א.נ. אסול, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva תיאוריה ופרקטיקה של קבלת החלטות כדי להוציא ארגונים ממשבר אד. כָּבוּד בונה. RF, דוקטור לכלכלה. מדעים, פרופ. א.נ. אסאולה. - סנט פטרסבורג: ANO "IPEV", 2007. -224p.

פרק 1. מתודולוגיה לקבלת החלטות ניהוליות

1.1. החלטות ניהול: מהות, סיווג וטכנולוגיה של אימוץ

"פרדיגמת הניהול המודרנית מניחה שמערכות ניהול צריכות להיות מפותחות באופן מקיף תוך שימוש בטכנולוגיות השפעה מתקדמות, המבוססות על תהליכי ראיית הנולד והחיזוי המדעיים. ניהול אפקטיבי של מערכות (אובייקטים) כלשהן ביחס לתחומים שונים של פעילות אנושית כיום הוא בלתי אפשרי מבלי שהנושא יחזה הן את המכשולים למטרה והן את ההשלכות של השגתה. הביטוי הידוע "לנהל פירושו לחזות" מתייחס לפעילותם של מומחים בתחומים שונים והוא מלא בתכנים משמעותיים יותר מבחינת אחריות".

כל מדעי הניהול שצמחו באמצע המאה העשרים קשורים זה בזה במידה רבה, ושמותיהם הספציפיים קובעים בעיקר את ההיבטים של תהליך הניהול עליהם מושם הדגש העיקרי.

החלטות, כתגובה ארגונית לבעיות מתעוררות, הן צורת התנהגות אוניברסלית הן עבור יחידים והן עבור קבוצות חברתיות, והן מוסברות על ידי האופי המודע והתכליתי של הפעילות האנושית. החלטה היא מדריך לפעולה, הנבחר מתוך מגוון חלופות, המנוסח בצורה של תכנית עבודה. בפועל, מתקבלות מספר עצום של החלטות מגוונות מאוד, שלכל אחת מאפיינים שונים. עם זאת, ישנן כמה מאפיינים נפוצים המאפשרים לסווג קבוצה זו בצורה מסוימת (נספח א'). ההחלטות המתקבלות על ידי מנהיגי כל ארגון הן שקובעות לא רק את האפקטיביות של פעילותו, אלא גם את האפשרות של פיתוח בר-קיימא והישרדות בעולם המתפתח במהירות.

קבלת החלטות, כמו גם חילופי מידע, זה חלק בלתי נפרד מכל תפקיד ניהולי. הצורך בקבלת החלטות מתעורר בכל שלבי תהליך הניהול וקשור לכל המשתתפים וההיבטים פעילויות ניהולוהוא השיא שלו. זו הסיבה שכל כך חשוב להבין את מהותן ומהותן של החלטות.

פִּתָרוֹן– תוצאה של פעולות כלכליות, צעדים שננקטו על ידי מנהיגי המדינה, אזורים, אזורים, ארגונים כתוצאה מניתוח מספר אפשרויות. בתוך כך, אנשים אלו מונחים על ידי שיקולי כדאיות ולוקחים בחשבון משאבים וגורמים זמינים.

מדע הניהול המודרני, ואיתו תורת החלטות הניהול, צמח לאחר הופעת הארגון במובן המודרני.

החלטה ארגונית– הבחירה שנעשה על ידי המנהל, המשמשת אותו בתהליך יישום פונקציות ניהוליות בפתרון בעיות ארגוניות. החלטה ארגונית מקלה על התקדמות לעבר היעדים שנקבעו.

החלטת הנהלה– בחירה מכוונת של השפעה ממוקדת על אובייקט הבקרה, המבוססת על ניתוח המצב ומכילה תוכנית להשגת המטרה.

קבלת החלטת הנהלה– ההחלטה העיקרית במחזור הניהול הטכנולוגי. החלטת הניהול מתקבלת על ידי מנהל הקו המוסמך בגבולות הזכויות המוקנות לו, נורמות החקיקה הקיימות והנחיות גופי ניהול גבוהים. המאפיינים המובהקים של החלטות ניהוליות (ארגוניות) הם שיש להן את המאפיינים הבאים: מטרות, השלכות, חלוקת עבודה ומקצועיות.

החלטת הנהלה- זהו תהליך כלכלי מסוים המתבצע במסגרת ניהול ארגון, הכולל שלושה שלבים - הכנה, אימוץ ויישום החלטות ניהוליות הכוללות, בנוסף לאיתור הבעיה, גיבוש משימות, השוואת פתרונות חלופיים, גם עריכת תוכנית ליישום הפתרון ויישום ניהול תפעולי של פתרונות.

מושא החלטות ההנהלההם סוגי הפעילויות של ארגונים:

פיתוח טכני של הארגון;

ארגון הייצור הראשי והעזר;

פעילויות ניהול;

פעילויות שיווק;

פיתוח כלכלי ופיננסי;

ארגון שכר ובונוסים;

התפתחות חברתית;

פעילות חשבונאית;

כוח אדם ופעילויות נוספות.

ניתן לסווג החלטות ניהוליות לפי סימנים שונים, לדוגמה:

1. לפי ניהול זמן (אסטרטגי, טקטי, מבצעי);

3. לפי מידת ההשתתפות של כוח אדם (פרט, תאגיד).

הסיווג על פי הקריטריון האחרון, כלומר מידת השתתפות כוח האדם, מוצג באיור. 1.1.

בעיה היא אי התאמה בין הערכים בפועל או החזויים של הפרמטרים של המערכת המנוהלת לבין יעדי הניהול. שלוש סיבות יכולות להוביל למצב בעיה:

סטייה של פרמטרים בפועל מפרמטרי יעד;

אפשרות לסטייה כזו בעתיד במקרה של אי נקיטת אמצעי מניעה כלשהם;

שינוי יעדי הניהול.

יש סוגים שונים של בעיות. המתאים ביותר למטרותינו הוא הסיווג המוצע על ידי ג' סימון, לפיו כל הבעיות מחולקות לשלוש מחלקות:

1. בעיות מובנות היטב או מנוסחות כמותית שבהן התלות המהותית מובהרות היטב עד שניתן לבטא אותן במספרים או בסמלים, כלומר לבטא באומדן מספרי;

2. בעיות לא מובנות או מובעות באופן איכותי המכילות רק תיאור של המשאבים, התכונות והמאפיינים החשובים ביותר, שהיחסים הכמותיים ביניהם אינם ידועים לחלוטין;

3. בעיות בעלות מבנה חלש או מעורב, המכילות אלמנטים איכותיים וכמותיים כאחד, כאשר ההיבטים האיכותיים, הלא ידועים והלא ודאיים של הבעיות נוטים לשלוט.

למרות שסיווג זה אינו יציב ובעיות מסוימות עשויות לשנות את הסיווג שלהן עם הזמן, הוא מספק הרבה תובנות.

כל החלטת ניהול אינדיבידואלית היא ייחודית, אך תהליך היווצרותן והטמעתן כפוף להיגיון פנימי, אשר מכונה לעתים קרובות "מחזור קבלת ההחלטות" .

בתהליך גיבוש החלטות בארגון, מקורות שונים מדגישים מספר שונה של שלבים, למשל:

1) זיהוי הבעיה שיש לפתור (הגדרת מצב הבעיה);

2) איסוף ועיבוד מידע לצורך קבלת החלטות ניהוליות;

3) ארגון ביצועו.

לשלבים עיקריים אלו של פיתוח החלטות ניהול ניתן להוסיף את הדברים הבאים: קבלת מידע על המצב, פיתוח מערכת הערכה, פיתוח תרחישים להתפתחות המצב.

שלבים דומים ניתן למצוא במגוון מאמרים וספרים – בכל מקום בו אנו מדברים על גישה עקבית לבחינת בעיות מורכבות. גם המתכונים הכלליים ל"ממציאים" של פתרונות יצירתיים לבעיות חדשות ביסודו דומים מאוד. ההבדלים העיקריים עולים בסוגיית ההכללה בתהליך השלב הקשור ליישום ההחלטה.

באיור. טבלה 1.2 מציגה סיווג של סוגי החלטות ניהוליות לפי 12 קריטריונים, הכוללים יותר מ-40 סוגים.

תהליך הניהול הוא רב-צדדי, אך מתגבשת בו בבירור מערכת פעולות, שניתן לכנות בתנאים טכנולוגית קבלת החלטות. הכנה, אימוץ ויישום החלטות כתהליך של עבודה ניהולית של מנהיג יש טכנולוגיה מסוימת - סט של טכניקות ושיטות יישומיות עקביות להשגת מטרות הפעילות הניהולית. יחד עם זאת, המנהל האחראי לפיתוח המערכת מתמודד עם מטרות אפשריות רבות ועם מספר לא מבוטל של דרכים ואמצעים מתחרים שניתן להשתמש בהם להשגת כל מטרה פרטנית. אבל, קודם כל, יש צורך לקבוע את תוכן המשימות המבטיחות את השגת המטרות. ניתן להציג משימות אלו בצורה של מה שנקרא "עץ משימות".

בעת הכנת החלטה, יש לוודא כי כל המשאבים הדרושים ליישומה זמינים, תוך התמקדות ביעדים וביעדי הארגון שנקבעו מראש.

אסוף את הנתונים הדרושים(מערך גולמי של עובדות ונתונים ממקורות שונים) ועל סמך עיבודם וניתוחם לקבל מידע על פתרונות חלופיים. המידע חייב להכיל מידע על משאבים זמינים (קרקע, הון וכו') והצורך בהם ליישם כל חלופה, דרישות משפטיות וחומרים נחוצים נוספים. מידע איכותי אינו זול, ולכן יש לאזן בין עלויות השגתו לבין ההשפעה הצפויה.

הערכת ההשלכות האפשריות של יישום פתרונות חלופיים.במקרים רבים שכל ישרוהניסיון המעשי של המנהל יכול להחליף מידע חסר או יקר באופן בלתי סביר;

הזמן המושקע בניתוח חלופות תלוי בהכשרה, ניסיון והשכלה והוא דומה לאמנות. אך ישנם מקרים בהם הבחירה בחלופה מובטחת על ידי החלטה שהתקבלה בעבר.

לְהַחלִיט, תואם את המטרות והיעדים של הארגון.

ליישם פתרון.יישום התוכנית דורש מהמנהל כישורים ויכולות מסוימות. בתנאים של אי ודאות או חוסר מידע, לכל החלטה ספציפית יכולה להיות השפעה שונה בהתאם לגורמים שהם מעבר לסמכות המנהל. ניתן לחזות תוצאות אימוץ אפשריות באמצעות שיטות מתמטיות.

קח אחריות על ההחלטה שאתה מקבלולא רק להיות מסוגל ליהנות מהתוצאות של הפעולות המוצלחות שלך, אלא גם להיות מסוגל להעריך בצורה מפוכחת ולקבל בשלווה את ההשלכות השליליות של הטעויות שלך. לעתים קרובות, חוסר מעש של מנהל נובע מאי רצונו לקחת אחריות על ההחלטה שהתקבלה. מנהיג מודרני של ארגון חייב להבין בבירור שהוא אחראי הן למעשיו והן לחוסר המעש שלו.

אחריות חברתית – תכונת אישיות הנרכשת כתוצאה מחינוך והתחשבות בנורמות המוסריות של החברה. תהליך היווצרות אחריות חברתית מושפע מ:

היכולת והיכולת של הפרט לבצע משימה בצורה טובה ויכולת התמודדות עם בעיות;

זמינות משאבים להשלמת המשימה;

מידה נתונה של אחריות לתוצאות.

האחריות החברתית של מנהל באה לידי ביטוי בהחלטותיו. פרמטרים חשובים של אחריות חברתית הם רוחב, מרווח זמן, חשיבות המיוחסת ומעורבות כוח אדם.

קו רוחבמגדיר את טווח התפקודים שלגביהם לוקחים אחריות חברתית. מרווח זמןיכול להיות בלתי מוגבל או מוגבל לתקופה מסוימת. חשיבות מצורףניתן לעקוב אחר סדרי העדיפויות של משאבים שהוקצו, כלומר. מתי וכמה מושקע למטרות חברתיות. מעורבות כוח האדם משקפת את רמת השתתפותם ביישום המטרות החברתיות. אחריות חברתית מוערכת על ידי דעת הקהל ומוצגת כפרמטר של פרדיגמת ניהול חדשה. בחירת החלטות הניהול תלויה לא רק באינטלקטואלי, אלא גם בפוטנציאל המוסרי והאתי של הפרט.

אופיו המוסרי של מנהיג כולל מערכת של תכונות המחולקות לכלליות: פטריוטיות, הומניזם, צדק; ספציפי: מצפון אזרחי, רצון, קולקטיביזם, אחריות, אומץ ויושרה; ספציפי: עבודה קשה, צניעות, נדיבות, אופטימיות, טוב לב. רמת ההתפתחות של תכונות מוסריות תלויה בתרבות הכללית של המנהיג .

האחריות המוסרית של מנהיג בקבלת החלטות טמונה בהתחשבות מלאה בכל הדעות - מומחים, צוות, גופים קולגיאליים, המאפשרת להביע דעה משותפת על הבעיה הנפתרת, לטפח עניין משותף ואחריות לביצוע. של החלטות.

מבחינה טכנולוגית, תהליך קבלת ההחלטות יכול להיות מיוצג כרצף של שלבים ונהלים בעלי קשרים ישירים ומשוב בינם לבין עצמם. במקורות זרים רבים, כל תהליך קבלת ההחלטות בארגון נחשב כפונקציה של הבעיה, החלופות ויישום ההחלטה (איור 1.3). יש לשלב את מקבל ההחלטות בתהליך הכנה, קבלת ויישום החלטה על כל שלביה העיקריים.

בשלב הכנת החלטת הנהלהמתבצע ניתוח כלכלי של המצב ברמת המיקרו והמקרו, כולל חיפוש, איסוף ועיבוד מידע, ומזהות ומתגבשות בעיות הדורשות פתרונות.

בשלב ההחלטהמתבצע פיתוח והערכה של פתרונות ודרכי פעולה חלופיים המבוצעים על בסיס חישובים רב-משתנים; הקריטריונים לבחירת הפתרון האופטימלי נבחרים; בחירה וקבלת ההחלטה הטובה ביותר.

בשלב יישום הפתרוןננקטים צעדים למימוש ההחלטה והבאתה לידיעת המוציאים לפועל, מעקב אחר התקדמות יישומה, מתבצעות ההתאמות הנדרשות וניתנת הערכה לגבי התוצאה המתקבלת מיישום ההחלטה.

כדי להגביר את היעילות ביישום החלטות ההנהלה שהתקבלו, מומלץ להקפיד על ההמלצות הבאות:

1) להעריך באופן אובייקטיבי את הניסיון והמקצועיות של מבצעים;

2) להניע מבצעים ליישם החלטות ניהול בצורה איכותית;

3) לבקש יישום קפדני של תוכנית האמצעים הארגוניים והטכניים ליישום ההחלטה.

לכל החלטה ניהולית יש תוצאה ספציפית משלה, ולכן מטרת פעילות הניהול היא למצוא צורות, שיטות, אמצעים וכלים כאלה שיכולים לסייע בהשגת התוצאה האופטימלית בתנאים ובנסיבות ספציפיות.

"עם זאת, המציאות המודרנית שלנו גדושה בעובדות של השלכות "בלתי צפויות" של החלטות שהתקבלו ברמות ניהול שונות - ממשק הבית ועד האולימפוס הפוליטי. הסיבות שונות מאוד, אבל התוצאה זהה - אובדן משאבים אנושיים וחומריים. כל זה מעיד ללא הרף על העובדה שדווקא את היכולת לחזות, חסרה היום מומחים, מנהלים ואנשים בכלל. אמנם יש הרבה עובדות כאלה כאשר מנהלים בודדים מבצעים ראיית הנולד בעיקר ברמה אמפירית, אינטואיטיבית ומשיגים תוצאות טובות. אבל הפעילות שלהם יכולה להיות יעילה יותר אם לראיית הנולד הניהולית של המומחים הללו תהיה בסיס מתודולוגי ומתודולוגי שיטתי". .

החלטות ניהוליות יכולות להיות מוצדקות, לקבל על בסיס ניתוח כלכלי וחישוב רב משתנים וראיית הנולד כמרכיב החשוב ביותר בפעילות המקצועית.

ניכר כי בכל רגע בזמן המנהל נמצא בשלבים שונים של תהליך קבלת ההחלטות על הבעיות שהוא שוקל בו זמנית. בנוסף, כל מצב החלטה עשוי להשתנות בהתאם לגודל הרווחים או ההפסדים הפוטנציאליים, דחיפות הפעולה או מידת החופש לתמרון. לכן, מנהיג ארגון שמשתמש בתכנית קבלת החלטות מסודרת ועקבית צפוי להגיע לתוצאות טובות יותר (איור 1.4).

נכון לעכשיו, מספר שיטות מדעיותלהכין החלטות כך שמנהלים יוכלו לקבל החלטות מושכלות, תוך בחירת האפשרות הטובה ביותר. עם זאת, שיטות אלו אינן נמצאות עדיין בשימוש פעיל בפרקטיקה הניהולית. זה מוסבר בעובדה שחלק ניכר מהמנהלים, המסתמכים על ניסיונם ואומנות הניהול שלהם, אינם מקדישים תשומת לב ראויה ללימוד ויישום שיטות ניהול מדעיות. למעשה, ברור ששימוש בו-זמני באמנות ובשיטות וגישות מדעיות הוא שנותן תוצאות גבוהות בפעילות הניהול.

הספרות המדעית המיוחדת מתארת ​​מספר אפשרויות מורחבות לתהליך הניהול. לדעתנו, נושא זה פותח בפירוט מספק על ידי יו.ס. סולנישקוב בספרו "הצדקת החלטות" .

בעסקים ובמדע, המונח "קבלת החלטות" מתפרש כ פעולה חד פעמית של בחירה סופית, אישור אחת מאפשרויות הפעולה האפשריות. אין ספק שקבלת החלטות היא רק השלמת תהליך מורכב רב-שלבי שבו נוצר לראשונה הצורך להשפיע על אובייקט השליטה, ולאחר מכן פותח והוערך. דרכים שונותפעולות. תהליך זה נקרא פיתוח החלטת ניהול (איור 1.4.).

ישנן שתי הגדרות של תורת ההחלטות: רחבה וצרה. בהגדרה המורחבת, קבלת החלטות מזוהה עם כל תהליך הניהול . במובן הצר, קבלת החלטות מובנת כבחירת הטוב ביותר מתוך מגוון אפשרויות חלופיות. חלק מהכותבים אינם מסכימים עם ההגדרה הצרה של תיאוריית קבלת ההחלטות; הם רואים צורך לכלול גם את ביצוע ההחלטות שהתקבלו בתהליך זה. ניטור וניתוח תוצאות הביצוע אינם מוגבלים רק לבחירת הפתרון הטוב ביותר להשפעה ממוקדת על אובייקט הבקרה, המבוסס על ניתוח המצב ומכיל תוכנית להשגת המטרה.

תהליך קבלת ההחלטות על ידי מנהלים ברמות השונות הוא כמעט תמיד תהליך פורמלי, הכולל בהכרח מרכיבים כמו בעיות, מטרות, חלופות, החלטות ואחריות על החלטות שהתקבלו.

אורז. 1.4. – שלבים עיקריים בפיתוח החלטות ניהוליות

בחירת מטרה היא השלב הקריטי ביותר בתהליך הפיתוח וקבלת החלטות ניהוליות. בהתאם למטרה שנבחרה, מתגבשות אסטרטגיית הפיתוח והטקטיקות של הארגון, מפותחות תחזיות ותוכניות פעולה ומוערכות תוצאות ההחלטות שהתקבלו והפעולות שננקטו. במילים אחרות המטרה היא הליבה שסביבו נוצרות פעילויות ניהול.

המשימה הקלה ביותר היא לקבל החלטות על סמך חישובים מתמטיים, אם אפשר. אך לעתים קרובות יותר המנהל אינו מסוגל לנתח ולהבין בבירור את ההחלטה שהתקבלה באופן אינטואיטיבי. כאן כדאי להשתמש בסכמה לוגית העושה שימוש מקיף במודלים נורמטיביים ותיאוריים: בניית מודלים מורכבים להצדקת החלטות, שילוב של שימוש בשיטות משלימות של מבנה, אפיון ואופטימיזציה; שילוב של שיטות פורמליות ובלתי פורמליות לביסוס החלטות, הכולל שימוש נרחב בהערכות מומחים ובנהלים של אדם-מכונה לצורך הכנה וקבלת החלטות.

בפרקטיקה העסקית, ישנם סוגים שונים של הגבלות המונעות קבלת החלטות ניהולית יעילה. לדוגמא: צמצום הסמכויות של חברי הארגון, היעדר משאבים כספיים, מספר לא מספיק של עובדים בעלי הכישורים והניסיון הנדרשים ועוד. לאופציה חלופית לבחירת החלטת הנהלה, על המנהל לקבוע את הסטנדרטים לפיהם. להעריך. סטנדרטים אלו נקראים קריטריוני החלטה.

ישנן חמש תכונות עיקריות המאפיינות פתרונות (איור 1.5).

אורז. 1.5. – תכונות עיקריות המאפיינות פתרונות

חֲשִׁיבוּתנקבע לפי סכום הרווח (או ההפסד) הצפוי. תדירות- חלק מההחלטות מתקבלות פעם בחיים , אחרים - יומיומי. דְחִיפוּת– ישנן בעיות הדורשות פתרונות מיידיים, בעוד שאחרים יכולים להמתין לתורם זמן רב. יכולת תיקון- החלטות מסוימות ניתנות לתיקון בקלות, אחרות הן בלתי ניתנות לתיקון, או שהשינוי שלהן קשור להפסדים גדולים. מספר חלופות- לעיתים קרובות יש בעיות שכוללות רק שני פתרונות אפשריים (כן - לא, לקנות - לא לקנות), אבל יש מצבים שבהם עולות אלטרנטיבות רבות .

המומחים מאפיינים את רמות ההחלטות שהתקבלו ומזהים שניים עיקריים: אִישִׁי– מאופיין בהיגיון הפנימי של התהליך עצמו, וקולקטיבי – שבו העניין עובר ליצירת סביבה סביב תהליך קבלת ההחלטות ומתבצע בעזרת צוותים שנוצרו במיוחד המורכבים מקבוצות מומחים מתחומי פעילות שונים. קבלת החלטות בקבוצה כזו מובילה להופעתו של קו התנהגות מסוים עבור מבצעים ומנהלים . כל יצירתיות קולקטיבית מבוססת על תהליכי חשיבה אינדיבידואליים, הפתרונות שפותחו מוערכים ומשווים יחד.

פתרון קבוצתי עדיף על פתרון אישי במקרים הבאים:

אם מסיבות אתיות לא ניתן לקבל את ההחלטה מאחורי הקלעים;

אם הערכת המומחה הבלתי תלוי שלהם מועילה לקבלת החלטה;

כאשר המנהל מתקשה להציע פתרונות חלופיים בכמות מספקת וכו'.

לקבלת החלטות של הנהלת הקבוצה יש גם צד שלילי:

יכול להוביל לקונפורמיות ול"דמיון קבוצתי";

אופטימיות מוגזמת ואשליות של עצמאות צוות;

שאיפה קולקטיבית לטאטא את כל ההתנגדויות המנוגדות לקבוצה;

אמונה בלתי מותנית בעקרונות המקובלים על הקולקטיב, לחץ גלוי על המתנגדים לדעה הקבוצתית, אשליה של אחדות המבוססת על עקרון הרוב המוחץ וכו'.

כדי להימנע מהשלכות שליליות אלו ומהופעת "דמי דעות דומות" על המנהיג לעודד דעות שונות ולא לדכא את קולו של המיעוט, עדיף לנקוט עמדה ניטרלית ולשמור על חוסר משוא פנים.

דירוג ההחלטות שהתקבלו לפי מספר החלופות, על סמך הפיתוח של ל' פלנקט וג' הייל , ניתן לייצג בצורה הבאה:

1) החלטה בינארית (יש שתי חלופות לפעולה - "כן" או "לא");

2) פתרון סטנדרטי, שבו נשקלת מבחר קטן של חלופות;

3) פתרון רב אלטרנטיבי (יש מספר גדול מאוד אך סופי של חלופות);

4) פתרון מתמשך, שבו הבחירה נעשית מתוך אינסוף מצבים של כמויות נשלטות המשתנות ללא הרף.

בתהליך זיהוי והגבלת חלופות יש לקחת בחשבון את הדרישות הבאות:

בלעדיות הדדית של חלופות;

הבטחת אותם תנאים לתיאור חלופות;

שלמות מכלול החלופות .

יצירתם ותפקודם היעיל דורשים זמן ועלויות כספיות משמעותיות, גישה יצירתית וכמויות מידע גדולות מחייבות שימוש בטכנולוגיות מחשב חדישות.

הנקודות העיקריות שמקשות על תהליך הפיתוח וקבלת ההחלטות :

חוסר והטיה של מידע;

טעויות של ניסיון והעדפות עצמיים;

יכולות ניהוליות חלשות;

חוסר יכולת לארגן את תהליכי קבלת ויישום החלטות.

1) כדי להבטיח את האפקטיביות של תהליך הפיתוח וקבלת ההחלטות, יש לפעול לפי ההמלצות הבאות:

1) אנשים לעולם אינם לוקחים אחריות מרצונם, ואין לצפות זאת מהם;

2) אין להשאיר תהליכי אישור ליד המקרה בכל השלבים, לרבות פגישות ופגישות, על מנת למנוע התערבות של גורמים מטרידים בתהליך זה;

3) לעולם אינך יכול לסמוך על זיכרון לכל דבר; דברים רבים חייבים להיות מתועדים במחברת, במחשבים ניידים;

4) בהתחשב בכך שהרמה הגבוהה ביותר של מיומנויות קבלת החלטות נדרשת על ידי פוליטיקאים, אסטרטגים, אנשי צבא ומומחי מנהל עסקים, יש צורך לשלוט ולהרחיב את הידע על התיאוריה של פיתוח החלטות ניהול כדי להגיע לרמה זו.

החלטות ניהוליות בפעילות הכלכלית של ארגון מבוססות על מידע תכנוני, רגולטורי, טכנולוגי, חשבונאי ואנליטי. הערכת תוצאות החלטות ההנהלה והאחריות לביצוען מאומתות באמצעות נתוני דיווח פנימיים. חישובים אנליטיים שנעשו באמצעות טכניקות ספציפיות משמשים לתכנון ותיאום ההתפתחות העתידית של הארגון. החלטות המתקבלות חייבות להתבסס בהכרח על מידע אמין, עדכני וצפוי, ניתוח של כל הגורמים המשפיעים על ההחלטות, תוך התחשבות בציפייה להשלכות האפשריות שלו.

כדי להבין את הטכנולוגיה לפיתוח וקבלת החלטות ניהוליות, יש צורך לגבש את הדרישות הבסיסיות לתמיכה במידע להחלטות ניהוליות (טבלה 1.1).

מכלול כל המידע הדרוש לקבלת החלטות ניהוליות נקרא מערכת מידע. זה בדרך כלל מורכב מתתי המערכות הבאות:

מידע פנימי;

מידע חיצוני;

איסוף מידע ראשוני;

ניתוח מידע.

נתונים ראשוניים הם מידע שזה עתה הושג כדי לטפל בבעיה או בשאלה הספציפית הנחקרת. הם נחוצים במקרים בהם ניתוח יסודי של מידע משני אינו מספק את המידע הדרוש.

השיטות העיקריות לאיסוף מידע ראשוני הן:

1. מובנה ולא מובנה.

2. נסתר ובלתי מוסתר.

3. אישי (ראיונות) ולא אישי (שאלונים, מחשבים).

לפני האיסוף בפועל של נתונים ראשוניים, יש צורך לפתח מבנה או תוכנית שישמשו באיסוף מידע.

מידע משני הוא נתונים שנאספו בעבר למטרות שאינן קשורות לפתרון הבעיה הנבדקת.. לא משנה אם זה מספיק להחלטה, העלות הנמוכה והזמינות המהירה יחסית שלה מחייבות שלא יאסוף נתונים ראשוניים עד להשלמת חיפוש יסודי של מידע משני.

בפועל, תת-מערכות אלו נחשבות לרוב כמערכות מידע עצמאיות. סוגי מידע לקבלת החלטה ניהולית מוצגים באיור. 1.6.

מֵידָעמשמש במערכות בקרה, חייב לספקדרישות מסוימות. דרישות אלו כוללות:

1. הכרחי ומספיק כמות ואיכות המידע, והצד האיכותי הוא בעל חשיבות דומיננטית.

2. אמינות ודיוק המידע. אם המידע אינו מספיק או משוער, עלולה להתקבל החלטה עם השלכות הרות אסון. לכן, זה ממש לא מקובל להשתמש במידע לא אמין ולא מדויק. הסתירה נעוצה בעובדה שמידע אמין ומדויק לחלוטין לא קיים, והמידע שניגש אליו אינו מועיל לקבלת החלטות ניהוליות – הוא מתיישן די מהר. חוסר האמינות של המידע נקבע לא רק על ידי מקורות קבלתו, שיטות לא נכונות או לא יעילות לעיבודו, אלא גם על ידי מטרות הפיכתו ופרשנות יישומו.

3. קבלת מידע בזמן. דרישה להגשה מוקדמת יותר של מידע יכולה להיות קשורה לעתים קרובות לעלויות חומריות וכספיות משמעותיות ( מהירות מוגברתעיבוד מחשב ו תפוקהערוצי תקשורת, עיבוד מומחה של מערכי מידע וכו'). מצד שני, מידע מאוחר גם הוא לא עניין מעשי.

4. שלמות המידע. על המנהל לעמוד במידע מספק על מנת להבטיח פתרון יעיל של כל הבעיות. מידע מופחת (קטוע) יכול להפחית באופן דרמטי את יעילות הניהול או אפילו להוביל לטעויות ניהול. יחד עם זאת, דרישת שלמות המידע עלולה לגבול ביתירות שלו. הן לשלמות המידע והן לחוסר שלמותו אין קריטריונים ומגבלות אובייקטיביות, שאין לייחס אותן ליתרונות או לחסרונות של המידע. זוהי סתירה אובייקטיבית שנפתרת בתהליך העבודה היצירתית של המנהיג.

5. שימושיות המידע.כדי לקבל החלטה, יש צורך במידע מסוים, ספציפי, השאר יוצר רעש מידע. בְּחִירָה מידע שימושימרעש היא עבודה אנליטית מורכבת והיא יקרה.

6. מאפיינים טכנולוגיים של מידע, שצריך לכלול את צפיפות מיקומו, יכולת שמירה בתנאים שונים, מהירות עיבוד, שליפה, הדפסה, הצגת, צורות שירות וכדומה. כאן, שיפור טכני וטכנולוגי של מערכות, איחוד מינוחים, הפרוצדורה להרכבת מסמכים והצגתם חשובים מאוד. יש לחלק את המידע לפי רמות וקישורי ניהול, וכן לפי תחומים נורמטיביים-התייחסות, חישוביים-אנליטיים ואחרים. מאפיין חשוב הוא חסינות הרעש של מידע - היכולת לעמוד בהפרעות אקטיביות ופסיביות כאחד. חסינות רעש גבוהה מבטיחה שליטה יציבה, סודיות ההכרחי שלה (שימור סודות מסחריים ומדינה). עלות המידע במערכות הניהול עולה בהתמדה, מה שמחייב אותנו לשאוף לשיפור מתמיד ביעילות הקבלה והשימוש בו.

בניית כל מערכת בקרה כוללת שלושה שלבים חובה:

יצירת מרחב המידע הדרוש לקביעת פעולות הבקרה;

פיתוח מתודולוגיית סינתזה ניהולית (במקרה שלנו, קבלת החלטות ניהולית אוטומטית);

יצירת טפסים (כולל על המסך) להצגת מידע על החלטות ניהול מומלצות והרציונל להמלצות שהתקבלו.

בהיעדר מידע מספיק לחישוב מדויק, ראיית הנולד יכולה לעזור. מטבע הדברים, היחס לראיית הנולד אינו מופיע בנושא הניהול "יש מאין". היא מתעוררת על בסיס הצטברות מתמדת של ידע וניסיון חיפוש.

"למרות שהלך הרוח של ראיית הנולד מיושם ברמה אינטואיטיבית, יש לה גם צד לוגי ממש "מורגש". משמעותו היא ביטוי של יחס לחשיבה דיאלוגית, כלומר, היווצרות תשובות לשאלות שעולות בתת-מודע: האם ניתן לשנות רכיב מערכת על ידי שינוי הפרמטרים הכמותיים והאיכותיים שלו, פונקציות, צורה, שיטת תנועה, מהירות, צבע וכו'. אחרים)? מה ניתן להגדיל (להקטין) בחפץ? מה אפשר להחליף בחפץ - מרכיב, תהליך, מקור אנרגיה, כיוון תנועה, עיצוב? מה ניתן להפוך באובייקט - יחסי הרכיבים, פריסה, רצף פעולות, מצב פעולה? מה אפשר לחבר לחפץ? תשובות לשאלות כאלה הן חומר הכרחי להיווצרות ראשוני תמונהבעיות, ששונו בהמשך תמונהמצב בעייתי" .

יש לציין כי כל טכנולוגיה היא רק כלי המסייע במימוש ראייה הוליסטית של המטרות שאליהם צועד הארגון.

במהלך 20 השנים האחרונות, פרס נובל לכלכלה הוענק פעמיים על עבודה על שיפור תפיסת קבלת ההחלטות המקובלת - בשנת 1978 ל-G. Simon על חקר תהליך קבלת ההחלטות (הרעיון העיקרי הוא למצוא פתרונות מקובלים על כולם בארגונים כלכליים); בשנת 1986 ל-J. Buchan לפיתוח היסודות של התיאוריה של קבלת החלטות כלכלית ופוליטית (הרעיון הבסיסי של קבלת החלטות המבוסס על האינטרסים של האנשים המשתתפים בתהליך זה)

Skidanov I.P. ראיית הנולד הניהולית (מתודולוגיה, אבחון, דידקטיקה). – SPb.: SPbGASU, 2006.– P. 5

Skidanov I.P. ראיית הנולד הניהולית (מתודולוגיה, אבחון, דידקטיקה). – סנט פטרסבורג: SPbGASU, 2006. – 200 עמ'.

סמירנוב א.א. פיתוח החלטות ניהול: ספר לימוד לאוניברסיטאות. – M.: UNITY – DANA, 2000. – 271 עמ'; סולנישקוב יו.ס. הצדקת החלטות (סוגיות מתודולוגיות). – מ.: כלכלה, 1980. – 168 עמ'.

ליטבק ב.ג. החלטות ההנהלה. – מ.: איגוד סופרים ומוציאים לאור "TANDEM", הוצאת EKMOS, 1998. – 248 עמ'.

קוזנצובה ל.א. פיתוח החלטות ניהול: ספר לימוד. מדריך - צ'ליאבינסק: אוניברסיטת צ'ליאבינסק, 2001. - עמ' 55-56

ג'מאן M.A. תפקיד המנהל בניהול משברים. – סנט פטרסבורג: האוניברסיטה החקלאית הממלכתית של סנט פטרבורג, 2000

קוזנצובה ל.א. פיתוח החלטות ניהול: ספר לימוד. תועלת. – צ'ליאבינסק: אוניברסיטת צ'ליאבינסק, 2001.

Skidanov I.P. ראיית הנולד הניהולית (מתודולוגיה, אבחון, דידקטיקה). - סנט פטרסבורג: SPbGASU, 2006. - 220 עמ'.

כאן צריך לציין שאין לאפשר להחליף (זיהוי) את המושג "ראיית הנולד" במושג "תחזית", "נבואה" וכו'.

גילברט א. צ'רצ'יל מחקר שיווקי - סנט פטרסבורג: פיטר הוצאה לאור, 2000. – 752

סולנישקוב יו.ס. הצדקת החלטות (סוגיות מתודולוגיות). – מ.: כלכלה, 1980. – 168 עמ'.

ליטבק ב.ג. החלטות ההנהלה. – מ.: איגוד סופרים ומוציאים לאור "TANDEM", הוצאת EKMOS, 1998. – 248 עמ'.

Galushko V.P. החלטות ניהול ופורמליזציה שלהן. – קייב: Vsh. בית ספר., 1983. - 127 עמ'; גולובקוב א.פ. מחקר שיווקי: תיאוריה, מתודולוגיה ופרקטיקה. – מ.: הוצאת “פינפרס”, 1998. – 416 עמ'; Temnova T.V. החלטות פיננסיות: אסטרטגיה וטקטיקה. - מ.: מפה 1998.; Hofer Alfred שיטות גרפיות בניהול: טרנס. איתו. – מ.: כלכלה, 1971. – 215 עמ'.

בכל צוות יצירתי, כפי שמראה מחקרים, ישנם כ-5% מהאנשים היצירתיים, 25% מהאנשים המלומדים, 20% מהאנליסטים ו-50% מהמבצעים הרגילים. מנהיגי קבוצות יצירתיים מאופיינים כדמוקרטים, פסימיסטים, דיקטטורים או מארגנים.

קוזנצובה ל.א. פיתוח החלטות ניהול: ספר לימוד. מדריך. – צ'ליאבינסק: אוניברסיטת צ'ליאבינסק, 2001.

Lorne Plunkett פיתוח וקבלת החלטות בניהול = המנהל הפרואקטיבי: ניהול מתקדם: Abbr. לְכָל. מאנגלית / ל. פלונקט, ג' הייל. – מ.: כלכלה, 1984. – 167 עמ'.

רייליאן י.ר. בסיס אנליטי לקבלת החלטות ניהוליות. – מ.: מימון וסטטיסטיקה, 1989. – 206 עמ'.

קוזנצובה ל.א. פיתוח החלטות ניהול: ספר לימוד. קצבה. – צ'ליאבינסק: אוניברסיטת צ'ליאבינסק, 2001.

גליזניצין V.E. גישה תאגידית לקבלת החלטות ניהולית [משאב אלקטרוני] - סנט פטרסבורג - מצב גישה: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. ראיית הנולד הניהולית (מתודולוגיה, אבחון, דידקטיקה). – סנט פטרסבורג: SPbGASU, 2006. – 220 עמ'.

קיימות שיטות שונות לקבלת החלטות ניהוליות. רשמי, לא פורמלי, באמצעות מנגנון מתמטי או מבוסס על הפוטנציאל היצירתי של המוח. לכולם יש מערכת כללים משותפת שעוזרת להם לפעול בצורה נכונה והולם. נדבר על זה במאמר.

אלגוריתם לפתרון כל בעיה

מכירות נמוכות, תחלופת עובדים, ירידה ברווחיות של הארגון, משוב שלילי מלקוחות - כל אלו הן בעיות שצריך לפתור (ראה, למשל, כיצד ליצור תחזית מכירות באקסל ). כל מנהל מגיע ממגוון הידע, הניסיון, הפונקציונליות והסמכות שלו על מנת למצוא את הפתרון היעיל ביותר שיביא תועלת מרבית.

ככל שרמת האחריות של המנהל גבוהה יותר, כך המשימות שיש לפתור מורכבות יותר. לכן, כדי למצוא פתרון ניהול, נעשה שימוש באלגוריתם מסוים של פעולות. זה כבר מזמן רשמי, נבדק בפועל, ורוב הצוותים המצליחים עובדים עליו.

אלגוריתם קבלת ההחלטות בניהול מורכב מהנקודות הבאות:

1. תאר את הבעיה, כל מה שלא מספק בנסיבות הנוכחיות, איך החברה עובדת, איך עובד הצוות, מה התוצאות שהם משיגים.

2. תאר מה אתה רוצה לקבל וכיצד לשנות את המצב. במילה אחת - הציבו מטרה. הגדלת מכירות, להפחית את תחלופת העובדים ב-90%, כדי לזכות ב-50% מהשוק. ככל שזה יצוין בצורה ברורה יותר וככל שהמשימות שיש לבצע יהיו מפורטות יותר, כך יהיה קל יותר לקבל את ההחלטה הניהולית הנכונה. אם המטרות מעורפלות, אז הפיתוח ייקח זמן בלתי מוגבל, כי כל משתתף בעבודה זו לא יבין מה הוא צריך לעשות.

3. אסוף מידע שרלוונטי לבעיה שעל הפרק. יש צורך לאסוף מידע רב ככל האפשר. איזו בעיה צריך לפתור, מה זמין, מה צריך לרכוש, אילו כישורים וכישורים יש לצוות, אילו תנאי עבודה מלווים את התנועה לעבר המטרה. לשם כך יש צורך לענות בפירוט על השאלות - מה מחזיק המיזם, היכן הוא ממוקם, היכן וכיצד ניתן להשיג משאבים נוספים, האם יש כבר פרויקטים דומים בחברה או בקרב מתחרים, או בפועל בעולם . השלב החשוב השני בעבודה עם נתונים הוא ניתוח שלהם, הבנה ביקורתית, הסרת עודפים, דירוג לראשי ומשניים. כאן צריך להתמקד במה שצריך לעבודה ובמה שאפשר לחתוך.

4. לפתח מספר פתרונות ניהול. יש צורך לבחור בדיוק איך הם יפותחו, באיזו מכניקה ישמש. כל מטרה דורשת שיטת פיתוח משלה. אם השיטה נבחרה בצורה לא נכונה, אתה יכול לפתח תוכנית פעולה שגויה, או לא לפתח אותה כלל.

5. בחר ויישם את החלטת ההנהלה שהתקבלה. זה צריך לכלול פרטים על מי עושה, איך, מתי, איפה ומה, ועם מה. ההחלטה מתקבלת לרוב על ידי האחראי, המגדיר את המטרה, מפרק את כל מערך המשימות למקטעים נפרדים, מחלק אותן בין המבצעים, מספק להם את האמצעים לביצוע ושולט בביצועה.

6. התאם את ההחלטה בהתאם לתוצאות תקופת העבודה שנקבעה. ככל שהשינויים נעשים מהר יותר, כך המערכת ניתנת לניהול יותר. בשביל זה יש משוב. לאחר תחילת העבודה על תכנית ניהול חדשה יש צורך לאסוף נתונים מחדש, לנתח אותם ולהתאים את העבודה תוך התחשבות בשיטות קבלת החלטות ניהוליות. באופן אידיאלי, תהליך זה לעולם אינו מפסיק. נתונים תמיד נאספים, תמיד מנותחים, ותמיד מתפתחות התנהגויות חדשות.

לאחר מכן, נדבר על השיטות המשמשות לפיתוח החלטות ניהול. המדע התיאורטי מחלק את השיטות לקבלת החלטות ניהוליות לשני סוגים - פורמליות ובלתי פורמליות. יש גם מעורבים, כאשר שני הראשונים משמשים בפרופורציות שונות.

שיטות פורמליות לקבלת החלטות ניהוליות

בקיצור, השיטות הפורמליות לקבלת החלטות ניהוליות מבוססות על המנגנון המתמטי. דרך העבודה העיקרית היא מודל המציאות וניתוחה.

שיטות פורמליות כוללות פיתוח מודלים כלכליים ומתמטיים המאפשרים לזהות ולתאר חלקים ממערכת אחת שבתוכה יש בעיה. הם כוללים גם חוות דעת מומחים של מומחים מוסמכים שיכולים לתת תחזיות סבירות לגבי האופן שבו אירועים יתפתחו, אילו גורמים ישפיעו, אילו תופעות ישפיעו על אירועים.

שיטות אלו מתאימות לבעיות מובנות הניתנות לפתרון על בסיס סטטיסטיקה ואינדיקטורים כמותיים אחרים.

הבה נפרט בקצרה את הקבוצות העיקריות של שיטות קבלת החלטות ניהוליות הנבדלות על ידי מדענים מעשיים:

1. שיטות סטטיסטיות. העולם צבר כמות עצומה של נתונים סטטיסטיים שניתן ליישם בחיפוש אחר החלטת ניהול נאותה. אם מערך הנתונים המקורי בחברה תואם לזה הקיים, אז מעלות גבוהותרוב הסיכויים שאירועים יתפתחו באותה צורה. זה אומר שאנחנו צריכים להתמקד בחוויה דומה. בנוסף, ניתן לקבל נתונים סטטיסטיים גם במהלך עבודתי שליארגונים ובמהלך מודלים סטטיסטיים. שיטות אלו כוללות את השיטה של ​​בדיקות סטטיסטיות וניתוח רציף. במקרה הראשון, המצב מעוצב במרחב וירטואלי, במקרה השני, נבדקות מספר השערות ברצף.

2. שיטות אנליטיות. הייחודיות שלהם היא שבין תנאי הבעיה לפתרון הבעיה יש נוסחה ידועה. כלומר, בעצם, זו רק משוואה שבה אתה צריך לבחור את המשתנים הנכונים כדי לקבל תוצאה נורמלית. קבוצת שיטות זו כוללת את תורת ההסתברות, החוקרת תופעות אקראיות ומוצאת בהן דפוסים. ישנה גם תורת העמידה בתור; היא מיועדת למשימות המתעוררות בתהליכים המוניים וקבועים. כדי לתאר תהליכים אקראיים בזמן, נעשה שימוש בתיאוריה של שרשראות מרקוב.

3. שיטות תכנות מתמטי. הם משמשים ליצירת תוכנית הפעולה הרציונלית ביותר והקצאה מיטבית של אותם משאבים שיש לארגון כיום. שיטות אלו מתאימות למשימות עם משתנים רבים, פעולות שתוצאתן אינה ידועה מראש. אלה כוללים תכנון רשת, תכנות דינמי, ליניארי ולא ליניארי. תכנון רשת משמש כאשר ישנן פעולות רבות הקשורות ביניהן, ויש לפתור את המשימה במהירות וביעילות ככל האפשר. תכנות ליניארי - במקרה בו ניתן לתאר את התנאים ליישום התכנית על ידי מערכת משוואות לא ליניאריות. אם התלות אינן ליניאריות, אזי נעשה שימוש בשיטה הלא ליניארית. אם תוכנית הפעולה מורכבת ממספר שלבים התלויים זה בזה, אזי משתמשים בשיטה הדינמית.

4. לקבלת החלטות ניהוליות בתנאי אי ודאות, נעשה שימוש בשיטות תיאורטיות-משחק - תורת ההחלטות הסטטיסטיות ותורת המשחקים. התיאוריה הראשונה מתאימה לפתרון בעיות בעלות אופי אובייקטיבי בסביבה חיצונית לא ודאית. אם אי הוודאות הזו נוצרת בכוונה, למשל - מאבק תחרותי, כשאף אחד לא יודע מה זומם המתחרה, אז משתמשים בתורת המשחקים.

שיטות לא פורמליות ומעורבות לקבלת החלטות ניהוליות

שיטות לא פורמליות כוללות את השיטות המשמשות במקרה שהמנגנון המתמטי אינו ישים. אלו כוללים:

• סיעור מוחות והאנלוגים שלו ( השיטה של ​​גורדון, "635", "מחברת קולקטיבית" ואחרים). בהבדלים בפרטים, כולם משתמשים בעבודה קבוצתית בתנאים של דיון קולקטיבי ומחפשים אפשרויות פעולה שונות, עד לבלתי צפויות, השנויות במחלוקת או לא מציאותיות ביותר;
• אסוציאציות חופשיות, כאשר סדרת הגישה האסוציאטיבית הרגילה לבעיה נשברת ונוצרות גישות חדשות שקודם לכן התעלמו ממנה;
• ניתוח מורפולוגי של Zwicky - הוא לפרק משימה מורכבת לשילוב של משימות קטנות וקלות להשגה;
• שיטת האנלוגיה, כאשר האובייקט הנחקר בעל תכונות לא ידועות נחקר באנלוגיה לעבודתו של אובייקט ידוע;
• שיטת ההיפוך, כאשר במהלך העבודה משתנה הצהרת השאלה להיפך, הבעיה מתהפכת. זה עוזר להיפטר מהגישה הסטנדרטית, לצאת מהמבוי הסתום ה"לא מציאותי".

שיטות מעורבות כוללות

• שיטת מומחה, כאשר פתרון מפותח על ידי קבוצת מומחים בתנאי אי ודאות, ללא אפשרות בנייה מודל מתמטילבעיות בעלות אופי כלכלי ומדעי, או בעת עבודה בנושאים מורכבות מוגברת. זה כולל את שיטת החיזוי ההיוריסטית ואת שיטת התרחישים;
• ניתוח SWOTזה לזהות את החזק חולשות, הזדמנויות ואיומים, וכן בניית מערכת פעולות המבוססת על הנתונים שהתקבלו.
• עץ החלטות משמש כאשר עובדים על מערכות מורכבות עם אי ודאות רבה, כאשר התהליך מתחלק למספר ענפים, וכל ענף מצביע על פתרון ותוצאה אפשרית.

מהן הטעויות האפשריות בעת קבלת החלטות ניהוליות?

תמיד מתעוררות שגיאות ובעיות; אין פתרונות אידיאליים או רק נכונים. אנו מפרטים את הבעיות הנפוצות ביותר המתעוררות בתהליך קבלת החלטות ניהוליות:

1. הגדרת יעדים. המטרה חייבת להיות ברורה, ברת השגה, מדידה, מספקת, עם דדליין ספציפי ליישום. הפכו החברה הטובה ביותר- זו לא המטרה. להרוויח מאה מיליון דולר זו המטרה.

2. ניהול זמן לא נכון. מצד אחד, דד-ליין קצר מדי פוגע באיכות המידע ובניתוחו, מצד שני, אם העבודה נמשכת זמן רב מדי, הרלוונטיות שלה אובדת.

3. הסמכה לא מספקת של הצוות. יהירות, הערכת יתר של כשירות, הזנחת נתונים אנליטיים בשוק, התעלמות מניסיונם של מתחרים, תחרות בין מקבלי החלטות, בחירה לא נכונה של מודל קבלת החלטות ניהולי.

4. פרפקציוניזם. פתרון עבודה טוב עדיף על פתרון אידיאלי שמפותח ללא הרף אך אינו מיושם.

5. חוסר משוב. יש לתקן את תוכנית הפעולה שאומצה, אך לעתים קרובות שוכחים זאת, ומעדיפים לפעול לפי התקנות שפותחו פעם. כתוצאה מכך, הבעיה הופכת מורכבת יותר ונדרשים יותר משאבים כדי לפתור אותה.

6. מלכודות פרדוקסליות. מדובר בבעיה פסיכולוגית גרידא שמונעת מאיתנו לנקוט וליישם פעולות נאותות. נטייה לקחת סיכונים מוגזמים, הסתמכות חסרת בסיס על תוצאה חיובית בלתי סבירה של אירועים ופרדוקסים אחרים של בחירה אנושית. יש מספר עצום מהם, אפשר להזכיר את פרדוקס מונטי הול על שלוש דלתות ופרס, את פרדוקס סנט פטרסבורג על התרומה המקסימלית והאפשרות של זכיות אינסופיות, "טעות הניצול", כשהם מתמקדים בחיוב אחד חיובי. לדוגמה, התעלמות מאלף שליליים. זה כולל גם את כל השיטות של החלטות ניהול המבוססות על ניסיון סובייקטיבי או ביטחון עצמי - "אני חושב שאני צודק", "אני רוצה את זה ככה", "יהיה לי מזל", "העיקר להתחיל, ואז נבין את זה." "זה תמיד היה ככה" שמרנות היא גם עוזר ניהולי גרוע.

אחד המדדים לביצועים של מנהל הוא היכולת שלו לקבל את ההחלטות הנכונות. תוך ביצוע ארבעת תפקידי הניהול (ארגון, מוטיבציה ובקרה), מנהלים מתמודדים עם זרימה מתמדת של החלטות לגבי כל אחד מהם. קבלת החלטות וקבלת החלטות היא תהליך יצירתי בפעילות המנהלים.

קבלת החלטות מאופיינת כ:

• מודע ותכליתי, מבוצע על ידי אדם;
• התנהגות המבוססת על עובדות ואוריינטציות ערכיות;
• תהליך האינטראקציה בין חברי הארגון;
• בחירת חלופות בתוך המצב החברתי והפוליטי של הסביבה הארגונית;
• חֵלֶק תהליך כלליהַנהָלָה;
• חלק קבוע עבודה יומיתמנהל
• התחלה של כל שאר פונקציות הבקרה.

יש להבין החלטת ניהול כפעולה יצירתית ורצונית של נושא ניהול המבוסס על הכרת חוקי התפקוד של מערכת הניהול וניתוח מידע על מצבה בנקודת זמן מסוימת, המורכבת מבחירת מטרה, תוכנית ו שיטות הפעולה של הצוות לפתרון הבעיה.

עקרונות קבלת החלטות בניהול

ישנם 10 עקרונות שיש לפעול לפיהם בעת קבלת החלטות כלשהן:

• לפני שנכנסים לפרטים, נסו לדמיין את הבעיה כמכלול.
• אל תקבל החלטה לפני ששקלת את כל האפשרויות שלך.
• ספק.
• נסו להסתכל על הבעיה מנקודות מבט שונות.
• חפשו אנלוגיה שתעזור לכם להבין טוב יותר את מהות הבעיה הנפתרת.
• שאל כמה שיותר שאלות.
• אל תסתפק בפתרון הראשון שעולה לך בראש.
• לפני קבלת החלטה סופית, הקשיבו לדעותיהם של אחרים.
• אל תזניח את הרגשות שלך.
• זכרו שכל אדם מסתכל על בעיות צצות מנקודת המבט שלו.

דרישות להחלטות ההנהלה

כל החלטת ניהול המתקבלת במערכת הניהול בהתאם לייעודה חייבת לעמוד בדרישות הבאות:

• יש מטרה ברורה (אחרת אי אפשר לקבל החלטות רציונליות מושכלות);
• להיות מוצדק, כלומר. מכילים בסיס כמותי ומחושב המסביר את המניע לבחירת הפתרון המסוים הזה מתוך מספר אפשריים אחרים;
• יש נמען ומועדים, כלומר. יש להתמקד במוציאים לפועל ספציפיים ובמועדים ספציפיים לביצוע החלטות;
• להיות עקבי, כלומר. בהתאמה מלאה לנסיבות פנימיות וחיצוניות כאחד, כמו גם עם החלטות קודמות ועתידות;
• להיות כשיר, כלומר. להסתמך על דרישות פעולות משפטיות, תקנות, הוראות וצווים של מנהלים, וכן לקחת בחשבון את האחריות והזכויות של ההנהלה והכפופים;
• להיות יעיל, כלומר. היחס הטוב ביותר האפשרי בין התוצאה הצפויה לעלויות;
• להיות ספציפי, כלומר. לענות על שאלות לגבי איך, מתי והיכן לפעול;
• להיות בזמן, כלומר. להתבצע כאשר יישום החלטה זו עדיין יכול להוביל למטרה שנקבעה;
• יש מספיק שלמות, קיצור, בהירות, ולהיות מובן למבצעים ללא כל הבהרות או הסברים נוספים.

גישות לקבלת החלטות בניהול

מנהל בעבודתו חייב להבחין בין סוגי החלטות, ועל הארגון בכללותו לקבל גישה מסוימת לקבלת החלטות. בהקשר הזה, יש

גישה מרכזית (ממליצה לקחת כמה שיותר מספר גדול יותרהחלטות ברמת ההנהלה העליונה) וגישה מבוזרת (מעודד מנהלים להאציל את אחריות קבלת ההחלטות לדרג הניהולי הנמוך ביותר)

גישת צוות (מנהל ועובד אחד או יותר עובדים יחד על בעיה) ו גישה אינדיבידואלית(קבלת החלטות רק על ידי המנהל)

גישת מערכת משתפת (המנהל מראיין את האנשים שיהיו מעורבים בהחלטה, אך שומר לעצמו את הזכות לומר המילה האחרונה) ו"מערכת אי-השתתפות" (מנהלים אינם מספקים השתתפות חיצונית במערכת קבלת ההחלטות ומעדיפים לאסוף מידע, להעריך חלופות ולקבל החלטות מבלי לערב גורמים חיצוניים)

גישה דמוקרטית (מתקבלות החלטות לטובת הרוב) וגישה דיונית (אנשים רבים מעורבים בקבלת החלטות ומתבקשת פשרה בין כל הדעות)

שלבי קבלת החלטות בניהול

1. הבנת הבעיה (איסוף מידע, קביעת הרלוונטיות שלו, קביעת התנאים שבהם היא תיפתר).
2. עריכת תוכנית פתרון (פיתוח אפשרויות פתרון חלופיות, השוואת אפשרויות פתרון עם משאבים זמינים, הערכת אפשרויות פתרון חלופיות לפי השלכות חברתיות, הערכת פתרונות חלופיים עבור יעילות כלכלית, עריכת תוכניות פתרונות, פיתוח ועריכת תכנית פתרונות מפורטת).
3. יישום החלטות (העברת החלטות למבצעים ספציפיים, פיתוח אמצעי תגמול ועונשים, מעקב אחר יישום החלטות).

תהליך פיתוח וקבלת החלטות

תהליך פיתוח הפתרונות הוא גורם חשובהבטחת איכותו קובעת במידה רבה את עלות הזמן והכסף. על האדם המוביל את פיתוח הפתרון: לזהות את הבעיה ואת המשימות בפתרונן, את מטרות הפתרון והדרכים להשגתו, חלוקת העבודה להכנת הפתרון, לזהות את האנשים האחראים ליישומם.

תהליך הפיתוח המסורתי של פתרונות ניהול כולל את השלבים הבאים:

1. איתור וניסוח הבעיה. במקורו של כל פתרון יש מצב בעייתי הדורש את פתרונו.
2. איסוף מידע על הבעיה שיש לפתור.
3. פיתוח קריטריון להערכת יעילותו של פתרון אפשרות הפתרון האופטימלית היא אפשרות המאפשרת לפתור את הבעיה בצורה יעילה בהתאם לקריטריון שפותח. יכולים להיות הרבה פתרונות לא יעילים ורציונליים, אבל יש רק פתרון אופטימלי אחד.
4. פיתוח פתרונות חלופיים, ניתוח פתרונות אפשריים. הניתוח חייב להתבצע באמצעות מערכת פרמטרים של אפקט התואמים לכל אפשרות, והכללים לניתוח פתרונות אפשריים נקבעים מראש על פי קריטריון נתון להערכת האפקטיביות. ניתן להעריך כל החלטה באמצעות לפחות שלושה פרמטרי השפעה: אפקט יעד (רווח, פריון עבודה וכו'); עלויות להשגת אפקט זה (זמן, משאבים אחרים); בִּטָחוֹן.
   • עד כמה האלטרנטיבה ריאלית בהינתן המטרות והמשאבים שנקבעו;
   • מה הסיכון לבעיות נוספות;
   • איזו השפעה תביא האלטרנטיבה בתחומים אחרים בארגון, כלומר. לברר את דעות הכפופים.

בעת בחירת חלופה, על המנהל להבין:

5. יישום הפתרון האופטימלי. יישום הפתרון עשוי לכלול את שני השלבים הבאים:
   • הבאת ההחלטה לידי המבצעים;
   • ארגון יישום ההחלטה.
   • אם ההחלטה לא נוסחה בבירור על ידי המנהל;
   • אם ההחלטה הייתה מנוסחת בצורה ברורה וברורה, אך המבצע לא הבין אותה היטב;
   • ההחלטה נוסחה בצורה ברורה, והמבצע הבין אותה היטב, אך לא היו לו התנאים והאמצעים הדרושים ליישם אותה;
   • ההחלטה נוסחה נכון, המבצע הבין אותה והיו לו כל האמצעים הדרושים ליישום, אך לא הייתה לו הסכמה פנימית לפתרון שהציע המנהל. במקרה זה, יכול להיות לקבלן פתרון משלו, יעיל יותר, אך לדעתו, לבעיה זו.

הבאת החלטות למבצעים מתחילה בדרך כלל בחלוקת ההחלטה למשימות קבוצתיות ופרטניות ובחירת מבצעים. כתוצאה מכך, כל עובד מקבל משימה מסוימת משלו, התלויה ישירות באחריות התפקיד שלו ובמספר גורמים אובייקטיביים וסובייקטיביים נוספים. מאמינים כי היכולת להאציל משימות למבצעים היא המקור העיקרי לאפקטיביות של ההחלטה שהתקבלה. בהקשר זה, קיימות ארבע סיבות עיקריות לאי ציות להחלטות:

6. בקרה על תהליך יישום ההחלטה היא מתנהלת בצורה של משוב, באמצעותו ניתן לקבל מידע על יישום ההחלטה והשגת הארגון את מטרותיו.

   המטרה העיקרית של הבקרה היא זיהוי בזמן סטיות אפשריותמהתוכנית הנתונה ליישום ההחלטה, כמו גם אימוץ בזמן של אמצעים לביטולם. בתהליך הבקרה ניתן לשנות, להבהיר ולשנות את המטרות הראשוניות של הארגון תוך התחשבות במידע נוסף שהתקבל על יישום החלטות שהתקבלו. הָהֵן. המשימה העיקרית של הבקרה היא לזהות ולחזות באופן מיידי סטיות צפויות מתוכנית נתונה ליישום החלטות ניהול.

בעזרת בקרה לא רק מזוהות חריגות מהמטלות המנוסחות בהחלטות, אלא גם נקבעות הסיבות לחריגות אלו.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות

מספר השיטות והמודלים הספציפיים השונים גדול כמעט כמו מספר בעיות הניהול שלשמן פותחו.

תיאוריית המשחקים היא שיטה למידול ההשפעה של החלטה שהתקבלה בתנאי אי ודאות, למשל, על מתחרים.

מודלים של תיאוריית תור או מודל השירות האופטימלי משמש לקביעת המספר האופטימלי של ערוצי שירות ביחס לביקוש עבורם.

מודלים של ניהול מלאי משמשים כדי לקבוע מתי מבוצעות הזמנות למשאבים והכמויות שלהם, כמו גם את מסת המוצרים המוגמרים במחסנים.

מודל תכנות ליניארי - הגדרה הדרך הטובה ביותרחלוקת משאבים מועטים בנוכחות צרכים מתחרים.

DECISION TREE הוא מודל המוצג בצורה גרפית. כל השלבים שיש לקחת בחשבון בעת ​​הערכת חלופות שונות משורטטים על גרף.

SIMULATION MODELING הוא תהליך יצירת מודל ויישומו הניסיוני לקביעת שינויים במצב האמיתי.

ניתוח כלכלי – שיטות להערכת עלויות ותועלות כלכליות, כמו גם הרווחיות היחסית של מיזם. לדוגמה, ניתוח איזון.

מטריצת התשלומים היא אחת משיטות תורת ההחלטות הסטטיסטית, שיטה שיכולה לסייע למנהל בבחירת אחת מכמה אפשרויות.

חיזוי היא שיטה המשתמשת הן בניסיון העבר והן בהנחות הנוכחיות לגבי העתיד כדי לקבוע זאת.

שיטת דלפי - מומחים שאינם מכירים זוכים לשאלות הקשורות לפתרון בעיה, חוות דעת של מיעוט מומחים מובאת לדעת הרוב. על הרוב להסכים להחלטה זו או לדחות אותה. אם הרוב לא מסכים, אז הטיעונים שלהם מועברים למיעוט ומנתחים שם. תהליך זה חוזר על עצמו עד שכל המומחים מגיעים לאותה חוות דעת, או עד שמזהים קבוצות שאינן משנות את החלטתן. שיטה זו משמשת להשגת יעילות.

שלוש קבוצות מובדלות באופן קונבנציונלי:

I. שיטות לא פורמליות (היוריסטיות) - מבוססות על יכולות אנליטיות של מנהלים. מדובר במכלול של טכניקות וטכניקות לוגיות לבחירת פתרונות מיטביים באמצעות השוואה תיאורטית של חלופות, תוך התחשבות בניסיון המצטבר. בהתבסס בעיקר על האינטואיציה של המנהל, היתרון שלהם הוא יעילות; חסרון - קבלת החלטה שגויה (לא יעילה), שכן האינטואיציה עלולה להיכשל.

עבור שיטות לא פורמליות, מקורות בשימוש:

1) מידע מילולי (בעל פה) - משמש לרוב בניתוח סביבה חיצונית. מקורות: שידורי רדיו וטלוויזיה, צרכנים, ספקים, מתחרים, פגישות מכירות, ארגונים מקצועיים, עורכי דין, רואי חשבון ורואי חשבון, יועצים.

2) מידע כתוב - מקורות: עיתונים, מגזינים מקצועיים, ניוזלטרים, מגזינים מקצועיים, דוחות שנתיים.

3) ריגול תעשייתי – השגת מידע שלא כדין (איסוף נתונים על פעולות המתחרים ולאחר מכן שימוש בו לניסוח מחדש של מטרות הארגון).

II. שיטות קולקטיביות של דיון וקבלת החלטות.

רגעים בסיסיים:

1) נקבע מעגל האנשים המשתתפים בהליך זה;

2) הקריטריונים העיקריים להיווצרות קבוצה כזו:

יְכוֹלֶת;

יכולת לפתור בעיות יצירתיות;

חשיבה בונה;

כישורי תקשורת.

3) צורות עבודה בקבוצה: מפגש, מפגש, עבודה בנציבות ועוד.

השיטה הנפוצה ביותר להכנה קולקטיבית של החלטות הנהלה היא: "התקפת מוח" או "סיעור מוחות" (יצירת רעיונות משותפים וקבלת החלטות לאחר מכן). הוא משמש במקרים בהם קיים מינימום של מידע על הבעיה הנפתרת ונקבעה מסגרת זמן קצרה לפתרון שלה.

ישנן שתי דרכים לנהל "סיעור מוחות" - בעל פה ובכתב. עדיפות לשיטה בעל פה, שכן היא לוקחת פחות זמן, אך השיטה הכתובה יסודית יותר.

וריאציה לשיטת "סיעור מוחות" - דעת חבר השופטים. המהות: מומחים מתחומי פעילות שונים באינטראקציה זה עם זה מעורבים בדיון בבעיה (לדוגמה: מנהלי חטיבות הייצור, המסחר והפיננסים של החברה מעורבים בהחלטה להוציא מוצר חדש). השימוש בשיטה מסייע ביצירת רעיונות וחלופות חדשות.

שיטת "דלפי" (השם בא מהעיר היוונית "דלפי", המפורסמת בזכות החכמים שחיו בה - מנבאים לעתיד) היא הליך תשאול רב רמות. לאחר כל סבב, הנתונים מסודרים, והתוצאות מדווחות למומחים תוך ציון מיקום הציונים. לאחר התייצבות ההערכות, הסקר מופסק ומתקבלת ההחלטה המוצעת על ידי המומחים או מותאמת.

שיטות של הערכות מומחים - חקר מורכב נושאים מיוחדיםבשלב של פיתוח החלטות ניהוליות על ידי אנשים בעלי ידע וניסיון מיוחדים, על מנת לקבל מסקנות, חוות דעת, המלצות והערכות. חוות דעת המומחה נערכת בצורת מסמך, היא מתעדת את המחקר הכלכלי ואת תוצאותיו, למשל, היא משמשת: בעת חיזוי מגמות בהתפתחות מערכת המסחר, בעת הערכת פתרונות חלופיים.

III. שיטות כמותיות.

היא מבוססת על גישה מדעית ומעשית, הכוללת בחירת פתרונות אופטימליים על ידי עיבוד כמויות מידע גדולות באמצעות מחשב.

1) ניתוח סדרות זמן - מבוסס על ההנחה שמה שקרה בעבר מספק קירוב די טוב בהערכת העתיד. השיטה הזאתניתוח משמש לעתים קרובות כדי להעריך:

ביקוש לסחורות ושירותים,

אומדנים של דרישות המלאי,

חיזוי מבנה מכירות,

צרכי כוח אדם.

2) מודלים של סיבה ותוצאה. השיטה הכמותית הגאונית והמורכבת ביותר מבחינה מתמטית. זהו ניסיון לחזות מה יקרה במצבים דומים על ידי בחינת הקשר הסטטיסטי בין הגורם המדובר למשתנים אחרים.

דוגמה: חיזוי ביקוש - רמת הכנסה אישית, שינויים דמוגרפיים, הופעת מתחרים חדשים וכו'.

3) תורת המשחקים היא שיטת מודלים, הערכת ההשפעה של החלטה על מתחרים (פותחה במקור על ידי הצבא כדי לקחת בחשבון את פעולות היריבים באסטרטגיה).

דוגמה: אם, באמצעות תורת המשחקים, הנהלת חברת סחר מגיעה למסקנה שאם המחיר של מוצר יעלה, המתחרים לא יעשו את אותו הדבר, אז רצוי לזנוח את ההחלטה להעלות מחירים כדי לא להיות בעמדת נחיתות.

4) דוגמנות במתמטיקה. הם משמשים במקרים בהם החלטות ההנהלה מתקבלות על בסיס מידע דיגיטלי נרחב.

שאלות לאיחוד:

1. מה מתייחס לשיטות לא פורמליות לקבלת החלטות ניהוליות?

2. באילו מקורות משתמשים בשיטות קבלת החלטות בלתי פורמליות?

3. מהן הנקודות העיקריות של שיטות קבלת החלטות כמותיות?

4. מתי להשתמש בשיטת סיעור מוחות

5. מה הבסיס של שיטות כמותיות לקבלת החלטות ניהוליות?

1. אילו שלוש קבוצות של שיטות לקבלת החלטות ניהול קיימות? (ציין תשובה אחת שגויה):

א) שיטות לא פורמליות (היוריסטיות)

ב) שיטות קולקטיביות של דיון וקבלת החלטות

ב) שיטות איכותניות

ד) שיטות כמותיות

נא לציין תשובה נכונה אחת:

2. שיטות לא פורמליות (היוריסטיות):

3. שיטות קולקטיביות של דיון וקבלת החלטות:

א) מבוססים על יצירה משותפת של רעיונות וקבלת החלטות לאחר מכן

ב) מבוססים על חקר נושאים מיוחדים מורכבים בשלב של פיתוח החלטות ניהול

ג) מבוססים על בחירת פתרונות אופטימליים על ידי עיבודם באמצעות מחשב

ד) מבוססים על יכולות אנליטיות של מנהלים

שיטות קבלת החלטות ניהוליות

סוגי החלטות ניהוליות

החלטת הנהלה היא צעד מכוון, שתוצאתו ביצוע פעולה להשגת מטרת הארגון או הימנעות ממנה. זה חלק בלתי נפרד מפעילותו של מנהל. מושג זה נחשב כ: מעשה ניהול קבוע, החלטה, צו וכו'; תהליך הפיתוח והיישום של פתרון לפתרון בעיה; בחירת חלופה בעת פתרון בעיה.

מושא החלטות ההנהלה, ככלל, הן בעיות הקשורות לפתרון סוגיות תיאורטיות ומעשיות.

דרישות להחלטות ההנהלה:

תוקף כולל של החלטות (נוכחות צורך ויכולת לספקו);

חוקיות (עמידה של ההחלטה שהתקבלה בחוק);

עקביות (החלטות חדשות לא צריכות לסתור את הקיימות או לשכפל אותן);

עמידה בזמנים (קבלת החלטה ברגע שניתן וצריך ליישם אותה);

מתן משאבים;

בהירות ותמציתיות (אי קבילה של פרשנות מעורפלת של החלטות ורהיטות יתר).

סיווג החלטות ההנהלה.

1. לפי מידת ההשפעה על עתיד הארגון:

אסטרטגי - לקבוע את כיווני ההתפתחות הכלליים של הארגון ואת יעדיו ארוכי הטווח;

טקטית (שיטות ספציפיות להשגה תחילה).

2. לפי קנה מידה:

גלובלי - מכסה את כל הארגון בכללותו;

מקומי - משפיע על היבטים מסוימים בפעילות המיזם.

3. לפי משך תקופת היישום:

לטווח ארוך (יותר מחמש שנים);

לטווח בינוני (משנה עד חמש שנים);

לטווח קצר (פחות משנה).

4. לפי כיוון הפגיעה: חיצוני, פנימי.

5. אם נדרש:

הוראה - מתקבלת על ידי ההנהלה הבכירה ומחייבת;

התמצאות – קביעת כיוון הפעילות המאוחד של תתי המערכות של הארגון.

6. לפי מטרה פונקציונלית:

ויסות - לקבוע את שיטת ביצוע הפעולות;

תיאום - רכז מאמצים סביב הבעיה;

בקרה - מכוונת להערכת תוצאות.

7. לפי רוחב הכיסוי:

כללי - חל על כל החברה כולה;

מיוחד - שקול נושאים בודדים.

8. לפי מידת התכנות:

מתוכנת - מקובל במצבים סטנדרטיים, אינם דורשים מאמץ יצירתי מיוחד;

לא מתוכנת - מתקבל בתנאים יוצאי דופן חדשים.

9. לפי תחומי יישום: מחקר מדעי ושיווקי, ייצור, מכירת סחורות (שירותים), עבודת משאבי אנוש וכו'.

10. לפי דרכי הקבלה:

אינטואיטיבי - מקובל על המנהיג על סמך יכולתו לחזות תוצאות;

אדפטיבי - מקובל על המנהל בהתאם לידע המקצועי והאישי ולניסיון חייו;

רציונלי - מבוסס על ניתוח מדעי של הבעיה.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.מחזורי פיתוח, אימוץ ויישום החלטות ניהול

פיתוח, אימוץ ויישום של החלטת ניהול מרמזים על נוכחות של מערכת המורכבת מחמישה שלבים.

1. שלב גיבוש השערים. המטרה חייבת להיות משמעותית ובר-ביצוע בהתחשב במשאבים הזמינים.

2. שלב הניתוח וחיפוש פתרונות. ראשית, יש צורך להבין את הבעיה העומדת בפני הארגון, לקבוע את מהותה ומשמעותה. בעיה היא סטייה של פרמטרים בפועל מפרמטרי יעד, אפשרות לחריגה כזו בעתיד אם לא תיעשה פעולה או שינוי ביעדי ההנהלה. בתהליך הבנת הבעיה, יש צורך לקבוע מערך גורמים המשפיעים על התוצאה הסופית, סטיות מותרות, נתונים על משאבים וכו'. בעיות יכולות להיות:

תֶקֶן. כדי לפתור אותם, יש צורך בהוראות והדרכה;

בנוי בצורה קשיחה. הפתרון הוא שימוש במודלים כלכליים ומתמטיים;

בעל מבנה חלש. הפתרון הוא ביצוע ניתוח מערכת;

לא מובנה (חדש). הפתרון הוא הערכות וחוות דעת מומחים.

שיטות לזיהוי הגורמים לבעיות:

זיהוי גורמים שהמראה שלהם עולה בקנה אחד עם הרגע שבו נוצרת הבעיה;

זיהוי עצמים דומים לזה הנדון, כאשר בעיה דומה לא התעוררה;

דיאגרמת עצם הדג (דיאגרמת סיבה ותוצאה), היוצר שלה הוא אישיקאווה.

יש צורך לדרג את הסיבות שזוהו לפי סדר חשיבות. כאן אתה יכול להשתמש בכלל Pareto: ביטול 20% מהסיבות יכול לפתור את הבעיה ב-80%.

3. שלב קבלת ההחלטות. בעת קבלת החלטה נקבעת חלופה, כלומר מצב בו יש צורך בבחירה של אפשרות אחת או יותר. כדי לבחור חלופה (אפשרויות פתרון), עליך:

1) ליצור מערכת של אינדיקטורים (איכותיים וכמותיים) בשיטת קנה המידה;

2) יוצרים בסיס קריטריונים. הקריטריון מאפשר לך לענות על אחת מהשאלות הבאות:

האם החלופה מקובלת;

האם האלטרנטיבה מספקת,

האם האלטרנטיבה היא אופטימלית?

איזו משתי החלופות המושוואות טובה יותר;

3) לעשות בחירה (קבלת החלטה) תוך התחשבות בסיכונים ובהזדמנויות ליישום. "מנהל גרוע מציע את הפתרון הנכון, אבל מנהל טוב מציע פתרון אפשרי".

4. שלב ההשפעה. שיטות ההשפעה על מבצעים הן כלכליות, ארגוניות וחינוכיות. כתוצאה מכך, יש מוטיבציה ליישום הפתרון שפותח.

5. שלב יישום והערכה. ארגון תהליך הייצור עם הסטנדרטים הטבועים בו. הערכת התוצאה בפועל, השוואתה לאינדיקטורים סטנדרטיים והערכת הסטייה. קבלת משוב.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.טיפולוגיה של פיתוח החלטות ניהול

החלטת ניהול היא פעולה של שינוי מכוון של מצב, פתרון בעיה, אפשרות להשפעה על המערכת ועל התהליכים המתרחשים בה. החלטות ההנהלה כרוכות בפעולות ניהוליות המובילות לפתרון סתירות ולשינוי המצב. כל החלטה מתבססת על ניתוח נתונים המאפיינים את המצב, הגדרת מטרות ויעדים ומכילה תוכנית ואלגוריתם פעולות לביצוע צעדים.

פיתוח החלטות ניהוליות הוא תהליך הבחירה על ידי מקבל החלטות של האופציה היעילה ביותר מתוך מגוון חלופות .

תהליך זה הוא פעילות המתבצעת באמצעות טכנולוגיה מסוימת תוך שימוש בשיטות ואמצעים טכניים שונים, שמטרתה לפתור מצב ניהולי מסוים על ידי גיבוש ולאחר מכן יישום השפעה על אובייקט הבקרה. בהיבט הארגוני, תהליך זה הוא מכלול שלבים שבאופן טבעי עוקבים זה אחר זה בזמן וברצף הגיוני מסוים, שביניהם יש קשרי ישירים ומשוב מורכבים. כל שלב מתאים ספציפית פעולות עבודהשמטרתה לפתח ולהטמיע פתרונות.

טיפולוגיה של פיתוח החלטות ניהול כוללת את 10 השיטות הבאות:

2. דיאגנוסטיקה – חיפוש אחר הפרטים החשובים ביותר בבעיה, אשר נפתרים תחילה. משמש כאשר המשאבים מוגבלים;

3. הערכות מומחים - כל רעיון נוצר, נחשב, מוערך, משווה;

4. שיטת דלפי - מומחים שאינם מכירים זה את זה מקבלים שאלות הקשורות לפתרון הבעיה, חוות דעת של מיעוט מומחים מובאת לדעת הרוב. על הרוב להסכים להחלטה זו או לדחות אותה. אם הרוב לא מסכים, אז הטיעונים שלהם מועברים למיעוט ומנתחים שם. תהליך זה חוזר על עצמו עד שכל המומחים מגיעים לאותה חוות דעת, או עד שמזהים קבוצות שאינן משנות את החלטתן. שיטה זו משמשת להשגת יעילות;

5. שיטה לא מומחים - הנושא נפתר על ידי אנשים שמעולם לא טיפלו בבעיה זו, אך הם מומחים בתחומים קשורים;

6. תכנות לינארי;

7. דוגמנות סימולציה;

8.שיטה של ​​תורת ההסתברות;

9.שיטת תורת המשחקים - בעיות נפתרות בתנאים של אי ודאות מוחלטת;

10. שיטת אנלוגיות - חיפוש פתרונות אפשריים לבעיות על בסיס הלוואה מאובייקטי ניהול אחרים.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.תנאים להבטחת יישום החלטות ההנהלה

התנאים ליישום מוצלח של החלטת ניהול נוצרים בשלבי הכנתה וקבלתה. ההחלטה כבר צריכה לכלול: מי, איפה, מתי ואיך לבצע משימה זו או אחרת. זה יוצר את התנאים המוקדמים הארגוניים הדרושים ליישום הפתרון.

יישום ההחלטה מחייב פיתוח תכנית ארגונית שמטרתה להשיג את מטרת החלטה זו. מבחינה ארגונית, כל היקף העבודה מחולק לאובייקטים, משימות ומרווחי זמן. לביצוע כל קבוצת עבודה מעורבים מבצעים בעלי כישורים מתאימים ובכמות הנדרשת. יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לבחירת מנהלי העבודה.

לאחר פיתוח התוכנית הארגונית, העבודה מועברת למבצעים. מוסבר להם המשמעות והמשמעות של ההחלטה שהתקבלה ותוצאותיה האפשריות. לרוב, יישום פתרון מצריך הכשרה בדרכי עבודה חדשות.

בהטמעת פתרון, ניטור איכות היישום שלו משחק תפקיד חשוב. מטרת הבקרה היא לא רק לזהות בזמן סטיות מתוכנית נתונה, אלא גם למנוע אותן. שליטה אפקטיבית בלתי אפשרית מבלי לקחת בחשבון את העבודה ליישם החלטות. כל סוגי החשבונאות משמשים: סטטיסטי, חשבונאי, תפעולי. בקרה מבוססת מייצגת את המשוב הזה במערכת הניהול, שבלעדיו תהליך נורמלי של רגולציה וביטול בזמן של קשיים וצווארי בקבוק לא יעלה על הדעת.

במהלך הבקרה עשוי להתברר כי יש צורך לבצע התאמות להחלטה המתקבלת ולעיתים לקבל החלטה חדשה. במקרים בהם החלטה מאבדת מיעילותה, על המנהל לבצע בה שינויים. תיקון החלטה אינו קשור בהכרח להתרחשות של מצב שלילי. במהלך יישום ההחלטה עלולות להיפתח הזדמנויות חדשות ובלתי צפויות לשיפור התוצאות, מה שמצריך גם התאמות.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.בקרה על יישום החלטות ההנהלה

בקרה היא אחת מתפקידיה המרכזיים של ההנהלה, והיא להבטיח את השגת היעדים שהציב הארגון ויישום החלטות ההנהלה. בעזרת בקרה, הנהלת הארגון קובעת את נכונות החלטותיה ומבססת את הצורך בהתאמתן.

מטרת הבקרה היא איתור בזמן של חריגות, חולשות, חוסר ניהול וביטולן המהיר, הבאת תהליך יישום ההחלטה לקדמותו.

קיימים סוגי הבקרה הבאים:

1. בקרה מקדימה. בוצע לפני תחילת העבודה בפועל. האמצעים העיקריים לביצוע בקרה מקדימה הם יישום כללים, נהלים וקווי התנהגות מסוימים. משמש בשלושה תחומים ביחס למשאבים אנושיים, חומריים וכספיים.

2. בקרת זרם. בוצע ישירות במהלך העבודה. האובייקט הוא עובדים כפופים.

3. בקרה סופית. זה מבוסס על משוב. למערכות בקרה בארגון יש משוב פתוח, כלומר. מנהל שהוא גורם חיצוני ביחס למערכת יכול להפריע לעבודתה ולשנות הן את מטרות המערכת והן את אופי עבודתה.

השליטה על ביצוע החלטות ההנהלה נובעת מסיבות רבות:

1) אי ודאות. הסיבה העיקרית לצורך בשליטה היא אי ודאות, אשר בהיותה מרכיב אינטגרלי מהעתיד, טבועה בכל החלטת הנהלה, שיישומה צפוי בעתיד. קיימות אי הוודאות הבאות:

מרווח הזמן בין קבלת החלטה ליישום - בין ההתפתחות החזויה של המצב בעת קבלת החלטה ניהולית לבין ההתפתחות בפועל של מצב קבלת ההחלטות, פער מסוים, סטיות מסוימות תמיד בלתי נמנע, שכן קבלת ההחלטות מתבצעת החוצה על בסיס ראייה כזו או אחרת של המצב, מודל כזה או אחר של המצב, שהוא תמיד לא שלם;

אנשי הארגון. המוציאים לפועל של ההחלטות שהתקבלו הם אנשים, לא מכונות. חריגות אפשריות במהלך יישום החלטות שהתקבלו ומסיבה זו, למשל, האינטראקציה של העבודה בין מחלקות שונות בארגון עלולה להיות לא יעילה, ייתכן שהמשימה לא מובנת כהלכה, לבסוף, המבצע עלול לחלות, הוא עלול להיות מפתה על ידי מתחרה וכו'.

2) מניעת מצב משברי. היעדר מערכת בקרה אמינה וכתוצאה מכך משוב יעיל יכולים להוביל ארגון למצב משבר. היעדר משוב יעיל גרם לכישלון של ארגונים גדולים וקטנים רבים.

אם החלטה שהתקבלה בעבר התבררה כלא יעילה או שגויה מספיק, הרי שמערכת בקרה מתפקדת היטב יכולה לאפשר לבסס זאת במועד ולבצע התאמות לפעולות הארגון.

3) שמירה על הצלחה. מערכת הבקרה מאפשרת לנו לזהות את אותם היבטים ונקודות חוזק חיוביות שזוהו במהלך ביצוע פעילותה. באמצעות השוואת התוצאות שהושגו בפועל לאלו המתוכננות, הנהלת הארגון מסוגלת לקבוע היכן הארגון זכה להצלחה והיכן נכשל.

מערכת הפעולות לארגון השליטה צריכה לכלול את האלמנטים הבאים.

בחירת קונספט בקרה. (על המנהל להחליט האם על המיזם להפעיל מערכת מקיפה של תכנון, בקרה, דיווח וניהול - "שליטה" או ארגון פעילויות בקרה באמצעות בדיקות ובקרה פרטיים).

קביעת מטרת השליטה. (בשלב זה של גיבוש מערך הבקרה, המנהל קובע קריטריונים להיתכנות, נכונות, סדירות ואפקטיביות של פעולות הבקרה).

קביעת אובייקטי שליטה. (כאשר מתכננים פעילויות בקרה מחוץ למסגרת הבקרה, על המנהל לקבוע את מיקוד פעילויות הבקרה. מושאי הבקרה יכולים להיות פוטנציאלים, שיטות, תוצאות, מדדי ביניים וסופיים לפעילות המיזם).

הגדרת תקנים מבוקרים. (הם אובייקטים של אחריות רשמית או פונקציונלית, כגון סטנדרטים אתיים, משפטיים, ייצוריים והשוואתיים, יעדים, יעדים, סוגי פעילויות של המיזם.

קביעת נושאי שליטה. פעולה זו כוללת בחירת סוג הבקרה על סמך קריטריון "תלות בתהליך".

קביעת שיטות בקרה.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.איכות ויעילות החלטות ההנהלה

החלטת הנהלה היא בדרך כלל תוצאה של פעילות המנהל. האפקטיביות של החלטת ניהול מוגדרת כיחס בין התוצאות לעלויות היישום שלה. וביצועי המנהל, בתורו, קובעים את האיכות. על איכות החלטות ההנהלה מעידים מאפיינים הממלאים תפקיד מסוים בתהליך הניהול.

בהתאם למהות ולמטרה, נבדלים מספר מאפייני איכות:

התוקף טמון ברמת הידע והשימוש בחוקים ובעקרונות הקיימים בפועל, על בסיסם מתפתח הארגון;

עמידה בזמנים מניחה שככל שהצורך בהחלטה נתונה בעת קבלתה גדול יותר, כך מידת האפקטיביות שלה גבוהה יותר;

סמכות משפרת משמעותית את איכות החלטות ההנהלה;

רציונליות – מאפיין של איכות החלטות ההנהלה מנקודת מבט של מזעור הכספים המושקעים לפיתוחה ויישומה;

קוצר ההצגה והבהירות עבור המבצע טמונים בקוצר ובבהירות של ההחלטה שהתקבלה;

עקביות של החלטות שהתקבלו עם החלטות קיימות ומסמכים רגולטוריים המסדירים את פעילות הארגון.

החלטות ניהול באיכות גבוהה מובטחות במקרה של גישה שיטתית לפתרון הבעיה. כאן, יש להשתמש בשיטות ובמודלים המבוססים מדעית ליישומם. איכות ההחלטות הניהוליות עולה עם השימוש בטכנולוגיות מידע חדשות יותר. לאנשי הארגון עצמו, להרכב האיכותי שלו, יש השפעה עצומה על ההחלטה המתקבלת.

החלטת הניהול צריכה להיות גמישה ככל האפשר, כך שלארגון תהיה הזדמנות ליישם שיטות וטכנולוגיות ליישומו במינימום הפסדים.

למרות העובדה שאיכות החלטת ניהול (יעילות) היא המאפיין העיקרי שלה, קביעת רמתה קשורה למספר קשיים.

האפקטיביות של החלטות ניהול (MD) היא יעילות המשאבים המתקבלת כתוצאה מפיתוח או יישום של RM בארגון. האפקטיביות של SD מחולקת לארגונים, כלכליים, חברתיים, טכנולוגיים, פסיכולוגיים, משפטיים וסביבתיים.

ארגונית היא העובדה של השגת מטרות ארגוניות (בארגון החיים והבטיחות, בניהול, יציבות, סדר) עם מספר קטן יותר של עובדים או בפחות זמן.

חברתית היא השגת מטרות חברתיות (צרכים אנושיים למידע, ידע, עבודה יצירתית, ביטוי עצמי, תקשורת, בילוי) עבור יותר אנשים והחברה ליותר זמן קצרפחות עובדים, עם עלויות כספיות נמוכות יותר.

טכנולוגית היא העובדה של השגת תוצאות מסוימות (תעשייתית, ברמה טכנולוגית ארצית או גלובלית של ייצור) המתוכננות בתוכנית העסקית, בזמן קצר או עם פחות עלויות כספיות.

פסיכולוגית היא העובדה של השגת מטרות פסיכולוגיות (צורך של אדם באהבה, משפחה, זמן פנוי) של מספר גדול יותר של עובדים בזמן קצר יותר, עם פחות עובדים או עם פחות עלויות כספיות.

משפטית היא השגת מטרות משפטיות (צרכים אנושיים לבטיחות וסדר) של הארגון והצוות בזמן קצר יותר, עם פחות עובדים או בעלויות כספיות נמוכות יותר.

איכות הסביבה היא העובדה של השגת המטרה הסביבתית (בטיחות, בריאות) של הארגון ושל הצוות.

האפקטיביות של החלטת ניהול נקבעת לפי הפרמטרים הבאים:

ההחלטה מגיעה ממטרות ריאליות;

ליישם את הפתרון שיש כמות נדרשתזמן ומשאבים;

ניתן ליישם אותו על התנאים הספציפיים של הארגון הממוצע;

מצבי סיכון חושבים מראש;

החלטות המבוססות על תחזיות אינן יוצרות מצבי קונפליקט;

נלקחת בחשבון אפשרות לשינויים בסביבה העסקית והרקע של החלטת הניהול;

זה נותן הזדמנות לפקח על הביצוע.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.גורמים הקובעים את איכות ויעילות החלטות ההנהלה

יש להבין את איכות החלטות ההנהלה כמידת התאמתו לאופי משימות התפקוד והפיתוח הנפתרות. מערכות ייצור. במילים אחרות, באיזו מידה מבטיח SD פיתוח נוסף של מערכת הייצור בתנאים של היווצרות יחסי שוק?

ניתן לסווג גורמים הקובעים את איכות ויעילות החלטות ההנהלה על פי קריטריונים שונים - הן גורמים בעלי אופי פנימי (הקשורים למערכות הבקרה והמנוהלות) והן. גורמים חיצוניים(השפעה סביבתית). גורמים אלה כוללים:

חוקי העולם האובייקטיבי הקשורים לאימוץ ויישום של SD;

הצהרה ברורה של המטרה - מדוע מאמצים SD, אילו תוצאות אמיתיות ניתן להשיג, כיצד למדוד, לתאם את המטרה והתוצאות שהושגו;

נפח וערך המידע הזמין - לאימוץ מוצלח של SD, העיקר אינו נפח המידע, אלא הערך הנקבע על ידי רמת המקצועיות, הניסיון והאינטואיציה של הצוות;

זמן לפיתוח SD - ככלל, החלטות ההנהלה מתקבלות תמיד בתנאים של מחסור בזמן ונסיבות חירום (חוסר משאבים, פעילות של מתחרים, תנאי שוק, התנהגות לא עקבית של פוליטיקאים);

מבני ניהול ארגוניים;

צורות ושיטות ליישום פעילויות ניהול;

שיטות וטכניקות לפיתוח ויישום SD (לדוגמה, אם חברה היא מנהיגה, יש מתודולוגיה אחת, אם היא עוקבת אחר אחרות, היא שונה);

סובייקטיביות של הערכה של אפשרות בחירת הפתרון. ככל שה-SD יוצא דופן יותר, כך ההערכה סובייקטיבית יותר.

מצב הבקרה והמערכות המנוהלות (אקלים פסיכולוגי, סמכות המנהל, כוח אדם מקצועי ומוסמך וכו');

מערכת של הערכות מומחים של רמת האיכות והיעילות של SD.

החלטות ניהול חייבות להתבסס על חוקים ודפוסים אובייקטיביים של התפתחות חברתית. מצד שני, SD תלויה באופן משמעותי בגורמים סובייקטיביים רבים - ההיגיון של פיתוח פתרונות, איכות הערכת המצב, מבנה המשימות והבעיות, רמה מסוימת של תרבות ניהול, מנגנון יישום החלטות, משמעת ביצוע, וכו' יש לזכור תמיד שגם החלטות שחושבות בקפידה עלולות להיות לא יעילות אם הן לא יכולות לצפות שינויים אפשריים במצב, במצב מערכת הייצור.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.החלטות ניהול סטנדרטיות ושיטות להצדקתן

הסוג הנפוץ ביותר של החלטה המתקבלת הוא ההחלטה הסטנדרטית.

ניתן לצמצם את רוב מצבי הניהול האמיתיים לסט של מה שנקרא סטנדרטי או בסיסי. נהלי הפיתוח והיישום של החלטות ניהול למצבים סטנדרטיים פותחו בפירוט, ופעולות המנהל במקרים אלו ידועות מהפרקטיקה.

אם מצב הניהול אינו מתאים לחלוטין למסגרת הסטנדרטית, נבדקת האפשרות לחלקו לחלקים סטנדרטיים ולא סטנדרטיים. לחלק הלא תקני של המצב, נדרש ניתוח מיוחד על מנת למצוא פתרון מיוחד ומיוחד למקרה זה.

על פי פרקטיקה זרה, כ-90% מההחלטות מתקבלות על סמך מצבים טיפוסיים. מצבים כאלה כוללים מצבים הקשורים לרכישת סחורה, גיבוש מבחר, בחירת כוח אדם וכו'.

החלטות סטנדרטיות הן החלטות שכבר ידועות מניסיון העבר והן שגרתיות, סטריאוטיפיות, והפעולות המתאימות של נושאים ומושאי ניהול מיושמות או מחושבות באופן מיידי לפי אלגוריתם נתון.

פתרונות סטנדרטיים מאופיינים במערך מצומצם וקבוע של חלופות. החלטות סטנדרטיות מתקבלות במצבים חוזרים כאשר רק פרמטרים כמותיים משתנים (לדוגמה, ההחלטה לקבל אצווה של סחורה).

הצורך בקבלת החלטות סטנדרטיות מתעורר לעיתים קרובות, ולכן רצוי לפתח שיטות סטנדרטיות להכנתן וליישום שלהן. יתרה מכך, חלק ניכר מהפיתוח של פתרונות כאלה ניתן לפורמליזציה, ולכן ממוכן ואוטומטי.

החלטות ניהול סטנדרטיות למעשה אינן כרוכות בשימוש בפוטנציאל היצירתי של המנהל או בשימוש בשיטות מיוחדות לביסוס החלטות. דוגמה להחלטות כאלה הן החלטות על גיוס ופיטורין, שהצדקתן מונחות על ידי חוקים וכללים ברורים, קריטריונים המאפיינים את עמידתם של מועמדים בדרישות מסוימות.

בעת קבלת החלטות ניהול סטנדרטיות, מנהלים יכולים להסתמך על שיפוטים לוגיים ועל ניסיון חייהם.

שיטות קבלת החלטות ניהוליות.תפקיד התקשורת בהחלטות ההנהלה

החלטות תקשורת וניהול קשורות קשר הדוק מאוד.

תקשורת היא חילופי מידע שעל בסיסו מקבל ההנהלה את הנתונים הדרושים לקבלת החלטות אפקטיביות ומעביר את ההחלטות שהתקבלו לעובדי החברה.

תקשורת משרתת קישור חשובבהסדרת פעילותן של יחידות ארגוניות, מאפשר לקבל את המידע הדרוש בכל שלבי קבלת ההחלטות ההנהלה.

מחקרים מראים שמנהל מודרני מבלה בין 50 ל-90% מזמן העבודה שלו על חילופי מידע המתרחשים במהלך פגישות, פגישות, פגישות, שיחות, משא ומתן, קבלת מבקרים, עריכת וקריאת מסמכים שונים וכו'. וזהו הכרח חיוני, שכן מידע היום הפך למשאב החשוב ביותר לפיתוח סוציו-אקונומי, טכני וטכנולוגי של כל חברה.

תקשורת מאפשרת לך להשיג את המטרות הבאות:

ארגון חילופי מידע בין הנושא למושא הניהול.

ביסוס תהליך החלפה רגשית ואינטלקטואלית של מידע ניהולי.

יצירת קשרים בין אנשים בארגון.

ניסוח דעות כלליות על הסביבה הפנימית של הארגון.

ארגן את העבודה המשותפת של הצוותים על מנת לבצע את משימות הארגון.