כוח אדם הוא חלק חשוב בכל ארגון. הצלחת המיזם עשויה להיות תלויה בסופו של דבר בכוח האדם, כישוריהם, עמדותיו האישיות, הידע והכישורים. בהקשר זה נראה מאוד רלוונטי לפתח מודל כזה להערכת כוח אדם בארגון, שיוכל לשמש לתחומים שונים של ניהול כוח אדם: מיון וקליטת כוח אדם, הסמכתו, קידומו וכו'.

באופן מלא, לדעתנו, ניתן לקבוע את התכונות המקצועיות, הידע והכישורים של מומחה על בסיס גישה מבוססת כישורים, כלומר. על בסיס זיהוי מיומנויות של כל עובד ספציפי והערכת רמתו.

כשירות כמרכיב העיקרי של הגישה המבוססת על יכולת הוא מושג רב רמות ורב היבטים.

הגישה העיקרית להגדרת מיומנויות מבוססת על המתאם של מושג זה עם תחום פעילות מסוים של הנושא ומאפיין את גבולות הפעילות הזו, כלומר. ה תנאים לביצוע פעילויות.

לדברי יו.ג. יכולת טאטור היא תכונה אינטגרלית של אדם המאפיינת את רצונו ויכולתו לממש את הפוטנציאל שלו פעילות מוצלחתבאזור מסוים. או, כפועל יוצא מההגדרה של S. Widdett ו-S. Holliford, כשירות היא תיאור של משימות עבודה. ולפי ר' בויאציס, כשירות היא סך היכולות שיש לאדם מסוים.

רוב הגדרה כלליתהכישורים ניתנים על ידי A.V. רסטיאניקוב. הוא רואה בכשירות "יכולתו של הנבדק לפעול בצורה נאותה, בהתאם לתנאי המצב, ולכיוון השגת תוצאות בעלות ערך מסוים".

לסיכום האמור לעיל, נציין כי הכשירות היא בעלת אופי משאבי, כלומר. ה הוא מרכיב ממכלול שילובים של מאפיינים של נושא הפעילות, שבאמצעותם מושגת המטרה. הכשירות, מצד אחד, היא מותנית, כלומר היא מציינת את התנאים לתפקודו של נושא הפעילות, שכן היא מאפיין את האינטראקציה בין הסביבה לנושא, ומצד שני, יש לה תוצאה אופי, כלומר, הוא תוצאה של ביטוי ושימוש במשאבים על ידי נושא הפעילות, שקובע את האפקטיביות של פעילות זו. כפי שניתן לראות מהניתוח, כישורים ומיומנות הם מושגים הקשורים זה בזה ותלויים זה בזה, אך אינם זהים. בהתבסס על כך, אנו מציינים את הקשר בין קטגוריות הכשירות והכישורים (איור 1).

אורז.

כשירות היא מערכת של ידע, מיומנויות ויכולות, אשר בתנאי פעילות מסוימים עם פרמטרים נתונים, כלומר. ה. מגבלות של יכולת (היקף הסמכויות של נושאי פעילות) ברמת המוטיבציה הדרושה באות לידי ביטוי כתוצאה מפעילות זו, בהתבסס על הערכת יעילות אשר ניתן לאפיין על ידי נושא הפעילות באמצעות הערכת רמת כשירותו. כשירות מאופיינת בהלימה, מיקוד, דיסקרטיות, נאמנות לארגון ומהווה את אחד הכלים המרכזיים של מערכת ניהול כוח האדם.

המהות וההבדלים של מושגי הכשירות והכשירות המזוהים בתהליך הניתוח יאפשרו לך לבנות בצורה מוכשרת את מערכת היחסים של תת-מערכות ניהול כוח אדם על מנת ליצור יחידה אחת. מערכת יעילהניהול כוח אדם.

לטענת המחבר, יש לשקול את מושג הכשירות באופן מקיף, תוך שילוב של שתי גישות לכדי אחת סובייקטיבית ואובייקטיבית, שכן הכשירות כוללת, יחד עם זמינות הידע, מיומנויות, מרכיבים מוטיבציוניים, אתיים, חברתיים והתנהגותיים, ביחס ל- מקום עבודה. אם ידע, מיומנויות ומיומנויות הכרוכים בפעולה באנלוגיה למודל, אזי הכשירות מרמזת על חוויה של פעילות עצמאית המבוססת על ידע אוניברסלי.

כשירות הוא מושג קשור של כשירות. רוב המדענים מבינים יכולת כמערכת של כישורים. מנקודת מבטו של המחבר, כשירות היא הפרמטר המתקבל כתוצאה מאינטראקציה של שני אלמנטים: מערך מיומנויות ומרכיב מוטיבציוני.

ישנם סיווגים רבים של מיומנויות המתוארות בספרות. לפעילויות שונות להקצות סוגים שוניםמיומנויות (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya וכו'). עם זאת, I.A. זימנייה במאמר "כשירות סוציו-מקצועית כתוצאה הוליסטית חינוך מקצועי(מודל אידאלי) מדגיש שאף אחד מהסיווגים אינו יכול להיות מושלם.

לרוב, מובחנים בין מקצועי (מכוון מקצועי) לבין כללי (מפתח, בסיסי, אוניברסלי, מקצועי יתר וכו'). גישה זו באה לידי ביטוי בסטנדרטים חינוכיים השכלה גבוההברוסיה. ב-FSES החדש מיומנויות HE מחולקות לשלוש קבוצות: תרבות כללית, מקצועית, מקצועית כללית.

לדברי המחבר, הסיווג הנ"ל אופייני לסביבה החינוכית. כאשר עוברים מסביבה חינוכית לסביבת ייצור, אדם פוגש סביבה מוכשרת ספציפית. אנו רואים לנכון לסווג את הכישורים הנפוצים בסביבת הייצור. כך, בסביבת הייצור, מיומנויות בסיסיות, כישורים ספציפיים, יכולות ניהוליות.

מיומנויות בסיסיות - מכלול של ידע, מיומנויות ויכולות הדרושים ליישום פונקציות עבודה פשוטות. רכישת מיומנויות כאלה מאושרת על ידי מסמכים רשמיים (דיפלומה, תעודה, תעודה וכו') שמעסיקים דורשים בעת הגשת מועמדות לעבודה. מיומנויות בסיסיות קשורות קשר הדוק למאפייני הנפש ולכישורים החברתיים. הם עוזרים לך להצליח בקריירה שלך.

מיומנויות ספציפיות - סט של הכרחי ליישום פעילות מקצועית. מיומנויות ספציפיות כוללות ידע, מיומנויות, כישורים של עובד, למשל, ידע שפות זרות, כישורי מחשב ויכולות נרכשות אחרות.

מיומנויות ניהוליות הן אוסף של ידע, כישורים ויכולות הנחוצים ליישום הצמיחה המקצועית והקריירה שלהם. ניתן לייחס תכונות אישיות גם ליכולות ניהוליות.

בהקשר הזה תשומת - לב מיוחדתראוי ליכולות ניהוליות כמכלול של תכונות הנחוצות לצמיחת קריירה. לעתים קרובות, אוניברסיטאות אינן מקדישות תשומת לב ראויה לגיבוש התכליתי של קבוצת מיומנויות זו בקרב סטודנטים.

ניהול הוא תהליך של פיתוח, אימוץ ויישום החלטות ניהולומטרתה לייעל את פעילותם של אנשים בעזרת השפעות כלכליות, מנהליות, פסיכולוגיות ופדגוגיות על הצרכים, אוריינטציות ערכיות, עמדות של הפרט, הקבוצה, הצוות ובסופו של דבר - הגברת האפקטיביות של הפעילויות המקצועיות.

יכולת ניהולית הופכת לרלוונטית ביותר, והגיבוש יכולות ניהוליותהיא אחת המשימות של החינוך המקצועי, המיושמת בפיתוח תוכניות חינוכיות שונות.

מיומנות ניהולית מאפשרת למומחה צעיר למקד מעת לעת את התפתחויות הקריירה שלו בתפיסתו, ולאחר מכן לחשב נכון ולבצע פריצת דרך קריירה בזמן, ולהביא אותו לרמה הצפויה בקריירה שלו. זה גורם לו להצליח בקריירה שלו בהשוואה לאלה שיש להם רמה נמוכה יותר של יכולת ניהולית. שילוב היכולות הניהוליות שיש לאדם קובע את שלו דרך נוספתפיתוח, כולל תרחיש קריירה מסוים.

מודל היכולות הניהוליות כולל מספר מיומנויות, כגון: תקשורת; יכולת לתפוס ולעבד מידע; רמה גבוהה של ניידות והסתגלות; אִרגוּן; אֵמוּן; תַכְלִיתִיוּת; התנגדות ללחץ; יכולת עבודה בצוות, יכולת האצלת סמכויות, יצירתיות.

במדע הכלכלי המודרני, יש בעיה של הערכת כשירות של כוח אדם.

שיטות קיימות קשות ליישום. במהלך המחקר, המחבר עשה ניסיון לפתח ערכת כלים מתודולוגית אוניברסלית שמטרתה להעריך יכולות ניהוליות. הטכניקה הזומבוסס על שיטת הערכות הדירוג. המשמעות של מיומנויות מוערכת על ידי מומחה. ערכי הדירוג הסופיים נקבעים על ידי סיכום התוצר של ערכי הקריטריון והערכת המומחה שלו.

הערכת מיומנויות ניהוליות מתבצעת לא רק על ידי העובד, אלא גם על ידי המעסיק (ממונה ישיר). בהמשך, נבנה פרופיל התכתבות בין חוות הדעת של העובד והמעסיק. הטכניקה שפותחה נבדקה במפעלים המובילים בבייסק. במחקר השתתפו יותר מ-60 אנשים - עובדי ארגונים.

תוצאות המחקר מוצגות בטבלה 2

טבלה 1 - תוצאות המחקר "איקס"עוֹבֵד

על הגרף נבנה פרופיל מבוסס כישורים של עובד (בפרט כישורים ניהוליים), ועל בסיס זה נקבע מועמד לצמיחה בקריירה.

על פי המחקר, ניתן להסיק שהחשובות ביותר הן יכולות כמו רמה גבוהה של ניידות והסתגלות; התנגדות ללחץ; יכולת עבודה בצוות, יכולת האצלת סמכויות, יצירתיות.

לאוניברסיטה מודרנית יש הזדמנות ליצור תנאים להיווצרות מערכת לפיתוח מיומנות אוניברסלית בקרב סטודנטים שכבר נמצאים בתהליך הלמידה, החל מהשנה הראשונה

סִפְרוּת

1. Demin V.A. יכולת מקצועיתמומחה: מושג וסוגים // מעקב אחר התהליך החינוכי. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. פיתוח רפלקסיבי של יכולת ביצירתיות מודרנית. מ.: PERSE, 2002. 320 עמ'.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. גישה מבוססת יכולת לחינוך: גחמה או הכרח? // תקנים ומעקב בחינוך. מס' 2. ש' 58-62.
4. רייבן ג'יי. יכולת ב חברה מודרנית: זיהוי, פיתוח ויישום. לְכָל. מאנגלית. מ.: קוגיטו-מרכז, 2002. 396 עמ'.
5. לאבונסקי L.V. תפקיד מאזן האינטרסים והאחריות בפיתוח מיומנויות כוח אדם // ניהול כוח אדם. מס' 4. ש' 40-41.

בחברה שלנו יש קינה רחבה על איכות הממשל הירודה. ארגונים עסקיים אינם יוצאי דופן. אני שומע לעתים קרובות מנהלים בכירים מתלוננים על*:

• הימנעות מאחריות;
• הדומיננטיות של הפורמלי על המועיל;
• עמדה פסיבית של מנהלים;
• פערים בין פתרונות ליישום;
• קירבת חלוקות;
• כפילות פונקציות, פערים באחריות;
• למצוא את האשמים במקום לפתור בעיות.

כפתרון, יועצים מציעים להקים ניהול שוטף. אך לעיתים קרובות יחס רשמי לתהליך היישום רק יוצר ערימת ניירות על המדף של המנהל. בשינוי פעילויות ניהולתפקיד חשוב ממלא ארגון תהליך הכשרת מנהלים. המשפט האחרון נשמע יבש מדי ואינו חושף את כל מהותה של התופעה הנקראת. בואו ניתן לזה מלאות ומעשיות. או שאתה יכול לבדוק את האינפוגרפיקה

תכונות של פיתוח יכולות ניהוליות

עבודתו של מנהל שונה באופן מהותי ממקצועות ההנדסה, שבהם הרבה מתוכנן, יש נוסחאות ברורות, מוסדר על ידי ספרי עזר, וניתן להעביר את המיומנות באמצעות הכשרה פורמלית. לפי ג' מינצברג, "מאז שפרדריק טיילור (1916) הכריז על שלו" שיטה מדעית» "הכי טוב", אנחנו מחפשים את ה"גביע הקדוש" הזה של ניהול במדע ובמקצועיות. כיום, החיפוש הזה נמשך בנוסחאות הפשוטות של הספרות הפופולרית, בצורה של " תכנון אסטרטגי", "ערכים לבעלי מניות" וכו'. אבל שוב ושוב, התשובות הקלות נופלות, ורק אשליה של התקדמות מתגלה, בעוד הבעיות האמיתיות מחמירות בינתיים. » "ניהול אפקטיבי מתרחש במקום שבו אמנות, מלאכה ומדע נפגשים." לכן תמיד קל להבין אם מורה לניהול הוא תיאורטיקן או מתרגל. הכשירות של מנהל נרכשת רק במהלך פעילויות מעשיות, כאשר:

• דחיפות גבוהה ואין זמן לנתח את המצב לעומק;
• אלמנט גדול של אי ודאות;
• הכפופים אינם אלמנטים פסיביים, אלא אנשים המסתגלים לכל מצב חדש;
• מצביות גבוהה וצורך לקבל החלטות אינטואיטיביות.

פיתוח מיומנויות ניהוליות מסובך בשל העובדה שהוא משפיע על מערכות היחסים בין אנשים. לאחר שבנית מערכות יחסים עם חלק מהעובדים, אינך יכול לנהל אחרים באותו אופן - תצטרך להשקיע זמן ביצירת קשרי אמון, פיתוח שפת תקשורת משותפת, תיאום תפקידים וכו'. מסתבר ש מיומנות ניהולית היא לא כל כך מיומנות של מנהל אלא של צוות ושל ארגון בכללותו. ואם לארגון איכות ניהול גבוהה, עזיבתו של אחד המנהיגים אינה מביאה להידרדרות משמעותית בניהול הארגון, בניגוד לפיטורי עובד - מפתח בתחום תפקודי כלשהו.

גישות קלאסיות להכשרת מנהיגים בנויות על גיבוש מנהלים במנותק ממקום העבודה. חינוך MBA ​​ומוסדות תאגידים מסורתיים אינם עוזרים לבנות גשרים בין תיאוריה לפרקטיקה באמצעות העברת ידע ותיאורי מקרה.

לאחר שנותרו לבד עם משימה זו, מנהלים שחוזרים מבתי ספר לעסקים מתמודדים עם הקשיים העיקריים הבאים:

• רוב הידע שנצבר הולך לאיבוד "בדרך", כי עוצמת הקול המשודרת פשוט אינה מסוגלת להשתלב "בתוך המנהל", וחוסר הניסיון בשימוש בהם נתפס על ידי הלא מודע כמידע חסר חשיבות;
• עמיתים ו תרבות ארגוניתבאופן כללי, הם מתנגדים לגישות ניהול חדשות, ערכים המנוגדים למסורות שהתפתחו בחברה;
• זרימת העבודה המבצעית, הדחיפות המתמדת אינה משאירה מקום להתנסות בשיטות חדשות וזמן לניתוח הניסיון הניהולי.

הכל גאוני פשוט

אם נסכים עם מה שנכתב למעלה, אז פתרון פשוט מציע את עצמו - לפתח יכולות ניהוליות בתהליך של פעילות מעשית יחד עם עמיתים. מאחורי הפשטות שלו מסתתרות המוזרויות של כל אחד מהארגונים, מה שלא מאפשר לתת עצות מדויקות שלא בפניו כיצד לעשות זאת. בהתבסס על מחקר שלפיו יכולות ניהוליות נרכשות בשלושה יחסים (10% ידע, 20% ניתוח, 70% תרגול), אני מייחד לעצמי את המאפיינים הבאים, עליהם אני מסתמך כשאני מחפש פתרונות לארגון מסוים:

• השתתפות עובדים רק מתוך עניין אישי;
• שזירת ידע לתרגול, הפיכתם למיומנויות של פעילות משותפת;
• עירוי ידע במינון: היכולת "לעכל" אותם;
• עזרה בעבודה, לא הסחת דעת ממנה;
• קביעות של תהליך הלמידה;
• פיתוח מיומנויות הארגון, לא המנהל האישי;
• יצירת תנאים לשתקפות החוויה.

באופן כללי, זה מייצג התהליך הבא: כדי לפתור משימות ניהוליות חשובות ספציפיות, מנהלים מקבלים ידע חדש. הם מנתחים תהליכים מתמשכים, לא רק על בסיס ניסיון ומערכות יחסים מבוססות בחברה, אלא תוך התחשבות בהזדמנויות והאיומים שנפתחו כעת. הידע הנרכש שזור בעבודת המנהיגים. מתבצעת הבנה של פעילויות ותוצאות.

כתוצאה מכך, נרכש הניסיון הופך לא נחלתו של מנהל יחיד, אלא יתרון תחרותיחברות.
זמן מבוזבז

באופן מסורתי, עבודת הארגון משתמשת בשיטות ניהול שמטרתן להתגבר על קשיים, למצוא פתרונות. עם הזמן, קבוצה מסוימת של שיטות שימושיותמה שגרם לחברה להצליח. מאחורי הקלעים, התיקון שלהם, מצד אחד, נתפס כספק במקצועיות ההנהגה, מצד שני, "צריך לעשות את העבודה ואין זמן להסיח את דעתו בטמטום". אבל הסביבה החיצונית והפנימית משתנות, וללא ניתוח של הרגלי הניהול שנקבעו, אי אפשר לראות מזל טוב. ואפילו הנכונות של ההנהגה להתחיל" חיים חדשיםמיום שני" עשוי להיות זמני ולהובס על ידי פעילויות מבצעיות. לשם כך, חפץ ולינסקי, במדריך מנהיגות להישרדות, מייעצים למצוא תמיכה אמינה לתנועה, שיכולה להיות ידידות עם אנשים שיתמכו במנהיג במצבים ובקונפליקטים השנויים ביותר במחלוקת (במקרה של סגנון אוטוריטרירצוי לחפש תמיכה ניהולית מחוץ לארגון).

האם תמיד יש צורך לפתח את היכולות הניהוליות של ארגון? אין לי תשובה חיובית ודאית לשאלה הזו. למשל, בהתלוננות על הצוות, פנה אלי ראש חברת שירותים הפועל כקבלן של בעל המונופול הממלכתי. במשך שבועיים חשבנו יחד על פתרון. ובמקרה טהור נחשף המידע הנסתר – המודל העסקי של החברה בנוי על קשרים של שני מנהלים, למעשה, שהם עובדי מפתח ומדדי הביצוע של הארגון תלויים ב-90 אחוז ביכולותיהם. כישורים של עובדים אחרים תואמים רמה נמוכהשֶׁלָהֶם שכר. שיפור מיומנויות ניהול במקרה זה הוא לא רק לא יעיל, כי חשיבותם להצלחה הכוללת אינה שווה את "התיקון", אלא גם תגרום להתנגדות רצינית לארגון, כי אין לו תועלת מעשית.

בסמינרים בנושא זה אני מציע למשתתפים דף עבודה להערכה מהירה של הצורך של הארגון בידע וניסיון ניהולי**.

מחוץ לתחום המאמר הם שאלות חשובות, כתנאי להחזקה שיעורים יעילים, גישות להתלהבות של עובדים, דרכים לקבוע למידה, שיטות קיימותפיתוח יכולות ניהוליות וכו', עליהם נדבר בפעם הבאה.

————————————————

* אתה יכול לציין את התופעות הטבועות בחברה שלך
** דף עבודה להערכה מהירה של הצורך של הארגון בידע וניסיון חדשים

• מהם הצעדים הראשונים שיש לנקוט כדי לרכוש ידע וניסיון חדשים? קבע מועדים.
• מהם המכשולים האפשריים ליישום צעדים אלו?
• עם מי כדאי לדון ביישום הצעדים?

כיצד לפתח את היכולות של העובדים עם דוגמאות כתוב בהערה "".

אילו אסטרטגיות פיתוח יכולות קיימות, מהן היתרונות והמגבלות של כל אחת מהן, כיצד לשפר את כישורי הצוות בצורה הטובה ביותר דרכים יעילות, אמר האתר לפורטליוליה סיניצינה, מנהל הייעוץ Talent Q.

מהן יכולות?

בשנת 1973, דיוויד ק. מקללנד פרסם מאמר שטען כי מבחני כישורים וידע מסורתיים ותעודות חינוכיות לא ניבאו הצלחה בעבודה ובחיים. הוא דחק לחפש "כישורים" במאפיינים, במוטיבציה ובהתנהגות של אדם, שיקבעו את התכונות הבסיסיות של הפרט, ויקבעו מראש את ההתנהגות האפקטיבית של אדם בעבודה. כולם מכירים מצבים שבהם מופקדים על עמיתים איש מקצוע גדול ומומחה מוכר, אבל הוא לא מתמודד עם משימות חדשות. זה רק המקרה כאשר, למרות העובדה שיש לו ידע מקצועיוכישורים שאין לאדם מודלים ניהולייםהתנהגות (יכולות).

בספרו The Competent Manager (1982), ריצ'רד בויאציס הגדיר כשירות באופן הבא: "התכונה הבסיסית של אדם, שיכולה להיות מניע,

תכונת אישיות, מיומנות, היבט של דימוי עצמי, תפקיד חברתיאו ידע... במילים אחרות, כשירות היא תוצאה של אינטראקציה בין תכונות של עובד כמו:

יכולות

תכונות אישיות

ידע וכישורים

מוֹטִיבָצִיָה

אנו יכולים להציע מודל אוניברסלי המכיל יכולות הקשורות לשלושה תחומים:

ניהול מערכות יחסים - משקף את האופן שבו אדם מקיים אינטראקציה עם אחרים.

ניהול משימות - משקף את גישתו של אדם לארגון פעילויות, פתרון בעיות עסקיות.

ניהול עצמי - משקף את התכונות של הספירות הרגשית-רצונית והמוטיבציונית.

פיתוח מיומנויות ואסטרטגיות לפיתוחן

כל אדם הוא אינדיבידואלי. עם זאת, קיים דמיון מסוים בכך שלא קל לכל אחד מאיתנו להבין ולהסכים עם הצורך לשנות התנהגות רגילה - "הדימוי שלנו של עצמנו" נתמך ומחוזק ברעיונות הרגלים.

החברה יכולה לספק מידע מתודולוגי בעל ערך רב על פיתוח מיומנות. עם זאת, חשוב להבין כי העובד הוא האחראי המלא להתפתחותם.

כאשר אתה הולך לפתח כל אחת מהמיומנויות (או חלק מהמרכיבים שלה), קודם כל חשוב להעריך עד כמה העובד מרגיש את חוסר הפיתוח של יכולת זו לעבודה או פיתוח קריירה יעילה.

העובדה היא שמוטיבציה היא "מוטור יכולת", שבלעדיה אי אפשר "ללכת" לשום מקום. מוטיבציה כמעט אינה מפותחת. הדרך הקלה ביותר לרכוש ולשלוט בידע ובכישורים חדשים. גם מאפיינים אישיים ויכולות מפותחים, אך במידה פחותה.

ככלל, תהליך פיתוח הכשירות לוקח שנתיים. שימוש פעילבעבודה, אבל רכיבים בודדים, במיוחד אלה הקשורים לידע ומיומנויות (לדוגמה, אלגוריתם להגדרת יעדים), אתה יכול להתפתח בתקופה קצרה יותר.

לפתח יכולת מרמת המינימום לרמה הנדרשת, ועוד יותר להביא אותה לאוטומטיות, זו משימה קשה מאוד. ישנן מספר אסטרטגיות לפיתוח יכולות, לכל אחת יתרונות ומגבלות משלה:

אסטרטגיות לפיתוח יכולות

1. פיתוח חולשות

מוזרויות:

שיפור הכישורים הפחות מפותחים, על מנת "להרים אותם" לרמה הדרושה לביצוע יעיל של משימות מקצועיות, מקטין את הסבירות לטעויות קריטיות בעבודה.

הגבלות:

זה לא ישים עבור מיומנויות קשות לפיתוח, שבהן מרכיב כמו "מוטיבציה" משחק תפקיד דומיננטי.

2. פיצוי על חולשות דרך שימוש פעילחָזָק

מוזרויות:

מיומנויות שפותחו ברמה גבוהה מיושמות על מנת לקזז את חוסר הפיתוח של מיומנויות אחרות.

הגבלות:

הנטייה לדבוק בסגנון התנהגות רגיל מגבילה את יכולת ההסתגלות לתנאים משתנים.

הדומיננטיות של ביטויים התנהגותיים של כל מיומנות אחת טומנת בחובה סיכונים (מתוארים בפירוט בנספח מס' 1 "סיכונים אופייניים של ריכוז מופרז בפיתוח יכולת" ובנספח מס' 2 "הורסות קריירה").

3. גישה מורכבתלפיתוח מיומנויות

מוזרויות:

שילוב הפעולות כדי "להרים" חולשות ופיצוי עליהן באמצעות הכישורים המפותחים ביותר מאפשר לך להגיע לתוצאות הטובות ביותר על ידי איזון השיפור של כל הכישורים.

לפיכך, אסטרטגיה מקיפה היא היעילה ביותר, שכן היא מאפשרת לא רק להסתמך על החוזקות של האדם, אלא גם לעבוד על הכישורים הפחות מפותחים, השגת איזון והרמוניה בהתפתחות, כמו גם יעילות בהתנהגות.

עקרונות פיתוח FIRST

על מנת שתהליך פיתוח היכולות יהיה אפקטיבי, יש צורך להקפיד על העיקרון פיתוח מתמשךראשון:

התמקדו בסדרי עדיפויות(התמקדות בסדרי עדיפויות) - הגדירו יעדי פיתוח בצורה מדויקת ככל האפשר, בחרו תחום ספציפי לשיפור;

ליישם משהו כל יום(לתרגל באופן קבוע) - לבצע באופן קבוע פעילויות התפתחותיות, יישום ידע ומיומנויות חדשים בפועל, פתרון משימות מורכבות יותר החורגות מ"אזור הנוחות";

משקףעַלמהקורה(להעריך התקדמות) - לעקוב כל הזמן אחר השינויים המתרחשים בהתנהגותך, לנתח את פעולותיך ואת התוצאות שהושגו, הסיבות להצלחה וכישלון;

חפש משוב ותמיכה(חפשו תמיכה ומשוב) - השתמשו במשוב ובתמיכה בלמידה ממומחים, עמיתים מנוסים, הקשיבו לדעותיהם ולהמלצותיהם;

לְהַעֲבִירלְמִידָהלְתוֹךהַבָּאצעדים(קבעו לעצמכם יעדים חדשים) – השתפרו כל הזמן, הגדירו לעצמכם יעדי פיתוח חדשים כל הזמן, אל תפסיקו שם.

שיטות פיתוח יכולות

ניתן לפתח מיומנויות באמצעות מספר שיטות. על מנת ששיפור היכולות יהיה היעיל ביותר, יש צורך להשתמש בשיטות פיתוח משלוש קטגוריות עיקריות, שכל אחת מהן כוללת דרך משלה לשלוט במודלים של התנהגות מוצלחת, מאופיינת ביתרונות משלה, כמו גם כמה מגבלות. :

1. ספר (תיאוריית למידה) - זיהוי מודלים של התנהגות מוצלחת בתהליך לימוד עצמיחומר תיאורטי (ספרות עסקית, קורסי וידאו, חיפוש חומרים באינטרנט וכו'), וכן במהלך השתתפות בנושאי נושא תוכניות חינוכיות(הכשרות, סמינרים, קורסים, קבלת השכלה גבוהה שניה בהתמחות אחרת, תארים במנהל עסקים ותוכניות חינוכיות נוספות).

2. הצג (למידה מניסיונם של אחרים) - זיהוי מודלים של התנהגות מוצלחת באמצעות התבוננות במצבי עבודה של אנשים עם רמה גבוההפיתוח מיומנויות אלו, דיון איתם בדרכים ובטכניקות המאפשרות להם להגיע לתוצאות גבוהות; כמו גם שיפור מיומנויות תוך מעורבות של מאמן, מנטור, קבלת משוב מאנשים מנוסים.

3. עשה (יישום בפועל) - שליטה במודלים של התנהגות מוצלחת על ידי יישום קבוע של הידע התיאורטי הנרכש בפעילויות אמיתיות, הן בעת ​​ביצוע משימות שהן חלק מחובותיו הישירות של העובד, והן בעת ​​ביצוע משימות ופרויקטים מיוחדים שהם נוספים. לתפקידים העיקריים או שאינם קשורים לפעילות מקצועית.

יתרונות ומגבלות היישום שיטות שונותהתפתחות

1. ספר (תאוריית למידה)

1.1. חינוך עצמי

(ספרות עסקית, קורסי וידאו, אינטרנט וכו')

יתרונות:

מספק הזדמנות להשיג את הידע התיאורטי הדרוש לפיתוח בזמן נוח

מאפשר לך להבין לעומק ולעבוד את החומר התיאורטי הדרוש לפיתוח.

הקביעות של פעילויות חינוך עצמי היא מבחן למוטיבציה אישית

הגבלות:

לא תמיד יש מספיק זמן ללימוד עצמאי של חומר תיאורטי.

קשה להעריך את החיפזון של התפתחות עצמית בגלל היעדר משוב מאנשים אחרים.

לא תמיד ברור כיצד ניתן ליישם טכניקה או גישה כזו או אחרת בחיים האמיתיים.

1.2. השתתפות בהדרכות, סמינרים ותכניות חינוכיות אחרות

יתרונות:

מאפשר לך לקבל ידע ומיומנויות בסיסיות בנושא של עניין.

נותן הזדמנות להתייעץ עם מאמנים מומחים בתחום.

עוזר לייעל את הידע והמיומנויות שכבר יש לך.

הגבלות:

במהלך האימון נעשה שימוש במשימות המדמות מצבי עבודה ספציפיים, אך אינן משקפות את מלוא המורכבות של בעיות אמיתיות.

במהלך ההכשרה, מיומנויות חדשות אינן מגובשות במלואן; יש לעבד אותן בפעילויות מעשיות אמיתיות.

2.1. התבוננות במעשיהם של אחרים

יתרונות:

הזדמנות לקבל מידע על טכניקות מעשיות ספציפיות היעילות במצבים עסקיים אמיתיים (כולל החברה שלך).

היכולת ללמוד מודלים של התנהגות מוצלחת על ידי התבוננות בהתנהגות של אנשים בעלי רמה גבוהה של פיתוח יכולות, ללא קשר אם הם עובדי החברה.

מאפשר לך להתייעץ עם קולגות מנוסים, לבקש את דעתם והמלצות ספציפיות לגבי הדרכים הטובות ביותרעֲבוֹדָה.

הגבלות:

לא תמיד ניתן למצוא בסביבתך אנשים שהם הרף בתחום שאתה מתמקד בו לפתח.

עמיתים מנוסים יותר או אחרים בעלי דפוס התנהגות אידיאלי עשויים להצליח בדרכים שאינן מתאימות לך אישית, ולא תוכל ליישם אותן.

לא תמיד מבצעים מנוסים יכולים לספר בפירוט על השיטות והטכניקות שבהן הם משתמשים כדי להשיג הצלחה, להסביר את ערכת הפעולות.

2. הצג (למידה מניסיונם של אחרים)

2.2. קבלת משוב, התפתחות במעורבות של מנטור, פיתוח אימון במעורבות של מנטור, מאמן

יתרונות:

מאפשר לך לגלות את דעתם של האנשים שעמם אתה מקיים אינטראקציה בתדירות הגבוהה ביותר בפעילויות המקצועיות שלך לגבי התנהגותך (קולגות, כפיפים, מנהלים).

ההזדמנות לדון ויחד עם מנטור מנוסה, מאמן, לפתח תוכניות פעולה המתאימות למאפייני הפעילות שלך.

מניח גישה אינדיבידואלית, זה נותן לך את ההזדמנות לכוונן את היכולות שלך.

הגבלות:

המשוב המתקבל מעמיתים לא תמיד יהיה אובייקטיבי.

הכרחית הנכונות הפנימית שלך לשמוע הערכות קריטיות.

יכול להיות קשה למצוא עובדים בתוך החברה שבאופן שיטתי וקבוע יסייעו בפיתוח,
לבצע חונכות.

3. עשה (תרגל)

3.1. פיתוח במקום העבודה

יתרונות:

זה נותן לך את ההזדמנות לגבש את הידע והמיומנויות שצברת במהלך לימוד עצמי של ספרות, העברת הכשרות ותכניות הכשרה, התבוננות בהתנהגות של אנשים אחרים וכו'.

מאפשר לך לתרגל באופן קבוע את הכישורים והיכולות הדרושים, סגנונות התנהגות במצבי עבודה מוכרים.

מספק מעורבות גבוהה בפיתוח, כי אתה יכול להבחין בעלייה בתוצאות העבודה בעת יישום ידע ומיומנויות חדשים.

הגבלות:

זה לא יהיה יעיל מספיק ללא הכנה תיאורטית מקדימה.

יעיל במקרה של יישום מורכב עם שיטות אחרות של פיתוח אישי.

השימוש במיומנויות שאינן מעוצבות ומתורגלות מספיק במצבי עבודה אמיתיים עלול להוביל לטעויות ולהפחית באופן זמני את היעילות.

הנוכחי שלך חובות רשמיותומשימות לא תמיד יאפשרו לתרגל ידע ומיומנויות חדשים בפועל.

3.2 משימות/פרויקטים מיוחדים

יתרונות:

הוא מספק הזדמנות לתרגל את המיומנויות וההתנהגות הדרושים כאשר אין תנאים מתאימים לכך בפעילותך המקצועית.

מאפשר לך לעבוד על הכישורים וההתנהגות הדרושים במצבים לא טיפוסיים.

הגבלות:

פרויקט כזה צריך להיות הכרחי ו ארגון שימושיאו לך באופן אישי.

משימות ופרויקטים מיוחדים אינם מאפשרים לך לתרגל באופן קבוע מיומנויות, כי. מופיעים מדי פעם.

ארגונים עסקיים אינם יוצאי דופן. אני שומע לעתים קרובות מנהלים בכירים מתלוננים על*:

• הימנעות מאחריות;
• הדומיננטיות של הפורמלי על המועיל;
• עמדה פסיבית של מנהלים;
• פערים בין פתרונות ליישום;
• קירבת חלוקות;
• כפילות פונקציות, פערים באחריות;
• למצוא את האשמים במקום לפתור בעיות.

כפתרון, יועצים מציעים להקים ניהול שוטף. אך לעיתים קרובות יחס רשמי לתהליך היישום רק יוצר ערימת ניירות על המדף של המנהל. הוא ממלא תפקיד חשוב בשינוי פעילויות הניהול. המשפט האחרון נשמע יבש מדי ואינו חושף את כל מהותה של התופעה הנקראת. בואו ניתן לזה מלאות ומעשיות.

תכונות של פיתוח יכולות ניהוליות מבחינת הכשרת מנהלים

עבודתו של מנהל שונה במהותה ממקצועות ההנדסה, שבהם הרבה מתוכנן, יש נוסחאות ברורות, מוסדר על ידי ספרי עזר, וניתן להעביר את המיומנות כחלק מהכשרה ניהולית פורמלית. לפי ג' מינצברג, "מאז שפרדריק טיילור (1916) הכריז על "השיטה המדעית" שלו כ"הטובה ביותר", חיפשנו את ה"גביע הקדוש" הזה של ניהול במדע ובמקצועיות. כיום, החיפוש הזה נמשך בנוסחאות הפשוטות של הספרות הפופולרית, בדמות "תכנון אסטרטגי", "ערך בעלי מניות" וכדומה. אבל שוב ושוב, התשובות הקלות נופלות, ורק אשליה של התקדמות מתגלה, בעוד הבעיות האמיתיות מחמירות בינתיים. » "ניהול אפקטיבי מתרחש במקום שבו אמנות, מלאכה ומדע נפגשים." לכן תמיד קל להבין אם מורה לניהול הוא תיאורטיקן או מתרגל. הכשירות של מנהל נרכשת רק במהלך פעילויות מעשיות, כאשר:

• דחיפות גבוהה ואין זמן לנתח את המצב לעומק;
• אלמנט גדול של אי ודאות;
• הכפופים אינם אלמנטים פסיביים, אלא אנשים המסתגלים לכל מצב חדש;
• מצביות גבוהה וצורך לקבל החלטות אינטואיטיביות.

ההתפתחות מסובכת בשל העובדה שהיא משפיעה על מערכות יחסים בין אנשים. לאחר שבנית מערכות יחסים עם חלק מהעובדים, אינך יכול לנהל אחרים באותו אופן - תצטרך להשקיע זמן ביצירת קשרי אמון, פיתוח שפת תקשורת משותפת, תיאום תפקידים וכו'. מסתבר ש מיומנות ניהולית היא לא כל כך מיומנות של מנהל אלא של צוות ושל ארגון בכללותו. ואם לארגון איכות ניהול גבוהה, עזיבתו של אחד המנהיגים אינה מביאה להידרדרות משמעותית בניהול הארגון, בניגוד לפיטורי עובד - מפתח בתחום תפקודי כלשהו.

גישות קלאסיות להכשרת מנהיגים בנויות על גיבוש מנהלים במנותק ממקום העבודה. חינוך MBA ​​ומוסדות תאגידים מסורתיים אינם עוזרים לבנות גשרים בין תיאוריה לפרקטיקה באמצעות העברת ידע ותיאורי מקרה.

לאחר שנותרו לבד עם משימה זו, מנהלים שחוזרים מבתי ספר לעסקים מתמודדים עם הקשיים העיקריים הבאים:

• רוב הידע שנצבר הולך לאיבוד "בדרך", כי עוצמת הקול המשודרת פשוט אינה מסוגלת להשתלב "בתוך המנהל", וחוסר הניסיון בשימוש בהם נתפס על ידי הלא מודע כמידע חסר חשיבות;
• עמיתים ותרבות ארגונית בכללותה מתנגדים לגישות ניהול חדשות, ערכים המנוגדים למסורות שהתפתחו בחברה;
• זרימת העבודה המבצעית, הדחיפות המתמדת אינה משאירה מקום להתנסות בשיטות חדשות וזמן לניתוח הניסיון הניהולי.

הכשרה יעילה של מנהלים - הכל גאוני פשוט

אם נסכים עם מה שנכתב למעלה, אז פתרון פשוט מציע את עצמו - להתפתח בתהליך של פעילות מעשית יחד עם עמיתים. מאחורי הפשטות שלו מסתתרות המוזרויות של כל אחד מהארגונים, מה שלא מאפשר לתת עצות מדויקות שלא בפניו כיצד לעשות זאת. בהתבסס על מחקר שלפיו יכולות ניהוליות נרכשות בשלושה יחסים (10% ידע, 20% ניתוח, 70% תרגול), אני מייחד לעצמי את המאפיינים הבאים, עליהם אני מסתמך כשאני מחפש פתרונות לארגון מסוים:

• השתתפות עובדים רק מתוך עניין אישי;
• שזירת ידע לתרגול, הפיכתם למיומנויות של פעילות משותפת;
• עירוי ידע במינון: היכולת "לעכל" אותם; עזרה בעבודה, לא הסחת דעת ממנה;
• קביעות תהליך הכשרת מנהלים;
• פיתוח מיומנויות הארגון, לא המנהל האישי;
• יצירת תנאים לשתקפות החוויה.

במקרה הכללי, זה מייצג את התהליך הבא: על מנת לפתור משימות ניהוליות חשובות ספציפיות, מנהלים רוכשים ידע חדש. הם מנתחים תהליכים מתמשכים, לא רק על בסיס ניסיון ומערכות יחסים מבוססות בחברה, אלא תוך התחשבות בהזדמנויות והאיומים שנפתחו כעת. הידע הנרכש שזור בעבודת המנהיגים. מתבצעת הבנה של פעילויות ותוצאות.

כתוצאה מכך, נרכש הניסיון אינו נחלתו של מנהל יחיד, אלא ליתרון תחרותי של החברה.

האם מנהלי הדרכה הם בזבוז זמן?

באופן מסורתי, עבודת הארגון משתמשת בשיטות ניהול שמטרתן להתגבר על קשיים, למצוא פתרונות. עם הזמן, מתפתח סט מסוים של שיטות שימושיות שגרמו לחברה להצליח. מאחורי הקלעים, התיקון שלהם, מצד אחד, נתפס כספק במקצועיות ההנהגה, מצד שני, "צריך לעשות את העבודה ואין זמן להסיח את דעתו בטמטום". אבל הסביבה החיצונית והפנימית משתנות, וללא ניתוח של הרגלי הניהול שנקבעו, אי אפשר לראות מזל טוב. ואפילו הנכונות של ההנהגה להתחיל "חיים חדשים מיום שני" עלולה להתברר כזמנית ולהיות מובסת על ידי פעילות מבצעית. לשם כך, חפץ ולינסקי, במדריך הישרדות למנהיגים, מייעצים למצוא תמיכה אמינה לתנועה, שיכולה להיות ידידות עם אנשים שיתמכו במנהיג במצבים ובקונפליקטים השנויים ביותר במחלוקת (במקרה של סגנון אוטוריטרי של ההנהלה, עדיף לחפש תמיכה מחוץ לארגון).

האם תמיד יש צורך לפתח את היכולות הניהוליות של ארגון? אין לי תשובה חיובית ודאית לשאלה הזו. למשל, בהתלוננות על הצוות, פנה אלי ראש חברת שירותים הפועל כקבלן של בעל המונופול הממלכתי. במשך שבועיים חשבנו יחד על פתרון. ובמקרה טהור נחשף המידע הנסתר – המודל העסקי של החברה בנוי על קשרים של שני מנהלים, למעשה, שהם עובדי מפתח ומדדי הביצוע של הארגון תלויים ב-90 אחוז ביכולותיהם. כישוריהם של עובדים אחרים תואמים את הרמה הנמוכה של שכרם. שיפור מיומנויות ניהול במקרה זה הוא לא רק לא יעיל, כי חשיבותם להצלחה הכוללת אינה שווה את "התיקון", אלא גם תגרום להתנגדות רצינית לארגון, כי אין לו תועלת מעשית.

בסמינרים בנושא זה אני מציע למשתתפים דף עבודה להערכה מהירה של הצורך של הארגון בידע וניסיון ניהולי**.

• מהם הצעדים הראשונים שיש לנקוט כדי לרכוש ידע וניסיון חדשים? קבע מועדים.
• מהם המכשולים האפשריים ליישום צעדים אלו?
• עם מי כדאי לדון ביישום הצעדים?

* אתה יכול לציין את התופעות הטבועות בחברה שלך

** דף עבודה להערכה מהירה של הצורך של הארגון בידע וניסיון חדשים

המאמר השאיר בחוץ נושאים חשובים כמו התנאים לקיום שיעורים אפקטיביים, גישות להתלהבות העובדים, דרכים לקביעת יכולת למידה, שיטות קיימות לפיתוח יכולות ניהוליות ועוד, עליהם נדבר בפעם הבאה.

ראש בראש של סכסוכים (חוכמה עממית)

הנושא כבר אינו חדש, אך עדיין רלוונטי: הצלחתו של ארגון תלויה בכשירותם של מנהיגיו. לא רק בעיתות משבר חשוב מאוד להסתמך על יכולת המנהלים להתמקד ביעילות בהשגת היעדים, בתקופות של סיבוכים במדינה, נוסף הצורך במיומנות של ניהול המצב הרגשי של הצוות (אינטליגנציה רגשית). למיומנות היעילות. מיומנויות אלו חשובות בכל עת, אך כעת קשה במיוחד להשיג תוצאות כלשהן בלעדיהם.

ויחד עם זאת, אחוז גדול מהמנהלים לא תמיד מצליח לנסח בצורה ברורה את המטרה, שלא לדבר על להעריך את האפקטיביות של תהליך השגתה. אני לא מדבר על אינטליגנציה רגשית. למרבה הצער, עד לאחרונה, חברות אוקראיניות הקדישו מעט תשומת לב לפיתוח כישורי ניהול של מנהלים. אולי הגיע הזמן לגדול.

אם אתה מרגיש כך, בוא נדון בתדמית האידיאלית של המנהיג שכל חברה תרצה לקבל. כמובן, ישנן תכונות של מנהלים בתעשיות שונות (ראש הייצור יהיה שונה מראש מחלקת מכירות או שירות), הדרישות לראש הרמה העליונה ולמנהל הביניים יהיו שונות. לכן, אני מציע לדון כעת רק במגמות כלליות תוך שימוש בדוגמה של מנהל ביניים. בהתאם לרמת התפקיד או לדרישות התעשייה, ניתן להשלים או לפשט את מודל הכשירות הזה.

קודם כל, על המנהיג להיות איש מקצוע בתחומו ובעל ידע מקצועי. . בגלל המקצועיות שלו הכפופים לו יכבדו אותו. לכן, לרוב בעלי המקצוע בתחומם מקודמים למנהיגים. כמו, "הוא עושה טוב בעצמו, הוא יוכל לארגן אחרים היטב." למרבה הצער, כלל זה לא תמיד עובד. כי כישורים מקצועיים וניהוליים נמצאים במישורים שונים. ולפעמים היכולת לארגן תהליך היטב חשובה יותר מהיכולת לבצע תהליכי משנה בודדים בצורה טובה.

מנהיג חלש מהווה איום פוטנציאלי על החברה: לא רק שהוא לא יכול לשפר את יעילות היחידה, הרבה פעמים קשה לו לשמור על רמת התפוקה שהייתה לפניו. לפעמים מנהיג שזה עתה מונה מתחיל להשתמש בשיטות סמכותיות חריפות - הוצאת פקודות והוראות, מה שמפחית מאוד את המוטיבציה של הכפופים. לפעמים, להיפך, המנהיג חושש לסבך את היחסים עם הכפופים ועוקב אחר הדרך שלהם. לעתים קרובות אני פוגש מנהלים שכל כך מפחדים לאבד את כוח האדם המועבר אליהם, עד שכתוצאה מכך הם נופלים ל"ניהול" באמצעות מניפולציה של עובדים בדרג נמוך יותר. ברור שכאשר חברה צריכה לבצע שינויים, או לשנות תהליכים, או לצמצם את מספר הפעולות (מה שעלול להוביל לצמצום באנשים), מנהיגים כאלה מונעים באופן אקטיבי את השינויים שמתבצעים. מנהיגים חלשים חוששים לקבל החלטות ולקחת אחריות ובהתאם לעכב או לחבל בשינויים הנדרשים, שעלולים להוביל להפסדים כספיים לכל החברה. ולבסוף, מנהיגים חלשים מפחדים להיראות חלשים - לרוב הם לא מוכנים ללמוד מעמיתים, אלא מתחרים ומתאמצים להראות שעמיתים טועים. זה מוביל לסביבה תחרותית לא בריאה בתוך החברה ומחמיר את ההפסדים שתוארו לעיל.

איך לשפר את הצוות ולחזק את המנהיגים שלהם? ראשית, עלינו להבין בבירור איזה סוג של מנהלים אנו רוצים לראות בחברה שלנו, ולשם כך נוכל להשתמש במודל כשירות מנהלים.

אז, בנוסף לשליטה במקצוע שלך, טוב מנהל ביניים חייב לדעת :

- יסודות האוריינות הפיננסית, כלכלה. עליו להבין איזה מחזור, רווח, שכר, ROI, EBITDA וכו'...

- כלים לניתוח "המצב הנוכחי" ותכנון ה"רצוי"

המנהיג חייב ליישם את הכישורים הבאים :

— מיומנות תכנון (עומק התכנון תלוי בעסק, במבנה החברה ובמיקום הראש במבנה) ותקצוב תקופות הקרובות;

—כישורי ארגון תהליכים השגת היעדים שנקבעו. מיומנות זו כוללת את הכישורים הבאים:

- לקבוע מטרות

- שליטה ומשוב לעובד

- התאמת תוכניות

- קבלת החלטות

— היכולת להשיג את התוצאה המצופה עם שימוש אופטימלי במשאבים. מיומנות זו כוללת גם מיומנויות ניהול זמן וניהול עצמי.

— כישורי ניהול אנשים:

- היווצרות יחידה בר ביצוע (קבלת החלטות כוח אדם אפקטיביות, בחירה, פיתוח, ניהול תקשורת)

- מניע ומעורר השראה בכפופים, בחירת סגנון הניהול הנכון

- כישורי תקשורת

- לתקשורת חיצונית: משא ומתן, פגישות, מצגות

– ולפנימיות: קיום פגישות, בניית קשרים בין אישיים, אינטראקציה עם מבני חברה אחרים

ולבסוף למנהיג טוב יש את הדברים הבאים איכויות אישיות :

- הוא אחראי - מקבל משימה, הוא לוקח אחריות על מימושה, על מציאת כל המשאבים לביצועה, הוא מציין בבירור את המועדים להשלמת המשימה, תוך התמקדות הזדמנויות אמיתיות;

- הוא פרואקטיבי ומכוון תוצאות (לא לפי תהליך). המשמעות היא שהוא מחפש דרכים להשיג את היעדים שנקבעו, מציע פתרונות חדשים ודרכים ליישם אותם, ברגע שהוא נתקל בסיבוכים הוא משנה טקטיקה, אך לא משנה את המטרה;

- הוא גמיש וחושב חיובי , כלומר בכל מצב הוא מוכן לראות הזדמנויות להתפתחותו ולפיתוח יחידתו. אדם כזה מוכן לשינויים ולשיפור עצמי מתמיד, למידה;

- הוא שחקן קבוצתי - הוא מכיר את המטרות של עמיתיו, הוא מעדיף יעדי צוות גבוה יותר מהיעדים האישיים שלו, הוא מוכן ליצור קשרי עבודה בין מחלקות, מעריך ומעניק סיוע הדדי;

- אינטליגנציה רגשית מפותחת מאוד - הוא מבין את רגשותיהם של עמיתים, מנהל את רגשותיו, בוחר רגשות בונים למצב נתון, יודע לתת ולקבל משוב ומשפיע על מצבם הרגשי של עמיתים.

כמובן, אלו לא כל הכישורים הדרושים למנהיג. לכל ארגון עשויות להיות דרישות נוספות משלו למנהיגים. גם מחוץ לתחום הסקירה היו תכונות כמו יושר, הגינות וכו'.

ובהסתכלות על רשימה זו של מיומנויות ואיכויות אישיות, עולה כמובן השאלה: "איפה אני יכול להשיג אדם כזה?". במאמרים הבאים נשקול את עקרונות בחירת המנהלים והדרכים לפיתוחם בתוך החברה.

הערות מומחים:

מרינה נפתחה טוב יכולות מפתחמַנהִיג.

ברצוני להוסיף כמה פרטים לכשירות ה"מקצועיות".

אני אוהב לקרוא לכשירות הזו בצורה קצת אחרת - "התרגשות בעבודה". אני מאמין שמנהיג צריך לאהוב את עבודתו יותר מהחיים. מבחינתו, הרצון להתממש בקריירה צריך להיות הראשון עדיפות חיים. למה? למנהל צריך להיות יותר אנרגיה מכל עובדיו. הוא זה שצריך להיות "הרוח במפרשים" שלהם.

זה לא חייב להתבטא בכך שהמנהל מבלה יותר מ-12 שעות בעבודה. אבל מנהיג כזה באמת יחשוב על עבודה 24 שעות ו-7 ימים בשבוע.

מיכאיל פריטולה,

ולגבי. HR- מנהל STB

מאמר זה משקף בצורה מושלמת את הדיוקן הכללי של מנהל ביניים.

אני מסכים עם המחבר שמנהל הוא קודם כל מנהיג שיכול לחשוב אסטרטגית ולהוביל צוות. ושנית, איש מקצוע טוב בתחומו. לא כל מומחה בעל כישורים גבוה יוכל להציב משימה במיומנות, להניע עמיתים ולהגיע להישגים באמצעות זה תוצאות חיוביות. לשם כך עליו להיות בעל תכונות אישיות המאפשרות לו לעשות זאת בהצלחה. האם ניתן לפתח תכונות של מנהיג? זו שאלה אחרת.

מרינה גם מדגישה את החשיבות של אינטליגנציה רגשית עבור מנהיג. ובנקודת מבט זו אני מוכן לתמוך במחבר. אחרי הכל, מנהל, בהיותו מקבל החלטות, נתקל באופן קבוע במצבים הדורשים שליטה במצב הרגשי שלו ושל הכפופים לו.

ראוי להוסיף כי חוסר היציבות של המצב הכלכלי הנוכחי במדינה מחייב את המנהל של היום לפתח מיומנויות ניהול משברים. חייבת להיות לו לא רק חשיבה אנליטית טובה, אלא יכולת לקבל החלטות במהירות בסביבה קשה, יכולת "להקשיב ולשמוע" בני שיח ב מצבי קונפליקטולא מפחדים לקבל החלטות קשות לא פופולריות.

ג'וליה קירילובה

יועץ בכיר

צוות ANCOR אוקראינה

שאלת הימצאותו של ידע מקצועי מעמיק בהתמחותם למנהל היא רטורית ואין לה את הפתרון הנכון היחיד. אולי הכל תלוי בתחום הפעילות. למשל, בתפקיד ניהולי בתחום טכני או בתחום ה-IT, קשה לדמיין אדם שאין לו ידע מעמיק בנושא. הרי מצד אחד הוא צריך להיות מסוגל להעריך את תפקודם של הכפופים לו, וזה בלתי אפשרי ללא ידע מקצועי, מצד שני, להשיג את סמכותם, ומצד שלישי לפעול כמתווך. בין המחלקה שלו לבין אחרים, אשר, ככלל, הם כלום לא מבינים את הפרטים של העבודה של מומחים טכניים. מנהיג כזה צריך לפעמים לשמש סנגור של פקודיו ולהסביר למחלקות אחרות את מלוא המשמעות של עבודת יחידתו. יחד עם זאת, ישנם תחומים פונקציונליים בהם יש תפקיד גדול בהרבה ליכולות התקשורת והניהול של המנהל. בפרקטיקה שלנו הייתה דוגמה לראש מחלקה משפטית מצליחה מאוד, שהיה לו קצת פחות ידע במשפט מאשר הכפופים לו. אך יחד עם זאת, מנהל זה הצליח לארגן את עבודתו בצורה מאוד מוכשרת, לקחת בחשבון את האינטרסים של כל בעלי העניין ולוודא שהלקוח הפנימי היה מרוצה, וזה יכול להיות מאוד קשה לעשות בקנה מידה גדול. חברה גדולהאיפה אינטרסים קבוצות שונותומחלקות עלולות להתנגש זו בזו. זוהי דוגמה למתקשר ומשא ומתן מבריק.

בנוסף, חשוב מאוד שהמנהל יכיר היטב את עסקי החברה ויבין כיצד עבודת המחלקה שלו משפיעה על התמונה כולה. המנהיג חייב להיות גמיש וקשוב מאוד לכל שינוי. סביבה חיצונית. עליו להיות מוכן לקבל החלטות לא סטנדרטיות ולפעמים לא פופולריות בסביבה תחרותית מאוד ומשתנה במהירות.

יש כמה סוגים של מנהיגים (אדיזס כתב על זה ולא רק). לחלקם יש מרכיב חזק מאוד של ניהול תהליכים. מנהיג מסוג זה נחוץ לחברה בתקופה של צמיחה יציבה ורגועה, כאשר יש צורך להבטיח את העקביות והסדירות של כל התהליכים. באחרים, המרכיב החדשני בולט מאוד. אי אפשר בלי אנשים כאלה כשחברה צריכה להגיע לאופקים חדשים או לצאת ממשבר. בהתבסס על מטרות החברה, הכשירות של הראש תהיה שונה במקצת. היקף מנהיגותו מותיר את חותמו גם על הדרישות מהמנהיג. לדוגמה, מנהל מכירות או מנהל כספיםיהיו בפרופיל שלהם הן יכולות ניהוליות כלליות והן כאלו שיוכתבו על פי הספציפיות של המקצוע.

מריה מיכאיליוק

יועץ בכיר

סוכנות גיוס PERSONNEL מְנַהֵל