיזם?

תהליך התכנון האסטרטגי הוא כלי המסייע להנהלת החברה לקבל את ההחלטות האסטרטגיות הנכונות ולהתאים בהתאם חיי יום יוםארגונים.

תכנון אסטרטגי הוא מכלול החלטות ופעולות המבוצעות על ידי הנהלת המשרד להשגת מטרות הארגון.

תכנון אסטרטגי כולל ארבעה סוגים עיקריים של פעילויות ניהול:

הקצאת משאבים: הקצאת כספים זמינים, כוח אדם מוסמך ומומחיות טכנולוגית ומדעית הזמינה בארגון.

התאמה לסביבה החיצונית: פעולות המשפרות את מערכת היחסים של המשרד עם הסביבה החיצונית הסובבת, כלומר. קשרים עם הציבור, הממשלה, רשויות ממשלתיות שונות.

תיאום פנימי של עבודת כל המחלקות והאגפים. שלב זה כולל זיהוי נקודות החוזק והחולשה של המשרד כדי להשיג אינטגרציה יעילה של הפעילות בתוך הארגון.

הבנת אסטרטגיות ארגוניות. זה לוקח בחשבון את הניסיון של החלטות אסטרטגיות מהעבר, מה שמאפשר לחזות את עתיד הארגון.

אחד המרכיבים המרכזיים בניהול אסטרטגי הוא אסטרטגיה, שהיא תוכנית מפורטת, מקיפה ומקיפה. זה צריך להיות מפותח מנקודת המבט של התאגיד כולו ולא הפרט. נדיר שמייסד חברה יכול להרשות לעצמו לשלב תוכניות אישיות עם אסטרטגיות ארגוניות. האסטרטגיה כרוכה בפיתוח של אמצעים ותוכניות סבירות להשגת היעדים המיועדים, אשר צריכות לקחת בחשבון את הפוטנציאל המדעי והטכני של החברה וצרכי ​​הייצור והמכירות שלה.

על בסיס הניתוח, בתהליך פיתוח אסטרטגיה, מתגבשת חשיבה אסטרטגית באמצעות דיון והסכמה עם מנגנון קו הניהול של תפיסת פיתוח החברה כולה, המלצה על אסטרטגיות פיתוח חדשות, גיבוש טיוטה. מטרות, הכנת הנחיות לתכנון ארוך טווח, פיתוח תוכניות אסטרטגיות ובקרה בהן.

ניהול אסטרטגי מניח שחברה קובעת את עמדות המפתח שלה לעתיד בהתאם לעדיפות המטרות שלה.

חברה עומדת בפני ארבע חלופות אסטרטגיות עיקריות: צמיחה מוגבלת, צמיחה, התכווצות ושילוב של אסטרטגיות אלו.

צמיחה מוגבלת מלווה ברוב הארגונים במדינות מפותחות. הוא מאופיין בהקמת יעדים המבוססים על מה שהושג, מיזוגים מותאמים של חברות בענפים לא קשורים.

מנהלים ממעטים לבחור באסטרטגיית צמצום. בו, רמת היעדים הנחדפים נקבעת נמוכה מזו שהושגה בעבר. עבור חברות רבות, צמצום היקף עשוי להיות דרך לייעול ומיקוד מחדש של הפעילות. במקרה זה אפשריות מספר אפשרויות: פירוק (מכירה מלאה של מלאי ונכסי הארגון); ניכוי עודף (הפרדה על ידי חברות של חלק מהאגפים או הפעילויות שלהן); צמצום ומיקוד מחדש (צמצום חלק מפעילותו בניסיון להגדיל רווחים).

אסטרטגיות צמצום משמשות לרוב כאשר ביצועי החברה ממשיכים להידרדר, במהלך שפל כלכלי, או פשוט כדי להציל את הארגון.

האסטרטגיה של שילוב כל האלטרנטיבות תטופל על ידי חברות גדולות הפעילות במספר ענפים.

לאחר שבחר בחלופה אסטרטגית ספציפית, על ההנהלה לפנות לאסטרטגיה ספציפית. מטרה עיקרית: בחירת חלופה אסטרטגית שתמקסם את האפקטיביות ארוכת הטווח של הארגון. לשם כך, על מנהלים להיות בעלי חזון ברור ומשותף לגבי החברה ועתידה. מחויבות לבחירה מסוימת מגבילה לעתים קרובות אסטרטגיה עתידית, ולכן ההחלטה חייבת להיות כפופה לבדיקה והערכה מדוקדקת. הבחירה האסטרטגית מושפעת מגורמים שונים: סיכון (גורם בחיי החברה); ידע על אסטרטגיות עבר; תגובת בעלי המניות, שלעתים קרובות מגבילים את הגמישות של ההנהלה בבחירת האסטרטגיה; גורם זמן בהתאם לבחירת הרגע הנכון.

קבלת החלטות בנושאים אסטרטגיים יכולה להתבצע בכיוונים שונים: "מלמטה למעלה", "מלמעלה למטה", באינטראקציה של שני הכיוונים הנ"ל (אסטרטגיה מפותחת בתהליך של אינטראקציה בין ההנהלה הבכירה, התכנון יחידות שירות ותפעול).

גיבוש האסטרטגיה של החברה בכללותה הופכת חשובה יותר ויותר. זה נוגע לקדימות הבעיות שיש לפתור, קביעת מבנה החברה, הצדקת השקעות, תיאום ואינטגרציה של אסטרטגיות.

התוכנית האסטרטגית חייבת להיות נתמכת במחקר וראיות נרחבות. לכן, יש צורך לאסוף ולנתח כל הזמן כמות עצומה של מידע על מגזרי הכלכלה הלאומית, השוק, התחרות וכו'. בנוסף, תוכנית אסטרטגית מעניקה לפירמה תחושת זהות המאפשרת לו למשוך סוגים מסוימים של עובדים ולעזור לו למכור מוצרים או שירותים.

תכנון אסטרטגי כשלעצמו אינו מבטיח הצלחה, וארגון המבצע תוכניות אסטרטגיות עלול להיכשל עקב כשלים בארגון, מוטיבציה ושליטה. עם זאת, תכנון רשמי יכול ליצור מספר גורמים חיוביים משמעותיים לארגון הפעילות הארגונית. הידיעה מה הארגון רוצה להשיג עוזרת להבהיר את דרכי הפעולה המתאימות ביותר.

על ידי קבלת החלטות תכנון מושכלות ושיטתיות, ההנהלה מפחיתה את הסיכון לקבלת החלטה שגויה עקב מידע שגוי או לא אמין על יכולות הארגון או המצב החיצוני. לפיכך, תכנון עוזר ליצור אחדות של מטרה משותפת בתוך הארגון.

גיבוש תכנית אסטרטגית מהווה הכנה יסודית ושיטתית לפעילות עתידית של מיזם (חברה), המתבצעת על ידי ההנהלה הבכירה וכוללת את הנקודות הבאות: בחירת משימה; גיבוש מטרות (לטווח ארוך, לטווח בינוני, לטווח קצר); פיתוח תוכניות תומכות (מדיניות, אסטרטגיה, נהלים, כללים, תקציבים).

לאחר פיתוח האסטרטגיה של הארגון, מתחיל שלב יישומו.

השלבים העיקריים של יישום האסטרטגיה הם: טקטיקות, מדיניות, נהלים וכללים.

טקטיקות הן תוכניות פעולה לטווח קצר המתואמות עם התוכנית האסטרטגית. בניגוד לאסטרטגיה, שמפותחת לרוב על ידי ההנהלה הבכירה, טקטיקות מפותחות על ידי מנהלי ביניים; טקטיקות הן בעלות אופי קצר טווח יותר מאשר אסטרטגיה; תוצאות הטקטיקה מתבטאות הרבה יותר מהר מתוצאות האסטרטגיה.

פיתוח מדיניות הוא השלב הבא ביישום התוכנית האסטרטגית. זה מכיל הגדרות כלליותביחס לפעולות וקבלת החלטות כדי להקל על השגת יעדים ארגוניים. הפוליסה היא לטווח ארוך. המדיניות מתגבשת כדי למנוע חריגות מהמטרות העיקריות של הארגון בעת ​​קבלת החלטות ניהול שוטפות. הוא מראה דרכים מקובלות להשגת מטרות אלו.

לאחר פיתוח מדיניות הארגון, ההנהלה מפתחת נהלים המבוססים על ניסיון קודם בקבלת החלטות. ההליך משמש כאשר המצב מתרחש לעתים קרובות. הוא כולל תיאור של הפעולות הספציפיות שיש לנקוט במצב נתון.

כאשר היעדר מוחלט של חופש בחירה מתאים, ההנהלה מפתחת כללים. הם משמשים כדי להבטיח שהעובדים מבצעים במדויק את חובותיהם ב מצב ספציפי. כללים, בניגוד לנוהל המתאר רצף של מצבים חוזרים, מיושמים על מצב בודד ספציפי.

שלב חשוב בתכנון הוא פיתוח תקציב. היא מייצגת דרך להקצאת משאבים בצורה היעילה ביותר, המתבטאת בצורה מספרית ומכוונת להשגת מטרות מסוימות.

שיטת ניהול יעילה היא שיטת הניהול לפי יעדים.

הוא מורכב מארבעה שלבים: גיבוש יעדים ברורים ותמציתיים; פיתוח התוכניות הטובות ביותר להשגת יעדים אלו; בקרה, ניתוח והערכה של תוצאות העבודה; התאמת תוצאות בהתאם לתוכניות.

פיתוח המטרות מתבצע בסדר יורד דרך ההיררכיה מההנהלה הבכירה ועד לדרגות הניהול הבאות. מטרות המנהל הכפוף חייבות להבטיח את השגת המטרות של הממונה עליו. בשלב זה של פיתוח יעדים נדרש משוב, כלומר חילופי מידע דו כיווני, הכרחי לתיאום ביניהם ולהבטיח עקביות.

התכנון קובע מה צריך לעשות כדי להשיג מטרה נתונה. ניתן להבחין במספר שלבי תכנון:

קביעת המשימות שיש לפתור כדי להשיג מטרות;

קביעת רצף הפעולות, יצירת תוכנית לוח שנה;

בירור סמכות כוח אדם לבצע כל סוג פעילות;

הערכת עלויות זמן;

קביעת עלויות המשאבים הדרושים לביצוע פעולות באמצעות פיתוח תקציב;

התאמה של תוכניות פעולה.

ההחלטה על בחירת מבנה ארגוני מתקבלת על ידי ההנהלה הבכירה של הארגון. דרגים בינוניים ונמוכים בניהול מספקים מידע ראשוני, ולעיתים מציעים אפשרויות משלהם למבנה היחידות הכפופות להם. המבנה הטוב ביותר של ארגון נחשב למבנה המאפשר לו ליצור אינטראקציה מיטבית עם הסביבה החיצונית והפנימית, לענות על צרכי הארגון ולהגשים את מטרותיו בצורה היעילה ביותר. האסטרטגיה של הארגון צריכה תמיד לקבוע את מבנה הארגון, ולא להיפך.

תהליך בחירת המבנה הארגוני מורכב משלושה שלבים:

חלוקת הארגון לבלוקים מוגדלים בצורה רוחבית, בהתאם לתחומי הפעילות;

קביעת מאזן הסמכויות של עמדות;

הגדרת תחומי אחריות בעבודה והקצאתם לאנשים ספציפיים.

סוגי מבנים ארגוניים:

פונקציונלי (קלאסי). מבנה זה כרוך בחלוקת הארגון למרכיבים פונקציונליים נפרדים, שלכל אחד מהם יש משימה ואחריות ברורה וספציפית. מבנה זה אופייני לחברות או ארגונים בינוניים המייצרים מגוון מצומצם יחסית של סחורות, פועלים בתנאים חיצוניים יציבים, ושבהם לרוב מספיקות החלטות ניהול סטנדרטיות.

מַחלַקתִי. זוהי חלוקה של ארגון לאלמנטים ולבלוקים לפי סוג סחורות או שירותים, או לפי קבוצות צרכנים, או לפי אזורים שבהם נמכרות סחורות.

מַכּוֹלֶת. עם מבנה זה, הסמכות לייצר ולמכור כל מוצר עוברת למנהל אחד. מבנה זה יעיל ביותר בפיתוח, שליטה בייצור וארגון מכירת מוצרים חדשים.

אֵזוֹרִי. מבנה זה מספק את הפתרון הטוב ביותר לבעיות הקשורות בהתחשבות בפרטי החקיקה המקומית, כמו גם מסורות, מנהגים וצרכי ​​צרכנים. המבנה מיועד בעיקר לקידום סחורות לאזורים מרוחקים במדינה.

מבנה מכוון לקוח. עם מבנה זה, כל החטיבות מאוחדות סביב קבוצות מסוימות של צרכנים שיש להם צרכים דומים או ספציפיים. מטרת מבנה כזה היא לספק את הצרכים הללו בצורה מלאה ככל האפשר.

פּרוֹיֶקט. זהו מבנה שנוצר באופן זמני כדי לפתור בעיה ספציפית, או ליישם פרויקט מורכב.

מַטרִיצָה. זהו מבנה המתקבל כתוצאה מהנחת מבנה פרויקט על מבנה פונקציונלי, ומניח את עקרון הכפיפות ה"כפולה" (הן למנהל הפונקציונלי והן למנהל הפרויקט).

תַלקִיט. זה כרוך בחיבור של חטיבות ומחלקות שונות הפועלות באופן פונקציונלי, אך ממוקדות בהשגת המטרות של מבנים ארגוניים אחרים של הקונגלומרט. לרוב, מבנה זה משמש בתאגידים לאומיים ובינלאומיים גדולים.

מידת הריכוזיות של המבנה הארגוני משחקת תפקיד חשוב. בארגון ריכוזי, כל פונקציות הניהול מרוכזות בהנהלה העליונה. היתרון של מבנה זה הוא רמה גבוהה של שליטה ותיאום בפעילות הארגון. בארגון מבוזר חלק מתפקידי הניהול מועברים לסניפיו, מחלקותיו וכו'. מסגרת זו משמשת כאשר הסביבה החיצונית מאופיינת בתחרות חזקה, שווקים דינמיים וטכנולוגיה המשתנה במהירות.

לעבודה יעילה יותר של כוח אדם בארגון, המוטיבציה שלו היא חובה. מוטיבציה היא תהליך הנעת אנשים אחרים לפעול להשגת מטרות ארגוניות.

תיאוריות מודרניות של מוטיבציה מתחלקות לשתי קטגוריות: תוכן ותהליך. תיאוריות תוכן של מוטיבציה מבוססות על הגדרת הצרכים. צורך הוא תחושת החוסר של האדם, היעדר משהו. כדי להניע עובד לפעולה, מנהלים משתמשים בתגמולים: חיצוניים (כספי, קידום בקריירה) ופנימיים (תחושת הצלחה). תיאוריות תהליךהמוטיבציות מבוססות על אלמנטים של פסיכולוגיה בהתנהגות אנושית.

בקרה היא תהליך של הבטחה שהפירמה משיגה את יעדיה. ניתן לחלק את הבקרה ל: בקרה מקדימה, בקרה שוטפת, בקרה סופית.

ככלל, הבקרה מורכבת מקביעת סטנדרטים, מדידת התוצאות שהושגו וביצוע התאמות אם הושגו תוצאות השונות מהסטנדרטים שנקבעו.

הבקרה המקדימה מתבצעת לפני שהארגון מתחיל לעבוד. הוא משמש בשלושה תעשיות: בשטח משאבי אנוש(גיוס); משאבים חומריים (בחירת ספקי חומרי גלם); משאבים כספיים (גיבוש תקציב החברה).

הבקרה השוטפת מתבצעת ישירות במהלך העבודה והפעילות היומיומית של הארגון, וכוללת בדיקה שוטפת של כוח אדם כפוף, כמו גם דיון בבעיות צצות. יחד עם זאת, יש צורך במשוב בין המחלקות לדרג הניהולי העליון של החברה כדי להבטיח את פעילותה המוצלחת.

בדיקה סופית מתבצעת לאחר סיום העבודה. הוא מספק מידע לראש החברה לתכנון ויישום מיטביים יותר של משימות דומות בעתיד.

התנהגות מוכוונת שליטה של ​​עובדים נותנת יותר תוצאות אפקטיביות. עם זאת, מנגנוני תגמול וענישה חייבים להיות במקום. יחד עם זאת, יש להימנע משליטה מוגזמת שעלולה לעצבן את העובדים והצוות. בקרות אפקטיביות חייבות להיות אסטרטגיות, לשקף את סדרי העדיפויות הכוללים של המשרד ולתמוך בפעילות הארגון. המטרה הסופית של השליטה היא לא רק היכולת לזהות בעיה, אלא גם לפתור בהצלחה את הבעיות שהוקצו לארגון. השליטה חייבת להיות בזמן וגמיש. פשטות ויעילות הבקרה, והעלות-תועלת שלה רלוונטיים מאוד. הימצאות מערכת מידע וניהול בארגון מסייעת להגברת יעילות הבקרה והתכנון של פעילות החברה. מערכת המידע הניהולי חייבת להכיל מידע על העבר, ההווה והעתיד של הארגון. מידע זה מאפשר להנהלת החברה לקבל החלטות מיטביות.

אלינה אלכסנדרובנה מנדריק, סטודנטית שנה ג' בפקולטה לכלכלה וניהול, יו"ר אגודת הסטודנטים המדעית של המכון הממלכתי לכלכלה ומסחר אוראל, אוראל [מוגן באימייל]

תכנון אסטרטגי של פעילות ארגונית

תקציר המשימה החשובה ביותר של תכנון אסטרטגי בתנאי שוק היא ליצור הזדמנות עבור מיזם (פירמה) להשיג את היתרון הדרוש על פני מתחרים אחרים באמצעות שימוש באמצעים היעילים ביותר. מאמר זה חושף את הרעיון של תכנון אסטרטגי, מקורו והרלוונטיות הנוכחית. כמו כן נדונים המטרות והיעדים של התכנון האסטרטגי בארגון ותהליךו. תשומת לב מיוחדת מוקדשת לשלבים של פיתוח תוכנית אסטרטגית. מילות מפתח: תכנון אסטרטגי, תחרות, ניתוח, פוטנציאל ארגוני, מאקרו-סביבה ומיקרו-סביבה של החברה.

החלק המפותח ביותר בניהול אסטרטגי בארגון הוא תכנון אסטרטגי. הגדרת המטרות העיקריות לטווח הארוך, אישור דרך פעולה והקצאת המשאבים הדרושים להשגת יעדים אלו – כל זה מהווה אסטרטגיית פיתוח ארגונית. לכן, תכנון אסטרטגי לפיתוח ארגוני משווה לאמנות המחקר, החיזוי, החישוב והבחירה של החלופות הטובות ביותר. במקרה זה, האסטרטגיה הארגונית צריכה להיבנות על בסיס היררכי. יתרה מכך, לאסטרטגיה אחת יכולה להיות ארגון פשוט, כמה אסטרטגיות יכולות להיות מורכבות, ברמות פעולה שונות. לפיכך, תכנון אסטרטגי הוא אמצעי להשגת יעדי החברה. תכנון כזה מתייחס למערכת של פעולות והחלטות שנלקחות על ידי ההנהלה ומספקות אסטרטגיות ספציפיות כדי לעזור לארגון להשיג את מטרותיו הכוללות. משימת התכנון האסטרטגי היא להבטיח חידושים ושינויים בארגון בזמנים הנכונים ובהיקף הנדרש. כמו כן, תהליך התכנון האסטרטגי הוא מסייע בקבלת החלטות ניהול נכונות. המונח "תכנון אסטרטגי" עצמו הופיע בתחילת שנות ה-60. על מנת לעשות אבחנה בין תכנון שוטף ברמת הייצור לבין תכנון המבוצע ברמה הגבוהה ביותר. זה היה הכרחי על מנת לעבור למודל חדש של פיתוח ארגוני בסביבה משתנה, כדי להבטיח את פעולתו האפקטיבית ובר קיימא. הגורמים הקובעים את הרלוונטיות של הגישה החדשה הם: - עלייה במספר המשימות שנגרמו כתוצאה משינויים פנימיים וחיצוניים במחצית השנייה של המאה העשרים. לכן, את רובם לא ניתן היה לפתור באמצעות שיטות מסורתיות;– הגברת חוסר היציבות של הסביבה החיצונית, אשר הובילה לעלייה בסבירות לשינויים אסטרטגיים פתאומיים, בלתי צפויות שלהם;– הרחבת ההיקף הגיאוגרפי של הפעילות של כלכלות לאומיות, עסקים מקבלים אופי בינלאומי;– העלאת המחיר של תשלום עבור בחירה אסטרטגית שגויה, עבור טעויות בתחזית שגויה עבור ארגונים שלא בוחרים בנתיב תכנון חלופי.

מטרת התכנון האסטרטגי היא לקבוע את התחומים המבטיחים ביותר בפעילות הארגון המבטיחים את צמיחתו ושגשוגו. כמו כן, מונח זה הוצג בחו"ל על מנת להבדיל בין מושג זה מתכנון ארוך טווח ולשקף את ההבדל בין תכנון, המתבצע ברמת הניהול של הארגון בכללותו או היחידות הכלכליות העצמאיות שלו, לבין תכנון, אשר נמצא ברמות ניהול נמוכות יותר. "ניהול אסטרטגי" כולל מרכיב כמו תכנון אסטרטגי. בניהול יש בדרך כלל ארבעה פונקציות מוכללות: תכנון, ארגון, מוטיבציה ובקרה. כל אחד מהם מייצג, במידה רבה או פחות, אוריינטציה אסטרטגית כאשר נשקלת ניהול אסטרטגי. אבל במידה רבה זה נוגע לתכנון, שבו הוא מובחן סוג מיוחד-תכנון אסטרטגי . המונח "תכנון אסטרטגי" עצמו התגלה בארצנו בשנות ה-70 בספרים מתורגמים של מומחים מערביים. בארצנו השתמשו במונח "תכנון לטווח ארוך". קיים הבדל מהותי בין שני המושגים הללו. הרעיון המרכזי שעמד בבסיס פיתוח תוכניות ארוכות טווח היה: "היום טוב יותר מאתמול, ומחר יהיה טוב מהיום" וכל אי ודאות הוכחשה. מכאן נובע עיקרון עיקריתכנון – פיתוח יעדים מתוכננים "מתוך מה שהושג", לרוב במסגרת יכולות משאבים זמינות על ידי אקסטרפולציה פשוטה. יחד עם זאת, ככל שהוגדל הייצור של מוצר זה או אחר, כך הוא היה טוב יותר. כמו כן, האמינו כי שינויים בסביבה החיצונית כמעט ללא שינוי. הדגש היה על ניתוח היכולות והמשאבים הפנימיים של הארגון. בעזרת גישה זו, ארגון יכול לקבוע כמה מהמוצר הוא יכול לייצר ומה העלויות שייגרמו לו. אבל גודל העלויות ונפח הייצור אינם מספקים דרישה כזו כמו כמה המוצר שנוצר יכול להתקבל על ידי השוק, שנעדר בארצנו באותה תקופה. רק השוק יכול לקבוע איזו כמות תירכש ובאיזה מחיר. נושאים כאלה לא נדונו ב כלכלת שוקהתוכנית האסטרטגית, המאפיינת את פעילותם של ארגונים הפועלים בתנאי שוק, משתמשת באמירה אחרת: "מחר לא בהכרח יהיה טוב מהיום". ואם ניתוח מצב יגלה ירידה בביקוש למוצר כלשהו, ​​גם אם המשאבים הדרושים זמינים, הנהלת מיזם זה לא תגדיל את היקפי הייצור שלו, אלא תבחר באסטרטגיות לצמצום התפוקה או לעבור לייצור של מוצרים אחרים . לפיכך, אקסטרפולציה פשוטה לעתיד, ששימשה בעבר בתכנון לטווח ארוך, על סמך מגמות התפתחות שנחקרו, אינה מתאימה. הבסיס לפיתוח תכנית אסטרטגית הוא ניתוח סיכויי הפיתוח של הארגון בהנחות מסוימות לגבי שינויים בסביבה החיצונית בה הוא פועל. קביעת מיקומו של הארגון בתחרות על השווקים עבור מוצריו היא המרכיב החשוב ביותר בניתוח זה. על בסיסו נוצרים אזורי ייצור נפרדים פעילות כלכליתונבחרות אסטרטגיות להשגת יעדים. במסגרת תכנון אסטרטגי, נפתרות שאלות לגבי אילו אזורים קיימים יש לבטל ואילו יש לפתח. בעוד התוכניות ארוכות הטווח והשנתיות של הארגון כוללות תכנון תחומי התפתחות נבחרים של הארגון. תכנון אסטרטגי מאופיין בהתמקדות בהתאמת פעילות הארגון לתנאי הסביבה המשתנים ללא הרף וניצול הזדמנויות חדשות.

למרבה הצער, תכנון אסטרטגי אינו יכול לחזות את העתיד במלואו. תמונת העתיד שהוא יוצר היא תיאורו על פי תרחיש, שהוא הסתברותי באופיו. לא קשה לראות שתיאור לא מושלם לחלוטין של העתיד הוא הרבה יותר טוב מחוסר תיאור כלל. ככלל, תכנון אסטרטגי הוא סימביוזה של אינטואיציה ואמנות ההנהלה הבכירה בארגון בהצבת יעדים אסטרטגיים ובהשגתם, המבוססים על פיתוח תכניות אסטרטגיות ושליטה בשיטות ספציפיות של ניתוח ותכנון מראש. לעתים קרובות, פיתוח תוכנית אסטרטגית היא המשימה העיקרית בתכנון אסטרטגי. המרכיב החשוב ביותר שלה הוא גם יישום התוכנית האסטרטגית. הכרוך תחילה ביצירת תרבות ארגונית (תאגידית) המאפשרת השגת גמישות מסוימת בארגון, אסטרטגיות נבחרות, גיבוש מערכות הנעה וארגון העבודה, כלומר שימוש בכל כלי הניהול האסטרטגיים. המטרה העיקרית של כל חברה היא להשיג החזר גבוה על ההשקעה. כדי שהשקעה תהיה רווחית יותר מזו של מתחרים, היתרון התחרותי חייב להיות בר קיימא. סחורות ושירותים הניתנים לצרכנים גבוהים. כדי שהרווחיות תהיה בת קיימא, יש להשקיע בפיתוח יכולות ייצור המבטיחות שמירה על יתרון תחרותי גם בעתיד. האסטרטגיה, לפיכך, תלויה בהגדרת יתרון תחרותי ובפיתוח משאבים ויכולות ייצור המספקות עליונות בת קיימא בעולם משתנה. אסטרטגיה היא אינדיקטור להשתתפות של חברה בתחרות. האסטרטגיה יוצרת את עמדת החברה בענף ומבטיחה עקביות פנימית במדיניות שלה המכוונת להשגת עמדות אלו. יתרה מכך, האסטרטגיה קובעת את כיוון ההתפתחות ומה החברה תעשה. חוקרים מקומיים של תהליכי תכנון אסטרטגי תחת האסטרטגיה הכלכלית של מיזם מגדירים מערכת דינמית של כללים וטכניקות הקשורים זה בזה, בעזרתם היווצרות אפקטיבית ותחזוקה ארוכת טווח של היתרונות התחרותיים של החברה בשווקים הפנימיים והחיצוניים של הפרט והחיים. מוצרים ציבוריים מובטחים. מייסד היסטוריה מודרנית business, מחבר אחת העבודות בתחום התכנון האסטרטגי, א. צ'נדלר, מציע כי האסטרטגיה היא "קביעת המטרות והיעדים העיקריים לטווח ארוך של המיזם ואישור דרך פעולה, הפצה של משאבים הדרושים להשגת יעדים אלו". פרשנות זו היא השקפה קלאסית על עצם מהות האסטרטגיה. ניתן להתייחס לתכנון אסטרטגי כמערכת דינמית של תהליכי ניהול הקשורים זה בזה, הנובעים באופן הגיוני זה מזה. יחד עם זאת, ניתן להבחין שוב ושוב בקיומו של משוב יציב והשפעת כל תהליך על האחרים, איור 1 מציג תרשים סכמטי של לולאת התכנון האסטרטגי.

איור 1. תרשים מתאר תכנון אסטרטגי

לפיכך, תהליך התכנון האסטרטגי כולל: 1) קביעת ייעוד המיזם, הארגון; 2) גיבוש המטרות והיעדים של תפקוד המיזם, הארגון; 3) הערכה וניתוח הסביבה החיצונית; 4) הערכה ו ניתוח הסביבה הפנימית; 5) פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות; 6) בחירת אסטרטגיה. תהליך הניהול האסטרטגי (למעט תכנון אסטרטגי) כולל גם: 1) יישום האסטרטגיה; 2) הערכה ובקרה על היישום המרכיבים העיקריים של התכנון האסטרטגי הם כדלקמן: 1. הגדרת ייעוד הארגון. תהליך זה נועד לקבוע את משמעות קיומה של החברה, ייעודה ואיזה תפקיד ומקומה היא תופסת בכלכלת שוק. הכיוון שבו מתמקדות חברות בהתבסס על צרכי השוק, אופי הצרכנים, מאפייני המוצר ונוכחותם של יתרונות תחרותיים מאופיין בתהליך זה.2. גיבוש מטרות ויעדים. כדי לתאר את אופי ורמת השאיפות העסקיות, משתמשים במונחים "מטרות" ו"יעדים". המטרות והיעדים צריכים לשקף את רמת השירות ללקוח. הם צריכים להוות מוטיבציה לאנשים העובדים בחברה. על תמונת היעד לכלול לפחות ארבעה סוגי יעדים: – יעדים איכותיים – יעדים כמותיים – יעדים אסטרטגיים – יעדים לדרגים נמוכים בחברה נחשבים כמשימות. העקרונות הבסיסיים של גיבוש מערכת יעדים לתכנית אסטרטגית הם : 1) מדידה; 2) מבנה היררכי; 3) יכולת השגה 4) גירוי להשגת התוצאה הרצויה; 5) גמישות; 6) בהירות הניסוח. 3. ניתוח והערכה של הסביבה החיצונית. ניתוח אסטרטגי דורש הבנה ברורה באיזה שלב בפיתוח נמצא הארגון. לקביעת "המצב הנוכחי" וזיהוי התנאים להמשך תפקוד ופיתוח המיזם, נעשה שימוש בשיטות ניתוח אסטרטגי, המאפשרות לנתח באופן שיטתי את גורמי הסביבה החיצונית ואת פוטנציאל המשאבים של המיזם. המטרה העיקרית של ניתוח אסטרטגי היא ליישר את נהלי התכנון והניהול האסטרטגיים. הערכת מידע זה מאפשרת תהליך אפקטיבי של קביעת יעדים ובחירת חלופות אסטרטגיות, מאחר שתהליך זה מהווה בסיס לפיתוח אסטרטגיה התנהגותית, הוא נחשב לתהליך הראשוני של תכנון אסטרטגי. ניתוח סביבתי כולל חקר שניים ממרכיביו: הסביבה המאקרו והסביבה הקרובה. ניתוח הסביבה המאקרו כוללת את חקר ההשפעה על החברה של מרכיבים סביבתיים כגון: - תהליכים פוליטיים; - סביבה טבעית ומשאבים; - מצב הכלכלה; - רגולציה משפטית; - מרכיבים חברתיים ותרבותיים של החברה; - מדעיים ומשאבים. רמה טכנולוגית, הסביבה המיידית מנותחת לפי המרכיבים העיקריים הבאים: - קונה, - ספק, - מתחרים, - שוק העבודה.4. ניתוח והערכה של הסביבה הפנימית ניתוח הסביבה הפנימית קובע את היכולות והפוטנציאל הפנימיים שעליהם חברה יכולה לסמוך בתחרות בתהליך השגת יעדיה. זה גם מאפשר לך לגבש את המשימה של החברה ולהבין טוב יותר את מטרותיה. הסביבה הפנימית נלמדת בתחומים הבאים: - מימון; - שיווק; - פוטנציאל משאבי אנוש; - ייצור; - מבנה ארגוני וכו'. פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות, בחירת אסטרטגיה (שלב 5, 6) בשלב זה מתקבלות החלטות כיצד החברה תשיג את יעדיה ותיישם את המשימה הארגונית. מנהלים בכירים חייבים להיות בעלי חזון משותף לחברה על מנת לבצע בחירות אסטרטגיות אפקטיביות. הבחירה האסטרטגית חייבת להיות מוגדרת וחד משמעית, יש לציין כי בשלב הבחירה האסטרטגית יש: 1) פיתוח אסטרטגיה בסיסית (עסקית) לפיתוח המיזם בכללותו; 2) פיתוח האסטרטגיות הפונקציונליות שלו המספקות תמיכה ויישום של האסטרטגיה הבסיסית. מחזור הפיתוח של מיזם מראה שבתהליך פעולתו נוצר מצב שבו, עם כמה איומים חיצוניים וחולשות פנימיות, הוא עובר מפיתוח מוצלח ל הרעה בפעילותו הפיננסית והכלכלית, כלומר. עובר את השלבים המצוינים. לכן, המשימה של ניהול הארגון היא למזער את הזמן שלוקח לעבור את השלב השני והשלישי ולמקסם את זמן הצמיחה הכלכלית.

בהתאם למחזור הפיתוח של מיזם, מבחינים בשלוש אסטרטגיות בסיסיות: צמיחה, ייצוב והישרדות. אסטרטגיית צמיחה בצורה פשוטה ניתנת ליישום באמצעות מטריצת ההזדמנויות של I. Ansoff, הכוללת שימוש בארבע אסטרטגיות (איור 2). .

איור 2. I. מטריצת ההזדמנויות של אנסוף

אסטרטגיית הייצוב מיושמת בשלב חוסר היציבות, הגנתית במהותה ומכוונת למעבר לשלב הצמיחה. יישומו מתרחש לרוב באמצעות חיסכון בעלויות וארגון מחדש מבני של פעילויות פיננסיות וכלכליות. אסטרטגיית ההישרדות הינה הגנתית בלבד במהותה והיא מיושמת בשלב ההישרדות, תוך שהיא מציבה את המטרה להגיע למצב תפקוד יציב. אסטרטגיה זו אינה יכולה להיות ארוכת טווח, מכיוון שהיא דורשת החלטיות ו פעולה מהירהבתנאים של ריכוזיות קפדנית של ההנהלה ומזוהה עם ארגון מחדש קיצוני של כל פעילות המיזם.6. יישום אסטרטגיה. ביצוע התוכנית האסטרטגית הוא תהליך קריטי מכיוון שאם התוכנית מיושמת בפועל, היא מובילה את המשרד להצלחה. זה קורה גם הפוך: תוכנית אסטרטגית מפותחת יכולה "להיכשל" אם לא יינקטו צעדים ליישם אותה. ישנם מקרים רבים בהם חברות אינן מסוגלות ליישם את האסטרטגיה שבחרה. הסיבות לכך עשויות להיות: – שינויים בלתי צפויים בסביבה החיצונית – ניתוח שגוי ומסקנות שגויות – חוסר יכולת החברה לערב את הפוטנציאל הפנימי שלה ביישום האסטרטגיה יש צורך בתוכנית פעולה ברורה ליישום. של האסטרטגיה, המספקת לתוכנית את כל המשאבים הדרושים.7. הערכה ובקרה של אסטרטגיה. שלב זה מאופיין במתן משוב בין תהליך השגת היעדים שמספקת התכנית האסטרטגית לבין היעדים עצמם. המשימה העיקרית של בקרה כזו היא לברר באיזו מידה יישום האסטרטגיה מוביל להשגת המטרות והייעוד של החברה. לפיכך, התאמות המבוססות על תוצאות הבקרה האסטרטגית יכולות להתייחס הן למטרות החברה והן לאסטרטגיה. בהתאם לאמור לעיל ניתן לזהות את השלבים העיקריים הבאים בגיבוש תכנית אסטרטגית (טבלה 1).

טבלה 1 שלבי פיתוח תכנית אסטרטגית

מס' שם במה 1. ניתוח אסטרטגי: – ניתוח הסביבה העסקית החיצונית – ניתוח פוטנציאל המשאבים של המיזם (יכולות פנימיות) 2. קביעת מדיניות הארגון (הגדרת יעדים) 3. גיבוש האסטרטגיה הבסיסית ובחירת חלופות: – קביעת האסטרטגיה הבסיסית, בחירת חלופות אסטרטגיות. 4. גיבוש אסטרטגיות פונקציונליות: – אסטרטגיה שיווקית – אסטרטגיה פיננסית – אסטרטגיית מו”פ – אסטרטגיית ייצור – אסטרטגיה חברתית – אסטרטגיה של שינוי ארגוני; – אסטרטגיה סביבתית 5. גיבוש אסטרטגיית מוצר (פרויקטים עסקיים).

ניתן לסווג בבירור 13 שלבים כתכנון אסטרטגי, כולל האסטרטגיה הבסיסית של המיזם. תהליך הניהול האסטרטגי יכול לכלול גם תהליכי גיבוש אסטרטגיות תפקודיות ומוצריות (45) תכנית מוגדרת כתכנית מוכנה לפיתוח כלכלי-חברתי של מיזם (חברה) וכל חטיבותיו עבור תקופה מסויימת. לפיכך ניתן לקבוע כי תכנית המיזם היא גם המטרה הסופית של פעילות החברה, קו ההתנהגות המנחה את כוח האדם, רשימת סוגי העבודה והשירותים העיקריים שבוצעו, טכנולוגיה מתקדמת וארגון הייצור, הדרושים אמצעים ומשאבים כלכליים בתהליך יצירת התכנית מנהלי כל דרג ניהולי מתווים תכנית כללית של פעולותיהם, קובעים את המטרה העיקרית ואת התוצאה של עבודה משותפת, קובעים את השתתפות כל מחלקה או עובד בפעילות הכוללת, משלבים חלקים בודדים של התוכנית למערכת כלכלית אחת, לתאם את עבודת כל המתכננים ולפתח החלטות על קו אחד של התנהגות עבודה בתהליך יישום התוכניות שאומצו. כאשר מפתחים תכנית אב ובחירת דרך הפעולה לכל העובדים, יש לא רק לוודא עמידה בכללים ועקרונות תכנון מסוימים, אלא גם להשיג בעתיד השגת תוכניות מאומצות ויעדים נבחרים. יש לגבש כל תכנית. בדיוק כפי שהארגון עצמו רוצה, תוך התחשבות במצבו הפיננסי ובמצבו בשוק ובגורמים רבים נוספים. במילים אחרות, כל מידת דיוק בתוכניות אפשרית, אך חשוב לזכור להבטיח יעילות ייצור מקובלת. ברוב המקרים היא נקבעת על פי הכשרה מקצועית יישומית של כלכלנים, מתכננים, שיטות תכנון ודיוק המסגרת הרגולטורית. עם תכנון תפעולי או לטווח קצר, הם דורשים רמת דיוק גבוהה יותר של אינדיקטורים מתוכננים (57%), עם תכנון אסטרטגי או ארוך טווח, הם מוגבלים לבחירת מטרה משותפת ולבצע חישובים משוערים עם שגיאה (2030%) תוצאת העבודה על תכנון אסטרטגי של מיזם היא מסמך הנקרא "תכנית מיזם אסטרטגי" וכולל את הסעיפים הבאים: 1) מטרות ויעדים של המיזם;

2) פעולות שוטפות ויעדים ארוכי טווח; 3) אסטרטגיה ארגונית (אסטרטגיה בסיסית, חלופות אסטרטגיות עיקריות); 4) אסטרטגיות פונקציונליות; 5) הפרויקטים המשמעותיים ביותר (תוכניות); 6) פעילויות לא כלכליות; 7) השקעות הון ו הקצאת משאבים; 8) הפתעות תכנוניות (גיבוש אסטרטגיות גיבוי, "מערכות תגובה מהירה"). חקר הספרות הזרה על תכנון אסטרטגי הראה שמספר ותוכנם של שלבי עריכת תוכנית אסטרטגית, כמו גם צורתה. , יכולים להשתנות באופן משמעותי ונקבעים על ידי גורמים רבים, ביניהם העיקריים הבאים: 1) צורת הבעלות על המיזם; 2) סוג המיזם (מתמחה או מובחן); 3) שיוך ענף למיזם; 4) גודל המיזם 5) מערכת ניהול הקיימת במיזם אין גם אופק תכנון אסטרטגי כללי. כפי שמדגישים מומחים ידועים בתחום התכנון האסטרטגי D. Cleland ו-V. King, אורך מרווח התכנון האסטרטגי הוא בעל חשיבות מתודולוגית רבה. לעתים קרובות, תקופת התכנון צריכה להתבסס על תחזיות כלכליות הלוקחות בחשבון מגמות משותפות ולא תנודות מחזוריות של המשק. יש להניח שלארגון יש פרספקטיבה כזו המועילה לו, אך לא יותר מהמותר מסיבות של דיוק סביר. זוהי אקסיומה: ככל שהתכנון העתידי מתרחב, כך התחזית הופכת פחות אמינה. לדוגמה, תאגיד הפלדה הבריטי מתכננת ל-10 שנים, חברות אמריקאיות משתמשות בעיקר בתוכניות חמש שנים, בעוד ביפן הן משתמשות בתוכניות לשלוש שנים. מומחים אמריקאים מפנים את תשומת הלב לעובדה שאופקי הזמן של תוכניות של חברות שונות שהן זהות בתכליתן תלויים בתעשייה של האחרונות וברמת הציוד הטכני שלהן. ר' ובר מדגיש כי "חברת ביגוד דורשת תכנון ארוך טווח למשך 6 חודשים, בדיוק כפי שג'נרל מוטורס דורשת תוכנית של עשר שנים". באופן כללי, עליך להבין כי אופק התכנון תלוי ב:

זמן ממוצע מיצירת רעיון ועד לביצועו;

משך ההשפעה של החלטות שהתקבלו;

מידת הניבוי של העתיד, לפיכך, תכניות גיבוש אלו וצורת הצגת התכנית האסטרטגית הן בעלות אופי כללי ביותר וניתן לשנותן בהתאם למאפיינים של מפעל מסוים. הבה נדגיש רק שאנו מוגבלים לשקול את תוכנית הפיתוח האסטרטגית של המיזם בכללותו. שלוש תכניות תכנון עיקריות לטווח ארוך משמשות לעתים קרובות: 1) מלמטה למעלה (מבוזר); 2) מלמעלה למטה (ריכוזי); 3) באופן אינטראקטיבי (באינטראקציה). תכנון מלמטה למעלה "(אופייני לחברות מגוונות) קובע כי מטרות המחלקות, אסטרטגיות הפיתוח שלהן ותוכניות הייצור נקבעות על ידי החטיבות התפעוליות של המיזם. היתרון של מחלקת התכנון של מיזם כולל הקמת צורות של מסמכי תכנון והפצת פעילויות מתוכננות של יחידות מבצעיות. עם זאת, יחד עם זאת, המרכיבים העיקריים של האסטרטגיה (במיוחד אינדיקטורים פיננסיים) מפותחים בדרך זו או אחרת על ידי ההנהלה הבכירה. כאשר מתכננים "מלמעלה למטה" (אופייני לארגונים המתמחים בייצור מוצרים מיוחדים), העיקר מידע, משימות של כל המחלקות ואסטרטגיות מפתח נוצרים ברמת הארגון באופן כללי ומשמשים קו מנחה ליחידות התפעוליות. האחרונים יוצרים, במקרה הטוב, תוכניות לטווח בינוני לפיתוח משלהם.תכנון אינטראקטיבי (הנפוץ ביותר כיום) כרוך במשהו בין שתי התוכניות שתוארו לעיל. במקרה זה, אוספים רעיונות בתהליך האינטראקציה בין ההנהלה הבכירה, מחלקת התכנון של המיזם והיחידות התפעוליות שלו. ההנהלה הבכירה קובעת את המטרות והכיוונים של הארגון. אסטרטגיות נבנות בתהליך של אינטראקציה אנכית תוך שימוש בנהלים שפותחו במיוחד. אסטרטגיות אינדיבידואליות שלא ניתן להקצות לאף מחלקה אחת מיוצרות על ידי מחלקת התכנון או מחלקת הפיתוח ומיושמות ברמת המיזם בכללותו. על סמך ניסיונו המעשי זיהה ד' חוסי מספר שאלות, שהתשובות עליהן יאפשר לך לבדוק טעויות אלמנטריות אפשריות בתוכנית האסטרטגית. לפיכך, אנו יכולים להסיק שיצירת ההזדמנות למיזם (פירמה) להשיג את היתרון הדרוש על פני מתחרים אחרים באמצעות שימוש באמצעים היעילים ביותר היא המשימה החשובה ביותר של תכנון אסטרטגי בתנאי שוק. על מנת שחברה תהיה מסוגל לבסס מחזור פיתוח תחרותי לטווח ארוך משלה, הוא אמור לצמוח מהר יותר מכפי שיגדל הפוטנציאל של מתחרותיה העיקריות. הפוטנציאל של מיזם מוגדר כמכלול של אינדיקטורים או גורמים המאפיינים את חוזקו, יכולותיו, עתודותיו, כספים, מקורות, יכולות, משאבים ועתודות ייצור רבות אחרות שניתן להשתמש בהן בפעילות כלכלית. לפוטנציאל של כל מיזם יש את ההשפעה הגדולה ביותר הן על התוצאות הסופיות של כל פעילותו והן על גבולות הצמיחה הכלכלית והפיתוח המבני של הארגון כולו. בחירת הכיוון או האסטרטגיה לפיתוח הפוטנציאל של מיזם תלויה בעיקר ב- הרכב, מבנה ואיכות המשאבים הכלכליים הזמינים, רמת התחרותיות של העבודה המבוצעת והשירותים, המיקום הנוכחי בשוק והיעדים הקרובים, למשל: להיות מוביל, להשיג דריסת רגל בקרב המתחרים, להימנע מפשיטת רגל.

קישורים למקורות 1. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד [לאוניברסיטאות] // 4th ed., ster. M.: KNORUS, 2012. 496 p. 2. באיאזיטוב ט. אסטרטגיה: היבטים בודדים של ניסוח ויישום [משאב אלקטרוני]

מצב גישה: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [תאריך גישה: 02/7/16] 3. Petrova A. N. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות // .5th ed. St. פטרבורג: פיטר, 2013. 368 עמ' 4. פיפקו א.ג. תוכן התכנון במערכת הניהול האסטרטגי // יזמות מודרנית: ממד סוציו-אקונומי / עורך. O.I. קיריקובה. ספר 5. Voronezh: Voronezh State Pedagogical University, 2012. P. 19325. KruglovaN. יו. ניהול אסטרטגי [טקסט]: ספר לימוד לאוניברסיטאות //–מהדורה שנייה, מתוקן מ.: השכלה גבוהה, 2013. 492 עמ'. 6. Rezvyakov A.V תכנון אינדיקטיבי אסטרטגי במערכת הניהול של פיתוח חברתי-כלכלי של האזור // תקציר. דיס. לבקשת העבודה מַדְעָן שלב. דוקטורט. חסכוני. מדעים / A.V. רזביאקוב. –קורסק, 2014. –22 עמ'.

תכנון אסטרטגי קובע כיוונים ארוכי טווח לפיתוח מיזם, קובע את סוגי הפעילות העיקריים שלו, ומאפשר לקשר פעילויות שיווק, עיצוב, ייצור ופיננסיות למערכת אחת. התכנית האסטרטגית מבטיחה את התאמת המיזם לסביבה החיצונית, חלוקת משאבים ותיאום פעילויות פנימי על מנת לזהות נקודות חוזק וחולשה. התוכנית האסטרטגית בארגונים גדולים היא בדרך כלל לטווח ארוך. אבל פרק הזמן של התוכנית האסטרטגית עבור מפעלים שונים עשוי להיות שונה ומה שהוא לטווח ארוך עבור מיזם אחד עשוי להיות קצר טווח עבור אחר. תכנון אסטרטגי בארגונים צריך להיות מכוון לפיתוחם לטווח ארוך ולהשגת שיעורי צמיחה כלכליים גבוהים. פיתוח הוא תהליך בו היכולות והרצונות של מיזם גדלים כדי לספק את רצונותיו וצרכי ​​הצרכנים שלו. לפיכך, תכנון אסטרטגי נועד להבטיח את הצמיחה הכלכלית הנדרשת ואת רמת הפיתוח הרצויה של המיזם לתקופה ארוכת הטווח הקרובה.

ההחלטה הראשונה והחשובה ביותר בתכנון אסטרטגי היא בחירת הייעוד והיעדים של המיזם. המשימה חושפת את משמעות קיומו של המפעל, שבו באים לידי ביטוי ההבדלים בין מפעל זה לבין דומים. במילים אחרות, המשימה היא המטרה העיקרית של המיזם. הייעוד והיעדים משמשים מדריך לכל שלבי התכנון הבאים ובמקביל מטילים מגבלות מסוימות על כיוון הפעילות של המיזם בעת ניתוח חלופות פיתוח. המשימה של מיזם עשויה להיות לכבוש את שוק המוצרים, להרחיב את השוק גיאוגרפית או מוצר, לשפר את איכות המוצרים תוך הפחתת מחירים. המטרות יכולות להיות לטווח ארוך, לטווח בינוני וקצר. הם נוצרים ומתבססים בתוך המשימה ופיתוחה. יחד עם זאת, מטרות הן החלק המכונן בתכנון האסטרטגי.

תוכניות אסטרטגיות נרקמות בעיקר לטווח הבינוני, לרוב שלוש שנים. לתוכניות אסטרטגיות ארוכות טווח יש דיוק או מהימנות נמוכים, שכן הן משקפות הערכה מצטברת של יעדים ואפשרויות השגתם בשל היעדר מידע אובייקטיבי מספיק.

התכנית האסטרטגית קובעת את הכיוון לטווח ארוך לפיתוח המיזם, קובעת את סוגי הפעילויות העיקריים, מאפשרת לקשר את כל תחומי הפעילות העיקריים למערכת אחת, וכן מאפשרת הבנה טובה יותר של מבנה הצרכים, תהליכי התכנון, הקידום והמכירה של מוצרים, והמנגנונים להיווצרות מחירי שוק. הוא מגדיר יעדים ספציפיים וברורים לכל חטיבה של המיזם התואמים את אסטרטגיית הפיתוח הכוללת של המיזם. זה מבטיח תיאום של המאמצים של כל השירותים הפונקציונליים של הארגון. הגישה האסטרטגית מעודדת מנהלי עסקים להעריך טוב יותר את החוזקות והחולשות שלהם ביחס למתחרים, הזדמנויות, אילוצים ושינויים סביבתיים. התכנית קובעת את הפעולות החלופיות של המיזם לטווח הארוך ויוצרת בסיס להקצאת משאבים כלכליים מוגבלים. מדגים את האפשרות ליישם בפועל את הפונקציות הבסיסיות של תכנון, ארגון, ניהול, ניטור והערכת פעילויות הארגון כמערכת מאוחדת של ניהול מודרני.

תהליך התכנון האסטרטגי בארגון כולל יישום של הפונקציות הבאות הקשורות זו בזו:

• 1) קביעת אסטרטגיה ארוכת טווח, מטרות ויעדים עיקריים לפיתוח המיזם;
• 2) יצירת יחידות עסקיות אסטרטגיות במפעל;
• 3) הצדקה והבהרה של המטרות העיקריות של ביצוע מחקרי שוק;
• 4) ביצוע ניתוח מצב ובחירת כיוון ההתפתחות הכלכלית של המיזם;
• 5) פיתוח אסטרטגיית שיווק בסיסית ותכנון ייצור משולב;
• 6) בחירת טקטיקות ותכנון מעודן של דרכים ואמצעים להשגת המשימות שהוקצו;
• 7) ניטור והערכה של תוצאות עיקריות, התאמת האסטרטגיה שנבחרה ושיטות היישום שלה.

במהלך תהליך התכנון האסטרטגי, המטרות העיקריות של המיזם נקבעות על ידי ההנהלה העליונה ומוסכמת על ידי כל המחלקות. לאחר בחינתן, העלו היחידות את הצעותיהן ובכך יוצרות את התנאים המוקדמים הדרושים לפיתוח יעדים משותפים של תכנון אסטרטגי. התכניות המאושרות קובעות את המטרות הכלליות של המיזם, מקומו בשוק, מבנה ניהול ארגוני, תוצאות כספיות וכו'.

לפיכך, המשימה העיקרית של תכנון אסטרטגי בארגונים היא להצדיק את המטרות החשובות ביותר ולפתח את האסטרטגיה הנכונה לפיתוח ארוך טווח. בתורת התכנון המודרנית נהוג להבחין בשמונה תחומי פעילות עיקריים, שבגבולותיהם כל מפעל קובע את מטרותיו העיקריות. תחומים אלו הינם מעמדה של החברה בשוק, חדשנות, רמת פרודוקטיביות, זמינות משאבי ייצור, מידת היציבות, מערך הניהול, מקצועיות כוח האדם ואחריות חברתית. תכנון אסטרטגי הוא תהליך דינמי של הגדרת הייעוד והיעדים של הארגון, מציאת אסטרטגיות ספציפיות לבחירה ורכישת המשאבים הכלכליים הדרושים, חלוקתם ושימושם על מנת להבטיח את פעילותו האפקטיבית של הארגון בעתיד הנראה לעין.

המטרות העיקריות של תכנון עבודת הארגון הן:

בחירת האסטרטגיה האופטימלית של הארגון לעתיד, תוך התחשבות בתחזיות של אפשרויות שיווק אסטרטגיות חלופיות. הבטחת יציבות התפקוד והפיתוח של הארגון.

גיבוש תיק חידושים אופטימלי מבחינת מינוח ומבחר המבוסס על גישות מדעיות. בניית מטרות הארגון. יישום מקיף של תוכניות. פיתוח אמצעים ארגוניים, טכניים וסוציו-אקונומיים להבטחת יישום יעיל של תוכניות.

תיאום ביצוע תכניות לפי מועדים, איכות עבודה, משאבים, מבצעים. תמריצים מוסריים וחומריים ליישום תוכניות. תהליך התכנון האסטרטגי כולל את השלבים הבאים:

1) גיבוש משימה.

המטרה הכוללת הבסיסית של ארגון - הסיבה המוצהרת בבירור לקיומו - מכונה שליחותו. מטרות מפותחות כדי להשיג משימה זו. אי אפשר להפריז בחשיבותה של שליחות הולמת, שבאה לידי ביטוי פורמלי ומועברת ביעילות לעובדי הארגון. היעדים שפותחו על בסיסו משמשים קריטריונים לכל תהליך קבלת ההחלטות הניהולי הבא. אם מנהיגים לא יודעים מהי מטרת הליבה של הארגון שלהם, אז לא תהיה להם נקודת התייחסות הגיונית לבחירת האלטרנטיבה הטובה ביותר. ללא הצהרת ייעוד כמדריך, למנהיגים יהיו רק הערכים האישיים שלהם כבסיס לקבלת החלטות. התוצאה יכולה להיות פיזור עצום של מאמץ ולא אחדות המטרה החיונית להצלחת הארגון.

המשימה מפרטת את מצב המשרד ומספקת כיוון והכוונה להגדרת מטרות ואסטרטגיות ברמות ארגוניות שונות. הצהרת המשימה של הארגון צריכה להכיל את הדברים הבאים:

• 1. המשימה של המשרד מבחינת שירותי הליבה או מוצרי הליבה שלו, שווקי הליבה שלו וטכנולוגיות הליבה שלו. במילים פשוטות, באיזו פעילות עסקית עוסק המשרד?
• 2. הסביבה החיצונית ביחס לחברה, הקובעת את עקרונות הפעולה של החברה.
• 3. תרבות ארגונית. איזה סוג של אקלים עבודה קיים בחברה? איזה סוג של אנשים נמשכים לאקלים הזה?
• 2) הגדרת מטרות

מטרות כלל החברה מנוסחות ומתבססות על הייעוד הכולל של הארגון ועל הערכים והיעדים המוגדרים בהם מתמקדת ההנהלה הבכירה. כדי לתרום באמת להצלחתו של ארגון, יעדים חייבים להיות בעלי מספר מאפיינים:

ראשית, המטרות חייבות להיות ספציפיות וניתנות למדידה. על ידי ביטוי מטרותיו במונחים ספציפיים ניתנים למדידה, ההנהלה יוצרת מסגרת התייחסות ברורה להחלטות הבאות ולהערכת ההתקדמות. למנהלי הביניים תהיה קו מנחה להחלטה האם יש להקדיש יותר מאמץ להכשרת ופיתוח עובדים. כמו כן, יהיה קל יותר לקבוע עד כמה הארגון פועל להשגת מטרותיו.

שנית, מטרות חייבות להיות מוכוונות זמן. אופק התחזית הספציפי הוא מאפיין נוסף של יעדים אפקטיביים. יש להגדיר במדויק לא רק מה הארגון רוצה להשיג, אלא גם באופן כללי מתי יש להגיע לתוצאה. יעדים מוגדרים בדרך כלל לפרקי זמן ארוכים או קצרים.

שלישית, המטרה חייבת להיות ברת השגה על מנת לשפר את ביצועי הארגון. הצבת יעד החורג מיכולות הארגון, בין אם בשל חוסר משאבים או גורמים חיצוניים, עלולה להוביל לתוצאות הרות אסון.

לבסוף, כדי להיות אפקטיבי, מטרות הארגון חייבות להיות תומכות הדדיות: הפעולות וההחלטות הדרושות להשגת מטרה אחת אסורות להפריע להשגת יעדים אחרים.

3) הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית

לאחר ביסוס הייעוד והיעדים שלה, על ההנהלה להתחיל את שלב האבחון של תהליך התכנון האסטרטגי. הצעד הראשון הוא לימוד הסביבה החיצונית. מנהלים מעריכים את הסביבה החיצונית לפי שלושה פרמטרים:

• 1. העריכו שינויים המשפיעים על היבטים שונים של האסטרטגיה הנוכחית. לדוגמה, עליית מחירי הדלק של הטילים יצרה מגוון בעיות עבור חברות התעופה. על האחרון להעריך ללא הרף את מגמות מחירי הדלק כחלק מתהליך התכנון האסטרטגי.
• 2. קבע אילו גורמים מהווים איום על האסטרטגיה הנוכחית של החברה. מעקב אחר פעילות המתחרים מאפשר להנהלה להיות ערוכה לאיומים פוטנציאליים.
• 3. קבע אילו גורמים מציגים הזדמנויות גדולות יותר להשגת יעדי החברה על ידי התאמת התוכנית.

ניתוח סביבתי הוא התהליך שבו מתכננים אסטרטגיים עוקבים אחר גורמים חיצוניים לארגון כדי לקבוע הזדמנויות ואיומים על הפירמה.

ניתוח הסביבה החיצונית עוזר להשיג תוצאות חשובות. זה נותן לארגון זמן לחזות הזדמנויות, זמן ליצור תוכנית מגירה, זמן לפתח מערכת התרעה מוקדמת מפני איומים אפשריים וזמן לפתח אסטרטגיות שיכולות להפוך איומים קודמים לכל הזדמנויות רווחיות.

בדרך כלל ניתן לסווג את האיומים וההזדמנויות העומדים בפני ארגון לשבעה תחומים. תחומים אלו הם כלכלה, פוליטיקה, שווקים, טכנולוגיה, תחרות, עניינים בינלאומיים והתנהגות חברתית.

4)סקר ניהולי של החוזקות והחולשות הפנימיות של הארגון.

האתגר הבא העומד בפני ההנהלה יהיה לקבוע האם למשרד יש את הכוח הפנימי לנצל הזדמנויות חיצוניות וגם לזהות חולשות פנימיות שעלולות לסבך בעיות הקשורות לאיומים חיצוניים. התהליך שבו מאבחנים בעיות פנימיות נקרא סקר ניהול.

סקר ניהול הוא הערכה שיטתית של תחומי התפקוד של הארגון שנועדה לזהות את החוזקות והחולשות האסטרטגיות שלו.

5) בחינת חלופות אסטרטגיות

ברגע שההנהלה מאזנת בין איומים והזדמנויות חיצוניים לבין חוזקות וחולשות פנימיות, היא יכולה לקבוע את האסטרטגיה שיש לפעול לפיה. ארגון עומד בפני ארבע חלופות אסטרטגיות עיקריות: צמיחה מוגבלת, צמיחה, התכווצות ושילוב של שלוש האסטרטגיות הללו.

6) בחירת אסטרטגיה

לאחר שההנהלה בוחנת את החלופות האסטרטגיות הזמינות, היא פונה לאסטרטגיה ספציפית. המטרה היא לבחור בחלופה האסטרטגית שתמקסם את ביצועי הארגון בטווח הארוך. למרות שהבחירה באסטרטגיה הכוללת היא הזכות והאחריות של ההנהלה הבכירה כאחד, לבחירה הסופית יש השפעה עמוקה על הארגון כולו. כדי לבצע בחירות אסטרטגיות אפקטיביות, מנהלים בכירים חייבים להיות בעלי חזון ברור ומשותף לגבי המשרד ועתידו. הבחירה האסטרטגית חייבת להיות ברורה וחד משמעית. מחויבות לבחירה מסוימת מגבילה לעתים קרובות אסטרטגיה עתידית, ולכן ההחלטה חייבת להיות כפופה לבדיקה והערכה מדוקדקת.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

עבודה טובהלאתר">

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מבוא

1. תכנון פנים-חברתי, איך הפונקציה החשובה ביותרהַנהָלָה

1.1. תפקיד התכנון בארגון. סוגי תוכניות

1.2. תכונות של תכנון בתנאי שוק

2. תכנון אסטרטגי

2.1. תפיסה, מטרה ומאפיינים של תהליך התכנון האסטרטגי

3. תכנון טקטי

3.1. קונספט, מטרה, שלבים עיקריים של תכנון טקטי

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מבוא

הניסיון מלמד שארגונים שמתכננים את פעילותם מתפקדים בצורה מוצלחת יותר מארגונים שאינם מתכננים את פעילותם. בארגון המשתמש בתכנון חלה עלייה ביחס הרווח להיקף המכירות, הרחבת היקף הפעילות ועלייה במידת שביעות הרצון של המומחים והעובדים בעבודה.

לרוב המפעלים הרוסיים הגדולים יש היסטוריה ארוכה של תכנון סוציאליסטי. לעיסוק בתכנון זה היו השלכות שליליות, הקשורות בעיקר בהגבלות על חופש התכנון וחופש הפעולה. הרפורמות הכלכליות הרוסיות פתחו את הדרך לחופש כלכלי עבור מפעלים. כתוצאה מכך, כשהם מרגישים את אווירת החופש, רבים ניסו באופן חלקי או אפילו לחלוטין להשתחרר מ"אזיקי" התכנון. עם זאת, פעילויות אלתור לא הובילו לתוצאות מיטביות. לאחר שנוצרו, עסקים קטנים רבים לא ביצעו עסקה עסקית אחת. כיום, כשליש מהמפעלים הקטנים והבינוניים הרשומים אינם מתפקדים כלכלית. אם אנחנו מדברים על מפעלים גדולים, מספר עצום מהם נמצא במצב של חדלות פירעון. ישנן סיבות רבות למצב זה, אך ביניהן היעדר תכנון מוסמך.

אבל עדיין, התחרות הגוברת, הופעת שווקים חדשים, כולל פיננסיים, וצעדי ייצוב פיננסי שננקטו בארצנו מובילים לעובדה שארגונים נאלצים לפתח אסטרטגיות ותוכניות תחרותיות.

מה זה תכנון?

תכנון הוא אחת משיטות הניהול הכלכלי, המהווה את האמצעי העיקרי לשימוש בחוקים כלכליים בתהליך העסקי. תכנון משמש להכנת החלטות.

1. תכנון פנים-חברתי כפונקציית הניהול החשובה ביותר

התוכן של תכנון פנים-חברתי כפונקציה של ניהול חברה תעשייתית גדולה מורכב מקביעה סבירה של הכיוונים והפרופורציות העיקריות של התפתחות הייצור, תוך התחשבות במקורות החומריים של אספקתו וביקוש השוק. מהות התכנון באה לידי ביטוי בציון יעדי הפיתוח של החברה כולה וכל חטיבה בנפרד תקופה קצובה; קביעת יעדים עסקיים, אמצעים להשגתם, עיתוי ורצף היישום; זיהוי החומר, העבודה והמשאבים הכספיים הדרושים לפתרון המשימות שהוקצו.

לפיכך, מטרת התכנון כפונקציה ניהולית היא לשאוף לקחת בחשבון מראש, במידת האפשר, את כל הגורמים הפנימיים והחיצוניים המקנים תנאים נוחים יותר לתפקוד והתפתחות תקינים של מפעלים הנכללים בחברה. זה כרוך בפיתוח מערך אמצעים הקובע את רצף השגת היעדים הספציפיים, תוך התחשבות באפשרויות השימוש היעיל ביותר במשאבים על ידי כל יחידת ייצור והחברה כולה. לפיכך, התכנון נועד להבטיח חיבור בין החטיבות המבניות הבודדות של החברה, לרבות כל השרשרת הטכנולוגית: מחקר ופיתוח, ייצור ומכירה. פעילות זו מבוססת על זיהוי וחיזוי הביקוש של הצרכנים, ניתוח והערכה של משאבים זמינים וסיכויים להתפתחות התנאים הכלכליים. הדבר מרמז על הצורך לקשר בין תכנון לשיווק ובקרה על מנת להתאים כל הזמן את מדדי הייצור והמכירות בעקבות שינויים בביקוש בשוק. ככל שמידת המונופוליזציה בשוק גבוהה יותר, כך TNCs יכולים לקבוע בצורה מדויקת יותר את גודלו ולהשפיע על התפתחותו.

הצורך בתכנון ב-TNCs מודרניים נובע מהיקף הסוציאליזציה העצום של הייצור המתבצע בקנה מידה בינלאומי; התמחות ושיתוף פעולה של ייצור בתוך מתחמים כלכליים עצומים של חברות תעשייתיות; נוכחותן של חטיבות מבניות רבות בתוך החברה; קשרים בין-חברתיים הדוקים עם ספקי חומרי גלם, מוצרים מוגמרים למחצה, רכיבים הכלולים בתהליך טכנולוגי אחד, כמו גם דרישות הקידמה המדעית והטכנולוגית - לקחת בחשבון במהירות ההישגים האחרוניםמדע וטכנולוגיה. באותו כיוון, פועל גורם כמו הרצון של TNCs להכניע את השוק ולחזק את השפעתם על היווצרות הביקוש בשוק הצרכני.

התפתחות התכנון קשורה ישירות לנטייה הגוברת לריכוזיות בניהול ה-TNCs ונועד לקשר בין פעילות כל החטיבות ולהכפיף אותה לאסטרטגיית פיתוח אחת. תכנון פנים-חברתי בתוך TNCs מכסה הן תכנון נוכחי והן לטווח ארוך, המתבצע בצורה של חיזוי ותכנות.

אם תכנון ארוך טווח נועד לקבוע את היעדים האסטרטגיים הכלליים וכיווני הפיתוח של החברה, את המשאבים הדרושים לכך ואת שלבי פתרון המשימות שהוקצו, אזי התוכניות הנוכחיות שפותחו על בסיסה מתמקדות בהשגה בפועל של המטרות המיועדות בהתבסס על התנאים והמצב הספציפיים של השוק בכל שלב נתון של פיתוח. לפיכך, התוכניות הנוכחיות משלימות, מפתחות ומתאימות תחומי פיתוח מבטיחים, תוך התחשבות במצב הספציפי.

בהתאם לתוכן, למטרות וליעדים, ניתן להבחין בין צורות התכנון הבאות ובין סוגי התוכניות:

טפסי תכנון בהתאם למשך תקופת התכנון:

תכנון ארוך טווח (חיזוי);

תכנון לטווח בינוני;

תכנון שוטף (תקציבי, תפעולי).

1.1. תפקיד התכנון בארגון. סוגי תוכניות

מנקודת מבט כלכלית כללית, תכנון הוא מנגנון שבפעילות פנים-חברתית (בתוך תאגיד) מסוגל במידה רבה להחליף את המחירים והשוק. בתוך מערכת השוק, המחירים הם המתאם העיקרי של פעולות המשתתפים בו. המחירים הם שקובעים את הכמויות ושיטות הייצור והצריכה של סחורות הרווחיות למוכרים ולקונים. מיזם, כמשתתף במערכת השוק, נאלץ לציית למנגנון המחירים, חוק ההיצע והביקוש, שכן אין לו הזדמנות לבטל את השפעתם. עם זאת, בסביבה הפנימית של כל יחידה כלכלית, מנגנון המחיר מוחלף בפעולות מודעות ו החלטות רציונליותיזמים ומנהלים. מכאן שהאופי הפנימי של החברה מבוסס על מערכת של החלטות מתוכננות.

הַצלָחָה פעילות יזמיתארגון (מפעלים, חברות, חברות) נקבע בעיקר על ידי מידת היסודיות של המטרות העסקיות והאמצעים להשגתן. תכנון חשוב במיוחד לאופטימיזציה של החלטות, מכיוון שהוא כרוך בעבודה שיטתית. קבלת החלטות ניהול נכונות והבטחת יעילותן בתנאי השוק בלתי אפשרית ללא שימוש בתכנון. לא במקרה התכנון נחשב לאחד מתפקידי המפתח של הניהול. התכנון פועל כמכלול פעולות, כגון מחקר, ניתוח ואחרות, המתבצע במטרה לקבוע מערך החלטות שמטרתן להשיג את היעדים שהציב הארגון.

המשימה העיקרית של התכנון היא למצוא, ככל שניתן בתנאים נתונים, את הפתרון האופטימלי לבעיות העומדות בפני הארגון. מנהל מתכנן כי עליו לצפות ולפעול מבעוד מועד. זה יאפשר לך להימנע מטעויות רבות ולנצל טוב יותר את ההזדמנויות הזמינות.

בעזרת התכנון מתבטלת אי הוודאות, המטרות העומדות בפני הארגון והאמצעים להשגתן מוגדרים בצורה ברורה יותר; נוצרים תנאים לזיהוי ופיתוח האלמנט היצירתי בניהול; אתה יכול להימנע מטעויות בעבודה עתידית; הפק את המרב מהיתרונות התחרותיים ומנע טעויות אפשריות. תכנון מסייע לעקוב אחר מגמות חדשות בפיתוח שוק, הכלים החדשניים שלה ולהשתמש בהם בפעילויות שלך; להפחית את ההשפעה של חולשות וחסרונות בפעילות המיזם; לנקוט בזמן באמצעי הגנה מפני סוגים שונים של סיכונים; להעריך את תוצאות הייצור והפעילות המסחרית של הארגון בצורה מדויקת יותר ובקנה מידה גדול יותר; לצפות ולפעול במצב השוק הקרוב.

חשיבות התכנון לעסק נקבעת גם בכך שהוא: פותח אפשרות למצוא פתרונות ניהוליים לשימוש בתנאים נוחים בעתיד; מבהיר ומברר בעיות צצות, המאפשר לך להימנע מהחלטות שגויות; מנחה מנהלים ליישם את החלטות הניהול שלהם בעבודה עתידית; מהווה בסיס לחיפוש ויישום פתרונות המבטיחים תיאום פעולות בארגון; יוצר את התנאים המוקדמים לשיפור ההכשרה ואיכות העבודה של מנהלים; מרחיב את ההזדמנויות לספק להנהלת הארגון את המידע הדרוש; מקדם חלוקה רציונלית יותר של משאבים; מקל ומשפר משמעותית את השליטה על החלטות המתקבלות בארגון.

באופן כללי, הנוכחות של תוכנית מפורטת מאפשרת לך לפתח באופן פעיל יותר יזמות, למשוך משקיעים, שותפים ומשאבי אשראי, ומספקת בסיס אובייקטיבי לבחירת הפתרונות הטובים ביותר.

סוגי תוכניות:

1) בהתאם לתוכן הפעילות הכלכלית - תוכניות מו"פ; הפקה; מכירות; לוֹגִיסטִיקָה; תכנית פיננסית;

2) בהתאם למבנה הארגוני של החברה - תכניות למחלקת הייצור; תוכניות של חברת הבת.

רמת התכנון ואיכותו נקבעים על פי התנאים החשובים ביותר הבאים: כשירות הנהלת החברה בכל דרגי הניהול; כישורים של מומחים העובדים במחלקות פונקציונליות; זמינות בסיס מידע ואספקת ציוד מחשוב.

ניתן לזהות כמה מאפיינים אופייניים של תכנון בהתאם למטרות:

בחברות אמריקאיות, העיקר הוא לשלב את האסטרטגיות של כל המחלקות ולחלק משאבים;

בחברות באנגלית - התמקדות בהקצאת משאבים;

בחברות יפניות - התמקדות בהחדרת חידושים ושיפור איכות הפתרונות.

התכנון כולל: בחירה סבירה של יעדים; הגדרת מדיניות; פיתוח אמצעים ופעילויות (דרך פעולה); שיטות להשגת מטרות; מתן בסיס להחלטות ארוכות טווח הבאות.

התכנון מסתיים לפני תחילת הפעולה ליישום התוכנית. תכנון הוא השלב הראשוני של הניהול, אך לא מדובר בפעולה אחת, אלא בתהליך הנמשך עד להשלמת מערך הפעולות המתוכנן.

התכנון מכוון למיצוי מיטבי של יכולות החברה, לרבות ניצול מיטבי של כל סוגי המשאבים ומניעת פעולות שגויות העלולות להביא לירידה ביעילות החברה.

התכנון כולל קביעה:

יעדי ביניים סופיים;

משימות שהפתרון שלהן הכרחי להשגת מטרות;

אמצעים ושיטות לפתרונם;

המשאבים הנדרשים, מקורותיהם ושיטת ההפצה שלהם.

בהתאם למיקוד ואופי המשימות הנפתרות, מבחינים בשלושה סוגי תכנון: אסטרטגי או לטווח ארוך; אמצע מועד; טקטי, או עדכני (תקציבי).

התכנון האסטרטגי מורכב בעיקר מקביעת המטרות העיקריות של החברה ומתמקד בקביעת התוצאות הסופיות המיועדות, תוך התחשבות באמצעים ובשיטות להשגת היעדים ומתן המשאבים הדרושים. במקביל, מתפתחות גם הזדמנויות חדשות עבור החברה, למשל, הרחבת כושר הייצור באמצעות הקמת מפעלים חדשים או רכישת ציוד, שינוי פרופיל המיזם או שינויים קיצוניים בטכנולוגיה. תכנון אסטרטגי משתרע על תקופה של 10-15 שנים, בעל השלכות ארוכות טווח, משפיע על תפקוד מערכת הניהול כולה ומתבסס על משאבים אדירים.

התכנון הנוכחי מורכב מזיהוי יעדי ביניים לקראת השגת יעדים ויעדים אסטרטגיים. במקביל, מפותחים בפירוט כלים ושיטות לפתרון בעיות, שימוש במשאבים והחדרת טכנולוגיה חדשה.

TNCs בתנאים מודרניים החלו להקדיש תשומת לב גוברת לפיתוח תכנון ארוך טווח ככלי לניהול ריכוזי. תכנון כזה, המשתרע על תקופה של 10 עד 20 שנים (בדרך כלל 10-12 שנים), מספק את הפיתוח עקרונות כללייםאוריינטציה של החברה לעתיד (תפיסת פיתוח); קובע את הכיוון האסטרטגי ואת תוכניות הפיתוח, את התוכן ורצף היישום של הפעילויות החשובות ביותר כדי להבטיח את השגת היעדים שנקבעו. תכנון ארוך טווח מסייע בקבלת החלטות על בעיות מורכבות של פעילות החברה בקנה מידה בינלאומי:

קביעת הכיוונים והגדלים של השקעות הון ומקורות המימון שלהן;

הכנסת חידושים טכניים וטכנולוגיה מתקדמת;

גיוון הייצור וחידוש המוצר;

צורות של השקעות זרות בהקשר של רכישת מפעלים חדשים;

שיפור ארגון הניהול עבור מחלקות בודדות ומדיניות כוח אדם.

מאחר שהערכת הסיכויים בתנאי ההתפתחות הספונטנית של השוק העולמי אינה ודאית ביותר, תכנון ארוך טווח אינו יכול לכוון את החברה להשגת אינדיקטורים כמותיים ולכן מוגבל בדרך כלל לפיתוח המאפיינים האיכותיים החשובים ביותר בלבד, המפורטים בתוכניות או תחזיות. באמצעותם מתואמים כיוונים מבטיחים לפיתוח כל חטיבות החברה תוך התחשבות בצרכיהם ובמשאביהם. על בסיס התוכנית מפותחות תכניות לטווח בינוני, המכילות כבר לא רק מאפיינים איכותיים, אלא גם מדדים כמותיים, מפורטים ומצוינים מבחינת בחירת האמצעים להשגת היעדים שהותוו במסגרת התכנון לטווח ארוך.

במערכת תכנון ארוכת טווח, בהתאם למתודולוגיה ולמטרות, מבחינים בדרך כלל בין תכנון לטווח ארוך לתכנון אסטרטגי.

מערכת התכנון לטווח ארוך משתמשת בשיטת האקסטרפולציה, כלומר. שימוש בתוצאות האינדיקטורים של התקופה הקודמת, ועל בסיס הגדרת יעדים אופטימיים, חלוקת אינדיקטורים מנופחים משהו לתקופה העתידית. כאן הציפייה היא שהעתיד יהיה טוב יותר מהעבר.

במערך התכנון לטווח ארוך, היעדים מתורגמים לתוכניות פעולה, תוכניות טקטיות ותקציבים (תכנית שנתית), תוכניות רווח שפותחו עבור כל אחת מהחטיבות המרכזיות בחברה. תוכניות, תוכניות טקטיות ותקציבים מיושמים לאחר מכן על ידי יחידות אלו ונקבעות חריגות של הביצועים בפועל מהמתוכנן.

מערכות תכנון לטווח ארוך משמשות 70-80% מהתאגידים היפניים הגדולים ביותר, שבהם התכנון מאורגן באופן הבא:

* נבחרות 5-10 אסטרטגיות מפתח ומגבשת סביבן מדיניות פיתוח ארוכת טווח;

* במקביל, מאומצות תוכניות לטווח בינוני לשילוב אסטרטגיות למכלול אחד ולקשר אותן עם הקצאת משאבים;

* ההנהלה הבכירה מגדירה יעדים לכל חטיבה, וזו האחרונה מפתחת תכניות כמותיות להשגת יעדים אלו בשיטת מלמטה למעלה.

תוכנית תכנון לטווח ארוך

מטרת התכנון האסטרטגי היא לספק ביסוס מדעי מקיף לבעיות בהן החברה עשויה להיתקל בתקופה הקרובה, ועל בסיס זה לפתח מדדים להתפתחות החברה לתקופת התכנון.

הבסיס לפיתוח תוכנית אסטרטגית הוא:

* ניתוח סיכויי הפיתוח של החברה, שתפקידו לזהות מגמות וגורמים המשפיעים על התפתחות מגמות רלוונטיות;

* ניתוח עמדות בתחרות, שתפקידו לקבוע עד כמה מוצרי החברה תחרותיים בשווקים השונים ומה החברה יכולה לעשות כדי לשפר ביצועים בתחומים ספציפיים אם היא פועלת לפי אסטרטגיות מיטביות בכל סוגי הפעילויות;

* בחירת אסטרטגיה המבוססת על ניתוח סיכויי הפיתוח של החברה בסוגי פעילויות שונים וקביעת סדרי עדיפויות לסוגי פעילויות ספציפיים מבחינת יעילותה וזמינות המשאבים שלה;

* ניתוח כיוונים לגיוון פעילויות, חיפוש אחר עוד חדש סוגים יעיליםפעילויות והגדרת התוצאות הצפויות.

בבחירת אסטרטגיה, יש לזכור כי אסטרטגיות חדשות, הן בתעשיות המסורתיות והן בתחומי עסקים חדשים, חייבות להתאים לפוטנציאל המצטבר של החברה.

כפי שניתן לראות מהתרשים, נקודות מבט ומטרות קשורות זו בזו כדי לפתח אסטרטגיה. תוכניות שוטפות מנחות את היחידות התפעוליות בעבודתן היומיומית כדי להבטיח רווחיות שוטפת; תוכניות ותקציבים אסטרטגיים מניחים את היסודות לרווחיות עתידית, המחייבת יצירת מערכת ביצוע הבנויה על ניהול פרויקטים.

התכנית האסטרטגית באה לידי ביטוי באסטרטגיית התאגיד. הוא מכיל החלטות לגבי תחומי פעילות ובחירת כיוונים חדשים. זה יכול לרשום את הפרויקטים העיקריים ולקבוע את סדר העדיפויות שלהם. הוא פותח ברמת ההנהלה הבכירה. בדרך כלל, תוכנית אסטרטגית אינה מכילה אינדיקטורים כמותיים.

תוכניות לטווח בינוני מכסות לרוב תקופה של חמש שנים בתור התקופה המתאימה ביותר לעדכון מנגנון הייצור ומגוון המוצרים. הם מגבשים את היעדים העיקריים לתקופה מוגדרת, למשל, אסטרטגיית הייצור של החברה בכללותה וכל חטיבה (בנייה מחדש והרחבה של מתקני ייצור, פיתוח מוצרים חדשים והרחבת המגוון); אסטרטגיית מכירות (מבנה רשת המכירות ופיתוחה, מידת השליטה בשוק והחדרה לשווקים חדשים, ביצוע פעילויות לקידום הרחבת המכירות); אסטרטגיה פיננסית (כמויות וכיווני השקעות הון, מקורות מימון, מבנה תיק ניירות הערך); מדיניות כוח אדם (הרכב ומבנה כוח אדם, הכשרתם והשימוש בהם); קביעת הנפח והמבנה של המשאבים והצורות הדרושים של אספקה ​​חומרית וטכנית, תוך התחשבות בהתמחות פנים-חברית ושיתוף פעולה בייצור. תכניות לטווח בינוני קובעות את הפיתוח ברצף מסוים של פעילויות שמטרתן השגת היעדים המפורטים בתוכנית הפיתוח ארוכת הטווח.

התוכנית לטווח הבינוני מכילה בדרך כלל אינדיקטורים כמותיים, לרבות אלה הנוגעים להקצאת משאבים. הוא מספק מידע מפורט לפי מוצר, נתוני השקעה ומקורות מימון. הוא פותח במחלקות הייצור.

תכנון שוטף מתבצע באמצעות פיתוח מפורט (לרוב למשך שנה) של תוכניות תפעוליות עבור החברה כולה וחטיבותיה הפרטניות בקנה מידה בינלאומי, בפרט תכניות שיווק, תוכניות למחקר מדעי, תוכניות ייצור ולוגיסטיקה. . הקישורים העיקריים של תכנית הייצור הנוכחית הם תוכניות לוח שנה (חודשיות, רבעוניות, חצי שנתיות), המייצגות פירוט מפורט של המטרות והיעדים שנקבעו בתוכניות לטווח ארוך ובינוני. לוחות הזמנים של הייצור נערכים על בסיס מידע על זמינות ההזמנות, אספקת המשאבים החומריים שלהן, מידת הניצול של מתקני הייצור והשימוש בהם, תוך התחשבות במועדים שנקבעו לביצוע כל הזמנה. תוכניות לוח שנה לייצור כוללות עלויות עבור בנייה מחדש של מתקנים קיימים, החלפת ציוד, בניית מפעלים חדשים והכשרת כוח אדם. תוכניות מכירה ושירות של מוצרים כוללות אינדיקטורים ליצוא מוצרים, רישוי חוץ, שירותים טכניים ותחזוקה.

תוכניות התפעול מיושמות באמצעות מערכת של תקציבים או תוכניות פיננסיות, הנערכים לרוב לשנה או לתקופה קצרה יותר עבור כל חטיבה בודדת - מרכז רווח, ולאחר מכן מאוחדים לתקציב אחד, או תוכנית פיננסית של החברה. התקציב נוצר על בסיס תחזית המכירות (בעיקר אספקת ההזמנות והקצאת משאבים), הנחוצה להשגת המדדים הפיננסיים המתוכננים בתוכנית (למשל, כמו היקף מכירות, רווח נקי ושיעור של תשואה על ההון המושקע). כשמרכיבים אותו, קודם כל נלקחים בחשבון אינדיקטורים שפותחו בתוכניות ארוכות טווח או מבצעיות. באמצעות התקציב מתבצע חיבור בין סוגי תכנון לטווח ארוך, שוטף ואחרים.

תקציב המשרד הוא ביטוי לתכנית התפעול ביחידות כספיות; נראה שהוא מקשר בין תוכניות תפעוליות ופיננסיות, ומאפשר לחזות את התוצאה הסופית של הפעילויות, כלומר. גודל ושולי רווח. הכנת התקציב מתבצעת לרוב על ידי שירותים שונים או מגזרים מיוחדים. ועדות מיוחדות המורכבות ממנהלים בכירים בודקות את התקציב שהושלם. ראש החברה מאשר את התקציב ואחראי על יעילות השיטות לפיתוחו. בסיס התקציב הוא תחזית המכירות וחישוב עלויות הייצור. בהתבסס על תחזית המכירות, נערכים תוכניות ייצור, אספקה, מלאי, מחקר, השקעות הון, מימון ותזרים מזומנים. תקציב החברה מכסה את כל היבטי פעילותה ומתבסס על התוכניות התפעוליות של המחלקות ומפעל החברה, על כן הוא משמש גם כאמצעי לתיאום עבודת כל חלקי החברה.

1.2. תכונות של תכנון בתנאי שוק

מאפיין מתודולוגי של תכנון בתוך TNCs הוא השימוש הנרחב בגישת תוכנית-יעד, המספקת את הצורך לגבש במדויק את יעדי החברה ולקשר אותם למשאבים. בדרך כלל, מטרות מפותחות לטווח ארוך וקובעות את הכיוונים העיקריים של תוכנית הפיתוח של החברה. במקביל, מגובשות יעדים ברורים של כל חטיבה בחברה ונקבע מקומה ותפקידה בהשגת יעדים משותפים. בפרט, לא רק סכום הרווח הכולל ושיעור התשואה נקבעים, אלא גם אינדיקטורים רגולטוריים שונים הקשורים ליישום פונקציות השיווק, המימון וכו'.

כך, בתוכניות שפותחו על ידי חברות, הן האסטרטגיות והן השוטפות, נוצרות המטרות העיקריות של המדיניות הכלכלית לתקופה מסוימת ודרכים ספציפיות לפתור אותן: החומר וה משאבים פיננסיים, כמו גם שיטות לשימוש היעיל ביותר בהן, תוך התחשבות בתנאים הנוכחיים בקנה מידה בינלאומי. במילים אחרות, מתודולוגיית התכנון מתמקדת בהבטחת הקישור בין יעדים למשאבים, בקביעת רצף האמצעים והשיטות להשגת היעדים בצורה היעילה ביותר ובמשימות הנובעות מכך בתוך כל יחידה עסקית של החברה כולה.

התהליך הארגוני של תכנון מרוכז עבור רוב החברות הגדולות מתבצע "מלמעלה למטה". המשמעות היא שהנחיות התכנון מפותחות ברמת הניהול הגבוהה ביותר. כאן נקבעים המטרות, הכיוונים העיקריים והמטלות הכלכליות העיקריות של התפתחות החברה ונעשים ניסיונות לחבר בין כל חוליות מנגנון הייצור. לאחר מכן, בדרגים נמוכים יותר של ניהול, יעדים ויעדים אלו מוגדרים ביחס לפעילות של כל חטיבה, עד לחברה הבת ולמפעל הבודד. מדובר בתכנון טכנולוגי גרידא, קביעת פרופורציות והיקפי ייצור לכל סוגי המוצרים. לאחר תיאום מתאים של יעדי התוכנית עם מבצעים ספציפיים, התוכניות מאושרות לבסוף על ידי ההנהלה הבכירה. ארגון זה של תהליך התכנון מעיד על ריכוז ההחלטות החשובות ביותר בתחום התכנון ברמת הניהול הגבוהה ביותר של חברת האם ובמקביל מקנה עצמאות מסוימת למחלקות הייצור והחברות הבנות בפיתוח. תוכניות לוח שנהמבוסס על אינדיקטורים משותפים לכל החברה.

על מנת להיות מסוגל לקבוע נכון את היעדים והיעדים לכל חטיבה, על ההנהלה הבכירה של ה-TNC להחזיק בנתונים על המצב וההתפתחות של כל שוק ספציפי וכל מוצר בודד בשוק.

נתונים אלו מצויים בדרך כלל בתוכניות שיווק, המהוות בסיס לפיתוח תוכניות בכל המחלקות.

המנגנון המבצע תכנון פנים-חברתי כולל יחידות תפקודיות ברמות ניהול שונות. הרמה הגבוהה ביותר של מערכת התכנון מורכבת מוועדות תחת הדירקטוריון. בחלק מהחברות מדובר בוועדות תכנון, באחרות מדובר בוועדות פיתוח או במחלקות פיתוח מרכזיות. בדרך כלל הם כוללים נציגים מההנהלה הבכירה של החברה המכינים החלטות בנושאים החשובים ביותר של האסטרטגיה והמדיניות של החברה, מבצעים פונקציות טכניות, תיאום ואנליטיות ומשתתפים בגיבוש המטרות והיעדים העיקריים של החברה לטווח הארוך. ההמלצות שהם מכינים מוגשות לעיון בדירקטוריון ולאחר אישור נכללות בצורת פעילויות ספציפיות בתוכנית הפיתוח ארוכת הטווח של החברה. ניתן לומר שברמת ניהול זו נוצרות הוראות ראשוניות לחלוקה מיטבית של משאבים פנים-חבריים במהלך תקופת תכנון מסוימת.

החוליה הבאה במנגנון התכנון הוא שירות התכנון המרכזי, שתפקידיו כוללים פיתוח תכניות ארוכות טווח ושוטפות, תיאום מול מחלקות ייצור או חברות בנות, התאמת והבהרת מדדים מתוכננים ומעקב אחר יישומם. היא עורכת טפסי תיעוד תכנוני ומייעצת להנהלה הבכירה בנושאי תכנון. שירות התכנון המרכזי מבצע את פעילותו בקשר הדוק עם מחלקות אחרות, וכן עם שירותי תכנון במחלקות הייצור, ומקבל מהן את כל המידע הדרוש לפיתוח התוכניות.

כמעט לכל החברות הגדולות יש שירותי תכנון מרכזיים. עם זאת, מבחינה ארגונית ומבנית ניתן לבנות את השירות המרכזי בדרכים שונות ולהבדיל באופי הפונקציות המבוצעות. בחלק מהחברות, הפונקציות של שירות התכנון המרכזי מבוצעות על ידי מחלקות תכנון הממוקמות בתוך שירותים מרכזיים אחרים. במחלקות הייצור, מנגנון התכנון מיוצג על ידי מחלקת התכנון, שתפקידיה כוללים עריכת תוכניות ייצור חודשיות, רבעוניות, חצי שנתיות ושנתיות, מאוחדות ושוטפות עבור המחלקה כולה. בדרך כלל, תוכניות אלה מסכמות את האינדיקטורים המתקבלים מכל מחלקה. בחברות בנות או במפעלים בודדים, פונקציות התכנון מבוצעות לרוב על ידי שירותי תכנון ובקרה תפעוליים ושוטפים, שתפקידם לגבש תוכניות לכל משמרת, יום, שבוע, חודש, רבעון, חצי שנה, שנה, תוך התחשבות באלה. הגבלות שנקבעות על פי יעדי תאגיד כלליים (זה חל בעיקר על השקעות הון, שכן למחלקות הייצור, למשל, בחברות אמריקאיות, יש בדרך כלל את הזכות לקבל החלטות עצמאיות על השקעות הון בסכום שלא יעלה על 100 אלף דולר).

מאחר ובמחלקת הייצור מרוכזים בגוף אחד תפקידי התכנון התפעולי והבקרה התפעולית על ביצוע התכנית, הדבר מאפשר לזהות בזמן חריגות מהתכנית ולבצע התאמות בתהליך התכנון.

לארגון תהליך התכנון ב-TNCs שונים יש משלו תכונות ייחודיות, בשל הבדלים במבנה הארגוני של ההנהלה בכללותה ובאופי הייצור והתהליך הטכני. הבדלים אלו נוגעים הן לתזמון תקופות התכנון והן להליך התכנון עצמו והן לתפקודים של מחלקות בודדות המעורבות בנושאי תכנון. בעת פיתוח תוכניות ארוכות טווח, חברות קובעות לעתים קרובות תקופות תכנון שונות עבור חברת האם ועבור הסניפים והחברות הבנות הזרות שלה, כמו גם מועדים שונים לתוכניות סוגים שונים(למשל תוכנית מחקר ופיתוח ל-15 שנים ותוכנית אסטרטגית לשבע שנים).

התרגול מראה כי בחברות אמריקאיות נערכות תוכניות, ככלל, במחלקות הייצור. לפי חלק מהנתונים, כ-2/3 מהחברות האמריקאיות מתכננות מלמטה למעלה, 1/3 - על סמך אינטראקציה של כל דרג הניהול, ואין תכנון מלמעלה למטה.

התכניות שפותחו על ידי יחידות ההפעלה נבדקות על ידי משרד התכנון המרכזי, משרד יחסי העבודה ולאחר מכן מועצת המנהלים תחת המנהל הראשי. לאחר שאושרה על ידי הדירקטוריון, התוכנית הופכת להיות מחייבת במהותה.

בחברות אנגליות, גיבוש התכניות שולט גם במחלקות הייצור, שם מכינים את התוכנית הראשונית. מחלקת התכנון (שירות) של החברה מפתחת הנחיות הנשלחות למחלקת התכנון הליניארי (מחלקת הייצור) כדי לקחת בחשבון את האינדיקטורים שלה בעת עריכת התוכנית הראשונית. כאן, בדיוק כמו בחברות אמריקאיות, התכנון מבוסס על העיקרון "המבצע מתכנן".

תהליך קבלת החלטות אסטרטגיות בחברות יפניות מתבצע או "מלמעלה למטה" או קשור זה לזה על ידי דרגים בכירים ונמוכים יותר של הנהלה.

בחברות יפניות, חידושים מוצגים לעתים קרובות מלמעלה למטה. יחד עם זאת, טקטיקות מבצעיות מפותחות בדרך כלל על ידי מחלקת ניהול כוח אדם, וקבלת החלטות היא בעלת אופי קבוצתי.

מחלקת התכנון המרכזית משחקת תפקיד חשוב הרבה יותר בחברות יפניות מאשר בחברות אמריקאיות. בדרך כלל, מחלקת התכנון היא זו שמפתחת את התוכנית, בהשתתפות מסוימת של מחלקות תכנון קו ומחלקת קשרי כוח אדם. התוכנית שעורכת אגף התכנון נבדקת על ידי הוועדה הניהולית, וההחלטה הסופית מתקבלת על ידי הוועד המנהל והנשיא, שהוא גם המנכ"ל. בחברות יפניות הדבר נובע בעיקר מהעובדה שמידת הגיוון שלהן פחותה מזו של חברות אמריקאיות ובריטיות.

ועדת ניהול בחברות יפניות - האיבר החשוב ביותרקבלת החלטות קבוצתית, היא ממוקמת ברמה הגבוהה ביותר של המבנה הארגוני. זה אופייני שבחברות יפניות תוכניות אסטרטגיות ממעטות להציג בפני הדירקטוריון לשיקול דעת.

מכיוון שרוב חברי הדירקטוריון הם עובדים קבועים של חברות יפניות, נראה כי כפילות החלטות שהתקבלה על ידי הוועדה הניהולית אינה הכרחית.

בניגוד לחברות יפניות, בחברות אמריקאיות ואנגליות ההחלטות הסופיות מתקבלות על ידי הדירקטוריון או המנהל (המנהל הראשי). תפקידן של הוועדות בקבלת החלטות סופיות בנושאי תכנון ופיתוח אסטרטגיה אינו משמעותי. עם זאת, בדרך כלל יש להם 1/3 מהדירקטוריונים שלהם מורכבים מאנשים שאינם תאגידים, ולכן שילובם בנושאים אסטרטגיים הוא הכרחי שכן נושאי השקעות הון, במיוחד גדולים, משפיעים ישירות על האינטרסים של בעלי המניות והצעות השקעה מסוכנות ב- שלב זה עשוי להידחות.

לסיכום מה שנאמר, אנו יכולים להסיק שתכנון פנים-ארגוני ב-TNCs הופך לתחום מיוחד של פעילות כלכלית, הכרחי מבחינה אובייקטיבית ברמת הסוציאליזציה הנוכחית של הייצור.

2. תכנון אסטרטגי

השוק, המשפיע על פעילות החברה, מצריך לא רק תכנון, אלא תכנון אסטרטגי, הכרוך בפיתוח ויישום אסטרטגיה ביחס לשוק, למתחרים וללקוחות.

תורת התכנון האסטרטגי פותחה בשנות ה-60. זו הייתה תחילתו של שלב חדש בפיתוח תורת הניהול והתכנון.

תכנון אסטרטגי, שהחליף את התכנון לטווח ארוך, שונה ממנו. ההבדל העיקרי הוא בפרשנות העתיד. במערכת התכנון לטווח ארוך מניחים את ההנחה שניתן לחזות את העתיד על סמך מגמות צמיחה קיימות. מנהיגים ארגוניים מניחים בדרך כלל שהביצועים ישתפרו בעתיד. לכן, בתכנון נקבעים יעדים אופטימיים.

מערכת התכנון האסטרטגי אינה מניחה שהעתיד יהיה טוב יותר מהעבר ושניתן לחקור אותו על ידי הקרנת מגמות קיימות לתקופות עוקבות. לכן, בתכנון אסטרטגי מקום חשובמוקדש לניתוח הסיכויים של הארגון, מזוהות מגמות, סכנות והזדמנויות שיכולות לשנות את המגמות הקיימות והקיימות כיום.

הבדל נוסף הוא שהאסטרטגיה אינה אינדיקטור של זמן, אלא כיוון של התפתחות. האסטרטגיה כוללת את כל מערך הרעיונות הגלובליים לפיתוח החברה, ואינה מתמקדת רק בתקופה מסוימת.

תכנון האסטרטגיה קובע כיוונים כלליים, שבעקבותיהם מבטיחים את הצמיחה והשאיפה של עמדת הארגון.

העיקרון המרכזי של תכנון אסטרטגי הוא הסתגלות, אשר מניחה את קיומה של תוכנית ואסטרטגיה חלופיות אליהן עובר הארגון. זוהי תגובת הארגון לשינויים המתרחשים בסביבתו החיצונית.

2.1. תפיסה, מטרה ומאפיינים של תהליך התכנון האסטרטגי

המונח "אסטרטגיה" הגיע לעסקים מהתחום הצבאי. לפי הצבא, האסטרטגיה היא חלק מאומנות המלחמה הקובעת את האופי הכללי של המאבק המזוין במטרה להשיג ניצחון. האסטרטג הגדול של העת העתיקה היה אלכסנדר מוקדון.

אסטרטגיה היא מערכת כללים המנחים ארגון בעת ​​קבלת החלטות ניהוליות. עם זאת, האסטרטגיה נתפסת כתוכנית כוללת הכוללת שנועדה להבטיח את השגת המשימה והיעדים של הארגון.

הבה ניתן את ההגדרה הבאה לאסטרטגיה.

אסטרטגיה היא סט אופטימלי של כללים וטכניקות המאפשרים לך ליישם את המשימה ולהשיג את המטרות הגלובליות והמקומיות של החברה.

מה ייעוד הארגון?

המשימה של החברה קובעת את מעמדה, מצהירה על עקרונות תפקודה, הצהרותיה ועל כוונותיהם הממשיות של מנהיגיה. זוהי המטרה הכללית ביותר של מיזם, המבטאת את הסיבה לקיומו. הוא מבטא את מחויבות הארגון לעתיד, מראה לאן יופנו המאמצים ואילו ערכים יהיו בראש סדר העדיפויות.

* תיאור המוצרים (השירותים) המוצעים על ידי הארגון;

* זיהוי צרכנים, לקוחות, משתמשים עיקריים;

* מטרות הארגון - הישרדות, צמיחה, רווחיות וכו';

* טכנולוגיה: מאפייני ציוד, תהליכים טכנולוגיים, חידושים בתחום הטכנולוגיה;

* פילוסופיה: ההשקפות והערכים הבסיסיים של הארגון באים לידי ביטוי;

* תפיסה פנימית, במסגרתה מתוארות דעתה של החברה עצמה על עצמה, מקורות כוחה וגורמי הישרדות;

* תדמית חיצונית של החברה, תדמיתה, תוך שימת דגש על אחריותה הכלכלית והחברתית של החברה לשותפים, לצרכנים ולחברה כולה.

המשימה לא צריכה לכלול רווח כמטרה, שכן רווח הוא בעיה פנימית (אם כי חשובה מאוד). פעם, ג'י פורד הגדיר את המשימה של חברת פורד כמתן הובלה זולה לאנשים. הוא ציין כי במקרה זה הרווח כמעט ולא יעבור. להלן דוגמאות להצהרות משימה:

1) חברת השקעות,

אנו מוכנים להשקיע הון בכל תחום שפועל ברווחיות ובעל פוטנציאל לצמיחה נוספת.

2) מפעל מיני לעיבוד חלב,

המטרה שלנו היא לתת מענה לבעיות מכירת חלב לחקלאים ולבעלים פרטיים ולעורר יצירה ופיתוח של חוות ומפעלים פרטיים.

המטרה שלנו היא לספק לאוכלוסייה מוצרים איכותיים, מגוונים ובמחיר סביר.

משמעות המשימה לפעילות המיזם היא מיוחדת. זו המשימה:

* מהווה בסיס לכל החלטות התכנון של החברה, להמשך קביעה של מטרותיה ויעדיה;

* עוזר לרכז את המאמצים של העובדים בכיוון הנבחר, מאחד את פעולותיהם;

* מספק הבנה ותמיכה בקרב משתתפים חיצוניים של הארגון (סביבה חברתית). בעת הגדרת משימה יש לקבוע את התקופה שבה יש ליישם אותה. ציר הזמן להשלמת המשימה חייב להיות צפוי כדי שהדור הנוכחי של העובדים יוכל לראות את תוצאות עבודתם.

תהליך המשך התכנון האסטרטגי מוצג בתרשים.

תָכְנִית. שלבי תהליך התכנון האסטרטגי

תרשים זה מראה שתהליך התכנון מורכב משלבים עוקבים.

אם תחילתו של התכנון האסטרטגי היא בחירת המשימה, אז המקום השני ניתן להצבת יעדים. הם מתבססים בתוך המשימה ופיתוחה. הם מבטאים תחומים מסוימים בפעילות הארגון; להוות בסיס לכל החלטה עסקית; לשמש מדריך ליצירת אינדיקטורים מתוכננים ספציפיים.

הדרישות הבאות חלות על המטרות:

* ספציפיות ומדידות; המטרות חייבות לשקף היבטי מפתח ספציפיים של ייצור ולהיות בעלות ביטוי מספרי ספציפי;

* התמצאות בזמן; כל היעדים חייבים להיות מתארים באמצעות אבני דרך;

* בר השגה: המטרות חייבות להיות מציאותיות;

* התאמה בין מטרות החברה בכללותה לבין מטרות חטיבותיה. אחרת, תקבלו את ההשפעה של ברבור, סרטנים ופיקה.

לאחר שהגדרו יעדים אסטרטגיים, חשוב לקבוע את סדר העדיפויות שלהם ולדרג אותם, כי לא ניתן לפתור את כל הבעיות בו זמנית.

אחת הסיבות הנפוצות ביותר לכישלון תכנוני היא היעדר הגדרת יעדים מוגדרים ושוקלים היטב.

המשימה העיקרית בתכנון אסטרטגי היא התאמת הארגון לסביבה החיצונית. תנאי הכרחיפעולות מוצלחות להתאמת הארגון לסביבה החיצונית היא ידיעה ברורה של המצב, ההזדמנויות שלו והסכנות האורבות לו. מימוש יעדי הארגון הוא גם בלתי אפשרי ללא ריכוז משאבים ומאמצים בתחומים החשובים ביותר, ללא תיאום פנימי אפקטיבי של הפעילויות. לשם כך עליכם להבין בבירור את המצב בתוך הארגון, את נקודות החוזק והחולשה והכוחות הפעילים שלו.

בניתוח הסביבה החיצונית שמים לב קודם כל לשינויים העשויים להשפיע על אסטרטגיית הארגון וכן לגורמים אשר מחד יכולים ליצור סכנה חמורה לפעילות הארגון, ומאידך. יד, פתח הזדמנויות נוספות עבורו. גורמים כלכליים, טכנולוגיים, תחרותיים, שוקיים, חברתיים, פוליטיים ובינלאומיים נחשבים בדרך כלל.

במקביל, באמצעות מקדמים מיוחדים, נקבעת החשיבות ההשוואתית של גורמים.

לאחר שניתחו את הסביבה החיצונית וקיבלו נתונים על גורמים המהווים סכנה או פותחים הזדמנויות חדשות, ההנהלה ממשיכה לנתח את הסביבה הפנימית. ניתוח זה מעריך האם לחברה יש את החוזקות הפנימיות לנצל הזדמנויות ואילו חולשות פנימיות עשויות לסבך בעיות עתידיות הקשורות לאיומים חיצוניים. הניתוח מבוסס על סקר ניהולי של תחומי התפקוד הבאים;

* שיווק;

* כספים (חשבונאות);

* הפקה;

* צוות;

*תרבות ארגונית ותדמית הארגון כתוצאה מכך, ההנהלה מזהה את אותם תחומים הדורשים התערבות מיידית; אלה שניתן לסמוך עליהם בעת פיתוח ויישום אסטרטגיה של ארגון.

לאחר הערכת האיומים וההזדמנויות, המשרד משתמש בשיטות ניתוח אסטרטגיות כדי לגבש אפשרויות אסטרטגיה שונות ולזהות את המיקום היחסי של כל קו עסק חלופי. לאחר מכן נבחרת האסטרטגיה הטובה ביותר בהתאם למשימה ולמטרות החברה, סיכויי פיתוח, תרבות פנימית, גורמים סביבתיים, רמת סיכון מקובלת, ומפותחת הגרסה הסופית של התוכנית האסטרטגית של החברה.

האסטרטגיות הבאות אפשריות;

* צמיחה מוגבלת;

* הפחתה;

* שילובים שונים של שלוש החלופות הללו.

אסטרטגיית הצמיחה המוגבלת היא אלטרנטיבה אסטרטגית המאופיינת ביעדים שנקבעו ברמת הישגי העבר, תוך התחשבות באינפלציה. משמש לרוב בתעשיות מפותחות עם סביבה חיצונית סטטית.

אסטרטגיית צמיחה היא אסטרטגיה שבה רמת היעדים לטווח הקצר והארוך של כל שנה עולה משמעותית ביחס לשנה הקודמת.

אסטרטגיית הצמצום היא אלטרנטיבה אסטרטגית המתאפיינת בביסוס הרמה שהושגה או בביטול תחומי פעילות מסוימים.

שילוב של אפשרויות אסטרטגיה שונות משמש בדרך כלל על ידי חברות הפעילות בתעשיות שונות.

בשלבים הבאים מכינים תוכניות ותכניות לטווח בינוני.

בהתבסס על התכנית האסטרטגית ותוצאות התכנון לטווח הבינוני, מפתחים תוכניות אופרטיביות שנתיות ופרויקטים.

לבסוף נקבעים התנאים המוקדמים לגיבוש תכניות מתוכננות חדשות, על סמך מה הארגון הצליח להשיג ביישום התכניות ומה לא.

ככלל, התכנון הוא מחזור סגור עם תקשורת ישירה (פיתוח אסטרטגיה – יישום ובקרה) ומשוב (התחשבנות בתוצאות היישום – בירור התכנית).

תכנון אסטרטגי הגיוני רק כאשר הוא מיושם בניהול הארגון, כאשר הארגון מקשר בין פעולותיו לתוכניותיו ומקצה את המשאבים הדרושים לביצוען. במילים אחרות, על הארגון לפתח תוכנית פעולה ברורה ולבסס תהליך ליישום התוכנית בפועל.

מהי תוכנית פעולה?

מדובר בתכנית הכוללת מטרה, עיתוי וסדר ביצוע הפעילויות, הדרכה לביצוען, הצורך הכולל בכספים, כוח אדם ומשאבים, צרכים נוספים למשאבים וציוד, רווחים צפויים מיישום התכנית וכספים. תוצאות. החישובים מבוססים על יעדי האסטרטגיה, והם מותאמים בהתאם לגורמים שזוהו במהלך תכנון ארוך טווח שיכולים להיות חיוביים או השפעה רעה.

האסטרטגיה של החברה מיושמת בתוכניות תפעוליות. תוכניות לטווח קצר של ארגון, שפותחו מתוך תוכניות אסטרטגיות, הן טקטיקות של ארגון המשקפות יעדים קצרי טווח המתואמים עם יעדיו ארוכי הטווח. הטקטיקה מכסה בדרך כלל תקופות קצרות ובינוניות.

ככלל, טקטיקות מפותחות על ידי הנהלת הביניים של הארגון.

התכנית התפעולית מאפיינת את פעילות החברה בסביבה תחרותית, משקפת את התנהגותה בשוק, מספקת אמצעים לייצור מוצרים ורווחיות הפעילות העסקית ומקימה מסגרת לפיתוח מערך תמריצים לעבודה. התוכנית התפעולית לא רק מציינת יעדים ויעדים, אלא גם מציינת בבירור כיצד ייפתרו המשימות שהוטלו ומי בדיוק אחראי לכך. התכנית התפעולית היא מסמך מפורט ומקיף. תוכנו כולל:

* אסטרטגיה ארגונית;

* קביעת יעדים פיננסיים המשתקפים במבנה המאזן והדוחות הכספיים;

* יעדים אסטרטגיים;

* תוכנית פעולה מפורטת;

* תוכנית לפיתוח משאבי אנוש.

חלק בלתי נפרד מהתכנון התפעולי הם תכנית עסקית, תכנית פיננסית, תכנית שיווק, תכנית ייצור ותכנית רכש.

תוכניות תפעול של חטיבות כוללות הערכת מצב העסק, יעדים פיננסיים מרכזיים, אסטרטגיית חטיבה, דרישות תמיכה מחטיבות אחרות ותוכנית פעולה.

התכנית התפעולית של היחידה מורכבת ממקטעים.

החלק הראשון מפרט את התחזיות הכלכליות והפיננסיות העיקריות המבוססות על מחקר של הסביבה החיצונית, השווקים והתחרות. כלכלי, משפטי, פוליטי ו גורמים חברתיים, אשר יכולה להשפיע לטובה ושלילי על פעולות החברה בתקופת התכנון. כל מחלקה מחויבת למצוא הזדמנויות לפעילות רגילה גם מול מגבלות וחסמים. יכולות אלו חייבות לבוא לידי ביטוי בתוכנית המבצעית.

החלק השני של התוכנית המבצעית מתווה את מצב היחידה, תוך זיהוי נקודות החוזק, החולשה והפגיעות שלה. פריון העבודה ורמות כוח האדם נקבעות; צוות ואנשי ניהול מוערכים.

התוכנית התפעולית של היחידה מגבשת גם את הדרישות לתמיכתה משאר השירותים והאגפים בחברה.

מחלקת התכנון מרכזת את העבודה על ארגון התמיכה. הוא מעביר את המידע הדרוש למחלקות התלויות ההדדיות הרלוונטיות.

החלק האחרון של התכנית התפעולית מכיל תכנית ליישום התכנית: משימות ספציפיות, מועדי השלמתן, האחראים על ביצוע המשימות, טפסי דיווח על סיום העבודה, תנאים לביצוע התכנית ומכשולים אפשריים.

התוצאות של יישום תוכניות טקטיות יכולות להופיע די מהר. התקדמות התוכנית מוערכת מדי חודש או רבעוני.

כך ניתן להעריך במהירות תכניות טקטיות ובהתבסס על תוצאות ההערכה לבצע התאמות מתאימות לפעולות ולתוכניות העתידיות של הארגון.

טכנולוגיה בשימוש נרחב הן לתכנון אסטרטגי והן לתכנון טקטי היא תכנון יעדי תוכנית. היא נעוצה בעובדה שכאשר מפתחים תוכנית יעד, נקבעים הרכבה, תחומי הפעילות העיקריים ותת-התוכניות. לאחר מכן מגבשים את המטרות והיעדים של תתי התוכניות העיקריות והתומכות. לאחר מכן, עץ של מטרות נוצר ברצף על פני רמות היררכיות.

לדוגמה, בניית תכנית על עיקרון של ארבע רמות מספקת: התכנית כולה (יעדים כלליים), תתי תוכניות, בלוקים של פעילויות, פעילויות פרטניות (רמה נמוכה יותר של עץ היעדים).

כל אירוע חייב להתאים למטרות של רמה היררכית גבוהה יותר ולתמוך כלכלית.לכל אירוע יש לקבוע עלויות והשפעה הצפויה.

המאפיין העיקרי של תכניות ממוקדות הוא שלכל פעילות ספציפית תפקיד מסוים בהשגת מטרה ספציפית המבטיחה את השגת המטרות הכלליות של התוכנית.

בנוסף לתוכניות אסטרטגיות וטקטיות, בעת ניהול ארגון יש לקבוע את מדיניותו - הדרכה כללית לפעולות והחלטות שמטרתן השגת מטרות,

מדיניות הארגון נקבעת על ידי ההנהלה הבכירה לתקופה ארוכה. הוא מכיל את השיטות והמנגנונים העיקריים להשגת יעדים, קובע מדיניות בתחום הפיתוח והשיווק הטכנולוגיים ודרישות כוח אדם. יחד עם זאת, המדיניות אינה המלצה נוקשה לקבלת החלטות, משאירה חופש בחירה בפעולות, הגנה מפני קבלת החלטות קצרות רואי,

לכן, בדקנו את מודל התכנון האסטרטגי, בפועל נעשה שימוש בתכניות תכנון אסטרטגיות שונות (מערב, מזרח, אמריקאי, יפני).

ביפן, למשל, מודל תכנון אסטרטגי בן ארבעה שלבים הפך לנפוץ.

שלב 1. גיבוש דרישות קדם. איסוף מידע על איכות הסביבה, פעילותם של מפעלי תעשייה ומתחרים. ביצוע תחזיות לעתיד. הערכת האיום מבחוץ. השוואה בין תוצאות ביצועי העבר לבין המצב הנוכחי של החברה.

שלב 2. הצהרת בעיות. קביעת קצב הצמיחה של החברה (לפחות 10% בשנה). תחזית התוצאות בתנאי שהמדיניות הנוכחית תישמר. קביעת רמת השאיפות. השוואה, זיהוי פערים. פיתוח אסטרטגיה לגשר על פערים.

שלב 3. פיתוח אסטרטגיה ארוכת טווח. ההליך כולל שלושה היבטים: א) פיתוח מטרות ארוכות טווח; ב) עריכת פרויקטים ארוכי טווח; ג) אימוץ קורס מדיניות ארוך טווח.

שלב 4. גיבוש תוכניות לטווח בינוני. קידום פרויקטים לטווח בינוני, קישורם למשאבים. עריכת תוכניות מגוון מוצרים. הכנת תוכניות פיתוח (כושר ייצור, כוח אדם, רווח).

מטבע הדברים, דגמים אחרים משמשים ביפן. לפיכך, חברת Hitachi אימצה מודל של חמישה שלבים. בשלב הראשון נאסף מידע על איכות הסביבה ומתבצע ניתוח של מצבה הנוכחי של החברה. השני מזהה סוגיות אסטרטגיות. במובן מסוים, נעשה כאן שימוש במודל "צמיחה חברה - נתח שוק". בשלב השלישי מתגבשות מטרות החברה ומדיניות הייצור שלה. השלב הרביעי מוקדש לפיתוח תוכניות סניפים: תכנית מכירה לכל מוצר; תוכנית ייצור; תוכנית להרחבת כושר הייצור; תוכנית כוח אדם; תוכנית רווח. השלב החמישי הוא הכנת מסמך המגלם את אסטרטגיית הייצור העתידית של החברה.

עם זאת, כל הווריאציות אינן משפיעות על רעיונות אסטרטגיים והשקפות לגבי העתיד. בעיקרון, כל התכניות הפועלות כיום דומות: קביעת יעדים, הערכת המצב הנוכחי, בחירת אסטרטגיה, הכנה ויישום התוכנית.

באשר לסוגי האסטרטגיות, הדברים הבאים בולטים:

* מובילות מחירים, שבה חברה מנסה להציב את עצמה בראש השוק על ידי קביעת מחירי מוצרים נמוכים מאלה של מתחרים;

* בידול, כאשר חברה משיגה תחרותיות על ידי שחרור מוצר באיכות גבוהה יותר;

* התמקדות - ריכוז בתחום מסוים בשוק.

בהתאם למצב השוק שלה, חברה עשויה לאמץ אחת מכמה אסטרטגיות תחרותיות. האסטרטגיה המובילה בשוק משמשת לשמירה על עמדה מובילה על ידי הרחבת הביקוש, הגנה על נתח השוק הנוכחי והרחבת השוק. אסטרטגיית אתגר השוק משמשת את החברה המדורגת שנייה כדי להשיג מנהיגות באמצעות הנחות במחיר, חידושי מוצרים וקידום סלקטיבי. אסטרטגיית שוק נישה משמשת חברה המעוניינת בשוק קטן ומתמחה שחברות גדולות יותר אינן יכולות להבחין בו או להחליף.

נעשה שימוש גם באסטרטגיות אחרות.

לסיכום, יש לציין כי התנאי העיקרי לתפקוד יעיל של התכנון האסטרטגי הוא תשומת לב מתמדת אליו מצד מנהלים בכירים ומעורבות של מגוון רחב של עובדים בפיתוח ויישום אסטרטגיות.

מסמכים דומים

תכנון כפונקציה ניהולית חשובה. סוגי התכנון ומאפייניהם. בעיות שתכנון פותר בניהול. תכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי. שלבי תהליך התכנון בארגון כלכלי.

מבחן, נוסף 14/01/2014


יסודות התכנון האסטרטגי של פעילות הארגון. סוגי ומבנה של תכנון אסטרטגי. תכנון אסטרטגי בהחזקות: תרגול RAO "UES of Russia". ניתוח תרחישים כבסיס לתכנון אסטרטגי בארגון.

עבודה בקורס, נוסף 16/05/2011


מהות ותוכנו של תהליך התכנון, סיווגו וגווניו בארגון. תכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי. קביעת חשיבות הפונקציה התכנונית בתהליך הניהול וקבלת ההחלטות להיום.

עבודה בקורס, נוסף 20/11/2010


מהות התכנון האסטרטגי. תפיסה, מטרה ומאפיינים של תהליך התכנון האסטרטגי. תוכנית לפיתוח משאבי אנוש. פיתוח ייעוד החברה. ניתוח הסביבה הפנימית והחיצונית. שיפור התכנון השוטף.

עבודה בקורס, נוסף 06/10/2013


תכנון ייצור: עקרונות, שיטות. סוגי תוכניות. מאפיינים ייחודיים של תכנון אסטרטגי, טקטי ומבצעי. מטרת תוכנית הייצור והיכולת. שלבי הכנה של הפקה חדשה. תוכנית עסקית של המיזם.

תקציר, נוסף 06/12/2011


תכנון פנים-חברה כפונקציה החשובה ביותר של מודל ניהול מודרני, סוגי ותנאי היישום שלו, תכונות היישום במפעלי סחר. עיסוק בתכנון פנים-חברתי של פעילויות כלכליות של ארגון סחר.

עבודה בקורס, נוסף 07/12/2012


שלבי תהליך התכנון האסטרטגי. תכונות בסיסיות של תכנון אסטרטגי. הבדלים בין ניהול אסטרטגי לניהול טקטי ותפעולי. קונספט וסוגי מטרות עיקריים. אסטרטגיה ומטרות. כלים לניתוח הסביבה החיצונית והפנימית.

מצגת, נוספה 01/05/2016


לימוד שיטות תקציביות, מאזניות, רגולטוריות, מתמטיות-סטטיסטיות וגרפיות לעריכת תוכניות. תכונות של תכנון אסטרטגי, טקטי ומבצעי. ניתוח נוהלי תכנון וחיזוי בחברות זרות.

עבודה בקורס, נוסף 02/04/2016


יסודות תיאורטיים של תכנון אסטרטגי בארגון. מטרות ויעדים מרכזיים של תכנון אסטרטגי. אופי ההחלטות האסטרטגיות בארגון. מרכיבי ניהול אסטרטגי. תכנון וניהול במפעל יחידתי.

עבודת גמר, נוספה 20/02/2009


מאפיינים של תכונות של תכנון אסטרטגי (לטווח ארוך), כמו גם פיתוח מפורט של תוכניות תפעוליות (נוכחיות) עבור כל חטיבה של המיזם. מערכות או סוגי תכנון שוק: אסטרטגי, טקטי ותפעולי.