Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Uvod

1. Planiranje unutar poduzeća kao najvažnija funkcija menadžmenta

1.1. Uloga planiranja u organizaciji. Vrste planova

1.2. Značajke planiranja u tržišnim uvjetima

2. Strateško planiranje

2.1. Pojam, svrha i obilježja procesa strateškog planiranja

3. Taktičko planiranje

3.1. Pojam, svrha, glavne faze taktičkog planiranja

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Iskustvo pokazuje da organizacije koje planiraju svoje aktivnosti funkcioniraju uspješnije od organizacija koje ne planiraju svoje aktivnosti. U organizaciji koja koristi planiranje dolazi do povećanja omjera dobiti i obujma prodaje, proširenja opsega aktivnosti i povećanja stupnja zadovoljstva poslom stručnjaka i radnika.

Većina velikih ruskih poduzeća ima dugu povijest socijalističkog planiranja. Praksa ovakvog planiranja imala je negativne posljedice, prvenstveno vezane uz ograničavanje slobode planiranja i slobode djelovanja. Ruske ekonomske reforme otvorile su put gospodarskoj slobodi za poduzeća. Kao rezultat toga, osjetivši dašak slobode, mnogi su se djelomično ili čak potpuno pokušali osloboditi “okova” planiranja. Međutim, improvizirane aktivnosti nisu dovele do optimalnih rezultata. Nakon što su osnovana, mnoga mala poduzeća nisu izvršila niti jednu poslovnu transakciju. Danas približno jedna trećina registriranih malih i srednjih poduzeća ekonomski ne funkcionira. Ako govorimo o velikim poduzećima, veliki broj njih je u stečaju. Postoji mnogo razloga za ovu situaciju, ali među njima je nedostatak kvalificiranog planiranja.

Ipak, sve veća konkurencija, pojava novih tržišta, uključujući financijska, i mjere financijske stabilizacije koje se poduzimaju u našoj zemlji dovode do činjenice da su poduzeća prisiljena razvijati konkurentske strategije i planove.

Što je planiranje?

Planiranje je jedna od metoda ekonomskog upravljanja, koja je glavno sredstvo korištenja ekonomskih zakonitosti u poslovnom procesu. Planiranje služi za pripremu odluka.

1. Planiranje unutar poduzeća kao najvažnija funkcija menadžmenta

Sadržaj unutarpoduzećeg planiranja kao funkcije upravljanja velikim industrijskim poduzećem sastoji se od razumnog određivanja glavnih pravaca i razmjera razvoja proizvodnje, uzimajući u obzir materijalne izvore njezina osiguranja i potražnju na tržištu. Bit planiranja očituje se u određivanju razvojnih ciljeva cjelokupnog poduzeća i svake divizije posebno na određeno razdoblje; određivanje poslovnih ciljeva, sredstava za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda provedbe; utvrđivanje materijalnih, radnih i financijskih sredstava potrebnih za rješavanje postavljenih zadataka.

Dakle, svrha planiranja kao funkcije upravljanja je nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi unutarnji i vanjski čimbenici koji osiguravaju povoljnije uvjete za normalno funkcioniranje i razvoj poduzeća uključenih u poduzeće. Uključuje razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja određenih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti najučinkovitijeg korištenja resursa od strane svake proizvodne jedinice i cijele tvrtke. Stoga je planiranje osmišljeno kako bi se osiguralo međusobno povezivanje pojedinih strukturnih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnju i prodaju. Ova se aktivnost temelji na identificiranju i predviđanju potražnje potrošača, analizi i procjeni raspoloživih resursa i izgleda za razvoj gospodarskih uvjeta. To podrazumijeva potrebu povezivanja planiranja s marketingom i kontrolom kako bi se proizvodni i prodajni pokazatelji stalno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Što je veći stupanj monopolizacije tržišta, to TNC mogu točnije odrediti njegovu veličinu i utjecati na njegov razvoj.

Potreba za planiranjem u modernim transnacionalnim kompanijama proizlazi iz enormnih razmjera podruštvljavanja proizvodnje koje se provodi na međunarodnoj razini; specijalizacija i kooperacija proizvodnje unutar golemih gospodarskih kompleksa industrijskih poduzeća; dostupnost brojnih strukturne podjele unutar poduzeća; bliske međukompanijske veze s dobavljačima sirovina, poluproizvoda, komponenti uključenih u jedinstveni tehnološki proces, kao i zahtjeve znanstvenog i tehnološkog napretka - brzo uzeti u obzir i savladati najnovija dostignuća Znanost i tehnologija. U istom smjeru djeluje takav čimbenik kao što je želja TNC-a da potčine tržište i ojačaju svoj utjecaj na formiranje potražnje potrošačkog tržišta.

Razvoj planiranja izravno je povezan s rastućom tendencijom centralizacije u upravljanju TNC-ima i ima za cilj povezati aktivnosti svih odjela, podređujući ih jedinstvenoj strategiji razvoja. Planiranje unutar poduzeća unutar TNC-a obuhvaća tekuće i dugoročno planiranje, koje se provodi u obliku predviđanja i programiranja.

Ako se dugoročnim planiranjem namjerava odrediti opće strateški ciljevi i smjer razvoja poduzeća, za to potrebne resurse i faze rješavanja dodijeljenih zadataka, tada su tekući planovi izrađeni na temelju toga usmjereni na stvarno postizanje zacrtanih ciljeva na temelju specifičnih uvjeta i stanja tržište u svakoj danoj fazi razvoja. Stoga trenutni planovi nadopunjuju, razvijaju i prilagođavaju perspektivna područja razvoja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Ovisno o sadržaju, ciljevima i ciljevima, razlikuju se sljedeći oblici planiranja i vrste planova:

Obrasci planiranja ovisno o trajanju planskog razdoblja:

dugoročno planiranje (predviđanje);

srednjoročno planiranje;

tekuće (proračunsko, operativno) planiranje.

1.1. Uloga planiranja u organizaciji. Vrste planova

S općeg ekonomskog gledišta, planiranje je mehanizam koji je u aktivnostima unutar poduzeća (unutar korporacije) u velikoj mjeri sposoban nadomjestiti cijene i tržište. Unutar tržišnog sustava cijene su glavni koordinator djelovanja njegovih sudionika. Cijene su te koje određuju obujam i načine proizvodnje i potrošnje dobara koji su isplativi za prodavače i kupce. Poduzeće, kao sudionik tržišnog sustava, prisiljeno je poštivati ​​mehanizam cijena, zakon ponude i potražnje, budući da nema mogućnosti otkloniti njihov učinak. Međutim, u unutarnjem okruženju svake gospodarske cjeline mehanizam cijena zamijenjen je svjesnim djelovanjem i racionalnim odlukama poduzetnika i menadžera. Dakle, interna priroda poduzeća temelji se na sustavu planiranih odluka.

Uspješnost poduzetničke aktivnosti organizacije (poduzeća, poduzeća, društava) određena je prvenstveno time koliko su temeljito promišljeni i definirani poslovni ciljevi i sredstva za njihovo postizanje. Planiranje je posebno važno za optimizaciju odluka, jer podrazumijeva sustavan rad. Prihvaćanje prava upravljačke odluke, osiguranje njihove učinkovitosti u tržišnim uvjetima nemoguće je bez korištenja planiranja. Nije slučajno što se planiranje smatra jednom od ključnih funkcija menadžmenta. Planiranje djeluje kao skup radnji, poput istraživanja, analize i drugih, koje se provode s ciljem utvrđivanja skupa odluka usmjerenih na postizanje ciljeva koje je postavila organizacija.

Glavni zadatak planiranja je pronaći, koliko je to moguće u danim uvjetima, optimalno rješenje problema s kojima se organizacija suočava. Menadžer planira jer mora predvidjeti i djelovati unaprijed. To će vam omogućiti da izbjegnete mnoge pogreške i bolje iskoristite dostupne mogućnosti.

Uz pomoć planiranja eliminira se neizvjesnost, jasnije se definiraju ciljevi koji stoje pred organizacijom i mjere za njihovo postizanje; stvaraju se uvjeti za prepoznavanje i razvoj kreativnog elementa u menadžmentu; možete izbjeći pogreške u budućem radu; koriste se što je više moguće konkurentska prednost, spriječiti moguće pogreške. Planiranje pomaže pratiti nove trendove u razvoju tržišta, njegove inovativne alate i koristiti ih u svojim aktivnostima; smanjiti utjecaj slabosti i nedostataka u aktivnostima poduzeća; pravodobno poduzimati mjere zaštite od raznih vrsta rizika; točnije i u većem opsegu procijeniti rezultate proizvodnih i komercijalnih aktivnosti organizacije; predvidjeti i djelovati u nadolazećoj tržišnoj situaciji.

Važnost planiranja za poslovanje određena je i činjenicom da ono: otvara mogućnost iznalaženja upravljačkih rješenja za korištenje povoljnih uvjeta u budućnosti; razjašnjava i razjašnjava probleme koji se pojavljuju, što vam omogućuje da izbjegnete pogrešne odluke; usmjerava menadžere na provođenje vlastitih upravljačkih odluka u budućem radu; čini osnovu za traženje i implementaciju rješenja koja osiguravaju koordinaciju djelovanja u organizaciji; stvara preduvjete za unapređenje osposobljenosti i kvalitete rada rukovoditelja; proširuje mogućnosti pružanja potrebnih informacija menadžmentu poduzeća; promiče racionalniju raspodjelu resursa; značajno olakšava i poboljšava kontrolu nad odlukama koje se donose u organizaciji.

Općenito, prisutnost detaljnog plana omogućuje vam aktivniji razvoj poduzetništva, privlačenje investitora, partnera i kreditnih sredstava te daje objektivnu osnovu za odabir najboljih rješenja.

Vrste planova:

1) ovisno o sadržaju ekonomska aktivnost- planovi istraživanja i razvoja; proizvodnja; prodajni; logistika; financijski plan;

2) ovisno o organizacijskoj strukturi poduzeća - planovi proizvodnog odjela; planovi podružnice.

Razinu i kvalitetu planiranja određuju sljedeći najvažniji uvjeti: kompetentnost menadžmenta poduzeća na svim razinama upravljanja; kvalifikacije stručnjaka koji rade u funkcionalnim odjelima; dostupnost informacijske baze i osiguranje računalne opreme.

Neke karakteristične značajke planiranja mogu se identificirati ovisno o ciljevima:

u američkim tvrtkama glavna stvar je kombinirati strategije svih odjela i raspodijeliti resurse;

u engleskim poduzećima - fokus na alokaciju resursa;

u japanskim tvrtkama - usmjerenost na uvođenje inovacija i poboljšanje kvalitete rješenja.

Planiranje uključuje: razuman izbor ciljeva; definiranje politike; razvoj mjera i aktivnosti (smjer djelovanja); metode postizanja ciljeva; pružajući osnovu za kasnije dugoročne odluke.

Planiranje završava prije nego započne radnja za provedbu plana. Planiranje je početna faza upravljanja, ali nije pojedinačni čin, već proces koji se nastavlja do završetka planiranog skupa operacija.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje sposobnosti poduzeća, uključujući najbolje korištenje svih vrsta resursa i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća.

Planiranje uključuje određivanje:

konačni i međuciljevi;

zadaci čije je rješavanje neophodno za postizanje ciljeva;

sredstva i metode za njihovo rješavanje;

potrebna sredstva, njihove izvore i način raspodjele.

Ovisno o fokusu i prirodi zadataka koji se rješavaju, razlikuju se tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednjoročno; taktički, odnosno tekući (proračunski).

Strateško planiranje sastoji se uglavnom od utvrđivanja glavnih ciljeva poduzeća i usmjereno je na određivanje namjeravanih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i osiguranje potrebnih resursa. Istodobno se razvijaju i nove mogućnosti za poduzeće, na primjer, proširenje proizvodnih kapaciteta izgradnjom novih poduzeća ili nabavom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnim promjenama u tehnologiji. Strateško planiranje obuhvaća razdoblje od 10-15 godina, ima dugoročne posljedice, utječe na funkcioniranje cjelokupnog sustava upravljanja i temelji se na ogromnim resursima.

Trenutno planiranje sastoji se od utvrđivanja međuciljeva prema postizanju strateških ciljeva i ciljeva. Istodobno se detaljno razrađuju alati i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije.

TNC su u suvremenim uvjetima počele posvećivati ​​sve veću pozornost razvoju dugoročnog planiranja kao alata centraliziranog upravljanja. Takvo planiranje, koje obuhvaća razdoblje od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina), predviđa razvoj općih načela za usmjeravanje poduzeća prema budućnosti (koncept razvoja); utvrđuje strateško usmjerenje i programe razvoja, sadržaj i redoslijed provedbe najvažnijih aktivnosti za osiguranje ostvarenja postavljenih ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima aktivnosti poduzeća na međunarodnoj razini:

određivanje smjerova i veličina kapitalnih ulaganja i izvora njihova financiranja;

uvođenje tehničkih inovacija i napredne tehnologije;

diversifikacija proizvodnje i obnova proizvoda;

oblici stranih ulaganja u kontekstu akvizicije novih poduzeća;

unapređenje organizacije upravljanja pojedinim odjelima i kadrovske politike.

Budući da je procjena perspektive u uvjetima spontanog razvoja svjetskog tržišta krajnje neizvjesna, dugoročno planiranje ne može orijentirati tvrtku prema postizanju kvantitativnih pokazatelja i stoga je obično ograničeno na razvoj samo najvažnijih kvalitativnih karakteristika, navedenih u programima. ili prognoze. Kroz njih se koordiniraju perspektivni pravci razvoja svih odjela tvrtke, uzimajući u obzir njihove potrebe i resurse. Na temelju programa izrađuju se srednjoročni planovi koji već sadrže ne samo kvalitativne karakteristike, već i kvantitativne pokazatelje, detaljne i specificirane u smislu izbora sredstava za postizanje ciljeva zacrtanih u okviru dugoročnog planiranja.

U sustavu dugoročnog planiranja, ovisno o metodologiji i ciljevima, obično se razlikuje dugoročno planiranje i strateško planiranje.

Sustav dugoročnog planiranja koristi metodu ekstrapolacije, tj. koristeći rezultate pokazatelja prethodnog razdoblja i na temelju postavljanja optimističnih ciljeva distribuirati nešto prenapuhane pokazatelje za buduće razdoblje. Ovdje se očekuje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

U sustavu dugoročnog planiranja, ciljevi se prevode u akcijske programe, taktičke planove i proračune (godišnji plan), planove dobiti razvijene za svaki od glavnih odjela poduzeća. Potom te jedinice provode programe, taktičke planove i proračune te utvrđuju odstupanja stvarnih rezultata od planiranih.

Sustavi dugoročnog planiranja koriste se u 70-80% najvećih japanskih korporacija, gdje je planiranje organizirano na sljedeći način:

* odabire se 5-10 ključnih strategija i oko njih se oblikuje dugoročna politika razvoja;

* istodobno se donose srednjoročni planovi koji objedinjuju strategije u jednu cjelinu i povezuju ih s raspodjelom sredstava;

* viši menadžment definira ciljeve za svaki odjel, a ovaj potonji razvija kvantitativne planove za postizanje tih ciljeva koristeći metodu odozdo prema gore.

Shema dugoročnog planiranja

Svrha strateškog planiranja je cjelovito znanstveno potkrijepiti probleme s kojima se poduzeće može susresti u narednom razdoblju te na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje.

Osnova za izradu strateškog plana je:

* analiza perspektiva razvoja poduzeća, čiji je zadatak identificirati trendove i čimbenike koji utječu na razvoj relevantnih trendova;

* analiza položaja u konkurenciji, čija je zadaća utvrditi koliko su proizvodi poduzeća konkurentni na različitim tržištima i što poduzeće može učiniti za poboljšanje učinka u određenim područjima ako slijedi optimalne strategije u svim vrstama aktivnosti;

* odabir strategije na temelju analize perspektiva razvoja poduzeća u različitim vrstama djelatnosti i određivanje prioriteta za pojedine vrste aktivnosti s obzirom na njihovu učinkovitost i raspoloživost resursa;

* analiza smjerova za diversifikaciju djelatnosti, traženje novih više učinkovite vrste aktivnosti i definiranje očekivanih rezultata.

Prilikom odabira strategije potrebno je imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim područjima poslovanja, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu poduzeća.

Kao što se može vidjeti iz dijagrama, perspektive i ciljevi su međusobno povezani za razvoj strategije. Tekući programi vode operativne jedinice u njihovom svakodnevnom radu kako bi se osigurala stalna profitabilnost; Strateški programi i proračuni postavljaju temelje buduće profitabilnosti, što zahtijeva stvaranje sustava izvršenja izgrađenog na upravljanju projektima.

Strateški plan izražava se strategijom korporacije. Sadrži odluke o područjima djelovanja i izboru novih smjerova. Može navesti glavne projekte i postaviti njihove prioritete. Razvija se na razini višeg menadžmenta. Tipično, strateški plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje kao najprikladnije razdoblje za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana. Oni formuliraju glavne ciljeve za određeno razdoblje, na primjer, strategiju proizvodnje tvrtke u cjelini i svake divizije (rekonstrukcija i proširenje proizvodnih pogona, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana); strategija prodaje (struktura prodajne mreže i njezin razvoj, stupanj kontrole tržišta i uvođenje na nova tržišta, provođenje aktivnosti za poticanje širenja prodaje); financijska strategija (opseg i smjer kapitalnih ulaganja, izvori financiranja, struktura portfelja vrijednosnih papira); kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova izobrazba i korištenje); utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe, uzimajući u obzir unutarposlovnu specijalizaciju i proizvodnu kooperaciju. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Srednjoročni plan obično sadrži kvantitativne pokazatelje, uključujući i one koji se odnose na raspodjelu sredstava. Pruža detaljne informacije po proizvodima, podatke o ulaganjima i izvorima financiranja. Razvija se u proizvodnim odjelima.

Stalno planiranje provodi se detaljnim razvojem (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedinačne divizije na međunarodnoj razini, posebno marketinških programa, planova za znanstveno istraživanje, planova za proizvodnju i logistiku . Glavne poveznice tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Planovi proizvodnje izrađuju se na temelju podataka o raspoloživosti narudžbi, osiguranosti njihovih materijalnih resursa, stupnju iskorištenosti proizvodnih kapaciteta i njihovoj iskorištenosti, uzimajući u obzir propisane rokove za izvršenje svake narudžbe. Kalendarski planovi proizvodnje uključuju troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća, obuku radna snaga. Planovi prodaje proizvoda i usluga uključuju pokazatelje za izvoz proizvoda, inozemno licenciranje, tehničke usluge i održavanje.

Planovi poslovanja ostvaruju se kroz sustav proračuna ili financijskih planova koji se obično izrađuju za godinu ili kraće razdoblje za svaki pojedini dio – profitni centar, a zatim se objedinjuju u jedinstveni proračun, odnosno financijski plan poduzeća. Proračun se formira na temelju predviđanja prodaje (uglavnom nabave narudžbi i raspodjele resursa), što je potrebno za postizanje financijskih pokazatelja planiranih planom (npr. obujam prodaje, neto dobit i stopa povrata na uloženi kapital). Prilikom njegove izrade, prije svega, uzimaju se u obzir pokazatelji razvijeni u dugoročnim ili operativnim planovima. Proračunom se ostvaruje međusobno povezivanje dugoročnog, tekućeg i drugih vrsta planiranja.

Proračun poduzeća izraz je plana poslovanja u novčanim jedinicama; čini se da povezuje operativne i financijske planove, omogućujući predviđanje konačnog rezultata aktivnosti, tj. veličina i profitna marža. Izradu proračuna obično provode razne službe ili posebni sektori. Posebna povjerenstva koja se sastoje od viših administratora pregledavaju dovršeni proračun. Šef tvrtke odobrava proračun i odgovoran je za učinkovitost metoda za njegov razvoj. Osnova proračuna je predviđanje prodaje i izračun troškova proizvodnje. Na temelju predviđanja prodaje izrađuju se planovi proizvodnje, nabave, zaliha, istraživanja, kapitalnih ulaganja, financiranja i novčanog toka. Proračun poduzeća pokriva sve aspekte njegovog djelovanja i temelji se na operativnim planovima odjela i poduzeća poduzeća, stoga služi i kao sredstvo koordinacije rada svih dijelova poduzeća.

1.2. Značajke planiranja u tržišnim uvjetima

Metodološka značajka planiranja unutar TNC-a je široka uporaba programsko-ciljnog pristupa, koji predviđa potrebu za točnim formuliranjem ciljeva tvrtke i njihovim povezivanjem s resursima. Obično se ciljevi razvijaju dugoročno i određuju glavne smjerove razvojnog programa tvrtke. Pritom se formuliraju jasni ciljevi svake divizije poduzeća te utvrđuje njezino mjesto i uloga u ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Konkretno, utvrđuje se ne samo ukupni iznos dobiti i stopa povrata, već i različiti regulatorni pokazatelji koji se odnose na provedbu funkcija marketinga, financiranja itd.

Dakle, u planovima koje izrađuju poduzeća, strateškim i tekućim, formiraju se glavni ciljevi ekonomske politike za određeno razdoblje i konkretni načini za njihovo rješavanje: utvrđuju se materijalna i financijska sredstva potrebna za to, kao i metode za njihovo rješavanje. najučinkovitije korištenje, uzimajući u obzir prevladavajuće uvjete na međunarodnoj razini. Drugim riječima, metodologija planiranja usmjerena je na osiguranje povezanosti ciljeva s resursima, određivanje slijeda sredstava i metoda za najučinkovitije postizanje ciljeva i iz njih proizašlih zadataka unutar svake poslovne jedinice cjelokupnog poduzeća.

Organizacijski proces centraliziranog planiranja za većinu najvećih tvrtki provodi se "odozgo prema dolje". To znači da se smjernice planiranja razvijaju na najvišoj razini upravljanja. Ovdje se određuju ciljevi, glavni pravci i glavni ekonomski zadaci razvoja poduzeća te se pokušavaju međusobno povezati sve karike proizvodnog mehanizma. Zatim, na nižim razinama upravljanja, ti ciljevi i ciljevi su specificirani u odnosu na aktivnosti svake divizije, sve do tvrtke kćeri i pojedinačnog pogona. Ovo je čisto tehnološko planiranje, utvrđivanje proporcija i obujma proizvodnje za sve vrste proizvoda. Nakon odgovarajuće koordinacije planskih ciljeva s određenim izvođačima, planove konačno odobrava viši menadžment. Ovakva organizacija procesa planiranja ukazuje na centralizaciju najvažnijih odluka u području planiranja na najvišoj razini menadžmenta matičnog poduzeća i istovremeno osigurava određenu samostalnost proizvodnim odjelima i podružnicama u izradi planova na temelju pokazatelji koji su zajednički za cijelo poduzeće.

Kako bi mogli pravilno odrediti ciljeve i zadatke za svaku diviziju, vrhovni menadžment TNC-a mora imati podatke o stanju i razvoju svakog konkretnog tržišta i svakog pojedinog proizvoda na tržištu.

Ovi podaci obično su sadržani u marketinškim programima, koji čine osnovu za izradu planova u svim odjelima.

Aparat koji provodi planiranje unutar poduzeća uključuje funkcionalne jedinice na različitim razinama upravljanja. Najvišu razinu sustava planiranja čine komisije pri upravnom odboru. U nekim tvrtkama to su odbori za planiranje, u drugima su to odbori za razvoj ili središnji odjeli za razvoj. Obično uključuju predstavnike najvišeg rukovodstva poduzeća koji pripremaju odluke o najvažnijim pitanjima strategije i politike poduzeća, obavljaju tehničke, koordinacijske i analitičke funkcije te sudjeluju u formuliranju glavnih i dugoročnih ciljeva poduzeća. Preporuke koje pripremaju upućuju se na razmatranje upravnom odboru te se nakon odobrenja u obliku konkretnih aktivnosti uključuju u dugoročni plan razvoja društva. Možemo reći da se na ovoj razini upravljanja formiraju početne odredbe za optimalnu raspodjelu resursa unutar poduzeća tijekom određenog planskog razdoblja.

Sljedeća karika u planskom aparatu je centralna planska služba čija je funkcija izrada dugoročnih i tekućih planova, njihovo usklađivanje s proizvodnim odjelima ili podružnicama, prilagođavanje i pojašnjenje planiranih pokazatelja te praćenje njihove realizacije. Izrađuje obrasce planske dokumentacije i savjetuje viši menadžment o pitanjima planiranja. Centralna planska služba svoje aktivnosti obavlja u bliskom kontaktu s ostalim službama, kao i s planskim službama u proizvodnim službama, od kojih dobiva sve podatke potrebne za izradu planova.

Gotovo sve velike tvrtke imaju usluge centralnog planiranja. No, organizacijski i strukturno, središnja služba može biti izgrađena na različite načine i razlikovati se po prirodi funkcija koje obavlja. U nekim poduzećima funkcije središnje planske službe obavljaju planski odjeli koji se nalaze unutar drugih središnjih službi. U proizvodnim odjelima planski aparat predstavlja odjel plana čija je funkcija izrada mjesečnih, tromjesečnih, polugodišnjih i godišnjih, zbirnih i tekućih planova proizvodnje za odjel u cjelini. Ti planovi obično sažimaju pokazatelje dobivene iz svakog odjela. U podružnicama ili u pojedinim pogonima poslove planiranja obično obavljaju službe operativnog i tekućeg planiranja i kontrole, čija je zadaća izrada planova za svaku smjenu, dan, tjedan, mjesec, kvartal, polugodište, godinu, uzimajući u obzir one ograničenja koja su određena općim korporativnim ciljevima ( To se prvenstveno odnosi na kapitalna ulaganja, budući da proizvodni odjeli, na primjer, u američkim tvrtkama obično imaju pravo samostalno donositi odluke o kapitalnim ulaganjima u iznosu koji ne prelazi 100 tisuća dolara).

Budući da su u odjelu proizvodnje funkcije operativnog planiranja i operativnog nadzora nad provedbom plana koncentrirane u jednom tijelu, to omogućuje pravovremeno uočavanje odstupanja od plana i prilagođavanje procesa planiranja.

Organizacija procesa planiranja u različitim TNC-ima ima svoje posebne značajke, zbog razlika u organizacijskoj strukturi upravljanja u cjelini i prirodi proizvodnog i tehničkog procesa. Te se razlike tiču ​​kako vremenskog rasporeda planskih razdoblja, tako i samog postupka planiranja i funkcija pojedinih odjela uključenih u pitanja planiranja. Pri izradi dugoročnih planova poduzeća često utvrđuju različita planska razdoblja za matično poduzeće i za njegove inozemne podružnice i podružnice, kao i različite rokove za planove. različiti tipovi(npr. 15-godišnji plan istraživanja i razvoja i sedmogodišnji strateški plan).

Praksa pokazuje da se u američkim tvrtkama planovi izrađuju, u pravilu, u proizvodnim odjelima. Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih tvrtki planira odozdo prema gore, 1/3 - na temelju interakcije svih razina menadžmenta, a planiranja odozgo prema dolje uopće nema.

Planove koje izrađuju operativne jedinice pregledava središnji ured za planiranje, ured za radne odnose, a zatim upravni odbor pod vodstvom glavnog administratora. Nakon što ga odobri upravni odbor, plan postaje preskriptivan.

U engleskim poduzećima izrada planova također prevladava u proizvodnim odjelima, gdje se priprema početni plan. Odjel za planiranje (služba) poduzeća razvija smjernice koje se šalju odjelu za linearno planiranje (odjel proizvodnje) kako bi se njegovi pokazatelji uzeli u obzir pri izradi početnog plana. Ovdje se, baš kao iu američkim tvrtkama, planiranje temelji na principu “izvođač planira”.

Proces donošenja strateških odluka u japanskim tvrtkama odvija se ili “odozgo prema dolje” ili je međusobno povezan od strane više i niže razine menadžmenta.

U japanskim tvrtkama inovacije se često uvode od vrha prema dolje. Istodobno, operativnu taktiku obično razvija odjel za upravljanje osobljem, a donošenje odluka je grupne prirode.

Centralni odjel za planiranje ima puno važniju ulogu u japanskim tvrtkama nego u američkim. Obično je odjel za planiranje taj koji razvija plan, uz određeno sudjelovanje linijskih odjela za planiranje i odjela za odnose s osobljem. Plan koji je izradio odjel za planiranje pregledava upravni odbor, a konačnu odluku donose upravni odbor i predsjednik, koji je ujedno i glavni izvršni direktor. U japanskim tvrtkama to je uglavnom zbog činjenice da je njihov stupanj diversifikacije manji od onog u američkim i britanskim tvrtkama.

Upravni odbor u japanskim poduzećima najvažnije je grupno tijelo odlučivanja, nalazi se na najvišoj razini organizacijske strukture. Tipično je da se u japanskim tvrtkama strateški planovi rijetko prezentiraju upravnom odboru na razmatranje.

Budući da su većina članova uprave stalni zaposlenici japanskih tvrtki, ne čini se potrebnim dupliciranje odluka koje donosi upravni odbor.

Za razliku od japanskih tvrtki, u američkim i engleskim tvrtkama konačne odluke donosi upravni odbor ili generalni direktor (glavni administrator). Uloga odbora u donošenju konačnih odluka o pitanjima planiranja i razvoja strategije je neznatna. Međutim, oni obično imaju 1/3 svojih upravnih odbora sastavljenih od osoba koje nisu iz poduzeća, pa je njihovo uključivanje u strateška pitanja nužno jer pitanja kapitalnih ulaganja, posebno velika, izravno utječu na interese dioničara, a rizični prijedlozi ulaganja na ova faza može biti odbijena.

Sumirajući rečeno, možemo zaključiti da se planiranje unutar poduzeća u TNC pretvara u posebnu sferu ekonomske aktivnosti, objektivno potrebnu na sadašnjoj razini podruštvljavanja proizvodnje.

2. Strateško planiranje

Tržište, koje utječe na aktivnosti poduzeća, zahtijeva ne samo planiranje, već i strateško planiranje, koje uključuje razvoj i provedbu strategije u odnosu na tržište, konkurente i kupce.

Teorija strateškog planiranja razvijena je 60-ih godina prošlog stoljeća. To je bio početak nove etape u razvoju teorije upravljanja i planiranja.

Od njega se razlikuje strateško planiranje koje je zamijenilo dugoročno planiranje. Glavna razlika je u tumačenju budućnosti. U sustavu dugoročnog planiranja polazi se od pretpostavke da se budućnost može predvidjeti na temelju postojećih trendova rasta. Organizacijski čelnici obično pretpostavljaju da će se učinak poboljšati u budućnosti. Stoga se pri planiranju postavljaju optimistični ciljevi.

Sustav strateškog planiranja ne polazi od pretpostavke da će budućnost biti bolja od prošlosti i da se može proučavati projiciranjem postojećih trendova u naredna razdoblja. Stoga se u strateškom planiranju važno mjesto daje analizi perspektiva organizacije, identificiraju se trendovi, opasnosti i mogućnosti koje mogu promijeniti postojeće i postojeće trendove.

Druga razlika je u tome što strategija nije pokazatelj vremena, već smjer razvoja. Strategija uključuje cijeli skup globalnih ideja za razvoj tvrtke, a nije usmjerena samo na određeno razdoblje.

Strateškim planiranjem utvrđuju se opći smjerovi, slijedeći koje se osigurava rast i težnja za položajem organizacije.

Glavno načelo strateškog planiranja je prilagodljivost, što pretpostavlja postojanje alternativnog plana i strategije na koju se organizacija prebacuje. To je odgovor organizacije na promjene koje se događaju u njenom vanjskom okruženju.

2.1. Pojam, svrha i obilježja procesa strateškog planiranja

Izraz "strategija" došao je u posao s vojnog područja. Prema vojsci, strategija je dio ratnog umijeća koji određuje opći karakter oružanu borbu za postizanje pobjede. Veliki strateg antike bio je Aleksandar Veliki.

Strategija je skup pravila koja vode organizaciju pri donošenju upravljačkih odluka. Međutim, strategija se promatra kao sveobuhvatni sveobuhvatni plan osmišljen kako bi se osiguralo postizanje misije i ciljeva organizacije.

Dajmo sljedeću definiciju strategije.

Strategija je optimalan skup pravila i tehnika koje vam omogućuju provedbu misije i postizanje globalnih i lokalnih ciljeva tvrtke.

Koja je misija organizacije?

Misija tvrtke određuje njezin status, deklarira načela njezina funkcioniranja, izjave i stvarne namjere njezinih čelnika. Ovo je najopćenitija svrha poduzeća, koja izražava razlog njegovog postojanja. Izražava predanost organizacije budućnosti, pokazujući kamo će se usmjeriti napori i koje će vrijednosti biti prioritet.

* opis proizvoda (usluga) koje nudi organizacija;

* identifikacija glavnih potrošača, klijenata, korisnika;

* ciljevi organizacije - opstanak, rast, profitabilnost itd.;

* tehnologija: karakteristike opreme, tehnološki procesi, inovacije u tehnologiji;

* filozofija: izraženi su osnovni stavovi i vrijednosti organizacije;

* interni koncept, unutar kojeg se opisuje vlastito mišljenje poduzeća o sebi, izvorima svoje snage i čimbenicima opstanka;

* vanjski imidž poduzeća, njegov imidž, s naglaskom na ekonomsku i društvenu odgovornost poduzeća prema partnerima, potrošačima i društvu u cjelini.

Misija ne bi trebala uključivati ​​profit kao cilj, budući da je profit interni problem (iako vrlo važan). Svojedobno je G. Ford definirao misiju tvrtke Ford kao pružanje ljudima jeftinog prijevoza. Napomenuo je da u ovom slučaju dobit teško da bi mimoišla. Evo primjera izjava o misiji:

1) investicijsko društvo,

Spremni smo uložiti kapital u svako područje koje posluje profitabilno i ima potencijal za daljnji rast.

2) Mini tvornica za preradu mlijeka,

Cilj nam je riješiti probleme prodaje mlijeka poljoprivrednicima i privatnim vlasnicima te potaknuti stvaranje i razvoj farmi i privatnih poduzetnika.

Naš cilj je stanovništvu pružiti kvalitetne, raznolike i pristupačne proizvode.

Značaj misije za djelovanje poduzeća je poseban. To je da je misija:

* osnova je za sve planske odluke poduzeća, za daljnje određivanje njegovih ciljeva i ciljeva;

* pomaže koncentrirati napore zaposlenika u odabranom smjeru, ujedinjuje njihove akcije;

* osigurava razumijevanje i podršku među vanjskim sudionicima organizacije (društveno okruženje). Prilikom definiranja misije mora se odrediti i rok u kojem se ona mora provesti. Vremenski okvir za izvršenje misije mora biti predvidiv kako bi sadašnja generacija radnika mogla vidjeti rezultate svog rada.

Daljnji proces strateškog planiranja prikazan je na dijagramu.

Shema. Faze procesa strateškog planiranja

Ovaj dijagram pokazuje da se proces planiranja sastoji od uzastopnih faza.

Ako je početak strateškog planiranja izbor misije, onda je na drugom mjestu postavljanje ciljeva. Uspostavljeni su unutar misije i njezinog razvoja. Oni izražavaju određena specifična područja aktivnosti organizacije; čine osnovu svake poslovne odluke; poslužiti kao smjernica za formiranje konkretnih planskih pokazatelja.

Za ciljeve se primjenjuju sljedeći zahtjevi:

* specifičnost i mjerljivost; ciljevi moraju odražavati specifične ključne aspekte proizvodnje i imati određeni numerički izraz;

* orijentacija u vremenu; svi ciljevi moraju biti zacrtani prekretnicama;

* ostvarivi: ciljevi moraju biti realni;

* kompatibilnost ciljeva poduzeća kao cjeline i ciljeva njegovih odjela. Inače ćete dobiti učinak labuda, raka i štuke.

Nakon definiranih strateških ciljeva, važno je odrediti njihove prioritete i rangirati ih, jer nije moguće riješiti sve probleme u isto vrijeme.

Jedan od najčešćih razloga neuspjeha planiranja je nedostatak jasno definiranog i pažljivo promišljenog postavljanja ciljeva.

Glavni zadatak strateškog planiranja je prilagoditi organizaciju vanjskom okruženju. Nužan uvjet za uspješne radnje prilagodbe organizacije vanjskom okruženju je jasno poznavanje situacije, njezinih mogućnosti i opasnosti koje iz nje vrebaju. Realizacija ciljeva organizacije također je nemoguća bez koncentriranja resursa i napora na najvažnija područja, bez učinkovite interne koordinacije aktivnosti. Da biste to učinili, morate jasno razumjeti situaciju unutar organizacije, njezine snage i slabosti te aktivne snage.

Pri analizi vanjskog okruženja pozornost se prije svega posvećuje promjenama koje mogu utjecati na strategiju organizacije, kao i čimbenicima koji, s jedne strane, mogu stvoriti ozbiljnu opasnost za aktivnosti organizacije, as druge strane ruke, otvoriti dodatne mogućnosti za to. Obično se razmatraju ekonomski, tehnološki, konkurentski, tržišni, društveni, politički i međunarodni čimbenici.

Istodobno se pomoću posebnih koeficijenata utvrđuje komparativna važnost čimbenika.

Nakon analize vanjskog okruženja i dobivenih podataka o čimbenicima koji predstavljaju opasnost ili otvaraju nove prilike, menadžment prelazi na analizu unutarnjeg okruženja. Ova nam analiza omogućuje procjenu ima li tvrtka unutarnje sile iskoristiti prilike i koje unutarnje slabosti mogu zakomplicirati buduće probleme povezane s vanjskim opasnostima. Analiza se temelji na anketi menadžmenta sljedećih funkcionalnih područja;

* Marketing;

* financijsko računovodstvo);

* proizvodnja;

* osoblje;

* organizacijska kultura i imidž organizacije Kao rezultat toga, menadžment identificira ona područja koja zahtijevaju hitnu intervenciju; one na koje se može osloniti pri razvoju i provedbi strategije organizacije.

Nakon procjene prijetnji i prilika, tvrtka koristi metode strateške analize kako bi formulirala različite opcije strategije i identificirala relativni položaj svake alternativne linije poslovanja. Zatim se odabire najbolja strategija ovisno o misiji i ciljevima tvrtke, perspektivama razvoja, internoj kulturi, čimbenicima okoline, prihvatljivoj razini rizika te se razvija konačna verzija strateškog plana tvrtke.

Moguće su sljedeće strategije;

* ograničen rast;

* smanjenje;

* razne kombinacije ove tri alternative.

Strategija ograničenog rasta je strateška alternativa koju karakteriziraju ciljevi postavljeni na razini prošlih postignuća, uzimajući u obzir inflaciju. Najčešće se koristi u dobro razvijenim industrijama sa statičnim vanjskim okruženjem.

Strategija rasta je strategija u kojoj se razina kratkoročnih i dugoročnih ciljeva za svaku godinu značajno povećava u odnosu na prethodnu godinu.

Strategija redukcije je strateška alternativa koju karakterizira utvrđivanje dostignute razine ili eliminacija određenih područja djelovanja.

Kombinaciju različitih strateških opcija obično koriste tvrtke aktivne u različitim industrijama.

U kasnijim fazama pripremaju se srednjoročni planovi i programi.

Na temelju strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja izrađuju se godišnji operativni planovi i projekti.

Na kraju se utvrđuju preduvjeti za formiranje novih planskih programa na temelju onoga što je organizacija uspjela postići u provedbi planova, a što nije.

Općenito, planiranje je zatvoreni ciklus s izravnom komunikacijom (razvoj strategije – provedba i kontrola) i povratnom informacijom (računavanje rezultata provedbe – pojašnjenje plana).

Strateško planiranje ima smisla samo kada je implementirano u upravljanje organizacijom, kada organizacija povezuje svoje akcije sa svojim planovima i alocira resurse potrebne za njihovu provedbu. Drugim riječima, organizacija mora razviti jasan program djelovanja i uspostaviti proces za provedbu stvarnog plana.

Što je akcijski program?

Riječ je o programu koji uključuje svrhu, vrijeme i redoslijed provedbe aktivnosti, smjernice za njihovu provedbu, ukupne potrebe za sredstvima, kadrovima i resursima, dodatne potrebe za resursima i opremom, očekivanu dobit od provedbe programa, financijski rezultati. Izračuni se temelje na ciljevima strategije, a prilagođavaju se u skladu s čimbenicima identificiranim tijekom dugoročnog planiranja koji mogu imati pozitivan ili loš utjecaj.

Strategija poduzeća implementirana je u operativne planove. Kratkoročni planovi organizacije, razvijeni iz strateških planova, organizacijske su taktike koje odražavaju kratkoročne ciljeve usklađene s njezinim dugoročnim ciljevima. Taktike obično pokrivaju kratkoročna i srednjoročna razdoblja.

U pravilu, taktike razvija srednji menadžment organizacije.

Operativni plan karakterizira djelovanje poduzeća u konkurentskom okruženju, odražava njegovo ponašanje na tržištu, daje mjere za proizvodnju proizvoda i profitabilnost poslovanja te uspostavlja okvir za razvoj sustava poticaja rada. Operativnim planom ne samo da se specificiraju ciljevi i zadaci, već se jasno navodi kako će se dodijeljene zadaće rješavati i tko je za to točno odgovoran. Operativni plan je detaljan i opsežan dokument. Njegov sadržaj uključuje:

* korporativna strategija;

* postavljanje financijskih ciljeva koji se odražavaju na strukturu bilance i financijskih izvještaja;

* strateški ciljevi;

* detaljan akcijski plan;

* plan razvoja ljudskih resursa.

Sastavni dio operativnog planiranja su poslovni plan, financijski plan, marketinški plan, plan proizvodnje i plan nabave.

Operativni planovi divizija uključuju procjenu stanja poslovanja, ključne financijske ciljeve, strategiju divizije, zahtjeve za podrškom drugih divizija i akcijski plan.

Operativni plan postrojbe sastoji se od dijelova.

Prvi odjeljak iznosi glavne ekonomske i financijske prognoze temeljene na studiji vanjskog okruženja, tržišta i konkurencije. Identificirani su ekonomski, pravni, politički i društveni čimbenici koji mogu pozitivno i negativno utjecati na djelovanje poduzeća u planskom razdoblju. Svaki je odjel dužan pronaći mogućnosti za normalno djelovanje čak i usprkos ograničenjima i preprekama. Ove sposobnosti moraju se odražavati u operativnom planu.

Drugi odjeljak operativnog plana opisuje status postrojbe, identificirajući njihove snage, slabosti i ranjivosti. Utvrđuju se produktivnost rada i broj zaposlenih; ocjenjuje se osoblje i rukovodeće osoblje.

Operativni plan jedinice također formulira zahtjeve za njezinu podršku od drugih službi i odjela tvrtke.

Služba za planiranje koordinira rad na organiziranju podrške. On prosljeđuje potrebne informacije odgovarajućim međuovisnim odjelima.

Završni dio operativnog plana sadrži program provedbe plana: konkretne zadaće, rokove njihova izvršenja, nositelje provedbe zadataka, obrasce za izvješćivanje o izvršenju radova, uvjete za provedbu plana i moguće prepreke.

Rezultati provedbe taktičkih planova mogu se pojaviti vrlo brzo. Napredak plana ocjenjuje se mjesečno ili kvartalno.

Tako se taktički planovi mogu brzo procijeniti i na temelju rezultata procjene mogu se izvršiti odgovarajuće prilagodbe akcija i budućih planova organizacije.

Programsko-ciljano planiranje je široko korištena tehnologija i za strateško i za taktičko planiranje. Ona leži u činjenici da se pri izradi ciljanog programa utvrđuje njegov sastav, glavna područja djelovanja i potprogrami. Nakon toga se formuliraju ciljevi i ciljevi glavnog i pratećih potprograma. Zatim se stablo ciljeva formira sekvencijalno preko hijerarhijskih razina.

Na primjer, izgradnja programa na principu četiri razine predviđa: program u cjelini (opći ciljevi), potprograme, blokove aktivnosti, pojedinačne aktivnosti (niža razina stabla ciljeva).

Svaki događaj mora odgovarati ciljevima više hijerarhijske razine i biti financijski podržan.Za svaki događaj moraju se utvrditi troškovi i očekivani učinak.

Glavna značajka ciljanih programa je da svaka pojedina aktivnost ima specifičnu ulogu u postizanju određenog cilja koji osigurava postizanje općih ciljeva programa.

Osim strateških i taktičkih planova, pri upravljanju organizacijom potrebno je utvrditi i njezinu politiku – opće smjernice za djelovanje i odluke usmjerene na postizanje ciljeva,

Politiku organizacije određuje vrhovni menadžment na duži period. Sadrži glavne metode i mehanizme za postizanje ciljeva, utvrđuje politike u području tehnološkog razvoja i marketinga te kadrovske zahtjeve. Istovremeno, politika nije kruta preporuka za donošenje odluka, ostavljajući slobodu izbora djelovanja, štiteći od donošenja kratkovidnih odluka,

Dakle, ispitali smo model strateškog planiranja.U praksi se koriste različite sheme strateškog planiranja (zapadne, istočne, američke, japanske).

U Japanu je, primjerice, model strateškog planiranja u četiri faze postao široko rasprostranjen.

Faza 1. Formiranje preduvjeta. Prikupljanje informacija o okruženju, aktivnostima industrijskih poduzeća i konkurenciji. Izrada prognoza za budućnost. Procjena prijetnje izvana. Usporedba prošlih rezultata poslovanja i trenutnog stanja poduzeća.

Faza 2. Prikaz problema. Određivanje stope rasta poduzeća (najmanje 10% godišnje). Prognoza rezultata pod uvjetom da se zadrži trenutna politika. Određivanje razine aspiracija. Usporedba, utvrđivanje nedostataka. Razvijanje strategije za premošćivanje jazova.

Faza 3. Razvoj dugoročne strategije. Postupak uključuje tri aspekta: a) razvoj dugoročnih ciljeva; b) izrada dugoročnih projekata; c) usvajanje dugoročnog političkog kursa.

Faza 4. Izrada srednjoročnih planova. Promicanje srednjoročnih projekata, njihovo povezivanje s resursima. Izrada planova asortimana proizvoda. Izrada planova razvoja (proizvodni kapaciteti, kadrovi, profit).

Naravno, u Japanu se koriste drugi modeli. Tako je tvrtka Hitachi usvojila model s pet stupnjeva. U prvoj fazi prikupljaju se informacije o okruženju i provodi analiza trenutnog stanja poduzeća. Drugi identificira strateška pitanja. Ovdje se u određenom smislu koristi model “rast poduzeća - tržišni udio”. U trećoj fazi formiraju se ciljevi poduzeća i njegova proizvodna politika. Četvrta faza posvećena je razvoju planova podružnica: plan prodaje za svaki proizvod; plan proizvodnje; plan proširenja proizvodnih kapaciteta; kadrovski plan; plan dobiti. Peta faza je priprema dokumenta koji utjelovljuje buduću proizvodnu strategiju poduzeća.

Međutim, sve varijacije ne utječu na strateške ideje i poglede na budućnost. Uglavnom, sve trenutno operativne sheme su slične: postavljanje ciljeva, procjena trenutnog stanja, izbor strategije, priprema i provedba plana.

Što se tiče vrsta strategija, izdvajaju se sljedeće:

* cjenovno vodstvo, u kojem se tvrtka pokušava postaviti na čelo tržišta postavljanjem cijena proizvoda nižim od cijena konkurenata;

* diferencijacija, kada poduzeće postiže konkurentnost izdavanjem proizvoda više kvalitete;

* fokusiranje - koncentracija na određeno područje tržišta.

Ovisno o svojoj tržišnoj poziciji, tvrtka može usvojiti jednu od nekoliko konkurentskih strategija. Strategija tržišnog lidera koristi se za održavanje vodeće pozicije širenjem potražnje, zaštitom trenutnog tržišnog udjela i širenjem tržišta. Strategiju tržišnog izazova koristi drugoplasirano poduzeće za postizanje vodstva kroz popuste na cijene, inovacije proizvoda i selektivnu promociju. Strategiju tržišne niše koristi tvrtka zainteresirana za malo, specijalizirano tržište koje veće tvrtke ne mogu primijetiti ili zamijeniti.

Koriste se i druge strategije.

Zaključno, treba napomenuti da je glavni uvjet za učinkovito funkcioniranje strateškog planiranja stalna pažnja na njega viši menadžeri te uključivanje širokog spektra zaposlenika u razvoj i provedbu strategija.

Slični dokumenti

Planiranje kao važna funkcija menadžmenta. Vrste planiranja i njihove karakteristike. Problemi koje planiranje rješava u upravljanju. Značajke strateškog i taktičkog planiranja. Faze procesa planiranja u gospodarskoj organizaciji.

test, dodan 14.01.2014


Osnove strateškog planiranja aktivnosti organizacije. Vrste i struktura strateškog planiranja. Strateško planiranje u gospodarstvima: praksa RAO "UES Rusije". Analiza scenarija kao temelj strateškog planiranja u organizaciji.

kolegij, dodan 16.05.2011


Bit i sadržaj procesa planiranja, njegova podjela i vrste u organizaciji. Značajke strateškog i taktičkog planiranja. Utvrđivanje važnosti funkcije planiranja u procesu upravljanja i odlučivanja za današnjicu.

kolegij, dodan 20.11.2010


Suština strateškog planiranja. Pojam, svrha i obilježja procesa strateškog planiranja. Plan razvoja ljudskih potencijala. Razvoj misije poduzeća. Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja. Poboljšanje trenutnog planiranja.

kolegij, dodan 06/10/2013


Planiranje proizvodnje: principi, metode. Vrste planova. Posebnosti strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Namjena proizvodnog programa i kapacitet. Faze pripreme nove proizvodnje. Poslovni plan poduzeća.

sažetak, dodan 06/12/2011


Planiranje unutar poduzeća kao najvažnija funkcija suvremenog modela upravljanja, njegove vrste i uvjeti primjene, značajke implementacije u trgovačkim poduzećima. Praksa unutarposlovnog planiranja gospodarskih aktivnosti trgovačke organizacije.

kolegij, dodan 07/12/2012


Faze procesa strateškog planiranja. Osnovne značajke strateškog planiranja. Razlike između strateškog menadžmenta i taktičkog i operativnog menadžmenta. Pojam i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Alati za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja.

prezentacija, dodano 05.01.2016


Proučavanje proračunskih, bilančnih, regulatornih, matematičko-statističkih i grafičkih metoda izrade planova. Značajke strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Analiza prakse planiranja i predviđanja u inozemnim tvrtkama.

kolegij, dodan 02.04.2016


Teorijske osnove strateškog planiranja u poduzeću. Ključni ciljevi i zadaće strateškog planiranja. Priroda strateških odluka u poduzeću. Komponente strateškog menadžmenta. Planiranje i upravljanje u jedinstvenom poduzeću.

diplomski rad, dodan 20.02.2009


Karakteristike značajki strateškog (dugoročnog) planiranja, kao i detaljna izrada operativnih (tekućih) planova za svaki odjel poduzeća. Sustavi ili vrste tržišnog planiranja: strateško, taktičko i operativno.

• Bit i sadržaj strateškog planiranja aktivnosti.
• Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća.
• Struktura i sadržaj strateških planova.

Bit i sadržaj strateškog planiranja

Trenutna stopa promjena u gospodarstvu je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno prognoziraju budući problemi i prilike.

Strateško planiranje višem menadžmentu daje:

• sredstva za izradu dugoročnog plana,
• o osnova za donošenje odluka koje pomažu smanjiti rizik u donošenju odluka,
• ointegracija ciljeva i zadataka strukturnih odjela poduzeća.

Strateško planiranje je proces razvoja i implementacije strategije razvoja poduzeća u budućnosti na temelju predviđanja promjena parametara okoliša, određivanja prioritetnih područja razvoja i metoda za učinkovito korištenje strateških resursa. Fokusiran je na promjene i inovacije, njihovo poticanje, temeljeno na akcijama koje predviđaju promjene u uvjetima okoline, predviđaju rizike i hvataju prilike za ubrzanje razvoja poduzeća.

Razlike između strateškog planiranja i tradicionalnog dugoročnog planiranja:

Budućnost se ne određuje ekstrapolacijom povijesnih trendova razvoja, već strateškom analizom, tj. utvrđivanje mogućih situacija, opasnosti i šansi poduzeća koje mogu promijeniti postojeće trendove;

Mnogo složeniji proces, ali također dovodi do značajnijih i predvidljivijih rezultata.

Proces strateškog planiranja u poduzećima uključuje provedbu sljedećih međusobno povezanih funkcije:

1) određivanje dugoročne strategije, osnovnih ideala, ciljeva i zadataka razvoja poduzeća;

2) stvaranje strateških poslovnih jedinica u poduzeću;

3) obrazloženje i pojašnjenje glavnih ciljeva provođenja istraživanja tržišta;

4) provođenje situacijske analize i odabir smjera gospodarskog rasta poduzeća;

5) razvoj temeljne marketinške strategije i integriranog planiranja proizvodnje;

6) izbor taktike i pročišćeno planiranje načina i sredstava za postizanje postavljenih zadataka;

7) praćenje i vrednovanje glavnih rezultata, prilagodbu odabrane strategije i načina njezine provedbe.

Strateško planiranje, uz opća, ima posebne principi:

Strateški fokus analize okoliša na prepoznavanje ključnih problema koji značajno utječu na funkcioniranje poduzeća, analiziranje razvojnih alternativa, prepoznavanje prilika za promjenu postojećih i nastajanje novih trendova itd.;

Usmjerenost na sustav upravljanja koji se lako prilagođava promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća;

Optimizacija vremenskog horizonta za rješavanje strateških problema;

Fokus na strateške točke rasta i prioritetna područja razvoja poduzeća i njegovih odjela;

Osiguravanje optimalne decentralizacije u organiziranju planiranja;

Odnos strateškog i taktičkog planiranja.

Glavna prednost strateškog planiranja je veći stupanj valjanosti planiranih pokazatelja, veća vjerojatnost provedbe planiranih scenarija razvoja događaja. Uz očite prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene:

1. Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje detaljan opis budućnosti. Njegov rezultat je kvalitativni opis stanja kojem poduzeće treba težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu kako bi se odgovorilo na glavno pitanje hoće li poduzeće preživjeti ili ne u konkurenciji u budućnosti.

2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi strateškog planiranja postižu se kroz sljedeće čimbenike:

visoka profesionalnost i kreativnost planera;

tijesna povezanost poduzeća s vanjskim okruženjem;

aktivna politika inovacija;

uključenje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka strateškog plana.

3. Proces strateškog planiranja zahtijeva značajna ulaganja resursa i vremena za njegovu provedbu u usporedbi s tradicionalnim dugoročnim tehničkim i ekonomskim planiranjem.

4. Negativne posljedice strateškog planiranja u pravilu su puno ozbiljnije od tradicionalnog dugoročnog planiranja.

5. Strateško planiranje samo po sebi ne može donijeti rezultate. Ono mora biti dopunjeno mehanizmima za provedbu strateškog plana.

Strateški planovi poduzeća nisu potrebni samo njemu samom. Oni bi trebali poslužiti kao osnova za izradu i pojašnjenje prognoza gospodarskog i društvenog razvoja zemlje. Istodobno, razmjena pouzdanih informacija između poduzeća i viših tijela vlasti te tržišne infrastrukture trebala bi biti dobrovoljna i na obostranu korist.

Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća

Strateško planiranje ima svoju tehnologiju. Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:

Definiranje misije poduzeća (tvrtke);

Formuliranje ciljeva i zadataka poduzeća;

Analiza i procjena vanjskog okruženja;

Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća;

Razvoj i analiza strateških alternativa;

Izbor strategije.

Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateški menadžment. Proces strateškog upravljanja, osim strateškog planiranja, uključuje i provedbu strategije, ocjenu i kontrolu provedbe strategije.

Razmotrimo glavne komponente strateškog planiranja.

1. Definicija misije poduzeća

Taj se proces sastoji od utvrđivanja smisla postojanja poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u njemu Ekonomija tržišta.

Strateška misija poduzeća važna je kako za unutarnje tako i za vanjske sfere djelovanja poduzeća. Unutar poduzeća, jasno definirana strateška misija daje osoblju razumijevanje ciljeva poduzeća i pomaže u razvijanju jedinstvene pozicije koja pridonosi jačanju poslovne kulture poduzeća. Izvan poduzeća, njegova jasno razvijena strateška misija pomaže u jačanju integralnog imidža poduzeća i stvaranju njegovog jedinstvenog imidža, objašnjava što je gospodarsko i društvena uloga nastoji igrati i kakvu percepciju traži od kupaca.

Određivanje strateške misije poduzeća temelji se na četiri obvezna elementa:

povijest poduzeća;

područja djelovanja;

prioritetni ciljevi i ograničenja;

glavne strateške tvrdnje.

2.Formuliranje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća

Ciljevi i zadaci trebaju odražavati razinu do koje aktivnosti korisničke službe trebaju biti podignute. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u tvrtki.

Za ciljeve se primjenjuju sljedeći zahtjevi:

funkcionalnost - ciljevi moraju biti funkcionalni kako bi menadžeri na različitim razinama mogli transformirati ciljeve koji su postavljeni na višoj razini menadžmenta u zadatke za niže razine;

selektivnost – ciljevi moraju osigurati potrebnu koncentraciju sredstava i napora. U uvjetima ograničenih resursa moraju se identificirati glavni proizvodni zadaci na koje je potrebno usredotočiti ljudske, novčane i materijalne resurse. Stoga bi ciljevi trebali biti selektivni, a ne sveobuhvatni;

višestrukost - potrebno je postaviti ciljeve u svim područjima o kojima ovisi opstojnost poduzeća;

ostvarivost, realnost - nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenika, do gubitka usmjerenja, što negativno utječe na aktivnosti poduzeća. Stoga bi ciljevi trebali biti dovoljno izazovni kako ne bi obeshrabrili zaposlenike. Pritom moraju biti ostvarivi, odnosno ne nadilaziti mogućnosti izvođača;

fleksibilnost - sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu s promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća u procesu njihove realizacije;

mjerljivost - mogućnost kvantitativne i kvalitativne procjene ciljeva kako u procesu postavljanja tako i u procesu realizacije;

kompatibilnost – svi ciljevi u sustavu moraju biti kompatibilni. Dugoročni ciljevi moraju odgovarati misiji poduzeća, a kratkoročni ciljevi moraju odgovarati dugoročnim;

prihvatljivost - ova kvaliteta podrazumijeva usklađenost ciljeva poduzeća s vlastitim interesima vlasnika i zaposlenika, kao i uzimanje u obzir interesa partnera, klijenata, dobavljača i društva u cjelini;

specifičnost - ova karakteristika ciljeva pomaže da se nedvosmisleno odredi u kojem smjeru poduzeće treba djelovati, što treba postići kao rezultat postizanja cilja, u kojem roku ga treba provesti, tko ga treba implementirati.

Postoje dva pristupa procesu strukturiranja ciljeva u planiranju: centralizirani i decentralizirani;

1. Centralizirani pristup pretpostavlja da sustav ciljeva na svim razinama hijerarhije poduzeća određuje top menadžment.

2. Kod decentralizirane metode sve niže razine sudjeluju u procesu strukturiranja zajedno s top menadžmentom.

Sa stajališta tehnologije za utvrđivanje ciljeva, algoritam za njihovo strukturiranje uključuje četiri uzastopne faze:

identifikacija i analiza trendova u vanjskom okruženju;

utvrđivanje krajnjih ciljeva poduzeća;

izgradnja hijerarhije ciljeva;

utvrđivanje pojedinačnih (lokalnih) ciljeva.

3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Analiza vanjskog okruženja uključuje proučavanje njegovih dviju komponenti: makrookruženja i mikrookruženja (neposredno okruženje).

Analiza makrookruženja uključuje proučavanje utjecaja na tvrtku takvih komponenti okoliša kao što su:

Stanje gospodarstva

Pravna regulativa,

Politički procesi, prirodni okoliš i resursi,

Društvene i kulturne komponente društva,

Znanstvena i tehnološka razina,

Infrastruktura itd.

Okolina neposredne okoline poduzeća, tj. Mikrookruženje poduzeća sastoji se od onih sudionika na tržištu s kojima poduzeće ima izravne odnose:

Dobavljači resursa i potrošači njegovih proizvoda,

Posrednici - financijski, trgovački, marketinški, državne gospodarske strukture (porezi, osiguranje itd.);

Konkurentska poduzeća

Mediji, potrošačka društva i dr. koji imaju određeni utjecaj na formiranje imidža poduzeća.

4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća

Analiza internog okruženja omogućuje nam utvrđivanje internih sposobnosti i potencijala na koje tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva.

Unutarnje okruženje proučava se u sljedećim područjima:

Istraživanje i razvoj,

Proizvodnja,

Marketing,

Resursi,

Promocija proizvoda.

Analiza koja se provodi u strateškom planiranju usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na poduzeće, prednosti i slabosti koje poduzeće ima. Za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se metode kao što su:

SWOT metoda analize,

Thompson i Stickland matrica,

Matrica Bostonske savjetodavne grupe, itd.

Najčešća metoda proučavanja internog okruženja poduzeća je metoda SWOT analize. Može trajati od 1-2 sata do nekoliko dana. U prvom slučaju zaključci se donose na temelju ekspresne ankete, u drugom - na temelju proučavanja dokumenata, razvoja modela situacije i detaljne rasprave o problemima s dionicima. Istodobno, kvantitativna procjena snaga i slabosti omogućuje nam postavljanje prioriteta i na temelju njih raspodjelu resursa između u raznim smjerovima ekonomski rast. Zatim se formuliraju problemi koji se mogu pojaviti sa svakom kombinacijom snaga i slabosti poduzeća. Ovo je način na koji poduzeće ulazi u problematično područje.

Uz metode za proučavanje prijetnji, prilika, snaga i slabosti poduzeća, može se koristiti metoda sastavljanja njegovog profila. Uz njegovu pomoć moguće je procijeniti relativnu važnost pojedinih čimbenika okoline za tvrtku.

5. Razvoj i analiza strateških alternativa

U ovoj fazi strateškog planiranja donose se odluke o tome kako će tvrtka ostvariti svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju. Sadržaj strategije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. Kada razvija strategiju, tvrtka se obično suočava s tri pitanja:

1. koje vrste aktivnosti prestati,

2.koje nastaviti,

3.Kojim poslom da se bavim?

U tržišnoj ekonomiji postoje tri smjera za formiranje strategije:

Postizanje vodstva u području minimiziranja troškova proizvodnje;

Specijalizacija u proizvodnji određene vrste proizvoda (usluga);

Fiksacija određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora tvrtke na tom segmentu.

6. Izbor strategije

Kako bi donijeli učinkovite strateške odluke, menadžeri na najvišoj razini moraju imati jasnu, zajedničku viziju razvoja tvrtke. Stoga strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen. U ovoj fazi od svih razmatranih strategija treba odabrati onu koja najbolje odgovara potrebama poduzeća.

Razmotrene faze izrade strateškog plana i oblik njegove prezentacije opće su prirode i mogu se modificirati u skladu sa specifičnostima pojedinog poduzeća.

Predavanje, sažetak. Bit i sadržaj strateškog planiranja - pojam i vrste. Podjela, suština i obilježja.

Struktura i sadržaj strateških planova

Pojam i sadržaj strateškog plana organizacije

Glavni dokument strateškog planiranja u poduzeću je strateški plan. Njegovo struktura može biti kako slijedi:

Predgovor (sažetak);

1. Ciljevi poduzeća

2. Trenutačne aktivnosti i dugoročni ciljevi

3.Marketinška strategija

4. Strategija korištenja konkurentskih prednosti poduzeća

5.Strategija proizvodnje

6.Društvena strategija

7. Strategija resursne potpore proizvodnje

8. Strateški financijski plan poduzeća

9. Strategija istraživanja i razvoja

10.Strategija ekonomskih odnosa poduzeća s inozemstvom

11.Strategija upravljanja

Primjena.

Predgovor karakterizira opće stanje poduzeća:

vrste proizvoda, njihov značaj sa stajališta konkurentnosti, kvalitete i sigurnost korištenja,

glavne tehničke i ekonomske pokazatelje uspješnosti za posljednjih 5 godina i za planirano razdoblje,

kratak opis resursni potencijal,

ključni pokazatelji tehnologije, organizacije, upravljanja.

Predgovor treba biti kratak, poslovan i konkretan. Izrađuje se zadnji, nakon što su opravdani svi dijelovi strateškog plana.

1. U odjeljku "Ciljevi i ciljevi poduzeća" formuliraju se ciljevi poduzeća, utvrđuje se njegov organizacijski i pravni oblik, statut i značajke.

Najznačajniji financijski ciljevi u tržišnim uvjetima su:

Obujam prodaje;

Marža dobiti;

Stopa rasta prodaje i dobiti;

Stopa povrata na sav kapital (ili svu imovinu);

Omjer dobiti i obujma prodaje.

2. U odjeljku „Trenutno djelovanje i dugoročni ciljevi“:

otkriti organizacijsku strukturu poduzeća,

 dati karakteristike proizvedenih dobara, njihovu konkurentnost na pojedinim tržištima,

pokazati povezanost tvrtke s vanjskim okruženjem, pouzdanim partnerima,

razmotriti tehničke i ekonomske pokazatelje poslovanja u proteklih 5 godina i za budućnost.

3. Odjeljak "Marketinška strategija" uključuje razvoj sljedećih komponenti.

Strategija proizvoda - razviti standardna rješenja (pristupe) za modifikaciju, stvaranje novog proizvoda i povlačenje proizvoda s tržišta.

ciljane programe— u praksi ruskih poduzeća razvijaju takve ciljane programe kao što su „Zdravlje“, „Stanovanje“ itd.;

socijalna zaštita radnika - poduzeću je preporučljivo uspostaviti dodatnu naknadu za radnike, umirovljenike, žene i majke na račun dobiti, kako bi radnicima osigurali proizvode i dobra prve potrebe i velike potražnje.

7. Odjeljak „Strategija resursne potpore proizvodnje“ obuhvaća:

resursna potpora proizvodnji i uska grla u organizaciji korištenja proizvodnog potencijala;

razvoj nove strategije opskrbe proizvodnje svim vrstama resursa;

studija izvodljivosti i koordinacija mjera za provedbu nove strategije osiguranja proizvodnje.

8. U odjeljku „Strateški financijski plan poduzeća“ formiraju i određuju korištenje financijskih sredstava za provedbu strategije poduzeća. To vam omogućuje stvaranje i izmjenu financijska sredstva, odrediti njihovu racionalnu upotrebu za postizanje ciljeva poduzeća u promjenjivim uvjetima. Razvoju financijske strategije trebala bi prethoditi duboka ekonomska analiza aktivnosti poduzeća, uključujući analizu gospodarskih aktivnosti i određivanje njegovih financijskih sposobnosti.

9. Odjeljak “Strategija istraživanja i razvoja” razmatra aktivnosti poduzeća usmjerene na stvaranje novih tehnologija i vrsta proizvoda. Ovaj odjeljak uključuje sljedeće komponente:

1. Tehnološko predviđanje i planiranje.

2. Struktura istraživanja i razvoja.

3. Upravljanje istraživanjem i razvojem.

Specifičnosti rada zahtijevaju adekvatan sustav upravljanja, fleksibilan, sposoban da najbolje iskoristi kvalifikacijski potencijal, s neformalnom organizacijskom strukturom, spremnošću na brzo restrukturiranje, strogom kontrolom vremena i učinkovitosti rada.

Prilikom razvoja strategije, pravodobno hvatanje promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju omogućuje vam smanjenje gubitaka ili dobivanje koristi na temelju akcija odgovora. Posebnu ulogu u mehanizmu zahvata ima informacijski sustav koji mora biti jedinstven za cijeli sustav upravljanja.

Reformulacija je proces revizije ciljeva i razvoja prilagođene strategije razvoja poduzeća. Međutim, reformulacija nije proces razvoja strategije jer se ne bavi svim elementima strategije, već je samo prilagođava.

Jedan od najtežih procesa u upravljačkoj strategiji je provođenje strategije u djelo. Nove ciljeve zaposlenici poduzeća ne percipiraju uvijek ispravno jer ne utječu na njihove interese. Osim toga, ljudi se navikavaju raditi u uvjetima stabilnosti, pa uvođenje nove strategije nailazi na otpor s njihove strane. Postoji potreba za upravljanjem otporom.

“Prilozi” obično sadrže sljedeće materijale:

Karakteristike konkurenata;

Upute, metode, standardi, opisi tehnologija, programa i drugi pomoćni materijali;

Početni podaci za izračune;

Objašnjenja, itd.

Sljedeći sastav i sadržaj sekcija strateški plan približan. U konkretnom poduzeću menadžeri, uzimajući u obzir preporuke planskih smjernica, samostalno izgrađuju strateški plan.

Razvoj strateškog plana uključuje sljedeće faze:

• - formiranje ciljeva za dugoročni razvoj poduzeća i njihovo raščlanjivanje na niz zadataka;
• - opravdanost koncepta dugoročnog razvoja poduzeća, osiguravajući postizanje postavljenog cilja;
• - određivanje dugoročnih predviđanja razvoja poduzeća pod različitim opcijama za promjenu vanjskog okruženja i mogućnostima za promjenu unutarnjeg potencijala;
• – obrazloženje smjerova i pokazatelja strateškog plana razvoja poduzeća, uključujući poslovne planove za investicijski ili poduzetnički projekt.

Pogledajmo pobliže svaku od ovih faza.

1. faza- formiranje ciljeva dugoročnog razvoja poduzeća je vrlo važno, jer se prilikom opravdavanja cilja predviđaju dugoročni rezultati poslovanja poduzeća, formiraju najopćenitije smjernice i misija razvoja poduzeća. .

Osnovna pravila za opravdavanje cilja:

• - mora biti konkretan i razumljiv (mjerljivost cilja);
• - mora biti ostvariv u dogledno vrijeme (realan cilj);
• - mogu se raščlaniti na skup zadataka koji osiguravaju postizanje cilja, tj. moći izgraditi „stablo ciljeva“ (usporedivost ciljeva i zadataka);
• - mora formalizirati misiju (glavnu funkcionalnu svrhu) poduzeća u dugoročnom razdoblju (specifičnost cilja).

Cilj formulira vrhovni menadžment i unaprijed određuje koncentraciju napora na njegovu provedbu. Važnost definiranja ciljeva je zbog činjenice da oni:

• - temelj su planiranja, upravljanja, organizacije, koordinacije i kontrole;
• - utvrditi izglede za poslovanje;
• - služe kao vodič u oblikovanju imidža poduzeća.

Postoji osam ključnih prostora unutar kojih poduzeće definira svoje ciljeve:

• 1. Tržišna pozicija (udio i konkurentnost).
• 2. Inovativnost procesa proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga.
• 3. Profitabilnost poduzeća.
• 4. Resursno intenzivni proizvodi i usluge te mogućnost dodatnog privlačenja resursa.
• 5. Mobilnost menadžmenta: organizacijske strukture, oblici i metode interakcije, motivacija i dr.
• 6. Kvalifikacijski sastav osoblja i mogućnost njegove izmjene.
• 7. Društvene posljedice promjena i njihov utjecaj na stupanj razvoja poduzeća.
• 8. Sposobnost kvantificiranja cilja. Formulirani cilj se rastavlja kroz skup zadataka, zatim se zadaci detaljiziraju u aktivnosti koje su navedene u ciljne standarde i indikatore koji određuju idealno buduće stanje poduzeća. Primjer raščlanjivanja cilja prikazan je na slici. 4.

Riža. 4. Primjer konstruiranja “stabla ciljeva”

• 2 pozornici. Opravdanost koncepta dugoročnog razvoja. Koncept kao sustav pogleda na izglede poduzeća temelji se na budućim mogućnostima i rizicima, a oslanja se i na potencijal resursa budućnosti (tehnologija, oprema, osoblje itd.). Provedba ovog cilja uključuje uzimanje u obzir tri osnovna uvjeta u potkrepljivanju koncepta:
  • - stabilnost ekonomskih odnosa kako unutar poduzeća tako iu vanjskom okruženju;
  • - učinkovitost poduzeća u svim fazama njegovog razvoja;
  • - inovativnost strateških pravaca.

Ovi uvjeti za određivanje koncepta razvoja poduzeća temelje se na tri glavna pristupa:

• - minimiziranje troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda i usluga i stvaranje konkurentskih prednosti na toj osnovi je vrlo ranjiva strategija, posebno za poduzeća;
• - visoka razina specijalizacije i, na temelju toga, povećanje karakteristika kvalitete proizvoda i usluga - izdvajanje osnovne usluge ili proizvoda s naknadnom diverzifikacijom povezanih i dodatnih usluga, osiguravajući učinak "sinergije" zbog složenost i međusobna podrška sustava proizvodnje, promocije i prodaje proizvoda i usluga;
• - ciljanje samo na jedan tržišni segment, proučavanje njegovih potreba i specijalizacija za njihovo maksimalno zadovoljenje.

Na temelju toga razlikuju se četiri skupine temeljnih konceptualnih strategija:

• - strategija koncentriranog rasta - uključuje planove za jačanje tržišnih pozicija; traženje novih tržišta za postojeću robu i usluge; modernizacija proizvoda ili usluge za prodaju na postojećem tržištu;
• - strategija rasta povećanjem broja struktura (integrirani rast), uključujući horizontalno spajanje poduzeća u istom segmentu tržišta, proizvodnje ili prodaje (stvaranje mreže poduzeća istog profila); vertikalna spajanja duž proizvodno-distribucijsko-prodajnog lanca, koja se provode pod različitim organizacijskim i pravnim uvjetima; konglomeratno spajanje poduzeća iz različitih sektora gospodarstva u cilju diverzifikacije djelatnosti);
• - strategija diversificiranog rasta kroz proizvodnju novih dobara i usluga;
• - Strategija smanjenja broja zaposlenih - uključuje plan likvidacije gdje poduzeće ne može upravljati svojim postojećim poslovanjem, pa prodaje cijelo ili dio svog poslovanja.

Osim toga, strategije poduzeća podijeljene su na razine:

• - korporativni - uključuje jačanje pozicija na tržištu, formiranje korporativnih interesa i ciljeva, kulture;
• - poslovanje (poslovna strategija) - razvija se prema vrsti i području djelovanja na temelju korporativne strategije;
• - funkcionalno - menadžerski, tj. opravdanost pristupa osiguranju učinkovito upravljanje o provedbi poslovne strategije;
• - operativni - uključuje strategiju logistike, trgovine, proizvodnje i prodaje, osiguravajući provedbu poslovne strategije.
• 3 pozornici. Izrada prognoza za dugoročni razvoj poduzeća (najmanje tri opcije). Predviđanje razvoja poduzeća uzima u obzir promjene u vanjskom okruženju, što podrazumijeva:
  • - određivanje tržišnog potencijala i njegovih uvjeta;
  • - promjene u potrebama za kvalitetom proizvoda i usluga;
  • - rast dohotka kućanstva i područja njegova korištenja (kao čimbenika rasta);

promjena u unutarnjem okruženju:

• - rast obujma proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga;
• - kvalitativne i kvantitativne promjene potencijala resursa;
• - konkurentnost i održivost poduzeća.

Predviđanje se može provesti pomoću modela trendova, ciljnih standarda, korištenjem ekonomsko-matematičkog, simulacijskog i mrežnog modeliranja.

Praktični zadaci modeliranja su:

• - analiza i predviđanje ekonomske situacije unutar i izvan poduzeća;
• - analiza i predviđanje tržišta prodaje i logistike;
• - pripremanje planiranih odluka u vezi s daljnjim aktivnostima poduzeća.

Svaka od metoda proizvodi vlastitu verziju prognoze, koja se zatim uspoređuje, analizira, procjenjuje sa stajališta mogućnosti razvoja poduzeća prema različitim opcijama i određuje se stupanj kontrole pokazatelja prognoze. Moraju postojati najmanje tri opcije prognoze: minimalna, maksimalna i najvjerojatnija.

Preporučljivo je izraditi prognoze za razdoblja duža od razdoblja dugoročnog (strateškog) plana.

4. faza. Izrada dugoročnog plana uključuje procjenu i odabir najučinkovitije i najrealnije opcije prognoze te njezino specificiranje. Dugoročno, ciljevi i strategije iskazuju se planiranim pokazateljima i zadacima (u agregatnom obliku, ponekad iu maksimalnim vrijednostima).

Raspon dugoročnih (strateških) planova uključuje:

• 1. Konsolidirani strateški plan za cijelu tvrtku:
  • - poslovni portfelj za cijelu tvrtku, koji određuje izglede prema vrsti poslovanja i područjima djelatnosti poduzeća;
  • - strategije i ključni pokazatelji razvoj poduzeća uzimajući u obzir postavljene ciljeve i prognozne izračune;
  • - plan strateških transformacija (promjene vrsta i predmeta djelatnosti; stvaranje mreže poduzeća i dr.).
• 2. Planovi prema vrsti poslovanja:
  • - poslovne portfelje prema vrsti poslovanja i područjima djelovanja;
  • - glavni pokazatelji razvijenosti vrsta poslovanja;
  • - planove za nove proizvode i tehnologije.
• 3. Strateški planovi razvoja funkcionalnih područja poduzeća:
  • - komercijalne djelatnosti;
  • - razvoj proizvodnje;
  • - razvoj logistike;
  • - razvoj složenih funkcionalnih područja djelovanja (marketing, osoblje, itd.).
• 4. Plan poboljšanja organizacijske strukture i pravni oblik poduzeća:
  • - plan reorganizacije poduzeća kao pravne osobe (uzimajući u obzir promjene u zadacima koji se rješavaju, opseg i strukturu gospodarske aktivnosti);
  • - reinženjering (redizajn) organizacijske strukture poduzeća:
  • 5. Planovi za poboljšanje sustava upravljanja (menadžment):
  • - postavljanje i rezerva rukovodećeg osoblja;
  • - razvoj osoblja;
  • - poboljšanje organizacijske strukture upravljanja;
  • - unaprjeđenje sustava poticaja osoblja;
  • - razvoj upravljačkog informacijskog sustava.

Ovaj približni popis strateških (dugoročnih) planova za svako poduzeće određen je uzimajući u obzir svrhu i strategiju razvoja poduzeća, kao i uzimajući u obzir potpunost i pouzdanost informacija koje karakteriziraju buduće uvjete njegovih aktivnosti.

Nacrt strateškog plana podnosi se na raspravu glavnoj skupštini dioničara ili drugim tijelima upravljanja, gdje se smatra općim smjerom djelovanja poduzeća. Preporučljivo je uključiti obične zaposlenike u raspravu kako bi sudjelovali u razvoju područja djelovanja koja najviše obećavaju. Strateški plan, odobren od strane najvišeg upravljačkog tijela, dobiva direktivni karakter i provodi se u fazama, uglavnom kroz uključivanje strateških pokazatelja u tekuće planove i osiguranje njihove provedbe.

Tekuće planiranje je kratkoročna strategija kojom se provodi dugoročni (strateški) plan. Sadašnji plan razvijaju:

• o u izradi strateškog plana;
• o u pravilu na svim razinama upravljanja;
• o na kraće vremensko razdoblje u odnosu na strateški plan;
• o utvrditi rezultate provedbe strategije u više kratak period vrijeme.

U sustavu planova (strateških i tekućih), provedba strategije podrazumijeva:

• o određivanje pokazatelja trenutnih planova rada poduzeća, uzimajući u obzir njihove strateške vrijednosti;
• o formiranje postupaka za provedbu planiranih pokazatelja s definiranjem specifičnih resursa za njih, opravdanje skupa zadataka za svaki odjel poduzeća;
• o planiranje akcija i razvoj kalendarskih planova i rasporeda;
• o praćenje napretka provedbe strateških i tekućih planova.

Dakle, provedba strateških (dugoročnih) planova uključuje njihovo međusobno povezivanje s trenutnim i formiranje sustava planiranja u poduzeću s različitim vremenskim horizontima.

Kontrolna pitanja i zadaci

• 1. Koje probleme u poduzeću rješava strateško planiranje?
• 2. Koje su glavne metode planiranja koje se koriste pri razvoju strategije razvoja poduzeća?
• 3. Navedite vrste strategija i njihove karakteristike.
• 4. Opišite korake u razvoju strateškog plana.
• 5. Kako je organizirana provedba zadaća strateškog plana?

Strateško planiranje utvrđuje glavne ciljeve i pravce djelovanja organizacije, osigurava postizanje odabranih ciljeva korištenjem postojećih prednosti i stvaranjem novih. Strateški plan je program proširenih aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva.

Strateško planiranje je proces definiranja ciljeva organizacije i smjerova djelovanja za njihovo postizanje. Odlučujuća planska odluka za organizaciju je formuliranje misije i definiranje specifičnih ciljeva koji osiguravaju njezinu provedbu. Na temelju usvojenih ciljeva i uzimajući u obzir rezultate strateške analize, donose se odluke o glavnim pravcima djelovanja i pripadajućim upravljačkim postupcima.

Dijagram 17 prikazuje slijed radnji koje čine strateško planiranje u obliku ciklusa. Ovaj ciklus počinje razvojem misije i ciljeva. Formulirana misija omogućuje vam definiranje mjerljivih ciljeva izraženih odgovarajućim pokazateljima. U praksi, nakon razjašnjenja ciljeva, misija se često ponovno razjašnjava i ciklus počinje iznova.

Sljedeći korak u strateškom planiranju je određivanje parametara vanjskog okruženja koji utječu na aktivnosti organizacije. Ovaj korak strateškog planiranja je istraživačke prirode i često ga izvode treće strane. Rezultati istraživanja vanjskog okruženja često nas prisiljavaju na ponovno pojašnjavanje misije i ciljeva, čime se postupak strateškog planiranja vraća u početnu fazu.

U sljedećoj fazi strateškog planiranja provodi se SWOT analiza kojom se identificiraju pozitivni i negativni vanjski i unutarnji čimbenici organizacije ili projekta.

Rezultati SWOT analize često dovode do povratka na izjavu o misiji i ciljevima te nadopunjuju proučavanje vanjskog okruženja. Upravo je ovaj korak na dijagramu 17 predstavljen isprekidanim linijama.

Formuliranje misije, ciljeva, SWOT analiza - svi ovi elementi strateškog planiranja uspješno su korišteni u praksi ne samo komercijalno, već i vladine organizacije, a korišteni su prije nekoliko stoljeća.

Primjer strateškog pristupa u Javna uprava Kao primjer može poslužiti djelatnost Jeana Baptistea Colberta, ministra dvora Luja XIV., koji je 23 godine bio šef vlade “Kralja Sunca”. U mnogim svojim nastojanjima polazio je od načela strateškog planiranja. Jedna od epizoda njegova djelovanja vrlo je karakteristična. Prema njegovim uputama u Francuskoj su na velikim površinama zasađeni hrastovi. Na teritoriju moderna Francuska Još uvijek možete pronaći ostatke hrastovih lugova stvorenih po nalogu J.B. Colbert. Ove sadnje krajem 17.st. napravljeni su s jedinom svrhom: da do sredine 19.st. (!) Francuska bi postala vlasnica najboljeg drveta za jarbol u Europi i tako bi si osigurala najbolji materijal za brodogradnju.

Colbert je bio zainteresiran za stvaranje novih konkurentskih prednosti za državu u cjelini, od razvoja flote u 17. stoljeću. bila od presudnog značaja za državu. U djelovanju Colberta vidljivi su svi elementi strateškog planiranja: definiranje misije i ciljeva, SWOT analiza, izrada strategije i njezina provedba.

Strateško planiranje i dugoročno planiranje nisu ista stvar, iako su strateški planovi općenito dugoročni. Dugoročni planovi mogu biti i strateški i operativni. Prvi uključuju obrazloženje ciljeva, njihovu hijerarhiju, procjenu vanjski uvjeti, unutarnje prednosti i mane te glavni pravci djelovanja. Drugi se odnosi na jednostavnije upravljačke alate i uključuje popis potrebnih radnji, kvantitativne karakteristike tih radnji, rokove, nositelje radnji i postupke kontrole. Operativni planovi, biti detaljni planovi akcije obično nadopunjuju strateške, kao alat za provedbu strateških planova. Istodobno, ne mogu biti uspješni bez prethodne analitičke studije u fazi strateškog planiranja.

Strateško planiranje može se provoditi na različitim razinama hijerarhije upravljanja. Na primjer, u velikom komercijalna organizacija Možete razviti strategiju na razini korporacije kao cjeline, određujući u koje je vrste poslovanja najbolje ući. U ovom slučaju uglavnom će se rješavati pitanja diverzifikacije djelatnosti, integracije s drugim sličnim organizacijama, apsorpcije konkurenata itd. Na nižoj razini upravljanja u okviru određene korporacije utvrđuje se poslovna strategija, tj. traži se pitanje kako izvršiti posao ove ili one vrste. Određuje se vaša tržišna niša, strategija cijena, poslovna geografija, inovacija i strategija ulaganja. Istodobno, unutar okvira svakog poslovanja identificiraju se vlastite funkcionalne strategije: financijska, proizvodna, marketinška strategija, strategija istraživanja i razvoja, informacijska strategija itd. Ove strategije određuju što i kako učiniti u provedbi odgovarajućih funkcija.

Na isti način možemo razmotriti različite razine državnog strateškog upravljanja: federalnu, regionalnu, općinsku. Na primjer, strategija razvoja zemlje odražava se u programu gospodarskih i političkih reformi; Svaka regija oblikuje vlastitu strategiju u skladu sa federalnim programima i planovima, uzimajući u obzir vlastite specifičnosti društveno-gospodarskog razvoja i koristeći svoje prednosti. Isto se može reći o urbanoj strategiji u odnosu na regionalnu strategiju.

Za provođenje strateške analize svaka organizacija zahtijeva strateški informacijski sustav. Većina velikih organizacija ima posebne informacijske i analitičke jedinice. U malim organizacijama, gdje nije moguće imati vlastiti informacijski i analitički odjel, koriste se vlastitim specifičnim izvorima strateških informacija, kao što su osobno iskustvo, izvješća, knjige, časopisi, novine, konferencije, stručni skupovi, podređeni, vanjski suradnici. itd.

U procesu izrade strategije korisno je koristiti se predviđanjem, izgradnjom scenarija i modela te izradom koncepta razvoja.

Nema potrebe ovdje se detaljnije zadržavati na metodama predviđanja1. Dovoljno je reći da je organski dio razvoja strategije predviđanje razvoja objekta upravljanja pod različitim osnovnim pretpostavkama. Na primjer, na temelju varijantne prognoze možete razmotriti različite scenarije razvoja: što će se dogoditi ako ništa ne promijenite i nastavite djelovati u skladu sa starim, ustaljenim pristupima i metodama upravljanja, kao i što će se dogoditi ako provedete različite opcije strategije.

Preporučljivo je analizirati različite mogućnosti razvoja ne samo za organizaciju kao cjelinu, već i za njezine pojedinačne odjele, kao i pojedine aspekte ili vrste aktivnosti.

Od posebnih modela koji se koriste u izradi strategija, najviše se koriste modeli strategija izgrađeni na temelju različitih analitičkih matrica, uključujući matricu Boston Consulting Group (BCG matrica), koja se uspješno koristi za izradu strategija i njihovu analizu u mnogim komercijalnim organizacijama. .

Za izradu strateškog plana razvoja i velike i male organizacije često pribjegavaju pomoći profesionalnih konzultanata.

Strateško planiranje postalo je čvrsto utemeljeno u životu gotovo svih komercijalnih organizacija. Tradicionalne tehnologije strateškog planiranja su poslovni planovi i komercijalni projekti. Praksa je dokazala visoku učinkovitost, au nekim slučajevima i hitnu potrebu za korištenjem strateškog planiranja ne samo u komercijalnim djelatnostima, već iu drugim vrstama ljudske djelatnosti. U U zadnje vrijeme Strateško planiranje se sve više koristi u praksi neprofitnih organizacija (zaklade, crkve, sveučilišta) iu javnoj upravi, uključujući regionalnu upravu.

Legitimno je postaviti pitanje strategije države u cjelini, regije ili grada, ministarstva, odjela. Svi ovi objekti upravljanja uvelike se razlikuju od trgovačkog društva, pa stoga njihova strategija razvoja ima svoje karakteristike. Istovremeno, glavni elementi strategije države, regije, grada, ministarstva, odjela i komercijalne organizacije podudaraju se.

Strateško planiranje uspješno se koristi u radu sveučilišta, bolnica i neprofitnih organizacija. Primjena strateškog planiranja u upravljanju razvojem regije postaje posebno plodna.

Svi postupci strateškog planiranja, uz odgovarajuće prilagodbe, primjenjivi su i na planiranje regionalnog i gradskog razvoja. Strateško planiranje može se uspješno koristiti ne samo u izradi sveobuhvatnih planova društveno-gospodarskog razvoja, već iu provedbi antikriznih mjera u regijama i gradovima, u upravljanju velikim infrastrukturnim projektima i ulaganjima.

Neke tehnike strateškog planiranja, formalizirane u poslovnom planiranju, već su prilično široko korištene u praksi tijela regionalne uprave. Međutim, svi konstruktivni elementi strateškog planiranja i strateškog upravljanja tek trebaju biti u potpunosti uvedeni u praksu gradskih i regionalnih uprava.

Provedba projekata poslovnog razvoja sama po sebi ne ukazuje na opsežan i razvijen strateški menadžment u poduzeću. No, u tvrtki koja sustavno opstaje i napreduje, portfelji projekata provode se u skladu sa strateškim akcijskim planovima koji su posljedica procesa na višoj razini. Strateško planiranje zauzima središnje mjesto u procesima strateškog upravljanja i provodi, možda, najteži dio posla planiranja aktivnosti modernog poduzeća.

Bitni aspekti strateškog planiranja

Drevni grčki filozofi smatrali su strategiju "umijećem generala". Metaforički, moderna poslovna strategija može se promatrati kao "sjajan put do bogatstva". Kao primijenjeni fenomen, strategiju poduzeća treba promatrati u širem i užem smislu. U širem smislu, odnosi se na posebnu vještinu generalnog menadžera da dugoročno predvidi i prihvati vanjske i unutarnje izazove.

U užem smislu, strategija je plan dugoročnog razvoja poduzeća s utvrđenim horizontom planiranja koji može dovesti poslovanje do značajnog uspjeha. Pod takvim uspjehom razumijemo kvalitativno novo stanje poslovanja u pogledu njegove uloge i mjesta u ravnoteži snaga industrije. Još više sužavajući pojam strategije, navodimo da je riječ o dokumentu, a ovaj oblik prikaza dugoročnog plana dobiva moderni svijet sve važniji. Zabilježimo nekoliko kriterija za dobru strategiju koji se otkrivaju prilikom pregleda dokumenta:

• izaziva osjećaj ponosa vlasnika zbog budućeg materijaliziranog izgleda njegovog poslovanja;
• oslikava rast bogatstva vlasnika;
• stvara sliku osiguravanja konkurentnosti poduzeća u kratkom i dugom roku;
• stvara zadovoljstvo među ključnim osobljem tvrtke.

Strateško planiranje, kao koncept znatno specifičniji od same strategije organizacije, percipira se jasnije i jednostavnije. Prvo, razina formalizacije planiranja je puno viša. Drugo, sastav rezultirajućih dokumenata je očit. Pod ovom vrstom planiranja razumjet ćemo sistematizirani postupak izrade skupa dugoročnih mjera za vođenje i razvoj poslovanja. Ovaj kompleks mora jamčiti stvaranje profita stjecanjem i održavanjem konkurentskih prednosti na duži rok.

Bit strateškog planiranja sastoji se od nekoliko ključnih aspekata same poslovne strategije.

1. Prvo, implementirani proces planiranja osmišljen je za uklanjanje uzroka temeljnog problema poslovanja. Problemi su gotovo uvijek prisutni unutar sustava upravljanja poduzećem i ne dopuštaju mu da pravilno prihvati i reflektira izazove vanjskog tržišta i unutarnje prijetnje.
2. Drugo, strateško planiranje u poduzeću važan je postupak za stvaranje korespondencije između njegovih dugoročnih ciljeva, šansi i mogućnosti za minimiziranje rizičnih situacija u budućnosti.
3. Treće, bit i funkcije strateškog planiranja reproduciraju modeliranje budućnosti poduzeća na temelju razvijenih ciljeva i koncepta dugoročnog razvoja.
4. Konačno, četvrto, strateško planiranje je postupak redovite prilagodbe i prilagođavanja samih planova promjenama situacije, uz zadržavanje iste vizije, misije, vrijednosti i dugoročnih ciljeva.

Odnos strateškog planiranja i upravljanja

Raširen je koncept funkcionalnog rasporeda upravljačkih postupaka u kojem je jedna od funkcija planiranje. Proces strateškog planiranja dio je strateškog upravljanja kao vrhovnog elementa sustava upravljanja. Specifična je samo širina ovog planiranja.

Osobitosti strateškog planiranja otežavaju povlačenje razdjelnice između planiranja, analize i organizacije. Ovaj sustav redovito reproducira skup formaliziranih rezultata od koncepta strateškog razvoja tvrtke do plana strateških inicijativa, koji se zatim pretvaraju u projekte. Proces kreiranja izlaza sustava uključuje sljedeće osnovne korake.

1. Formiranje modela AS-IS. Situacijska analiza vanjskog okruženja i resursnog potencijala poduzeća.
2. Početak rada na modelu AS-TO-BE. Pojašnjenje vizije i misije. Pronalaženje korijena problema. Razvoj dugoročnih ciljeva poduzeća i konceptualno dekodiranje plana za njihovu provedbu. Transformacija kvalitativnih ciljeva u kvantitativne. Profitni modeli.
3. Izrada osnovne strategije temeljene na odabranim alternativama i usvojenim strategijama razvoja i rasta. Izgradnja tvrtke na najvišoj razini.
4. Izrada poslovne strategije, funkcionalne, proizvodne i regionalne strategije.
5. Izrada plana strateških inicijativa i proširenog modela faza provedbe strategije.

Svrha planiranja je donošenje temeljnih i optimalnih odluka dugoročne prirode, dok je strateški menadžment usmjeren na postizanje rezultata zacrtanih u strategiji. Rezultati mogu značiti: tržišni udio, nove proizvode, tržišta, tehnologije itd. Kada govorimo o strateškom menadžmentu, prije svega mislimo na organizacijske radnje koje kao temelj uzimaju rezultate planiranja. Zauzvrat, strateško planiranje je analitički i planski proces.

Model uključivanja strateškog planiranja u strateški menadžment

Gore je prikazan model procesa strateškog upravljanja. Na njemu vidimo blok planiranja označen plavom bojom koji prikazuje fazu implementacije i implementacije strategije kroz izradu plana strateških inicijativa. Zatim se čini da se proces račva (ovo nije prikazano na dijagramu). S jedne strane, spušta se na razinu taktike, gdje se s pozicije investicijske strategije formira korporativni portfelj razvojnih projekata. S druge strane, uzimajući u obzir glavni cilj strateškog menadžmenta, zahvaljujući aktivnostima strateškog kontrolinga, menadžment poduzeća zadržava fokus na objektivno-vremenske rezultate.

Ciljevi i zadaci strateškog planiranja

Strateško planiranje aktivnosti poduzeća odvija se na inicijativu njegovih vlasnika. Prije ili kasnije, ovisno o fazi životnog ciklusa komercijalne organizacije, njezinom organizacijskom i pravnom obliku (PJSC, NJSC, LLC), dioničari i vlasnici poduzeća povlače se iz operativnog upravljanja poslovanjem ili se uklanjaju zakonom . Ugovor se sklapa s generalnim direktorom društva, ključne točke koji mora biti izgrađen u skladu sa strategijom koja služi kao temelj za prijenos odgovornosti za rezultat na njega.

U biti, "dokumentirana granica" povučena je između vlasnika poduzeća i izvršnog direktora u obliku strategije. Tu prestaju nadležnosti i ovlasti vlasnika koje predstavlja upravni odbor, a počinju prava i odgovornosti generalnog direktora. Uloga strateškog planiranja je da djeluje kao instrument za takav prijenos odgovornosti, koji istovremeno otvara carte blanche za djelovanje menadžmenta tijekom dugog razdoblja ugovora. Uzimajući u obzir gore navedene napomene, navest ćemo glavne ciljeve planiranja na strateškoj razini.

1. Formirati sliku budućeg stanja organizacije koja odgovara viziji, misiji i izazovima njezine operativne okoline.
2. Formulirajte popis zadataka generalnog direktora za razdoblje njegovog upravljanja tvrtkom prema ugovoru.

Model ciljne orijentacije strateškog planiranja poduzeća

Identificirane ciljeve možemo proširiti u zadatke strateškog planiranja, također koristeći gore prikazani model. Treba imati na umu da u provedbi prošlih, modernih i budućih strategija postoje unutarnje točke blokiranja koje su u prirodi problema koje je potrebno dijagnosticirati i pronaći način za njihovo otklanjanje. Među zadacima planiranja u strateškom menadžmentu izdvajaju se:

• izvršiti dinamičku analizu razvoja poduzeća i provedbu postojeće strategije;
• provesti analizu vanjskog okruženja i unutarnjeg stanja poduzeća u trenutnom trenutku (AS-IS);
• identificirati temeljni problem poslovnog upravljanja i odobriti način za njegovo uklanjanje;
• razjasniti viziju i misiju tvrtke;
• formulirati ciljeve poslovnog razvoja;
• izraditi strateški koncept razvoja poduzeća;
• donositi temeljne i optimalne odluke o načinima, načinima i sredstvima prelaska poduzeća u TO-BE stanje;
• izraditi plan strateških inicijativa;
• razjasniti politike koje proizlaze iz glavnih funkcionalnih strategija: financijske, marketinške, kadrovske, investicijske, itd.

Vrste i funkcije strateškog planiranja

U suvremenom svijetu tijek događaja se ubrzava. Postoji li granica za ovo? Na što se osloniti i u kojem roku? Čini mi se da je ubrzanje umjetno. U poduzeću čiji menadžment poštuje paradigmu redovnog upravljanja moraju postojati četiri nepokolebljive stvari iu uvjetima nestabilnosti. Prema stupnju nepromjenjivosti raspoređeni su odozgo prema dolje, a treća i četvrta pozicija mogu mijenjati mjesta ovisno o situaciji.

1. Vizija.
2. Misija.
3. Političari.
4. Strateški ciljevi.

Ciljevi unaprijed određuju programe djelovanja za provedbu strategije, koji se, ovisno o dinamici situacije, mogu mijenjati. Ova je okolnost posljedica varijabilnosti sastava fokusa na koje menadžment treba obratiti pozornost kada se kreće prema poslovnim ciljevima. Vanjsko okruženje se neprestano transformira, sastav resursa poduzeća se mijenja, a nastaju nepovratna dejstva više sile. Time se, na ovaj ili onaj način, formiraju vrsne razlike i specifični sadržaj planskih aktivnosti na najvišoj razini hijerarhije.

U literaturi se razlikuju sljedeće vrste strateškog planiranja:

• dugoročno;
• srednjoročno;
• kratkoročno;
• operativno planiranje.

S jedne strane, možemo se složiti da se na temelju načela planiranja može odvijati hijerarhijski pristup. Ali čini mi se da je to nešto rastegnuto, jer ako se dugoročno planiranje negdje križa sa strateškim, onda se druge vrste, čak i po svojoj organizacijskoj prirodi, jako razlikuju od aktivnosti vezanih uz strategiju. Drugo je pitanje da se dihotomni proces strateškog planiranja organizacije može provesti uz dodjelu upravljačko-strateške funkcije ili bez stvaranja posebne jedinice.

Osim toga, strateško planiranje u poduzeću u politici upravljanja poslovanjem mora se započeti s određenom učestalošću ili mora započeti kada se dogode značajne promjene u vanjskom okruženju. Na temelju ovih predloženih komentara istaknuo bih relevantne vrste planiranja. Međutim, nedostatak dubinskog metodološkog proučavanja nastave ove vrste aktivnosti samo ukazuje na to da razvoj strateškog menadžmenta u Rusiji još nije prošao fazu "mladosti". Specifična podjela djelatnosti određena je i sektorom gospodarstva u kojem poduzeće posluje te funkcionalnim sadržajem procesa planiranja. Tradicionalno, strateško planiranje obavlja sljedeće četiri funkcije.

1. Funkcija mobilizacije i interne koordinacije menadžmenta poduzeća.
2. Funkcija prilagodbe koja osigurava prilagodbu tvrtke promjenjivim uvjetima poslovanja.
3. Funkcija raspodjele postojećih i budućih poslovnih resursa.
4. Funkcija razvoja sustavnog menadžerskog mišljenja.

Osnovne metodologije strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja u povijesti svjetske upravljačke misli potječe s Harvarda. Poslovna škola poznata po svojim idejama u području SWOT analize, bila je znanstveni centar u kojem se razvijala teorija modela strateškog planiranja, koja je kasnije postala klasična. Dijagram ovog modela predstavljen je vašoj pozornosti u nastavku.

Okvir strateškog planiranja Harvard Business School

Na temelju prilika u tržišnom okruženju i koristeći svoje prednosti, poduzeće počinje formulirati strategiju. Proces strateškog planiranja koristi, s jedne strane, čimbenike uspjeha koji se nalaze na raskrižju prilika i prijetnji koje proizlaze iz okoline. S druge točke gledišta, spremnost poduzeća da se nosi sa svojim slabostima i iskoristiti potencijal svoje snage pomaže u stvaranju i održavanju jedinstvene konkurentske prednosti strateškoj razini. Metodologija razvijena na Harvardskoj školi propisuje korištenje posebnih načela strateškog planiranja, među kojima su sljedeća glavna.

1. Načelo dodjele odgovornosti za razvoj strategije angažiranom šefu poduzeća. Strateški plan treba izraditi osoba koja će ga provoditi, a usvojiti ga upravni odbor ovlašten od vlasnika.
2. Načelo sustavnog i logično strukturiranog promišljanja strategije, isključujući iznenadnost i spontanost njezinog formuliranja.
3. Načelo sadržaja informacija. Sadržaj postupaka strateškog planiranja treba biti pristupačan, jednostavan i istovremeno koncentrirano informativan.
4. Načelo jedinstvenosti i kreativnosti u izradi strategije projekta.
5. Načelo cjelovitosti proizvoda procesa strateškog planiranja podrazumijeva konačnost optimalnog izbora strategije među mogućim alternativama.
6. Načelo kratkoće i lakoće percepcije teksta strategije.
7. Načelo izvedivosti formulirane strategije.

Načela strateškog planiranja formulirana za harvardsku metodologiju u potpunosti su prikladna za sve kasnije modele, koji su u biti njezina shematska interpretacija. Još jedan tradicionalni razvoj smatra se modelom Igora Ansoffa. Značajke strateškog planiranja prema Ansoffu sastoje se u korištenju najformaliziranijih postupaka za formiranje strategije na razini prilično detaljnog i krutog dijagrama tijeka, u zamjeni plana vrijednosti poslovnog upravljanja jasnim postavljanjem ciljeva. Između ostalog, američki je znanstvenik u model uveo brojne povratne veze, što je omogućilo značajno razvijanje principa interaktivnosti i kontinuiteta procesa planiranja. U nastavku je prikazan pojednostavljeni model I. Ansoffa.

Pojednostavljena shema strateškog planiranja I. Ansoffa

Instrumentalni sadržaj metodike

Bit strateškog planiranja očituje se kroz nacrt njegove fazne provedbe. Kvantitativni sastav ovih faza i njihov sadržaj uvelike varira, ovisno o čimbenicima kao što su:

• oblik vlasništva poduzeća;
• industrija;
• faza životnog ciklusa poduzeća;
• opseg aktivnosti;
• stupanj diferencijacije aktivnosti;
• vrsta sustava upravljanja poslovanjem.

Generalizirani dijagram tehnologije strateškog planiranja u poduzeću

Općenito, moderna tehnologija strateškog planiranja ugrađena je u određeni tehnološki lanac, koji je sažet u gornjem dijagramu. U našem članku nećemo se doticati pitanja razvoja misije, već ćemo odmah prijeći na opću strategiju koja uključuje sljedeće elemente strateškog planiranja:

• razvojne strategije;
• strategije rasta;
• korporativna strategija;
• konkurentska strategija.

Ovo su četiri glavne strategije. A ako se prva tri odnose na dugi rok, tada se, počevši od konkurentske strategije, izrađuju planovi za srednjoročno razdoblje bliže sadašnjem trenutku. Što se tiče korporativne strategije, treba napomenuti da ovo nije strategija tvrtke kao takva, niti je svaka tvrtka ima, jer je potrebna samo multidisciplinarnim, raznolikim poslovima. Drugim riječima, korporativna strategija je portfeljske prirode i nije potrebna ako je poslovanje monotipsko.

Razvoj konkurentske strategije temelji se na dubokoj analitičkoj studiji operativnog okruženja i stanja poduzeća. Za analizu se koriste brojni alati strateškog planiranja. Među njima su navedene vrste analiza i modela poznatih u teoriji i praksi, a koji su za svaki sadržajni element sustava strateške analize prikazani na donjem dijagramu. Sve prikazane metode strateškog planiranja, naravno, nisu obvezne za korištenje u konkretnoj izradi plana, već služe kao moćna pomoćna sredstva, čiji izbor ovisi o menadžerskom iskustvu i vještini.

Dijagram korespondencije alata korištenih u fazi razvoja konkurentske strategije

Nakon postupka odabira strateških alternativa, slijedi izrada funkcionalnih strategija: razvoja prodaje, proizvodnje, istraživanja i razvoja, financija, kadrova, marketinga itd. Strateško planiranje u svakoj iteraciji završava usvajanjem i odobravanjem dokumenta koji se naziva “strateški plan tvrtke”, koji služi kao cilj za donošenje taktičkih odluka i operativnog upravljanja tijekom najmanje nekoliko godina. U nastavku je prikazan sažetak ovog dokumenta.

Problemi strateškog planiranja

Nažalost, moramo priznati da suvremeni sustav strateškog planiranja, koji se razvio u mnogim poduzećima, izaziva određeni nihilizam kod top menadžmenta. Postavlja se prirodno pitanje: je li strateški menadžment prošao vrhunac popularnosti i je li se to stvarno dogodilo? Čini se da se nade u strategiju “zlatne formule” u velikoj mjeri nisu ostvarile, a za to postoji više razloga. U tom smislu, razmotrimo neke od problema koji su naveli mnoge poslovne vođe da razumiju trenutnu situaciju s razvojem ove komponente upravljanja.

1. Najviše glavni razlog, po mom mišljenju, leži u činjenici da su se procedure povezivanja kvalitativno formuliranih strategija s grassroots projektima i procesima kroz isti BSC pokazale iznimno glomaznima. Istodobno, dinamika stvarnih događaja zahtijeva redovitu prilagodbu istih korporativnih karata, za koje jednostavno nema resursa, a to je jednostavno neisplativo.
2. Suvremeni modeli dugoročnog planiranja pate od pretjerane mehanizma i nedostatka fleksibilnosti, što je danas važno. Gotovo uvijek, u međutrenucima, ovi se modeli pokažu pomalo nevažnima. Rezultat se može postići modeliranjem scenarija uz razradu različitih opcija poslovnog razvoja. No, to je također prilično skupa vježba, koja zahtijeva odvajanje funkcije planiranja strategije s pojavom posebne strukturne jedinice.
3. Treći problem ima čisto ruski specifičan okus i povezan je s ciljanjem strategije na povećanje poslovne kapitalizacije. Na prvi pogled nema ništa loše u ovom položaju. Ovo je vrlo vrijedan cilj za svakog vlasnika. Međutim, u domaćoj praksi udio špekulativnih investitora često je višestruko veći od broja “strateških” dioničara. Stajališta dviju vrsta dioničara u pogledu strategije često su suprotna. Prvi su uvijek usmjereni na dokapitalizaciju, jer su fokusirani na prodaju svog udjela na kraju. Strategije razvijene s takvom neizgovorenom porukom vlasnika u određenoj mjeri obezvrijeđuju samu ideju planiranja unaprijed.

Znači li sve gore opisano da u domaćem poslovanju nema perspektive strateškog planiranja? Nikako. Čak bih rekao da, naprotiv, perspektive ima, a one leže u ravni vlastitih znanstvenih istraživanja i razvoja alternativnih modela, a ne u slijepom prevođenju metodologije najboljih primjera zapadne škole. Kao vrhovna komponenta upravljanja, strategija gravitira ideološkom aspektu poslovanja. Drugim riječima, važna joj je ideologija glavnih vlasnika poduzeća, ali ne samo to.

Suvremene tvrtke nalaze se u otvorenom sustavu globalne prirode, ali rusko je poslovanje vrlo specifično i čini mi se da će u narednim desetljećima njegova nacionalna obilježja samo ojačati. To znači da se može izgraditi novi produktivan koncept strateškog planiranja na temelju državne ideologije i strategije razvoja poslovanja. Postignut je određeni napredak u tom smjeru, ali nedovoljno. Vjerujem da bi, kada bi država, uzimajući u obzir svjetsko iskustvo, pronašla priliku primijenjenoj znanosti naložiti novu paradigmu strateškog upravljanja, proboj za ruske tvrtke bio bi međunarodna tržišta s vremenom bi postalo vjerojatnije i uspješnije.