אסטרטגיה וטקטיקה של המיזם

האסטרטגיה של מיזם, הגדרת מטרותיו ויעדיו הם הפריבילגיה והאחריות של העליון רמת ניהולהחברה, בעוד שעובדי החברה צריכים ליישם את האסטרטגיה ברמה חלוקות מבניות. סכנה משמעותית להתפתחותה של חברה היא חילופי מידע לא מספקים בין ההנהלה לעובדיה. הדבר נובע בראש ובראשונה מעומס מידע של ההנהלה, אשר אינו מאפשר להעריך מידע נאות וכתוצאה מכך אינו מאפשר מעקב אחר ביצוע משימות אסטרטגיות על ידי כוח אדם.

מנגד, היעדר יעדים אסטרטגיים ספציפיים לכוח אדם והיעדר מערכת הנעה מתאימה מובילים לכך שמבצעים אינם מתאמים את פעולותיהם עם היעדים הגלובליים של הארגון ואין להם יכולת לנווט בקווים מנחים אסטרטגיים. "דיסאוריינטציה" כזו מובילה לרוב להוצאת משאבים ארגוניים על משימות משניות. הבעיה הזואופייני למפעלים תעשייתיים גדולים רבים עם מבנה ייצור מורכב הן ברוסיה ומחוצה לה.

אסטרטגיה ארגונית אינה עצמאית. ההנהלה שואפת להשיג יעדים אסטרטגיים ומשיגה זאת על ידי הצבת משימות לצוות ומעקב אחר ביצוען. שרשרת הקשרים ביישום האסטרטגיה מורכבת משני אלמנטים של אינטראקציה בין ההנהלה לצוות המייצגים את מחזור הניהול:

• אנכי "ניהול - כוח אדם". כאן, ההנהלה קובעת את המשימה המועברת לצוות בצורת הגדרות ספציפיות, ומפקחת על הביצוע על סמך מידע המתקבל מהעובדים. לאחר מכן המשימה מותאמת, וכשלב עוקב, המשימה המעודכנת מועברת לאנשי הצוות.
• אנכי "צוות - הנהלה". הצוות מקבל את המשימה, פועל למימושה ומיידע את ההנהלה על התוצאות. על פי עקרון המשוב, השלב הבא הוא קבלת משוב ההנהלה והתאמת הפעולות שלך.

החוליה החלשה ביותר במערכת זו היא ערוצי המידע של התקשורת בין ההנהלה והצוות. אם הם לא עובדים, אז החלטות ההנהלה יתבססו על מידע חלקי. מנהלים רבים מאמינים שבאמצעות השגת נתונים רבים ככל האפשר, הם יגנו על עצמם מפני קבלת החלטה שגויה. במקרה זה, "יותר" אין פירושו "טוב יותר", שכן זמן הכנת המידע גדל, וכתוצאה מכך, קבלת ההחלטות מתעכבת ואיכותו יורדת.

כלי ניהול חדשים

הנהלת החברה זקוקה לכלים שיאפשרו לה למלא את תהליך קבלת ההחלטות במידע הולם ומספק. כלים כאלה הם מערכת מדדי הביצועים המרכזיים (KPIs) ומערכת כרטיסי הניקוד המאוזנים, הנמצאים בשימוש נרחב בפרקטיקה הניהולית של חברות מערביות.

מערכת KPI מובנת כמערכת של אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים המשפיעים על השינוי הכמותי או האיכותי בתוצאות ביחס ליעד האסטרטגי (או התוצאה הצפויה). מערכת כרטיסי הניקוד המאוזנת כוללת את מדדי ה-KPI הנדרשים עבור כל אובייקט בקרה (יחידה ייצור או מבנית) ואת המתודולוגיה להערכתם. מערכות או שיטות אלו מהוות בסיס לקבלת החלטות, מבוססות על הערכת יעילות המיזם ומכוונות להשגת היעדים האסטרטגיים של הארגון.

הערכת ביצועים היא בדיוק הכלי המאפשר לקבוע עד כמה ניהול הארגון תואם את רמת השגת היעדים האסטרטגיים, בפרט חיזוק וצמיחת שווי השוק של החברה. ראוי לציין כי טכניקה זו היא רק כלי להקל על תהליך האימוץ. החלטות ניהולעל ידי מתן מידע מלא להנהלה, אבל זה בשום אופן לא תרופת פלא לפתרון בעיות מערכתיות של החברה. הטכניקה הזומאפשר לך לזהות את העובדה ואת תחום הבעיה, אך אינו מספק פתרונות מוכנים.

למה אנחנו מדברים עלעל ניהול מבוסס ביצועים? הגדלת קצב והיקף הייצור ושיפור איכות המוצר אינם מספיקים כיום להשגה יתרון תחרותיבשוק, ולכן חברות רבות עוברות לחדש שיטות פרוגרסיביותממשל תאגידי. שיטות אלה מאפשרות להגיב בזמן לתנאי השוק המשתנים, וחברות זרות המתחרות ברוסיות משתמשות בהן בהצלחה.

המשימה של מערכת KPI וכרטיסי מידע מאוזנת היא לתרגם את האסטרטגיה של החברה למכלול מקיף של מדדים לביצועיה, המגדירים את הפרמטרים העיקריים של מערכת המדידה והניהול. מערך האינדיקטורים קובע את הבסיס לגיבוש האסטרטגיה של החברה וכולל מאפיינים כמותיים ליידע את העובדים על גורמי ההצלחה העיקריים בהווה ובעתיד. על ידי גיבוש התוצאות הצפויות, החברה מציבה מטרה ויוצרת תנאים ליישומו, וההנהלה הבכירה מכוונת את האנרגיה, היכולות והידע של העובדים לפתרון בעיות ארוכות טווח.

צריך להיות בדיוק מידע רב ככל הדרוש לניתוח; הרבה יותר חשוב שזה יהיה אובייקטיבי, מדויק ויגיע בזמן

הנחת היסוד של תפיסת כרטיס המידע המאוזנת היא שאינדיקטורים פיננסיים וכלכליים מסורתיים אינם מספיקים כדי לקבוע את הצלחתה האסטרטגית של חברה ולספק משוב. כדי לפתור את הבעיות הללו, יש צורך בסט "מאוזן" יותר של אינדיקטורים לביצועי החברה במישורים שונים, המאפשרים לשלוט בגורמים המשפיעים על אינדיקטורים אלו, ולא רק לעקוב אחר התוצאות. כדי לעקוב בהצלחה אחר ההתקדמות לקראת יעדים אסטרטגיים, אין להתמקד לחלוטין בהערכות של ביצועי העבר. יש לשקול את אותם אינדיקטורים שישפיעו על תוצאות החברה בעתיד.

התמקדות באינדיקטורים המאפיינים רק תחום פעילות אחד יכול להשפיע לרעה על התוצאה הסופית. לכן, כרטיס המידע המאוזן כולל ארבעה היבטים עיקריים:

• פעילות פיננסית.
• יחסים עם הצרכן.
• פעילות הפקה פנימית.
• חינוך ופיתוח.

יישום מערכת KPI

הטמעת מערכת KPI בארגון עוברת מספר שלבים. רצף השלבים הוא מכריע, ולשינוי שלו יש השפעה שלילית על ביצועי המערכת (ראה איור).

שלב 1. גיבוש אסטרטגיה.

אסטרטגיה מוגדרת בבירור מתארת ​​את הצעדים העיקריים שיש לנקוט כדי להשיג את המטרות והתוצאות הרצויות שלך. יש לחלק את האסטרטגיה של החברה ליוזמות אסטרטגיות ספציפיות, במסגרתן מוקצות משימות ליחידות מבניות בודדות. המרכיב החשוב ביותרשלב זה הוא לתעדף יוזמות אסטרטגיות ותיאום בין המחלקות. זה מאפשר לך לחסוך משמעותית כסף וזמן.

שלב 2. קבעו את גורמי ההצלחה החשובים ביותר.

בשלב השני, אנו קובעים הגורמים החשובים ביותרהצלחה, כלומר. פרמטרים של ההיבטים העסקיים והכלכליים של פעילות החברה, החיוניים ליישום האסטרטגיה שלה.

שלב 3. קביעת מדדי ביצועים מרכזיים.

בשלב זה מתבצעת בחירת האמצעים ליישום האסטרטגיה. כלי לקביעת גורמי ההצלחה החשובים ביותר הם KPIs, ו-KPIs הם אינדיקטורים כמותיים המתבטאים בצורה דיגיטלית. יש צורך להתרכז רק במשמעותיים שבהם, לנתק את כל הקטנים, לצמצם את מספרם למה שנקרא "מפתח". יש להגביל את מספר מדדי ה-KPI (למציאות יישומם ואיכות הניטור). בנוסף, מדדי ה-KPI שנבחרו צריכים להניע עובדים לנקוט בפעולות מתאימות. דרישות בסיסיות ל-KPI:

• כמות מוגבלת.
• אחדות לכל הארגון.
• יכולת מדידה, היכולת לתת אינדיקטור במונחים דיגיטליים.
• חיבור ישיר לגורמי הצלחה קריטיים.
• יכולת שליטה, כלומר. היכולת להשפיע על גורמים.
• תמריץ לעובד.

המבנה של מערכת KPI תלוי במפרט התעשייתי של הארגון ובמשימות של היחידה המבנית. לשם המחשה, שקול כמה דוגמאות:

דוגמה 1. מפעל לייצור נפט.

יחידה מבנית: סדנה לְשַׁפֵּץבארות (מעבר עבודה).

עבור מפעל לייצור נפט, המטרה האסטרטגית היא הגדלת רמת הפקת הנפט, המתבטאת בהגדלת ההפקה (הפקת באר), הקטנת הפסדי הפקה והוזלת הנפט. לכן, קביעות KPI עבור חנות העבודה, אשר לא רק קשורים ישירות ליעדים האסטרטגיים של החברה כולה, אלא גם משקפים את הספציפיות של מחלקה מסוימת. במהלך תהליך השיפוץ, הבאר "מונפת"; בהתאם, זמן ההשבתה קובע את עלות הזדמנויות הפקה שאבדו. יעילות ההפקה של תיקונים תת-קרקעיים נקבעת על פי העלייה בקצב ההפקה בטונות לבאר, והיעילות הכלכלית נקבעת על פי עלות היחידה של כל טון של עלייה בקצב ההפקה כיחס בין עלות התיקונים לבין הטונות של עלייה ב. קצב ייצור.

בהתאם לכך, עבור מחלקה נתונה, ל-KPIs עשוי להיות המבנה הבא:

1. המספר הכולל של ימי השבתה של באר (קובע את עלות ההזדמנויות שאבדו).
2. משך התיקון הממוצע (יחס בין בפועל למתוכנן).
3. עלות יחידה של כל טון של הגדלת חיוב (יחס תוכנית בפועל).
4. מספר תיקונים (יחס תכנית בפועל).
5. עלויות ממוצעות לתיקון באר אחת (יחס תוכנית בפועל).

מבנה KPI זה, המשויך למערכת התגמול (בונוס) לעובדים, מעודד אותם לצמצם את זמני השבתת הבאר ומשך התיקון באמצעות תכנון וביצוע יעילים יותר של העבודה, וכן לבצע עבודה בצורה איכותית יותר, שכן לא רק הכולל מספר הבארות שתוקנו מוערך, אך גם והתוצאה היא עלייה בחיוב. מדדי KPI אלו תואמים את היעדים האסטרטגיים של החברה של הפחתת עלויות והגדלת הייצור ונמצאים בשליטה של ​​היחידה המבנית, כלומר. זה יכול להשפיע עליהם.

דוגמה 2. מפעל בניית מכונות.

יחידה מבנית: מחלקת אספקה ​​ולוגיסטיקה.

עבור מפעל זה, היעדים האסטרטגיים העיקריים הם הפחתת עלות הייצור והפחתת מספר הימים מחזור ייצור. עבור מחלקת האספקה ​​והלוגיסטיקה נקבעים אותם KPIs המשקפים את הפרטים הספציפיים של המיזם בכללותו ומחלקה זו בפרט. המחלקה אחראית על אספקה ​​רציפה של רכיבים לתהליך הייצור ועל שמירה על רמת המלאי הנדרשת במחסן. כל הפרעה בתהליך האספקה ​​מובילה להשבתת ייצור. מנגד, גידול במלאי הרכיבים במחסן מסיט הון חוזר.

כדי להעריך את האפקטיביות של מחלקה זו, ניתן להציע את מדדי ה-KPI הבאים:

1. זמן ממוצע מביצוע הזמנה ועד קבלת רכיבים (יחס תוכנית-ממשי), ימים.
2. זמן השבתה ממוצע של ייצור עקב תקלות באספקה, שעות.
3. מספר הימים במחזור מחזור החומרים (יחס תכנית-ממשי).
4. היחס בין עלות המלאי במחסן לנפח הייצור (יחס תוכנית בפועל), רובל.

מבנה KPI זה מאפשר לך לעקוב אחר האפקטיביות של תכנון צורכי הייצור של חומרים ורכיבים, וכן מבטיח שזה לא ייעשה על ידי יצירת מלאי עודף במחסנים.

שלב 4. פיתוח והערכה של כרטיס מידע מאוזן.

בשלב זה מתפתחת מערכת כללית של אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים, אשר תוצג לאחר מכן להנהלה. כך נקבעת חשיבותה של רמה זו, שכן שילוב המדדים, תכולת המידע והסתפקותם ישפיעו על קבלת החלטות ההנהלה.

השילוב של KPIs לתוך מערכת כרטיס ניקוד מאוזנת נקבעת על ידי מספר תנאים, בעיקר מושא השליטה, שיכול להיות יחידת ייצור, יחידה מבנית או סדנה, כמו גם הצורך להעריך גורמי הצלחה מרכזיים כדי לפתור את המשימה האסטרטגית שנקבעה עבור היחידה הזו. זה מצמצם את רשימת מדדי ה-KPI ומשאיר רק את האינדיקטורים החשובים להערכה.

שלב 5. בחירת פתרון טכני להטמעת מדדי KPI.

בשלב זה נקבע מקור הנתונים לתכולת המידע של המדדים, תוך עמידה בתנאי הספיקות, האובייקטיביות, העיתונות והאמינות.

כמו כל שינוי במערכת הניהול הארגונית, גם הטמעת מערכת KPI נתקלת בהגבלות והתנגדויות. יש לכך מספר סיבות. ראשית, זהו חוסר הרצון של הארגון ליישם מערכת KPI. זה חל במיוחד על מפעלים במצב משבר, שהנהלתם עסוקה בפתרון בעיות מיידיות ולא בגיבוש אסטרטגיית פיתוח. שנית, היחלשות פוטנציאלית של עמדת ההנהלה, שכן פעילותה הופכת לשקופה יותר ומנהיגי המערך הישן עלולים לתפוס מערכת זו ככלי לחץ. שלישית, הזמינות של מערכות מידע. לא ניתן לזלזל בתפקידו של גורם זה. רביעית, גורם השימוש המתמיד במערכת KPI. אם מערכת KPI אינה בשימוש על בסיס קבוע, אז ההשפעה שלה מצטמצמת לאפס. חמישית, יש לקחת בחשבון שמערכת KPI אינה מחליפה את דיווח ההנהלה לניהול הפעילות התפעולית של המיזם.

בהתבסס על כך, גורמי המפתח להטמעה מוצלחת של מערכת KPI הם:

• פיתוח ראשוני של אסטרטגיה, המהווה גורם מכריע להצלחה. מערכת מדדי הביצועים העיקריים היא רק כלי למתן מידע לתהליך קבלת ההחלטות ההנהלה.
• קביעת יעדי הארגון תוך התחשבות כיצד השגת היעד שנקבע מעלה את ערך החברה.
• זמינות מערכת מידע המהווה מקור נתונים ובסיס לקביעת מדדי ביצועים מרכזיים.
• תמיכה בניהול, שינויים בסגנון הניהול הארגוני ומערכות תמריצים לכוח אדם. בעת הערכת ביצועים, מתוקנים עקרונות התמריצים (בונוסים) לעובדים, שכן המערכת להערכת מדדי ביצועים מרכזיים מתמקדת בהערכת ביצועים של עובד ספציפי.
• שימוש מתמיד במערכת, הצגתה בתור הכלי הדרושבפעילות של מנהיג.

ההשפעה החיובית של הטמעת מערכת KPI נובעת מעלייה ביעילות הכוללת של החברה, שכן אם המערכת אפקטיבית, כל עובד בחברה מודע לקשר בין תחומי האחריות הספציפיים שלו יעדים אסטרטגייםחברות. מנהיגים עם מנגנון תמיכה החלטה שהתקבלה, יש הזדמנות למדוד את הביצועים של כל מחלקה ויכולים להשפיע על תהליך יישום האסטרטגיה של החברה

לסיכום, נותר לציין כי הנקודה הבסיסית ביישום מערכת ה-KPI בניהול החברה היא הבנה ברורה של מטרת מתודולוגיה זו ומגבלותיה. זה באמת מאוד כלי יעיללתמיכה במידע בתהליך קבלת ההחלטות.

אבל חשוב לא רק להחזיק מערכת KPI, אלא גם להשתמש בה כל הזמן בפועל, לנטר את יישום היעדים האסטרטגיים שהוקצו.

האחריות העיקרית של ההנהלה הבכירה של החברה היא ליצור אסטרטגיה, לקבוע את המטרות והיעדים של המיזם. יישום יעדים אלו מושתת על כתפי עובדים מחטיבות מבניות. צמיחת החברה עלולה להיות בסכנה אם מידע משותף בצורה גרועה בין העובדים להנהלה. זה נובע בעיקר מעומס מידע של ההנהלה וחוסר יכולת להעריך באופן רציונלי את המצב בתפקידי עבודה. זה, בתורו, משפיע על איכות הבקרה על פעולות הצוות ועל יישום האסטרטגיה.

השפעת מדדי KPI על החברה

אם לצוות אין יעדים אסטרטגיים ספציפיים, ואין גם מוטיבציה מספקת, הדבר מוביל לכך שהעובדים אינם מסוגלים לקבוע קורס נכוןואינם יכולים לפעול לטובת התפתחות החברה. חוסר עקביות זה מוביל לרוב לבזבוז משאבי החברה במשימות שהן משניות. בעיות כאלה מתעוררות לעתים קרובות למדי, ועסקים רבים ברחבי העולם סובלים מהן.

קשה לקרוא לאסטרטגיה ארגונית עצמאית. השאיפות של ההנהלה הן להשיג יעדים על ידי קביעת משימות לכוח אדם, כמו גם בקרת איכות על איכות העבודה שבוצעה. בשרשרת המרכיבים הדרושים למימוש יעדים אלו, המהווים את מחזור הניהול, ישנם שני מרכיבים:

לכן יזמים מודרניים רבים מתעניינים ב-KPI (מדדי ביצועים מפתח), מה זה וכיצד זה יכול לעזור בניהול. הרי החוליה החלשה בשרשרת המוצגת לעיל היא למעשה הקשר בין ההנהלה לצוות העובדים. אם יהיו כשלים בעבודתה, אזי ההחלטות יתקבלו תוך התחשבות במידע שאינו שלם. לדברי חלק מהמנהלים, הערובה לנכונות החלטותיהם תלויה בכמות המידע שנאסף. אלא שבמקרה זה מדובר בדעה שגויה, שכן הזמן הנדרש להערכת מידע גדל, וכמותו אינה אחראית כלל לאיכותו.

כלי ניהול

כל הנהלה זקוקה לכלי המאפשר לקבל מידע איכותי ומתאים לקבלת החלטות. חברות מערביות משתמשות זה מכבר במדדי ביצועים מרכזיים ובכרטיס ניקוד מאוזן למטרה זו.

מדדי KPI נחשבים למערכת של אינדיקטורים (פיננסיים ולא פיננסיים) בעלי השפעה על השינוי האיכותי והכמותי בתוצאת עבודת כוח אדם או התוצאה הצפויה. הוא כולל את המקדמים של כל אובייקט נשלט, כמו גם את המתודולוגיה להערכתם. זה מאפשר לך להתמקד בהשגת יעדים אסטרטגיים, על סמך הערכה של ביצועי הארגון.

הערכת מדדי ביצועים מרכזיים היא בדיוק הכלי שיכול להראות עד כמה הניהול מתבצע ביחס לתוצאות ביחס ליעדים שנקבעו, תוך התחשבות בעלות ובמיקומה של החברה בשוק. כדאי לזכור שכלי זה יכול להקל על תהליך קבלת ההחלטות של ההנהלה הודות למידע מלא ואיכותי, אך אינו יכול לפתור בעיות שיטתיות רציניות של הארגון. טכניקה זו אינה מספקת פתרונות מוכנים, היא רק מזהה את התחום בו מתעוררת הבעיה.

המעבר לשיטות חדשות של ניהול חברה פרוגרסיבי מוצדק בכך ששיטות ישנות, לרבות הגדלת היקף וקצב הייצור, כמו גם שיפור איכות המוצר, אינן יוצרות את התחרותיות הנדרשת. הודות לכלי ניהול מודרניים, ארגון יכול להגיב במהירות לכל שינוי המתרחש בשוק.

המטרה העיקרית של מערכת מדדי ביצועים מרכזיים יחד עם אינדיקטורים מאוזנים היא להעביר את החברה למערך מקיף אינדיקטורים נחוצים, מסוגל להדגיש את המרכיבים העיקריים של בקרה ומדידה. הודות לסט זה, נוצרת אסטרטגיית ארגון המסוגלת לכלול את כל המאפיינים האיכותיים והכמותיים הדרושים על מנת ליידע את העובדים באופן מיידי על הגורמים המשפיעים על הצלחה בהווה ובעתיד. לאחר שגיבש את התוצאות שאמורות להגיע, הארגון לא רק מגדיר את המטרה, אלא גם עובד על התנאים המאפשרים להשיגה טוב ומהיר יותר.

לא כמות המידע חשובה, אלא האובייקטיביות, הדיוק והרלוונטיות שלו על מנת לבצע הכל נכון חישובים נחוצים. הרעיון של כרטיס המידע המאוזן הוא שאינדיקטורים פיננסיים וכלכליים מסורתיים אינם מספיקים להצלחת האסטרטגיה. כדי לפתור בעיות, יש צורך לאזן טוב יותר מדדי ביצועים מרכזיים, תוך התחשבות במישורים שונים, על מנת לשלוט בגורמים המשפיעים על אינדיקטורים אלו. אתה לא צריך לשים לב הרבה להישגי העבר; אתה צריך להעריך תוצאות עתידיות. אם תתמקד באינדיקטורים רק באזור פעילות אחד, אין ספק שזה ישפיע לרעה על התוצאה הסופית.

הטמעת מערכת

כדי ליישם מערכת בארגון, ישנם שלבים מסוימים שיש לבצע ברצף. הפרה של רצף זה יכולה להשפיע לרעה על התוצאה הסופית.

השלב הראשון הוא גיבוש אסטרטגיה

אסטרטגיה מנוסחת בצורה ברורה צריכה לתאר את השלבים העיקריים להשגת התוצאות והיעדים הרצויים. יש לחלק את זה ליוזמות ספציפיות, עם משימות המוטלות על מחלקות בודדות של עובדים. הודות לכך, חיסכון משמעותי מתרחש לא רק בכסף, אלא גם בזמן.

השלב השני הוא זיהוי גורמי מפתח

כאן יש צורך לקבוע את הגורמים החשובים ביותר, או ליתר דיוק, את הפרמטרים של היבטים כלכליים ו פעילות כלכליתשיש להם השפעה על יישום המשימות שהוקצו ויישום האסטרטגיה. לגורמים אלו יש השפעה משמעותית על ההצלחה.

שלב שלישי - מדדי ביצועים מרכזיים

כאן נקבעות הפעילויות הנחוצות ליישום מוצלח של האסטרטגיה. מדדי KPI משמשים ככלי לקביעתם. כדאי להדגיש רק את הרגישים שבהם, מבלי להשתמש באינדיקטורים משניים. הם צריכים להיות מעוררים עבור הצוות. בין הדרישות העיקריות למערכת של מדדי ביצועים מרכזיים הם:

• הגבלות ברורות על מספר האינדיקטורים.
• הם חייבים להיות אחידים לכל החברה.
• אפשרות לקבלת פורמט דיגיטלי של המחוון.
• זה חייב להיות קשור ישירות לגורמים המשפיעים על ההצלחה.
• מדדים צריכים להניע עובדים לעמוד ביעדים הנדרשים על ידי הארגון.

מדדי ביצועים מרכזיים: דוגמאות

הבה ניקח, כדוגמה, חנות לעבודות טובות. המטרה האסטרטגית של ארגון זה תהיה הגדלת רמת ייצור המוצר, שתתבטא בייצור בארות וצמצום הגורמים המעוררים את אובדן המוצר ומוזילים את עלותו. בהקשר זה, יש לקבוע מדדי KPI כך שהם משקפים לא רק את מטרות החברה עצמה, אלא גם יתייחסו לנושאים הנוגעים לחטיבה ספציפית. אם יתבצעו תיקונים, פעולת הבאר תופסק, לכן כדאי לקחת בחשבון את העלויות שנגרמו מהכיבוי.

המבנה של מדדי ביצועים מרכזיים עבור חטיבה נתונה עשוי להיות בעל המבנה הבא:

לפיכך, באמצעות KPI (מדדי ביצועים מרכזיים), שדוגמאות שלהם נדונו לעיל, עובדים מעודדים להפחית עלויות ולהגדיל את ייצור הנפט. זה לא רק תואם את המטרות הכוללות של החברה, אלא גם משפיע על איכות העבודה של מחלקה מסוימת.

השלב הרביעי הוא עבודה עם כרטיס ניקוד מאוזן

שלב זה כולל פיתוח מערכת מוכללת הכוללת אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים. זה לוקח בחשבון הן את מושא השליטה והן את הערכת הגורמים המשפיעים על התמונה הכוללת של ביצועי הארגון.

שלב חמישי – בחירת פתרון טכני להטמעת הכלי

בשלב זה נקבע מקור הנתונים שבאמצעותו ימולאו המדדים, עליו לעמוד בכל התנאים לאמינות המידע המתקבל. תחילה יש צורך ליצור אסטרטגיה המאפשרת ליישם כלי ניהול חדש. החליטו על יעדים תוך התחשבות עד כמה הם ישפיעו באופן חיובי על מצב החברה. יש צורך גם להגדיר את זרימת המידע כדי לחשב נכון את כל האינדיקטורים. עדיין ישנן נקודות רבות הנדרשות להשגת המטרות והיעדים העיקריים של הארגון, אשר מדדי ביצועים מרכזיים יעזרו להתמודד איתן.

מערך החוזים בתחום הרכש הינו פרויקט ממשלתי רחב היקף הנמצא בהתפתחות מתמדת. בנוסף לדרישות חדשות ללקוחות ולספקים בתחום שקיפות כל המכרזים, יצירת תנאים שוויוניים ומניעת הסכמים אנטי-תחרותיים, בכוונת הרשויות להגביר את יעילות הרכש הממלכתי והעירוני. נכון, החקיקה הנוכחית המסדירה ניהול תחרויות ומכרזים, בפרט חוקים מס' 44-פ"ז ומס' 223-פ"ז, אינה מכילה מושג ברור של יעילות ו-KPI.

השלטונות החליטו לתקן זאת על סמך הצו של נשיא הפדרציה הרוסית "על הכיוונים העיקריים של מדיניות המדינה לפיתוח תחרות" ו תכנית לאומיתתוכנית פיתוח תחרות לשנים 2019-2020, חתומה על ידי ראש המדינה בסוף 2017. מסמכים אלו הם שהורו לפקידים לפתח ולהוציא לפועל פרמטרי ביצוע מרכזיים היכן וכיצד לפתח את תחום הרכש בארץ.

אינדיקטורים בסיסיים כאלה KPI של יעילותעבור עובדי מדינה (ניתן דוגמה להלן) צריך לדאוג לשיפור איכות ניהול המכרזים, כמו גם שיפור הכישורים של הרוכשים והמשתתפים. בתחילה, פקידים רוצים להפיץ דרישות חובהלקריטריונים מרכזיים לביצועים לא עבור כל מערכת הרכש ברוסיה, אלא רק עבור הארגונים הגדולים ביותר, קיום המכרזים בהם מוסדר בחוק מס' 223-FZ. אלה כוללים, במיוחד, חברות מדינהונושאים של מונופולים טבעיים (SEM) עם הכנסות של 10 מיליארד רובל או נכסים של 7 מיליארד רובל. לאחר "הרצה" של המערכת על לקוחות גדולים, היא תורחב לכל מגזר הרכש ומשתתפיו. אז אתה צריך להתכונן לזה ולדעת איך לחשב את ה-KPI של פעילויות הרכש עכשיו.

מה זה KPI

המערכת של מדדי ביצועים מאוזנים KPI היא ערכים מספריים, המוגדר במסגרת מה שנקרא הגדרת יעדים או קביעת יעדי פיתוח אסטרטגיים לכל כיוון. בכל הנוגע לעריכת מכרזים, נוכל להדגיש את מדדי ה-KPI הבאים עבור מחלקת הרכש:

• עמידה במועדי אספקה;
• חִסָכוֹן;
• מלאי מוצרים;
• איכות מוצר;
• יעילות כוח האדם;
• זרימת מסמכים.

ניתן, והכי חשוב, למדוד ולהעריך כל אחד מהתחומים הללו ניהול אפקטיביארגון אספקה. במילים אחרות, ניתוח מדדי KPI מאפשר לקבוע אינדיקטורים מסוימים בחברה, שבזכותם ניתן להבין אילו פעולות נוספות יש לבצע כדי לשפר את היעילות. יחד עם זאת, יעילות הרכש עצמה היא לא רק מניפולציות מסוימותנערך על פני פרק זמן מסוים, אך גם ההטבות שקיבלה מהם החברה.

סוגי מדדי KPI

ספריית מדדי KPI כוללת שתי קבוצות גדולות:

1. קריטריוני KPI לביצועי הארגון.
2. מדדי KPI עבור כוח אדם.

בארגון זה יכול להיות תמיכה טכניתמכרזים, הקמת תזרים מסמכים, דרישות מועדים ואיכות, קריטריונים לוגיסטיים. הצוות, בתורו, מבצע את הפונקציות הבאות:

• תכנון רכש;
• קיום מכרזים;
• מבחר ספקים,
• התקשרות ושמירה על חוזים עם ספקים;
• ניהול תפעול מחסן;
• לוֹגִיסטִיקָה.

בנפרד, נדרשים בקרה, ניתוח ואופטימיזציה של תהליכים; זה נכלל בדרך כלל באינדיקטורים של KPI עבור ראש פעילויות רכש של תאגיד ממלכתי או המומחה היחיד במחלקת המכרזים בארגון.

למה משמשים מדדי KPI?

ניתוח והשגת מדדי KPI נחוצים על מנת להבטיח גמישות בתפקוד מערכת הרכש הציבורי של החברה בחקיקה המשתנה ללא הרף. תנאים כלכליים. ארגון הבקרה מצריך בהכרח רגולציה, ולכן על הארגון לקבוע באופן עצמאי קריטריונים לביצוע הן עבור כלל מערך הרכש והן עבור עובדי החברה בהתאם ללוח הזמנים והאיוש. תיאורי תפקידים. בהתבסס על עמידה בקריטריונים אלו, ניתן להעריך את תפוקת העבודה, לזהות טעויות וליקויים ולבטלם מיידית.

לא יכולים להיות קריטריונים רבים ליעילות של כל מומחה. בדרך כלל, הצוות מקבל 5 עד 10 אינדיקטורים מוגדרים בבירור ומובנים. העיקר שההנהלה יכולה בקלות ובמהירות להעריך ולמדוד אותם בכל זמן נחוץ. להלן סדרי העדיפויות העיקריים לשימוש במערכת Key Performance Indicators, שבה משתמשים מדינות מערביות מפותחות כבר למעלה מ-40 שנה, וברוסיה החלו להשתמש בה במיוחד לפני כ-15 שנה:

1. מוטיבציה לעובדים. אחרי הכל, אנשים יכולים להרוויח יותר אם הם מראים רמה גבוהה של מילוי של האינדיקטורים הנדרשים.
2. הגדרה ברורה של סדרי עדיפויות ויעדים של הארגון. הצוות יודע בדיוק את המשימות שהוטלו ואת הליך השגתן.
3. ניטור שוטף של העבודה. השימוש במערכת הערכת ביצועים מאפשר לך לעקוב כל הזמן איך הדברים מתנהלים בחברה בכל שלב בעבודה של כל עובד. לכן, ניתן למנוע את כל הכשלים האפשריים, במקום לבטל את ההשלכות שלהם.
4. מושך אנשי מקצוע. קריטריונים ברורים להערכת עבודה מאפשרים לקבוע שכר הוגן, בהתאם להישגיו האישיים של כל עובד. מי שיודע ויכול לעשות יותר יוכל להשיג רמה גבוהה, כלומר לקבל יותר.
5. חיסכון בכסף של החברה.

כאשר העבודה מתבצעת כהלכה, מושגים מדדי ביצועים של KPI. לכן, כל המומחים שפעילויותיהם קשורות זו לזו צריכים לדעת מה זה. באופן זה, האחריות האישית של כל עובד שזורה באופן הדוק עם המטרות האסטרטגיות של החברה.

דוגמאות למחלקת המכרזים

כל מחלקה בחברה יכולה להשתמש במדדי ביצועי KPI משלה; הדוגמאות שלהם די פשוטות:

1. באילו אינדיקטורים ניתן לחשב מחלקת המכרזים? עבור הרוכש, זה עשוי להיות מספר השינויים שבוצעו בתוכנית הרכש הציבורי ובלוח הזמנים של הרכש הציבורי, מספר המכרזים שהושלמו בהצלחה, אחוז ההליכים הכושלים מסך היקף הרכש התחרותי, מספר הרכש התחרותי שבהם רק הוגשה בקשה אחת והיא הוכרה כראויה וכן הלאה.
2. בעבודת מנהל ניתן להעריך את גובה הצ'ק הממוצע, היקף מכירות; מספר הלקוחות הקבועים שנמשכו וכו'.
3. לרואה חשבון חשוב שלא יהיו קנסות מגופי בדיקה ושהדיווחים יוגשו בזמן; מספר הבהרות הנתונים, היעדר הערות במהלך ביקורת או בדיקות.

הרשימה ממשיכה עוד ועוד. חשוב לזכור דבר אחד: על מנת שניתן יהיה להעריך את עמידה של העבודה בקריטריונים הנתונים, יש צורך לתעד בקפידה כל צעד ופעולה של העובד. כל חוליה חסרה יכולה בקלות להפיל את כל המערכת המבוססת.

KPI (Key Performance Indicators) - "מדדי ביצועים מרכזיים", אך מתורגמים לעתים קרובות יותר כ"מדדי ביצועים מפתח". KPI הוא אחד הכלים שבעזרתם ניתן לנתח באיזו יעילות צוות עובד כדי להשיג את יעדי החברה.

מדדי KPI משמשים לעתים קרובות על ידי חברות גדולות יותר (לא כאשר הבעלים, המנהל, המוכר והמטעין הם אותו אדם), אלא להיפך, כאשר לחברה יש מספר גדול שלעובדים וסניפים. השימוש ב-"kipiai" מפשט מאוד את המעקב אחר הביצועים של כל מחלקות החברה. קיום מדדי ביצועים מרכזיים נותנים לנו את ההזדמנות לנהל את התהליך ולבצע בו שינויים. הציבו יעדים לצוות והניעו אותם להשיגם.

בואו נסתכל על דוגמה של מדדי ביצועים מרכזיים.אתה הבעלים של חנות גדולה למכשירי חשמל ביתיים ויש לך 12 מנהלי מכירות בצוות שלך. ניתן להעריך את הביצועים של כל מנהל בחודש על פי הקריטריונים הבאים:

• איזה אחוז מהלקוחות שאיתם המנהל התקשר ביצעו רכישה;
• חשבון לקוח ממוצע;
• (לדוגמה, המגבלה החודשית המינימלית היא 350,000 רובל, ושכר המנהל יהיה תלוי באחוז שבו הוא חורג מהתוכנית);

אם, למשל, אתה צריך למכור בלנדרים מדגם מסוים, אתה יכול להגדיר לכל מנהל תוכנית של לפחות 5 יחידות, אם יותר, אז עבור כל יחידה "נוספת" המוכר מקבל 3% מהעלות שלה. כך מושגת המטרה למכור מוצר מסוים ולהניע מנהלים לעשות זאת. כפי שמראה בפועל, המספר האופטימלי של קריטריוני KPI עבור עובד אחד הוא בין 5 ל-8.

2. סוגים ועקרונות של KPI

סוגי מדדי ביצועים מרכזיים:

• KPI תוצאות - אינדיקטורים כמותיים ואיכותיים לתוצאות;
• KPI עלות - סכום הוצאת משאבים;
• KPI של תפקוד - עד כמה תהליך הביצוע תואם את האלגוריתם שנקבע;
• מדדי KPI לביצועים הם אינדיקטורים נגזרים המאפיינים את הקשר בין התוצאה שהושגה לבין הזמן המושקע להשגתה;
• מדדי יעילות (KPI) הם אינדיקטורים נגזרים המאפיינים את היחס בין התוצאות המתקבלות להוצאת המשאבים.

ישנם עקרונות שיש לפעול לפיהם בעת פיתוח מדדי ביצועים מרכזיים.העלויות של מדידת מדדי ביצועים לא צריכות לעלות על היתרונות הניהוליים של השימוש במדד. לא תעסיק אדם שיספור את מספר ומשך השיחות של המנהל; התוצאה לא תצדיק את העלויות. לתוצאה מדויקת יותר ולאפשרות השוואה, האינדיקטורים צריכים להיות מדידים ופשוטים ככל האפשר, ומובנים באופן שווה לכל מחלקה, על מנת למנוע מידע מוטעה. והכי חשוב, מדדי KPI נחוצים; אם לא נעשה דבר על סמך תוצאות המדידה שלהם, אז במקרה הזה הם חסרי משמעות.

3. יתרונות וחסרונות של KPIs

היתרונות העיקריים של KPI כוללים:

• הוגנות, שקיפות והשוואה של תוצאות (ההנהלה והצוות רואים מי עובד ומרוויח כמה);
• התאמת עבודת העובד לפי מחוון הפיגור;
• מעורבות כוח אדם בהשגת מטרות המיזם;
• בקרת איכות של ביצוע תפקידים.

למרות הכל צדדים חיובייםמערכות KPI אינן אוניברסליות.לא כל המדדים בעבודת כוח אדם ניתנים למדידה כמותית, ולכן לכל עסק יש דרכים משלו להעריך יעילות, ומציאתם תדרוש השקעה רבה של זמן, עבודה וכספים.

4. כיצד לחשב KPI. דוגמא

אין נוסחה אחת לחישוב מדדי KPI, מכיוון שלכל חברה יש את הספציפיות שלה, ולכן, ה"קיפיאי" שלה. בואו נסתכל על דוגמה של חישוב שכרמנהל מכירות תוך התחשבות ב-KPI שלו בחנות המקוונת Kotelok. תעריף 7,000 שפשוף. +2% ממכירות אישיות (800,000*0.02=16,000 rub.) + בונוס עבור מילוי התוכנית עבור מספר הלקוחות החדשים (2,000 rub.) + בונוס עבור מילוי התוכנית הארגונית (לדוגמה, התוכנית מומשה ב-100% - 5,000 לשפשף. , ב-70% - 3,500 רובל) במקרה שלנו, ב-80% - 4,000 רובל. בסך הכל, בסוף החודש יקבל המנהל שכר של 29,000 רובל. מערכת ספירה זו מניעה מנהלים למכור ללקוחות קיימים ולמשוך לקוחות חדשים.

5. מהם מדדי KPI במכירות

בתחום המכירות, מדדי הביצוע העיקריים של מנהל המכירות ומחלקת המכירות הם:

1. היקף מכירות.המנהל מקבל תוכנית עבור תקופה מסויימתזמן (חודש, רבעון, שנה). לדוגמה, במרץ המנהל חייב לבצע מכירות של 1,300,000 רובל.

2. מספר מכירות.מספר לקוחות שביצעו רכישה (מספר קבלות).

3. תנועה.מספר הלקוחות שלמדו על המוצר שלך הם קונים פוטנציאליים. כמובן, משיכת תנועה היא משימתם של משווקים, אבל המוכר עצמו יכול גם להשפיע על זרימת הלקוחות, למשל, מפה לאוזן.

4. בדיקה ממוצעת.הוא מיושם על מנת לעודד את המנהל למכור מוצרים נוספים. למשל, רכשו צלחת זכוכית עמידה בחום או כלי אפייה לתנור.

אתה יכול לפתח מערכת KPI בעצמך, אבל זה ידרוש הרבה מאמץ ויותר מכלב אחד לאכול. רוב החברות הגדולות עדיין מעדיפות להפקיד את בניית מערכת "קיפאי" בידי אנשי מקצוע בעלי ניסיון רב בתחום זה. אם אתה צריך עזרה בהטמעת KPIs בחברה שלך, אנא פנה אלינו, נשמח לעזור!

Kipiai, או מדדי ביצועים מרכזיים, הם מערכת ייחודית, שנכנס לאחרונה לעסק הרוסי. כיום, אין שיטה אמינה יותר שבה ניתן להעריך את היעילות של מיזם, ולכן השימוש במערכת זו נהוג לא רק ברוסיה, אלא בכל העולם.

מושג KPI

ראשית, בואו נתייחס במלואו לשאלה מה זה - KPI, או מדדי ביצועים מרכזיים.

KPI היא מערכת ייחודית שבאמצעותה ניתן לחשב את הביצועים של כל עובד בנפרד בארגון. הודות למערכת כזו, ניתן לא רק להבין עד כמה הפעילות של העובדים אפקטיבית, אלא גם להניע אותם לשפר את כישורי העבודה שלהם. הכי ביצועים מיטבייםהיעילות של כל עובד בודד לא תעלה על 5.

כדי להבין כיצד להפעיל את המערכת הזו בצורה נכונה, יש צורך ללמוד בזהירות ובעומק את סוגי מדדי הביצועים, כמו גם לשקול דוגמאות של KPIs.

סוגים וקבוצות של מדדי KPI

מדדי Kipiai מחולקים בדרך כלל למספר תת-קבוצות, על סמך התוצאות המתקבלות בעת חישוב אזור פעילות מסוים.

1. הוצאות כספיות.
2. ביצועי החברה, הכוללים חישוב kpi באחוזים. אחוז זה מראה עד כמה גבוה ניצול הקיבולת של מיזם מסוים.
3. פרודוקטיביות של החברה. תת-קבוצה זו של מדדי ביצועים של KPI מבוססת על השוואה של נתונים מסוימים (לדוגמה, סעיפי עלות והכנסות לפרק זמן מסוים).
4. חישובים סופיים, המבוססים על ביטוי כמותי של תוצאות הנוגעות לפעילות עובדי החברה.

מחוון ביצועים מרכזי בנוי על מספר עקרונות. אם לא תיקחו אותם בחשבון, הנתונים שיתקבלו יהיו לא אמינים. אלו הם העקרונות:

1. יש למדוד את כל האינדיקטורים במספרים כמותיים.
2. הנתונים המתקבלים חייבים להיות קשורים ישירות לפעילות החברה.
3. התוצאות לא אמורות להיות יקרות, הן מבחינת זמן והן מבחינת משאבים.

בעבר, בדקנו את השאלה מה זה KPI, וחילקנו אותו ל-3 תת-קבוצות קטנות. עם זאת, ההדרגה אינה מסתיימת בכך, שכן למערכת זו יש גם זנים משלה. יש שניים מהם בסך הכל. אלו הם מדדי KPI תפעוליים ואסטרטגיים. בואו נבין תחילה איזו מערכת KPI תפעולית זו.

אינדיקטורים תפעוליים הם אינדיקטורים שניתן להשתמש בהם כדי להעריך את האפקטיביות של פעילות החברה כרגע. במילים פשוטות, הנתונים המתקבלים בעת חישוב ה-kpi משקפים את מידת העבודה של עובדי החברה בפרק הזמן הנוכחי.

חוץ מזה, מערכות הפעלה kipiai עוזרים להשוות את המשימות שמבצעות העובדים עם התנאים שנוצרו לכך. בהתבסס על התוצאות שהתקבלו, הנהלת המיזם יכולה להעריך את איכות המוצר המיוצר, את התנאים לאספקתו והפצה נוספת.

מהו מחוון KPI אסטרטגי? אינדיקטורים כאלה משקפים את הביצועים של חברה על פני תקופה מסוימת של זמן. בעזרתם תוכלו למצוא ליקויים בעבודת כוח האדם ולהתאים את פעילותם אליהם התקופה הבאהזמן (לדוגמה, עבור החודש, הרבעון, החצי שנה, וכו').

בנוסף לאיכות עבודת העובדים, ניתן לעבד גם נתונים פיננסיים. בהתבסס על תוצאות חישוב ה-KPI, מאופיינים תזרימי מזומנים, המסייעים להבין עד כמה הארגון עצמו רווחי ועד כמה נמצאים המוצרים המיוצרים על ידו.

תחומי יישום של KPI וחישובו

כי עם מה זה kpi, או, מדבר במילים פשוטות, מדדי ביצועים מרכזיים, הבנו את זה, עלינו לעבור לשאלה הבאה, לא פחות חשובה: היכן ולמה משתמשים בהם? ושקול גם את הנוסחה לפיה הם מחושבים.

אינדיקטור ביצועים הוא מדידה מספרית של יעדים ויעדים שנקבעו (והושלמו) שיש להם תפקיד חשוב בקידום מוצלח של עסק. הודות לדו"ח שנערך, הלוקח כבסיס את כל האינדיקטורים הדרושים (הם נדונו לעיל), יש להנהלת הארגון הזדמנות להעריך באופן מלא כיצד התוכנית שפותחה יושמה, כמו גם מה הושג במהלך תקופה מסוימת.

KPI משמשים בתחומים שונים של העסק. לכל אחד מהם קיימת רשימת אינדיקטורים המעובדים, ועל בסיסם מחושב אינדיקטור המשקף את יעילות המיזם.

אזור מכירה

כדי להגדיל את העושר שלך, אתה צריך להבין מה הם KPIs במכירות ואת התפקיד החשוב שהם ממלאים. ניתן לחשב אינדיקטורים אלה על סמך:

• רווח כספי שהתקבל לתקופה מסוימת;
• הכנסות ממכירות שבוצעו על ידי החברה;
• עלות הסחורה המיוצרת;
• אחוז סחורות באיכות נמוכה;
• סכומי הנכסים השוטפים;
• העלות הכוללת של כל המלאי של המיזם.

מדדי KPI ב סחר קמעונאימבוססים על 5 עקרונות בסיסיים:

• אחוז המכירות למשך שעה או יום פעילות של חנות קמעונאית;
• סכום הכסף הממוצע ששולם על ידי הקונה עבור הסחורה (סכום זה מחושב על סמך המחאות מנוקבות);
• כמות המוצרים הנמכרים בבת אחת;
• היחס בין שכר העובדים להכנסות ממכירת סחורות;
• המרות מכירות.

לפיכך, לאחר שקיבל הכל חישובים נחוצים, אתה יכול להתאים במהירות את עבודת הצוות, להגדיל באופן משמעותי את מספר העסקאות שבוצעו, אשר, בתורו, עוזר להגדיל את ההכנסה של החנות.

תעשיית ייצור

מהו מדד הייצור בייצור, ועל סמך מה הוא מחושב? קודם כל, בעת חישוב מקדם היעילות, לוקחים את הדברים הבאים כבסיס:

• אינדיקטורים לצריכה היומית הממוצעת של חומרי גלם מהם עשויים מוצרים;
• כמויות של חומרי גלם שנצרכו ונשארו במלאי;
• כמויות עבודה בתהליך;
• ביצועי עובדים;
• עלויות ייצור שונות;
• עלות תיקון ציוד;
• תנאים, תנאים ועלות האחסון של מוצרים מוגמרים.

כדי לקבל את הנתונים הנכונים, אתה צריך לדעת איך לחשב KPIs. יש נוסחה מיוחדת לכך:

(qf/ qpl)×100%

עכשיו בואו נפענח את האינדיקטורים:

• qf – ההיקף בפועל של כל המכירות שבוצעו על ידי החברה;
• qpl - נפח מכירות שזה עתה מתוכנן להתממש.

הנתונים המתקבלים באמצעות טופס זה הם מה שנקרא קריטריון ביצועים.

דוגמאות ל-KPI

כדי להבין היטב מה זה kipiai, בואו נסתכל על כמה דוגמאות של מדדי ביצועים מרכזיים. להבנה טובה יותר של המהות, כל אחד מהמקצועות הנלקחים בחשבון בחישוב ייבחן בנפרד. הטבלה שלהלן מציינת לא רק את סוג הפעילות, אלא גם את המדד שעל בסיסו מחושב קריטריון היעילות.

אם ניקח שוב את הדוגמה של KPI של מנהל מכירות כבסיס, אז בעזרת הנתונים המתקבלים לאחר החישוב, ראש מחלקת הניהול יוכל לזהות לא רק היבטים חיוביים, אלא גם שליליים ב- פעילות הכפופים לו. כך, הוא יידע בדיוק כמה שיחות ופגישות נחוצות ביצע מנהל המכירות, האם הן היו יעילות, כמה אנשים הפכו ללקוחות קבועים וכו'.

אם הנתונים שהתקבלו אינם תואמים את התוכנית שפותחה, המשמעות היא שהאדם העוסק בפעילות מסוג זה חסר ידע ומיומנויות, או התמדה ורצון לעבוד.

כל הדוגמאות של מדדי KPI, או מדדי ביצועים מרכזיים, שנדונו לעיל משקפות במלואן את מהות הרעיון הזה. כמובן, קשה להבין מיד את כל הדקויות הללו (במיוחד עבור איש עסקים מתחיל). עם זאת, עדיף להשקיע מעט זמן בלימוד מעמיק בנושא חשוב זה מאשר לספוג הפסדים כספיים שעלולים לפגוע קשות בפיתוח ובקידום מוצלח של העסק.