ومن المهم أن ندرك أن الإستراتيجية هي التي تحدد اتجاه حركة الشركة نحو تحقيق أهدافها. لا يحتوي على خوارزمية محددة من الإجراءات والإجابات على الأسئلة الإشكالية. على سبيل المثال، سيساعد برنامج التطوير المبتكر في التغلب على صعوبات الإستراتيجية الحالية.

معلومات عامة عن استراتيجية الابتكار

الابتكارات الاستراتيجية الحديثة هي مجموعة من القواعد والإجراءات والأهداف والأساليب الوسيطة لزيادة رأس المال المالي والكفاءة التشغيلية.

تفتح هذه الإستراتيجية منظورًا جديدًا للمديرين بشأن مشكلة موجودة وتساعد في حلها بالمزيد من الحلول الجديدة بطرق فعالة. يتم أخذ تفاصيل مجال النشاط وعمل المنظمة نفسها في الاعتبار.

ميزات السلوك الاستراتيجي المبتكر للمؤسسة هي كما يلي:

• التغييرات على جميع مستويات الإدارة والإنتاج.
• زيادة مستوى المخاطر بالشركة.
• زيادة المخاطر المرتبطة بالاستثمارات.

أفضل قرار للمدير الذي اختار برنامج الابتكار سيكون مزيجًا ماهرًا من الاستقرار والإدخال التدريجي للابتكارات.

تصنيف الابتكارات الاستراتيجية

يحدد الخبراء أنواعًا معينة من استراتيجيات الابتكار.

دفاعي

يتم استخدام هذا النوع من الإستراتيجية من قبل الشركات التي لديها حصة سوقية ثابتة، ولديها تكنولوجيا إنتاج لائقة، وموظفين أكفاء.

المنظمة التي اختارت برنامجًا دفاعيًا تعطي الأولوية للحفاظ على المواقف الحالية وتعزيزها.

تقليد

والفكرة هي "تقليد" منتجات المنافسين. والشرط الأساسي هو إدخال الابتكارات في المنتجات القديمة (المكونات الجديدة، والتصميم، وتكنولوجيا التصنيع)، والتي ينبغي أن تجتذب مستهلكين جدد.

هذا البرنامج مطلوب بين الشركات التي أثبتت وجودها في السوق ولديها الفرصة لتوفير المال. التصرف وفقا خوارزمية محددةستتمكن الشركة من كسب العملاء والتغلب على المنافس.

جارح

أغلفة تحليل تفصيليسوق الصناعة على ربحية إنتاج منتجات التكنولوجيا الفائقة. تحظى بشعبية كبيرة بين المنظمات الكبيرة القادرة على المنافسة الشرسة ولديها طاقم من الموظفين ذوي الكفاءة العالية.

يمكن للشركات الصغيرة أيضًا اختيار هذا البرنامج، لكنها تحتاج إلى بذل الكثير من الجهد لتحقيقه نتائج إيجابية.

متوسط

عند اختيار هذه الإستراتيجية، يجب على الشركة إجراء تحليل للسوق، ونتيجة لذلك، العثور على استراتيجيات قوية و الجوانب الضعيفةالمنافسين. المهمة التالية للمؤسسة هي استخدام "الفجوات" الموجودة بمهارة وملئها بمنتجاتها (خدماتها).

السارق

البرنامج مختلف كفاءة عاليةفي المرحلة الأولى من تطوير المؤسسة. أنها تنطوي على الافراج كمية كبيرةمنتج قياسي مع بعض الحداثة التي تم إدخالها في تطويره. المهمة الرئيسية هي إطالة عمر خدمة المنتجات.

يمكن استخدام منتج منافس لهذا الغرض، لكن التحسين يتطلب قاعدة تقنية جادة.

استيعاب

غالبًا ما يستخدم نظام الامتصاص مع الآخرين. من خلال إنتاج المنتجات الخاصة بك، تتضمن الإستراتيجية استخدام المنتجات الخاصة بك التطورات العلميةوالغرباء (مع إعادة شراء جميع الحقوق). من السهل شراء أفكار شخص آخر إذا كانت لا تتناسب مع متطلبات الشركة التي ابتكرتها. في بعض الأحيان أنه يجلب النتائج.

طرق الاختيار

هناك عدة طرق لاختيار الابتكارات الاستراتيجية:

1. تحليل المفردات والمصطلحات. يتم تحليل إمكانية نقل الوحدات الاصطلاحية من مجال نشاط إلى آخر، مما يسمح لنا بالحديث عن إمكانية تطوير فرع أعمال جديد ووضع استراتيجيته.
2. تحديد معالم نشاط النشر. تتم دراسة المنشورات المتعلقة بالمؤسسة ككل، والتي على أساسها يتم استخلاص الاستنتاجات وتقديم التوصيات المناسبة.
3. طريقة النسب. وتجري دراسة الوثائق المتعلقة بالحركة الديناميكية لمؤشرات النظم التكنولوجية العالمية، والتي على أساسها يتم تشكيل توصيات للتطوير.
4. التحليل المورفولوجي الهيكلي. تتبع الابتكارات وتسجيلها ووضع مبادئ العمل على هذا الأساس.
5. طريقة نظائرها براءات الاختراع. تؤخذ الخبرة العالمية بعين الاعتبار؛ تتم مراجعة المفاهيم الحاصلة على براءة اختراع خلال الفترة المشمولة بالتقرير وتحديد الاتجاهات التي يتم على أساسها اختيار مسار التطوير.

تطوير الابتكارات الاستراتيجية

عند تطوير الإستراتيجية، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار المراحل دورة الحياةالمنتجات: أصل الفكرة، ولادة المنتج، الموافقة عليه في سوق تنافسية، الاستقرار، التبسيط، انخفاض الطلب، النزوح، الإلغاء الكامل للإصدار والبحث عن فكرة جديدة.

من المهم في التخطيط الاستراتيجي أن يتم تحديد نتيجة إنتاج منتج ما وظهور منتج آخر بوضوح. وللقيام بذلك، يجب على رائد الأعمال أن يكون على دراية بالاتجاهات الجديدة في السوق وأن يستثمر رأس المال فيها.

يمكن تنفيذ تطوير برنامج الابتكار من قبل موظفين خاصين (حتى أن هناك منصب مدير الابتكار) ومن قبل رئيس الشركة نفسه. وفي الحالة الأخيرة، هناك سيناريوهان محتملان:

1. يتم تطوير الاستراتيجية "من أعلى"، ويتم إرسال أحكامها إلى الإدارات.
2. تقوم الأقسام نفسها بصياغة مجموعة من المقترحات للإدارة، والتي على أساسها يتم تشكيل الاستراتيجية.

يتضمن كل إصدار مراعاة المخاطر والعوامل المؤقتة.

يعتمد التشغيل الناجح للمنظمة على كفاءة موظفيها وأسلوب إدارة المدير والعديد من العوامل الأخرى. إن استراتيجية تطوير المؤسسة المختارة بشكل صحيح ستجعل هذه الآلية متناغمة. بمعرفة أنواع الاستراتيجيات وطرق تطبيقها الموصوفة في هذه المقالة، يسهل على المؤسس الاختيار لصالح برنامج أو آخر.

بالمعنى الواسع، يشير الابتكار إلى تنفيذ التغييرات من خلال إدخال شيء جديد. وبناء على هذا المنهج يرى العديد من الباحثين أن الابتكار هو نتيجة للنشاط العملي الإبداعي. نتيجة لإدخال الابتكار، تحدث تغييرات في أداء النظام. يمكن أيضًا فهم الابتكار على أنه إدخال شيء جديد، كان موجودًا سابقًا، ولكنه عفا عليه الزمن Andreychikov, A. V. الإدارة الإستراتيجية في المنظمات المبتكرة: تحليل النظام وصنع القرار، 2013. 12 ص.

واستنادا إلى نهج ضيق، يعد الابتكار حلا تقنيا جديدا يمكن استخدامه عمليا.

ينظر العديد من المديرين إلى الابتكار على أنه عملية إنشاء منتجات/خدمات جديدة، أو دخول سوق جديدة، أو بناء عمليات تجارية جديدة.

ووفقاً لدليل أوسلو، يمكن التمييز بين أربعة أنواع من الابتكار: دليل أوسلو. توصيات لجمع وتحليل بيانات الابتكار. الطبعة الثالثة. 2014. 105 ص:

1. ابتكار المنتجات (إدخال سلع وخدمات ستكون جديدة أو محسنة بشكل كبير من حيث خصائصها أو طرق استخدامها). يمكن أن ترتبط ابتكارات المنتجات باستخدام المعرفة والتقنيات الجديدة. يشير مصطلح "المنتج" إلى كل من السلعة والخدمة.

2. ابتكار العمليات (إدخال طريقة جديدة أو محسنة بشكل كبير لإنتاج أو تسليم المنتج). تتضمن ابتكارات العمليات تغييرات في التكنولوجيا و/أو التصنيع و/أو البرامج. قد يكون لديهم الأهداف التالية: تقليل تكلفة تسليم المنتجات، وتحسين جودة الإنتاج، وتقديم منتجات جديدة أو محسنة بشكل كبير.

3. الابتكارات التسويقية (التي تهدف إلى تلبية احتياجات العملاء بشكل أفضل أو فتح أسواق جديدة أو الفوز بمراكز جديدة للمنتجات من أجل زيادة المبيعات).

الفرق بين الابتكار التسويقي والتغييرات الأخرى في أدوات التسويق هو أن الابتكار التسويقي هو إدخال طريقة تسويق جديدة لم يتم استخدامها من قبل من قبل المؤسسات الأخرى. يجب أن يكون هذا التغيير جزءًا استراتيجية جديدةالتسويق ويجب أن يمثل انفصالًا كبيرًا عن الأساليب السابقة التي تم استخدامها في المؤسسة.

4. الابتكار التنظيمي (إدخال أسلوب جديد في المنظمة الممارسات التجاريةالشركات). يمكن أن تهدف إلى زيادة كفاءة المؤسسة عن طريق تقليل التكاليف الإدارية أو التشغيلية، وزيادة مستوى رضا الموظفين عن حالة أماكن عملهم.

ومع ذلك، فإن الدليل لا يتناول بشكل محدد مفهوم الابتكار الاستراتيجي (SI). SI هو الابتكار في BM. وهي مرتبطة باستراتيجيات ومفاهيم تجارية جديدة. إذا قارنا SI مع ابتكارات العمليات، فإن الأول واضح للعميل لأنه يضيف إليه قيمة جديدة، على عكس الابتكارات العملية Strekalova N. D. فيما يتعلق بمسألة الابتكارات الاستراتيجية في الشركة. مواد الندوة الثالثة عشرة لعموم روسيا. موسكو،. 2012. ص 140-142..

هناك طرق مختلفة لتحديد SI. في الجدول 1.6. يتم عرض المؤلفين وتفسيرهم لمفهوم SI.

الجدول 1.6 - المناهج المختلفة لمفهوم الابتكار الاستراتيجي

جمعتها:

1. Strekalova N. D. حول مسألة الابتكار الاستراتيجي في الشركة. مواد الندوة الثالثة عشرة لعموم روسيا. 2012. ص 140-142.

2. بالمر د.، كابلان إس. إطار عمل للابتكار الاستراتيجي: مزج الإستراتيجية والاستكشاف الإبداعي لاكتشاف فرص الأعمال المستقبلية. 2007. 4 ص.

ومن أجل تأمين ميزة تنافسية، يتعين على الشركات الروسية والأجنبية أن تبحث عن طرق جديدة في إدارة الأعمال.

الفرق بين الابتكارات الإستراتيجية وأي ابتكارات أخرى، وفقًا للمؤلفين الأجانب، هو نتائج تأثيرها على السوق. وهكذا يرى الباحث أ. أفواه أنه يمكن تسمية الابتكارات الإستراتيجية بابتكارات تغير "قواعد اللعبة" من خلال إطلاق منتج/خدمة جديدة، وإتقان عمليات تجارية جديدة، وتغيير الوضع الاستراتيجي فيما يتعلق بالبيئة التنافسية لشركة أ. أفواه. . الابتكار الاستراتيجي: استراتيجيات لعبة جديدة للقدرة التنافسية. كلية ستيفن إم روس للأعمال بجامعة ميشيغان.. 2009.p. 40.

تعتمد الابتكارات الإستراتيجية على إستراتيجية "اللعبة الجديدة"، حيث تعمل الإجراءات المضمنة في هذه الإستراتيجية على إنشاء وتوزيع قيمة مضافة جديدة في سوق معينة. يمكن القول أن الابتكار الاستراتيجي يؤثر على التغيير في جميع أنحاء سلسلة القيمة، وذلك عن طريق إضافة روابط جديدة أو تحويل الروابط الموجودة في السلسلة.

وفقا لـ A. Affuah، قد لا تكون الشركة رائدة في تقديم الابتكار الاستراتيجي، أي. ليس من الضروري بالضرورة أن يظهر منتج/خدمة جديدة في السوق للمرة الأولى، ولا يمكن استخدام عملية تجارية جديدة لأول مرة، وهكذا. وتجدر الإشارة إلى أن الابتكار في حد ذاته لا يقل أهمية عن استخلاص الربح والفوائد الأخرى من الابتكار الاستراتيجي.

هناك العديد من الأمثلة في السوق حيث يكون المتابعون أكثر نجاحًا من الرواد. إنهم يستخدمون التقنيات والأساليب بشكل أفضل لتنفيذ الابتكارات الإستراتيجية، ويجسدون أفكار المخترعين بشكل أفضل منهم 23 .

A. Affuah يعتقد أنه من أجل تحقيق ذلك مزايا تنافسيةليس المهم إدخال استراتيجية "اللعبة الجديدة" في حد ذاتها، بل المهم أن تكون قادرًا على اللعب وفقًا لقواعد هذه اللعبة وتحقيق نتائج إيجابية. ووفقا لنفس الباحث، يمكن فهم الابتكار الاستراتيجي ليس فقط كمنتج جديد أو خدمة أو عملية تجارية أو غيرها؛ في جوهره، الابتكار الاستراتيجي هو مجموعة معقدة من التحولات التي تنطوي على تغييرات في العديد من مكونات الأعمال في وقت واحد. على سبيل المثال، إذا أرادت الشركة تقديم منتج جديد إلى السوق، فيجب أن يكون هذا الإجراء مصحوبًا بحل مبتكر للترويج له. وهذا يؤدي إلى تغييرات في جميع أنحاء سلسلة القيمة.

مؤلفون آخرون D. Palmer و S. Kaplan لديهم موقف مماثل. يعتقد الباحثون أن الابتكار الاستراتيجي يمكن فهمه على أنه إنشاء استراتيجيات نمو جديدة ومنتجات أو خدمات جديدة ونماذج أعمال جديدة. تساهم هذه الابتكارات في تغيير وضع السوق وستخلق قيمًا استهلاكية جديدة للعملاء وللشركة نفسها Palmer D., Kaplan S. إطار عمل للابتكار الاستراتيجي: مزج الإستراتيجية والاستكشاف الإبداعي لاكتشاف فرص العمل المستقبلية. 2007. 12 ص..

يجادل د. بالمر وس. كابلان، وكذلك أ. أفواه، بأن مفهوم الابتكار الاستراتيجي يمكن أن يشمل كلاً من المنتج/الخدمة الجديدة، وإعادة تنظيم نموذج الأعمال الحالي، وإدخال عمليات تجارية جديدة. وبالتالي، يمكننا الحديث عن تغيير «قواعد اللعبة». هؤلاء الباحثون هم استشاريون، لذلك يمكن وصف نهجهم بأنه عملي. إنهم لا يوجهون انتباههم إلى مفاهيم مختلفة للابتكار الاستراتيجي، ويحاول المؤلفون إيجاد طرق معينة للإدارة الاستراتيجية.

يقول د. بالمر وس. كابلان، على غرار أ. أفواه، إن الابتكار الاستراتيجي هو نظام متكامل ومتعدد التخصصات.

في الجدول 1.7 يعرض مقارنة بين مفهومي الإدارة الإستراتيجية التقليدية والابتكار الاستراتيجي.

الجدول 1.7 - مقارنة بين الإدارة الإستراتيجية التقليدية والابتكار الاستراتيجي.

إن التوجه الاستراتيجي العام للمؤسسة له تأثير مباشر على تشكيل استراتيجية الابتكار. يجب أن يأخذ نظام استراتيجيات الابتكار في الاعتبار الخيارات المختلفة نشاط الابتكارالشركات والعوامل المؤثرة عليها. وتشمل هذه:

• الإمكانات العلمية والتقنية؛
• مستوى تطور القاعدة التجريبية.
• حالة الأصول غير الملموسة وتوافر الفراغات في نتائج البحث والتطوير المنجز بالفعل؛
• هيكل المنتجات المصنعة، مع الأخذ في الاعتبار حصص السوق، ومراحل دورة الحياة؛
• التهديد بالاستبدال التكنولوجي والوظيفي.

دعونا نلقي نظرة على استراتيجيات الابتكار على نطاق أوسع مما كانت عليه في الفقرة السابقة.

في عام 2013، تمامًا كما كان الحال قبل 15 عامًا، يمكن تقسيم استراتيجيات الابتكار في المؤسسات إلى مجموعتين رئيسيتين:

• 1) استراتيجية البحث والتطوير؛
• 2) استراتيجيات إدخال الابتكارات وتكييفها (الشكل 5.1).

ترتبط استراتيجيات البحث والتطوير بالبحث والتطوير في المؤسسة. إنهم يحددون طبيعة اقتراض الأفكار، والاستثمار في البحث والتطوير، وعلاقتهم بها الأنواع الموجودةالمنتجات والعمليات.

وتتعلق استراتيجيات تكييف الابتكارات بنظام تحديث الإنتاج، وجلب المنتجات إلى الأسواق، واستخدام المزايا التكنولوجية.

تنقسم استراتيجيات البحث والتطوير إلى الأنواع الرئيسية التالية.

أرز. 5.1.

استراتيجية الترخيصيتم استخدامه عندما تقوم مؤسسة ما بأنشطة البحث والتطوير الخاصة بها على الحصول على تراخيص البحث لنتائج البحث والتطوير من قبل المنظمات العلمية أو التقنية أو غيرها. وفي الوقت نفسه، يتم الحصول على التطويرات غير المكتملة والمكتملة بغرض مواصلة تطويرها واستخدامها في عملية إجراء البحث والتطوير الخاص بها. ونتيجة لذلك، تحصل الشركة على نتائجها الخاصة في أكثر من ذلك بكثير وقت قصيروغالبا بتكلفة أقل.

استراتيجية القيادة البحثيةيهدف إلى تحقيق مكانة طويلة المدى للمؤسسة في الطليعة في مجال معين من البحث والتطوير. تفترض هذه الإستراتيجية الرغبة في التواجد في السوق لمعظم أنواع المنتجات. المراحل الأوليةنمو. ومع ذلك، فهو يتطلب استثمارًا مستمرًا في البحث والتطوير الجديد، وهو أمر بالنسبة للكثيرين الشركات الروسيةمستحيل في ظل نقص الموارد المالية.

استراتيجية دورة الحياةيعني أن البحث والتطوير يرتبطان بشكل صارم بدورات حياة المنتجات والعمليات المصنعة التي تستخدمها المؤسسة. فهو يسمح بالتراكم المستمر لنتائج البحث والتطوير التي يمكن استخدامها لاستبدال المنتجات والعمليات المتوقفة.

استراتيجية التنمية الموازيةيتضمن الحصول على ترخيص تقني لمنتج أو عملية نهائية. وفي الوقت نفسه، الهدف هو تسريع تطويرهم التجريبي وتنفيذ تطوراتهم الخاصة مع أخذ ذلك في الاعتبار. يمكن استخدام هذه الإستراتيجية إذا كان الهدف هو تسريع تطوير منتجات وعمليات جديدة في ظل وجود تطورات يمكن شراؤها خارج المؤسسة، وكذلك إذا انخفضت قدرة المنافسين على تطوير هذه الابتكارات. فهو يسمح بالتطوير المبتكر على أساسه الخاص، ويساهم في نمو حصة المؤسسة في السوق، وبالتالي يزيد من كفاءة أنشطتها.

استراتيجية كثافة المعرفة المتقدمةيستخدم إذا كانت المؤسسة تتميز بالرغبة في زيادة الكثافة المعرفية لمنتجاتها أعلى من متوسط ​​الصناعة. يمكن استخدامه في ظروف المنافسة الشديدة، عندما يكون وقت دخول منتج جديد إلى السوق مهمًا، أو خلال الفترات التي يكون فيها من المهم التقدم على المؤسسات الأخرى في مجال خفض الأسعار وتكاليف الإنتاج.

تنقسم استراتيجيات إدخال الابتكارات وتكييفها إلى الأنواع الرئيسية التالية.

استراتيجية دعم مجموعة المنتجاتتكمن في رغبة المنشأة في تحسين الخصائص الاستهلاكية للسلع التقليدية المصنعة والتي لا تتعرض للتقادم الشديد.

يتم تطبيق استراتيجية الابتكار القديمة على المنتجات القديمة ولكن المطلوبة والمستخدمة. على سبيل المثال، إنتاج قطع الغيار للمعدات المعقدة ذات عمر الخدمة الطويل. سيهدف الابتكار هنا إلى تحسين عمليات التصنيع الخاصة بهم.

استراتيجية الحفاظ على المواقع التكنولوجيةتستخدم من قبل المؤسسات التي تحتل مراكز تنافسية قوية، ولكن لأسباب معينة في بعض مراحل تطورها تتعرض لهجوم قوي وغير متوقع من المنافسين ولا تتاح لها الفرصة للاستثمار. الأموال اللازمةفي تحديث الإنتاج والمنتجات. ولا يمكن أن تكون ناجحة على المدى الطويل.

استراتيجية تقليد المنتج والعمليةيتلخص في حقيقة أن المؤسسة تستعير التقنيات من الخارج. يتم تنفيذ هذا الاقتراض فيما يتعلق بكل من المنتجات وعمليات إنتاجها. إذا تم الحصول على التقنيات المستخدمة بالفعل، فهناك خطر إنتاج منتجات قديمة. يمكن أن تكون هذه الإستراتيجية فعالة في الحالات التي تتخلف فيها المؤسسة كثيرًا عن المنافسين في إمكاناتها العلمية والتقنية أو تدخل مجال عمل جديد.

استراتيجية المواجهة خطوة بخطوةينطوي على الانتقال إلى أعلى مراحل التطور التكنولوجي، وتجاوز أقل منها. وترتبط ارتباطًا وثيقًا باستراتيجيات التقليد، وكذلك بإستراتيجية كثافة المعرفة المتقدمة، والتي تستخدم كطرق للتنفيذ.

استراتيجية نقل التكنولوجيايتم تنفيذه من قبل الشركات الأم ذات الهياكل المتكاملة رأسياً، والتي تنقل التقنيات المثبتة بالفعل إلى المؤسسات الصغيرة المدرجة في الهيكل. إنهم، كقاعدة عامة، يعملون في شركات أكبر، وبالتالي يضطرون إلى استخدام التقنيات المقدمة لهم. وتسمى استراتيجية هذه المؤسسات "المتلقية" باستراتيجية الاقتراض الرأسي.

استراتيجية الاتصال التكنولوجييتم استخدامه عندما تنفذ مؤسسة ما ابتكارات ذات صلة بالتكنولوجيا، على سبيل المثال. تقوم بتصنيع المنتجات ذات الصلة بالتكنولوجيا (إذا كانت حصة المنتجات ذات الصلة بالتكنولوجيا تمثل أكثر من 70٪ من الإنتاج).

استراتيجية متابعة السوقتهدف المؤسسة إلى إنتاج المنتجات الأكثر ربحية والتي تكون مطلوبة في السوق في وقت معين. ويمكن استخدامه في المراحل الأولى من تطوير المؤسسة، عندما لم يتم بعد تحديد أولويات إصدار المنتج.

استراتيجية الاقتراض العموديوهو أمر نموذجي بالنسبة للمؤسسات الصغيرة كجزء من هياكل كبيرة متكاملة رأسياً، والتي تضطر إلى اعتماد واستعارة التقنيات من المؤسسات التي تقود هذه الهياكل.

استراتيجية التقدم الجذرييعبر عن تصرفات المؤسسة ورغبتها في أن تكون أول من يدخل السوق بمنتج جديد جذريًا (أو إنتاجه بطريقة جديدة). في عدد من الحالات، من المفترض أنه سيتم تنفيذ استراتيجيتين للبحث والتطوير: القيادة البحثية وكثافة المعرفة المتقدمة. إن استراتيجية الاستباق الجذري مكلفة للغاية وقد تم تنفيذها بالفعل حصة كبيرةمخاطرة. ومع ذلك، فإنه له ما يبرره عند استخدامه في الشركات الناشئة ذات المنتجات المتقدمة وعمليات التطوير.

استراتيجية انتظار القائدمقبولة من قبل الشركات الرائدة الكبيرة خلال الفترات التي تدخل فيها المنتجات الجديدة إلى السوق، والتي لم يتم تحديد الطلب عليها بعد. في البداية، تدخل شركة صغيرة السوق، وبعد ذلك، إذا نجحت، يتولى القائد زمام المبادرة.

في نظام الإنتاج والاقتصاد الجماعي (GPES)، بالإضافة إلى الاستراتيجيات التي تم النظر فيها، تم تحديد استراتيجيات محددة تعكس حقيقة اندماج المؤسسات. هناك أيضًا مجموعتان من الاستراتيجيات هنا: استراتيجيات البحث والتطوير واستراتيجيات التنفيذ. تتكون كل مجموعة من مجمعات من الاستراتيجيات الخاصة (الشكل 5.2).

أرز. 5.2.

تنقسم استراتيجيات البحث والتطوير إلى الأنواع التالية.

استراتيجية ما قبل المنافسةيتم استخدام الدمج من قبل مؤسسات GPES في المراحل الأولى من البحث والتطوير، عندما يكون من الضروري دمج الجهود مؤقتًا للحصول على النتائج العلمية اللازمة. يمكن تمثيل هذا النوع من الإستراتيجية من خلال ركيزتين: الترخيص التفضيلي والوصول النسبي.

تتمثل الركيزة الأساسية للترخيص التفضيلي في تزويد المشاركين في البحث والتطوير المشترك بتراخيص بأسعار تفضيلية. وفي هذه الحالة، تصبح GPES ككل مالكة براءة الاختراع، وتحصل الشركات المشاركة على تراخيص إما مجانًا أو بمدفوعات مخفضة. إن إمكانية الحصول على التراخيص هي نفسها لجميع المؤسسات المشاركة في برنامج ما قبل المنافسة.

تتضمن ركيزة الوصول النسبي تحقيق التوازن بين الفوائد ومساهمة المؤسسة في البحث والتطوير.

تعد استراتيجية المركزية نموذجية بالنسبة للجمعيات التي يتم فيها إجراء البحث والتطوير بواسطة واحدة أو أكثر من المنظمات العلمية والتقنية، والتي يتم تحديد مجالات نشاطها الرئيسية من قبل الهيئات الإدارية لمحطة توليد الكهرباء الحكومية.

يتم استخدام استراتيجية اللامركزية الفرعية من قبل جمعيات الإنتاج، حيث يتم تقسيم البحث والتطوير إلى قطاعات فرعية منفصلة، ​​يشكل كل منها إستراتيجيته الخاصة للتطوير العلمي والتكنولوجي.

يتم استخدام استراتيجية اللامركزية عندما تقوم المؤسسات بصياغة استراتيجيات التنمية بشكل مستقل، وتنظيم عمليات البحث والتطوير بنفسها، إما من خلال أقسامها العلمية والتقنية، أو عن طريق إنشاء مراكز منفصلة متخصصة، أو عن طريق طلب البحث والتطوير خارجيًا.

الآن، قياسًا على مستوى المؤسسة، دعنا ننتقل إلى النظر في استراتيجيات إدخال وتكييف جمعيات المؤسسة.

تهدف استراتيجية دورة الحياة الكاملة إلى قيام نظام الابتكار GPES بإجراء الأبحاث طوال دورة حياة الابتكار بأكملها. عند تنفيذ هذه الإستراتيجية، في إطار الجمعية، لا يتم إجراء البحث والتطوير فحسب، بل يتم أيضًا تنفيذها ونشرها وروتينها.

يتم استخدام استراتيجية المرحلة النهائية عندما تركز الجمعية فقط على مرحلة التنفيذ ويتم تنفيذ البحث والتطوير اللاحق خارج المجموعة.

يتم تطبيق استراتيجية الابتكار المتكامل رأسياً في حالة بناء محطة كهرباء حكومية لنظام الابتكار الخاص بها بطريقة تجعل مؤسسات المجموعة تكمل بعضها البعض في عملية الابتكار. يتم تحقيق أكبر قدر من الكفاءة في هذه الحالة من خلال استكمال ابتكارات الشركات المنتجة المنتج النهائيوالابتكارات في المنتجات الوسيطة والمكونات. وينبغي الجمع بين هذه الاستراتيجية واستراتيجيات البحث والتطوير المركزية ودون المركزية.

تعتبر استراتيجية التمايز الأفقي نموذجية للمؤسسات الجماعية التي تقدم ابتكارات معزولة.

كقاعدة عامة، تطبق المؤسسة العديد من استراتيجيات الابتكار المترابطة أو التكميلية. يتم تشكيل مجموعة الاستراتيجيات المبتكرة اعتمادًا على المجموعة العامة الاجتماعية والاقتصاديةالأهداف التنموية للمؤسسة، والمهام المبتكرة الناشئة عنها، وكذلك العوامل المؤثرة على التطوير المبتكر للمؤسسة.

يعتمد تشكيل مجموعة من الاستراتيجيات المبتكرة (الجدول 5.1) على الأهداف الاجتماعية والاقتصادية العامة والأهداف المبتكرة للمؤسسة. إن تحقيق الربح وتعظيمه هو الأهداف الأساسية للمؤسسات في ظروف السوق. ينبغي تشكيل محفظة لأغراض محددة مع الأخذ بعين الاعتبار مستوى التطوير الابتكاري. يمكن أن يكون هناك العديد من هذه المستويات، ويعتمد عددها على الشروط المحددة لتطبيق الإستراتيجية.

عند تحديد هدف لزيادة حجم الإنتاج يمكن تحديد مستواه. تعتمد الأهداف المبتكرة للمؤسسة على مستوى النمو المستهدف. في حالة النمو السريع (عادة ما تكون قيمته أكثر من 20٪ سنويا)، فإننا نتحدث عن إعادة بناء جادة للمؤسسة أو التوسع أو البناء الجديد. سترتبط المهام المبتكرة بتصميم واقتناء معدات جديدة وتطوير أنواع جديدة من المنتجات والعمليات التكنولوجية. يعد النمو المرتفع جدًا (20٪) والنمو المرتفع (10٪) أمرًا نموذجيًا لفترات تقديم منتج جديد إلى السوق وتطوير القدرات التي تم إنشاؤها والتكليف بها بالفعل. وهنا تنشأ المهام المبتكرة من الحاجة إلى تحسين العمليات التكنولوجية الحالية وتعديل المنتجات، فضلا عن إجراء الاستعدادات العلمية والتقنية للفترات المقبلة.

الجدول 5.1

تشكيل محافظ من الاستراتيجيات المبتكرة

في ظروف النمو المتوسطة إلى المنخفضة (5% وما دون)، عادة ما يكون هناك منتج في بداية مرحلة النضج (أي في نهاية مرحلة النمو). في هذه الحالة، تصبح مهمة الابتكار الرئيسية هي ضمان تحسين العمليات التكنولوجية الحالية من أجل خفض التكاليف وتحسين المنتج والاستعداد لإطلاق منتج جديد في السوق.

يتم تشكيل مجموعة من الاستراتيجيات المبتكرة تحت التأثير عوامل مختلفةالتطوير المبتكر. يتم تحديد مستواهم لكل مؤسسة على حدة. لزيادة حجم الإنتاج، يتم استخدام استراتيجيات مختلفة على مستويات عالية ومنخفضة لعوامل التطوير الابتكاري.

في مستوى عاليُنصح باستخدام استراتيجيات كثافة المعرفة المتقدمة، والقيادة البحثية، والتقدم الجذري، أي. تعزيز التنمية المكثفة. تحتاج الشركة إلى استثمار أموال كبيرة في البحث والتطوير بهدف الحصول على مناصب قيادية في الصناعة.

عند مستوى منخفض من عوامل التطوير الابتكاري، تصبح مجموعة الاستراتيجيات مختلفة - الاستراتيجيات السائدة هي تقليد المنتجات والعمليات، والترخيص، والاقتراض الرأسي. ويرجع ذلك عادة إلى عدم وجود عدد كاف من الموظفين العلميين والفنيين والإنتاج التجريبي في المؤسسة. تحتل المؤسسة في هذه الحالة حصة سوقية منخفضة، ويتميز موقعها بغياب التهديد بالاستبدال التكنولوجي والوظيفي.

يتم تحديد نمو حصة السوق إلى حد ما من خلال الزيادة في حجم الإنتاج. ويجب أن تحدث الزيادة في الحصة السوقية أيضًا في عائلة من المنتجات المترابطة وأن تكون مصحوبة بإزاحة المنافسين من السوق أو نمو إنتاج أعلى من إنتاجهم. في الوقت نفسه، ستواجه المؤسسة مهام مبتكرة مثل زيادة المستوى الفني للإنتاج والدعم العلمي والتقني لجلب منتجات ذات خصائص متفوقة على منافسيها إلى السوق. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار مهمة تطوير الابتكارات لخفض تكاليف الإنتاج بشكل مستدام إلى المزيد مستوى منخفضمن المنافسين.

إذا كان الهدف هو زيادة حصة السوق على أي مستوى من عوامل التطوير الابتكاري للمؤسسة، فيجب تنفيذ استراتيجية الاتصال التكنولوجي، مما سيسمح بتركيز الجهود على المنتجات ذات الصلة.

يتضمن تحقيق استقرار وضع السوق إلى حد كبير متابعة دورة حياة المنتج، وإطلاق المنتجات في الوقت المناسب إلى السوق، والحفاظ على تكاليف الإنتاج المنخفضة. لذلك، ترتبط المهام المبتكرة بشكل أساسي بتحقيق مستوى تقني عالٍ للمنتجات والتقنيات، مما يضمن امتثال دورة حياة المنتج لدورات البحث والتطوير.

مثل هذا البيان للهدف الاجتماعي والاقتصادي العام للمؤسسة، سواء على المستويات العالية أو المنخفضة لعوامل التطوير المبتكر، يجبرها على تطبيق استراتيجية متابعة السوق، مما يسمح لها بالحفاظ على مواقعها المكتسبة. وعلى مستوى عالٍ، تعطي المؤسسة أيضًا الأفضلية لاستراتيجيات متابعة دورة الحياة، وكثافة المعرفة المتقدمة، وانتظار القائد. وعلى مستويات منخفضة ــ استراتيجيات الحفاظ على المراكز التكنولوجية، والترخيص، والربط التكنولوجي، والاقتراض الرأسي.

تعتبر الإدارة الإستراتيجية للمنظمة أساس الإدارة الحديثة في مواجهة التغيرات البيئية المستمرة والمنافسة المتزايدة. وفي الوقت نفسه، تعتبر الاستراتيجيات المبتكرة لتطوير المنظمة هي الأصعب في الإدارة.

استراتيجية الابتكار- إحدى وسائل تحقيق أهداف المنظمة (شركة، شركة)، والتي تختلف عن الوسائل الأخرى في حداثتها، في المقام الأول بالنسبة لمنظمة معينة، وربما للصناعة والمستهلكين.

وتهدف الاستراتيجيات بشكل عام والابتكارية بشكل خاص إلى تطوير واستخدام إمكانات المنظمة وتعتبر استجابة للتغيرات في البيئة الخارجية. لذلك، يتم تحديد تنوع استراتيجيات الابتكار من خلال تكوين مكونات البيئة الداخلية للمؤسسة.

1.1. استراتيجيات الابتكار الخاصة

فيما يتعلق بالبيئة الداخلية، تنقسم استراتيجيات الابتكار إلى عدة مجموعات كبيرة:

المنتج (المحفظة أو ريادة الأعمال أو استراتيجيات الأعمال التي تهدف إلى إنشاء وتنفيذ منتجات جديدةوالتقنيات والخدمات)؛

وظيفية (علمية وتقنية، إنتاجية، تسويقية، خدمية)؛

الموارد (المالية والعمالة والمعلومات والمواد والتقنية) ؛

التنظيمية والإدارية (التقنيات والهياكل والأساليب وأنظمة الإدارة).

1.2. استراتيجيات الابتكار الأساسية

لقد طورت نظرية وممارسة الإدارة الإستراتيجية وإدارة المشاريع عددًا من الاستراتيجيات العالمية التي أصبحت معروفة على نطاق واسع. تسمى هذه الاستراتيجيات عادةً بالأساسية أو المرجعية. وهي تهدف إلى تطوير المزايا التنافسية للشركة، ولهذا السبب يطلق عليها أيضًا اسم استراتيجيات التطوير أو استراتيجيات النمو للشركة.

غالبًا ما يتم تقسيم استراتيجيات التطوير الأساسية إلى المجموعات التالية:

استراتيجيات التنمية المكثفة؛

استراتيجيات تنمية التكامل؛

استراتيجيات التنويع؛

استراتيجيات التخفيض.

كل من هذه المجموعات لديها استراتيجيات الابتكار المباشرة. الاستراتيجيات الأخرى لها جانب مبتكر أو آخر. تعكس الاستراتيجيات الأساسية الاتجاهات المقبولة عمومًا لتطوير المزايا التنافسية للشركة. يتم استخدامها ككتالوجات قياسية عند اختيار الاستراتيجيات البديلة.

1. مع استراتيجية نمو مكثفةتزيد المنظمة تدريجياً من إمكاناتها من خلال الاستخدام الأفضل لها القوى الداخليةوالاستغلال الأمثل للفرص التي توفرها البيئة الخارجية.

هناك ثلاث استراتيجيات معروفة للنمو المكثف.

في الأول منها، الذي يهدف إلى اختراق أعمق لسوق معين باستخدام منتج معين، يكون العنصر المبتكر غير مهم.

الإستراتيجية الثانية التي تهدف إلى تطوير السوق هي إيجاد سوق جديد لمنتج معين والدمج فيه. أنه يحتوي بشكل رئيسي على الابتكار التسويقي.

الإستراتيجية الثالثة - تطوير المنتج - تتكون من تحديث أو إنشاء منتج جديد لبيعه في سوق معين.

2. استراتيجيات النمو المتكاملة -

وهي استراتيجيات للتكامل مع الموردين وهياكل التوريد (التكامل الرأسي التنازلي)؛

استراتيجية التكامل مع المستهلكين الصناعيين وهياكل المبيعات (التكامل الرأسي التصاعدي)؛

استراتيجية التكامل مع منظمات تطوير الصناعة والتصنيع (التكامل الأفقي).

ترتبط جميع استراتيجيات النمو التكاملي الثلاثة بالابتكار التنظيمي.

3. إلى مجموعة استراتيجية التنويعمتضمنة استراتيجية تنويع التصميم(وتسمى أيضًا "مركزية" لأن التكنولوجيا والصناعة والسوق لا تتغير). ويهدف إلى إيجاد واستخدام فرص إضافية في الأعمال التجارية القائمة لإنتاج منتجات جديدة بشكل بناء. وفي الوقت نفسه، يظل الإنتاج الحالي في مركز الأمر، وينشأ إنتاج جديد بناءً على الفرص التي يتضمنها السوق المتقدم، والتكنولوجيا المستخدمة (يجب أن تكون التكنولوجيا "مثمرة")، والاعتماد على نقاط القوة الأخرى للمؤسسة . هذه هي استراتيجية لابتكار المنتجات داخل الصناعة وداخل السوق التي تستفيد من أوجه التآزر.

واحدة أخرى استراتيجية التنويع- هذا هو التنويع التكتلى ("الخالص" أو الكامل).تتقن الشركة الأنشطة التي لا تتعلق بملفها التقليدي سواء من الناحية الفنية أو التجارية. يتم تحديث مجموعة المنتجات بشكل جذري. ينشأ موقف "منتج جديد - سوق جديد": يتوفر كل من ابتكار المنتج والتسويق؛ تتضاعف مخاطر الإدارة وتعقيدها.

4. استراتيجيات تقليص الحجمهي تحديد وخفض التكاليف غير الضرورية، والتي قد تنطوي على أنشطة مبتكرة: استخدام مواد فعالة جديدة، والتقنيات، وأساليب الإدارة، والهياكل التنظيمية.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مفهوم ومعنى وخصائص استراتيجية الابتكار ومشكلات تكوينها ومراحل تطورها. أنواع استراتيجيات الابتكار وخصائصها. تحليل استراتيجيات الابتكار للفترة 2007-2014 باستخدام مثال مجموعة BMW وتطبيقها العملي.

تمت إضافة الاختبار في 12/09/2015


خصائص الأنواع الرئيسية لاستراتيجيات الابتكار وخصائصها وشروط تطبيقها. استراتيجيات إجراء البحث والتطوير واستراتيجيات تقديم الابتكارات وتكييفها. حساب دفعات التأجير بموجب اتفاقية التأجير لتنفيذ مشروع مبتكر.

تمت إضافة الاختبار في 02/01/2012


مفاهيم وأهمية أنشطة الابتكار. المفاهيم الحديثة لنظرية الابتكار. مفهوم دورة الحياة. مفهوم وأنواع استراتيجيات الابتكار. الجانب المبتكر للاستراتيجيات الأساسية. تصنيف وتعريف أنواع السلوك التنافسي.

ورقة الغش، تمت إضافتها في 20/02/2010


مفهوم الابتكار وأوجه الاختلاف والتشابه الرئيسية بينه وبين الابتكار. تصنيف الاستراتيجيات الابتكارية على أساس أنواع السلوك التنافسي. الابتكار كمفتاح للنجاح: ممارسة الابتكار في منظمة باستخدام مثال PS الفيدرالي في منطقة نيجني نوفغورود.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/06/2010


مفهوم وأنواع استراتيجيات الابتكار. الأهداف المبتكرة للتنظيم وتقييم الموقف الابتكاري لشركة Argon LLC. تحليل درجة تنفيذ الابتكار في العملية التكنولوجيةالشركات. تخطيط عملية التغييرات الابتكارية في المنظمة.

أطروحة، أضيفت في 09/01/2012


خصائص أنواع استراتيجيات الابتكار. الأهداف تخطيط استراتيجي. نظام من المؤشرات الاقتصادية التي تعكس جاذبية المشروع. معايير تبرير فعالية عمليات الابتكار وطرق تقييمها.

تمت إضافة الاختبار في 23/03/2011


مفهوم الابتكار و عملية الابتكار. أنواع الابتكار و الهياكل التنظيميةادارة الابتكار. خلق ونشر الابتكارات في إنتاج المواد. أساسيات التطوير والأنواع الرئيسية لاستراتيجيات المؤسسات المبتكرة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 04/08/2014