שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מבוא

1. תכנון פנים-חברתי כפונקציה החשובה ביותר של ההנהלה

1.1. תפקיד התכנון בארגון. סוגי תוכניות

1.2. תכונות של תכנון בתנאי שוק

2. תכנון אסטרטגי

2.1. תפיסה, מטרה ומאפיינים של תהליך התכנון האסטרטגי

3. תכנון טקטי

3.1. קונספט, מטרה, שלבים עיקריים של תכנון טקטי

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מבוא

הניסיון מלמד שארגונים שמתכננים את פעילותם מתפקדים בצורה מוצלחת יותר מארגונים שאינם מתכננים את פעילותם. בארגון המשתמש בתכנון חלה עלייה ביחס הרווח להיקף המכירות, הרחבת היקף הפעילות ועלייה במידת שביעות הרצון של המומחים והעובדים בעבודה.

לרוב המפעלים הרוסיים הגדולים יש היסטוריה ארוכה של תכנון סוציאליסטי. לעיסוק בתכנון זה היו השלכות שליליות, הקשורות בעיקר בהגבלות על חופש התכנון וחופש הפעולה. הרפורמות הכלכליות הרוסיות פתחו את הדרך לחופש כלכלי עבור מפעלים. כתוצאה מכך, כשהם מרגישים את אווירת החופש, רבים ניסו באופן חלקי או אפילו לחלוטין להשתחרר מ"אזיקי" התכנון. עם זאת, פעילויות אלתור לא הובילו לתוצאות מיטביות. לאחר שנוצרו, עסקים קטנים רבים לא ביצעו עסקה עסקית אחת. כיום, כשליש מהמפעלים הקטנים והבינוניים הרשומים אינם מתפקדים כלכלית. אם אנחנו מדברים על מפעלים גדולים, מספר עצום מהם נמצא במצב של חדלות פירעון. ישנן סיבות רבות למצב זה, אך ביניהן היעדר תכנון מוסמך.

אבל עדיין, התחרות הגוברת, הופעת שווקים חדשים, כולל פיננסיים, וצעדי ייצוב פיננסי שננקטו בארצנו מובילים לעובדה שארגונים נאלצים לפתח אסטרטגיות ותוכניות תחרותיות.

מה זה תכנון?

תכנון הוא אחת משיטות הניהול הכלכליות, הפועלת כאמצעי העיקרי לשימוש בחוקים כלכליים בתהליך הניהול. תכנון משמש להכנת החלטות.

1. תכנון פנים-חברתי כפונקציית הניהול החשובה ביותר

התוכן של תכנון פנים-חברתי כפונקציה של ניהול חברה תעשייתית גדולה מורכב מקביעה סבירה של הכיוונים והפרופורציות העיקריות של התפתחות הייצור, תוך התחשבות במקורות החומריים של תמיכתו וביקוש השוק שלה. מהות התכנון באה לידי ביטוי בקביעת יעדי הפיתוח של החברה כולה וכל יחידה בנפרד על תקופה קצובה; קביעת משימות כלכליות, אמצעים להשגתם, עיתוי ורצף הביצוע; זיהוי של משאבים חומריים, עבודה וכספים הדרושים לפתרון המשימות.

לפיכך, מטרת התכנון כפונקציה ניהולית היא לבקש לקחת בחשבון מראש, במידת האפשר, את כל הגורמים הפנימיים והחיצוניים המקנים תנאים נוחים יותר לתפקוד והתפתחות תקינים של מפעלים שהם חלק מהפירמה. הוא מספק לפיתוח מערך אמצעים הקובע את רצף השגת היעדים הספציפיים, תוך התחשבות באפשרויות השימוש היעיל ביותר במשאבים על ידי כל יחידת ייצור והחברה כולה. לפיכך, התכנון נועד לספק חיבור בין החטיבות המבניות הפרטניות של החברה, לרבות כל השרשרת הטכנולוגית: מחקר ופיתוח, ייצור ושיווק. פעילות זו מבוססת על זיהוי וחיזוי הביקוש של הצרכנים, ניתוח והערכה של משאבים זמינים וסיכויים להתפתחות המצב הכלכלי. מכאן הצורך לקשר בין תכנון לשיווק ובקרה על מנת להתאים כל הזמן נתוני ייצור ומכירות בעקבות שינויים בביקוש בשוק. ככל שמידת המונופוליזציה של השוק גבוהה יותר, כך TNCs יכולים לקבוע את גודלו בצורה מדויקת יותר ולהשפיע על התפתחותו.

הצורך בתכנון בתאגידים רב-לאומיים מודרניים נובע מהגודל העצום של הסוציאליזציה של הייצור המתבצעת בקנה מידה בינלאומי; התמחות ושיתוף פעולה של ייצור בתוך המתחמים הכלכליים העצומים של חברות תעשייתיות; רַבִּים חלוקות מבניותבתוך החברה; קשרים בין-חברתיים הדוקים עם ספקי חומרי גלם, מוצרים מוגמרים למחצה, רכיבים הכלולים בתהליך טכנולוגי אחד, כמו גם דרישות הקידמה המדעית והטכנולוגית - לקחת בחשבון במהירות ההישגים האחרוניםמדע וטכנולוגיה. באותו כיוון, פועל גורם כמו הרצון של TNCs להכניע את השוק ולחזק את השפעתם על היווצרות הביקוש בשוק הצרכני.

התפתחות התכנון קשורה ישירות לנטייה הגוברת לריכוזיות בניהול ה-TNCs ונועד לקשר בין פעילות כל החטיבות ולהכפיף אותה לאסטרטגיית פיתוח אחת. תכנון פנים-חברתי בתוך TNCs מכסה הן תכנון נוכחי והן לטווח ארוך, המתבצע בצורה של חיזוי ותכנות.

אם תכנון לטווח ארוך נועד לקבוע כללי יעדים אסטרטגייםוכיוון הפיתוח של החברה, המשאבים הדרושים לכך ושלבי פתרון המשימות שהוקצו, אז התוכניות הנוכחיות שפותחו על בסיסה מתמקדות בהשגה בפועל של היעדים המיועדים בהתבסס על התנאים והמצב הספציפיים של החברה. שוק בכל שלב נתון של פיתוח. לפיכך, התוכניות הנוכחיות משלימות, מפתחות ומתאימות תחומי פיתוח מבטיחים, תוך התחשבות במצב הספציפי.

בהתאם לתוכן, למטרות וליעדים, ניתן להבחין בין צורות התכנון הבאות ובין סוגי התוכניות:

טפסי תכנון בהתאם למשך תקופת התכנון:

תכנון ארוך טווח (חיזוי);

תכנון לטווח בינוני;

תכנון שוטף (תקציבי, תפעולי).

1.1. תפקיד התכנון בארגון. סוגי תוכניות

מנקודת מבט כלכלית כללית, תכנון הוא מנגנון שבפעילות פנים-חברתית (בתוך תאגיד) מסוגל במידה רבה להחליף את המחירים והשוק. במסגרת מערכת שוק המחירים הם המתאם העיקרי של פעולות המשתתפים בו. המחירים הם שקובעים את ההיקפים ושיטות הייצור והצריכה של סחורות המועילים למוכרים ולקונים. המיזם, כמשתתף במערכת השוק, נאלץ לציית למנגנון המחירים, חוק ההיצע והביקוש, מאחר שאינו יכול לבטל את השפעתם. עם זאת, בסביבה הפנימית של כל יחידה כלכלית, מנגנון המחירים מוחלף בפעולות מודעות והחלטות רציונליות של יזמים ומנהלים. מכאן שהאופי הפנימי של החברה מבוסס על מערכת של החלטות מתוכננות.

הצלחת הפעילות היזמית של ארגון (מפעלים, פירמות, חברות) נקבעת מראש בראש ובראשונה על פי מידת התכנון וההגדרה של מטרות העסק והאמצעים להשגתן. תכנון חשוב במיוחד לאופטימיזציה של החלטות, שכן הוא מרמז על גישה שיטתית לעבודה. קבלת הזכות החלטות ניהול, הבטחת יעילותם בתנאי השוק בלתי אפשרית ללא שימוש בתכנון. לא במקרה התכנון נחשב לאחד מתפקידי המפתח של הניהול. התכנון פועל כמכלול של פעולות, כגון מחקר, ניתוח ואחרות המבוצעות על מנת לקבוע מערך החלטות שמטרתן להשיג את היעדים שהציב הארגון.

המשימה העיקרית של התכנון היא, ככל שניתן בתנאים נתונים, למצוא את הפתרון האופטימלי לבעיות העומדות בפני הארגון. המנהל מתכנן כי עליו לצפות ולפעול מבעוד מועד. זה ימנע טעויות רבות וינצל טוב יותר את ההזדמנויות הזמינות.

בעזרת התכנון מתבטלת אי הוודאות, המטרות העומדות בפני הארגון והאמצעים להשגתן מוגדרים בצורה ברורה יותר; נוצרים תנאים לזיהוי ופיתוח האלמנט היצירתי בניהול; אתה יכול להימנע מטעויות בעבודה עתידית; משמשים ככל האפשר יתרונות תחרותיים, למנוע שגיאות אפשריות. תכנון מסייע לעקוב אחר מגמות חדשות בפיתוח שוק, הכלים החדשניים שלה ולהשתמש בהם בפעילויות שלך; להפחית את ההשפעה של חולשות וחסרונות בפעילות המיזם; לנקוט בזמן באמצעי הגנה מפני סוגים שונים של סיכונים; להעריך את תוצאות הייצור והפעילות המסחרית של הארגון בצורה מדויקת יותר ובקנה מידה גדול יותר; לצפות ולפעול במצב השוק הקרוב.

ערכו של תכנון לעסקים נקבע גם בכך שהוא: פותח אפשרות למצוא פתרונות ניהוליים לשימוש בתנאים נוחים בעתיד; מבהיר ומברר בעיות צצות, מה שעוזר להימנע מהחלטות שגויות; מכוון את המנהלים ליישום החלטות הניהול שלהם בעבודתם העתידית; מהווה בסיס לחיפוש ויישום פתרונות המבטיחים תיאום פעולות בארגון; יוצר את התנאים המוקדמים לשיפור ההכשרה ואיכות העבודה של מנהלים; מרחיב את האפשרויות לספק להנהלת המיזם את המידע הדרוש; מקדם חלוקה רציונלית יותר של משאבים; מקל ומשפר משמעותית את השליטה על ההחלטות המתקבלות בארגון.

באופן כללי, הנוכחות של תוכנית מפורטת מאפשרת לפתח יזמות אקטיבית, למשוך משקיעים, שותפים ומשאבי אשראי, ומספקת בסיס אובייקטיבי לבחירת הפתרונות הטובים ביותר.

סוגי תוכניות:

1) תלוי בתוכן פעילות כלכלית- תוכניות מו"פ; הפקה; מכירות; לוֹגִיסטִיקָה; תכנית פיננסית;

2) בהתאם למבנה הארגוני של החברה - תכניות למחלקת הייצור; תוכניות של חברת הבת.

רמת התכנון ואיכותו נקבעים על פי התנאים החשובים ביותר הבאים: כשירות הנהלת החברה בכל דרגי הניהול; כישורים של מומחים העובדים במחלקות פונקציונליות; זמינות בסיס מידע ואספקת ציוד מחשוב.

יש כמה מאפיינים אופייניים לתכנון בהתאם למטרות:

בחברות אמריקאיות, העיקר הוא איחוד האסטרטגיות של כל המחלקות והקצאת משאבים;

בחברות באנגלית - התמקדות בהקצאת משאבים;

בחברות יפניות - התמקדו בחדשנות ושיפור איכות הפתרונות.

התכנון כולל: בחירה סבירה של יעדים; הגדרת מדיניות; פיתוח אמצעים ופעילויות (דרך פעולה); שיטות להשגת מטרות; מתן בסיס להחלטות ארוכות טווח הבאות.

התכנון מסתיים לפני תחילת הפעולה ליישום התוכנית. התכנון הוא השלב הראשוני של הניהול, אך הוא אינו המעשה היחיד, אלא תהליך הנמשך עד להשלמת מערך הפעולות המתוכנן.

התכנון מכוון למיצוי מיטבי של יכולות החברה, לרבות ניצול מיטבי של כל סוגי המשאבים ומניעת פעולות שגויות העלולות להביא לירידה ביעילות החברה.

התכנון כולל קביעה:

יעדי ביניים סופיים;

משימות שפתרונן הכרחי להשגת המטרות;

אמצעים ושיטות לפתרונם;

המשאבים הנדרשים, מקורותיהם ושיטת ההפצה שלהם.

בהתאם לכיוון ואופי המשימות שיש לפתור, ישנם שלושה סוגי תכנון: אסטרטגי, או לטווח ארוך; אמצע מועד; טקטי, או עדכני (תקציבי).

התכנון האסטרטגי מורכב בעיקר בקביעת המטרות העיקריות של פעילות החברה ומתמקד בקביעת התוצאות הסופיות המיועדות, תוך התחשבות באמצעים ובשיטות להשגת היעדים ומתן המשאבים הדרושים. במקביל, מתפתחות גם הזדמנויות חדשות עבור החברה, למשל, הרחבת כושר הייצור על ידי בניית מפעלים חדשים או רכישת ציוד, שינוי פרופיל של מיזם או שינוי קיצוני של טכנולוגיה. תכנון אסטרטגי משתרע על תקופה של 10-15 שנים, בעל השלכות ארוכות טווח, משפיע על תפקוד מערכת הניהול כולה ומתבסס על משאבים אדירים.

התכנון הנוכחי הוא קביעת יעדי ביניים בדרך להשגת יעדים ויעדים אסטרטגיים. במקביל, מפותחים בפירוט האמצעים והשיטות לפתרון בעיות, שימוש במשאבים והכנסת טכנולוגיה חדשה.

TNCs בתנאים מודרניים החלו להקדיש יותר ויותר תשומת לב לפיתוח של תכנון ארוך טווח ככלי לניהול ריכוזי. תכנון כזה, המשתרע על תקופה של 10 עד 20 שנים (בדרך כלל 10-12 שנים), מספק פיתוח עקרונות כלליים לאוריינטציה של החברה לעתיד (תפיסת פיתוח); קובע את הכיוון האסטרטגי ואת תוכניות הפיתוח, את התוכן ורצף הביצוע של הצעדים החשובים ביותר המבטיחים את השגת היעדים שנקבעו. תכנון קדימה מסייע בקבלת החלטות על הבעיות המורכבות של פעילות החברה בקנה מידה בינלאומי:

קביעת כיווני וגדלי ההשקעות ומקורות מימוןן;

הכנסת חידושים טכניים וטכנולוגיה מתקדמת;

גיוון הייצור וחידוש המוצר;

צורות של השקעות זרות בהקשר של רכישת מפעלים חדשים;

שיפור ארגון הניהול עבור מחלקות בודדות ומדיניות כוח אדם.

מאחר שהערכת הסיכויים בתנאי ההתפתחות הספונטנית של השוק העולמי אינה ודאית ביותר, תכנון ארוך טווח אינו יכול לכוון את החברה להשגת אינדיקטורים כמותיים ולכן מוגבל בדרך כלל לפיתוח המאפיינים האיכותיים החשובים ביותר בלבד, המפורטים בתוכניות או תחזיות. באמצעותם מתואמים כיוונים מבטיחים לפיתוח כל חטיבות החברה תוך התחשבות בצרכיהם ובמשאביהם. על בסיס התכנית מפותחות תכניות לטווח בינוני, המכילות כבר לא רק מאפיינים איכותיים, אלא גם אינדיקטורים כמותיים, מפורטות ומפורטות מבחינת בחירת האמצעים להשגת היעדים שהותוו במסגרת התכנון לטווח ארוך.

במערכת תכנון ארוכת טווח, בהתאם למתודולוגיה ולמטרות, מבחינים בדרך כלל בין תכנון לטווח ארוך לתכנון אסטרטגי.

מערכת התכנון לטווח ארוך משתמשת בשיטת האקסטרפולציה, כלומר. שימוש בתוצאות האינדיקטורים של התקופה הקודמת, ועל בסיס הגדרת יעדים אופטימיים, חלוקת אינדיקטורים מנופחים משהו לתקופה העתידית. כאן, הציפייה היא שהעתיד יהיה טוב יותר מהעבר.

במערך התכנון לטווח ארוך, היעדים מתורגמים לתוכניות פעולה, תוכניות טקטיות ותקציבים (תכנית שנתית), תוכניות רווח שפותחו עבור כל אחת מהחטיבות המרכזיות בחברה. תוכניות, תוכניות טקטיות ותקציבים מיושמים לאחר מכן על ידי יחידות אלו ונקבעות חריגות של הביצועים בפועל מהמתוכנן.

מערכות תכנון לטווח ארוך משמשות 70-80% מהתאגידים היפניים הגדולים ביותר, שבהם התכנון מאורגן באופן הבא:

* נבחרות 5-10 אסטרטגיות מפתח ומגבשת סביבן מדיניות פיתוח ארוכת טווח;

* במקביל, מאומצות תוכניות לטווח בינוני לשילוב אסטרטגיות למכלול אחד ולקשר אותן עם הקצאת משאבים;

* ההנהלה הבכירה מגדירה יעדים לכל חטיבה, וזו האחרונה מפתחת תכניות כמותיות להשגת יעדים אלו בשיטת מלמטה למעלה.

תוכנית תכנון לטווח ארוך

מטרת התכנון האסטרטגי היא לספק ביסוס מדעי מקיף לבעיות בהן החברה עשויה להיתקל בתקופה הקרובה, ועל בסיס זה לפתח מדדים להתפתחות החברה לתקופת התכנון.

הבסיס לפיתוח תוכנית אסטרטגית הוא:

* ניתוח סיכויי הפיתוח של החברה, שתפקידו לזהות מגמות וגורמים המשפיעים על התפתחות מגמות רלוונטיות;

* ניתוח עמדות בתחרות, שתפקידו לקבוע עד כמה מוצרי החברה תחרותיים בשווקים השונים ומה החברה יכולה לעשות כדי לשפר ביצועים בתחומים ספציפיים אם היא פועלת לפי אסטרטגיות מיטביות בכל סוגי הפעילויות;

* בחירת אסטרטגיה המבוססת על ניתוח סיכויי הפיתוח של החברה בסוגי פעילויות שונים וקביעת סדרי עדיפויות לסוגי פעילויות ספציפיים מבחינת יעילותה וזמינות המשאבים שלה;

* ניתוח כיוונים לגיוון פעילויות, חיפוש אחר עוד חדש סוגים יעיליםפעילויות והגדרת התוצאות הצפויות.

בבחירת אסטרטגיה, יש לזכור כי אסטרטגיות חדשות, הן בתעשיות המסורתיות והן בתחומי עסקים חדשים, חייבות להתאים לפוטנציאל המצטבר של החברה.

כפי שניתן לראות מהתרשים, נקודות מבט ומטרות קשורות זו בזו כדי לפתח אסטרטגיה. תוכניות שוטפות מנחות את היחידות התפעוליות בעבודתן היומיומית כדי להבטיח רווחיות שוטפת; תוכניות ותקציבים אסטרטגיים מניחים את היסודות לרווחיות עתידית, המחייבת יצירת מערכת ביצוע הבנויה על ניהול פרויקטים.

התוכנית האסטרטגית באה לידי ביטוי באסטרטגיה של התאגיד. הוא מכיל החלטות לגבי תחומי פעילות ובחירת כיוונים חדשים. זה יכול לרשום את הפרויקטים העיקריים ולקבוע את סדר העדיפויות שלהם. הוא פותח ברמת ההנהלה הבכירה. בדרך כלל, תוכנית אסטרטגית אינה מכילה אינדיקטורים כמותיים.

תוכניות לטווח בינוני מכסות לרוב תקופה של חמש שנים בתור התקופה המתאימה ביותר לעדכון מנגנון הייצור ומגוון המוצרים. הם מגבשים את היעדים העיקריים לתקופה מוגדרת, למשל, אסטרטגיית הייצור של החברה בכללותה וכל חטיבה (בנייה מחדש והרחבה של מתקני ייצור, פיתוח מוצרים חדשים והרחבת המגוון); אסטרטגיית מכירות (מבנה רשת המכירות ופיתוחה, מידת השליטה בשוק והחדרה לשווקים חדשים, ביצוע פעילויות לקידום הרחבת המכירות); אסטרטגיה פיננסית (כמויות וכיווני השקעות הון, מקורות מימון, מבנה תיק ניירות הערך); מדיניות כוח אדם (הרכב ומבנה כוח אדם, הכשרתם והשימוש בהם); קביעת הנפח והמבנה של המשאבים והצורות הדרושים של אספקה ​​חומרית וטכנית, תוך התחשבות בהתמחות פנים-חברית ושיתוף פעולה בייצור. תכניות לטווח בינוני קובעות את הפיתוח ברצף מסוים של פעילויות שמטרתן השגת היעדים המפורטים בתוכנית הפיתוח ארוכת הטווח.

התוכנית לטווח הבינוני מכילה בדרך כלל אינדיקטורים כמותיים, לרבות אלה הנוגעים להקצאת משאבים. הוא מספק מידע מפורט לפי מוצר, נתוני השקעה ומקורות מימון. הוא פותח במחלקות הייצור.

תכנון שוטף מתבצע באמצעות פיתוח מפורט (לרוב למשך שנה) של תוכניות תפעוליות עבור החברה כולה וחטיבותיה הפרטניות בקנה מידה בינלאומי, בפרט תכניות שיווק, תוכניות למחקר מדעי, תוכניות ייצור ולוגיסטיקה. . הקישורים העיקריים של תכנית הייצור הנוכחית הם תוכניות לוח שנה (חודשיות, רבעוניות, חצי שנתיות), המייצגות פירוט מפורט של המטרות והיעדים שנקבעו בתוכניות לטווח ארוך ובינוני. לוחות הזמנים של הייצור נערכים על בסיס מידע על זמינות ההזמנות, אספקת המשאבים החומריים שלהן, מידת הניצול של מתקני הייצור והשימוש בהם, תוך התחשבות במועדים שנקבעו לביצוע כל הזמנה. תוכניות לוח הייצור כוללות עלויות עבור בנייה מחדש של מתקנים קיימים, החלפת ציוד, בניית מפעלים חדשים, הדרכה כוח עבודה. תוכניות מכירה ושירות של מוצרים כוללות אינדיקטורים ליצוא מוצרים, רישוי חוץ, שירותים טכניים ותחזוקה.

תוכניות התפעול מיושמות באמצעות מערכת של תקציבים או תוכניות פיננסיות, הנערכים לרוב לשנה או לתקופה קצרה יותר עבור כל חטיבה בודדת - מרכז רווח, ולאחר מכן מאוחדים לתקציב אחד, או תוכנית פיננסית של החברה. התקציב נוצר על בסיס תחזית המכירות (בעיקר זמינות ההזמנות והקצאת משאבים), הנחוצה כדי להשיג את האינדיקטורים הפיננסיים המתוכננים בתוכנית (למשל, כמו היקף מכירות, רווח נקיושיעור התשואה על ההון המושקע). כשמרכיבים אותו, קודם כל נלקחים בחשבון אינדיקטורים שפותחו בתוכניות ארוכות טווח או מבצעיות. באמצעות התקציב מתבצע החיבור בין סוגי תכנון לטווח ארוך, שוטף ואחרים.

תקציב המשרד מהווה ביטוי לתכנית התפעול במונחים של יחידות כספיות; נראה שהוא מקשר בין התוכניות התפעוליות והפיננסיות, ומאפשר לחזות את התוצאה הסופית של הפעילות, כלומר. גודל ושיעור התשואה. התקצוב מבוצע בדרך כלל על ידי שירותים שונים או מגזרים מיוחדים. ועדות מיוחדות, המורכבות ממנהלים בכירים, שוקלים את התקציב שהוכן כבר. ראש המשרד מאשר את התקציב ואחראי על יעילות השיטות לפיתוחו. בסיס התקציב הוא תחזית המכירות וחישוב עלויות הייצור. בהתבסס על תחזית המכירות, נערכות תוכניות לייצור, אספקה, מלאי, מחקר, השקעות הון, מימון ותקבולי מזומנים. תקציב החברה מכסה את כל היבטי פעילותה ומתבסס על התוכניות התפעוליות של המחלקות והמפעל של החברה, על כן הוא משמש גם כאמצעי לתיאום עבודת כל חלקי החברה.

1.2. תכונות של תכנון בתנאי שוק

המאפיין המתודולוגי של תכנון במסגרת TNCs הוא השימוש הנרחב בגישת התוכנית-יעד, המספקת את הצורך בניסוח מדויק של יעדי החברה וקישורם עם משאבים. בדרך כלל, מטרות מפותחות לטווח ארוך וקובעות את הכיוונים העיקריים של תוכנית הפיתוח של החברה. במקביל, מגובשות יעדים ברורים של כל חטיבה בחברה ונקבע מקומה ותפקידה בהשגת יעדים משותפים. בפרט, לא רק סכום הרווח הכולל ושיעור התשואה נקבעים, אלא גם אינדיקטורים רגולטוריים שונים הקשורים ליישום פונקציות השיווק, המימון וכו'.

לפיכך, בתוכניות שפותחו על ידי חברות, הן האסטרטגיות והן השוטפות, נוצרות המטרות העיקריות של המדיניות הכלכלית לתקופה מסוימת ודרכי פתרון ספציפיות: נקבעים המשאבים החומריים והכספיים הדרושים לכך, כמו גם שיטות לביצוען. השימוש היעיל ביותר, תוך התחשבות בתנאים השוררים בקנה מידה בינלאומי. במילים אחרות, מתודולוגיית התכנון מתמקדת בהבטחת הקישור בין יעדים למשאבים, בקביעת רצף האמצעים והשיטות להשגת היעדים בצורה היעילה ביותר ובמשימות הנובעות מכך בתוך כל יחידה עסקית של החברה כולה.

התהליך הארגוני של תכנון מרוכז עבור רוב החברות הגדולות מתבצע "מלמעלה למטה". המשמעות היא שהנחיות התכנון מפותחות ברמת הניהול הגבוהה ביותר. כאן נקבעים המטרות, הכיוונים העיקריים והמטלות הכלכליות העיקריות של התפתחות החברה ונעשים ניסיונות לחבר בין כל חוליות מנגנון הייצור. לאחר מכן, בדרגים נמוכים יותר של ניהול, יעדים ויעדים אלו מוגדרים ביחס לפעילות של כל חטיבה, עד לחברה הבת ולמפעל הבודד. מדובר בתכנון טכנולוגי גרידא, קביעת פרופורציות והיקפי ייצור לכל סוגי המוצרים. לאחר תיאום מתאים של יעדי התוכנית עם מבצעים ספציפיים, התוכניות מאושרות לבסוף על ידי ההנהלה הבכירה. ארגון זה של תהליך התכנון מצביע על ריכוז ההחלטות החשובות ביותר בתחום התכנון ברמת הניהול הגבוהה ביותר של חברת האם ובמקביל מקנה עצמאות מסוימת למחלקות הייצור והחברות הבנות בפיתוח לוחות הזמנים. מבוסס על אינדיקטורים משותפים לכל החברה.

על מנת להיות מסוגל לקבוע נכון את היעדים והיעדים לכל חטיבה, על ההנהלה הבכירה של ה-TNC להחזיק בנתונים על המצב וההתפתחות של כל שוק ספציפי וכל מוצר בודד בשוק.

נתונים אלו מצויים בדרך כלל בתוכניות שיווק, המהוות בסיס לפיתוח תוכניות בכל המחלקות.

המנגנון המבצע תכנון פנים-חברתי כולל יחידות תפקודיות ברמות ניהול שונות. הרמה הגבוהה ביותר של מערכת התכנון מורכבת מוועדות תחת הדירקטוריון. בחלק מהחברות מדובר בוועדות תכנון, באחרות מדובר בוועדות פיתוח או במחלקות פיתוח מרכזיות. הם, ככלל, כוללים נציגי ההנהלה הבכירה של החברה המכינים החלטות בבעיות החשובות ביותר של האסטרטגיה והמדיניות של החברה, מבצעים פונקציות טכניות, תיאום ואנליטיות ומשתתפים בגיבוש המטרות והיעדים העיקריים של החברה למען טווח ארוך. ההמלצות שהוכנו על ידם מובאות לעיון הדירקטוריון ולאחר אישורן נכללות בצורת צעדים ספציפיים בתכנית ארוכת הטווח לפיתוח החברה. ניתן לומר כי ברמת ניהול זו נוצרות הוראות ראשוניות לחלוקה מיטבית של משאבים פנים-חבריים במהלך תקופת תכנון מסוימת.

החוליה הבאה במנגנון התכנון הוא שירות התכנון המרכזי, שתפקידיו כוללים פיתוח תכניות ארוכות טווח ושוטפות, תיאום מול מחלקות ייצור או חברות בנות, התאמת והבהרת מדדים מתוכננים ומעקב אחר יישומם. היא עורכת צורות של תיעוד תכנוני, מייעצת להנהלה בכירה בנושאי תכנון. שירות התכנון המרכזי מבצע את פעילותו בקשר הדוק עם מחלקות אחרות, וכן עם שירותי תכנון במחלקות הייצור, ומקבל מהן את כל המידע הדרוש לפיתוח התוכניות.

כמעט לכל החברות הגדולות יש שירותי תכנון מרכזיים. עם זאת, מבחינה ארגונית ומבנית ניתן לבנות את השירות המרכזי בדרכים שונות ולהבדיל באופי הפונקציות המבוצעות. בחלק מהחברות, הפונקציות של שירות התכנון המרכזי מבוצעות על ידי מחלקות תכנון הממוקמות בתוך שירותים מרכזיים אחרים. במחלקות הייצור, מנגנון התכנון מיוצג על ידי מחלקת התכנון, שתפקידיה כוללים עריכת תוכניות ייצור חודשיות, רבעוניות, חצי שנתיות ושנתיות, מאוחדות ושוטפות עבור המחלקה כולה. בדרך כלל, תוכניות אלה מסכמות את האינדיקטורים המתקבלים מכל מחלקה. בחברות בנות או במפעלים בודדים, פונקציות התכנון מבוצעות לרוב על ידי שירותי תכנון ובקרה תפעוליים ושוטפים, שתפקידם לגבש תוכניות לכל משמרת, יום, שבוע, חודש, רבעון, חצי שנה, שנה, תוך התחשבות באלה. הגבלות שנקבעות על פי יעדי תאגיד כלליים (זה חל בעיקר על השקעות הון, שכן למחלקות הייצור, למשל, בחברות אמריקאיות, יש בדרך כלל את הזכות לקבל החלטות עצמאיות על השקעות הון בסכום שלא יעלה על 100 אלף דולר).

מאחר ובמחלקת הייצור מרוכזים בגוף אחד תפקידי התכנון התפעולי והבקרה התפעולית על ביצוע התכנית, הדבר מאפשר לזהות בזמן חריגות מהתכנית ולבצע התאמות בתהליך התכנון.

לארגון תהליך התכנון ב-TNCs שונים יש מאפיינים ייחודיים משלו, בשל הבדלים במבנה הארגוני של ההנהלה בכללותה ובאופי הייצור והתהליך הטכני. הבדלים אלו נוגעים הן לתזמון תקופות התכנון והן להליך התכנון עצמו והן לתפקודים של מחלקות בודדות המעורבות בנושאי תכנון. בעת פיתוח תוכניות ארוכות טווח, חברות קובעות לעתים קרובות תקופות תכנון שונות עבור חברת האם ועבור הסניפים והחברות הבנות הזרות שלה, כמו גם מועדים שונים לתוכניות סוגים שונים(למשל תוכנית מחקר ופיתוח ל-15 שנים ותוכנית אסטרטגית לשבע שנים).

התרגול מראה כי בחברות אמריקאיות נערכות תוכניות, ככלל, במחלקות הייצור. לפי חלק מהנתונים, כ-2/3 מהחברות האמריקאיות מתכננות מלמטה למעלה, 1/3 - על סמך אינטראקציה של כל דרג הניהול, ואין תכנון מלמעלה למטה.

התכניות שפותחו על ידי יחידות ההפעלה נבדקות על ידי משרד התכנון המרכזי, משרד יחסי העבודה ולאחר מכן מועצת המנהלים תחת המנהל הראשי. לאחר שאושרה על ידי הדירקטוריון, התוכנית הופכת להיות מחייבת במהותה.

בחברות אנגליות, גיבוש התכניות שולט גם במחלקות הייצור, שם מכינים את התוכנית הראשונית. מחלקת התכנון (שירות) של החברה מפתחת הנחיות הנשלחות למחלקת התכנון הליניארי (מחלקת הייצור) כדי לקחת בחשבון את האינדיקטורים שלה בעת עריכת התוכנית הראשונית. כאן, בדיוק כמו בחברות אמריקאיות, התכנון מבוסס על העיקרון "המבצע מתכנן".

תהליך קבלת החלטות אסטרטגיות בחברות יפניות מתבצע או "מלמעלה למטה" או קשור זה לזה על ידי דרגים בכירים ונמוכים יותר של הנהלה.

בחברות יפניות, חידושים מוצגים לעתים קרובות מלמעלה למטה. יחד עם זאת, טקטיקות מבצעיות מפותחות בדרך כלל על ידי מחלקת ניהול כוח אדם, וקבלת החלטות היא בעלת אופי קבוצתי.

מחלקת התכנון המרכזית משחקת תפקיד חשוב הרבה יותר בחברות יפניות מאשר בחברות אמריקאיות. בדרך כלל, מחלקת התכנון היא זו שמפתחת את התוכנית, בהשתתפות מסוימת של מחלקות תכנון קו ומחלקת קשרי כוח אדם. התוכנית שעורכת אגף התכנון נבדקת על ידי הוועדה הניהולית, וההחלטה הסופית מתקבלת על ידי הוועד המנהל והנשיא, שהוא גם המנכ"ל. בחברות יפניות הדבר נובע בעיקר מהעובדה שמידת הגיוון שלהן פחותה מזו של חברות אמריקאיות ובריטיות.

ועדת הניהול בחברות יפניות היא גוף קבלת ההחלטות החשוב ביותר בקבוצה, והיא ממוקמת ברמה הגבוהה ביותר של המבנה הארגוני. זה אופייני שבחברות יפניות תוכניות אסטרטגיות ממעטות להציג בפני הדירקטוריון לשיקול דעת.

מכיוון שרוב חברי הדירקטוריון הם עובדים קבועים של חברות יפניות, נראה כי כפילות החלטות שהתקבלה על ידי הוועדה הניהולית אינה הכרחית.

בניגוד לחברות יפניות, בחברות אמריקאיות ואנגליות ההחלטות הסופיות מתקבלות על ידי הדירקטוריון או המנהל (המנהל הראשי). תפקידן של הוועדות בקבלת החלטות סופיות בנושאי תכנון ופיתוח אסטרטגיה אינו משמעותי. עם זאת, בדרך כלל יש להם 1/3 מהדירקטוריונים שלהם מורכבים מאנשים שאינם תאגידים, ולכן שילובם בנושאים אסטרטגיים הוא הכרחי שכן נושאי השקעות הון, במיוחד גדולים, משפיעים ישירות על האינטרסים של בעלי המניות והצעות השקעה מסוכנות ב- שלב זה עשוי להידחות.

לסיכום מה שנאמר, אנו יכולים להסיק שתכנון פנים-ארגוני ב-TNCs הופך לתחום מיוחד של פעילות כלכלית, הכרחי מבחינה אובייקטיבית ברמת הסוציאליזציה הנוכחית של הייצור.

2. תכנון אסטרטגי

השוק, המשפיע על פעילות החברה, מצריך לא רק תכנון, אלא תכנון אסטרטגי, הכרוך בפיתוח ויישום אסטרטגיה ביחס לשוק, למתחרים וללקוחות.

תורת התכנון האסטרטגי פותחה בשנות ה-60. זו הייתה תחילתו של שלב חדש בפיתוח תורת הניהול והתכנון.

תכנון אסטרטגי, שהחליף את התכנון לטווח ארוך, שונה ממנו. ההבדל העיקרי הוא בפרשנות העתיד. במערכת התכנון לטווח ארוך מניחים את ההנחה שניתן לחזות את העתיד על סמך מגמות צמיחה קיימות. מנהיגים ארגוניים מניחים בדרך כלל שהביצועים ישתפרו בעתיד. לכן, בתכנון, נקבעים יעדים אופטימיים.

מערכת התכנון האסטרטגי אינה מניחה שהעתיד יהיה טוב יותר מהעבר ושניתן לחקור אותו על ידי הקרנת מגמות קיימות לתקופות עוקבות. לכן, בתכנון אסטרטגי ניתן מקום חשוב לניתוח סיכויי הארגון, מזוהות מגמות, סכנות והזדמנויות שיכולות לשנות את המגמות הקיימות והקיימות כיום.

הבדל נוסף הוא שהאסטרטגיה אינה אינדיקטור של זמן, אלא כיוון של התפתחות. האסטרטגיה כוללת את כל מערך הרעיונות הגלובליים לפיתוח החברה, ואינה מתמקדת רק בתקופה מסוימת.

תכנון האסטרטגיה קובע כיוונים כלליים, שבעקבותיהם מבטיחים את הצמיחה והשאיפה של עמדת הארגון.

העיקרון המרכזי של תכנון אסטרטגי הוא הסתגלות, אשר מניחה את קיומה של תוכנית ואסטרטגיה חלופיות אליהן עובר הארגון. זוהי תגובת הארגון לשינויים בסביבתו החיצונית.

2.1. הרעיון, המטרה והמאפיינים של תהליך התכנון האסטרטגי

המונח "אסטרטגיה" הגיע לעסקים מהתחום הצבאי. לפי הצבא, האסטרטגיה היא חלק מהאמנות הצבאית הקובעת אופי כללימאבק מזוין על מנת להשיג ניצחון. האסטרטג הגדול של העת העתיקה היה אלכסנדר מוקדון.

אסטרטגיה היא מערכת כללים המנחים ארגון בעת ​​קבלת החלטות ניהוליות. עם זאת, האסטרטגיה נתפסת כתוכנית כוללת הכוללת שנועדה להבטיח את השגת המשימה והיעדים של הארגון.

הבה ניתן את ההגדרה הבאה לאסטרטגיה.

אסטרטגיה היא סט אופטימלי של כללים וטכניקות המאפשרים לך ליישם את המשימה ולהשיג את המטרות הגלובליות והמקומיות של החברה.

מה ייעוד הארגון?

המשימה של החברה קובעת את מעמדה, מצהירה על עקרונות תפקודה, הצהרות, כוונותיהם הממשיות של מנהיגיה. זוהי המטרה הכללית ביותר של מיזם, המבטאת את הסיבה לקיומו. הוא מבטא את שאיפות הארגון לעתיד, מראה לאן יופנו המאמצים ואילו ערכים יקבלו עדיפות.

* תיאור המוצרים (השירותים) המוצעים על ידי הארגון;

* זיהוי צרכנים, לקוחות, משתמשים עיקריים;

* מטרות הארגון - הישרדות, צמיחה, רווחיות וכו';

*טכנולוגיה: מאפייני ציוד, תהליכים טכנולוגיים, חדשנות בטכנולוגיה;

* פילוסופיה: ההשקפות והערכים הבסיסיים של הארגון באים לידי ביטוי;

* מושג פנימי, המתאר את דעתה של החברה עצמה על עצמה, מקורות כוחה, גורמי הישרדות;

* התדמית החיצונית של החברה, תדמיתה, תוך שימת דגש על אחריותה הכלכלית והחברתית של החברה לשותפים, לצרכנים, לחברה כולה.

המשימה לא צריכה לכלול רווח כמטרה, שכן רווח הוא נושא פנימי (אם כי חשוב מאוד). פעם, ג'י פורד הגדיר את המשימה של חברת פורד כמתן הובלה זולה לאנשים. הוא ציין כי במקרה זה הרווח כמעט ולא יעבור. להלן דוגמאות להצהרות משימה:

1) חברת השקעות,

אנו מוכנים להשקיע הון בכל תחום שפועל ברווחיות ובעל פוטנציאל לצמיחה נוספת.

2) מפעל מיני לעיבוד חלב,

המטרה שלנו היא לתת מענה לבעיות מכירת חלב לחקלאים, סוחרים פרטיים, כדי לעורר יצירה ופיתוח של חוות ומשקי בית פרטיים.

המטרה שלנו היא לספק לאוכלוסייה מוצרים איכותיים, מגוונים ובמחיר סביר.

משמעות המשימה לפעילות המיזם היא מיוחדת. זו המשימה:

* מהווה בסיס לכל החלטות התכנון של החברה, להמשך קביעה של מטרותיה ויעדיה;

* עוזר לרכז את המאמצים של העובדים בכיוון הנבחר, מאחד את פעולותיהם;

* מספק הבנה ותמיכה בקרב משתתפים חיצוניים של הארגון (סביבה חברתית). בעת הגדרת משימה יש לקבוע את התקופה שבה יש ליישם אותה. ציר הזמן להשלמת המשימה חייב להיות צפוי כדי שהדור הנוכחי של העובדים יוכל לראות את תוצאות עבודתם.

תהליך המשך התכנון האסטרטגי מוצג בתרשים.

תָכְנִית. שלבי תהליך התכנון האסטרטגי

תרשים זה מראה שתהליך התכנון מורכב משלבים עוקבים.

אם תחילתו של התכנון האסטרטגי היא בחירת המשימה, אז המקום השני ניתן להצבת יעדים. הם מתבססים בתוך המשימה ופיתוחה. הם מבטאים תחומים מסוימים בפעילות הארגון; להוות בסיס לכל החלטה עסקית; לשמש מדריך ליצירת אינדיקטורים מתוכננים ספציפיים.

הדרישות הבאות חלות על המטרות:

* ספציפיות ומדידות; המטרות חייבות לשקף היבטי מפתח ספציפיים של ייצור ולהיות בעלות ביטוי מספרי ספציפי;

* התמצאות בזמן; כל היעדים חייבים להיות מתארים באמצעות אבני דרך;

* בר השגה: המטרות חייבות להיות מציאותיות;

* התאמה בין מטרות החברה בכללותה לבין מטרות חטיבותיה. אחרת, תקבלו את ההשפעה של ברבור, סרטנים ופיקה.

לאחר שהגדרו יעדים אסטרטגיים, חשוב לקבוע את סדר העדיפויות שלהם ולדרג אותם, כי לא ניתן לפתור את כל הבעיות בו זמנית.

אחת הסיבות הנפוצות ביותר לכישלון תכנוני היא היעדר הגדרת יעדים מוגדרים ושוקלים היטב.

המשימה העיקרית בתכנון אסטרטגי היא התאמת הארגון לסביבה החיצונית. תנאי הכרחי לפעולות מוצלחות להתאמת ארגון לסביבה החיצונית הוא ידיעה ברורה של המצב, ההזדמנויות שלו והסכנות האורבות לו. מימוש יעדי הארגון הוא גם בלתי אפשרי ללא ריכוז משאבים ומאמצים בתחומים החשובים ביותר, ללא תיאום פנימי אפקטיבי של הפעילויות. לשם כך עליכם להבין בבירור את המצב בתוך הארגון, את נקודות החוזק והחולשה והכוחות הפעילים שלו.

בניתוח הסביבה החיצונית שמים לב קודם כל לשינויים העשויים להשפיע על האסטרטגיה של הארגון וכן לגורמים אשר מחד יכולים ליצור סכנה חמורה לפעילות הארגון, ומאידך גיסא. , לפתוח הזדמנויות נוספות עבורו. בדרך כלל מתחשבים בגורמים כלכליים, טכנולוגיים, תחרותיים, שוקיים, חברתיים, פוליטיים, בינלאומיים.

במקביל, בעזרת מקדמים מיוחדים, נקבעת המשמעות ההשוואתית של הגורמים.

לאחר ביצוע ניתוח של הסביבה החיצונית ולאחר קבלת נתונים על גורמים המהווים סכנה או פתיחת הזדמנויות חדשות, ההנהלה עוברת לניתוח הסביבה הפנימית. ניתוח זה מאפשר לנו להעריך האם יש לחברה כוחות פנימייםלנצל הזדמנויות, ואילו חולשות פנימיות עלולות לסבך אתגרים עתידיים שמציבים איומים חיצוניים. הניתוח מבוסס על סקר ניהולי של תחומי התפקוד הבאים;

* שיווק;

* כספים (חשבונאות);

* הפקה;

* צוות;

* תרבות ארגונית ותדמית הארגון, כתוצאה מכך, ההנהלה מזהה את אותם תחומים הדורשים התערבות מיידית; כאלה שניתן לסמוך עליהם בפיתוח ויישום האסטרטגיה של הארגון.

לאחר הערכת הסכנות וההזדמנויות, החברה, באמצעות שיטות הניתוח האסטרטגי, מגבשת אפשרויות שונות לאסטרטגיה, חושפת את מיקומו היחסי של כל כיוון פעילות חלופי. לאחר מכן נבחרת האסטרטגיה הטובה ביותר בהתאם למשימה ולמטרות החברה, סיכויי פיתוח, תרבות פנימית, גורמים סביבתיים, רמת סיכון מקובלת, ומפותחת הגרסה הסופית של התוכנית האסטרטגית של החברה.

האסטרטגיות הבאות אפשריות;

* צמיחה מוגבלת;

* הפחתה;

* שילובים שונים של שלוש החלופות הללו.

אסטרטגיית הצמיחה המוגבלת היא אלטרנטיבה אסטרטגית המאופיינת ביעדים שנקבעו ברמת הישגי העבר, תוך התחשבות באינפלציה. משמש לרוב בתעשיות מפותחות עם סביבה חיצונית סטטית.

אסטרטגיית צמיחה היא אסטרטגיה שבה רמת היעדים לטווח הקצר והארוך של כל שנה עולה משמעותית ביחס לשנה הקודמת.

אסטרטגיית הצמצום היא אלטרנטיבה אסטרטגית המתאפיינת בביסוס הרמה שהושגה או בביטול תחומי פעילות מסוימים.

שילוב של אפשרויות אסטרטגיה שונות משמש בדרך כלל על ידי חברות הפעילות בתעשיות שונות.

בשלבים הבאים מכינים תוכניות ותכניות לטווח בינוני.

בהתבסס על התכנית האסטרטגית ותוצאות התכנון לטווח הבינוני, מפתחים תוכניות אופרטיביות שנתיות ופרויקטים.

לבסוף נקבעים התנאים המוקדמים לגיבוש תכניות מתוכננות חדשות, על סמך מה הארגון הצליח להשיג ביישום התכניות ומה לא.

ככלל, התכנון הוא מחזור סגור עם תקשורת ישירה (פיתוח אסטרטגיה – יישום ובקרה) ומשוב (התחשבנות בתוצאות היישום – בירור התכנית).

תכנון אסטרטגי הגיוני רק כאשר הוא מיושם בניהול הארגון, כאשר הארגון מקשר בין פעולותיו לתוכניותיו ומקצה את המשאבים הדרושים לביצוען. במילים אחרות, על הארגון לפתח תוכנית פעולה ברורה ולבסס תהליך ליישום התוכנית בפועל.

מהי תוכנית פעולה?

מדובר בתכנית הכוללת מטרה, עיתוי וסדר ביצוע הפעילויות, הדרכה לביצוען, הצורך הכולל בכספים, כוח אדם ומשאבים, צרכים נוספים למשאבים וציוד, רווח צפוי מיישום התכנית, תוצאות פיננסיות. החישובים מבוססים על יעדי האסטרטגיה, והם מותאמים בהתאם לגורמים שזוהו במהלך תכנון ארוך טווח שיכולים להיות חיוביים או השפעה רעה.

האסטרטגיה של החברה מיושמת בתוכניות תפעוליות. תוכניות לטווח קצר של ארגון, שפותחו מתוך תוכניות אסטרטגיות, הן טקטיקות של ארגון המשקפות יעדים קצרי טווח המתואמים עם יעדיו ארוכי הטווח. הטקטיקה מכסה בדרך כלל תקופות קצרות ובינוניות.

ככלל, טקטיקות מפותחות על ידי הנהלת הביניים של הארגון.

התכנית התפעולית מאפיינת את פעילות החברה בסביבה תחרותית, משקפת את התנהגותה בשוק, מספקת אמצעים לייצור מוצרים ורווחיות הפעילות העסקית ומקימה מסגרת לפיתוח מערך תמריצים לעבודה. התוכנית התפעולית לא רק מציינת יעדים ויעדים, אלא גם מציינת בבירור כיצד ייפתרו המשימות שהוטלו ומי בדיוק אחראי לכך. התכנית התפעולית היא מסמך מפורט ומקיף. תוכנו כולל:

* אסטרטגיה ארגונית;

* קביעת יעדים פיננסיים המשתקפים במבנה המאזן והדוחות הכספיים;

* יעדים אסטרטגיים;

* תוכנית פעולה מפורטת;

* תוכנית לפיתוח משאבי אנוש.

חלק בלתי נפרד מהתכנון התפעולי הם תכנית עסקית, תכנית פיננסית, תכנית שיווק, תכנית ייצור ותכנית רכש.

תוכניות תפעול של חטיבות כוללות הערכת מצב העסק, יעדים פיננסיים מרכזיים, אסטרטגיית חטיבה, דרישות תמיכה מחטיבות אחרות ותוכנית פעולה.

התכנית התפעולית של היחידה מורכבת ממקטעים.

החלק הראשון מפרט את התחזיות הכלכליות והפיננסיות העיקריות המבוססות על מחקר של הסביבה החיצונית, השווקים והתחרות. מזוהים גורמים כלכליים, משפטיים, פוליטיים וחברתיים שיכולים להשפיע לטובה ושלילי על פעולות החברה בתקופת התכנון. כל מחלקה מחויבת למצוא הזדמנויות לפעילות רגילה גם מול מגבלות וחסמים. יכולות אלו חייבות לבוא לידי ביטוי בתוכנית המבצעית.

החלק השני של התוכנית המבצעית מתווה את מצב היחידה, תוך זיהוי נקודות החוזק, החולשה והפגיעות שלה. פריון העבודה ורמות כוח האדם נקבעות; צוות ואנשי ניהול מוערכים.

התוכנית התפעולית של היחידה מגבשת גם את הדרישות לתמיכתה משאר השירותים והאגפים בחברה.

מחלקת התכנון מרכזת את העבודה על ארגון התמיכה. הוא מעביר את המידע הדרוש למחלקות התלויות ההדדיות המתאימות.

החלק האחרון של התכנית התפעולית מכיל תכנית ליישום התכנית: משימות ספציפיות, מועדי השלמתן, האחראים על ביצוע המשימות, טפסי דיווח על סיום העבודה, תנאים לביצוע התכנית ומכשולים אפשריים.

התוצאות של יישום תוכניות טקטיות יכולות להופיע די מהר. התקדמות התוכנית מוערכת מדי חודש או רבעוני.

כך ניתן להעריך במהירות תוכניות טקטיות ובהתבסס על תוצאות ההערכה לבצע התאמות מתאימות לפעולות ולתוכניות העתידיות של הארגון.

טכנולוגיה בשימוש נרחב הן לתכנון אסטרטגי והן לתכנון טקטי היא תכנון יעדי תוכנית. זה טמון בעובדה שכאשר מפתחים תוכנית יעד, נקבעים הרכבה, הפעילויות העיקריות ותת-התוכניות שלה. לאחר מכן, מגובשות המטרות והיעדים של תתי התכניות העיקריות והתומכות. לאחר מכן, עץ של מטרות נוצר ברצף על פני רמות היררכיות.

לדוגמה, בניית תכנית לפי עיקרון של ארבע רמות מספקת: התכנית כולה (יעדים כלליים), תתי תוכניות, בלוקים של פעילויות, פעילויות פרטניות (רמה נמוכה יותר של עץ המטרות).

כל אירוע חייב לעמוד ביעדים של רמה היררכית גבוהה יותר ולתמוך כלכלית.לכל אירוע יש לקבוע את העלויות וההשפעה הצפויה.

המאפיין העיקרי של תוכניות ממוקדות הוא שלכל אירוע ספציפי תפקיד מסוים בהשגת מטרה ספציפית המבטיחה את השגת המטרות הכלליות של התכנית.

בנוסף לתוכניות אסטרטגיות וטקטיות, בעת ניהול ארגון יש לקבוע את מדיניותו - הדרכה כללית לפעולות והחלטות שמטרתן השגת מטרות,

מדיניות הארגון נקבעת על ידי ההנהלה הבכירה לתקופה ארוכה. הוא מכיל את השיטות והמנגנונים העיקריים להשגת יעדים, קובע מדיניות בתחום הפיתוח והשיווק הטכנולוגיים ודרישות כוח אדם. יחד עם זאת, המדיניות אינה המלצה נוקשה לקבלת החלטות, משאירה חופש בחירה בפעולות, הגנה מפני קבלת החלטות קצרות רואי,

לכן, בדקנו את מודל התכנון האסטרטגי, בפועל נעשה שימוש בתכניות תכנון אסטרטגיות שונות (מערב, מזרח, אמריקאי, יפני).

ביפן, למשל, מודל תכנון אסטרטגי בן ארבעה שלבים הפך לנפוץ.

שלב 1. גיבוש דרישות קדם. איסוף מידע על איכות הסביבה, פעילותם של מפעלי תעשייה ומתחרים. ביצוע תחזיות לעתיד. הערכת האיום מבחוץ. השוואה בין תוצאות ביצועי העבר לבין המצב הנוכחי של החברה.

שלב 2. הצהרת בעיות. קביעת קצב הצמיחה של החברה (לפחות 10% בשנה). תחזית התוצאות בתנאי שהמדיניות הנוכחית תישמר. קביעת גובה התביעות. השוואה, איתור פערים. פיתוח אסטרטגיה לסגירת הפערים.

שלב 3. פיתוח אסטרטגיה ארוכת טווח. ההליך כולל שלושה היבטים: א) פיתוח מטרות ארוכות טווח; ב) עריכת פרויקטים ארוכי טווח; ג) אימוץ מהלך של מדיניות ארוכת טווח.

שלב 4. גיבוש תוכניות לטווח בינוני. קידום פרויקטים לטווח בינוני, קישורם למשאבים. הכנת תוכניות מבחר מוצרים. הכנת תוכניות פיתוח (כושר ייצור, כוח אדם, רווח).

ביפן, כמובן, משתמשים גם בדגמים אחרים. אז, חברת Hitachi אימצה מודל בן חמישה שלבים. בשלב הראשון נאסף מידע על איכות הסביבה ומתבצע ניתוח של מצבה הנוכחי של החברה. השני מזהה סוגיות אסטרטגיות. במובן מסוים, נעשה כאן שימוש במודל "צמיחה חברה - נתח שוק". בשלב השלישי מתגבשות מטרות החברה ומדיניות הייצור שלה. השלב הרביעי מוקדש לפיתוח תוכניות סניפים: תכנית מכירה לכל מוצר; תוכנית ייצור; תוכנית להרחבת כושר הייצור; תוכנית כוח אדם; תוכנית רווח. השלב החמישי הוא הכנת מסמך המגלם את אסטרטגיית הייצור העתידית של החברה.

עם זאת, כל הווריאציות אינן משפיעות על רעיונות אסטרטגיים והשקפות לגבי העתיד. בעיקרון, כל התכניות הפועלות כיום דומות: קביעת יעדים, הערכת המצב הנוכחי, בחירת אסטרטגיה, הכנה ויישום התוכנית.

באשר לסוגי האסטרטגיות, הדברים הבאים בולטים:

* מובילות מחירים, שבה חברה מנסה להציב את עצמה בראש השוק על ידי קביעת מחירי מוצרים נמוכים מאלה של מתחרים;

* בידול, כאשר חברה משיגה תחרותיות על ידי שחרור מוצר באיכות גבוהה יותר;

* התמקדות - ריכוז בתחום מסוים בשוק.

בהתאם למצב השוק שלה, חברה עשויה לאמץ אחת מכמה אסטרטגיות תחרותיות. האסטרטגיה המובילה בשוק משמשת לשמירה על עמדה מובילה על ידי הרחבת הביקוש, הגנה על נתח השוק הנוכחי והרחבת השוק. אסטרטגיית אתגר השוק משמשת את החברה המדורגת שנייה כדי להשיג מנהיגות באמצעות הנחות במחיר, חידושי מוצרים וקידום סלקטיבי. אסטרטגיית שוק נישה משמשת חברה המעוניינת בשוק קטן ומתמחה שחברות גדולות יותר אינן יכולות להבחין בו או להחליף.

נעשה שימוש גם באסטרטגיות אחרות.

לסיכום, יש לציין כי התנאי העיקרי לתפקוד יעיל של התכנון האסטרטגי הוא תשומת לב מתמדת אליו מ מנהלים בכיריםושיתוף מגוון רחב של עובדים בפיתוח ויישום אסטרטגיות.

מסמכים דומים

תכנון כפונקציה ניהולית חשובה. סוגי התכנון ומאפייניהם. בעיות שתכנון פותר בניהול. תכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי. שלבי תהליך התכנון בארגון כלכלי.

מבחן, נוסף 14/01/2014


יסודות התכנון האסטרטגי של פעילות הארגון. סוגי ומבנה של תכנון אסטרטגי. תכנון אסטרטגי בהחזקות: תרגול RAO "UES of Russia". ניתוח תרחישים כבסיס לתכנון אסטרטגי בארגון.

עבודה בקורס, נוסף 16/05/2011


מהות ותוכנו של תהליך התכנון, סיווגו וגווניו בארגון. תכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי. קביעת חשיבות הפונקציה התכנונית בתהליך הניהול וקבלת ההחלטות להיום.

עבודה בקורס, נוסף 20/11/2010


מהות התכנון האסטרטגי. תפיסה, מטרה ומאפיינים של תהליך התכנון האסטרטגי. תוכנית לפיתוח משאבי אנוש. פיתוח ייעוד החברה. ניתוח הסביבה הפנימית והחיצונית. שיפור התכנון השוטף.

עבודה בקורס, נוסף 06/10/2013


תכנון ייצור: עקרונות, שיטות. סוגי תוכניות. מאפיינים ייחודיים של תכנון אסטרטגי, טקטי ומבצעי. מטרת תוכנית הייצור והיכולת. שלבי הכנה של הפקה חדשה. תוכנית עסקית של המיזם.

תקציר, נוסף 06/12/2011


תכנון פנים-חברה כפונקציה החשובה ביותר של מודל הניהול המודרני, סוגי ותנאי היישום שלו, תכונות היישום במפעלי סחר. הפרקטיקה של תכנון פנים-חברתי של פעילות כלכלית של ארגון סחר.

עבודה בקורס, נוסף 07/12/2012


שלבי תהליך התכנון האסטרטגי. תכונות בסיסיות של תכנון אסטרטגי. הבדלים בין ניהול אסטרטגי לניהול טקטי ותפעולי. קונספט וסוגי מטרות עיקריים. אסטרטגיה ומטרות. כלים לניתוח הסביבה החיצונית והפנימית.

מצגת, נוספה 01/05/2016


חקר שיטות תכנון תקציביות, מאזניות, רגולטוריות, מתמטיות, סטטיסטיות וגרפיות. תכונות של תכנון אסטרטגי, טקטי ומבצעי. ניתוח נוהלי תכנון וחיזוי בחברות זרות.

עבודה בקורס, נוסף 02/04/2016


יסודות תיאורטיים של תכנון אסטרטגי בארגון. מטרות ויעדים מרכזיים של תכנון אסטרטגי. אופי ההחלטות האסטרטגיות בארגון. מרכיבי ניהול אסטרטגי. תכנון וניהול במפעל יחידתי.

עבודת גמר, נוספה 20/02/2009


מאפיינים של תכונות של תכנון אסטרטגי (לטווח ארוך), כמו גם פיתוח מפורט של תוכניות תפעוליות (נוכחיות) עבור כל חטיבה של המיזם. מערכות או סוגי תכנון שוק: אסטרטגי, טקטי ותפעולי.

• המהות והתוכן של תכנון אסטרטגי של פעילויות.
• שלבי תכנון אסטרטגי לפיתוח חברה.
• מבנה ותוכן תוכניות אסטרטגיות.

המהות והתוכן של תכנון אסטרטגי

קצב השינוי הנוכחי בכלכלה הוא כה מהיר עד שנראה כי תכנון אסטרטגי הוא הדרך היחידה לחזות רשמית בעיות והזדמנויות עתידיות.

תכנון אסטרטגי מספק להנהלה הבכירה:

• אמצעים ליצירת תוכנית לטווח ארוך,
• o בסיס לקבלת החלטות התורם להפחתת סיכונים בקבלת ההחלטות,
• שילוב המטרות והיעדים של החטיבות המבניות של המיזם.

תכנון אסטרטגיהוא תהליך של פיתוח ויישום אסטרטגיית פיתוח ארגונית בעתיד המבוססת על חיזוי שינויים בפרמטרים סביבתיים, קביעת תחומי פיתוח עדיפות ושיטות לשימוש יעיל במשאבים אסטרטגיים. היא מתמקדת בשינויים ובחידושים, בהמרצתם, בהתבסס על פעולות הצופים שינויים בתנאי הסביבה, צופים סיכונים ותפיסת הזדמנויות להאצת התפתחותו של מיזם.

הבדלים בין תכנון אסטרטגי לתכנון מסורתי לטווח ארוך:

העתיד נקבע לא על ידי אקסטרפולציה של מגמות התפתחות היסטוריות, אלא על ידי ניתוח אסטרטגי, כלומר. זיהוי מצבים, סכנות וסיכויים אפשריים של המיזם שיכולים לשנות מגמות קיימות;

תהליך הרבה יותר מורכב, אבל הוא גם מוביל לתוצאות משמעותיות יותר וצפויות יותר.

תהליך התכנון האסטרטגי בארגוניםכולל יישום של הדברים הבאים הקשורים זה בזה פונקציות:

1) קביעת אסטרטגיה ארוכת טווח, אידיאלים בסיסיים, יעדים ויעדים לפיתוח המיזם;

2) יצירת יחידות עסקיות אסטרטגיות במפעל;

3) הצדקה והבהרה של המטרות העיקריות של ביצוע מחקרי שוק;

4) ביצוע ניתוח מצבים ובחירת כיוון הצמיחה הכלכלית של החברה;

5) פיתוח אסטרטגיית שיווק בסיסית ותכנון ייצור משולב;

6) בחירת טקטיקות ותכנון מעודן של דרכים ואמצעים להשגת המשימות שהוקצו;

7) ניטור והערכה של תוצאות עיקריות, התאמת האסטרטגיה שנבחרה ושיטות היישום שלה.

לתכנון אסטרטגי, לצד כללי, יש מיוחד עקרונות:

מיקוד אסטרטגי של ניתוח סביבתי לאיתור בעיות מפתח המשפיעות באופן משמעותי על תפקוד המיזם, ניתוח חלופות פיתוח, זיהוי הזדמנויות לשינוי מגמות קיימות ומתהוות חדשות וכו';

התמקדות במערכת ניהול המתאימה בקלות לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית של הארגון;

ייעול אופק הזמן לפתרון בעיות אסטרטגיות;

התמקדות בנקודות צמיחה אסטרטגיות ובתחומי פיתוח עדיפות של המיזם וחטיבותיו;

הבטחת ביזור מיטבי בארגון התכנון;

הקשר בין תכנון אסטרטגי וטקטי.

היתרון העיקרי של תכנון אסטרטגי הוא מידת תקפות רבה יותר של מדדים מתוכננים, סבירות רבה יותר ליישום תרחישים מתוכננים לפיתוח אירועים. לצד יתרונות ברורים, לתכנון אסטרטגי יש מספר חסרונות המגבילים את היקף היישום שלו:

1. תכנון אסטרטגי, מטבעו, אינו מספק תיאור מפורט של העתיד. התוצאה שלו היא תיאור איכותי של המדינה שאליו על החברה לשאוף בעתיד, איזה עמדה היא יכולה וצריכה לתפוס בשוק על מנת לענות על השאלה המרכזית האם החברה תשרוד או לא תשרוד בתחרות בעתיד.

2. לתכנון אסטרטגי אין אלגוריתם ברור לעריכה ויישום תכנית. מטרות התכנון האסטרטגי מושגות באמצעות הגורמים הבאים:

מקצועיות ויצירתיות גבוהה של מתכננים;

קשר הדוק של החברה עם הסביבה החיצונית;

מדיניות חדשנות פעילה;

שילוב כל עובדי המיזם ביישום המטרות והיעדים של התכנית האסטרטגית.

3. תהליך התכנון האסטרטגי דורש השקעה משמעותית של משאבים וזמן לביצועו בהשוואה לתכנון טכני וכלכלי מסורתי ארוך טווח.

4. ההשלכות השליליות של תכנון אסטרטגי, ככלל, חמורות הרבה יותר מתכנון מסורתי לטווח ארוך.

5. תכנון אסטרטגי כשלעצמו אינו יכול להביא תוצאות. יש להשלים אותה במנגנונים ליישום התוכנית האסטרטגית.

תוכניות אסטרטגיות של ארגונים נחוצות לא רק על ידי עצמו. הם צריכים לשמש בסיס לפיתוח והבהרת תחזיות לפיתוח הכלכלי והחברתי של המדינה. יחד עם זאת, חילופי מידע מהימן בין ארגונים לבין רשויות גבוהות יותר ותשתיות שוק צריך להיות וולונטרי ותועלת הדדית.

שלבי תכנון אסטרטגי לפיתוח חברה

לתכנון אסטרטגי יש טכנולוגיה משלו. תהליך התכנון האסטרטגי כולל את השלבים הבאים:

הגדרת ייעוד המיזם (החברה);

גיבוש המטרות והיעדים של המיזם;

ניתוח והערכה של הסביבה החיצונית;

ניתוח והערכה של המבנה הפנימי של המיזם;

פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות;

בחירת אסטרטגיה.

תכנון אסטרטגי הוא הפונקציה החשובה ביותרניהול אסטרטגי. תהליך הניהול האסטרטגי, בנוסף לתכנון האסטרטגי, כולל גם יישום אסטרטגיה, הערכה ובקרה על יישום האסטרטגיה.

בואו נשקול המרכיבים העיקריים של התכנון האסטרטגי.

1. הגדרת ייעוד המיזם

תהליך זה מורכב מביסוס משמעות קיומו של המיזם, מטרתו, תפקידו ומקומו כלכלת שוק.

המשימה האסטרטגית של המיזם חשובה הן לתחומי הפעילות הפנימיים והן החיצוניים של המיזם. בתוך המיזם, משימה אסטרטגית מוגדרת בבירור מעניקה לעובדים הבנה של מטרות המיזם ומסייעת בפיתוח עמדה מאוחדת התורמת לחיזוק התרבות העסקית של המיזם. מחוץ למפעל, המשימה האסטרטגית המפותחת בבירור מסייעת לחיזוק התדמית האינטגרלית של המיזם וליצירת תדמית ייחודית שלו, מסבירה מה כלכלי ו תפקיד חברתיהוא מבקש לשחק ואיזו תפיסה הוא מבקש מהקונים.

קביעת המשימה האסטרטגית של מיזם מבוססת על ארבעה אלמנטים מחייבים:

היסטוריה של המפעל;

תחומי פעילות;

מטרות ומגבלות עדיפות;

טענות אסטרטגיות עיקריות.

2.גיבוש יעדים ויעדים לתפקוד המיזם

המטרות והיעדים צריכים לשקף את הרמה שאליה יש לקחת את פעילויות שירות הלקוחות. הם חייבים ליצור מוטיבציה לאנשים העובדים בחברה.

הדרישות הבאות חלות על המטרות:

פונקציונליות - המטרות חייבות להיות פונקציונליות כך שמנהלים ברמות שונות יוכלו להפוך יעדים המוגדרים ברמת ניהול גבוהה יותר למשימות לדרגים נמוכים יותר;

סלקטיביות - על המטרות להבטיח את הריכוז הדרוש של משאבים ומאמצים. בתנאים של משאבים מוגבלים, יש לזהות את משימות הייצור העיקריות, בהן יש צורך לרכז משאבים אנושיים, כספיים וחומריים. לכן, יעדים צריכים להיות סלקטיביים ולא מקיפים;

ריבוי - יש צורך להציב יעדים בכל התחומים בהם תלויה כדאיות המיזם;

השגה, מציאות - מטרה לא ריאלית מובילה להפחתת המוטיבציה של העובדים, לאובדן הכיוון שלהם, מה שמשפיע לרעה על פעילות המיזם. לכן, יעדים צריכים להיות מספיק מאתגרים כדי לא להרתיע את העובדים. יחד עם זאת, עליהם להיות ניתנים להשגה, כלומר לא מעבר ליכולותיהם של המבצעים;

גמישות - יכולת התאמת יעדים בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית של החברה בתהליך יישומם;

מדידות - אפשרות להערכה כמותית ואיכותית של יעדים הן בתהליך קביעתם והן בתהליך היישום;

התאמה - כל היעדים במערכת חייבים להיות תואמים. יעדים ארוכי טווח חייבים להתאים לייעוד המיזם, ויעדים לטווח קצר חייבים להתאים לאלו ארוכי הטווח;

מקבילות - איכות זו פירושה התאמה של מטרות החברה לאינטרסים האישיים של בעליה ועובדיה, כמו גם התחשבות באינטרסים של שותפים, לקוחות, ספקים והחברה כולה;

 ספציפיות - מאפיין זה של יעדים עוזר לקבוע באופן חד משמעי לאיזה כיוון החברה צריכה לפעול, מה צריך להשיג כתוצאה מהשגת המטרה, באיזה מסגרת זמן יש ליישם, מי צריך ליישם אותה.

קיימות שתי גישות לתהליך בניית המטרות בתכנון: ריכוזיות ומבוזרות;

1. הגישה הריכוזית מניחה שמערכת היעדים בכל רמות ההיררכיה של החברה נקבעת על ידי ההנהלה הבכירה.

2. בשיטה המבוזרת, כל הדרגים הנמוכים משתתפים בתהליך המבנה יחד עם ההנהלה הבכירה.

מנקודת המבט של טכנולוגיה לביסוס מטרות, האלגוריתם לבנייתן כולל ארבעה שלבים עוקבים:

זיהוי וניתוח מגמות בסביבה החיצונית;

ביסוס המטרות הסופיות של החברה;

בניית היררכיה של מטרות;

קביעת יעדים אישיים (מקומיים).

3. ניתוח והערכה של הסביבה החיצונית

ניתוח הסביבה החיצונית כרוך בחקר שני מרכיביה: הסביבה המאקרו והסביבה המיקרו (הסביבה המיידית).

ניתוח של הסביבה המאקרו כוללת את מחקר ההשפעה על החברה של רכיבים סביבתיים כגון:

מצב הכלכלה

רגולציה משפטית,

תהליכים פוליטיים, סביבה טבעית ומשאבים,

מרכיבים חברתיים ותרבותיים של החברה,

רמה מדעית וטכנולוגית,

תשתיות וכו'.

הסביבה של הסביבה הקרובה של המיזם, כלומר. המיקרו-סביבה של מיזם מורכבת מאותם משתתפי שוק שאיתם יש למיזם קשרים ישירים:

ספקי משאבים וצרכני מוצריה,

מתווכים - פיננסים, מסחר, שיווק, מבנים כלכליים ממלכתיים (מיסוי, ביטוח וכו');

מפעלים מתחרים

תקשורת המונים, חברות צרכנות וכו', שיש להם השפעה מסוימת על היווצרות התדמית של המיזם.

4. ניתוח והערכה של המבנה הפנימי של המיזם

ניתוח הסביבה הפנימית מאפשר לנו לקבוע את היכולות והפוטנציאל הפנימיים שעליהם חברה יכולה לסמוך בתחרות בתהליך השגת יעדיה.

הסביבה הפנימית נלמדת בתחומים הבאים:

מחקר ופיתוח,

הפקה,

שיווק,

אֶמְצָעִי,

קידום מוצר.

הניתוח המבוצע בתכנון אסטרטגי מכוון לאיתור איומים והזדמנויות שעלולים להיווצר בסביבה החיצונית ביחס לחברה, החוזקות והחולשות שיש לחברה. לנתח את הסביבה החיצונית והפנימית בתכנון אסטרטגי, שיטות כגון:

שיטת ניתוח SWOT,

מטריצת תומפסון וסטיקלנד,

מטריקס של קבוצת הייעוץ של בוסטון וכו'.

השיטה הנפוצה ביותר לחקר הסביבה הפנימית של מיזם היא שיטת ניתוח SWOT. זה יכול להימשך בין 1-2 שעות למספר ימים. במקרה הראשון, מסקנות מתקבלות על בסיס סקר מפורש, במקרה השני - על בסיס לימוד מסמכים, פיתוח מודל מצב ודיון מפורט בבעיות עם מחזיקי עניין. יחד עם זאת, הערכה כמותית של חוזקות וחולשות מאפשרת לנו לקבוע סדרי עדיפויות ועל בסיסם לחלק משאבים בין בכיוונים שוניםצמיחה כלכלית. לאחר מכן, מנוסחות בעיות שעלולות להתעורר עם כל שילוב של נקודות חוזק וחולשה של המיזם. כך המיזם נכנס לאזור בעייתי.

לצד שיטות ללימוד איומים, הזדמנויות, חוזקות וחולשות של חברה, ניתן להשתמש בשיטת ההרכבה של הפרופיל שלה. בעזרתו ניתן להעריך את החשיבות היחסית של גורמים סביבתיים בודדים עבור החברה.

5. פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות

בשלב זה של התכנון האסטרטגי מתקבלות החלטות כיצד החברה תשיג את יעדיה ותממש את הייעוד הארגוני. תוכן האסטרטגיה תלוי במצב אליו נקלעה החברה. כאשר מפתחים אסטרטגיה, חברה מתמודדת בדרך כלל עם שלוש שאלות:

1. אילו סוגי פעילויות להפסיק,

2. אילו להמשיך,

3. לאיזה עסק עלי להיכנס?

בכלכלת שוק, ישנם שלושה כיוונים ליצירת אסטרטגיה:

השגת מובילות בתחום מזעור עלויות הייצור;

התמחות בייצור סוג מסוים של מוצר (שירות);

קיבוע פלח שוק מסוים וריכוז מאמצי החברה בפלח זה.

6. בחירת אסטרטגיה

כדי לבצע בחירות אסטרטגיות אפקטיביות, מנהלים ברמה העליונה חייבים להיות בעלי חזון ברור ומשותף לפיתוח החברה. לכן, הבחירה האסטרטגית חייבת להיות מוגדרת וחד משמעית. בשלב זה, מבין כל האסטרטגיות הנחשבות, יש לבחור את אחת המתאימה ביותר לצרכי החברה.

השלבים הנחשבים של פיתוח תוכנית אסטרטגית וצורת הצגתה הם בעלי אופי כללי וניתנים לשינוי בהתאם לפרטים הספציפיים של מיזם מסוים.

הרצאה, תקציר. המהות והתוכן של תכנון אסטרטגי - קונספט וסוגים. סיווג, מהות ותכונות.

מבנה ותוכן תוכניות אסטרטגיות

הרעיון והתוכן של התוכנית האסטרטגית של הארגון

המסמך העיקרי של תכנון אסטרטגי בארגון הוא תוכנית אסטרטגית. שֶׁלוֹ מִבְנֶהיכול להיות כדלקמן:

הקדמה (תקציר);

1. מטרות ארגוניות

2. פעילויות נוכחיות ויעדים ארוכי טווח

3. אסטרטגיית שיווק

4. אסטרטגיה לשימוש ביתרונות התחרותיים של המיזם

5. אסטרטגיית ייצור

6. אסטרטגיה חברתית

7. אסטרטגיה לתמיכה במשאבים של ייצור

8. תוכנית פיננסית אסטרטגית של המיזם

9. אסטרטגיית מו"פ

10. אסטרטגיה של יחסי חוץ כלכליים של המיזם

11. אסטרטגיית ניהול

יישום.

ההקדמה מאפיינת מצב כלליארגונים:

סוגי מוצרים, משמעותם מנקודת מבט של תחרותיות, איכות ו בטיחות השימוש,

 מדדי ביצועים טכניים וכלכליים עיקריים עבור 5 השנים האחרונות ולתקופה המתוכננת,

תיאור קצר שלפוטנציאל משאבים,

אינדיקטורים מרכזיים של טכנולוגיה, ארגון, ניהול.

ההקדמה צריכה להיות קצרה, עסקית וספציפית. הוא פותח אחרון, לאחר שכל סעיפי התוכנית האסטרטגית הוצדקו.

1. בסעיף "מטרות ומטרות המיזם" מגובשות מטרות המיזם, נקבעות צורתו הארגונית והמשפטית, אמנה ותכונותיו.

היעדים הפיננסיים המשמעותיים ביותר בתנאי השוק הם:

היקף המכירות;

שולי רווח;

קצב צמיחת המכירות והרווח;

שיעור התשואה על כל ההון (או כל הנכסים);

יחס רווח לנפח מכירות.

2. בסעיף "פעילויות שוטפות ויעדים ארוכי טווח":

 לחשוף את המבנה הארגוני של המיזם,

 לתת מאפיינים של מוצרים מיוצרים, התחרותיות שלהם בשווקים ספציפיים,

להראות את הקשרים של החברה עם הסביבה החיצונית, שותפים מהימנים,

שקול את האינדיקטורים הטכניים והכלכליים של הפעילות העסקית ב-5 השנים האחרונות ולעתיד.

3. סעיף "אסטרטגיה שיווקית" כולל פיתוח המרכיבים הבאים.

אסטרטגיית מוצר - פיתוח פתרונות (גישות) סטנדרטיים לשינוי, יצירת מוצר חדש והוצאת מוצרים מהשוק.

תוכניות ממוקדות- בתרגול של מפעלים רוסיים, הם מפתחים תוכניות ממוקדות כמו "בריאות", "דיור" וכו';

הגנה סוציאלית על עובדים - רצוי למפעל להקים תגמול נוסף לעובדים, פנסיונרים, נשים ואמהות על חשבון רווחים, לספק לעובדים מוצרים וסחורות בעלי כורח ראשוני וביקוש גבוה.

7. הסעיף "אסטרטגיה לתמיכה במשאבים בייצור" מכסה:

תמיכה במשאבים לייצור וצווארי בקבוק בארגון השימוש בפוטנציאל הייצור;

פיתוח אסטרטגיה חדשה לספק לייצור את כל סוגי המשאבים;

בדיקת היתכנות ותיאום צעדים ליישום אסטרטגיה חדשה להבטחת ייצור.

8. בסעיף "תוכנית פיננסית אסטרטגית של המיזם", הם יוצרים וקובעים את השימוש במשאבים פיננסיים ליישום האסטרטגיה של המיזם. זה מאפשר לך ליצור ולשנות משאבים פיננסיים, לקבוע את השימוש הרציונלי שלהם כדי להשיג את מטרות המיזם בתנאים משתנים. יש להקדים לפיתוח אסטרטגיה פיננסית ניתוח כלכלי מעמיק של פעילות המיזם, לרבות ניתוח הפעילות הכלכלית וקביעת היכולות הפיננסיות שלו.

9. הסעיף "אסטרטגיית מו"פ" מתייחס לפעילות המיזם שמטרתה ליצור טכנולוגיות וסוגי מוצרים חדשים. סעיף זה כולל את הרכיבים הבאים:

1. חיזוי ותכנון טכנולוגי.

2. מבנה מו"פ.

3. ניהול מו"פ.

מאפייני העבודה מחייבים מערכת ניהול נאותה, גמישה, המסוגלת לנצל בצורה הטובה ביותר את פוטנציאל ההסמכה, בעלת מבנה ארגוני בלתי פורמלי, מוכנות לשינוי מבנה מהיר, בקרה קפדנית על עיתוי ויעילות העבודה.

בעת פיתוח אסטרטגיה, לכידה בזמן של שינויים בסביבה הפנימית והחיצונית מאפשרת לך לצמצם הפסדים או להרוויח הטבות על סמך פעולות תגובה. תפקיד מיוחד במנגנון הלכידה ממלא מערכת המידע, אשר חייבת להיות אחידה לכל מערכת הניהול.

ניסוח מחדש הוא תהליך של תיקון יעדים ופיתוח אסטרטגיית פיתוח ארגונית מותאמת. עם זאת, ניסוח מחדש אינו תהליך פיתוח אסטרטגיה מכיוון שהוא אינו מתייחס לכל מרכיבי האסטרטגיה, אלא רק מתקן אותה.

אחד התהליכים הקשים ביותר באסטרטגיית ניהול הוא הפעלת האסטרטגיה. יעדים חדשים לא תמיד נתפסים נכון על ידי עובדי הארגון, מכיוון שהם אינם משפיעים על האינטרסים שלהם. בנוסף, אנשים מתרגלים לעבוד בתנאי יציבות, כך שהכנסת אסטרטגיה חדשה נתקלת בהתנגדות מצדם. יש צורך לשלוט בהתנגדות.

ה"נספחים" מכילים בדרך כלל את החומרים הבאים:

מאפיינים של מתחרים;

הוראות, שיטות, תקנים, תיאורי טכנולוגיות, תוכניות וחומרי עזר אחרים;

נתונים ראשוניים לחישובים;

הערות הסבר וכו'.

ההרכב והתוכן של החלקים הבאים תוכנית אסטרטגית לְהִתְקַרֵב. במפעל ספציפי, מנהלים, תוך התחשבות בהמלצות של הנחיות תכנון, בונים באופן עצמאי תוכנית אסטרטגית.

פיתוח תכנית אסטרטגית כולל את השלבים הבאים:

• - היווצרות מטרות לפיתוח ארוך טווח של המיזם ופירוקן לקבוצת משימות;
• - הצדקה של הרעיון של פיתוח ארוך טווח של המיזם, הבטחת השגת המטרה שנקבעה;
• - קביעת תחזיות ארוכות טווח לפיתוח המיזם במסגרת אפשרויות שונות לשינוי הסביבה החיצונית ואפשרויות לשינוי פוטנציאל פנימי;
• - הצדקה של הכיוונים והאינדיקטורים של תוכנית הפיתוח האסטרטגית של המיזם, לרבות תוכניות עסקיות לפרויקט השקעה או יזמות.

בואו נסתכל מקרוב על כל אחד מהשלבים הללו.

שלב 1- גיבוש יעדים לפיתוח ארוך טווח של מיזם חשוב מאוד, שכן בעת ​​הצדקת המטרה, צפויות התוצאות ארוכות הטווח של פעילות המיזם, נוצרות הקווים המנחים והשליחות הכלליים ביותר לפיתוח המיזם .

כללים בסיסיים להצדקת מטרה:

• - חייב להיות ספציפי ומובן (יכולת מדידה של המטרה);
• - חייב להיות בר השגה בעתיד הנראה לעין (מטרה ריאלית);
• - ניתן לפרק למכלול של משימות המבטיחות השגת המטרה, כלומר להיות מסוגל לבנות "עץ מטרות" (השוואה של יעדים ויעדים);
• - חייב להמציא את הייעוד (המטרה הפונקציונלית העיקרית) של המיזם בטווח הארוך (ספציפיות המטרה).

המטרה מנוסחת על ידי ההנהלה הבכירה וקובעת מראש את ריכוז המאמצים ביישומו. החשיבות של הגדרת יעדים נובעת מהעובדה שהם:

• - הם הבסיס לתכנון, ניהול, ארגון, תיאום ובקרה;
• - לקבוע את הסיכויים לעשיית עסקים;
• - לשמש מדריך בעיצוב תדמית המיזם.

ישנם שמונה מרחבים מרכזיים שבהם הארגון מגדיר את מטרותיו:

• 1. מיקום שוק (נתח ותחרותיות).
• 2. חדשנות של תהליכי ייצור ומכירת מוצרים ושירותים.
• 3. רווחיות המיזם.
• 4. מוצרים ושירותים עתירי משאבים ואפשרות למשיכת משאבים נוספת.
• 5. ניידות ניהול: מבנים ארגוניים, צורות ושיטות אינטראקציה, מוטיבציה וכו'.
• 6. הרכב הכשרה של כוח אדם ואפשרות לשנותו.
• 7. השלכות חברתיות של שינויים והשפעתם על רמת הפיתוח של המיזם.
• 8. יכולת לכמת את המטרה. המטרה המנוסחת מפורקת באמצעות קבוצת משימות, ולאחר מכן מפורטות המשימות למדדים שמתממשים לתקני יעד ואינדיקטורים הקובעים את המצב העתידי האידיאלי של הארגון. דוגמה לפירוק יעד מוצגת באיור. 4.

אורז. 4. דוגמה לבניית "עץ מטרה"

• 2 שלב.הצדקה למושג פיתוח לטווח ארוך. התפיסה כמערכת של השקפות על סיכויי המיזם מבוססת על הזדמנויות וסיכונים עתידיים, ומסתמכת גם על פוטנציאל המשאבים של העתיד (טכנולוגיה, ציוד, כוח אדם וכו'). מימוש היעד שנקבע כרוך בהתחשבות בשלושה תנאים בסיסיים בהצדקת הרעיון:
  • - קיימות של יחסים כלכליים הן בתוך המיזם והן בסביבה החיצונית;
  • - יעילות המיזם בכל שלבי התפתחותו;
  • - חדשנות של כיוונים אסטרטגיים.

תנאים אלה לקביעת הרעיון של פיתוח ארגוני מבוססים על שלוש גישות עיקריות:

• - מזעור עלויות לייצור ומכירה של מוצרים ושירותים ויצירת יתרונות תחרותיים על בסיס זה היא אסטרטגיה פגיעה מאוד, במיוחד עבור ארגונים;
• - רמה גבוהה של התמחות ועל בסיס זה עלייה במאפייני האיכות של מוצרים ושירותים;
• - התמקדות בפלח שוק אחד בלבד, לימוד צרכיו והתמחות בשביעות רצונם המקסימלית.

בהתבסס על זה, ארבע קבוצות של אסטרטגיות מושגיות בסיסיות מובדלות:

• - אסטרטגיית צמיחה מרוכזת - כוללת תוכניות לחיזוק עמדות שוק; חיפוש שווקים חדשים עבור סחורות ושירותים קיימים; מודרניזציה של מוצר או שירות למכירה בשוק הקיים;
• - אסטרטגיית צמיחה על ידי הגדלת מספר המבנים (צמיחה משולבת), כולל מיזוגים אופקיים של ארגונים באותו פלח שוק, ייצור או מכירות (יצירת רשת של ארגונים באותו פרופיל); מיזוגים אנכיים לאורך שרשרת ייצור-הפצה-מכירות, המתבצעים בתנאים ארגוניים ומשפטיים שונים; מיזוג קונגלומרט של מפעלים ממגזרים שונים במשק על מנת לגוון פעילויות);
• - אסטרטגיה לצמיחה מגוונת באמצעות ייצור מוצרים ושירותים חדשים;
• - אסטרטגיית צמצום - כרוכה בתוכנית פירוק שבה עסק אינו יכול להפעיל את העסק הקיים שלו, ולכן הוא מוכר את כל העסק שלו או חלק ממנו.

בנוסף, אסטרטגיות ארגוניות מחולקות לרמות:

• - תאגידי - כולל חיזוק עמדות בשוק, גיבוש אינטרסים ומטרות תאגידיות, תרבות;
• - עסק (אסטרטגיה עסקית) - פותח לפי סוגי ותחומי פעילות המבוססים על אסטרטגיה ארגונית;
• - פונקציונלי - ניהולי, כלומר הצדקה של גישות להבטיח ניהול אפקטיביעל יישום אסטרטגיות עסקיות;
• - תפעולי - כולל את האסטרטגיה של לוגיסטיקה, מסחר, ייצור ומכירות, הבטחת יישום האסטרטגיה העסקית.
• 3 שלב.פיתוח תחזיות לפיתוח ארוך טווח של המיזם (לפחות שלוש אפשרויות). חיזוי התפתחות של מיזם לוקח בחשבון שינויים בסביבה החיצונית, מה שמרמז:
  • - קביעת פוטנציאל השוק ותנאיו;
  • - שינויים בצרכים האיכותיים של מוצרים ושירותים;
  • - גידול בהכנסה של משק הבית ובאזורי השימוש בה (כגורם צמיחה);

שינוי בסביבה הפנימית:

• - גידול בהיקפי הייצור ובמכירות של מוצרים ושירותים;
• - שינויים איכותיים וכמותיים בפוטנציאל המשאבים;
• - תחרותיות וקיימות של המיזם.

ניתן לבצע חיזוי באמצעות מודלים של מגמה, תקני מטרה, שימוש כלכלי-מתמטי, סימולציה ומידול רשת.

משימות דוגמנות מעשיות הן:

• - ניתוח ותחזית של המצב הכלכלי בתוך המיזם ומחוצה לו;
• - ניתוח ותחזית של שווקי מכירות ולוגיסטיקה;
• - הכנת החלטות מתוכננות לגבי הפעילויות הבאות של המיזם.

כל אחת מהשיטות מייצרת גרסה משלה לתחזית, אשר לאחר מכן מושווה, מנותחת, מוערכת מנקודת מבט של אפשרות לפתח את המיזם לפי אפשרויות שונות, ונקבעת מידת השליטה של ​​מדדי התחזית. חייבות להיות לפחות שלוש אפשרויות תחזית: מינימום, מקסימום וסביר ביותר.

רצוי לפתח תחזיות לתקופות החורגות מתקופות התוכנית ארוכת הטווח (האסטרטגית).

שלב 4. פיתוח תכנית ארוכת טווח כרוך בהערכה ובחירת אופציית התחזית היעילה והמציאותית ביותר ובפירוטה. בטווח הארוך, מטרות ואסטרטגיות מתבטאות באינדיקטורים ומשימות מתוכננות (בצורה מצרפית, לפעמים בערכים מקסימליים).

מגוון התוכניות ארוכות הטווח (אסטרטגיות) כולל:

• 1. תוכנית אסטרטגית מאוחדת כלל החברה:
  • - תיק עסקי כלל החברה, הקובע את הסיכויים לפי סוג העסק ותחומי הפעילות של המיזם;
  • - אסטרטגיות ו אינדיקטורים מרכזייםפיתוח המיזם תוך התחשבות ביעדים שנקבעו ובחישובי התחזית;
  • - תוכנית לתמורות אסטרטגיות (שינויים בסוגי ומושאי פעילות; יצירת רשת מפעלים וכו').
• 2. תוכניות לפי סוג העסק:
  • - תיקי עסקים לפי סוג העסק ותחומי הפעילות;
  • - אינדיקטורים עיקריים לפיתוח סוגי עסקים;
  • - תוכניות למוצרים וטכנולוגיות חדשות.
• 3. תוכניות אסטרטגיות לפיתוח אזורי תפקוד של המיזם:
  • - פעילות מסחרית;
  • - פיתוח ייצור;
  • - פיתוח לוגיסטיקה;
  • - פיתוח תחומי פעילות פונקציונליים מורכבים (שיווק, כוח אדם וכו').
• 4. תוכנית לשיפור המבנה הארגוני ו צורה משפטיתארגונים:
  • - תוכנית לארגון מחדש של המיזם כישות משפטית (בהתחשב בשינויים במשימות הנפתרות, בהיקף ובמבנה הפעילות הכלכלית);
  • - הנדסה מחדש (עיצוב מחדש) של המבנה הארגוני של המיזם:
  • 5. תכניות לשיפור מערכת הניהול (ניהול):
  • - השמה ועתודה של אנשי ניהול;
  • - פיתוח כוח אדם;
  • - שיפור מבנה הניהול הארגוני;
  • - שיפור מערכת התמריצים לכוח אדם;
  • - פיתוח מערכת מידע ניהולית.

רשימה משוערת זו של תוכניות אסטרטגיות (ארוכות טווח) עבור כל מיזם מפורטת תוך התחשבות במטרה ואסטרטגיית הפיתוח של המיזם, כמו גם תוך התחשבות בשלמות ובאמינות המידע המאפיין את התנאים העתידיים של פעילותו.

טיוטת התכנית האסטרטגית מוגשת לדיון באסיפה הכללית של בעלי המניות או בגופי ניהול אחרים, שם היא נחשבת ככיוון כללי לפעילות המיזם. רצוי לערב עובדים מן השורה בדיון כדי להשתתף בפיתוח תחומי הפעילות המבטיחים ביותר. התכנית האסטרטגית, שאושרה על ידי הגוף הניהולי העליון, מקבלת אופי הנחייתי ומיושמה בשלבים, בעיקר באמצעות הכללת מדדים אסטרטגיים בתוכניות השוטפות והבטחת יישומם.

תכנון נוכחי הוא אסטרטגיה קצרת טווח המיישמת תוכנית ארוכת טווח (אסטרטגית). התוכנית הנוכחית מפותחת על ידי:

• o בפיתוח התוכנית האסטרטגית;
• o ככלל, בכל רמות הניהול;
• o לפרק זמן קצר יותר בהשוואה לתכנית האסטרטגית;
• o לקבוע את התוצאות של יישום האסטרטגיה בעוד תקופה קצרהזְמַן.

במערכת התוכניות (אסטרטגית ושוטפת), יישום האסטרטגיה משמעו:

• o קביעת אינדיקטורים של תוכניות העבודה הנוכחיות של המיזם, תוך התחשבות בערכים האסטרטגיים שלהם;
• o גיבוש נהלים ליישום אינדיקטורים מתוכננים עם הגדרת משאבים ספציפיים עבורם, הצדקה של מערך משימות לכל חטיבה של המיזם;
• o תכנון פעולות ופיתוח תוכניות לוח שנה ולוחות זמנים;
• o מעקב אחר התקדמות יישום התוכניות האסטרטגיות והעדכניות.

לפיכך, יישום תכניות אסטרטגיות (ארוכות טווח) כרוך בחיבור שלהן עם אלה הקיימות וגיבוש מערכת תכנון במיזם בעל אופקי זמן שונים.

שאלות ומטלות מבחן

• 1. אילו בעיות תכנון אסטרטגי פותר בארגון?
• 2. מהן שיטות התכנון העיקריות בהן משתמשים בפיתוח אסטרטגיית פיתוח ארגונית?
• 3. ציין את סוגי האסטרטגיות ואת מאפייניהן.
• 4. תאר את השלבים בפיתוח תוכנית אסטרטגית.
• 5. כיצד מאורגן יישום משימות התוכנית האסטרטגית?

תכנון אסטרטגי קובע את המטרות והכיוונים העיקריים של פעולות הארגון, מבטיח השגת יעדים נבחרים על ידי שימוש ביתרונות קיימים ויצירת יתרונות חדשים. תוכנית אסטרטגית היא תוכנית של פעולות מורחבות להשגת יעדים מוגדרים.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך הגדרת המטרות של הארגון ודרכי הפעולה להשגתן. ההחלטה התכנונית הקובעת לארגון היא גיבוש המשימה והגדרת יעדים ספציפיים המבטיחים את מימושה. בהתבסס על היעדים שאומצו ובהתחשב בתוצאות הניתוח האסטרטגי, מתקבלות החלטות על כיווני הפעולה העיקריים ונהלי הניהול התואמים.

תרשים 17 מציג את רצף הפעולות המרכיבות את התכנון האסטרטגי בצורה של מחזור. מחזור זה מתחיל בפיתוח משימה ומטרות. משימה מנוסחת מאפשרת להגדיר מטרות מדידות המתבטאות במדדים מתאימים. בפועל, לאחר בירור המטרות, המשימה מתבררת פעמים רבות שוב, והמחזור מתחיל מחדש.

השלב הבא בתכנון האסטרטגי הוא קביעת הפרמטרים של הסביבה החיצונית המשפיעים על פעילות הארגון. שלב תכנון אסטרטגי זה הוא חקרני במהותו ולעיתים מבוצע על ידי צדדים שלישיים. תוצאות מחקר הסביבה החיצונית מאלצות אותנו פעמים רבות להבהיר מחדש את הייעוד והיעדים, ובכך, הליך התכנון האסטרטגי חוזר לשלב הראשוני.

בשלב הבא של התכנון האסטרטגי, מתבצע ניתוח SWOT, המזהה גורמים חיצוניים ופנימיים חיוביים ושליליים של הארגון או הפרויקט.

התוצאות של ניתוח SWOT מובילות לרוב לחזרה להצהרת המשימה ולמטרות ומשלימות את חקר הסביבה החיצונית. שלב זה בתרשים 17 מיוצג על ידי קווים מקווקוים.

גיבוש משימה, יעדים, ניתוח SWOT - כל המרכיבים הללו של תכנון אסטרטגי שימשו ומשמשים בהצלחה בפועל לא רק מסחרי, אלא גם ארגונים ממשלתיים, והם שימשו לפני כמה מאות שנים.

דוגמה לגישה אסטרטגית ב מנהל ציבורייכול לשמש כפעילותו של ז'אן בפטיסט קולבר, שר בית המשפט של לואי ה-14, שכיהן כראש ממשלה ב"מלך השמש" במשך 23 שנים. ברבים ממאמציו הוא יצא מעקרונות התכנון האסטרטגי. אחד מפרקי פעילותו אופיינית מאוד. על פי הנחיותיו ניטעו עצי אלון בשטחים נרחבים בצרפת. בשטח צרפת המודרניתעדיין ניתן למצוא שרידים של חורשות אלונים שנוצרו בפקודת ג'.ב. קולבר. נחיתות אלו בסוף המאה ה-17. נעשו למטרה היחידה: שעד אמצע המאה ה-19. (!) צרפת הפכה לבעלים של עץ התורן הטוב ביותר באירופה ובכך תספק לעצמה את החומר הטוב ביותר לבניית ספינות.

קולבר היה מעוניין ליצור יתרונות תחרותיים חדשים למדינה כולה, מאז התפתחות הצי במאה ה-17. היה בעל חשיבות מכרעת למדינה. כל מרכיבי התכנון האסטרטגי גלויים בפעולותיו של קולברט: הגדרת המשימה והיעדים, ניתוח SWOT, פיתוח אסטרטגיה ויישומה.

תכנון אסטרטגי ותכנון לטווח ארוך הם לא אותו דבר, אם כי תוכניות אסטרטגיות הן בדרך כלל ארוכות טווח בטבען. תוכניות ארוכות טווח יכולות להיות גם אסטרטגיות וגם תפעוליות. הראשונים כוללים הצדקה של מטרות, ההיררכיה שלהן, הערכה תנאים חיצוניים, יתרונות וחסרונות פנימיים וקווי פעולה עיקריים. השני מתייחס לכלי ניהול פשוטים יותר וכולל רשימת פעולות נדרשות, מאפיינים כמותיים של פעולות אלו, מועדים, אחראים לפעולות ונהלי בקרה. תוכניות הפעלה, להיות תוכניות מפורטותפעולות בדרך כלל משלימות פעולות אסטרטגיות, בהיותן כלי ליישום תוכניות אסטרטגיות. יחד עם זאת, הם לא יכולים להצליח ללא מחקר אנליטי מקדים בשלב התכנון האסטרטגי.

תכנון אסטרטגי יכול להתבצע ברמות שונות בהיררכיית הניהול. למשל, בגדול ארגון מסחריאתה יכול לפתח אסטרטגיה ברמת התאגיד בכללותו, ולקבוע לאילו סוגי עסקים כדאי להיכנס. במקרה זה ייפתרו בעיקר סוגיות של גיוון פעילויות, אינטגרציה עם ארגונים דומים אחרים, קליטת מתחרים וכדומה. בדרג ניהולי נמוך יותר במסגרת תאגיד נתון נקבעת האסטרטגיה העסקית, כלומר תשובה מבוקש לשאלה כיצד לבצע את העסקים מסוג זה או אחר. נישת השוק שלך, אסטרטגיית התמחור, הגיאוגרפיה העסקית, החדשנות ואסטרטגיית ההשקעה שלך נקבעות. במקביל, במסגרת כל עסק מזוהות אסטרטגיות פונקציונליות משלו: פיננסית, ייצור, אסטרטגיה שיווקית, אסטרטגיית מו"פ, אסטרטגיית מידע ועוד. אסטרטגיות אלו קובעות מה וכיצד לעשות ביישום הפונקציות המתאימות.

באותו אופן, אנו יכולים לשקול רמות שונות של ניהול אסטרטגי של המדינה: פדרלי, אזורי, עירוני. למשל, אסטרטגיית הפיתוח של מדינה באה לידי ביטוי בתוכנית של רפורמות כלכליות ופוליטיות; כל אזור יוצר אסטרטגיה משלו בהתאם לתוכניות ותוכניות פדרליות, תוך התחשבות בהתפתחות החברתית-כלכלית הספציפית שלו ושימוש ביתרונותיו. אותו הדבר ניתן לומר על אסטרטגיה עירונית ביחס לאסטרטגיה אזורית.

כדי לבצע ניתוח אסטרטגי, כל ארגון דורש מערכת מידע אסטרטגית. לרוב הארגונים הגדולים יש מידע מיוחד ויחידות אנליטיות. בארגונים קטנים, שבהם לא ניתן לקיים מחלקת מידע וניתוח משלהם, הם משתמשים במקורות מידע אסטרטגיים ספציפיים משלהם, כגון ניסיון אישי, דוחות, ספרים, מגזינים, עיתונים, כנסים, פגישות מקצועיות, כפיפים, קבלנים חיצוניים , וכו.

בתהליך של פיתוח אסטרטגיה כדאי להשתמש בתחזית, בניית תרחישים ומודלים ויצירת קונספט פיתוח.

אין צורך להתעכב כאן בפירוט על שיטות חיזוי1. די לומר שחלק אורגני בפיתוח האסטרטגיה הוא תחזית ההתפתחות של אובייקט הבקרה תחת הנחות יסוד שונות. לדוגמה, בהתבסס על תחזית וריאנטית, ניתן לשקול תרחישי פיתוח שונים: מה יקרה אם לא תשנו דבר ותמשיכו לפעול בהתאם לגישות ושיטות ניהול ישנות ומבוססות, וכן מה יקרה אם תיישמו אפשרויות אסטרטגיה שונות.

רצוי לנתח אפשרויות פיתוח שונות לא רק עבור הארגון בכללותו, אלא גם עבור החטיבות הפרטניות שלו, כמו גם היבטים בודדים או סוגי פעילויות.

מבין המודלים המיוחדים המשמשים בפיתוח אסטרטגיות, הנפוצים ביותר הם מודלים אסטרטגיים הבנויים על בסיס מטריצות אנליטיות שונות, כולל מטריצת Boston Consulting Group (BCG matrix), המשמשת בהצלחה לפיתוח אסטרטגיות וניתוחן בארגונים מסחריים רבים. .

כדי לפתח תוכנית פיתוח אסטרטגית, ארגונים גדולים וקטנים נעזרים לעתים קרובות ביועצים מקצועיים.

תכנון אסטרטגי התבסס היטב בחייהם של כמעט כל הארגונים המסחריים. טכנולוגיות תכנון אסטרטגי מסורתיות הן תוכניות עסקיות ופרויקטים מסחריים. הפרקטיקה הוכיחה יעילות גבוהה, ובמקרים מסוימים, הצורך הדחוף בשימוש בתכנון אסטרטגי לא רק בפעילות מסחרית, אלא גם בסוגים אחרים של פעילות אנושית. IN לָאַחֲרוֹנָהתכנון אסטרטגי נמצא בשימוש יותר ויותר בפרקטיקה של ארגונים ללא מטרות רווח (קרנות, כנסיות, אוניברסיטאות) ובמינהל ציבורי, כולל מינהל אזורי.

לגיטימי להעלות את שאלת האסטרטגיה של המדינה כולה, אזור או עיר, משרד, מחלקה. כל אובייקטי הניהול הללו שונים מאוד מחברה מסחרית, ולכן לאסטרטגיית הפיתוח שלהם יש מאפיינים משלה. יחד עם זאת, המרכיבים העיקריים של האסטרטגיה של מדינה, אזור, עיר, משרד, מחלקה וארגון מסחרי חופפים.

תכנון אסטרטגי משמש בהצלחה בעבודה של אוניברסיטאות, בתי חולים וארגונים ללא מטרות רווח. השימוש בתכנון אסטרטגי בניהול הפיתוח של האזור הופך פורה במיוחד.

כל הליכי התכנון האסטרטגי, בהתאמה מתאימה, ישימים לתכנון פיתוח אזורי ועיר. תכנון אסטרטגי יכול לשמש בהצלחה לא רק בעריכת תוכניות מקיפות לפיתוח חברתי-כלכלי, אלא גם ביישום צעדים נגד משבר באזורים וערים, בניהול פרויקטי תשתית רחבי היקף ובביצוע השקעות.

כמה טכניקות תכנון אסטרטגי, שפורמאליות בתכנון עסקי, כבר נמצאות בשימוש נרחב למדי בפרקטיקה של גופי ממשל אזוריים. עם זאת, כל המרכיבים הקונסטרוקטיביים של תכנון אסטרטגי וניהול אסטרטגי טרם הוכנסו במלואם לפרקטיקה של מינהלים עירוניים ואזוריים.

יישום פרויקטים לפיתוח עסקי כשלעצמו אינו מעיד על ניהול אסטרטגי נרחב ומפותח במיזם. עם זאת, בחברה ששורדת ומשגשגת באופן שיטתי, תיקי פרויקטים מיושמים בהתאם לתוכניות פעולה אסטרטגיות שהן תולדה של תהליכים ברמה גבוהה יותר. תכנון אסטרטגי תופס מקום מרכזי בתהליכי הניהול האסטרטגי ומיישם, אולי, את החלק הקשה ביותר במלאכת תכנון הפעילות של מיזם מודרני.

היבטים חיוניים של תכנון אסטרטגי

פילוסופים יוונים עתיקים ראו באסטרטגיה "האמנות של הגנרלים". באופן מטפורי, ניתן לראות באסטרטגיה עסקית מודרנית "הדרך הנהדרת לעושר". כתופעה יישומית, יש להתייחס לאסטרטגיה של חברה במובן הרחב והצר. במובן הרחב, הכוונה היא למיומנות המיוחדת של המנהל הכללי בטווח הארוך לצפות ולקבל אתגרים חיצוניים ופנימיים.

במובן הצר, אסטרטגיה היא תוכנית לפיתוח ארוך טווח של חברה בעלת אופק תכנוני מבוסס שיכול להוביל את העסק להצלחה משמעותית. על ידי הצלחה כזו אנו מבינים מצב עסקים חדש מבחינה איכותית לגבי תפקידו ומקומו במאזן הכוחות בתעשייה. מצמצמים עוד יותר את מושג האסטרטגיה, אנו קובעים שזהו מסמך, וצורת הצגת תוכנית לטווח ארוך מקבלת עולם מודרנייותר ויותר חשוב. הבה נציין מספר קריטריונים לאסטרטגיה טובה שמתגלים בעת בחינת המסמך:

• מולידה תחושת גאווה של הבעלים על המראה העתידי של העסק שלו;
• מצייר תמונה של עושרם הגדל של הבעלים;
• יוצר תדמית של הבטחת התחרותיות של החברה בטווח הקצר והארוך;
• מהווה את שביעות הרצון של אנשי המפתח של החברה.

תכנון אסטרטגי, כמושג ספציפי יותר באופן משמעותי מאסטרטגיית הארגון עצמו, נתפס בצורה ברורה ופשוטה יותר. ראשית, רמת הפורמליזציה של התכנון היא הרבה יותר גבוהה. שנית, הרכב המסמכים המתקבלים ברור. לפי סוג זה של תכנון נבין הליך שיטתי לפיתוח מערך אמצעים ארוכי טווח לניהול ופיתוח עסק. מתחם זה חייב להבטיח יצירת רווחים על ידי השגת ושמירה על יתרונות תחרותיים בטווח הארוך.

המהות של תכנון אסטרטגי מורכבת מכמה היבטים מרכזיים של האסטרטגיה העסקית עצמה.

1. ראשית, תהליך התכנון שנפרס נועד לחסל את הגורם לבעיית השורש של העסק. בעיות קיימות כמעט תמיד בתוך מערכת הניהול של החברה ואינן מאפשרות לה לקבל ולשקף כראוי אתגרי שוק חיצוניים ואיומים פנימיים.
2. שנית, תכנון אסטרטגי במיזם הוא הליך חשוב ליצירת התאמה בין יעדיו ארוכי הטווח, סיכוייו ואפשרויותיו למזעור מצבי סיכון בעתיד.
3. שלישית, המהות והתפקודים של תכנון אסטרטגי משחזרות את המודל של עתיד החברה בהתבסס על המטרות שפותחו ותפיסת הפיתוח לטווח ארוך.
4. לבסוף, רביעית, תכנון אסטרטגי הוא הליך להתאמה והתאמה שוטפת של התכניות עצמן ככל שהמצב משתנה, תוך שמירה על אותם חזון, ייעוד, ערכים ויעדים ארוכי טווח.

הקשר בין תכנון אסטרטגי לניהול

התפיסה של פריסה פונקציונלית של נהלי ניהול, שבה אחת הפונקציות היא תכנון, רווחת. תהליך התכנון האסטרטגי הוא חלק מניהול אסטרטגי כמרכיב העליון של מערכת הניהול. אבל רוחב התכנון הזה הוא ספציפי.

המוזרויות של תכנון אסטרטגי מקשות על למתוח קו הפרדה בין תכנון, ניתוח וארגון. מערכת זו משחזרת באופן קבוע סט של תוצאות רשמיות מתפיסת הפיתוח האסטרטגי של החברה ועד לתוכנית היוזמות האסטרטגיות, המומרות לאחר מכן לפרויקטים. תהליך יצירת תוצאות המערכת כולל את השלבים הבסיסיים הבאים.

1. גיבוש מודל AS-IS. ניתוח מצבים של הסביבה החיצונית ופוטנציאל המשאבים של החברה.
2. תחילת העבודה על מודל AS-TO-BE. הבהרת חזון ושליחות. מציאת בעיית השורש. פיתוח יעדים ארוכי טווח של החברה ופענוח רעיוני של התוכנית ליישומם. הפיכת מטרות איכותיות לכמותיות. מודלים לרווחים.
3. פיתוח אסטרטגיה בסיסית המבוססת על חלופות נבחרות ואסטרטגיות פיתוח וצמיחה מאומצות. בניית חברה ברמה הגבוהה ביותר.
4. פיתוח אסטרטגיה עסקית, אסטרטגיות פונקציונליות, מוצר ואזוריות.
5. פיתוח תכנית ליוזמות אסטרטגיות ומודל מוגדל של שלבי יישום האסטרטגיה.

מטרת התכנון היא קבלת החלטות יסודיות ואופטימליות בעלות אופי ארוך טווח, תוך שהניהול האסטרטגי מתמקד בהשגת התוצאות שנקבעו באסטרטגיה. משמעות התוצאות עשויה להיות: נתח שוק, מוצרים חדשים, שווקים, טכנולוגיות וכו'. כשמדברים על ניהול אסטרטגי מתכוונים קודם כל לפעולות ארגוניות שלוקחות תוצאות תכנוניות כבסיס. בתורו, תכנון אסטרטגי הוא תהליך אנליטי ותכנוני.

מודל לשילוב תכנון אסטרטגי בניהול אסטרטגי

למעלה יש מודל של תהליך הניהול האסטרטגי. עליו אנו רואים את גוש התכנון המודגש בכחול, אשר לוכד את שלב היישום והיישום של האסטרטגיה באמצעות פיתוח תוכנית ליוזמות אסטרטגיות. יתר על כן, נראה שהתהליך מתפצל (זה לא מוצג בתרשים). מצד אחד, היא יורדת לרמת הטקטיקה, שבה נוצר תיק תאגידי של פרויקטי פיתוח מעמדה של אסטרטגיית השקעה. מאידך, בהתחשב במטרה העיקרית של ניהול אסטרטגי, הודות לפעילות בקרה אסטרטגית, שומרת הנהלת החברה על התמקדות בתוצאות בזמן אובייקט.

מטרות ויעדים של תכנון אסטרטגיה

תכנון אסטרטגי של פעילות המיזם מתבצע ביוזמת בעליו. במוקדם או במאוחר, בהתאם לשלב של מחזור החיים של ארגון מסחרי, צורתו הארגונית והמשפטית (PJSC, NJSC, LLC), בעלי המניות והבעלים של המיזם פורשים את עצמם מהניהול התפעולי של העסק או מורחקים על פי חוק . נחתם חוזה עם מנכ"ל החברה, נקודות מפתחאשר חייב להיבנות בהתאם לאסטרטגיה המשמשת בסיס להעברת האחריות לתוצאה אליו.

בעיקרו של דבר, נמתח "גבול מתועד" בין בעלי העסקים למנכ"ל בצורה של אסטרטגיה. כאן מסתיימות הסמכויות והסמכויות של הבעלים המיוצגים על ידי הדירקטוריון, ומתחילות הזכויות והחובות של המנכ"ל. תפקידו של התכנון האסטרטגי הוא לשמש מכשיר להעברת אחריות כזו, מה שפותח בו-זמנית קרטה בלאנץ' לפעולות ניהול לאורך תקופת החוזה הארוכה. בהתחשב בהערות שהוצגו לעיל, נתווה את יעדי התכנון העיקריים ברמה האסטרטגית.

1. ליצור תמונה של מצבו העתידי של הארגון התואמת את החזון, הייעוד והאתגרים של סביבת הפעילות שלו.
2. לגבש את רשימת המשימות למנהל הכללי לתקופת ניהולו בחברה לפי החוזה.

מודל הכוונת מטרה של תכנון אסטרטגי של החברה

אנו יכולים להרחיב את המטרות שזוהו למשימות תכנון אסטרטגי, גם באמצעות המודל שהוצג לעיל. יש לזכור כי ביישום אסטרטגיות עבר, מודרניות ועתיד ישנן נקודות חסימה פנימיות שהן בגדר בעיות שיש לאבחן ולמצוא דרך לסילוקן. בין משימות התכנון בניהול אסטרטגי ניתן למנות את הדברים הבאים:

• לבצע ניתוח דינמי של פיתוח החברה ויישום האסטרטגיה הנוכחית;
• לבצע ניתוח של הסביבה החיצונית והמצב הפנימי של החברה ברגע הנוכחי (AS-IS);
• לזהות את בעיית השורש של ניהול העסק ולאשר דרך לחסל אותה;
• להבהיר את החזון והייעוד של החברה;
• לגבש יעדי פיתוח עסקי;
• לפתח תפיסה אסטרטגית לפיתוח החברה;
• לקבל החלטות יסודיות ואופטימליות על הדרכים, האמצעים והאמצעים למעבר של החברה למצב TO-BE;
• לפתח תוכנית ליוזמות אסטרטגיות;
• להבהיר מדיניות הנובעת מהאסטרטגיות הפונקציונליות העיקריות: פיננסיות, שיווקיות, כוח אדם, השקעות וכו'.

סוגים ופונקציות של תכנון אסטרטגיה

בעולם המודרני, זרימת האירועים מואצת. האם יש לכך גבול? על מה לסמוך ובאיזה מסגרת זמן? נראה לי שההאצה היא מלאכותית. בחברה שהנהלתה מכבדת את הפרדיגמה של ניהול רגיל, חייבים להיות ארבעה דברים בלתי מעורערים גם בתנאים של חוסר יציבות. לפי מידת הבלתי משתנה, הם מסודרים מלמעלה למטה, והמיקום השלישי והרביעי יכולים לשנות מקום בהתאם למצב.

1. חָזוֹן.
2. משימה.
3. פוליטיקאים.
4. מטרות אסטרטגיות.

המטרות קובעות מראש תכניות פעולה ליישום האסטרטגיה, אשר בהתאם לדינמיקה של המצב עשויות לעבור שינויים. נסיבות אלו נובעות מהשונות בהרכב המוקדים שההנהלה צריכה לשים לב אליהם כשהיא נעה לעבר יעדים עסקיים. הסביבה החיצונית משתנה ללא הרף, הרכב המשאבים של החברה משתנה ומתעוררים פעולות בלתי הפיכות של כוח עליון. כך, כך או אחרת, נוצרים הבדלי מינים ואת התוכן הספציפי של פעילויות תכנון ברמה הגבוהה ביותר בהיררכיה.

בספרות מובחנים הסוגים הבאים של תכנון אסטרטגי:

• טווח ארוך;
• אמצע מועד;
• טווח קצר;
• תכנון מבצעי.

מצד אחד, ניתן להסכים כי על בסיס עקרונות התכנון יכולה להתקיים גישה היררכית. אבל נראה לי שזה קצת מתוח, כי אם תכנון ארוך טווח איפשהו מצטלב עם תכנון אסטרטגי, אז טיפוסים אחרים, אפילו באופיים הארגוני, שונים מאוד מפעילויות הקשורות לאסטרטגיה. סוגיה נוספת היא שניתן ליישם את התהליך הדיכוטומי של תכנון אסטרטגי של ארגון עם הקצאת פונקציה ניהולית-אסטרטגית או ללא יצירת יחידה נפרדת.

בנוסף, תכנון אסטרטגי במיזם במדיניות ניהול עסקי חייב להיות יזום בתדירות נתונה או חייב להתחיל כאשר מתרחשים שינויים משמעותיים בסביבה החיצונית. בהתבסס על הערות מוצעות אלה, אדגיש את סוגי התכנון הרלוונטיים. עם זאת, היעדר מחקר מתודולוגי מעמיק של השיעורים של סוג זה של פעילות רק מצביע על כך שפיתוח הניהול האסטרטגי ברוסיה עדיין לא עבר את שלב "הנוער". חלוקת הפעילויות הספציפית נקבעת גם לפי מגזר המשק בו פועל העסק והתוכן הפונקציונלי של תהליך התכנון. באופן מסורתי, תכנון אסטרטגי מבצע את ארבעת הפונקציות הבאות.

1. תפקיד גיוס ותיאום פנימי של הנהלת החברה.
2. פונקציית הסתגלות המבטיחה את הסתגלות החברה לתנאים העסקיים המשתנים.
3. הפונקציה של הפצת משאבים עסקיים קיימים ועתידיים.
4. תפקיד של פיתוח חשיבה ניהולית מערכתית.

מתודולוגיות בסיסיות לתכנון אסטרטגיה

המתודולוגיה של תכנון אסטרטגי בהיסטוריה של המחשבה הניהולית העולמית מקורה בהרווארד. בית ספר לעסקים הידוע ברעיונותיו בתחום ניתוח ה-SWOT, היה מרכז מדעי בו פותחה התיאוריה של מודל התכנון האסטרטגי, שלימים הפך לקלאסי. התרשים של מודל זה מוצג לתשומת לבך להלן.

מסגרת תכנון אסטרטגי של בית הספר לעסקים של הרווארד

בהתבסס על ההזדמנויות בסביבת השוק ושימוש בחוזקות שלה, החברה מתחילה לגבש אסטרטגיה. תהליך התכנון האסטרטגי משתמש, מצד אחד, בגורמי הצלחה המצויים בצומת של הזדמנויות ואיומים הנובעים מהסביבה. מנקודת מבט אחרת, נכונות החברה להתמודד איתה חולשותולנצל את הפוטנציאל של הכוח שלך עוזר ליצור ולשמר יתרונות תחרותיים ייחודיים רמה אסטרטגית. המתודולוגיה שפותחה בבית הספר של הרווארד קובעת שימוש בעקרונות מיוחדים של תכנון אסטרטגי, ביניהם העיקריים הבאים.

1. עקרון הטלת האחריות לפיתוח אסטרטגיה לראש החברה הנשכר. התוכנית האסטרטגית צריכה להיות מפותחת על ידי מי שיבצע אותה, ולאומצת על ידי הדירקטוריון המוסמך על ידי הבעלים.
2. העיקרון של חשיבה שיטתית ומובנית לוגית על אסטרטגיה, למעט הפתאומיות והטבע הספונטני של ניסוחה.
3. עקרון תוכן המידע. התוכן של הליכי התכנון האסטרטגי צריך להיות נגיש, פשוט ובו בזמן אינפורמטיבי מרוכז.
4. עקרון הייחודיות והיצירתיות של פיתוח הפרויקט של האסטרטגיה.
5. עקרון שלמות המוצר של תהליך התכנון האסטרטגי מרמז על סופיות הבחירה האופטימלית של האסטרטגיה בין החלופות האפשריות.
6. עקרון התמציתיות ופשטות התפיסה של טקסט האסטרטגיה.
7. עקרון המימוש של האסטרטגיה שגובשה.

עקרונות התכנון האסטרטגי שנוסחו עבור מתודולוגיית הרווארד מתאימים לחלוטין לכל המודלים הבאים, שהם בעצם הפרשנות הסכמטית שלו. פיתוח מסורתי נוסף הוא המודל של איגור אנסוף. מאפייני התכנון האסטרטגי על פי אנסוף מורכבים משימוש בהליכים הפורמליים ביותר לגיבוש אסטרטגיה ברמה של תרשים זרימה מפורט ונוקשה למדי, בהחלפת תוכנית הערך של ניהול העסק בקביעת יעדים ברורה. בין היתר, המדען האמריקאי הכניס למודל פידבקים רבים, שאפשרו לפתח משמעותית את עקרון האינטראקטיביות וההמשכיות של תהליך התכנון. מודל מפושט מאת I. Ansoff מוצג להלן.

תוכנית פשוטה של ​​תכנון אסטרטגי מאת I. Ansoff

תוכן אינסטרומנטלי של המתודולוגיה

מהות התכנון האסטרטגי באה לידי ביטוי במתווה של יישומו השלב. ההרכב הכמותי של שלבים אלה ותוכנם משתנה מאוד, בהתאם לגורמים כגון:

• צורת הבעלות על המיזם;
• תַעֲשִׂיָה;
• שלב מחזור החיים של החברה;
• סולם הפעילות;
• רמת הבידול של הפעילויות;
• סוג מערכת ניהול העסק.

תרשים כללי של טכנולוגיית תכנון אסטרטגי בחברה

באופן כללי, טכנולוגיית תכנון אסטרטגיה מודרנית מובנית בשרשרת טכנולוגית ספציפית, אשר מסוכמת בתרשים לעיל. לא ניגע בסוגיית פיתוח המשימה במאמרנו, נעבור מיד לאסטרטגיה הכללית, הכוללת את המרכיבים הבאים של תכנון אסטרטגי:

• אסטרטגיות פיתוח;
• אסטרטגיות צמיחה;
• אסטרטגיה ארגונית;
• אסטרטגיה תחרותית.

אלו הן ארבע האסטרטגיות העיקריות. ואם שלושת הראשונים מתייחסים לטווח הארוך, אז, החל מהאסטרטגיה התחרותית, מתכננים תוכניות לטווח הבינוני הקרוב יותר לרגע הנוכחי בזמן. לגבי אסטרטגיה ארגונית, יש לציין כי לא מדובר באסטרטגיה חברה כשלעצמה, ולא לכל חברה יש כזו, שכן רק עסקים רב-תחומיים ומגוונים זקוקים לה. במילים אחרות, אסטרטגיה ארגונית היא פורטפוליו במהותה ואינה נדרשת אם העסק הוא חד-טיפוס.

פיתוח אסטרטגיה תחרותית מבוסס על מחקר אנליטי מעמיק של סביבת התפעול ומצב החברה. כלי תכנון אסטרטגיים רבים משמשים לניתוח. ביניהם מצוינים סוגי הניתוחים והמודלים המוכרים בתיאוריה ובפרקטיקה, המוצגים עבור כל מרכיב מהותי של מערכת הניתוח האסטרטגי בתרשים שלהלן. כל השיטות המוצגות לתכנון אסטרטגי, כמובן, אינן חובה לשימוש בפיתוח ספציפי של תוכנית, אלא משמשות משאבי עזר רבי עוצמה, הבחירה בהם תלויה בניסיון ובמיומנות הניהולית.

דיאגרמת התכתבות של הכלים המשמשים בשלב של פיתוח אסטרטגיה תחרותית

לאחר הליך בחירת חלופות אסטרטגיות, פיתוח אסטרטגיות פונקציונליות: פיתוח מכירות, ייצור, מו"פ, כספים, כוח אדם, שיווק וכו'. תכנון אסטרטגי בכל איטרציה מסתיים באימוץ ואישור של מסמך הנקרא "התוכנית האסטרטגית של החברה", המשמש יעד לקבלת החלטות טקטיות ולניהול מבצעי למשך מספר שנים לפחות. תקציר של מסמך זה מובא להלן.

בעיות של תכנון אסטרטגי

למרבה הצער, עלינו להודות שהמערכת המודרנית של תכנון אסטרטגי, שהתפתחה בחברות רבות, גורמת לניהיליזם מסוים בקרב ההנהלה הבכירה. נשאלת שאלה טבעית: האם הניהול האסטרטגי עבר את שיא הפופולריות שלו והאם זה אכן קרה? נראה כי התקוות לאסטרטגיית "נוסחת זהב" לא התממשו במידה רבה, ויש לכך כמה סיבות. בהקשר זה, הבה נבחן כמה מהבעיות שהובילו מנהיגים עסקיים רבים להבין את המצב הנוכחי עם התפתחות מרכיב ניהול זה.

1. הכי סיבה מרכזיתלטעמי, טמון בעובדה שהנהלים לקשר בין אסטרטגיות שגובשו בצורה איכותית עם פרויקטים ותהליכים עממיים באמצעות אותו BSC התבררו כמסורבלים ביותר. יחד עם זאת, הדינמיקה של אירועים אמיתיים דורשת התאמה קבועה של אותן מפות ארגוניות, שפשוט אין להן משאבים, וזה פשוט לא משתלם.
2. מודלים מודרניים של תכנון לטווח ארוך סובלים ממנגנון מוגזם וחוסר גמישות, דבר שחשוב היום. כמעט תמיד, ברגעי ביניים, הדגמים האלה מתגלים כלא רלוונטיים במקצת. ניתן להשיג את התפוקה על ידי מודל תרחישים עם עיבוד אפשרויות פיתוח עסקי שונות. עם זאת, זהו גם תרגיל די יקר, הדורש הפרדה של פונקציית תכנון האסטרטגיה עם הופעתה של יחידה מבנית נפרדת.
3. לבעיה השלישית יש טעם רוסי ספציפי בלבד והיא קשורה למיקוד האסטרטגיה להגדלת ההיוון העסקי. במבט ראשון, אין שום פסול בעמדה הזו. זו מטרה ראויה מאוד לכל בעלים. עם זאת, בפרקטיקה המקומית, חלקם של המשקיעים הספקולטיביים לרוב גדול פי כמה ממספר בעלי המניות ה"אסטרטגיים". עמדותיהם של שני סוגי בעלי המניות בנוגע לאסטרטגיה הן לרוב הפוכות. הראשונים תמיד מכוונים להגדלת ההיוון, מכיוון שהם מתמקדים במכירת חלקם בסופו של דבר. אסטרטגיות שפותחו עם מסר בלתי נאמר מהבעלים, מפחיתות במידה מסוימת את עצם הרעיון של תכנון קדימה.

האם כל מה שתואר לעיל אומר שאין סיכויים לתכנון אסטרטגי בעסקים מקומיים? בכלל לא. אפילו הייתי אומר שלהפך, יש סיכויים, והם נמצאים במישור המחקר המדעי שלנו ופיתוח מודלים חלופיים, ולא בתרגום העיוור של המתודולוגיה של מיטב הדוגמאות של האסכולה המערבית. כמרכיב העליון של הניהול, האסטרטגיה נמשכת אל ההיבט האידיאולוגי של עשיית עסקים. במילים אחרות, חשובה לה האידיאולוגיה של בעלי העסקים העיקריים, אבל לא רק.

חברות מודרניות נמצאות במערכת גלובלית פתוחה, אבל העסק הרוסי הוא מאוד ספציפי, ונראה לי שבעשורים הקרובים המאפיינים הלאומיים שלה רק יתחזקו. וזה אומר שניתן לבנות תפיסה פורה חדשה של תכנון אסטרטגי המבוסס על אידיאולוגיה המדינה ואסטרטגיית פיתוח עסקי. יש התקדמות מסוימת בכיוון הזה, אבל לא מספיק. אני מאמין שאם המדינה, בהתחשב בניסיון העולמי, מצאה הזדמנות להזמין פרדיגמה חדשה של ניהול אסטרטגי למדע יישומי, פריצת דרך של חברות רוסיות על שווקים בינלאומייםעם הזמן יהפוך לסביר יותר ומצליח יותר.