תחרותיות היא המצב (בסטטיקה) או היכולת (בדינמיקה) של סובייקט שמטרתו להיות מנהיג, להתחרות בהצלחה עם מתחריו בשוק מסוים בזמן מסוים כדי להשיג את אותה מטרה.

יעדים יכולים להיות:

• א) ליצרני סחורות - מכירת סחורה בזמן קצר במחיר הטוב ביותר;
• ב) לצוות - קבלת עבודה המספקת את צרכיו;
• ג) לארגון לא כמערכת, אלא כאובייקט של המערכת הכלכלית-חברתית - שמירה על מדיניות רבייה אפקטיבית בכל התחומים, הבטחת ביטחון מקיף ורמת חיים ראויה לעובדים, השתתפות בתמיכת החיים של החברה, ופתרון בעיות חברתיות אחרות;
• ד) למדינה כאובייקט של המערכת העולמית החברתית-כלכלית - כמו לארגון, בתוספת הבטחת ריבונות, הטמעה במערכת היחסים העולמית וכו'.

התחרותיות מסנתזת גורמים רבים: פוליטיים, משפטיים, טכניים, סביבתיים, כלכליים, חברתיים, פסיכולוגיים, ניהוליים וכו'. מספר הגורמים הנלקחים בחשבון תלוי ב:

• א) המורכבות והמאפיינים האישיים של האובייקט;
• ב) מאפיינים ותכונות של הסביבה החיצונית עבור האובייקט;
• ג) מאפיינים של מכלול תהליכים לניהול עצמים במרחב ובזמן;
• ד) מוכנות מקצועית ופסיכולוגית של הנבדק לנהל ביעילות את האובייקט בשוק מסוים;
• ה) פרמטרים של הסביבה והתשתית המוסדית, איכות המערכות המשפטיות, המס, המכס, הפיננסי והאשראי, עוצמת התחרות בשוק מסוים וגורמים נוספים.

יתרון תחרותי של נושא (אובייקט) הוא כל ערך בלעדי שיש לו.

תחרות היא תהליך של מעקב וניהול יתרונות תחרותיים, חולשות ואיומים חיצוניים הן על הישות והן על מתחריו על מנת להשיג את אותה מטרה, למשל, להשיג תחרותיות בפועל בשוק מסוים בזמן מסוים.

תפיסת היתרונות התחרותיים של המשרד

הערכת האטרקטיביות הענפית ויכולות התחרותיות של חברה על סמך ניתוח שרשרת ערך מאפשרת לקבוע את מיקומו של עסק בענף, וכן לקבוע את היתרון התחרותי האמיתי שלו, המתבטא בחריגה מהממוצע בענף. רמת הרווחיות.

יתרונות תחרותיים של החברה ניתנים בתהליך התחרות עם מה שנקרא חמשת הכוחות (כיווני התחרות), כלומר עם מוכרים אחרים של מוצרים דומים, חברות - מתחרים פוטנציאליים, יצרני תחליפים, ספקי משאבים, קונים של מוצרים דומים. המוצרים שלה. ניתן לראות בהם את כוחות השוק העיקריים.

ניתן לייצג את התפיסה האנליטית של השפעת הכוחות התחרותיים העיקריים בתרשים הבא (ראה נספח 1).

מודל חמשת הכוחות (כיווני התחרות) הוא שיטה יעילה לניתוח הכוחות התחרותיים העיקריים המשפיעים על מעמדה של פירמה בשוק. מודל זה מאפשר להעריך בצורה מכוונת יותר את המצב התחרותי בשוק ועל בסיס זה לפתח גרסה כזו של האסטרטגיה ארוכת הטווח של החברה, שתספק לה את ההגנה הגדולה ביותר מהשפעת כוחות תחרותיים במקביל יתרום ליצירת יתרונות תחרותיים נוספים.

כוחם התחרותי של ספקי המשאבים הכלכליים נקבע בעיקר על פי רמת המחירים ואיכות המשאבים המסופקים. לכיוון התחרות הזה יש חשיבות מיוחדת במקרה שבו חלקם של המשאבים הנרכשים בעלויות הייצור גדול, ואיכות המוצר הסופי של החברה תלויה במידה רבה באיכותם. מעמדם של ספקי המשאבים מתחזק גם כאשר ההיצע שלהם מוגבל, מה שמאפשר לספק משאבים בתנאים פחות נוחים לרוכשים. בתורו, חיזוק מעמדם התחרותי של חברות-צרכני משאבים תורם להרחבת מגוון הספקים, לרבות האפשרות להעביר את החברה לייבא אספקת משאבים בתנאים נוחים יותר.

אחת השיטות היעילות ביותר לחיזוק מעמדם של פירמות-רוכשי משאבים היא ניהול אסטרטגיה שמטרתה לבסס שליטה על חברות המייצרות חומרי גלם או ספקי רכיבים באמצעות יצירת חברות משולבות אנכית. ההיבטים החיוביים של אינטגרציה אנכית כוללים: הגנה רבה יותר מפני תנודות במחירי המשאבים, אמינות רבה יותר של האספקה, וכן תיאום יעיל יותר של שלבי ייצור שונים, המשולבים לשרשרת טכנולוגית אחת. בתנאים של רוסיה המודרנית, אינטגרציה אנכית מתפתחת באופן משמעותי באמצעות יצירת אחזקות או קבוצות פיננסיות ותעשייתיות.

כוחם התחרותי של הקונים נובע מהעובדה שקונים (חברות מסחר ומתווך, מפעלים-צרכנים של מוצרי השקעה, וכן יחידים - הקונים הסופיים של מוצרי צריכה) מפעילים לחץ על חברות יצרניות במקרים רבים מבקשים להעמיק את הבידול. של מוצרים מיוצרים על מנת לכבוש נישות חדשות בשוק ולהפחית את התלות שלו בעיקר בקונים של כמויות גדולות של סחורות.

חשיבות לא קטנה, במיוחד ברוסיה, היא הרחבת המשלוחים הישירים מארגונים, עקיפת רשת הסחר והמתווכים, מתן דחיות לתשלומים עבור מוצרים שנרכשו על ידי לקוחות, שימוש בתוכניות שונות להלוואות מועדפות לצרכני קצה פיזיים של סְחוֹרוֹת.

אחד האמצעים היעילים ביותר לחיזוק מעמדן של חברות יצרניות ביחס לקונים הוא שימוש באסטרטגיה להרחבת היקף הפירמות על ידי רכישת חברות מסחר ומתווך או ביסוס שליטה על המבנים הממוקמים בין החברות והצרכנים הסופיים שלהן. מוצרים, כלומר, רשת ההפצה (ערוצי מכירות).

עוצמתן של פירמות שעלולות להיות מוכנות להיכנס לשוק נתון של סחורות ושירותים נקבעת על ידי העובדה שהופעת חברות חדשות בו מובילה לפיזור מחדש של השוק (או פלח שלו), להגברת התחרות ולהורדת המחירים. מציאות חדירתן של פירמות חדשות לשוק תלויה ברמת חסמי הכניסה המונעים חדירה כזו. המהות שלהם היא שהם יכולים לגרום לגידול בהיקף ההשקעה הראשונית או לעלייה במידת הסיכון עבור פירמות חדשות. חסמי הכניסה כוללים מונופוליזציה בשוק, יתרונות לגודל (עם גידול בתפוקה, העלות הכוללת של ייצור יחידת תפוקה יורדת), הגנה על פטנטים ורישיונות של טכנולוגיות מפתח וידע, שליטה על סוגים מוגבלים של משאבים כלכליים והפצה טובה יותר. ערוצים. בתנאים של רוסיה, חסמים נוספים קשורים להשפעה פלילית על השוק, כולל חלוקת תחומי השפעה בין מבנים פליליים.

כוחן התחרותי של חברות המייצרות מוצרים תחליפיים תלוי בעיקר ביחס המחירים של מוצרים מקוריים ותחליפיים, כמו גם בהבדלים במאפיינים האיכותיים שלהם. התמודדות עם תחרות ממוצרים תחליפיים היא קודם כל שיפור איכות המוצרים המיוצרים, שמירה על מחירים למוצרים מקוריים ברמה מקובלת וכן מתן תכונות ייחודיות כל כך המקשות על המעבר לשימוש במוצרים תחליפיים. ברוסיה, האיום הגדול ביותר ממוצרים תחליפיים נגרם מהתרחבות היבוא של סחורות שהיצרנים המקומיים לא שלטו בייצורם, ובפרט סוגים מסוימים של מוצרי מזון, תרופות, ציוד אודיו ווידאו וציוד תעשייתי.

עוצמת היריבות בין חברות המייצרות סחורות ושירותים דומים היא הכוח (כיוון) התחרות העיקרי, שכן בצורה המרוכזת ביותר היא חושפת את ההצלחות והכישלונות של החברה במתן יתרונות תחרותיים נוספים. במקביל, תחרות בין חברות רוכשת תכונות ספציפיות בהתאם למספר גורמים. יש לו את האופי היצירתי והפורה ביותר אם כבר התפתחה סביבה תחרותית בשוק, שכן בתנאים אלו התחרות מביאה לשחרור סוגים חדשים של מוצרים על ידי חברות, להרחבת מגוון השירותים שהן מספקות והכנסת טכנולוגיות חדשות. עם זאת, ברוסיה הסביבה התחרותית רק מתחילה להתגבש, ובמגזרים רבים במשק עדיין נשמר מבנה השוק האוליגופוליסטי שירש ממערכת הפיקוד המנהלית.

התחרות לובשת אופי התקפי ואגרסיבי בולט בבירור, כאשר, עם הופעת סוגים חדשים של סחורות, נוצרים פלחי שוק חדשים, שחדירה אליהם מבטיחה הזדמנות לקבל רווחים גבוהים. בתנאים אלה, חברות גדולות יותר, המבקשות להגדיל את נתח השוק שלהן, פועלות באגרסיביות, רוכשות חברות קטנות יותר, מציגות להן טכנולוגיות חדשות ומרחיבות את הייצור של מוצרים תחת המותג שלהן. ברוסיה, אופי דומה של תחרות מקבל באותם מגזרי כלכלה מעטים שיצאו מהמשבר מוקדם יותר מאחרים (מה שנקרא נקודות צמיחה), מתמקדים בביקוש אפקטיבי אמיתי, והיכן, בהקשר זה , המאבק התחרותי מקבל אופי אגרסיבי. לבסוף, התחרות היא חריפה ודרמטית ביותר בתעשיות מדוכאות עם חסמי יציאה גבוהים, כלומר כאשר עלויות היציאה מהשוק (ייצור נפטלין, פיצוי מפוטרים וכו') עולות על העלויות הכרוכות בהמשך התחרות. חברות במצוקה כלכלית נאלצות לנקוט באסטרטגיה הגנתית, המנסות להישאר צף, לשמור על הנישה שלהן בשוק גם מול ירידה ברווחיות וחוסר תשואה על ההון. מצב זה אופייני לענפים רבים של רוסיה המודרנית.

כל הכיוונים העיקריים לחיזוק עמדות התחרותיות של חברות באים לידי ביטוי בפיתוח האסטרטגיה ארוכת הטווח שלהן, שבתנאים הרוסיים המודרניים יש מספר תכונות בהשוואה לאסטרטגיות של חברות הפועלות בסביבה מפותחת. כלכלת שוק. ראשית, מטרתן של חברות היא לרוב לא רק להבטיח רווחים בר-קיימא, אלא גם לשמור על תעסוקה על מנת להימנע מהחרפת המתחים החברתיים. שנית, עלייה חדה בדרגה ובאופי ספציפי של הסיכונים שבקבלת החלטות, הכוללות בעיקר שינויים פרטיים במדיניות הפיננסית והאשראי, המיסים, המכס של המדינה, וכן כושר הפירעון הנמוך של קונים של מוצרי החברה, לרבות משרדי הממשלה ומשרדי הממשלה. מוסדות.

מקורות ליתרון תחרותי

יתרון תחרותי מושג על סמך האופן שבו המשרד מארגן ומבצע פעילויות מסוימות. למשל, אנשי מכירות מבצעים שיחות טלפון, טכנאי שירות מבצעים תיקונים לפי בקשת הלקוח, מדענים במעבדה מפתחים מוצרים או תהליכים חדשים ואנשי כספים מגייסים הון. באמצעות פעילויות אלה, חברות יוצרות ערך עבור לקוחותיהן. הערך הסופי שנוצר על ידי חברה נקבע לפי כמה לקוחות מוכנים לשלם עבור הסחורה או השירותים שמציעה החברה. אם סכום זה עולה על סך העלויות של כל הפעילויות הדרושות, המשרד רווחי. כדי להשיג יתרון תחרותי, פירמה חייבת לתת ללקוחות בערך אותו ערך כמו המתחרים שלה, אבל לייצר מוצר בעלות נמוכה יותר (אסטרטגיית עלות נמוכה יותר), או לפעול בצורה כזו שתיתן ללקוחות מוצר עם יותר ערך, עבורו אתה יכול לקבל מחיר גבוה יותר (אסטרטגיית בידול).

ניתן לחלק את הפעילויות התחרותיות בכל ענף נתון לקטגוריות (ראה נספח 2). הם מקובצים יחד במה שנקרא שרשרת ערך. כל הפעילויות בשרשרת הערך תורמות לערך הלקוח. ניתן לחלק אותם באופן גס לשתי קטגוריות: פעילויות ראשוניות (ייצור קבוע, שיווק, אספקה ​​ושירות של סחורות) ופעילויות משניות (מתן רכיבי ייצור, כגון טכנולוגיה, משאבי אנוש וכו', או מתן פונקציות תשתית לתמיכה בפעילויות אחרות) , כלומר פעילות תומכת. כל פעילות מצריכה "רכיבים" קנויים, משאבי אנוש, שילוב של טכנולוגיות מסוימות, ומתבססת על תשתית החברה, כגון פעילות ניהולית ופיננסית.

האסטרטגיה התחרותית שנבחרה על ידי המשרד קובעת את הדרך בה המשרד מבצע פעילויות בודדות ואת כל שרשרת הערך. בתעשיות שונות סוגים ספציפייםלפעילויות יש השלכות שונות להשגת יתרון תחרותי.

אבל המשרד הוא לא רק סך כל הפעילויות. שרשרת הערך של פירמה היא מערכת של פעילויות תלויות הדדיות המחוברות זו לזו. קישורים אלו מתרחשים כאשר השיטה של ​​פעילות אחת משפיעה על העלות או היעילות של אחרות. מערכות יחסים מובילות פעמים רבות לכך שהעלויות הנוספות של "התאמת" פעילויות בודדות זו לזו משתלמות בעתיד. לדוגמה, עיצובים ורכיבים יקרים יותר או בקרת איכות מחמירה יותר יכולים להפחית את עלויות השירות לאחר המכירה. חברות חייבות לשאת בעלויות כאלה בהתאם לאסטרטגיה שלהן בשם היתרון התחרותי.

הנוכחות של קישורים מחייבת גם תיאום של סוגים שונים של פעילויות. על מנת לא לשבש את זמן האספקה, יש צורך בתאום ייצור, הבטחת אספקת חומרי גלם ורכיבים ופעילויות עזר. תיאום ברור מבטיח אספקה ​​בזמן של הסחורה ללקוח ללא צורך באמצעי משלוח יקרים (כלומר צי רכבים גדול כאשר ניתן להסתדר עם אחד קטן וכו'). תֵאוּם חבר קשורעם פעילויות אחרות מפחית את עלות העסקאות, מספק מידע ברור יותר (מה שמקל על הניהול) ומאפשר לך להחליף פעולות יקרותבפעילות אחת על ידי פעולות זולות יותר בפעילות אחרת. זוהי גם דרך רבת עוצמה לצמצם את הזמן הכולל הנדרש להשלמת פעילויות שונות, מה שחשוב יותר ויותר ליתרון תחרותי.

ניהול מערכות יחסים זהיר יכול להיות מקור קריטי ליתרון תחרותי. רבים מהקישורים הללו עדינים וחברות מתחרות עשויות שלא להבחין בהם. ההנאה מקשרים אלו מצריכה הן הליכים ארגוניים מורכבים והן קבלת החלטות פשרה בשם הטבות עתידיות, לרבות במקרים בהם קווים ארגוניים אינם מצטלבים (מקרים כאלה נדירים).

כדי להשיג יתרון תחרותי, עליך לגשת לשרשרת הערך כמערכת, לא כמערכת של רכיבים. שינוי שרשרת הערך על ידי סידור מחדש, קיבוץ מחדש או אפילו ביטול פעילויות מסוימות ממנה מוביל לרוב לשיפור משמעותי במצב התחרותי. שרשרת הערך של פירמה בודדת כפי שהיא מיושמת לתחרות בענף נתון היא חלק ממערכת גדולה יותר של פעילויות שניתן לכנותה מערכת ערכים (ראה נספח 3). הוא כולל ספקים של חומרי גלם, רכיבים, ציוד ושירותים. בדרך לצרכן הסופי, מוצר החברה עובר פעמים רבות בשרשרת הערך של ערוצי ההפצה. בסופו של דבר, המוצר הופך למרכיב מצטבר בשרשרת הערך של הקונה, המשתמש בו בביצוע העסק שלו.

היתרון התחרותי נקבע יותר ויותר על ידי כמה טוב חברה יכולה לארגן את כל המערכת הזו. הקישורים הנ"ל לא רק מקשרים בין סוגי פעילויות שונים של החברה, אלא גם קובעים את התלות ההדדית של החברה, קבלני המשנה וערוצי ההפצה. חברה יכולה להשיג יתרון תחרותי על ידי ארגון טוב יותר של קשרים אלה. משלוחים סדירים ובזמן יכולים להפחית את עלויות התפעול של החברה ולאפשר רמות מלאי נמוכות יותר. עם זאת, פוטנציאל החיסכון באמצעות הצמדות אינו מוגבל בשום אופן לאבטחת משלוחים וקבלת הזמנות; זה כולל גם מו"פ, שירות לאחר המכירה ופעילויות רבות אחרות. המשרד עצמו, קבלני המשנה שלו ורשת ההפצה יכולים להרוויח אם הם יכולים לזהות ולנצל קישורים כאלה. היכולת של חברות במדינה מסוימת להשתמש בקשרים עם ספקים וקונים בארצם מסבירה במידה לא קטנה את מעמדה התחרותי של המדינה בתעשייה המקבילה.

שרשרת הערך מספקת הבנה טובה יותר של מקורות הרווח בעלויות. התועלת בעלות נקבעת לפי גובה העלויות בכל הפעילויות הדרושות (לעומת מתחרים) ויכולה להתרחש בכל שלב שלה. מנהלים רבים מסתכלים על עלויות בצורה צרה מדי, תוך התמקדות בתהליך הייצור. עם זאת, חברות מובילות עלויות מנצחות גם על ידי פיתוח מוצרים חדשים וזולים יותר, תוך שימוש בשיווק זול יותר, הפחתת עלויות השירות, כלומר, מיצוי עלות תועלת מכל החוליות בשרשרת הערך. בנוסף, על מנת לקבל תועלת בעלות נדרשת לרוב "התאמה" מדוקדקת לא רק ביחסים עם ספקים ורשת ההפצה, אלא גם בתוך החברה.

שרשרת הערך גם עוזרת להבין את מרחב הבידול. פירמה מייצרת ערך מיוחד לקונה (וזו המשמעות של בידול) אם היא מעניקה לקונה חסכונות כאלה או נכסים צרכניים כאלה שהוא לא יכול להשיג בקניית מוצר של מתחרה. במהותו, בידול הוא תוצאה של האופן שבו מוצר, שירותים נלווים או פעילויות אחרות של החברה משפיעות על פעילות הקונה. למשרד וללקוחותיו נקודות מגע רבות שכל אחת מהן יכולה להוות מקור בידול. הברור שבהם מראה כיצד המוצר משפיע על פעילות הלקוח בה נעשה שימוש במוצר (למשל, מחשב המשמש לקבלת הזמנות, או חומר ניקוי כביסה). יצירת ערך נוסף ברמה זו יכולה להיקרא בידול מסדר ראשון. אבל כמעט לכל המוצרים יש השפעה הרבה יותר מורכבת על הקונה. לפיכך, יש לזכות אלמנט מבני הכלול במוצר שנרכש על ידי הלקוח ובמקרה של תקלה במוצר כולו - לתקן במסגרת המוצר הנמכר ללקוח הסופי. בכל שלב של השפעה עקיפה זו של המוצר על פעילות הקונה נפתחות הזדמנויות חדשות להתמיינות. בנוסף, כמעט כל פעילות החברה משפיעה בצורה כזו או אחרת על הרוכש. לדוגמה, המפתחים של חברת שותפים יכולים לעזור לבנות מוצר רכיב לתוך המוצר הסופי. יחסים מסדר גבוה כאלה בין המשרד ללקוחות הם מקור פוטנציאלי נוסף של בידול.

לתעשיות שונות יש בסיסי בידול שונים, ויש לכך חשיבות רבה ליתרון התחרותי של מדינות. ישנם מספר סוגים נפרדים של קשרי חברה-לקוח, וחברות במדינות שונות משתמשות בגישות שונות כדי לשפר אותן. חברות שוודיות, גרמניות ושוויצריות מצליחות לעתים קרובות בתעשיות הדורשות שיתוף פעולה הדוק עם הלקוחות ודרישות גבוהות לשירות לאחר המכירה. לעומת זאת, חברות יפניות ואמריקאיות משגשגות היכן שהמוצר סטנדרטי יותר.

תפיסת שרשרת הערך מאפשרת הבנה טובה יותר של לא רק את סוגי היתרון התחרותי, אלא גם את תפקידה של התחרות בהשגתו. היקף התחרות חשוב מכיוון שהוא קובע את כיוון המשרד, את אופן ביצוע הפעילויות הללו ואת תצורת שרשרת הערך. לפיכך, על ידי בחירה בפלח שוק יעד צר, פירמה יכולה לכוונן את פעילותה לדרישות של פלח זה ועל ידי כך פוטנציאלית להרוויח יתרונות עלות או בידול בהשוואה למתחרים הפועלים בשוק רחב יותר. מצד שני, מיקוד לשוק רחב יכול לספק יתרון תחרותי אם הפירמה מסוגלת לפעול במגזרי תעשייה שונים או אפילו במספר תעשיות קשורות. לפיכך, חברות כימיקלים גרמניות (BASF, Bayer, Hoechst ואחרות) מתחרות בייצור של מגוון רחב של מוצרים כימיים, אך קבוצות מוצרים מסוימות מיוצרות באותם מפעלים ויש להן ערוצי הפצה משותפים.

לא מעט סיבה חשובהיתרון תחרותי - בכך שהחברה בוחרת תחום תחרות שונה מזה שנבחר על ידי המתחרים (פלח שוק אחר, אזור בעולם), או בשילוב מוצרים של תעשיות קשורות. טכניקה נפוצה נוספת להגדלת היתרון התחרותי היא להיות בין החברות הראשונות לעבור לתחרות גלובלית בעוד שחברות מקומיות אחרות עדיין מוגבלות לשוק המקומי. למדינת המולדת יש תפקיד חשוב באופן שבו ההבדלים התחרותיים הללו באים לידי ביטוי.

שמירה על יתרונות תחרותיים

כמה זמן ניתן לשמור על יתרון תחרותי תלוי בשלושה גורמים. הגורם הראשון נקבע על פי מקור היתרון. יש היררכיה שלמה של מקורות ליתרון תחרותי מבחינת שימור. הטבות בדרגה נמוכה, כגון כוח עבודה זול או חומרי גלם, יכולים להשיג בקלות על ידי המתחרים. הם יכולים להעתיק את היתרונות הללו על ידי מציאת מקור אחר של כוח עבודה זול או חומרי גלם, או שהם יכולים לבטל אותם על ידי ייצור המוצרים שלהם או שאיבת משאבים מאותו מקום של המנהיג.

הטבות מסדר גבוה יותר (טכנולוגיה קניינית, בידול המבוסס על מוצרים או שירותים ייחודיים, מוניטין של פירמה המבוסס על מאמצי שיווק משופרים, או קשרי לקוחות קרובים שהתחזקו על ידי עלות החלפת ספקים ללקוח) יכולים להימשך זמן רב יותר. יש להם תכונות מסוימות.

ראשית, על מנת להשיג יתרונות כאלה נדרשים כישורים ויכולות גבוהות - כוח אדם מיוחד ומיומן יותר, ציוד טכני מתאים ובמקרים רבים קשרים הדוקים עם לקוחות מפתח.

שנית, הטבות מסדר גבוה אפשריות בדרך כלל בתנאי של השקעות הון ארוכות טווח ואינטנסיביות במתקני ייצור, בהכשרה מיוחדת של כוח אדם, הקשורה לרוב בסיכון, במו"פ לשיווק. ביצוע פעילויות מסוימות (פרסום, מכירת מוצרים) יוצר ערכים מוחשיים ובלתי מוחשיים - המוניטין של החברה, יחסים טובים עם הלקוחות ובסיס של ידע מיוחד. לעתים קרובות, הראשון להגיב למצב שונה הוא המשרד שהשקיע בפעילויות אלו זמן רב יותר מהמתחרים. המתחרים יצטרכו להשקיע כמה שיותר, אם לא יותר, כדי לקבל את אותן הטבות, או להמציא דרכים להשיג אותן ללא הוצאות כה גדולות. לבסוף, היתרונות העמידים ביותר הם השילוב של השקעות הון גדולות עם ביצועים טובים יותר, מה שהופך את היתרונות לדינמיים. השקעה מתמדת בטכנולוגיה חדשה, שיווק, פיתוח רשת שירותים ממותגת ברחבי העולם או פיתוח מהיר של מוצרים חדשים מקשים עוד יותר על המתחרים. הטבות מסדר גבוה לא רק נמשכות זמן רב יותר, אלא גם קשורות לרמות גבוהות יותר של פרודוקטיביות.

יתרונות המבוססים על עלות בלבד נוטים לא להיות מתמשכים כמו אלו המבוססים על בידול. אחת הסיבות לכך היא שכל מקור להפחתת עלויות, פשוט ככל שיהיה, יכול לגזול מהחברה יתרון בעלויות בבת אחת. לפיכך, אם כוח העבודה זול, ניתן לעלות על פירמה עם פרודוקטיביות גבוהה בהרבה, בעוד שבמקרה של בידול, על מנת לעלות על מתחרה, יש צורך בדרך כלל להציע את אותו סט מוצרים, אם לא יותר. בנוסף, יתרונות עלות בלבד פגיעים יותר מכיוון שהכנסת מוצרים חדשים או צורות בידול אחרות עלולות להרוס את היתרון שהושג על ידי ייצור מוצרים ישנים.

השני, הקובע את שמירת היתרון התחרותי, הוא מספר המקורות הברורים ליתרון תחרותי העומדים לרשות הפירמות. אם חברה מסתמכת רק על יתרון אחד (נניח, עיצוב פחות יקר או גישה לחומרי גלם זולים יותר), המתחרים ינסו לשלול ממנה את היתרון הזה או למצוא דרך לעקוף אותו על ידי ניצול ממשהו אחר. חברות המובילות שנים רבות שואפות להבטיח לעצמן כמה שיותר יתרונות בכל החוליות בשרשרת הערך. נוכחות החברה יותריתרונות על פני מתחרים מסבכים באופן משמעותי את המשימה של האחרונים.

הסיבה השלישית והחשובה ביותר לשמירה על יתרון תחרותי היא המודרניזציה המתמדת של הייצור ופעילויות אחרות. אם המנהיג, לאחר שהשיג יתרון, נשען על זרי הדפנה, כמעט כל יתרון יועתק בסופו של דבר על ידי המתחרים. אם אתה רוצה לשמור על יתרון, אתה לא יכול לעמוד במקום: חברה חייבת ליצור יתרונות חדשים לפחות באותה מהירות שבה מתחרים יכולים להעתיק את היתרונות הקיימים.

המשימה העיקרית היא שיפור מתמיד של ביצועי החברה על מנת לחזק את היתרונות הקיימים, למשל, לתפעול מתקני ייצור בצורה יעילה יותר או לתת שירות גמיש יותר ללקוחות. אז למתחרים יהיה עוד יותר קשה לעקוף את זה, כי בשביל זה הם יצטרכו לשפר בדחיפות את הביצועים שלהם, מה שאולי פשוט אין להם כוח לעשות.

למרות זאת, בטווח הארוך, כדי לשמור על יתרון תחרותי, יש צורך להרחיב את מערך המקורות שלו ולשפר אותם, לעבור ליתרונות מסדר גבוה יותר שנמשכים זמן רב יותר. יש צורך בשינוי כדי לשמור על היתרון; חברות חייבות לנצל את המגמות בתעשייה מבלי להתעלם מהן. חברות חייבות גם להשקיע כדי להגן על אזורים פגיעים לתחרות.

כדי לשמור על עמדות, חברות צריכות לפעמים לוותר על יתרונות קיימים כדי להשיג יתרונות חדשים. עם זאת, אם המשרד לא ינקוט בצעד זה, לא משנה כמה קשה ומנוגד לאינטואיציה זה עשוי להיראות, המתחרים יעשו זאת עבורו ובסופו של דבר ינצחו.

הסיבה שמעט חברות מצליחות לשמור על מנהיגות היא שקשה ומתסכל מאוד לכל ארגון מצליח לשנות אסטרטגיה. הצלחה מולידה שאננות; אסטרטגיה מוצלחת הופכת לשגרה; החיפוש והניתוח של מידע שיכול לשנות אותו נפסק. האסטרטגיה הישנה מקבלת הילה של קדושה וחוסר תקלות והיא נטועה עמוק בהלך הרוח של המשרד. כל הצעה לעשות שינוי נתפסת כמעט כבגידה באינטרסים של הפירמה.פירמות מצליחות מחפשות לרוב את יכולת היציבות מראש; הם עסוקים לחלוטין בשמירה על העמדות שהושגו, וביצוע שינויים מוגבל על ידי העובדה שלחברה יש מה להפסיד. רק כשלא נשאר כלום מהיתרונות הישנים חושבים להחליף יתרונות ישנים או להוסיף חדשים. והאסטרטגיה הישנה כבר מגובשת, וכאשר יש שינויים במבנה התעשייה, ההנהגה משתנה. חדשנים ומנהיגים חדשים הם חברות קטנות שידיהן אינן כבולות להיסטוריה ולהשקעות קודמות. בנוסף, שינוי באסטרטגיה חסום גם על ידי העובדה שהאסטרטגיה הקודמת של המשרד מגולמת במיומנויות מבנים ארגוניים, ציוד מיוחד והמוניטין של המשרד, ועם אסטרטגיה חדשה, הם עלולים "לא להרוויח". זה לא מפתיע, כי דווקא על התמחות כזו מתבססת השגת יתרון. בנייה מחדש של שרשרת הערך היא תהליך קשה ויקר. בחברות גדולות, בנוסף, הגודל העצום של המשרד מקשה על שינוי אסטרטגיות. תהליך שינוי האסטרטגיה דורש לרוב הקרבה כספית וארגון מחדש מטריד, לעתים כואב, של החברה. עבור חברות שאינן עומסות על ידי האסטרטגיה הישנה והשקעות קודמות, אימוץ אסטרטגיה חדשה צפוי לעלות פחות (במונחים פיננסיים גרידא, שלא לדבר על פחות בעיות ארגוניות). זו אחת הסיבות לכך שהאאוטסיידרים שהוזכרו לעיל פועלים כסחורה.

יתרה מכך, טקטיקות שמטרתן לשמור על יתרון תחרותי עבור חברות שצברו דריסת רגל בתעשייה הן במובנים רבים משהו לא טבעי. לרוב, חברות מתגברות על אינרציה של חשיבה ומכשולים לפיתוח יתרונות תחת לחץ של מתחרים, השפעת קונים או קשיים טכניים גרידא. חברות מעטות תורמות הטבות משמעותיות או משנות אסטרטגיה מרצון; רובם עושים זאת מתוך צורך, וזה קורה בעיקר בלחץ מבחוץ (כלומר, הסביבה החיצונית), ולא מבפנים.

הנהלת חברות שמחזיקות ביתרונות תחרותיים נמצאת תמיד במצב קצת מטריד. היא חשה בצורה חריפה איום על עמדת המנהיגות של החברה שלה מבחוץ ונוקטת בפעולות תגמול. השפעת המצב במדינה על פעולות הנהלת הפירמות היא נושא חשוב.

ניהול אסטרטגי נועד להבטיח את הישרדות החברה בטווח הארוך. כמובן, כשמדובר בהישרדות בסביבת שוק תחרותית, אין ספק שהחברה יכולה לגרור קיום עלוב. חשוב מאוד להבין שברגע שמישהו מהקשורים לחברה, הקשר הזה לא הופך לשמחה, הוא מתרחק מהחברה, ולאחר זמן מה היא מתה. לכן, הישרדות בטווח הארוך פירושה אוטומטית שהחברה מתמודדת בצורה מוצלחת למדי עם המשימות שלה, ומביאה סיפוק למי שנכנס לתחום האינטראקציה העסקית שלה עם פעילותה. קודם כל, זה נוגע ללקוחות, עובדי החברה ובעליה.

הרעיון של יתרון תחרותי

כיצד יכול ארגון להבטיח את הישרדותו לטווח ארוך, שחייבת להיות טבועה בו כדי שיוכל לעמוד במשימותיו? התשובה לשאלה זו די ברורה: הארגון חייב לייצר מוצר שימצא באופן עקבי קונים. משמעות הדבר היא שהמוצר חייב להיות, ראשית, כל כך מעניין את הקונה שהוא מוכן לתת עבורו כסף, ושנית, מעניין יותר את הקונה ממוצר דומה או דומה באיכויות הצרכן המיוצרות על ידי חברות אחרות. אם למוצר יש את שתי התכונות האלה, אזי אומרים שיש למוצר יתרונות תחרותיים.

לכן, חברה יכולה להתקיים ולהתפתח בהצלחה רק אם למוצר שלה יש יתרונות תחרותיים. ניהול אסטרטגי נדרש כדי ליצור יתרונות תחרותיים.

בחינת נושא יצירת ושימור יתרונות תחרותיים כרוכה בניתוח של מערכת היחסים ובהתאם לאינטראקציה של שלושה נושאי סביבת השוק. הנושא הראשון הוא החברה "שלנו" המייצרת מוצר מסוים. ect הוא קונה שעשוי או אולי לא יקנה את המוצר הזה.הרוצח השלישי הוא מתחרים שמוכנים למכור את המוצרים שלהם לקונה שיכולים לספק את אותו צורך זה ומוצר המיוצר על ידי החברה "שלנו". הדבר העיקרי במשולש "אהבה" בשוק הזה הוא הקונה. לכן, היתרונות התחרותיים של מוצר הם הערך עבור הקונה הכלול במוצר, מה שמעודד אותו לקנות מוצר זה. יתרון תחרותי אינו נובע בהכרח מהשוואת המוצר של המשרד "שלנו" למוצרים של המתחרים. יכול להיות שאין חברות בשוק המציעות מוצר תחרותי, ובכל זאת המוצר של המשרד "שלנו" אינו למכירה. המשמעות היא שאין לו מספיק ערך עבור הקונה או יתרונות תחרותיים.

סוגי יתרונות תחרותיים

מה יוצר יתרון תחרותי? מאמינים שיש לכך שתי אפשרויות. ראשית, למוצר עצמו יכולים להיות יתרונות תחרותיים. סוג אחד של יתרון תחרותי של מוצר הוא שלו תכונת מחיר.לעתים קרובות, הקונה רוכש מוצר רק בגלל שהוא זול יותר ממוצרים אחרים בעלי תכונות צרכניות דומות. לפעמים קונים מוצר רק בגלל שהוא זול מאוד. רכישות כאלה יכולות להתרחש גם אם למוצר אין תועלת עבור הקונה.

הסוג השני של יתרון תחרותי הוא בידול.במקרה זה, אנו מדברים על העובדה שלמוצר יש מאפיינים ייחודיים שהופכים אותו לאטרקטיבי עבור הקונה. הבידול אינו קשור בהכרח לאיכויות הצרכניות (תועלתניות) של המוצר (אמינות, קלות שימוש, מאפיינים תפקודיים טובים וכו'). זה יכול להיות מושגת על חשבון מאפיינים כאלה שאין להם שום קשר למאפייני הצרכן התועלתניים שלו, למשל, על חשבון המותג.

שנית, בנוסף ליצירת יתרון תחרותי במוצר, ייתכן שפירמה מנסה ליצור יתרון תחרותי במוצר שלה. מצב מסחרי.זה מושג על ידי אבטחת הקונה, או, במילים אחרות, על ידי מונופול על חלק מהשוק. באופן עקרוני, מצב זה מנוגד ליחסי שוק, שכן בו נמנעת מהרוכש האפשרות לבחור. עם זאת, בפועל, חברות רבות מצליחות לא רק ליצור יתרון תחרותי כזה למוצר שלהן, אלא גם לשמור עליו לאורך זמן.

אסטרטגיה ליצירת יתרון תחרותי

ישנן שלוש אסטרטגיות ליצירת יתרון תחרותי. האסטרטגיה הראשונה היא מנהיגות מחיר.עם אסטרטגיה זו, המיקוד של המשרד בפיתוח וייצור המוצר הוא העלות. המקורות העיקריים ליצירת יתרונות מחיר הם:

ניהול עסקי רציונלי המבוסס על ניסיון מצטבר;

יתרונות לגודל על ידי הפחתת עלויות ליחידת תפוקה עם עלייה בנפח הייצור;

חיסכון בגיוון כתוצאה מהוזלת עלויות עקב ההשפעה הסינרגטית המתרחשת בייצור מוצרים שונים;

אופטימיזציה של התקשורת הפנים-חברית, תורמת להפחתת עלויות כלל החברה;

שילוב רשתות הפצה ומערכות אספקה;

ייעול פעילות החברה בזמן;

המיקום הגיאוגרפי של פעילות החברה, המאפשר להשיג הפחתת עלויות באמצעות שימוש במאפיינים מקומיים.

מעורר חיים tse אסטרטגיה חדשה כדי ליצור יתרון תחרותי למוצר, על הפירמה לשכוח שהמוצר שלו חייב במקביל לעמוד ברמת בידול מסוימת, רק במקרה זה, מובילות מחיר יכולה להביא להשפעה משמעותית. אם איכות המוצר של מוביל המחירים נמוכה משמעותית מהאיכות של מוצרים דומים, אז כדי ליצור יתרון תחרותי במחיר, ייתכן שיהיה צורך להוזיל את המחיר עד כדי כך שזה יכול להוביל השלכות שליליותעבור המשרד. עם זאת, יש לזכור כי אין לערבב בין אסטרטגיית מוביל המחיר לבין אסטרטגיית הבידול, ואף יותר מכך אין לנסות ליישם אותם במקביל.

בידולהיא האסטרטגיה השנייה ליצירת יתרון תחרותי. באמצעות אסטרטגיה זו, המשרד מנסה לתת למוצר משהו ייחודי, יוצא דופן, שהקונה עשוי לאהוב ושעבורו הקונה מוכן לשלם. אסטרטגיית בידול נועדה להפוך מוצר לשונה ממה שעושים המתחרים. כדי להשיג זאת, על המשרד לחרוג מהתכונות הפונקציונליות של המוצר.

חברות לא בהכרח משתמשות בבידול כדי להשיג פרמיית מחיר. בידול יכול לעזור להרחיב את המכירות על ידי הגדלת מספר המוצרים הנמכרים, או על ידי ייצוב הצריכה, ללא קשר לתנודות בביקוש בשוק.

במקרה של יישום אסטרטגיה ליצירת יתרונות תחרותיים באמצעות בידול, חשוב מאוד להתמקד בסדר העדיפויות של הצרכן ובאינטרסים של הקונה. קודם לכן נאמר כי אסטרטגיית הבידול כרוכה ביצירת מוצר ייחודי בדרכו, שונה ממוצרי המתחרים. אך חשוב לזכור שכדי לקבל יתרון תחרותי, יש צורך שהחריגות של המוצר, החידוש או הייחודיות שלו יהיו בעלי ערך לקונה. לכן, אסטרטגיית הבידול מניחה, כנקודת מוצא, את חקר האינטרסים של הצרכן. בשביל זה אתה צריך:

מספיק להציג בבירור לא רק מי הקונה, אלא מי מקבל את ההחלטה על הרכישה;

ללמוד קריטריונים צרכניים שלפיהם מתבצעת בחירה בעת רכישת מוצר (מחיר, מאפיינים פונקציונליים, ערבויות, זמן אספקה ​​וכו');

קבע את הגורמים המעצבים את הרעיון של הקונה לגבי המוצר (מקורות מידע על תכונות המוצר, תמונה וכו').

לאחר מכן, בהתבסס על היכולת ליצור מוצר בדרגת בידול מתאימה ובמחיר מתאים (המחיר אמור לאפשר לקונה לרכוש מוצר מובחן), יכולה החברה להתחיל לפתח ולייצר מוצר זה.

אסטרטגיה שלישית שבה פירמה יכולה להשתמש כדי ליצור יתרון תחרותי במוצר שלה היא להתמקד באינטרסים של צרכנים ספציפיים.במקרה זה, החברה יוצרת את המוצר שלה במיוחד עבור לקוחות ספציפיים. יצירת מוצר מרוכזת קשורה לעובדה שצורך חריג כלשהו של קבוצה מסוימת של אנשים מסופק (במקרה זה, המוצר של המשרד מאוד מיוחד), או שנוצר מערכת ספציפית של גישה למוצר (המערכת למכירה ואספקת המוצר). באמצעות אסטרטגיה של יצירה מרוכזת של יתרונות תחרותיים, הפירמה יכולה להשתמש הן במשיכה למחיר של קונים והן בבידול בו זמנית.

כפי שניתן לראות, לכל שלוש האסטרטגיות ליצירת יתרונות תחרותיים יש מאפיינים בולטים משמעותיים המאפשרים לנו להסיק שהחברה חייבת להגדיר לעצמה בבירור איזו אסטרטגיה היא הולכת ליישם, ובשום מקרה לא לערבב אסטרטגיות אלו. יחד עם זאת, יש לציין כי קיים קשר מסוים בין האסטרטגיות הללו, ויש לקחת זאת בחשבון גם על ידי הפירמות ביצירת יתרונות תחרותיים.

ניווט

« »

עבודה בקורס

יתרונות תחרותיים של המיזם

מבוא

1. בסיס תיאורטייתרונות תחרותיים של המיזם

1.1 הרעיון ומהותם של יתרונות תחרותיים

2.2 המבנה הארגוני של OJSC "ארנסט"

סיכום

מאחר שטעות אופיינית בניתוח בעיה זו היא הבלבול בין המושגים תחרותיות ויתרון תחרותי, לכן, נבהיר מושגים אלו.

"תחרותיות במוצר היא אינטגרלי מאפיינים השוואתייםמוצר, הערכה מקיפה של הפרמטרים שלו (צרכני, כלכלי, ארגוני ומסחרי) ביחס לדרישות השוק או פרמטרים של מוצרים דומים. התחרותיות האמיתית של מוצר נקבעת רק על ידי השוואת הפרמטרים שלו המשמעותיים לצרכנים עם המאפיינים ותנאי המכירה של מוצרים מתחרים דומים. ”

"תחרותיות היא תכונה של חפץ, המאופיינת במידת סיפוקו בפועל או פוטנציאלי של צורך ספציפי על ידו בהשוואה לחפצים דומים המוצגים בשוק. התחרותיות קובעת את היכולת לעמוד בתחרות בהשוואה לאובייקטים דומים בשוק נתון. ”

תחרותיות החברה - היכולת להתחרות בשוק מול יצרנים וספקים אחרים של מוצרים דומים, הן מבחינת מידת עונה של סחורות או שירותים שלהם לצרכים הספציפיים של הלקוחות, והן מבחינת יעילות העסק. לרוב הוא מוערך על ידי מומחי החברה, והיתרונות התחרותיים מוערכים על ידי צרכנים שמשווים את ההצעות של החברה ומתחריה. במובן זה, המושג יתרון תחרותי הוא גם יחסי. היתרונות התחרותיים מאפשרים להגיע לנאמנות צרכנית רבה יותר, ולכן הם קובעים במידה רבה את אסטרטגיית התחרות של החברה, כלומר. הדרך בה היא מתחרה.

“יתרון תחרותי הוא המאפיינים הייחודיים של חברה ושל המוצר שלה בעיני הצרכנים. ”

"היתרונות התחרותיים של נושאים יכולים להיות תורשתיים, בונים, טכנולוגיים, אינפורמטיביים, הסמכים, ניהוליים, טבעיים ואקלימיים וכו'."

"היתרון התחרותי של מערכת הוא כל ערך בלעדי שיש למערכת שמקנה לה עליונות על מתחרותיה. ”

"גורמי הצלחה תחרותיים מרכזיים מכונים בדרך כלל גורמים הנובעים מדרישות השוק שיכולים להעניק לחברה יתרון על פני מתחרותיה. ”

"היריבות בין המתחרים הקיימים מסתכמת לרוב בשאיפה להשיג עמדה מועילה בכל האמצעים, תוך שימוש בטקטיקה של תחרות מחירים, קידום המוצר בשוק ופרסום אינטנסיבי. "

"היכרות עם יכולות החברה ומקורות ההשפעה התחרותית יאפשרו לך לזהות תחומים שבהם החברה יכולה להיכנס לעימות פתוח עם מתחרים, והיכן היא יכולה להימנע מכך. אם חברה היא יצרנית בעלות נמוכה, היא תוכל להתנגד לכוחם של הצרכנים כי היא תוכל למכור להם מוצרים שאינם חשופים למוצרים תחליפיים. ”

מקורות היתרון התחרותי מגוונים, אך לרוב הם מבוססים על:

על יעילות תפעולית, כלומר. ביצוע פעילויות דומות טוב יותר מהמתחרים (איכות השירות או איכות המוצר, שעות הפעילות והמיקום, מהירות השירות, יתרון בעלויות וכו');

מיצוב אסטרטגי, כלומר. ביצוע פעילויות נפרדות מהמתחרים או ביצוע פעילויות דומות, אך בדרכים אחרות. מיצוב אסטרטגי מבוסס על יתרון תחרותי (יתרון תחרותי מרכזי). זה עשוי להיות הייחודיות של מוצר או שירות, תדמית מותג, מנהיגות טכנולוגית, שילוב ייחודי של פעילויות וכו'.

לכן, ההצעה של החברה חייבת להיות משמעותית לצרכנים על מנת להיות מסווגת כיתרון תחרותי. עם זאת, מידת המשמעות משתנה.

“כדי שגורם מסוים יהפוך ליתרון תחרותי לחברה, עליו להיות בעל חשיבות מרכזית לצרכנים ובמקביל להתבסס על הייחודיות של עסקי החברה. ”

הסופר המצוטט ביותר בזרים ו ספרות ביתיתעל פי תורת התחרות, ניהול היתרונות התחרותיים הוא M. Porter. בפסקה הבאה עבודת קודשתיבחן התיאוריה של מייקל פורטר לגבי היתרון התחרותי.

1.2 תורת היתרון התחרותי של מייקל פורטר

כדי לשרוד או לנצח בתחרות קשה, כל מערכת חייבת להיות בעלת יתרונות מסוימים על פני מתחרותיה. בשנים האחרונות, כמעט כל ספר על תחרות, יתרון תחרותי או תחרותיות התייחס לספרו המכונן של מייקל פורטר "תחרות בינלאומית".

מ' פורטר הציע סט של אסטרטגיות טיפוסיות המבוססות על הרעיון שכל אחת מהן מבוססת על יתרון תחרותי ועל החברה להשיג אותו על ידי בחירת האסטרטגיה שלה. עליו להחליט איזה סוג של יתרון תחרותי הוא רוצה להשיג ובאיזה תחום.

"לכן, המרכיב הראשון של הבחירה האסטרטגית במודל זה הוא יתרון תחרותי, המתחלק לשני סוגים עיקריים: עלויות נמוכות יותר ובידול מוצר. ”

"עלויות נמוכות משקפות את היכולת של חברה לפתח, לייצר ולמכור מוצר דומה בעלות נמוכה מזו של מתחרה. מכירת סחורה באותו מחיר (או בערך באותו מחיר) כמו המתחרים, החברה במקרה זה מקבלת רווח גדול. ”

בידול הוא היכולת להעניק ללקוח ערך ייחודי וגדול יותר בדמות איכות מוצר חדשה, תכונות צרכניות מיוחדות או שירות לאחר המכירה. הבידול מאפשר למשרד להכתיב מחירים גבוהים, אשר בעלויות שוות למתחרים מספקים רווחים גדולים יותר.

קשה, אך עדיין אפשרי להשיג יתרון תחרותי המבוסס גם על עלויות נמוכות יותר וגם על בידול. עם זאת, כל אסטרטגיה יעילה חייבת לשים לב לכל סוגי היתרון התחרותי, אם כי לא להקפיד על אחד מהם. פירמה המתמקדת בעלויות נמוכות חייבת עדיין לספק איכות ושירות מקובלים, ובאותו אופן, תוצר של פירמה מובחנת לא חייב להיות יקר עד כדי להזיק לפירמה.

"היתרון התחרותי של חברה נקבע על ידי כמה ברור היא יכולה לארגן את היחסים עם ספקים ולקוחות. על ידי ארגון טוב יותר של קשרים אלה, הפירמה יכולה להשיג יתרון תחרותי. משלוחים סדירים ובזמן יכולים להפחית את עלויות התפעול של החברה ולהפחית את דרישות המלאי. קישורים אלו מתרחשים כאשר השיטה של ​​פעילות אחת משפיעה על העלות או היעילות של אחרות. »

מערכות יחסים מובילות פעמים רבות לכך שהעלויות הנוספות של "התאמת" פעילויות בודדות זו לזו משתלמות בעתיד. חברות חייבות לשאת בעלויות כאלה בהתאם לאסטרטגיה שלהן בשם היתרון התחרותי.

מ. פורטר מציין שחברות זוכות ליתרון תחרותי:

מבוסס באותן מדינות המאפשרות הצטברות מהירה ביותר של משאבים ומיומנויות מיוחדות;

אם למדינת הולדתו של המשרד יש מידע נגיש ומדויק יותר לגבי הצרכים של סחורות וטכנולוגיות;

אם השקעה קבועה אפשרית;

אם האינטרסים של הבעלים, המנהלים והצוות עולים בקנה אחד.

"לכן, אחת המטרות העיקריות של ארגונים רבים היא להשיג יתרון על פני מתחריו הישירים. השאלה המרכזית היא זו: כיצד ישיג הארגון את היתרון הזה? מ. פורטר עונה על שאלה חשובה זו על ידי הדגשת אסטרטגיות מפתח כלליות. ”

שלוש אסטרטגיות כאלה הן מנהיגות עלויות, אינדיבידואליזציה ומיקוד. כל אחד מהם יידון בחלק הבא של עבודת הקורס.

1.3 אסטרטגיות להשגת יתרון תחרותי לפי מ' פורטר

אסטרטגיות להשגת יתרונות תחרותיים שייכות לקבוצת האסטרטגיות התחרותיות, הכוללות גם אסטרטגיות להתנהגות בסביבה תחרותית. כל אחת מהאסטרטגיות הללו מבוססת על הצורך להשיג יתרון תחרותי מסוים.

"יתרונות תחרותיים כאן מובנים כנכסים מוחשיים או בלתי מוחשיים של החברה או כישורים מיוחדים בתחומי פעילות החשובים לעסק זה (ציוד, סימן מסחר, בעלות על חומרי גלם, גמישות, הסתגלות, כישורי צוות וכו'). ”

שימו לב שהיתרונות התחרותיים של חברות מודרניות לא תמיד מתייחסים לטכנולוגיית ייצור, לעתים קרובות הם עוברים לשלב של שיווק, שירות, מו"פ, חידושים ניהוליים ופיננסיים. יתרונות תחרותיים מתממשים בדרך כלל ברמת היחידות העסקיות האסטרטגיות. שקול את התכונות של האסטרטגיות העיקריות להשגת יתרונות תחרותיים.

ניתוח הסביבה התחרותית וקביעת העמדה התחרותית של הארגון כרוכה בקביעת המורכבות והדינמיות של הסביבה התחרותית. השיטות האוניברסאליות של ניתוח כזה הן מודל חמשת הכוחות של M. Porter וניתוח עלויות של מתחרים.

מודל חמשת הכוחות כולל ביצוע ניתוח מבני המבוסס על קביעת עוצמת התחרות וחקר איום כניסת מתחרים פוטנציאליים לשוק, כוח הקונים, כוח הספקים, האיום מתחליפים למוצר או שירות.

ניתוח עלויות מתחרים מסתכם בזיהוי הגורמים האסטרטגיים המניעים עלויות, ניתוח עלויות עצמו ומודל עלויות מתחרים.

"כדי להשיג יתרון תחרותי, פירמה יכולה להשתמש בשלוש אסטרטגיות תחרותיות כלליות: מנהיגות עלות (המשימה היא להשיג מנהיגות עלות בתחום מסוים באמצעות מערכת של אמצעים לשלוט בהם), אינדיבידואליזציה (היא אמורה להשיג מוצר או ההבחנה של ארגון השירות ממוצרים או שירותים של מתחרים) בתחום זה), התמקדות (המשימה היא להתמקד בקבוצה, פלח שוק או אזור גיאוגרפי ספציפי). ”

מנהיגות עלויות. בעת יישום אסטרטגיה זו, המשימה היא להשיג מנהיגות במונחים של עלויות בתעשייה שלהם באמצעות סט של אמצעים פונקציונליים שמטרתם לפתור את הבעיה המסוימת הזו. כאסטרטגיה היא כרוכה בשליטה הדוקה על העלויות והתקורות, מזעור הוצאות בתחומים כמו מחקר ופיתוח, פרסום ועוד. יש צורך גם בשכבה שלמה של קונים שמרגישים את היתרון בעלויות הנמוכות, המתבטאות במחירים.

עמדת עלות נמוכה מעניקה לארגון תשואות טובות בענף שלו גם אם יש תחרות עזה בענף שלו. אסטרטגיית מנהיגות עלויות יוצרת לעתים קרובות בסיס חדש לתחרות בתעשיות בהן כבר התבססה תחרות עזה בצורות שונות.

אינדיבידואליזציה. אסטרטגיה זו כוללת בידול של מוצר או שירות של ארגון מאלה שמציעים המתחרים בתעשייה. כפי שפורטר מראה, הגישה להתאמה אישית יכולה ללבוש צורות רבות, כולל תדמית, מותג, טכנולוגיה, מאפיינים ייחודיים, שירות לקוחות מיוחד וכו'.

התאמה אישית דורשת מחקר ופיתוח רציניים כמו גם שיווק. בנוסף, הקונים צריכים לתת את טעמם לכל מוצר כמשהו ייחודי. הסיכון הפוטנציאלי של האסטרטגיה הוא שינוי בשוק או שחרור אנלוגים, שיכולים להיות יזומים על ידי מתחרים, מה שיהרוס כל יתרון תחרותי שהחברה כבר השיגה.

"אסטרטגיית מיקוד כוללת בחירה של פלח צר או קבוצת פלחים בתעשייה ועמידה בצרכים של פלח זה בצורה יעילה יותר ממה שמתחרים המשרתים פלח שוק רחב יותר יכולים לעשות. אסטרטגיית המיקוד יכולה להיות מיושמת הן על ידי מוביל העלות המשרת פלח נתון והן על ידי המבדיל העונה על הדרישות המיוחדות של פלח שוק באופן המאפשר תמחור גבוה. ”

כך שחברות יכולות להתחרות בצורה רחבה (לשרת מספר פלחים) או להתמקד בצמצום (פעולה ממוקדת). שתי האפשרויות לאסטרטגיית המיקוד מבוססות על ההבדלים בין היעד לשאר מגזרי התעשייה. ההבדלים הללו הם שניתן לכנותם הסיבה להיווצרותו של פלח אשר משרת אותו בצורה גרועה על ידי מתחרים המבצעים פעילות בקנה מידה גדול ואין להם יכולת להסתגל לצרכים הספציפיים של פלח זה. חברה ממוקדת עלות עשויה להתעלות על חברה מכוונת צרכנים ביכולתה לסלק "עודפים" שאינם מוערכים באותו מגזר.

אם אסטרטגיה זו נבחרה, המשימה העיקרית היא להתרכז בקבוצת צרכנים ספציפית, פלח שוק או שוק מבודד גיאוגרפית. הרעיון הוא לשרת היטב יעד מסוים, לא את התעשייה כולה.

ההנחה היא שבכך הארגון יוכל לשרת קבוצת יעד מצומצמת טוב יותר ממתחריו. עמדה זו מספקת הגנה מפני כל הכוחות התחרותיים. התמקדות יכולה להיות גם מנהיגות בעלויות או התאמה אישית של מוצר/שירות.

1.4 אסטרטגיות להשגת יתרון תחרותי לפי פ. קוטלר

F. Kotler מציע סיווג משלו של אסטרטגיות תחרותיות המבוסס על נתח השוק שבבעלות הארגון (הפירמה):

1. אסטרטגיית "מנהיג". המשרד ה"מוביל" בשוק המוצרים תופס עמדה דומיננטית, וזה מוכר גם על ידי מתחריו. לרשות המשרד המוביל מערך חלופות אסטרטגיות:

הרחבת הביקוש הראשוני, שמטרתה גילוי צרכנים חדשים של המוצר, הרחבת היקף השימוש בו, הגדלת השימוש החד-פעמי במוצר, שבדרך כלל מומלץ ליישם בשלבים הראשונים של מחזור חיי המוצר את האסטרטגיה ההגנתית. שהחדשן נוקט כדי להגן על נתח השוק שלו מהמתחרים המסוכנים ביותר;

אסטרטגיה התקפית, לרוב מורכבת מהגדלת הרווחיות על ידי מקסום אפקט החוויה. עם זאת, כפי שמראה בפועל, יש גבול מסוים, שמעליו גידול נוסף בנתח השוק הופך ללא רווחי;

אסטרטגיית דה-מרקטינג הכוללת צמצום נתח השוק של האדם על מנת להימנע מהאשמות במונופול.

2. אסטרטגיית "אתגר". פירמה שאינה תופסת עמדה דומיננטית יכולה לתקוף את המנהיג, כלומר. לאתגר אותו. מטרת האסטרטגיה הזו היא לתפוס את מקומו של המנהיג. במקרה זה, הפתרון של שתי משימות חשובות ביותר הופך למפתח: בחירת קרש קפיצה לתקיפת המנהיג והערכת אפשרויות התגובה וההגנה שלו.

3. האסטרטגיה של "לעקוב אחרי המנהיג". "עקוב אחרי המנהיג" הוא מתחרה עם נתח שוק קטן שבוחר בהתנהגות אדפטיבית, המיישר את החלטותיו עם ההחלטות שקיבלו המתחרים. אסטרטגיה כזו אופיינית ביותר לעסקים קטנים, אז בואו נסתכל מקרוב על חלופות אסטרטגיות אפשריות המספקות לעסקים קטנים את רמת הרווחיות המקובלת ביותר.

פילוח שוק יצירתי. חברה קטנה צריכה להתמקד רק בפלחי שוק מסוימים שבהם היא יכולה לממש טוב יותר את היכולות שלה או להיות בעלת זריזות רבה יותר כדי להימנע ממתחרים גדולים.

השתמש במו"פ ביעילות. מכיוון שארגונים קטנים אינם יכולים להתחרות עם חברות גדולות בתחום המחקר הבסיסי, עליהם להתמקד במו"פ בשיפור טכנולוגיות על מנת להפחית עלויות.

תישאר קטן. עסקים קטנים מצליחים מתמקדים ברווח ולא בהגדלת מכירות או נתח שוק, והם נוטים להתמקצע ולא לגוון.

מנהיג חזק. השפעתו של המנהל בחברות כאלה חורגת מגיבוש אסטרטגיה והעברתה לעובדים, ומכסה גם את ניהול הפעילות השוטפת של החברה.

4. אסטרטגיית מומחה, "מומחה" מתמקדת בעיקר בפלחי שוק אחד או כמה, כלומר הוא מתעניין יותר בצד האיכותי של נתח השוק.

נראה שאסטרטגיה זו קשורה באופן הדוק ביותר לאסטרטגיית ההתמקדות של מ. פורטר. יתרה מכך, על אף העובדה שהמשרד "המתמחה" שולט בנישת השוק שלו בצורה מסוימת, מנקודת המבט של השוק של מוצר זה (במובן הרחב) בכללותו, עליו ליישם בו-זמנית את האסטרטגיה של "בעקבות המנהיג".

1.5 סיווג יתרונות תחרותיים של הארגון

ניהול היתרונות התחרותיים של המיזם מתבצע על פי אותן פונקציות ניהול (ניהול) כמו ניהול אובייקטים אחרים.

"גורמי היתרון התחרותי של הארגון מחולקים לגורמים חיצוניים, שביטוים תלוי במידה מועטה בארגון, ופנימיים, הנקבעים כמעט לחלוטין על ידי הנהלת הארגון. »

טבלה 1.1 רשימת גורמים חיצוניים ליתרון תחרותי של הארגון

גורם חיצוני של יתרון תחרותי של הארגון	מה צריך לעשות כדי להשיג ולהשתמש ביתרון תחרותי ברוסיה
רמת תחרותיות במדינה	פתחו ארגון במדינה עם רמת תחרותיות גבוהה או הגדילו את התחרותיות של המדינה שלכם
רמת התחרותיות בתעשייה	לנקוט באמצעים כדי להגביר את התחרותיות של הענף או להשאיר אותו לענף אחר, תחרותי יותר
רמת התחרותיות של האזור	לנקוט באמצעים כדי להגביר את התחרותיות של האזור או להשאיר אותו לאזור אחר, תחרותי יותר
תמיכה ממלכתית לעסקים קטנים ובינוניים בארץ ובאזורים	לְמַחְזֵר מסגרת חקיקהלעסקים קטנים ובינוניים, תוך מיקוד בהתנהלות עסקית יעילה ושומרת חוק
רגולציה משפטית של תפקוד כלכלת המדינה והאזורים	לעבד מחדש את המסגרת החקיקתית לתפקוד המשק כמערכת של קודים וזכויות (תחרותית, אנטי מונופולית, מנהלית, עבודה וכו')
פתיחות של החברה והשווקים	פיתוח שיתוף פעולה ושילוב בינלאומיים, תחרות חופשית בינלאומית
הרמה המדעית של הניהול הכלכלי של המדינה, התעשייה, האזור וכו', ישימות הכלים של הכלכלה החדשה	יישום החוקים הכלכליים של תפקוד יחסי שוק הנחשבים בנושאים 2-5, חוקי הארגון בסטטיקה ובדינמיקה, 20 גישות מדעיות לניהול ועקרונות ספציפיים לניהול אובייקטים שונים, שיטות ניהול בכל רמות ההיררכיה. אם המנהיג לא שולט בשיטות מדעיות, המבצע בקושי ישלוט בהן.
מערכת לאומית של תקינה והסמכה	הפעלת עבודה בתחום זה, חיזוק הבקרה על עמידה בתקנים והסכמים בינלאומיים, תמיכה משפטית להרמוניזציה עם המערכת הבינלאומית
תמיכת המדינה בפיתוח אנושי	להגדיל עשרות מונים בתקציב הרוסי את ההוצאה על חינוך, בריאות והתחום החברתי
תמיכת המדינה במדע וחדשנות	שפר את מערכת ההעברה (פיתוח חידושים, חדשנותם והפצתם), הגדלת ההוצאה התקציבית על מדע פי עשרה
איכות התמיכה במידע הניהולי בכל רמות ההיררכיה	יצירת מרכזי מידע לאומיים מאוחדים לתחומים או ענפים של הכלכלה הלאומית העונים על המדע והטכנולוגיה העדכניים ביותר
רמת האינטגרציה בתוך המדינה ובתוך הקהילה הגלובלית	כניסתה של רוסיה לארגונים בינלאומיים ופיתוח על פי חוקים בינלאומיים
שיעורי המס בארץ ובאזורים	שנו את מערכת המס, אם אפשר, עגנו ואחדו את התעריפים
ריביות בארץ ובאזורים	שקול מחדש את מערכת הריביות בכל רמות הניהול ותחומי ההשקעה
זמינות משאבי טבע נגישים וזולים	להגדיל את שיעור המשאבים המנוכרים ותת הקרקע בבעלות המדינה ל-50% לפחות. שפר את השליטה הממשלתית על הוצאת משאבים
מערך ההכשרה וההסבה של כוח אדם ניהולי בארץ	קבלת השקעות בינלאומיות, ממלכתיות ונותני חסות בתחום זה והוצאותיהן צריכות להיות בשליטה של ​​המדינה ולתת תוצאה ספציפית.
תנאי אקלים ומיקום גיאוגרפי של המדינה או האזור	להגן על הסביבה הטבעית, לשפר את איכות סביבת המגורים ולפתח יתרונות תחרותיים בתחום זה
רמת התחרות בכל תחומי הפעילות בארץ	ליצור וליישם באופן מקיף קשרי שוק

טבלה 1.2 רשימת גורמים פנימיים ליתרון התחרותי של הארגון

גורם פנימי של יתרון תחרותי של הארגון	מה צריך לעשות כדי להשיג ולהשתמש ביתרון תחרותי
מבנה הייצור של הארגון	עיצוב ארגונים המבוססים על מערכות ייצור גמישות, החל ממודולים ומערכות אוטומטיות
המשימה של הארגון	המשימה צריכה להכיל רעיון מקורי, תחום פעילות בלעדי, מוצר תחרותי, סימן מסחרי פופולרי, מותג וכו'.
המבנה הארגוני של הארגון	המבנה הארגוני צריך להיבנות על בסיס עץ היעדים של הארגון תוך תיאום רוחבי של כל העבודה של המנהל למוצר ספציפי (מבנה ארגוני מטרה בעיה)
התמחות בייצור	לבצע את תכנון הארגון על בסיס ניתוח עקרונות הרציונליזציה של מבנים ותהליכים, תוך שימוש בשיטות מידול
רמת האיחוד והסטנדרטיזציה של מוצרים מיוצרים ו חלקי מרכיביםהפקה	בצע את מכלול העבודה על איחוד וסטנדרטיזציה של אובייקטים שונים על מנת לייעל אותם לפי גדלים, סוגים, שיטות סטנדרטיים וכו'.
חשבונאות ורגולציה של תהליכי ייצור	כלול במבנה הארגון כלי אוטומציה לחשבונאות לעמידה בעקרונות המידתיות, המשכיות, מקבילות, קצב זרימת תהליכים בודדים
צוות	בחירת כוח אדם מתמיד, לשפר את כישוריהם וליצור תנאים לקידום, להניע עבודה איכותית ויעילה על מנת להבטיח את התחרותיות של כוח האדם
מידע ובסיס נורמטיבי-מתודי של ניהול	בעת תכנון ופיתוח מבנים, מערכות מידע צריכות לכלול מידע איכותי ומסמכים רגולטוריים ומתודולוגיים
עוצמת התחרות בתפוקה ובקלט של המערכת	בבחירת תחום פעילות וספקים של חומרי גלם, חומרים, רכיבים, ציוד, כוח אדם, מנתחים את עוצמת התחרות ובוחרים ספקים תחרותיים
משאב: ספקים גישה לחומרי גלם זולים באיכות גבוהה ומשאבים אחרים	נתח כל הזמן את הסביבה התחרותית, מספר הספקים, עוצמת התחרות ביניהם, התחרותיות שלהם לבחור את הטובים ביותר. מעקב אחר פרמטרים בשוק על מנת לא לפספס גישה אפשרית לחומרי גלם איכותיים וזולים
חשבונאות וניתוח השימוש בכל סוגי המשאבים בכל שלבי מחזור החיים של אובייקטים גדולים בארגון	לעורר את ביצוע ניתוח כזה, שכן בעתיד, חסכון במשאבים עבור צרכני המוצרים שלהם יהיה בראש סדר העדיפויות של הארגון, גורם של יתרון תחרותי
אופטימיזציה של יעילות משאבים	תמכו בעבודה על ייעול משאבים, שכן המטרה העולמית של התחרות היא חיסכון במשאבים ושיפור איכות החיים
טכני: מוצרים קנייניים	המשך לעבוד על הגדלת מספר ההמצאות והפטנטים
טכנולוגיה וציוד מוגנים בפטנט	הגדל את חלקו של פרוגרסיבי ציוד טכנולוגי, להפחית את גילו הממוצע
איכות הביצוע	יישם שיטות מודרניות של בקרת איכות וקידום כדי לשמור על יתרון תחרותי
ניהולי: מנהלים	הגדל את שיעור המנהלים התחרותיים
ניתוח יישום חוקי הארגון	בהתבסס על תוצאות ניתוח חוקי הארגון, יש לפתח וליישם אמצעים לשיפור תהליכים
ארגון אספקת חומרי גלם, חומרים, על פי העיקרון של "בדיוק בזמן"	שמירה על יתרון תחרותי זה דורשת מידה גבוהה של משמעת לאורך כל מחזור החומרים.
תפקוד מערכת הניהול (תחרותיות) של הארגון	לפתח ולהטמיע מערכת
תפקוד מערכת ניהול האיכות בארגון	שמירה נוספת על היתרון התחרותי הזה דורשת כוח אדם מיומן ביותר, שימוש בשיטות ניהול מדעיות
ביצוע הסמכה פנימית וחיצונית של מוצרים ומערכות	מערכת ניהול האיכות חייבת לעמוד בתקנים הבינלאומיים ISO 9000:2000. גישות ועקרונות מדעיים של ניהול איכות
שוק: גישה לשוק למשאבים הדרושים לארגון	כדי להשיג יתרון זה יש צורך ללמוד את הפרמטרים של השווקים בכניסת המערכת (הארגון), ולשמר אותו יש צורך במעקב אחר תשתית השוק.
עמדה מובילה בשוק	כדי לשמור על יתרון עיקרי זה, יש צורך לנקוט כל הזמן באמצעים כדי לשמור על כל היתרונות התחרותיים של הארגון.
בלעדיות של המוצר של הארגון	יתרון זה מושג בזכות יכולת הפטנט הגבוהה של מוצרים, אשר, בתורה, מבטיחה את התחרותיות שלהם בהשוואה למוצרים תחליפיים.
בלעדיות של ערוץ הפצה	יתרון זה מושג על ידי רמה גבוהה של לוגיסטיקה, המתוחזקת על ידי משווקים תחרותיים ועובדי מכירות.
בלעדיות של פרסום מוצרי הארגון	כדי לשמור על היתרון, נדרשים עובדי פרסום בעלי כישורים גבוהים ומספיק כספים לכך.
מערכת יעילה של קידום מכירות ושירות לאחר המכירה	היתרון מושג על ידי כלכלנים מוסמכים, פסיכולוגים ומנהלי הארגון. כמובן, האמצעים הדרושים
חיזוי מדיניות תמחור ותשתיות שוק	על מנת לשמור על יתרון תחרותי זה, יש צורך לנתח את השפעת חוק הביקוש, ההיצע, התחרות וכו' על המוצרים שלכם, כדי שיהיה לכם בסיס מידע איכותי ומומחים מוסמכים.
האפקטיביות של תפקוד הארגון: מדדי רווחיות (לפי יחסי רווחיות של מוצרים, ייצור, הון, מכירות)	מדדים כלכליים קובעים את איכות תפקוד הארגון בכל ההיבטים והתחומים. לכן, על מנת לשמור על יתרונותיו התחרותיים, על הארגון לשפר את רמת הניהול המדעית.
עוצמת השימוש בהון (בהתאם ליחסי מחזור של סוגי משאבים או הון)	רמות הרווחיות, עוצמת השימוש בהון והיציבות הפיננסית של תפקוד הארגון נקבעות בנפרד
קיימות פיננסית של הארגון	ככל שעוצמת התחרות בענף תהיה גבוהה יותר, כך הרווחיות ועלות הסחורה תהיה נמוכה יותר, אך איכות הסחורה תהיה גבוהה יותר.
חלק מהיצוא של מוצרים עתירי מדע	תחרות היא גם גורם להגברת היעילות של השימוש בכל המשאבים.

רשום בטבלה. 1.1 ו-1.2 גורמים חיצוניים ופנימיים של יתרון תחרותי של הארגון הם המקסימום האפשרי עבור הארגון המופשט. עבור מפעל מסוים, מספר היתרונות התחרותיים יכול להיות כל אחד.

"ניתן לכמת ולנתח את הערך של כל תועלת לאורך זמן. עם זאת, בקושי ניתן לשלב את כל היתרונות לאינדיקטור אחד. ”

באופן עקרוני, ככל שלארגון יש יותר יתרונות תחרותיים על פני מתחרים נוכחיים ופוטנציאליים, כך התחרותיות, השרידות, היעילות והסיכויים שלו גבוהים יותר. לשם כך, יש צורך לשפר את הרמה המדעית של הניהול, להשיג יתרונות תחרותיים חדשים ולהסתכל בצורה נועזת יותר אל העתיד.

1.6 גורמי הצלחה תחרותיים מרכזיים

גורמי הצלחה מרכזיים מכונים בדרך כלל אותם גורמים הנובעים מדרישות השוק שיכולים להעניק לחברה יתרון על פני מתחרותיה.

לדוגמה, גורם מפתח עשוי להיות "נישה", כלומר, צרכים לא מסופקים של יצרנים קיימים שיכולים להיות מסופקים על ידי המוצר המוצע (או, לעתים קרובות יותר, עבורם יש לפתח מוצר חדש לחלוטין).

כך, כל משרד מוצא פלח שוק שאינו תפוס כיום ומתבסס בו, מה שמבטיח הצלחה מסחרית. מטבע הדברים, בכל פעם "הנישה האקולוגית" הייתה שונה משמעותית.

גורמי הצלחה מרכזיים יכולים להיות גם שינויים במערך ההפצה, במדיניות בחירת מערכת לייצור סחורות וכו'.

"גורמי מפתח תמיד נחשפים על ידי השוואת המוצר שלך והחברה שלך עם מתחרים. לאחר ההשוואה, צמרת המינהל מחליטה על אילו אינדיקטורים היא אמורה להתעלות על מתחרותיה, ועל אילו אינדיקטורים היא צריכה לשמור על שוויון או אפילו להניב בדרך כלשהי. ”

יש לזכור שלעיתים גורמי ההצלחה המרכזיים הם בעלי אופי שהחברה אינה מסוגלת להחזיק אותם בעצמה. הדבר מטיל ספק רציני לגבי כדאיות הכניסה לשוק זה וצריך להיות נושא לתשומת לב רבה מצד הנהלת החברה.

"כשמנהלים גורמי מפתח, קודם כל, יש לברר איזו "סביבה חיצונית" או "סביבה פנימית" של השיווק אחראית להתרחשות של מכשולים בשימוש בגורמי הצלחה מרכזיים. לאחר מכן, החליטו האם החברה מסוגלת לשנות את מצב העניינים הקיים; אם כן, לפתח תוכנית שינוי, ואם לא, לברר את האפשרות לעבוד בשוק או במגזר אחר. ”

תפקידם של גורמים במבנה הפנימי של החברה, המכונים "מרכזי אחריות", משמעותי מאוד בעניין זה. לעתים קרובות מאוד, כאן מסתתרים גורמי ההצלחה העיקריים. מרכזי אחריות הם אותן יחידות המוטלות עליהן משימות מיוחדות בהשגת הביצועים הפיננסיים המתוכננים.

מרכזי עלות הם יחידות ייצור הקובעות סטנדרטים לצריכת חומרים ומשאבי עבודה. המטרה של מובילי מרכזים אלו היא למזער את החריגות של העלויות בפועל מהמתוכננות.

מוקדי מכירות הינם יחידות מכירה שאסור להוזיל מחירים על מנת להגדיל את המכירות, אך מצווים לחתור להיקף מכירות מרבי.

מרכזי שיקול דעת הינם חטיבות אדמיניסטרטיביות בהן לא ניתן לקבוע בקפדנות נורמות "עלויות / תוצאות": כאן נדרש להקפיד על איכות הפעילות הגבוהה ביותר עם גמישות סעיף ההוצאה בתקציב השיווק.

מרכזי רווח – בדרך כלל כל החטיבות, קשורות כך או אחרת לקווי מבנה "הכוונה במוצר", וגובה הרווח נקבע על סמך אותם מרכיבי שיווק שהחטיבה המקבילה באמת מסוגלת לנהל.

מרכזי השקעות. בהם, מדד הביצועים הוא "תשואה על הון" (רווח בניכוי מס על הון מועסק).לכל המרכזים הללו (חטיבות פירמה) ניתנות זכויות כאלה כדי שיוכלו למקסם את השימוש במשאבים שלהם. לפיכך, גורמי המפתח של התחרותיות מספקים לחברה יתרונות תחרותיים, מה שמסביר את הצורך בשימוש בהם בפעילות המיזם.

2. ניהול יתרונות תחרותיים בארגון

2.1 מאפייני הפעילות של Arnest OJSC

חברת ארנסט היא המובילה הרוסית בעסקי האירוסולים בתחום הטכנולוגיות הגבוהות, היקפי הייצור ומכירות המוצרים. החברה משקיעה זמן וכסף רב ביישום תוכניות חברתיות. כבר יותר מ-30 שנה, ארנסט מייצרת מוצרי קוסמטיקה וכימיקלים ביתיים.

צורת בעלות: רכוש פרטי. צורה ארגונית ומשפטית: חברת מניות פתוחה.

"חברה משותפת היא חברה שהונה הרשום שלה מחולק למספר מסוים של מניות. בעלי המניות, כלומר. בעלי המניות של חברה זו אינם אחראים להתחייבויותיה, אלא נושאים בסיכון להפסדים הקשורים בפעילות החברה, בשווי מניותיהם, דהיינו. יש אחריות מוגבלת. ”

"חברות מניות מחולקות לפיתוח וסגור. במקרה הראשון, המשתתפים בחברה יכולים להתנכר למניותיהם ללא הסכמת בעלי מניות אחרים, במקרה השני, המניות מחולקות רק בין המשתתפים. מספר בעלי המניות של חברת מניות פתוחה הוא בלתי מוגבל. ”

בין המותגים הידועים: "Charm", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux" וכו'. באמצעות הפיתוח הפעיל של מותגים אלו, החברה שמרה באופן מסורתי על עמדה מובילה בשוק מוצרי עיצוב שיער, מטהרי אוויר, קוטלי חרקים אוניברסליים ולקים.

מבחר החברה נמצא בשיפור מתמיד וכיום יש לה יותר מ-350 שמות מוצרים. האיכות הגבוהה של המוצרים אושרה שוב ושוב על ידי הפרסים היוקרתיים ביותר.

המיזם מצויד בציוד האיכותי והעדכני ביותר של חברות אירופאיות מובילות. כושר הייצור הוא 150 מיליון אריזות אירוסול ו-15 מיליון בקבוקי פולימר בשנה.

"ארנסט" הייתה הראשונה ברוסיה שנכנסה לרמה הבינלאומית של ייצור ובקרת איכות מוצרים, בעלת תעודת מערכת איכות ISO 9001 ותעודת סביבה של עמידה בתקן ISO 14001-98.

עד כה, מוצרי החברה מיוצגים בכל ערי רוסיה, מדינות חבר העמים, המדינות הבלטיות ואיראן. בין השותפים המרכזיים של המיזם ניתן למנות חברות בשמים וקוסמטיקה מפורסמות בעולם באירופה: שוורצקופף, לוריאל, יוניליוור, וכן הקונצרן הרוסי קאלינה.

חברת ארנסט מתמקדת בייצור מוצרים באיכות גבוהה ושואפת לענות על צרכי הצרכן ככל הניתן. השימוש בטכנולוגיות החדשניות המודרניות ביותר מאפשר לארנסט לשמור על מעמד של מנהיג ברוסיה.

המשימות החשובות ביותר של החברה הן:

שמירה ושיפור עמדות מנהיגות במגזרים העיקריים של שוק האירוסולים,

איחוד כל עובדי החברה על בסיס יעדים עסקיים משותפים, ערכי תאגיד, עקרונות, נורמות וכללים,

הרחבה מתמדת של הנוכחות במוצרי קוסמטיקה, כימיקלים ביתיים וחומרי הדברה באמצעות התרחבות גיאוגרפית וכניסה לשווקים ומגזרים חדשים בעלי פוטנציאל אטרקטיבי.

חברת ארנסט מספקת מגוון שירותים מלא לייצור המוצר:

רכישה או ייצור במפעל של רכיבים ראשוניים (פחית אירוסול או בקבוק פולימר) ואריזות קבוצתיות;

רכישת כל סוגי חומרי הגלם ממיטב היצרנים מכל מקום בעולם, או עבודה עם חומרי גלם באגרה;

ניקיון נוסף במפעל עצמו והבאת חומרי הנעה פחמימניים ללחץ הנדרש;

ערבוב מרכיבי החומר הפעיל ומילויו לתוך פחיות אירוסול ובקבוקי פולימר בקווים של יצרנים אירופאים;

הכנה לפני דפוס והתאמת עיצובים לדרישות החקיקה הרוסית;

פיתוח מתכונים לפי בקשות הצרכנים שהוגשו;

הסמכה של המוצר המוגמר עם ביצוע כל סט המסמכים הדרושים;

אחסון המוצר המוגמר במחסנים שלנו;

פיתוח מערכי לוגיסטיקה מיטביים לאספקת המוצר המוגמר למחסני הלקוח.

הארגון הנלמד פועל במסגרת אסטרטגיית פיתוח ארגונית ובפרט אסטרטגיית צמיחה מתונה שהשימוש בה מרמז על זריזות; שימוש במשאבים חיצוניים; גיוון עסקי; הרחבת המחקר הבסיסי; ריכוז מאמצים ביישום חידושים.

הסיכויים להמשך הפיתוח של JSC "ארנסט" נובעים מהגידול בצריכה של מוצרים על ידי קונים רוסים וזרים.

למרות הגידול בהיקפי המוצרים המיוצרים, החברה טרם הגיעה לרמת היישום הנדרשת המאפשרת לצוות לפתור באופן עקבי ותכליתי את משימות ניהול היתרונות התחרותיים העומדים בפניו.

2.2 מבנה ארגוני של OJSC"ארנסט"

הפונקציות של ניהול הפעילות של מיזם מיושמות על ידי מחלקות של מנגנון הניהול ועובדים בודדים, אשר בו זמנית נכנסים ליחסים כלכליים, ארגוניים, חברתיים, פסיכולוגיים זה עם זה.

המבנה הארגוני של מערכת ניהול כוח האדם הוא קבוצה של חטיבות הקשורות זו בזו של מערכת ניהול כוח האדם ופקידים.

יש מידה גבוהה של ריכוזיות של הניהול. עקרונות ניהול המהווים את הבסיס למבנה הארגוני:

היררכיה של דרגות ניהול, שבה כל רמה נמוכה יותר נשלטת על ידי רמה גבוהה יותר וכפופה לה;

התאמה של סמכויות ואחריות עובדי ההנהלה למקומם בהיררכיה;

חלוקת תהליך העבודה לתפקידים נפרדים והתמקצעות עובדים לפי התפקידים שבוצעו;

פורמליזציה וסטנדרטיזציה של הפעילויות, הבטחת אחידות ביצוע תפקידם על ידי העובדים ותיאום פתרון בעיות שונות.

בראש מועצת המנהלים עומד הנשיא ומורכבת ממספר חברים שמונו על ידי הדירקטוריון. היא מנהלת תחומי עבודה מסוימים, חבריה לוקחים חלק בפתרון סוגיות בישיבות הדירקטוריון. הדירקטוריון מגיש לאסיפה הכללית של בעלי המניות דוח שנתי, מאזן ותוכנית לחלוקת רווחים. תפקידי מועצת המנהלים: תכנון שוטף; ניהול עבודת מחקר, ייצור, מכירות; פיתוח של דרך פעולה, תוכניות ושיטות ספציפיות; קבלת החלטות על צורות ניהול ארגוניות; האצלת סמכויות לפקידים ברמות ניהול נמוכות יותר; יישום מדיניות כוח אדם; בקרת מצב מצב כלכליחברות; אישור תקציבי החברה; בקרה על רווחיות הפעילות; הבטחת תקשורת בין ארגונית והסדרים.

הקריטריונים החשובים ביותר לאיכות עבודת הדירקטוריון הם: הבטחת רווחים יציבים, נפח מכירות אופטימלי, איכות גבוהה וחדשנות המוצרים וכן שירותים הניתנים לצרכן.

דרג הביניים בניהול נועד להבטיח את יעילות התפקוד והפיתוח של החברה על ידי תיאום הפעילות של כל המחלקות.

שירותים מרכזיים הם שירותים פונקציונליים המבצעים פונקציות חיוניותניהול: שיווק, תכנון, תיאום, חשבונאות ובקרה, ניהול אספקת פעילויות מדעיות, טכניות ופעילויות ייצור ושיווק. פעילות השירותים המרכזיים מבוססת על תיאום עבודת המחלקות הרלוונטיות במחלקות הייצור. הפעילות העיקרית של השירותים המרכזיים היא יישום קישורים פונקציונליים:

רמת הניהול הנמוכה מתמקדת בפתרון תפעולי של משימות לארגון הפעילות הכלכלית במסגרת חטיבות מבניות, שעיקר תפקידן הוא למלא את המשימות שנקבעו לייצור מוצרים ורווח.

מחלקות הייצור כוללות חטיבות קטנות יותר - מחלקות, מגזרים. בראש המחלקות עומדים מנהלים בעלי עצמאות מלאה בפתרון בעיות שוטפות.

2.3 אסטרטגיית שיווק ומטרות של Arnest OJSC

בתנאים של פיתוח קשרי שוק, ארנסט CJSC מקדיש תשומת לב מיוחדת לניתוח תפעולי וכמעט יומיומי של היבטים שונים בפעילות השיווקית של החברה.

הגבוהה ביותר, המטרה העיקרית של המיזם בכלכלת שוק היא למקסם רווחים. עם זאת, בשלבים מסוימים של התפתחות ותפקוד הארגון, קיימות מטרות ביניים, למשל: להבטיח עבודה באיזון; לזכות בנתח גדול בשוק הסחורות והשירותים; להסדיר את הצעת המוצרים בהתאם לביקוש; להרחיב את שוק המכירות; לְסַפֵּק צמיחה מקסימליתאינדיקטורים;

כל אחת ממטרות הביניים הללו פועלת תמיד כאמצעי להשגת המטרה העיקרית (העיקרית). המטרה האסטרטגית העיקרית של JSC "ארנסט" היא לשמור על תחרותיות ארוכת טווח בשוק הרוסי של עסקי האירוסולים. כדי להשיג מטרה זו, ארנסט OJSC מיישם את האסטרטגיות הבאות:

1. התמצאות לשוק הרוסי ולשוק חבר העמים, צמיחה באמצעות פיתוח על הרחבת השוק המקומי.

2. הגדלת היקף ונתח המכירות של מוצרים לייצוא.

3. אסטרטגיית פיתוח מכוונת לקוח - ביצוע הזמנות ארגוניות לייצור מוצרים, יצירת מערכות הנחות, פיתוח ויישום הנחות ללקוחות קבועים של חנויות החברה.

אסטרטגיית שיווק של OAO "ארנסט":

הגדלת מספר המכירות תוך הפחתת עלויות הייצור;

ריכוז בפלח שוק מבטיח;

בידול מוצרים;

פיתוח מערכות הנחות וכרטיסי לקוחות לרוכשים;

הקמת מועדון של לקוחות בעלי דעות דומות;

יצירת אסטרטגיה מכוונת לקוח.

2.4 ניתוח השוק והסביבה התחרותית של OJSC "ארנסט"

ניטור רציף של הסביבה התחרותית הוא תנאי הכרחי להערכה אנליטית של מצב השוק והתמצאות הייצור כדי לענות על צורכי השוק בצורה היעילה ביותר.

כדי להבטיח ניהול איכותי בארגון, יש לפתח אסטרטגיות מבטיחות בתחום התחרותיות, כמו גם את האמצעים הארגוניים הדרושים לכל היבטי הניהול הכלכלי.

המתחרים העיקריים של המיזם הם: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spectr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. האיור מציג את הנתח התפוס של ארנסט OJSC בשוק של יצרני מוצרי האירוסולים, כמו גם את הנתח שנכבש על ידי מתחרותיה העיקריות.

אורז. חלוקת נתחי שוק

הגברת התחרות ובמקביל הרחבת שוק מוצרי האירוסולים יוצרת דרישות נוספות לעדכון המגוון ושיפור איכות המוצר. היתרונות של המתחרים עלולים להוביל לאובדן לקוחות, קיימים ופוטנציאליים כאחד; וגם להוביל לאובדן נתח שוק.

כדי למנוע זאת, על החברה למצוא ולחסל את הסיבות לפיגור מתחרים, וכן לנסות "לעקוף" את המתחרה עם יתרונות נוספים.

"לארגוני צרכנים יש הנחיות ברורות לרכישת מוצרים בשווקים כאלה. אלה הם הפופולריות של הסחורה, אמינות המוכר, יציבות האיכות, וודאות המשלוח, זמינות המחירים. עם זאת, בתנאים מסוימים, גורמים ספציפיים מסוימים עשויים לקבל משמעות רבה יותר. ”

בעצם, כל עליונות על פני מתחרים מושגת באמצעות חדשנות, ולכן היכולת להכניס אלמנטים טכניים וטכנולוגיים חדשים בפעילותו של מיזם המספקים יתרונות שוק היא מרכיב הכרחי בתחרותיות של מיזם. בסביבה תחרותית ביותר, עליונות בתחומי איכות, מחיר ומכירה היא היום גורם תומך חיים להצלחה בשוק.

2.5 מדיניות איכות של JSC "ארנסט" כיתרון תחרותי

מטרת העדיפות של JSC "ארנסט" היא לעמוד בדרישות ובציפיות של צרכנים ובעלי עניין אחרים, לשמור על תדמית החברה על בסיס זה ולהגביר את התחרותיות של המוצרים.

כדי להשיג מטרה זו JSC "ארנסט" מבצעת:

עדכון מתמיד של המבחר, עלייה בתפוקה של סוגים חדשים של מוצרים;

הכנסת טכנולוגיות חדשות המבוססות על ציוד מודרני;

עמידה בדרישות החקיקה הסביבתית ודרישות מחייבות אחרות בתחום האקולוגיה;

צמצום ההשפעה השלילית של פעילותה על הסביבה;

היווצרות תרבות אקולוגית של כוח אדם;

הדרכת כלל העובדים בנושאי איכות ואיכות סביבה;

שיתוף כוח אדם בפעילויות שיפור איכות;

יצירת שותפויות מועילות הדדיות עם כל מחזיקי העניין;

שיפור מערכת ניהול האיכות המשולבת של JSC "Arnest", ביחס למוצרי בישום וקוסמטיקה וכימיקלים ביתיים, בהתאם לדרישות GOST R ISO 9001-2001 ו- GOST R 14001-98.

הנהלת OJSC "ארנסט" מתחייבת לציית למדיניות זו ולספק את המשאבים והתנאים הדרושים ליישומה על ידי כל העובדים.

החברה הרוסית "ARNEST" הכריזה על עצמה כמפעל ברמה גבוהה, לאחר שקיבלה בשנת 2000 תעודת עמידה בדרישות תקן האיכות הבינלאומי ISO 9001-96.

באפריל 2003 הוסמכה מחדש מערכת ניהול האיכות לפי גרסה חדשהתקני סדרת ISO 9000.

בדצמבר 2004 הוסמכה מערכת ניהול הסביבה של JSC "ארנסט" לעמידה בדרישות של סדרת ISO 14000.

קבלת תעודות אלו פירושה שלחברה אכפת לא רק מאיכות מוצריה, אלא גם מהמצב הסביבתי באזור.

אמינות המוצרים מובטחת על ידי סוגי הבקרה הקיימים בארגון, החל מבקרת תשומות של חומרי גלם וחומרים ועד לבקרת מוצרים מוגמרים.

עמידה של מוצרים, מוצרים מוגמרים למחצה, חלקים, חומרי גלם בסטנדרטים בינלאומיים נשלטת באמצעות רשת ענפה של תיעוד. דרישות חובה למוצרים מסופקות:

אמינות האריזה והרכב המוצר מבטיחים את בטיחות החיים והבריאות של הלקוחות.

ייצור מוצרים על חומר הנעה ידידותי לאוזון תורם להגנת הסביבה.

2.6 יתרונות תחרותיים של חברת ארנסט

היתרונות התחרותיים העיקריים של ארנסט הם:

נוכחות של מותגים חזקים משלו בנישות השוק העיקריות;

זמינות של ISO 9001-2001 (מערכת ניהול איכות), ISO 14001-2000 (אקולוגיה);

ייצור עצמי של צילינדרים מאלומיניום. ברוסיה, מלבד OAO "ארנסט", ייצור כזה קיים רק במפעל אחד. יש להדגיש כי ניתן למלא כמעט מחצית ממוצרי האירוסול רק בפחיות אלומיניום. זה חל על מוסים לעיצוב שיער (קצפים), דאודורנטים ואנטי-פרספירנטים, מספר חומרים אנטי-סטטיים, חלק ממוצרי ניקוי וכל שאר המוצרים בעלי ניסוח אגרסיבי. בנוסף לייחודיות של צילינדרים מאלומיניום, ייצורם הוא בעל ניידות גבוהה בהרבה בהשוואה לייצור גלילי פח, המתבסס על הדפסה ראשונית על פח עם קיפול והלחמה לאחר מכן של יריעות מגולגלות;

ייצור עצמי של שסתומים והתקני ריסוס בתקן אירופאי, לרבות ראשים במספר תצורות, פקקים ומכסי ריסוס ממספר סוגים. JSC "ארנסט" הטמיעה מחזור מלא של ייצור שסתומים וחרירי, המאפשר לא רק לענות באופן מלא על צרכי המילוי, אלא גם למכור אותם ללקוחות בנפרד. איכות השסתומים והמכסים המיוצרים מספקת את הדרישות של לקוחות חוצה לאומיים;

ייצור קופסת פח. על השטח של JSC "ארנסט" יש מפעל גרמני לייצור גלילי פח עם קיבולת של עד 100 מיליון חתיכות. בשנה. איכות המוצרים הופכת את היצרן הזה לחברה היחידה ברוסיה שמוצריה עונים על הביקוש של לקוחות בינלאומיים לאריזות פח למילוי חוזה של אירוסולים;

מחסן מודרני של UVP (חומרי הנעה פחמימנים) וציוד לטיהור UVP. קיים ייצור של 8 לחצים ותערובות שונות לכל מגוון המוצרים.

ל-JSC "ארנסט" יש מפעל משלו לייצור חומרי הנעה, בעוד שאף אחד מיצרני האירוסולים הרוסים ועד 90% מהיצרנים בעולם אינם בעלי יכולות אלה, אלא רוכשים תערובות מוכנות. בנוסף, יתרון תחרותי רציני הוא מערכת טיהור UVP, המאפשרת לרכוש שבר איזובוטן זול לא מטוהר ולהיות בעל אחד המרכיבים העיקריים של אירוסולים זול לפחות ב-40% מהמתחרים;

מחסנים משלו לחומרי גלם ומוצרים מוגמרים: הימצאות מחסן לוגיסטי ל"ל" אוריאל, נוכחות מחסן אחסון זמני משלה (מחסן אחסון זמני) לשחרור מהמכס של סחורות מיובאות. מסוף מחסן (11 אלף מ"ר) .) נמצא בשלב ההשלמה;

STC משלו (מרכז מדעי וטכני) - פיתוח מתכונים, הסמכה, מדינה. הַרשָׁמָה. מעבדה מוסמכת משלו לניתוח כימי;

הטמעה מערכת ERP MS Axapta;

רשת הפצה רחבה ומתפתחת, המונה כיום יותר מ-100 חברות ברוסיה ומחוצה לה;

צוות ניהול חזק מתמקד בתוצאה הסופית.

בהתבסס על הניתוח לעיל של היתרונות התחרותיים של חברת ארנסט, ניתן להסיק כי החברה פועלת בהצלחה בייצור ומכירת מוצרי אירוסול, לרבות בשל העובדה שהיא יכולה לעמוד בתחרות בהשוואה לאובייקטים דומים בשוק זה. .

סיכום

לסיכום, יש לציין שכדי לשרוד או לנצח בתחרות קשה, כל ארגון חייב להיות בעל יתרונות מסוימים על פני מתחריו.

הכרת יכולות החברה ומקורות ההשפעה התחרותית תאפשר לכם לזהות תחומים בהם החברה יכולה להיכנס לעימות פתוח עם מתחרים, והיכן היא יכולה להימנע מכך.

ככל שלארגון יש יותר יתרונות תחרותיים על פני מתחרים נוכחיים ופוטנציאליים, כך התחרותיות, השרידות, היעילות והסיכויים שלו גבוהים יותר. לשם כך, יש צורך לשפר את הרמה המדעית של הניהול, להשיג יתרונות תחרותיים חדשים.

חברת ארנסט היא המובילה הרוסית בעסקי האירוסולים בתחום הטכנולוגיות הגבוהות, היקפי הייצור ומכירות המוצרים.

האסטרטגיה של החברה היא למצוא את הדרכים הטובות ביותר להציע לצרכנים את המוצרים האיכותיים ביותר. הארגון מגדיל כל העת את מגוון המוצרים המוצעים ושואף לפתח את המרכיב השיווקי של העסק.

כמו כן, מטרת העדיפות של Arnest OJSC היא לעמוד בדרישות ובציפיות של צרכנים ובעלי עניין אחרים, לשמור על תדמית החברה על בסיס זה ולהגביר את התחרותיות של המוצרים.

מחקר היתרונות התחרותיים של חברת ארנסט מראה את העבודה המוצלחת של המיזם לייצור ומכירה של מוצרי אירוסול, לרבות בשל העובדה שלמפעל יש יתרונות מסוימים על פני מתחריו בשוק זה.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

1) Belyaev V.I. שיווק: יסודות התיאוריה והפרקטיקה. – מ.: KNORUS, 2005. – 672 עמ'.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. ניהול שיווקי. – M.: Economit, 2005. – 271 עמ'.

3) שן א.ת. ניהול אסטרטגי. – מ.: פרוספקט, 2007. – 432 עמ'.

4) לפוסטה מ.ג. ספריית מנהל הארגון. – מ.: INFRA-M, 2004. – 912 עמ'.

5) Markova V.D. ניהול שיווקי. - M. Omega-L, 2007. - 204 עמ'.

6) אוקיאנובה ז.ק. שיווק. – מ.: פרוספקט, 2007. – 424 עמ'.

7) Pankrukhin A.P. שיווק. – M.: Omega-L, 2007. – 656 p.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., ניהול אסטרטגי. - מ.: KNORUS, 2007. - 496 עמ'.

9) פטרוב א.נ. ניהול אסטרטגי. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2007. - 496 עמ'.

10) פורטר מ.ע. תַחֲרוּת. – מ.: וויליאמס, 2005. – 608 עמ'.

11) רזדורוז'ני א.א. ניהול ארגון (ארגוני). - מ.: בחינה, 2006. - 637 עמ'.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., מבוא למומחיות "שיווק". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 p.

13) Sinyaeva M.A. שיווק לעסקים קטנים. – מ.: UNITI-DANA, 2006. – 287 עמ'.

14) טיטוב V.I. כלכלת ארגונית. – M.: Eksmo, 2008. – 416 עמ'.

15) פחטודינוב ר.א. ניהול אסטרטגי. – מ.: דלו, 2005. – 448 עמ'.

16) פחטודינוב ר.א. ניהול תחרותיות בארגון. – M.: Eksmo, 2006. – 544 עמ'.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., יסודות השיווק. - מ.: בחינה, 2005. - 448 עמ'.

רזניק ג.א., ספירינה ש.ג., מבוא למומחיות "שיווק". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 p.

Markova V.D. ניהול שיווקי. - M. Omega-L, 2007. - 136 עמ'.

רזניק ג.א., ספירינה ש.ג., מבוא למומחיות "שיווק". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 p.

רזניק ג.א., ספירינה ש.ג., מבוא למומחיות "שיווק". - Rostov n / D .: הפניקס, 2006. - 101 עמ'.

לפוסטה מ.ג. ספריית מנהל הארגון. - מ.: INFRA-M, 2004. - 16 עמ'.

טיטוב V.I. כלכלת ארגונית. – M.: Eksmo, 2008. – 36 עמ'.

Okeanova Z.K. שיווק. – מ.: פרוספקט, 2007. – 160 עמ'.

בִּיוֹשֶׁר, יתרונות תחרותייםזה נושא שאני דואג לו. מצד אחד, בנייה מחדש של חברה ממתחרים בשוק היא משימה מאוד מעניינת. במיוחד כשהחברה, במבט ראשון, היא כמו כולם, ולא בולטת בשום דבר מיוחד. בעניין הזה יש לי עמדה עקרונית. אני משוכנע שאפשר לבנות מחדש כל עסק, גם אם הוא אחד לאלף ונסחר במחירים מעל הממוצע בשוק.

סוגי יתרונות תחרותיים

באופן קונבנציונלי, ניתן לחלק את כל היתרונות התחרותיים של כל ארגון לשתי קטגוריות. קבוצות גדולות.

1. טבעי (מחיר, תנאים, תנאי אספקה, סמכות, לקוחות וכו')
2. מלאכותי (יחס אישי, ערבויות, מבצעים וכו')

ליתרונות הטבעיים משקל רב יותר מכיוון שהם מידע עובדתי. יתרונות מלאכותיים הם יותר מניפולציה, שאם משתמשים בה נכון, יכולה לחזק משמעותית את הקבוצה הראשונה. נחזור לשתי הקבוצות בהמשך.

ועכשיו הכי מעניין. גם אם חברה מחשיבה את עצמה כמו כולם, נחותה מהמתחרים מבחינת מחירים ומאמינה שהיא לא בולטת בשום צורה, עדיין יש לה יתרונות טבעיים, בנוסף, אפשר לעשות מלאכותיים. אתה רק צריך להשקיע מעט זמן כדי למצוא אותם ולנסח אותם נכון. וכאן הכל מתחיל בניתוח תחרותי.

ניתוח תחרותי שלא

האם אתה יודע מה הדבר הכי מדהים ברונט? 80-90% מהעסקים אינם מבצעים ניתוח תחרותי ואינם מבליטים את יתרונות החברה על סמך תוצאותיה. הכל, אבל מה שמספיק זמן ואנרגיה ברוב המקרים זה להסתכל על המתחרים ולקרוע מהם כמה אלמנטים. זה כל ההגדרה. וכאן, בצעדי ענק, צומחות הקלישאות. מי לדעתך היה הראשון שהמציא את המשפט "חברה צעירה ומתפתחת דינמית"? זה לא משנה. רבים לקחו ו... אימצו בשקט. מתחת לרעש באופן דומה הופיעו קלישאות:

• גישה אינדיבידואלית
• מקצועיות ברמה גבוהה
• איכות גבוהה
• שירות מהשורה הראשונה
• מחירים תחרותיים

ועוד רבים אחרים, שלמעשה אינם יתרונות תחרותיים. ולו רק בגלל שאף חברה אחת בדעתה לא תאמר שחובבים עובדים בה, והאיכות קצת יותר גרועה מאף אחת.

אני בדרך כלל מופתע מהגישה של כמה אנשי עסקים. אתה תתקשר איתם - הכל "איכשהו" עובד עבורם, הזמנות "איכשהו" עוברות, יש רווח - וזה בסדר. למה להמציא, לתאר ולספור משהו? אבל ברגע שהעניינים מתחילים להסתבך, אז כולם זוכרים את השיווק, הניתוק מהמתחרים ואת היתרונות של החברה. ראוי לציין שאף אחד לא סופר את הכסף שלא התקבל עקב גישה כל כך קלת דעת. אבל זה גם רווח. יכול להיות...

ב-80-90% מהמקרים, עסק Runet אינו עורך ניתוח תחרותי ואינו מציג את יתרונות החברה ללקוחותיה.

עם זאת, יש צד חיובי לכל זה. כשאף אחד לא מראה את היתרונות שלו, קל יותר לבנות אותו מחדש. המשמעות היא שקל יותר למשוך לקוחות חדשים שמחפשים ומשווים.

יתרונות תחרותיים של מוצרים (סחורה)

יש עוד טעות שעסקים רבים עושים כשהם מגבשים הטבות. אבל כאן כדאי להזכיר מיד שזה לא חל על בעלי מונופולים. מהות השגיאה היא שמראים ללקוח את היתרונות של המוצר או השירות, אך לא לחברה. בפועל, זה נראה כך.

לכן חשוב מאוד להדגיש ולהעלות על הפרק את היתרונות והרגשות שאדם מקבל וחווה בעבודה מול ארגון, ולא מקניית המוצר עצמו. שוב, זה לא חל על בעלי מונופולים שמייצרים מוצר שקשור אליהם בל יינתק.

יתרונות תחרותיים עיקריים: טבעי ומלאכותי

הגיע הזמן לחזור למגוון ההטבות. כפי שאמרתי, ניתן לחלק אותם לשתי קבוצות גדולות. הנה הם.

קבוצה מס' 1: יתרונות טבעיים (בפועל).

נציגי קבוצה זו קיימים בפני עצמם, כעובדה. רק שהרבה אנשים לא כותבים עליהם. חלקם חושבים שזה ברור, אחרים בגלל שהם מסתתרים מאחורי קלישאות תאגידיות. הקבוצה כוללת:

מחיר- אחד היתרונות התחרותיים החזקים ביותר (במיוחד כאשר אין אחרים). אם המחירים שלך נמוכים מאלה של המתחרים, כתוב בכמה. הָהֵן. לא "מחירים נמוכים", אלא "מחירים 20% מתחת לשוק". או "מחירים קמעונאיים סיטונאיים". מספרים ממלאים תפקיד מפתח, במיוחד כאשר אתה עובד במגזר הארגוני (B2B).

תזמון (זמן). אם אתם מספקים סחורה מהיום להיום - ספרו לנו על כך. אם אתה שולח לאזורים מרוחקים של המדינה תוך 2-3 ימים, ספר לנו על כך. לעתים קרובות מאוד, נושא זמן האספקה ​​הוא מאוד אקוטי, ואם עבדת היטב את הלוגיסטיקה, אז כתוב ספציפית היכן ובכמה אתה יכול לספק את הסחורה. שוב, הימנעו מקלישאות מופשטות כמו "משלוח מהיר/מהיר".

ניסיון.אם העובדים שלך "אכלו את הכלב" על מה שאתה מוכר ויודעים את כל הפרטים הקטנים של העסק שלך, כתבו על זה. קונים אוהבים לעבוד עם אנשי מקצוע שאפשר להתייעץ איתם. בנוסף, כאשר קונים מוצר או שירות ממוכר מנוסה, הלקוחות מרגישים בטוחים יותר, מה שמקרב אותם לקנייה מכם.

תנאים מיוחדים.אם יש לך תנאי משלוח מיוחדים (תשלום דחוי, תשלום מאוחר, הנחות, זמינות אולם תצוגה, מיקום גיאוגרפי, תוכנית מחסן רחבה או מבחר וכו'). כל מה שאין למתחרים יתאים.

רְשׁוּת.תעודות, דיפלומות, לקוחות או ספקים גדולים, השתתפות בתערוכות ותעודות נוספות המגבירות את חשיבות החברה שלך. עזרה גדולה היא מעמד של מומחה מוכר. זה כאשר עובדי החברה מדברים בכנסים, יש להם ערוץ יוטיוב מקודם או מתראיינים באמצעי תקשורת מיוחדים.

התמחות צרה.תאר לעצמך שיש לך מכונית מרצדס. ולפניכם שתי סדנאות: שירות מיוחד העוסק רק במרצדס ושירות רב פרופילים שמתקן הכל, החל מ-UAZ ועד טרקטורים. לאיזה שירות אתה פונה? אני מהמר על הראשון, גם אם יש לו מחירים גבוהים יותר. זהו אחד מהזנים של הצעת מכירה ייחודית (USP) - ראה להלן.

הטבות ממשיות אחרות.לדוגמה, ייתכן שיש לך מבחר רחב יותר מאשר המתחרים שלך. או טכנולוגיה מיוחדת שאין לאחרים (או שיש לכולם, אבל המתחרים לא כותבים עליה). הכל יכול להיות כאן. העיקר שיש לך משהו שאין לאחרים. כעובדה. זה גם ה-USP שלך.

קבוצה מס' 2: יתרונות מלאכותיים

אני אוהב במיוחד את הקבוצה הזו, כי היא עוזרת מאוד במצבים שבהם לחברה של הלקוח אין יתרונות ככזה. זה נכון במיוחד במקרים הבאים:

1. לחברה צעירה, שרק נכנסת לשוק, אין לקוחות, אין מקרים, אין ביקורות. כאופציה, מומחים עוזבים חברה גדולה יותר ומארגנים בעצמם.
2. החברה תופסת נישה אי שם באמצע: אין לה מבחר רחב, כמו רשתות שיווק גדולות, ואין התמחות צרה. הָהֵן. מוכרת סחורות, כמו כולם, במחירים מעט מעל הממוצע בשוק.
3. לחברה יש ניתוק, אבל זהה לזה של מתחרים. הָהֵן. כולם בנישה משתמשים באותן הטבות בפועל: הנחות, ניסיון וכו'.

בכל שלושת המקרים, הכנסת יתרונות מלאכותיים עוזרת. אלו כוללים:

ערך מוסף.לדוגמה, אתה מוכר מחשבים ניידים. אבל אתה לא יכול להתחרות במחיר עם מוכר גדול יותר. ואז אתה הולך לטריק: התקן מערכת הפעלה ומערכת בסיסית של תוכניות במחשב נייד, תמכור אותו קצת יותר. במילים אחרות, אתה יוצר ערך מוסף. זה כולל גם מבצעים שונים א-לה "קנה וזכה...", "בקניית דירה - חולצה במתנה" וכו'.

התאמה אישית.זה עובד נהדר כשכולם מסביב מסתתרים מאחורי קלישאות ארגוניות. המהות שלו היא שאתה מראה את הפנים של החברה (למשל, דירקטורים) ועוסק. עובד נהדר כמעט בכל נישה: ממכירת צעצועי ילדים ועד דלתות משוריינות.

אַחֲרָיוּת.יתרון חזק מאוד שאני משתמש בו באופן פעיל באתר המעבדה שלי. בשילוב מושלם עם הפסקה הקודמת. אנשים אוהבים לעבוד עם אנשים שלא מפחדים לקחת אחריות על המוצרים ו/או השירותים שהם מוכרים.

ביקורות.כל עוד הם אמיתיים. ככל שהאדם שנותן לך משוב סמכותי יותר, כך ההשפעה על הקהל חזקה יותר (ראה את הטריגר " "). המלצות על נייר מכתבים עם חותם וחתימה עובדות טוב יותר.

הפגנה.המצגת הטובה ביותר היא הדגמה. נניח שאין לך הטבות אחרות. או שהוא, אבל מרומז. עשה מצגת ויזואלית של מה שאתה מוכר. אם אלו שירותים, הראה כיצד אתה מספק אותם, צלם סרטון. יחד עם זאת, חשוב למקם נכון את המבטאים. לדוגמה, אם אתה בודק את הביצועים של כל מוצר, ספר לנו עליו. וזה יהווה יתרון לחברה שלך.

מקרים.זוהי מעין הדגמה ויזואלית של המשימות שנפתרו (פרויקטים שהושלמו). אני תמיד ממליץ לתאר אותם כי הם עובדים נהדרים למכירות. אבל יש מצבים שאין מקרים. זה נכון במיוחד עבור חברות צעירות. אז אתה יכול לעשות מה שנקרא מקרים מלאכותיים. השורה התחתונה פשוטה: עשה לעצמך טובה או לקוח היפותטי. כאופציה - ללקוח אמיתי על בסיס נטו (בהתאם לסוג השירות, במידת האפשר). אז יהיה לך מקרה שתוכל להראות ולהפגין את המומחיות שלך.

הצעת מכירה ייחודית.כבר דיברנו על זה קצת יותר גבוה. המהות שלו היא שאתה מזין פרט כלשהו או חושף מידע שמייחד אותך מהמתחרים שלך. הנה, קח אותי. אני מספק שירותי קופירייטינג. אבל שירותי קופירייטינג במגוון רחב ניתנים על ידי מומחים רבים. וה-USP שלי טמון בעובדה שאני נותן ערבות לתוצאה, מבוטאת במספרים. הָהֵן. אני עובד עם מספרים כמדד אובייקטיבי לביצועים. וזה מרתק. אתה יכול לגלות עוד על USP ב.

כיצד למצוא ולתאר נכון את יתרונות החברה

כפי שאמרתי קודם, אני מאמין בתוקף שלכל חברה יש את היתרונות שלה (והחסרונות, אבל זה לא משנה עכשיו :)). גם אם היא איכרה בינונית חזקה ומוכרת הכל כמו כולם. וגם אם נראה לך שהחברה שלך לא בולטת בשום צורה, הדרך הקלה ביותר להבין את המצב היא לשאול ישירות את הלקוחות שכבר עובדים איתך. עם זאת, היו מוכנים שהתשובות עשויות להפתיע אתכם.

הדרך הקלה ביותר לגלות את החוזקות של החברה שלך היא לשאול את הלקוחות שלך מדוע הם בחרו בך.

יש שיגידו שהם עובדים איתך כי אתה קרוב יותר (גיאוגרפית). מישהו יגיד שאתה מעורר ביטחון, אבל מישהו פשוט חיבב אותך. אסוף ונתח מידע זה וזה יגדיל את הרווח שלך.

אבל זה לא הכל. קח פיסת נייר ורשום את נקודות החוזק והחולשה של החברה שלך. באופן אובייקטיבי. כמו ברוח. במילים אחרות, מה יש לך ומה אין לך (או עדיין אין לך). יחד עם זאת, נסו להימנע מהפשטות, והחליפו אותן בפרטים. ראה דוגמאות.

רחוק מלהיות כל היתרונות אפשר וצריך לכתוב באותו אתר. עם זאת, בשלב זה, המשימה היא לכתוב כמה שיותר חוזקות וחולשות של המיזם. זוהי נקודת פתיחה חשובה.

קח עט, נייר. חלקו את הגיליון לשתי עמודות ורשמו את היתרונות באחת ואת חסרונות החברה בשנייה. אתה יכול לשתות כוס קפה. אל תסתכל על אפר ההרים, זה כאן כך, עבור הפמליה.

כן, יש לנו, אבל זה

ראה דוגמאות:

פְּגָם	הופכים ליתרון
משרד בפאתי	כן, אבל המשרד והמחסן נמצאים באותו מקום. אתה יכול לראות את הפריט מיד. חניה חינם גם למשאיות.
המחיר גבוה יותר מהמתחרים	כן, אבל ציוד עשיר: מחשב + מערכת הפעלה מותקנת + סט תוכנות בסיסיות + מתנה.
משלוח ארוך בהזמנה	כן, אבל יש לא רק רכיבים סטנדרטיים, אלא גם חלקי חילוף נדירים בהתאמה אישית.
חברה צעירה וחסרת ניסיון	כן, אבל יש ניידות, יעילות גבוהה, גמישות והיעדר עיכובים בירוקרטיים (יש לחשוף את הנקודות הללו בפירוט).
מבחר קטן	כן, אבל יש התמחות במותג. ידע מעמיק יותר בו. הזדמנות לייעץ טוב יותר מהמתחרים.

הבנתם את הרעיון. אז יש לך כמה סוגים של יתרונות תחרותיים בבת אחת:

1. טבעי (מידע עובדתי שיש לך שמבדיל אותך מהמתחרים שלך)
2. מלאכותי (מגברים שמבדילים אותך גם מהמתחרים - ערבויות, יחס אישי וכו')
3. "שינויים" הם פגמים שהופכים למעלות. הם משלימים את שתי הנקודות הראשונות.

טריק קטן

אני משתמש בטריק הזה מפעם לפעם כשאין דרך להראות את הכבוד במלואו, כמו גם במספר מקרים אחרים כשצריך משהו "כבד" יותר. אז אני לא כותב רק את היתרונות של החברה, אלא משלב אותם עם ההטבות שהלקוח מקבל מהמוצר או השירות. מסתבר מעין "תערובת נפיצה".

תראה איך זה נראה בפועל.

• היה:ניסיון 10 שנים
• זה הפך:חיסכון תקציבי עד 80% הודות לניסיון של 10 שנים

או דוגמה אחרת.

• היה:מחירים נמוכים
• זה הפך:המחיר נמוך ב-15%, בתוספת הוזלה של 10% בעלויות ההובלה עקב הצי שלנו.

אתה יכול ללמוד בפירוט כיצד להפיק יתרונות נכון.

סיכום

היום בחנו את סוגי היתרונות התחרותיים העיקריים של החברה ובאמצעות דוגמאות ניתחנו כיצד לנסח אותם נכון. יחד עם זאת, חשוב להבין שכל מה שעשינו היום צריך כברירת מחדל להיות חלק מאסטרטגיה תחרותית (אם מתפתחת כזו). במילים אחרות, הכל יעבוד טוב יותר כאשר הוא קשור למערכת אחת.

אני באמת מקווה שהמידע במאמר זה ירחיב את ההזדמנויות שלך ויאפשר לך לבצע ניתוח תחרותי בצורה יעילה יותר. בתורו, אם יש לך שאלות כלשהן - שאל אותן בתגובות.

אני בטוח שתצליח!

חברות מתחרות בשוק הבינלאומי, לא במדינות. יש צורך להבין כיצד משרד יוצר ושומר על יתרון תחרותי על מנת להבין את תפקידה של המדינה בתהליך זה. בשלב הנוכחי, יכולות התחרותיות של חברות אינן מוגבלות על ידי גבולות מדינת הולדתן. יש לתת תשומת לב מיוחדת לתפקידן של אסטרטגיות גלובליות ביצירת יתרון תחרותי, שכן אסטרטגיות אלו משנות לחלוטין את תפקידה של מדינת האם.

נתחיל עם העקרונות הבסיסיים של אסטרטגיה תחרותית. בתחרות בשוק המקומי והבינלאומי, עקרונות רבים חופפים. לאחר מכן אנו בוחנים דרכים לשפר את היתרון התחרותי באמצעות תחרות גלובלית.

אסטרטגיה תחרותית

כדי להבין את מהות התחרות, היחידה הבסיסית היא התעשייה (בין אם מדובר בעיבוד ובין אם ממגזר השירותים), כלומר, קבוצת מתחרים המייצרים סחורות או שירותים ומתחרים זה בזה באופן ישיר. תעשייה בעלת משמעות אסטרטגית כוללת מוצרים בעלי מקורות דומים של יתרון תחרותי. דוגמאות לכך הן פקסימיליה, פוליאתילן, משאיות הובלה כבדות וציוד להזרקת פלסטיק. בנוסף, יתכנו תעשיות קשורות שלמוצריהן יש את אותם קונים, טכנולוגיית ייצור או ערוצי הפצה, אך הם מטילים דרישות משלהם ליתרון תחרותי. בפועל, הגבולות בין התעשיות תמיד מעורפלים מאוד.

בדיונים רבים על מסחר ותחרות משתמשים בהגדרות כלליות מדי של תעשיות, כמו "בנקאות", "כימיקלים" או "הנדסה". זוהי גישה רחבה מאוד, שכן גם אופי התחרות וגם מקורות היתרון התחרותי משתנים במידה ניכרת בתוך כל קבוצה כזו. כך למשל, הנדסת מכונות אינה ענף אחד, אלא עשרות תעשיות בעלות אסטרטגיות שונות, כגון ייצור ציוד לתעשיית האריגה, לייצור מוצרי גומי או לדפוס, ולכל אחת דרישות מיוחדות משלה להשגת יתרון תחרותי.

על ידי פיתוח אסטרטגיה תחרותית, חברות מבקשות למצוא וליישם דרך להתחרות ברווחיות ובטווח הארוך בענף שלהן. אין אסטרטגיה תחרותית אוניברסלית; רק אסטרטגיה שתואמת את התנאים של תעשייה מסוימת, הכישורים וההון שיש לחברה מסוימת, יכולה להביא להצלחה.

הבחירה באסטרטגיה תחרותית נקבעת על ידי שתי נקודות עיקריות. הראשון הוא מבנה הענף בו פועל המשרד. מהות התחרות בענפים שונים משתנה מאוד, והסבירות לרווחים לטווח ארוך בענפים שונים אינה זהה. כך למשל, הרווחיות הממוצעת בתעשיית התרופות והקוסמטיקה גבוהה מאוד, אך לא בפלדה ובסוגי ביגוד רבים. הנקודה העיקרית השנייה היא העמדה שהמשרד תופס בתעשייה. תפקידים מסוימים רווחיים יותר מאחרים, ללא קשר לרווחיות הממוצעת של הענף ככזה.

כל אחד מהרגעים הללו בפני עצמו אינו מספיק לבחירת אסטרטגיה. לפיכך, חברה בתעשייה רווחית מאוד עשויה שלא להרוויח הרבה אם היא תבחר בתפקיד הלא נכון בתעשייה. גם מבנה הענף וגם המיקום בו יכולים להשתנות. תעשייה יכולה להפוך ל"אטרקטיבית" יותר (או פחות) עם הזמן, ככל שהתנאים של המדינה ליצירת אותה תעשייה או מרכיבים אחרים במבנה הענף משתנים. עמדה בענף - שיקוף של מלחמת המתחרים האינסופית.

המשרד יכול להשפיע הן על מבנה הענף והן על המיקום ב"טבלת הדרגות" שלו. חברות שמצליחות לא רק מגיבות לשינויים ב"סביבה", אלא גם מנסות לשנות אותה לטובתן. שינוי משמעותי בעמדה התחרותית גורר שינויים במבנה הענף או הופעת יסודות חדשים ליתרון תחרותי. לפיכך, חברות יפניות המייצרות טלוויזיות הפכו למובילות בעולם בשל המגמה לטלוויזיות קומפקטיות וניידות והחלפת בסיס אלמנט המנורה במוליך למחצה. חברות במדינה אחת משתלטות על ההובלה מחברות במדינה אחרת אם הן מסוגלות להגיב טוב יותר לשינויים כאלה.

ניתוח מבני של תעשיות

אסטרטגיה תחרותית חייבת להתבסס על הבנה מקיפה של מבנה הענף ותהליך השינוי שלו. בכל מגזר של המשק - לא משנה אם הוא פועל רק בשוק המקומי או גם בחוץ - מהות התחרות מתבטאת בחמישה כוחות: 1) האיום בהופעתם של מתחרים חדשים; 2) האיום בהופעת סחורות או שירותים - תחליפים; 3) יכולת המיקוח של ספקי רכיבים וכדומה; 4) יכולת המיקוח של הקונים; 5) יריבות בין מתחרים קיימים (ראה איור 1).

תמונה 1.חמשת הכוחות שקובעים את התחרות בתעשייה

המשמעות של כל אחד מחמשת הכוחות משתנה מענף לענף וקובעת בסופו של דבר את רווחיות הענפים. בתעשיות בהן כוחות אלו פועלים בצורה חיובית (למשל, בייצור משקאות קלים, מחשבים תעשייתיים, בסחר בתוכנה, בייצור של תרופותאו קוסמטיקה), מתחרים מרובים יכולים להרוויח תשואה גבוהה על הון שהושקע. בתעשיות שבהן כוח אחד או יותר אינם נוחים (כגון גומי, אלומיניום, מוצרי מתכת רבים, מוליכים למחצה ומחשבים אישיים), מעט מאוד חברות מצליחות. במשך זמן רבלשמור על רווחים גבוהים.

חמשת כוחות התחרות קובעים את הרווחיות של ענף מכיוון שהם משפיעים על המחירים שחברות יכולות לגבות, על העלויות שהן חייבות לשאת, ועל כמות ההשקעות ההון הנדרשות כדי להתחרות בענף. האיום של מתחרים חדשים מקטין את פוטנציאל הרווחיות הכולל של הענף מכיוון שהם מביאים כושר ייצור חדש לענף ומחפשים נתח שוק, ובכך מפחיתים את הרווחים המיקוםיים. קונים או ספקים רבי עוצמה, על ידי מיקוח, מרוויחים ומצמצמים את רווחי הפירמה. תחרות עזה בענף מפחיתה את הרווחיות, כי כדי להישאר תחרותיים צריך לשלם (הוצאות על פרסום, שיווק, מחקר ופיתוח (מו"פ), או רווחים "דולפים" לקונה עקב הורדת מחירים.

הזמינות של מוצרים תחליפיים מגבילה את המחיר שחברות מתחרות בתעשייה יכולות לגבות; מחירים גבוהים יותר יעודדו קונים לחפש תחליף ולהפחית את התפוקה בתעשייה.

המשמעות של כל אחד מחמשת כוחות התחרות נקבעת על פי מבנה הענף, כלומר מאפייניו הכלכליים והטכניים העיקריים. לדוגמה, השפעת הקונים היא השתקפות של שאלות כגון: כמה קונים יש לחברה; איזה חלק מנפח המכירות אחראי על ידי קונה אחד; האם מחיר המוצר מהווה חלק משמעותי מהעלות הכוללת של הקונה (מה שהופך את המוצר ל"רגיש למחיר")? האיום של מתחרים חדשים תלוי במידת הקושי של מתחרה חדש "להסתנן" לענף (נקבע על פי מדדים כמו נאמנות למותג, גודל המשק והצורך להתחבר לרשת של מתווכים).

כל ענף במשק הוא ייחודי ובעל מבנה משלו. כך למשל, למתחרה חדש קשה לחדור לתעשיית התרופות, שכן היא דורשת הוצאות מו"פ אדירות וכלכלה רחבת היקף במכירת מוצרים לרופאים. לוקח הרבה זמן לפתח תחליף לתרופה יעילה, והקונים בכל עת אינם חוששים ממחירים גבוהים. השפעת הספקים אינה משמעותית. לבסוף, היריבות בין המתחרים הייתה, ונותרה, מתונה ולא ממוקדת בהוזלת מחירים, שמפחיתה את הרווחים בתעשייה, אלא במשתנים אחרים, כמו מו"פ, שמגדילים את התפוקה בתעשייה. נוכחותם של פטנטים גם מרתיעה את מי שמתכוון להתחרות על ידי העתקת מוצר של מישהו אחר. המבנה של תעשיית התרופות מספק כמה מהתשואות הגבוהות ביותר על השקעת הון בתעשיות הגדולות.

מבנה הענף יציב יחסית אך עדיין יכול להשתנות עם הזמן. למשל, איחוד ערוצי ההפצה שמתבצע במספר מדינות באירופה מגביר את כוח הקונים. באמצעות האסטרטגיה שלהן, חברות יכולות גם לשנות את כל חמשת הכוחות בכיוון זה או אחר. כך למשל, הכנסת מערכות מידע ממוחשבות בחברות תעופה מקשה על כניסת מתחרים חדשים, מכיוון שמערכת כזו עולה מאות מיליוני דולרים.

מבנה התעשייה חשוב לתחרות הבינלאומית ממספר סיבות. ראשית, לאור המבנה השונה בתעשיות השונות, יש לעמוד בדרישות שונות על מנת להתחרות בהצלחה. התחרות בתעשייה מפוצלת כמו לבוש דורשת משאבים וכישורים שונים מאוד מאשר ייצור מטוסים. התנאים בארץ לתחרות נוחים יותר בענפים מסוימים מאשר באחרים.

שנית, לרוב המגזרים החשובים לרמת חיים גבוהה הם אלו בעלי מבנה אטרקטיבי. תעשיות בעלות מבנה אטרקטיבי ועם תנאים נוחים למתחרים חדשים (מבחינת טכנולוגיה, מיומנויות מיוחדות, גישה לערוצי הפצה, מוניטין מותג וכו') קשורות לרוב לפריון עבודה גבוה ומספקות תשואה גדולה על ההון המושקע. רמת החיים תלויה במידה רבה ביכולתן של חברות במדינה להיכנס בהצלחה לתעשיות בעלות מבנה רווחי. אינדיקטורים מהימנים ל"אטרקטיביות" של תעשייה אינם קנה מידה, קצב צמיחה או חדשנות של הטכנולוגיה (תכונות המודגשות לרוב על ידי אנשי עסקים או מתכננים ממשלתיים), אלא מבנה התעשייה. על ידי מיקוד לתעשיות מוחלשות מבחינה מבנית, מדינות מתפתחות משתמשות לעתים קרובות לרעה במשאבים שאין להן הרבה מהם.

לבסוף, סיבה נוספת לחשיבות מבנה התעשייה בתחרות הבינלאומית היא ששינוי המבנה יוצר הזדמנויות אמיתיות למדינה להיכנס לתעשיות חדשות. לפיכך, חברות יפניות המייצרות מכונות צילום החלו להתחרות בהצלחה מול המובילות האמריקאיות בתחום זה (באופן ספציפי, Xerox ו-IBM) בשל העובדה שפנו למגזר שוק שנותר כמעט ללא תשומת לב (מכונות צילום קטנות), יישמו גישה חדשה לקונה (מכירה דרך עוסקים במקום מכירה ישירה), שינוי ייצור (ייצור המוני במקום ייצור בקנה מידה קטן) וגישת תמחור (מכירה במקום השכרה, דבר יקר ללקוח). האסטרטגיה החדשה הזו הקלה על הכניסה לענף ושחקה את הקצה של המנהיג לשעבר. האופן שבו התנאים המקומיים מצביעים על הדרך או מאלצים חברות להכיר ולהגיב לשינויים במבנה הוא קריטי להבנת "דפוסי הצלחה" בתחרות בינלאומית.

תפקיד בתעשייה

על הפירמות לא רק להגיב לשינויים במבנה הענף ולנסות לשנותו לטובתם, אלא גם לבחור תפקיד בתוך הענף. תפיסה זו כוללת את הגישה של המשרד בכללותו לתחרות. למשל, בייצור שוקולד, חברות אמריקאיות (Hershey, M&M "s/Mars וכו') מתחרות בשל העובדה שהן מייצרות ומוכרות בכמויות עצומות סט קטן יחסית של זני שוקולד. לעומת זאת, שוויצרית חברות (לינדט, ספרונגלי, טובלר/ג'ייקובס וכו') מוכרות בעיקר מוצרים מעודנים ויקרים דרך ערוצי הפצה צרים ומיוחדים יותר. הן מייצרות מאות פריטים, משתמשות ברכיבים האיכותיים ביותר ויש להם תהליך ייצור ארוך יותר כפי שמראה דוגמה זו, תעשייה היא הגישה הכוללת של החברה לתחרות, ולא רק המוצרים שלה או למי שהיא מיועדת.

המיקום בענף נקבע על פי יתרון תחרותי. בסופו של דבר, חברות עולות על יריבותיהן אם יש להן יתרון תחרותי חזק. היתרון התחרותי מתחלק לשני סוגים עיקריים: עלויות נמוכות יותר ובידול מוצר. עלויות נמוכות משקפות את יכולתה של חברה לפתח, לייצר ולמכור מוצר דומה בעלות נמוכה יותר מאשר מתחרותיה. מכירת סחורה באותו מחיר (או בערך באותו מחיר) כמו המתחרים, החברה במקרה זה מקבלת רווח גדול. לפיכך, חברות קוריאניות המייצרות מכשירי פלדה ומוליכים למחצה ניצחו בדרך זו מתחרים זרים. הם מייצרים סחורות דומות בעלות נמוכה מאוד, תוך שימוש בכוח עבודה עם שכר נמוך אך פרודוקטיבי ביותר וטכנולוגיה וציוד מודרניים שנרכשו מחו"ל או מיוצרים ברישיון.

בידול הוא היכולת להעניק ללקוח ערך ייחודי וגדול יותר בדמות איכות מוצר חדשה, תכונות צרכניות מיוחדות או שירות לאחר המכירה. לדוגמה, חברות מכונות גרמניות מתחרות תוך שימוש באסטרטגיית בידול המבוססת על ביצועי מוצר גבוהים, אמינות ותחזוקה מהירה. בידול מאפשר לפירמה להכתיב מחירים גבוהים, שבעלויות שוות למתחרים, שוב נותן רווח גדול.

יתרון תחרותי מכל סוג נותן פרודוקטיביות גבוהה יותר מהמתחרים. חברה בעלת עלות ייצור נמוכה מייצרת ערך נתון בעלות נמוכה יותר מהמתחרים; לחברה עם מוצר מובחן יש רווח גבוה יותר ליחידת תפוקה מאשר למתחרותיה. לפיכך, יתרון תחרותי קשור ישירות להיווצרות ההכנסה הלאומית.

קשה, אך עדיין אפשרי להשיג יתרון תחרותי המבוסס גם על עלויות נמוכות יותר וגם על בידול6. קשה לעשות זאת מכיוון שמתן מאפיינים צרכניים גבוהים מאוד, איכות או שירות מעולה מובילים בהכרח לעלייה במחיר הסחורה; זה יעלה יותר מאשר אם אתה רק שואף להיות ברמת המתחרים. כמובן שחברות יכולות לשפר טכנולוגיה או שיטות ייצור בדרכים שגם מפחיתות עלויות וגם מגדילות את הבידול, אבל בסופו של דבר מתחרים יעשו את אותו הדבר ויכריחו את ההחלטה באיזה סוג של יתרון תחרותי להתמקד.

עם זאת, כל אסטרטגיה יעילה חייבת לשים לב לשני סוגי היתרון התחרותי, אם כי תוך הקפדה על אחד מהם. משרד המתמקד בעלויות נמוכות חייב עדיין לספק איכות ושירות מקובלים. באותו אופן, תוצר של פירמה המייצרת מוצרים מובחנים לא אמור להיות יקר כל כך כמו המוצרים של מתחרים, עד שזה יהיה לרעת הפירמה.

משתנה חשוב נוסף שקובע את המיקום בענף הוא היקף התחרות, או רוחב התכלית שיש לפירמה בענף שלה. על המשרד להחליט בעצמו כמה סוגים של מוצרים הוא ייצר, באילו ערוצי הפצה ישתמש, באיזה קהל לקוחות הוא ישרת, באילו חלקים בעולם הוא ימכור את מוצריו, ובאילו תעשיות קשורות הוא יתחרה.

אחת הסיבות לחשיבות תחום התחרות היא שהענפים מפולחים. כמעט לכל תעשייה יש זני מוצרים מוגדרים היטב, ערוצי הפצה והפצה מרובים וסוגים מרובים של קונים. הפילוח חשוב מכיוון שיש דרישות שונות במגזרי שוק שונים: חולצת גברים רגילה הנמכרת ללא כל פרסום, וחולצה שנוצרה על ידי מעצב אופנה ידוע, מיועדות לקונים בעלי צרכים וקריטריונים שונים מאוד. בשני המקרים יש לנו חולצות, אבל לכל אחת יש את סוג הקונה שלה. מגזרי שוק שונים דורשים אסטרטגיות שונות ויכולות שונות; בהתאם לכך, גם מקורות היתרון התחרותי במגזרי שוק שונים שונים מאוד, אם כי מגזרים אלה "משרתים" על ידי אותה תעשייה. והמצב שבו חברות במדינה אחת מצליחות במגזר אחד של השוק (למשל, חברות טייוואניות בייצור נעלי עור זולות), וחברות במדינה אחרת באותו ענף במגזר אחר (פירמות איטלקיות בייצור של דגם נעלי עור) אינו דבר נדיר.

היקף התחרות חשוב גם מכיוון שלעיתים חברות יכולות להשיג יתרון תחרותי על ידי הצבת יעדים גדולים על ידי תחרות גלובלית, או על ידי מינוף קישורים בתעשייה על ידי תחרות בתעשיות קשורות. לדוגמה, סוני מרוויחה רבות מהעובדה שמגוון רחב של מוצרים רדיו-אלקטרוניים מיוצרים ברחבי העולם עם המותג שלה, תוך שימוש בטכנולוגיה שלה ומופצים בערוצים שלה. קשרי הגומלין בין תעשיות מסומנות בבירור נוצרות בשל המשותף מינים חשוביםפעילויות או כישורים של חברות המתחרות בתעשיות אלו. מקורות היתרון התחרותי ברחבי העולם יידונו להלן.

חברות באותו ענף עשויות לבחור בתחומי תחרות שונים. יתרה מכך, אופייני שחברות ממדינות שונות באותו ענף בוחרות בתחומי תחרות שונים. בעצם, הבחירה היא: להתחרות ב"חזית רחבה" או לכוון לכל מגזר אחד בשוק. לפיכך, בייצור ציוד אריזה, חברות גרמניות מציעות קווי ציוד למגוון רחב של מטרות, בעוד שחברות איטלקיות שואפות להתמקד בציוד מיוחד מאוד המשמש רק במגזרי שוק מסוימים. בתעשיית הרכב, חברות אמריקאיות ויפאניות מובילות מייצרות מגוון שלם של מכוניות ממחלקות שונות, בעוד שב.מ.וו ודיימלר-בנץ (גרמניה) מייצרות בעיקר מכוניות ומכוניות ספורט חזקות, מהירות ויקרות ברמה גבוהה, בעוד שהחברות הקוריאניות יונדאי ו-Daewoo התרכזו במכונות מהמעמד הקטן והקטן במיוחד.

ניתן לשלב את סוג היתרון התחרותי והתחום בו הוא מושג למושג של אסטרטגיות טיפוסיות, כלומר גישות שונות לחלוטין למה זה ביצועים גבוהים בתעשייה. כל אחת מהאסטרטגיות הארכיטיפיות הללו המתוארות באיור 2 מייצגת מושג שונה מהותית של איך להתחרות ולהצליח בתחרות. לדוגמה, בבניית ספינות, חברות יפניות אימצו אסטרטגיה של בידול ומציעות מגוון רחב של ספינות באיכות גבוהה במחירים גבוהים. חברות בניית ספינות קוריאניות בחרו באסטרטגיית מנהיגות עלות ומציעות גם מגוון סוגי ספינות, אבל לא הכי גבוהות, אלא רק באיכות טובה; עם זאת, העלות של ספינות קוריאניות נמוכה יותר מאשר יפניות. האסטרטגיה של מספנות סקנדינביה מצליחות היא בידול ממוקד: הן בונות בעיקר סוגים מיוחדים של ספינות, כמו שוברות קרח או ספינות שייט. הם מיוצרים באמצעות טכנולוגיה מיוחדת ונמכרים במחיר גבוה מאוד כדי להצדיק את עלות העבודה, המוערכת מאוד במדינות סקנדינביה. לבסוף, בוני ספינות סיניים, שהפכו לאחרונה לתחרותיים אקטיביים בשוק העולמי (אסטרטגיה - התמקדות ברמת העלויות), מציעים ספינות פשוטות וסטנדרטיות יחסית בעלויות נמוכות עוד יותר ובמחירים נמוכים עוד יותר מאלה הקוריאניות.

איור 2.אסטרטגיות מודל

באמצעות הדוגמה של אסטרטגיות טיפוסיות, מתברר שאף אסטרטגיה לא מתאימה לחלוטין לכל התעשיות. להיפך, בתעשיות רבות, מספר אסטרטגיות משולבות בצורה מושלמת. יתרה מכך, מבנה הענף מגביל את הבחירה אפשרויותאסטרטגיה, אבל לא תמצא תעשייה שבה רק אסטרטגיה אחת יכולה להביא הצלחה. בנוסף, ישנן אפשרויות לאסטרטגיות טיפוסיות עם דרכים שונותבידול או מיקוד.

הרעיון של אסטרטגיות מודל מבוסס על הרעיון שכל אחת מהן מבוססת על יתרון תחרותי וכי על מנת להשיגו, על הפירמה לבחור את האסטרטגיה שלה. על המשרד להחליט איזה סוג של יתרון תחרותי הוא רוצה להשיג ובאיזה תחום זה אפשרי.

הטעות האסטרטגית הגדולה ביותר היא הרצון "לרדוף אחרי כל הארנבות", כלומר להשתמש בכל האסטרטגיות התחרותיות בו זמנית. זוהי דרך בטוחה לבינוניות אסטרטגית ולביצועים גרועים, כי חברה שתנסה להשתמש בכל האסטרטגיות בו זמנית לא תוכל להשתמש כראוי באף אחת מהן בשל הסתירות ה"מובנות" שלהן. דוגמה לכך היא אותה בניית ספינות: חברות בניית ספינות ספרדיות ובריטיות נמצאות בירידה, מכיוון שעלויות המוצרים שלהן גבוהות מאלה של הקוריאנים, אין להן בסיס להבחנה בהשוואה ליפנים (כלומר, הן לא מייצרות כל דבר שהיפנים לא ייצרו), אבל הם לא יכלו למצוא פלחי שוק שבהם יוכלו להשיג יתרון תחרותי (כמו פינלנד בשוק שוברי הקרח). לפיכך, אין להם יתרון תחרותי, והם נתמכים בעיקר על ידי פקודות ממשלתיות.

מקורות ליתרון תחרותי

יתרון תחרותי מושג על סמך האופן שבו המשרד מארגן ומבצע פעילויות מסוימות. הפעילות של כל חברה מחולקת לסוגים שונים. למשל, אנשי מכירות מבצעים שיחות טלפון, טכנאי שירות מבצעים תיקונים לפי בקשת הלקוח, מדענים במעבדה מפתחים מוצרים או תהליכים חדשים ואנשי כספים מגייסים הון.

באמצעות פעילויות אלה, חברות יוצרות ערך עבור לקוחותיהן. הערך הסופי שנוצר על ידי חברה נקבע לפי כמה לקוחות מוכנים לשלם עבור הסחורה או השירותים שמציעה החברה. אם סכום זה עולה על סך העלויות של כל הפעילויות הדרושות, המשרד רווחי. כדי להשיג יתרון תחרותי, פירמה חייבת לתת ללקוחות בערך אותו ערך כמו המתחרים שלה, אבל לייצר מוצר בעלות נמוכה יותר (אסטרטגיית עלות נמוכה יותר), או לפעול בצורה כזו שתיתן ללקוחות מוצר עם יותר ערך, עבורו אתה יכול לקבל מחיר גבוה יותר (אסטרטגיית בידול).

ניתן לסווג פעילויות תחרותיות בכל ענף נתון כפי שמוצג באיור 3. הן מקובצות במה שמכונה שרשרת ערך. כל הפעילויות בשרשרת הערך תורמות לערך השימוש. ניתן לחלק אותם באופן גס לשתי קטגוריות: פעילויות ראשוניות (ייצור קבוע, שיווק, אספקה ​​ושירות של סחורות) ופעילויות משניות (מתן רכיבי ייצור, כגון: טכנולוגיה, משאבי אנוש וכו', או מתן פונקציות תשתית לתמיכה בפעילויות אחרות ), כלומר פעילות תומכת. כל פעילות מצריכה "רכיבים" קנויים, משאבי אנוש, שילוב של טכנולוגיות מסוימות, ומתבססת על תשתית החברה, כגון פעילות ניהולית ופיננסית.

האסטרטגיה התחרותית שנבחרה על ידי המשרד קובעת את הדרך בה המשרד מבצע פעילויות בודדות ואת כל שרשרת הערך. בתעשיות שונות, לפעילויות ספציפיות יש חשיבות שונה להשגת יתרון תחרותי. לפיכך, בייצור מכונות דפוס, פיתוח הטכנולוגיה, איכות הבנייה והשירות לאחר המכירה הם הכרחיים להצלחה; בייצור של חומרי ניקוי, הפרסום משחק תפקיד מרכזי, שכן תהליך הייצור כאן הוא פשוט, ואין שאלה של שירות לאחר המכירה.

חברות משיגות יתרון תחרותי על ידי פיתוח דרכים חדשות לעשות דברים, הצגת טכנולוגיות או תשומות חדשות. לדוגמה, החברה היפנית Makita התגלתה כמובילה בייצור כלי עבודה חשמליים על ידי שימוש בחומרים חדשים וזולים יותר ומכירת דגמי כלים סטנדרטיים ממפעל יחיד בעולם. חברות השוקולד השוויצריות זכו להכרה עולמית כראשונות שהציגו מספר מתכונים חדשים (כולל שוקולד שמנת) ויישמו טכנולוגיות חדשות (למשל, ערבוב רציף של מסת השוקולד), ששיפרו משמעותית את איכות המוצר המוגמר.

איור 3שרשרת הערך

אבל פירמה היא לא רק סך כל הפעילויות שלה. שרשרת הערך של פירמה היא מערכת של פעילויות תלויות הדדיות עם קישורים ביניהן. קישורים אלו מתרחשים כאשר השיטה של ​​פעילות אחת משפיעה על העלות או היעילות של אחרות. מערכות יחסים מובילות לרוב לכך שהעלויות הנוספות של "התאמת" פעילויות בודדות זו לזו משתלמות בעתיד. לדוגמה, עיצובים ורכיבים יקרים יותר או בקרת איכות מחמירה יותר יכולים להפחית את עלויות השירות לאחר המכירה. חברות חייבות לשאת בעלויות כאלה בהתאם לאסטרטגיה שלהן בשם היתרון התחרותי.

הנוכחות של קישורים מחייבת גם תיאום של סוגים שונים של פעילויות. כדי לא לשבש את זמן האספקה, למשל, יש צורך שהייצור, הבטחת אספקת חומרי הגלם והרכיבים, פעילויות נלוות (למשל, הזמנה) יתואמו היטב. תיאום ברור מבטיח אספקת סחורה בזמן ללקוח ללא צורך באמצעי משלוח יקרים (כלומר צי רכבים גדול כאשר ניתן להסתדר עם קטן וכד'). יישור פעילויות קשורות מפחית את עלויות העסקאות, מספק מידע ברור יותר (מה שמקל על הניהול), ומאפשר להחליף עסקאות יקרות בפעילות אחת בעסקאות זולות יותר בפעילות אחרת. זוהי גם דרך רבת עוצמה לצמצם את הזמן הכולל הנדרש להשלמת פעילויות שונות, מה שחשוב יותר ויותר ליתרון תחרותי. לדוגמה, תיאום כזה מקצר משמעותית את הזמן לפיתוח והשקת מוצרים חדשים, כמו גם קבלת הזמנות ואספקת סחורה.

ניהול מערכות יחסים זהיר יכול להיות מקור קריטי ליתרון תחרותי. רבים מהקשרים הללו עדינים וחברות מתחרות עשויות שלא להבחין בהם. ההנאה מקשרים אלה מצריכה הן הליכים ארגוניים מורכבים והן החלטות פשרה למען רווחים עתידיים, לרבות במקרים בהם קווים ארגוניים אינם חוצים (מקרים כאלה נדירים). חברות יפניות היו טובות במיוחד בניהול קישורים. עם הגשתם, הנוהג של "חפיפה" הדדית של שלבי פיתוח מוצר חדש על מנת לפשט את שחרורם ולצמצם את זמן הפיתוח, כמו גם בקרת איכות משופרת "על הזרם" להפחתת עלויות השירות לאחר המכירה, הפך פופולרי.

כדי להשיג יתרון תחרותי, עליך לגשת לשרשרת הערך כמערכת, לא כמערכת של רכיבים. שינוי שרשרת הערך על ידי סידור מחדש, קיבוץ מחדש או אפילו ביטול פעילויות מסוימות ממנה מוביל לרוב לשיפור משמעותי במצב התחרותי. דוגמה לכך היא ייצור מכשירי חשמל ביתיים. חברות איטלקיות בתחום זה שינו לחלוטין את תהליך הייצור והשתמשו בערוץ הפצה חדש לחלוטין, שבזכותו הפכו למובילות הייצוא העולמיות בשנות ה-60 וה-70. חברות יפניות לייצור ציוד צילום הפכו למובילות בעולם על ידי הפעלת מצלמות רפלקס עם עדשה אחת, הצגת ייצור המוני אוטומטי ולראשונה בעולם הקמת מכירות המוניות של מצלמות כאלה.

שרשרת הערך של פירמה בודדת המיושמת לתחרות בענף נתון היא חלק ממערכת גדולה יותר של פעילויות שניתן לכנותה מערכת ערכים (ראה איור 4). הוא כולל ספקים של חומרי גלם, רכיבים, ציוד ושירותים. בדרך לצרכן הסופי, מוצר החברה עובר פעמים רבות בשרשרת הערך של ערוצי ההפצה. בסופו של דבר, המוצר הופך למרכיב מצטבר בשרשרת הערך של הלקוח המשתמש בו לביצוע העסקים שלו.

איור 4מערכת ערכים

היתרון התחרותי נקבע יותר ויותר על ידי כמה טוב חברה יכולה לארגן את כל המערכת הזו. הקישורים הנ"ל לא רק מקשרים בין סוגי פעילויות שונים של החברה, אלא גם קובעים את התלות ההדדית של החברה, קבלני המשנה וערוצי ההפצה. חברה יכולה להשיג יתרון תחרותי על ידי ארגון טוב יותר של קשרים אלה. משלוחים סדירים ובזמן (נוהג שהוצג לראשונה ביפן ונקרא שם "קנבאן") יכול להפחית את עלויות התפעול של החברה ולאפשר לה להפחית את רמות המלאי. עם זאת, פוטנציאל החיסכון באמצעות הצמדות אינו מוגבל בשום אופן לאבטחת משלוחים וקבלת הזמנות; זה כולל גם מו"פ, שירות לאחר המכירה ופעילויות רבות אחרות. המשרד עצמו, קבלני המשנה שלו ורשת ההפצה יכולים להרוויח אם הם יכולים לזהות ולנצל קישורים כאלה. היכולת של חברות במדינה מסוימת להשתמש בקשרים עם ספקים וקונים בארצם מסבירה במידה לא קטנה את מעמדה התחרותי של המדינה בתעשייה המקבילה.

שרשרת הערך מספקת הבנה טובה יותר של מקורות הרווח בעלויות. התועלת בעלות נקבעת לפי גובה העלויות בכל הפעילויות הדרושות (לעומת מתחרים) ויכולה להתרחש בכל שלב שלה. מנהלים רבים מסתכלים על עלויות בצורה צרה מדי, תוך התמקדות בתהליך הייצור. עם זאת, חברות שמובילות על ידי הפחתת עלויות זוכות גם על ידי פיתוח מוצרים חדשים וזולים יותר, שימוש בשיווק זול יותר, הפחתת עלויות השירות, כלומר, מיצוי תועלת בעלויות מכל החוליות בשרשרת הערך. בנוסף, על מנת להשיג תועלת בעלות, נדרשת לרוב "התאמה" מדוקדקת לא רק לקשרים עם ספקים ורשת ההפצה, אלא גם בתוך החברה.

שרשרת הערך גם עוזרת להבין את מרחב הבידול. פירמה מייצרת ערך מיוחד לקונה (וזו המשמעות של בידול) אם היא מעניקה לקונה חיסכון או נכסי שימוש כאלה שהוא לא יכול להשיג בקניית מוצר של מתחרה. במהותו, בידול הוא תוצאה של האופן שבו מוצר, שירותים נלווים או פעילויות אחרות של החברה משפיעות על פעילות הקונה. למשרד וללקוחותיו נקודות מגע רבות שכל אחת מהן יכולה להוות מקור בידול. הברור שבהם מראה כיצד המוצר משפיע על פעילות הלקוח בה נעשה שימוש במוצר (למשל, מחשב המשמש לקבלת הזמנות, או חומר ניקוי כביסה). יצירת ערך נוסף ברמה זו יכולה להיקרא בידול מסדר ראשון. אבל כמעט לכל המוצרים יש השפעה הרבה יותר מורכבת על הקונים. לפיכך, יש לזכות אלמנט מבני הכלול במוצר שנרכש על ידי הלקוח ובמקרה של תקלה במוצר כולו - לתקן במסגרת המוצר הנמכר ללקוח הסופי. בכל שלב של השפעה עקיפה זו של המוצר על פעילות הקונה נפתחות הזדמנויות חדשות להתמיינות. בנוסף, כמעט כל פעילות החברה משפיעה בצורה כזו או אחרת על הרוכש. לדוגמה, המפתחים של חברת שותפים יכולים לעזור לבנות מוצר רכיב לתוך המוצר הסופי. יחסים מסדר גבוה כאלה בין המשרד ללקוחות הם מקור פוטנציאלי נוסף של בידול.

לתעשיות שונות יש בסיסי בידול שונים, ויש לכך חשיבות רבה ליתרון התחרותי של מדינות. ישנם מספר סוגים נפרדים של קשרי חברה-לקוח, וחברות במדינות שונות משתמשות בגישות שונות כדי לשפר אותן. חברות שוודיות, גרמניות ושוויצריות מצליחות לעתים קרובות בתעשיות הדורשות שיתוף פעולה הדוק עם הלקוחות ודרישות גבוהות לשירות לאחר המכירה. לעומת זאת, חברות יפניות ואמריקאיות משגשגות היכן שהמוצר סטנדרטי יותר.

תפיסת שרשרת הערך מאפשרת הבנה טובה יותר של לא רק את סוגי היתרון התחרותי, אלא גם את תפקידה של התחרות בהשגתו. היקף התחרות חשוב מכיוון שהוא קובע את כיוון המשרד, את אופן ביצוע הפעילויות הללו ואת תצורת שרשרת הערך. לפיכך, על ידי בחירה בפלח שוק יעד צר, פירמה יכולה לכוונן את פעילותה לדרישות של פלח זה ועל ידי כך פוטנציאלית להרוויח יתרונות עלות או בידול בהשוואה למתחרים הפועלים בשוק רחב יותר. יחד עם זאת, הכוונה לשוק רחב יכולה לספק יתרון תחרותי אם הפירמה מסוגלת לפעול במגזרים שונים של התעשייה או אפילו במספר תעשיות מחוברות זו לזו. לפיכך, חברות כימיקלים גרמניות (BASF, Bayer, Hoechst ועוד) מתחרות בייצור של מגוון רחב של מוצרים כימיים, אך קבוצות מוצרים מסוימות מיוצרות באותם מפעלים ויש להן ערוצי הפצה משותפים. באופן דומה, חברות מוצרי אלקטרוניקה יפניות כמו Sony, Matsushita ו-Toshiba נהנות מהתעשיות האחיות שלהן (טלוויזיות, ציוד שמע ומכשירי וידאו). הם משתמשים באותם שמות מותגים, ערוצי הפצה ברחבי העולם, טכנולוגיה נפוצה ורכישה משותפת עבור מוצרים אלה.

סיבה חשובה ליתרון תחרותי היא שהמשרד בוחר בתחום תחרות שונה מזה שנבחר על ידי המתחרים (פלח שוק אחר, אזור בעולם), או על ידי שילוב מוצרים של תעשיות קשורות. לדוגמה, חברות מכשירי שמיעה שוויצריות התמקדו במכשירי שמיעה בעלי עוצמה גבוהה עבור אנשים עם לקות שמיעה חמורה, תוך ביצועים טובים יותר ממתחרים אמריקאים ודנים רחבים יותר. טכניקה נפוצה נוספת להגדלת היתרון התחרותי היא להיות בין החברות הראשונות לעבור לתחרות גלובלית בעוד שחברות מקומיות אחרות עדיין מוגבלות לשוק המקומי. למדינת המולדת יש תפקיד חשוב באופן שבו ההבדלים התחרותיים הללו באים לידי ביטוי.

חברות משיגות יתרון תחרותי על ידי מציאת דרכים חדשות להתחרות בענף שלהן וכניסה איתן לשוק, שניתן לסכם במילה אחת - "חדשנות". חדשנות במובן הרחב כוללת הן שיפור הטכנולוגיה והן שיפור הדרכים והשיטות לעשיית עסקים. באופן ספציפי, העדכון יכול להתבטא בשינוי במוצר או בתהליך הייצור, בגישות חדשות לשיווק, בדרכים חדשות להפצת המוצר ובמושגים חדשים של תחום התחרות. חברות חדשניות לא רק מנצלות את ההזדמנות לשינוי, אלא גם גורמות לו לקרות מהר יותר. באופן קפדני, רוב השינויים הם אבולוציוניים, לא רדיקליים; לעתים קרובות הצטברות של שינויים קטנים מניבה יותר מפריצת דרך טכנולוגית גדולה. יתרה מכך, לא פעם מאשרים את האמת ש"החדש הוא הישן שנשכח היטב": רעיונות חדשים רבים אינם באמת כל כך חדשים, הם פשוט לא פותחו כראוי. חדשנות היא באותה מידה תוצאה של שיפור מבנה ארגוני ומו"פ. זה תמיד כרוך בהשקעה במיומנויות ובידע, ולרוב ברכוש קבוע ובמאמצי שיווק נוספים.

חדשנות מובילה לשינוי במנהיגות התחרותית אם מתחרים אחרים עדיין לא זיהו את הדרך החדשה לעשות עסקים, או שאינם מסוגלים או לא רוצים לשנות את גישתם. יש לכך סיבות רבות: שאננות ושאננות, אינרציה של חשיבה (יחס זהיר לחדש), כספים שהושקעו בקרנות וציוד מיוחדים (זה "קושר ידיים"), ולבסוף, עשויים להיות מניעים "מעורבים". בדיוק מניעים "מעורבים" כאלה היו לחברות שעונים שוויצריות, למשל, כאשר חברת טימקס האמריקאית זרקה לשוק שעונים זולים שלא ניתן לתקן, והשוויצרים כולם פחדו לערער את תדמית השעונים שלהם כמקבילה של איכות ואמינות. בנוסף, המפעלים שלהם התבררו כלא מתאימים לייצור המוני של מוצרים זולים. עם זאת, ללא גישה חדשה לתחרות, המתמודד רק לעתים רחוקות מצליח (אלא אם כן הוא משנה את עצם התחרות). מנהיגים מבוססים לרוב יגיבו מיד ו"יתנקמו בעצמם".

בשוק הבינלאומי, חידושים המספקים יתרון תחרותי צופים צרכים חדשים הן בבית והן בחו"ל. לפיכך, עם הדאגה העולמית הגוברת לבטיחות מוצרים, החברות השבדיות וולוו, אטלס קופקו, AGA ואחרות הצליחו כי הן חזו את ההתפתחות הזו מראש. עם זאת, חידושים המתבצעים בתגובה למצב ספציפי לשוק המקומי יכולים להשפיע הפוך מהרצוי - לדחוק את הצלחת המדינה בשוק הבינלאומי!

הזדמנויות לדרכים חדשות להתחרות נובעות בדרך כלל מסוג כלשהו של "פער" או שינוי במבנה התעשייה. וכך קרה שההזדמנויות שהופיעו עם שינויים כאלה נותרו ללא תשומת לב במשך זמן רב.

להלן הסיבות האופייניות ביותר לחידושים המעניקים יתרון תחרותי:

1. טכנולוגיות חדשות. שינוי טכנולוגיה יכול ליצור הזדמנויות חדשות לפיתוח מוצרים, דרכים חדשות לשווק, לייצר או לספק ולשפר שירותים קשורים. זה שלרוב קודם לחידושים חשובים מבחינה אסטרטגית. תעשיות חדשות צצות כאשר שינוי בטכנולוגיה מאפשר מוצר חדש. לפיכך, חברות גרמניות הפכו לראשונות בשוק ציוד הרנטגן, מכיוון שקרני רנטגן התגלו בגרמניה. שינויי מנהיגות צפויים להתרחש בתעשיות שבהן שינוי פתאומי בטכנולוגיה מיישן את הידע והכספים של מנהיגים לשעבר בתעשייה. לדוגמה, באותו ציוד רפואי רנטגן וסוגים אחרים של ציוד רפואי למטרה זו (טומוגרפים וכו'), עקפו חברות יפניות את המתחרות הגרמניות והאמריקניות עקב הופעתן של טכנולוגיות חדשות מבוססות אלקטרוניות שאפשרו להחליף את ה-X המסורתי -קרניים.

חברות הנטועות בטכנולוגיה ישנה מתקשות להבין את המשמעות של טכנולוגיה חדשה שמתהווה, וקשה עוד יותר להגיב עליה. אז, החברות האמריקאיות המובילות שייצרו שפופרות רדיו - RCA, ג'נרל אלקטריק, GTE-Sylvania - היו מעורבות בייצור התקני מוליכים למחצה, והכל ללא הועיל! אותן חברות שהחלו לייצר מכשירי מוליכים למחצה מאפס (לדוגמה, Texas Instruments) התבררו כמחויבות יותר לטכנולוגיה החדשה, מותאמות אליה יותר מבחינת כוח אדם וניהול, והיה להן את הגישה הנכונה כיצד לפתח את הטכנולוגיה הזו. .

1. בקשות חדשות או השתנו של לקוחות. לעתים קרובות, יתרון תחרותי מתעורר או מחליף ידיים כאשר ללקוחות יש צרכים חדשים לחלוטין או שהדעות שלהם לגבי "מה טוב ומה רע" משתנות באופן דרמטי. ייתכן שחברות שכבר מושרשות בשוק לא יבחינו בכך או לא יוכלו להגיב כראוי, כי על מנת להיענות לבקשות אלו, נדרשת יצירת שרשרת ערך חדשה. למשל, חברות מזון מהיר אמריקאיות צברו יתרון במדינות רבות מכיוון שהלקוחות רצו אוכל זול וזמין תמיד, ומסעדות איחרו להיענות לדרישה הזו, מכיוון שרשת המזון המהיר פועלת בצורה שונה לחלוטין ממסעדה מסורתית.
2. הופעת פלח תעשייה חדש. הזדמנות נוספת ליתרון תחרותי נוצרת כאשר נוצר פלח תעשייתי חדש לחלוטין או מגזרים קיימים מתקבצים מחדש. כאן יש הזדמנות לא רק להגיע לקבוצת קונים חדשה, אלא גם למצוא דרך חדשה ויעילה יותר לייצר סוגים מסוימים של מוצרים או גישות חדשות לקבוצת קונים מסוימת. דוגמה בולטת לכך היא ייצור מלגזות. חברות יפניות גילו קטע שהתעלם ממנו - מלגזות קטנות רב-תכליתיות - ולקחו אותו. במקביל, הם השיגו איחוד דגמים וייצור אוטומטי מאוד. דוגמה זו מראה כיצד לקיחת פלח חדש יכולה לשנות באופן דרמטי את שרשרת הערך, מה שיכול להיות אתגר לא קטן עבור מתחרים שכבר מבוססים בשוק.
3. שינוי בעלות או בזמינות של רכיבי ייצור. יתרון תחרותי מחליף לעתים קרובות ידיים עקב שינויים בעלות המוחלטת או היחסית של רכיבים כגון עבודה, חומרי גלם, אנרגיה, תחבורה, תקשורת, מדיה או ציוד. הדבר מעיד על שינוי בתנאי הספקים או על אפשרות שימוש ברכיבים חדשים או אחרים באיכויותיהם. המשרד משיג יתרון תחרותי על ידי הסתגלות לתנאים חדשים, בעוד המתחרים כבולים בידיים וברגליים על ידי השקעות הון וטקטיקות המותאמות לתנאים הישנים.

דוגמה קלאסית היא השינוי ביחס עלויות העבודה בין מדינות. כך, קוריאה, וכעת מדינות נוספות באסיה, הפכו למתחרות חזקות בפרויקטי בנייה בינלאומיים לא פשוטים יחסית, כאשר השכר עלה בחדות במדינות מפותחות יותר. לאחרונה, הירידה החדה במחירי התחבורה והתקשורת פותחת הזדמנויות לארגן את ניהול הפירמות בצורה חדשה ובכך להשיג יתרון תחרותי, למשל, היכולת להישען על קבלני משנה מתמחים או להרחיב את הייצור ברחבי העולם.

1. שינוי ברגולציה ממשלתית. שינויים במדיניות הממשלה בתחומים כמו תקנים, הגנת סביבה, דרישות תעשייתיות חדשות והגבלות סחר הם תמריץ נפוץ נוסף לחדשנות כדי להביא יתרון תחרותי. מובילי שוק קיימים הסתגלו ל"כללי משחק" מסוימים מצד הממשלה, וכאשר הכללים הללו משתנים לפתע, ייתכן שהם לא יוכלו להגיב לשינויים הללו. בורסות אמריקאיות נהנו מהדה-רגולציה של שוקי ניירות ערך במדינות אחרות, משום שארצות הברית הייתה הראשונה שהנהיגה את הנוהג הזה, ועד שהתפשט ברחבי העולם, חברות אמריקאיות כבר הסתגלו אליו.

חשוב להגיב במהירות לשינוי במבנה התעשייה

האמור לעיל יכול לתת לחברות יתרון תחרותי אם החברות מבינות את חשיבותן בזמן ולוקחות מתקפה מכרעת. בכל כך הרבה תעשיות, המניעים המוקדמים הללו החזיקו את ההובלה במשך עשרות שנים. כך, חברות צבע גרמניות ושוויצריות - באייר, הוכסט, BASF, Sandoz, Ciba ו-Geigy (לימים מוזגו לתוך Ciba-Geigy) - נטלו את ההובלה עוד לפני מלחמת העולם הראשונה ולא איבדו גובה עד כה. פרוקטר אנד גמבל, יוניליוור וקולגייט היו מובילות עולמיות בדטרגנטים מאז שנות ה-30.

Early Birds מרוויחים בכך שהם הראשונים ליהנות מיתרונות גודל, להוזיל עלויות באמצעות הכשרת צוות אינטנסיבית, בניית תדמית מותג וקשרי לקוחות בתקופה שבה התחרות עדיין לא עזה, יכולת לבחור ערוצי הפצה או להשיג את מיקומי המפעל הטובים ביותר. והמקורות הרווחיים ביותר של חומרי גלם וגורמי ייצור אחרים. תגובה מהירה למצב חדש יכולה לספק לחברה יתרון מסוג אחר שאולי קל יותר לשמר אותו. את החדשנות עצמה אפשר להעתיק על ידי המתחרים, אבל היתרונות המופקים ממנו נשארים לרוב אצל המחדש.

הצופים המוקדמים נהנים בעיקר בתעשיות שבהן יתרונות גודל חשובים ושם ללקוחות יש אחיזה חזקה בקבלני המשנה שלהם. בתנאים כאלה, קשה מאוד למתחרה מבוסס לאתגר. כמה זמן ציפור מוקדמת יכולה להחזיק יתרון תלוי כמה מהר מתרחשים שינויים במבנה התעשייה כדי לשלול יתרון זה. לדוגמה, בתעשיית מוצרי צריכה ארוזים, נאמנות הלקוחות לכל מותג נתון של מוצר היא חזקה מאוד ויש מעט שינוי במצב. חברות כמו Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle ו- Persil שמרו על עמדותיהם במשך יותר מדור אחד.

כל שינוי גדול במבנה של תעשייה יוצר את ההזדמנות למשכימי קום חדשים. לפיכך, בתעשיית השעונים, הופעתם בשנות החמישים והשישים של ערוצי הפצה חדשים, שיווק המוני וייצור המוני אפשרו לחברות האמריקאיות טימקס ובולובה לעקוף את מתחרותיהן השוויצריות מבחינת מכירות. מאוחר יותר, המעבר משעונים מכניים לאלקטרוניים יצר "פריצת דרך" שאפשרה לחברות היפניות Seiko, Citizen ולאחר מכן לקאסיו לקחת את ההובלה. כלומר, "הציפורים המוקדמות" שמנצחות בדור אחד של טכנולוגיה או מוצר עשויים בהחלט להיות המפסידים בחילופי דורות, שכן השקעות ההון והכישורים שלהם הם בעלי אופי מיוחד.

אבל הדוגמה הזו של תעשיית השעונים חושפת גם עיקרון חשוב נוסף: ציפורים מוקדמות יצליחו רק אם יוכלו לחזות נכון שינויים בטכנולוגיה. חברות אמריקאיות (למשל, Pulsar, Fairchild ו-Texas Instruments) היו בין הראשונות שהחלו לייצר שעונים אלקטרוניים, בהתבסס על מיקומן בייצור מוליכים למחצה. אבל הם הסתמכו על שעונים עם חיווי LED (LDI), ונוריות היו נחותות הן מחווני גביש נוזלי (LCD) בדגמים זולים יותר של שעונים, והן חיווי יד מסורתי בשילוב עם תנועת קוורץ בדגמים יקרים ויוקרתיים יותר. חברת Seiko החליטה לא לייצר שעונים עם LED, אבל כבר מההתחלה היא התמקדה בשעונים עם שעוני LCD וקוורץ. הצגתם של מסכי LCD ותנועות קוורץ העניקה ליפן את ההובלה במכירות שעונים המוניות ול-Seiko את המובילה העולמית בתעשייה.

גלה מה חדש ויישם אותו

למידע יש תפקיד גדול בתהליך החידוש: מידע שהמתחרים לא מחפשים; מידע שאינו זמין עבורם; מידע זמין לכולם, אך מעובד בדרך חדשה. לפעמים זה מתקבל על ידי השקעה במחקר שוק או מו"פ. ובכל זאת, באופן מפתיע, המחדשים הם חברות שפשוט מחפשות במקומות הנכונים מבלי לסבך את חייהם בנימוקים מיותרים.

לעתים קרובות חדשנות מגיעה מגורמים חיצוניים בתעשייה. המחדש עשוי להיות חברה חדשה שהמייסדה שלה נכנס לענף בצורה יוצאת דופן או שפשוט לא הוערך על ידי המשרד הוותיק עם חשיבה מסורתית. או שתפקיד החדשן עשוי להיות מנהלים ומנהלים שלא עבדו בעבר בתעשייה ולכן מסוגלים יותר לראות את ההזדמנות לחדשנות וליישם באופן אקטיבי יותר את החידושים הללו. בנוסף, חדשנות יכולה להתרחש כאשר חברה מרחיבה את היקפה ומכניסה משאבים, מיומנויות או נקודות מבט חדשות לענף אחר. מדינה אחרת עם תנאים או שיטות תחרות שונות יכולה לשמש מקור לחידושים.

אנשים או חברות "בחוץ" נוטים לרוב לראות הזדמנויות חדשות או בעלי כישורים ומשאבים שונים מאשר מתחרים ותיקים - רק הנכונים להתחרות בדרכים חדשות. מנהיגים של חברות חדשניות הם לרוב אאוטסיידרים גם במובן חברתי נסתר (לא במובן שהם חומרי החברה), הם פשוט לא שייכים לאליטה התעשייתית, הם אפילו לא מוכרים כמתחרים מן המניין, וכן לכן הם לא יעצרו לפני כדי לשבור נורמות מבוססות או אפילו להשתמש בשיטות לא הוגנת מדי של תחרות.

למעט חריגים נדירים, חדשנות באה במחיר של מאמץ עצום. הצלחה ביישום שיטות תחרות חדשות או משופרות מושגת על ידי המשרד שמכופף בעקשנות את הקו שלו, למרות כל הקשיים. כאן נכנסת לתמונה אסטרטגיית הזאב הבודד או הקבוצה הקטנה. כתוצאה מכך, חידושים הם לרוב תוצאה של צורך, ואפילו איום של קריסה: הפחד מכישלון מעורר הרבה יותר מהתקווה לניצחון.

מהסיבות לעיל, חידושים לרוב אינם מגיעים ממנהיגים מוכרים או אפילו מחברות גדולות. יתרונות הגודל במו"פ שמשחקים לידיהן של חברות גדולות אינן כל כך חשובות, שכן חידושים רבים אינם דורשים טכנולוגיה מורכבת, וחברות גדולות, מסיבות שונות, לרוב אינן מסוגלות לראות שינוי במצב ולהגיב במהירות. זה. במחקר שלנו, יחד עם חברות גדולות, נותחו גם חברות קטנות יותר. במקרים שבהם חברות גדולות היו חדשניות, הן פעלו לעתים קרובות כמצטרפים חדשים לענף אחד תוך דריסת רגל חזקה בענף אחר.

מדוע חברות מסוימות מסוגלות לזהות דרכים חדשות להתחרות בעוד שאחרות לא? מדוע חברות מסוימות מנחשות דרכים אלו לפני אחרות? מדוע חברות מסוימות מנחשות טוב יותר את הכיוון שאליו תתפתח הטכנולוגיה? למה יש מאמץ עצום כל כך למצוא דרכים חדשות? שאלות מסקרנות אלו יהיו מרכזיות בפרקים מאוחרים יותר. יש לחפש את התשובות במונחים כמו בחירת הכיוון למאמצים העיקריים של המשרד, זמינות המשאבים והכישורים הדרושים ואילו כוחות השפיעו על השינוי. בכל אלה, הסביבה הלאומית משחקת תפקיד חשוב. בנוסף, המידה שבה התנאים המקומיים מעדיפים את הופעתם של האאוטסיידרים המקומיים הנ"ל ובכך מונעים מחברות זרות להשתלט על ההנהגה של המדינה בתעשיות קיימות או חדשות קובעת במידה רבה את השגשוג הלאומי.

תחזיק את היתרון

כמה זמן ניתן לשמור על יתרון תחרותי תלוי בשלושה גורמים. הגורם הראשון נקבע על פי מקור היתרון. יש היררכיה שלמה של מקורות ליתרון תחרותי מבחינת שימור. הטבות בדרגה נמוכה, כגון כוח עבודה זול או חומרי גלם, יכולים להשיג בקלות על ידי המתחרים. הם יכולים להעתיק את היתרונות הללו על ידי מציאת מקור אחר של כוח עבודה זול או חומרי גלם, או שהם יכולים לבטל אותם על ידי ייצור המוצרים שלהם או שאיבת משאבים מאותו מקום של המנהיג. לדוגמה, בייצור מוצרי אלקטרוניקה, יתרון עלות העבודה של יפן עבר מזמן לקוריאה והונג קונג. בתורם, החברות שלהם כבר מאוימות מהזול הרבה יותר של כוח העבודה במלזיה ובתאילנד. לכן, חברות אלקטרוניקה יפניות מעבירות את הייצור לחו"ל. גם בתחתית ההיררכיה נמצא היתרון המבוסס אך ורק על גורם קנה המידה מהשימוש בטכנולוגיות, ציוד או שיטות שנלקחו מהמתחרים (או העומדים לרשותם). יתרונות לגודל כאלה נעלמים כאשר טכנולוגיה או שיטות חדשות הופכות את הישנות למיושנות (בדומה, כאשר הסוג החדשסְחוֹרוֹת).

הטבות מסדר גבוה יותר (טכנולוגיה קניינית, בידול המבוסס על מוצרים או שירותים ייחודיים, מוניטין של פירמה המבוסס על מאמצי שיווק משופרים, או קשרי לקוחות קרובים שהתחזקו על ידי עלות החלפת ספקים ללקוח) יכולים להימשך זמן רב יותר. יש להם תכונות מסוימות.

ראשית, על מנת להשיג יתרונות כאלה נדרשים כישורים ויכולות גבוהות - כוח אדם מיוחד ומיומן יותר, ציוד טכני מתאים ובמקרים רבים קשרים הדוקים עם לקוחות מפתח.

שנית, הטבות מסדר גבוה יותר אפשריות בדרך כלל עם השקעות ארוכות טווח ואינטנסיביות במתקני ייצור, בהכשרה מיוחדת, לעיתים מסוכנת, של כוח אדם, במו"פ או בשיווק. ביצוע פעילויות מסוימות (פרסום, מכירות, מו"פ) יוצר ערכים מוחשיים ולא מוחשיים - מוניטין החברה, יחסים טובים עם לקוחות ובסיס ידע מיוחד. לעתים קרובות, הראשון להגיב למצב שונה הוא המשרד שהשקיע בפעילויות אלו זמן רב יותר מהמתחרים. המתחרים יצטרכו להשקיע כמה שיותר, אם לא יותר, כדי לקבל את אותן הטבות, או להמציא דרכים להשיג אותן ללא הוצאות כה גדולות. לבסוף, היתרונות העמידים ביותר הם השילוב של השקעות הון גדולות עם ביצועים טובים יותר, מה שהופך את היתרונות לדינמיים. השקעה מתמדת בטכנולוגיה חדשה, שיווק, פיתוח רשת שירותים ממותגת ברחבי העולם או פיתוח מהיר של מוצרים חדשים מקשים עוד יותר על המתחרים. הטבות מסדר גבוה לא רק נמשכות זמן רב יותר, אלא גם קשורות לרמות גבוהות יותר של פרודוקטיביות.

יתרונות המבוססים על עלות בלבד נוטים להיות פחות עמידים מאלה המבוססים על בידול. אחת הסיבות לכך היא שכל מקור חדש להפחתת עלויות, פשוט ככל שיהיה, יכול לקחת מיד את יתרון העלויות של המשרד. לפיכך, אם כוח העבודה זול, ניתן לעלות על פירמה עם פריון עבודה גבוה בהרבה, בעוד שבמקרה של בידול, על מנת לעלות על מתחרה, לרוב יש צורך להציע את אותו סט מוצרים, אם לא יותר. בנוסף, יתרונות עלות בלבד פגיעים יותר מכיוון שהכנסת מוצרים חדשים או צורות בידול אחרות עלולות להרוס את היתרון שהושג על ידי ייצור מוצרים ישנים.

הגורם הקובע השני לשמירת היתרון התחרותי הוא מספר המקורות הברורים ליתרון תחרותי העומדים לרשות הפירמות. אם חברה מסתמכת רק על יתרון אחד (נניח, עיצוב פחות יקר או גישה לחומרי גלם זולים יותר), המתחרים ינסו לשלול ממנה את היתרון הזה או למצוא דרך לעקוף אותו על ידי ניצול ממשהו אחר. חברות המובילות שנים רבות שואפות להבטיח לעצמן כמה שיותר יתרונות בכל החוליות בשרשרת הערך. לדוגמה, מכונות צילום יפניות קטנות בעלות מאפייני עיצוב מודרניים המשפרים את קלות השימוש, הן זולות לייצור הודות לרמה גבוהה של אוטומציה גמישה, והן נמכרות דרך רשת רחבה של סוכנים (סוחרים) - זה מספק נפח גדול יותר קהל לקוחות מאשר מכירה ישירה מסורתית. בנוסף, יש להם אמינות גבוהה, מה שמפחית את עלות השירות לאחר המכירה. העובדה שלחברה יש מספר רב של יתרונות על פני מתחרים מסבכת משמעותית את המשימה של האחרונים.

הסיבה השלישית והחשובה ביותר לשמירה על יתרון תחרותי היא המודרניזציה המתמדת של הייצור ופעילויות אחרות. אם המנהיג, לאחר שהשיג יתרון, נשען על זרי הדפנה, כמעט כל יתרון יועתק בסופו של דבר על ידי המתחרים. אם אתה רוצה לשמור על יתרון, אתה לא יכול לעמוד במקום: חברה חייבת ליצור יתרונות חדשים לפחות באותה מהירות שבה מתחרים יכולים להעתיק את היתרונות הקיימים.

המשימה העיקרית היא לשפר כל הזמן את ביצועי המשרד על מנת להגדיל את היתרונות הקיימים, למשל, להפעיל מתקני ייצור בצורה יעילה יותר או לספק שירות גמיש יותר ללקוחות. אז למתחרים יהיה עוד יותר קשה לעקוף את זה, כי בשביל זה הם יצטרכו לשפר בדחיפות את הביצועים שלהם, מה שאולי פשוט אין להם כוח לעשות.

למרות זאת, בטווח הארוך, כדי לשמור על יתרון תחרותי, יש צורך להרחיב את מערך המקורות שלו ולשפר אותם, לעבור ליתרונות מסדר גבוה יותר שנמשכים זמן רב יותר. זה בדיוק מה שחברות רכב יפניות עשו: בתחילה הן נכנסו לשווקים זרים עם מכוניות קטנות בעלות נמוכה באיכות גבוהה מספיק, והשיגו הצלחה באמצעות כוח עבודה זול. אבל גם אז, בעודם בעלי יתרון זה, יצרניות הרכב היפניות החלו לשפר את האסטרטגיה שלהן. הם החלו להשקיע רבות בבניית מתקנים גדולים ומודרניים ולהפיק תועלת מיתרונות קנה מידה, ואז החלו לחדש טכנולוגיה על ידי היותם הראשונים שהציגו Just-in-Time ועוד מספר שיטות לשיפור האיכות והיעילות. זה נתן איכות גבוהה יותר מזו של מתחרים זרים, וכתוצאה מכך, אמינות ושביעות רצון הלקוחות מהמוצר. לאחרונה, חברות רכב יפניות הפכו למובילות בטכנולוגיה והן מציגות מותגים חדשים עם תכונות צרכניות משופרות.

יש צורך בשינוי כדי לשמור על היתרון; חברות חייבות לנצל את המגמות בתעשייה מבלי להתעלם מהן. חברות חייבות גם להשקיע כדי להגן על אזורים פגיעים לתחרות. לפיכך, אם הביוטכנולוגיה מאיימת לשנות את כיוון המחקר בתעשיית התרופות, חברת תרופות המבקשת לשמור על יתרון תחרותי חייבת ליצור מיד בסיס ביוטכנולוגיה העולה על זה של מתחרותיה. בתקווה שהטכנולוגיה החדשה של מתחרה תיכשל, התעלמות מפלח שוק או מערוץ הפצה חדש הם סימנים ברורים לכך שהיתרון התחרותי בורח. ותגובה כזו, אבוי, מתרחשת כל הזמן!

כדי לשמור על עמדות, חברות צריכות לפעמים לוותר על יתרונות קיימים כדי להשיג יתרונות חדשים. לדוגמה, בוני ספינות קוריאנים הופיעו כמובילים עולמיים רק כאשר הגדילו באופן דרמטי את קיבולת המספנות, הגדילו באופן דרמטי את היעילות באמצעות טכנולוגיות חדשות תוך הפחתת דרישות העבודה, ושלטו בייצור סוגי ספינות מורכבות יותר. כל האמצעים הללו הפחיתו את חשיבותן של עלויות העבודה, אם כי לקוריאה עדיין היה יתרון במובן זה באותה תקופה. הפרדוקס לכאורה של ויתור על יתרונות קודמים הוא לעתים קרובות מרתיע. עם זאת, אם המשרד לא ינקוט בצעד זה, לא משנה כמה קשה ומנוגד לאינטואיציה זה עשוי להיראות, המתחרים יעשו זאת עבורו ובסופו של דבר ינצחו. כיצד "הסביבה" במדינה מעודדת חברות לנקוט בצעדים כאלה יידונו בהמשך.

הסיבה שמעט חברות מצליחות לשמור על מנהיגות היא שקשה מאוד ולא נעים לכל ארגון מצליח לשנות אסטרטגיה. הצלחה מולידה שאננות; אסטרטגיה מוצלחת הופכת לשגרה; להפסיק לחפש ולנתח מידע שיכול לשנות אותו. האסטרטגיה הישנה מקבלת הילה של קדושה וחוסר תקלות והיא נטועה עמוק בהלך הרוח של המשרד. כל הצעה לשינוי נחשבת כמעט כבגידה באינטרסים של החברה. חברות מצליחות מחפשות לעתים קרובות חיזוי ויציבות; הם עסוקים לחלוטין בשמירה על העמדות שהושגו, וביצוע שינויים מוגבל על ידי העובדה שלחברה יש מה להפסיד. רק כשלא נשאר כלום מהיתרונות הישנים חושבים להחליף יתרונות ישנים או להוסיף חדשים. והאסטרטגיה הישנה כבר מגובשת, וכאשר יש שינויים במבנה התעשייה, ההנהגה משתנה. חדשנים ומנהיגים חדשים הם חברות קטנות שידיהן אינן כבולות להיסטוריה ולהשקעות קודמות.

בנוסף, שינוי אסטרטגיה נחסם גם בעובדה שהאסטרטגיה הישנה של המשרד מגולמת במיומנויות, במבנים ארגוניים, בציוד המיוחד ובמוניטין של המשרד, ועם האסטרטגיה החדשה הם עלולים לא לעבוד. זה לא מפתיע, כי דווקא על התמחות כזו מתבססת השגת יתרון. בנייה מחדש של שרשרת הערך היא תהליך קשה ויקר. בחברות גדולות, בנוסף, גודלו העצום של המשרד מקשה על שינוי אסטרטגיה. תהליך שינוי האסטרטגיה מצריך לא פעם הקרבות כספיות ושינויים מטרידים, לעיתים כואבים, במבנה הארגוני של המשרד. עבור חברות שאינן מרותקות לאסטרטגיה הישנה והשקעות הון קודמות, אימוץ אסטרטגיה חדשה צפוי לעלות פחות (במונחים פיננסיים בלבד, שלא לדבר על פחות בעיות ארגוניות). זו אחת הסיבות לכך שהאאוטסיידרים שהוזכרו לעיל פועלים כחדשנים.

יתרה מכך, טקטיקות שמטרתן לשמור על יתרון תחרותי עבור חברות שצברו דריסת רגל בתעשייה הן במובנים רבים משהו לא טבעי. לרוב, חברות מתגברות על אינרציה של חשיבה ומכשולים לפיתוח יתרונות תחת לחץ של מתחרים, השפעת קונים או קשיים טכניים גרידא. חברות מעטות מבצעות שיפורים משמעותיים או משנות אסטרטגיה מרצון; רובם עושים זאת מתוך צורך, וזה קורה בעיקר בלחץ מבחוץ (כלומר, הסביבה החיצונית), ולא מבפנים.

הנהלת חברות שמחזיקות ביתרון תחרותי נמצא תמיד במצב קצת מטריד. היא חשה בצורה חריפה איום על עמדת המנהיגות של החברה שלה מבחוץ ונוקטת בפעולות תגמול. השפעת הסביבה הלאומית על פעולות הנהלת הפירמה היא נושא חשוב, אשר יידון בהרחבה בפרקים הבאים.

מתחרה בשוק העולמי

העקרונות הבסיסיים לעיל של אסטרטגיה תחרותית קיימים ללא קשר אם החברה פועלת בשוק המקומי או הבינלאומי. אך כאשר מנתחים את תפקידה של המדינה ביצירת יתרון תחרותי, הענפים שבהם התחרות היא בעלת אופי בינלאומי הם בעלי עניין עיקרי. יש צורך להבין כיצד חברות משיגות יתרון תחרותי באמצעות אסטרטגיית פעילות בשוק הבינלאומי וכיצד זה משפר את היתרונות הנצפים בשוק המקומי.

צורות התחרות הבינלאומית בתעשיות שונות משתנות באופן משמעותי. בקצה האחד של קשת צורות התחרות נמצאת צורה שניתן לכנותה "רב-לאומית" (רב-דומיסטית). התחרות בכל מדינה או קבוצה קטנה של מדינות, למעשה, מתקיימת באופן עצמאי; הענף הנדון קיים במדינות רבות (למשל, ישנם בנקי חיסכון בקוריאה, איטליה וארה"ב), אך כל אחד מהם מתחרה בדרכו. למוניטין, בסיס הלקוחות וההון של בנק במדינה אחת יש השפעה מועטה או לא על הצלחת פעילותו במדינות אחרות. גם חברות MNC עשויות להיות בין המתחרים, אך היתרונות התחרותיים שלהן ברוב המקרים מוגבלים לגבולות המדינה בה פועלות חברות אלו. לפיכך, התעשייה הבינלאומית היא, כביכול, קבוצה של תעשיות (כל אחת בתוך המדינה שלה). מכאן המונח תחרות "רב לאומית". תעשיות שבהן התחרות באופן מסורתי לובשת צורה זו כוללות סוגים רבים של מסחר, ייצור מזון, סחר סיטונאי, ביטוח חיים, קופות חיסכון, חומרה פשוטה וכימיקלים קאוסטיים.

בקצה הנגדי של הספקטרום נמצאות תעשיות גלובליות, שבהן מעמדה התחרותי של פירמה במדינה אחת משפיע באופן משמעותי על מיקומה במדינות אחרות. כאן, התחרות היא על בסיס גלובלי באמת, כאשר חברות מתחרות מסתמכות על היתרונות הנובעים מפעילותן ברחבי העולם. חברות משלבות את היתרונות שהושגו במדינת מולדתם עם אלו שהשיגו באמצעות נוכחותם במדינות אחרות, כמו יתרונות לגודל, היכולת לשרת לקוחות במדינות רבות או מוניטין שניתן לבסס במדינה אחרת. תחרות עולמית קיימת בתעשיות כמו מטוסים אזרחיים, טלוויזיות, מוליכים למחצה, מכונות צילום, מכוניות ושעונים. הגלובליזציה של התעשיות התעצמה במיוחד לאחר מלחמת העולם השנייה.

בביטוי הקיצוני של התעשייה ה"רב לאומית", השגת יתרון או תחרותיות לאומית בשוק הבינלאומי היא אפילו לא שאלה. כמעט בכל מדינה יש תעשיות כאלה. רוב (אם לא כולן) החברות המתחרות בענפים אלו הן מקומיות, כי כאשר לכל מדינה יש כללי תחרות משלה, קשה מאוד לחברות זרות להשיג יתרון תחרותי. הסחר הבינלאומי בענפים כאלה צנוע, אם לא לא קיים. אם המשרד בבעלות חברה זרה (וזה נדיר), יש מעט מאוד שליטה מהבעלים הזר מהמטה שלה. מתן מקומות עבודה בשלוחה הזרה, מעמד "אזרח תאגידי מקומי" ומיקום המחקר הדרוש (בבית או בחו"ל) אינם עניינו: השלוחה הלאומית שולטת בכל או כמעט בכל הפעילויות הנחוצות להבטחת תחרותיות סטָטוּס. בתעשיות כמו מסחר או ייצור מתכת, בדרך כלל אין ויכוח סוער על בעיות סחר.

להיפך, תעשיות גלובליות הן זירת המאבק של חברות ממדינות שונות, שבהן התחרות מתנהלת בדרכים המשפיעות באופן משמעותי על השגשוג הכלכלי של מדינות. היכולת של חברות במדינה להשיג יתרון תחרותי בתעשיות גלובליות טומנת בחובה הבטחה רבה הן למסחר והן להשקעות זרות.

בתעשיות גלובליות, חברות צריכות, מרצון, להתחרות בינלאומית כדי להשיג או לא לאבד יתרון תחרותי במגזרי תעשייה קריטיים. נכון, בהחלט עשויים להיות מגזרים לאומיים טהורים בתעשיות כאלה, בגלל הצרכים הייחודיים במגזרים כאלה, רק חברות במדינה זו יכולות לפרוח. אבל התמקדות בעיקר בשוק המקומי, הפועלת בתעשייה גלובלית, היא עסק מסוכן, לא משנה באיזו מדינה יושבת החברה.

השגת יתרון תחרותי באמצעות אסטרטגיה גלובלית

גלובל יכולה להיקרא אסטרטגיה שבה החברה מוכרת את מוצריה במדינות רבות, תוך יישום גישה אחת. עצם העובדה של טרנס-לאומיות אין פירושה אוטומטית נוכחות של אסטרטגיה גלובלית; אם ל-MNC יש סניפים הפועלים באופן עצמאי ולכל אחד במדינה שלו, זו עדיין לא אסטרטגיה גלובלית. לפיכך, חברות MNC רבות באירופה, כמו בראון בוורי (כיום Asea-Brown Boveri) ופיליפס, וכמה אמריקאיות, כמו ג'נרל מוטורס ו-ITT, תמיד התחרו בדרך זו, ובכל זאת זה החליש את היתרון התחרותי שלהם, והעניק למתחרים את הזדמנות להקדים אותם.

באסטרטגיה גלובלית, החברה מוכרת את המוצר שלה בכל המדינות (או בכל מקרה, ברוב המדינות) המהוות שוק חשוב למוצריה. הדבר יוצר יתרונות לגודל המפחיתים את נטל עלויות המו"פ ומאפשרות שימוש בטכנולוגיית ייצור מתקדמת. הנושא המרכזי הופך להצבת חוליות שונות בשרשרת הערך ולהבטיח שהיא פועלת כך שניתן יהיה למכור את המוצר של החברה ברחבי העולם.

באסטרטגיה הגלובלית, ישנן שתי שיטות שונות שבהן פירמה יכולה להשיג יתרון תחרותי או לפצות על חסרונות שונים עקב תנאי המדינה. הראשון הוא המיקום המועיל ביותר של פעילויות שונות במדינות שונות על מנת לשרת בצורה הטובה ביותר את השוק העולמי. השני הוא היכולת של חברה גלובלית לתאם את פעילותם של שותפים הפזורים ברחבי העולם. הצבת חוליות בשרשרת הערך הקשורות ישירות ללקוח (שיווק, הפצה ושירות לאחר מכירה) קשורה לרוב למיקומו של הלקוח. לפיכך, על מנת למכור מוצר ביפן, חברה צריכה בדרך כלל להחזיק שם סוכני מכירות או מפיצים ולספק שירות לאחר המכירה באופן מקומי. בנוסף, מיקומן של פעילויות אחרות עשוי להיות קשור למיקומו של הקונה עקב עלויות הובלה גבוהות או צורך באינטראקציה הדוקה עם הקונה. לכן, בתעשיות רבות, הייצור, האספקה ​​והשיווק צריכים להתבצע קרוב ככל האפשר לקונה. לרוב, כריכה פיזית כזו של פעילות ללקוח נדרשת בכל המדינות בהן פועלת החברה.

להיפך, ניתן לאתר פעילויות כמו ייצור ואספקת חומרי גלם וכד' וכן פעילויות נלוות (פיתוח או רכישת טכנולוגיה וכדומה) ללא קשר למיקומו של הלקוח - פעילויות כאלה ניתנות לביצוע בכל מקום. כחלק מאסטרטגיה גלובלית, החברה מאתרת את הפעילויות הללו כדי ליהנות מעלויות נמוכות יותר או מבחנה בקנה מידה גלובלי. היא יכולה, למשל, לבנות מפעל אחד גדול עבור השוק העולמי, ולהרוויח מיתרונות גודל. לפיכך, מעט מאוד פעילויות צריכות להתבצע רק במדינת הולדתו של המשרד.

ניתן לחלק החלטות הגלומות רק באסטרטגיה הגלובלית לשני תחומים חיוניים:

1. תְצוּרָה.באילו ובכמה מדינות מתקיימת כל פעילות שרשרת ערך? לדוגמה, האם סוני ומאטסושיטה מייצרות מכשירי וידאו באותו מפעל גדול ביפן, או שהן בונות מפעלים נוספים בארה"ב ובבריטניה?
2. תֵאוּם.כיצד מתואמות פעילויות מפוזרות (כלומר פעילויות המתבצעות במדינות שונות)? למשל, האם מדינות שונות משתמשות באותו מותג וטקטיקות שיווק, או שכל סניף משתמש במותג ובטקטיקות משלו המותאמות לתנאים המקומיים?

בתחרות רב-לאומית, ל-MNC יש סניפים אוטונומיים בכל מדינה ומנהלים אותם כמעט באותו אופן שבו בנק מנהל ניירות ערך. עם תחרות גלובלית, חברות מנסות להשיג יתרון תחרותי גדול בהרבה מהנוכחות שלהן במדינות שונות, ממקמות את הפעילות שלהן במיקוד גלובלי ומתאם אותה בצורה ברורה.

תצורת פעילות אסטרטגיה גלובלית

בעת תכנון פעילותו ברחבי העולם בתעשייה זו, המשרד מתמודד עם הצורך לבחור בשני כיוונים. ראשית, האם הפעילות צריכה להתרכז במדינה אחת או שתיים, או שצריך לפזר אותה על פני מדינות רבות? שנית: באילו מדינות למקם פעילות כזו או אחרת?

ריכוז פעילות. בתעשיות מסוימות, ניתן להשיג יתרון תחרותי על ידי ריכוז פעילויות בכל מדינה אחת ויצוא מוצרים מוגמרים או חלקים לחו"ל. זה מתרחש במקרים הבאים: כאשר יש השפעה בקנה מידה גדול בביצוע פעילות מסוימת; כאשר חלה ירידה חדה בעלויות הייצור כפיתוח מוצר חדש, שבגללה משתלם לייצר מוצרים במפעל אחד; כאשר כדאי למקם פעילויות קשורות באותו מקום, ובכך להקל על ההרמוניה שלהן. אסטרטגיה גלובלית ממוקדת יצוא, או מבוססת יצוא, אופיינית לתעשיות כגון מטוסים, הנדסה כבדה, חומרי מבנה או מוצרים חקלאיים. ככלל, פעילות החברה מרוכזת במדינת האם.

אסטרטגיה גלובלית ממוקדת אופיינית במיוחד למדינות מסוימות. זה נפוץ בקוריאה ובאיטליה. כיום, במדינות אלו, מרבית הסחורה מפותחת ומיוצרת בתוך המדינה, ורק השיווק מתייחס למדינות זרות. ביפן, אסטרטגיה זו מלווה במרבית הענפים שבהם המדינה מצליחה בינלאומית, אם כי חברות יפניות מפזרות כעת במהירות פעילויות כמו רכש חומרי גלם או פעולות הרכבה מסיבות שונות. סוג האסטרטגיה התחרותית הבינלאומית המקודמת ומפותחת במדינה קובעת את אופי הענפים שבהם אותה מדינה מתחרה בהצלחה בשוק הבינלאומי.

פיזור הפעילויות. בענפים אחרים הם משיגים יתרון תחרותי או מנטרלים חסרונות מהתנאים במדינת האם באמצעות פיזור פעילויות. פיזור מצריך השקעות זרות ישירות. היא מועדפת בתעשיות שבהן עלויות תחבורה, תקשורת או אחסון גבוהות הופכות את הריכוז ללא רווחי, או שהיא מסוכנת מסיבות שונות (מניעים פוליטיים, שערי חליפין לא נוחים או סכנה להפרעות באספקה).

פיזור מועדף גם כאשר הצרכים המקומיים למוצרים שונים משתנים מאוד. הצורך הנובע מכך להתאים את המוצרים בקפידה לשווקים המקומיים מפחית את יתרונות הגודל או את ירידת העלויות עם האימוץ שמגיעות עם שימוש במפעל גדול או מעבדה בודדת לפיתוח מוצרים חדשים. סיבה חשובה נוספת לפיזור היא הרצון לשפר את השיווק במדינה זרה; באופן זה, המשרד מדגיש את מחויבותו לאינטרסים של הלקוחות ו/או נותן מענה מהיר וגמיש יותר לתנאים המקומיים המשתנים. בנוסף, פיזור הפעילות במדינות רבות מקנה לחברה גם ניסיון ומקצועיות יקרת ערך המתקבלת באמצעות ניתוח מידע ממקומות שונים בעולם (אם כי על החברה להיות מסוגלת לתאם את פעילות סניפיה).

בתעשיות מסוימות, המדינה יכולה לעורר ביעילות רבה את הפירמה לבחור באסטרטגיה של פיזור באמצעות תעריפים, חסמים לא תעריפים, רכישות על בסיס לאומי. לעתים קרובות מאוד, הממשלה רוצה שהמשרד יאתר את כל שרשרת הערך בארצו (לדבריהם, זה ייתן למדינה יתרון נוסף). לבסוף, פיזור פעילויות מסוימות מאפשר לפעמים להפיק תועלת מהריכוז של אחרות. לפיכך, על ידי ביצוע הרכבה סופית במדינה משלו, ניתן "לפייס" את ממשלתו ולהשיג יבוא חופשי יותר של רכיבים ממפעלי רכיבים מרכזיים בקנה מידה גדול הנמצאים בחו"ל.

בסופו של דבר, הבחירה בין ריכוז לפיזור תלויה בסוג הפעילות המתבצעת. בייצור משאיות, מנהיגים כמו דיימלר-בנץ, וולוו וסאאב-סקניה עושים את רוב המחקר והפיתוח שלהם בבית וההרכבה נעשית במדינות אחרות. האפשרויות הטובות ביותר לפיזור ריכוז בתעשיות שונות הן שונות, הן יכולות להיות שונות אפילו במגזרים שונים של אותו תעשייה.

הנה המחשה של ההיגיון לעיל. חברות שוודיות במספר תעשיות הקשורות לכרייה נוקטות באסטרטגיית פיזור חזקה, שכן לקוחות בתעשייה מעריכים שיתוף פעולה הדוק עם ספקי ציוד המספקים שירות וסיוע טכני. בנוסף, תעשיית הכרייה נמצאת כמעט בכל מקום בבעלות המדינה או מושפעת מאוד מהמגזר הציבורי. לכן, מסיבות פוליטיות, המשרד צריך להיות בעל סניפים בחו"ל, שכן ממשלות מדינות אחרות מעדיפות להחזיק ספק ציוד בארץ, ולא לייבא ציוד. חברות שוודיות כמו SKF (מיסבים כדוריים) או אלקטרולוקס (מכשירי חשמל ביתיים) נוטות לאמץ אסטרטגיה מפוזרת מאוד עם השקעות זרות ישירות גדולות וחברות בנות אוטונומיות בעצם; זו תוצאה של הבדלים בצרכי המוצר בין המדינות, הצורך באינטראקציה הדוקה עם הלקוחות בשיווק ובשירות, ולחץ מצד ממשלות המדינות שבהן החברה פועלת. חברות שוויצריות נוטות גם לפזר את פעילותן בתעשיות רבות, כולל מסחר, תרופות, מזון וצבעים.

אסטרטגיה גלובלית של פיזור עם השקעות זרות גדולות חלה גם על תעשיות כמו מוצרי צריכה ארוזים, טיפול רפואי, טלקומוניקציה ושירותים רבים.

מיקום הפעילויות. בנוסף לבחירת המיקומים שבהם תתבצע פעילות מסוימת, יש צורך גם לבחור מדינה (או מדינות) לכך. בדרך כלל, כל הפעילויות מתרכזות תחילה במדינת האם. עם זאת, עם אסטרטגיה גלובלית, פירמה יכולה לבצע פעולות הרכבה, לייצר רכיבים וחלקים, או אפילו לבצע מו"פ בכל מדינה שתבחר - היכן שהיא הרווחית ביותר.

היתרונות של לינה מתבטאים לרוב בפעילויות מוגדרות היטב. אחד היתרונות הגדולים שיש לפירמה גלובלית הוא היכולת לחלק סוגים שונים של פעילויות בין מדינות, בהתאם למקום שבו עדיף לייצר סוג כזה או אחר של פעילות. כך אפשר, למשל, לייצר רכיבי מחשב בטייוואן, לכתוב תוכניות בהודו ולבצע את המו"פ העיקרי בעמק הסיליקון שבקליפורניה.

הסיבה הקלאסית לאיתור פעילות מסוימת במדינה מסוימת היא עלות נמוכה יותר של גורמי ייצור. לפיכך, פעולות הרכבה מבוצעות בטייוואן או בסינגפור על מנת ליהנות משימוש בכוח עבודה מאומן היטב, חדור מוטיבציה, אך זול. הון נצבר בכל מקום אפשרי, בתנאים הנוחים ביותר. כך למשל, חברת NEC היפנית, במטרה להרחיב את כושר הייצור שלה לייצור התקני מוליכים למחצה, מימנה חוב להמרה לא ביפן, שבה נוהג כזה אינו נפוץ, אלא באירופה. יש לציין שהתחרות העולמית גורמת לפיזור הולך וגובר של פעילויות המבוססות בדיוק על שיקולים כאלה. חברות אמריקאיות רבות מעבירות את הייצור ל המזרח הרחוק(לדוגמה, כמעט כל כונני הדיסקים של חברות אמריקאיות מיוצרים שם), ויצרנים יפניים של מכונות תפירה, מוצרי ספורט, רכיבי רדיו וסחורות אחרות משקיעים באופן פעיל בקוריאה, הונג קונג, טייוואן ועכשיו בתאילנד, וממקמים ייצור שם.

לאחרונה חלה מגמה להעביר פעילויות לחו"ל, לא רק כדי לנצל את עלויות הייצור שם, אלא גם לבצע מו"פ, לקבל גישה למיומנויות מיוחדות הזמינות במדינות אלו, או לפתח קשרים עם לקוחות מפתח.

לדוגמה, חברות גרמניות המייצרות ציוד לייצור פלסטיק וחברות שוויצריות המייצרות ציוד מדידה המוצב בארצות הברית לשכות עיצובלפיתוח יחידות בקרה אלקטרוניות. ל-SKF (שבדיה), המובילה העולמית בייצור מיסבים כדוריים, יש כיום בסיס ייצור ועיצוב בגרמניה בסמיכות למפעלים גרמניים רבים - מובילים בענפי הנדסה שונים ומתעשיית הרכב, הצורכת מיסבים כדוריים על א. בקנה מידה גדול.

חברות מאתרות את פעילותן בחו"ל ובמקרה שזהו תנאי הכרחי לפעילותן העסקית במדינות המתאימות. בתעשיות מסוימות, פעילות ההרכבה, השיווק או השירות של חברה במדינה מסוימת חיונית למכירת מוצריה ושירותיה לצרכנים באותה מדינה. דוגמה טובה היא ייצור מזגנים תעשייתיים עם טכנולוגיה גבוהה: מובילי תעשייה (פירמות אמריקאיות כמו Carrier ו-Trane) פועלות במדינות רבות כדי להתאים את המוצרים בצורה הטובה ביותר לתנאים המקומיים ולעמוד בדרישות תחזוקה גבוהות.

הנחיות הממשלה משפיעות גם על מיקום הפעילויות. לפיכך, השקעות יפניות רבות בארה"ב ובאירופה (בתעשיות כגון ייצור מכוניות וחלקי חילוף עבורן, מוצרי אלקטרוניקה וכו') נגרמות מהגבלות נוכחיות או אפשריות על יבוא ליפן. כמו כן, חברות שוודיות, שוויצריות ואמריקאיות רבות העבירו את פעילותן לחו"ל לפני מלחמת העולם השנייה מכיוון שאז מגבלות הסחר היו חשובות יותר ועלויות התחבורה היו גבוהות יותר (ולכן הפעילות שלהן מפוזרת לעתים קרובות יותר מאשר חברות יפניות או גרמניות באותה תקופה). אותה תעשייה). ברגע שהיא חברה מפוזרת, קשה להביא אותה לשליטה אחת, שכן מנהלי סניפים במדינות שונות מנסים לשמור על הכוח והאוטונומיה של הסניפים שלהם. חוסר היכולת הנובעת של הפירמה לעבור לאסטרטגיות הממוקדות והקוהרנטיות יותר הדרושות כדי להשיג יתרון תחרותי היא אחת הסיבות לכך שהיתרון התחרותי אובד בתעשיות מסוימות.

עם זאת, זה לא כל ההיגיון לגבי המיקום הטוב ביותר של סוג מסוים של פעילות. בסופו של דבר הבחירה המקום הכי טובלאתר את הפעילויות הקובעות את ארץ הולדתה של הפירמה (בעיקר פיתוח אסטרטגיה, מו"פ ותהליכי הייצור המורכבים ביותר), היא אחת הסוגיות המרכזיות הנדונות בספר זה. די לומר שהמניעים לבחירת מדינות לביצוע פעילות זו או אחרת אינם מוגבלים בשום אופן להסברים הקלאסיים שניתנו כאן.

תיאום גלובלי

אמצעי חשוב נוסף להשגת יתרון תחרותי באמצעות אסטרטגיה גלובלית הוא תיאום פעילויות חברות במדינות שונות. תיאום (תיאום) פעילויות כולל חילופי מידע, חלוקת אחריות ותיאום מאמצי המשרד. זה עשוי לספק כמה יתרונות; אחד מהם הוא צבירת ידע וניסיון שנצבר ב מקומות שונים. אם החברה תלמד כיצד לארגן טוב יותר את הייצור בגרמניה, העברת ניסיון זה עשויה להיות שימושית במפעלים של חברה זו בארה"ב וביפן. התנאים במדינות שונות תמיד שונות, וזה נותן בסיס להשוואה ואפשרות להעריך את הידע שנצבר במדינות שונות.

נתונים ממדינות שונות מספקים מידע לא רק על מוצר או על טכנולוגיית הייצור שלו, אלא גם על בקשות לקוחות ושיטות שיווק. על ידי תיאום פעילויות השיווק של כל החטיבות שלה, חברה עם אסטרטגיה גלובלית באמת יכולה לקבל אזהרה מוקדמת על שינויים צפויים במבנה התעשייה, לראות מגמות מנוקד בתעשייה לפני שהן הופכות ברורות לכולם. תיאום פעילויות במהלך פיזורה יכול לתת יתרונות לגודל על ידי חלוקת המשימה למשימות נפרדות לענפים הקובעים את התמחותם. לדוגמה, חברת SKF (שבדיה) מייצרת סטים שונים של מיסבים כדוריים בכל אחד מהמפעלים הזרים שלה, ובאמצעות ארגון משלוחים הדדיים בין מדינות, מבטיחה זמינות של כל מגוון המוצרים בכל אחת מהן.

פיזור הפעילויות, אם יוסכם עליו, עשוי לאפשר לפירמה להגיב במהירות לשינויים בשערי החליפין או בעלויות הגורמים. לפיכך, גידול הדרגתי בייצור במדינה עם שער חליפין נוח יכול להפחית את העלויות הכוללות; טקטיקה זו שימשה בסוף שנות השמונים על ידי חברות יפניות במספר תעשיות מכיוון שהין היפני היה אז גבוה.

בנוסף, תיאום יכול לשפר את בידול המוצרים של חברה שלקוחותיה הם קונים ניידים או רב לאומיים. עקביות במיקום הייצור של מוצר מסוים ובגישה לעשיית עסקים בקנה מידה עולמי מחזקת את המוניטין של המותג. ליכולת לשרת לקוחות רב-לאומיים או ניידים היכן שהם רוצים יש לרוב חשיבות רבה. תיאום הפעילות של חברות בנות במדינות שונות יכול להקל על פירמה להשפיע על ממשלות מדינות אלה אם לחברה יש יכולת להרחיב או לצמצם פעילות במדינה אחת על חשבון אחרות.

לבסוף, תיאום הפעילויות במדינות שונות מאפשר לך להגיב בצורה גמישה לפעולות של מתחרים. חברה גלובלית יכולה לבחור היכן וכיצד להילחם במתחרה. זה יכול, למשל, לתת לו את העימות שבו יש לו הכי הרבה ייצור או תזרים מזומנים, ובכך להפחית את המשאבים של היריבה הדרושים כדי להתחרות במדינות אחרות. יבמ וקטרפילר השתמשו בדיוק בטקטיקה ההגנתית הזו ביפן. לפירמה המתמקדת רק בשוק המקומי אין גמישות כזו.

צרכי לקוחות שונים באופן דרמטי ותנאים מקומיים ממדינה למדינה מקשים על הרמוניה בין פעילויות בין מדינות, מה שהופך את הניסיון שנצבר במדינה אחת לא ישים באחרות. בתנאים כאלה, התעשייה הופכת לרב לאומית.

עם זאת, בעוד שיש יתרונות משמעותיים לתיאום, השגתה באסטרטגיה גלובלית היא מאתגרת ארגונית בשל קנה המידה שלה, מחסומי השפה, הבדלי התרבות והצורך בשיתוף מידע פתוח ואמין ברמה גבוהה. קושי חמור נוסף הוא תיאום האינטרסים של מנהלי סניפי המשרד עם האינטרסים של המשרד בכללותו. נניח שהסניף הגרמני של חברה לא רוצה להודיע ​​לסניף האמריקאי על ההתקדמות הטכנולוגית העדכנית ביותר שלו מחשש שהסניף האמריקאי יעקוף אותו בסיכום השנתי. במילים אחרות, שותפים של חברה במדינות שונות רואים לעתים קרובות זה את זה לא כבעלי ברית, אלא כמתחרים. הבעיות הארגוניות המעצבנות הללו הופכות תיאום מלא בחברות גלובליות ליוצא מן הכלל ולא לכלל.

יתרונות עקב השמה ובשל מבנה החברה

את היתרון התחרותי של פירמה גלובלית ניתן לחלק באופן מועיל לשני סוגים: בהתבסס על מיקום הפעילות (באיזו מדינה היא ממוקמת) ובלתי תלוי במיקום (בהתבסס על מערכת הפעילות של הפירמה ברחבי העולם). יתרונות המבוססים על מיקום הפעילות במדינה מסוימת מגיעים ממדינת הבית של המשרד או ממדינות אחרות בהן המשרד פועל. הפירמה העולמית מבקשת להשתמש ביתרונות שהושגו במדינת האם כדי להיכנס לשווקים זרים, ועשויה להשתמש גם ביתרונות הנצברים מביצוע פעילויות מסוימות בחו"ל כדי להגביר את היתרונות או לקזז את החסרונות במדינת האם.

היתרונות המבוססים על מבנה המשרד נובעים מהיקף המסחר הכולל של המשרד, מהירות פיתוח המוצר בכל מפעלי המשרד ברחבי העולם ומיכולת המשרד לתאם פעילויות "בבית" ומחוצה לה. יתרונות קנה מידה בייצור או במו"פ אינן קשורות כשלעצמן למדינה - מפעל גדול או מרכז מחקר יכול להיות ממוקם בכל מקום.

כדי להתחיל תחרות גלובלית, יש צורך שחברות מסוימות ישיגו יתרון במדינות שלהן המאפשר להן להיכנס לשווקים זרים. די ליתרון תחרותי שהושג אך ורק במדינת הולדתו של המשרד כדי להתחיל תחרות עולמית. עם זאת, עם הזמן, חברות גלובליות מצליחות מתחילות לשלב את היתרונות שהושגו "בבית" עם היתרונות של איתור פעילויות מסוימות במדינות אחרות וממערכת הפעילות של המשרד ברחבי העולם. היתרונות הנוספים הללו, בשילוב עם ה"בית" שהושג, הופכים את האחרון לחוסן יותר, ובו בזמן מפצים על הרגעים החסרים של המצב במדינת האם. לפיכך, היתרונות של מקורות שונים משופרים הדדית. יתרונות הגודל הכוללים ממיקומים גלובליים אפשרו, למשל, לחברות הגרמניות Zeiss (אופטיקה) ו- Schott (זכוכית) להקצות יותר כספים למו"פ ולנצל טוב יותר את הטכנולוגיה והביקוש במדינת מולדתם.

התרגול מראה שחברות שאינן משתמשות ומפתחות את היתרונות של מדינת האם באמצעות אסטרטגיה גלובלית, חשופות למתחרים. שילוב ההטבות מהתנאים בארץ הבית, ממיקום פעילות מסויימת בחו"ל וממערכת הפעילות הגלובלית של המשרד, ולא כל אחד בנפרד, הוא זה שיוצר הצלחה בינלאומית.

כעת, לאחר שהגלובליזציה של התחרות הפכה לעובדה מקובלת, ההתמקדות הייתה ביתרונות של מבנה המשרד וממיקומן של פעילות במדינות אחרות. למעשה, היתרונות של תנאי מדינת מולדת הם בדרך כלל חשובים יותר מאחרים (נושא שנחזור אליו בפרקים מאוחרים יותר).

בחירת אסטרטגיה גלובלית

אין סוג אחד של אסטרטגיה גלובלית. ישנן דרכים רבות להתחרות, וכל אחת מצריכה בחירה היכן לארח פעילויות וכיצד לתאם אותן. לכל ענף יש את השילוב האופטימלי שלו. רוב האסטרטגיות הגלובליות הן שילוב בלתי נפרד של סחר והשקעות זרות ישירות. מוצרים מוגמרים מיוצאים ממדינות המייבאות רכיבים, ולהיפך. השקעות זרות משקפות את המיקום של פעילויות ייצור ושיווק. סחר והשקעות זרות משלימים זה את זה במקום מחליפים זה את זה.

מידת הגלובליזציה שונה לרוב בין מגזרי התעשייה, והאסטרטגיה הגלובלית האופטימלית משתנה בהתאם. לדוגמה, בייצור של שמני סיכה, קיימות שתי אסטרטגיות נפרדות. בייצור שמני מנוע לרכב התחרות היא רב לאומית במהותה, כלומר בכל מדינה היא מתבצעת בנפרד. אופי התנועה, תנאי האקלים והחקיקה המקומית שונים בכל מקום. במהלך הייצור מערבבים מותגים שונים של שמני בסיס ותוספים. יתרונות הגודל כאן קטנים, ועלויות ההובלה גבוהות. ערוצי הפצה והפצה, שחשובים מאוד להצלחה תחרותית, משתנים מאוד ממדינה למדינה. ברוב המדינות, חברות מקומיות (למשל Quaker State ו- Pennzoil בארה"ב) או חברות MNC עם חברות בנות עצמאיות (למשל קסטרול בבריטניה) מובילות את הדרך. בייצור שמנים למנועים ימיים הכל שונה: כאן - אסטרטגיה גלובלית; אוניות נעות בחופשיות ממדינה למדינה, ויש צורך שבכל נמל שאליו הם נכנסים יהיה מותג הנפט המתאים. לכן, המוניטין של המותג הפך גלובלי, וחברות הפועלות בהצלחה המייצרות שמנים למנועים ימיים (Shell, Exxon, British Petroleum ועוד) הן חברות גלובליות.

דוגמה נוספת היא ענף המלונאות: התחרות במגזרים רבים היא רב-לאומית, שכן רוב החוליות בשרשרת הערך קשורות למיקומו של הלקוח, וההבדל בצרכים ובתנאים בין המדינות מפחית את היתרונות של תיאום פעילויות. עם זאת, אם ניקח בחשבון מלונות ברמה הגבוהה ביותר או המיועדים בעיקר לאנשי עסקים, אז כאן התחרות גלובלית יותר. למתחרים גלובליים כמו הילטון, מריוט או שרתון יש נכסים הפזורים ברחבי העולם אך משתמשים באותו מותג, אותו מראה, אותו סטנדרט שירות ואותה מערכת הזמנת חדרים מכל מקום בעולם, מה שנותן להם יתרון בשירות אנשי עסקים , מטייל ללא הרף בכל העולם.

כאשר תהליך הייצור מפורק לשלבים, יש גם לרוב דרגות ודפוסים שונים של גלובליזציה. לפיכך, בייצור אלומיניום, השלבים הראשוניים (העשרה והתכה של מתכת) הם תעשיות גלובליות. השלב הנוסף (ייצור של מוצרים מוגמרים למחצה, כמו יציקות או הטבעות מאלומיניום) הוא כבר מספר תעשיות עם תחרות רב לאומית. הביקוש למוצרים שונים משתנה ממדינה למדינה, עלויות ההובלה גבוהות, גם דרישות שירות הלקוחות באתר גבוהות. יתרונות הגודל בכל שרשרת הערך צנועות למדי. באופן כללי, ייצור חומרי גלם ורכיבים הוא בדרך כלל גלובלי יותר מייצור מוצרים מוגמרים.

הבדלים בסוגי הגלובליזציה של פלחים שונים בתעשייה, שלבי תהליך הייצור וקבוצות של מדינות יוצרים אפשרות לשרטט אסטרטגיות גלובליות ממוקדות המכוונות לפלח ספציפי בתעשייה בקנה מידה עולמי. לפיכך, דיימלר-בנץ וב.מ.וו, לאחר שבחרו באסטרטגיה כזו, התמקדו ברכבים מובילים ועסקים בעלי ביצועים טכניים גבוהים, בעוד שהחברות היפניות טויוטה, איסוזו, הינו ואחרות התמקדו במשאיות קלות.

חברה הנוקטת אסטרטגיה גלובלית ממוקדת מתמקדת בפלח כלשהו של התעשייה שנשכח ללא צדק על ידי חברות עם התמחות רחבה. תחרות גלובלית יכולה להוליד פלחים חדשים לחלוטין של תעשייה, מכיוון שחברה הפועלת בכל מגזר של התעשייה שלה ברחבי העולם יכולה להשיג יתרונות לגודל על בסיס זה. הסיבות לאסטרטגיה זו עשויות להשתנות. לדוגמה, לא משתלם לעבוד בפלח זה של התעשייה רק ​​במדינה אחת בגלל העלויות הגבוהות. בתעשיות מסוימות, זו האסטרטגיה האמיתית היחידה, שכן היתרונות של הגלובליזציה ניתנים להשגה רק במגזר אחד (למשל, בתי מלון יקרים לאנשי עסקים).

מיקוד גלובלי יכול להיות הצעד הראשון לקראת אסטרטגיה גלובלית רחבה יותר. פירמה נכנסת לתחרות גלובלית במגזר נתון כאשר יש לה יתרונות ייחודיים בארץ הולדתה. לדוגמה, בתעשיות כמו מכוניות, מלגזות וטלוויזיות, חברות יפניות השיגו תחילה אחיזה על ידי התמקדות בפלח שוק מוזנח - המוצר הקומפקטי ביותר בכל אחד מהענפים הללו. לאחר מכן הם הרחיבו את מגוון המוצרים שלהם והפכו למובילים בעולם בתעשיות שלהם.

חברות קטנות יחסית, לא רק גדולות, יכולות גם להתחרות בעולם. חברות קטנות ובינוניות מהוות נתח משמעותי מהסחר הבינלאומי, במיוחד במדינות כמו גרמניה, איטליה ושוויץ. לעתים קרובות הם מתמקדים במגזרי תעשייה צרים או פועלים בתעשיות בקנה מידה קטן יחסית. אסטרטגיה גלובלית ממוקדת אופיינית גם לחברות MNC ממדינות קטנות יותר כמו פינלנד או שוויץ, ולחברות קטנות ובינוניות מכל המדינות. כך למשל, חברת מונטבלאן (גרמניה) נוקטת במדיניות כזו בייצור כלי כתיבה יקרים, ורוב החברות האיטלקיות המייצרות נעליים, ביגוד ורהיטים מתחרות בעולם גם בפלח צר של הענפים שלהן.

חברות קטנות ובינוניות נוטות לבנות את האסטרטגיה שלהן בעיקר על יצוא - השקעות זרות ישירות צנועות. עם זאת, מספר ה-MNCs של היד האמצעית הולך וגדל. לדוגמה, בדנמרק, שוויץ וגרמניה, יש הרבה חברות MNC בגודל צנוע יחסית המתמקדות במגזרים מסוימים בתעשיות שלהן. עם משאבים מוגבלים, חברות קטנות מתקשות להיכנס לשווקים זרים, לזהות צרכים באותם שווקים ולספק שירות לאחר המכירה. בתעשיות שונות, בעיות אלו נפתרות בדרכים שונות. דרך אחת היא למכור סחורה באמצעות סוכני מכירות או יבואנים שלהם (אופייני לחברות איטלקיות), והשנייה היא לפעול באמצעות מפיצים או חברות מסחר (אופייני לחברות יפניות וקוריאניות). דרך נוספת היא להשתמש באיגודי תעשייה כדי ליצור תשתית מכירה משותפת, לארגן תערוכות וירידים ולעסוק במחקר שוק. כך, ללא קואופרטיבים, הצלחת תעשיות החקלאות בדנמרק לא הייתה מתאפשרת. לאחרונה, חברות קטנות כורתות בריתות עם חברות זרות כדי להיות מסוגלות להתחרות בעולם.

תהליך הגלובליזציה של התעשייה

הגלובליזציה של תעשיות מתרחשת מכיוון ששינוי בטכנולוגיה, בדרישת הלקוחות, במדיניות הממשלה או בתשתית בתוך מדינה מאפשרת לחברות במדינה אחת "להתנתק" ממתחרים במדינות אחרות או מגדילה את הערך של היתרונות הנובעים מאסטרטגיה גלובלית. . לדוגמה, בתעשיית הרכב, הגלובליזציה החלה כאשר חברות יפניות השיגו יתרון תחרותי משמעותי באמצעות איכות ותפוקה, הצורך במכוניות במדינות שונות הפך דומה יותר (בחלק לא קטן עקב עליית מחירי הדלק בארצות הברית), וכן עלויות ההובלה הבינלאומיות ירדו (ואלה רק חלק מהסיבות).

החדשנות האסטרטגית עצמה פותחת לעתים קרובות הזדמנויות לגלובליזציה של תעשייה. מנהיגות בינלאומית בתעשייה היא לעתים קרובות תוצאה של חברה שמגלה דרך להפוך אסטרטגיה גלובלית לבת-קיימא. לדוגמה, היא עשויה למצוא דרך להתאים באופן חסכוני מוצר שתוכנן ומיוצר במקום אחד לתנאים של מדינות שונות (למשל, שינוי מוצר סטנדרטי למתח שונה ברשת החשמל המקומית). אז בייצור של מערכות אינטרקום, מחשבים ומערכות אחרות המשמשות בטלקומוניקציה, זכו Northern Telecom, NEC ואריקסון הודות לעיצוב הציוד המיוצר, המאפשר שימוש בתוכנה מודולרית ודורש שילוב של שינויים קלים בלבד עם רשת טלפון מקומית. בנוסף, המשרד עשוי לפתח מוצר חדש שזוכה לפופולריות רבה, או שיטת שיווק שהופכת את המוצר הזה לפופולרי. לבסוף, ניתן למצוא פתרונות חדשניים להסרת מכשולים בפני אסטרטגיה גלובלית. לדוגמה, חברות אמריקאיות היו לא רק הראשונות שייצרו מזרקי פלסטיק חד-פעמיים, שזכו מיד לפופולריות רחבה, אלא גם הפחיתו את עלויות ההובלה בהשוואה למזרקי זכוכית והרוויחו יתרונות לגודל על ידי ייצור מוצרים במפעל אחד בקנה מידה עולמי.

מנהיגים מתפתחים בתעשיות גלובליות תמיד מתחילים עם יתרון כלשהו שהושג "בבית", בין אם זה עיצוב מתקדם יותר, ביצוע טוב יותר, שיטת שיווק חדשה או רווח בעלויות הפקטוריות. אבל ככלל, כדי לשמור על היתרון, על המשרד ללכת רחוק יותר: היתרון המושג "בבית" חייב להפוך לכלי כניסה לשוק הזר. ומרגע שהוקמו שם, חברות מצליחות בונות על היתרונות הראשוניים עם יתרונות חדשים, בהתבסס על יתרונות גודל או מוניטין מותגים שנצברו מפעילות ברחבי העולם. עם הזמן, היתרון התחרותי מתחזק (או החסרונות מתקזזים) על ידי מיקום פעילויות מסוימות בחו"ל.

למרות שקשה לקיים את היתרונות שהושגו במדינת האם, אסטרטגיה גלובלית יכולה להשלים ולשפר אותם. דוגמה טובה היא מוצרי אלקטרוניקה. Matsushita, Sanyo, Sharp וחברות יפניות אחרות התמקדו בתחילה בעלות נמוכה עם טלוויזיות ניידות פשוטות. על ידי כניסתם לשוק הזר, הם השיגו יתרונות לגודל והקטינו עוד יותר עלויות על ידי הפחתת העלות של פיתוח דגמים חדשים. באמצעות מסחר בכל רחבי העולם, הם יכלו אז להשקיע רבות בשיווק, ציוד חדש ומו"פ, בבעלות על טכנולוגיה. חברות יפניות התרחקו מזמן מאסטרטגיה ממוקדת עלות וכעת מייצרות מגוון רחב של טלוויזיות, מכשירי וידאו וכדומה, תוך שימוש בחומרים ובטכנולוגיה האיכותיים ביותר. והיום המתחרים הקוריאנים שלהם - סמסונג, גולד סטאר וכו' - אימצו את האסטרטגיה של התמקדות בעלויות ומוציאים דגמים פשוטים יותר וסטנדרטיים תוך שימוש בכוח עבודה זול.

עלות הפקטור היא יתרון נמוך בהזמנה והיא גם משתנה מאוד עבור חברה תחרותית מקומית וגם עבור חברה תחרותית בינלאומית. ניתן לראות זאת בתעשיות כמו חייטות או בנייה. על ידי מיקור חוץ, חברה בעלת אסטרטגיה גלובלית יכולה לנטרל או אפילו לנצל שינויים בעלויות גורמים שפוגעות באינטרסים של המדינה שלה. לדוגמה, חברות שוודיות המייצרות משאיות כבדות (וולבו וסאאב-סקניה) העבירו מזמן חלק מהייצור שלהן למדינות כמו ברזיל וארגנטינה. בנוסף, חברות שהיתרון היחיד שלהן הוא רווח בעלויות גורם רק לעתים נדירות מופיעות כמובילות חדשות בתעשייה. האסטרטגיה של חיקוי מנהיגים קלה מכדי להפוך ללא יעילה על ידי העברה לייצור בים או אספקה ​​בים. חברות עם עלויות פקטורים נמוכות יוכלו להפוך למובילות רק אם הן משלבות יתרון זה עם התמקדות בפלח תעשייתי כלשהו שהמנהיגים מתעלמים ממנו או אינם מאוכלסים בו ו/או עם השקעת הון במפעלים גדולים המצוידים בטכנולוגיה המודרנית ביותר כרגע. והם יוכלו לשמור על יתרונם רק על ידי תחרות גלובלית וחיזוק מתמיד של יתרון זה. השפעת תנאי המדינה על היתרון הראשוני של חברות, יכולתן של חברות לפתח יתרונות אלו באמצעות אסטרטגיה גלובלית, היכולת והרצון של חברות להשיג יתרונות חדשים לאורך זמן הם הנושאים העיקריים של הפרקים הבאים.

מוביל את הדרך באסטרטגיה גלובלית

תגובה מיידית לכל שינוי במבנה של ענף חשובה בתחרות העולמית לא פחות מאשר בתחרות המקומית, אם לא יותר. בסופו של דבר, המובילים בתעשיות גלובליות רבות הן אותן חברות שהן הראשונות לזהות אסטרטגיה חדשה וליישם אותה ברחבי העולם. לדוגמה, בואינג הייתה הראשונה ליישם אסטרטגיה עולמית בייצור מטוסים, הונדה - אופנועים, IBM - מחשבים וקודאק - סרטי צילום. חברות אמריקאיות ובריטיות, המייצרות מגוון רחב של מוצרי צריכה ארוזים, שומרות על מנהיגותן לא מעט משום שהן היו הראשונות לאמץ אסטרטגיה גלובלית.

תחרות גלובלית מעצימה את היתרונות של תגובה מהירה לשינוי. Early Birds הם הראשונים להפיץ את פעילותם ברחבי העולם; ערך מוסף זה, בתורו, מוביל ליתרונות מוניטין, קנה מידה ושימוש. וכבר התפקידים שזכו על בסיס יתרונות כאלה יכולים להתקיים במשך עשרות שנים ואף יותר. כן, בהפקה. מוצרי טבק, וויסקי ופורצלן איכותי, חברות אנגליות מובילות כבר יותר ממאה שנה, למרות הירידה בכלכלה הבריטית כולה. דוגמאות דומות למנהיגות ארוכת טווח ניתן למצוא בגרמניה (מכונות דפוס, כימיקלים), ארה"ב (משקאות קלים, סרטים, מחשבים) ולמעשה בכל מדינה מפותחת אחרת.

הסיבות לשינוי מיקומי המדינות במירוץ התחרותי זהות למקרים הכלליים יותר שנדונו לעיל. מנהיגים בינלאומיים מבוססים מאבדים קרקע אם הם לא מגיבים לשינויים במבנה התעשייה, מה שנותן לחברות אחרות את ההזדמנות לעקוף אותם דרך המעבר המהיר לטכנולוגיות או מוצרים חדשים. כך אובדים יתרונות לגודל, מוניטין וקשרים עם ערוצי ההפצה של מנהיגים מבוססים. לפיכך, המנהיגים המסורתיים של תעשיות מסוימות פינו את מקומם לחברות יפניות באותן תעשיות ששונו מאוד על ידי הופעת האלקטרוניקה (למשל, ייצור של מכונות וכלים) או הייצור ההמוני החליף את המסורתי בקנה מידה קטן ייצור (ייצור מצלמות, מלגזות וכו'). מנהיגים קיימים גם נכשלים אם חברות אחרות מגלות פלחי שוק חדשים שהמנהיגים התעלמו מהם. לפיכך, חברות איטלקיות המייצרות ציוד ביתי חשמלי ראו הזדמנות לייצר דגמים קומפקטיים ומאוחדים תוך שימוש בייצור המוני ולמכור אותם לרשתות קמעונאיות מתחילות כדי למכור אותם תחת המותג שלהן. על ידי פיתוח פעיל של פלח חדש זה הצומח במהירות, יצרנים איטלקיים של מכשירי חשמל ביתיים הפכו למובילים באירופה. חברות שהן הראשונות לנצל שינויים במבנה התעשייה הופכות לרוב למנהיגות חדשות מכיוון שהן מרוויחות מהשינוי הבא במבנה התעשייה. מדינת האם משפיעה באופן משמעותי על יכולתן של הפירמות להגיב לשינויים הללו, וכפי שכבר הוזכר, חברות במדינה אחת או שתיים הופכות לרוב למובילות עולמיות בתעשייה.

היכולת של חברות לשמור על היתרונות שהושגו מהאסטרטגיה הישנה היא לרוב תוצאה של מזל צרוף, כלומר שאין שינויים גדולים בתעשייה. אבל עדיין, לעתים קרובות יותר זה תוצאה של עדכון מתמיד על מנת להסתגל לתנאים משתנים. הפרקים הבאים בוחנים בפירוט את מאפייני המדינה המסבירים יכולת הסתגלות זו. הכוחות המאפשרים לחברות של מדינה לשמור על יתרון תחרותי ברגע שהושג הם הנדבך העיקרי לשגשוג של מדינה.

בריתות ואסטרטגיה גלובלית

בריתות אסטרטגיות, שניתן לכנותן גם קואליציות, הן כלי חשוב ליישום אסטרטגיות גלובליות. מדובר בהסכמים ארוכי טווח בין פירמות החורגים ממסחר רגיל אך אינם מרחיקים לכת כמו מיזוג חברות. המונח "ברית" מתייחס למספר סוגים של שיתופי פעולה, לרבות מיזמים משותפים, מכירת רישיונות, הסכמי אספקה ​​ארוכי טווח וסוגים אחרים של קשרים בין ארגוניים24. הם נמצאים בתעשיות רבות, אך נפוצים במיוחד ברכב, מטוסים, מנועי מטוסים, רובוטים תעשייתיים, מוצרי צריכה אלקטרוניים, מוליכים למחצה ותרופות.

בריתות בינלאומיות (חברות באותה תעשייה המבוססות במדינות שונות) הן אחד מאמצעי התחרות העולמית. עם ברית, ישנה חלוקה בין שותפים לפעילויות הכלולות בשרשרת הערך ברחבי העולם. בריתות היו בשימוש כבר די הרבה זמן, אך טבען השתנה עם הזמן. בעבר, חברות ממדינות מפותחות יצרו בריתות עם חברות ממדינות פחות מפותחות לצורך שיווק (לעיתים קרובות נדרש תמרון כזה כדי לקבל גישה לשוק). כעת, יותר ויותר חברות ממדינות מפותחות כורתות בריתות כדי לעבוד יחד באזורים גדולים או ברחבי העולם. בנוסף, נכרתות כיום בריתות לא רק לשיווק, אלא גם לפעילויות אחרות. לפיכך, לכל חברות הרכב האמריקאיות יש בריתות עם חברות יפניות (ובמקרים קוריאניות) לייצור מכוניות שנמכרות בארצות הברית.

חברות נכנסות לבריתות למען השגת יתרונות. האחת היא יתרונות לגודל, או הפחתה בזמן ובעלויות הפיתוח, המושגות באמצעות מאמצים משותפים בשיווק, ייצור רכיבים או הרכבת דגמים מסוימים של מוצרים מוגמרים. יתרון נוסף הוא גישה לשווקים מקומיים, טכנולוגיות נחוצות, או עמידה בדרישות ממשלת המדינה בה פועלת החברה שחברה הפועלת במדינה שייכת לאותה מדינה. לדוגמה, הברית של ג'נרל מוטורס עם טויוטה - NUMMI - נוצרה על ידי ג'נרל מוטורס במטרה ללמוד מניסיון הייצור של טויוטה. יתרון נוסף של בריתות הוא שיתוף סיכונים. לדוגמה, חלק מחברות התרופות התקשרו בהסכמי רישוי צולבים בפיתוח תרופות חדשות כדי להפחית את הסיכון שהמחקר בכל חברה בנפרד ייכשל. לבסוף, חברות בעלות טכנולוגיות מורכבות ומתקדמות משתמשות לעתים קרובות בבריתות כדי להשפיע על אופי התחרות בענף (לדוגמה, על ידי רישוי טכנולוגיה שיש לה ביקוש רב להשגת סטנדרטיזציה). בריתות יכולות לקזז חסרונות תחרותיים, בין אם זה תשומות יקרות או טכנולוגיה מיושנת, תוך שמירה על עצמאות החברה וביטול הצורך במיזוגים יקרים.

עם זאת, בריתות יקרות הן אסטרטגית והן ארגונית. קח, בתור התחלה, את הבעיות האמיתיות מאוד של תיאום פעילויות של שותפים עצמאיים עם מטרות שונות באופן מהותי ואפילו סותרות. קשיים בסדר התיאום מסכנים את היתרונות של אסטרטגיה גלובלית. בנוסף, השותפים של היום עשויים בהחלט להיות המתחרים של מחר; זה נכון במיוחד עבור שותפים בעלי יתרון תחרותי חזק יותר או מתפתח במהירות רבה יותר. חברות יפניות אישרו את הרעיון הזה פעמים רבות. לסיום, השותף מקבל נתח מרווחי הפירמה, לפעמים די משמעותי. בריתות שבריריות ועלולות להתפרק או להתמוטט. לעתים קרובות הכל מתחיל מצוין, אבל עד מהרה הברית מתפרקת או מסתיימת במיזוג חברות.

בריתות הן לרוב אמצעי זמני, הן נפוצות בתעשיות שעוברות שינויים מבניים או התחרות מתעצמת, ומנהלי חברות חוששים שהם לא יכולים להתמודד לבד. בריתות הן תוצאה של חוסר אמון של חברות ביכולות שלהן, והן נמצאות לרוב בחברות מהדרג השני המנסות להדביק את הפער עם מנהיגים; בהתחלה הם נותנים תקווה למתחרים חלשים להישאר עצמאיים, אבל בסופו של דבר זה בהחלט עשוי להגיע למכירת החברה או למיזוגה עם אחרת.

כפי שניתן לראות מהאמור לעיל, הברית אינה תרופת פלא. וכדי להישאר לפני המתחרים, על המשרד לפתח עתודות פנימיות בתחומים החשובים ביותר להשגת יתרון תחרותי. כתוצאה מכך, מנהיגים עולמיים רק לעתים רחוקות, אם בכלל, מסתמכים על שותפים כאשר הם זקוקים לכספים ולכישורים הדרושים להם כדי להשיג יתרון תחרותי בתעשייה שלהם.

הבריתות המוצלחות ביותר הן מאוד ספציפיות. הבריתות שנרקמו על ידי מנהיגים עולמיים כמו יבמ, נובו תעשיית (חברת האינסולין) וקנון ממוקדות צר, מתמקדות בכניסה לשווקים מסוימים או בגישה לטכנולוגיות מסוימות. בריתות הן בדרך כלל אמצעי להגדלת היתרון התחרותי, אך לעתים נדירות הן אמצעי יעיל ליצירתו.

השפעת התנאים הלאומיים על הצלחה תחרותית

עקרונות האסטרטגיה התחרותית המפורטים לעיל מראים עד כמה יש לקחת בחשבון כאשר מדגישים את תפקידה של מדינת האם בתחרות בינלאומית. ל תעשיות שונותאסטרטגיות שונות מתאימות יותר, שכן מבנה התעשיות ומקורות היתרון התחרותי בהן אינם זהים. ובתוך אותה תעשייה, חברות עשויות לבחור (ולהפעיל בהצלחה) אסטרטגיות שונות אם הן מחפשות סוגים שונים של יתרון תחרותי או מכוונות לפלחי תעשייה שונים.

מדינה מצליחה כאשר התנאים במדינה מתאימים ליישום האסטרטגיה הטובה ביותר עבור ענף או פלח. אסטרטגיה שעובדת היטב במדינה הזו צריכה להוביל ליתרון תחרותי. רבים מהמאפיינים של המדינה מקלים או להיפך מקשים על יישום אסטרטגיה מסוימת. מאפיינים אלה הינם הטרוגניים - החל מהנורמות ההתנהגותיות הקובעות את דרכי ניהול הפירמות, ועד לנוכחות או היעדרות של סוגים מסוימים של עובדים מיומנים בארץ, אופי הביקוש בשוק המקומי והיעדים שהמשקיעים המקומיים מציבים לעצמם.

השגת יתרון תחרותי בתעשיות מורכבות דורשת שיפור וחדשנות - מציאת דרכים חדשות וטובות יותר להתחרות ויישום דרכים אלו בכל מקום, כמו גם שיפור מתמיד של מוצרים וטכנולוגיה. מדינה מצליחה בתעשיות אלו אם התנאים שלה מתאימים לפעילויות כאלה. השגת יתרון דורשת ציפייה לדרכים חדשות להתחרות ונכונות לקחת סיכונים (ולהשקיע במיזמים מסוכנים). ומדינות שמצליחות הן אלו שסביבתן נותנת לחברות הזדמנות ייחודית להכיר באסטרטגיות תחרותיות חדשות ותמריץ ליישם מיד את האסטרטגיות הללו. אותן מדינות שחברותיהן אינן מגיבות כראוי לשינויים במצב או שאין להן את היכולות הנדרשות, הן המפסידות.

שמירה על יתרון תחרותי לתקופה ארוכה מחייבת שיפור מקורותיו. שיפור הקצה דורש, בתורו, טכנולוגיות מתוחכמות יותר, מיומנויות ושיטות ייצור והשקעה מתמדת. מדינות משגשגות במגזרים שבהם יש להן את הכישורים והמשאבים לשנות אסטרטגיות. חברות שנשענות על זרי הדפנה, תוך שימוש בתפיסה קבועה אחת ולתמיד של יתרון תחרותי, מאבדות במהירות קרקע כאשר מתחרים מעתיקים את הטכניקות שאיפשרו פעם לחברות אלו להתקדם.

השינוי המתמיד הנדרש כדי לשמור על יתרון תחרותי הוא גם לא נוח וגם קשה מבחינה ארגונית. מדינות מצליחות בתעשיות שבהן חברות נמצאות בלחץ להתגבר על האינרציה ולעסוק בשיפור מתמשך ובחדשנות במקום לשבת בחוסר מעש. ובענפים שבהם חברות מפסיקות להשתפר, המדינה מפסידה.

המדינה מצטיינת באותן תעשיות שבהן יתרונותיה כבסיס לאומי נושאים משקל במדינות אחרות וששיפורים וחידושים קודמים לצרכים בינלאומיים. כדי להשיג הצלחה בינלאומית, חברות חייבות להפוך מנהיגות מקומית למנהיגות בינלאומית. זה מאפשר לחזק את היתרונות שהושגו "בבית" בעזרת אסטרטגיה גלובלית. מדינות משגשגות בתעשיות שבהן חברות מקומיות מתחרות בעולם, בעידודה של הממשלה או בכפייה. בחיפוש אחר הגורמים הקובעים ליתרון התחרותי של מדינה בין תעשיות, צריך לזהות את התנאים במדינה התורמים להצלחה תחרותית.