מבנה ארגוני מרכז רפואייכול להיות מיוצג בטבלה זו. לאחר מכן, נבחן כל קטגוריה ביתר פירוט.
מְנַהֵל
אחראי על תפעול חלק של המרכז. לרבות אחריות על הסיכונים הכרוכים בעבודת המרכז בכלל והרופאים בפרט. בחר בעובד זה בכל גילוי נאות, כי הוא זה שיצוין ברישיון לביצוע פעולות למתן שירותים רפואיים.
שעות עבודה בימים שני עד שישי בין השעות 08:00-17:00. שבת - בין השעות 10:00-14:00.
משכורת - 50 000 רובל לחודש.
סגן מנהל כספים (חשב ראשי)
שולט בעבודת החשבונאות, עורך מלאי, מבצע ניתוח פיננסי של הארגון.
משכורת - 30 000 רובל לחודש.
סגן מנהל לנושאים טכניים ( רופא ראשי)
רצוי שתפקיד זה ימומש על ידי המומחה המוסמך ביותר במרפאתך. עם המוניטין ללא דופי, זה ייצור את המעמד של המרכז הרפואי שלך. לכן פיתוח מקצועי מתמשך, תואר אקדמי, כמו גם כישורי הארגון של הרופא הראשי הם היתרונות התחרותיים שלך. למומחה זה צריך להיות גם חסינות מסוימת כאשר הוא עוסק בחברות תרופות, להיות מסוגל לשדל למען האינטרסים של המטופלים. הודות ליכולות התקשורת של הרופא הראשי, המרכז הרפואי שלך יכול לקבל הנחות מקסימליות על התרופות העדכניות ביותר.
שעות עבודה: בימי חול בין השעות 08:00-17:00.
צוות רפואי (רופאים)
כל המומחים של המרכז שלך חייבים להיות בעלי דיפלומה של השכלה רפואית, ניסיון בעבודה של לפחות 3 שנים, ביקורות מצוינות מלקוחות. לשם עבודה יעילה, הרופאים של המרכז שלך צריכים לשפר כל הזמן את כישוריהם, ואתה חייב לספק להם הכל בעניין זה. את התנאים הדרושים: תמריצים כספיים, ספרות מיוחדת.
שעות עבודה: פרטניות.
משכורת - 40,000 רובל.
צוות פרא-רפואי (אחיות)
מכיוון שהאחות היא זו שמקיימת אינטראקציה עם הלקוחה ביותר, עליה להיות מוכשרת, מנומסת וסובלנית כלפי כל מטופל. ניסיון בעבודה והתייחסויות חיוביות ממקום העבודה הקודם הם תנאי חובה לפני הסיכום חוזה עבודה. מספר הצוותים הפרה-רפואיים נקבע על בסיס 1:2, כאשר הנתון הראשון הוא מספר הרופאים במרכז.
לוח זמנים: 2 ימי עבודה לאחר 2 ימי חופש, שעות עבודה: מ-08:00 עד 20:00.
שכר - 25,000 רובל לחודש.
צוות רפואי זוטר (אחות)
מקפידה על ניקיון וסדר בכל אזורי המרכז.
לוח זמנים: 2 ימי עבודה לאחר 2 ימי חופש. שעות פתיחה - מ-08:00 עד 20:00.
סגן מנהל לנושאים טכניים (מהנדס ראשי)
ציוד, תאורה ועניינים טכניים אחרים צריכים להיות תחת סמכותו של אדם אחד. כמובן, תחזוקה של ציוד רפואי ספציפי צריך להתבצע על ידי מומחים שכירים. עם זאת, הבקרה על תקינות הציוד, החיפוש אחר עובדים וניהול תהליך פתרון התקלות צריכים להתבצע על ידי המהנדס הראשי. בנוסף, תקלות קלות שאינן מצריכות התערבות של מומחים נפתרות על ידי עובד זה באופן עצמאי.
לוח העבודה של המהנדס הוא בימי חול בין השעות 08:00-17:00.
שכר - 25,000 רובל.
רישום (מנהלי מערכת)
בשלב הראשוני של פתיחת המרכז, לעובדים אלו תחומי אחריות רבים: קבלת שיחות, הקלטת מטופלים, יידוע רופאים לגבי תורים, מפגש עם מטופלים. לכן, יש צורך לפקח בקפידה על עומס העבודה שלהם: אם בשלב הראשוני של העבודה מנהלים יכולים אפילו להחליף את הקופאית, אז כאשר המרכז מגיע למלוא יכולתו, כל התפקידים הללו צריכים להיות משותפים לשלושה עובדים: מנהל, קופאי, פקיד קבלה.
לוח עבודה של מנהל: 2 ימי חופש לאחר 2 ימי עבודה, שעות עבודה - מ-08:00 עד 20:00.
שכר - 18,000 רובל.
קופאית (קופאית)
קבלה כֶּסֶףבחולים על בסיס מסמכים, חשבונאות כספים וגבייה. לוח זמנים: 2 ימי עבודה לאחר 2 ימי חופש. שעות פתיחה - מ-08:00 עד 20:00.
משכורת - 20,000 רובל.
זכור כי לחלוטין כל עובדי המרכז הרפואי חייבים להיות בעלי ספרי רפואה אישיים. תנאי זה הוא חובה בעת קבלת סיכום ה-SES (תחנה סניטרית ואפידמיולוגית).
| מחיר קבוע | שכר | מספר העובדים | סְכוּם |
| מְנַהֵל | 50 000 | 1 | 50 000 |
| רופא ראשי | 40 000 | 1 | 40 000 |
| רואה חשבון ראשי | 30 000 | 1 | 30 000 |
| סגן מנהל לטכנולוגיה. נושאים | 25 000 | 1 | 25 000 |
| דוֹקטוֹר | 40 000 | 2 | 80 000 |
| אָחוֹת | 25 000 | 2 | 50 000 |
| אָחוֹת | 18 000 | 2 | 36 000 |
| מנהל | 18 000 | 2 | 36 000 |
| קופאית | 20 000 | 1 | 20 000 |
| סך השכר | 477 100 |
חישוב השכר המלא, בהתחשב בדמי ביטוח, מוצג במודל הפיננסי.
מנכ"למנהלת את עבודת המרפאה, פותרת את כל הנושאים הכספיים הקשורים לעבודה הקבועה של המוסד, וסוגיות פיננסיות וארגוניות הקשורות לניצול חלק מהרווחים וכיוונים לפיתוח המועדון נפתרות במשותף עם מייסדי המועדון. חֶברָה. עורך חוזים עם לקוחות למתן שירותים.
סְגָן מנכ"ל משמש כמנהל במהלך היעדרותו. מארגן את עבודתם של כל עובדי החברה. מבצעת רכישות במחירים מוגדרים במקומות אספקה שנקבעו קודם לכן.
מנהל כספים ראשי מנהל את הרישומים החשבונאיים של החברה, מסיר את הקופה, עורך דוחות כספיים יחד עם המשנה למנכ"ל ומשלם משכורות.
מנהלהמרפאה מקבלת פניות של לקוחות פרטיים, ארגונים, עורכת רשימה של כל הדרוש לרכישה ומעבירה לסגן הכללי. מְנַהֵל. מספק מידע על עבודת המרפאה במידת הצורך ומבצע יישובים עם מבקרים.
דוֹקטוֹרהמרפאה מספקת רשימת שירותים שהמרפאה מציעה. מכין מאגר מידע ממוחשב, המכיל מידע על הבעלים, ההיסטוריה של בעל החיים, שירותים שניתנו ומחלות. כמו כן ביצוע עבודות סניטריות ואפידמיולוגיות אצל הלקוח.
דבש. אחות ועוזרתלהעניק סיוע לרופא, לבצע איתו בדיקות, לבצע מניפולציות פשוטות, לרשום מרשמים, וכשהרופא עסוק לבצע את ההתייעצויות הנדרשות.
מוכר בחנותמבצעת מכירת סחורה, מוסרת בסופו של יום את התמורה לרואה החשבון ועורכת רשימה של הדרוש לרכישה בחנות ומעבירה רשימה זו למנהל.
מנקהלבצע ניקיון של כל שטחי המרפאה, פינוי חומרים וכלים משומשים מהמשרדים. מבצעת ניקיון מתמיד של חצרי שירותים, מגיש בקשות לאביזרים הדרושים למתחם על פי מנהל האספקה.
דיילת בארון בגדיםמבצעת קליטה ומשלוח של בגדים עליונים של לקוחות ומעורבת בעבודה מספטמבר עד מאי.
המרפאה פתוחה בין השעות 10:00-19:00.
כל עובדי הקו הקדמי חייבים להיות מסודרים, והרופא והצוות הרפואי האחר חייבים להיות מסודרים מראה חיצוניהתואם את עמדתם. צוות הנהלה ורואה חשבון מגיעים לעבודה כל יום. הצוות הרפואי מגיע לעבודה בהתאם ללוח העבודה. דרישות הכשרה גבוהות מוטלות הן על הצוות הרפואי והן על המארגנים והמבטיחים את עבודת המרפאה.
כל העובדים מקבלים שכר קבוע בהתאם לתפקיד.
כפי שקורה לא פעם, בעת פתיחת מרכז רפואי, מייסדיו לא דאגו ליצור מערכת תכנונית.
להלן המרכיבים החשובים ביותר במערכת זו:
תכנון מערכת ניהול, כלומר. ניהול מרכז רפואי מתחיל בהגדרת הייעוד שלו.
השלב הבא צריך להיות הגדרת המבנה הארגוני של המרכז/המרפאה הרפואית.
התוצאה של קביעת המבנה הארגוני היא מסמך המשקף את הכפיפות המנהלית של עובדי המרכז הרפואי של המרכז/מרפאה - תכנית המבנה הארגוני של הרפואה.
מרכז/מרפאה. האיוש חייב לעמוד בתרשים הארגוני.
בהתאם לפעילויות של דבש. המרכז/המרפאה קובעת את התהליכים והנהלים הרפואיים. מפתחים מרכז/מרפאה ומפת תהליכים ונהלים שעל בסיסם מפותחים הסטנדרטים של הארגון לתהליכים ונהלים. לכל תהליך מוקצה גורם אחראי - בעל התהליך, ממונים גם גורמים אחראיים לבקרת ביצוע הנהלים.
דוגמה למפת תהליכים ונהלים של מרכז רפואי
מבוסס על סטנדרטים של תהליכים ונהלים והמבנה הארגוני של הדבש. מרכזים/מרפאות נמצאים בפיתוח
לפתח תוכנית מכירה לשירותים רפואיים. מרכז/מרפאה קובעת את סוגי השירותים ועלותם (מחירון שירותים של המרכז/מרפאה), מתכננת העמסת חדרי המרכז/מרפאה ומפתחת לוח עבודה לצוותים רפואיים.
ל ניהול אפקטיביעובדים רפואיים. מרכז/מרפאה ייקבע אינדיקטורים מרכזייםעבור כל קטגוריה של עובדים דבש. מרכז/מרפאה ותקנות תגמול עובדי דבש בפיתוח. מרכז/מרפאה תוך התחשבות במדדי ביצוע.
מדדי ביצוע מצוינים בתיאורי התפקיד של עובדים רפואיים. מרכז / מרפאה בפסקה "אחריות" (ראה דוגמה, פותח תוך התחשבות בתהליכים ונהלים של מערכת ניהול המרכז הרפואי).
המסמך המתקבל של מערכת תכנון המרכז הרפואי הוא , המתייחס אליו תכנון פיננסיהפעלת מרכז רפואי או מרפאה.
על מנת לסייע לראשי מרכזים רפואיים/מרפאות לבנות נכון מערכת ניהול לניהול מרכז רפואי, פיתחנו
תקן הארגון "ניהול מרכז/מרפאה מסחרית"
תוכן התקן "ניהול מרכז/מרפאה מסחרית:
תקן זה מתאר בפירוט את כל ההליכים העיקריים לניהול מרכז רפואי מסחרי/מרפאה בתחומים העיקריים:
תכנון ובקרה על עבודת המרכז הרפואי/מרפאה.
מרכז רפואי/מרפאה ניהול פיננסי וחשבונאות ניהולית
בלוק "תכנון ובקרה על עבודת המרכז הרפואי"
- ניתוח ותכנון תפוסת משרדים.
- עריכת תכנית מכירה לשירותי מרכז רפואי.
- עריכת תוכניות מכירה אישיות לשירותים לרופאים.
— קביעת מדדי ביצוע לצוות המרכז הרפואי/מרפאה.
– פיתוח מערכת לתגמול צוותים רפואיים ומנהלי המרכז הרפואי תוך התחשבות במדדי ביצוע.
- קיום פגישות מבצעיות עם צוות רפואי
- קיום פגישות מבצעיות עם מנהלי המרכז הרפואי.
בלוק "ניהול כספים של המרכז הרפואי ובקרה ניהולית"
מסופקים טפסים של מסמכים וניתן תיאור של ההליכים הבאים:
— פיתוח תקציב ההכנסות וההוצאות (BDR) של המרכז הרפואי/המרפאה.
- בקרה על ביצוע והתאמה של BDR
— גיבוש סיכום תפעולי של החשבונאות הניהולית של פעילות המרכז הרפואי/מרפאה.
מסופקים טפסים של מסמכים וניתן תיאור של ההליכים הבאים:
- חיפוש מהיר וגיוס כוח אדם יעיל: מוצגות דוגמאות למסמכים הבאים
- הוראה: "הודעה על העסקה"
- הנחיות: ראיון טלפוני עם מועמד לעבודה
- הוראות "עריכת ראיון ראשוני"
- הנחיה "עריכת ראיון מיומנויות למנהלת המרכז הרפואי"
- הוראה. "קבלת החלטות בבחירת מועמד".
- הוראה "סירוב להעסיק מועמד שלא עבר את תחרות המוקדמות"
- הוראה "הזמנה ורישום של המועמד הנבחר לעבודה"
- הנחיות להערכה מחדש של כישורי הצוות הרפואי. מֶרְכָּז
- תיאורי תפקיד לצוותי מרכז רפואי/מרפאה.
הליך התאמת כוח אדם מכיל את החומרים הבאים:
לְתַכְנֵן פעילויות הכנהלפני הגעת עובד חדש
פעולות הכנה לפני הגעת עובד חדש
תוכנית הסתגלות לצוות
הדרכה "ניהול אירועים של היום הראשון להסתגלות".
ביצוע פעולות שבוע ההסתגלות הראשון של העובד - "מבוא לתפקיד"
תוכנית אינדוקציה
הוראה "עריכת אירועים לחודש הסתגלות ראשון של עובד"
גיליון הערכה של חודש ההסתגלות הראשון
הוראה "עריכת הערכת עבודתו של עובד חדש".
- שאלון למתחילים.
הוראה הערכה מחדש של מיומנויות
- מערכת ההנעה של אנשי המרכז הרפואי/מרפאה.
עלות התקן היא 10400 רובל
עַל השלב הנוכחיפיתוח סוציו-אקונומי של שירותי הבריאות במערכת הכללית שלו, תפקיד ראשוני בריאות V תהליך נפוץשיפור הבריאות של האנשים, שבו תלויה בסופו של דבר הצמיחה הכוללת של פריון העבודה של החברה כולה. הבסיס לפתרון בעיה זו צריך להיות ארגון יעיל של ניהול שירותי הבריאות ומעל לכל, הדרגים הנמוכים שלו - מוסדות רפואיים ומניעה.
המבנה הארגוני הנוכחי לניהול הפעילות של בית חולים רב תחומי הוא מערכת טיפוסית של סגנון ניהול ניהולי-פיקודי נוקשה. עם מערכת ניהול זו, קווי התקשורת הפונקציונליים מתפצלים מהמרכז לחטיבות היקפיות (חיבורים אנכיים). לחלוקות המשנה אין קשרים מבוססים בינם לבין עצמם, מה שאומר שאין כמעט קווי תקשורת אופקיים.
הנושאים השוטפים של פעילות הצוות מוסדרים בתקנות רשמיות על כל סוגי המוסדות הנייחים ותקנות על בעלי תפקידים העובדים בהם. הנהלת בית החולים, הליך הקבלה והשחרור של חולים, הזכויות והחובות של הצוות הרפואי מוסדרים על ידי מיוחד תקנות ממשלתיות, תקנות והוראות . עם זאת, למסמכים אלו יש השפעה מארגנת, בעיקר על פעילות ההפקה (הטיפולית) של הצוות בבית החולים. סוגיות של הפעילות השוטפת של היחידה החורגת מהתקנון הקיים ניתנות לפתרון רק באמצעות פנייה לגורם גבוה יותר. רוב השאלות הללו הן בעלות אופי משאבי. בנוסף, לא ניתן לפתור את היחסים בין צוותי אגפים באופן מעשי ללא התערבות של רשויות גבוהות יותר. לפיכך, הקווים האנכיים של קשרי הניהול תחת המערכת הארגונית הנוכחית עמוסים שלא לצורך. חלק ניכר מעומס זה מייצג סוגיות שניתן לפתור בין עובדים או מחלקות רפואיות על בסיס התחייבויות הדדיות, כלומר פיתוח אקטיבי של קשרים רוחביים, ויפרקו קשרי ניהול אנכיים.
בתורו, הזמן הפנוי של מנהלים בדרגות שונות יכול להיות מופנה לפתרון בעיות בעלות אופי מבטיח, כגון שיפור ארגון העבודה של עובדי בריאות, הצגת שיטות עבודה מומלצות, הרחבת קשרים עם ארגונים וארגונים אחרים, יצירת קשרים עסקיים עם קרובי משפחה. ושותפים אפשריים נוספים.
על פי המסורת הקבועה, בבית חולים רב תחומי 4 חטיבות תפקודיות עיקריות: ניהול, בית חולים, מרפאה וחלק מנהלי וכלכלי. כל יחידה פונקציונלית בתורה מורכבת ממספר יחידות מבניות. כך שבנוסף לרופא הראשי וסגניו (לבית החולים, למרפאה, לעבודה ארגונית ומתודולוגית, לחלק האדמיניסטרטיבי והכלכלי), ניהול בית החולים כולל ראיית חשבון, מחלקת כוח אדם, מרשם, שירות ראש ובכיר. אחיות וכו'. בית החולים מורכב ממחלקת קבלה, מתמחה מחלקות המחלקות, בלוק ניתוח וכדומה, מרפאה - ממשרדי ייעוץ רפואי של מומחים ותחומים טיפוליים, וכן אשפוז יום. שירותי טיפול ואבחון מוצגים בנפרד הן למרפאות האשפוז והן למרפאות החוץ וכוללים סוגים שוניםמעבדות ומשרדים: אבחון, רנטגן, מעבדה קלינית, שירות פיזיותרפיה ועוד. ה-AHS כולל קבוצת תיקונים ותחזוקה, יחידת הסעדה, מכבסה, מחסנים, MTS, מוסך, משרד מפקד וכו'. במסגרת הקצאת תפקידי ניהול כל מוסדות הרפואה והמניעה של האזור לבית החולים הרב תחומי, הוכנסה למבנה שלו בנוסף מחלקה ארגונית ומתודולוגית הכוללת חדרים מתודולוגיים, סטטיסטיים וארכיון. עקרונות היסוד הבאים הונחו כבסיס ליצירת מבנה ארגוני חדש לניהול בית חולים רב תחומי בתנאים של מנגנון רפואי וכלכלי חדש:
העיקרון של הגבלת מספר הרמות ההיררכיות. החלפת מערכת הניהול התלת וארבעה (רופא ראשי-סגן לחלק הרפואי - מנהל מחלקה - מחלקה מטפלת) במערך דו-מפלסי (מינהל - מחלקה מטפלת) יכולה לפשט משמעותית את מערכת הניהול הקיימת. יחד עם זאת, היחסים בין ההנהלה ליחידה המטפלת בבית החולים מוסדרים על בסיס התחייבויות חוזיות הדדיות;
העיקרון של אופטימיזציה של בקרה או ניהול. הרעיון המרכזי של עיקרון זה הוא לשפר את יעילות הניהול על ידי אופטימיזציה של מספר הדיווחים הישירים. לפי הסטנדרטים המקובלים סה"כהכפופים לראשי ה-AMS והשירותים התפקודיים לא יעלו על 7-9 אנשים ולהיות לפחות 5 (מה שנקרא מולר מספר 7+ (-) 2), ולראשי המחלקות המטפלות בבית החולים, החל מ- יש להקים 6 עד 12 אנשים בהתאם לנפח ולפרטי העבודה;
עקרון אחדות הפיקוד: אסור לקבל פקודות ולדווח ליותר ממנהיג אחד;
העיקרון של חלוקת עבודה מיטבית. יש לחלק בבירור את כל פונקציות ההפעלה של בית החולים בין כל היחידות המבניות על מנת למנוע את הכפילות שלהן, כמו גם את נוכחותם של פונקציות "של אף אחד". לכן, על מנת לנהל ולבטל ביעילות כפילות של גופי ניהול ברמות השונות, יש צורך בפיתוח חומרים רגולטוריים - תקנות על מוסדות, אגפי המינהל שלהם, וכן תיאורי תפקידים(תקנון) לכל צוות בית החולים.
בתנאים החדשים, בהשוואה למערכת הנוכחית של ארגון הניהול, נפתחות הזדמנויות חדשות מבחינה איכותית לפתרון הבעיות העומדות בפני צוות העובדים הרפואיים. היקף ההזדמנויות הללו אינו ערך קבוע, ועם התפתחותן של עתודות שטחיות של יעילות עבודה, יתגלו בהדרגה הזדמנויות עמוקות שלאחר מכן לשיפורה ולהשגת גישות יעילות חדשות איכותיות. אם מנגנון פיתוח כזה מובן כהלכה על ידי כל עובד במוסד, אזי הרצון של קולקטיב העבודה יתפתח באופן אובייקטיבי ליישום המהיר ביותר של עתודות יעילות בכל מקום עבודה.
בתורו, פיתוח היוזמה והפעילות של קולקטיבים לעבודה לעבודה יעילה ביותר אינה יכולה להתבצע במסגרת מערכת ניהול ניהולית-פקודית נוקשה, כאשר יש לתאם כל תנועה או נושא ולבקש רשות לביצועם מאת. ארגון גבוה יותר. יש להסיר חסמים כאלה ולספק מרחב מבצעי לפיתוח עצמאות. בהקשר זה, תפקידם של היסודות הדמוקרטיים של השלטון העצמי הולך וגובר עם העברה הדרגתית של תפקידי ניהול מהמינהל למחלקות הרפואה והמסייעות של בית החולים.
חלוקה מבנית חשובה של בית חולים רב תחומי היא המועצה הרפואית בראשות הרופא הראשי, הכוללת: הרופא הראשי, סגניו, ראשי מחלקות וכן חבר בסגן קבוצת הבריאות או נציג הנהלת העיר. , כמו גם נציגי מפעלים, ארגונים באגודות של האזור הנתון.
המועצה הרפואית תחת הרופא הראשי נקראת לפתור את המשימות הבאות שמטרתן לפתח את הבריאות בעיר:
1. לקבוע את הסיכויים לפיתוח צורות ארגוניות של טיפול ומניעת מחלות,
2. ליצור קשרים ולתאם את הפעילויות העיקריות עם הפעילות של מוסדות קשורים, ליצור קשרים בין בית החולים למפעלים וארגונים על בסיס קהילה יצירתית וחוזים.
3. ליישם את הישגי ה-NTP בתרגול בבית החולים,
4. לפתור את בעיות פיתוח הבסיס החומרי והטכני של בית החולים, לרבות הצבת יישומים לציוד רפואי חדש.
בשלב זה של פיתוח, מבנה כזה של בית החולים, עם הכללת מועצה רפואית בראשות הרופא הראשי, הוא המתקדם ביותר ומסוגל לגייס את מאמצי הצוות כגוף אינטגרלי לשיפור יעילות הפעילות הרפואית. . המבנה המוצג של המועצה הרפואית יהיה גמיש ודינמי אם היא מצוידת ברגולציה על תפקודה, ביטול מרכיבי כפילות, הבטחת שמירת עצמאותו של כל אחד. חלוקות מבניות.
השיפור ההדרגתי של השלטון העצמי מבטיח את התפקוד הפעיל של יחסים רוחביים, כלומר אינטראקציה בין מחלקות ללא התערבות הממשל. מערכות יחסים אלו צריכות להיות מבוססות על נורמות וסטנדרטים אובייקטיביים, חוקיים, ולהיות מלווים במערכת מחושבת בקפדנות של חשבונאות ובקרה. תנאי חשוב לתפקוד יעיל של המערכת החדשה הוא רעיון ברור למדי בכל האמצעים של כל אחד מחברי קולקטיב עבודה גדול לגבי תנאי העבודה ויישום היחסים במסגרת השיטה החדשה.
יש צורך להעביר את מרכז הכובד של הארגון והניהול ממערכת הניהול-פיקוד אל שיטות כלכליותהַנהָלָה.
אחת הנקודות המרכזיות לשיפור עבודת ה-ACHCh והרחבת זכויות בית החולים תהיה הקמת קואופרטיב לתיקון ותחזוקה תחתיו. במקביל, היחסים בין בית החולים לקואופרטיב מתבצעים על בסיס הסכם לסוגי עבודה מסויימים בשליטה ישירה ובהשתתפות ה-AHS. בתורו, הארגון מחדש והצמצום של ACH בקשר עם האצלת פונקציות מסוימות לקואופרטיב, מאפשר לצוות בית החולים להשתמש בכספים שנחסכו לפיתוח הבסיס החומרי והטכני של בית החולים.
סבירה למדי, לדעתנו, היא הקמת ועדת מומחים עצמאית ושירות משפטי במסגרת מבנה בית החולים ללימוד נושאי ההגנה המשפטית והחברתית של אוכלוסיית האזור.
בקשר עם המעבר לשיטות ניהול כלכליות, יש לשפר כל העת את מבני הניהול הארגוניים ולתרום להתגברות הדרגתית על האנאלפביתיות הניהולית של כל חברי צוות בית החולים.
רשימת ספרות משומשת:
1. Baida V.D. מערכת ניהול איכות תהליך רפואיבבית חולים // ארגון מדעי בבית חולים רב תחומי גדול: תקציר: כנס כל האיגוד. וורונז', 1981.
2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. ועוד.מערכת הלידה ללא פגמים בבית החולים. קייב: בריאות 1984-54 עמ'.
3. Zhuzzhanov O.T. רפורמות בתחום הבריאות בקזחסטן תנאי השוק. עבודת גמר לתחרות תוֹאַרדוקטורים למדעי הרפואה - אורנבורג, 1992.-48s.
4. Mirzabekov O.M., Ashhimbaev B.U., Tompiev M.K. וכו' בעיות חשבונאות עלויות ויעילות מרפאות שינייםמשרד הבריאות של ה-SSR הקזחית, עלמה-אתא, KazNIINTI.-1990-מס' 75-20.
5. בעיות של שיפור הניהול והגברת יעילות הייצור. אוסף יצירות מדעיות.-M: Academy of National Economy תחת מועצת השרים של SSR-1983-234 עמ'.
6. ארגון מחדש של מבנה הבריאות בתנאים הכלכליים החדשים / Kucherenko VZ, Mylnikova /, הרפואה הסובייטית.-1990.-№5.-p.60-63.
תקציר: המאמר דן ומנתח את העקרונות הבסיסיים של ארגון מבנה ניהול הפעילות של מוסדות רפואיים רב-תחומיים בתנאי שוק.
תקציר: המאמר סקר וניתח את העקרונות הבסיסיים של ארגון מבני, ניהול ספקי שירותי בריאות רב-תחומיים, תנאי שוק.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy kөp profieldi medicinelyk mekemelerdin қyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan.
הקטגוריה "ארגון" אינה ניתנת להפרדה מהמושג "מערכת". השימוש במונח "ארגון" במדע ובפרקטיקה המודרניים מקובל כמו שהוא מגוון. עם זאת, לעתים קרובות יותר אנו רואים לא את הארגון כמכלול, אלא את המוצרים, השירותים, העובדים, הנחות שלו. לגבי הארגון עצמו, יש לנו רק את המרב רעיון כללי.
בינתיים, כל מה שמקיף אותנו, או מה שאפשר לדמיין, אנחנו שוקלים איכשהו מנקודת המבט של המערכת והארגון. בהבנת המושג "ארגון" ניתן לייחד מספר מסוים של הגדרות עצמאיות והנפוץ ביותר, המשקפות מגוון רחב למדי של רעיונות ויישומים מקובלים. המונח "ארגון", קודם כל, יכול להיחשב מנקודת מבט של סטטיקה ודינמיקה: בית ספר, אוניברסיטה, בית מרקחת, מרפאה, בית חולים, סוכנות ממשלתית.
בשימוש יומיומי (ביתי), ארגון מובן אפוא כמוסד רשמי או מבנה חברתי, כלומר. מערכת סוציו-אקונומית קיימת באמת, המתפקדת באופן מכוון.
יחד עם זאת, כאשר בודקים, מנתחים ומתארים את המטרות, הצורות, הסידור הפנימי של המבנה, נהלים ומנגנונים להיווצרות, תפקוד ואינטראקציה של ארגון כזה עם נושאים אחרים, אנו משתמשים בביטוי "ארגון המערכת". , כלומר משהו אחר מלבד היווצרות עצמה. במובן זה, מושג הארגון משמש כדי לשקף את המבנה הפנימי של המוסד, לייצג את מרכיביו ביחסים ובתלות שלהם.
הבחירה והשימוש בהבנה זו של המונח "ארגון" מכוונים להגדיר ולייצג מבנה פנימי, מבנה, חלוקה תפקודית ופרוצדורלית, הפצה, התמחות, חיבור ואינטראקציה של המרכיבים ותתי המערכות המרכיבים את המערכת הנבדקת, לרבות שירותי בריאות.
מצד שני, נראה שהארגון הוא הסוג הנפוץ ביותר של פעילות אנושית תכליתית, אשר חייב להבטיח, במידה זו או אחרת, פתרון יעילכל משימה לפניו. כל מה שמתבצע על ידי אדם מאורגן איכשהו על ידו או על ידי נושאים אחרים ביחס אליו. במובן זה, הארגון הוא דרך מסוימת שמתוכננת ומיושמה על ידי אדם, מומחה, תהליך של יצירת קשרים, קשרים, תלות, בניית טפסים ונהלים, כלומר. תהליך הניהול עצמו (יעד - מצב - בעיה - פתרון).
יצירת קשרים כמותיים, איכותיים, זמניים, מרחביים ואחרים בין המרכיבים הבודדים היא מהות הארגון כתהליך. ברור שהנושא העיקרי של הגדרה ויצירת קשרים כאלה, בהתאם לרעיונות ספציפיים לגבי הסדר הדרוש, הופך למנהל מומחה, שמביא אליהם את ההתחלה הסובייקטיבית, האינטלקטואלית שלו.
בתהליך חיפוש, צבירה, בנייה ויישום המערכת ידע מדעיהחוקר חוקר בכוונה את הארגון של מה שנוצר ללא השתתפותו ובניגוד לרצונו. הוא מגדיר וחוקר את הצורות החיצוניות, המבנים, המאפיינים של אובייקטים של הסביבה החיצונית מנקודת מבט של בירור, פורמליזציה וסיווג הארגון שלהם.
כבר ניתוח די שטחי וראשוני כזה מוביל למסקנה שתפיסה רחבה ומגוונת במיוחד, הבנה ויישום של המונח "ארגון" משקפות תופעות ואירועים. הם יכולים להיות גם תהליך וגם מערכת, בעלי אופי סובייקטיבי וגם אובייקטיבי, מעורב; מתבטא בצורות חומריות, אינטלקטואליות ומעורבות.
לפיכך, ארגון רפואי הוא קבוצה אוטונומית יחסית של מומחים בעלי פרופיל מסוים עם פעילות משותפת מובנית ברורה וגבולות מבוססים, אשר נוצרה או קיימת כדי להשיג ייעוד ומטרה משותפת (ים) - אבחון, טיפול, יישום שיקום ו תהליכים לשיפור הבריאות. לכן, ללא קשר למטרת הניהול, בין אם מדובר בארגון בריאות, רשת בתי מרקחת או מפעל תעשייתי רפואי, יש צורך לקבל מושג כללי על מבני ניהול ארגוניים כמנוף ניהולי חזק ויעיל עבור מנהיג בכל דרגה.
כל ארגון, בעת תכנון או שינוי המבנה הארגוני, חייב לבצע חוקים מסוימיםאו לשמור על עקרונות הבנייה שלהם, כמו גם לקחת בחשבון את הגורמים של הסביבה הפנימית והחיצונית.
סביבה פנימית של הארגון- חלק מהותי מהסביבה העסקית המקצועית בה נמצא הארגון. היא זו בעלת השפעה מתמדת וישירה על כל פעילות הארגון. הסביבה הפנימית של הארגון כוללת מערך של תהליכים ומרכיבים מרכזיים של הארגון, שמצבם ומכלולם קובעים את הפוטנציאל שלו.
המרכיבים העיקריים של הסביבה הפנימית, משאביה, כביכול, חדורים לחלוטין בתרבות הארגונית (אתית-דאונטולוגית). לצורך תפעול יעיל של הארגון בפרספקטיבה של מנהיגות, יש צורך לצפות הן קשיים והן את הופעתן של הזדמנויות חדשות, אשר מגלה ניהול אסטרטגי.
הפוטנציאל של הארגון, מרכיביו העיקריים.מנקודת המבט של המצב הסטטי והדינאמי, לסביבה הפנימית של הארגון יש פוטנציאל מסוים. מנהלים יצטרכו להכיר בפוטנציאל הזה ולהפוך אותו למשאבים אמיתיים כדי להשיג את מטרות הארגון. המרכיבים החשובים ביותר של הפוטנציאל של הארגון מוצגים באיור. 6.
אורז. 6.מרכיבים מרכזיים של יכולת ארגונית
בסיס הארגון- הפוטנציאל של משאבי אנוש - מומחים וקבוצותיהם בעלי אוריינטציות ערכיות. במהלך 20-30 השנים האחרונות השתנה באופן משמעותי יחס ההנהלה למשאבי אנוש, מה שבא לידי ביטוי בהרבה מושגים ותיאוריות ניהול. לעבודה אפקטיבית, ארגונים שלטו בארסנל עצום של כלים ושיטות תקשורת עם הצוות, ה"איזון" בין גישות טכנוקרטיות והומניסטיות.
הפוטנציאל והאטרקטיביות הרבים של הגישה הטכנוקרטית מבוססים על מחשוב, אוטומציה ורובוטיזציה, הקשורים בעקירה מייצור. כוח עבודהואינם מצדיקים את עצמם במידה הראויה.
למרות שהגישה ההומניסטית "יקרה" יותר ולא תמיד נוחה (ולפעמים סותרת), הוא זה שמאפשר לשמור ולשפר את הביצועים של מבנים ארגוניים בצורה יעילה יותר.
לכן, בפועל, כל מנהיג נאלץ לאזן בין גישות טכנוקרטיות והומניסטיות.
פרט, קבוצה, ארגון ואופי האינטראקציה ביניהם.היבטים שונים של אינטראקציה זו מתייחסים לתחומי העניין המתאימים: מה, מתי, היכן, באילו נפחים בזמן ובמרחב (כמותית ואיכותית), באילו תנאים יפעל המומחה ומה יקבל מהקבוצה ומהארגון? גורמים אלו ואחרים קובעים את מידת שביעות הרצון של האדם מהאינטראקציה עם הארגון ועם נושאיו, וכן את יחסו אליהם.
אין ספק, ההבדלים בין הפרטים באים לידי ביטוי בכל מגוון המאפיינים שלהם. לכל אדם יש מערכת יציבה של תכונות ואיכויות היוצרות את אישיותו. אבל עם הזמן, יציבות האינדיבידואליות של האדם יכולה להשתנות באופן משמעותי בהשפעת הקולקטיב.
נציגים של דיסציפלינות מדעיות רבות מעורבים בתהליך מורכב זה. יחד עם זאת, מומחים מבחינים הקבוצות הבאותגורמים:
תורשה ומאפיינים פיזיולוגיים של הפרט;
סביבת החינוך (משפחה, תרבות, השתייכות לקבוצות וארגונים מסוימים);
התפקיד הפעיל של הפרט בהתפתחותו שלו.
בלב הקונפליקטים, השערוריות והקשיים בתקשורת ובאינטראקציה בין אנשים הם לרוב המסקנות השגויות של המנהל לגבי האינדיבידואליות של העובד, הכרוכה הן עבורו והן עבור הארגון כולו.
קבוצת עובדים בארגון.אדם בארגון מבצע את עבודתו באינטראקציה עם אנשים, בהיותו חבר בקבוצה המקבילה.
קְבוּצָה- אסוציאציה מבודדת יחסית של אנשים שנמצאים באינטראקציה יציבה למדי למשך תקופה ארוכה למדי. האינטראקציה של חברי הקבוצה מבוססת על תחומי עניין משותפים וקשורה למטרה ספציפית. יחד עם זאת, לקבוצה יש פוטנציאל סינרגטי.
מצבה ותפקודה של קבוצת עובדים נקבעים על פי המאפיינים המבניים והמצביים שלה, כמו גם מאפיינים של יחידים.
בקצרה מאפיינים מבנייםקבוצות מכסים:
התקשורת ונורמות ההתנהגות שלה;
מעמד ותפקידים;
אהבות וחוסר אהבות אישיות הן בין חברי הקבוצה והמנהיגים הרשמיים והבלתי פורמליים שלה;
כוח השפעה וקונפורמיזם.
מאפייני קבוצה מצביים כוללים:
גודל הלהקה;
סידור מרחבי של חברי הקבוצה;
אופי המשימות שיש לפתור;
מערכות תגמול קבוצתיות.
אחת התוצאות העיקריות של האינטראקציה של חבר הצוות עם הארגון, עם קבוצות, מנהיגיהן ומנהיגיהן היא המודעות למעמדו. נסיבה זו באה לידי ביטוי בהתנהגותו, במידת הסתגלותו לארגון עם מוטיבציה כזו או אחרת.
אקלים סוציו-פסיכולוגי בצוות- התופעה המורכבת ביותר, שיש לה מבנה משלה, אינטראקציה של מאפייני הכשרה סוציו-דמוגרפיים ומקצועיים, קשרים דינמיים הסתברותיים ואינטראקציות בין חברים ו קבוצות בודדותקְבוּצָה. כל אדם אינדיבידואלי מעשיר את הקולקטיב ומעשיר את עצמו.
האקלים הסוציו-פסיכולוגי בצוות הוא מערכת של יחסים מוסריים ואתיים (דאונטולוגיים) בין חברי הצוות הנובעים מיחסי ייצור ואי-ייצור.
אם המנהיג אינו מקדיש את תשומת הלב הדרושה לאקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות, נוצרים סוגים שונים של קונפליקטים. באופן כללי, האקלים החברתי-פסיכולוגי מוערך לפי המספר מצבי קונפליקטורמת המשמעת.
סְתִירָה- זוהי התנגשות גלויה של צדדים, דעות וכוחות, הקשורים להבדל בעמדות הערכיות, רעיונות לגבי מטרות, דרכים ושיטות להשגתן, לגבי אופי המשימות והדרכים לפתור אותן. קונפליקטים מגוונים מאוד בחוזקם, משך הזמן, מספר העובדים המעורבים בהם, ההשלכות (הן הרסניות והן יצירתיות אפשריות).
גירוי של מוטיבציה.אחת המשימות החשובות ביותר של מנהיג היא להניע, כלומר. לארגן את תהליך ההשפעה היצירתית על העובד באופן שיגרור בו מניעים מסוימים להגשמת המטרות והיעדים של הארגון.
מוֹטִיבָצִיָה- זהו רצון להשיג משהו, סט של כוחות מניעים פנימיים וחיצוניים המעודדים עובד ליישם משימות מסוימות.
בנוסף לתמריצים כלכליים מסורתיים (כגון בונוסים, מערכת שכר פרוגרסיבית, חלוקת רווחים וכדומה), יש למנהל אפשרות לעודד כל עובד בארגון באופן שירגיש כבוד לעצמו, למעורבותו בארגון. העניינים הכוללים של הארגון.
מערכת שיטות הניהול נועדה לתרום לפתרון בעיות אלו. מושגים מפותחים אמפירית וגישות מתאימות לפתרון בעיות המוטיבציה, התוכן של זה תהליך מורכב. במקביל, מוקדשת תשומת הלב העיקרית לאופן שבו קבוצות צרכים שונות משפיעות על התנהגותם של אנשים.
פוטנציאל מנהיגות כמשאב.היישום האפקטיבי של תפיסת ניהול משאבי אנוש בארגון מסוים נקבע במידה רבה על פי מידת מימוש פוטנציאל המנהיגות של המנהלים והעובדים כאחד.
מַנהִיג- מדובר באדם שיודע לשכנע עובדים בצורך להשיג מטרות משותפות ולפתור משימות, ללא קשר לכוונות הראשוניות שלהם. לכל ארגון יש פוטנציאל מנהיגותי, שכן כל אחד מחברי הצוות בתנאים ובמצבים מסוימים מסוגל להשפיע על עובדים אחרים. בְּעָיָה
מורכב מחשיפת פוטנציאל זה, השימוש המתאים בו והפיכתו למשאב. אמנות המנהיגות היא לא רק נתון או רכישה. במקביל היא ניתנת מלידה ונרכשת בתהליך של עבודה משותפת עם הצוות וכן הכשרה במערך השתלמות וחינוך עצמי. אך גם החזקת הידע, מערך התכונות המקצועיות האופטימלי אינו מבטיח מנהיגות. בניהול, בסביבה עסקית מקצועית (כמו "מים מבעבעים"), האירוע חשוב לא פחות, ההזדמנות להראות את הידע והאיכויות שלו. ומשימתו של המנהל היא ליצור הזדמנויות ותנאים למימוש עצמי של העובדים, ביטוי הפוטנציאל שלהם.
האדם הוא יצור חברתי, ואחד המניעים והתוצאות הפסיכולוגיים החזקים ביותר שהעבודה מביאה לו הוא תחושת שייכות לתהליך הפעילות. ניתן לענות על תחומי עניין וצרכים רלוונטיים באמצעות סגנון מנהיגות ממוקד עובד.
סגנון מנהיגות- זוהי מערכת יחסים קיימים בין המנהיג לצוות לגבי יישום תהליך הניהול. אין מתכונים מוכנים לסגנונות ניהול: כל מצב וכל מנהל הוא ייחודי. ישנם מגוון סיווגים של סגנונות ניהול כהנחיות. אבל סגנון משלו וההולם (המתאים) תלוי בעיקר במנהיג כאדם ובמצב, קנה המידה של הארגון, רמת המשמעת ושלב התפתחותו. מעגל החיים. יחד עם זאת, אנו מדברים על סוגים שונים של סגנונות ניהול כגון סמכותיים (המלכותיים), ליברליים (מגוננים) או דמוקרטיים (ייעצים-משתתפים).
ארגון רפואי הוא מערכת פתוחה המתפתחת, מתאימה לסביבה פנימית וחיצונית המשתנה במהירות בהשפעת גורמים ותנאים רלוונטיים. גישה שיטתית מסייעת להבין את כל מגוון הארגונים והמפעלים בתעשיית הבריאות, את תכונות התפקוד שלה.
גישת המערכות מאפשרת למנהיג ליצור ארגונים שונים להשגת מטרות מסוימות, תוך התחשבות בחוקים ובעקרונות המערכות החשובים ביותר. בגישה זו, כל תופעה והיווצרות מבנית נחשבת כמכלול, תוך התחשבות בכל מערכות היחסים ביניהם; המטרות והיעדים של המערכת מנוסחים בבירור, כל הנסיבות הקשורות לפתרון בעיות אלו נלקחות בחשבון. גישת המערכת מבוססת על המטרה הכוללת של המערכת ו כפיפות רצופהמטרה זו של תת-מערכות רבות בפיתוחן.
הארגון כמערכת פתוחה מקיים אינטראקציה עם הסביבה העסקית המקצועית. אז הוא מקבל משאבים מהסביבה בצורה של פוטנציאל אנושי, כספים, אנרגיה, מידע וכו'. משאבים המבוססים על טכנולוגיות מסוימות (אבחון רפואי, תעשייתי) הופכים לארגונים בצורה של שירותים, מוצרים, מידע ומועברים לסביבה החיצונית (איור 7). כך, בכל ארגון מיושמים שלושה תהליכים: השגת משאבים מהסביבה החיצונית, ייצור מוצר והעברתו לסביבה החיצונית. יחד עם זאת, תהליך הייצור כולל יותר מסתם ייצור של מוצרים: ערכים מוספים (אפקט או יתרונות) למה שמעובד.
אורז. 7.ארגון רפואי כמערכת פתוחה
נוצרים מאלמנטים רבים (חטיבות), הארגונים עצמם הם תת-מערכות של מערכות גדולות יותר (שירותים, יחידות, מגזרים). קיימות גם מערכות-על (מערכות-על): כלכליות, חברתיות, סביבתיות, טכניות וכו'. יחד עם זאת, ארגון יכול להיות תת-מערכת של כל עמותה (רפואית, ביטוח, רפואית) או עמותה (מדעית ותעשייתית).
מנהיג בכל דרגה ורמה של שירותי בריאות עוסקים בו מערכות שונות: ביו-רפואי (מטופל בתפיסתו הקלינית והביולוגית, ביוטכנולוגי), סוציו-אקונומי (ארגונים, גופים פדרליים ועירוניים, משרדים וכו'), טכני (מחשבים, ציוד).
החוליה הראשונית של המערכת היא אלמנט - אובייקט שאינו נתון לחלוקה נוספת לחלקים. בתורו, האלמנט עצמו יכול להיחשב כמערכת מסוימת. בארגון רפואי ניתן להבחין בין המרכיבים החשובים ביותר הבאים: כוח אדם, ציוד, תרופותוחומרים, כספים, אנרגיה, מידע.
מכלול האלמנטים של הארגון מהווה תת-מערכת מסוימת:
מנוהל (אובייקט) וניהול (נושא);
חברתי - מערך עובדים המועסק בארגון עם מערכת יחסים מורכבת ביניהם. הבסיס של תת-מערכת זו הוא תהליך עבודת כוח אדם: גיוס, מיון, מיון והשמה של כוח אדם; הכשרתם ופיתוחם, שכר ומתן תנאי עבודה הולמים;
ייצור וטכנולוגי - חומר ו משאבים פיננסיים, ציוד רפואי-אבחוני ומעבדתי, חומרים, כלים, אנרגיה. תת-המערכת מבטיחה את עיבוד המשאבים הנכנסים בצורה של שירותים (מוצרים) שניתנו לסביבה החיצונית;
מידע - מערך אמצעים ארגוניים וטכניים המספקים לערוצים ורשתות הארגון, תוך התחשבות בסביבה המקצועית והעסקית החיצונית שלו, מידע רלוונטי עבור תקשורת יעילהבניהול הארגון;
מדיקו-כלכלי - מכלול תהליכים כלכליים המתרחשים בארגון: תזרים מזומנים, יחס עלות-תועלת, מדדים קליניים וכלכליים נוספים;
שיווק - מענה לצרכי המטופלים בשירותים (מוצרים מטרה רפואית) על ידי לימוד שוק הרפואה והתרופות, יצירת מערכת ליישומם, ארגון תמחור מיטבי ופרסום יעיל וכן על ידי השפעה אקטיבית על הביקוש הקיים להגדלת נתח השוק והגדלת רווחיות המכירות. הסביבה הפנימית של ארגון היא שילוב אורגני של מרכיבים או משתנים פנימיים כגון מטרות, מבנה, טיפול, טכנולוגיות אבחון ושיקום, כוח אדם, תרבות אתית ודאונטולוגית ארגונית וכספים.
המרכיבים העיקריים של הסביבה הפנימית, משאביה, כביכול, חדורים בתרבות אתית ודאונטולוגית ארגונית, עקרונות מקצועיים. כדי שארגון ישרוד ביעילות בטווח הארוך, הוא צריך לצפות הן קשיים והן את הופעתם של קשיים חדשים. הזדמנויות חדשניות. לכן, בעת לימוד הסביבה החיצונית, הניהול האסטרטגי מזהה הן איומים אפשריים והן הזדמנויות נוספות לשיפור הסביבה הפנימית.
מטרת הארגון.רצוי להתייחס לארגון כאמצעי להשגת יעדים, המאפשר לצוות לממש ביחד את מה שכל אחד לא מסוגל להשיג. המטרה היא המצב הסופי או התוצאה הרצויה של תפקוד הארגון.
לארגון, לחטיבותיו מגוון מטרות מיוחדות (פרופיל). ראש הארגון מרכז ומנחה את יישום יעדי המחלקות להשגת יעדי הארגון כולו, הימנעות מסתירתם.
משאבי הסביבה הפנימית של הארגון.על מנת שהארגון ישיג את מטרותיו, יש צורך בעלויות המשאבים המתקבלים מהסביבה החיצונית. אֶמְצָעִי- החלק החשוב ביותר בסביבה הפנימית של הארגון; יש להם השפעה ישירה על יעילות תפקודו.
הסביבה הפנימית של הארגון היא אוטונומית יחסית ותלויה בסביבה החיצונית. המשאבים מגיעים מהסביבה החיצונית קובעים את הסביבה הפנימית, ופועלים כמשתנים הפנימיים שלה. לכן, מרכיבים כמו כוח אדם, טכנולוגיות אבחון וטיפול, כספים וכו' מנותחים באמצעות משאבי הארגון.
משאבים ארגוניים - כספים זמינים או נדרשים, יכולות, ציוד, ערכים המבטיחים פעילות יציבה של הארגון להשגת מטרותיו העיקריות. רק משאבי אנוש מסוגלים לספק תוצאות חברתיות-כלכליות. סוגים אחרים של משאבים מצייתים לחוקי המכניקה. ניתן להשתמש בהם טוב יותר, אך הפלט שלהם לעולם לא יהיה גדול מסכום התשומות. לארגון יש לפחות את סוגי המשאבים הבאים: כוח אדם, חומרי וכספי, רפואי וטכנולוגי, מידע, זמן וכו'.
ניתן להגדיר משאבי אנוש כפוטנציאל של אנרגיה ואלאוגנית ויצירתית, ידע מקצועיוכישורים. לכן, הם נחשבים מנקודות מבט שונות: מוטיבציה, אינטלקטואלית, ניהולית, ארגונית, תקשורתית, אינפורמטיבית,
תחרותי, סוציו-פסיכולוגי, אקולוגי והיגייני, דמוגרפי, פעילות, אסטרטגי, מדעי וחדשני.
בין שאר סוגי המשאבים, יש להדגיש מידע. זהו אוסף של נתונים וידע, שהוא מדד לארגון המערכת. יעילות מערך הניהול של הארגון תלויה ברמת הארגון של תהליכי איסוף, צבירה, אחסון, חיפוש, שידור ועיבוד מידע.
תנועה וגיבוש של משאבים פיננסיים בכלל, חלוקתם בין תתי-מערכות ומרכיבי הארגון, מימון פרויקטי השקעה, התנחלויות מול צרכנים וספקים ועוד הם משימה יומיומית של ניהול בתנאים של מחסור במשאבים כספיים.
האפשרות להשתמש בסוגים מסוימים של רכוש קבוע (ציוד ומשאבים חומריים) תלויה מצב כלכליארגונים. במקביל, חלקן של העלויות של משאבים מסוג זה בעלות השירותים (המוצרים) גדל בחדות בתקופה האחרונה.
התפתחות התהליך הרפואי-טכנולוגי מביאה להרחבת ייצור השירותים והמוצרים הרפואיים. יעילות השימוש בכל סוגי המשאבים של ארגון תלויה ברמת הטכנולוגיות המיושמות לייצור שירותים וניהול, אשר נקבעת על פי המשאבים הטכנולוגיים שלו. הטכנולוגיה הקלינית כוללת סט כלים בשילוב מסוים. הופעתן של טכנולוגיות חדשות לחלוטין (ביו-הנדסה, מידע וכו') מחייבת גישות חדשניות לניהול. לא פחות חשובה היא השפעת הטכנולוגיה על האקלים בארגון, התרבות הארגונית שלו.
זמן הוא אותו מקור מוגבל כמו חומרים, כספים, חומרי גלם. זה בלתי הפיך; לא ניתן למתוח או לשחזר אותו. לכן, חשוב ביסודו שלמנהיג לנהל הן את הזמן שלו והן את הזמן של אנשים אחרים. וניהול זמן, לפיכך, נוגע יותר לארגון זמן העבודה מאשר לכלכלתו.
המנהל יצטרך לנהל את עלות המשאבים במצב משבר, יציבות וסיכויים בדרכים שונות. אבל ב מצב ספציפיהמשימה שלה היא להשיג יחס כזה וגיוס משאבים שיובילו להשגת המטרה בעלות מינימלית. הפתרון לבעיה זו ניתן להנהלה.
מערכת האמצעים להפחתת עלויות (עלויות) בארגון מתבצעת לפי האלגוריתם הבא.
1. הצהרת הבעיה. המשימה נפתרת הן עבור הארגון כולו וחטיבותיו, והן עבור כל סוגי השירותים (המוצרים). יחד עם זאת, פרק הזמן של הניתוח חשוב לזיהוי סטיות עונתיות.
2. ניתוח מבנה העלויות, זיהוי פריטים בעלי הנתח הגדול ביותר. השיטה הנפוצה ביותר היא גרף לפי סעיפי עלות. הניתוח הפשוט ביותר מראה בבירור לאילו סעיפי עלות יש את הנתח הגדול ביותר. ככלל, אין כל כך הרבה מאמרים משמעותיים; נשלט על ידי העלות של שכר, ציוד, שירותים ציבוריים, חומרים, משאבי אנרגיה, בהתאם לסוג השירותים הניתנים (מוצרים מיוצרים).
3. פיתוח אמצעים לצמצום עלויות. מערך המשימות, הניתוח שבוצע והמאמרים שזוהו עם הנתח הגדול ביותר
העלויות מאפשרות לך לשרטט את האמצעים העיקריים לצמצום ולפתח מנגנון קבוע לניהול עלויות משאבים (בהתחשב ב"השפעה של דברים קטנים").
המבנה משקף את מבנה המערכת (הארגון), כלומר. הרכב מרכיביו, רמת שילובם ועל בסיס זה מידת האינטראקציה, שיטת החיבור. כל התכונות הללו יחד מאפיינות את רמת הארגון של מוסד בריאות.
מובנה- תכונה של כל מערכת, שמרכיביה יוצרים מכלול בשל הקשרים ביניהם. מבנה הארגון משלב תמיד את המשתנים של הסביבה הפנימית והחיצונית שלו. מבנה ארגוני- מדובר במערך של יחידות ניהול, שבין עובדיהן נוצרה מערכת קשרים, שנועדה להבטיח יישום של סוגי עבודה שונים, תפקודי ניהול ויישום תהליכים להשגת מטרות השכלה מסוימת (מוסד, גוף) של שירותי בריאות.
במבנה הארגוני מובחנים המרכיבים הבאים: קישורים (אגפים, מחלקות, מעבדות ועוד), רמות (רמות ניהול) וקשרים - רוחביים ואנכיים. קישורים אופקיים הם בגדר תיאום והם, ככלל, ברמה אחת. קישורים אנכיים הם קישורים של כפיפות. הצורך בהם מתעורר כאשר קיימות מספר רמות או רמות ניהול (היררכיה). קישורים במבנה יכולים להיות ליניאריים ופונקציונליים, פורמליים ובלתי פורמליים.
גורמים בבניית מבנים ארגוניים.עיצוב או יצירת ארגון כרוכים בחיבור בצורה מסוימת בין סוגי הפעילויות והמבצעים שלהן. לקשר זה היבט סטטי, הבא לידי ביטוי במבנה הארגוני, והיבט דינמי, המתבטא בתהליך של רפואי-פרמצבטי ו ייצור תעשייתי, שליטה.
בארגונים מתפקדים יש להתייחס לתהליך שינוי המבנה הארגוני כאל ארגון מחדש קבוע, המצריך חיפוש אחר השילוב היעיל ביותר בין משתנים ארגוניים וכלכליים, כלומר. גורמים ותנאים. משתנים או גורמים (תנאים) אלו אינם קבועים והם מצביים באופיים.
רצוי לייחד את הקבוצות העיקריות הבאות של גורמים מצביים הקשורים זה בזה, המשפיעים על המבנה הארגוני, קובעים את סוגו, הרכב המחלקות, מידת הריכוזיות ומאפיינים נוספים:
מצב הסביבה המקצועית והעסקית החיצונית, כלומר. כל מה שמקיף את הארגון;
טכנולוגיה של ניהול ואספקת שירותים (ייצור פרמצבטי);
הבחירה האסטרטגית של הנהלת הארגון ביחס למטרותיה ויעדיה;
התנהגות ארגונית של עובדים.
כל ארגון, בעת תכנון או שינוי המבנה הארגוני, חייב לעמוד בכללים מסוימים או לעקוב אחר עקרונות בנייתם, לקחת בחשבון את הגורמים של הסביבה הפנימית והחיצונית. אלה כוללים את העקרונות הקלאסיים של בניית בירוקרטיה
מבנים איקליים (היררכיים), שגובשו בתחילת המאה הקודמת ועליהם בנויים מבנים ארגוניים גדולים וסופר-גדולים עד היום. העיקריים שבהם הם הבאים:
1. עקרון חלוקת העבודה.חלוקת העבודה או ההתמחות (התמקצעות) של העבודה היא שיטה חשובה וטבעית במיוחד לבריאות, המאפשרת לספק שירותים טובים יותר ויותר בעלות נמוכה יותר. ההתמחות מאפשרת לצמצם את מספר החפצים (מטופלים) עליהם יש להפנות את המאמצים של הצוות הרפואי. יחד עם זאת, לחלוקת העבודה יש גבולות.
2. עקרון הריכוזיות והביזור- דורש שילוב מיטבי של ריכוזיות וביזור, תוך התחשבות במצב הספציפי וביכולותיו של המנהיג שמונה לתיאום פעילות רשויות הבריאות, חטיבות, מחלקות הארגון.
3. עקרון הכוח והאחריות- קשור קשר הדוק לעיקרון הקודם ומאשר את הצורך בקשר הדוק ובשוויון בין כוחו של המנהיג לאחריותו. דרישות העיקרון חשובות במיוחד בעת האצלת סמכויות לאורך אנכי השליטה.
4. עקרון האחדות של מטרה וכיוון.סוגי העבודה הנבדלים בתהליך חלוקת העבודה (עיקרון 1) חייבים להיות מתואמים ומכוונים למטרה אחת. העיקרון מצביע על הצורך של מנהיג לתאם פעילויות תלויות הדדיות.
5. עקרון המעגלפועל כתוצאה מדרישות 4 העקרונות לעיל; קובע את הצורך ביצירת שרשרת כפופה של מנהיגים "מדרגים הגבוהים ביותר של הכוח לנמוכים ביותר", כלומר. דרך לקשרים אנכיים בארגון. חשוב שכל התקשורת מהרמה הנמוכה ביותר תעבור דרך כל מנהיג בשרשרת הפיקוד.
העקרונות הנחשבים קובעים את הדרישות העיקריות ליצירה או תיקון (רפורמה של מבנים ארגוניים) שילוב של משימות וסמכויות. כמובן, הם אינם כללים קבועים בהחלט, אלא מדגישים את הנושאים העיקריים ומתווים את הכיוונים העיקריים בפעילות המנהלים.
עיצוב ושינוי המבנה הארגוני מכוונים להשגת המטרות העיקריות ולפתרון בעיות הארגון, בהתבסס על תוכניותיו האסטרטגיות. נקודת המוצא לבניית מבנה היא תכנון העבודה והעבודות, התלוי בצורת ארגון העבודה. הקצאת יחידות מבניות, מקושרות היררכית ובאינטראקציה ייצור מתמדת - השלב הבא בגיבוש מבנה הארגון. תפקיד חשוב של ההנהלה, הראש הוא לקבוע את הגודל הארגוני של יחידות מבניות (מוסדות, מפעלים), זכויות, חובות וחובות. חשובה היא מערכת האינטראקציה והתקשורת עם יחידות אחרות, כמו גם הגדרה נכונה של מטרות ויעדים, לצייד את המבנים במשאבים הדרושים.
בתהליך תכנון מבנים ארגוניים מבחינים בין השלבים הבאים:
1. חלוקת הארגון בצורה רוחבית לבלוקים רחבים התואמים לתחומי פעילותו החשובים ביותר בתכנית האסטרטגית. חלוקת הפעילויות לפי יחידות קו וצוות.
2. הסדרת יחס הסמכויות של תפקידי מטה שונים, תוך התחשבות בנורמות הניהול.
3. קביעת עבור אנשים ספציפיים קבוצה של משימות ופונקציות ספציפיות.
במהלך פעילות הארגון קיים צורך בשינוי (רפורמה) במבנה הארגוני בהשפעת חיצוניים ו תנאים פנימיים. הגורם המכריע באפקטיביות הארגון הוא לרוב הרציונליות של המבנה שלו. לכן, מושגים כמו ארגון מחדש, ארגון מחדש, רפורמה, שייכים בעיקר לקטגוריה של מבנה הארגון בכללותו. זה אינו שולל ארגון מחדש של אלמנטים בודדים (כוח אדם, ציוד) ותתי-מערכות של הארגון (כלכליים וטכנולוגיים, מידע וכו').
גְלִילָה בעיות אופייניותמבנה ארגונים
1. מבנה ארגון אינו מבוסס על עיצוב העבודה בו.
2. האופי הרב-תחומי של הארגון (מידת הגיוון) מקשה על הניהול.
3. נורמות של יכולת ניהול אינן נצפו ומנתחות.
4. פונקציות בקרה בודדות אינן מבוצעות או משוכפלות.
5. אין תקנות או מיושנות בנושאי משנה ובעלי תפקידים.
6. המבנה מאוד "נוקשה", אינו מראה גמישות ומגיב גרוע לשינויים מתמשכים.
7. חוסר פרופורציה במספר ובעומס היחידות.
אם קיימות בעיות דומות או אחרות הקשורות לאופי הארגוני של המבנים, מומלץ:
עדכן מעת לעת את "המנגנון הביורוקרטי";
לארגן מחדש את הצוות, לשנות את תפקידיהם כדי לרכוש את הניידות הדרושה (ניידות);
לבטל את הסיבות לירידה בפעילות במערכת הניהול - במבנה שלה.
אם ארגונים מסוימים דומים יותר למנגנונים בעלי מבנה נוקשה, אחרים דומים לאורגניזם חי. זה תלוי בעיקר בסוג המבנה הארגוני (טבלה 6).
טבלה 6מאפיינים השוואתיים של מבני ניהול ארגוניים
סוף הטבלה. 6
מבנים ארגוניים לינאריים
על פי עיקרון ידוע, בהינתן מספיק זמן ומספיק שלבים בסולם ההיררכי, כל עובד מטפס על רמת חוסר היכולת שלו ונשאר שם בעקשנות. נסיבות אלה נובעות במידה רבה מהטבע והמאפיינים של המבנים הארגוניים הליניאריים כביכול.
המבנים הנבחנים הם מהסוג הבירוקרטי (מכניסטי). הרעיון של מבנה ליניארי קשור לחלוקה האנכית של הארגון מלמעלה למטה, המבוססת על כפיפות קפדנית של רמת הניהול הנמוכה לגבוהה (איור 8). הם מתאפיינים באחדות פיקוד ברורה – כל מנהיג, כל עובד כפוף לאדם עליון אחד בלבד.
אורז. 8.מבנה בקרה ליניארי
הראש נושא אפוא באחריות המלאה לתוצאות הפעילות של היחידות הכפופות לו. העיקרון השולט בבניית מבנים ליניאריים הוא ההיררכיה האנכית, המבטיחה את הפשטות והבהירות של כפיפות. לכן, כל מנהיג במבנה כזה חייב להיות מומחה מוסמך ביותר, בעל ידע מקצועי רב תכליתי ולא רק מצומצם.
בתנאים של יחסי שוק, מבנים ליניאריים רחוקים מלהיות מסוגלים תמיד לספק פתרון לבעיות מורכבות הקשורות לעלייה במספר הרמות של היררכיית הניהול, במספר היחידות הכפופות ובאוריינטציות הפונקציונליות השונות שלהן. בתנאים כאלה, כמובן, השימוש במבנים ליניאריים טהורים מוגבל אפילו בשילובים שונים. היעדר הגמישות וההסתגלות אינם מאפשרים למבנים אלו לפתור משימות מורכבות של רפורמה בתעשייה.
