מבוא

הרלוונטיות של הבעיה הנבדקת. התכנון במערכת הניהול של הארגון משחק תפקיד מוביל. זוהי אקסיומה שכבר מזמן הוכחה בפועל במדינות מפותחות. עם זאת, כתוצאה מתמורות שוק בכלכלה הרוסית, התכנון כמוסד בוטל כמעט בכל רמות הממשל. אבל החיים הוכיחו שזו אחת הטעויות האסטרטגיות של הרפורמות. וכיום נושא התכנון עלה בחדות בכל רמות השלטון. שיפור מערכת הניהול של ארגון מודרני הוא אחד הכיוונים העיקריים להגברת היעילות של הייצור החברתי.

לפיכך, שיפור הניהול של ארגונים מודרניים בתעשיות שונות היא בעיה דחופה, אשר פתרונה מצריך יצירת מערכות ניהול אפקטיביות חדשות מבחינה איכותית: אלו צריכות להיות מערכות בזמן אמת, מערכות של "תגובה מהירה", מערכות ניהול תפעולי של ארגונים, ולבסוף מערכות של ניהול חדשנות תפעולית.

מטרת עבודה זו היא לנתח ולשפר את הניהול בארגון.

חקור היבטים תיאורטיים פעילויות ניהולמפעלים; - להעריך את פעילות הניהול של המיזם; - לפתח החלטות ניהול לשיפור הפעילות של המיזם.

נושא המחקר הוא פיתוח אמצעים לשיפור יעילות ניהול המיזם. מטרת המחקר הייתה הארגון LLC "Virtek"

יסודות תיאורטיים לשיפור מערכת הניהול

פעילות ניהולית כתופעה סוציו-אקונומית

פעילות ניהולית היא תופעה חברתית-כלכלית מורכבת ומגוונת ובעלת מספר מאפיינים המייחדים אותה כמושא ספציפי של מחקר כלכלי. העבודה הניהולית, מצד אחד, פועלת כאמצעי לייצור חברתי ותלויה ברמת ההתפתחות של כוחות הייצור, ומצד שני היא מבטאת את היחסים החברתיים של אנשים בתנאי שיתוף הפעולה בעבודה, ובכך משקפת את אופי ספציפי של יחסי הייצור של מבנה זה. בספרות הכלכלית, עד לאחרונה, אין גישה אחידה להגדרת מהות העבודה הניהולית. אז נ.פ. בליצקי מדגיש כי "עבודת ניהול היא תהליך של צריכה של איכויות מנהל, פעילות יצירתית חיובית ותוכנו "ניתן לייצג כמבנה העלויות של אנרגיה נפשית ופיזיולוגית של עובדים בביצוע תפקיד עבודה. עבודה ניהולית של נאומובה מוגדרת כתהליך של יישום סוג מסוים של פעולות הקשורות זו בזו לגיבוש ושימוש במשאבי הארגון להשגת מטרותיו. היא כוללת את הפונקציות והפעולות הקשורות לתיאום וליצירת אינטראקציה בתוך הארגון, עם מוטיבציה לביצוע פעילויות ייצור, עם אוריינטציה היעד של ב' מילנר זה בתוכן העבודה הניהולית כוללת את היכולת והיכולת לפתח מטרות, לקבוע ערכים, לתאם יישום משימות ותפקודים, להכשיר עובדים ולהשיג תוצאות אפקטיביות שלהם. פעילויות.

"תוכן העבודה הניהולי הוא מתן הדרכה כללית לתהליך התפקוד והפיתוח של מערכת הניהול וביצוע תפקידיה ביחס למושא הניהול – ייצור", כותב ג.כ. פופוב. פעילות הניהול, לדברי פייול, מכילה ראיית הנולד, ארגון, ניהול, תיאום ובקרה, יישום פונקציות ניהוליות הוא שמבחינתו הוא מקור האפקטיביות של מערכת הניהול. חוקרים אחרים נותנים הגדרה דומה, הכוללת "תהליך התכנון, הארגון, הנעה ובקרה הנחוצים על מנת לגבש ולהשיג את מטרות הארגון". הגדרת תוכן עבודתו של המנהל עוברת בהדרגה להגדרת הניהול עצמו, בפרט, סבור דרוקר פ': "הנהלה היא סוג מיוחד של פעילות שהופכת קהל לא מאורגן לקבוצה יעילה, תכליתית ופרודוקטיבית".

ניהול הוא היכולת למצוא את הפתרון הטוב ביותר בכל מצב ספציפי, תוך שימוש במערכת רב-משתנית של השפעה על אחרים.

הדעות השונות שעדיין קיימות בנושא זה מצביעות על כך שעבודה ניהולית היא סוג של פעילות עבודה, המתאפיין בעיקר בקושי לקבוע תוצאות מיידיות, שכן הוא קשור לארגון וניהול עובדים היוצרים באופן ישיר ערכים חומריים.

עבודה ניהולית כרוכה בפעילות משותפת של אנשי ההנהלה, מבטאת את הצורך ליצור קשרים מסוימים בינם לבין עובדים המעורבים ישירות בתהליך הייצור, וכן יחסים בין אנשי ההנהלה עצמם, המועסקים בתחום הניהול בהדרכת יחיד. מרכז מארגן, אשר לא רק מחבר את כל העובדים המעורבים בעבודה זו, למכלול אחד, אלא גם מתאם את פעילותם. עבודה ניהולית היא סוג מסוים של פעילות נפשית (פיסית חלקית), שמטרתה להנחות אנשים בעזרת שיטות מסוימות, ובאמצעותן - במהלך תהליך הייצור.

לעבודה הפקה וניהולית יש אותה מטרה ותוצאה. עם זאת, לעבודה ניהולית יש פרטים משלה. את הפונקציות והפעולות המרכיבות את תוכן העבודה הניהולית, ללא קשר לרמת הניהול ההיררכית, ניתן לייצג כסכמה מחזורית הכוללת שלושה שלבים.

בשלב הראשוני, עבודה ניהולית קשורה לפיתוח אסטרטגיה, השגת יעדים, דרכים להצדקתם. כאן, ישנה חשיבות מיוחדת ליכולת של מנהיגים לערב את הצוות בתהליך זה. בשלב השני מתקיים תהליך שיטתי של ארגון הגשמת המטרה (חלוקת המטרה לשלבים, מרכיבים והבאתם לכל יחידה ומוציא לפועל, המוטיבציה שלהם). בשלב השלישי מוקדשת עיקר ההסדרה, תיאום העבודה ובקרה עליהן. בשלב זה מיוחסת חשיבות רבה להתאמה ולבירור יעדים בזמן וכו'. כיום, הטרנספורמציה של העבודה הניהולית מתרחשת לא רק בהשפעת התקדמות מדעית וטכנולוגית ושינויים קיצוניים במשק, כמו מעבר לקשרי שוק, דלאומיזציה וכו'. כל זה מכניס שינויים משמעותיים בתוכן העבודה הניהולית:

תהליך סיבוך העבודה הניהולי, צמיחת האוריינטציה היצירתית שלה, הנגרם בעיקר על ידי ההקדמה טכנולוגיית מחשב;

יישום ללא תיעוד טכנולוגיית מידע, שהאפשרות לכך ניתנת על ידי טכנולוגיית מחשבים;

הגדלת ערך המידע;

צמצום חד של משך מחזור הניהול הנגרמת כתוצאה מהתפשטות סוגי התוכנה של ציוד וטכנולוגיה.

בתנאים מודרניים נוצרה מערכת חדשה של חלוקת עבודה בניהול, אשר מקבלת מיקוד קולקטיבי:

מפיקים ישירים רוכשים מעמד של נושא של עבודה ניהולית, משתתפים בכל שלבי המחזור הניהולי;

הבסיס החומרי של שיתוף הפעולה היחיד של העבודה הניהולית נוצר, כי קיימת תלות הדדית הדוקה בין מנהלים ומפיקים ישירים. צורה סוציו-אקונומית זו של עבודה ניהולית יכולה להיחשב כמתאימה לאופי של יחסי שוק, שכן היא מסוגלת להבטיח יישום יעיל של פונקציות הניהול על ידי פעולות משותפות, קולקטיביות בהשגת היעדים שנקבעו.

מבוא

1. יסודות תיאורטיים לשיפור מערכת ניהול הארגון

1.1 מאפייני ארגון הניהול בארגון

1.2 מבנה ארגוני של ניהול חברות תעשייתיות

2. מאפיינים ארגוניים וכלכליים של ZAO Novokubanskoye

2.1. תנאים ארגוניים ומשפטיים של ייצור

2.2. מאפיינים כלכליים כלליים של המיזם

2.3. מבנה ארגוני של ניהול

3. ניתוח תכונות הניהול של CJSC Novokubanskoye

3.1. אָנָלִיזָה מבנה ארגוניייצור וניהול

3.2. ניתוח עבודה ושכר CJSC "Novokubanskoye"

4. דרכים לשיפור מערכת הניהול הארגוני של CJSC "Novokubanskoye"

4.2. אפשרויות הטמעת שירות שיווק בארגון

4.3. יעילות כלכלית של שיפור המבנה הארגוני של הניהול ב-CJSC "Novokubanskoye"

סיכום

רשימת ספרות משומשת

תַקצִיר

דפים, טבלאות, דמויות, מקורות

ניהול, מערכת ניהול, שיטות ועקרונות ניהול, מבנה ארגוני, מבנה ייצור, פעילויות כלכליות

מטרת התזה היא ללמוד את בעיית ניהול הארגונים בשוק ולהתפתח עצות מעשיותלשיפור שלו.

מטרת המחקר היא CJSC "Novokubanskoye". בעבודת העבודה נסקרות סוגיות תיאורטיות של ניהול ארגוני בתנאי שוק, מבוצע ניתוח ניהול ארגוני ומדדי ביצועים לשנים 2001-2003. פותחו המלצות לשיפור ניהול הארגון של CJSC Novokubanskoye בתנאים מודרניים.

מבוא

המעבר ליחסי שוק וארגון מחדש של המערכת הכלכלית כולה מטילים דרישות חדשות למומחים העוסקים בשירותים ניהוליים וכלכליים. הם חייבים להיות מארגנים מיומנים, בעלי ייצור נבונים, להיות מסוגלים לזהות בבירור את הדרכים העיקריות לשיפור היעילות של החברה.

ארגון רציונלי יותר של שירותים כלכליים ויחידות ייצור, גישה מדעית לניהול ושיפור ושיפור מתמיד של טכנולוגיית הייצור וניהול כוח אדם יתנו תוצאה מוחשית בשיפור היעילות של המיזם ויסייעו בשיפור מצבו הכלכלי.

במסגרת מבנה הניהול מתקיים תהליך ניהולי (העברת מידע וקבלת החלטות ניהוליות), שבין המשתתפים בו מחולקות משימות ותפקידי ניהול, ובעקבות זאת, הזכויות והאחריות לביצוען. מתוך תפקידים אלו ניתן לראות במבנה הניהולי סוג של חלוקה ושיתוף פעולה של פעילויות ניהול, שבתוכם מתקיים תהליך הניהול, שמטרתו להשיג את יעדי הניהול המיועדים.

כך, מבנה הניהול כולל את כל היעדים המחולקים בין החוליות השונות, שהקשרים ביניהם מבטיחים תיאום פעולות פרטניות לביצוען. לכן, זה יכול להיחשב כ צד הפוךמאפיינים של מנגנון התפקוד (כתהליך של יישום הקישורים המבניים של מערכת הבקרה). הקשר של המבנה עם מושגי המפתח של הניהול - מטרותיו, תפקידיו, התהליך, מנגנון התפקוד, האנשים וסמכויותיהם - מעיד על השפעתו העצומה על כל היבטי עבודת הארגון. לכן מנהלים מכל הרמות מקדישים תשומת לב רבה לעקרונות ודרכי היווצרות, בחירת סוג או שילוב סוגי המבנים, חקר המגמות בבנייתם ​​והערכת עמידתם ביעדים וביעדים שיש. נפתרה.

בהקשר זה, הנושא של פרויקט הדיפלומה "שיפור מבנה הניהול של CJSC Novokubanskoye" רלוונטי היום.

מטרת פרויקט הדיפלומה היא לפתח מערכת ניהול הוליסטית המתמקדת בתוצאות הסופיות ומבוססת על שימוש בפוטנציאל היצירתי של כוח האדם, שיטות חדשות וטכניקות ניהול.

נושאי מחקר:

שקול את האלמנטים והיחסים של מבנה הניהול;

לקבוע את הקשר של המבנה עם המטרות, היעדים והתפקודים של ההנהלה;

הצג את עקרונות בניית מבנה הניהול של הארגון;

נושא המחקר הוא המבנה הארגוני של ניהול מפעל תעשייתי.

מטרת המחקר היא CJSC Novokubanskoye.

פרויקט הדיפלומה מורכב ממבוא, ארבעה פרקים וסיום.

בפרק הראשון מובאים היסודות התיאורטיים של המבנה הארגוני של הניהול, נחשפים המטרות, התפקידים, דרכי הניהול והיסודות של בניית מבנים ארגוניים. הפרק השני נותן את המאפיינים הארגוניים והכלכליים של המיזם. הפרק השלישי מנתח את המבנה הארגוני של הנהלת CJSC Novokubanskye, ארגון השכר, ומבטיח את התלות שלו בכמות ובאיכות העבודה. המלצות לשיפור מערכת הניהול של CJSC Novokubanskoye מוצגות בפרק הרביעי.

1. יסודות תיאורטיים לשיפור מערכת ניהול הארגונים

1.1. תכונות של ארגון הניהול בארגון

פעילות הניהול היא אחד הגורמים החשובים ביותר בתפקוד ובפיתוח של צורות תעשייתיות בכלכלת שוק. פעילות זו משתפרת ללא הרף בהתאם לדרישות האובייקטיביות של ייצור ומכירת סחורות, סיבוך היחסים הכלכליים, התפקיד הגובר של הצרכן ביצירת פרמטרים טכניים, כלכליים ואחרים של מוצרים. גם לשינויים בצורות הארגוניות ובאופי החברות יש תפקיד חשוב.

מאפיין של הכלכלה המודרנית הוא התמקדותה בהבטחת ניהול רציונלי של הכלכלה ברמה המשרדית בתנאים של מחסור במשאבים, הצורך להשיג תוצאות סופיות גבוהות עם עלויות מינימליות, התגברות על היעילות הנמוכה של ויסות הייצור בשיטות מנהליות, וכן האצת המעבר לאופי אינטנסיבי של פיתוח ייצור. המפעל בתנאים מודרניים ממוקם בתנאים כלכליים קשים. מצד אחד, חוסר השלמות של החקיקה, המסים הגבוהים וקרע הקשרים התעשייתיים עם ספקים וקונים כאחד ערערו את המצב בשוק. מנגד, התיישנות ציוד, בלאי מוסרי וחומרי, חוסר מימון לתיקונים, החלפה ומודרניזציה.

שינויים בתנאי פעילות הייצור, הצורך להתאים את מערכת הניהול אליו משפיעים לא רק על שיפור הארגון שלו, אלא גם על חלוקה מחדש של פונקציות הניהול על פי רמות האחריות, צורות האינטראקציה ביניהן.

קודם כל, אנחנו מדברים על מערכת ניהול כזו (עקרונות, פונקציות, שיטות, מבנה ארגוני), שנוצרת על ידי צורך אובייקטיבי וחוקי מערכת כלכלית שוק הקשורים לסיפוק, קודם כל, צרכים אינדיבידואליים, הבטחת האינטרס של העובדים בתוצאות הסופיות הגבוהות ביותר, גידול בהכנסה של האוכלוסייה, רגולציה של יחסי סחורות-כסף, שימוש נרחב בהישגים מהפכה מדעית וטכנולוגית. כל זה מחייב חברות תעשייתיות להסתגל לתנאי השוק החדשים, להתגבר על סתירות מתגלות בהתקדמות הכלכלית והמדעית והטכנולוגית.

בתנאים אלו, נושאי לימוד בניית ארגונים הופכים לרלוונטיים. כלכלת השוק דורשת מענה מהיר לשינויים בביקוש, שיפור ושינוי של מוצרים, טכנולוגיות ודרכי ניהול ובניית ארגונים. זה לא סוד שכל ארגון קם וחי אחרת, מגיב אחרת לשינויים המתמשכים. שיפור צורות הניהול הארגוניות היא אחת המשימות החשובות ביותר העומדות בפני ההנהלה.

תפקיד חשוב של ההנהלה הוא תפקיד הארגון, המורכב מיצירת קשרים קבועים וזמניים בין כל מחלקות החברה, קביעת הנוהל והתנאים לתפקוד החברה.

תפקיד הארגון ממומש במשרד על ידי עריכת תקנות על המחלקות והשירותים הכלכליים של הארגון. זה מאוד תהליך חשובדורש תשומת לב מתמדת מההנהלה. ארגון שירותים כלכלי מחושב היטב מונע מצבי עימות, ותורם לביסוס עבודה פורה ויעילה. מנגד, טעויות בארגון מולידות "כוחות" הנוטים לשבור את הארגון וליצור מכשולים לעבודה.

תפקידו של הארגון מתממש בשני אופנים: באמצעות ניהול אדמיניסטרטיבי וארגוני ובאמצעות ניהול תפעולי.

ניהול אדמיניסטרטיבי וארגוני כרוך בקביעת מבנה החברה, יצירת קשרים וחלוקת פונקציות בין כל המחלקות, הענקת זכויות וקביעת אחריות בין עובדי המנגנון הניהולי.

מכאן משתמע כי מתגבש המבנה הארגוני של החברה, נקבעים הגורמים והשיטות לבניית המבנה הארגוני. כלומר, מתקיים תהליך של יצירה או שיפור של המבנה הארגוני, החיבור בין השירותים הכלכליים המרכיבים אותו, שילובם והתפוררותם. בשלב זה מוצב גם ניהול השירותים והאגפים הכלכליים, תהליך גיבוש תיאורי התפקיד וכן תיחום הסמכויות והאחריות והקצאת שירותים כלכליים קו ומטה.

הניהול התפעולי מבטיח את תפקוד החברה בהתאם לתכנית המאושרת. היא מורכבת מהשוואה תקופתית או מתמשכת של התוצאות בפועל שהתקבלו עם התוצאות המתוכננות בתוכנית, והתאמתן לאחר מכן. ניהול תפעולי קשור קשר הדוק לתכנון השוטף.

דרך זו של יישום פונקציות הארגון מעידה על הארגון ליצור מערכת של תגובה מהירה לשינויים בפרק זמן קצר. מערכת זו עשויה לכלול שירותים או מחלקות כלכליות כאמור, כגון: שירות שיגור, מחלקת תכנון, מחלקה כלכלית, הנהלת חשבונות וכדומה. תכונה ייחודיתלמערכת זו תשרת העובדה שלראש יהיה כל הזמן מידע על מצב העניינים ביחידות ובמידת הצורך מכלול אמצעים הכרחיים שיש לנקוט במקרה מסוים.

במסגרת מבנה הניהול מתקיים תהליך ניהולי (העברת מידע וקבלת החלטות ניהוליות), שבין המשתתפים בו מחולקות המשימות ותפקידי הניהול, ובעקבות זאת, הזכויות והאחריות לביצוען. . מתוך תפקידים אלו ניתן לראות במבנה הניהולי סוג של חלוקה ושיתוף פעולה של פעילויות ניהול, שבתוכם מתקיים תהליך הניהול, שמטרתו להשיג את יעדי הניהול המיועדים.

מבנה הניהול כולל את כל המטרות המפוזרות בין חוליות שונות, שהקישורים ביניהן מבטיחים תיאום פעולות פרטניות לביצוען (סכמה 1.1).

תכנית 1.1. גורמים הקובעים את המבנה הארגוני

מטרות הן מפרט של המשימה של הארגון בצורה נגישה לניהול תהליך היישום שלהן. הם מאופיינים בתכונות ובמאפיינים הבאים:

התמקדות ברורה במרווח זמן מסוים;

ספציפיות ומדידות;

עקביות והתאמה עם מטרות ומשאבים אחרים;

מיקוד ושליטה.

ככלל, ארגונים מציבים ומיישמים לא אחת, אלא מספר יעדים החשובים לתפקודם ולהתפתחותם. יחד עם יעדים ויעדים אסטרטגיים, עליהם לפתור מספר עצום של יעדים שוטפים ומבצעיים. בנוסף למשימות הכלכליות, הם מתמודדים עם משימות חברתיות, ארגוניות, מדעיות וטכניות. לצד בעיות מסורתיות שחוזרות על עצמן באופן קבוע, עליהן לקבל החלטות על מצבים בלתי צפויים וכו'. סיווג המטרות (שאחת הגרסאות האפשריות שלהן מוצגת בטבלה 1.1) מאפשרת לציין את המשימה של קביעת יעדים ולהשתמש במנגנונים ובשיטות המתאימים שפותחו עבור קבוצות שונות של יעדים.

טבלה 1.1 סיווג יעדים

קריטריון סיווג	קבוצות יעד
תקופת הקמה	אסטרטגי טַקטִי	מִבצָעִי
תוֹכֶן	כַּלְכָּלִי מדעי ארגוני	חֶברָתִי טֶכנִי פּוֹלִיטִי
פוּנקצִיוֹנָלִי מִבְנֶה	שיווק חדשני כוח אדם	הפקה פיננסית מנהלי
יום רביעי	פְּנִימִי	חיצוני
עדיפות	עדיפות גבוהה עדיפות	אַחֵר
מְדִידוּת	כמותי	איכות
הֲדִירוּת	קבוע (מַחזוֹרִי)
הִיֵרַרכִיָה	ארגונים	חלוקות משנה
שלבי מחזור החיים	עיצוב ויצירה של אובייקט צמיחת אובייקט	בגרות אובייקט השלמת מחזור החיים של חפץ

כדוגמה, תהליך קביעת היעדים עבור תתי המערכות הפונקציונליות המזוהות לרוב בארגונים (שיווק, חדשנות, ייצור, כוח אדם, כספים וניהול כללי) נשקול להלן, וטבלה 1.2 מספקת ניסוחים משוערים של יעדים עבור תת-מערכות אלו. בתנאים אמיתיים, יש לפרט ולכמת יעדים אלה באמצעות אינדיקטורים מתאימים.

טבלה 1.2. הצהרות על המטרות של תת-מערכות פונקציונליות בארגונים מסחריים

תת מערכת פונקציונלית	מטרת מפתח
שיווק	להגיע למקום הראשון במכירת מוצרים (מסוג מסוים) בשוק ספציפי
הפקה	השג את הרמה הגבוהה ביותר של פריון עבודה בייצור של כל סוגי המוצרים (או מסוימים).
מחקר ופיתוח (חדשנות)	זכה בתפקידי מנהיגות בהחדרת סוגים חדשים של מוצרים (שירותים), תוך שימוש באחוז מסוים מההכנסה מהיקף המכירות (מכירות) למחקר ופיתוח
לְמַמֵן	לשמור ולתחזק ברמה הנדרשת את כל סוגי המשאבים הפיננסיים
צוות.	לספק את התנאים הדרושים לפיתוח הפוטנציאל היצירתי של העובדים ולהגביר את רמת שביעות הרצון והעניין בעבודה
ניהול כללי	זיהוי תחומים קריטיים של השפעה ניהולית ומשימות עדיפות המבטיחות השגת תוצאות מתוכננות

המטרות והיעדים של ההנהלה והמנהלים הם נקודת המוצא לקביעת היקף וסוגי עבודת הניהול המבטיחה את השגתם. אנחנו מדברים על פונקציות שהן חלק בלתי נפרד מכל תהליך ניהולי, ללא קשר למאפיינים (גודל, מטרה, צורת בעלות וכו') של ארגון. לכן הם נקראים כלליים והם כוללים תכנון, ארגון, תיאום, בקרה ומוטיבציה. הקשר ביניהם יכול להיות מיוצג על ידי תרשים עוגה המציג את התוכן של כל תהליך ניהול (איור 1.1). החיצים בתרשים מראים שהמעבר משלב התכנון לשליטה מתאפשר רק על ידי ביצוע עבודה הקשורה לארגון התהליך והנעת עובדים. במרכז התרשים נמצאת פונקציית התיאום, שמבטיחה שכל השאר מתואמים ומקיימים אינטראקציה.

איור 1.1. היחס בין פונקציות בקרה

ביצוע פונקציות בקרה דורש תמיד כמות מסוימת של זמן ומאמץ, וכתוצאה מכך האובייקט הנשלט מובא למצב נתון או רצוי. זהו התוכן העיקרי של המושג "תהליך ניהול". הם מובנים כמכלול מסוים של פעולות ניהול המחוברות זו לזו באופן הגיוני על מנת להשיג את המטרות שנקבעו על ידי המרת משאבים ב"קלט" למוצרים או שירותים ב"פלט" של המערכת.

הגדרה זו מדגישה את אופיו התכליתי של התהליך המבוצע על ידי מנגנון הניהול של הארגון, וכן את הקשר שלו עם הפונקציות, המטרות והמשאבים הדרושים לביצועם. תהליך הניהול מוצג כמכלול של פעולות מחזוריות הקשורות לאיתור בעיות, חיפוש וארגון יישום החלטות שהתקבלו. באופן סכמטי, גישה זו מוצגת באיור 1.2, כאשר תהליך הייצור מוצג כ"קופסה שחורה" עם "כניסות" ו"פלטים", ותהליך הניהול נחשב כחלק משלושה בלוקים: M - מודלים של מצב ה- אובייקט בקרה על סמך מידע המגיע ממנו; P - פיתוח ואימוץ החלטות ניהול; ב' - ארגון ביצוע ההחלטות שהתקבלו. הבלוק האחרון מחובר באמצעות ערוצי מידע ל"קלט" של תהליך הייצור ובכך מבטיח את השינויים המתוכננים על ידי מערכת הבקרה.

איור 1.2. תהליך קבלת החלטות בניהול

אין סתירות בין שתי הגישות הללו לקביעת מהות תהליך הניהול, הן משלימות זו את זו, יוצרות המשכיות של תהליכי קבלת החלטות חוזרים ונשנים הקשורים לביצוע פונקציות הניהול. בתהליך של ביצוע פונקציות ניהול, מנהלים צריכים לקחת מספר גדול שלהחלטות, ביצוע תכנון, ארגון עבודה, הנעת אנשים המועסקים בארגון, בקרה ותיאום כל התהליכים המתרחשים בו.

הדחף הראשוני לתהליך קבלת ההחלטות נקבע על ידי מידע על מצב הפרמטרים המבוקרים של האובייקט הנשלט, וההשפעה מתבצעת לאחר פיתוח ואימוץ ההחלטה המתאימה, אשר בצורה של מידע זה או אחר. (פקודה, הזמנה, הזמנה, תוכנית וכו') מוזנת לאובייקט המנוהל "הקלט". תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות הינו מחזורי באופיו, מתחיל באיתור אי התאמה בין הפרמטרים של יעדים או תקנים מתוכננים ומסתיים בקבלת ויישום החלטות שאמורות לבטל אי התאמה זו.

בעיה מובנת כאי התאמה בין המצב בפועל של אובייקט מנוהל (לדוגמה, ייצור) לבין המצב הרצוי או המצוין (המתוכנן). בקשר לסטייה מהמצבים המתוכננים (או הנורמטיביים), המצוינת בנקודת זמן מסוימת או חזויה לעתיד, מתעוררות לרוב בעיות בארגונים. אבל המקור שלהם יכול להיות גם שינוי במטרות או בסטנדרטים עצמם.

תיאור מצב בעיה, ככלל, מכיל שני חלקים: תיאור הבעיה עצמה (מקום וזמן התרחשותה, מהותה ותוכנה, גבולות השפעתה על עבודת הארגון או חלקיו) וכן הגורמים המצביים שהובילו להופעת הבעיה (הם יכולים להיות חיצוניים ופנימיים לארגון).

הגורמים הפנימיים התלויים ביותר במיזם עצמו כוללים את היעדים ואסטרטגיית הפיתוח, מצב תיק ההזמנות, מבנה הייצור והניהול, משאבי הכספים והעבודה, היקף ואיכות העבודה, לרבות מו"פ וכו'.

הם יוצרים מיזם כמערכת, שהחיבור והאינטראקציה בין מרכיביה מבטיחים את השגת מטרותיו. לכן, שינוי בגורם אחד או יותר בו-זמנית גורם לצורך לנקוט באמצעים של השפעה ניהולית שמטרתם לשמר את תכונות המערכת כישות אינטגרלית. לדוגמה, אם חל שינוי בכיוון האסטרטגי בפיתוח ארגון, יש צורך לקבוע כיצד זה ישפיע על פעילותן של תת-מערכות כגון ייצור, התקדמות מדעית וטכנולוגית, כוח אדם וכו'. במילים אחרות, מערכת הבקרה חייבת לפתח תוכנית שינוי מאורגןשמטרתה להשיג את המטרות של אסטרטגיית הפיתוח החדשה.

גורמים חיצוניים פחות ניתנים להשפעה של מנהלי הארגון, שכן הם מהווים את הסביבה בה הארגון פועל. בתנאים מודרניים היא מתאפיינת במורכבות רבה, דינמיות ואי ודאות, מה שמקשה באופן משמעותי על ההתחשבות בגורמים סביבתיים בקבלת החלטות ארגוניות. ולגורמים עצמם יש השפעה שונה על עבודת הארגון. כך למשל, לספקים, לקוחות, מתחרים, רגולטורים, נושים, ארגונים ומוסדות אחרים בחברה הקשורים ישירות לתחום הפעילות בו עוסק הארגון, יש השפעה ישירה על עבודתו, על אופי הבעיות המתעוררות והן. פתרון הבעיה.

שינוי טעמים וסדרי עדיפויות של צרכנים גם גורם לבעיות רבות בארגון שקודם לכן מיקד את הייצור שלו במתן מענה לצרכיהם.

קבוצה שנייה גורמים חיצונייםכמעט בלתי נשלטת על ידי מנהלי הארגון, אך יש לה השפעה עקיפה (עקיפה) על פעילותו, שיש לקחת בחשבון. הוא כולל את מצב הכלכלה של המדינה (או האזור), רמת ההתפתחות המדעית, הטכנית והחברתית, המצב החברתי-תרבותי והפוליטי, אירועים משמעותיים עבור ארגון זה במדינות אחרות וכו'. לדוגמה, המצב הכלכלי של מדינה (אזור) משפיע על עבודתו של ארגון באמצעות פרמטרים סביבתיים כגון זמינות הון וכוח עבודה, רמות מחירים ואינפלציה, פריון עבודה, הכנסת קונים, מדיניות פיננסית ומיסים ממשלתית וכו'. כך, האינפלציה מביאה להפחתה בכוח הקנייה.יכולת ומקטינה את הביקוש למוצרים המיוצרים על ידי הארגון. עלייה ברמת המחירים למוצרי תעשיות קשורות גורמת לעלייה מקבילה בעלויות הייצור בארגון, מה שמביא לעליית מחירי מוצריו ועלולה לגרום ל"יציאה" של קבוצת צרכנים מסוימת. כאשר ההכנסה שלהם מצטמצמת, הקונים משנים את הרכב ומבנה הצריכה, מה שיכול להשפיע גם על הביקוש. רמת המדעית פיתוח טכניבארץ יש השפעה חזקה על מבנה הכלכלה, על תהליכי האוטומציה של הייצור והניהול, על הטכנולוגיה שבה מיוצרים מוצרים, על הרכב ומבנה כוח האדם של ארגונים, ובעיקר, על התחרותיות של מוצרים וטכנולוגיות. התחשבות בגורמים סביבתיים רבים ומגוונים, בחירת העיקריים מביניהם וחיזוי שינויים אפשריים בהשפעתם ההדדית היא המשימה הקשה ביותר העומדת בפני מנהיגים ומנהלים.

החלטת ניהול היא ביטוי מרוכז לתהליך הניהול בשלב הסופי שלו, היא פועלת כמעין נוסחה להשפעה הניהולית על האובייקט המנוהל ובכך קובעת מראש את הפעולות הנחוצות לביצוע שינויים במצבו.

הפתרונות חייבים לעמוד בדרישות מסוימות. העיקריים ביניהם הם תוקף, בהירות ניסוח, כדאיות, עמידה בזמנים, חסכון (נקבע לפי גודל העלויות), יעילות (כמידת השגת היעדים בהשוואה לעלות המשאבים). ככלל, יש לקבל החלטות במקום בו נוצר מצב בעייתי; לשם כך, יש להעצים מנהלים בדרג המתאים ולהטיל עליהם אחריות על מצב העניינים במתקן המנוהל. תנאי חשוב מאוד להשפעה החיובית של החלטה על עבודת הארגון הוא העקביות שלה עם החלטות שהתקבלו בעבר, הן אנכית והן אופקית (אלא אם, כמובן, ההחלטה הבאה מכוונת לשינוי קיצוני במדיניות הפיתוח כולה). .

ארגונים מקבלים מספר רב של מגוון רחב של החלטות השונות בתוכן, משך ופיתוח, כיוון והיקף ההשפעה, רמת הקבלה, אבטחת מידע וכו'. הסיווג שלהם מאפשר לייחד מחלקות או סוגי החלטות הדורשות התייחסות שונה לארגון תהליך הניהול ושיטות קבלת ההחלטות, כמו גם זמן בלתי שוויוני ומשאבים אחרים.

1.2. מבנה ארגוני של ניהול חברות תעשייתיות

מבני ניהול ארגוניים של חברות תעשייתיות מגוונים מאוד ונקבעים על ידי גורמים ותנאים אובייקטיביים רבים. אלה עשויים לכלול, בפרט, את גודל פעילות הייצור של החברה:

פרופיל ייצור של החברה;

אופי המוצרים והטכנולוגיה של ייצורם;

היקף החברה;

היקף הפעילות וצורות היישום שלה;

טבעה של אסוציאציה מונופוליסטית.

לכל מיזם יש מבנה משלו, כלומר יחס הגיוני בין רמות ניהול לתחומי פונקציונליות, הבנוי בצורה כזו המאפשרת לך להשיג בצורה היעילה ביותר את מטרות הארגון. כמעט בכל מפעל מודרני יש חלוקת עבודה. מאפיין אופייני הוא חלוקת העבודה המיוחדת - הקצאת עבודה זו למומחים, כלומר. אלה שמסוגלים לבצע זאת בצורה הטובה ביותר מנקודת מבטו של הארגון. בכל הארגונים הקטנים ביותר, מלבד הארגונים הקטנים ביותר, קיימת חלוקת עבודה רוחבית לפי קווים מיוחדים. אם הארגון גדול מספיק בגודלו, המומחים מקובצים בדרך כלל כולם בתוך התחום הפונקציונלי. בחירת התחומים הפונקציונליים קובעת את הבסיס למבנה המיזם ובמידה רבה את האפשרות לפעולתו המוצלחת. היעילות והאפקטיביות של אופן חלוקת העבודה בין אנשים, מלמעלה למטה, עד לרמה הראשונה של הארגון, קובעת במקרים רבים עד כמה מיזם יכול להיות פרודוקטיבי לעומת מתחריו. לא פחות חשוב הוא כיצד מתבצעת חלוקת העבודה האנכית, כלומר. הפרדת עבודה על תיאום מביצוע ישיר של משימות. חלוקת העבודה האנכית המכוונת במפעל מביאה להיררכיה של דרגים ניהוליים, המאפיין המרכזי שלה הוא כפיפות פורמלית של אנשים בכל רמה. לאדם ברמת הניהול הגבוהה ביותר עשויים להיות מספר מנהלי ביניים המייצגים תחומי תפקוד שונים בכפיפותו. למנהלי הביניים הללו עשויים להיות גם כמה כפופים מבין מנהלי הקו. מספר האנשים הכפופים למנהיג אחד הוא תחום שליטתו. אם מספר רב של אנשים מדווחים למנהיג אחד, אז אנחנו מדברים על תחום שליטה רחב, שמביא למבנה ניהול שטוח. אם היקף השליטה צר, אזי מבנה הניהול הוא רב-שכבתי או גבוה.

הפונקציות של ניהול הפעילות של מיזם מיושמות על ידי מחלקות של מנגנון הניהול ועובדים בודדים, אשר בו זמנית נכנסים לקשרים כלכליים, ארגוניים, חברתיים, פסיכולוגיים ואחרים זה עם זה. יחסים ארגוניים המתפתחים בין מחלקות ועובדי מנגנון ניהול הארגון קובעים את המבנה הארגוני שלו.

מגוון הקישורים הפונקציונליים והדרכים האפשריות לחלוקתם בין מחלקות ועובדים קובעים את מגוון סוגי המבנים הארגוניים האפשריים לניהול הייצור. כל הסוגים הללו מצטמצמים בעיקר לארבעה סוגים של מבנים ארגוניים: ליניארי, פונקציונלי, חטיבתי ואדפטיבי.

המהות של מבנה הניהול הליניארי (היררכי) היא שפעולות הבקרה על האובייקט יכולות להיות מועברות רק על ידי אדם דומיננטי אחד - המנהיג, שמקבל מידע רשמי רק מהאנשים הכפופים לו ישירות, מקבל החלטות בכל הנושאים הקשורים לחלק של האובייקט שהוא מנהל ואחראי על עבודתו למנהל גבוה יותר (איור 1.3).

איור 1.3 מבנה בקרה ליניארי

R - ראש, L - בקרות ליניאריות (לינארית

מנהלים), אני-מוציאים לפועל

סוג זה של מבנה ניהול ארגוני משמש בתנאי התפקוד של מפעלים קטנים עם ייצור פשוט בהיעדר קשרי שיתוף פעולה נרחבים עם ספקים, צרכנים, ארגוני מדע ועיצוב וכו'. כיום, מבנה כזה משמש במערכת הניהול של אתרי ייצור, סדנאות קטנות בודדות, כמו גם חברות קטנות של טכנולוגיה הומוגנית ולא מסובכת.

היתרונות של המבנה הליניארי מוסברים על ידי קלות היישום. כל החובות והסמכויות מחולקות כאן בצורה ברורה ולכן נוצרים תנאים לתהליך קבלת החלטות אופרטיבי, לשמירה על המשמעת הנדרשת בצוות.

בין החסרונות של הבנייה הליניארית של הארגון, מציינים בדרך כלל קשיחות, חוסר גמישות, חוסר יכולת להמשך צמיחה ופיתוח של המיזם. המבנה הליניארי מתמקד בכמות גדולה של מידע המועבר מרמת ניהול אחת לאחרת, ומגביל את היוזמה של עובדים בדרגים נמוכים יותר של ניהול. היא מעמידה דרישות גבוהות לגבי כישורי המנהלים וכישוריהם בכל נושא הייצור וניהול הכפופים.

הגידול בהיקף הייצור ומורכבותו מלווה בהעמקת חלוקת העבודה, בידול של תפקודי מערכת הייצור. יחד עם זאת, הגידול בהיקף עבודת הניהול מלווה בהעמקת החלוקה הפונקציונלית של העבודה הניהולית, הפרדת התפקידים והתמקצעות יחידות הניהול. זה יוצר סוג פונקציונלי של מבנה בקרה.

המבנה הפונקציונלי (איור 1.4) התפתח כתוצאה בלתי נמנעת מהסיבוך של תהליך הניהול. הייחודיות של המבנה הפונקציונלי טמונה בעובדה שלמרות שאחדות הפיקוד נשמרת, נוצרות יחידות מיוחדות לפונקציות ניהול אינדיבידואליות, שלעובדיהן יש ידע ומיומנויות בתחום זה של ניהול.

איור 1.4. מבנה ניהול פונקציונלי

P - ראש, F - גופי ניהול פונקציונליים (מנהלים פונקציונליים), I - מבצעים

באופן עקרוני, יצירת מבנה פונקציונלי מצטמצמת לקיבוץ כוח אדם על פי המשימות הרחבות שהם מבצעים. המאפיינים והמאפיינים הספציפיים של הפעילות של יחידה מסוימת (בלוק) מתאימים לתחומי הפעילות החשובים ביותר של המיזם כולו .

הבלוקים הפונקציונליים המסורתיים של מיזם הם מחלקות הייצור, השיווק והפיננסים. אלו תחומי פעילות רחבים, או פונקציות, הזמינים בכל מיזם כדי להבטיח את השגת יעדיו.

אם גודל הארגון כולו או מחלקה נתונה גדול, אזי המחלקות הפונקציונליות העיקריות יכולות, בתורן, להתחלק לחטיבות פונקציונליות קטנות יותר. הם נקראים משניים, או נגזרות.הרעיון המרכזי כאן הוא למקסם את יתרונות ההתמחות ולא לאפשר להעמיס על מנהיגות. יחד עם זאת, יש לנקוט בזהירות מסוימת כדי שמחלקה (או חטיבה) כזו לא תעמיד את המטרות שלה מעל המטרות הכלליות של המפעל כולו.

בפועל, בדרך כלל נעשה שימוש במבנה ליניארי-פונקציונלי, או מטה, המאפשר יצירת יחידות פונקציונליות בחוליות העיקריות של המבנה הליניארי (איור 1.5). התפקיד העיקרי של יחידות אלו הוא להכין טיוטות החלטות המגיעות לתוך כוח לאחר אישור מנהלי הקו הרלוונטיים

איור 1.5 מבנה לחץ ליניארי-פונקציונלי

P - מנהל, F - גופי ניהול פונקציונליים (מנהלים פונקציונליים), L - גופי ניהול ליניאריים, I-executors

לצד מנהלי קווים (דירקטורים, ראשי סניפים וחנויות), פועלים ראשי יחידות פונקציונליות (תכנון, טכני, מחלקות פיננסיות, חשבונאות), הכנת טיוטות תכניות, דוחות, שהופכים למסמכים רשמיים לאחר חתימה של מנהלי קו.

למערכת זו שני סוגים: מבנה ניהול חנות, המאופיין ביצירת יחידות פונקציונליות לפונקציות הייצור החשובות ביותר תחת ראש החנות, ומבנה ניהול חסר חנות, המשמש במפעלים קטנים ומאופיין בחלוקה לא לחנויות, אלא למקטעים.

היתרון העיקרי של מבנה זה הוא שבמקביל לשמור על המיקוד של המבנה הליניארי, הוא מאפשר להתמחות בביצוע פונקציות בודדות ובכך להגביר את יכולת ההנהלה בכללותה.

היתרונות של מבנה פונקציונלי כוללים את העובדה שהוא ממריץ התמחות עסקית ומקצועית, מפחית כפילות מאמצים וצריכת משאבים חומריים בתחומים תפקודיים ומשפר את תיאום הפעילויות.

יחד עם זאת, התמקצעות של מחלקות פונקציונליות מהווה פעמים רבות מכשול לפעילות מוצלחת של מיזם, שכן היא מקשה על תיאום השפעות ניהוליות.

מחלקות פונקציונליות עשויות להיות מעוניינות יותר בהשגת המטרות והיעדים של המחלקות שלהן מאשר ביעדים הכוללים של הארגון. זה מגדיל את הסבירות לעימותים בין מחלקות תפקודיות. בנוסף, במפעל גדול, שרשרת הפקודות מהמנהל למבצע הישיר הופכת ארוכה מדי.

הניסיון מלמד שמומלץ להשתמש במבנה הפונקציונלי באותם מפעלים המייצרים מגוון מצומצם יחסית של מוצרים, פועלים ביציבות תנאים חיצונייםוכדי להבטיח את תפקודם, הם דורשים פתרון של משימות ניהול סטנדרטיות. דוגמאות מסוג זה הן מפעלים הפועלים בתעשיית המתכות, הגומי, בתעשיות המייצרות חומרי גלם.

המבנה הפונקציונלי אינו מתאים לארגונים בעלי מגוון מוצרים רחב או משתנה תדיר, וכן לארגונים הפועלים בקנה מידה בינלאומי גדול, במקביל במספר שווקים במדינות בעלות מערכות וחקיקה חברתית-כלכלית שונות.

מבנים מחלקים מתאימים יותר לארגונים מסוג זה.

הפיתוח הראשון של הקונספט ותחילת הכנסתם של מבני ניהול חטיבתיים החל משנות ה-20, ושיא השימוש התעשייתי בהם נופל בשנות ה-60-70.

הצורך בגישות חדשות לארגון הניהול נגרם כתוצאה מגידול חד בגודל הארגונים, הגיוון בפעילותם וסיבוך התהליכים הטכנולוגיים בסביבה חיצונית המשתנה באופן דינמי, מה שמקנה להם אוטונומיה מסוימת ביישום הפעילויות התפעוליות. . יחד עם זאת, המינהל שמר לעצמה את הזכות לבקרה קפדנית על נושאים כלל ארגוניים של אסטרטגיית פיתוח, מחקר ופיתוח, השקעות וכדומה. לכן, מבנה מסוג זה מתאפיין לרוב כשילוב של תיאום ריכוזי עם ניהול מבוזר (ביזור תוך שמירה על תיאום ובקרה).

דמויות המפתח בניהול ארגונים בעלי מבנה חטיבתי אינם ראשי יחידות פונקציונליות, אלא המנהלים (המנהלים) העומדים בראש מחלקות הייצור. מבנה הארגון לפי מחלקות מתבצע בדרך כלל לפי אחד משלושה קריטריונים: לפי מוצרים, שירותים הניתנים (התמחות מוצרים), לפי אוריינטציה צרכנית (התמחות צרכנית), לפי טריטוריות המשרתות (התמחות אזורית). ארגון חלוקת המוצרים (איור 1.6) הוא אחת הצורות הראשונות של מבנה חטיבתי, וכיום רוב יצרני מוצרי הצריכה הגדולים עם מוצרים מגוונים משתמשים במבנה ארגון מוצר.

חטיבות כלליות חטיבות ייצור

איור 1.6. מבנה ניהול מוצר

כאשר משתמשים במבנה ניהול מוצר חטיבתי, נוצרות מחלקות למוצרים העיקריים. ניהול הייצור והשיווק של כל מוצר (שירות) מועבר לאדם אחד האחראי על סוג נתון של מוצר. ראשי שירותי תמיכה מדווחים לו.

חלק מהעסקים מייצרים מגוון רחב של מוצרים או שירותים העונים על הצרכים של מספר קבוצות לקוחות או שווקים גדולים.לכל קבוצה או שוק יש צרכים מוגדרים היטב, או ספציפיים. אם שניים או יותר מהמרכיבים הללו הופכים חשובים במיוחד לארגון, הוא עשוי להשתמש במבנה ארגוני מכוון לקוח שבו כל החטיבות שלו מקובצות סביב קבוצות לקוחות מסוימות (איור 1.7).

איור 1.7. מבנה ארגוני מכוון לקוח

סוג זה של מבנה ארגוני מוצא יישום בתחומים ספציפיים למדי, למשל בתחום החינוך, שבו לאחרונה, לצד תכניות חינוך כללי מסורתיות, קמו מחלקות מיוחדות לחינוך מבוגרים, להשתלמויות וכו'. דוגמה לשימוש פעיל במבנה ארגוני מכוון צרכן היא בנקים מסחריים. הקבוצות העיקריות של צרכנים המשתמשות בשירותיהם הן לקוחות בודדים (פרטיים), קרנות פנסיה, חברות נאמנות, ארגונים פיננסיים בינלאומיים. מבנים ארגוניים מוכווני לקוח אופייניים באותה מידה לצורות סחר סיטונאי וקמעונאי.

אם פעילות המיזם מכסה אזורים גיאוגרפיים נרחבים, במיוחד בקנה מידה בינלאומי, אזי ייתכן שיהיה מקום לארגן את המבנה לפי העיקרון הטריטוריאלי, כלומר. במיקום כל חלוקות המשנה (איור 1.6). המבנה האזורי מקל על פתרון בעיות הקשורות לחקיקה המקומית, למנהגים ולצרכי הצרכנים. גישה זו מפשטת את התקשורת של הארגון עם הלקוחות, כמו גם את התקשורת בין המחלקות שלו.

דוגמה ידועה למבנים ארגוניים אזוריים היא חטיבות המכירות של ארגונים גדולים. ביניהן ניתן למצוא לרוב יחידות שפעילותן מכסה שטחים גיאוגרפיים גדולים מאוד, אשר בתורן מחולקות ליחידות קטנות יותר, המחולקות לגושים קטנים עוד יותר.

איור 1.8. מבנה ארגוני אזורי

לסוגים שונים של מבנה חטיבתי יש אותה מטרה - להבטיח מענה יעיל יותר של המיזם לגורם סביבתי מסוים.

מבנה המוצר מקל על הטיפול בפיתוח מוצרים חדשים המבוססים על תחרות, שיפור טכנולוגי או שביעות רצון לקוחות. המבנה האזורי מאפשר התחשבות יעילה יותר בחוקים המקומיים, במערכות החברתיות-כלכליות ובשווקים ככל שאזורי השוק מתרחבים גיאוגרפית. באשר למבנה מכוון הצרכן, הוא מאפשר לקחת בחשבון בצורה היעילה ביותר את הצרכים של אותם צרכנים שהמיזם תלוי בהם ביותר. לפיכך, הבחירה במבנה חטיבתי צריכה להתבסס על איזה מהגורמים הללו חשוב יותר מבחינת הבטחת יישום התוכניות האסטרטגיות של החברה והשגת יעדיה.

מבנה החטיבה מאיץ באופן משמעותי את תגובת המיזם לשינויים בסביבה החיצונית. כתוצאה מהרחבת גבולות העצמאות התפעולית והכלכלית, מחלקות נחשבות כמרכזי רווח, תוך שימוש פעיל בחופש המוענק להן להגברת יעילות העבודה.

במקביל, מבני ניהול חטיבתיים הובילו לעלייה בהיררכיה, כלומר. אנכית של שליטה. הם דרשו להקים דרגות ביניים של ניהול לתיאום עבודת המחלקות, הקבוצות וכו'. כפילות תפקידי הניהול ברמות השונות הביאה בסופו של דבר לעלייה בעלות אחזקת המנגנון המנהלי.

מבני ניהול אדפטיביים, או אורגניים, מספקים מענה מהיר של הארגון לשינויים בסביבה החיצונית, תורמים להכנסת טכנולוגיות ייצור חדשות. מבנים אלו מתמקדים ביישום מואץ של תוכניות ופרויקטים מורכבים, וניתן להשתמש בהם במפעלים, בעמותות, ברמת התעשיות והשווקים. בדרך כלל ישנם שני סוגים של מבנים אדפטיביים: פרויקט ומטריצה.

מבנה הפרויקט נוצר כאשר הארגון מפתח פרויקטים, המובנים ככל תהליכים של שינויים תכליתיים במערכת, למשל, מודרניזציה של הייצור, פיתוח מוצרים או טכנולוגיות חדשות, בניית מתקנים וכו'. ניהול הפרויקט כולל הגדרת מטרותיו, גיבוש המבנה, תכנון וארגון ביצוע העבודה, תיאום פעולות המבצעים.

אחת מצורות ניהול הפרויקטים היא הקמת יחידה מיוחדת - צוות פרויקטים הפועל על בסיס זמני. זה בדרך כלל כולל את המומחים הדרושים, כולל אלה בניהול. מנהל הפרויקט ניחן במה שנקרא סמכות הפרויקט. ביניהם, אחריות על תכנון הפרויקט, על מצב לוח הזמנים והתקדמות העבודה, על הוצאת משאבים שהוקצו לרבות תמריצים כספיים לעובדים. בהקשר זה מיוחסת חשיבות רבה ליכולתו של המנהל לגבש תפיסת ניהול פרויקטים, לחלק משימות בין חברי הצוות, להגדיר בבירור סדרי עדיפויות ומשאבים ולגשת בצורה בונה לפתרון קונפליקטים. עם סיום הפרויקט, המבנה מתפרק, והעובדים עוברים למבנה פרויקט חדש או חוזרים לתפקידם הקבוע (במקרה של עבודה קבלנית עוזבים). למבנה כזה יש גמישות רבה, אך בנוכחות מספר תוכניות או פרויקטים ממוקדים, הוא מוביל לפיצול משאבים ומסבך באופן משמעותי את התחזוקה והפיתוח של הפוטנציאל הייצור והמדעי והטכני של הארגון בכללותו. יחד עם זאת, מנהל הפרויקט נדרש לא רק לנהל את כל שלבי מחזור חיי הפרויקט, אלא גם לקחת בחשבון את מקומו של הפרויקט ברשת הפרויקטים של ארגון זה.

על מנת להקל על משימות התיאום בארגונים, מוכרים גופי ניהול מטה ממנהלי פרויקטים או משתמשים במבני מטריקס כביכול.

איור 1.9 מבנה בקרת מטריקס

מבנה המטריצה ​​(איור 1.9) הוא ארגון סריג הבנוי על עיקרון הכפיפות הכפולה של המבצעים: מצד אחד, לראש הישיר של השירות הפונקציונלי, המעניק סיוע כוחני וטכני למנהל הפרויקט, מצד שני. , למנהל הפרויקט (תכנית היעד), שניחן בסמכויות הנדרשות ליישום תהליך הניהול בהתאם לזמן, המשאבים והאיכות המתוכננים. עם ארגון כזה מנהל הפרויקט משתף פעולה עם שתי קבוצות של כפופים: עם חברים קבועים בצוות הפרויקט ועם עובדים נוספים במחלקות תפקודיות המדווחים לו באופן זמני ובמגוון מצומצם של נושאים. במקביל נשמרת כפיפותם לראשי האגפים, המחלקות והשירותים הישירים.

סמכותו של מנהל הפרויקט יכולה לנוע מסמכות מלאה על כל פרטי הפרויקט ועד למשרדי סמכות פשוטים. מנהל הפרויקט שולט בעבודת כל המחלקות בפרויקט זה, ראשי מחלקות פונקציונליות שולטים בעבודת המחלקה שלהם (וחטיבותיה) בכל הפרויקטים

מבנה המטריצה ​​הוא ניסיון לנצל הן את העקרונות הפונקציונליים והן את העקרונות העיצוביים של ארגון ארגון ובמידת האפשר להימנע מחסרונותיהם.

מבנה ניהול המטריצה ​​מאפשר להשיג גמישות מסוימת שאינה קיימת אף פעם במבנים פונקציונליים, שכן בהם כל העובדים משויכים למחלקות פונקציונליות מסוימות. במבני מטריקס, אתה יכול לחלק מחדש את כוח האדם באופן גמיש בהתאם לצרכים הספציפיים של כל פרויקט. הארגון המטריצי מעניק הזדמנות מצוינת לתיאום עבודה, האופיינית למבנים חטיבתיים. זה מושג באמצעות יצירת תפקיד מנהל פרויקט, אשר מרכז את כל התקשורת בין משתתפי הפרויקט העובדים במחלקות פונקציונליות שונות.

בין החסרונות של הארגון המטריצי, מודגשות לרוב המורכבות ולעיתים חוסר ההבנה של מבנהו, הטלת סמכויות אנכיות ואופקיות הפוגעות בעקרון הניהול של איש אחד, מה שמוביל לא פעם לקונפליקטים ולקשיים בקבלת החלטות. כאשר משתמשים במבנה מטריציוני, יש תלות חזקה יותר של הצלחה ביחסים אישיים בין עובדים מאשר במבנים מסורתיים.

למרות כל הקשיים הללו, ארגון המטריצה ​​משמש בתעשיות רבות, בעיקר בתעשיות עתירות ידע (למשל, בייצור ציוד אלקטרוני), וכן בחלק מהארגונים שאינם יצרניים.

הרבגוניות של התוכן של מבני ניהול קובעת מראש את ריבוי העקרונות להיווצרותם. קודם כל, המבנה צריך לשקף את המטרות והיעדים של הארגון, ולכן, להיות כפוף לייצור ולשינוי יחד עם השינויים המתרחשים בו. היא צריכה לשקף את חלוקת העבודה התפקודית ואת היקף הסמכויות של עובדי ההנהלה, האחרונים נקבעים על פי מדיניות, נהלים, כללים ותיאורי תפקידים ומורחבים, ככלל, לדרגות ניהול גבוהות יותר. דוגמה היא סכמת ניהול ארגונית טיפוסית (איור 1.10)

סמכויותיו של מנהיג בכל רמה מוגבלות לא רק על ידי גורמים פנימיים, אלא גם על ידי גורמים סביבתיים, רמת התרבות והאוריינטציות הערכיות של החברה, המסורות והנורמות שאומצו בה. במילים אחרות, מבנה הניהול חייב להתאים לסביבה החברתית-תרבותית, וכשהוא נבנה יש צורך לקחת בחשבון את התנאים שבהם הוא אמור לתפקד. בפועל, המשמעות היא שניסיונות להעתיק באופן עיוור מבני ניהול הפועלים בהצלחה בארגונים אחרים, נידונים לכישלון אם תנאי ההפעלה יהיו שונים. חשיבות לא קטנה היא גם ליישום עקרון ההתאמה בין פונקציות וסמכויות מחד, לבין כישורים ורמת התרבות מאידך.

איור 1.10. תכנית המבנה של מנגנון ניהול הארגון

כל מבנה מחדש של מבנה הניהול חייב להיערך בעיקר מנקודת מבט של השגת יעדיו עבודה, האצת פיתוח טכני, שיתוף פעולה בקבלת ויישום החלטות ניהוליות וכו'. בתקופת המשבר, שינויים במבני הניהול מכוונים ליצור תנאים להישרדות הארגון באמצעות שימוש רציונלי יותר במשאבים, הפחתת עלויות והתאמה גמישה יותר לדרישות הסביבה החיצונית.

באופן כללי, מבנה ארגוני רציונלי של ניהול ארגוני חייב לעמוד בדרישות הבאות:

להיות פונקציונלי, להבטיח אמינות ולנהל בכל הרמות;

להיות מבצעיים, לעקוב אחר התקדמות תהליך הייצור;

יש מספר מינימלי של דרגות ניהול ותקשורת רציונלית בין גופי ניהול;

להיות חסכוני, למזער את העלויות של ביצוע פונקציות ניהוליות.

1.3. הכיוונים העיקריים של ארגון מחדש של המבנים הארגוניים של ההנהלה

נכון להיום, זוהו הכיוונים העיקריים הבאים לארגון מחדש של המבנים הארגוניים של ההנהלה בשלב הנוכחי:

1. בעקרונות הניהול: מתאם תקופתי בין ריכוזיות וביזור בניהול עקב שינויים בסדרי עדיפויות אסטרטגיים, הפעלה או החלשה של אפקטיביות האינטראקציה בין המחלקות, חיזוק ניהול ממוקד תוכנית לאיחוד משאבי החברה בתחומים מתקדמים יותר של מדעי וטכני. מחקר או בפיתוח ויישום של פרויקטים בקנה מידה גדול הדורשים איחוד של מומחים באותו פרופיל ביחידה אחת.

2. במנגנון הניהול: ארגון מחדש של יחידות; שינוי היחסים ביניהם, אופי האינטראקציה, חלוקת הסמכויות והאחריות; ארגון מחדש של מבנים פנימיים כתוצאה מרכישה של חברות אחרות או מכירה מפעלי ייצור, שאינם מתאימים לתוכו; הפרדה ליחידות עסקיות עצמאיות של קבוצות פרויקטים בעלות אופי מיזם או יצירת יחידות חדשות על בסיסן; שינוי אופי היחסים הבין-ארגוניים באמצעות חדירה חלקית, השתתפות בהון הון; אינטגרציה מוגברת של עצמאיים פורמליים חברות קטנותבמתחמי מחקר וייצור של תאגידים גדולים; הגברת הפעילות בארגון מחדש של מתחמי מחקר וייצור בתעשיות טכנולוגיה עילית; יצירת במנגנון האדמיניסטרטיבי של מספר הולך וגדל של יחידות ניהול ביניים של יחידות ייעודיות המפקחות על יחידות ייצור שבהן היקפי המכירות של המוצרים והרווחים אינם גדלים, ושיש להם בעיות באינטראקציה עם יחידות עסקיות אחרות ושירותים אדמיניסטרטיביים.

3. בתפקידי ניהול: חיזוק תכנון אסטרטגי וחיזוי על בסיס פיתוח מדיניות כלכלית וטכנית ארוכת טווח; חיזוק השליטה על איכות המוצר בכל השלבים מפיתוח המוצר ועד לייצורו הסדרתי; מתן עדיפות למדעי המחשב ולניתוח כלכלי של פעילות החברה על בסיס שיפור חשבונאות ודיווח על בסיס שימוש מקיף במחשבים אלקטרוניים; מתן חשיבות רבה יותר מבעבר לנושאי ייצור וניהול כוח אדם; משיכת עובדים להשתתף בהון המניות של החברה על ידי רכישת מניות, השתתפות בפתרון סוגיות בישיבות הדירקטוריון; עידוד עובדים לפיתוח רעיונות חדשים בתחום שיפור טכנולוגיית הייצור, יצירה והחדרה של מוצרים חדשים; תשומת לב מוגברת להיבטים הסוציו-פסיכולוגיים של הניהול; תשומת לב מוגברת בתחום הפעילות השיווקית לפיתוח פעילויות, צורות ושיטות להשגת התוצאות הסופיות המפורטות בתכנית השיווק למוצר ולמחלקת הייצור, לחיזוק הקשרים הכלכליים עם חטיבות אחרות בחברה ועם שירותים פונקציונליים. ; הגדלת העלות האפקטיבית של פעילות השיווק.

4. בפעילות כלכלית: שינוי בתהליך הטכנולוגי; שימוש בטכנולוגיות אוטומטיות גמישות, שימוש נרחב ברובוטים, כלי מכונות עם בקרה מספרית; העמקת שיתוף הפעולה הבין-חברותי ברמה הבינלאומית בתחום ההתמחות ושיתוף הפעולה בייצור, יישום תוכניות מדעיות וייצור גדולות משותפות והסכמים על שיתוף פעולה כלכלי ומדעי וטכני; יצירת מיזמי ייצור משותפים לא רק בתחום הפיתוח משאבים טבעיים, אבל, במיוחד, בתעשיות המבטיחות עתירות הידע של מדינות מפותחות.

על פי תורת הארגון הקלאסית, מבנה הארגון צריך להיות מתוכנן מלמעלה למטה. אין זה מפתיע שרצף הפיתוח של מבנה ארגוני דומה לרצף המרכיבים של תהליך התכנון. ראשית, על המנהלים לחלק את הארגון לתחומים רחבים, ולאחר מכן להגדיר יעדים ספציפיים – בדיוק כפי שמנסח תחילה התכנון משימות כלליותואז לקבוע כללים ספציפיים.

רצף הפעולות של מבנה הארגון הוא כדלקמן:

1. לבצע את חלוקת הארגון בצורה רוחבית לבלוקים רחבים המתאימים לתחומי הפעילות החשובים ביותר ליישום האסטרטגיה.

2. קבע את יחס הסמכויות של תפקידים שונים.

3. הגדירו תחומי אחריות לתפקיד כמכלול של משימות ופונקציות ספציפיות והפקידו את יישומם בידי אנשים ספציפיים.

המבנה הארגוני שנוצר כתוצאה מהפיתוח אינו צורה קפואה. מאחר שמבנים ארגוניים מבוססים על תוכניות, שינויים משמעותיים בתוכניות עשויים לדרוש שינויים מתאימים במבנה.

ניהול תפעולי של הייצור מאופיין באימוץ על ידי אנשי ההנהלה של החלטות במצב ייצור מתפתח אמיתי. בתנאים אלה, הקצאות התוכנית שפותחו או ההחלטות של ראשי יחידות הייצור צריכות להבטיח סדר קפדני וברור בזמן לביצוע העבודה המתוכננת.

ברמת הבין-חנויות מתבצעת ניהול תפעולי לפתרון הבעיות הבסיסיות של הסרה, החלפת מוצרים שהוכנסו לייצור, לרבות מוצרים חדשים בתוכנית הייצור, הבטחת אספקה ​​חיצונית של רכיבים, שימוש בחומרים פנימיים, כוח אדם ומשאבים כספיים.

כיום, נהלי ניהול תפעוליים שזורים יותר ויותר עם טכנולוגיה ורגולציה (שיגור) של הייצור.

הניהול התפעולי של הייצור מתבצע על בסיס מעקב רציף אחר התקדמות הייצור, תוך מתן השפעה ממוקדת על הצוותים.

זה מושג:

חלוקה קפדנית של עבודה לפרקי זמן קצרים;

ארגון ברור של איסוף ועיבוד מידע על התקדמות הייצור;

שימוש משולב בטכנולוגיית מחשוב לצורך הכנת אפשרויות להחלטות ניהוליות;

ניתוח יומי והחזקה של אנשי ההנהלה של מצב הייצור בכל חוליה של המיזם;

קבלת החלטות בזמן וארגון העבודה כדי למנוע הפרות במהלך הייצור או לשחזר אותו במהירות במקרה של חריגה ממסלול הבקרה המתוכנן.

מבנה הניהול מושפע ממספר לא מבוטל של גורמים, החשובים שבהם הם: השיוך הענפי של המיזם, היקף הייצור וטווח הייצור, מאפייני התהליכים הטכנולוגיים היישומיים, רמת ההתמחות, שיתוף הפעולה והשילוב בין המיזם. רמת האינדיקטורים הטכניים והכלכליים לייצור תלויה במידה רבה במידת הרציונליות של מבנה הניהול. מבנה ניהול ארגוני הבנוי כהלכה יוצר את התנאים המוקדמים ליעילות גבוהה של ניהול, עבודה מתואמת של החטיבות המבניות שלו.

2. מאפיינים ארגוניים וכלכליים של CJSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1 תנאי ייצור ארגוניים ומשפטיים

חברת המניות המשותפות הסגורות נובוקובנסקויה הוקמה על ידי קולקטיב העבודה של חוות המדינה נובוקובנסקי במהלך הארגון מחדש שלה בהתאם לצו של ממשלת הפדרציה הרוסית מיום 4 בספטמבר 1992 מס' 708, שנרשם בצו של ראש המינהל של מחוז נובוקובנסקי מס' 243 מיום 17.3.1997.

CJSC Novokubanskoye ממוקם בפרברי העיר נובוקובנסק ובמרחק של 225 ק"מ מהמרכז האזורי של העיר קרסנודר. שימוש הקרקע של ZAO מורכב משלושה חלקים. בחווה שלושה צוותי ייצור. התקשורת עם תחנת הרכבת ארמביר, הנפה השנייה והמרכז האזורי מתבצעת דרך כבישי אספלט, ובין חלוקות אחרות וגושי קרקע דרך חצץ ודרכי עפר משופרות. נקודות אספקה ​​של מוצרים חקלאיים ובסיסי אספקה ​​ממוקמים בנובוקובסק.

שטח הכלכלה נכלל באזור האגרו-אקלימי השני, המאופיין באקלים יבשתי ממוזג. על פי כמות המשקעים, שטח הכלכלה שייך לאזור הלחות הבלתי יציבה; מבחינת אספקת חום - עד חם בינוני.

CJSC Novokubanskoye פועלת בהתאם לנוהל שנקבע בחוק הפדרלי "על חברות מניות משותפות" מיום 25 בדצמבר 1995, הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית ומסמכים מרכיבים.

החברה פועלת על פי עקרונות העצמאות הכלכלית, אחראית להתחייבויותיה בכל רכושה.

החברה מממשת באופן עצמאי את הזכויות בבעלות, שימוש וסילוק נכסיה, המורכבים מנכסים קבועים והון חוזר, נכסים מוחשיים ובלתי מוחשיים וכספים שהועברו על ידי בעלי המניות, הכנסות שהתקבלו ורכוש אחר שנרכש כדין.

הפעילויות העיקריות של ZAO Novokubanskye הן:

ייצור, עיבוד, קציר ושיווק תוצרת חקלאית;

ייצור חומרי יין, אלכוהול, ברנדי, קוניאק ומוצרי יין אחרים מפסולת ייצור יין;

ביקבוק קוניאק, משקאות, יינות בבקבוקים בגדלים וצורות שונות;

ארגון ותפעול חנויות החברה, בתי קפה, חדרי טעימות.

צורת הבעלות של CJSC Novokubanskye היא פרטית (חלק משותף). הקרקע שייכת לחברה על בסיס זכות הבעלות הקולקטיבית בהתאם לחקיקה הקיימת כיום.

לא מתבצעת הקצאה בעין של חלק בקרקע וחלק ברכוש לאנשים שעזבו את החברה, אלא ערכם משולם במונחים כספיים. הון מורשהנוצר על חשבון תרומות מייסדיו ומסתכם ב-273,378 אלף רובל ומחולק ל-273,378 מניות בערך נקוב של 1,000 רובל.

כל מניות החברה הינן נומינליות ומחולקות בין המייסדים באופן יחסי לתרומתם להון הרשום.

הכנסות המכירות נקבעות עם משלוח המוצרים. פדיון לצורכי מס - עם ביצוע התשלום.

שערוך רכוש קבוע מתבצע בהתאם לתקנות תוך שימוש במקדמים ובשיתוף מומחים מקצועיים.

עלויות תיקונים שוטפים, בינוניים והוניים של רכוש קבוע, המבוצעים בשיטה כלכלית, נמחקות לעלות הייצור ללא היווצרות קרנות רזרבה.

על מנת להבטיח את מהימנות הנתונים החשבונאיים והדיווחים, מבוצע מלאי פעם בשנה ב-CJSC Novokubanskoye, לא יאוחר מדצמבר של השנה הנוכחית.

במחסני הנפט ובמחסני הדלקים והסיכה, מוצרי היין, בבקבוק מוצר מוגמר, מתבצע מלאי מדי חודש.

מחיקת פריטי מלאי בייצור מתבצעת לפי שיטת העלות הממוצעת.

CJSC Novokubanskye יוצרת קרן מילואים, קרן צבירה וקרן צריכה.

הגידולים העיקריים של ייצור גידולים: ענבים, גידולי דגנים, תירס, ירקות, דלעות, חמניות. גידול בעלי חיים מיוצג על ידי שתי קטגוריות עיקריות: גידול בקר וגידול חזירים. בנוסף, CJSC Novokubanskoye מייצרת קוניאק: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya וכו'.

שני שליש מהמוצרים מסופקים במסגרת חוזים ישירים ארוכי טווח. הצרכנים העיקריים של המוצרים הם: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, מינהלת המחוז הכפרי העליון של קובאן, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC וכו'.

הגוף הניהולי העליון של CJSC Novokubanskye הוא האסיפה הכללית של בעלי המניות, אשר מתקן ומשלים את אמנת החברה, בוחרת חברי מועצת בעלי המניות וועדת הביקורת, מאשרת דוחות שנתיים, מאזנים.

הגוף המנהל את הניהול הכללי של פעילות החברה הוא מועצת בעלי המניות של החברה, הקובע את הכיוונים האסטרטגיים של הפעילות העסקית של החברה, יוצר חטיבות מבניות, קובע כיוונים ומשתתפים ספציפיים ביחסים כלכליים ארוכי טווח, קובע את הכללים עבור עבודה עם כוח אדם, לרבות תקנות עבודה פנימיות.

האסיפה הכללית בוחרת את המנהל הכללי מבין בעלי המניות. המנהל הכללי דואג ליישום החלטות האסיפה הכללית של בעלי המניות, מבצע את הניהול התפעולי של החברה.

2.2. מאפיינים כלכליים כלליים של המיזם

מדדי ביצועים מרכזיים של ZAO Novokubanskoye מוצגים בטבלה 2.2.1.

טבלה 2.2.1 - ניתוח מדדי הביצועים העיקריים של CJSC Novokubanskoye

מס' עמ' / עמ'		אינדיקטורים				שיעור צמיחה
						2002 באחוזים עד 2001	2003 ב-% עד 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- הכנסות ממכירת סחורות, מוצרים, עבודות, שירותים, אלף רובל.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		עלות סחורה שנמכרה, אלף רובל	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		עלות שנתית ממוצעת של רכוש קבוע, אלף רובל	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		מספר עובדים שנתי ממוצע, פרס.	480	484	515	100,8	106,4
5		קרן שכר, אלף רובל	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		פריון עבודה, אלף רובל	140	168	216	120,0	128,6
7		משכורת חודשית ממוצעת של עובדים, לשפשף.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		עלויות לכל רובל מוצרים שנמכרו, לשפשף.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		פרודוקטיביות הון, לשפשף.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
המשך טבלה 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	עוצמת הון, לשפשף.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	יחס הון-עבודה, אלף רובל		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	יחס נזילות וכושר פירעון נוכחיים		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	מקדם אוטונומיה		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	יחס תלות פיננסי		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	רווח ממכירות אלף רובל.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	רווח לפני מיסוי, אלף רובל		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	רווחיות הפעילות שבוצעה, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	החזר על מכירות, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

בניתוח הנתונים בטבלה 2.2.1 ניתן להסיק שהכנסות המכירות בשנת 2003 עלו בהשוואה לשנת 2002, שיעור הצמיחה שלה הוא 136.9%. המדדים הבאים השפיעו על הגידול בהכנסות ממכירת מוצרים:

ב-2003 נמכרו 19,950 סנטנרים של דגן חורף, וב-2002 - נמכרו 16,385 סנטנרים, כלומר פי 1.2 יותר ב-2003; ענבים נמכרו בשנת 2003 14265 סנטנרים, בשנת 2002 - 12971 סנטנרים.

בשנת 2003 נמכרו מוצרי יין תמורת 64,952 אלף רובל.

JSC "Novokubanskoye" מייצר קוניאק "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", ברנדי "Prometheus".

ב-2003 יוצרו 11,150 קוניאק יותר מאשר ב-2002. בשנת 2002, בהשוואה ל-2001, עלו גם הכנסות המכירות. קצב הצמיחה שלה היה 120.7%. כתוצאה מבצורת בקרקע ובאוויר בתקופה שבין יוני עד יולי 2002, חל מוות חלקי של גידולים חקלאיים: תירס לתחבושת, דשא חד-שנתי ורב-שנתי, מלוני מספוא, מה שהוביל למחסור ביבולים ואי מילוי התנאים. תוכנית לייצור חציר (88.0%), תחבושת (87.0%), מלוני מספוא (80%).

הרווחיות בשנת 2002 לעומת 2001 ירדה ב-29%. זה נבע מירידה במחיר המכירה של תבואה ב-59-92 רובל. עבור 1 centner. אם בשנת 2001 מחיר המכירה של תבואה היה 162-73 רובל, אז בשנת 2002 זה היה רק ​​102-81 רובל. באופן כללי, ההפסד במכירת תבואה הסתכם ב-442 אלף רובל. חמניות נותרה רווחית, הרווח ממכירתה הסתכם ב-664 אלף רובל. הרווחיות הייתה 94.4%. ענבים נתנו רווח של 221 אלף רובל, למרות הירידה בתשואות ב-2002 לעומת 2001 ב-46.9 סנט. 1 הא. בסך הכל, הרווח בייצור יבול בשנת 2002 ירד לעומת 2001 ב-3,176 אלף רובל.

גידול בעלי חיים נותר רווחי נמוך במיוחד. בפעם הראשונה בעשר השנים האחרונות, התקבל הפסד בסכום של 1,407 אלף רובל במגזר החיות במונחים של מכירות מוצרים. כולל 403 אלף רובל למכירת חלב. למכירת בשר בקר 649 אלף רובל, למכירת בשר חזירים 336 אלף רובל. העלות של בשר בקר במשקל חי היה 3008-45 רובל, ובשר חזירים 5685-60 רובל.

הרווח העיקרי היה ממכירת מוצרי יין. ממכירת קוניאק, הרווח הוא 37358 אלף רובל, ממכירת ברנדי 2798 אלף רובל.

מספר העובדים השנתי הממוצע בשנת 2003 גדל ב-31 עובדים לעומת 2002, ובשנת 2002 לעומת 2001 גדל ב-4 עובדים.

בשנת 2001 נצברו ושולם שכר 15,821 אלף רובל, בשנת 2002 - 19,612 אלף רובל, השכר החודשי הממוצע לעובד היה 2,747 רובל בשנת 2001, בשנת 2002 - 3,377 רובל, עלייה של 22.9%.

קרן השכר השנתית עבור כל המקורות בשנת 2003 בהשוואה ל-2002 גדלה ב-19.4%, או ב-3,802 אלף רובל. בהתאם, גם השכר החודשי הממוצע עלה. בשנת 2003, השכר החודשי הממוצע היה 3,788 רובל מול 3,377 רובל, כלומר, הוא עלה ב-411 רובל, או 11.3%.

פריון העבודה (תפוקה שנתית ממוצעת לעובד) גדל מ-140,000 רובל ב-2001 ל-216,000 רובל ב-2003, או פי 1.5. הגידול בפריון העבודה הושפע מהגידול בתפוקה החקלאית.

התשואה על הנכסים (היחס בין תמורה המכירות לערך הרכוש הקבוע) גדל מ-1.27 רובל ל-1.76 רובל. בשנת 2003 נרכשו מכונות חקלאיות וציוד לייצור יין בסכום של 2388 אלף רובל.

עוצמת ההון (היחס בין העלות השנתית הממוצעת של רכוש קבוע לעלות המוצרים המיוצרים) ירדה מ-0.78 רובל ב-2001 ל-0.58 רובל ב-2003.

המדד ליחס הון-עבודה הכולל מאפיין את רמת ההפרשה של המפעל ברכוש קבוע בשנת 2002 לעומת 2001 עלתה ב-5.7%, וב-2003 בהשוואה ל-2002 ב-4.9%.

מקדם הנזילות וכושר הפירעון השוטפים מאפיין את הביטחון הכללי של המיזם עם הון חוזר לעשיית עסקים ולפירעון התחייבויותיו הדחופות. בשנת 2001, ב-CJSC Novokubanskoye, מקדם זה היה 6.9, בשנת 2002 - 15.2, ובשנת 2003 - 26.0.

מקדם האוטונומיה מראה את המידה שבה הנכסים המשמשים את המיזם נוצרים על חשבון ההון העצמי. בשנים 2001 ו-2002 זה הסתכם ב-96%, וב-2003 - 93% מהנכסים של CJSC Novokubanskoye נוצרו מהון עצמי, מה שמעיד על מצב פיננסי יציב של המיזם.

יחס התלות הפיננסי מראה עד כמה מיזם תלוי במקורות מימון חיצוניים, כלומר. כמה כספים לווים משכו את החברה תמורת רובל אחד מהון עצמי. בשנת 2001, CJSC Novokubanskoye משך 0.08 רובל של הון לווה עבור רובל אחד של הון עצמי, בשנת 2002 - 0.04 רובל, בשנת 2003 - 0.03 רובל, מה שמראה את עצמאות החברה מנושים.

הרווחיות של פעילות הייצור (היחס בין הרווח ממכירות לכמות העלויות של מוצרים שנמכרו) הסתכמה ב-2003 ב-94.5%, ב-2001 - 88.8%. זה מראה כמה לחברה יש רווח מכל רובל שהוצא על ייצור ומכירה של מוצרים.

התשואה על המכירות (הרווח לפני מס לסכום התמורה שהתקבלה) גדלה מ-44.5% ב-2001 ל-50.9% ב-2003.

לסיכום, אנו יכולים להסיק כי המצב הפיננסי של CJSC Novokubanskoye בדינמיקה של שלוש שנים מאופיין יציב. החברה מחפשת הזדמנויות נוספות להרחבת מגוון המוצרים, מוצאת שווקים חדשים, שמה לב לאיכות המוצר.

2.3. מבנה ניהול ארגוני של CJSC Novokubanskoye

המבנה הארגוני של ניהול ארגוני הוא מערך של חנויות וחטיבות ייצור, מחלקות פונקציונליות וייצור ושירותים עם מערכת מסודרת של חיבור הדדי ותלות הדדית. מטרת מערך הארגון והניהול היא לפתור בעיות שונות: ארגוניות, טכניות, פיננסיות, כלכליות, שיווקיות, מוטיבציות וסוציו-פסיכולוגיות. פתרון הבעיות הללו הכרחי כדי להשיג את ייעוד הארגון, כלומר. המטרה האסטרטגית העיקרית שלה. מהות מטרה זו הינה הבטחת רבייה מורחבת על ידי עשיית רווח, מילוי התחייבויות למדינה לתשלום תשלומים ומיסים וכן מענה לצרכים החברתיים והמחייה של עובדי החברה.

באופן ספציפי, המבנה הארגוני ב-CJSC Novokubanskye הוא מערכת היררכית בת ארבעה שלבים: ארגון, סדנה, אתר, צוות. מבנה הייצור ומערכת הניהול מאורגנים בהתאם לטכנולוגיה הבסיסית של החברה, כלומר. ייצור ועיבוד של מוצרים חקלאיים. מבנה ארגון הניהול נותן מושג על החטיבות, השירותים, הפקידים, הכפיפות והיחסים ביניהם (אופקי ואנכי). בסך הכל, מבנה הייצור והניהול מורכב מ-48 חטיבות מבניות. מחלקות משנה אלו כוללות: 14 מחלקות ברמה העליונה, 3 חנויות ייצור עיקריות ו-11 חנויות עזר, 3 אתרי ומחלקות ייצור, 20 חטיבות ומחלקות ושירותים נוספים של המנגנון המנהלי וייצור השירותים. סדנת היישון, סדנת הביקבוק וסדנת חומרי היין הן בין סדנאות הייצור המרכזיות.

חנויות עזר, מחלקות ושירותים כוללים: מעבדת ייצור; חנות לתיקון מכני; חנות לתיקון ובנייה; חנות הובלה; חנות אלקטרונית; מוּסָך; מתקני אחסון.

כדי להבטיח ולבצע את פעילות "החברה", הוקמו גופי ניהול ובקרה:

מועצת המנהלים;

הגוף הביצועי היחיד הוא המנהל הכללי.

דירקטוריון החברה נבחר באסיפת בעלי המניות. הדירקטוריון מורכב מ-7-10 חברים. המפגשים מתקיימים לפי הצורך, אך לפחות פעם בחודש. אחת מהישיבות מתקיימת לא יאוחר משלושה חודשים מתום שנת הכספים על מנת לעיין בטיוטת חשבון רווח והפסד ובדוח המבקר.

המנהל הכללי מבצע ניהול תפעולי והוא נתון בהתאם לחקיקה של הפדרציה הרוסית עם כל הסמכויות הדרושות לביצוע משימה זו.

המנהל הכללי מבצע פעולות בשם החברה במסגרת הסמכות שנקבעה על ידי מועצת בעלי המניות. בפתרון בעיות מבצעיות של תפקוד ה-CJSC Novokubanskye, המנהל הכללי פועל על בסיס אחדות הפיקוד. המנהל הכללי מבטיח את יישום החלטות האסיפה הכללית של בעלי המניות (איור 2.1).

חטיבות הייצור של CJSC נובוקובנסקויה הן בתי מלאכה, מדורים, מתקני שירות ושירותים (המעורבים במישרין או בעקיפין בתהליך הייצור), הקשרים ביניהם מהווים מבנה ארגוני הקובע מראש את רמת פריון העבודה, יעילות תפעול הציוד הטכנולוגי. .

יחידות הייצור המבניות כוללות בתי מלאכה, אזורים בהם מיוצר ועובר התהליך הטכנולוגי של הקוניאק. פעולות ייצור הקוניאק מתבצעות בבתי המלאכה המרכזיים. מדור הביקבוק מבצע ביקבוק של קוניאק. חלקי עזר: חנות תיקונים מכאנית, אתר תיקונים ובנייה, חנות חשמל, מחלקה טכנית, מחלקת חומרי גלם, מעבדת ייצור.

תפקיד שלא יסולא בפז במבנה הייצור של CJSC Novokubanskoye הוא ממלא על ידי מעבדת הייצור. מסתיימים בו תהליכים טכנולוגיים, מתבצעות עבודה ניסיונית, מותגי קוניאק מובאים להתאמה מלאה לדרישות השוק.

בסדנאות המרכזיות נעשה שימוש במבנה נושא: בכל סדנה מתרחש תהליך טכנולוגי מסוים (איור 2.2).

למבנה הנושא יתרונות גדולים. היא מפשטת ומגבילה את צורות החיבור בין חנויות בין חנויות, מקצרת את מסלול התנועה של חומרי גלם, מפשטת ומוזילה את עלות ההובלה בין חנויות וחנויות, מגדילה את האחריות של העובדים לאיכות העבודה.

מבנה הנושא של הסדנאות מאפשר לארגן את הציוד במהלך התהליך הטכנולוגי. כל זה מבטיח עלייה בתפוקה, עלייה בפריון העבודה והפחתה בעלויות.

מבנה הניהול מושפע ממספר לא מבוטל של גורמים. החשובים שבהם כוללים: קנה המידה והמינוח של הייצור, תכונות התהליכים הטכנולוגיים המיושמים. מבנה ניהול בנוי כהלכה יוצר את התנאים המוקדמים ליעילות ניהול גבוהה ולעבודה מתואמת של כל החטיבות המבניות שלו.

מחלקת הנהלת החשבונות של CJSC Novokubanskoye מבטיחה את עיבוד המסמכים, תחזוקה רציונלית של רישומי חשבונאות בפנקסי חשבונות. על בסיסם מכינים דוחות. קבלה בזמן של מידע חשבונאי על הייצור והפעילות הכלכלית של המיזם מאפשרת לך להשפיע במהירות על מהלך הייצור, ליישם אמצעים מתאימים לשיפור הביצועים הכלכליים של המיזם (פריון עבודה, רווחים).

למחלקת הנהלת החשבונות של CJSC Novokubanskye יש:

מחלקת הנהלת חשבונות, שעובדיה, על בסיס מסמכים ראשוניים, מבצעים את כל חישובי השכר והניכויים ממנה, עוקבים אחר השימוש בקרן השכר ובקרן הצריכה, מנהלים רישום של חישובי דמי ביטוח לאומי והפרשה להפרשות לפנסיה. קֶרֶן;

חשבונאות חומרים, שעובדיה מנהלים רישום של רכישת נכסים מהותיים, התנחלויות עם ספקי חומרים, תקבולים והוצאות של חומרים, אחסנתם ושימושם וכו';

מחלקת הנהלת חשבונות של חומרי גלם, שעובדיה מנהלים רישום עלויות עבור כל סוגי הייצור, מחשבת את העלות בפועל של מוצרים מיוצרים ועורכת דוחות, קובעת את הרכב העלויות לעבודות בביצוע;

חשבונאות כללית, שעובדיה מנהלים תיעוד של פעולות אחרות, מנהלים את הפנקס הכללי ועורכים דוחות כספיים;

חשבונאות מכירות, שעובדיה מנהלים רישומים של מזומנים והסדרים עם ארגונים, ארגונים ויחידים.

מנגנון החשבונאות קשור ישירות לכל הסדנאות והמחלקות של הארגון. הוא מקבל מהם נתונים מסוימים הדרושים לחשבונאות.

אחת החטיבות המבניות החשובות ביותר של המנגנון האדמיניסטרטיבי הוא שירות הניהול התפעולי, שתפקידיו כוללים תמיכה במידע וויסות תהליך הייצור.

רגולציה תפעולית, שמשמעותה פיתוח ויישום החלטות ניהול, שפותחו ואומצו על ידי נושאי הניהול בהתאם למצב הספציפי. תהליך הניהול התפעולי של איסוף המידע מתבצע בעזרת הנהלת חשבונות ניהולית מרוכזת. מבנה מחלקה זו כולל 6 מומחים, מתוכם 3 מתכנתים מומחים המספקים תוכנה לתהליכי ניהול ותחזוקת ציוד מחשוב. כרגע פותחו ומיושמות 6 תוכניות: "תוכנית מנהל", "תוכנית תכנון", "שכר", "חשבונאות חומרי גלם", "חשבונאות מכירות", "תוכניות משקל". המומחים של המנגנון הניהולי מקבלים מחשבים על מנת ליישם את כל התוכנות הללו. מספר המחשבים בארגון הוא 14 יחידות. על מנת להבטיח את אפקטיביות הבקרה על הטמעת התוכנות, הוקצתה קבוצת מחשבים למחלקה המדווחת לחשב הראשי.

3. ניתוח של תכונות הניהול של CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. ניתוח המבנה הארגוני של ייצור וניהול

בניתוח המבנה הארגוני של הייצור והניהול, יש לציין כי מדובר במערכת מבוססת מסורתית, מסורבלת, לא רציונלית ואינה מותאמת לתנאי שוק חדשים והיקפי ייצור משתנים.

המבנה הארגוני של ניהול ארגוני שייך לליניארי הקלאסי מערכת פונקציונליתהַנהָלָה. המהות של מערכת זו היא שהמנהלים (מנכ"ל, ראשי בתי מלאכה, מנהלי עבודה וחטיבות) הם בוסים של איש אחד ואחראים מלאים על כל נושאי הארגון והניהול של מתקן כפוף.

פיתוח ופתרון בעיות תפקודיות בהתאם למשימות ואחריות התפקיד שלהן מתבצעים על ידי שירותים פונקציונליים, מחלקות וחטיבות נוספות יחד עם חטיבות הייצור.

ראשי מחלקות ושירותים, כפופים לאלוף. למנהל המיזם: מהנדס ראשי של המיזם, סגן מנהל (טכנולוג ראשי), סגן מנהל, כלכלן ראשי, ראש מחלקת כוח אדם. מחלקות פונקציונליות: מחלקת מכירות, מחלקת הנהלת חשבונות ראשית, אמנות. מנהל עבודה, ראשי מחלקות.

שירותים ומחלקות הכפופות למהנדס הראשי: מחלקת ייצור וטכנית, מחלקת מכונאי ראשי, מחסן דלק ושמנים, תדלוק, חנות הובלה.

מחלקות ובתי מלאכה הכפופים לסגן המנהל (טכנולוג ראשי): ייצור קוניאק, סדנת יישון, סדנת ביקבוק, סדנה לחומרי יין, מעבדה, מחלקת אספקה.

מחלקות ובתי מלאכה הכפופים לסגן המנהל: מחסן מרכזי, גן ילדים, קנטינה.

המחלקה לכלכלה מפתחת תכניות פיננסיות, שהן תחזיות של היקף הייצור והמכירה של המוצרים, התפתחות הקידמה המדעית והטכנולוגית, הכנסת החלטות ניהול ומשאבים כספיים חדשים והספקתם. המדדים העיקריים בתהליך התכנון הפיננסי: רווח, השקעות הון.

מקבל את ההחלטות המתאימות ביותר בתהליך ההשקעה, קובע את קצב הצמיחה האופטימלי של המכירות, מבנה הכספים שגויסו, דרכי גיוסם; דרכי השקעה.

מתאם פעילויות פיננסיות עם כל השירותים.

העבודה האנליטית של המחלקה הכלכלית של CJSC Novokubanskye מכוונת לזיהוי וגיוס עתודות, חיסכון בעלויות והגברת היעילות של השימוש בכל המשאבים הזמינים.

המחלקה מבצעת בקרה שיטתית על ההכנסות הנכנסות, רמת העלויות והרווח, המהווה את המפתח למצב פיננסי יציב, מחזור תקין של משאבי הארגון. השוואה בין היתרות בפועל של פריטי מלאי עם הערכים המחושבים של נורמות ותקנים בהקשר של פריטים מתוקננים בודדים, מבטיחה ניהול מלאי ונזילות של נכסים שוטפים.

החברה מקדישה תשומת לב רבה לעבודת בקרה וניתוח, שכן יעילותה קובעת במידה רבה את תוצאת הפעילות הפיננסית. מחלקת הכלכלה והפיננסים של CJSC Novokubanskye עוקבת ללא הרף אחר אינדיקטורים של תוכניות פיננסיות, מזומנים ואשראי, תוכניות לרווח ורווחיות, עוקבת אחר השימוש בהון עצמי ובהון שאול למטרה המיועדת, ושימוש ממוקד באשראי בנקאי.

כתוצאה ממגעים הדוקים עם אגף הנהלת החשבונות, תוכניות ייצור, רשימות נושים וחייבים, מסמכים על תשלום שכר לעובדים מוגשים למחלקת כלכלה וכספים.

3.2. ניתוח העבודה והשכר של CJSC Novokubanskoye

יש לשקול ניתוח השימוש במשאבי העבודה בהקשר הדוק לשכר. עבודת כוח האדם היא מושא הניהול, והשכר הוא הצורה החומרית העיקרית של תגמול עבור עבודה ודרך להנעת עובדים.

מוטיבציה היא אחד הגורמים העיקריים הקובעים את האפקטיביות של פעילות העבודה. בהקשר זה, שיפור ארגון השכר, התלות הישירה שלו בכמות ואיכות העבודה, תוצאות הייצור הסופיות ממלאות תפקיד חשוב. בתהליך הניתוח מזוהות רזרבות ליצירת המשאבים הדרושים להעלאת השכר, הצגת צורות פרוגרסיביות של תגמול לעובדים, ומובטח ניטור שיטתי של מידת העבודה והצריכה.

משימות ניתוח השימוש בקרן השכר:

הערכת השימוש בכספים לשכר עבודה;

קביעת גורמים המשפיעים על השימוש בקרן השכר לפי קטגוריות כוח אדם וסוגי שכר;

הערכת האפקטיביות של צורות התגמול המיושמות וסוגי השכר, מערכות בונוסים לעובדים;

זיהוי רזרבות לשימוש רציונלי בכספים לשכר, הבטחת גידול גבוה בפריון העבודה בהשוואה לגידול בתשלומו.

הניתוח מתחיל בקביעת סכום העודף (ירידה) בעלות השכר לעובדי המיזם העוסקים בפעילות העיקרית, הכלולים בעלות השירותים הנמכרים בהשוואה לערכם המנורמל. במקביל, הסכום המנורמל של עלויות העבודה מחושב בהתאם לחוק מיסים על מפעלים, עמותות וארגונים, הקובע גידול או ירידה ברווח החייב במס בסכום העודף או הירידה בעלויות העבודה בהשוואה להן. ערך מנורמל. הערך המנורמל של עלויות העבודה נקבע על סמך העלויות למטרות אלו בשנה הקודמת, תוך התחשבות בגידול בהיקף מכירות השירותים ובקצב הגידול בעלויות העבודה שנקבעו על ידי הממשלה.

עלויות העבודה מנותחות לא רק עבור המיזם בכללותו, אלא גם עבור סדנאות בודדות. במקביל, חלוקות משנה שאפשרו את חריגה מהערך המנורמל של הוצאות אלו, בודקות את הגורמים, ומפותחים פתרונות יעילים למניעתן.

שכן מושא המיסוי הוא סכום הכספים העודפים המוקצים לצריכה (עלויות עבודה הכלולות בעלות השירותים, תשלומים שונים מרווחים, הכנסות ממניות ומקרנות אחרות המומלצות לצריכה), לעומת הסכום שאינו חייב במס של כספים אלו. , שנקבע בדרך הקבועה בחוק. בתנאים אלה, מושא ניתוח השימוש בקופת השכר הופך גם לקביעת עמידה של סכום הכספים המוקצה לצריכה בסכום שאינו חייב במס של כספים אלו, זיהוי הסיבות שגרמו לעודף סכום זה, פיתוח המלצות לשיפור המערכת וצורות התגמול. לצורך ניתוח הם משתמשים בנתוני החישובים למס המסדיר את הוצאת הכספים המוקצים לצריכה.

בתהליך הניתוח נקבעת החריגה של קופת השכר בפועל לפי קטגוריות כוח אדם מהשנה הקודמת בהשפעת שינויים במספר העובדים והשכר הממוצע של עובד אחד, ועתודות לחיסכון בקופת השכר נחשפים ביטול הגורמים הגורמים לעלייה בלתי מוצדקת במספר העובדים ובשכרם.

CJSC Novokubanskoye קובע את החריגה של הקרן המדווחת מהתוכנית לסוגי שכר מסוימים, קובע את הסיבות לסטיות, מזהה רזרבות להצלת קרן השכר כתוצאה מביטול התשלומים הלא פרודוקטיביים והעלאתה הלא מוצדקת. לצורך הניתוח נעשה שימוש בנתונים מקרן השכר השוטפת.

ניתוח הרזרבות לחיסכון כספי בשכר מושג בעיקר כתוצאה מהפחתת עוצמת העבודה בייצור השירותים והמוצרים, הכנסת צורת ארגון ושכר חטיבתי, עדכון תקני ייצור ומחירים מיושנים, תקני שירות. , ביטול עודפי כוח אדם, וצעדים נוספים המבטיחים עלייה בפריון העבודה, וכן בשל ביטול תשלומים לא פרודוקטיביים וביטול העלאות בלתי מוצדקות בשכרם של עובדים בודדים. לפיכך, חישוב סכומי החיסכון האפשריים בקרן מבוסס על תוצאות ניתוח הרזרבות להגדלת פריון העבודה.

בניתוח היחס בין הגידול בפריון העבודה לבין התשלום שלו, השכר הממוצע של עובד אחד נקבע על פי קרן השכר של העובדים העוסקים בייצור סחורות ושירותים ומספרם. היחס בין הגידול בפריון העבודה לבין התשלום שלו נשפט לפי מקדם העופרת.

בתהליך הניתוח נקבע לא רק היחס בין שיעורי הגידול של פריון העבודה לשכר הממוצע, אלא נקבע גם מימוש היחס המתוכנן ביניהם.

טבלה 3.2.1. ניתוח של עבודה ושכר ב-CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	סטייה, ±
			2002 משנת 2001		2003 משנת 2002
1	2	3	4	5		6
1. מספר עובדים שנתי ממוצע, פרס. כולל עובדים, פרס.
2. קרן שכר שנתית, אלף רובל. לְרַבּוֹת עובדים, אלף רובל מהם קבועים, אלף רובל. עונתי וזמני, אלף רובל
משכורת חודשית ממוצעת של עובדים, לשפשף.	2747	3377	3788	+630	+411
משכורת חודשית ממוצעת של עובדים, לשפשף.	2711	3229	3621	+518	+392

לוח 3.2.1 מראה כי בשנת 2003 עלה סך השכר. בשנת 2003 זה הסתכם ב-23414 אלף רובל, גדל ב-3802 אלף רובל, בשנת 2002 הגידול היה 376.4 אלף רובל לעומת 2001, שכמותם הייתה 15821 אלף רובל. רובל.

השכר החודשי הממוצע של העובדים ב-2003 עלה ב-411 רובל והסתכם ב-3788 רובל, ובשנת 2001 השכר היה 2747 רובל.

שכרם של העובדים עלה מ-2,711 רובל ב-2001 ל-3,621 רובל ב-2003.

במסגרת המעבר למערכת כלכלת שוק, בהתאם לשינויים בהתפתחות הכלכלית והחברתית של המדינה, משתנה משמעותית גם המדיניות בתחום השכר, התמיכה החברתית וההגנה על העובדים. פונקציות רבות של המדינה ליישום מדיניות זו הועברו ישירות למפעלים המקימים באופן עצמאי את הטפסים, המערכות וסכומי התגמול, תמריצים מהותיים לתוצאותיה. המושג "שכר" התמלא בתוכן חדש ומכסה את כל סוגי הרווחים (כמו גם בונוסים, תשלומים נוספים, קצבאות והטבות סוציאליות) שנצברו במזומן ובעין (ללא קשר למקורות מימון), לרבות סכומי כסף שנצברו לעובדים בהתאם לחקיקה לזמן ללא עבודה (חופשה שנתית, חגיםוכו.).

לפיכך, הכנסת העבודה של כל עובד נקבעת לפי תרומות אישיות, תוך התחשבות בתוצאות הסופיות של המפעל, מוסדרות במסים ואינן מוגבלות לסכומים מקסימליים (טבלה 3.2.2).

בניתוח הנתונים בטבלה 3.2.2 עבור CJSC Novokubanskoye, אנו יכולים להסיק שבשנת 2003, עובדים המועסקים בכל מגזרי המשק עבדו 3,000 ימי עבודה ו-48,000 שעות עבודה יותר מאשר ב-2001.

טבלה 3.2.2 ניתוח הסכום הכולל של השכר של CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	סטייה, ±
			2002 משנת 2001	2003 משנת 2002
1. מעובד על ידי עובדים המועסקים בכל ענפי המשק, סך הכל: אלף ימי אדם אלף שעות עבודה
2. מורכבת מרשימת העובדים בסוף השנה - סה"כ, אנשים. מהם נשים, אנשים
3. מתוך הסכום הכולל של קרן השכר נצברו במזומן ובעין: תשלום בתעריפי תעריף, משכורות, תעריפי חתיכה (ללא דמי חופשה, היטלים וקצבאות) שכר (קצבאות) לתקופת שירות, משך שירות בונוסים מכל המקורות, כולל תגמול על בסיס ביצועים בשנה דמי חופשה תשלום עבור עלות מזון לעובדים סיוע כספי כולל סכומים נוספים לחופשה

מהסכום הכולל של קרן השכר, התשלום בתעריפי תעריפים, משכורות, תעריפי חתיכה גדל מ- 10442.8 אלף רובל. בשנת 2001 עד 14237 אלף רובל. ב 2003.

שכר (בונוסים) עבור משך השירות, משך השירות גדל בשנת 2003 בהשוואה ל-2002 ב-920 אלף רובל, ובשנת 2002 בהשוואה ל-2001 - ב-3044.4 אלף רובל.

בשנת 2003 גדלו הבונוסים מכל המקורות, כולל שכר המבוסס על תוצאות העבודה לשנה ב-251 אלף רובל, ובשנת 2002 בהשוואה ל-2001 ב-662.7 אלף רובל. דמי חופשה בשנת 2001 הסתכמו ב -1,762.4 אלף רובל, בשנת 2002 - 1,862 אלף רובל, בשנת 2003 - 2,680 אלף רובל.

בשנת 2003 הסיוע החומרי, כולל סכומים נוספים לחופשה, גדל ב-285 אלף רובל בהשוואה לשנת 2002, וב-434.2 אלף רובל ב-2002 בהשוואה ל-2001.

כדי להעריך את רמת פריון העבודה, נעשה שימוש במערכת של אינדיקטורים מכלילים, חלקיים ועזר.

אינדיקטורים הכללה כוללים את התפוקה השנתית הממוצעת, היומית והממוצעת לשעה לעובד במונחי ערך. אינדיקטורים חלקיים הם הזמן המושקע בייצור יחידה של מוצר מסוג מסוים במונחים פיזיים עבור יום אדם או שעת אדם אחת. מדדי עזר מאפיינים את הזמן המושקע בביצוע יחידה מסוג מסוים של עבודה או את כמות העבודה שבוצעה ליחידת זמן.

המדד הכללי ביותר לפריון העבודה הוא התפוקה השנתית הממוצעת של מוצרים של עובד אחד. ערכו תלוי לא רק בייצור העובדים, אלא גם בחלקם של האחרונים במספר העובדים הכולל, כמו גם במספר ימי העבודה שלהם ובאורך יום העבודה.

אינדיקטור אובייקטיבי זה יעזור לנו להעריך את טבלה 3.2.3

טבלה 3.2.3 ניתוח פריון העבודה של CJSC Novokubanskoye

התפוקה השנתית הממוצעת לעובד בשנת 2001 הסתכמה ב-140 אלף רובל לאדם, בשנת 2002 היא גדלה ל-168 אלף רובל לאדם, בשנת 2003 היא גדלה די ברצינות והסתכמה ב-216 אלף רובל לאדם.

4. דרכים לשפר את מערכת הניהול הארגונית של CJSC Novokubanskoye

4.1. הצעת צעדים לשיפור המבנה הארגוני של ההנהלה

אחד הגורמים החשובים ביותר לתפקוד מוצלח של מיזם בתנאי שוק הוא מבנה ארגוני מבוסס, המתאים באופן חופשי לשינויים שונים.

בתנאי השוק של תפקוד המיזם, מבנה הניהול צריך:

לעמוד בדרישות מבנה הייצור ולתרום לפיתוחו בהתאם לתנאי הייצור המשתנים;

להבטיח שכל פונקציות הניהול הנחוצות מבחינה אובייקטיבית מבוצעות;

לעמוד בסטנדרטים של יכולת ניהול ובדרישות של תקשורת מידע רציונלית;

יש מספר מינימלי אך מספיק של שלבי בקרה;

לחזק את כל הפונקציות של המנגנון המנהלי;

להבטיח יכולת הסתגלות גבוהה, אמינות, יעילות, איכות, עלות-תועלת ויעילות ניהול.

נכון להיום, ישנם סוגים שונים של מבני ניהול ארגוניים, אולם עדיין אין מבנה רציונלי שיתאים באותה מידה לכל סוגי הארגונים. המבנה הארגוני הרציונלי של המיזם לא אמור לאפשר כפילות של אותן פונקציות ברמות שונות של קבלת החלטה מסוימת.

כל המרכיבים המבניים של מערכת הניהול צריכים להיות מוגדרים בבירור סמכויות ואחריות. עם זאת, הבחנות אלו אינן אמורות להוות בסיס ליוזמת קישורי הניהול. הקריטריונים העיקריים למבנה ניהול רציונלי הם:

אינטראקציה של קישורי ניהול;

ריכוז היחידות התפקודיות ביחידות תפקודיות, אך בתנאי עצמאותן החלקית, כלומר. הזדמנויות אמיתיות להשתתפות של כל חוליה בתהליך ניהול אחד;

המספר הקטן ביותר של מקורות "קליטה" ו"יציאה" של פקודות עבור כל קישור בקרה;

היכולת של מבנה הניהול להסתגל לתנאים חיצוניים ופנימיים משתנים של המיזם.

מטרת כל מבנה ארגוני היא להבטיח שהמטרות של הארגון מושגות. מאחר ועם הזמן מטרות הארגון משתנות, יש צורך לבצע שינויים מתאימים במבנה הארגוני של ניהול הארגון:

יחידות צריכות להיות ממוקדות במערכת הדומיננטית (לדוגמה, השוק, ארגון גבוה יותר);

אבני הבניין הבסיסיות צריכות להיות קבוצות של מומחים וצוותים של מנהיגים של איש אחד;

עלינו לשאוף למספר מינימלי של דרגות ניהול;

כל עובד חייב להיות אחראי ובעל הזדמנות לקחת יוזמה.

ניתוח של המבנה הארגוני הקיים של הנהלת CJSC Novokubanskye הראה שיש לה מספר חסרונות, כגון:

דואליות הכפיפות והאפשרות לקבל הנחיות הפוכות לכפופים;

חוסר יכולת להסתגל לשינויים מהירים בסביבה החיצונית והפנימית;

קושי בהעברת מידע בין מחלקות, שירותים.

על פי הסטנדרט האופטימלי המבוסס מדעית של יכולת ניהול, מספר תת החטיבות המבניות או המנהלים הכפופים לשתי רמות הניהול לכל מנהל או מומחה לא יעלה על 5-7 יחידות.

במערכת הניהול הקיימת קיימת כפילות פונקציות ועומס בלתי אחיד בביצוע התפקידים והאחריות הניהוליים והארגוניים על ידי מומחים מובילים. אז, 5 חטיבות מבניות כפופות למהנדס הראשי, הסגן. מנהל ה בעיות כלליותגם 7 חטיבות כפופות, 10 חטיבות כפופות למנכ"ל. אחד החסרונות, בנוסף לאלו המפורטים, הוא כפילות אחריות על ידי מומחים מובילים.

היעדר שירות שיווקי הוא אחד החסרונות העיקריים של המבנה הארגוני של ההנהלה, משום ניהול בתנאי שוק אינו יכול לפתור בהצלחה את הבעיות של אספקת חומרי גלם ומכירות. מהאמור לעיל ניתן להסיק כי בעיית ייעול ושיפור המבנה הארגוני של הייצור של המיזם רלוונטית ודורשת פתרון מיידי.

כדי לבטל את החסרונות הללו במבנה הניהול של CJSC Novokubanskoye, יש צורך לנקוט במספר צעדים לשיפורו. להערכתנו, בעת שיפור מבנה הניהול יש להקפיד על העקרונות הבאים:

עקרון אחדות הפיקוד ואחריות אישית. זה לא כולל את הדואליות של ההגשה ואת האפשרות לקבל הוראות סותרות;

עקרון שכיחות השליטה. יש צורך לקבוע נכון את מספר הכפופים שאדם אחד יכול לנהל ביעילות, כלומר. קצב שליטה;

העיקרון של בידול תפקודי ברור. כל קישור ייצור ופונקציונלי חייב להיות תכונות מוגבלותשאינם משפיעים על תפקודי יחידות אחרות באותה רמת ניהול;

עקרון ההתאמה של הזכויות, החובות והחובות של כל חוליה של הנהלה ופקיד. התכתבות זו יוצרת תנאים אמיתיים לאימוץ ויישום החלטות מיטביות;

עקרון הגמישות והחסכון. המבנה הארגוני של ההנהלה חייב להגיב לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית בעלות הנמוכה ביותר, כלומר. בעלי תכונה של הסתגלות עצמית רציונלית.

בנוסף לעקרונות אלו, בעת שיפור מבנה הניהול, יש צורך לקחת בחשבון את השפעתם של גורמים פנימיים וחיצוניים.

כדי לשפר את יעילות התפקוד של המבנה הארגוני של הנהלת CJSC Novokubanskye, מוצע לבצע את הפעילויות הבאות:

2. ליצור מחלקת מידע וניתוח.

3. להכניס שירות סוציולוגי.

4. צמצום צוות המנגנון האדמיניסטרטיבי והמספר הכולל של אנשי המינהל.

5. יצירת מערכת התאמה במפעל שתסייע בשיפור היעילות של מנגנון הניהול בתנאים פנימיים וחיצוניים המשתנים כל הזמן לתפקוד המיזם.

הבה נבחן ביתר פירוט את הצעדים המוצעים לשיפור מערכת הניהול של ZAO Novokubanskoye.

במידה הרבה ביותר, האפקטיביות של מנגנון הניהול תלויה בעבודה של השירותים הליניאריים והפונקציונליים של הארגון. בעת ניתוח עבודתם של שירותים ומחלקות שונות במבנה הניהולי, נמצא כי קישורים פונקציונליים כגון שירות השיגור ומחלקת המכירות והאספקה ​​אינם ממלאים כראוי את התפקידים המוטלים עליהם. פעמים רבות, באשמתם, יש למפעל קשיים במכירת מוצרים, כמו גם השבתת ציוד עקב פעולות לא מתואמות של שירות השילוח של המפעל. בניתוח הפעילות של שירות השיגור של המיזם, זוהו מספר ליקויים משמעותיים:

העומד בראש שירות זה הוא אדם שאין לו את הכישורים והניסיון המתאימים בתחום זה;

אין אחסון מידע;

המידע מנותח באופן ידני, מה שמאט את המהירות והדיוק של העיבוד שלו;

המידע המסופק על ידי השירות אינו מעודכן לרוב;

אין אינטראקציה עם מחלקות שונות, חטיבות שירותים וייצור של המפעל.

כדי לבטל ליקויים אלו, מוצע להקים מחלקת מידע וניתוח במקום שירות השיגור. זו תהיה יחידה מבנית עצמאית וכפופה למנכ"ל המפעל.

תחומי האחריות של מחלקה זו יהיו כדלקמן:

לקבל מידע מכל יחידות הייצור והכלכלה על התקדמות ומצב העבודה בפועל, גם להוציא מידע בכל שעה ביום;

לבצע בקרה תפעולית על מהלך הייצור, הבטחת ניצול מרבי של יכולות הייצור, אספקת מוצרים מוגמרים, קצב ומשלוח בזמן של מוצרים מוגמרים, תיאום פעולות לקליטת ומכירה של חומרי גלם;

לשלוט באספקת חומרי הגלם לייצור הראשי,

חומרים נחוצים, אמצעי טעינה ופריקה;

עריכת דוחות דיווח ומידע נוסף על התקדמות הייצור, השתתפות בניתוח והערכת פעילות אגפי המפעל, זיהוי עתודות תוך-ייצוריות.

היתרונות העיקריים של מחלקת המידע והאנליזה בהשוואה לשירות השיגור יהיו כדלקמן:

מהירות גבוהה ודיוק של עיבוד מידע;

חיפוש מהיר אחר המידע הדרוש;

גישה חופשית למידע ישירות ממחלקות, שירותים;

צמצום אובדן זמן עבודה;

קיצוץ משרות, שיוזיל את עלויות העבודה.

הכנסת מחלקת מידע וניתוח במפעל תביא לצמצום מספר משמעותי של עובדים במנגנון הניהולי.

בכל מחלקה, שירות של מנגנון ניהול הארגון, ישנן מספר פונקציות המבוצעות באופן ידני על ידי העובדים, הדבר מוביל לכך שעבודות אלו מבוצעות לאט, לרוב לא מיומנות, עם מספר רב של טעויות גסות.

תיעוד העובר בכל המחלקות הללו לרוב לא מגיע לנמען הנכון בזמן. בשל כך, ישנם הפסדים גדולים של זמן עבודה עבור מספר עובדי המיזם. עם כניסתה של מחלקת המידע והאנליזה, אין צורך לבצע מספר פונקציות. כל התפקידים הללו יבוצעו במחלקה, מה שיביא בהכרח לצמצום של מספר עובדים במנגנון האדמיניסטרטיבי. אני מציע את הקיצורים הבאים:

1. במחלקת הייצור והטכנית, חתוך מהנדס עיצוב אחד.

2. במחלקה של מהנדס החשמל הראשי, חותכים את ראש המכשור והאוטומציה.

3. בסדנת חומרי יין: מפעיל אמן ומהנדס מכונות.

4. במחלקת הנהלת חשבונות יש צורך לצמצם את רואה החשבון הזוטר ואת רואה החשבון-מחשבון, שכן תפקידיהם יוחלפו במחשב.

5. מחלקת אספקה: ראש אגף וארבעה משלחים.

6. שירות השילוח מחוסל לחלוטין תוך צמצום של 4 אנשים.

7. במחלקת כוח אדם: שומר זמן.

8. במחלקה הכלכלית אין צורך במהנדס לארגון והסדרת העבודה.

כך, סה"כמופחת יהיה 17 אנשים. הפחתות אלו לא יגררו ירידה ביעילות ניהול המפעל, להיפך, הן יתרמו ל:

צמצום חסמים בירוקרטיים;

הפחתת עלות מנגנון הבקרה;

הגברת מהירות העברת המידע;

צמצום אובדן זמן העבודה, עקב עומס העבודה הרב של העובדים.

תפקוד יעיל של כל מיזם, במיוחד המבנה הארגוני שלו, תלוי במצב ובפיתוח משאבי העבודה. יעילות עבודת העובדים תלויה במצב האקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות. לאור חשיבות ההתפתחות החברתית של הצוות בתנאים מודרניים, מוצע להכניס במפעל שירות פסיכולוג, שתפקידיו יכללו את כל הנושאים הקשורים לבחירת כוח אדם, פתרון קונפליקטים המתעוררים יחד עם ראשי המחלקות; לוקח חלק בגיבוש חטיבות וקולקטיבים של עבודה, ייעוץ למנהלי חברות בבעיות סוציו-פסיכולוגיות של ניהול ייצור.

שיפור המבנה הארגוני של ניהול כוח אדם של מיזם רק על ידי המרכיבים האישיים שלו לא יוביל להשגת התוצאה הרצויה, כלומר. יכולת המבנה להסתגל לסוגים שונים של שינויים ולתרום לשיפור יעילות הייצור. על מנת שמבנה ניהול כוח האדם של הארגון יוכל להסתגל באופן חופשי לתנאים החיצוניים והפנימיים המשתנים ללא הרף של תפקוד הארגון, יש צורך בשיפור מקיף שלו.

לשם כך, מתוכנן להציג מערכת אדפטיבית לשיפור היעילות של ניהול הארגון.

מהות מערכת ההסתגלות היא הגברת היעילות של המיזם, באמצעות התאמת מבנה הניהול לתנאי השוק החדשים. מערכת זו תכסה את כל רמות הארגון: יחידות ייצור, מחלקות, אתרים, משרות.

המטרה העיקרית של המערכת היא לפתח את היכולת להתאים את המבנה הארגוני של ההנהלה לתנאים המשתנים כל הזמן של המיזם. ניתן להשיג מטרה זו באמצעות המשימות העיקריות הבאות:

ביזור הניהול;

הגדלת האחריות האישית של עובדי המיזם;

ארגון ועדות לקבלת החלטות קולגיאליות, איחוד מחלקות, שירותי המיזם בהתאם להשתייכותן הפונקציונלית.

לדעתי, במפעל ניתן להבחין בין הוועדות הבאות:

ועדת ניהול משאבי אנוש;

ועדה לניהול הפיתוח המדעי והטכני של הייצור;

ועדת ניהול איכות המוצר;

ועדה לניהול ההון החוזר, המשאבים החומריים והפיננסיים;

ועדה לניהול רכוש קבוע והשקעות הון;

ועדה לניהול הפיתוח החברתי של הצוות.

המשימה העיקרית של ועדות אלו היא תיאום בין תפקודי, כלומר. שיקול שיטתי של נושאים הקשורים לתפקיד הרלוונטי ומעורבותם של אותם מנהיגים אשר אימוץ ויישום החלטות מסוימות תלוי במידה הרבה ביותר.

ועדות צריכות לעבוד בהתנדבות. הרכב הוועדה נקבע לפי המשימות העומדות בפניה, אך לא פחות מ-5 אנשים. הם עובדים כל הזמן, אבל נפגשים כדי לדון בבעיות פעם בשבוע. לכל ועדה יהיה רכז. האפקטיביות של ועדות אלו תוערך לפי ההשפעה שתתקבל כתוצאה מיישום הפעילויות המוצעות על ידן. לצורך היווצרותן ובקרה על תפקודן של ועדות אלו, יש צורך למנות גורם אחראי בדמות המהנדס הראשי של המיזם.

אחד מ גורמים חשוביםתפקוד מערכת ההסתגלות הוא תמיכת המידע שלה. בתהליך התפקוד של מערכת ההסתגלות, יש להבטיח את אחדות מקורות המידע ויצירת הערוצים הישירים הקצרים ביותר, אם אפשר, לתנועת זרימות מידע. זה יאפשר לתאם את האינטראקציה בין מערכת ההסתגלות, מנגנון הניהול ו תהליך ייצורבאופן כללי, וזה, בתורו, יוביל לעלייה ביעילות הייצור.

4.2. אפשרויות הטמעת שירות שיווק בארגון

שיפור המבנה הארגוני של הנהלת CJSC Novokubanskye יהיה הכנסת שירות שיווק במקום מחלקת מכירות.

תחומי האחריות של מנהל המכירות כוללים:

בקרה על הכנה בזמן ואיכותי של סדנת חומרי הגלם וקבלה רציפה של חומרי גלם, תת עבודה איכותית ובטיחות חומרי הגלם הנכנסים;

פותר בעיות של אספקה ​​חומרית וטכנית, מכירת מוצרים;

פותר בעיות של פעולה רציפה של הובלה, כולל. שימוש יעיל בקרונות רכבת, מניעת זמן השבתה מופרז שלהם;

מספק תנאי עבודה בטוחים לעובדים ביחידות הכפופות;

מנהל את פעילות המחסן.

כפי שעולה מתיאור התפקיד של ראש אגף המכירות, רוב תפקידיו אינם קשורים לפעילותו, דבר הטומן בחובו קשיים במכירת מוצרי החברה. בשל עומס העבודה הגבוה, כמו גם רמת הכשרה מקצועית נמוכה, היעדר ניסיון בעבודה הוביל לכך שהמפעל הפסיק את המעקב אחר מצב צרכניו. מאז 2000 מחלקת המכירות לא ערכה מחקר שוק למוצריה. מסיבה זו, למפעל היו קשיים גדולים במכירות, שהשפיעו על הביצועים. בהקשר זה, המצב להקמת שירות שיווק הבשיל באופן טבעי ב-CJSC Novokubanskoye.

משימות שירות השיווק במפעל יהיו:

לימוד הצרכן והתנהגותו בשוק; - ניתוח הזדמנויות שוק;

מחקר של הסחורה;

ניתוח טפסי מכירה וערוצים;

מחקר ובחירת פעילויות קידום מכירות;

לומדים מתחרים.

בסופו של דבר, שירות השיווק כולו יתמקד בהרחבת פעילותו. על המנהל להיות אדם בעל השכלה מתאימה וניסיון תעסוקתי של 3 שנים לפחות בתחום זה. בשיטת המומחה נמצא כי עם כניסת שירות השיווק יגדל נתח השוק של CJSC Novokubanskye ב-16% ויסתכם ב-32%, ומכאן שגם שיעור הרווח יגדל.

שקול את התלות של שיעור התשואה בנתח השוק של CJSC Novokubanskye בגרף הבא (איור 3.1).

רווח, % 40

10 20 30 נתח שוק, %

א' - המצב בפועל, ב' - המצב לאחר כניסת שירות השיווק.

איור 4.1. התלות של שיעור התשואה בנתח השוק

ZAO נובוקובנסקויה

מהנתון עולה כי שיעור התשואה לגידול בנתח השוק ב-16% יהיה 28%.

בתנאים של תחרות עזה, יהיה קשה למפעל להגדיל את נתח השוק שלו. כדי להבטיח משימה זו, אנו מציעים להשתמש בגישה דיפרנציאלית לשוק, תוך התחשבות בצרכנים הספציפיים שלו.

מכשול רציני לפעולה האפקטיבית של CJSC Novokubanskye הוא היעדר שירות שיווקי במבנה הארגוני. לכן, חלק מפונקציות השיווק מבוצעות על ידי מחלקת המכירות ומחלקת האספקה.

התפקידים העיקריים של מחלקת האספקה ​​ב-CJSC נובוקובנסקויה הם:

1. בתכנון - חיזוי וקביעת צרכי המיזם במשאבים חומריים; לימוד השוק של סחורות בודדות וקביעת מקורות הכיסוי לצורך זה; יצירת קשרים עסקיים עם ספקים.

2. בעבודת רכש תפעולית - בקרה ותיאום תנאי משלוח המוצרים על ידי ספקים לכתובת המיזם; קליטה וארגון של מפעל המוצרים הנכנסים מתחנת הרכבת.

3. במתן חומרים לסדנאות - תכנון צרכים וקביעת גבול לשחרור חומרים לסדנאות; ארגון משלוחם לסדנאות ומקומות עבודה; בקרת עלויות בייצור.

4. בארגון אחסנה - בקרת כניסה על איכות החומרים הנכנסים, קבלתם ואחסנה תקינה, הכנת חומרים לצריכת ייצור, שחרורם לבתי מלאכה.

התפקידים העיקריים של מחלקת המכירות של ZAO Novokubanskye הם:

1. מתכנן, קובע יעדים, חוזה, מפתח אסטרטגיה וטקטיקה להשגת התוצאות הטובות ביותר בשוק;

2. קובע יעדי מכירות, מגייס, בוחר עובדים מתאימים לצרכים הנוכחיים והעתידיים של המיזם;

3. בודק, בקרה ומעריך את תוצאות הפעילות השיווקית;

4. מארגן מידע ניהולי יעיל ומערכות תומכות מכירות אחרות;

5. מקבל עסקאות טובות

ההבדל בין שיווק לייצור ופעילויות שיווק רגילות:

שיווק	מכירות
תשומת הלב העיקרית מוקדשת
לקחת בחשבון את הטעמים, הבקשות של צרכנים פוטנציאליים אמיתיים;	על הוזלה אפשרית בעלות הייצור;
המחקר המדעי מכוון ל:
ניתוח שוק (צרכנים, מתחרים);	ליישום מוצרים על פי התכנית;
מדיניות התמחור נוצרת תוך התחשבות:
תנאי השוק	מחירונים עדכניים ועלויות ייצור
פיתוח מוצרים חדשים מבוסס על ניתוח של:
מוצרי צריכה ויכולות ייצור, גורמי שוק נוספים.
תהליך ייצור:
גמישות מרבית	בדרך כלל קשה
אריזה נחשבת כאמצעי:
יצירת ביקוש	שימור סחורות
התחרותיות של מוצר נתפסת דרך הפריזמה של:
מחירי צריכה; מכירה משחקת תפקיד כפוף	מחיר המכירה
פילוסופיית ההפקה וכל הצוות
לייצר את מה שנמכר, לא למכור את מה שמייצר	למכור את מה שמיוצר מבלי לשים לב לצרכן

ניתוח השוואתי בצורה זו מאפשר לנו לומר בוודאות שההבדלים הללו משמעותיים עבור כל החלקים הרשומים. הדבר העיקרי בשיווק הוא הדגש על ניתוח וסיפוק הביקוש של הצרכנים לסחורות ושירותים; הוא מותאם לשינוי. לפי הפילוסופיה של השיווק, מכירה היא אמצעי לתקשור ולחקר את הביקוש של הצרכנים. שיווק מחפש הבדל אמיתי בטעמם של הצרכנים ומפתח הצעות שמטרתן לספק אותם. הוא מתמקד בטווח הארוך, מטרותיו משקפות את היעדים הכוללים של הארגון, ולבסוף, השיווק מתייחס לצרכי הצרכן במובן רחב ולא צר.

אנשים צורכים מוצרים ושירותים מסוימים. השיווק מאפשר להם להיות יותר מושכלים, סלקטיביים, בתורו, להשפיע על התרבות הכללית של הייצור ואורח החיים. בהקשר זה, משווקים מאמינים שהם פשוט מגיבים לרצונות של אנשים ומייצרים את הטוב ביותר במחירים שאנשים מוכנים לשלם.

היקף השיווק רחב ביותר. הוא עוסק בתמחור, אחסנה, אריזה, שיווק, הובלה ועוד.

על בסיס ניתוח ייצור, אנו יכולים לומר כי למעבר של פעילויות ייצור ושיווק על פי עקרונות השיווק יש שתי השלכות הקשורות זו בזו.

ראשית, עם התמקדות בשיווק מרכיב חיוניניהול מכירות הופך לתכנון וניהול של פעולות מסחר על מנת להבטיח את השגת האינדיקטורים המתוכנתים של מכירת מוצרים, כמו גם רווחים. אלה כוללים: חיזוי היקפי מכירות למוצרים רלוונטיים, פיתוח אומדנים פיננסיים למכירות, פילוח השוק, עריכת ויישום תוכניות מכירה ומשימות עבור משווקים וחנויות של החברה, ארגון קישורי מידע עימם, הכנסת פעולות מכירות סטטיסטיות וניתוח סטטיסטי של מכירות של מוצרים לצרכני קצה, הערכת ביצועים של אנשי מכירות.

שנית, הפונקציות של מחלקת המכירות משתנות באופן משמעותי. ממבצע הזמנות פשוט, מחלקה זו הופכת בעצם לרכז ויועץ אחראי לייצור ושירותים טכניים מחד, ומשווקים מאידך. במקרה זה, משימותיו כוללות, במיוחד, ייעוץ לאחרון לגבי התאמה של המוצרים המיוצרים מבחינת צרכי השוק והביקוש של האוכלוסייה, שיפור מוצרים מבחינת פרמטרים אסתטיים ופונקציונליים, אריזה, רמות מחירים ומגוון. של שירותים. הדבר חשוב במיוחד כאשר מדובר בכניסה לשוק זר, בו דרישות הקונים גבוהות מאוד, והתחרות אינה משאירה תקווה למכירת מוצרים "חלשים". בהקשר זה, על המיזם לשקול את הנושא הקשור ליצירת ארגון ניהול שיווק רציונלי.

יצירת שירות שיווק ב-CJSC Novokubanskye, שיבצע את הפונקציות הבאות:

ארגון פעילויות לחקר השווקים (קונים, מתחרים, סחורות) והסביבה החיצונית בכללותה;

מתן השפעה פעילה על פעילויות הייצור והשיווק של המיזם, בפרט על הפיתוח, הפיתוח ומכירת הניסיון של מוצרים חדשים;

חיזוי התפתחות השוק וקביעת היקף ייצור הסחורה בהתאם למצב הצפוי בשוק;

פיתוח אסטרטגיית שוק, לרבות בחירת ערוצי הפצה למוצרים וארגון תנועת סחורות.

4.3. יעילות כלכלית של שיפור המבנה הארגוני של הניהול ב-CJSC Novokubanskoye

היבט חשוב בהערכת האפקטיביות של הניהול הוא קביעת האפקטיביות של צעדים שמטרתם לשפר את מבנה הניהול. הצעדים המוצעים לעיל לשיפור מבנה הניהול מכוונים לשיפור הפרמטרים הכלכליים של הייצור והפעילות הכלכלית של המפעל. הבה נחשב את ההשפעה הכלכלית של צעדים לצמצום מספר העובדים במנגנון המנהלי. הנתונים הדרושים לחישוב מוצגים בטבלה 3.1.

טבלה 4.1. נתונים ראשוניים על מספר הצוות של אמצעים להפחתת CJSC Novokubanskoye

חישוב ההשפעה הכלכלית מתבצע במספר שלבים:

1. חיסכון בקרן השכר יהיה

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51,000 רובל.

במשך חודש אחד, החיסכון בקרן השכר יסתכם ב-51,000 רובל, לשנה - 612 אלף רובל.

2. חיסכון בעלות ההפקדות לקרנות חוץ תקציביות

Evn.funds \u003d 965.6 x 17 \u003d 16415.2 רובל, לשנה - 196.9 אלף רובל.

3. השפעה כלכלית שנתית על עלויות העבודה ותרומות לקרנות מחוץ לתקציב

למשל \u003d 612 אלף רובל. + 196.9 ט לשפשף. = 808.9 אלף רובל

4. הגידול בפריון המפעל ב-% מחושב לפי הנוסחה:

(3.1)

כאשר Chs - מספר העובדים ששוחררו כתוצאה מהצעד המוצע,

Chppp - המספר המשוער של אנשי תעשייה וייצור של המיזם.

החישוב מראה כי ההשפעה הכלכלית השנתית משחרור עובדי ההנהלה תהיה 808.9 אלף רובל, אולם עם כניסת השירותים שאנו מציעים היא תקטן בכמות העלויות הכרוכות באימוץ עובדים חדשים בסכום של 6 אנשים עם משכורת של 3800 רובל. לחודש, שיסתכם ב-273.6 אלף רובל בשנה. לפיכך, שכר העובדים יהיה:

Z.p. \u003d Z p (f) - Eeff. + Z,

כאשר Z p (f) - השכר בפועל של עובדי ההנהלה,

Eef - השפעת שחרור עובדי המנגנון המנהלי,

Z - העלויות הכרוכות באימוץ עובדים חדשים.

5. אבטחת המיזם במשאבי עבודה ויעילות השימוש בהם:

VP \u003d CR × GV (3.2)

RP = CR × HV × DV (3.3)

כאשר CHR - מספר העובדים הממוצע של המיזם;

GV - הייצור השנתי הממוצע של מוצרים על ידי עובד אחד;

DV הוא חלקם של המוצרים הנמכרים בתפוקה הגולמית.

לפני יישום הצעדים המוצעים:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

לאחר היישום:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (טונות של רובל)

6. הגברת מהירות העברת המידע תוביל להאצת מחזור ההון החוזר:

כאשר VP הוא התמורה מהמכירה;

מיץ הוא העלות השנתית הממוצעת של הון חוזר.

יחס מחזור ישיר מראה את ערך המכירות לכל רובל אחד של הון חוזר. עלייה ביחס זה פירושה עלייה במספר המחזורים ומובילה לכך שהיקף המכירות עבור כל רובל מושקע של הון חוזר הולך וגדל.

הכנסת אמצעים אלה תאפשר ל-CJSC "Novokubanskoye" לקבל רווח נוסף, המוצג בטבלה 4.2.

טבלה 4.2. השפעה כלכלית מהפעילויות המוצעות של CJSC Novokubanskoye

בניתוח הנתונים בטבלה, ניתן לראות כי עקב עלייה בפריון העבודה, הכנסות המכירות גדלו ב-9986 אלף רובל, עקב צמצום מספר העובדים ב-11 איש, ירדה קרן השכר ב-338.4 אלף רובל, עקב עלייה במהירות העברת המידע, יחס המחזור גדל ב -0.13, הרווח לפני מס יגדל ל -75.0 אלף רובל.

המבנה הארגוני של ההנהלה לאחר יישום ההמלצות המוצעות מוצג בתרשים 4.2.

סיכום

המעבר של הכלכלה הלאומית ל כלכלת שוק, הפרטת מפעלי מדינה, פעילות יזמית של מבני ייצור בצורות בעלות שונות, פיתוח יחסים רב-צדדיים ביניהם, דחיית רגולציית מחירים קפדנית מחייבת שיפור משמעותי בכל המערכת הארגונית של ניהול ארגונים.

זה קובע במידה רבה את הצורך להעלות את הרמה ואת אוריינטציה היעד של הכשרה מתקדמת של כוח אדם בתחום ההנדסי והכלכלי (במונחים של שליטה בהם טכניקות מודרניותושיטות לארגון ניהול הייצור).

הכשרה מתקדמת של מומחים בתחום הארגון קשורה קשר הדוק לפעילות של מפעלים בעצמאותם בבחירה וקבלת החלטות ארגוניות וכלכליות.

הוא מכוון להפעלת הגורם האנושי, מתמקד בהחדרת אמצעים משמעותיים מבחינה חברתית ומעורבות רציונלית אפשרית והכרחית של העובדים בניהול הייצור.

מבנה הניהול של ארגון הוא קבוצה מסודרת של אלמנטים הקשורים זה בזה, שנמצאים בקשרים יציבים זה עם זה, המבטיחים את תפקודם והתפתחותם בכללותה. מרכיבי המבנה הם עובדים בודדים, שירותים וחלקים נוספים במנגנון הניהול, והקשר ביניהם נשמר באמצעות קשרים, המחולקים בדרך כלל לאופקי ואנכי. קישורים אופקיים הם בגדר תיאום והם, ככלל, ברמה אחת. קשרים אנכיים הם קשרים של כפיפות, והצורך בהם מתעורר כאשר הניהול הוא היררכי, כלומר. עם רמות שליטה מרובות. בנוסף, קישורים במבנה הניהול יכולים להיות ליניאריים ופונקציונליים. קשרים לינאריים משקפים את תנועת החלטות ההנהלה והמידע בין מה שנקרא מנהלי קו, כלומר. אנשים האחראים המלאים על פעילות הארגון או החטיבות המבניות שלו. קשרים פונקציונליים מתקיימים לאורך קו תנועת המידע והחלטות ההנהלה על פונקציות ניהול שונות.

הרבגוניות של התוכן של מבני ניהול קובעת מראש את ריבוי העקרונות להיווצרותם. קודם כל, המבנה צריך לשקף את המטרות והיעדים של הארגון, ולכן, להיות כפוף לייצור ולשינוי יחד עם השינויים המתרחשים בו. היא צריכה לשקף את חלוקת העבודה הפונקציונלית ואת היקף הסמכויות של עובדי ההנהלה; האחרונים מוגדרים על ידי מדיניות, נהלים, כללים ותיאורי תפקידים ומורחבים בדרך כלל לדרגים גבוהים יותר של ניהול. יחד עם זאת, סמכויותיו של מנהיג בכל רמה מוגבלות לא רק על ידי גורמים פנימיים, אלא גם על ידי גורמים סביבתיים, רמת התרבות והאוריינטציות הערכיות של החברה, המסורות והנורמות שאומצו בה. במילים אחרות, מבנה הניהול חייב להתאים לסביבה החברתית-תרבותית, וכשהוא נבנה יש צורך לקחת בחשבון את התנאים שבהם הוא אמור לתפקד. בפועל, המשמעות היא שניסיונות להעתיק באופן עיוור מבני ניהול הפועלים בהצלחה בארגונים אחרים, נידונים לכישלון אם תנאי ההפעלה יהיו שונים. חשיבות לא קטנה היא גם ליישום עקרון ההתאמה בין פונקציות וסמכויות מחד, לבין כישורים ורמת התרבות מאידך.

בעבודת התזה בוצע ניתוח של המבנה הארגוני הקיים של הנהלת ZAO Novokubanskye. הפעילויות העיקריות של CJSC Novokubanskye הן ייצור, עיבוד, רכש ומכירה של מוצרים חקלאיים, ייצור קוניאק, משקאות וכו'.

השכר החודשי הממוצע עלה מ-2,711 רובל ב-2001 ל-3,621 רובל ב-2003, וגם פריון העבודה עלה ב-48,000 רובל.

ניתוח המבנה הארגוני של ההנהלה הראה מספר חסרונות, כגון:

שלבים וקישורים מיותרים במערכת הבקרה;

הדואליות של הכפופים והאפשרות לקבל הנחיות הפוכות לכפופים;

רמה גבוהה של ריכוזיות של הניהול;

יעילות נמוכה של מנגנון הניהול בשל ריבוי עובדיו;

חוסר יכולת להסתגל לשינויים מהירים בסביבה הפנימית והחיצונית;

קשיים בהעברת מידע בין מחלקות, שירותים.

כדי לבטל ליקויים אלו במבנה הניהול, מתוכננים מספר צעדים לשיפורו.

כדי לשפר את יעילות התפקוד של המבנה הארגוני של הנהלת CJSC Novokubanskye, הוצע לבצע את הפעילויות הבאות:

1. הקמת שירות שיווק במפעל.

2. להכניס שירות סוציולוגי.

3. צמצום צוות המנגנון הניהולי.

4. יצירת מערכת התאמה במפעל שתסייע בשיפור היעילות של מנגנון הניהול בתנאים פנימיים וחיצוניים המשתנים כל הזמן לתפקוד המיזם.

בשל העלייה בפריון העבודה, הכנסות המכירות יגדלו ב-9986 אלף רובל, עקב הקטנת מספר העובדים ב-11 אנשים, קרן השכר תקטן ב-338.4 אלף רובל, עקב העלייה במהירות העברת המידע , יחס המחזור יגדל ב -0.13, הרווח לפני מס יגדל ב -75.0 אלף רובל.

רשימת ספרות משומשת:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - יועץ כלכלי למנהל. – מינסק, 2003

2. Balabanov I.T. יסודות הניהול הפיננסי. מ': מימון וסטטיסטיקה, 2000.

3. ונדלין א.ג. הכנה וקבלת החלטות הנהלה. – מ.: UNITI, 2001.

4. ויסמה ה. ניהול בחטיבות החברה: TRANS. מאנגלית. – מ.: אינפרה-מ, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. הַנהָלָה. - מ.: חברת Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. הַנהָלָה. - מ.: בנקים ובורסות, 2002.

7. גרוזינוב V.P. כלכלת ארגונית. - מ.: בנקים ובורסות, 2003.

8. גונצ'רוב V.V. בחיפוש אחר מצוינות ניהולית. – מ.: MNIIPU, 2001.

9. דומאצ'ב א.פ. מערכת ארגון ייצור יעילה. - מ': כלכלה, 2001.

10. זייצב נ.ל. כלכלה של מפעל תעשייתי. ספר לימוד, מהדורה שנייה, מתוקן. ועוד – מ.: אינפרא-מ, 2000.

11. זביאלוב פ.ס., דמידוב V.E. נוסחה להצלחה: שיווק. – מ': יחסים בינלאומיים, 2001.

12. קיבנוב א.יה. ארגון ניהול כוח אדם במיזם. – מ.: דלו, 2003.

13. קוטלר פ. יסודות השיווק. – מ.: התקדמות, 2002.

14. קרשב מ.א. כלכלה של ייצור תעשייתי. - ק., 2001.

15. Kovalev V.V. ניתוח פיננסי: ניהול כספים. בחירת השקעות. ניתוח דיווח. - מהדורה שנייה, מתוקנת ומוסיפה. - מ.: מימון וסטטיסטיקה, 2002.

16. Kovalev V.V. ניהול פיננסי: ספר לימוד. - מ.: FBK-PRESS 2001. - 160 עמ'.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. אָנָלִיזָה מצב כלכלימפעלים. - מ.: מרכז לכלכלה ושיווק, 2003. -192 עמ'.

18. לבוב יו.א. יסודות הכלכלה והארגון העסקי. - סנט פטרסבורג: GMP "פורמיקס", 2003.

19. משקון מ.כ., אלברט מ., דורי פ. יסודות הניהול. – מ.: דלו, 2001.

21. עומרוב א.א. כלכלה של איגוד ייצור, - מ.: כלכלה, 2001.

22. מבנים ארגוניים של ניהול ייצור. / מתחת לסך הכל. ed. ב.ז. מילנר. – מ.: אינפרה-מ, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. וכו' ניהול ארגון. הדרכה. – מ.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., ניהול הארגון. - M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. ניתוח הפעילות הכלכלית של המיזם. - Minsk: LLC "New Knowledge", 2003.

26. סולוביוב B.A. שיווק. - מ.: ההוצאה לאור רוס. כַּלְכָּלָה אקדמיה, 2003.

27. Solomatin N.A. ניהול ייצור תפעולי. מ.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. ניהול חברה. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. ניהול הארגון / אד. א.ג. פורשניבה, ז.פ. Rumyantseva, N.A. סולומטינה. – מ.: אינפרא-מ, 2000.

30. פתחודינוב ר.א. ניהול אסטרטגי. – מ.: דלו, 2001.

31. פרנצ'וק V.I. יסודות תורת הארגון המודרנית. – מ.: האקדמיה למדעי הארגון, 2002.

32. ניהול פיננסי: תיאוריה ופרקטיקה: ספר לימוד. / אד. E.S. סטויאנובה. – מהדורה רביעית, מתוקנת ומשלימה. - מ.: הוצאת הספרים "פרספקטיבה", 2003.

33. מימון מפעלים. / אד. E.I. בורודינה. - מ.: בנקים ובורסות, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. ניתוח פיננסי וכלכלי של המיזם. – מ.: INFRA-M, 2001.

35. שרמט א.ד., סייפולין ר.ש. מימון ארגוני. – מ.: INFRA-M, 2002

36. כלכלת המיזם. / אד. V.Ya. גורפינקל. – מ.: UNITI-DANA, 2000.

תנאי מוקדם אובייקטיבי להעצמת פעילותם של גופי הפנים בשלב הנוכחי של התפתחות החברה הוא חשיפה מלאה ומפורטת יותר של עתודות ההנהלה והמרכיב המרכזי שלה - פעילות ניהול המבוססת על הכנסת טכנולוגיית מחשוב.

פעילות הניהול באמצעות תפקידיה משמשת כבסיס המידע העיקרי של הפעילות הפנים-ארגונית של כל ארגון, האסטרטגיה והטקטיקות שלו. המטרה העיקרית היא הכנת מידע לקבלת החלטות ניהוליות.

פעילויות הניהול מכסות את כל סוגי המידע החשבונאי הנחוץ להנהלה בתוך היחידה עצמה, לפיכך, מדובר בתהליך מורכב ועתיר עבודה, אשר בארגון הרציונלי שלו תלויה האפקטיביות של הפעילות המהותית.

נושאי הארגון הרציונלי של העבודה במחלקת הפנים זוכים לתשומת לב רבה. יחד עם זאת, מודגש כל העת הצורך בגישה משולבת, המשתמעת ביישום מגוון שלם של צעדים ארגוניים בתחומים הבאים: שיפור תנאי העבודה, הצטיידות במקומות עבודה, ייעול שעות העבודה, שיקום פיזי ופסיכופיזיולוגי במהלך יום העבודה. , רציונליזציה של פעולות העבודה, שיתוף פעולה וחלוקת עבודה, קיצוב, גירוי עבודה, העלאת הרמה התרבותית והמקצועית 2 .

פעילות ניהולית המבוססת על הכנסת טכנולוגיות מחשוב היא כיום אחד התחומים החשובים בסוגים שונים של פעילות אנושית, שכן היא כרוכה בהכנסת הישגי המדע והפרקטיקה לתהליך העבודה, הסדרתו וכן הגנה על זכויות ואינטרסים לגיטימיים של הפרט. רוב מקום העבודה מומחים מודרנייםכבר לא יעלה על הדעת בלי עוזר אמין - מחשב.

כיום, בפדרציה הרוסית קיימת מודעות לצורך להפיץ תהליכי חדשנות לכל ההיבטים של חיי החברה, כולל אכיפת החוק. הארגון המדעי של תהליכים אלו, כמו גם עבודתם של עובדי גופי הפנים, מתבטא בחלקו ברצף ובקצב של הרפורמה המשפטית, בשיפור מבנה גופי הפנים ותפקידיהם, בהבטחת הגנה סוציאלית ותנאי עבודה. , במודרניזציה של ציוד טכני ותחומים אחרים. הערך העיקרי והקובע של הארגון המדעי של העבודה הוא התאמת מערכת מסוימת ליחסים משתנים באמצעות שימוש בהישגים בתחום הקידמה המדעית והטכנולוגית.

איכות פעילות אכיפת החוק של גופי הפנים באה לידי ביטוי במושג "יעילות". תפיסה זו כוללת מרכיבים רבים, לרבות חיסכון בזמן עבודה, ייעול העבודה במסמכים, שימוש באמצעים טכניים שונים, ארגון מדעי של מקומות עבודה, שימוש בשיטות מתקדמות יותר של פעילות מבצעית וכו'. הארגון המדעי של העבודה בגופי הפנים מבטיח את האפקטיביות של פתרון המשימות המפורטות על בסיס הישגים מודרניים במדע ובפרקטיקה.

לכן, פעילות ניהול המבוססת על הכנסת טכנולוגיות מחשוב בגופי הפנים-זוהי פעילות שנועדה להבטיח פתרון יעיל של המשימות שנקבעו על בסיס יישום הישגים מדעיים ושיטות עבודה מומלצות תוך שמירה קפדנית על הנורמות המשפטיות.

בפעילות גופי הפנים, הכנסת טכנולוגיות מחשוב תורמת לשיפור שיטות הפעילות המבצעית ולהכנסת הישגי הטכנולוגיה המודרנית. להיבטים כמו יצירת תנאי עבודה מודרניים, שיפור הסגנון ושיטות הניהול, בחירה מאורגנת מדעית של כוח אדם וגירוי פעילותם יש השפעה משמעותית על שיפור היעילות של הפעילויות. באופן כללי, הכנסת טכנולוגיות מחשב יוצרת תנאים להיווצרות צורות ושיטות פעילות של גופים לענייני פנים העומדים בדרישות המודרניות.

תהליך הכנסת טכנולוגיות המחשוב מבוסס על כך שהפעילות, לרבות הפעילות בגופי הפנים, מורכבת מפעולות עבודה ותהליכים בהם מועסקים עובדים בודדים וצוותיהם. הכנסת טכנולוגיית המחשב מובילה לגישה מובחנת לאופטימיזציה עבור קטגוריות שונות, הן עבור עובדים רגילים והן עבור ההנהלה. מחשוב תהליכי עבודה מאפשר פתרון מגוון בעיות של שיפור הפעילות של גופי הפנים.

המשימות העיקריות של הכנסת טכנולוגיות מחשב בפעילויות אכיפת החוק הן:

משימות כלכליות;

משימות פסיכופיזיולוגיות;

משימות חברתיות;

משימות משפטיות.

משימות כלכליותכרוך בחיסכון במשאבים חומריים וכספים, וכן בחסכון בזמן עבודה, במשאבים פסיכופיזיולוגיים של אדם ועלויות העבודה שלו בתחומי פעילות ספציפיים.

משימות פסיכופיזיולוגיותקשורים ליצירת תנאי עבודה נוחים, שמירה על הפרמטרים האופטימליים של סביבת העבודה, כמו גם הבטחת בריאות וביצועים גבוהים.

משימות חברתיותהם ליצור תנאים לצמיחה מקצועית, חינוך, התפתחות מקיפה והרמונית של הפרט, הגברת התוכן והאטרקטיביות של העבודה, לצמיחת קריירה, כמו גם טיפוח יחס מצפוני לחובות רשמיות.

משימות משפטיותבעלי משמעות מיוחדת ותוכן ספציפי. מצד אחד, הארגון המדעי של העבודה באכיפת החוק חייב לציית במלואו לחוק. מאידך גיסא, תהליכי חדשנות מותנים בחוקי הפיתוח של החברה, מה שמרמז באופן אובייקטיבי על הצורך בשיפור החקיקה, תוך התחשבות בתוכן הפעילות המעשית שלהם.

בגופי הפנים, הכנסת טכנולוגיות מחשוב כפופה למטרות וליעדי אכיפת החוק. בהתאם לכך, ניתן לשקול את עקרונות הכנסת טכנולוגיות המחשב בגופי הפנים בשילוב עם עקרונות אכיפת החוק (חוקיות, שקיפות, כיבוד זכויות אדם ועוד). העקרונות העיקריים של הכנסת טכנולוגיות מחשב בגופי הפנים כוללים את הדברים הבאים:

עדיפות של זכויות אדם על פני מטרות אחרותשיפור גופי הפנים, כלומר. בפעילות זו מתאפשרת רק חדשנות, התואמת את הנורמות המקובלות, הגנה על זכויות אדם ואזרח.

שלטון החוק על יכולת היצור של חדשנות,הָהֵן. לאכיפת החוק, לא התועלת המהותית המתקבלת מהחדשנות חשובה יותר, אלא עמידתה בדרישות החוק המסדירות פעילות מסוג זה.

אחדות של אמצעים ושיטות אכיפת חוק כלל-מערכתיים. משמעות הדבר היא שחדשנות לא יכולה להיות זכותו של חוליה מבנית אחת במערכת של משרד הפנים של רוסיה.

הפרדת מיומנויותבין מפתח החדשנות ללקוח של מוצרים מדעיים (לדוגמה, בין ארגון מדעי למשרד הפנים של רוסיה), המבוסס על הצורה החוזית של יחסים משפטיים בהתאם לחקיקה של הפדרציה הרוסית.

אחריות להשלכות של יישום החדשנותהוא מרכיב חובה. לעניין זה, ככלל, חידושים בגופי הפנים חייבים לעבור בדיקה מקדימה.

פרסום של טפסים ואמצעים להחדרת טכנולוגיות מחשב.עיקרון זה טמון בעובדה שמצד אחד, אכיפת החוק פתוחה לשליטה ודיון ציבוריים, ומצד שני, הפרסום מסייע בביטול כל סוג של חוסר עקביות, חדשנות אקראית.

המשכיות של צורות ושיטות להחדרת טכנולוגיות מחשבכרוך בשיפור עקבי של פעילויות אכיפת החוק, תוך התחשבות בחידושים שהוכנסו בעבר.

המשימות של החדרת טכנולוגיות מחשב נחשפות במלואן בתחומים הרלוונטיים של פעילות זו:

חלוקת עבודה ושיתוף פעולה;

רציונליזציה של תהליכי עבודה;

הכנסת טכניקות ושיטות עבודה מתקדמות;

שיפור קיצוב העבודה;

אופטימיזציה של שיטות תמריצים;

הבטחת תנאי העבודה;

ניצול רציונלי של זמן העבודה;

פיתוח פעילות יצירתית של המשתתפים בו.

חלוקת העבודה קשורה לפונקציות של יחידות מבניות, עובדים בודדים ונובעת מהמשימות השונות של גופי הפנים. המושג שיתוף פעולה משמש לעתים קרובות יותר במשמעות של אינטראקציה, שכן שיתוף פעולה בעבודה משמש כאשר יש צורך בידע ובניסיון של מומחים שונים כדי לבצע עבודה כלשהי. דוגמאות מראות שהבחירה בצורות של חלוקת עבודה ושיתוף פעולה, כמו גם הגבולות הסבירים שלהן, לא תמיד ברורה. בנוסף, יש צורך לקחת בחשבון היבטים ניהוליים, משפטיים, חברתיים, טכנולוגיים, פסיכולוגיים, פיזיולוגיים ואחרים של הפעילות. ידוע כי התמחות מופרזת של אלמנטים בודדים של המערכת עלולה להוביל לסיבוך בלתי מוצדק של תהליך הניהול ולהפחית את יעילותו. מצד שני, שיתוף פעולה מופרז של העבודה עלול לגרום לאינרציה של משתתפים בודדים באינטראקציה, כמו גם "להזיז" אחריות זה על זה.

רציונליזציה של תהליכי עבודה, הכנסת שיטות ושיטות עבודה מתקדמות היא אחד הכיוונים המובילים בהכנסת טכנולוגיית המחשב לסוגים רבים של פעילות אנושית, משום ששיפור שיטות העבודה תורם להתקדמות הטכנית. לרציונליזציה של אכיפת החוק ושיטותיה יש כיוונים משלה. ראשית, מתפתחות הצורות הארגוניות והמשפטיות של פעילות תפעולית ושירותית, הקשורה בשיפור החקיקה והכנסת שיטות עבודה מומלצות. שנית, הקידמה המדעית והטכנולוגית מציעה יותר ויותר מודלים ומודלים מתקדמים של אמצעים טכניים לפעילות מבצעית ושירותית, המאפשרים לפתור בצורה יעילה יותר את המשימות המוטלות על גופי הפנים.

לקיצוב עבודתם של עובדי גופי הפנים מספר היבטים: קיצוב שעות העבודה; קיצוב של רמות כוח אדם, כמו גם כלי נשק; הסדרת שכרו של העובד; קיצוב קצבאות ביגוד והקצבות מזון; הסדרת התפקידים הרשמיים; קיצוב יום העבודה וכו'. הפרמטרים העיקריים של התקנים נקבעים על ידי פעולות משפטיות עבור רשויות מחוז העיר, עבור חלוקות מבניות, עבור קטגוריות של תפקידים ודרגות מיוחדות. נורמות כאלה נוחות למנגנון הניהול, אך לא תמיד מספקות את צרכי העובד. כך שלעיתים מתברר שעבודתו של הנדסאי אינה סטנדרטית לפי אורך יום העבודה, לא בכל המקרים מצוידים לו אמצעי תקשורת ותחבורה, לא בכל השירותים מצב המשרד והמשרד. התאמות העובדים בהם תואמת את התקנים. אין גם תקנים לפעולות עבודה רבות באכיפת החוק. אפילו תקני הסמכה לא פותחו עבור קטגוריות מסוימות של תפקידים. ידועות בעיות אלו ועוד כמה בעיות. הם מצביעים על קיומן של סוגיות בלתי פתורות של קיצוב עבודה.

בגופי הפנים קיימת מערכת של אמצעים להמרצת העבודה, ביניהם - תמריצים משמעתיים, חומריים ומוסריים. עם זאת, הפרקטיקה מלמדת על חוסר הערכה של תפקידם של התמריצים בפעילויות ארגוניות וניהוליות. תמריצים מזוהים לעתים קרובות עם מוטיבציה, או שיעילותם של תמריצים נחשבת בפרופורציה למונחים כספיים. בינתיים, מנגנוני התמריצים לכל אחד מסוגיו מגוונים. יחד עם זאת, יש לזכור כי העיקרון העיקרי של השימוש בהם הוא גישה מורכבת.

יעילות העבודה תלויה במידה רבה בתנאים שבהם העבודה מתבצעת. על מנת להבטיח כראוי את תנאי העבודה, יש צורך לקחת בחשבון נסיבות רבות: אזור שטחי העבודה, תנאי הטמפרטורה, התאורה, רמות הרעש; נוחות ביתית ופסיכולוגית, כמו גם כמה מרכיבים אחרים. תנאי העבודה של העובד יוצרים את התנאים המוקדמים לעבודה איכותית, חוסכים את המשאבים הפסיכו-פיזיולוגיים של האדם, מבטיחים בריאות וכושר עבודה לטווח ארוך. פתרון המשימות של הבטחה נכונה של תנאי העבודה בגופי הפנים קשור בעיקר בצורך בפיתוח עיצובים סטנדרטיים לבניינים ושטחי משרדים, כמו גם אבזורם על בסיס דרישות מודרניות.

במדע, השימוש הרציונלי בזמן העבודה מוגדר ככיוון עצמאי של הארגון המדעי של העבודה. נראה שזה לא לגמרי נכון, שכן כיוון זה כפוף לקיצוב העבודה ופעולות העבודה. יחד עם זאת, ארגון זמן העבודה עבור קטגוריות מסוימות של עובדים יכול להיות מעשה ניהולי אינדיבידואלי, הקשור למושג "ניהול עצמי". בגישה זו, יש להתייחס לניהול עצמי כמיומנות של ארגון העבודה של האדם, המבוססת על סטנדרטים מסוימים. הם קובעים את המסגרת הכללית לתקציב זמן העבודה, והשימוש הרציונלי בו מאפשר למזער את אובדן הזמן ולהשלים במלואו את כמות העבודה הנתונה. השיטות העיקריות לניהול עצמי הן: ניתוח אחריות לפי מידת העדיפות, תכנון אישי (פרטני) של זמן העבודה וכן שליטה עצמית. בפעילותם של צוות ההנהלה, כמו גם בקטגוריות אחרות של עובדים בגופי הפנים, הממשל העצמי משמש אמצעי אמין לביסוס איכויות עסקיות וצמיחת קריירה. בנוסף לניהול העצמי, גם צעדים ארגוניים שמטרתם ניצול רציונלי של זמן העבודה של העובדים משחקים תפקיד חשוב.

תנאי הכרחי להגברת היעילות של המשטרה הוא הכנסת טכנולוגיית מחשוב. פיתוח ויישום צורות מדעיות של ארגון עובדים מתבצע בתהליך חדשני - שיפור תכליתי של פעילות גופי הפנים. יחד עם זאת, הייחודיות של התהליך טמונה בעובדה שביחס למטרות וליעדי אכיפת החוק תהליך חדשנותתמיד משני. לפיכך, הכנסת טכנולוגיית המחשב חייבת לעמוד במלואה בחקיקה המסדירה את פעילות גופי הפנים.

פעילות הניהול משקפת את מערכת התקשורת בתוך היחידה. מטרתו לספק מידע רלוונטי למנהלים האחראים להשגת תוצאות ומדדי ביצוע ספציפיים. פעילות ניהולית מרמזת על חשבונאות, איסוף ועיבוד של מידע למטרות תכנון, ניהול ובקרה בתוך ארגון נתון.

במשך יותר מחצי מאה, קיימות והתפתחו מה שנקרא מערכות בקרה אוטומטיות לאובייקטים מורכבים: ארגונים, מערכות אנרגיה, תעשיות, אזורי ייצור מורכבים, ארגונים ומחלקות שונות.

מערכת בקרה אוטומטית (ACS) היא קבוצה של כלי חומרה ותוכנה שיחד עם מבנים ארגוניים (יחידים או צוות), מספקים שליטה על אובייקט (מתחם) בסביבה תעשייתית, מדעית או ציבורית.

מטרת הפיתוח והטמעת מערכות בקרה אוטומטיות הינה לשפר את איכות הניהול של מערכות מסוגים שונים, אשר מושגת בשני תחומים עיקריים:

אספקה ​​בזמן בעזרת ACS של מידע מלא ואמין לאנשי ההנהלה לצורך קבלת החלטות;

יישום שיטות ומודלים מתמטיים לקבלת החלטות מיטביות.

נכון לעכשיו, בספרות המדעית, במקום המונח ACS, משתמשים לעתים קרובות יותר במונח מערכות מידע ניהוליות (MIS).

הכנסת IMS מובילה בדרך כלל לשיפור מבנים ארגוניים ושיטות ניהול, רגולציה גמישה יותר של זרימת מסמכים ונהלי ניהול, ייעול השימוש ויצירת התקנים ושיפור ארגון הייצור. IMS נבדלים על ידי הפונקציות המבוצעות והיכולות של שירות המידע. השימוש הפעיל ביותר ב-IMS בייצור, עם זאת, במחלקת הפנים, ניתן להכניס IMS לפתרון בעיות ניהוליות.

מערכות מידע ניהוליות הן מתחמי אדם-מכונה, הכוללים, בנוסף למומחים, מערך תוכנה וחומרה, מערכות להעברת מידע, עיבוד ושימוש בו, שבעזרתן מתבצע תהליך הניהול תוך בקרה של מידע ניהולי. שלבים בודדים ותוצאות סופיות.

נכון לעכשיו, ל-IMS יש את היישום הרחב ביותר בתחומי ניהול שונים. אוטומציה של ניהול גופי פנים היא מעין IMS למטרות מיוחדות. בגופי הפנים, כמו גם במערכות דומות אחרות, החוליה העיקרית של ה-IMS היא אדם, כלומר. כל משימה המבוצעת באמצעות כלי אוטומציה נשלטת בשלבים על ידי אדם מורשה.

בין משימות הניהול הדחופות ש-IMS יכולה לפתור בהצלחה באמצעות טכנולוגיות מידע מודרניות ביחידות משפטיות של גופים לענייני פנים, כוללות את הדברים הבאים:

ניתוח והערכה של המצב המבצעי;

ביצוע חישובים על ניצול מיטבי של כוחות ואמצעים בביצוע משימות מבצעיות ושירותיות;

תחזוקה ושימוש במאגרי מידע ונתוני עזר מרכזיים;

ויסות זרימות מידע ניהוליות בערוצי תקשורת מיוחדים ומתן גישה למידע;

* ארגון אחסון ארכיון ועוד כמה משימות.

הכנסת MIS הלכה למעשה אפשרית עם ההחלטה במערכת האיברים

סוגיות פנימיות של עיבוד מורכב של מידע תפעולי. עיבוד מידע משולב (ICP) הוא תהליך רציונלי, מתואם ומתמשך. KOI מספק בסיס הגיוני לאיסוף, שיטתיות ועיבוד של מידע ניהולי, מצריך מבנה ברור של מידע בהתאם לרמות הניהול. כל קישור חייב להתאים למערכת מסוימת של נתונים הנחוצים ומספיקים לניהול.

השימוש במחשבים אישיים לעיבוד מידע ניהולי מבוסס מדעית מאפשר להחדיר לתוך תת-המחלקות הפורנזיות של גופי הפנים צורה כזו של ארגון מדעי של עבודה ניהולית (SUT) כמו תחנות עבודה אוטומטיות.

אוטומטי מקום עבודה(AWP) הוא קומפלקס של ציוד טכני המצייד מקום עבודה פרטני של עובד החטיבה המשפטית, המאפשר לו לבצע את תפקידיו התפקודיים במלואם. מערכת כזו של ארגון עובדים מגבירה את היעילות של פעילויות תפעוליות ושירותיות משמעותיות, כלומר. תורם לפתרון מוצלח של מספר בעיות מהותיות.

הכיוונים הטכנולוגיים והחברתיים של הכנסת NUT לפעילותן של יחידות משפטיות (EKP) של גופי הפנים מלווים במידה רבה זה את זה ופותרים בעיות נפוצות. מחשוב מקומות עבודה, תנאי עבודה במשרדים, ניידות בפעילות העובדים, צמצום זרימת העבודה, בטיחות תפעול היחידה, מענה מהיר למידע על תקלות ועוד כמה היבטי יישום. התפתחויות מדעיותשיפור ביצועים.

המהות של NUT היא שיפור הדרגתי של תהליך הניהול, כל שלב פותר את המשימות שלו ויש לו צורות פעילות ארגוניות ומשפטיות משלו. הפתרון העקבי של כל המשימות הוא הבסיס להטמעה מוצלחת של NUT ב-ATC ECP.

LOUT ב-ECP ATS עקב אינפורמטיזציה של הניהול מאפשר להשיג את המטרות הבאות:

הגברת התוקף המדעי ואיכותן של החלטות המתקבלות באמצעות שימוש בשיטות ומודלים מתמטיים;

הגברת גמישות ההנהלה, יכולתו להגיב לשינויים בתנאי הפעילות של גופי הפנים;

הגברת יעילות הניהול באמצעות הכנת מידע בזמן וממוקד לקבלת החלטות ניהוליות;

הגדלת התפוקה של אנשים המקבלים החלטות ניהוליות;

הפחתת עלויות עבור פעילויות ניהול 3 .

בהקשר לפיתוח מדע הניהול ויישום עקרונות הארגון המדעי של העבודה, מבחינים כיום בשני תחומי שיפור בגופי הפנים: ארגוני וטקטי, המכסה מערך של צעדים התורמים לשיפור יעילות עבודתם של עובדי גופי הפנים באמצעות הארגון והטקטיקה הטובה ביותר של יישום פעולות העבודה, וטכנית, המורכבת משימוש באמצעים טכניים שונים כדי לצמצם את זמן ביצוע העבודה, כדי למנוע תנועה מיותרת של עובדים.

הנחיות לשיפור פעילות הניהול (סגנון הניהול) של ראש OLIMPIS LLC

ההתפתחות המודרנית של החברה מראה זאת פעילות מוצלחתארגונים תלויים במידה רבה במנהיג מיומן ומוכשר. בתורו, יש לזכור שכל ארגון הוא שלם אחד, ואם עבודתו של המנהיג עצמו אינה מאורגנת כהלכה, אזי המנהיג לא יוכל לעבוד ביעילות, מה שללא ספק ישפיע על עבודת הארגון כולו.

אם המנהל לא מתכנן ולא מארגן כראוי את עבודתו, הדבר יוביל לאובדן זמן עבודה, עומס מיותר ובסופו של דבר ישפיע על איכות הניהול. לראש יש קרן מסוימת של זמן עבודה במהלך היום. אורך יום העבודה של המנהל אינו מוגבל, אך יש צורך לתכנן את עבודתכם כך שיום העבודה לא יתמתח על 14-15 שעות.

קודם כל, יש לציין שביצועי הראש במהלך יום העבודה שונים. אז שיא הביצועים נופל בין השעה 10 ל-11. ואז הביצועים יורדים. לאחר ארוחת הצהריים (בין 12 ל-13 שעות), התפוקה עולה מעט, אך לאחר 14 שעות היא יורדת באופן ניכר. בהתאם לכך, יש צורך בקבלת החלטות חשובות במהלך תקופת הביצועים המקסימליים.

על המנהל לתכנן בקפידה את יום העבודה שלו. לוחות זמנים של עבודה עובדים הכי טוב בשביל זה. בגרפים כאלה, מיד להקצות זמן מסוייםבמהלך היום לבצע כל פעילות שחוזרת על עצמה.

לוח עבודה לדוגמא:

	היכרות עם רשימת המשימות לאותו היום, ערוכה על ידי המזכירה
	ניתוח דיווחים שהתקבלו ממנהלי מחלקות
	ניהול פגישות עם מנהלים
	יציאה לחפץ / מחסן של הספק /
	עבודה עם התכתבות עסקית, התכתבות עסקית
	ניהול פגישות עם מנהלי מחלקות נוספים
	יצירת קשרים עסקיים לכיוון ערוצי הפצה חדשים /סיטונאות/
	מעקב אחר המצב הנוכחי של התעשייה, התאמת פעולות
	זמן מנוחה, הפסקת צהריים
	חתימה על חוזים שנסגרו, תיעוד מינהלי, עבודה אחרת עם מסמכים
	קליטת לקוחות, עובדים בעניינים אישיים
	כתיבת דו"ח על מצב נוכחיפעילות החברה להנהלה הבכירה

עמידה בלוח הזמנים אינה נדרשת אך היא מסייעת בתכנון מושכל של שעות העבודה. על המנהל לפקח כל הזמן על אופן השלמת המשימות המתוכננות, וכן לנתח את ניצול זמן העבודה ולברר אם הוא אבוד מאותן סיבות. כתוצאה מכך, המנהל לומד להכיר את עצמו טוב יותר, בעתיד הוא יוכל להתמקד בפתרון המשימות החשובות ביותר ויוכל לא רק לעבוד, אלא להגיע לתוצאות גבוהות.

כמו כן, על המנהיג לשפר את כישוריו ויכולותיו על ידי השתתפות בכנסים שונים, סמינרים לשיפור פעילות הניהול.

מכיוון שלניקולאי וסילייביץ', ראש OLISPIS LLC, יש סגנון ניהול דמוקרטי, לדעתי לא נדרשים שיפורים משמעותיים בסגנון, הוא יודע למצוא שפה משותפת עם הכפופים, מקשיב לדעתם, לפעמים מפקיד עבודה אחראית לכפופים מבלי להתערב בתהליך, מה שמגביר את ההערכה העצמית של הכפופים, והם מתחילים לכבד את המנהיג. ניקולאי ואסילביץ' אינו מתעמק בפרטים הקטנים של עבודתו של הכפוף, אינו כופה עליו אפוטרופסות ושליטה קטנה, אלא מגבש כל הזמן מטרות, מדגיש את העניין שלו בעבודתו של הכפוף, נותן עצות, במידת הצורך, מציע פתרונות, שולט באופן שיטתי.

מנקודת המבט של הצורך בשיפור הניהול, המיזם מחויב לשפר כל הזמן את המבנה שלו, להשיג הפחתה מקסימליתהוצאות על ניהול התהליך המסחרי והטכנולוגי המבוסס על שימוש בתכניות הניהול המתקדמות ביותר, הכנסת טכנולוגיית מחשבים מודרנית, מיכון ואוטומציה של עבודת הנדסה וניהול, כל זה בהחלט תלוי בארגון האיכותי של עבודת המנהל. . המנהיגים של היום, יותר מתמיד, חייבים לדאוג לביצועים ולהבטיח שהארגון שלהם יפעל בצורה יעילה ופרודוקטיבית ככל האפשר מהמתחרה שלו.

במשפט ובפסיקה בנושא "שיפור פעילויות הניהול של גופי פנים על בסיס פיתוח ויישום תכניות ממוקדות"

ככתב יד ¿7 /. מ. ^

דובינינה נטליה מיכאילובנה ^ ^ ^

שלמות של פעילויות ניהול

של העניינים הפנימיים על בסיס הפיתוח והיישום של תוכניות ממוקדות (מתודולוגיות, מתודולוגיות, היבטים ארגוניים ומשפטיים)

שנתי: 12.00.13 - ניהול במערכות חברתיות וכלכליות (היבטים משפטיים); אינפורמטיקה משפטית;

יישום שיטות מתמטיות וטכנולוגיית מחשבים בפעילויות משפטיות

עבודת גמר לתואר מועמד למדעי המשפט

מוסקבה-2000

עבודת הגמר הושלמה במחלקה לניהול ואינפורמטיקה של המכון המשפטי במוסקבה של משרד הפנים של רוסיה

יועץ מדעי -

עובד מכובד של המדע של הפדרציה הרוסית דוקטור למשפטים, פרופסור מלקוב ואדים דמיטרייביץ'

יריבים רשמיים -

עורך דין מכובד של רוסיה דוקטור למשפטים

מדעים, פרופסור

ויצין סרגיי אפימוביץ'

עורך דין מכובד של רוסיה מועמד למדעי המשפט, פרופסור איפאקיאן אלכסנדר פבלוביץ'

ארגון מוביל -

מוסד המדינה "מכון המחקר הכל-רוסי" M1 של רוסיה

ההגנה תתקיים ב-"¿^" ^ 2000 בשעה "/^" ביום<

מועצת עבודת הדוקטורט D.052.04.02 במכון המשפטי במוסקבה של משרד הפנים של רוסיה (117437, מוסקבה, רח' וולגינה, 12).

ניתן למצוא את עבודת הגמר בספרייה המיוחדת של המכון המשפטי במוסקבה של משרד הפנים של רוסיה. התקציר נשלח

» ¿2<-С 1999 года.

מזכיר מדעי של מועצת הדוקטורט מועמד בכיר למדעי המשפט

I.V. גולובן

תיאור כללי של העבודה

הרלוונטיות של הנושא. אחת מהעתודות החשובות ביותר להגברת היעילות והאיכות של הפעילות התפעולית והשירותית של האיברים הפנימיים, הפועלים כיום בתנאים של תמורות סוציו-אקונומיות ופוליטיות קיצוניות, תופעות משבר רחבות היקף בכל תחומי החברה שלנו. , סיבוך חד של המצב riminogenic, הם צעדים שבוצעו במערכת של משרד הפנים של רוסיה לשיפור הניהול. הגברת היעילות של תפקודם של גופים לענייני פנים על בסיס ניהול משופר היא הכרח אובייקטיבי בשלב הנוכחי של התפתחותם, המאושר על ידי הדרישות של פעולות משפטיות רגולטוריות מחלקתיות. בעניין זה, המשימה הדחופה של המדע והפרקטיקה היא למצוא דרכים ואמצעים ספציפיים להעצמת פעילות גופי הפנים על בסיס חשיפה מלאה ומפורטת יותר של עתודות ההנהלה והמרכיב המרכזי שלה - פעילות הממשלה.

ניתוח של מאמרים מדעיים רבים בנושא ניהול גופים לענייני פנים (G.A. Avanesova, A.I. Alekseeva, L.Sh. Bereka-lili, N.I. Budenko, V.Z. Veselo, S.E. Vitsina, V. N. Vorobieva, G.P.H.V. , G. G. Zuikova, H. N. Ivanova, A. P. Ipakya-1, JIM Kolodkina, A P. Koreneva, A. N. Kosacheva, S. S. Mailyan, A. F. Mandata, V. D. Malkov, V. A. Malyutkina, E. P. Maslennikova, A. B. Khaika. Polezhaev, A.N. Roshi, V.F. Sukharev, G.A. Tumanov, S. Chernyavsky, N.D. Shelyakin, E.F. Yaskov, וכו'), מצביעים על תשומת לב כואבת לבעיות של שיפור הניהול, סיקור מעמיק של סוגיותיו הכלליות. עם זאת, בעבודות אלו, לדעתנו, ההיבטים המתודולוגיים, הטכנולוגיים, הארגוניים והמשפטיים של שיפור הניהול אינם נחשפים מספיק. הגדרות אופרטיביות של המושגים בהם נעשה שימוש לא ניתנות, קיים מחסור במודלים ואלגוריתמים פנומנולוגיים מאומתים בניסוי, המקשה על הבטחת השימוש היעיל ביותר בכוחות ובאמצעים העומדים לרשות האיברים הפנימיים במאבק בעבירות, מסבך את החיפוש אחר חימוש אופטימלי ושיטות פעילותם, אינו מאפשר לך לגבש מטרות ו

לשפר את העבודה הארגונית של גופי הפנים בתנאי תפקודם הספציפיים, לזהות כיוונים ולפתח אמצעים ספציפיים בתחום זה. התייחסות תיאורטית לסוגיות אלו ויישום תוצאות המחקר הלכה למעשה יגבירו את רמת הפעילות הניהולית של גופי הפנים, דהיינו. אפשרו לנתח יותר לעומק, לחזות בצורה מהימנה יותר, ובכך להשפיע בצורה יעילה יותר על תהליכי הלחימה בפשיעה, הגנה על הסדר הציבורי והביטחון1.

יש לשקול את שיפור פעילות הניהול במסגרת הארגון והתפקוד של מערכת ניהול הוליסטית המבוססת על יישום גישה משולבת המאפשרת להנהלה לראות לא רק את אחדות מטרותיה, משאביה ואת התוצאה הסופית של הפעילות. , אבל, הכי חשוב, לארגן אותו באופן מעשי בצורה מאוחדת על כל מרכיביו. למען האמת, יש לייחס גישה כזו לכל מערכת של ניהול חברתי המשלבת בין המנגנון (מטרה, משימות! פונקציות, שיטות), מבנה (ניהול וניהול תתי מערכות והקשר ביניהן בסטטיקה, כוח אדם, טכנולוגיה) ותהליכי ניהול (אמיתיים). fushing, כלומר המערכת בדינמיקה).

מורכבות המשימות הנפתרות בתהליך ההתארגנות והתפקוד של גופי הפנים מובילה לצורך האובייקטיבי בראייה עמוקה.< ботки комплексных проблем совершенствования их управленческой деятельш сти на плановой основе. При этом важно учитывать общие закономерности ра: вития государственного аппарата в целом, повышение требований к аппарат управления, необходимость более рациональной его организации на основе вн(ярения современных информационных технологий. В Послании Президеш Российской Федерации Федеральному Собранию от 17 февраля 1998 года осво(ние современный технологий управления названо одним из важных направлени преобразований. "«Они должны привноситься в практику исполнительной власт и государственной службы в процессе реформирования, которое само должв строиться на базе этих технологий. Другим каналом освоения новых управле!

בעבודה "בעבודת הדוקטורט", הביטוי "פעילות מינהלית של גופי הפנים" משמש לאפיון פעילויות פנים-ארגוניות הקשורות ליישום עקרונות הניהול העיקריים. בתקנות משרד הפנים של רוסיה, הביטויים "פעילות מנהלית של גופי הפנים. עניינים" ו"פעילות מינהלית בגופים לענייני פנים" משמשים לסירוגין.

(טכנולוגיית כדור הארץ צריכה להיות מערכת החינוך וההכשרה המתקדמת של עובדי מדינה»2.

אחד הכיוונים המבטיחים לפתרון בעיות מורכבות של שיפור פעילויות הניהול של גופי הפנים יכול להיות השימוש הנרחב במתודולוגיית יעדי תוכנית, הרעיון המרכזי: שהוא קביעת יעדי הפיתוח של מערכת מסוימת ופיתוח תוכניות מחוברות זו לזו. להבטיח את השגת המטרות הללו. הושגה הצלחה מסוימת בפיתוח שיטת התכנון התוכנית-יעד ויישומה המעשי. ניסיון רב נצבר בפיתוח והטמעה של תכניות משולבות אזוריות למלחמה בפשיעה, אך טרם נוצל מלוא הפוטנציאל של שיטת התוכנית-יעד.) אין ניסיון ביישומה בשיפור פעילויות הניהול של גופים לענייני פנים. במידה רבה, הדבר נובע ממספר הבעיות המתודולוגיות, המתודולוגיות והלבה הארגוניות הבלתי פתורות של תכנון ממוקד תכניות ביחס לשיפור מערכות מידע וטכנולוגיות ניהול.

מבלי להציב לעצמו את המשימה לפתור את כל הבעיות המורכבות הללו, המחבר עושה ניסיון לשקול את האפשרויות של שימוש בגטודות תוכנית יעד כדי לשפר את פעילויות הניהול הקיימות של גופי פנים.

עבודות רבות של מדענים מקומיים וזרים מוקדשות לחקר בעיות כלליות ויישומיות של ניהול ארגוני המבוססות על גישה שיטתית (R. Akoff, G.V. Atamanchuk, V.G. Afanasiev, LH Berg, L.Sh. Berekashvili, I. V. Blauberg , H.H. Brushlinsky, V.N. Maidykova, V. D. Malkov, E. P. Maslennikova, B. Z. Milera, V. A. Minaeva, A. Ya. Minin, A. M. Petrovsky, A. P. Polezhaeva, V. F. Su- Areva, G.A. Tumanova, V.V.). יחד עם זאת, למרבה הצער, סוגיות השימוש במתודולוגיית יעד התוכנית לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים לא נלמדו בצורה מספקת.

נאום נשיא הפדרציה הרוסית לאסיפה הפדרלית מיום 17 בפברואר 1998 "כוחות ביחד - לעליית רוסיה (על המצב במדינה והכיוונים העיקריים של מדיניות הפדרציה הרוסית)" // "רוסי -נגיד עיתון" מיום 24 בפברואר 1998 מס' 36.

לפיכך, הרפורמה המתמשכת במערכת של משרד הפנים של רוסיה, אשר גרמה באופן אובייקטיבי לצורך בשיפור פעילויות ניהול וניהול המבוססות על שימוש בשיטות מדעיות, כולל שיטות ממוקדות תוכנית, פיתוח לא מספק של יסודות תיאורטיים, רגולטוריים ומשפטיים. וכן נושאים מעשיים הקשורים לפיתוח ויישום תכניות לשיפור פעילויות הניהול בגופי הפנים וקבעו מראש את הבחירה בנושא מחקר התזה.

מטרת המחקר היא לפתח יסודות תיאורטיים, מתודולוגיים וארגוניים ומשפטיים לשיפור פעילות הניהול של גופי פנים תוך שימוש במתודולוגיית יעד תוכנית.

נושאי מחקר:

חשיפת המהות והתוכן של פעילות הניהול של גופי הפנים;

קביעה, בהתבסס על ניתוח פעילות הניהול של גוף הפנים, של הבעיות העיקריות של שיפורו;

ביסוס הצורך בפיתוח תכניות ממוקדות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים;

קביעת התוכן והמבנה של תכניות ממוקדות לשיפור פעילויות הניהול;

שופרה גיבוש ההוראות העיקריות של הליווי הארגוני והמשפטי לפיתוח ויישום תכניות יעד!! פעילויות ניהול של גופים לענייני פנים;

לימוד אפשרויות השימוש בשיטות מידול בשיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, אגף הפנים;

מושא ונושא המחקר.

מטרת המחקר היא הפעילות הניהולית של גופי הפנים.

נושא המחקר הוא תוכן הפעילות הניהולית של מחלקת הפנים, התמיכה המתודולוגית והארגונית והמשפטית לשיפורו על בסיס פיתוח ויישום תכניות ממוקדות.

על מנת לממש את המחקר בעבודת התזה, נשקול את נושאי שיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, הפנים תוך שימוש בייצוגי מודל.

מתודולוגיה ובסיס אמפירי של המחקר.

הבסיס המתודולוגי של מחקר הדוקטורט הוא: ההוראות הפילוסופיות המעמיקות ביותר על אופי ומהותה של הפעילות הניהולית, גישתה הנחוצה מבחינה אובייקטיבית, יעילה ויצירתית אופי-מערכתית, המספקת מחקר מקיף על הפעילות הניהולית; מידול מתמטי וסימולציה ושיטות פורמליסטיות לחקר תהליכי שיפור הפעילות הניהולית בכלל ומרכיביה האישיים; שיטות סוציולוגיות והשוואתיות->משפטיות.

הבסיס הנורמטיבי של המחקר מורכב מפעולות חקיקה של הפדרציה הרוסית, פעולות משפטיות של רשויות ומנהלי מדינה ותקנות של משרד הפנים של רוסיה.

הבסיס האמפירי של מחקר הדוקטורט הוא חומרי הניתוח המשפטי ההשוואתי של המחבר של המסמכים הרגולטוריים העיקריים של גופי הפנים בנושא הבעיות של ארגון אמצעי נגד; תוצאות מחקר סוציולוגי ספציפי שנערך על ידי המחבר בין ראשי השירותים והאגפים של משרד הפנים, מנהלת הפנים, מנהלת הפנים של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית (יותר משישים אזורים), שלמדו ב- קורסים אקדמיים גבוהים בשנים 1997-1999, ובין אנשי הגופים הפיקודיים העליון והבכיר הפנימי; אני, שלמד בפקולטה הראשונה, השנייה והרביעית של האקדמיה לניהול של משרד הפנים של רוסיה בשנים 1998-1999 . המחקר הסוציולוגי בכלל התאים ל-167 נשאלים. חוות דעת מומחים והערכות עבודה מעשית שימשו בסיס לאיתור בעיות ותחומי עדיפות לשיפור פעילות הניהול בגופי הפנים.

עבודת הגמר משקפת את חומרי המחקר של מחברים אחרים על פיתוח ויישום תוכניות יעד לפתרון בעיות עדיפות בתחומים שונים בחברה.

כמו כן נעשה שימוש בחומרים של כנסים מדעיים ומעשיים בעבודה! ספרות מדעית בנושא המחקר.

החידוש המדעי של המחקר טמון בעובדה שבתוכו, בעצם: חיזרו, בפעם הראשונה:

נעשה ניסיון לנקוט בגישה משולבת ללימוד הבעיות של שיפור פעילות הניהול של גופי הפנים על בסיס פיתוח ויישום תכניות ממוקדות;

הסוגיות הארגוניות-משפטיות והמתודולוגיות של ס"ק. botki ויישום תוכניות ממוקדות לשיפור הפעילות הניהולית: פעילות גופי הפנים;

גישה לשיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, אגף הפנים מתגבשת על בסיס רעיונות מודל.

ההוראות העיקריות להגנה:

תכונות התוכן של פעילויות הניהול ושיפורו בגופי הפנים בתנאי השימוש בטכנולוגיות מודרניות ומעצבות;

גורמים המשפיעים על שיפור הניהול< деятельности;

הרעיון של תוכנית יעד לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים כסוג של החלטת ניהול, המבנה שלה ותכניה;

תמיכה ארגונית ומשפטית לפיתוח ויישום יעדים! תכניות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים;

גיבוש גישה לפתרון בעיית שיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, ATC על בסיס דוגמנות;

משמעות תיאורטית ומעשית של המחקר.

המשמעות התיאורטית של עבודה זו נקבעת על ידי הפיתוח המורכב של הבעיות של שיפור פעילויות הניהול של גופי הפנים על בסיס פיתוח ויישום תוכניות ממוקדות, אשר ממלאות במידה מסוימת את הפער בהבנה התיאורטית של הסוגיות הללו.

בעת פיתוח ויישום מערך צעדים שמטרתם שיפור יעילות פעולות הניהול של מנגנוני הבקרה של משרד הפנים,

בפיתוח מסמכים משפטיים של המערכת של משרד הפנים של רוסיה לשיפור פעילויות הניהול של גופי עניינים פנימיים ברמות שונות המבוססות על מתודולוגיית יעדי תוכנית;

בהכנה וניהול משחקי הדמיית ניהול במערך גופי הפנים;

בהעלאת רמת ההכשרה הניהולית של עובדי הגופים של "ענייני בוקר", וכן בתהליך החינוכי של מוסדות חינוך במערכת משרד הפנים של רוסיה בעת לימוד הקורסים "יסודות הניהול בענייני פנים" גופים", "ארגון ניהול הפעילות של גופי פנים", "טכנולוגיות ניהול מידע בגופי פנים" ודיסציפלינות נוספות.

אישור תוצאות המחקר.

התוצאות העיקריות של מחקר הדוקטורט וההוראות שהוגשו להגנה נבחנו בשני כנסים מדעיים ומעשיים.<, состоявшихся в Московском юридическом институте МВД России («Вопро-л совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних;л», апрель 1997 года; «Проблемы совершенствования правоохранительной гятельности органов внутренних дел», апрель 1998 года); на трех Международ-ых конференциях «Информатизация правоохранительной деятельности», проченных в Академии управления МВД России в 1996-1999 годах.

תוצאות עבודת הדוקטורט, ההצעות וההמלצות המתודולוגיות של המחבר משמשות בפרקטיקה של מנהלת הפנים המרכזית של אזור נובוסיבירסק, מנהלת הפנים של אזור קמצ'טקה, מחלקת הפנים של העיר קיסלובודסק, כמו גם בתהליך החינוכי של המכון למשפטים במוסקבה של משרד הפנים של רוסיה (בעת פיתוח מתודולוגיה פרטית להוראת הדיסציפלינה האקדמית "יסודות הניהול בגופים פנימיים"). סטודנט לתזה לקח חלק בעבודת מחקר בנושא: "פיתוח מודל של מערכת בקרת מחשב לענייני פנים" (סעיף 1.23 לתכנית למכון המחקר והפיתוח של האקדמיה לניהול של משרד הפנים של רוסיה עבור 1998/1999).

נפח ומבנה עבודת הדוקטורט.

עבודת הגמר הושלמה בסכום העומד בדרישות ועדת האישורים הגבוהים של רוסיה: היא מורכבת ממבוא, שלושה פרקים (שש פסקאות), מסקנה, רשימה ביבליוגרפית של הפניות ונספחים.

המבוא מבסס את הרלוונטיות של הנושא הנבחר; נקבעים המטרות והיעדים של היצירה, מושאה ונושאה; מתוארים שיטות המחקר, יסודותיה המתודולוגיים והאמפיריים; נחשפות ההוראות המבססות את החידוש המדעי, המשמעות התיאורטית והמעשית של התוצאות; מנוסחות עיקרי ההוראות שהוגשו להגנה; מספק מידע על הבדיקה המדעית והמעשית של תוצאות המחקר.

בפרק הראשון "יסודות תיאורטיים של גישות מודרניות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים" מנותחות הבעיות העיקריות של שיפור פעילות הניהול של גופי הפנים, היישום מוצדק ותוכן הגישה השיטתית ב- מחקר של בעיות אלה נחשף.

המחבר מראה כי אחד הקווים המנחים הרעיוניים לרפורמה המתמשכת של גופי הפנים יכולה להיות קשורה לפיתוח ויישום של טכנולוגיית מידע (

מערכות של שיפור מתמיד של פעילויות הניהול. גישה כזו כרוכה ביצירת מנגנון מיוחד המבטיח את פיתוח ושיפור מערכת הניהול, ייעול המבנה ותהליכי הניהול שלה בהתאם לתנאים המשתנים כל הזמן. לפיכך, אנו מדברים על דחיית צעדים אפיזודיים לשיפור פעילויות הניהול ועל המעבר לגישות דינמיות מודרניות יותר של תכנון וניהול אדפטיביים בהתאם לסביבה משתנה. יחד עם זאת, דרישות הרציונליות והיעילות של תפקוד גופי הפנים אינן מאבדות מהידע שלהן, שכן במקביל מתקיימת בחירת החידושים הטובים ביותר על מנת להשיג יציבות ולפתח את מערכת הניהול.

תוצאות המחקר הסוציולוגי הראו כי הגישות הקיימות כיום לשיפור הפעילות הניהולית והניהולית בגופי הפנים הינן סובייקטיביות במידה רבה (תשובה זו ניתנה על ידי 87.4% מהנשאלים). בכל מקרה ספציפי מועלים נושאי שיפור הארגון והתפקוד של המערכת בהתאם ליכולות של גוף הפנים ויוזמת העובדים. האמצעים הננקטים למטרות אלו, בהיותם תוצאה של פעילות מודעת ותכליתית, ככלל, אינם עומדים בדרישות המורכבות וההמשכיות, מבוצעים באופן ספורדי (71.3% מהנשאלים), וההמלצות המדעיות אינן מנוצלות במלואן. מבחינת התוכן, התמיכה המתודולוגית והארגונית והמשפטית, לשיפור הפעילות הניהולית אין עדיין את האחדות הנדרשת של כל מרכיביו ואינו תמיד קשור בבירור עם אמצעים אחרים המבטיחים את הפיתוח המקיף של מערכת משרד החינוך. ענייני הפנים של רוסיה.

מצב עניינים זה נקבע על ידי קיומן של מספר בעיות בלתי פתורות, העיקריות שבהן, לדברי המחבר, קשורות בהיעדר מנגנון לשיפור, לפיתוח לקוי של מערכת התמיכה האינטלקטואלית לקבלת החלטות בתחום זה. על בסיס אינדיקטורים הניתנים למדידה אובייקטיבית של קריטריונים פורמליים להערכת מצב הפעילות הניהולית של ה-Fghan לענייני פנים. זה מוביל, במיוחד, לכך שבעיית הערכת המצב הקיים (הנוכחי) והיעד (הרצוי) של פעילות ניהולית נפתרת במקרים ספציפיים על ידי ראשי הגופים

עניינים פנימיים, כמו גם מנגנון שתוכנן במיוחד לביצוע תפקידים ניהוליים, המבוססים על מאפיינים והעדפות סובייקטיביות. כך ניתן לומר על הגדרת סדרי העדיפויות, בחירת הדרכים, השיטות והאמצעים לשיפור פעילות הניהול. המצב מחמיר בשל המחסור הטבעי בניסיון ובידע בקרב מנהלים בפיתוח ויישום תכניות לשיפור פעילות הניהול (פרויקטים גדולים). כמו כן, החלטות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים, ככלל, מתקבלות כיום בתנאי אי ודאות, ומתגברים על קשיים קיימים על בסיס שיטות היוריסטיות. יצוין כי תהליך זה מתבצע בתנאים של חוסר ברור של פיתוחים מדעיים המוקדשים לבעיות של שיפור ניהול על בסיס מידול, המאפשר לקבוע ולפתור את הבעיות של שיפור פעילות הניהול בדרך חדשה.

התחשבות בבעיית הגברת היעילות של פעילויות הניהול מחייבת יצירת מודלים מבוססים תיאורטית של פונקציות ומשימות ניהול, הכנסת הגדרות אופרטיביות ברורות של מונחים ומושגים ניהוליים כלליים. בהקשר של טיפול בנושאים אלו, ניהולי; פעילות מובאת לידי ביטוי כאחד ממושאי המחקר החשובים ביותר.

ישנם תחומי לימוד שונים של פעילות ניהולית: חלקם קשורים לגישה מתמטית (לדוגמה, תורת חקר התפעול, סימולציה, הנדסת מערכות וכו'), השני - עם מסורות מדעי הרוח או מדעי החברה. (למשל פסיכולוגיה הנדסית (ארגונומיה), סוציולוגיה קונקרטית וכו'). יחד עם זאת, נכון להיום, פעילות הניהול טרם הוגדרה כאובייקט לימוד עצמאי.

לאחר שהתעמקו בהרחבה בסוגיות של התחשבות מערכתית ומבנית בפעילות הניהולית והניהולית בגופי הפנים, חתרה העבודה למטרה לקבל מענה לשאלות מתודולוגיות חשובות על תוכן ונושאי הפעילות הניהולית, ותחימת התהליך ו. תוצאה של פעילות. פעילות הניהול נחשבת כמרכיב מרכזי בכל מערכת הניהול של האיברים הפנימיים.

דברים רעים. פעילות זו היא הקובעת את מצב ורמת האפקטיביות של העבודה המשותפת של שירותים ומחלקות שונות בפתרון המשימות המוטלות עליהם.

הבסיס לפעילות הניהול הוא מתודולוגיה, טכנולוגיה והיגיון מסוימים. התוכן של פעילות זו נחשב כמכלול פעולות של מנהלים ונושאים אחרים של ארגון ניהול ואמצעים להשגת מטרות, וכן צורות ארגון פעילויות: הן נושאים והן מושאי ניהול ביישום החלטות. הבסיס לפעילויות הניהול של נושאי הניהול הוא הפעולות של מנהיגי העובדים של מנגנון שנוצר במיוחד ליישום הפונקציות העיקריות של הניהול. הפעילות המנהלית של גופי הפנים מכוונת לארגון פעילותם המהותית.

פעילות ניהול היא מערכת מורכבת המורכבת מאלמנטים זרים הקשורים זה בזה (יעד, משימות, פונקציות, שיטות, סביבות, תוצאות והתהליך עצמו), שלכל אחד מהם יש את חוק ההתרחבות המיוחד שלו, המיושם בעזרת מנגנונים ספציפיים. לאחר שלמדנו את החוקים והסדירות של התפתחות הפעילות הניהולית, נוכל לתכנן, לעצב ולנהל אותה, כלומר. להגדיר ולפתור את בעיית השיפור שלו. במקביל, הפרטים של יישום פונקציות ניהוליות ג. תנאים מודרניים, כאשר חלק מהם מועבר לטכנולוגיה ארגונית (כולל מחשוב). הדבר מוביל לשינוי במבנה, הגאניזם ותהליכי הפעילות הניהולית. במובן הרחב יותר: מי צריך להיות מודע לתכנון והפצת הפעילויות במערך ניהול המידע בין אדם לאוטובוס של גופי הפנים.

בהתבסס על ניתוח המהות והתוכן של הפעילות הניהולית במחלקות הפנים, הפרק הראשון מגיע למסקנה שתמורות פרוגרסיביות בארגון העבודה הניהולית קשורות קשר הדוק ליצירת תשתית מידע, המכסה טכנולוגיית מחשוב, תקשורת, מתודולוגית ותקשורת. תוכנה, זרימת מידע, שיטות עיבוד נתונים, מסדי נתונים וידע, מודלים, אני-

טודה ושיטות ניתוח מידע ופיתוח החלטות ניהוליות. במקרה זה, השימוש בטכנולוגיית מחשבים ותקשורת נחשב כבסיס לטכנולוגיות מידע אוטומטיות לפעילויות ניהול, לרבות מערך כלים, שיטות ושיטות לאיסוף, עיבוד, שידור, אחסון וחיפוש נתונים הנחוצים למומחים - מנהלים לקבל החלטות מושכלות בכל שלבי מחזור הניהול.

גישות מודרניות לשיפור פעילויות ניהול צריכות להתבסס על שימוש במחקר תיאורטי ויישומי הן של בעיות כלליות של ניהול ארגוני והן בעיות של ניהול גופים לענייני פנים. סקירת הספרות המוקדשת לניתוח) של פעילות ניהולית ויחסי ניהול מצביעה על כך שהחיפוש אחר גישות חדשות המבטיחות את האפקטיביות של ניהול גופי העניינים הפנימיים צריך להתבסס על מודלים מערכתיים-מידע של תהליכי ניהול ברמות שונות ושונות. קישורים של המערכת של משרד הפנים של רוסיה. באמצעות העקרונות הבסיסיים והאלגוריתמים לפתרון בעיות של שיפור פעילויות הניהול, המודל משמש בסיס מתודולוגי לפיתוח פתרונות עיצוב בתחום זה.Ons מספק בפועל מדעי, מתודולוגי , פתרון משפטי טכני וארגוני של הסתירה העיקרית, שמהותה נעוצה בחוסר העקביות של הפרקטיקה הקבועה של ניהול גופים לענייני פנים עם התעצמות הדרישות של פעילותם.

פיתוח גישות חדשות כרוך בביסוס טכנולוגיות, שיטות ונהלים חדשים לשיפור יעילות פעילות הניהול, נהלים כאלה צריכים לשקף את הצד התוכני של השלבים השונים של עיצוב מערכות מידע וטכנולוגיות ניהול. הערכה ביקורתית אחת של מערכות הניהול והתהליכים המעוצבים תאפשר למנוע טעויות ובעיות רבות בשיפור פעילויות הניהול. למרבה הצער, כיום, לגופי הפנים אין טכנולוגיות לתכנון מערכות מידע ותהליכים המבוססים על אלגוריתמים, שיטות, טכניקות וכלים ברורים. מתודולוגיות המפורסמות רבות על ידי חברות שונות עוצבו מחדש!! פעילויות מהותיות (לדוגמה, הנדסת תהליכים עסקיים מחדש).

הם "ידע" של חברות זרות ואין להם אישור מקומי רחב במבני מדינה גדולים.

המחבר היה מודע לכך שניסוח ופתרון רציני של הבעיות שזוהו יכול להיעשות רק על ידי צוות מפתחים בנוכחות הרכיבים הבאים: לקוח, קונספט שיפור, משימות לפיתוח תכנית, פיתוח אפשרויות תכנית ובחירת הטובים שבהם, ופיתוח התיעוד הדרוש. לכן, בעבודת הדוקטורט מוקדשת יותר תשומת לב להיבטים התיאורטיים של הבעיות שהועלו.

בין הקשיים העיקריים איתם מתמודדים ראשי גופי הפנים בקבלת החלטות בכל מגוון הנושאים של שיפור פעילות הניהול, ניתן להבחין בין הדברים הבאים:

חוסר מתודולוגי ו התפתחויות מתודולוגיות, כמו גם ניסיון מעשי מספיק לשיפור;

היעדר קריטריונים ושיטות רשמיים להערכת המצב הנוכחי של פעילות הניהול;

קושי בבחירת תחומי עדיפות, יעדים ויעדי שיפור;

הצורך לקשר בין פתרונות ארגוניים, משפטיים וטכניים לשיפור פעילויות הניהול;

חיפוש קרנות (פיננסיות, טכניות, מידע וכו') ומבצעי ביצוע מוסמכים;

גיבוש המסגרת המשפטית לפיתוח ותפעול מערכות מידע וטכנולוגיות ניהול חדשות;

קביעת עיתוי הפיתוח והיישום של תוכניות שיפור.

קשיים אלו אינם מאפשרים קבלת החלטות מיטביות לשיפור פעילות הניהול בגופי הפנים. גישה שיטתית תוך שימוש בטכנולוגיות ושיטות מיוחדות לפיתוח ויישום תכניות ממוקדות צריכה להפוך לקו מנחה מתודולוגי לפתרון הבעיות המתעוררות כאן. הרעיון המרכזי של גישה זו במקרה שלנו הוא: לזהות את מטרות השיפור; פיתוח תוכניות הקשורות זו בזו המבטיחות השגת יעדים אלה; לְהַגדִיר-

רצף הפעילויות של התוכנית ושל מבצעיהן; הקצאת משאבים ממוקדת מטרה.

הפרק השני "מתודולוגיה ותמיכה ארגונית ומשפטית לפיתוח והטמעת תכניות יעד לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים" מתייחס למבנה ותכניהן המשוערים של תכניות יעד לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים, וכן תמיכה ארגונית ומשפטית לפיתוחם וליישומה.

תכניות יעד לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים עומדות במידה רבה בדרישות לפתרון כולל של בעיות דחופות של ארגון מחדש של תהליך הניהול. האופי המורכב של תוכן התכנית נעוץ, קודם כל, בכך שהכיוונים העיקריים לשיפור פעילות הניהול צריכים להיות קשורים ישירות לפיתוח צורות ארגוניות ושיטות ניהול ולכסות את כל פונקציות הניהול העיקריות. יחד עם זאת, יש להבין את תוכנית היעד כמכלול צעדים המתואמים מבחינת משאבים, מבצעים ומסגרות זמן ביצוע שמטרתם לשפר את התמיכה המקיפה בפעילות הניהול של גופי הפנים. מערך האמצעים המפותח והמיושם לשיפור פעילויות ניהול, צורות, שיטות וטכנולוגיות ליישומו נועד לתרום ל:

שיפור יעילות פעילות אכיפת החוק של גופי פנים בכלל;

רגולציה רציונלית של פעילות הניהול ויצירת תנאים מיטביים ליישומו (טכנולוגיית מידע, חומר וטכני, ארגוני ומשפטי, פסיכולוגי וכו');

הכנסת צורות, שיטות וטכניקות רציונליות של פעילויות ניהול המבוססות על שימוש בגישות מדעיות לקביעת ופתרון בעיות, שימוש בטכנולוגיית מחשבים, אמצעים ומערכות תקשורת;

שיפור ביצועי עובדי מנגנון הניהול;

חיזוק משמעת ביצועים, יצירת תנאים ל עבודה יצירתית, על ידי העברת פעולות שגרתיות לכלי אוטומציה;

שיפור הבחירה, איכות ההכשרה וההסמכה השוטפת של כוח אדם ניהולי, הבטחת אקלים פסיכולוגי בריא בצוות.

על התוכנית להיות בעלת אופי יעד מוגדר בבירור, להתמקד בפתרון יעיל של המשימות שהוגדרו ולהתאפיין בתוצאות סופיות ספציפיות (במידת האפשר, ביטוי כמותי), שהשגתן מספיקה לפתרון בעיית התוכנית.

יחד עם זאת, בעיות פועלות כתנאים אובייקטיביים להצבת מטרות, אשר לא רק מתמקדות בהשגת תוצאות סופיות, אלא גם קובעות מראש את מערך הדרכים והאמצעים הדרושים להשגת יעדים. בין האמצעים יש להבחין הן במשאבים והן בארגונים, ובעיקר בתוכנית היעד עצמה, המספקת מנגנון ארגוני כזה או אחר להשגת המטרה. מנגנון כזה כרוך ביצירת גופים מיוחדים לניהול פיתוח ויישום תוכניות. פיתוח ויישום אמצעים לשיפור פעילויות הניהול יכולים להוביל לשינוי (הבהרה) של המשימות והיכולת של גופי הניהול ולשינוי המבנה הארגוני שלהם.

הבחירה וההצדקה של מטרות מציגות קשיים מסוימים שנגרמו מהנסיבות הבאות.

עיוותים סובייקטיביים אפשריים בתפיסת הצרכים, כאשר אין תשובה ברורה לשאלה איזה צורך אינו מסופק בפרקטיקה של פעולות ניהול;

אי התאמה אפשרית בין מטרת פעילות הניהול לבין הקריטריונים שלפיהם היא מוערכת. חוסר עקביות מסוג זה, למשל, עשוי להתרחש במקרים בהם תוכן המטרה קשור לשינוי כלשהו במצב הפעילות הניהולית כאובייקט להשפעה ושיפור, וקריטריון ההערכה הוא הפרמטרים הכמותיים והאיכותיים של היבטים שונים. של תפקוד המבנה הארגוני שנועד לממש מטרה זו;

סתירת מטרות הביניים (יעדי משנה ומשימות) שנקבעות כתוצאה מפירוק המטרה העיקרית, הן במטרה משותפת והן זו עם זו. פירוק פגם של המטרה יכול להוביל לכך שהם יבואו להתנגדות

מתחמי דיבור של תוכניות משנה והפעילויות (המשימות) המיישמות אותן, עיתוי יישומן, משאבים, מבצעים ותוצאות צפויות;

חוסר המציאות של השגה ללא תנאי של המטרות המיועדות במערכות חברתיות שבהן פועלים חוקים ודפוסים הסתברותיים. לכן, כאשר בוחנים את הבעיות של שיפור פעילויות הניהול, יש לדבר על השגת המטרה בקטגוריות הסתברותיות, הכרוך בצורך להצדיק ולבחור "כלל מכריע", כלומר. תנאים שבהם ניתן להתייחס למטרה שהושגה.

בנוסף לקשיים אלו, ישנם גורמים נוספים המקשים על הפיכת הצרכים לשיפור פעילות הניהול בגופי הפנים למטרות ויעדים של התכנית. אחת הדרכים להתגבר על קשיים אלו היא בביצוע חישובים רב-משתנים המבוססים על מודלים מתמטיים שפותחו במיוחד הלוקחים בחשבון את מגוון הצורות לסיפוק הצרכים של שיפור פעילויות הניהול. המרכיב הפעיל של מודלים שפותחו במיוחד צריך להיות הנושאים של המבנה הארגוני עם תפיסה והבנה משלהם של מטרות, דרכים להשגתן וכו'. למעשה, מדובר בפיתוח ושימוש במודלים של סימולציה ומשחקים עסקיים לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים.

לפיתוח תכניות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים יש להקדים גיבוש תפיסה מתאימה המכילה את הרעיונות העיקריים, הכיוונים והיעדים לפתרון בעיות התוכנית, מגוון המשימות לכל תחום יישום ושיפור של פעילויות ניהול, הרכב חומרים, טכניים, מידע, זמן ומשאבים אחרים, וגם תמיכה מתודולוגית וארגונית-משפטית לשיפור פעילויות הניהול. במילים אחרות, המושג הוא מושג יחיד, הצהרת תוכן ודרכים לפתור את הבעיות שזוהו.

הרעיון של שיפור פעילויות הניהול צריך, לדעתו של המחבר, להיות פורמלי בצורה של מסמך רגולטורי אחד המאושר בהוראת המנהיג הרלוונטי. הוא כולל הקדמה (הוראות כלליות) ותוכן על הגושים המבניים הבאים: מצב ובעיות הפעילות הניהולית; מטרות ויעדים

פעילויות ניהול; תנאים מוקדמים ועקרונות בסיסיים לשיפור פעילויות הניהול; הכיוונים העיקריים לשיפור פעילויות הניהול; ארגון שיפור פעילויות הניהול; תוצאות צפויות.

אחת הסוגיות העיקריות שבהן מתייחסת הרעיון של שיפור פעילויות הניהול צריך להיות זיהוי אילוצי משאבים ותיאום של האחרונים עם המטרות של פיתוח גופים לענייני פנים ושיפור מערכות הניהול שלהם. לעניין זה חשוב להשוות בין היעדים ותקני היעד המאפיינים אותם לבין התחזית לפיתוח המשאבים המשמשים וגופי הפנים עצמם. בעזרת תוכניות מקשרים בין מטרות השיפור והמשאבים הדרושים לכך. יחד עם זאת, התפיסה צריכה לשקף ולאזן את רשימת התכניות המתוכננות לפיתוח המשפיעות על התחומים העיקריים לשיפור פעילות הניהול.

המאפיינים העיקריים של גישת התוכנית לפתרון הבעיות של שיפור פעילויות הניהול יהיו כדלקמן:

התכנית תופסת מקום מרכזי במכלול הצעדים לשיפור מערך הניהול של גופי הפנים;

התכנית מתמקדת בתוצאה הסופית - הגברת רמת הפעילות הניהולית;

התוכנית נחשבת לאובייקט אינטגרלי של פיתוח ויישום והיא מצוידת במשאבים הכספיים, החומריים, האנושיים ואחרים הדרושים;

הפיתוח והניהול של התוכנית מבוצעים על ידי גוף שנוצר במיוחד, או על ידי חלוקה מחדש של הזכויות והחובות של מבני ניהול קיימים.

המאפיינים הספציפיים של התכניות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים מאפשרים להגדיר אותן כהחלטות ניהול אסטרטגיות, כוללניות ורגולטוריות המיושמות בפרק זמן מסוים על מנת לתת מענה לצורכי גופי הפנים באופן משמעותי. שינוי חיובי במצב פעילויות הניהול שלהם, פתרון בעיות דחופות של ארגון מחדש של מערכות מידע וניהול טכנולוגיות.

בהתאם למגוון הבעיות והמשימות של שיפור פעילויות הניהול, הדרכים והאמצעים לפתרונן, ניתן לדעתנו להבחין במספר סוגי תכניות בהתאם:

רוחב הכיסוי של הרמות והקישורים של מערכת הניהול (תוכניות לשיפור פעילויות הניהול של המערכת של משרד הפנים של רוסיה, הרמות והקישורים האישיים שלה, השירותים והאגפים);

אוריינטציה תפקודית, הנקבעת על ידי הפונקציות העיקריות של הניהול (תכנון, בקרה, ארגון המערכת וכו');

עיתוי היישום (לטווח קצר, בינוני, ארוך טווח);

יוזמי פיתוח (משרד הפנים של רוסיה, משרד הפנים, המחלקה הראשית לענייני פנים, משרד הפנים, רכבות עירוניות) וכו'.

בכל מקרה ספציפי ניתן לפרט את התוכנית, מה שמוביל בסופו של דבר לפיתוח של עץ של תתי-תוכניות (עם מבנה משלו ויחסי גומלין של אלמנטים), החושף את תוכן הבעיה המקורית של שיפור פעילויות הניהול.

ניתוח הניסיון בפיתוח תכניות ממוקדות, ספרות מדעית בנושאים ארגוניים ומתודולוגיים של הכנה ויישום תכניות מאפשר לנו להציע את סעיפי התכניות הבאים לשיפור פעילות הניהול: 1) תוכן בעיה מורכבת והצורך לפתור אותה. שימוש בשיטות תוכנית; 2) מטרות ויעדים עיקריים, תנאים ושלבי יישום התוכנית; 3) הכיוונים העיקריים לפתרון הבעיה ומערכת פעילויות התוכנית; 4) תמיכה במשאבים של התוכנית; 5) הנוהל והתנאים ליישום פעילויות התכנית; 6) ארגון ניהול ובקרה של התוכנית במהלך ביצועה; 7) הערכת האפקטיביות הצפויה של התוכנית; 8) תוכניות דרכונים.

רשימה משוערת של הסעיפים העיקריים של התכניות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים בכל מקרה ספציפי מותנית 1 לבירור בהתאם לאמירה הראשונית של הבעיה, נושאי ומושאי מערכת הניהול, רמותיה וקישוריה. בעיות ניהול מורכבות שנפתרו בשיטת התוכנית-מטרה. עצם תוכנם של הסעיפים נקבע במידה רבה בהשתייכות התכנית לתכנית מסוג כזה או אחר בהתאם לסיווג המוצע ומקבל צורה קונקרטית במהלך פיתוח התכנית.

שיפור פעילויות הניהול על בסיס תוכניות רלוונטיות דורש תמיכה ארגונית ומשפטית מסוימת. .

במחקר הדוקטורט, התמיכה הארגונית והמשפטית לפיתוח והטמעה של תוכניות לשיפור פעילות הניהול נחשבת כמכלול של אמצעים ארגוניים ומשפטיים שמטרתם ליצור תנאים מסוימים לפיתוח ויישום תוכניות. לימוד הסוגיות הארגוניות והמשפטיות בהתאם לתקופות ההכנה והעיקריות לפיתוח התכנית, כמו גם שלב ביצועה, הביאו למסקנה כי ניתן וראוי להכין מעשה משפטי מיוחד במשרד. לענייני פנים של רוסיה - "הוראות בסיסיות לפיתוח ויישום תוכניות לשיפור פעילויות הניהול בגופים לענייני פנים." התוכן של מסמך זה צריך לכלול: הגדרה כללית של תוכניות; עקרונות הפיתוח והיישום שלהם; קריטריונים לבחירת הכיוונים והמטלות העיקריות של שיפור פעילויות הניהול. מסמך זה חייב גם לשקף סדר כלליפיתוח ויישום תכניות, התמיכה המתודולוגית והארגונית והמשפטית שלהן, לרבות הליך ההסכמה והאישור של טיוטת התוכנית שפותחה. חשוב במיוחד לגבש בו את מערכת היחסים של המשתתפים (לקוח ומפתח, מנהלי עבודות וחטיבות מיוחדות, קבוצות עבודה ותפעול, מבני יעד זמניים של תכנית) בפיתוח ויישום התכנית, זכויותיהם, חובותיהם וחובותיהם. .

נושאי התמיכה הארגונית והמשפטית ביישום מתודולוגיית יעד תוכנית בשיפור פעילויות הניהול הנחשבות בעבודת הגמר אפשרו לו להציע טיוטת המלצות מתודולוגיות לפיתוח ויישום תכניות ממוקדות לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים.

בפרק השלישי "שיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, ATC על בסיס דוגמנות", נבחנות האפשרויות לשיפור פעילות הניהול על בסיס ייצוגי מודל, בפרט, תכונות השימוש במודל מבני-הסתברותי. נחשפים.

לגבש תפיסה של שיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, מחלקת הפנים.

מטה משרד הפנים, מחלקת הפנים, בהיותם הגופים המנהלים, הנקראים להבטיח ארגונית את מילוי משימות כלל-מערכתיות שבסמכויותיהם, צריכים לגבש המלצות מבוססות מדעיות לשיפור פעילותם. הצורך האובייקטיבי בחיפוש אחר גישות חדשות ביסודו ליצירת תפיסה מודרנית של פעילות מנגנון המטה מוכתב הן על ידי חוסר הפיתוח של בעיה זו בתיאוריה, והן על ידי משימות בעלות אופי מעשי בלבד.

בשיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, מחלקת הפנים, ניתן להבחין בשתי דרכים: שיפור סלקטיבי של מרכיביו הפרטניים וגישה משולבת לפתרון בעיות דחופות. במקרה הראשון, משימות מסוימות בלבד נפתרות בעיקר מבלי להשפיע איכשהו על היסודות שכבר הוקמה של תהליך הניהול בכללותו. גישה משולבת (מערכתית) לפתרון בעיות שיפור פעילויות הניהול יכולה להיות מושגת באמצעות פיתוח והטמעה לאחר מכן של תוכניות ממוקדות המבצעות, במידת הצורך, התאמות רציניות למערכות הניהול הקיימות ולתהליך הניהול הכולל.

בהתאם לגישה שנבחרה לשיפור פעילויות הניהול, ניתן להשתמש בכלים אנליטיים שונים: מידול מתמטי וסימולציה; ניתוח יחס העלות-תועלת; כתיבת תסריט; תורת ההחלטות; שיטות היוריסטיות המשלבות גישות מדעיות עם אינטואיציה וניסיון של מתרגלים.

פיתוח מודלים של מבנים תפקודיים מאפשר לזהות בעיות בפעילות הניהול של מטה משרד הפנים, מחלקת הפנים, להתוות דרכים להתגבר עליהן. במקרה הכללי ידועות צורות שונות של מודלים כאלה: מילולית, טבלאית, גרפית וכו'. בעבודת הדוקטורט מוצעת צורת מטריצה ​​של קטע ממודל המבנה התפקודי של המטה, המאפשרת, באמצעות מילוי תאיו, לציין את סוגי פעילויות הניהול, להעריך את כמות העבודה עבור כל אחד מהם. זה מאפשר לך לראות את "צווארי הבקבוק" של הפעילות, להדגיש בעיות, לשרטט כיוונים

להתגבר עליהם, לפתור מגוון שלם של נושאים הקשורים להסדרת הפעילויות, קביעת גודל המנגנון המנהלי וכו'.

לפתרון בעיות מורכבות של שיפור פעילות הניהול של גופי הפנים על בסיס פיתוח ויישום תוכניות יעד צריך להקדים יצירת מסמך אחד - תפיסה המגדירה את הרעיונות, הכיוונים והיעדים העיקריים עבור ארגון מחדש של תהליכי ניהול במערכת ניהול אמיתית.

לדברי המחבר, בפיתוח תפיסת שיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, מחלקת הפנים, מבטיח מאוד להשתמש במודלים שניתן ליישם בצורה מתמטית (אנליטית וסימולציה). ) ומודלים חזותיים (דיאגרמות, גרפים, דיאגרמות וכו').

לאחר ניתוח אפשרויות השימוש בדוגמנות בשיפור פעילויות הניהול, התקבלה מסקנה כי בנוסף לשיטות מטרת תוכנית, רצוי להשתמש במשחקי ניהול סימולציות ובמודלים מבניים-הסתברותיים.

משחקי ניהול חיקוי הם שיטה להדמיית תהליך קבלת החלטות ניהול במצבי בעיה שונים. הדמיית משחק של תהליכי ניהול עם הכללת פונקציות של תכנון, ארגון, רגולציה, בקרה וחשבונאות, תוך שימוש בבסיס המידע המתאים, מאפשרת לך לכסות באופן מקיף את כל מרכיבי המצב הבעייתי, הקשר, מרכיביו, לשים את המשחק משתתפים בסביבה של תרגול מותנה. השימוש במשחקי סימולציה מאפשר לך לקחת בחשבון מראש השלכות אפשריותאמצעים לשיפור מערכות ניהול ותהליכים הן עבור הצוות כולו והן עבור עובדיו הבודדים.

הגישה שפותחה על בסיס שימוש במודל מבני והסתברותי יכולה לשמש לקביעה משותפת של המטרות ומערך צעדים לשיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, מחלקת הפנים.

הגישה המבנית-הסתברותית מאפשרת, במיוחד, להציב את משימת השיפור בדרך חדשה, לדון בסוגיות המידע והתמיכה האנליטית שלה. למטרות אלו מפותחים: סט מודלים מדינות אפשריותאובייקט שליטה; בעייתי

מצבי ניהול. ניסיון ההשתתפות של תלמיד התזה בפיתוח מערכת ממוחשבת לניהול גופי פנים, כמו גם ביצוע ניסויי מודל (כחלק מעבודת מחקר) מאשרים במלואם את נכונות המסקנות שניתן להשתמש בגישה המפותחת בהצלחה. גיבוש תפיסה לשיפור פעילות הניהול של מטה משרד הפנים, ATC.

בסיום עבודת הדוקטורט מנוסחות עיקרי המסקנות וההוראות, שהמשמעותיות שבהן מפורטות בטקסט של תקציר מחבר זה, וכן הצעות המחבר לשיפור פעילות הניהול של גופי הפנים.

ההוראות העיקריות של תוצאות העבודה מתפרסמות בעבודות הבאות:

1. היבטים ארגוניים של שיפור פעילות הניהול של גופי הפנים // בעיות בשיפור פעילות אכיפת החוק של גופי הפנים: אוסף בין-אוניברסיטאות של מאמרים מדעיים של נספחים ופונים. - M .: MUI של משרד הפנים של רוסיה, 1998. חלק 1. - 0.2 p.l.

2. בעיות של שיפור פעילות הניהול של גופי הפנים על בסיס פיתוח תכניות ממוקדות // סוגיות של שיפור פעילות אכיפת החוק של גופי הפנים: אוסף בין-אוניברסיטאות של מאמרים מדעיים של נספחים ומועמדים. - M .: MUI של משרד הפנים של רוסיה, 1998. חלק 2. - 0.3 עמ' ל.

3. שיפור פעילות הניהול של גופי הפנים // כנס בינלאומי "אינפורמציה של מערכות אכיפת החוק": ש'. תקצירים של עבודות מדעיות. - מ .: המחלקה לאינפורמציה של מערכות אכיפת חוק של האקדמיה הבינלאומית למידע, 1998. חלק 1. - 0.1 י.ל.

4. השגת מטרה אינה חשובה כמו חתירה אליה (על ערך המאמץ) // חיים משפטיים: השקפה פילוסופית. אוסף מאמרים מדעיים של נספחים ומועמדים. - M., 1998. - 0.2 p.l.

5. מתודולוגיה פרטית להוראת הדיסציפלינה האקדמית "יסודות הניהול בגופי הפנים" - M .: MUI של משרד הפנים של רוסיה, 1999. (השתתפות בצוות המחברים).

6. סוגיות של עיצוב מערכות ניהול ארגוניות בגופי פנים // כנס בינלאומי "אינפורמציה של מערכות אכיפת החוק": ש'. תקצירים של עבודות מדעיות. - M .: המחלקה לאינפורמציה של מערכות אכיפת חוק של האקדמיה הבינלאומית למידע, 1999. -0.1 עמ'. (בכתיבה משותפת).

7. תמיכה ממוחשבת בהחלטות ניהוליות בעת מתן סיוע מעשי לגופי פנים כפופים // דוגמנות בניהול גופי פנים: הליכי האקדמיה לניהול. - מ .: האקדמיה לניהול של משרד הפנים של רוסיה, 1998. - 0.6 p.l. (בכתיבה משותפת).

8. בעיות בתכנון טכנולוגיות מידע חדישות לשירות פעילות גופי פנים // כנס בינלאומי "אינפורמציה של מערכות אכיפת החוק": ש'. תקצירים של עבודות מדעיות. - מ .: האקדמיה של משרד הפנים של רוסיה, 1995. - 0.1 p.l. (בכתיבה משותפת).

9. כמה סוגיות של פיתוח תמיכת מידע למערכת אוטומטית לתמיכה בהחלטות ניהוליות במנגנון משרד הפנים, מחלקת הפנים // כנס מדעי וטכני בין אוניברסיטאי "בעיות בפועל של אוטומציה של ניהול מערכות ארגוניות וטכניות בגופים לענייני פנים": ש'. חומרים של עבודות מדעיות. - סנט פטרסבורג, 1994. -4.2. - 0.1 p.l. (בכתיבה משותפת).

10. שימוש במשחקי סימולציה בשיפור ניהול גופי פנים. // התקבל לפרסום בשבת. הליכים של האקדמיה לניהול של משרד הפנים של רוסיה. - 0.7 p.l. (בכתיבה משותפת).

11. שיפור ארגון פעילות הניהול של גופי הפנים על בסיס פיתוח תכניות ממוקדות // התקבל לפרסום בשבת. הליכים של האקדמיה של משרד הפנים של רוסיה. 0.5 p.l.

חתום להדפסה // //_

כרך / p.l. הזמנה מס' 8UZ. תפוצה ¿ (בעותקים.

UOP MUI של משרד הפנים של רוסיה