"לא כדאי להשוות את ההצלחות שלך
בעבר ובהווה,
וההצלחות שלך עם ההצלחות של המתחרים שלך".
(דונלד קרס)

היום ניתן לציין את עובדת המעבר של השווקים המרכזיים בארץ משלב "מילוי נישות ריקות", בו המנצח היה זה שהניח סחורה על המדפים מהר יותר מאחרים, לשלב "כתף לכתף". של תחרות עזה, שבה לפיתוח עסקי מוצלח זה לא מספיק רק לסדר נכון את הסחורה, אתה גם צריך להיות מסוגל לקדם אותה בהצלחה, "לדחוף" עם המתחרים.
במאבק הקשה להישרדות מוצלחת לטווח ארוך, כבר לא מספיק להשתמש רק בכלים בשימוש נרחב ניתוח פיננסי, הצורך לחשוב ולפעול באופן יזום הופך לעליון, תוך ביצוע קבוע של ניתוח אסטרטגי (איכותי) של הסביבה החיצונית והפנימית של החברה.
בעבודה זו אנו מזהים ארבעה מוקדי אחריות גדולים להצלחתו המסחרית של מיזם - "ייצור", "הפצה", "שיווק", "פיננסים". רק עם השלכה מוכשרת של אסטרטגיות פיתוח כלליות על מוקדי אחריות אלו ומיקום מיטבי בהם של המשאבים והכישורים הדרושים להשגת היעדים שנקבעו מגיעה ההצלחה. בגישה זו לניהול, נוצר צוות שפועל למען מטרה אחת – הפקת רווחים לטווח ארוך ברמה גבוהה מהממוצע בענף.
הבסיס במערכות הניהול שאנו בונים הוא מודל ניהול אסטרטגי, המאפשר, באמצעות חיזוי העתיד ומעקב אחר שינויים בסביבה החיצונית והפנימית, להציב ולהשיג יעדים גבוהים.
הדגם הזה ב לָאַחֲרוֹנָהאנשים רבים מנסים להשתמש בו. אבל, למרבה הצער, לעתים קרובות צריך להתמודד לא עם היישום של המודל, אלא עם ההכרזה על היישום שלו. גם בחברות ה"מתקדמות" ביותר בענייני ניהול, לרוב לאחר חזון שפותח בחופזה, ייעוד ומהלך פיתוח ארוך טווח, הם עוברים מיד להצבת יעדים, לפתח אסטרטגיות להשגתם (ושוכחים להשליך אותם על פונקציונליות ורמות תפעוליות) ופעילויות ספציפיות, רשמית לאחר ש"זרקו יחד" בעבר מודל פשוט של ניתוח SWOT תוך הפרה של כל הכללים ליישומו.
התעלמות כזו מהשלבים החשובים ועתירי העבודה של הניהול האסטרטגי - אבחון (ביקורת) של הסביבה החיצונית והפנימית וניתוח אסטרטגי - מובילה לכך שכל אסטרטגיות הפיתוח, ולפיכך אירועי השוק, מבוססות רק על האינטואיציה וה אימפרוביזציה של מנהלים ספציפיים (ומספר מצומצם מאוד), מה שמגדיל את הסיכונים של החברה בסדר גודל. וקטור שהוגדר באופן שגוי בתחילה של תנועה עסקית בסופו של דבר (בתנאים של תחרות עזה) מוביל בהכרח לכישלון בטווח הארוך.
למרבה הצער, מעט מאוד תשומת לב מוקדשת לנושאים אלה בספרות ובכתבי עת מיוחדים (שלא לדבר על התוכניות החינוכיות של אוניברסיטאות וחברות הדרכה). לכן, במאמר זה נתמקד היבטים מעשייםביצוע ניתוח אסטרטגי כוחות פנימייםמנהלי חברות, המתודולוגיה לעריכתו (צעד אחר צעד, פעולה אחר פעולה), התעכב בפירוט על חמשת הכללים המחייבים לביצוע ניתוח SWOT.

ניתוח אסטרטגי של הסביבה החיצונית והפנימית הוא השלב החשוב ביותר בפיתוח תוכנית פיתוח חברה מוצלחת לטווח ארוך.
לפיתוח עסקי מוצלח, חשוב לא רק להגדיר יעדים, אלא גם לבחור, המשתקף במערך של אסטרטגיות הקשורות זו בזו, דרך פעולה המבטיחה את המירב. דרך יעילהההישגים שלהם.
השלב העיקרי בקביעת יעדים ארוכי טווח ופיתוח אסטרטגיה יעילה הוא ניתוח אסטרטגי, שאמור לתת הערכה ריאלית של המשאבים והיכולות של האדם עצמו ביחס למצב (וצרכי) הסביבה החיצונית בה פועלת החברה. בהתבסס על ניתוח זה, צריכה להתרחש בחירה רציונלית של אסטרטגיות מתוך מערכת אפשרית של אפשרויות.
ניתוח אסטרטגי של הסביבה החיצונית והפנימית של מיזם נותן תשומת לב מיוחדת לשתי קבוצות של גורמים: ראשית, תנאים בתעשייה ותחרות; שנית, תחרותיות, מיקום שוק, חוזקות וחולשות של החברה.

ניתוח אסטרטגי של הסביבה החיצונית של החברה
החלטות אסטרטגיות קשורות לבעיות חיצוניות ולא פנימיות של החברה, במיוחד החלטות לגבי בחירת מגוון מוצרים ופלחי שוק. יתרה מכך, החלטות אסטרטגיות אלו יכולות להיות מושפעות משני הגורמים בסביבה ה"קרוב" ו"הרחוקה של החברה".
לכן, ניתוח חיצוני, בנוסף להערכת תנאי השוק, צריך לכסות תחומים כמו כלכלה, פוליטיקה, טכנולוגיה, מצב בינלאומי והתנהגות חברתית-תרבותית ("סביבה מרוחקת"), כלומר להתבצע בהתאם למודל GETS, אשר פירושו ארבע קבוצות של כוחות לחץ חיצוניים:

• ממשלה - ממשלה;
• כלכלה - כלכלה;
• טכנולוגיה - טכנולוגיה;
• חברה - חברה.

הניתוח מתבצע בהקשר של זיהוי הזדמנויות ואיומים מ"הסביבה הרחוקה", שגורמיה מוערכים במישור: השפעה על החברה - הסבירות לביצועם.
חקר פעילות החברה בהקשר של הסביבה החיצונית כרוך גם בניתוח המצב הכללי ותנאי התחרות של הענף ("סביבה קרובה"). מטרת ניתוח זה היא להעריך שבעה גורמים סביבתיים מרכזיים:

1. מאפיינים כלכליים עיקריים של הענף.
גודל וקצב צמיחת השוק, מידת התחרות, מספר החברות המשתתפות, הגדלים היחסיים שלהן, תנאי הכניסה והיציאה לענף, מידת האינטגרציה האנכית, קצב השינוי הטכנולוגי, היקף יתרונות גודל והשפעות למידה, מידת סטנדרטיזציה או התאמה אישית של מוצרים חברות מתחרות, רמת רווחיות.

2. צורות ועוצמת התחרות.
בדרך כלל ישנם חמישה גורמי תחרות בענף: יריבות בין משתתפי התעשייה, אפשרות של כניסת מתחרים חדשים לענף, תחרות מצד יצרני מוצרים תחליפיים, השפעת ספקים והשפעת חברות צריכה. המשימה של ניתוח התחרות בענף היא להעריך כל גורם, לקבוע את רמת הלחץ התחרותי ולפתח אסטרטגיית תחרות על מנת, ראשית, במידת האפשר, להגן על החברה מהשפעותיהם של חמשת הגורמים התחרותיים, ושנית. , להשתמש בכללי התחרות בענף לטובת החברה, ב-שלישי, להשיג יתרון תחרותי.

3. סיבות לשינויים במבנה התחרות ובסביבה החיצונית.
תנאי התעשייה והתחרות משתנים עקב כוחות וגורמים שונים. הכוחות המניעים העיקריים הם שינויים במגמות ארוכות טווח בצמיחה הכלכלית של הענף, שינויים בהרכב הצרכנים, הכנסת מוצרים חדשים, כניסה או יציאה של חברות גדולות מהשוק, גלובליזציה, שינויים במבנה העלויות. ורמות פריון, צמיחה (ירידה) בביקוש למוצרים מותאמים אישית או סטנדרטיים, שינויים בחקיקה ובמדיניות, שינויים בערכים ובאורחות חיים חברתיים, הפחתת אי ודאות וסיכונים.

4. מתחרים חזקים וחלשים.
פיתוח מפה קבוצתית אסטרטגית הוא כלי רב ערך (אם אין צורך) להערכת והשוואה של עמדות השוק של חברות מתחרות. יריבות המשתייכות לקבוצה אסטרטגית אחת או שכנה מתחרות זו בזו באופן פעיל, וחברות המשתייכות לקבוצות אסטרטגיות מרוחקות, ככלל, אינן מתחרות כלל.

5. פעולות אפשריות של מתחרים.
שלב זה של ניתוח אנליטי כולל ניתוח של אסטרטגיות של מתחרים, זיהוי של יריבים חזקים וחלשים, הערכת היכולות התחרותיות שלהם ותחזית של פעולותיהם המיידיות. איסוף מידע מבוסס על יריב מאפשר לחזות את פעולותיו, להכין אמצעי נגד יעילים ולכלול אותם בתוכנית הפעולה של החברה. מנהלים שאינם לומדים מתחרים מסתכנים בקבלת הפתעה לא נעימה בדמות פעולות בלתי צפויות של יריבים. חברה לא יכולה לצפות לזכייה אם היא לא תנטר ותנבא את פעילות המתחרים.

6. גורמי מפתח להצלחה בתחרות.
גורמי ההצלחה העיקריים הם אסטרטגיה, יכולות תחרותיות, ביצועים שקובעים את הצלחתה או הכישלון המסחרי של החברה והתחרותיות שלה. גורמי הצלחה מרכזיים ממלאים תפקיד עצום, ולכן כל החברות חייבות לזהות ולנתח אותם. הבנה ברורה של הגורמים הממלאים תפקיד מכריע בהשגת יתרון תחרותי ארוך טווח תורמת לפיתוח אסטרטגיה מוצלחת.

7. אטרקטיביות כללית של הענף וסיכויים לרווחיות (גורמי אטרקטיביות וחוסר אטרקטיביות, בעיות ספציפיות של הענף, סיכויי רווח נוחים ולא נוחים).
אם הענף נחשב לאטרקטיבי, הגיוני לבחור באסטרטגיה אגרסיבית שמטרתה חיזוק העמדה התחרותית, הרחבת המכירות, פיתוח בסיס הייצור ועדכון הציוד. אחרת, יש לחפש הזדמנויות אחרות - חברות חלשות ייקלטו במתחרים, בעוד שחזקות יגבילו את ההשקעות ויבחרו באסטרטגיות קיצוץ ו/או חדשניות להגברת התחרותיות והבטחת רווחיות בטווח הארוך. לפעמים, תעשייה לא אטרקטיבית בדרך כלל עלולה למשוך את תשומת הלב של חברה ממוקמת היטב עם המשאבים והניסיון הדרושים כדי להשיג נתח שוק ממתחרים חלשים יותר.

ניתוח משאבי החברה ויכולות התחרותיות של החברה
בתהליך הניתוח נבחן עמדת החברה לפי חמישה פרמטרים:

• האפקטיביות של האסטרטגיה הנוכחית של החברה;
• החוזקות והחולשות של החברה, ההזדמנויות והאיומים;
• התחרותיות של החברה מבחינת מחירים ועלויות;
• יציבות מעמדה התחרותי של החברה בהשוואה למתחרותיה העיקריות;
• בעיות אסטרטגיות של החברה.

כדי לענות על שאלות אלה, משתמשים בארבעה סוגי ניתוח:

• ניתוח SWOT;
• ניתוח שרשרת ערך;
• ניתוח עלויות אסטרטגי;
• הערכה מקיפה של התחרותיות של החברה.

גרסה פשוטה של ​​הניתוח האסטרטגי של הסביבה הפנימית של החברה.
ניתוח אסטרטגי מלא זמין רק לחברות גדולות מאוד. עם זאת, בסביבה המשתנה באופן דינמי, אפילו עבור ארגונים קטנים יחסית, האינטואיציה של המנהל לבדה הופכת לבלתי מספקת לפעולות מוצלחות בשוק. זה קובע את הצורך באפשרויות מוגבלות ו"זולות" יותר לפיתוח אסטרטגיות בחברות כאלה.
לכן, ככלי העיקרי לניהול אסטרטגי רגיל, מוצע לבחור במטריצה ​​של ניתוח אסטרטגי "איכותי" (SWOT).
ניתוח SWOT- זוהי קביעת החוזקות והחולשות של המיזם, כמו גם ההזדמנויות והאיומים הנובעים מסביבתו הקרובה (סביבה חיצונית).

• חוזקות - יתרונות הארגון;
• חולשות - חסרונות של הארגון;
• הזדמנויות (הזדמנויות) - גורמים של הסביבה החיצונית, שהשימוש בהם ייצור יתרונות לארגון בשוק;
• איומים - גורמים שעלולים להרע את מעמדו של ארגון בשוק.

ניתוח SWOT בתוכנית פיתוח ארגוני ארוכת טווח ניתוח SWOT הוא קישור ביניים בין גיבוש החזון, הייעוד והמהלך ארוך הטווח של החברה שלך לבין הגדרת המטרות והיעדים שלה (איור 1).

אורז. 1. עמדת ניתוח SWOT בפיתוח תכנית פיתוח ארוכת טווח לארגון.

שלבי תוכנית הפיתוח ארוכת הטווח של הארגון:

1. קביעת כיווני הפיתוח העיקריים של החברה שלך (חזונה, ייעודה ומהלך הפיתוח ארוך הטווח שלה).
2. הערכת מצב השוק לזיהוי הזדמנויות ודרכים להתקדם בכיוון הנבחר (ניתוח SWOT).
3. הגדרת יעדים תוך התחשבות ביכולות האמיתיות של הארגון.
4. פיתוח מערך אסטרטגיות להשגת יעדים נבחרים.
5. פיתוח תוכניות פונקציונליות (ארגוניות, שיווקיות, מכירות, כוח אדם, ייצור, השקעות, פיננסיות וכו').
6. מעקב ותיקון ביצוע תוכניות במקרה של שינויים בלתי צפויים בעבר בסביבה החיצונית.

מתודולוגיה לביצוע ניתוח SWOT
הערכה של החוזקות והחולשות של מיזם ביחס להזדמנויות ואיומים של הסביבה החיצונית קובעת האם לחברה יש סיכויים אסטרטגיים והיכולת ליישם אותם. ברור שבמקרה זה יצוצו מכשולים (איומים) שיש להתגבר עליהם. זה מרמז על "כיוון מחדש של שיטות לניהול פיתוח של מיזם מהסתמכות על תוצאות שהושגו בעבר, סחורות שליטה וטכנולוגיות משומשות (גורמים פנימיים), ללימוד ההגבלות המוטלות על ידי סביבת השוק החיצונית (גורמים חיצוניים)."
המתודולוגיה לבניית מטריצה ​​של ניתוח אסטרטגי ראשוני מורכבת מחלוקת הסביבה לשני חלקים - הסביבה החיצונית והפנימית (החברה עצמה), ולאחר מכן את האירועים בכל אחד מהחלקים הללו - לטובה ולבלתי חיובית. באופן כללי, ביצוע ניתוח SWOT מסתכם במילוי המטריצה ​​(איור 2).

אורז. 2. מטריקס של ניתוח אסטרטגי ראשוני.

בתאים המתאימים של המטריצה, עליך להזין את החוזקות והחולשות של הארגון שלך, כמו גם הזדמנויות ואיומים בשוק:

-
• החוזקות של מיזם הן אלו שבהן הוא מצליח או תכונה כלשהי המספקת לו הזדמנויות נוספות. החוזק עשוי להיות טמון בניסיון שלך, בגישה למשאבים ייחודיים, בזמינות של טכנולוגיה מתקדמת וציוד מודרני, בכוח אדם מוסמך, באיכות גבוהה של מוצרים, בהכרה במותג וכו';
-
• חולשות של מיזם הן היעדר גורם חשוב לתפקוד המיזם או משהו שטרם ניתן היה ליישם בהשוואה לחברות אחרות, מה שמציב אותך במצב לא טוב. דוגמאות לחולשות כוללות מגוון צר מדי של מוצרים, מוניטין ירוד של החברה בשוק, חוסר מימון, רמה נמוכהשירות וכו';
-
• איומי שוק הם אירועים שהתרחשותם עלולה להשפיע לרעה. דוגמאות לאיומי שוק: כניסת מתחרים חדשים לשוק, העלאת מסים, שינוי טעמי הצרכן, ירידה בשיעור הילודה וכו';
-
• הזדמנויות שוק הן נסיבות חיוביות שחברה יכולה להשתמש בהן כדי להשיג יתרון.

דוגמאות לכך כוללות הרעה במצבם של המתחרים שלכם, עלייה חדה בביקוש, הופעת טכנולוגיות חדשות לייצור המוצרים שלכם, עלייה ברמת ההכנסה של האוכלוסייה וכו'. יש לציין כי הזדמנויות מ- נקודת המבט של ניתוח SWOT אינן כל הנסיבות הטובות הקיימות בשוק, אלא רק אלו שהחברה שלך יכולה להשתמש בהן.
נקודה חשובה: אותו גורם יכול להוות גם איום וגם הזדמנות עבור מפעלים שונים.

כללים לביצוע ניתוח SWOT

חוק מספר 1.הגדירו בקפידה את היקף כל ניתוח SWOT. חברות מבצעות לעתים קרובות ניתוחים רחבים המכסים את כל העסק שלהן. סביר להניח שזה יהיה כללי מדי ויועיל מעט למנהלים המעוניינים בהזדמנויות בשווקים או פלחים ספציפיים. לדוגמה, מיקוד ניתוח SWOT על פלח ספציפי מבטיח את זיהוי החוזקות, החולשות, ההזדמנויות והאיומים החשובים ביותר.

כלל 2.הבן את ההבדלים בין מרכיבי ה-SWOT: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים. חוזקות וחולשות הן תכונות פנימיות של חברה ולכן ניתנות לשליטה על ידה. הזדמנויות ואיומים קשורים למאפייני סביבת השוק והם מעבר להשפעה של הארגון.

כלל 3.חוזקות וחולשות יכולות להיחשב ככאלה רק אם כך הלקוחות תופסים אותם. יש לכלול רק את החוזקות והחולשות הרלוונטיות ביותר בניתוח. זכרו כי יש לקבוע אותם לאור הצעות המתחרים. חוזק ייחשב ככזה רק אם הוא מוכר על ידי השוק. למשל, איכות המוצר תהיה חוזקה רק אם היא גבוהה מזו של המוצרים של המתחרים. כתוצאה מכך, יכולות להיות הרבה חוזקות וחולשות כאלה, כך שיהיה קשה להבין מי מהם העיקריים. כדי להימנע מכך, יש לדרג את החוזקות והחולשות לפי חשיבותן בעיני הרוכשים.

כלל 4.היה אובייקטיבי והשתמש במידע קלט מגוון. ברור שלא תמיד ניתן לבצע ניתוח המבוסס על תוצאות מחקרי שוק מקיפים, אך מאידך, לא ניתן להפקיד אותו בידי אדם אחד, שכן הוא לא יהיה מדויק ומעמיק כפי שבוצע ניתוח. החוצה בצורה של דיון קבוצתי והחלפת רעיונות. חשוב להבין שניתוח SWOT אינו רק רשימת חשדות של מנהלים. זה צריך להתבסס ככל האפשר על עובדות אובייקטיביות ונתוני מחקר.

כלל 5.הימנע מהצהרות ארוכות או מעורפלות. לעתים קרובות מדי, האיכות של ניתוח SWOT סובלת מהצהרות שכנראה לא אומרות כלום לרוב הקונים. ככל שהניסוח יהיה מדויק יותר, כך הניתוח יהיה שימושי יותר.

נקודה חשובה: לעתים קרובות מאוד ניתוח SWOT נחשב על ידי מנהלים כמעין כלי הצהרתי (או דיווח) שנועד להראות את נכונות הדרך הנבחרה ואת עוצמת הפוטנציאל של החברה. לדעתי, המשימה האמיתית של ניתוח SWOT, ככלי פנימי עמוק של חברה הפועלת בשוק עם תחרות עזה, היא לזהות את האזורים הבעייתיים של הארגון בהשוואה למתחרים בהקרנת הזדמנויות ואיומים בחוץ. סביבה. לכן, תוצאות ניתוח זה אינן מוצהרות אסיפות כלליותוהם אינם דו"ח על העבודה שנעשתה, אלא הם, קודם כל, הבסיס לפיתוח המומחים המובילים של החברה של מערך אסטרטגיות קשור, אמצעים תחרותיים, אופטימיזציה של תהליכים עסקיים וכו'.
קטגוריות הנכללות לרוב בניתוח SWOT: ייצור, ניהול, חדשנות, שיווק, מכירות, לוגיסטיקה, כספים, כוח אדם.

שלבי ביצוע ניתוח SWOT

1. מתמנת קבוצת מיזם הכוללת את כל המובילים מומחים תפקודיים(מומחים) של החברה.
2. מתמנה ראש קבוצה אשר מפיץ את "סקירה ותחזית שוק היעד" המוכנה ואת תוצאות האבחון הפנימי לכל המומחים לבדיקה. נקבע מועד אחרון לעיון במסמכים.
3. במפגש הקבוצתי הבא נקבעת רשימת מדדים (מעודדים שימוש בספריית מדדים) לפיה תוערך כל קטגוריה.
4. האחראי מכין שאלונים להערכת המדדים שנבחרו בשני מימדים (חשיבות - יעילות לחוזקות וחולשות, השפעה על הארגון - סבירות ליישום להזדמנויות ואיומים).
5. נערך סקר מומחים.
6. הציון עבור כל מחוון מוצג.
7. מתקיימת סדנה על סמך תוצאות ההערכה (רישום נתונים). עבור כל אחד מהשווקים או הפלחים הנבחנים, עליך לרשום את האלמנטים החשובים ביותר (הרלוונטיים/המשפיעים ביותר על העסק) בכל ארבע הקטגוריות: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים. כל הניסוח צריך להיות מסודר לפי חשיבות - איום מספר אחד קודם, וכן הלאה. ניתוח SWOT צריך להיות ממוקד ככל האפשר - נבנית טבלה נפרדת לכל שוק או קבוצת קונים. אין טעם לרשום כל מה שאפשר ובלתי אפשרי. הגבל את עצמך רק למרכיבים שיש להם את ההשפעה הגדולה ביותר על החברה שלך. תהיה אובייקטיבי. האם אתה יכול לגבות את הטענות שלך בראיות (ציטוטים, מכתבים, סטטיסטיקות בתעשייה, דיווחים בעיתונות, פרסומים ממשלתיים, דיווחי סוחרים, הערות לקוחות)? זכרו כי הניתוח צריך להיות ממוקד בלקוח, ולא פנימי בארגון. כאשר שוקלים יישום אחר, כדאי לשאול את עצמך השאלות הבאות:

-
• האם אנחנו בטוחים שזה אכן כך?
-
• כמה אנחנו בטוחים?
-
• איך אנחנו יודעים?
-
• האם ייתכן שזה ישתנה בקרוב?
-
• האם יש להצהרה זו רלוונטיות (משמעות, משמעות) ללקוחות שלנו?
-
• האם שקלנו עמדה זו ביחס למתחרים?

האסטרטגיה הבסיסית של הארגון נבחרת (דיון) - ניתוח מתאם SWOT.

בחירת אסטרטגיות אפקטיביות המתאימות לפרמטרים הפנימיים של הארגון ולמיקומו בשוק ובכלל בסביבה החיצונית נעשית על ידי בניית מטריצות של ניתוח SWOT מתאם (איור 3).

אורז. 3. מטריצת ניתוח מתאם SWOT.

האסטרטגיה של החברה נקבעת על סמך השוואה (קורלציה) של המאפיינים שתוארו קודם לכן של הסביבה ושל המיזם עבור ארבעת אזורי המטריצה. עבור כל אזור של המטריצה ​​אנו מקבלים אסטרטגיות בסיסיות משלנו:

-
• האזור השמאלי התחתון של המטריצה ​​מאופיין באסטרטגיות שמטרתן להשתמש בנקודות החוזק של הארגון כדי לנטרל איומים מהסביבה החיצונית. לחברה כוחות פנימיים משמעותיים, אך הסביבה החיצונית טומנת בחובה איומים רבים. כאן, האסטרטגיות היעילות ביותר יהיו אלו המכוונות למתן איומים חיצוניים בשוק באמצעות גיוון (פיתוח מוצרים ושווקים חדשים) ואינטגרציה עסקית;
-
• האזור הימני העליון מאופיין באסטרטגיות שמטרתן לפצות על חולשות החברה באמצעות הזדמנויות טובות שמספקת הסביבה החיצונית (יצירת מיזמים משותפים לעבודה פעילה בשוק מבטיח);
-
• עבור האזור השמאלי העליון של המטריצה האסטרטגיה הטובה ביותריהיה דגש על צמיחה והגדלת המכירות;
-
• לימין התחתון - הדבר הסביר ביותר הוא או התרכזות בפלח צר של השוק או עזיבת השוק.

השוואת נקודות החוזק והחולשה של המיזם עם ההזדמנויות והאיומים של השוק (דיון) תאפשר לך לענות על השאלות הבאות בנוגע להמשך הפיתוח של העסק שלך:

• כיצד אוכל לנצל הזדמנויות צצות על ידי מינוף נקודות החוזק של החברה?
• אילו חולשות של החברה יכולות למנוע ממני לעשות זאת?
• באילו חוזקות ניתן להשתמש כדי לנטרל איומים קיימים?
• מאילו איומים, יחד עם חולשות ארגוניות, אני צריך להיות מודאג ביותר?

אפשרויות 1. הופעתו של חדש רשת קמעונאית
2. וכו' איומים 1. הופעת מתחרה מרכזי
2. וכו'חוזק 1. מוצרים באיכות גבוהה
2. …….
3. וכו' 1. איך לנצל הזדמנויות?
נסו להפוך לאחד הספקים של הרשת החדשה, תוך התמקדות באיכות המוצרים שלנו 2. כיצד נוכל להפחית איומים?
כדי למנוע מהלקוחות שלנו לעבור למתחרה על ידי יידוע אותם על האיכות הגבוהה של המוצרים שלנוצדדים חלשים 1. עלות ייצור גבוהה
2. ………..
3. וכו' 3. מה יכול למנוע ממך לנצל הזדמנויות?
הרשת החדשה עלולה לסרב לרכוש את המוצרים שלנו כי המחירים הסיטונאיים שלנו גבוהים מאלה של המתחרים 4. מהם האיומים הגדולים ביותר על החברה?
מתחרה מתפתח יכול להציע לשוק מוצרים דומים לשלנו במחירים נמוכים יותר

על ידי מילוי מטריצה ​​זו, תמצא:
- מה קבע את כיווני הפיתוח העיקריים של הארגון שלך (תא 1 מראה כיצד אתה יכול לנצל את ההזדמנויות המתעוררות);
- שניסחת את הבעיות העיקריות של הארגון שלך שצריכות להיפתר מהר ככל האפשר לפיתוח עסקי מוצלח (שאר התאים בטבלה).
לסיכום, ברצוני להפנות את תשומת הלב לחשיבות ביצוע ניתוח אסטרטגי פנימי על ידי מנהלי חברות. הדבר האטרקטיבי ביותר בשיטת הניתוח האסטרטגי המתואר הוא ששדה המידע נוצר ישירות על ידי המנהלים והעובדים המוכשרים ביותר של החברה על בסיס הכללה ותיאום ניסיון משלווראיית המצב.
לאחר ביצוע ניתוח אסטרטגי בעצמך, תהיה לך הבנה ברורה יותר של היתרונות והחסרונות של העסק שלך, כמו גם את מצב השוק. הדבר יאפשר לכם לבחור את מסלול הפיתוח האופטימלי, להימנע מסכנות ולעשות שימוש יעיל ביותר במשאבים הזמינים, תוך ניצול בו-זמנית של ההזדמנויות שמספק השוק. יחד עם זאת, אין צורך להשתמש במערכות חזקות ויקרות של ניתוח "כמותי" ולערב מומחים (יועצים) לא פחות יקרים, אשר, עם פחות ידע בפרטים הספציפיים של שוק מסוים ומיזם מסוים, יכולים, תחת אילוצי זמן ומידע לא שלם, להטיל פתרון לא אופטימלי. יתרה מכך, לעתים קרובות כאשר מעורבות חברות ייעוץ, תוצאות הניתוח האסטרטגי "מתבצעות" כך שיתאימו לאינטואיציה המבריקה של הלקוח (הבעלים), שתמיד שמח לשמוע (ולכן לשלם על כך כסף) את מה שהוא רוצה לשמוע.
ביצוע ניתוח אסטרטגי באמצעות המתודולוגיה המתוארת במאמר זה יעזור לבנות מידע על הארגון והשוק, להסתכל מחדש על המצב הנוכחי והסיכויים, להגדיר יעדים ברי השגה לפיתוח ארוך טווח, לפתח מערך תחרותי של אסטרטגיות עבור השגת יעדים אלו, פיתוח ויישום תוכניות פונקציונליות לפעילות השוק.

סִפְרוּת
1. תומפסון ג'וניור, ארתור, א', סטריקלנד III, א', ג'יי ניהול אסטרטגי: מושגים ומצבים לניתוח. - מוסקבה: בית הספר וויליאמס, 2002.
2. אנסוף I. ניהול אסטרטגי. - מוסקבה: "דלו", 1989.
3. ל. פאהיי, ר. רנדל. קורס MBA בניהול אסטרטגי - מוסקבה: הוצאת אלפינה, 2002.
4. Popov S. A. ניהול אסטרטגי: החזון חשוב יותר מידע - מוסקבה: "Delo", 2003.
5. Ansoff I. אסטרטגיה תאגידית חדשה. - סנט פטרסבורג: "פיטר", 1999.

ניתוח אסטרטגי של חיצוני סביבהיש לחלק מפעלים לשני היבטים עיקריים: ניתוח הסביבה המאקרו וניתוח המיקרו-סביבה כלכלה של מיזם (פירמה): סדנה / אד. פרופ' V.Ya. פוזדניקובה, פרופסור חבר V.M. פרודניקובה. - מהדורה שנייה. - מ.: INFRA-M, 2008. - 319 עמ'. (איור 1).

אורז. 1

ניתוח סביבתי ארוך טווח כולל פיתוח תחזיות כלכליות, חברתיות-פוליטיות וטכנולוגיות (מערכת ניתוח PEST) הנחוצות כדי לבסס את הזדמנויות הפיתוח ארוכות הטווח של מיזם בהקשר של שינויים חזויים בסביבה העסקית החיצונית. ניתן לפתח תחזיות מסוג זה סוכנויות ממשלתיות, ארגונים ציבוריים וחברות פרטיות העוסקות בפעילות ייעוץ. עבור ארצנו, יש לראות בארגון מרכזי ייעוץ כאלה הקשורים לפיתוח תחזיות אלה כאחת המשימות החשובות ביותר ביצירת תשתית שוק.

ניתוח הסביבה המיידית קשור לניתוח סביבת השוק של הארגון. הוא כולל את המרכיבים העיקריים הבאים:

תחזית ייצור;

תחזית לשינויים מבניים;

תחזית תחרותית.

ניתוח פוטנציאל המשאבים (היכולות הפנימיות) של מיזם הוא שלב חשוב בניתוח אסטרטגי. שיטות מערביות מודרניות להערכת היכולות הפנימיות של מיזם מבוססות על מערכת ערכים (שרשרת הערך של M. Porter. Basovsky L.E. Modern strategic analysis: Textbook / L.E. Basovsky. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 256 p. ).

ניתוח פוטנציאל המשאבים מפעלים רוסייםבכלכלת מעבר עשויה לכלול את ההיבטים העיקריים הבאים:

ניתוח ייצור ופעילויות כלכליות ויעילות השימוש במשאבים;

ניתוח מתחם הנכסים של המיזם;

הניתוח הפיננסי.

IN תנאים מודרנייםבתיאוריה ובפרקטיקה תכנון אסטרטגיוניהול אין עדיין סיווג מקובל אחד של שיטות (מודלים) של ניתוח אסטרטגי.

השיטות הנפוצות והישימות ביותר לניתוח אסטרטגי כוללות ניתוח תיקים, מטריצת BCG, מטריצת מקינזי, מודל מקינזי 7-S, מודל PIMS וניתוח SWOT.

מטריצת ניתוח אסטרטגי תחרותית

שיטות ניתוח אסטרטגי

שיטת ניתוח SWOT

ברצוני לציין שמייסד התיאוריה היה Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: trans. מאנגלית / סה"כ ed. וכניסה מאמר מאת L.I. אונקו. - מ.: דלו, 1998. - 799 עמ'. - יועץ ניהול, ארה"ב. ומאז שנות ה-80, ניתוח SWOT נמצא בשימוש פעיל על ידי אנשי מקצוע בתחום הניהול והשיווק. מתודולוגיית ה-SWOT היא הכלי כמעט היחיד שלא איבד מהרלוונטיות שלו במהלך קיומו בערכת הכלים של המנהלים. לפיכך, מנהל בכיר של חברת הביקורת והייעוץ UNICON A. Serpilin טוען כי "תוצאות ניתוח SWOT ובנצ'מרקינג מאפשרות הערכה בקנה מידה מלא, וחשוב מאוד, אובייקטיבי למדי של מעמדה התחרותי של החברה בתעשייה". סרפילין א. גישות בסיסיות לפיתוח ויישום אסטרטגיית פיתוח ארגונית // בעיות של תיאוריה ופרקטיקה של ניהול, 2000 - מס' 6 כרגע הערכות SWOTכל ניתוח עסקי של הארגון מתחיל.

ניתוח SWOT, לדעתי, הוא אחד הכלים היעילים ביותר בניהול אסטרטגי. המהות של ניתוח SWOT היא לנתח את הגורמים הפנימיים והחיצוניים של החברה, להעריך את הסיכונים והתחרותיות של המוצר בתעשייה.

בשימוש בשיטת SWOT נוצרת מטריצה ​​הקושרת את נקודות החוזק והחולשה של הארגון עם האיומים וההזדמנויות הקיימות בעתיד (איור 2).

כתוספות חשובות למטריצה ​​הראשית, נוצרות מטריצות תכנון אסטרטגיות נוספות. המידע שנאסף בהם מוכנס למטריצת מפתח ומשמש לסיכום ושיטתיות של תוצאות הניתוח. ישנן שתיים מהמטריצות הללו - מטריצת האיומים ומטריצת ההזדמנויות.

אורז. 2

כמו כן, בתהליך יישום הניתוח, לעיתים קרובות יש צורך בפיתוח פרופיל סביבתי, הנראה כמו טבלה המכילה גורמים סביבתיים (חיצוניים ופנימיים) שיש להם או מסוגלים להשפיע באופן משמעותי על פעילות הארגון. מפעל בעתיד.

ניתן לבצע ניתוח SWOT, לבקשת המנהל בדרגות שונותפירוט. במקרה זה, ניתן להפיץ את הנתונים או עם הקצאה ברורה לחוזק או חולשה, או לדרג בנוסף לפי מספר קריטריונים (לדוגמה, לפי אם גורם נתון חשוב - גדול, בינוני או לא משמעותי).

השימוש בטכניקה זו מאפשר לנו לקבל תיאור מובנה של מצב מסוים לגביו יש לקבל החלטה כזו או אחרת. תוצאות הניתוח מאפשרות לחשוב כיצד להשתמש בחוזקות ובהזדמנויות עם האפקט הגדול ביותר, וכן מסייעות לתכנן צעדים להעלמת חולשות ולגבש תוכנית פעולה גסה במקרה של איומים.

ניתן להשתמש בניתוח SWOT הן בעת ​​ניתוח הפעילות של החברה כולה, והן עבור מוצרים מסוימים. עם זאת, מאז ב השקפה כלליתמתודולוגיה זו אינה מכילה קטגוריות כלכליות; מושא ניתוח ה-SWOT יכול להיות גם מגזרים שלמים של הכלכלה, פלחי שוק, ערים, התחום המדעי, מוסדות מדינה וציבור, ארגונים ללא מטרות רווח, מפלגות פוליטיותואפילו יחידים.

המשימה העיקרית של השיטה הנבחנת היא לספק ראייה מובנית של המצב ביחס אליו יש צורך לקבל החלטה כזו או אחרת. המסקנות המתקבלות מתוצאות ניתוח SWOT הן תיאוריות בלבד ואינן מספקות המלצות או תעדוף.

גישה זו משמשת בדרך כלל לא רק לניתוח הפעילות של הארגון בכללותו, אלא גם עבור סוגים ספציפיים של מוצרים, פלחי שוק בודדים וכו'. חברות מבצעות לעיתים קרובות ניתוח SWOT לא רק של המוצרים שלהן, אלא גם של המוצרים של המתחרים , מכיוון שהכלי הזה מבצע שיטתיות ברורה מאוד של כל המידע על הסביבה הפנימית והחיצונית של כל ארגון.

היתרונות של ניתוח SWOT הם בכך שהוא מאפשר הסתכלות די פשוטה ונכונה על המיקום של חברה, מוצר או שירות בתעשייה, ולכן הוא הכלי הפופולרי ביותר בניהול סיכונים וקבלה. החלטות ניהול.

התוצאה של ניתוח SWOT של מיזם היא תוכנית פעולה המציינת מועדים, עדיפות ליישום והמשאבים הדרושים ליישום.

אלמנטים של ניתוח SWOT

חוזקות של מוצר או שירות. מאפיינים פנימיים כאלה של החברה המעניקים יתרון תחרותי בשוק או עמדה משתלמת יותר בהשוואה למתחרים, במילים אחרות, אותם תחומים שבהם המוצר של החברה מרגיש טוב ויציב יותר מהמתחרים.

חשיבות החוזקות לחברה בתכנון אסטרטגי: בשל חוזקות החברה יכולה להגדיל את המכירות, הרווחים ונתח השוק; החוזקות מבטיחות מיקום יתרון של מוצר או שירות בהשוואה למתחרים. יש לחזק, לשפר ולהשתמש כל הזמן בחוזקות בתקשורת עם צרכני השוק.

חולשות או חסרונות של מוצר או שירות. מאפיינים פנימיים כאלה של החברה המעכבים את הצמיחה העסקית, מונעים מהמוצר להוביל את השוק ואינם תחרותיים בשוק.

חשיבותן של חולשות לחברה בתכנון אסטרטגי: חולשות החברה מעכבות את צמיחת המכירות והרווחים, ומושכות את החברה לאחור. עקב חולשות, חברה עלולה לאבד נתח שוק בטווח הארוך ולאבד תחרותיות. יש צורך לעקוב אחר תחומים בהם החברה אינה חזקה מספיק, לשפר אותם ולפתח תוכניות מיוחדות למזער את הסיכונים של השפעת החולשות על יעילות החברה.

יכולות החברה הן גורמים סביבתיים חיצוניים חיוביים שיכולים להשפיע על הצמיחה העסקית בעתיד. חשיבותה של הזדמנות שוק עבור חברה בתכנון אסטרטגי: הזדמנות שוק מייצגת את מקורות הצמיחה העסקית. יש לנתח, להעריך הזדמנויות ולפתח תוכנית פעולה כדי לנצל אותן תוך שימוש בנקודות החוזק של החברה.

איומי החברה הינם גורמים סביבתיים שליליים העלולים להחליש את התחרותיות של החברה בשוק בעתיד ולהוביל לירידה במכירות ולאובדן נתח שוק. המשמעות של איומי השוק עבור חברה בתכנון אסטרטגי: איומים משמעותם סיכונים אפשריים עבור החברה בעתיד. יש להעריך כל איום במונחים של סבירות להתרחשות בטווח הקצר, במונחים של הפסדים אפשריים לחברה. לכל איום יש להציע פתרונות כדי למזער אותם.

מסגרת תכנון אסטרטגי

ניתן להתייחס לתכנון אסטרטגי כמערכת דינמית של שישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה, הנובעים באופן הגיוני זה מזה. יחד עם זאת, יש משוב יציב והשפעה של כל תהליך על האחרים.

תהליך התכנון האסטרטגי כולל:

הגדרת הייעוד של מיזם או ארגון;

גיבוש המטרות והיעדים של תפקוד מיזם או ארגון;

הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית;

הערכה וניתוח מבנה פנימי;

פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות;

בחירת אסטרטגיה.

תהליך הניהול האסטרטגי (למעט תכנון אסטרטגי) כולל גם: יישום אסטרטגיה; הערכה ובקרה של יישום האסטרטגיה.

תכנון אסטרטגי הוא אחד המרכיבים של ניהול אסטרטגי. ניהול אסטרטגי נחשב לעתים לשם נרדף למונח תכנון אסטרטגי. עם זאת, זה לא. ניהול אסטרטגי, בנוסף לתכנון האסטרטגי, מכיל מנגנון ליישום החלטות.

מרכיבים עיקריים בתכנון אסטרטגי:

הגדרת ייעוד הארגון. תהליך זה מורכב מביסוס משמעות קיומה של החברה, מטרתה, תפקידה ומקומה כלכלת שוק. IN ספרות זרהמונח זה נקרא בדרך כלל המשימה הארגונית או התפיסה העסקית. הוא מאפיין את הכיוון בעסק שבו מתמקדות החברות בהתבסס על צרכי השוק, אופי הצרכנים, תכונות המוצר ונוכחותם של יתרונות תחרותיים.

גיבוש מטרות ויעדים. כדי לתאר את אופי ורמת השאיפות העסקיות הגלומות בסוג מסוים של עסק, משתמשים במונחים "מטרות" ו"יעדים". המטרות והיעדים צריכים לשקף את רמת השירות ללקוח. הם חייבים ליצור מוטיבציה לאנשים העובדים בחברה. תמונת היעד חייבת להיות, לפי לפחות, ארבעה סוגי יעדים: יעדים כמותיים; יעדי איכות; יעדים אסטרטגיים; מטרות טקטיות וכו'.

יעדים לרמות נמוכות יותר של המשרד נחשבות כיעדים.

ניתוח והערכה של הסביבה החיצונית והפנימית. ניתוח סביבתי נחשב בדרך כלל לתהליך המקורי של ניהול אסטרטגי מכיוון שהוא מספק הן את הבסיס להגדרת המשימה והיעדים של הפירמה והן לפיתוח אסטרטגיות התנהגותיות שיאפשרו לפירמה להשיג את ייעודו ולהגשים את מטרותיו.

אחד מתפקידי המפתח של כל הנהלה הוא לשמור על איזון באינטראקציה של הארגון עם הסביבה. כל ארגון מעורב בשלושה תהליכים:

קבלת משאבים מהסביבה החיצונית (קלט);

הפיכת משאבים למוצרים (טרנספורמציה);

העברת המוצר לסביבה החיצונית (פלט).

הניהול נועד לספק איזון בין קלט לתפוקה. ברגע שהאיזון הזה מופר בארגון, הוא לוקח את דרך המוות. שוק מודרניהגדילה באופן דרמטי את חשיבות תהליך היציאה בשמירה על איזון זה. זה בא לידי ביטוי בדיוק בכך שבמבנה הניהול האסטרטגי הבלוק הראשון הוא בלוק הניתוח הסביבתי.

ניתוח הסביבה כרוך בחקר שלושת מרכיביה:

סביבת מאקרו;

הסביבה הקרובה;

סביבה פנימית של הארגון.

ניתוח הסביבה החיצונית (מאקרו וסביבה מיידית) נועד לברר על מה החברה יכולה לסמוך אם היא תנהל את עבודתה בהצלחה, ואילו סיבוכים עלולים להמתין לה אם לא תצליח למנוע בזמן את ההתקפות השליליות שעלולות להעמיד אותה בפניה. סביבה.

ניתוח הסביבה המאקרו כולל חקר השפעת הכלכלה, רגולציה וניהול משפטיים, תהליכים פוליטיים, סביבה טבעיתומשאבים, מרכיבים חברתיים ותרבותיים בחברה, פיתוח מדעי, טכני וטכנולוגי של החברה, תשתיות וכו'.

הסביבה הקרובה מנותחת לפי המרכיבים העיקריים הבאים: קונים, ספקים, מתחרים, שוק העבודה.

ניתוח הסביבה הפנימית חושף את ההזדמנויות הללו, את הפוטנציאל שחברה יכולה לסמוך עליו בתחרות בתהליך השגת יעדיה. ניתוח הסביבה הפנימית מאפשר לנו גם להבין טוב יותר את מטרות הארגון ולגבש בצורה מדויקת יותר את המשימה, כלומר. לקבוע את המשמעות והכיוון של פעילות החברה. חשוב ביותר לזכור תמיד שהארגון לא רק מייצר מוצרים לאיכות הסביבה, אלא גם נותן הזדמנות קיום לחבריו, נותן להם עבודה, נותן להם אפשרות להשתתף ברווחים, מספק להם ערבויות סוציאליות וכו'. .

הסביבה הפנימית מנותחת בתחומים הבאים: משאבי אנוש; ארגון ניהול; לְמַמֵן; שיווק; מבנה ארגוני וכו'.

פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות, בחירת אסטרטגיה . פיתוח אסטרטגיה מתבצע על הרמה העליונהניהול ומבוסס על פתרון הבעיות שתוארו לעיל. בשלב זה של קבלת ההחלטות, המנהל צריך להעריך דרכים חלופיות לתפעול החברה ולבחור את האפשרויות הטובות ביותר להשגת מטרותיה. על בסיס הניתוח, בתהליך פיתוח אסטרטגיה, מתגבשת חשיבה אסטרטגית באמצעות דיון והסכמה עם מנגנון קו הניהול של תפיסת פיתוח החברה כולה, המלצה על אסטרטגיות פיתוח חדשות, גיבוש טיוטה. מטרות, הכנת הנחיות לתכנון ארוך טווח, פיתוח תוכניות אסטרטגיות ובקרה בהן. ניהול אסטרטגי מניח שחברה קובעת את עמדות המפתח שלה לעתיד בהתאם לעדיפות המטרות שלה. חברה עומדת בפני ארבע חלופות אסטרטגיות עיקריות: צמיחה מוגבלת, צמיחה, התכווצות ושילוב של אסטרטגיות אלו. צמיחה מוגבלת מלווה ברוב הארגונים במדינות מפותחות. הוא מאופיין בהקמת יעדים המבוססים על מה שהושג, מותאם על ידי מיזוגים של חברות בענפים לא קשורים. מנהלים ממעטים לבחור באסטרטגיית צמצום. בו, רמת היעדים הנחדפים נקבעת נמוכה מזו שהושגה בעבר. עבור חברות רבות, צמצום היקף עשוי להיות דרך לייעול ומיקוד מחדש של הפעילות. במקרה זה, מספר אפשרויות אפשריות:

פירוק (מכירה מלאה של מלאי ונכסי הארגון);

ניכוי עודף (הפרדה על ידי חברות של חלק מהאגפים או הפעילויות שלהן);

צמצום ומיקוד מחדש (צמצום חלק מהפעילות שלך בניסיון להגדיל רווחים).

אסטרטגיות צמצום משמשות לרוב כאשר ביצועי החברה ממשיכים להידרדר, במהלך שפל כלכלי, או פשוט כדי להציל את הארגון. האסטרטגיה של שילוב כל האלטרנטיבות תטופל על ידי חברות גדולות הפעילות במספר ענפים.

לאחר שבחר בחלופה אסטרטגית ספציפית, על ההנהלה לפנות לאסטרטגיה ספציפית. המטרה העיקרית היא לבחור אלטרנטיבה אסטרטגית שתמקסם את האפקטיביות ארוכת הטווח של הארגון. לשם כך, על מנהלים להיות בעלי חזון ברור ומשותף לגבי החברה ועתידה. מחויבות לבחירה מסוימת מגבילה לעתים קרובות אסטרטגיה עתידית, ולכן ההחלטה חייבת להיות כפופה לבדיקה והערכה מדוקדקת. הבחירה האסטרטגית מושפעת מגורמים שונים: סיכון (גורם בחיי החברה); ידע על אסטרטגיות עבר; תגובת בעלי המניות, שלעתים קרובות מגבילים את הגמישות של ההנהלה בבחירת האסטרטגיה; גורם זמן בהתאם לבחירת הרגע הנכון. קבלת החלטות בנושאים אסטרטגיים יכולה להתבצע בכיוונים שונים: "מלמטה למעלה", "מלמעלה למטה", באינטראקציה של שני הכיוונים הנ"ל (אסטרטגיה מפותחת בתהליך של אינטראקציה בין ההנהלה הבכירה, התכנון יחידות שירות ותפעול). גיבוש האסטרטגיה של החברה בכללותה רוכש הכל ערך גבוה יותר. זה נוגע לקדימות הבעיות שיש לפתור, קביעת מבנה החברה, הצדקת השקעות, תיאום ואינטגרציה של אסטרטגיות.

יישום אסטרטגיה. ביצוע התוכנית האסטרטגית הוא תהליך קריטי מכיוון שאם התוכנית מיושמת בפועל, היא מובילה את המשרד להצלחה. לעתים קרובות זה קורה הפוך: תוכנית אסטרטגית מפותחת יכולה "להיכשל" אם לא יינקטו צעדים ליישם אותה. לעתים קרובות יש מקרים שבהם חברות אינן מסוגלות ליישם את האסטרטגיה שנבחרה. זה קורה בגלל שהניתוח בוצע בצורה לא נכונה והוסקו מסקנות שגויות, או בגלל שחלו שינויים בלתי צפויים בסביבה החיצונית. עם זאת, לעתים קרובות האסטרטגיה אינה מיושמת מכיוון שההנהלה אינה יכולה למשוך כראוי את הפוטנציאל הקיים של החברה ליישום האסטרטגיה. זה חל במיוחד על השימוש בפוטנציאל האנושי.

יישום מוצלח של האסטרטגיה מתאפשר על ידי עמידה בדרישות הבאות:

המטרות והפעילויות של האסטרטגיה חייבות להיות מובנות היטב, לתקשר לעובדים ולהיתפס על ידם;

יש צורך בתוכנית פעולה ברורה ליישום האסטרטגיה, המספקת את התוכנית עם כל המשאבים הדרושים.

6. הערכה ובקרה של אסטרטגיה הערכה ובקרה של יישום האסטרטגיה הוא תהליך הגמר הגיוני המתבצע בניהול אסטרטגי. תהליך זה מספק משוב יציב בין התקדמות תהליך השגת היעדים לבין היעדים בפועל העומדים בפני הארגון.

המשימות העיקריות של כל בקרה הן הבאות:

קביעה מה ועל פי אילו אינדיקטורים לבדוק;

הערכת מצב החפץ הנשלט בהתאם לתקנים מקובלים, תקנות או אמות מידה אחרות;

בירור הסיבות לחריגות, אם יתגלו כתוצאה מההערכה;

ביצוע התאמות במידת הצורך והאפשרות.

במקרה של מעקב אחר יישום אסטרטגיות, משימות אלו רוכשות ספציפיות מאוד ספציפית, בשל העובדה שהבקרה האסטרטגית מכוונת לברר באיזו מידה יישום האסטרטגיה מוביל להשגת יעדי החברה. הדבר מבדיל מהותית בקרה אסטרטגית מבקרה ניהולית או תפעולית, שכן היא אינה מעוניינת ביישום נכון של האסטרטגיה או בביצוע נכון של משרות, פונקציות ופעולות בודדות. הבקרה האסטרטגית מתמקדת בקביעה האם ניתן בעתיד ליישם את האסטרטגיה שאומצה, והאם יישומה יוביל להשגת יעדים שנקבעו. התאמות המבוססות על תוצאות הבקרה האסטרטגית עשויות להתייחס הן לאסטרטגיה המיושמת והן למטרות החברה.

מרכיבים בסיסיים של תכנון אסטרטגי.

המרכיבים העיקריים של תכנון אסטרטגי תוכנית אסטרטגית חשובה מכיוון שהיא עוזרת לך באופן עקבי, צעד אחר צעד, לשרטט את הפעולות שהחברה שלך תנקוט בדרך להצלחה. זה גם חושף את המכשולים הפוטנציאליים שעומדים בפני החברה וכיצד להתגבר עליהם. במובנים מסוימים, תוכנית אסטרטגית חשובה יותר עבור חברות קטנות מאשר עבור תאגידים גדולים. הסיבה היא שלחברות קטנות יש הרבה פחות מזומנים לחזור עליהם אם משהו ישתבש. אבל מה צריכה לכלול תוכנית אסטרטגית טובה? ישנם 3 מרכיבים עיקריים: - משימה. כל תוכנית אסטרטגית טובה צריכה להכיל הצהרת מטרה של החברה. הוא צריך להיות קצר, תמציתי, ולהסביר את הסיבה לקיומה של החברה ומה היא מנסה להשיג. - מטרות הארגון. יעדים ארגוניים מייצגים את הדרכים שבהן אתה מתכנן להשיג את ייעוד החברה. - אסטרטגיות להשגת יעדים. אסטרטגיות אלו יורדות רמה אחת ומספקות תוכנית לאופן השגת יעדים ארגוניים. פיתוח אסטרטגיית שיווק תעשייתי מתחיל בלימוד הקונה התעשייתי (ריאלי או פוטנציאלי) וצרכיו הספציפיים בתחום הפעילות של החברה התעשייתית. הצרכים של קונים תעשייתיים נובעים תהליכי ייצורומתווכים על ידי הצרכים של משתמשי הקצה של המוצרים. מאפייני מוצר חשובים עבור קונה תעשייתי יהיו: - איכות - התאמה לתהליך הייצור ולטכנולוגיה המשמשת; - אמינות משלוח (מערכת מכירות מאורגנת בבירור); - מחיר ותנאי תשלום. בנוסף, היכולת של חברה ליצור מוצר הדרוש לשוק כוללת שילוב של שני מרכיבים – משאבים ומבנה הניהול של החברה. היכולת של מבנה הניהול להשתמש ביעילות במשאבים זמינים היא היבט חשוב ביכולת ליישם אסטרטגיה. יש צורך לקשר את המשאבים והיכולות המבניות של החברה עם הצרכים של לקוחותיה העיקריים. יישום האסטרטגיה כרוך בפיתוח קשרים ארוכי טווח עם קונים תעשייתיים. ההתאמה בין יכולות הספק לצרכי הקונה מושגת באמצעות אינטראקציה של שני הצדדים. לפיכך, אסטרטגיית השיווק התעשייתית כרוכה בהתמקדות ביחסים עם כל לקוח בודד, שמשמעותה פיתוח ויישום של אסטרטגיות שיווק נפרדות עבור כל לקוח ספציפי, לרבות המרכיבים העיקריים של פעילות השיווק: - מדיניות המוצר (המבחר); - מדיניות מכירה ושירות; - מדיניות מחירים; - אסטרטגיית תקשורת.

3. השפעה טרנדים מודרנייםפיתוח כלכלי, גלובליזציה לאידיאולוגיה תכנונית חדשה.

הרעיון של תכנון אסטרטגי ב מקורות ספרותייםלרוב אין הגדרה ברורה. ידוע שתכנון אסטרטגי מקורו וקיבל את התפתחותו הגדולה ביותר, בעיקר בתחום הצבאי, ומשמעותו "אומנותו של גנרל למצוא את הדרכים הנכונות להשיג ניצחון." כעת נעשה שימוש בתכנון אסטרטגי בתחומים אחרים, כולל כלכלה. לפיכך, המדען האמריקני ראסל אקוף מציין כי נכון יותר לחשוב על תכנון אסטרטגי כעל ניהול מערך מסוים של בעיות, בלגן בעייתי. המטרה העיקרית של שכבות תכנון היא לדמות את הפעילויות המוצלחות העתידיות של המיזם. תוכניות אסטרטגיות קובעות את כיווני הפיתוח העיקריים של המיזם; הן מצביעות על נישות מסוימות לפעילות כלכלית, אשר כפופות לאחר מכן למילוי בכלי תכנון תפעוליים. תכנון אסטרטגי מאופיין בתכונות הבאות:

1.
אי ודאות וניידות של סביבת השוק הטבועה בכלכלת שוק, המחייבת פיתוח כיוון מתאים לפיתוח מיזמים. תכנון מאפשר לארגון לנסות להימנע מסיכונים או לפחות להפחית אותם השלכות שליליות, כמו גם להבטיח את המשך צמיחתו, כלומר, התכנון הוא כלי להתגברות על אי ודאות ודרך להבהרת התנאים הפנימיים והחיצוניים של פעילות הארגון.

2.
התקדמות מדעית וטכנולוגית, המובילה לתמורות איכותיות בסיסיות בייצור והגדלת השפעתה על התחרותיות של המיזם, מחייבת לצפות את התוצאות האפשריות של התקדמות מדעית וטכנית ולנקוט אמצעים מראש כדי להשתמש בהן או לכוון מחדש את פעילות המיזם. השימוש בתכנון אסטרטגי יוצר את היתרונות החשובים ביותר בתפקוד הארגונים:

1.
ראשית, זוהי הכנה לשינויים בסביבה החיצונית,

2.
שנית, קישור משאביו עם שינויים בסביבה החיצונית,

3.
שלישית, הבהרת בעיות מתעוררות,

4.
רביעית, תיאום העבודה של שונים חלוקות מבניות,

5.
חמישית, שיפור השליטה בארגון

נסיבות אלו ממלאות את מושג התכנון האסטרטגי בתוכן חדש ומגדירות אותו גם כשיטה ליישום אסטרטגיה שאומצה על ידי ישות כלכלית. הסביבה המורכבת והמשתנה במהירות בה ארגון פועל כיום דורשת גמישות רבה במערכות התכנון. הדבר תורם לשיפורם, מפחית את מידת הפורמליזציה, מביא לקיצור אופק תכנוני ובהתאם להתאמות תכופות יותר לתוכניות. על פי כמה הערכות, לכל מפעל רוסי שלישי יש מסמך כזה כאסטרטגיית פיתוח ארגונית במשך כמה שנים. יתרה מכך, רוב תכנון השכבות מפותח יותר במפעלים מוכווני יצוא, כמו גם במכלול הצבאי-תעשייתי. כפי שמציין דוד אקר, תוכנית אסטרטגית שמטרתה הצלחה חייבת לקחת בחשבון את הסביבה העסקית הבינלאומית תוך גלובליזציה אובייקטיבית של תהליכים עסקיים פנימיים. הכלכלה המודרנית מאופיינת מעלות גבוהותגלובליזציה. סימנים לגלובליזציה כלכלית כוללים:

1.
הופעה ופיתוח של תאגידים טרנס-לאומיים

2.
הופעת תחרות העל

3.
ייצור גלובלי ושיווק גלובלי

בהתחשב באמור לעיל, תכנון אסטרטגי של מיזם צריך להיות מובן כתהליך ניהול של פיתוח אסטרטגיות ספציפיות בדרגות שונות של אי ודאות, אוריינטציה בזמן ואופק תכנון בהתבסס על השוואת המטרות, המשאבים והיכולות של המיזם.

4.מאפיינים, גישות, שיטות ומודלים ספציפיים של תכנון אסטרטג.

הוגש שיטות ניתוח אסטרטגילספק מחקר בכל שלבי הפיתוח והיישום של האסטרטגיה. במקרה זה, ניתוח הסביבה הפנימית של החברה מתבצע על פי פונקציות ניהול, ניתוח סחורות ושירותי החברה וניתוח תיקים. האחרון כולל ניתוח SWOT, ניתוח מגוון מוצרים וניתוח מחזור חיים של מוצרים. המטרה החשובה ביותר של ניתוח תיקים היא להסכים משאבים פיננסייםואסטרטגיות עסקיות בין חברות בתוך תאגידים או בתוך פירמה בין יחידות עסקיות.

שיטת GAP Analysis משלימה את ניתוח תיקי ההשקעות על ידי מתן מחקר למניעת פערים בהגדרת יעדים אסטרטגיים ובדרכים מחקריות להשגתן. שיטה זו עשויה לכלול שיטות חיזוי מומחה או מתמטי.

שיטת CVP-Analysis מבטיחה תיאום מפורט של משאבים פיננסיים והחלטות המתקבלות להשגת יעדים אסטרטגיים. ניתוח זה הוא הכולל מחקרים על האינטראקציה בין עלויות, נפח ורווחים, אשר אמור להבטיח את הצלחתה האסטרטגית של החברה.

שיטת ניתוח העלות הפונקציונלית (Activity Based Costing) משלימה את CVP-Analysis, שכן מטרתה העיקרית היא להבטיח חלוקה נכונה של הכספים המוקצים לייצור מוצרים או שירותים בעלויות ישירות או עקיפות.

זה מאפשר הערכה ריאלית ביותר של עלויות החברה עבור תהליכים עסקיים בודדים בהתאם לרווחיות המתוכננת שלהם. בשיטה זו ניתן להעריך במהירות את כמות הרווח הצפוי מייצור מוצר או שירות מסוים.

דיאגרמת Ishikawa או שיטת הניתוח המבני של קשרי סיבה ותוצאה היא שיטה גרפית המאפשרת לדמיין את האינטראקציה של ההשפעות והגורמים שגרמו להן. שיטה זו היא המאפשרת לך לנתח את האפקטיביות של תהליכים עסקיים וגורמים המשפיעים על איכות השירותים הניתנים.

שיטת ה-ABC - אנליזה מספקת סיווג של אובייקטי החברה, תוך הדגשה של היקרים ביותר (A), הביניים (B) והפחות יקרים (C). שיטה זו היא שמבטיחה זיהוי בעיות או צרכי משאבים שיש לטפל בהם בעדיפות, על ידי הדגשת העדיפות שלהם. שיטת ניתוח זו משלימה את דיאגרמת Ishikawa, מכיוון שהיא מאפשרת לבחור את הערכים החשובים ביותר מתוך קבוצה של גורמים המשפיעים על התוצאה הסופית. המשמעות הכלכלית של מחקר במסגרת שיטה זו מסתכמת בכך שהאפקט המרבי מושג בבחירת גורמים השייכים לקבוצה א'.

שיטת PEST-Analysis לוקחת בחשבון את תיאור הסביבה החיצונית (מאקרו-סביבה חיצונית). בהתחשב באופי התיאורי של המחקר, שיטה זו נחשבת על ידי מחברים בודדים כמודל דומה ל-SWOT Analysis ו-GAP Analysis. לכן, ניתן לסווג את שתי השיטות הללו, כמו מודל חמשת הכוחות של מייקל פורטר, כמודלים של ניתוח אסטרטגי.

מודלים של ניתוח אסטרטגילאפשר לך: להעריך את התחרותיות של סוגים מסוימים של עסקים, עמדות אסטרטגיות ויתרונות תחרותיים, כמו גם מבנה המיקרו-סביבה של החברה, התעשייה שלה לאזורים כלכליים אסטרטגיים, לבחור פתרון לסביבה הפנימית, למשאבים, להשקעות, לטכנולוגיות, לזהות אסטרטגיות באזור הכלכלי האסטרטגי. בשלב ניתוח הייעוד והיעדים ניתן מקום חשוב למודלים של מערך הייצור והכלכלה ומערך הניהול האסטרטגי.

מודל ניתוח SWOT מספק ניתוח של פוטנציאל אסטרטגי בפועל ונורמטיבי בעת השוואה עם מתחרים או קביעת יתרונות תחרותיים. מודל זה חושף תמונה של נקודות החוזק והחולשה של המיזם. יחד עם זאת, חוזקות מגדירות גורמי הצלחה מרכזיים כאמצעי שבו חברה מנצחת בתחרות.

יש לציין כי יש להתייחס למושגי הסביבה הפנימית בו זמנית מתוך תפקידי מנהל ומשווק. עם גישה זו, מודל ניתוח SWOT מרחיב את המסגרת שלו, מזהה חוזקות, חולשות והזדמנויות לא רק במיקרו-סביבה, אלא גם בסביבה המאקרו (חברה ושוק). תפקוד אפקטיבי של חברה כמערכת פתוחה תלוי בארגון, שיווק, לוגיסטיקה ומכירות.

עם גישה זו, מודל חמשת הכוחות של מייקל פורטר הוא גם כלי חיוני לחקר הסביבה הפנימית.

מודל BCG (Boston Consulting Group) עוזר לקבל החלטות לגבי עמדות שוק מיועדות ולהקצות משאבים אסטרטגיים בין תחומים עסקיים שונים בעתיד. מכיוון שמטריצה ​​זו מבוססת על מודל מחזור חיים של מוצר, כל אזורי הניהול האסטרטגיים המנותחים (SZH) חייבים להיות באותו שלב של פיתוח מחזור החיים. זהו דגם חד פקטור (גודל מטריצה ​​2x2).

המודל של I. Ansof and D. Abel (פיתוח שוק מוצרים) מתאר את האסטרטגיות האפשריות של חברה בשוק צומח, אותן יכולה החברה ליישם ולהחליט על יישומן. במקרה זה, תחום האסטרטגיות האפשריות נמצא בשלושה מימדים: קבוצות הקונים המוגשות, צרכי הקונים והטכנולוגיה המשמשת בפיתוח וייצור של מוצר או שירות.

דגם ג'נרל אלקטריק-מקינזי (GE Mckinsey) הוא פיתוח של מודל BCG. מודל דו-גורמי זה ישים לכל שלבי מחזור חיי המוצר. הגדלת ממד המטריצה ​​(3x3) מאפשרת סיווג מפורט יותר של העסקים המנותחים.

מודל Shell/DPM (מטריצת מדיניות כיוונית) מכוון לבחירת אסטרטגיית השקעה ארוכת טווח (הדומה כלפי חוץ למודל GE Mckinsey) המבוססת על הערכות מרובות של פרמטרים עסקיים איכותיים וכמותיים. במודל זה, בהשוואה ל-GE Mckinsey, יש דגש גדול עוד יותר על אינדיקטורים עסקיים כמותיים. אם הקריטריון לבחירה אסטרטגית במודל BCG התבסס על הערכת תזרים מזומנים (Cash Fiow), כאינדיקטור במודל GE Mckinsey - על הערכת החזר על ההשקעה (Return of Investments), כאינדיקטור לטווח ארוך. תכנון טווח, אז מודל Shell/DPM משתמש בשני האינדיקטורים הללו בו-זמנית. לפיכך, מודל זה הוא כלי לניתוח אסטרטגי רב פרמטרי המשמש בתעשיות עתירות הון (כימיקלים, זיקוק נפט, מתכות). מודל זה משלב משתנים איכותיים וכמותיים למערכת פרמטרית אחת. בניגוד למטריצת BCG, היא אינה תלויה בקשר הסטטיסטי בין נתח שוק לרווחיות העסק.

מודל ADL/LC לוקח בחשבון את שלבי מחזור החיים ואת מיקומו של העסק בשוק. הניתוח של כל עסק מתבצע תוך התחשבות בשלבים אלו. השילוב של שני פרמטרים (שלב מחזור החיים - עמדות 4 ו-5 עמדות תחרותיות יוצר מטריצה ​​של 4X5).

בהתאם למיקומו של סוג העסק על המטריצה, ניתן סט של החלטות אסטרטגיות. התפיסה הבסיסית של מודל ADL היא שתיק העסקים של תאגיד, הנקבע על פי שלב מחזור החיים שלו ומיקומו התחרותי, צריך להיות מאוזן. בנוסף להצגת המיקום הספציפי של העסק, מודל ADL מציג את התרומה הפיננסית שלו לתיק הארגוני. המודל משמש להצגת התפלגות המכירות, הרווח הנקי, הנכסים והביצועים של העסק (RONA), וכן רמת ההשקעה מחדש במזומן (חלוקה מחדש פנימית). מודל חופר/שנדל מסתמך על הבחנה ברורה בין רמות שונות של תכנון אסטרטגי. הופר ושנדל מזהים 3 רמות של גיבוש אסטרטגיה: תאגיד, רמה עסקית ורמה תפקודית. מודל HOFFER/SCHENDEL נועד לאזן תיק ארגוני של אסטרטגיות עסקיות. היא מחשיבה את הבידול של מערכת אסטרטגיות ל-3 רמות (קבוצות): אסטרטגיות ארגוניות; אסטרטגיות עסקיות ופונקציונליות. במקרה זה, תהליך התכנון האסטרטגי מתחלק לשתי רמות - רמה ארגונית ועסקית. לאחר הקמת הסוג הרצוי של תיק עסקי תאגידי, נוצרות אסטרטגיות עסקיות ספציפיות עבורו סוג נפרדעֵסֶק. לאחר מכן, כל אי התאמה בין אסטרטגיות ארגוניות לאסטרטגיות עסקיות נפתרות באמצעות התייעצות בין מנהלים בשתי רמות. במודל זה (מטריקס 4x4), הפרמטרים העיקריים הם שלבי התפתחות השוק והמצב התחרותי היחסי של סוג העסק.

בהתאם למיקום של סוג העסק, נגזרות אסטרטגיות פיתוח עסקי ותחרות, המבוססות על משתנים של חוזקות עסקי ושלבי מחזור החיים של השוק הרלוונטי.

המודל הוא הרחבה של הגישה מלמעלה למטה המשמשת לניתוח אסטרטגי של חברות מגוונות. ברמת התאגיד, באמצעות מודל זה, נעשה שימוש בכיווני הפיתוח של תאגידים מתחרים, פגיעויות והזדמנויות שלהם. המודל יכול לשמש לניתוח מתחרים, הן ברמה הארגונית והן ברמה העסקית.

מודלים חלופיים לניתוח אסטרטגי בוחנים את השוק וקובעים את המיצוב המועיל ביותר של עסקי החברה בהתבסס על מעמדה התחרותי, תוך התחשבות בפרמטרים שונים.

מודל EVA (Economic Value Added Analysis) מספק זיהוי של גורמי ערך מרכזיים (אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים הקשורים זה בזה), המאפשרים להעריך את הערך של עסק ולהבטיח ניהול אפקטיביות של פיתוחו.

נוסף ערך כלכלי EVA (Economic Vaiue Added) הוא אינדיקטור עלות אוניברסלי ליעילות עסקית.

מודל המפה האסטרטגית (Balanced Scorecarel) הוא מערכת לפיתוח אסטרטגיית חברה מאוזנת ותרגום האסטרטגיה לרמת הפעילות התפעולית. מודל זה מספק יישום מאוזן של מודל EVA.

מודל המפה האסטרטגית הוא שמבטיח ניהול ביצועים עסקיים. מדדי הביצועים המרכזיים המוצגים בחלק האחרון הם השלב הסופי של מערכת ניהול הביצועים העסקיים, המבוססת על שיטות ומודלים של ניתוח עלויות ומודל מפת האסטרטגיה – גורמי הצלחה מרכזיים. מדדי ביצועים מרכזיים קשורים קשר הדוק לגורמים הקובעים את שווי החברה.

פרק 1. יסודות הניתוח האסטרטגי.

עקרונות כלליים של ניהול, עקרונות בסיסיים של תכנון ועקרונות ספציפיים של תכנון אסטרטגי

התכנון האסטרטגי וההיגיון שלו מבוססים על דפוסים מסוימים, המכונים עקרונות תכנון. תַחַת עקרון התכנוןיש להבין את הקטגוריה האובייקטיבית של מדעי התכנון, הפועלת כמושג יסוד התחלתי המבטא את ההשפעה המשולבת של מספר חוקי התפתחות הן של מושא התכנון והן של הפרקטיקה של התכנון עצמו, וקובעת את המשימות, הכיוון והטבע. של עריכה, אפשרות למלא משימות מתוכננות, כמו גם בדיקת ביצוען.

תכנון אסטרטגי הוא מרכיב מרכזי במערכת הניהול של חברה וארגון, ועבורו ארבעה משמעותיים בדרך כלל: עקרונות כללייםניהול, הכולל:

1) עקרון האחדות של כלכלה ופוליטיקה עם עדיפות הפוליטיקה;

2) עקרון האחדות של ריכוזיות ועצמאות;

3) עקרון התקפות המדעית והיעילות של החלטות ניהול;

4) העיקרון של שילוב אינטרסים כלליים ומקומיים עם עדיפות לאינטרסים בדרגה גבוהה יותר ומעורר עניין אישי וקולקטיבי ביישום החלטות ההנהלה.

ביחס לתכנון אסטרטגי, לעקרונות אלו יש את התכנים הבאים.

1. עקרון האחדות של כלכלה ופוליטיקה עם העדיפות של הפוליטיקה, שתוכנה הוא הדרישה כי מפתחי תחזיות, תוכניות אסטרטגיות ותכניות חייבים לצאת ממטרות המדיניות המיועדות ליישום על ידי גורמי הניהול הרלוונטיים. פוליטיקה היא לא יותר ממערכת פורמלית ארגונית של אינטרסים של קהילות רלוונטיות של אנשים. היא מבטאת את יחסיהם בינם לבין עצמם ועם המדינה, את כיוון הפעילות הזו בכיוון המאפשר להם לממש את האינטרסים הללו. במערכת האינטרסים תופסים אינטרסים כלכליים מקום מרכזי, הם מכריעים בהשוואה לכל האחרים, ובמובן זה הפוליטיקה היא ביטוי מרוכז של הכלכלה. בנוסף, להתפתחות המשק ללא הפרעה, דרושים תנאים מדיניים הולמים, דרושה מדינה על כל מוסדותיה ורשויותיה. כתוצאה מכך, ללא העדיפות של הפוליטיקה בניהול כלכלי, האחרונה לא יכולה להתפתח בהצלחה, מה שקובע את הקשר בין כלכלה לפוליטיקה. ברמת המיקרו, בעלי גופים מסחריים יוצרים מדיניות הקובעת את כיוון הפיתוח, ההפצה שלהם תוצאות פיננסיותפעילות בהתאם לאינטרסים שלהם.

2. עקרון האחדות של ריכוזיות ועצמאות הוא שטיוטות החלטות שהוכנו על ידי גופים רגולטוריים בצורת תחזיות, תכניות אסטרטגיות ותכניות, מצד אחד, צריכות להתבסס על מידע על כוונותיהם של גופים עסקיים, תוך התחשבות באינטרסים שלהם, ומצד שני להבטיח השפעה על אותם בכיוון הדרוש לחברה. בתוך החברה, ריכוזיות ועצמאות בתכנון אסטרטגי מוצאות את יישומן הספציפי בהענקת חופש פעילות כלכלית מירבי ככל האפשר לסניפיה, לרבות בתכנון, אך במסגרת אסטרטגיית הפיתוח הכוללת של החברה.

3. עקרון התקפות המדעית והיעילות של התחזיות, תוכניות ותוכניות אסטרטגיות פירושן הצורך לקחת בחשבון את הדרישות הבאות בתהליך הכנתן:

א) ציות לכל מערכת חוקי ההתפתחות החברתית הקובעים את התוכן והכיוון של אלמנטים ותחומי פעילות בודדים. כאשר מפתחים תחזיות לטיוטות תכניות ותוכניות אסטרטגיות, יש צורך לצאת מהמהות, התוכן וצורות הביטוי בפעילות מעשית של החוקים הכלכליים של כלכלת שוק, חוקי התפתחות היחסים החברתיים וחוקי הפיתוח. של מדע וטכנולוגיה;

ב) לימוד מעמיק ושימוש מעשי בתכנון עבודת ההישגים של מדע וטכנולוגיה מקומיים וזרים מודרניים על מנת ליישם בזמן ארגון מחדש מבני של הכלכלה;

ג) היכולת, המבוססת על שימוש נרחב במכשירים כלכליים, לכוון חברות לקראת ציוד מחדש טכני וחידוש הייצור בזמן, יכולת קליטה גמישה להישגי הקידמה המדעית ותגובה מהירה לצרכי החברה המשתנים ללא הרף;

ד) הבטחת האחדות האורגנית של תוכניות, תכניות ותחזיות אסטרטגיות וטקטיות בתהליך התכנון האסטרטגי;

ה) הגברת מידת מהימנות המידע התכנוני והחשבונאי, המהווה את בסיס המידע לחישוב מדדי תחזית, תוכניות אסטרטגיות ותכניות;

ו) שיפור מתמיד של הטכנולוגיה לפיתוח כל מסמכי התכנון;

ז) הבטחת השימוש המשולב בכל שאר המרכיבים של מתודולוגיית התכנון האסטרטגי.

4. העיקרון של שילוב אינטרסים כלליים ומקומיים עם עדיפות של אינטרסים בדרגה גבוהה יותר וגירוי של עניין אישי וקולקטיבי במילוי המשימות של תוכניות ותוכניות אסטרטגיות פירושו, ראשית, הצורך האובייקטיבי לקשר באופן אורגני בין האינטרסים של מעמדות שונים, שכבות חברתיות, צוותים של ארגונים מסחריים ו עובדים בודדים למערכת אחת והבטחת בתהליך הניהול יעדים אסטרטגיים של תוכניות וטיוטות תוכניות, כמו גם הכנת פעילויות כדי להקל על השגתם. שנית, כאשר מסדירים תהליכי ייצור המתרחשים בכלכלה הלאומית, בעזרת תוכניות ותוכניות אסטרטגיות מקיפות ממוקדות פדרליות ואזוריות, פתרון בעיות אלו מבוסס על העדיפות של חיזוק ביטחון החברה וערכים אוניברסליים אחרים. שלישית, יצירת (בעזרת מערכת של תמריצים כלכליים, בצורת צורות שונות של שכר, בונוסים, הטבות מס ואשראי, מתן משאבים חומריים נחוצים) של אינטרס אישי וקולקטיבי של עובדים ביישום מוצלח של מתוכנן. מטרות.

ניתוח מיקומו האסטרטגי של המיזם בשוק ודרכים לשמור על התחרותיות שלו.

כימיה אנליטית, משימותיה ומשמעותה. שיטות ניתוח כמותי ואיכותי. תיאוריית הדיסוציאציה האלקטרוליטית.

אנטומיה אנושית, ביולוגיה של התפתחות אינדיבידואלית, יסודות האימונוולוגיה

בקרת ביקורת ברוסיה: מושג, סוגים, נושאים, יסודות של רגולציה פיננסית ומשפטית.

האמצעי להפיכת הנתונים המתקבלים בתהליך הניתוח הסביבתי לתכנית האסטרטגיה של הארגון הוא ניתוח אסטרטגי. הכלים שלו הם שיטות כמותיות, מודלים פורמליים וחקר הפרטים של ארגון נתון. בדרך כלל, ניתוח אסטרטגי עובר שני שלבים - השוואתי, כאשר מנתחים את הפער בין יעדי הארגון וההזדמנויות האמיתיות, וזיהוי חלופות אסטרטגיות, כאשר אפשרויות אפשריותפיתוח הארגון הזה. לאחר מכן, השלב האחרון של פיתוח האסטרטגיה, בחירת האפשרות המתאימה ביותר והכנת תוכנית אסטרטגית.

שיטת ניתוח ראשונה

ניתוח הפער הוא די פשוט, וזהו שיטה יעילהבניהול, כאשר מתבצע השלב הראשון של הניתוח האסטרטגי. מטרתו לקבוע את הפער בין רצונות הארגון ליכולותיו, ובמידה וקיים פער כזה, יש צורך לחפש את הדרך היעילה ביותר למילויו. ניתוח אסטרטגי דורש אלגוריתם מסוים כאשר לומדים פער כזה.

ראשית עליכם לזהות את האינטרס המרכזי של החברה, המתבטא במונחים של תכנון אסטרטגי. גידול במכירות, למשל. בהמשך נגלה הזדמנויות אמיתיות, מתבצע ניתוח אסטרטגי של הסביבה ומצבו העתידי של הארגון צפוי, למשל, בעוד חמש שנים. יש צורך לקבוע אינדיקטורים ספציפיים בתוכנית האסטרטגית שיתאימו לאינטרסים העיקריים של החברה. לאחר מכן נקבע ההבדל בין המדדים שזוהו לבין האפשרויות המוכתבות על ידי מצב העניינים האמיתי. ולבסוף, מתפתחות תוכניות מיוחדות המכילות דרכים למלא את החסר הזה.

שיטת ניתוח שניה

הדרך השנייה לערוך ניתוח פערים כוללת קביעת ההבדל בין תחזיות צנועות ביותר לבין הציפיות הגבוהות ביותר. אם, למשל, ההנהלה מצפה לשיעור מחזור ריאלי של עשרים אחוז על ההון המושקע שלה, ומחקרים מראים שהנתון הריאלי הוא מקסימום של חמישה עשר אחוז, אז דיון מפורט בחיפוש הכספים ובאמצעים הנדרשים למילוי הפער הזה של חמישה אחוזים יש צורך.

אתה יכול למלא אותו דרכים שונות. זה יכול להיות עלייה בפריון עד להשגת עשרים האחוזים הרצויים, או ויתור על שאיפות ושביעות רצון עם חמישה עשר. האחרון הזה הוא בהחלט בדיחה. אבל בכל מקרה, ניתוח אסטרטגי של הארגון בהחלט יאלץ אותך למצוא הדרך הנכונהכדי למלא את הפער הקיים בין מה שאתה רוצה לבין היכולות שלך.

דגם קלאסי

אחד המודלים היעילים ביותר של ניתוח אסטרטגי של ארגון הופיע עוד בשנת 1926, כאשר הדינמיקה של העלויות כבר נחקרה ועקומת הניסיון צצה. IN השיטה הזאתחיבור בין הגדרת אסטרטגיה להשגת יתרון באמצעות עלויות מינימליות. כיצד הופחתו העלויות אם נפח הייצור גדל? זה נבע ממספר גורמים ספציפיים. בוצע ניתוח אסטרטגי פנימי מעמיק של כל אחד מהם. ראשית, העלויות הופחתו עקב התרחבות הייצור, שבמהלכה כמעט תמיד מופיעות טכנולוגיות חדשות המספקות יתרון כזה. במקביל - בוחרים הכי הרבה דרך יעילהארגון ייצור והכשרת כוח אדם עם העברת ניסיון כזה. בדרך זו משיג הארגון יתרונות לגודל.

עקומת הניסיון משמשת בעיקר בתחום ייצור החומר. בהתאם לכך, מטרת הניתוח האסטרטגי היא לזהות את הכיוון העיקרי של האסטרטגיה של הארגון. בדרך כלל זה כדי לתפוס כמה שיותר נתח שוק, כי רק למתחרים הגדולים יש הזדמנות להשיג את העלויות הנמוכות ביותר, ולכן את הרווחים הגבוהים ביותר. אך ייתכן שהפחתת העלויות אינה קשורה אך ורק לעלייה בייצור. הרבה יותר חשוב שיהיה ציוד היי-טק שמיועד לחלוטין לכל קנה מידה ייצור, כולל קטן מאוד. כיום, למשל, ציוד מודולרי או מחשוב חדרו ממש לכל מקום, וזה לא יכול אלא להבטיח פרודוקטיביות גבוהה. העיקר שתהיה לו יכולת תמרון, הסתגלות מהירה על מנת לפתור את הבעיות המגוונות והספציפיות ביותר. למודל הזה, כמובן, היו חסרונות לאורך זמן. העיקרית שבהן היא זו שלוקחת בחשבון רק בעיה פנימית אחת של הארגון, וניתוח אסטרטגי של הסביבה החיצונית כלל לא מתבצע (כלומר, למשל, מתעלמים מצרכי הלקוחות).

שוק ומחזור חיים

תכנון אסטרטגי וניתוח אסטרטגי אינם יכולים להסתדר בלי ניתוח של דינמיקת השוק, שלגביו יש צורך ליישם מודל ידוע, שבאנלוגיה למחזור החיים של יצור ביולוגי, חוזר על מחזור החיים של כל מוצר. בשוק, מוצר עובר גם שלבים מרכזיים שלכל אחד מהם רמת מכירה משלו ומאפיינים שיווקיים רבים. למשל, מוצר חדש לתינוק נולד ונכנס ישר לחיים, כלומר לשוק, שבו בהתחלה לא צפויים ממנו הישגים גדולים, כלומר, המכירות יהיו קטנות, והיצרנים יתמקדו רק בצמיחה.

שלב זה עשוי להתארך, אך אם התינוק בריא והמוצרים איכותיים, הוא יגדל מהר והמכירות יגדלו. השלב השני הוא שלב הצמיחה, הדורש אסטרטגיה שונה. לאחר מכן מגיעה הבגרות: האסטרטגיה מתמקדת ביציבות, שכן המכירות יציבות. ולבסוף, זקנה. השוק רווי במוצר זה, מתחילה ירידה, ירידה במכירות, ולכן פותחת אסטרטגיית הפחתה. מטרת מודל זה היא לקבוע את האסטרטגיה הנכונה בעסק, לעקוב אחר נתיב המוצרים בשוק צעד אחר צעד. יש מספר עצום של שינויים במחזורי חיים כאלה, הכל תלוי בסוג המוצר. אבל ניתוח אסטרטגי מודרני לא יכול להיות קשור היטב למודל מחזור החיים.

מוצרים ושוק

ב-1975 הציע הכלכלן הבולט שטיינר מודל חדש, שהוא מעין מטריצה ​​עם סיווג של שווקים, כמו גם תוצרים של קיים, חדש, קשור לקיים וחדש לחלוטין. מטריצה ​​זו יכולה להראות רמות שונות של סיכון ומידת הסתברות הפקה מוצלחתולהשיג ערך על ידי התחשבות במגוון שילובי שוק ומוצרים. מודל זה עדיין משמש לביצוע ניתוח ניהול אסטרטגי לקביעת סבירות ההצלחה של פעילות כבר בהתחלה, בעת בחירת סוג עסק, מבלי לאבד את ההזדמנות לראות את יחס ההשקעות עבור יחידות שונות. כל זה אומר שניתן ליצור את תיק ניירות הערך של ארגון בצורה די מדויקת.

הפיתוח של ניתוח אסטרטגי מתרחש במהלך היווצרות מודלים של פורטפוליו, שכן אז ניתן לחזות הן את ההווה והן את העתיד של עסק חדש, לשקול את האטרקטיביות של השוק ואת היכולת של מוצרים חדשים להתחרות בו. . מודל הפורטפוליו הקלאסי הראשון הגיע מקבוצת הייעוץ של בוסטון (BCG). בעזרתה נקבעו עמדותיו העיקריות של העסק החדש. יש ארבעה מהם:

1. העסק הוא תחרותי ביותר, נוצר עבור שוק שצומח במהירות. המיקום אידיאלי - "כוכב".

2. העסק גם הוא תחרותי ביותר, אך נוצר עבור שווקים שהם כבר בוגרים ורוויים, אפילו נתונים לקיפאון. זהו מקור מצוין למזומן עבור הארגון, מה שנקרא "פרה מזומן", "שקית כסף".

3. עסקים בלי עמדות טובותבתחרות, אבל פועלת בשוק מבטיח. זה עדיין לא עתיד מוגדר היטב, עם סימן שאלה.

4. עסק בעל עמדה תחרותית חלשה בשוק עומד. הם המנודים של עולם העסקים.

שימוש במודל בוסטון

מודל BCG משמש לקביעת מסקנות הקשורות זו בזו לגבי עמדות העסק, לגבי כל אחת מהיחידות העסקיות שלו בתוך הארגון וכמובן לגבי סיכויים אסטרטגיים. באמצעות מטריצה ​​זו, הנהלת הארגון יוצרת תיק, שכן נקבעים שילובים של כל השקעות ההון בתעשיות וביחידות עסקיות שונות. מה עוד טוב במודל הזה: מטריצת BCG מציעה אפשרויות שונות לאסטרטגיות. עם עלייה בנתח השוק ובצמיחה העסקית, "סימן השאלה" הופך בקלות ל"כוכב", ובעקבות אסטרטגיית "פרה מזומן", כלומר שמירה על נתח שוק, העסק ישמור גם על הכנסה, שחשובה עבור חדשנות פיננסית ופתרון הבעיות העומדות בפני כל סוג עסק צומח.

האפשרות השלישית היא מה שמכונה "קציר", כאשר העסק מקבל נתח לטווח קצר מהרווח המקסימלי, גם אם הוא מקטין את נתח השוק שלו. זו לא אסטרטגיה לעסקים חזקים. כך פועלים "באגים" ו"סימני שאלה" ישנים, שלא הצליחו להפוך לקריאה. אם ההזדמנויות להשקיע בעסק קשה יתייבשו, והמצב עדיין לא ישתפר, יש אסטרטגיה למקרה הזה. העסק מחוסל, והכספים המתקבלים משמשים בענפים אחרים.

יתרונות וחסרונות

היתרונות של מודל ה-BCG הם, ראשית, בכך שניתן להשתמש בו כדי לנתח את היחסים בין כל היחידות העסקיות שהן חלק מארגון, בשאיפה למטרות ארוכות טווח. שנית, מודל זה מסוגל לנתח את שלבי ההתפתחות השונים של העסק בכללותו וכל אחת מהיחידות העסקיות שלו. והיתרון החשוב ביותר: המודל פשוט וקל להבנה, אך עם זאת מציע גישה מצוינת להרכבת תיק עסקי (כלומר, ניירות ערך של ארגון).

יש שני חסרונות. הראשון הוא שבעזרת המודל הזה, לא תמיד מוערכים הזדמנויות עסקיות בצורה מדויקת, ולא כל ההזדמנויות מחושבות. הם עשויים לייעץ לעזוב את השוק כאשר לא כולם פנימיים ו שינויים חיצונייםהסתיים, ועמדתו של העסק עדיין יכולה להשתפר ואף להתקדם לכיוון מצליח. לדוגמה, חקלאי מסוים בשנות השבעים בקושי הפך אופנתי למוצרים אורגניים, והעסק שלו יכול היה להפוך ל"פרה מזומן", אבל זה היה מאוחר מדי, הוא נמכר, מכיוון שדגם ה-BCG לא חזה את האפשרות הזו. החיסרון השני הוא התמקדות מוגזמת בתזרימי מזומנים (מזומנים), הנתמכים כמעט תמיד בהשקעות; דרך זו יעילה הרבה יותר. ההתמקדות בצמיחה מהירה במיוחד היא גם לא כל כך טובה, כי היא לא רואה את האפשרויות של שימוש בחדש ועוד שיטות יעילותניהול להתאוששות עסקית.

מטריצה ​​רב גורמית

זוהי גרסה מורכבת יותר של מודל הפורטפוליו, אשר פותח על ידי McKinsey & Company, חברת ייעוץ בינלאומית ידועה הפועלת אפילו ברוסיה. מטריצה ​​זו הוזמנה על ידי חברת ג'נרל אלקטריק. בהשוואה למודל תיקי תיקים פשוט, למטריצה ​​רב גורמים יש יתרונות רבים וחסרונות לא פחות משמעותיים.

קודם כל, זה לוקח בחשבון את כמות גדולהגורמים של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון כאחד. אבל, באמצעות מודל זה, זה גם בלתי אפשרי להגן לחלוטין על הניתוח מפני מסקנות שגויות. זו כנראה הסיבה שאין ספציפיים המלצות התנהגותיותעל פעילות בשוק מסוים. אפשר גם הערכה סובייקטיבית או מעוותת של מיקומו של העסק בשוק.

מטרת הניתוח האסטרטגי

המטרה העיקרית היא להעריך את ההשפעות הגדולות ביותר על המיקום הנוכחי והעתידי של הארגון המנותח, אך חשוב לא פחות לקבוע את ההשפעה הספציפית על בחירות אסטרטגיות. על סמך המטרות שזוהו של הארגון נקבעות המשימות העיקריות העומדות בפני הארגון, אשר יסייעו בהצגת מדדים לתכנון אסטרטגי (יתרה מכך, ללא קשר לחלוטין לאופי המדדים הללו - פיננסיים או לא).

המשמעות היא שהשלב הראשון של הניתוח האסטרטגי יהיה קביעת המרכיבים הבאים: המטרה העיקרית, המשימות העיקריות, הציפיות והיחסים הסמכותיים בתוך הארגון. על רקע המטרה והיעדים העיקריים, הרבה יותר קל לגבש אסטרטגיות ואת כל הקריטריונים שלפיהם יהיה צורך להעריך אותן. המטרה היא כל המשמעות של קיומו של עסק ואופי פעילות הארגון. היעדים העיקריים קובעים תכניות לטווח בינוני וארוך כדי שהמטרה הזו תושג.

סביבה חיצונית ופנימית

זהו המרכיב השני של הניתוח האסטרטגי – היכן שהארגון קיים, ויש לבחון את כל מרכיבי הסביבה החיצונית – כלכלית, חברתית, טכנולוגית, פוליטית. מכיוון שהסביבה החיצונית זזה כל הזמן ונאלצת לעבור שינויים משמעותיים, הארגון יצטרך לפתור בעיות אסטרטגיות קריטיות ככל שהן מתעוררות. יש סביבת מיקרו ומקרו, והם קשורים זה בזה. מיקרו-סביבה - סביבה מיידית. יש צורך לנתח את המבנה התחרותי של הענף בו פעל ארגון זה, וכן את הפרמטרים לפיתוח ענף זה. הסביבה המאקרו מציעה לניתוח גורמים מאקרו-כלכליים, חברתיים, משפטיים, טכנולוגיים ובינלאומיים המשפיעים ישירות על ארגון נתון.

המרכיב השלישי של ניתוח אסטרטגי הוא הסביבה הפנימית של הארגון. כאן נקבעים איכות ושלמות המשאבים המנוהלים על ידי הארגון, תוך התחשבות בחסרונות וביתרונות המרכזיים של עסק נתון. ניתוח אסטרטגי פנימי חושף את התמונה הכוללת של האילוצים וההשפעות המוטלות על בחירות אסטרטגיות, זיהוי החוזקות והחולשות של הארגון, הגדרת ציפיות והזדמנויות להשפיע על תהליך התכנון.