Uvod

Poglavlje 1. Opće karakteristike učinkovitog vođe

1 Kriteriji za učinkovito aktivnosti upravljanja

2. Stručna osposobljenost menadžera kao temelj kvalitete upravljačkog djelovanja

Poglavlje 2. Povećanje konkurentnosti organizacije na temelju menadžerske kompetencije menadžera

1 Modeli menadžerske kompetencije lidera

2 Načela menadžerske kompetencije lidera

Zaključak

Popis korištenih izvora i literature

Uvod

Relevantnost studije je zbog činjenice da trenutnu fazu razvoja Rusije karakterizira inovativni gospodarski rast, procesi modernizacije proizvodnje, razvoj i primjena najnovijih tehnologija te implementacija rezultata istraživačko-razvojnog rada. Menadžeri poduzeća suočavaju se s pitanjem osiguranja visoke razine konkurentnosti svojih proizvoda (usluga). Rješavanje postavljenih zadataka zahtijevat će uvođenje inovativnih upravljačkih pristupa u radu s timom, intelektualni potencijal i poznavanje smjerova suvremenog znanstveno-tehnološkog napretka. U tom razdoblju menadžer igra ulogu ključne karike preko koje se provode sve naredne radnje i rješavaju suvremeni problemi upravljanja.

U životu se menadžer često mora nositi sa situacijom u kojoj gomila problema neprestano raste, jer podređeni, partneri, konkurenti, državna tijela postavljaju sve više i više novih zadataka, a ogromni tokovi informacija padaju na menadžera, što dovodi do do napetog stanja, stalnog straha da -zaboraviti ili propustiti vrijeme i ne donijeti odgovarajuće odluke. Simptomi kroničnog nedostatka vremena su nervoza, razdražljivost, gubitak sposobnosti određivanja prioriteta među nadolazećim zadacima i problemima.

Poznato je da je ključ učinkovitosti cijele tvrtke, konkurentnosti cijelog poduzeća kompetentno upravljanje podređenima. Međutim, ponekad menadžer mora prepravljati rad svojih podređenih, otklanjati nedostatke, ponovno graditi organizacijsku upravljačku strukturu i mijenjati pravila igre. Ponekad se jednostavno morate pomiriti s tim ili tražiti nove, idealne podređene. Ipak, bolje je slijediti put usavršavanja svojih menadžerskih vještina i postizati bolje rezultate upravljajući običnim ljudima s kojima ste već radili. Poznato je da ponašanje 80% podređenih u potpunosti ovisi o kvaliteti operativnog upravljanja menadžera.

Sve navedeno uvjetuje relevantnost studije.

Predmet istraživanja su radovi znanstvenika posvećeni menadžerskim kompetencijama lidera.

Predmet istraživanja je stručna osposobljenost menadžera i stručnjaka suvremenih organizacija.

Svrha studije je sagledavanje menadžerske kompetencije lidera.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

istražiti kriterije za učinkovite upravljačke aktivnosti;

stručnu osposobljenost menadžera smatrati temeljem kvalitete upravljačkih aktivnosti;

analizirati modele upravljačke kompetencije menadžer;

razmotriti načela menadžerskih kompetencija lidera.

Poglavlje 1. Opće karakteristike učinkovitog vođe

.1 Kriteriji za učinkovite upravljačke aktivnosti

Društveno-ekonomske transformacije u Rusiji pogoršale su problem nedovoljne stručne osposobljenosti menadžera različitih poduzeća ili organizacija. U tom smislu počeli su se postavljati sve veći zahtjevi prema stručnim vještinama, znanjima, sposobnostima i vještinama menadžera. Upravljačka praksa pokazuje da menadžeri s nedovoljnom razinom kompetencija doživljavaju nesigurnost pri donošenju odluka. profesionalni problemi, što dovodi do neodlučnog i nepravilnog postupanja pri donošenju upravljačkih odluka i smanjenja učinkovitosti utjecaja upravljanja.

Menadžer je osoba kojoj su službeno povjerene funkcije upravljanja timom i organiziranja aktivnosti.

Trenutno prirodno raste potreba za znanstvenim istraživanjem profesionalne kompetencije. Kompetencija je potencijalna spremnost za rješavanje problema znanjem, stalno ažuriranje znanja, posjedovanje novih informacija za uspješnu primjenu tog znanja u određenim uvjetima.

Stručnom kompetentnošću bavili su se brojni istraživači u ovom području znanja, ali u suvremenoj znanstvenoj literaturi nema jedinstva u definiciji ovog fenomena. Moderni pristupi tumačenje pojma “profesionalne kompetencije” je različito.

Na temelju tumačenja različitih pogleda istraživača stručne kompetencije, moguće je interpretirati pojam „profesionalne kompetencije“ s pozicije menadžmenta. Stručna osposobljenost menadžera sastavna je karakteristika profesionalnih i osobnih kvaliteta menadžera temeljenih na znanjima, vještinama, sposobnostima i iskustvu koje je stekao u profesionalnim aktivnostima, a koje pridonose učinkovitom upravljačkom rješavanju organizacijskih problema.

Učinkovitost menadžerskog djelovanja menadžera ovisi o njegovoj sposobnosti da brzo i mudro rješava niz profesionalnih problema, a kvaliteta menadžerskog djelovanja menadžera ovisi o skupu potrebnih kompetencija ili kvaliteta koje on posjeduje u svom profesionalnom menadžerskom djelovanju.

Da bi se ocijenilo koliko je vođa učinkovit, potrebni su određeni kriteriji. To je najpotpunije formulirao A. I. Kitov, koji smatra da se „aktivnost vođe ne može ocjenjivati ​​samo nekim njegovim parametrima. Pravi kriterij za njegovu ocjenu je konačni rezultat rada cijelog tima, u kojem su organski spojeni rezultati rada i voditelja i izvođača.” Kako bi doista učinkovito upravljao timom, vođa mora imati osobne i poslovne kvalitete. Najčešće spominjane osobine ličnosti lidera u istraživanjima su: dominantnost, samopouzdanje, emocionalna uravnoteženost, otpornost na stres, kreativnost, želja za postizanjem ciljeva, poduzetnost, odgovornost, pouzdanost, neovisnost, društvenost. Poslovne kvalitete koje zahtijeva uspješan lider su: dugoročno predviđanje, odlučnost, sposobnost jasnog formuliranja ciljeva, spremnost da se sasluša mišljenje drugih, nepristranost, nesebičnost, lojalnost i sposobnost pravilnog korištenja vremena.

Ovisno o stupnju kompatibilnosti ovih i mnogih drugih kvaliteta svojstvenih svakom vođi, znanstvenici su identificirali tri stila vođenja koji su postali klasični: autoritarni, demokratski, neutralni. Autoritarni (direktivni) stil karakterizira rigidno individualno odlučivanje, kao i slaba zainteresiranost za zaposlenika kao pojedinca. S demokratskim (kolegijalnim) stilom upravljanja, lider nastoji razvijati kolektivne odluke, pokazujući interes za neformalni, ljudski aspekt odnosa. Neutralni (permisivni) stil znači potpuno povlačenje vođe iz poslova tima. Naravno, ne pojavljuju se uvijek u čistom, da tako kažemo, "akademskom" obliku.

Pitanjem povezanosti stilova vođenja i učinkovitosti grupe (u različitim istraživanjima najčešće su uzimani parametri poput produktivnosti grupe i zadovoljstva poslom njezinih članova) bavili su se brojni domaći i strani znanstvenici. Opći rezultat do kojeg su istraživači došli je sljedeći: u pravilu demokratsko i autoritarno (ti se stilovi uglavnom proučavaju i uspoređuju) vođenje rezultiraju približno jednakim pokazateljima produktivnosti, no što se tiče zadovoljstva poslom, prednost ovdje imaju demokratski stil priručnike.

Važna karakteristika vođe treba smatrati njegov utjecaj među ljudima oko sebe, tj. njegov autoritet. Razlikuju se sljedeća tri oblika autoriteta vođe.

Formalna (službena, službena) ovlast određena je skupom ovlasti i prava koje menadžeru daje pozicija koju obnaša. Jasno je da mogućnosti u tom pogledu za menadžere različitih rangova i in različite organizacije su vrlo različite i raspon njihovih manifestacija je prilično širok. Što se tiče mogućnosti utjecaja na podređene, službena vlast ne može pružiti više od 65% takvog utjecaja. Menadžer može dobiti 100% povrat od zaposlenika samo uz dodatno oslanjanje na njegov psihološki autoritet koji se sastoji od moralnih i funkcionalnih autoriteta. Temelj moralnog autoriteta su ideološke i moralne kvalitete ličnosti vođe. Srž funkcionalnog autoriteta čine kompetentnost osobe, njezine različite poslovne kvalitete i odnos prema svojim profesionalnim aktivnostima.

Ali psihološki autoritet vođe nije samo uvjet učinkovitosti njegova rada. To je ujedno rezultat njegovih osobnih, stilskih i drugih životnih (organizacijskih) manifestacija u timu koji vodi, jedan od pokazatelja njegove menadžerske učinkovitosti.

Tri važne varijable čine osnovu psihološkog portreta vođe: osobnost, stil vođenja i autoritet. Biti prihvaćen od drugih kao pojedinca i osjećati se važnim za njih cilj je kojem bi svaki vođa trebao težiti.

1.2 Stručna osposobljenost menadžera kao temelj kvalitete upravljačkih aktivnosti

Jedan od kriterija učinkovitih upravljačkih aktivnosti menadžera je povećanje njegove profesionalne kompetencije akumulacijom važnih osobnih i poslovnih kvaliteta.

Većina stručnjaka koji proučavaju učinkovitost menadžerskih aktivnosti slaže se da je osobnost menadžera prije svega osobnost lidera, jer nemogućnost pokazivanja liderskih sposobnosti u određenim situacijama jasno dovodi do smanjenja autoriteta i učinkovitosti profesionalnih aktivnosti.

Postoje tri glavna koncepta podrijetla liderskih kvaliteta menadžera. Prema prvom - karizmatičnom - osoba se rađa s predznakom vođe, propisano mu je da vodi ljude. Drugi koncept – teorija osobina – inzistira na tome da pojedinac sam stekne potreban skup liderskih kvaliteta: visoku inteligenciju, opsežno znanje, zdrav razum, inicijativu, snažno samopouzdanje, odlučnost i odgovornost, u kombinaciji sa slobodom i samoodređenjem.

Dva navedena "ekstremna" koncepta spojena su u "sintetičku" teoriju, prema kojoj učinkovitost vodstva određuju ne toliko osobne kvalitete vođe, koliko stil njegovog ponašanja prema podređenima, formiran na temelju potrebnih individualnih svojstava, te odražava akumulirano životno iskustvo. Međutim, učinkovitost i kvaliteta upravljanja ovise o osobnosti samog menadžera, njegovim sposobnostima, kvalitetama, sposobnosti pronalaženja uzajamni jezik s podređenima i organizirati rad.

Snažnog vođu odlikuje visok stupanj heterogenosti u tehnikama i metodama upravljanja koje se koriste, te upravljačkim vještinama. Sposobnost obavljanja menadžerskih aktivnosti pretpostavlja prisutnost niza menadžerskih osobina i vještina svojstvenih jakim vođama. To je sposobnost rješavanja nestandardnih problema, razmišljanja na veliko, sposobnost osiguranja pozitivne samoregulacije sustava upravljanja i poboljšanja funkcionalnog rasporeda osoblja. Također se mogu istaknuti psihološke kvalitete: sposobnost dominacije u timu, samopouzdanje, emocionalna uravnoteženost, odgovornost, društvenost i neovisnost.

Ako su sve ove kvalitete prisutne, menadžer će moći postati vođa i autoritet za svoje podređene, pravilno organizirati radni proces, izgraditi strukturu organizacije, uspostaviti cirkulaciju informacija i komunikacijski proces, te pronaći načine da osigura organizacija s potrebnim resursima i tehnologijama.

U teoriji menadžmenta pozornost se posvećuje proučavanju čimbenika koji utječu na postizanje pozitivnih rezultata menadžmenta. Ovdje ćemo govoriti o čimbenicima koji utječu na produktivnost upravljačkih aktivnosti. Ovi objektivni čimbenici uključuju veličinu organizacije (poduzeća) i broj zaposlenih. To također uključuje značajke proizvodnih aktivnosti. Industrijsko poduzeće, burza, poljoprivredna zadruga, robna kuća ili istraživački institut objektivno se razlikuju po prirodi rada, kvaliteti radne snage i specifičnostima upravljačkih mehanizama. Na upravljanje utječu karakteristike proizvodnih zadataka koji se obavljaju, uvjeti za njihovu provedbu, metode i sredstva djelovanja. Govoreći o čimbenicima koji utječu na produktivnost i kvalitetu upravljačkih aktivnosti, ne može se ne spomenuti rezultate rada cijelog tima, koji su kriterij njegove neposredne produktivnosti, pri čemu stručna osposobljenost menadžera igra važnu ulogu.

stol 1

Tumačenje pojma “stručna osposobljenost”

AutoriPristupiTumačenje pojma “profesionalne kompetencije” A.A. Derkach Funkcionalno-aktivnost Glavna komponenta podsustava profesionalizma ličnosti i aktivnosti, opseg profesionalne kompetencije, raspon pitanja koja treba riješiti, sustav znanja koji se stalno širi, koji omogućuje obavljanje profesionalnih aktivnosti s visokom produktivnošću E.F. Zeer Stupanj i vrsta stručne osposobljenosti zaposlenika, prisutnost znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje određenog posla V.G. GorbProfesionalne i statusne mogućnosti osobe za vršenje državnih, društvenih i osobnih ovlasti u profesionalnom djelovanju.G.A. Bronevitsky Stručna pripremljenost i sposobnost subjekta rada za obavljanje poslova i odgovornosti radnog mjesta A.G. Pashkov Osobna aktivnost Integralna karakteristika poslovnih i osobnih kvaliteta stručnjaka, koja odražava razinu znanja, sposobnosti, vještina, iskustva dovoljnog za postizanje ciljeva profesionalne djelatnosti i društvenog i moralnog položaja pojedinca. A.K. Markova Psihičko stanje koje omogućuje neovisno i odgovorno djelovanje, posjedovanje sposobnosti i sposobnosti osobe za obavljanje određenih radnih funkcija, koje se sastoje od rezultata ljudskog rada. K.M. KodzhaspirovaPosjedovanje od strane stručnjaka potrebne količine znanja, vještina i sposobnosti koje predstavljaju osnovu za formiranje profesionalne djelatnosti, komunikacije i osobnosti stručnjaka - nositelja određenih vrijednosti, ideala, svijesti.E.P. Tongonogaya Integralne kvalitete osobnosti, spoj iskustva, znanja, sposobnosti i vještina A.V. KhutorskoySkup međusobno povezanih kvaliteta ličnosti (znanja, sposobnosti, vještine, metode aktivnosti), specificiranih u odnosu na određeni raspon objekata i procesa i potrebnih za djelovanje na kvalitativno produktivan način u odnosu na njih. N.I. Zaprudsky Sustav znanja, sposobnosti i vještina, profesionalno značajnih kvaliteta ličnosti koje pružaju mogućnost obavljanja profesionalnih dužnosti na određenoj razini.

Riža. 1. Ključne kompetencije koje čine profesionalnu kompetenciju

Stoga, da bismo saželi 1. poglavlje, treba primijetiti sljedeće.

Definicija profesionalne kompetencije uključuje niz međusobno povezanih karakteristika, kao što su: gnostičke ili kognitivne, koje odražavaju prisutnost potrebnog stručnog znanja; regulatorni, dopuštajući korištenje postojećih stručno znanje rješavati stručne probleme; refleksivni status, koji daje pravo, kroz priznavanje autoriteta, djelovati na određeni način; normativne karakteristike koje odražavaju projektni zadatak, opseg profesionalne vizije; komunikacijske karakteristike, jer nadopunjavanje znanja ili praktična aktivnost uvijek se provodi u procesu komunikacije ili interakcije.

Stručna osposobljenost menadžera je najvažniji kriterij za kvalitetu upravljačkih aktivnosti i podrazumijeva se kao sposobnost i spremnost menadžera za upravljačke aktivnosti, temeljena na profesionalno značajnim i osobnim kvalitetama.

profesionalna menadžerska kompetencija konkurentnost

Poglavlje 2. Povećanje konkurentnosti organizacije na temelju menadžerske kompetencije menadžera

.1 Modeli menadžerske kompetencije lidera

Menadžer koji je usmjeren na postizanje zacrtanih ciljeva i uspješnu provedbu zacrtanih planova neminovno se suočava s pitanjem kako ostvariti planirano. Iskustvo vrsnih menadžera pokazuje da su mnogi od njih postigli uspjeh oslanjajući se samo na svoju snagu, inteligenciju i intuiciju.

Trenutno veliki broj radova o menadžmentu i osobnoj učinkovitosti menadžera opisuje iskustva velikih menadžera kao što su Lee Iacocca, Henry Ford, Akio Morita i dr. Primjer najboljih zapadnih i domaćih menadžera pokazuje da uspjeh dolazi onima koji to rade. ne samo postavlja zadatke za podređene i postiže njihovu provedbu, a istovremeno ima sposobnost inspirirati osoblje, ujediniti se zajedničkom idejom i formirati tim istomišljenika Svaki se menadžer u svojim upravljačkim aktivnostima oslanja na vlastite resurse - psihološke karakteristike pojedinca, karizma, njegov inherentni stil interakcije s podređenima i, naravno, osobno iskustvo i naučene tehnike.

Uz to, za rješavanje zadataka koji su mu dodijeljeni i timu koji mu je povjeren, menadžer koristi resurse svojih podređenih, svog tima: karakteristike organizacijske kulture poduzeća, povjerenje podređenih, zajedničke vrijednosti i sustav odnosa koji su se razvili u timu. Detaljniji opis ovih izvora prikazan je u tablici. 2.

tablica 2

Resursi upravitelja

Resursi menadžera Individualna Grupa Psihološki: ono što je svojstveno pojedincu; Ono što se automatski koristi, često se ne realizira Karizma, zdravlje, inteligencija, Voditeljski potencijal, Komunikacijski stil Osobne kvalitete Vještine delegiranja, planiranja, upravljanja vremenom itd. Sustav odnosa Želja za timskim radom Kohezija Povjerenje Neformalno vodstvo Tehnološke tehnike, tehnike, metode , itd. P.; Nešto što se koristi potpuno svjesno i što se može naučiti Komunikacijske tehnologije Tehnike utjecaja Pozicioniranje lidera Sustav vrijednosti Opći cilj Pravila interakcije u grupi Norme organizacijske kulture

Prema istraživačima modernog menadžmenta kao što je M.B. Kurbatova, M.I. Magura i V.V. Travin, uspješno vodstvo temelji se na tri ključna čimbenika: želji, razumijevanju i mogućnosti.

Želja je povezana s motivacijom za poboljšanjem uspješnosti cijele organizacije, sa željom za postizanjem postavljenih ciljeva.

Razumijevanje je znati što i kako učiniti da postignete svoje ciljeve. Dolazi iz iskustava koje ljudi stječu tijekom rada u organizaciji i iz obuke. Poznavanje osnovnih obrazaca ponašanja ljudi u organizaciji i kakvo bi upravljanje trebalo biti da bi se izvuklo najviše iz osoblja omogućuje vođama da rade svrhovito, postavljajući temelje za buduće pobjede.

Mogućnosti su, s jedne strane, prisutnost čisto materijalnih mogućnosti (financije, intelektualni potencijal tima, jedinstvene tehnologije itd.), as druge strane, razina povjerenja i suradnje između menadžmenta i zaposlenika.

Želja, razumijevanje i prilika nisu samo kontekst u kojem se odvija proces upravljanja, već osnova budućeg uspjeha koju formiraju i svrhovito postavljaju stručnjaci za upravljanje i upravljanje osobljem, uzimajući u obzir ciljeve s kojima se organizacija suočava. Za uspješno obavljanje ovog posla potrebno je dosljedno poznavanje pravila, principa i tehnologija upravljanja ljudima.

Govoreći o potencijalu menadžera, o njegovoj sposobnosti da u budućnosti rješava složenije upravljačke probleme od onih s kojima se susretao, prije svega je potrebno procijeniti stupanj razvijenosti menadžerskih kompetencija. Najvažnije menadžerske kompetencije, koje uvelike određuju profesionalni uspjeh menadžera, prikazane su u tablici. 3.

Tablica 3

Model upravljačkih kompetencija

Širina pogleda potrebna za dobro informiranje Vidi ograničenja; Stvara i održava mreže i formalne komunikacijske kanale unutar tvrtke is njom vanjski svijet; Prati aktivnosti natjecatelja; Ima Generalna idejašto se događa i što će se dogoditi Oštrina analize i percepcije potrebna za jasno razumijevanje Vidi jasno zajednički zadatak; točno i brzo shvaća informacije; Povezuje različite informacije; Vidi povremene, nestabilne veze; Dolazi do korijena problema; Uzima u obzir sve čimbenike koji utječu na problem; Vidi ograničenja; Prilagođava se promjenama koje nastaju kao rezultat primanja novih informacija Organizira se kako bi se osigurala radna produktivnost Određuje prioritete; Planovi “od kraja” od trenutka kada je projekt dospio; Definira sastavnice zadataka; Distribuira njihovo izvršenje tijekom vremena; Predviđa potrebe za resursima; Raspodjeljuje resurse među zadacima; Postavlja ciljeve zaposlenicima; Upravlja vašim i njihovim vremenom Samopouzdanje da idete svojim putem Izražava i prenosi samopouzdanje; Spremni donositi i podržati odluke; Pouzdano komunicira s menadžerima; Nastoji preuzeti proračunate rizike; Spremna sam priznati svoju pogrešku; Dostojanstveno prima kritiku; Zna u kojim područjima nema dovoljno iskustva; Želja za postizanjem rezultata; Spremnost na rizik za postizanje rezultata; Vremenski određuje trenutak donošenja odluke; Inovira ili prilagođava postojeće postupke za postizanje rezultata; Preuzima rješavanje problema; Osobno brine o rješavanju problema; Nudi nove ideje; Postavlja izazovne ciljeve; Postavlja sebi visoke ciljeve; Uočava područja u kojima je nužan samorazvoj; Stječe nova znanja i vještine

.2 Načela menadžerske sposobnosti menadžera

Jedan od resursa menadžera koji mu omogućuje postizanje zadanih ciljeva kroz kreativnu organizaciju aktivnosti podređenih, interakciju i komunikaciju s kolegama i partnerima, svakako je proces delegiranja. Kako se raspon zadataka upravljanja širi i postaje sve složeniji, javlja se objektivna potreba da se zaposlenicima organizacije delegiraju ne samo pojedinačni poslovi i funkcije, već i niz ovlasti i odgovornosti, uključujući sposobnost samostalnog djelovanja i donošenja odluka.

Delegiranje je prijenos dijela njegovih službenih funkcija od strane rukovoditelja na podređene bez aktivnog miješanja u njihove radnje. Ovu tehniku ​​optimizacije obično nazivamo metodom delegiranja ovlasti, čija je uloga u upravljanju toliko velika da je mnogi istraživači i praktičari smatraju zasebnim načelom upravljanja.

Načelo delegiranja ovlasti sastoji se u prijenosu od strane menadžera dijela ovlasti, prava i odgovornosti koje su mu dodijeljene na svoje nadležne zaposlenike. Upravitelj zadržava odgovornost za cjelokupnu shemu upravljanja. Delegiranje se može izvršiti na dulje razdoblje ili ograničiti na jednokratne zadatke.

U tom slučaju moraju se poštovati sljedeći uvjeti: izbor odgovarajućih zaposlenika (zaposlenik mora imati kompetencije koje će doprinijeti rješavanju zadatka); davanje zadataka, ciljeva, potrebnih rezultata, sredstava i rokova; raspodjela odgovornosti; koordiniranje provedbe postavljenih zadataka; poticanje i savjetovanje podređenih; redovite povratne informacije (procjena uspjeha i neuspjeha zaposlenika); suzbijanje pokušaja obrnutog delegiranja.

Obično se delegiraju sljedeće vrste poslova: rutinski; specijalizirane djelatnosti; privatna i manja pitanja; pripremni

Ne podliježu delegiranju: utvrđivanje strateških i dugoročnih ciljeva organizacije; izradu i donošenje strateških odluka; razvoj organizacijske politike; upravljanje i motivacija zaposlenika; zadaci visokog rizika; poslovima strogo povjerljive prirode.

Prednosti delegiranja ovlasti: mogućnost uključivanja u zadatke koji zahtijevaju osobno sudjelovanje menadžera; usmjerenost na strateške ciljeve i dugoročne planove razvoja organizacije; proces delegiranja - Najbolji način motivacija kreativnih i aktivnih radnika; proces delegiranja jedan je od učinkovitih načina učenja; proces delegiranja je način za razvoj profesionalne karijere.

Načelo delegiranja ovlasti bit će učinkovito ako: podređeni stvarno znaju i razumiju koje su im nove odgovornosti prenesene. Potvrdan odgovor zaposlenika na pitanje razumije li sve nije uvijek istinit: možda griješi ili se boji priznati da nije sve razumio; zaposlenik na kojeg su delegirane ovlasti unaprijed je spreman za obavljanje novih funkcija, postoji povjerenje u njegovu sposobnost izvršenja zadatka te je osiguran mehanizam poticaja i motivacije; izvođač jasno i u potpunosti poznaje svoja prava i obveze; izvođač je slobodan u svojim postupcima: što je manje primjetno sudjelovanje menadžera u odabiru načina provedbe dodijeljenih zadataka, to bolje.

Osoba koja je dobila autoritet mora znati da će odgovarati ne samo za svoje odluke, već i za svoj nerad. Ova odredba je posebno važna u slučaju ekstremnih situacija, u kriznim uvjetima, kada ljudski čimbenik dobiva posebnu važnost, pa je, sumirajući Poglavlje 2, potrebno napomenuti sljedeće.

Model kompetencija omogućuje stvaranje skupa kriterija koji izravno povezuju širok raspon specifičnih aktivnosti s upravljanjem organizacijom. Svaka kompetencija je skup povezanih pokazatelja ponašanja koji su kombinirani u jedan ili nekoliko blokova ovisno o semantičkom opsegu kompetencije.

Navedene kompetencije ne pokrivaju cijeli sadržaj posla menadžera. U nekim slučajevima, rad menadžera može zahtijevati dodatne kompetencije vezane uz specifične aktivnosti organizacije ili odjela na čijem je čelu.

Praktična vrijednost načela delegiranja je u tome što menadžer oslobađa svoje vrijeme od manje složenih svakodnevnih poslova, rutinskih operacija i može koncentrirati svoje napore na rješavanje problema na složenijoj razini upravljanja; istovremeno, što je vrlo važno za upravitelja, osigurava se usklađenost s normom upravljivosti. Uz to, korištenje načela delegiranja je svrhovit oblik poboljšanja vještina zaposlenika, doprinosi motivaciji njihovih aktivnosti, manifestaciji inicijative i neovisnosti.

Zaključak

Menadžerska sposobnost menadžera za poboljšanje konkurentnosti poduzeća predodređena je kombinacijom niza komponenti. Voditelj se mora riješiti užurbanih poslova i stresa povezanog s kroničnim nedostatkom vremena. Umjesto da pokušavate držati korak sa svime u stalno rastućem protoku informacija, trebate naučiti odvojiti važno od sporednog, a zatim postaviti jasne prioritete kako biste usredotočili svoje napore i radnje svojih podređenih. Ovo poboljšava upravljivost organizacijska struktura, kao i zadovoljstvo procesom i rezultatima rada.

Menadžerska kompetencija vođe također ovisi o sposobnosti vođenja intervjua i procjene motivacijskih čimbenika za svakog podređenog.

Lider treba imati potrebnu upornost koju karakterizira samouvjerena i asertivna želja za postizanjem strateških ciljeva.

Sve ove temeljne točke odnose se na upravljanje organizacijom, a usmjerene su na osiguranje jasnog i organiziranog rada cijelog tima, osmišljenog da provede ciljeve u praksi. strateški ciljevi, moraju biti prisutni u praksi razvoja ljudskih potencijala u svakoj organizaciji. A sposobnost racionalnog korištenja zasigurno će vam omogućiti postizanje visokih razina učinkovitosti proizvodnje i dodati određene konkurentske prednosti. Ako menadžeri poduzeća i njihove službe za upravljanje osobljem ovladaju modernim alatima za formiranje i učinkovito korištenje ljudskog potencijala, tada će se problem izgradnje odnosa i promicanja organizacije u konkurenciji riješiti mnogo učinkovitije.

Popis korištenih izvora i literature

1.Ayupov R.G. Stručna osposobljenost menadžera kao temelj kvalitete upravljačkih aktivnosti // Intelekt. Inovacija. investicije. 2012. br. 4. 112-114 str.

2.Woodcock, M. Oslobođeni menadžer: za praktičnog menadžera: prev. s engleskog M.: Delo, 2014. 320 str.

.Goneev, A.D. Pedagogija strukovno obrazovanje. Strukovno obrazovanje kao pedagoški sustav: udžbenik. džeparac. M.: IC Academy, 2014. 368 str.

.Gruzina Yu.M. Povećanje konkurentnosti organizacije na temelju menadžerske kompetencije lidera // Dostignuća sveučilišne znanosti. 2013. br. 6. 178-183 str.

.Derkach, A.A. Akmeološke osnove profesionalnog razvoja. M.: MODEK, 2014. 752 str.

.Zaprudsky, N.I. Učinkovito upravljanje školom. M.: Spark, 2014. 345 str.

.Zeer, E.F. Pristup modernizaciji strukovnog obrazovanja temeljen na kompetencijama // Visoko obrazovanje u Rusiji. 2014. br. 4. 23-30 str.

.Kitov A.I. Psihologija gospodarskog upravljanja. M.: NORM, 2014. 470 str.

.Kodzhaspirova, G.M. Pedagoški rječnik. M.: MaRT, 2014. 354 str.

.Kurbatova M.B. Razvoj menadžerskog potencijala. M. Avangard, 2014. 845 str.

.Markova, A.K. Psihologija profesionalizma. M.: Znanje, 2014.308 str.

.Mitin M.I.. Formiranje menadžerske kompetencije lidera u novim društveno-ekonomskim uvjetima // Učiteljsko obrazovanje i znanosti. 2012. br. 12. str. 4-8.

.Mikhaleva I.M. Psihološka i menadžerska kompetencija budućeg lidera // Almanah moderna znanost i obrazovanje. 2014. br. 1. 163-165 str.

.Morozova E.N. Trening za razvoj menadžerskih resursa M.: Prior-izdat, 2014. 445 str.

.Tongonogaya E.P. Problemi stručnog usavršavanja ravnatelja škola. M.: Zertsalo, 2014. 127 str.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Govoreći o vrstama kompetencija, treba istaknuti dvije važne točke:

• 1) vrsta raznolikosti kompetencija u nedostatku ///^-standarda;
• 2) postojanje više klasifikacija, tj. raznolikost vrsta. Ne postoji jedinstvena klasifikacija vrsta kompetencija, ima ih mnogo razne klasifikacije Po iz raznih razloga. Vrlo je teško snalaziti se u ovoj raznolikosti vrsta. Mnoge su klasifikacije nezgodne i nejasne, što njihovu primjenu u praksi čini iznimno teškom. No, na ovaj ili onaj način, trenutna situacija utječe na praksu izgradnje modela kompetencija.

U raznim teorijskim i praktičnim materijalima posvećenim temi kompetencija može se pronaći širok izbor tipologija. U svjetskoj praksi postoje primjeri pokušaja razvoja univerzalnih tipologija i modela kompetencija koji pretendiraju biti svjetski standard. Tako, na primjer, tvrtka SHL- svjetski lider u području psihometrijske procjene i razvoja rješenja - još 2004. godine proglasio je stvaranje univerzalne temeljne strukture kompetencija od strane skupine konzultanata predvođenih profesorom D. Bartramom. Temeljnu strukturu činilo je 112 komponenti na čelu s takozvanim Velikim osam kompetencija. Vrlo je moguće da će globalni trendovi unifikacije uskoro dovesti do toga da takav svjetski standard postane jedinstven u //^-praksi. Ali danas, model D. Bartrama ne ispunjava sve specifične zahtjeve za strukture korporativnih kompetencija. Osim toga, kompetencije su korporativni alat, pa je gotovo nemoguće kreirati jedan skup kompetencija koje bilo koja tvrtka može koristiti, uzimajući u obzir sve specifične zahtjeve za radna mjesta.

Promotrit ćemo vrste kompetencija na temelju korporativne ljestvice (u kojoj je mjeri kompetencija raspoređena) i organizacijske razine (razina organizacijske strukture na kojoj kompetencija djeluje): korporativne, profesionalne i menadžerske. Ova je klasifikacija odabrana kao najoptimalnija za konstruiranje modela kompetencija i njegovu upotrebu u različitim područjima ///^-aktivnosti. Osim toga, omogućuje odabir tehnoloških alata za procjenu kompetencija i sukladno tome sustav kompetencija učiniti pristupačnijim za korištenje.

Govoreći o modelu kompetencija, potrebno je identificirati vrste kompetencija.

1. Korporativno (ili ključ) kompetencije su primjenjive na bilo koju poziciju u organizaciji. Korporativne kompetencije proizlaze iz vrijednosti organizacije koje su zapisane u korporativnim dokumentima kao što su strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvijanje korporativnih kompetencija dio je rada s korporativnom kulturom organizacije. Optimalan broj korporativnih kompetencija je 5-7. Ova razina uključuje korporativne standardi ponašanja- poslovne i osobne kvalitete koje mora imati svaki zaposlenik organizacije, bez obzira na radno mjesto. Kompetencije poduzeća obično su najjasnije, konciznije i lako prepoznatljive. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i provedbi strateških ciljeva organizacije.

Korporativna kompetentnost predstavlja kompetentnost osoblja na razini potrebnoj da organizacija postigne svoje glavne ciljeve: ekonomske, znanstvene, tehničke, proizvodne, komercijalne i društvene (slika 2.5).

Riža. 2.5.

Sustav korporativnih kompetencija (unutarnji zahtjevi za kandidate) u potpunosti odražava specifičnosti svake organizacije, ciljeve i zadatke njezinih proizvodnih i upravljačkih struktura, organizacijsku kulturu i vrijednosti organizacije te druge aspekte njezinog organizacijskog ponašanja.

Nadležnosti se najčešće uređuju kroz zacrtani projektni zadatak i pravne poslove nositelja nadležnosti. Možda to proizlazi iz statutarnih dokumenata ili drugih internih korporativnih pravila, dijelom iz zakonskih i podzakonskih akata, deklarativnih ciljeva određenog poduzeća, iz imenik kvalifikacija ili opise poslova, pravilnike, naredbe i sl.

G. Cannac (Francuska) definira kompetentnost poduzeća kao “racionalnu kombinaciju znanja i sposobnosti, promatranih u kratkom vremenskom razdoblju, koje posjeduju zaposlenici određene organizacije”.

• 2. Menadžerski (ili menadžerski) kompetencije su potrebne menadžerima za uspješno postizanje poslovnih ciljeva. Izrađeni su za zaposlenike koji obavljaju upravljačke poslove i koji imaju zaposlenike u linearnoj ili funkcionalnoj podređenosti. Upravljačke kompetencije mogu biti slične za menadžere u različitim industrijama i uključuju, na primjer, stratešku viziju, upravljanje poslovanjem, rad s ljudima itd. Ovaj tip kompetencije su najlokaliziraniji i najsloženiji tip. Najčešće tvrtke razvijaju višerazinske upravljačke kompetencije. Na najvišoj razini - kompetencije koje moraju posjedovati svi zaposlenici menadžmenta organizacije. Sljedeće - upravljačke kompetencije koje odgovaraju razinama upravljanja u organizaciji. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične upravljačke kompetencije koje su karakteristične za određenu upravljačku poziciju. Razvijanje upravljačkih kompetencija je složeno. Postoji velika opasnost i iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji je teško ostvariv u praksi. Zato se pri izradi preporuča u popis upravljačkih kompetencija uključiti optimalan skup po principu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
• 3. Profesionalni (ili tehnički) kompetencije su primjenjive na određenu skupinu pozicija. Izrada stručnih kompetencija za sve skupine radnih mjesta u organizaciji vrlo je naporan i dugotrajan proces. Ova vrsta kompetencije je skup osobnih karakteristika, te znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovit rad na određenom radnom mjestu. Treba razlikovati stručne kompetencije radnog mjesta od stručnih kompetencija djelatnosti ili stručnih područja. Stručne kompetencije generaliziraju se vrste djelatnosti i područja. A stručne kompetencije radnog mjesta ograničene su unutar okvira određene organizacije.

Stručna kompetencija - to je „integrirana karakteristika poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, koja odražava razinu specijaliziranih znanja, vještina i iskustva dovoljnih za postizanje cilja, kao i njegov kreativni potencijal, koji omogućuje postavljanje i rješavanje potrebnih zadataka. U skladu s prirodom djelatnosti zaposlenika i karakteristikama njegovog procesa rada, razlikuju se sljedeće vrste profesionalne osposobljenosti” (tablica 2.3).

Vrste stručnih kompetencija

Tablica 2.3

kompetencija	Uključuje
Funkcionalan (profesionalno, poseban)	Stručna znanja, vještine, obrazovanje, poslovna pouzdanost, sposobnost uspješnog i točnog obavljanja službenih poslova i planiranja daljnjeg profesionalnog razvoja
I intelektualac	Sposobnost analitičkog mišljenja, logike, analize i sinteze, izgradnje hipoteza, ovladavanje metodama osobnog samoizražavanja i samorazvoja, sposobnost znanstvenog opravdanja i kreativnog rješavanja problema
Situacijski	Adaptivna sposobnost djelovanja u skladu sa situacijom, birajući između različitih metoda ponašanja najučinkovitije u danim situacijskim uvjetima proizvodnje
Društveni	Komunikacijske vještine i sposobnosti za beskonfliktnu komunikaciju, sposobnost suradnje, održavanje dobrih odnosa s ljudima, pružanje društvenih i psihološka pomoć, učinkovito komunicirati u timu, pokazati fleksibilnost i umijeće utjecaja, provoditi neformalno vodstvo

Individualna kompetencija„karakterizira ovladavanje tehnikama samospoznaje i individualnog razvoja unutar profesije, spremnost za profesionalni rast, sposobnost individualnog samoodržanja, nepodložnost profesionalnom starenju, sposobnost racionalne organizacije rada bez preopterećenja vremena i truda.“

Gore navedene vrste kompetencija znače zrelost osobe u profesionalnoj djelatnosti, profesionalnu komunikaciju, formiranje osobnosti profesionalca, njegovu individualnost. Možda se ne podudaraju u jednoj osobi, koja može biti dobar stručnjak, ali ne može komunicirati, ne može izvršiti zadatke svog razvoja. Sukladno tome, može se reći da ima visoku specijalnu kompetenciju i nižu društvenu ili osobnu kompetenciju. Dakle, potrebna je potvrda osposobljenosti osoblja, koja uključuje procjenu i potvrđivanje usklađenosti posebne, društvene, osobne i individualne osposobljenosti stručnjaka s utvrđenim normama, zahtjevima i standardima. Po analogiji s procesom formiranja vještina, možemo razlikovati:

• A) nesvjesna nesposobnost- niske performanse, nedostatak percepcije razlika u komponentama ili radnjama. Zaposlenik ne zna što ne zna, koja su mu znanja i vještine potrebni;
• b) svjesna nesposobnost- niska izvedba, prepoznavanje nedostataka i slabosti. Zaposlenik shvaća što mu nedostaje za uspješan rad;
• V) svjesna kompetencija- poboljšana izvedba, svjesni napor da se djeluje učinkovitije. Zaposlenik je u stanju svjesno prilagoditi svoje aktivnosti;
• G) nesvjesna kompetencija- prirodna, integrirana, automatska aktivnost s većom produktivnošću. Zaposlenik je u stanju prenijeti radnju u novi kontekst i modificirati je uzimajući u obzir promjenjivu situaciju. Stečene kompetencije neće donijeti željeni učinak ako njihovi nositelji nisu zainteresirani za maksimalno korištenje tih kompetencija. Dakle, zaposlenici u odnosu na svoju individualnu kompetenciju slijede sljedeće ciljeve:
  • prilagođavanje osobnih kvalifikacija zahtjevima radnog mjesta (radnog mjesta);
  • jamstva zadržavanja položaja (posla);
  • osnove za stručno napredovanje;
  • povećanje vlastite mobilnosti na tržištu rada;
  • osiguranje visokog dohotka od rada;
  • povećanje vlastitog prestiža.

Najšire po opsegu i najviša po organizacijskoj razini (korporacijske kompetencije kao vrsta svojstvene su svim pozicijama organizacije koje se nalaze na svim razinama organizacijske strukture, uključujući i najvišu) su korporativne kompetencije. Ova vrsta uključuje korporativne standardi ponašanja- poslovne i osobne kvalitete koje moraju posjedovati svi zaposlenici organizacije, neovisno o njihovim pozicijama i odgovornostima. Drugim riječima, to su kompetencije koje svaki zaposlenik ove organizacije mora imati. Kompetencije poduzeća obično su najjasnije, konciznije i lako prepoznatljive; namijenjeni su identificiranju zaposlenika s korporativnim vrijednostima i korporativnom kulturom organizacije. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i provedbi strateških ciljeva organizacije. Čitajući dokumente korporativne politike, korporativne kodekse i jednostavno oglase za zapošljavanje, često možete vidjeti fraze poput "naši zaposlenici imaju aktivan stil života, teže osobnom razvoju, lojalni su kupcima itd." Zapravo, same korporativne kompetencije o kojima govorimo "uvezane su" u takve fraze.

Kao pravi primjer korporativnih kompetencija, možete citirati izvadak iz Etičkog kodeksa tvrtke N.

„Tvrtka posebno cijeni:

• 1) poštovanje osobna prava i interese naših zaposlenika, zahtjeve kupaca i uvjete suradnje koje postavljaju naši poslovni partneri i društvo;
• 2) nepristranost, koji podrazumijeva nagrađivanje prema postignutim rezultatima i osigurava jednaka prava za profesionalni razvoj;
• 3) poštenje u poslovanju i pružanju svih informacija potrebnih za naš rad;
• 4) učinkovitost kao održivo postizanje najboljih mogućih rezultata u svemu što radimo;
• 5) hrabrost suočiti se s onim što je neprihvatljivo i preuzeti odgovornost za posljedice svojih odluka;
• 6) briga, koja se očituje u nastojanju da se ljudi zaštite od bilo kakve štete ili prijetnje njihovom životu i zdravlju i zaštiti okoliša;
• 7) samouvjerenost zaposlenika, što nam omogućuje delegiranje ovlasti i odgovornosti za odluke i način njihovog izvršavanja.”

Ovi paragrafi navode korporativne kompetencije organizacije. Ovaj primjer jasno pokazuje da se korporativne kompetencije često brkaju u značenju s korporativnim vrijednostima u njihovoj percepciji. Osim toga, njihov skup je gotovo identičan u tvrtkama s potpuno različitim korporativnim kulturama, vrijednostima i poslovnim stilovima. Pri razvoju korporativnih kompetencija potrebno je odvojiti istinski potrebne kompetencije od slogana, te provjeriti međusobno nekonfliktnost kompetencija (ne bi trebale biti u suprotnosti jedna s drugom).

Kompetencije poduzeća imaju ukupnu distribuciju, tj. treba biti karakteristika svakog zaposlenika organizacije, što znači da biste trebali znati što više popisa tim kompetencijama, teže je osigurati da svaki zaposlenik ima kompletan set. Stoga se preporučuje skup korporativnih kompetencija učiniti optimalnim: kratkim, jezgrovitim, odražavajući samo ono bez čega će zaposleniku biti iznimno teško učinkovito raditi u određenoj organizaciji.

Osim toga, ne treba zaboraviti da kompetencija mora biti mjerljiva, odnosno da je pri uvođenju kompetencije potrebno provjeriti njezinu sposobnost procjene. Ovo je važno zapamtiti kada razvijate korporativne kompetencije, jer često postoji veliko iskušenje da se uključe osobne kvalitete društvene prirode, na primjer, pravednost. Mjerenje prisutnosti ove kompetencije kod zaposlenika vrlo je problematično, budući da je pojam „poštenog“ u velikoj mjeri relativan i teško ga je identificirati.

Stručne kompetencije manje su široke (ne pokrivaju širok raspon pozicija, već su vezane uz određene pozicije, sve do kompetencija karakterističnih za bilo koju pojedinu poziciju) i lokalizirane. Obično su lokalizirane na određene pozicije (možda na jednu specifičnu), ali određeni skup profesionalnih kompetencija svojstven je svakom radnom mjestu. Ova vrsta kompetencije je skup osobnih karakteristika, te znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovit rad na određenom radnom mjestu. S obzirom na to da je naša klasifikacija kompetencija ograničena na korporativni okvir, ne bismo smjeli brkati stručne kompetencije radnog mjesta sa stručnim kompetencijama aktivnosti ili stručnih područja.

Stručne kompetencije djelatnosti i područja više su generalizirane. A stručne kompetencije radnog mjesta ograničene su unutar okvira određene organizacije. Na primjer, mogu postojati kompetencije zaposlenika u pedagoškoj sferi - one su karakteristične za sve stručnjake koji vode pedagoška djelatnost, neovisno o organizaciji u kojoj rade, a mogu biti stručne kompetencije nastavnika u određenoj organizaciji za osposobljavanje. Kada govorimo o stručnim kompetencijama kao vrsti kompetencija, mislimo upravo na njih. Najčešće se skup profesionalnih kompetencija u organizaciji formalizira u tzv Poslovni profil.

Upravljačke kompetencije- najlokaliziraniji i najsloženiji tip kompetencija. To su kompetencije potrebne menadžeru za obavljanje odgovornosti vođenja. Najčešće tvrtke razvijaju višerazinske upravljačke kompetencije. Na najvišoj razini - kompetencije koje moraju imati svi zaposlenici menadžmenta organizacije. Sljedeće - upravljačke kompetencije koje odgovaraju razinama upravljanja u organizaciji. Na primjer, upravljačke kompetencije top menadžera, srednjih menadžera itd. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične upravljačke kompetencije koje su karakteristične za određenu upravljačku poziciju. Čudno je da je razvoj menadžerskih kompetencija najteži - preveliko je iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji se teško može provesti u praksi. Stoga se preporuča na popis upravljačkih kompetencija uvrstiti optimalan skup temeljen na načelu nužnosti i dostatnosti.

Razmotrimo neke od mogućnosti koje pristup temeljen na kompetencijama pruža za organiziranje učinkovitog upravljanja osobljem.

1. Potrebno je zapamtiti lanac "cilj - aktivnost" - kompetencija" i primijeniti ovaj model na strateško upravljanje ljudskim resursima. Ovaj lanac znači da veći ciljevi obično zahtijevaju složenije aktivnosti za postizanje. Složenije aktivnosti zahtijevaju veću stručnu osposobljenost. Stjecanje veće kompetencije zahtijeva vrijeme, često dosta vremena. Uostalom, čak i jednostavna vještina formira se u prosjeku za 21 dan, a može biti nekoliko potrebnih vještina. Osim toga, razvoj osobnih kvaliteta zahtijeva mnogo više vremena - ponekad su potrebne godine.

Načini rješavanja ovog problema mogu biti sljedeći:

• uvesti sustav strateškog upravljanja i sustav strateškog upravljanja osobljem u organizaciju. A onda, znajući koje će ciljeve zaposlenik imati za nekoliko godina i kako će ih postići, možete planirati dugoročni program za njegovo usavršavanje i razvoj;
• smatrajte trenutne aktivnosti zaposlenika ne samo praktičnima, već i obrazovnima. U ovom slučaju možemo se osvrnuti na iskustvo velikog sporta, pa ćemo vidjeti da su sva natjecanja, osim glavnih (Svjetska prvenstva, Olimpijske igre), pripremna za veća natjecanja, tj. Tijekom treninga sportaš trenira izravno u uvjetima u kojima će se u budućnosti natjecati i osvajati nova postignuća. Tako formira i razvija skup kompetencija koje će mu trebati. Na primjer, natjecanja su edukativna. A zadatak sportaša nije samo pobijediti ih, već i poboljšati svoju razinu vještine. Štoviše, razmišljanje o pobjedi na svim natjecanjima odavno je stvar prošlosti - isplativije je izgubiti na jednostavnim natjecanjima, ali istovremeno učiti i pripremati se za pobjedu na glavnim natjecanjima.

Primjenjujući ovaj koncept na poslovanje, možete reći sljedeće: „Neka moj zaposlenik čini pogreške ako su to pogreške u obrazovanju, a ne zbog nemara. Šteta od tih grešaka će se višestruko pokrivati ​​u budućnosti. Uostalom, kad zaposlenik unaprijedi svoju kompetenciju, počet će donositi profit nemjerljivo veći nego što donosi sada (čak i ako sada ne griješi).”

2. Upravljanje talentima može se formulirati na sljedeći način: ako kompetencija talentiranog zaposlenika premašuje kompetentnost njegove pozicije u barem jednom od parametara, tada se zaposlenik osjeća nezadovoljnim, a njegova kompetentnost počinje opadati.

Štoviše, da bi se takav zaposlenik osjećao sretnim, potrebno je pred njega postaviti zahtjeve iznad njegove trenutne kompetencije (barem u jednom od parametara) za njegovo radno mjesto. Naravno, postoji niz uvjeta: višak mora biti primjeren položaju, trenutnim zadacima organizacije i psihološkom tipu zaposlenika; on mora biti svjestan ove razlike i raditi s njom, itd. Taj nesklad je zona njegovog razvoja.

Ipak, usprkos svim poteškoćama, ovaj zaključak otvara čitav niz mogućnosti za motiviranje i zadržavanje osoblja. Najupečatljiviji (čak paradoksalan) primjer: umjesto povećanja iznosa isplata, možete zakomplicirati profesionalnu aktivnost zaposlenika. Naravno, treba znati kako zakomplicirati i koliko? Za odgovor na ovo pitanje potrebno je analizirati kompetentni profil ovog zaposlenika.

Ovaj zaključak rezonira s idejom ostvarenja ljudskog potencijala. Ideja je da se strateški pravci i ciljevi utvrđuju ne samo na temelju odluka vrha organizacije, već i na temelju postojećih nerealiziranih kompetencija osoblja (u čemu, opet, može pomoći analiza kompetencija zaposlenika). Ako ljudi osjećaju da organizacija ne samo da osigurava njihov životni standard, već im također omogućuje da se potpunije ostvare, tada će se pojaviti fenomen koji se nedavno naziva "uključenost osoblja". Ali angažman zaposlenika ne daje samo psihološki, već i ekonomski učinak. Već je nepobitno dokazano da zbog niske angažiranosti zaposlenika organizacije gube ogromne količine novca, po veličini neusporedive s troškovima kvalitetnog upravljanja kadrovima.

Atraktivnost pristupa temeljenog na kompetencijama, po našem mišljenju, leži u posebnoj metodi za analizu i procjenu razvoja kompetencija osoblja, posebice menadžerskih, na svakoj razini hijerarhije u organizaciji, zahvaljujući kojoj se te kvalitete utvrđeni koji određuju dobro obavljanje određenog posla.

Pristup temeljen na kompetencijama podrazumijeva da glavni naglasak nije samo na stjecanju znanja i vještina studenata, već na sveobuhvatnom razvoju kompetencija rukovodećih kadrova.

To se može jasno vidjeti na Sl. 2.6.

Riža. 2.6.

Motivacijske kompetencije menadžersko osoblje uključuje usmjerenost ka cilju, inicijativu, samopouzdanje, zainteresiranost za rad pojedinca, odgovornost, samokontrolu, samoostvarenje, fleksibilnost u radu, utjecaj na osoblje.

Intelektualne kompetencije rukovodećeg kadra temelje se na znanju vezanom uz osnovne principe, kao i informacijske tehnologije, tehnologije odlučivanja i brzu percepciju inovacija.

Funkcionalne kompetencije rukovodećeg osoblja očituju se u skupu vještina rukovodećeg osoblja (samosvijest, vodstvo, međuljudska komunikacija, pregovaranje, vještine donošenja odluka, delegiranje, team building, upravljanje sukobima, učinkovito korištenje vrijeme).

Interpersonalne kompetencije rukovodeće osoblje pridonosi stvaranju uravnoteženih odnosa, međuljudskom razumijevanju, odanosti poduzeću, spremnosti na pomoć, usmjerenosti na kupce, optimizmu osoblja itd.

Mnoge organizacije ne koriste gotove razvoje; one u osnovi idu vlastitim putem i razvijaju vlastite strukture kompetencija. To se može opravdati samo ako razvoj provode iskusni stručnjaci, jer za programere početnike, koji su često HR- menadžerima u organizaciji, ovaj zadatak ili nadilazi njihove sposobnosti ili prijeti stvaranjem netočne i neučinkovite strukture kompetencija.

• Vidi: Kibanov L.Ya. Osnove menadžmenta osoblja: udžbenik. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomika rada: udžbenik: u 2 sveska /ur. JUG. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. Str. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Kompetencije rukovodećih kadrova i formiranje konkurentskih prednosti poduzeća // Čovjek i rad. 2010. № 7. str. 63-65.

Poslovne organizacije nisu iznimka. Često čujem kako viši menadžerižaliti se na*:

• izbjegavanje odgovornosti;
• prevlast formalnog nad korisnim;
• pasivan položaj menadžera;
• praznine između odluka i provedbe;
• zatvorene podjele;
• dupliciranje funkcija, praznine u odgovornosti;
• traženje krivaca umjesto rješavanja problema.

Konzultanti kao rješenje nude redovito upravljanje. Ali često formalni stav prema procesu implementacije samo stvara hrpu papira na upraviteljevoj polici. Igra važnu ulogu u promjeni aktivnosti upravljanja. Posljednja rečenica zvuči previše suhoparno i ne otkriva svu bit navedene pojave. Dajmo mu punoću i praktičnost.

Značajke razvoja menadžerskih kompetencija sa stajališta osposobljavanja menadžera

Posao menadžera bitno se razlikuje od inženjerskih profesija, gdje je mnogo toga kodificirano, ima jasne formule, regulirano priručnicima, a vještina se može prenijeti kroz formalnu obuku menadžmenta. Prema G. Mintzbergu, “Otkako je Frederick Taylor (1916.) proglasio svoju “ znanstvena metoda» “najbolji”, tražimo ovaj “Sveti gral” menadžmenta u znanosti i profesionalizmu. Danas se te potrage nastavljaju u jednostavnim formulama popularne literature, u obliku “ Strateško planiranje", "vrijednosti za dioničare" itd. Ali uvijek iznova, laki odgovori izostaju, stvarajući iluziju napretka dok se pravi problemi pogoršavaju. » “Učinkovito upravljanje događa se tamo gdje se susreću umjetnost, zanat i znanost.” Zato je uvijek lako shvatiti je li nastavnik menadžmenta teoretičar ili praktičar. Kompetencija menadžera se stječe samo u procesu praktičnog djelovanja, gdje:

• velika hitnost i nema vremena za dubinsku analizu situacije;
• veliki element neizvjesnosti;
• podređeni nisu pasivni elementi, već ljudi koji se prilagođavaju svakoj novoj situaciji;
• visoka situacijska osjetljivost i potreba za donošenjem intuitivnih odluka.

Razvoj je kompliciran činjenicom da utječe na odnose među ljudima. Nakon što ste izgradili odnose s nekim zaposlenicima, ne možete upravljati drugima na isti način – morat ćete potrošiti vrijeme na uspostavljanje odnosa povjerenja, razvijanje zajedničkog jezika komunikacije, koordinaciju uloga itd. Ispostavilo se da menadžerska kompetencija nije toliko vještina menadžera, već tima i organizacije u cjelini. A ako organizacija ima visoku kvalitetu upravljanja, odlazak jednog od menadžera ne dovodi do značajnijeg pogoršanja upravljanja organizacijom, za razliku od otpuštanja zaposlenika koji je ključan u nekom funkcionalnom području.

Klasični pristupi osposobljavanju menadžera izgrađeni su na formiranju menadžera u izolaciji od radnog mjesta. MBA obrazovanje i tradicionalne korporativne institucije ne pomažu u izgradnji mostova između teorije i prakse kroz prijenos znanja i analizu slučaja.

Ostavljeni sami ovom zadatku, menadžeri koji se vraćaju iz poslovnih škola suočavaju se sa sljedećim glavnim poteškoćama:

• Većina stečenog znanja gubi se “usput”, jer preneseni volumen jednostavno ne može stati "unutar upravitelja", a nedostatak iskustva u njihovoj uporabi nesvjesno doživljava kao nevažnu informaciju;
• kolege i organizacijska kultura općenito se opiru novim pristupima upravljanja s vrijednostima koje su u suprotnosti s utvrđenom tradicijom tvrtke;
• Tijek operativnog rada i stalna hitnost ne ostavljaju prostora za eksperimentiranje s novim metodama niti vremena za analizu menadžerskog iskustva.

Učinkovita obuka za menadžere - sve genijalno je jednostavno

Ako se slažete s gore napisanim, tada se pojavljuje jednostavno rješenje - razvijte ga u procesu praktične aktivnosti zajedno s kolegama. Iza njegove jednostavnosti kriju se osobitosti svake od organizacija, što nam ne dopušta da u odsutnosti damo precizne savjete o tome kako to učiniti. Na temelju istraživanja da se upravljačke kompetencije stječu u tri omjera (10% znanje, 20% analiza, 70% praksa), za sebe izdvajam sljedeće karakteristike na koje se oslanjam kada tražim rješenja za konkretnu organizaciju:

• sudjelovanje zaposlenika samo iz osobnog interesa;
• tkanje znanja u praksu, pretvaranje u vještine suradnje;
• dozirana infuzija znanja: sposobnost njegovog "probavljanja"; pomoć u radu, a ne odvraćanje od njega;
• dosljednost u procesu obuke za menadžere;
• razvijanje vještina organizacije, a ne pojedinog menadžera;
• stvaranje uvjeta za refleksiju iskustva.

Općenito ovo predstavlja sljedeći proces: za rješavanje specifičnih važnih problema upravljanja, menadžeri dobivaju nova znanja. Oni analiziraju tekuće procese, ne samo na temelju uspostavljenog iskustva i odnosa u tvrtki, već uzimajući u obzir prilike i prijetnje koje su se sada otvorile. Stečena znanja utkana su u rad menadžera. Analiziraju se aktivnosti i rezultati.

Kao rezultat toga, stečena iskustvo ne postaje vlasništvo pojedinog menadžera, već konkurentska prednost tvrtke.

Je li obuka menadžera gubitak vremena?

Tradicionalno, organizacija koristi metode upravljanja usmjerene na prevladavanje poteškoća i pronalaženje rješenja. S vremenom se razvija određeni skup korisnih metoda koje su tvrtku učinile uspješnom. Iza kulisa se njihova revizija, s jedne strane, percipira kao sumnja u profesionalnost menadžmenta, s druge strane, “stvari se moraju obaviti i nema se vremena ometati glupostima”. Ali vanjsko i unutarnje okruženje se mijenja, a bez analize postojećih navika upravljanja uspjeh se neće vidjeti. Pa čak i spremnost uprave da započne "novi život u ponedjeljak" može se pokazati privremenom i biti poražena operativnim aktivnostima. U tu svrhu Heifetz i Linsky u svom vodiču za preživljavanje za vođe savjetuju pronalaženje pouzdanog oslonca za pokret, što može biti prijateljstvo s ljudima koji će podržati vođu u najkontroverznijim situacijama i sukobima (u slučaju autoritarnog upravljanja). stilu, poželjno je potražiti podršku izvan organizacije).

Je li uvijek potrebno razvijati upravljačke kompetencije organizacije? Nemam jasan pozitivan odgovor na ovo pitanje. Na primjer, žaleći se na osoblje, obratio mi se šef uslužnog poduzeća koje je bilo izvođač radova državnog monopolista. Radili smo zajedno dva tjedna kako bismo došli do rješenja. I pukim slučajem otkrivene su skrivene informacije - poslovni model tvrtke izgrađen je na vezama između dva menadžera, koji su, zapravo, ključni zaposlenici, a pokazatelji uspješnosti organizacije 90 posto ovise o njihovim sposobnostima. Kompetencije ostalih djelatnika odgovaraju niska razina njihov plaće. Poboljšanje upravljačkih vještina u ovom slučaju nije samo neučinkovito, jer njihov značaj u ukupnom uspjehu nije vrijedan popravljanja, ali će također izazvati ozbiljan otpor organizaciji, jer nema praktične korisnosti.

Na seminarima o temi koja se razmatra nudim studentima radni list za brzu procjenu potreba organizacije za menadžerskim znanjem i iskustvom**.

• Koje je prve korake potrebno učiniti za stjecanje novih znanja i iskustava? Postavite rokove.
• Koje su moguće prepreke za dovršetak ovih koraka?
• S kim trebam razgovarati o provedbi koraka?

* možete označiti one fenomene koji su svojstveni vašoj tvrtki

** radni list za ekspresnu procjenu potreba organizacije za novim znanjima i iskustvima

Izvan opsega članka takva važna pitanja kao što su uvjeti za provođenje učinkovite klase, pristupima angažiranosti zaposlenika, načinima utvrđivanja sposobnosti učenja, postojećim metodama razvoja menadžerskih kompetencija i sl., o čemu ćemo sljedeći put.

Osoblje je važan dio svake organizacije. Uspjeh poduzeća u konačnici može ovisiti o osoblju, njegovim kvalifikacijama, osobnim stavovima, znanju i vještinama. U tom smislu, čini se vrlo relevantnim razviti takav model za procjenu osoblja organizacije, koji bi se mogao koristiti za različita područja upravljanja osobljem: odabir i zapošljavanje osoblja, njihovo certificiranje, napredovanje itd.

Po našem mišljenju, stručne kvalitete, znanja i vještine stručnjaka mogu se najpotpunije utvrditi na temelju kompetencijskog pristupa, tj. na temelju utvrđivanja kompetencija svakog pojedinog zaposlenika i procjene njihove razine.

Kompetencija kao glavni element kompetencijskog pristupa više je razina i više aspekata.

Glavni pristup definiranju kompetencija temelji se na korelaciji ovog koncepta s određenim područjem aktivnosti subjekta i karakteriziranju granica ove aktivnosti, tj. e. uvjete za obavljanje djelatnosti.

Prema Yu.G. Sposobnost tetoviranja je sastavni dio osobe koja karakterizira njegovu želju i sposobnost da ostvari svoj potencijal za uspješnu aktivnost u određenom području. Ili, kako proizlazi iz definicije S. Whiddetta i S. Halliforda, kompetencija je opis radnih zadataka. A prema R. Boyatzisu, kompetencija je zbroj sposobnosti koje određena osoba posjeduje.

Najviše opća definicija nadležnost daje A.V. Rastyannikov. Kompetenciju smatra “sposobnošću subjekta da djeluje adekvatno, u skladu s uvjetima situacije, a u smjeru postizanja rezultata određene vrijednosti”.

Rezimirajući navedeno, napominjemo da je kompetencija resursne prirode, tj. e. sastavni je dio skupa kombinacija svojstava predmeta djelatnosti čijom se uporabom postiže postavljeni cilj. Kompetencija je, s jedne strane, uvjetne prirode, tj. označava uvjete djelovanja subjekta aktivnosti, budući da je karakteristika interakcije između okoline i subjekta, as druge strane, ona je rezultirajuća priroda, tj. rezultat je manifestacije i korištenja resursa od strane subjekta aktivnosti, određujući učinkovitost ove aktivnosti. Kao što je vidljivo iz analize, kompetencija i kompetentnost su međusobno povezani i ovisni pojmovi, ali ne i identični. Na temelju toga označit ćemo odnos između kategorija kompetencija i kompetencija (slika 1).

Riža.

Kompetencija je sustav znanja, vještina i sposobnosti koji u određenim uvjetima rada sa zadanim parametrima, tj. e. Ograničenja kompetencija (opseg ovlasti subjekata aktivnosti) uz potrebnu razinu motivacije očituju se kao rezultat ove aktivnosti, na temelju procjene učinkovitosti koji se može okarakterizirati predmetom djelatnosti kroz procjenu razine njegove kompetencije. Kompetentnost karakterizira podudarnost, ciljanost, diskretnost, lojalnost organizaciji i jedan je od glavnih alata sustava upravljanja osobljem.

Suština i razlike između pojmova kompetentnosti i kompetentnosti, istaknute u procesu analize, omogućit će kompetentnu izgradnju međusobnog odnosa podsustava upravljanja osobljem u cilju stvaranja jedinstvenog učinkovit sustav upravljanje osobljem.

Prema autoru, pojam kompetencije treba promatrati sveobuhvatno, spajajući dva pristupa u jedan subjektivni i objektivni, budući da kompetencija uključuje, uz prisutnost znanja, vještina, motivacijske, etičke, socijalne i bihevioralne komponente vezane uz radno mjesto. Ako su znanja, sposobnosti, vještine koje uključuju djelovanje po analogiji s modelom, onda kompetencija pretpostavlja iskustvo samostalne aktivnosti temeljene na univerzalnom znanju.

Kompetencija je pojam vezan uz kompetenciju. Većina znanstvenika kompetenciju shvaća kao skup kompetencija. S gledišta autora, kompetencija je rezultatski parametar dobiven kao rezultat interakcije dvaju elemenata: skupa kompetencija i motivacijske komponente.

Postoje mnoge klasifikacije kompetencija opisane u literaturi. Za različite aktivnosti razlikuju se različite vrste kompetencija (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya, itd.). Međutim, I.A. Zimnyaya u članku “Socio-profesionalna kompetencija kao holistički rezultat strukovnog obrazovanja (idealizirani model”) naglašava da nijedna klasifikacija ne može biti savršena.

Najčešće se razlikuju stručni (profesionalno orijentirani) i opći (ključni, osnovni, univerzalni, nadprofesionalni itd.). Ovakav pristup odražava se iu obrazovnim standardima više obrazovanje u Rusiji. U novom Saveznom državnom obrazovnom standardu za visoko obrazovanje kompetencije su podijeljene u tri skupine: općekulturne, stručne, općestručne.

Prema autoru, navedena klasifikacija tipična je za obrazovnu sredinu. Prelaskom iz obrazovne sredine u proizvodnu, pojedinac se susreće sa specifičnom kompetentnom okolinom. Smatramo prikladnim klasificirati kompetencije uobičajene u proizvodnom okruženju. Dakle, u proizvodnom okruženju postoje osnovne kompetencije, specifične kompetencije, upravljačke kompetencije.

Temeljne kompetencije su skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje jednostavnih radnih funkcija. Stjecanje takvih vještina potvrđuje se službenim dokumentima (diploma, svjedodžba, uvjerenje i sl.) koje poslodavci traže prilikom zapošljavanja. Osnovne vještine usko su povezane s mentalnim karakteristikama i društvenim vještinama. Oni vam pomažu da postignete uspjeh u karijeri.

Specifične kompetencije su skup potrebnih za obavljanje profesionalne djelatnosti. Specifične kompetencije uključuju znanja, vještine i sposobnosti zaposlenika, primjerice poznavanje stranih jezika, poznavanje rada na računalu i druge stečene sposobnosti.

Menadžerske kompetencije su skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za ostvarivanje profesionalnog i karijernog rasta. Osobne kvalitete također se mogu klasificirati kao menadžerske kompetencije.

U tom kontekstu posebnu pažnju zaslužuju menadžerske kompetencije kao skup kvaliteta nužnih za razvoj karijere. Često sveučilišta ne posvećuju dužnu pažnju ciljanom razvoju ove skupine kompetencija kod studenata.

Menadžment je proces razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka i usmjeren je na optimizaciju aktivnosti ljudi kroz ekonomske, administrativne, psihološke i pedagoške utjecaje na potrebe, vrijednosne orijentacije, stavove pojedinca, grupe, tima i, u konačnici, povećanje učinkovitosti profesionalne aktivnosti .

Menadžerska kompetencija postaje sve aktualnija, a formiranje menadžerskih kompetencija jedna je od zadaća stručnog obrazovanja koja se provodi tijekom razvoja različitih obrazovnih programa.

Menadžerska kompetencija omogućuje mladom stručnjaku da povremeno fokusira vlastita postignuća u karijeri u svojoj percepciji, a zatim ispravno izračunati i na vrijeme napraviti iskorak u karijeri koji će ga dovesti do očekivane razine u karijeri. To ga čini uspješnim u karijeri u usporedbi s onima koji imaju nižu razinu menadžerskih kompetencija. Kombinacija upravljačkih kompetencija osobe određuje njezin daljnji razvojni put, uključujući i konkretan scenarij karijere.

Model upravljačkih kompetencija uključuje niz kompetencija kao što su: komunikacija; sposobnost percepcije i obrade informacija; visoka razina mobilnost i prilagodba; organizacija; samouvjerenost; svrhovitost; otpornost na stres; sposobnost timskog rada, sposobnost delegiranja ovlasti, kreativnost.

U suvremenoj ekonomskoj znanosti postoji problem procjene kompetentnosti kadrova.

Postojeće metode su radno intenzivne. Tijekom istraživanja autor je pokušao razviti univerzalni metodološki alat za procjenu menadžerskih kompetencija. Ova tehnika temelji se na metodi ocjenjivanja. Značaj kompetencija procjenjuju stručnjaci. Konačne vrijednosti ocjene utvrđuju se zbrajanjem umnoška vrijednosti kriterija i njegove stručne ocjene.

Procjenu menadžerskih kompetencija provodi ne samo zaposlenik, već i poslodavac (neposredni rukovoditelj). Naknadno se gradi profil korespondencije između mišljenja zaposlenika i poslodavca. Razvijena metodologija testirana je u vodećim poduzećima u Biysku. U istraživanju je sudjelovalo više od 60 ljudi - zaposlenika poduzeća.

Rezultati istraživanja prikazani su u tablici 2

Tablica 1 - Rezultati istraživanja "X" zaposlenik

Grafikon prikazuje profil kompetencija zaposlenika (posebno menadžerske kompetencije) i na temelju toga se određuje kandidat za razvoj karijere.

Prema studiji možemo zaključiti da su najvažnije kompetencije poput visoke razine mobilnosti i prilagodbe; otpornost na stres; sposobnost timskog rada, sposobnost delegiranja ovlasti, kreativnost.

Moderno sveučilište ima priliku stvoriti uvjete za formiranje sustava za razvoj univerzalne kompetencije među studentima već u procesu učenja, počevši od prve godine.

Književnost

1. Demin V.A. Stručna osposobljenost specijalista: pojam i vrste // Praćenje odgojno-obrazovnog procesa. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Refleksivni razvoj kompetencije u suvremenom stvaralaštvu. M.: PERSE, 2002. 320 str.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. Pristup obrazovanju temeljen na kompetencijama: hir ili nužda? // Standardi i praćenje u obrazovanju. broj 2. str. 58-62.
4. Gavran J. Kompetencije u suvremenom društvu: prepoznavanje, razvoj i implementacija. Po. s engleskog M.: Cogito-Centar, 2002. 396 str.
5. Labunski L.V. Uloga ravnoteže interesa i odgovornosti u razvoju kompetencija osoblja // Upravljanje osobljem. broj 4. str. 40-41.

Lukašenko M. A. D. ekv. sc., prof., dopredsjednica i voditeljica Odsjeka za korporativnu kulturu i PR, MPU
Časopis "Moderna konkurencija"

Sa stajališta poslovnih praktičara, stručne kompetencije su sposobnost subjekta profesionalne djelatnosti da obavlja posao u skladu sa zahtjevima posla. Potonji predstavljaju zadatke i standarde za njihovu provedbu usvojene u organizaciji ili industriji. Ovo gledište vrlo je u skladu sa stavom predstavnika britanske škole psihologije rada, koji se uglavnom pridržavaju funkcionalnog pristupa, prema kojem se profesionalne kompetencije shvaćaju kao sposobnost djelovanja u skladu sa standardima radnog učinka. Ovaj pristup nije usredotočen na osobne karakteristike, već na standardima izvedbe i temelji se na opisu zadataka i očekivanih rezultata. S druge strane, predstavnici američke škole psihologije rada u pravilu su pristaše osobnog pristupa - oni daju prednost osobinama pojedinca koje joj omogućuju postizanje rezultata na poslu. S njihove točke gledišta, temeljne kompetencije mogu se opisati KSAO standardima, koji uključuju:

• znanje;
• vještine;
• sposobnosti;
• druge karakteristike (ostalo).

Stručnjaci napominju da je korištenje tako jednostavne formule za opisivanje ključnih kompetencija povezano s poteškoćama u definiranju i dijagnosticiranju dvaju njezinih elemenata: znanja i vještine (KS) mnogo je lakše odrediti nego sposobnosti i druge karakteristike (AO) (osobito, zbog apstraktnosti potonjeg ). Osim toga, u različitim vremenima i među različitim autorima, slovo "A" je označavalo različite pojmove (na primjer, stav), a slovo "O" je bilo potpuno odsutno u kratici (koristilo se za označavanje fizičkog stanja, ponašanja itd. ).

Međutim, namjeravamo se posebno usredotočiti na vještine i sposobnosti jer:

• igraju veliku ulogu u osiguravanju konkurentnosti poduzeća na čijem je čelu ovaj menadžer;
• Ili se o tome uopće ne uči na sveučilištima (za razliku od znanja), ili se uvodi na pojedinačnim sveučilištima - na tzv. poduzetničkim sveučilištima. Kao rezultat toga, tržište obrazovnih usluga preplavljeno je strukturama obrazovanja i osposobljavanja koje nadoknađuju praznine u sveučilišnom obrazovanju. Inače, korporativna sveučilišta, osim što provode posebne programe obuke vezane uz stručne specifičnosti, također obučavaju takozvane meke vještine (u doslovnom prijevodu - "meke vještine", odnosno, drugim riječima, životne vještine). Primjeri su komunikacijske vještine, vještine pregovaranja itd.

Ključne kompetencije suvremenog top menadžera

Učinkovito postavljanje ciljeva

Dakle, prva ključna kompetencija je postavljanje ciljeva. Svaki tečaj menadžmenta – bilo da se radi o općem menadžmentu, projektnom menadžmentu ili brend menadžmentu – podučava postavljanje ciljeva. Međutim, nigdje ne podučavaju osobnu i korporativnu samoidentifikaciju, identificiranje smisla života i smisla postojanja tvrtke ili formiranje vrijednosne osnove za osobni život i aktivnosti tvrtke. Otuda krize i razočaranja srednjih godina u osobnom životu, kada osoba misli: čini se da je postigao sve, ali zašto je živio i što ću ostaviti iza sebe, nije jasno. Što se tiče djelatnosti tvrtke, u zapadnom pristupu raison d'être tvrtke ogleda se u njezinoj misiji. Međutim, u Ruska praksa Misija tvrtke često se doživljava kao formalni izum privučenih image makera, objavljen na web stranici. Nitko ga se ne može sjetiti, a još manje reproducirati. Takva misija ništa ne cementira i nikoga ne motivira. Na temelju toga nemoguće je postaviti svijetle strateške ciljeve koji mogu zapaliti i ujediniti tim. U međuvremenu, prema praktičarima, jedan od najtežih zadataka za top menadžment poduzeća je organiziranje provedbe taktičkih ciljeva odjela na takav način da se strateški ciljevi organizacije u konačnici postignu. Ali kako ih ispuniti kada su strateški ciljevi često nepoznati ne samo osoblju, već i samoj upravi. Događa se da svaki vrhunski menadžer ima vlastitu viziju strateških ciljeva tvrtke i općih smjerova za njezin razvoj. Ne "skupljeni", takvi ciljevi mogu dovesti do klasične situacije u poduzeću: "labud, rak i štuka".

Bez stvaranja vrijednosne osnove za djelovanje poduzeća nemoguće je formirati njegovu korporativnu kulturu. To je očito jer je korporativna kultura sustav vrijednosti i manifestacija svojstven zajednici tvrtke, koji odražava njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih na tržištu i društvenom okruženju te se očituje u ponašanju i interakciji s tržišnim dionicima. Smisao korporativne kulture je osigurati da se vrijednosti poduzeća i njegovih zaposlenika podudaraju. Ovo nije cilj samo po sebi, i tu nema ničeg uzvišenog. Ali to je najviša razina menadžmenta, jer ako se ciljevi i vrijednosti poklapaju, zaposlenik će “vući” cijelu tvrtku naprijed kako bi ostvario svoje ciljeve i u ime svojih vrijednosti. S druge strane, tvrtka će za postizanje svojih tržišnih ciljeva stvoriti sve uvjete za profesionalni razvoj i osobni rast zaposlenika.

Cilj korporativne kulture je osigurati konkurentnost poduzeća na tržištu, visoku profitabilnost njegovih aktivnosti kroz stvaranje imidža i dobre reputacije, s jedne strane, te unapređenje upravljanja ljudskim resursima kako bi se osigurala lojalnost zaposlenika menadžmentu i njegovim odlukama. , njegovanje kod zaposlenika odnosa prema poduzeću kao vlastitom domu – s druge. O čemu ovisi korporativna kultura? Očito, prije svega, od uprave. Nije ni čudo što poznata ruska poslovica kaže: „Kakav pop, takva i župa“.

Stoga je prva ključna kompetencija top menadžera sposobnost rada s ciljevima i vrijednostima tvrtke.

Komunikacijska sposobnost i rad s ključnim zaposlenicima

Druga ključna kompetencija je komunikacijska kompetencija. Analiza dnevnih aktivnosti top menadžera velikih korporacija otkrila je zanimljiv podatak: od 70 do 90% svog radnog vremena oni provode u interakciji s drugim ljudima unutar i izvan organizacije. Postojao je čak i poseban izraz: "upravljanje hodanjem". Dakle, profesionalna aktivnost vrhunskog menadžera odvija se putem komunikacija. S tim u vezi, dva ključni problemi povećanje učinkovitosti komunikacijskih aktivnosti menadžera. Prvi se odnosi na osiguranje cjelovitosti komunikacija, njihovu dosljednost i mogućnost kontrole. Drugi izravno ovisi o komunikacijskim vještinama najvišeg menadžera, njegovoj sposobnosti da poslovna komunikacija kao takav, iz poznavanja komunikacijskih tehnologija i sposobnosti njihove primjene u pravom kontekstu.

Dakle, komunikacijska kompetencija top menadžera formira se na dva načina: s jedne strane, to je povećanje učinkovitosti upravljanja komunikacijama kao poslovnim procesom interakcije između tvrtke i tržišnih dionika; s druge strane, to je razvoj osobnih komunikacijskih vještina, sposobnosti slušanja, uvjeravanja i utjecaja na sugovornika. Menadžer mora jasno razumjeti strukturu vlastite poslovne komunikacije: s kim treba komunicirati, zašto i kako. Začudo, upravo ova naizgled jednostavna pitanja tjeraju slušatelje rukovoditelja na poslovnim treninzima na razmišljanje i pomažu u formiranju osobnog sustava za upravljanje vanjskim i internim komunikacijama. Komunikativna kompetencija pretpostavlja da menadžer ima psihološko znanje u količini potrebnoj i dovoljnoj da ispravno razumije sugovornika, osigura svoj utjecaj na njega i, što je najvažnije, da se odupre utjecaju drugih.

U praksi je stav menadžera prema obavljanju komunikativnih, uključujući predstavničkih funkcija, vrlo dvosmislen - od fokusiranja poslovnih kontakata na sebe do delegiranja ovih funkcija zamjenicima. To i ne čudi, budući da menadžeri, kao i ostali zaposlenici, pripadaju različitim psihološkim tipovima i ono što je jednima zadovoljstvo, drugima izaziva veliku nelagodu. U potonjem slučaju, osoba, želeći minimalizirati (ako ne i potpuno izbjeći) negativne osjećaje, nastoji umanjiti ulogu komunikacije kao takve (u svakom slučaju, ulogu osobne komunikacije). Budući da se u tržišnom okruženju procesi suradnje i konkurencije ostvaruju komunikacijama, vrhunski menadžer koji nastoji minimizirati poslovne komunikacije u svojim aktivnostima ugrožava konkurentnost svoje tvrtke. S tim u vezi, pozornost zaslužuje pristup u kojem se pomno razrađuju strategija i taktika svih komunikacija poduzeća, identificiraju objekti komunikacijskog utjecaja i imenuju odgovorni izvršitelji. Formira se skup kontakata za koji je izravno odgovoran glavni menadžer, ostali su delegirani, ali su pod kontrolom. Određuje se i popis komunikacijskih aktivnosti uz sudjelovanje najvišeg menadžera.

Kao što znate, komunikacije se konvencionalno dijele na vanjske i unutarnje. Eksterna komunikacija uključuje komunikaciju top menadžera s tržišnim dionicima – partnerima, konkurentima, klijentima, državnim i upravljačkim tijelima. Te bi komunikacije prije svega trebale biti predmet postavljanja strateških ciljeva. Interne (intra-kompanije) komunikacije odražavaju vertikalne i horizontalne procese interakcije između top menadžera i kolega i podređenih. Kako bi bili što učinkovitiji, a ujedno oduzeli minimalno vrijeme voditelju, preporučljivo je regulirati komunikacijske procese. Da bi se to postiglo, tvrtka najprije mora postići dogovore u vezi s komunikacijama, a zatim se na temelju njih moraju razviti korporativni komunikacijski propisi (standardi). Oblici i načini dodjele uputa podređenima, formulacija zadataka, određivanje rokova za izvršenje uputa i datuma za međukontrolu mogu biti predmet standardizacije. Na primjer, na treninzima često čujemo “glas vapijućeg u pustinji”, da se hitan zadatak redovito “spušta” od strane voditelja neposredno prije kraja radnog dana.

Ogromna količina vremena i menadžera i njegovih podređenih izgubljena je zbog neučinkovite pripreme i vođenja sastanaka. Jasna tipologija sastanaka, razvoj i naknadno pridržavanje odgovarajućih standarda za pripremu i provođenje, uključujući korištenje novih informacijskih i komunikacijskih tehnologija, na primjer, softverskog proizvoda Skype, može značajno povećati učinkovitost komunikacije unutar tvrtke top menadžera .

S komunikacijskom kompetencijom usko je povezana i treća, čisto menadžerska kompetencija – sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika tvrtke i korištenja njihovih najvećih snaga u poslovanju. Ova kompetencija dobiva posebnu važnost u adhokratskoj korporativnoj kulturi, koja uključuje formiranje mobilnih timova i aktivne projektne aktivnosti. Pritom se ponovno postavlja pitanje u kojoj bi mjeri ta kompetencija trebala biti svojstvena vrhunskom menadžeru ako postoji služba za upravljanje osobljem? Međutim, uspješni vrhunski menadžeri, po našem mišljenju, trebali bi biti poput kazališnih ili filmskih redatelja: što se pažljivije traže izvođači za glavne uloge, točnija je izvedba i veći su prihodi od blagajni. Stoga je preporučljivo da menadžer posveti veliku pozornost procesu zapošljavanja osoblja za ključne pozicije, što ne isključuje ozbiljan pripremni rad stručnjaka za ljudske resurse.

Upravljanje osobnim i korporativnim vremenom

Četvrta ključna kompetencija menadžera je učinkovita organizacija vlastitog vremena i vremena zaposlenika tvrtke, tj. upravljanje osobnim i korporativnim vremenom. Sposobnost planiranja svog vremena na takav način da imate vremena za rješavanje najvažnijih, prioritetnih zadataka za tvrtku, sposobnost sistematiziranja i strukturiranja rada, motivacije za obavljanje složenih, obimnih, a ponekad i vrlo neugodnih zadataka - to je nije potpuni popis rezultata svladavanja tehnologija upravljanja osobnim vremenom. Izvrstan je alat za povećanje osobne učinkovitosti, ali nije dovoljan za osiguranje konkurentnosti poduzeća. Činjenica je da vrhunski menadžeri mogu pokušavati optimizirati svoje vrijeme koliko god žele. Ali učinkovitost korištenja našeg vremena, nažalost, ne ovisi samo o nama samima. Ako radimo s ljudima koji ne mogu ili ne žele tretirati svoje i tuđe vrijeme kao najvažniji neobnovljivi resurs, sav naš trud bit će uzaludan. Stoga je potrebno ne samo osobno, već i korporativno upravljanje vremenom. A to je vrlo težak zadatak, jer je još 1920. godine ravnatelj Središnjeg instituta za rad A.K. Gastev je uvjerljivo dokazao da je gotovo nemoguće prisiliti ljude da povećaju svoju osobnu učinkovitost. Ali... oni se mogu nadahnuti, "zaraziti" ovom idejom, a onda će ljudi sami, bez ikakve prisile, početi optimizirati trošenje svog vremena. A.K. Gastev je čak skovao izraz “bacil organizacijskog rada”, koji su 80 godina kasnije prihvatili kreatori ruske zajednice upravljanja vremenom i transformirali ga u “bacil upravljanja vremenom”.

Sposobnost kompetentnog i "beskrvnog" provođenja "pravila igre" u poduzeću, optimiziranja vremena koje provode svi zaposlenici poduzeća, još je jedna važna kompetencija top menadžera. Međutim, upravljanje vremenom nije lijek za sve. U našoj trenažnoj praksi česti su slučajevi kada su menadžeri uvjereni da zaposlenici stvari organiziraju na pogrešan način. radno vrijeme, a tijekom edukacije ispostavlja se da problem nije upravljanje vremenom, već neučinkovita organizacija poslovnih procesa ili kaotična komunikacija. Međutim, napominjemo da takav problem, prema barem, lako se identificira pomoću tehnika upravljanja vremenom.

Kao što znate, u svakodnevnim aktivnostima menadžer mora, osim rješavanja velikog broja problema, zapamtiti ključne dogovore, sastanke i zadatke, kako bi brzo pronašao potrebne informacije. Kako bi se koncentrirao na najvažnije zadatke koji služe strateškim ciljevima tvrtke, vrhunski menadžer mora pravilno organizirati izvršavanje rutinskih zadataka tako da se na njih troši minimalno vremena. To se postiže delegiranjem poslova i racionalizacijom rada tajništva. Ako voditelj posjeduje informatičku kompetenciju (ovo je peta kompetencija), ovaj se zadatak znatno pojednostavljuje uvođenjem alata za upravljanje vremenom u uobičajenim uredskim programima (kao što su Outlook/Lotus Notes).

Riža. 1. Interakcija glavnog menadžera s tajništvom

Dijagram interakcije između glavnog menadžera i tajništva, koji minimalizira vrijeme koje menadžer troši na rutinske poslove, prikazan je na slici. 1.

Cjelokupni tijek dolaznih informacija koje prima zaposlenik tajništva sam evidentira na temelju „Pravilnika tajništva“ u jedinstveni sustav Outlook/Lotus Notes. Voditelj, u vrijeme koje njemu odgovara, pristupa jedinstvenom sustavu, pregledava informacije o pozivima, sastancima, uputama i daje povratne informacije tajništvu, unoseći odgovarajuće izmjene. Zaposlenici Tajništva odmah vide sve promjene koje su napravljene u jedinstvenom sustavu, što im daje mogućnost da sukladno tome potvrde ili ne sastanak, podsjete ih na izvršenje zadatka, organiziraju sastanak i sl.

Kao što znate, kontakti su valuta poslovanja. Programi Microsoft Outlook/Lotus Notes imaju poseban odjeljak za pohranu podataka o kontaktu. Tajnice, koje primaju nove posjetnice od upravitelja, odmah unose svoje podatke u odjeljak "Kontakti". Pravila za bilježenje podataka trebala bi biti određena „Pravilima za obradu i pohranjivanje podataka za kontakt”. Rezultat ove aktivnosti je formiranje baze kontakata za voditelja i minimiziranje vremena traženja potrebnog kontakta. Osim toga, takva baza podataka u pravilu sadrži cjelokupnu pozadinu kontakta: pod kojim su se okolnostima susreli, o čemu su razgovarali i zacrtali, koje su dokumente poslali itd.

Ako je tvrtka usvojila standard raspoređivanja vremena u Microsoft Outlook/Lotus Notes kalendaru, tada menadžer prilikom zakazivanja sastanka s ključnim zaposlenicima, čije je vrijeme vrlo skupo za tvrtku, može otvaranjem svojih kalendara rasporediti optimalno vrijeme sastanaka uzimajući u obzir dostupnost svih sudionika. Razvoj „Pravilnika za planiranje radnog dana upravitelja” pokazao se vrlo korisnim, uz pomoć kojeg tajnice, bez ponovnog prekidanja upravitelja, optimiziraju njegovo radno vrijeme, organiziraju potrebne sastanke i osiguravaju potreban odmor.

Sposobnost opuštanja i sposobnost stvaranja

Da, da, baš odmor. S tim u vezi je i šesta ključna kompetencija – sposobnost za menadžersku ortobiozu. Ortobioza (gr. orthos - prav, ispravan + bios - život) je zdrav, razuman način života. Nije tajna da je zbog povećanja profesionalnog opterećenja, povećanja broja zadataka koje treba riješiti, stalne preopterećenosti i prezaposlenosti, stresa i nedostatka sna profesija menadžera postala jedna od najrizičnijih i najopasnijih za zdravlje. Krajem 20.st. U japanskom se čak pojavio i novi izraz "Karoshi sindrom" koji označava smrt od prekomjernog rada na radnom mjestu. A prije nekoliko godina pojavio se još jedan pojam - "downshifting" - prijelaz s visoko plaćenog posla, ali povezanog sa stalnim stresom i izgaranjem, na slabo plaćeni posao, ali miran, koji ne zahtijeva ogroman napor. U biti, radi se o izboru između, s jedne strane, prihoda i stresa, as druge, psihičke ugode za manju nagradu. Downshifter je osoba koja je došla do kraja svog užeta (živčani slomovi, depresija, pogoršanje kroničnih bolesti, kada lijekovi ne pomažu i život sam po sebi nije radost). Napomenimo, downshifting se u poduzeću ne pojavljuje preko noći, već je zapravo izazvan stavovima top menadžmenta. Kao primjer, uzmimo trening na temu obrade. Izrazili smo prilično čvrst stav o neučinkovitosti stalnog prekovremenog rada zaposlenika za tvrtku, budući da nemaju vremena za oporavak, postupno napuštaju stanje resursa, a učinkovitost njihova rada stalno opada. Predložili smo organizaciju radnog vremena na način da se na vrijeme odlazi s posla i da se kvalitetno odmori. Tijekom pauze za kavu prišao nam je top menadžer koji je bio prisutan na treningu i zamolio nas da promijenimo naglasak: „Umjesto da optimizaciju rada razmatramo sa stajališta njene implementacije u više kratko vrijeme, naglasimo višestruko povećanje prihoda s istim višestrukim povećanjem vremenskih troškova.” To je sve menadžerska ortobioza!

No, valja reći da se trenutno u poslovanju uočavaju vrlo ozbiljne pozitivne promjene. Stoga su brojne tvrtke usvojile korporativne standarde koji reguliraju vrijeme kašnjenja na poslu: za menadžere - ne više od jednog sata, za obične zaposlenike - ne više od pola sata. Čak se (iako je to još uvijek prilično iznimka od pravila) uvode stanke za tjelesni odgoj, slično industrijskoj gimnastici, koja je bila u sovjetsko vrijeme i koju su, nažalost, radnici uglavnom ignorirali.

Kao što smo ranije napomenuli, sve u tvrtki ovisi o najvišem menadžeru, stoga se fokusiramo na razvoj njegove sposobnosti ne samo da se pravilno i učinkovito odmori, već i da integrira pravilan odmor u sustav korporativne kulture. Inače, "oni pucaju u tjerane konje, zar ne?"

Konačno, sedma, najvažnija kompetencija je sposobnost najvišeg menadžera da pronađe nestandardna, netrivijalna rješenja. Danas ta osobina ne mora nužno biti urođena. Postoje tehnologije za pronalaženje novih, neobičnih rješenja. Na primjer, to su TRIZ (teorija inventivnog rješavanja problema) tehnologije, široko poznate među tehničkim stručnjacima, ali malo poznate u menadžerskim krugovima, kao i TRTL (teorija kreativnog razvoja osobnosti). Zapravo, sposobnost pronalaženja novih rješenja neraskidivo je povezana sa sposobnošću učenja i prekvalifikacije općenito. A potonje su još početkom 90-ih godina prošlog stoljeća američki stručnjaci prepoznali kao najvažniju kompetenciju svake moderne osobe.

O sudjelovanju sveučilišta u formiranju ključnih kompetencija

U kojoj su mjeri vrhunski menadžeri svjesni potrebe razvoja ovih stručnih kompetencija? Sudeći prema prisutnosti velikog broja ponuda za pružanje obrazovnih usluga objavljenih na Internetu, potražnja za programima za formiranje mekih vještina (životnih vještina) je vrlo velika. U velikim tvrtkama ovu potražnju zadovoljava korporativno sveučilište uz pomoć unutarnjih ili vanjskih resursa. Male tvrtke jednostavno nemaju takve interne resurse. Stoga tvrtka provodi sljedeće akcije:

• generira se zahtjev za određene programe obuke;
• postoje pružatelji (ne sveučilišta!) koji pružaju potrebne obrazovne ili savjetodavne usluge;
• pregledava se paket ponuda ponuditelja i po potrebi se provodi natječaj;
• pružena je obuka i povratne informacije.

Većina obuka provodi se za top menadžere, srednje menadžere i stručnjake iz zainteresiranih odjela.

Obratimo pozornost na dobnu strukturu sudionika seminara: većina njih su mladi menadžeri koji su nedavno završili fakultet. Međutim, ako su te kompetencije objektivno potrebne i tražene, sveučilište može osigurati njihovo formiranje izravno tijekom studija. obrazovni program visoko ili poslijediplomsko stručno obrazovanje ili kreirati obrazovni proizvod namijenjen korporativnim sveučilištima i organizirati promociju tog proizvoda u tom segmentu tržišta. U potonjem slučaju potrebno je stvoriti obrazovne saveze između sveučilišta i korporativnih sveučilišta različitih tvrtki. Treba napomenuti da predmet interakcije nisu samo kratkoročni programi, već i programi drugog visokog obrazovanja, uključujući MBA, kao i obuka za rukovoditelje poduzeća u diplomskoj školi na sveučilištu. Praksa pokazuje da podaci obrazovne potrebe su prilično česti, ali ih ne mogu zadovoljiti ni korporativna sveučilišta, a još više obrazovne strukture koje djeluju na tržištu.

Zaključak

Stoga među ključnim kompetencijama top menadžera smatramo sljedeće:

• sposobnost rada s ciljevima i vrijednostima tvrtke;
• sposobnost učinkovite eksterne i interne komunikacije;
• sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika tvrtke i korištenja njihovih najvećih prednosti u poslovanju.

Najvažnije kompetencije menadžera, koje su izravno povezane s pitanjima osiguranja konkurentnosti poduzeća, danas su sposobnost učinkovite organizacije vlastitog vremena i vremena zaposlenika poduzeća, tj. upravljanje osobnim i korporativnim vremenom. Očito je da je dugotrajan plodonosan i produktivan rad nemoguć bez sposobnosti opuštanja, a inovacija je izuzetno problematična bez sposobnosti vrhunskog menadžera da pronađe netrivijalna rješenja.

Zaključujući naše razmatranje ključnih kompetencija top menadžera koje doprinose povećanju konkurentnosti tvrtke, napominjemo da je davno u sovjetskom filmu "Čarobnjaci" formulirana glavna - sposobnost prolaska kroz zid. Čak su date i preporuke - precizne, učinkovite i poletne: "Da biste prošli kroz zid, morate vidjeti cilj, vjerovati u sebe i ne primjećivati ​​prepreke!" Vrlo relevantno, zar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Pronađi ideju: uvod u TRIZ – teoriju rješavanja inventivnih problema. M.: Alpina poslovne knjige, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Korporativno upravljanje vremenom: Enciklopedija rješenja. M.: Alpina poslovne knjige, 2008.

3. Sidorenko E.V. Osposobljavanje komunikacijske kompetencije u poslovnoj interakciji. Sankt Peterburg: Reč, 2007.

4. Upravljačka učinkovitost lidera / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Stručne kompetencije. Materijali s obrazovnog portala Smart 23.01.09. Način pristupa: http://www.smart-edu.com

Ovi i naknadni propisi korporativni su standardi koji su posebno razvijeni unutar same tvrtke, uzimajući u obzir specifičnosti njezine djelatnosti. Pravila rada opisana u pravilniku, kao rezultat ukorijenjenosti u tvrtku, postaju elementi njezine korporativne kulture.

Karoshi je ime japanskog grada u kojem je zabilježen prvi slučaj smrti radnika od prekomjernog rada. 29-godišnji zaposlenik velike izdavačke kuće pronađen je mrtav na poslu. Ovaj slučaj nije bio jedini, štoviše, s vremenom je broj smrtnih slučajeva od prekomjernog rada samo rastao, pa japansko Ministarstvo rada od 1987. godine vodi statistiku o manifestacijama ovog sindroma. Godišnje ih je od 20 do 60.

Vidi npr.: Altshuller G. Pronađi ideju: uvod u TRIZ – teoriju rješavanja inventivnih problema. M.: Alpina poslovne knjige, 2007.; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genij: Životna strategija kreativne osobe. Bjelorusija, 1994.