الهيكل التنظيمي مركز طبييمكن تقديمها في شكل هذا الجدول. بعد ذلك سننظر في كل فئة بمزيد من التفصيل.
مخرج
المسؤول عن التشغيل السلس للمركز. بما في ذلك المسؤولية عن المخاطر المرتبطة بعمل المركز بشكل عام والأطباء بشكل خاص. اختر هذا الموظف بعناية، لأنه هو الذي سيتم الإشارة إليه في ترخيص تقديم الخدمات الطبية.
ساعات العمل: من الاثنين إلى الجمعة من الساعة 08:00 إلى الساعة 17:00. السبت - من 10:00 إلى 14:00.
الراتب - 50000 روبل شهريا.
نائب المدير للشؤون المالية (كبير المحاسبين)
يشرف على عمل قسم المحاسبة وإجراء عمليات الجرد وإجراء التحليلات المالية لأنشطة المؤسسة.
الراتب - 30000 روبل شهريا.
نائب المدير للشؤون الفنية ( كبير الأطباء)
من المستحسن أن يشغل هذا المنصب أكثر المتخصصين تأهيلاً في عيادتك. بفضل سمعته التي لا تشوبها شائبة، فإنه سيخلق حالة المركز الطبي الخاص بك. وهذا هو السبب في أن التطوير المهني المستمر، والدرجة الأكاديمية، فضلاً عن المهارات التنظيمية لكبير الأطباء هي المزايا التنافسية لديك. يجب أن يتمتع هذا المتخصص أيضًا بحصانة معينة عند التواصل مع شركات الأدوية وأن يكون قادرًا على الضغط على مصالح المرضى. بفضل مهارات التواصل التي يتمتع بها مديرك الطبي، يمكن لمركزك الطبي الحصول على أقصى قدر من الخصومات على أحدث الأدوية.
ساعات العمل: طوال أيام الأسبوع من الساعة 08:00 إلى الساعة 17:00.
الطاقم الطبي (الأطباء)
يجب أن يكون جميع المتخصصين في مركزك حاصلين على دبلوم في التعليم الطبي، وخبرة عملية لا تقل عن 3 سنوات، ومراجعات ممتازة من العملاء. للعمل بفعالية، يحتاج أطباء مركزك إلى تحسين مؤهلاتهم باستمرار، وفي هذا الشأن يجب عليك تزويدهم بكل شيء الشروط اللازمة: الحوافز المالية، المؤلفات المتخصصة.
جدول العمل : فردي .
الراتب - 40000 روبل.
طاقم التمريض (الممرضات)
وبما أن الممرضة هي الأكثر تفاعلاً مع العميل، فيجب أن تكون مختصة ومهذبة ومتسامحة تجاه كل مريض. تعد الخبرة العملية والتوصيات الإيجابية من مكان العمل السابق من المتطلبات الأساسية قبل التوقيع عقد التوظيف. يتم تحديد عدد طاقم التمريض على أساس 1:2، حيث يكون الرقم الأول هو عدد الأطباء في المركز.
جدول العمل: يومين عمل كل يومين إجازة، مواعيد العمل: من الساعة 08:00 إلى الساعة 20:00.
الراتب - 25000 روبل شهريا.
طاقم طبي مبتدئ (ممرضة)
يضمن النظافة والنظام في جميع مناطق المركز.
جدول العمل : يومين عمل كل يومين اجازة . ساعات العمل - من 08:00 إلى 20:00.
نائب المدير للشؤون الفنية (كبير المهندسين)
يجب أن تكون المعدات والإضاءة والمسائل الفنية الأخرى ضمن اختصاص شخص واحد. وبطبيعة الحال، يجب أن يتم صيانة المعدات الطبية المحددة من قبل المتخصصين المعينين. ومع ذلك، يجب أن يتم مراقبة صلاحية المعدات والبحث عن العمال وإدارة عملية استكشاف الأخطاء وإصلاحها من قبل كبير المهندسين. بالإضافة إلى ذلك، يتم حل الأخطاء البسيطة التي لا تتطلب تدخلًا متخصصًا بواسطة هذا الموظف بشكل مستقل.
جدول عمل المهندس خلال أيام الأسبوع من الساعة 08:00 إلى الساعة 17:00.
الراتب - 25000 روبل.
التسجيل (الإداريين)
في المرحلة الأولى من افتتاح المركز، يتحمل هؤلاء الموظفون العديد من المسؤوليات: الرد على المكالمات، وتسجيل المرضى، وإبلاغ الأطباء بشأن تحديد المواعيد، ومقابلة المرضى. لذلك، من الضروري مراقبة عبء عملهم بعناية: إذا كان بإمكان المسؤولين في المرحلة الأولى من العمل حتى استبدال أمين الصندوق، فعندما تصل سعة المركز إلى طاقته الكاملة، يجب تقاسم كل هذه المسؤوليات بين ثلاثة موظفين: المسؤول، أمين الصندوق، وموظف الاستقبال.
جدول عمل المسؤول: يومين إجازة بعد يومي عمل، ساعات العمل - من 08:00 إلى 20:00.
الراتب - 18000 روبل.
مكتب النقد (أمين الصندوق)
استقبال مالللمرضى بناءً على المستندات ومحاسبة الأموال والتحصيل. جدول العمل : يومين عمل كل يومين اجازة . ساعات العمل - من 08:00 إلى 20:00.
الراتب - 20000 روبل.
يرجى أن تضع في اعتبارك أن جميع موظفي المركز الطبي يجب أن يكون لديهم سجلات طبية شخصية. هذا الشرط إلزامي عند تلقي نتيجة من SES (المحطة الصحية والوبائية).
| النفقات الثابتة | مرتب | عدد الموظفين | مجموع |
| مخرج | 50 000 | 1 | 50 000 |
| كبير الأطباء | 40 000 | 1 | 40 000 |
| رئيس الحسابات | 30 000 | 1 | 30 000 |
| نائب المدير للشؤون الفنية أسئلة | 25 000 | 1 | 25 000 |
| طبيب | 40 000 | 2 | 80 000 |
| ممرضة | 25 000 | 2 | 50 000 |
| ممرضة | 18 000 | 2 | 36 000 |
| مدير | 18 000 | 2 | 36 000 |
| أمين الصندوق | 20 000 | 1 | 20 000 |
| إجمالي الرواتب | 477 100 |
يتم عرض الحساب الكامل لكشوف المرتبات، مع مراعاة اشتراكات الضمان الاجتماعي، في النموذج المالي.
المدير التنفيذييدير عمل العيادة، ويحل جميع المسائل المالية المتعلقة بالتشغيل المستمر للمؤسسة، ويتم حل المسائل المالية والتنظيمية المتعلقة باستخدام جزء من الربح واتجاهات تطوير النادي بالاشتراك مع مؤسسي شركة. إبرام العقود مع العملاء لتقديم الخدمات.
نائب المدير العام يعمل كمدير أثناء غيابه. ينظم عمل جميع موظفي الشركة. يقوم بالشراء بأسعار محددة في مواقع التوريد المحددة مسبقًا.
المدير المالي يحتفظ بالسجلات المحاسبية للشركة، ويزيل السجل النقدي، ويعد التقارير المالية مع نائب المدير العام، ويدفع الرواتب.
مديرتقبل العيادة الطلبات المقدمة من العملاء والمؤسسات الخاصة، وتقوم بتجميع قائمة بكل ما هو ضروري للشراء وتحيلها إلى النائب العام. مخرج. تقديم معلومات حول عمل العيادة، إذا لزم الأمر، وسداد المدفوعات للزوار.
طبيبتوفر العيادة قائمة بالخدمات التي تقدمها العيادة. إعداد قاعدة بيانات حاسوبية يتم فيها إدخال معلومات عن أصحاب الحيوان والتاريخ الطبي للحيوان والخدمات المقدمة والأمراض. وكذلك القيام بالأعمال الصحية والوبائية لدى العميل.
عسل. أخت ومساعدمساعدة الطبيب وإجراء الاختبارات معه وإجراء التلاعبات البسيطة وكتابة الوصفات الطبية وتقديم الاستشارات اللازمة إذا كان الطبيب مشغولاً.
بائع في المتجرينفذ بيع البضائع، في نهاية اليوم يسلم العائدات إلى المحاسب ويجمع قائمة بما هو ضروري للشراء في المتجر ويمرر هذه القائمة إلى المسؤول.
امرأة التنظيفالقيام بتنظيف جميع مباني العيادة وإزالة المواد والأدوات المستخدمة من المكاتب. يقوم بالتنظيف المستمر للحمامات، ويقدم طلبات الإمدادات اللازمة للمبنى إلى مدير التوريد.
خزانة الملابسيستقبل ويصدر الملابس الخارجية للعملاء ويتم تعيينه للعمل من سبتمبر إلى مايو.
ساعات عمل العيادة من الساعة 10.00 إلى الساعة 19.00.
يجب أن يتمتع جميع الموظفين الذين يعملون بشكل مباشر مع العملاء بمظهر أنيق، ويجب أن يتمتع الطبيب والطاقم الطبي الآخر بذلك مظهربما يتناسب مع المنصب الذي يشغلونه. يأتي موظفو الإدارة والمحاسبون إلى العمل كل يوم. يأتي الطاقم الطبي للعمل وفقًا لجدول عملهم. يتم فرض متطلبات التأهيل العالي على كل من الطاقم الطبي والأشخاص الذين ينظمون ويضمنون عمل العيادة.
يحصل جميع الموظفين على راتب محدد حسب منصبهم.
كما يحدث في كثير من الأحيان، عند افتتاح مركز طبي، لم يكلف مؤسسوه عناء إنشاء نظام تخطيط.
وإليكم أهم عناصر هذا النظام:
تخطيط نظام الإدارة، أي. تبدأ إدارة المركز الطبي بتحديد مهمته.
يجب أن تكون الخطوة التالية هي تحديد الهيكل التنظيمي للمركز الطبي/العيادة.
نتيجة تحديد الهيكل التنظيمي وثيقة تعكس التبعية الإدارية للعاملين في المركز الطبي التابع للمركز/ العيادة - مخطط الهيكل التنظيمي للمركز الطبي.
المركز/العيادة. يجب أن يتوافق جدول التوظيف مع المخطط التنظيمي.
وفقا لمجالات نشاط العسل. يحدد المركز/العيادة العمليات والإجراءات الطبية. يتم وضع المركز/العيادة وخريطة العمليات والإجراءات، والتي على أساسها يتم تطوير المعايير التنظيمية للعمليات والإجراءات. يتم تعيين شخص مسؤول لكل عملية - مالك العملية، كما يتم تعيين المسؤولين عن مراقبة تنفيذ الإجراءات.
مثال لخريطة العمليات والإجراءات الخاصة بمركز طبي
بناءً على معايير العمليات والإجراءات والهيكل التنظيمي للعسل. يجري تطوير المراكز/العيادات
وضع خطة مبيعات للخدمات الطبية. يقوم المركز/العيادة بتحديد أنواع الخدمات وتكلفتها (قائمة أسعار خدمات المركز الطبي/العيادة)، وتخطيط تحميل غرف المركز الطبي/العيادة، ووضع جدول عمل للعاملين في المجال الطبي.
ل الإدارة الفعالةالعاملين في المجال الطبي سيتم تحديد المركز/العيادة المؤشرات الرئيسيةلكل فئة من العاملين في المجال الطبي. ويجري تطوير المركز/العيادة واللوائح المتعلقة بأجور العاملين في المجال الطبي. المركز/العيادة مع مراعاة مؤشرات الأداء.
يشار إلى مؤشرات الأداء في التوصيف الوظيفي للعاملين في المجال الطبي. المركز/العيادة في فقرة "المسؤولية" (انظر المثال، تم تطويره مع الأخذ في الاعتبار عمليات وإجراءات نظام إدارة المركز الطبي).
الوثيقة الناتجة لنظام تخطيط المراكز الطبية هي التي تتعلق ب التخطيط الماليتشغيل مركز طبي أو عيادة.
من أجل مساعدة مديري المراكز الطبية/العيادات على بناء نظام إدارة المراكز الطبية بشكل صحيح، قمنا بتطويره
المعيار التنظيمي "إدارة المركز الطبي التجاري/العيادة"
محتويات معيار "إدارة المركز الطبي التجاري/العيادة:
يصف هذا المعيار بالتفصيل كافة الإجراءات الأساسية لإدارة مركز/عيادة طبية تجارية في المجالات الرئيسية:
تخطيط ومراقبة عمل المركز الطبي/العيادة.
المركز الطبي/العيادة الإدارة المالية والمحاسبة الإدارية
كتلة "تخطيط ومراقبة عمل المركز الطبي"
- تحليل وتخطيط إشغال المكاتب.
— وضع خطة مبيعات لخدمات المراكز الطبية.
— وضع الخطط الشخصية لبيع الخدمات للأطباء.
— تحديد مؤشرات الأداء للعاملين في المركز الطبي/العيادة.
— تطوير نظام مكافآت العاملين في المجال الطبي ومديري المراكز الطبية مع مراعاة مؤشرات الأداء.
- عقد اجتماعات تشغيلية مع الطاقم الطبي
— عقد اجتماعات تشغيلية مع مديري المراكز الطبية.
كتلة "الإدارة المالية للمراكز الطبية والرقابة الإدارية"
يتم توفير نماذج الوثائق وترد أوصاف للإجراءات التالية:
— تطوير ميزانية الدخل والمصروفات (I&C) للمركز الطبي/العيادة.
- مراقبة تنفيذ وتعديل BDR
— تكوين ملخص تشغيلي للمحاسبة الإدارية لأنشطة المركز الطبي/العيادة.
يتم توفير نماذج الوثائق وترد أوصاف للإجراءات التالية:
— البحث بسرعة عن موظفين فعالين وتوظيفهم: يتم تقديم أمثلة على المستندات التالية
- التعليمات: "إعلان توظيف"
- التعليمات: مقابلة هاتفية مع المتقدم للوظيفة
- تعليمات "إجراء المقابلة الأولية"
- تعليمات "إجراء المقابلة الشخصية لكفاءات مدير مركز طبي"
- تعليمات. "اتخاذ القرار عند اختيار المرشح."
- تعليمات "رفض تعيين مرشح لم يجتاز المنافسة التأهيلية"
- تعليمات "دعوة وتسجيل المرشح المختار لوظيفة"
- تعليمات إعادة تقييم كفاءات العاملين في المجال الطبي. مركز
- الوصف الوظيفي لموظفي المركز الطبي/العيادة.
يحتوي إجراء تكيف الموظفين على المواد التالية:
يخطط الأنشطة التحضيريةقبل وصول الموظف الجديد
الأنشطة التحضيرية قبل وصول موظف جديد
برنامج التكيف الشخصي
تعليمات "تنفيذ الأنشطة في اليوم الأول من التكيف".
تنفيذ أحداث الأسبوع الأول من تكيف الموظف - "مقدمة للمنصب"
خطة التعريفي
تعليمات "تنفيذ الأنشطة للشهر الأول من تكيف الموظف"
ورقة تقييم للشهر الأول من التكيف
تعليمات "إجراء تقييم أداء الموظف الجديد".
- "استبيان المبتدئين".
تعليمات إعادة تقييم الكفاءات
— نظام التحفيز لموظفي المركز الطبي/العيادة.
تكلفة المعيار 10400 روبل
على المرحلة الحديثةالتنمية الاجتماعية والاقتصادية للرعاية الصحية في نظامها العام، ودور الابتدائي الرعاىة الصحيةالخامس عملية عامةتحسين صحة الناس، والذي يعتمد عليه في نهاية المطاف النمو الإجمالي لإنتاجية العمل في المجتمع بأكمله. يجب أن يكون أساس حل هذه المشكلة هو التنظيم الفعال لإدارة الرعاية الصحية، وقبل كل شيء، مستوياتها الأدنى - المؤسسات العلاجية والوقائية.
يعد الهيكل التنظيمي الحالي لإدارة أنشطة المستشفى متعدد التخصصات نظامًا نموذجيًا لأسلوب الإدارة الصارم للقيادة الإدارية. مع نظام الإدارة هذا، تتباعد خطوط الاتصال الوظيفية من المركز إلى الوحدات الطرفية (الاتصالات الرأسية). ليس لدى الأقسام اتصالات ثابتة فيما بينها، مما يعني عدم وجود خطوط اتصال أفقية عمليا.
يتم تنظيم القضايا الحالية لأنشطة الفريق من خلال اللوائح الرسمية المتعلقة بجميع أنواع مؤسسات المرضى الداخليين واللوائح المتعلقة بالمسؤولين العاملين فيها. يتم تنظيم إدارة المستشفى، وإجراءات قبول وإخراج المرضى، وحقوق ومسؤوليات العاملين في المجال الطبي من خلال إجراءات خاصة لوائح الدولةوالأنظمة والتعليمات. إلا أن هذه الوثائق لها تأثير تنظيمي بشكل رئيسي على الأنشطة الإنتاجية (الطبية) للفريق داخل المستشفى. لا يمكن حل المشكلات المتعلقة بالأنشطة الحالية للوحدة والتي تتجاوز الأحكام الحالية إلا عن طريق الاتصال بسلطة أعلى. معظم هذه القضايا ذات طبيعة الموارد. كما أن العلاقات بين فرق الأقسام لا يمكن حلها عملياً دون تدخل السلطات العليا. وبالتالي، فإن الخطوط الرأسية للاتصالات الإدارية في ظل النظام التنظيمي الحالي مثقلة بلا داع. يمثل جزء كبير من هذا العبء المشكلات التي يمكن حلها بين العاملين في المجال الطبي أو الإدارات على أساس الالتزامات المتبادلة، أي أنه سيتم تفريغ التطوير النشط للاتصالات الأفقية واتصالات الإدارة الرأسية.
في المقابل، يمكن أن يهدف الوقت الحر للمديرين من مختلف الرتب إلى حل المشكلات الواعدة، مثل تحسين تنظيم عمل العاملين الصحيين، وإدخال أفضل الممارسات، وتوسيع الاتصالات مع المنظمات والمؤسسات الأخرى، وتكوين علاقات تجارية مع الجهات ذات الصلة و الشركاء المحتملين الآخرين.
وفقًا للتقاليد الراسخة، يضم المستشفى متعدد التخصصات 4 أقسام وظيفية رئيسية: الإدارة والمستشفى والعيادة والجزء الإداري. وتتكون كل وحدة وظيفية بدورها من عدد من الوحدات الهيكلية. وهكذا فإن إدارة المستشفى، بالإضافة إلى كبير الأطباء ونوابه (للمستشفى، العيادة، العمل التنظيمي والمنهجي، الأجزاء الإدارية والاقتصادية)، تشمل المحاسبة، قسم شؤون الموظفين، السجل، خدمة الرئيس و كبار الممرضين، الخ. يتكون المستشفى من قسم القبول المتخصص أقسام الجناحغرفة العمليات وما إلى ذلك، العيادة - من غرف العلاج والاستشارات للمتخصصين والمجالات العلاجية، بالإضافة إلى المستشفى النهاري. يتم تقديم خدمات العلاج والتشخيص بشكل منفصل لكل من المستشفى والعيادة وتشمل أنواع مختلفةالمختبرات والمكاتب: التشخيص، الأشعة السينية، المختبر السريري، خدمة العلاج الطبيعي، إلخ. تضم AChC مجموعة إصلاح وصيانة، قسم تقديم الطعام، مغسلة، مستودعات، MTS، مرآب، مكتب القائد، إلخ. فيما يتعلق بتكليف المستشفى متعدد التخصصات بمهام إدارة جميع المؤسسات الطبية والوقائية في المنطقة، تم إضافة قسم تنظيمي ومنهجي إلى هيكله، والذي يتضمن غرفًا منهجية وإحصائية وأرشيفًا. أساس إنشاء هيكل تنظيمي جديد لإدارة مستشفى متعدد التخصصات في ظل آلية طبية واقتصادية جديدة يعتمد على المبادئ الأساسية التالية:
مبدأ الحد من عدد المستويات الهرمية. إن استبدال نظام الإدارة المكون من ثلاثة وأربعة مستويات (رئيس الأطباء - نائب القسم الطبي - رئيس القسم - قسم العلاج) بنظام من مستويين (الإدارة - قسم العلاج) يمكن أن يبسط نظام الإدارة الحالي بشكل كبير. وفي الوقت نفسه، يتم تنظيم العلاقة بين الإدارة والقسم العلاجي في المستشفى على أساس الالتزامات التعاقدية المتبادلة؛
مبدأ تحسين السيطرة أو الإدارة. الفكرة الرئيسية لهذا المبدأ هي زيادة كفاءة الإدارة من خلال تحسين عدد المرؤوسين المباشرين. وفقا للمعايير المقبولة المجموعيجب ألا يتجاوز عدد المرؤوسين لرؤساء AUP والخدمات الوظيفية 7-9 أشخاص وأن يكونوا على الأقل 5 (ما يسمى برقم مولر 7+ (-)2)، وبالنسبة لرؤساء أقسام المستشفى يجب تعيينهم من 6 إلى 12 شخصًا، اعتمادا على حجم وتفاصيل العمل؛
مبدأ وحدة القيادة: لا ينبغي لأي شخص أن يتلقى أوامر من أكثر من مشرف واحد أو يقدم تقاريره إليه؛
مبدأ التقسيم الأمثل للعمل. يجب تقسيم جميع الوظائف التشغيلية للمستشفى بشكل واضح بين جميع الوحدات الهيكلية لتجنب الازدواجية، وكذلك عدم وجود وظائف "لا أحد". لذلك، من أجل الإدارة الفعالة والقضاء على ازدواجية هيئات الإدارة على مختلف المستويات، من الضروري تطوير مواد تنظيمية - لوائح خاصة بالمؤسسات وأقسامها، وكذلك وصف الوظيفة(اللوائح) لجميع العاملين في المستشفى.
في الظروف الجديدة، بالمقارنة مع النظام الحالي لتنظيم الإدارة، يتم فتح فرص جديدة نوعيا لحل المشاكل التي تواجه فريق العاملين الطبيين. إن حجم هذه الفرص ليس قيمة معينة باستمرار، ومع تطور الاحتياطيات السطحية لكفاءة العمل، سيتم الكشف تدريجياً عن الفرص العميقة اللاحقة لتحسينها وتحقيق مناهج فعالة جديدة نوعياً. إذا تم فهم آلية التطوير هذه بشكل صحيح من قبل كل موظف في المؤسسة، فإن رغبة مجموعات العمل في تحقيق احتياطيات الكفاءة بسرعة في كل مكان عمل سوف تتطور بشكل موضوعي.
وفي المقابل، فإن تطوير مبادرة ونشاط مجموعات العمل نحو عمل فعال للغاية لا يمكن أن يتم في إطار نظام إدارة أمر إداري صارم، حيث يجب الاتفاق على كل حركة أو قضية وطلب الإذن بتنفيذها من منظمة أعلى. يجب إزالة هذه الحواجز ويجب توفير مساحة تشغيلية لتطوير الاستقلال. وفي هذا الصدد، يتزايد دور الأسس الديمقراطية للحكم الذاتي مع الانتقال التدريجي لوظائف الإدارة من الإدارة إلى الأقسام الطبية والمساعدة في المستشفى.
وحدة هيكلية مهمة في مستشفى متعدد التخصصات هي المجلس الطبي التابع لرئيس الأطباء، والذي يضم: كبير الأطباء ونوابه ورؤساء الأقسام، بالإضافة إلى عضو في مجموعة نواب الرعاية الصحية أو ممثل عن إدارة المدينة بالإضافة إلى ممثلي الشركات والمنظمات والجمعيات في المنطقة.
المجلس الطبي التابع لرئيس الأطباء مكلف بحل المهام التالية التي تهدف إلى تطوير الرعاية الصحية في المدينة:
1. تحديد آفاق تطوير الأشكال التنظيمية للعلاج والوقاية من الأمراض،
2. إقامة علاقات وتنسيق الأنشطة الأساسية مع أنشطة المؤسسات ذات الصلة، وتكوين اتصالات بين المستشفى والمؤسسات والمنظمات على أساس التعاون والاتفاقيات الإبداعية.
3. التعريف بإنجازات التقدم العلمي والتقني في ممارسة المستشفى،
4. حل مشكلات تطوير القاعدة المادية والفنية للمستشفى، بما في ذلك تقديم الطلبات للحصول على معدات طبية جديدة.
في هذه المرحلة من التطوير، يعتبر هيكل المستشفى الذي يضم مجلسًا طبيًا تحت إشراف كبير الأطباء هو الأكثر تقدمًا وقادرًا على حشد جهود الفريق كهيئة متكاملة لزيادة كفاءة الأنشطة الطبية. سيكون الهيكل المقترح للمجلس الطبي مرنًا وديناميكيًا إذا تم تسليحه بلائحة تنظيمية لعمله، وإزالة عناصر الازدواجية، وضمان الحفاظ على استقلال كل من الانقسامات الهيكلية.
ويضمن التحسين التدريجي للحكم الذاتي الأداء النشط للعلاقات الأفقية، مما يعني تفاعل الإدارات دون تدخل الإدارة. ويجب أن تستند هذه العلاقات إلى قواعد ومعايير موضوعية وقانونية، وأن تكون مصحوبة بنظام مدروس بدقة للمحاسبة والرقابة. أحد الشروط المهمة للتشغيل الفعال للنظام الجديد هو الفهم الواضح إلى حد ما من قبل كل عضو في القوى العاملة الكبيرة حول ظروف العمل وتنفيذ العلاقات في ظل النظام الجديد.
من الضروري تحويل مركز ثقل التنظيم والإدارة من نظام القيادة الإدارية إلى الأساليب الاقتصاديةإدارة.
إحدى النقاط الرئيسية لتحسين عمل المستشفى وتوسيع حقوق المستشفى هي إنشاء جمعية إصلاح وصيانة تعاونية. في هذه الحالة، تتم العلاقة بين المستشفى والتعاونية على أساس اتفاقية لأنواع معينة من العمل تحت السيطرة المباشرة والمشاركة من قبل AHC. وفي المقابل، فإن إعادة تنظيم وتخفيض ACh فيما يتعلق بتفويض بعض الوظائف إلى التعاونية يجعل من الممكن للقوى العاملة في المستشفى استخدام الأموال المحفوظة لتطوير القاعدة المادية والتقنية للمستشفى.
في رأينا، من المبرر تمامًا إنشاء لجنة خبراء مستقلة وخدمة قانونية داخل هيكل المستشفى لدراسة قضايا الحماية القانونية والاجتماعية لسكان المنطقة.
فيما يتعلق بالانتقال إلى أساليب الإدارة الاقتصادية، يجب تحسين هياكل الإدارة التنظيمية باستمرار والمساهمة في التغلب التدريجي على الأمية الإدارية لجميع أعضاء فريق المستشفى.
قائمة الأدبيات المستخدمة:
1. بيدا ف.د. نظام ادارة الجودة عملية الشفاءفي مستشفى // تنظيم علمي في مستشفى كبير متعدد التخصصات: الملخص: مؤتمر عموم الاتحاد. فروينيج، 1981.
2. بايدا ف.د.، بشينيتشكينا ف.د.، سميليانتشوك إل.آي. وغيرها نظام المخاض الخالي من العيوب في المستشفى. كييف: الصحة 1984-54 ص.
3. جوزانوف أو.تي. إصلاحات الرعاية الصحية في جمهورية كازاخستان ظروف السوق. أطروحة للمنافسة الدرجة العلميةدكتوراه في العلوم الطبية - أورينبورغ، 1992.-48 ص.
4. ميرزابيكوف أو إم، أشيمبايف بي يو، تومبييف إم كيه. وغيرها، محاسبة التكاليف وقضايا الكفاءة عيادات الأسنانوزارة الصحة في جمهورية كازاخستان الاشتراكية السوفياتية، ألما آتا، KazNIINTI.-1990-رقم 75-20ص.
5. مشكلات تحسين الإدارة وزيادة كفاءة الإنتاج. مجموعة الأعمال العلمية.-م:عنخ في إطار مجلس وزراء اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية-1983-234 ص.
6. إعادة تنظيم هيكل الرعاية الصحية في الظروف الاقتصادية الجديدة / Kucherenko V.Z.، Mylnikova /، الطب السوفيتي - 1990. - العدد 5. - الصفحات 60-63.
الملخص: يتناول هذا المقال ويحلل المبادئ الأساسية لتنظيم هيكل إدارة أنشطة المؤسسات الطبية متعددة التخصصات في ظروف السوق.
الملخص: قامت الورقة بمراجعة وتحليل المبادئ الأساسية للتنظيم الهيكلي، وإدارة مقدمي الرعاية الصحية متعددي التخصصات، وظروف السوق.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaydagi kop Profile Medicaly k mekemelerdin qyzmetin baskar kurylymn yimdastyrudyn negizgi kagidalary talkylangan.
فئة "المنظمة" لا يمكن فصلها عن مفهوم "النظام". إن استخدام مصطلح "المنظمة" في العلوم والممارسة الحديثة مقبول بشكل عام بقدر ما هو متنوع. ومع ذلك، في كثير من الأحيان لا نرى المنظمة ككل، ولكن منتجاتها وخدماتها وموظفيها ومبانيها. حول المنظمة نفسها لدينا فقط أكثر من ذلك فكرة عامة.
وفي الوقت نفسه، كل ما يحيط بنا، أو ما يمكن تخيله، نحن نعتبره بطريقة أو بأخرى من وجهة نظر النظام والتنظيم. في فهم مصطلح "المنظمة"، يمكن تحديد عدد معين من التعريفات المستقلة والأكثر شيوعًا، والتي تعكس نطاقًا واسعًا إلى حد ما من الأفكار والتطبيقات المقبولة عمومًا. يمكن اعتبار مصطلح "منظمة" في المقام الأول من وجهة نظر الإحصائيات والديناميكيات: المدرسة، الجامعة، الصيدلة، العيادة، المستشفى، الوكالة الحكومية.
في الاستخدام اليومي (اليومي)، تعني المنظمة بالتالي مؤسسة رسمية أو هيكل اجتماعي، أي. نظام اجتماعي واقتصادي قائم بالفعل ويعمل بشكل هادف.
وفي الوقت نفسه، أثناء استكشاف وتحليل ووصف الأهداف والأشكال والبنية الداخلية للهيكل وإجراءات وآليات تكوين مثل هذه المنظمة وعملها وتفاعلها مع الكيانات الأخرى، نستخدم عبارة "تنظيم النظام" بمعنى شيء آخر غير الكيان المعطى نفسه. وبهذا المعنى، يُستخدم مفهوم التنظيم ليعكس البنية الداخلية للمؤسسة، ولتمثيل مكوناتها في علاقاتها وتبعياتها.
ويهدف اختيار واستخدام هذا الفهم لمصطلح "المنظمة" إلى التعريف والتمثيل الهيكل الداخليوالهيكل والفصل الوظيفي الإجرائي والتوزيع والتخصص والعلاقة والتفاعل بين العناصر المكونة والأنظمة الفرعية للنظام قيد النظر، بما في ذلك الرعاية الصحية.
ومن ناحية أخرى، يبدو أن التنظيم هو النوع الأكثر شيوعًا من النشاط الإنساني الهادف، والذي يجب أن يوفر، بدرجة أو بأخرى، حل فعالأي مهمة تواجهه. كل ما يقوم به الإنسان، بطريقة أو بأخرى، ينظمه هو أو مواضيع أخرى تتعلق به. وبهذا المعنى، فإن المنظمة هي عملية إقامة العلاقات والاتصالات والتبعيات وبناء النماذج والإجراءات، التي يخطط لها وينفذها شخص متخصص بطريقة معينة. العملية الإدارية نفسها (الهدف – الموقف – المشكلة – الحل).
إن إنشاء روابط كمية ونوعية وزمانية ومكانية وغيرها بين المكونات الفردية هو الذي يمثل جوهر التنظيم كعملية. من الواضح أن الموضوع الرئيسي لتحديد وإنشاء مثل هذه الروابط، وفقا لأفكار محددة حول النظام الضروري، يصبح مديرا متخصصا، مما يجعل بدايته الفكرية الذاتية فيها.
في عملية البحث والتجميع وبناء وتطبيق النظام معرفة علميةيقوم الباحث بدراسة تنظيم ما تم إنشاؤه دون مشاركته وضد إرادته. يحدد ويدرس الأشكال الخارجية والهياكل وخصائص الأشياء في البيئة الخارجية من وجهة نظر توضيح تنظيمها وإضفاء الطابع الرسمي عليها وتصنيفها.
إن مثل هذا التحليل الأولي السطحي إلى حد ما يؤدي بالفعل إلى استنتاج مفاده أن الإدراك والفهم والتطبيق الواسع بشكل استثنائي لمصطلح "المنظمة" يعكس الظواهر والأحداث. يمكن أن تمثل كلاً من العملية والنظام، ولها طبيعة مختلطة ذاتية وموضوعية؛ تتجلى في أشكال مادية وفكرية ومختلطة.
وبالتالي، فإن المنظمة الطبية هي مجموعة مستقلة نسبيًا من المتخصصين ذوي ملف تعريف معين مع أنشطة مشتركة منظمة بشكل واضح وحدود محددة، والتي تم إنشاؤها أو وجودها لتحقيق مهمة وهدف (أهداف) مشترك - التشخيص والعلاج وتنفيذ إعادة التأهيل والصحة العمليات. لذا، بغض النظر عن هدف الإدارة، سواء كانت مؤسسة رعاية صحية أو سلسلة صيدليات أو مؤسسة صناعية طبية، فمن الضروري أن يكون لديك فهم عام لهياكل الإدارة التنظيمية باعتبارها أداة تحكم قوية وفعالة للمدير من أي رتبة.
يجب على أي منظمة، عند تصميم أو تغيير هيكلها التنظيمي، أن تقوم بذلك قواعد معينةأو الالتزام بمبادئ بنائها، وكذلك مراعاة عوامل البيئة الداخلية والخارجية.
البيئة الداخلية للمنظمة- جزء أساسي من بيئة الأعمال المهنية التي تقع فيها المنظمة. فهي التي لها تأثير مستمر ومباشر على جميع أنشطة المنظمة. تتضمن البيئة الداخلية للمنظمة مجموعة من العمليات والعناصر الأساسية للمنظمة، والتي تحدد حالتها ومجملها إمكاناتها.
العناصر الرئيسية للبيئة الداخلية ومواردها تتخللها بالكامل الثقافة التنظيمية (الأخلاقية الأخلاقية). لكي تعمل المنظمة بفعالية، من منظور إداري، من الضروري توقع الصعوبات وظهور فرص جديدة، وهو ما توضحه الإدارة الإستراتيجية.
إمكانات المنظمة وعناصرها الرئيسية.من وجهة نظر الحالة الثابتة والديناميكية، تتمتع البيئة الداخلية للمنظمة بإمكانيات معينة. ويجب على المديرين إدراك هذه الإمكانات وتحويلها إلى موارد حقيقية لتحقيق أهداف المنظمة. يتم عرض أهم عناصر إمكانات المنظمة في الشكل. 6.
أرز. 6.العناصر الأساسية للقدرة التنظيمية
تأسيس المنظمة- إمكانات الموارد البشرية - المتخصصين ومجموعاتهم ذات النظم القيمية. على مدى السنوات العشرين إلى الثلاثين الماضية، تغير موقف الإدارة تجاه الموارد البشرية بشكل كبير، وهو ما ينعكس في العديد من المفاهيم والنظريات الإدارية. لكي تعمل المنظمات بفعالية، أتقنت ترسانة ضخمة من الأدوات والأساليب للتواصل مع الموظفين، و"الموازنة" بين النهج التكنوقراطي والإنساني.
تعتمد الإمكانات والجاذبية الكبيرة للنهج التكنوقراطي على الحوسبة والأتمتة والروبوتة، والتي ترتبط بالإزاحة من الإنتاج قوة العملولا يبررون أنفسهم بشكل كاف.
على الرغم من أن النهج الإنساني أكثر "تكلفة" وليس مناسبًا دائمًا (وأحيانًا متعارضًا)، إلا أن هذا النهج بالتحديد هو الذي يجعل من الممكن دعم وتحسين أداء الهياكل التنظيمية بشكل أكثر فعالية.
لذلك، في الممارسة العملية، يضطر كل زعيم إلى الموازنة بين النهج التكنوقراطي والإنساني.
الفرد والجماعة والتنظيم وطبيعة التفاعل بينهم.تتعلق الجوانب المختلفة لهذا التفاعل بالمصالح ذات الصلة: ماذا ومتى وأين وإلى أي مدى في الزمان والمكان (كميًا ونوعيًا)، وتحت أي ظروف سيعمل المتخصص وماذا سيحصل من المجموعة والمنظمة؟ هذه العوامل وغيرها تحدد درجة رضا الشخص عن تفاعله مع المنظمة ورعاياها، وكذلك موقفه منهم.
ولا شك أن اختلافات الأفراد تتجلى في كل تنوع خصائصهم. كل شخص لديه مجموعة ثابتة من السمات والصفات التي تشكل شخصيته الفردية. ولكن مع مرور الوقت، يمكن أن يتغير استقرار الفردية البشرية بشكل كبير تحت تأثير الفريق.
ويشارك ممثلو العديد من التخصصات العلمية في هذه العملية المعقدة. وفي الوقت نفسه، تسليط الضوء على الخبراء المجموعات التاليةعوامل:
الوراثة والخصائص الفسيولوجية للفرد.
البيئة التعليمية (الأسرة، الثقافة، العضوية في مجموعات ومنظمات معينة)؛
الدور الفعال للفرد في تنميته.
غالبًا ما تستند النزاعات والفضائح والصعوبات في التواصل والتفاعل بين الأشخاص إلى استنتاجات المدير غير الصحيحة حول شخصية الموظف، وهو أمر محفوف بالمخاطر بالنسبة له وللمنظمة ككل.
مجموعة من الموظفين في المنظمة.يؤدي الشخص في منظمة ما عمله بالتفاعل مع الأشخاص، كونه عضوًا في المجموعة ذات الصلة.
مجموعة- مجموعة معزولة نسبيًا من الأشخاص الذين يتفاعلون بشكل مستقر إلى حد ما على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما. يعتمد تفاعل أعضاء المجموعة على الاهتمامات المشتركة ويرتبط بهدف محدد. علاوة على ذلك، تتمتع المجموعة بإمكانات تآزرية.
يتم تحديد حالة وأداء مجموعة من الموظفين من خلال خصائصها الهيكلية والظرفية، وكذلك خصائص الأفراد الأفراد.
باختصار الخصائص الهيكليةتغطية المجموعات:
اتصالاتها وقواعد سلوكها؛
الحالة والأدوار؛
الإعجابات والكراهية الشخصية بين أفراد المجموعة وقادتها الرسميين وغير الرسميين؛
قوة التأثير والمطابقة.
تشمل الخصائص الظرفية للمجموعة ما يلي:
حجم الفرقة؛
الترتيب المكاني لأعضاء المجموعة؛
طبيعة المهام التي يتم حلها؛
أنظمة المكافآت الجماعية.
إحدى النتائج الرئيسية لتفاعل عضو الفريق مع المنظمة ومع المجموعات ومديريها وقادتها هو وعيه بمكانته. وينعكس هذا الظرف في سلوكه ودرجة تكيفه مع المنظمة بدافع أو بآخر.
المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق- ظاهرة معقدة للغاية لها هيكلها الخاص، وتفاعل خصائص المؤهلات الاجتماعية والديموغرافية والمهنية، والعلاقات الديناميكية الاحتمالية والتفاعلات بين الأعضاء و مجموعات منفصلةفريق. كل فرد يثري الجماعة ويثري نفسه.
المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق هو نظام للعلاقات الأخلاقية والأخلاقية (الأخلاقية) بين أعضاء الفريق والتي تنشأ فيما يتعلق بعلاقات الإنتاج وغير الإنتاج.
إذا لم يولي القائد الاهتمام اللازم للمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق، فستنشأ أنواع مختلفة من الصراعات. بشكل عام، يتم تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي حسب المبلغ حالات الصراعومستوى الانضباط.
صراع- هذا صراع مفتوح بين الأطراف والآراء والقوى المرتبطة باختلاف القيم والأفكار حول الأهداف وطرق وأساليب تحقيقها وحول طبيعة المهام وطرق حلها. تتنوع الصراعات بشكل كبير من حيث القوة والمدة وعدد العاملين فيها والعواقب (المدمرة وربما الإبداعية).
تحفيز الدافع.من أهم مهام القائد التحفيز، أي التحفيز. تنظيم عملية التأثير الإبداعي على الموظف بطريقة تحفز فيه دوافع معينة لتحقيق أهداف وغايات المنظمة.
تحفيز- هذه هي الرغبة في تحقيق شيء ما، وهي مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تشجع الموظف على تنفيذ مهام معينة.
بالإضافة إلى الحوافز الاقتصادية التقليدية (مثل المكافآت، ونظام الأجور التدريجي، وتقاسم الأرباح، وما إلى ذلك)، فإن المدير لديه الفرصة لتشجيع كل موظف في المنظمة بطريقة تجعله يشعر باحترام نفسه ومشاركته في العمل. الشؤون العامة للمنظمة.
تم تصميم نظام أساليب الإدارة لتسهيل حل هذه المشاكل. المفاهيم المطورة تجريبيا والأساليب المقابلة لحل مشاكل التحفيز ومحتوى هذا عملية معقدة. في هذه الحالة، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لكيفية تأثير مجموعات مختلفة من الاحتياجات على خصائص سلوك الناس.
إمكانات القيادة كمورد.يتم تحديد التطبيق الفعال لمفهوم إدارة الموارد البشرية في منظمة معينة إلى حد كبير من خلال درجة تحقيق الإمكانات القيادية لكل من المديرين والموظفين.
قائد- هذا هو الشخص الذي يعرف كيفية إقناع الموظفين بالحاجة إلى تحقيق الأهداف المشتركة وحل المهام بغض النظر عن نواياهم الأولية. تتمتع أي منظمة بإمكانيات قيادية، حيث أن كل عضو في الفريق، في ظروف ومواقف معينة، قادر على التأثير على الموظفين الآخرين. مشكلة
يتكون من إطلاق هذه الإمكانات واستخدامها بشكل مناسب وتحويلها إلى مورد. إن فن القيادة ليس مجرد أمر معطى أو مكتسب. وفي الوقت نفسه، يتم منحها منذ الولادة واكتسابها في عملية العمل المشترك مع فريق، وكذلك التدريب على نظام التعليم المستمر والتعليم الذاتي. ولكن حتى الحصول على المعرفة والمجموعة المثالية من الصفات المهنية لا يضمن القيادة. في الإدارة، في البيئة المهنية والتجارية (مثل "الماء المغلي")، لا تقل أهمية الفرصة، فرصة إظهار المعرفة والصفات. ومهمة المدير هي خلق الفرص والظروف لتحقيق الذات للموظفين، ولإظهار إمكاناتهم.
الإنسان كائن اجتماعي، ومن أقوى الدوافع والنتائج النفسية التي يجلبها له العمل هو الشعور بالمشاركة في عملية النشاط. يمكن تلبية الاهتمامات والاحتياجات ذات الصلة من خلال أسلوب القيادة الذي يركز على الموظف.
أسلوب القيادة- هذا نظام للعلاقات القائمة بين المدير والفريق فيما يتعلق بتنفيذ عملية الإدارة. لا توجد وصفات جاهزة لأساليب الإدارة: فكل موقف وكل قائد فريد من نوعه. هناك مجموعة متنوعة من التصنيفات لأساليب الإدارة كمبادئ توجيهية. لكن أسلوبك الخاص والمناسب (المناسب) يعتمد في المقام الأول على القائد كفرد وعلى الموقف وحجم المنظمة ومستوى الانضباط ومرحلته دورة الحياة. في هذه الحالة، نحن نتحدث عن أنواع مختلفة من أساليب الإدارة مثل الاستبدادية (المتعجرفة)، أو الليبرالية (الرعاية) أو الديمقراطية (الاستشارية والتشاركية).
المنظمة الطبية هي نظام مفتوح يتطور ويتكيف مع البيئة الداخلية والخارجية سريعة التغير تحت تأثير العوامل والظروف ذات الصلة. يساعد النهج المنهجي على فهم تنوع المنظمات والمؤسسات في الصناعة الصحية وخصائص عملها.
يتيح منهج الأنظمة للمدير إنشاء منظمات مختلفة لتحقيق أهداف معينة مع مراعاة أهم قوانين ومبادئ الأنظمة. وبهذا النهج يتم النظر إلى كل ظاهرة وتكوين بنيوي ككل، مع مراعاة جميع علاقاتها المتبادلة؛ يتم صياغة أهداف وغايات النظام بشكل واضح، ويتم مراعاة جميع الظروف المتعلقة بحل هذه الأهداف. يعتمد نهج الأنظمة على الهدف العام للنظام و التبعية متسقةهذا هو هدف العديد من الأنظمة الفرعية في تطورها.
تتفاعل المنظمة كنظام مفتوح مع بيئة الأعمال المهنية. وبالتالي، فإنها تتلقى موارد من البيئة في شكل إمكانات بشرية، وتمويل، وطاقة، ومعلومات، وما إلى ذلك. يتم تحويل الموارد القائمة على تقنيات معينة (العلاجية والتشخيصية والإنتاج) إلى منظمات في شكل خدمات ومنتجات ومعلومات ونقلها إلى البيئة الخارجية (الشكل 7). وبالتالي، يتم تنفيذ ثلاث عمليات في أي منظمة: الحصول على الموارد من البيئة الخارجية، وإنتاج منتج ونقله إلى البيئة الخارجية. وفي الوقت نفسه، تتضمن عملية الإنتاج أكثر من مجرد إنتاج المنتجات: حيث تتم إضافة القيمة (التأثير أو الفوائد) إلى ما تتم معالجته.
أرز. 7.التنظيم الطبي كنظام مفتوح
تم إنشاء المنظمات من العديد من العناصر (الأقسام)، وهي في حد ذاتها أنظمة فرعية لأنظمة أكبر (الخدمات والوحدات والقطاعات). هناك أيضًا أنظمة فائقة (أنظمة فائقة): اقتصادية، واجتماعية، وبيئية، وتقنية، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، يمكن للمنظمة أن تشكل نظامًا فرعيًا لأي جمعية (طبية، تأمينية، طبية) أو جمعية (بحث وإنتاج).
يتعامل معه مدير من أي رتبة ومستوى من الرعاية الصحية أنظمة مختلفة: الطبية والبيولوجية (المريض في مفهومه السريري والبيولوجي، والتكنولوجيا الحيوية)، والاجتماعية والاقتصادية (المنظمات والجهات الاتحادية والبلدية والوزارات وغيرها)، والتقنية (أجهزة الكمبيوتر والمعدات).
الرابط الأساسي للنظام هو العنصر - وهو كائن لا يخضع لمزيد من التقسيم إلى أجزاء. وفي المقابل، يمكن اعتبار العنصر نفسه كنوع من النظام. في المنظمة الطبية، يمكن تمييز العناصر الأكثر أهمية التالية: الأفراد، المعدات، الأدويةوالمواد والتمويل والطاقة والمعلومات.
تشكل مجموعة عناصر المنظمة نظامًا فرعيًا معينًا:
مدار (كائن) ومسيطر (موضوع) ؛
اجتماعي - مجموعة من العاملين العاملين في منظمة مع مجموعة معقدة من العلاقات فيما بينهم. أساس هذا النظام الفرعي هو عملية عمل الموظفين: تعيين الموظفين واختيارهم واختيارهم وتنسيبهم؛ تدريبهم وتطويرهم ومكافآتهم وتوفير ظروف العمل المناسبة لهم؛
الإنتاج والتكنولوجي - المواد و الموارد المالية، المعدات العلاجية والتشخيصية والمخبرية والمواد والأدوات والطاقة. يضمن النظام الفرعي معالجة الموارد الواردة في شكل خدمات (منتجات) مقدمة للبيئة الخارجية؛
المعلومات - مجموعة من الوسائل التنظيمية والتقنية التي تزود قنوات وشبكات المنظمة، مع مراعاة البيئة المهنية والتجارية الخارجية، بالمعلومات ذات الصلة اتصالات فعالةفي إدارة المنظمة؛
الطبية والاقتصادية - مجموعة من العمليات الاقتصادية التي تحدث في المنظمة: التدفق النقدي، ونسبة التكلفة إلى الفائدة، والمؤشرات السريرية والاقتصادية الأخرى؛
التسويق - تلبية احتياجات المرضى من الخدمات (المنتجات) أهداف طبية) من خلال دراسة السوق الطبية والصيدلانية، وإنشاء نظام لتنفيذها، وتنظيم التسعير الأمثل والإعلان الفعال، وكذلك من خلال التأثير النشط على الطلب الحالي لزيادة حصة السوق وزيادة ربحية المبيعات. البيئة الداخلية للمنظمة عبارة عن مزيج عضوي من المكونات أو المتغيرات الداخلية مثل الأهداف والهيكل والعلاج وتقنيات التشخيص وإعادة التأهيل والموظفين والثقافة الأخلاقية والأخلاقية التنظيمية والأموال.
إن العناصر الرئيسية للبيئة الداخلية ومواردها تتخللها الثقافة الأخلاقية والأخلاقية التنظيمية والمبادئ المهنية. لكي تتمكن أي منظمة من البقاء بفعالية في المستقبل، فإنها تحتاج إلى توقع الصعوبات وظهور صعوبات جديدة. فرص مبتكرة. ولذلك فإن الإدارة الإستراتيجية، عند دراسة البيئة الخارجية، تحدد التهديدات المحتملة والفرص الإضافية لتحسين البيئة الداخلية.
الغرض من المنظمة.ومن المستحسن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق الأهداف، مما يسمح للموظفين بإدراك جماعي ما لا يستطيع كل فرد تحقيقه بشكل فردي. الهدف هو الحالة النهائية أو النتيجة المرجوة لعمل المنظمة.
لدى المنظمة وأقسامها مجموعة متنوعة من الأهداف (الملف الشخصي) المتخصصة للغاية. يقوم رئيس المنظمة بتنسيق وتوجيه تنفيذ أهداف الأقسام بما يحقق أهداف المنظمة بأكملها، ويمنع تعارضها.
موارد البيئة الداخلية للمنظمة.لكي تتمكن المنظمة من تحقيق أهدافها، من الضروري إنفاق الموارد الواردة من البيئة الخارجية. موارد- الجزء الأكثر أهمية في البيئة الداخلية للمنظمة؛ فلها التأثير المباشر الأكبر على كفاءة عملها.
البيئة الداخلية للمنظمة مستقلة نسبيًا وتعتمد على البيئة الخارجية. القادمة من البيئة الخارجية، تحدد الموارد البيئة الداخلية، وتعمل كمتغيراتها الداخلية. ولذلك، يتم تحليل مكونات مثل الموظفين، وتقنيات التشخيص والعلاج، والتمويل، وما إلى ذلك من خلال موارد المنظمة.
الموارد التنظيمية - الأموال والإمكانيات والمعدات والقيم المتاحة أو المطلوبة التي تضمن التشغيل المستقر للمنظمة لتحقيق أهدافها الرئيسية. إن الموارد البشرية وحدها هي القادرة على ضمان النتائج الاجتماعية والاقتصادية. أنواع أخرى من الموارد تخضع لقوانين الميكانيكا. ويمكن استخدامها بشكل أفضل، لكن مخرجاتها لن تكون أبدًا أكبر من مجموع مدخلاتها. تمتلك المنظمة على الأقل الأنواع التالية من الموارد: الموظفين، والمواد والمالية، والطبية والتكنولوجية، والمعلومات، والوقت، وما إلى ذلك.
يمكن تعريف الموارد البشرية بأنها إمكانات الطاقة الخلاقة والإبداعية، المعرفة المهنيةوالمهارات. لذلك، يتم النظر إليها من وجهات نظر مختلفة: تحفيزية، فكرية، إدارية، تنظيمية، تواصلية، إعلامية،
تنافسية واجتماعية نفسية وبيئية وصحية وديموغرافية وقائم على النشاط واستراتيجي وعلمي ومبتكر.
ومن بين الأنواع الأخرى من الموارد، ينبغي تسليط الضوء بشكل خاص على المعلومات. هذه مجموعة من البيانات والمعرفة التي تمثل مقياسًا لتنظيم النظام. تعتمد فعالية نظام إدارة المنظمة على مستوى تنظيم عمليات الجمع والتراكم والتخزين والبحث والنقل وطرق معالجة المعلومات.
إن حركة وتكوين الموارد النقدية ككل، وتوزيعها بين الأنظمة الفرعية وعناصر المنظمة، وتمويل المشاريع الاستثمارية، والتسويات مع المستهلكين والموردين، وما إلى ذلك، هي المهام اليومية للإدارة في ظروف نقص الموارد المالية.
تعتمد إمكانية استخدام أنواع معينة من الأصول الثابتة (المعدات والموارد المادية). الحالة الماليةالمنظمات. وفي الوقت نفسه، زادت حصة تكاليف هذه الأنواع من الموارد في تكلفة الخدمات (المنتجات) بشكل حاد في الفترة الأخيرة.
يؤدي تطور العملية التكنولوجية الطبية إلى التوسع في حجم إنتاج الخدمات والمنتجات الطبية. تعتمد كفاءة استخدام جميع أنواع موارد المنظمة على مستوى التقنيات التطبيقية لإنتاج الخدمات والإدارة، والتي تحددها مواردها التكنولوجية. تتضمن التكنولوجيا السريرية مجموعة من الأدوية في تركيبة معينة. إن ظهور تقنيات جديدة تمامًا (الهندسة الحيوية والمعلومات وما إلى ذلك) يتطلب أساليب مبتكرة للإدارة. ولا يقل أهمية عن تأثير التكنولوجيا على المناخ في المنظمة وثقافتها التنظيمية.
الوقت هو نفس المصدر المحدود مثل المواد والتمويل والمواد الخام. إنه لا رجعة فيه. ولا يمكن تمديده أو إصلاحه. لذلك، من المهم جدًا أن يدير القائد وقته ووقت الآخرين. وبالتالي فإن إدارة الوقت تتعلق بتنظيم وقت العمل أكثر من توفيره.
سيتعين على المدير إدارة إنفاق الموارد في حالة الأزمات والاستقرار والتوقعات بطرق مختلفة. ولكن في حالة محددةوتتمثل مهمته في تحقيق مثل هذه النسبة وتعبئة الموارد التي من شأنها أن تؤدي إلى تحقيق الهدف بأقل التكاليف. تم تعيين حل هذه المشكلة للإدارة.
يتم تنفيذ نظام التدابير لخفض التكاليف (النفقات) في المنظمة وفقًا للخوارزمية التالية.
1. بيان المشكلة. تم حل المشكلة بالنسبة للمنظمة ككل وأقسامها ولجميع أنواع الخدمات (المنتجات). وفي هذه الحالة، تعتبر الفترة الزمنية للتحليل مهمة لتحديد الانحرافات الموسمية.
2. تحليل هيكل التكلفة وتحديد العناصر ذات الحصة الأكبر. الطريقة الأكثر شيوعًا هي رسم المخططات حسب بند التكلفة. يُظهر التحليل الأبسط بوضوح عناصر التكلفة التي لها الحصة الأكبر. كقاعدة عامة، لا يوجد الكثير من المقالات المهمة؛ التكاليف تهيمن أجور، معدات، مرافق عامةوالمواد وموارد الطاقة حسب نوع الخدمات المقدمة (المنتجات المصنعة).
3. تطوير التدابير اللازمة لخفض التكاليف. مجموعة المهام والتحليل الذي تم إجراؤه والمقالات التي تم تحديدها بأعلى حصة
التكاليف تجعل من الممكن تحديد التدابير الرئيسية للحد منها وتطوير آلية دائمة لإدارة تكاليف الموارد (مع الأخذ في الاعتبار "تأثير الأشياء الصغيرة").
ويعكس الهيكل هيكل النظام (المنظمة)، أي. تكوين عناصره ومستوى تكاملها وعلى هذا الأساس درجة التفاعل وطريقة الاتصال. كل هذه الصفات تميز معًا مستوى تنظيم مؤسسة الرعاية الصحية.
الهيكلية- خاصية أي نظام تشكل عناصره كلاً بسبب الروابط بينها. يجمع هيكل المنظمة دائمًا بين متغيرات بيئتها الداخلية والخارجية. الهيكل التنظيمي- هذه مجموعة من الوحدات الإدارية، تم إنشاء نظام علاقات بين موظفيها، مصمم لضمان تنفيذ أنواع مختلفة من العمل والوظائف والعمليات الإدارية لتحقيق أهداف كيان رعاية صحية معين (مؤسسة، هيئة ).
وتتميز العناصر التالية في الهيكل التنظيمي: الروابط (الأقسام والأقسام والمختبرات وغيرها)، والمستويات (مستويات الإدارة) والاتصالات - الأفقية والعمودية. الاتصالات الأفقية هي ذات طبيعة تنسيقية وهي، كقاعدة عامة، ذات مستوى واحد. الاتصالات العمودية هي اتصالات التبعية. تنشأ الحاجة إليها عندما يكون هناك عدة مستويات أو مستويات للإدارة (التسلسل الهرمي). يمكن أن تكون العلاقات في الهيكل خطية ووظيفية ورسمية وغير رسمية.
عوامل بناء الهياكل التنظيمية.يتضمن تصميم أو إنشاء منظمة الجمع بطريقة معينة بين أنواع الأنشطة ومؤديها. ولهذا الارتباط جانب ثابت، يتجلى في الهيكل التنظيمي، وجانب ديناميكي، يتم التعبير عنه في عملية الطبية والصيدلانية و الإنتاج الصناعي، إدارة.
في المنظمات العاملة، ينبغي التعامل مع عملية تغيير الهيكل التنظيمي على أنها إعادة تنظيم مستمرة، الأمر الذي يتطلب البحث عن المجموعة الأكثر فعالية من المتغيرات التنظيمية والاقتصادية، أي. العوامل والظروف. هذه المتغيرات أو العوامل (الشروط) ليست ثابتة وهي ظرفية بطبيعتها.
يُنصح بتحديد المجموعات الرئيسية التالية من العوامل الظرفية المترابطة التي تؤثر على الهيكل التنظيمي وتحديد نوعه وتكوين الوحدات ودرجة المركزية والخصائص الأخرى:
حالة البيئة المهنية والتجارية الخارجية، أي. كل ما يحيط بالمنظمة؛
تكنولوجيا الإدارة وتقديم الخدمات (إنتاج الصناعات الدوائية)؛
الاختيار الاستراتيجي لإدارة المنظمة فيما يتعلق بأهدافها وغاياتها؛
السلوك التنظيمي للموظفين.
عند تصميم الهيكل التنظيمي أو تغييره، يجب على أي منظمة الالتزام بقواعد معينة أو اتباع مبادئ بنائها، ومراعاة عوامل البيئة الداخلية والخارجية. وتشمل هذه المبادئ الكلاسيكية لبناء البيروقراطية
الهياكل التنظيمية (الهرمية) التي تم صياغتها في بداية القرن الماضي والتي لا تزال تُبنى على أساسها الهياكل التنظيمية الكبيرة والكبيرة جدًا حتى اليوم. أهمها ما يلي:
1. مبدأ تقسيم العمل.يعد تقسيم العمل أو تخصصه (إضفاء الطابع المهني) عليه طريقة طبيعية ومهمة بشكل خاص للرعاية الصحية، مما يسمح بتوفير خدمات ذات جودة أعلى وأكبر بتكاليف أقل. يتيح لك التخصص تقليل عدد الأشياء (المرضى) التي يجب توجيه جهود الطاقم الطبي إليها. وفي الوقت نفسه، فإن تقسيم العمل له حدوده.
2. مبدأ المركزية واللامركزية- يتطلب مزيجًا مثاليًا من المركزية واللامركزية، مع مراعاة الوضع المحدد وقدرات المدير المعين لتنسيق أنشطة السلطات الصحية والأقسام والإدارات في المنظمة.
3. مبدأ القوة والمسؤولية- يرتبط ارتباطاً وثيقاً بالمبدأ السابق ويؤكد ضرورة الارتباط الوثيق والمساواة بين قوة القائد ومسؤوليته. تعتبر متطلبات المبدأ ذات أهمية خاصة عند تفويض السلطات على مستوى الإدارة.
4. مبدأ وحدة الهدف والقيادة.يجب تنسيق أنواع العمل المخصصة في عملية تقسيم العمل (المبدأ الأول) وتوجيهها نحو هدف مشترك. يشير المبدأ إلى الحاجة إلى تخصيص قائد لتنسيق الأنشطة المترابطة.
5. مبدأ الدائرةيتصرف نتيجة لمتطلبات المبادئ الأربعة المذكورة أعلاه؛ يحدد الحاجة إلى إنشاء سلسلة ثانوية من القادة "من أعلى مستويات السلطة إلى أدنى مستوياتها"، أي. مسار للاتصالات الرأسية في المؤسسة. ومن المهم أن تمر جميع الاتصالات من المستوى الأدنى عبر كل مدير في سلسلة القيادة.
تحدد المبادئ المدروسة المتطلبات الأساسية عند إنشاء أو مراجعة (إصلاح الهياكل التنظيمية) مجموعة المهام والصلاحيات. بالطبع، إنها ليست قواعد ثابتة بشكل صارم، ولكنها تسلط الضوء على القضايا الرئيسية وتحدد الاتجاهات الرئيسية في أنشطة المديرين.
يهدف تصميم وتغيير الهيكل التنظيمي إلى تحقيق الأهداف الرئيسية وحل مشكلات المنظمة ويرتكز على خططها الإستراتيجية. إن نقطة البداية في بناء الهيكل هي تصميم العمل والوظائف، والذي يعتمد على شكل تنظيم العمل. إن تحديد الوحدات الهيكلية المرتبطة بشكل هرمي وفي تفاعل إنتاجي مستمر هو الخطوة التالية في تشكيل هيكل المنظمة. إن الدور المهم للإدارة، القائد، هو تحديد الأبعاد التنظيمية للوحدات الهيكلية (المؤسسات والمؤسسات) وحقوقها وواجباتها ومسؤولياتها. من المهم نظام التفاعل والتواصل مع الإدارات الأخرى، وكذلك التعريف الصحيح للأهداف والغايات، وتجهيز الهياكل بالموارد اللازمة.
وتتميز عملية تصميم الهياكل التنظيمية بالمراحل التالية:
1. تقسيم المنظمة أفقياً إلى كتل عريضة تتوافق مع أهم مجالات نشاطها في الخطة الإستراتيجية. توزيع الأنشطة بين وحدات الخط والمقر الرئيسي.
2. تنظيم علاقات صلاحيات مختلف مناصب الموظفين مع مراعاة معايير التحكم.
3. تحديد أفراد محددين لمجموعة من المهام والوظائف المحددة.
في عملية أنشطة المنظمة، هناك حاجة إلى تغيير (إصلاح) الهيكل التنظيمي تحت تأثير العوامل الخارجية والداخلية. الظروف الداخلية. غالبًا ما يكون العامل الحاسم في فعالية المنظمة هو عقلانية هيكلها. لذلك، فإن مفاهيم مثل إعادة التنظيم وإعادة الهيكلة والإصلاح تتعلق في المقام الأول بفئة هيكل المنظمة ككل. وهذا لا يستبعد إعادة هيكلة العناصر الفردية (الموظفين والمعدات) والأنظمة الفرعية للمنظمة (الاقتصادية والتكنولوجية والمعلومات وما إلى ذلك).
قم بالتمرير مشاكل نموذجيةالمنظمات الهيكلية
1. هيكلة المنظمة لا تعتمد على تصميم العمل فيها.
2. تعدد استخدامات المنظمة (درجة التنويع) يجعل الإدارة صعبة.
3. لا يتم ملاحظة أو تحليل معايير التحكم.
4. لا يتم تنفيذ وظائف الإدارة الفردية أو تكرارها.
5. اللوائح المتعلقة بالإدارات والمسؤولين مفقودة أو قديمة.
6. الهيكل "جامد" للغاية ولا يظهر مرونة ويتفاعل بشكل سيء مع التغييرات.
7. عدم التناسب في عدد الوحدات وعبء العمل.
إذا كانت هناك مشاكل مماثلة أو أنواع أخرى تتعلق بالطبيعة التنظيمية للهياكل، فمن المستحسن:
تحديث "الجهاز البيروقراطي" بشكل دوري؛
إعادة ترتيب الموظفين، وتغيير وظائفهم من أجل الحصول على القدرة على الحركة (التنقل) اللازمة؛
القضاء على أسباب انخفاض النشاط في نظام الإدارة - في هيكله.
في حين أن بعض المنظمات تشبه إلى حد كبير آليات منظمة بشكل صارم، فإن بعضها الآخر يشبه كائنًا حيًا. ويعتمد ذلك في المقام الأول على نوع الهيكل التنظيمي (الجدول 6).
الجدول 6.الخصائص المقارنة لهياكل الإدارة التنظيمية
نهاية الجدول. 6
الهياكل التنظيمية الخطية
وفقًا للمبدأ المعروف، مع وجود الوقت الكافي وعدد كافٍ من الخطوات على السلم الهرمي، يصعد كل موظف إلى مستوى عدم الكفاءة الخاص به ويبقى هناك بعناد. يرجع هذا الظرف إلى حد كبير إلى طبيعة وخصائص ما يسمى بالهياكل التنظيمية الخطية.
الهياكل قيد النظر هي من النوع البيروقراطي (الميكانيكي). يرتبط مفهوم الهيكل الخطي بتقسيم المنظمة عموديًا من الأعلى إلى الأسفل، بناءً على التبعية الصارمة للمستوى الأدنى من الإدارة إلى الأعلى (الشكل 8). إنها تتميز بوحدة قيادة واضحة - كل مدير وكل موظف يخضع لشخص واحد فقط متفوق.
أرز. 8.هيكل الإدارة الخطية
ولذلك يتحمل المدير المسؤولية الكاملة عن نتائج أعمال الوحدات التابعة له. المبدأ السائد في بناء الهياكل الخطية هو التسلسل الهرمي العمودي، الذي يضمن بساطة ووضوح التبعية. لذلك، يجب أن يكون كل مدير في مثل هذا الهيكل متخصصًا مؤهلاً تأهيلاً عاليًا، ويمتلك معرفة مهنية متعددة الاستخدامات، وليس مجرد معرفة مهنية ضيقة.
في ظروف علاقات السوق، لا تكون الهياكل الخطية قادرة دائمًا على تقديم حلول للمشاكل المعقدة المرتبطة بزيادة عدد مستويات التسلسل الهرمي للإدارة وعدد الوحدات التابعة وتوجهاتها الوظيفية المختلفة. في ظل هذه الظروف، بطبيعة الحال، يكون استخدام الهياكل الخطية في شكلها النقي محدودا، حتى في مجموعات مختلفة. إن الافتقار إلى المرونة والقدرة على التكيف لا يسمح لهذه الهياكل بحل المشاكل المعقدة لإصلاح الصناعة.
