Analýza činnosti podniku
Ako je uvedené vyššie, materiály sú základom pre výrobu produktov, výkon práce a poskytovanie služieb. Sú to látky, kov, drevo, múka, cukor, bavlna atď...
Analýza cenovej politiky podniky LLC "Phoenix"
Produkt je neoddeliteľnou jednotou skutočného produktu a radu služieb, ktoré spoločnosť ponúka cieľovému trhu. Moderný úspešný produkt, v skutočnosti komplexný súbor sociálno-ekonomických vzťahov...
Životné cykly organizácie
Fáza životného cyklu – dynamika produkcie. Fázy životného cyklu firmy možno opísať aj pomocou dynamiky objemov výroby. Dosiahnutie rovnováhy firmy - objem výroby, keď sa zisk stane maximálnym ...
Životný cyklus organizácií
Organizácie sa rodia, rozvíjajú, uspejú, oslabujú a nakoniec zanikajú. Len málo z nich existuje donekonečna, nikto nežije bez zmeny. Každý deň vznikajú nové organizácie...
Životný cyklus organizácie
Životný cyklus produktu na trhu: fázy vývoja, odrody, prognózy
Každý výrobok, ktorý má svoje vlastné špeciálne charakteristické vlastnosti, má stále svoje obmedzené určité obdobie stability trhu. Z trhu ho vytláča iný, lacnejší...
Životný cyklus služby a politika sortimentu
Vzorce fungovania systémov
Termín "cyklus" sa používa v biológii a iných vedách na označenie takého sledu udalostí, ktoré sa neustále opakujú, ale nie nevyhnutne v rovnakom rozsahu alebo v presne rovnakom časovom období. Hansen E ...
Metodika analýzy životného cyklu organizácie
Z času na čas sú akékoľvek organizácie, aj tie najúspešnejšie, nútené zastaviť svoj chod, aby sa na seba pozreli zvonku, zhodnotili aktuálnu situáciu...
Metódy projektovej analýzy podľa etáp životného cyklu nehnuteľného objektu
Projektová analýza je analýza ziskovosti investičného projektu na základe porovnania nákladov na projekt a prínosov, ktoré z neho plynú ...
Posúdenie ekonomickej efektívnosti investičného projektu s prihliadnutím na rizikový faktor
Životný cyklus investičného projektu je časový interval medzi momentom objavenia sa projektu a momentom jeho likvidácie. Etapy životného cyklu sú stavy, ktorými projekt prechádza vo svojom vývoji ...
Teoretický základ, techniky a metódy ekonomickej analýzy
Linka zabezpečuje automatický cyklus výroby syra. Životný cyklus projektu je súbor na seba nadväzujúcich fáz, ktorých počet a zloženie je určené potrebami projektového riadenia organizáciou alebo organizáciami zúčastňujúcimi sa na projekte ...
Projektový manažment „Rozšírenie výroby a implementácie Nová technológia výroba syra" podniku "Mliekareň Blagoveshchensky"
1. Tvorba koncepcie 2. Vypracovanie komerčného návrhu 3. Dizajn 4. Výroba 5. Uvedenie objektu do prevádzky 6. Dokončenie projektu Zoznam projektových prác je uvedený v tabuľke 4...
Funkcia osobnej spotreby na Ukrajine na základe štvrťročných údajov za roky 2006-2011
Túto teóriu spotreby predložili v roku 1954 ekonómovia A. Andro, F. Modigliani a R. Broomerg. Vychádza z tvrdenia, že spotreba v každom období nezávisí od bežného príjmu, ale od celoživotného príjmu...
Dôležitosť výberu kritérií na určenie štádia životného cyklu organizácie predurčuje pozornosť vedcov a odborníkov v danej oblasti k tomuto problému. Všimnite si, že pri formovaní finančnej politiky problém výberu kritérií je relevantný nielen pre určenie stupňa rozvoja organizácie, ale aj pre výber a hodnotenie finančných a ekonomických rozhodnutí. Kritériá riadenia finančných a ekonomických aspektov činnosti ekonomického subjektu sú zhrnuté v prehľade metód tvorby finančnej politiky organizácie. Ukazovatele výberu a hodnotenia rozhodnutí podľa autora zodpovedajú kritériám na analýzu životaschopnosti organizácie.
Podľa I. V. Ivashkovskaya a D. O. Yangel takmer vo všetkých prípadoch zostáva otvorená otázka, ktorý parameter najpresnejšie odráža konkrétny stav spoločnosti: vznik, rast, stabilita alebo úpadok podnikania. Je potrebné rozhodnúť o výbere kritéria, ktorého dynamika zmien by umožnila presnejšie posúdiť samotný proces rozvoja spoločnosti.
Niektorí autori rozlišujú zloženie kritérií podľa fáz životného cyklu organizácie. Takže podľa názoru M.V. Kuranova v štádiu vzniku Osobitná pozornosť zmeny v štruktúre aktív. Etapu rastu charakterizujú vo väčšej miere ukazovatele využitia zdrojov a investícií (obrat), ktoré majú najväčší vplyv na zmeny objemov, temp rastu výroby a tržieb, ziskovosť, rentabilitu tržieb, aktív, vlastného imania a pod. Štádium poklesu je určené množstvom ukazovateľov charakterizujúcich finančnú situáciu podnikov. Podľa O. N. Likhacheva a S. A. Shchurov hrá finančná stabilita najdôležitejšiu úlohu pre podnik v období „detstva“. V období „mládeže“ by sa ciele mali posunúť od finančnej stability k ekonomickému rastu. V období „staroby“ sa organizácia opäť snaží zabezpečiť finančnú stabilitu. Upozorňujeme, že rozlišovanie kritérií podľa štádií životného cyklu organizácie nie je sprevádzané primeraným odôvodnením.
V odbornej literatúre sa na určenie pozície produktu a organizácie na krivke životného cyklu navrhuje použiť jednotný súbor ukazovateľov vo všetkých fázach. M.V. Korán na hodnotenie finančný stav organizácia používa tieto kritériá: dynamika zisku z predaja, podiel vlastných zdrojov, bežné ukazovatele likvidity, poskytovanie rezerv so zdrojmi tvorby, autonómia. V diele V.L. Pozdeev identifikoval faktory, ktoré sú základom modelov rovnováhy, ako faktory tvoriace cyklus. Vrátane - výrobných ukazovateľov (výstup a náklady); ponuka a dopyt; peniaze a úver (súčet všetkých platieb a súčet cien všetkých tovarov); investície a úspory; podnikateľské očakávania. Na základe matice J. Franchona a I. Romaneta sa postavenie organizácie na LCC určuje najmä na základe ukazovateľov výsledkov ekonomickej (RCD), finančnej (RFD) a finančnej a ekonomickej (RFKhD) činnosti. . RHD sa určujú sčítaním ziskov, odpisov, prírastku záväzkov a odpočítaním od prijatej sumy investícií, prírastku zásob, zmeny pohľadávky. FFR sa vypočítavajú odpočítaním splatných pôžičiek a odmien od vlastníkov od sumy získaných úverov. RFHD sa určujú súčtom výsledkov ekonomických a finančné aktivity. Rozptyl hodnôt menovaných ukazovateľov výsledkov činnosti organizácie nám umožňuje identifikovať jej pozíciu na LCC.
Na posúdenie rozvoja organizácie I. V. Ivashkovskaya a D. O. Yangel odporúčajú v závislosti od špecifík podnikania použiť nasledujúce ukazovatele: rast podielu na trhu, a to aj podľa segmentov; tempo rastu predaja; zvýšenie účinnosti; ukazovatele aktuálnej hodnoty podniku, kapitálovej štruktúry, likvidity, investičného rizika. Autori tiež navrhli agregované kritérium pre hodnotenie rozvoja podnikania, ktoré kombinuje kľúčové faktory a im zodpovedajúce dynamicky sa meniace váhy v závislosti od štádií životného cyklu organizácie. Medzi kľúčové faktory patria najmä: podiel na trhu, objem predaja, voľný peňažný tok, prevádzkové, čisté a ekonomické zisky, percento investícií a výplaty dividend z čistého zisku (investície a výplatné pomery dividend). Váha každého faktora určuje jeho význam a mieru vplyvu na tempo rastu podniku v konkrétnej fáze životného cyklu podniku. Súčet súčinov špecifických váh a skutočných hodnôt kľúčových faktorov charakterizuje integrálnu hodnotu kritéria rastu vzťahujúcu sa na určité obdobie zodpovedajúce fáze životného cyklu.
Použitie heuristických metód analýzy vrátane metódy analýzy hierarchií (AHP) umožňuje zdôvodniť zloženie kľúčových faktorov na vytvorenie integrálnych agregovaných kritérií, ako aj určiť hodnoty váženia faktorov v závislosti od etapa životného cyklu organizácie. Článok uvažuje o možnosti využitia MAI na zostavenie multifaktoriálnych kritérií na hodnotenie životaschopnosti organizácie.
IN vedecká práca vyd. G. K. Tal charakterizuje znaky tvorby nákladov a výrobných nákladov v každej fáze životného cyklu. Počiatočná fáza sa vyznačuje vysokými počiatočnými (investičnými) nákladmi. Vo fáze rastu sa zvyčajne určuje štruktúra nákladov Nemenné ceny možno očakávať zníženie cien. V štádiu zrelosti sa náklady môžu zvýšiť v dôsledku pokusov o získanie konkurenčnej výhody, potreby zušľachťovania produktu. Štádium poklesu je charakterizované zvýšením nákladov. V súčasnosti sú na vývoj nového produktu potrebné značné náklady. Zároveň sa objem výroby a predaja v posudzovanej práci nazýva ako kritérium, ktoré umožňuje identifikovať zmenu v etapách životného cyklu.
Je potrebné poznamenať, že v odbornej literatúre sa ako súčasť kritérií hodnotenia činnosti ekonomických subjektov pomerne zriedkavo zameriava na pomer nákladov a výnosov z predaja.
Systematické sledovanie výnosových a nákladových ukazovateľov umožňuje sledovať trajektóriu pohybu organizácie po krivke životného cyklu, čo je dôležité pre prijímanie nielen krátkodobých, ale aj dlhodobých opatrení na predchádzanie platobnej neschopnosti.
Pokusy zjednotiť skladbu kritérií na hodnotenie pozície organizácie v životnom cykle viedli k dôležitému, podľa autora metodologickému záveru: cyklické výkyvy nie sú charakterizované ani tak kombináciou ukazovateľov, ako skôr kombináciou ich hodnoty. Tento záver potvrdzujú aj prístupy implementované na základe matíc pre výber stratégií rozvoja organizácie tak v produkte, ako aj v finančný sektor. M. V. Kuranov uvádza hodnoty kritérií dynamiky zisku z tržieb, aktuálneho ukazovateľa likvidity, zabezpečenia rezerv so zdrojmi tvorby, koeficientu autonómie, podielu vlastných zdrojov, ktoré podľa autora umožňujú identifikovanie krízy, nestabilného stavu, normálnej a absolútnej stability v štádiu narodenia, mladosti, rastu, zrelosti a staroby. Vyžaduje sa však ďalšie štúdium kvantitatívnych hodnôt kritérií pre štádiá LCC.
Takmer všetci autori označujú marketingový výskum, investičné procesy v dôsledku investícií do dlhodobého majetku, tvorbu peňažných tokov a vytváranie vzťahov s dodávateľmi a veriteľmi za prioritné objekty riadenia, ktoré určujú finančné a ekonomické rozhodnutia vo fáze vznik. Zároveň sa právom poukazuje na to, že je potrebné zvládnuť výrobu produktov, riadiť pracovný kapitál, optimalizovať výrobné náklady, získať a udržať si podiel na trhu. Zdroje by zároveň mali smerovať k spoľahlivým a perspektívnym tovarom (druhom činností).
V štádiu rýchleho rastu je potrebné zlepšovať obsadené pozície, zvyšovať podiely na trhu, objemy predaja, investície do rozvoja a udržiavania podnikania, diverzifikovať produktové portfólio a smerovať úsilie k rozvoju inovácií. To vyvoláva pozornosť na organizáciu logistických procesov, výrobu a predaj, investičné činnosti, riadenie nákladov a pracovného kapitálu, zlepšovanie kvality produktov práce.
V štádiu spomalenia rastu podľa I.V. Ivashkovskaya a D.O. Yangel, objekty a riešenia sú diferencované v nasledujúcich oblastiach: investície do prevádzkového kapitálu na rozšírenie rozsahu aktivít; zvýšenie dlhodobých kapitálových investícií na urýchlenie rozvoja; zvýšenie efektívnosti financovania, aby zostala konkurencieschopná. Zároveň je potrebné zlepšiť procesy zásobovania, výroby a marketingu, minimalizovať výrobné náklady a náklady na výrobky a rozvíjať vzťahy s dodávateľmi a odberateľmi. Prvoradý význam má politika riadenia pracovného kapitálu, výdavkov a finančných výsledkov. M.V. Kuranový poukazuje na potrebu revízie marketingovej stratégie a úverovej politiky organizácie.
V práci O. N. Lichačeva a S. A. Ščurova sa zdôrazňuje, že v štádiu zrelosti patria všetky aspekty činnosti organizácie k predmetom riadenia. Vrátane - marketingových, výskumných a vývojových procesov s cieľom zdokonaliť produkt, udržať si podiel na trhu a konkurenčná výhoda, investičná činnosť, výroba a predaj, riadenie pracovného kapitálu, náklady, finančné výsledky vrátane obchodnej hodnoty. Nad kapitálovými investíciami do rozvinutých činností by sa však mala zaviesť prísna kontrola, keďže hlavným cieľom rozvoja týchto činností by mala byť ich ziskovosť, a nie rast. Dbajme na spravodlivé vyjadrenie autorov diela, vyd. G. K. Talya: ak by sa také aktivity ako hľadanie nového podnikateľského nápadu, vývoj a uvedenie nových konkurenčných produktov na trh, hľadanie nových trhových segmentov, zmena stratégie vytvárania dopytu a podpora predaja realizovali v priebehu r. vyspelosti organizácie, potom by sa určite dalo vyhnúť obdobiu staroby a veľkým stratám.
V štádiu poklesu sa odporúča aplikovať stratégie deinvestície, redukcie alebo likvidácie na aktivity s nízkou atraktivitou. Zároveň sú relevantné problémy podobné počiatočným štádiám: riadenie investícií do nových projektov; pritiahnutie zdrojov financovania, rozvoj výroby, marketing, logistika; zlepšenie ostatných aspektov činnosti organizácie.
Z hľadiska nástrojov na realizáciu finančných a ekonomických rozhodnutí podľa etáp životného cyklu sa odborná literatúra zameriava na zdroje financovania činnosti ekonomického subjektu. Takže v štádiu vzniku sa odporúča získavať prostriedky z príspevkov zakladateľov, emisie cenných papierov, dlhodobých bankových úverov a pôžičiek a investičného daňového dobropisu. V štádiu rýchleho rastu sa ako zdroje financovania uvádzajú dlhodobé a krátkodobé úvery a pôžičky, ako aj prostriedky od nových zakladateľov. V štádiu spomaľovania rastu, riešenie problémov s rozširovaním rozsahu a dosahovanie potrebného zrýchlenia zvyšovaním úverových injekcií zhoršuje kapitálovú štruktúru, vlastníci kladú zvýšené požiadavky na ziskovosť v dôsledku zvýšených rizík. V štádiu splatnosti sa spolu s krátkodobými úvermi a pôžičkami odporúča uchýliť sa k takým finančným nástrojom, ako je prenájom, leasing, forfaiting atď.
V štádiu recesie je vhodné prilákať prostriedky z dlhodobých pôžičiek, daňových úverov, z reštrukturalizácie dlhu, ako aj prostriedky od partnerov. Vrátane - za podmienok spoločných aktivít, faktoringu, podnikových úverov, záväzkov, zmeniek a iných nástrojov.
Niektoré práce naznačujú trendy v zmene výšky vypožičaných prostriedkov: veľký podiel- v štádiách vzniku a rýchleho rastu; pokles podielu - v štádiu spomalenia rastu; zvýšenie podielu - v štádiu poklesu. Venujme pozornosť tomu, že v práci vyd. G.K. Tal poznamenáva, že ceny sú nástrojom riadenia takmer vo všetkých fázach života organizácie. V štádiu zrodu sa firma môže pokúsiť rýchlo získať podiel na trhu pomocou stratégie penetračného oceňovania v očakávaní, že nízke ceny budú generovať predaje, ktoré čoskoro vrátia vysoké počiatočné náklady.
Vývoj metodiky tvorby finančnej politiky podniku podľa etáp životného cyklu podľa autora zahŕňa: zjednotenie terminológie. Tým sa zníži subjektivita a nejednoznačnosť pri určovaní pozície organizácie na krivke životného cyklu, pochopenie interpretácií používaných rôznymi autormi a navrhovaných riešení.
Záver
Životný cyklus organizácie je teda súborom predvídateľných zmien s určitou postupnosťou stavov v čase. Celý životný cyklus organizácie nevyhnutne zahŕňa také fázy, ako je založenie organizácie, jej intenzívny rast alebo „reprodukcia“, stabilizácia a kríza (recesia). Pokiaľ ide o organizačný rozvoj, pôvodné modely životného cyklu organizácie navrhli L. Greiner a I. Adizes. I. Adizes opísal „normálne“ a „patologické“ problémy podniku v každej etape vývoja organizácie, ktoré vo všeobecnosti tvoria štyri základné etapy fungovania spoločnosti: vznik, rast, zrelosť a zánik, pričom každá z nich ktorý je spojený s vlastnosťami pri formovaní cieľov a mechanizmom interakcie personálu v rámci firmy. L. Greiner identifikuje päť cyklov organizačného rozvoja oddelených od seba momentmi organizačných kríz. Kríza je spravidla charakterizovaná poklesom efektívnosti činností pod hranicu ziskovosti, stratou miesta na trhu a možnosťou úmrtia organizácie.
1.3 Metodológia analýzy životného cyklu organizácie
Z času na čas sú akékoľvek organizácie, aj tie najúspešnejšie, nútené zastaviť svoj chod, aby sa na seba pozreli zvonku, zhodnotili súčasnú situáciu, pochopili svoje skúsenosti a odpovedali na množstvo otázok. dôležité otázky:
Aká je naša dnešná organizácia?
Čo sme dosiahli a čo nie?
Aké rozpory a ťažkosti sme nahromadili?
Prečo ich nemožno úplne prekonať?
– Čo je potrebné zmeniť, aby sa tieto problémy a ťažkosti ľahšie a rýchlejšie prekonali?
Životný cyklus organizácie (OLC) – body zlomu: príčiny a protikrízové (inovatívne) akcie. Použitie metodológie analýzy nákladov životného cyklu sa vykonáva na určenie smeru zmien v činnostiach organizácie. Model životného cyklu je jedným z nástrojov riadenia, ktorý najobjektívnejšie odráža proces rozvoja podniku. Podľa koncepcie životného cyklu organizácie prechádza jej činnosť piatimi hlavnými etapami:
1. zrod organizácie: hlavným cieľom je prežiť; vedenie vykonáva jedna osoba; hlavnou úlohou je vstúpiť na trh;
2. detstvo a dospievanie: hlavným cieľom je dosiahnuť zisk v krátkodobom horizonte a urýchliť rast; štýl vedenia je tvrdý; hlavnou úlohou je posilniť pozície a zaujať trh; úloha v oblasti organizácie práce - plánovanie zisku, zvyšovanie miezd, poskytovanie rôznych výhod zamestnancom;
3. zrelosť: hlavným cieľom je systematický vyvážený rast, formovanie individuálneho obrazu; účinok vedenia sa dosahuje prostredníctvom delegovania právomocí; hlavnou úlohou je rast v rôznych oblastiach činnosti, dobývanie trhu; úlohou v oblasti organizácie práce je deľba a spolupráca práce, odmeny podľa individuálnych výsledkov;
4. starnutie organizácie: hlavným cieľom je udržanie dosiahnutých výsledkov; účinok vedenia sa dosahuje koordináciou akcií, hlavnou úlohou je zabezpečiť stabilitu, voľný režim organizácie práce, účasť a zisky;
5. oživenie alebo zánik: hlavným cieľom je zabezpečiť oživenie všetkých funkcií; rast organizácie sa dosahuje súdržnosťou personálu, kolektivizmom; hlavnou úlohou je omladenie, zavedenie inovatívneho mechanizmu, zavedenie vedeckej organizácie práce a kolektívnych odmien.
Organizačná diagnostika sa vykonáva v niekoľkých etapách pomocou špeciálnych metód:
1. Analýza charakteristík organizácie
2. Odborné posúdenie
3. Štúdium a diskusia o štádiách životného cyklu
4. Spracovanie a analýza výsledkov
5. Pripomienky a závery. Analýza manažérskych chýb.
1.4 Mechanizmus riadenia organizácie podľa etáp jej životného cyklu
Vedúci si musí byť vedomý zákonitosti cyklického vývoja organizácie a rozhodovať sa v súlade s charakteristikami štádia, v ktorom sa organizácia nachádza. Každá firma, firma v procese svojho rozvoja sa neustále mení, ale sú to predvídateľné zmeny. Vyhrávajú tí, ktorí dokážu predvídať systémové správanie organizácie.
Fázy životného cyklu firmy možno opísať aj pomocou dynamiky objemov výroby. Dosiahnutie rovnováhy podniku - objemu výroby, keď sa zisk stáva maximálnym - je priamou cestou k prechodu na novú kvalitu. Neriešením tohto problému je pohyb v smere zániku ekonomickej organizácie, ktorou je firma.
Dokonca najviac úspešných firiem, „žijúci“ už dlho, sa nemôže pochváliť tým, že sa po každom životnom cykle zväčšili a ich biznis rástol. Veľké spoločnosti sú odolnejšie ako menšie s menšími zdrojmi. Obdobia spojené s prijímaním strát nie sú v ich „živote“ výnimkou. Ide im hlavne o to, aby na konci dosiahli zisk, teda za celé obdobie životného cyklu (dnešné straty sa dajú pokryť predchádzajúcimi ziskami a kapitálom naakumulovaným v predchádzajúcich cykloch). Treba povedať, že v životnom cykle firmy dôležité miesto patrí do štvrtej (poslednej) fázy. Vznikajúci „fork“ buď dáva spoločnosti možnosť rozvoja v budúcnosti, alebo vedie k smrti ekonomickej organizácie.
Možnosti rozvoja organizácie sú veľmi rôznorodé. Ide o fúzie a akvizície firiem, vytváranie finančno-monopolných a finančno-priemyselných skupín. V dôsledku toho vzniká nová vnútropodniková štruktúra, odlišná od predchádzajúcej. Môže to byť buď vyššia hierarchia (počet „poschodí“ riadenia, a teda aj náklady na koordináciu sa zvyšujú), alebo plochejšia (vytváranie finančných a priemyselných skupín, prechod na sieťové štruktúry atď.). Hlavným usmernením pri zdôvodňovaní výberu smeru rozvoja výroby sú stále technické možnosti podniku, a nie zmeny trhových podmienok. V týchto podmienkach je potrebné vyvinúť nástroje riadenia, ktoré zabezpečia včasnú a primeranú reakciu podniku na zmeny vonkajšieho prostredia.
Riadenie rozvoja podniku na základe modelu životného cyklu umožňuje rozvíjať smer potrebných transformácií a dôsledne a cieľavedome vykonávať zmeny. V súčasnosti má v ekonomických vedách popis životných cyklov prevažne kvalitatívny charakter, v praxi je aplikácia modelu skôr obmedzená z dôvodu nedostatočného rozpracovania niektorých metodických problémov.
Ak reštrukturalizácia zlyhá, potom už firmu nič nezachráni. Prestáva existovať najmenej, ako nezávislý účastník trhu. 1.3 Analýza životného cyklu organizácie Zo všetkých analyzovaných javov, ktoré objektívne ovplyvňujú hodnotu hodnotených predmetov podnikania, je teda najdôležitejšie posúdenie fáz a období životného cyklu ...
Vyrába sa na určenie smeru zmien v činnosti organizácie. Model životného cyklu je jedným z nástrojov riadenia, ktorý najobjektívnejšie odráža proces rozvoja podniku. Podľa koncepcie životného cyklu organizácie prechádza jej činnosť piatimi hlavnými etapami: 1. zrod organizácie: hlavným cieľom je prežiť; riadenie vykonáva...
Cyklus Vznik + + + Rast + + Vyspelosť + + Pokles + + + + Podľa ukazovateľov výkonnosti môžeme usudzovať na mieru efektívnosti podniku v rôznych fázach životného cyklu. Preto pre efektívne riadenie finančného a ekonomického stavu podniku, hodnotiace kritériá v rôznych fázach životného cyklu ...
Mimoriadne vysoká. Svetová prax to ukazuje trhové hospodárstvo zo 100 novovzniknutých firiem neprežije 5 rokov viac ako 20 (polovica zomrie v prvom roku.) 3. Životný cyklus firmy: 3.1 Vznik firmy. Firmy vznikajú dobrovoľne, pretože predstavujú efektívnejší spôsob organizácie výroby. V prvej fáze svojho vývoja sa spoločnosť správa ako „...
ÚVOD 3
1. Životný cyklus organizácie 5
1.1 Štádium podnikania. Stať sa 5
1.2 Štádium vývoja. Štádium kolegiality 6
1.3 Stupeň zrelosti. 7. fáza formalizácie činnosti
1.4 Fáza reštrukturalizácie 8
1.5 Štádium staroby. 8. fáza poklesu
2. Metodika analýzy životného cyklu organizácie 9
3. mechanizmus riadenia organizácie po etapách
jeho životný cyklus a jeho smerovanie
zlepšenie 11
4. Životný cyklus organizácie na príklade vzniku podniku Ford 22
ZÁVER 33
LITERATÚRA 34
Úvod
V teórii manažmentu sa rozvíja trend, v ktorom výskumníci považujú organizáciu za objekt, ktorý sa vyvíja v čase a má životný cyklus. Predpokladá sa, že dizajn, vývoj a správanie organizácií možno popísať pomocou modelov, ktoré sú založené na jednej z procesných teórií – teórii životných cyklov. Teória organizačných životných cyklov (LLC) je založená na analógii s biologickými objektmi. Ako však poznamenali ruskí vedci, mali by sa zdôrazniť obmedzenia tejto analógie. biologických organizmov začnú umierať od prvej minúty svojho narodenia. Smrť je nevyhnutnou budúcnosťou biologického objektu. To isté však nemožno povedať o organizácii, pretože žiadny organizačný život sám osebe neznamená nevyhnutnú smrť organizácie.
Životný cyklus organizácie sú jej predvídateľné zmeny s určitou postupnosťou stavov v čase. Aplikovaním konceptu životného cyklu je možné vidieť, že existujú odlišné štádiá, ktorými organizácia prechádza, a že prechody z jednej fázy do druhej sú predvídateľné a nie náhodné.
Životný cyklus organizácie sa používa na vysvetlenie toho, ako produkt prechádza fázami narodenia alebo formovania, rastu, zrelosti a úpadku. Organizácie majú niektoré výnimočné vlastnosti, ktoré si vyžadujú určitú úpravu koncepcie životného cyklu. Jedna z možností rozdelenia životného cyklu organizácie v príslušnom časovom období poskytuje určité etapy:
Model životného cyklu má teda nasledujúcu podobu: vznik a formovanie organizácie, rozvoj, ktorý znamená naplnenie vybraného trhu, zrelosť, ktorá spočíva v udržaní zachytenej časti trhu a starnutie sprevádzané vytláčaním. konkurentmi alebo zánik trhu.
Koniec životného cyklu môže spočívať nielen v úpadku a zániku druhu/organizácie, ale aj v rozpade na nové druhy/organizácie, ktoré sa v závislosti od počiatočných podmienok môžu okamžite objaviť v štádiu zrelosti alebo vývoja. .
1. Životný cyklus organizácie
1.1. Podnikateľská etapa. Tvorenie
Organizácia je v plienkach, formuje sa životný cyklus produktov. Ciele sú stále nejasné, tvorivý proces plynie voľne, prechod do ďalšej fázy si vyžaduje stabilnú podporu.
Táto fáza zahŕňa tieto javy: zrod nápadu, hľadanie podobne zmýšľajúcich ľudí, príprava na realizáciu nápadu, zákonná registrácia organizácie, nábor prevádzkového personálu a uvoľnenie prvej šarže produkt. Už v tomto štádiu je organizácia sociosystémom, pretože pozostáva z ľudí patriacich do rovnakých alebo podobných paradigiem. Každý člen organizácie má svoje vlastné kultúrne presvedčenie a systém hodnôt. Spoločná aktivita, ktorú členovia organizácie začnú vykonávať, spúšťa procesy formovania vedomostí na individuálnej ontologickej úrovni, kedy sa skúsenosti získané každým členom organizácie spracúvajú v súlade s osobnými presvedčeniami a predstavami. V tej istej fáze začína „jarmok“ vedomostí, keď v priebehu spoločných aktivít každý člen tímu dobrovoľne alebo nedobrovoľne preukazuje svoj vlastný systém nápadov, zručností a schopností. Firmy vznikajú dobrovoľne, pretože predstavujú efektívnejší spôsob organizácie výroby. V prvej fáze svojho vývoja sa spoločnosť správa ako „šedá myš“ – zbiera zrná, ktoré strácajú zo zreteľa väčšie trhové štruktúry.
Vo fáze vzniku podniku je veľmi dôležité určiť stratégiu konkurencie: Prvá stratégia je silová, pôsobiaca v oblasti veľkovýroby tovarov a služieb. Druhá stratégia je adaptívna: Ciele takýchto firiem: uspokojiť individuálne potreby konkrétna osoba. Treťou stratégiou je špecializácia výroby – čo môže organizácia robiť lepšie ako ostatné.
1.2 Štádium vývoja. Etapa kolegiality
Etapa kolegiality – bodka rýchly rast organizácie, uvedomenie si ich poslania a formovanie rozvojovej stratégie (neformálna komunikácia a štruktúra, vysoké záväzky).
Spoločnosť rastie: trh sa aktívne rozvíja, rast integrácie je obzvlášť intenzívny. Úspech rozvoja organizácie v tejto fáze závisí od:
o tom, ako plne rozumejú myšlienkam lídra členovia organizácie;
o tom, ako členovia organizácie obohacujú lídra o nápady;
od pripravenosti členov organizácie realizovať rozhodnutia vedúceho;
ako efektívne je budovaná tímová práca.
Ak odmyslíme individuálne charakteristiky vodcu aj členov organizácie, potom všetky tieto faktory určujú skupinové myšlienky a hodnoty – to, čo tvorí základ organizačnej kultúry. Túto fázu možno podmienečne nazvať obdobím formovania základov organizačnej kultúry. Na ňom sa aktívne spracovávajú úspechy a neúspechy organizácie na všetkých úrovniach organizácie: individuálnej, skupinovej, organizačnej. Skúsenosti získané v predchádzajúcej etape prechádzajú aktívnym spracovaním. Procesy externalizácie a kombinovania poznatkov presahujú individuálnu ontologickú úroveň a stúpajú na úroveň skupinovej a organizačnej: hodnoty jednotlivých členov tímu sa transformujú na skupinové hodnoty, dohodnú sa ciele, vízia organizácie ako vzniká samostatná entita, realizuje sa jej vzťah k vonkajšiemu prostrediu, formujú sa pravidlá vzájomného spolužitia.ako členovia organizácie medzi sebou, tak aj vo vzťahu k subjektom vonkajšieho prostredia. Pre čo najrozmanitejší a najrýchlejší rozvoj organizácie v tejto fáze by sa osobitná pozornosť mala venovať procesom kombinácie a internalizácie znalostí na organizačnej úrovni. Tým sa zabezpečí, že prvky organizačnej kultúry budú šírené všetkým členom organizácie.
1.3 Stupeň zrelosti. Fáza formalizácie činnosti
Etapa formalizácie činnosti je obdobím stabilizácie rastu (vývoja) (formalizácia rolí, stabilizácia štruktúry, dôraz na efektivitu). Spoločnosť prichádza do tejto fázy s batožinou minulých skúseností. Zastúpenia, ktoré preukázali svoju primeranosť a efektívnosť, sú spojené do jedného obrazu sveta, ktorý pokrýva rôzne aspekty. sociálny život. V tejto fáze, na organizačnej ontologickej úrovni, sú procesy internalizácie najintenzívnejšie, keď poznatky prijaté a spracované organizáciou v predchádzajúcich fázach boli vyjadrené prostredníctvom proklamovaných hodnôt: poslanie organizácie, ciele a symboly (artefakty) a prechádza procesom individuálneho uvedomenia.
Vyspelosť organizácie znamená, že sa jej darí udržiavať stabilnú pozíciu vo vonkajšom prostredí; ukazuje, že ďalšie procesy spracovania skúseností a ich začlenenia do existujúci systém Reprezentácie sú explicitne vyjadrené v základných reprezentáciách organizačnej kultúry a sú podporené artefaktmi, ktoré silne ovplyvňujú členov organizácie. Tieto artefakty zabezpečujú, že paradigmy organizácie sú široko rozšírené medzi jej členmi a odovzdávajú sa nováčikom ako úspešný príbeh. Ak v predchádzajúcich fázach vývoja organizačná kultúra silne podlieha akémukoľvek vplyvu z kultúry lídrov, vonkajšieho prostredia, potom sa v štádiu zrelosti stáva bežným zákonom, ktorý ovplyvňuje všetky aspekty života organizácie.
1.4 Fáza reštrukturalizácie - obdobie spomalenia rastu a štrukturálnych zmien, diferenciácia tovarov (trhov), predvídanie nových potrieb (snaha o komplexnosť, decentralizácia, diverzifikácia trhov).
1.5 Štádium staroby. Štádium recesie
Štádium recesie – obdobie charakterizované prudkým poklesom tržieb a poklesom zisku; organizácia hľadá nové príležitosti a spôsoby, ako udržať trhy (vysoká fluktuácia zamestnancov, zvýšené konflikty, centralizácia).
Štádium staroby organizácie je definované ako rozpor medzi ňou a prostredím, ktorý sa prejavuje buď objavením sa konkurentov, ktorí organizáciu vytláčajú z rušného trhu, alebo zánikom trhu.
V takejto situácii sa skutočné skúsenosti získané organizáciou nezaznamenávajú existujúce poznatky organizácií. V dôsledku toho základné myšlienky prestávajú adekvátne interpretovať skutočné udalosti a hodnoty, ktoré hlásajú členovia tímu, nie sú vnímané ako hodnoty.
To znamená, že mechanizmy, ktoré zabezpečovali transformáciu vedomostí organizácie z nejakého dôvodu zanikajú a dochádza k prerušeniu reťazcov formovania znalostí. Dochádza k hromadeniu neformalizovaných vedomostí, ktoré však nie sú v žiadnom prípade integrované do existujúceho systému reprezentácií.
2. Metodika analýzy životného cyklu organizácie
Z času na čas sú akékoľvek organizácie, dokonca aj tie najúspešnejšie, nútené zastaviť svoj chod, aby sa na seba pozreli zvonku, zhodnotili súčasnú situáciu, pochopili svoje vlastné skúsenosti a odpovedali na množstvo dôležitých otázok: - Čo je naša dnešná organizácia?
- Čo sme dosiahli, čo - nie?
Aké rozpory a ťažkosti sme nahromadili?
Prečo ich nemožno úplne prekonať?
Čo je potrebné zmeniť, aby sa tieto problémy a ťažkosti ľahšie a rýchlejšie prekonali?
Životný cyklus organizácie (OLC) – „body zlomu“: príčiny a protikrízové (inovatívne) akcie. Použitie metodológie analýzy nákladov životného cyklu sa vykonáva na určenie smeru zmien v činnostiach organizácie. Model životného cyklu je jedným z nástrojov riadenia, ktorý najobjektívnejšie odráža proces rozvoja podniku. Podľa koncepcie životného cyklu organizácie prechádza jej činnosť piatimi hlavnými etapami:
1. zrod organizácie: hlavným cieľom je prežiť; vedenie vykonáva jedna osoba; hlavnou úlohou je vstúpiť na trh;
2. detstvo a mládež: hlavným cieľom je dosiahnuť zisk v krátkodobom horizonte a urýchliť rast; štýl vedenia je tvrdý; hlavnou úlohou je posilniť pozície a zaujať trh; úloha v oblasti organizácie práce - plánovanie zisku, zvyšovanie miezd, poskytovanie rôznych výhod zamestnancom;
3. zrelosť: hlavným cieľom je systematický vyvážený rast, formovanie individuálneho obrazu; účinok vedenia sa dosahuje prostredníctvom delegovania právomocí; hlavnou úlohou je rast v rôznych oblastiach činnosti, dobývanie trhu; úlohou v oblasti organizácie práce je deľba a spolupráca práce, odmeny podľa individuálnych výsledkov;
4. starnutie organizácie: hlavným cieľom je udržanie dosiahnutých výsledkov; účinok vedenia sa dosahuje koordináciou akcií, hlavnou úlohou je zabezpečiť stabilitu, voľný spôsob organizácie práce, účasť a zisky;
5. oživenie alebo zánik: hlavným cieľom je zabezpečiť oživenie všetkých funkcií; rast organizácie sa dosahuje súdržnosťou personálu, kolektivizmom; hlavnou úlohou je omladenie, zavedenie inovatívneho mechanizmu, zavedenie vedeckej organizácie práce a kolektívnych odmien.
Organizačná diagnostika sa vykonáva v niekoľkých etapách pomocou špeciálnych metód.
1. Analýza charakteristík organizácie
2. Odborné posúdenie
3. Štúdium a diskusia o štádiách životného cyklu
4. Spracovanie a analýza výsledkov
5. Pripomienky a závery. Analýza manažérskych chýb.
3. Mechanizmus riadenia organizácie podľa etáp jej životného cyklu a smer jej zlepšovania
Životný cyklus organizácie (materiálový základ, fázy cyklu, priemerný termínživot ekonomickej organizácie, prechod organizácie na novú kvalitu Hromadná obnova fixného kapitálu je materiálnym základom ekonomického cyklu a životného cyklu organizácie. Vznik, formovanie, vývoj, smrť alebo prechod k novej kvalite ako fázy životného cyklu.
Typický životný cyklus organizácie je znázornený na obr.
Fázy životného cyklu firmy možno opísať aj pomocou dynamiky objemov výroby. Dosiahnutie rovnovážneho stavu firmy – objemu produkcie, keď sa zisk stáva maximálnym – je priamou cestou k prechodu na novú kvalitu. Neriešením tohto problému je pohyb v smere zániku ekonomickej organizácie, ktorou je firma.
Ani tie najúspešnejšie firmy, ktoré „žijú“ dlho, sa nemôžu pochváliť tým, že sa po každom životnom cykle zväčšili a ich biznis rástol. Veľké spoločnosti sú odolnejšie ako menšie s menšími zdrojmi. Obdobia spojené s prijímaním strát nie sú v ich „živote“ výnimkou. Ide im hlavne o to, aby na konci dosiahli zisk, teda za celé obdobie životného cyklu (dnešné straty sa dajú pokryť predchádzajúcimi ziskami a kapitálom naakumulovaným v predchádzajúcich cykloch).
Treba povedať, že v životnom cykle firmy má veľmi dôležité miesto štvrtá (posledná) fáza. Vznikajúci „fork“ buď dáva spoločnosti príležitosť rozvíjať sa v budúcnosti, alebo vedie k smrti ekonomickej organizácie.
Možnosti rozvoja organizácie sú veľmi rôznorodé. Ide o fúzie a akvizície podnikov, vytváranie finančno-monopolných a finančno-priemyselných skupín, v dôsledku čoho vzniká nová vnútropodniková štruktúra odlišná od predchádzajúcej. Môže to byť buď vyššia hierarchia (zvyšuje sa počet „poschodí“ riadenia a tým aj náklady na koordináciu) alebo plochejšia (vytváranie finančných a priemyselných skupín, prechod na sieťové štruktúry atď.).
Hlavným usmernením pri zdôvodňovaní výberu smeru rozvoja výroby sú stále technické možnosti podniku, a nie zmeny trhových podmienok. V týchto podmienkach je potrebné vyvinúť nástroje riadenia, ktoré zabezpečia včasnú a primeranú reakciu podniku na zmeny vonkajšieho prostredia.
Jedným zo známych nástrojov používaných na opis procesu vývoja akéhokoľvek ekonomického systému je model životného cyklu. Riadenie rozvoja podniku na základe modelu životného cyklu umožňuje rozvíjať smer potrebných transformácií a dôsledne a cieľavedome vykonávať zmeny. V súčasnosti má v ekonomických vedách popis životných cyklov prevažne kvalitatívny charakter, v praxi je aplikácia modelu skôr obmedzená z dôvodu nedostatočného rozpracovania niektorých metodických problémov.
Harmonická situácia na trhu;
Situácia porušovania harmónie trhu v oblasti predaja;
Situácia porušovania trhovej harmónie vo sfére výroby;
Situácia narúšania harmónie trhu v oblasti výroby a predaja;
Situácia porušovania trhovej harmónie v oblasti predaja pri absencii dopytu;
Situácia narušenia trhovej harmónie v oblasti výroby a marketingu pri nedostatku dopytu.
Bol vyvinutý mechanizmus riadenia rozvoja podniku založený na modeli životného cyklu. Implementácia mechanizmu zahŕňa použitie metódy QFD (nasadenie funkcie kvality) a metódy odborné posudky ako nástroj riadenia vnútroorganizačných zmien. Použitie mechanizmu umožňuje informovaný výber manažérske rozhodnutia na rozvoj priemyselného podniku v súlade so zmenami environmentálnych požiadaviek.
Model životného cyklu je jedným zo známych nástrojov používaných na popis procesu vývoja akéhokoľvek ekonomického systému. Na základe modelu životného cyklu je možné analyzovať jednotlivé faktory, ktoré ovplyvňujú výkonnosť organizácie. Rôzne typy životných cyklov vám umožňujú analyzovať zmeny, ku ktorým dochádza na rôznych úrovniach riadenia priemyselného podniku.
Stôl 1.
Príležitosti a obmedzenia modelu životného cyklu
| možnosti | Obmedzenia |
1. Umožňuje predpovedať predaj, plánovať výrobný program. 2. Umožňuje určiť základné stratégie v rôznych fázach vývoja. 3. Umožňuje kvalitatívne charakterizovať každú fázu vývoja |
1. Problém určovania trvania jednotlivých fáz životného cyklu a celého životného cyklu ako celku. 2. Nemožnosť jednoznačnej identifikácie jednotlivé etapyživotný cyklus. 3. Ťažkosti pri určovaní okamihu nástupu konkrétnej fáze životného cyklu 4. Zložitosť určovania hraníc medzi fázami životného cyklu. 5. Nemožnosť presná definícia začiatok a koniec každého typu životného cyklu. |
Tabuľka 2
Klasifikácia typov životných cyklov podľa úrovní riadenia
Analogicky so známou klasifikáciou sa rozlišujú tri hierarchické úrovne riadenia priemyselných podnikov. Na každej úrovni je podnik ovplyvňovaný určitými skupinami faktorov:
1. Makroúroveň – environmentálne faktory nepriameho vplyvu;
2. Mezoúroveň - environmentálne faktory priameho vplyvu;
3. Mikroúroveň - faktory vnútorného prostredia.
Stupeň ovládateľnosti faktorov pre rôzne druhyživotné cykly. Vypracovaná klasifikácia odráža potrebu zohľadniť vzťah medzi rôznymi typmi životných cyklov a environmentálnymi faktormi pri tvorbe a realizácii strategických rozhodnutí manažmentom podniku.
4. Podmienky rozvoja podniku sú formulované s prihliadnutím na vzťah rôznych typov životných cyklov. Zvažujú sa hlavné situácie interakcie životných cyklov dopytu, technológie a tovaru.
Kombinácie životných cyklov dopytu, technológie a tovaru najobjektívnejšie odrážajú zmeny na rôznych úrovniach riadenia priemyselných podnikov. Na zabezpečenie konštruktívnosti analýzy vzťahu medzi kategóriami „dopyt“, „technológia“ a „produkt“ v rámci výskumu dizertačnej práce sú formulované obmedzenia z dôvodu definícií týchto kategórií:
1) Krivka životného cyklu produktu odráža množstvo produktu predaného (a vyrobeného) v určité obdobiečas.
2) Krivka životného cyklu technológie odráža možnosť výroby produktu, ktorý spĺňa požiadavky spotrebiteľov v určitom časovom období.
3) Krivka dopytu odráža potenciálny predaj konkrétneho produktu.
4) Dopyt počas celého životného cyklu je uspokojovaný jedným typom produktu, ktorý je zasa implementovaný v rámci konkrétnej technológie.
5) Trvanie životných cyklov dopytu, technológie a produktu sú rovnaké, t.j. sú prvkami jedného vývojového cyklu.
6) Krivka životného cyklu produktu nemôže byť vyššia ako krivka životného cyklu technológie.
7) Trvanie etáp rôznych typov životných cyklov sa nemusí časovo zhodovať.
Za hlavné situácie vzájomného ovplyvňovania životných cyklov dopytu, technológie a tovaru sa považujú:
Situácia 1. Vyrába sa a predáva sa potrebné a dostatočné množstvo tovarov, ktoré môže konkrétny trh spotrebovať. V tomto prípade sa krivky životného cyklu dopytu, technológie a produktu zhodujú.
Ryža. 1. - Harmonický trh
V tejto situácii na trhu efektívny rozvoj organizácia je možná počas celého cyklu, ak je účastníkom tohto cyklu od samého začiatku. Vstupné bariéry do tohto cyklu sú však vysoké v dôsledku tvrdej konkurencie, pretože od okamihu výskytu je dopyt úplne spokojný s množstvom vyrobeného a predaného tovaru.
situácia 2. Vyrába sa potrebné a dostatočné množstvo tovaru, ktorý z nejakého dôvodu nie je možné v plnom rozsahu predať. V tomto prípade sa krivky životného cyklu dopytu a technológie zhodujú a nachádzajú sa nad krivkou životného cyklu produktu.
 |
Obr. 2 - Porušenie harmónie trhu v oblasti predaja
V tejto situácii existujú problémy v procese predaja tovaru: požadované množstvo Produkt sa nedostane ku konečnému spotrebiteľovi. Firmy môžu mať problém zaplatiť za odoslaný tovar. Efektívnosť vývoja je zabezpečená zlepšením procesu predaja.
Situácia 3. Stav nedostatku: nebolo vyrobené dostatočné množstvo tovaru na uspokojenie potrieb konkrétneho trhu. V tomto prípade sa krivky životného cyklu technológie a produktu zhodujú a nachádzajú sa pod krivkou životného cyklu dopytu.
Ryža. 3 - Porušenie harmónie trhu v oblasti výroby
Situácia poskytuje príležitosť na efektívny rozvoj obchodných a priemyselných organizácií počas celého cyklu. Hlavným problémom je však zvýšenie rozsahu výroby.
Situácia 4. Stav nedostatku spôsobený neschopnosťou vyrobiť dostatok tovaru na uspokojenie potrieb konkrétneho trhu a neefektívnosťou procesu predaja. Krivky životného cyklu dopytu, technológie a produktu sa nezhodujú a sú usporiadané v nasledujúcom poradí: krivka životného cyklu dopytu, krivka životného cyklu technológie, krivka životného cyklu produktu.
 |
Ryža. 4 - Porušenie harmónie trhu vo sfére výroby a predaja
Možnosť zvyšovania objemov výroby zaručuje efektívny rozvoj spoločnosti. Najnižšia poloha krivky životného cyklu produktu (neobmedzený dopyt a dostupnosť vyrábaného tovaru) naznačuje problémy v oblasti implementácie.
Situácia 5. Stav trhu možno charakterizovať ako „nedostatok dopytu“. Potenciálni spotrebitelia nemusia mať informácie o existencii určitého produktu alebo oň nemusia prejaviť záujem.
V tomto prípade sa krivky životného cyklu dopytu a produktu zhodujú a nachádzajú sa pod krivkou životného cyklu technológie.
Ryža. 6 - Porušenie harmónie trhu v oblasti predaja a v oblasti výroby pri nedostatku dopytu
V tejto situácii dochádza na jednej strane k nadprodukcii tovaru, t.j. vyprodukovali viac, ako dokáže trh spotrebovať. Na druhej strane sa predalo menej tovaru, ako mohol trh spotrebovať. Zdrojom problému môže byť na jednej strane nevyvinutý dopyt po tomto produkte, na druhej strane neefektívna práca predajných služieb podniku.
Počas trvania životného cyklu môže nastať jedna z identifikovaných situácií, prípadne sa situácie môžu navzájom meniť.
5. Bola vyvinutá metóda na určenie štádií životného cyklu "základnej komoditnej jednotky" na základe kritéria ziskovosti produktu. Zavedenie pojmu „životný cyklus elementárnej komoditnej jednotky“ je opodstatnené.
4. Životný cyklus organizácie na príklade vzniku podniku Ford
1. Vznik podniku a jeho detstvo
IN teoretický aspekt za štádium „zrod podniku a jeho detstvo“ sa považuje: it nebezpečné obdobie, pretože najväčší počet Zlyhanie sa vyskytuje v prvých rokoch organizácie. Zo svetových štatistík je známe, že veľké množstvo malých organizácií zlyháva pre nekompetentnosť a neskúsenosť manažmentu. Každý druhý malý podnik skrachuje počas prvých dvoch rokov, štyri podniky počas piatich rokov svojej existencie. Úlohou tohto obdobia je dosiahnuť rýchly úspech a jeho cieľom je zdravá existencia a vývoj, a nie jednoduché prežitie. Často sa všetka práca vykonáva na maximum, aby sa nestratilo tempo rastúceho úspechu. Riadenie vykonáva aktívny a pripravený vedúci a jeho počiatočný tím.
Pozrime sa, ako sa všetko stalo na príklade vzniku Fordovho podniku. Všetko to začalo takto:
Malcolms navrhol, aby Ford zorganizoval „Ford Automobile Company“ a rozdelil si medzi sebou 51 percent jej akcií... Obchodník s uhlím prispel siedmimi tisíckami dolárov na pokrytie organizačných nákladov. Bolo prijatých viac akcionárov; Malcolmsonov úradník James Cousins dal dokopy tisíc dolárov a jeho účtovník tiež. Do firmy vstúpil stolár, ktorého dielňu si firma prenajala, a dvaja bratia Dodgeovci, majitelia mechanickej dielne, sa dohodli, že budú dodávať motory pre nové autá a dostanú náhradu v akciách. Dvaja mladí právnici boli prizvaní, aby vypracovali zakladateľskú listinu a aj oni podstúpili riziko, že sa stanú akcionármi. Nová spoločnosť začala svoju činnosť s kapitálom dvadsaťosemtisíc dolárov. To znamená, že spoločnosť bola vytvorená "... ľuďmi, ktorí si z väčšej časti našetrili peniaze na nákup akcií zo svojich platov a poznali Forda osobne alebo cez priateľov."
Ale „podnik... nebol v podstate automobilkou. Neboli stroje na výrobu dielov; takmer všetko bolo outsourcované podľa špecifikácií pána Forda a bývalá stolárska dielňa bola len montážnou dielňou. V prvom roku sa malo zmontovať 1 708 áut, teda šesť áut za pracovný deň, čo je v novom, automobilovom priemysle nevídané číslo. Úlohou hlavného riaditeľa bolo rozdeliť túto prácu na niekoľko častí tak, aby každá časť vypĺňala desaťhodinový pracovný deň, s maximálnym zaťažením pracovníka. A môžeme povedať, že mladý podnik mal úspešný štart.
2. Štádium vývoja
Teoreticky je táto etapa opísaná takto: počas tohto prechodného obdobia sa rast organizácie uskutočňuje spravidla nesystematicky, trhavo. Organizácia naberá na sile, ale koordinácia nie je optimálna. Organizovanejšie postupy postupne nahrádzajú riskantnú vášeň pre úspech. Vytvára sa plánovanie, vývoj rozpočtov, prognózy. Nábor špecialistov sa rozširuje, čo spôsobuje nezhody s predchádzajúcim personálom. Zakladatelia organizácie sú nútení hrať skôr úlohu priamych manažérov ako podnikateľov, ktorí vykonávajú systematické plánovanie, koordináciu, riadenie a kontrolu. Ako to dopadlo s organizáciou G. Forda, sa dozviete z nasledujúcich citátov z knihy E. Sinclaira „Automobilový kráľ. Príbeh Fordovej Ameriky“: podnik sa skutočne rozvinul: „Henry Ford tiež zažil otcovu hrdosť; jeho duchovným dieťaťom bola trojposchodová budova tehlovej továrne na rohu Picket Street a Beaubien Street, postavená výlučne na ziskoch spoločnosti. Keď nastal čas presťahovať sa z tesárskej dielne, ktorá má sotva tri desatiny akra, do luxusnej novostavby s rozlohou viac ako dva a pol akra a so zariadením v hodnote štvrť milióna, Henry Ford mal obrovskú radosť... "
„Všetko v nových priestoroch bolo vopred naplánované; na podlahe bolo kriedou označené miesto pre každý kus zariadenia. Len čo bola v starej budove dokončená montáž posledného auta, stroje a nástroje sa presťahovali do novej; robotníci sa presunuli sami a čoskoro začali na novom mieste montovať nové autá. Henry bol práve tam a staral sa o každú maličkosť; „Všade strká nos,“ hovorili o ňom niektorí robotníci, no takto dosiahol výsledky.
Podnik sa navyše rozvíjal nielen vďaka dobre organizovanému pracovnému procesu, ale aj samotný G. Ford hľadal spôsoby, ako svoje produkty vylepšiť. Svedčí o tom aj nasledujúca príhoda, ktorú opísal Sinclair: keď raz Henry Ford išiel na automobilové preteky na Floridu, došlo k nehode – havarovalo francúzske auto, „... pán Ford z neho kúsok vybral a myslel si, že má nikdy nedržal ľahší a odolnejší kov ... bola to vanádiová oceľ ... To bol ten správny kov pre autá, aspoň pre tie Ford; Henry si objednal z Anglicka muža, ktorý o tom veľa vedel, a po istých ťažkostiach založil výrobu novej ocele. To bol začiatok novej éry; autá budú ľahšie, silnejšie a lacnejšie.“ To znamená, že Ford urobil všetko pre to, aby zabezpečil, že jeho podnik splnil svoje vyššie uvedené ciele, to znamená pracovať nielen pre zisk, ale aj pre spotrebiteľov, ktorí potrebujú vysoko kvalitný a nie príliš drahý produkt.
3. Štádium zrelosti
skorá zrelosť
Teória to hovorí Vlastnosti toto obdobie - rozšírenie, diferenciácia a prípadne diverzifikácia. Vytvárajú sa štrukturálne divízie, ktorých výsledky sa merajú získaným ziskom. Používajú sa mnohé bežne akceptované metódy hodnotenia výkonu, popisy práce, delegovanie právomocí, výkonnostné štandardy, odbornosť, organizácia školení a rozvoja. Začínajú sa však objavovať tendencie k byrokracii a boju o moc, lokalizmus a túžba dosiahnuť úspech za každú cenu.
A to sa v praxi potvrdzuje, G. Ford totiž rozšíril výrobu, presvedčil spotrebiteľov, že auto je v ekonomike nevyhnutnou a veľmi pohodlnou vecou a ani obdobie prezidentských volieb sa firmy Ford nedotklo, pričom tento rok ovplyvnil iné spoločnosti celkom vážne: „Ťažké časy Henryho Forda urazili len mierne. Znížil cenu auta na 600 dolárov a denne predal vyše päťsto áut. Nasledujúci rok znížil cenu na 550 dolárov a denne ich predal takmer tisíc. Tento proces znižovania cien a zvyšovania predaja bude pokračovať, tvrdil Henry; a zdá sa, že zákazníkom sa tento nápad páčil.“
"Malé čierne chrobáky sa plazili po všetkých cestách a začali sa nazývať láskyplnými menami ... Vtipy sa o nich skladali všade, kde ste mohli počúvať " Fordove vtipy ". … Každý takýto vtip bol bezplatnou publicitou.“
Prvoradý život
Táto etapa sa teoreticky uvažuje takto: s akcionármi v predstavenstve si organizácia v tejto fáze stanovuje cieľ vyváženého rastu. Štruktúra, koordinácia, stabilita a kontrola by mali byť rovnako dôležité ako inovácia, zlepšovanie všetkých častí organizácie a decentralizácia. Prijala sa koncepcia štrukturálnych jednotiek, ktorých výsledky sa merajú získaným ziskom. Je potrebné riadiť nové produkty, trhy a technológie a viac zdokonaľovať zručnosti riadiacich pracovníkov. So zrýchlením rastu v porovnaní s predchádzajúcimi fázami organizácia často preceňuje svoje úspechy a možnosti.
Nepovedal by som, že vývoj firmy Ford v tomto prípade prebiehal podľa teórie. To možno posúdiť podľa citátov od Sinclaira:
„Automobilový priemysel má problém. Čím viac robotníkov najímali, tým viac robotníci strácali čas presúvaním sa z jedného stroja na druhý a tým, že si navzájom prekážali. Niekto z General Motors prišiel s geniálnym nápadom: prečo by mal ísť robotník do práce, nebolo by lepšie presunúť prácu na robotníka? General Motors začal experimentovať a Henryho špióni ho o tom čoskoro informovali. Nemohol si dovoliť predbiehať sa, a tak urobil to isté.“ To znamená, že rast výroby prebiehal skôr nerovnomerne, opäť trhavo, kde za skok vo vývoji výroby možno považovať vytvorenie dopravníka: „Nainštalovala sa pohyblivá plošina a rôzne časti podvozku prišli buď s pomocou. hákov zavesených na reťaziach alebo na malých motorových vozíkoch. Čoskoro sa montážna linka zdvihla po pás a potom sa pomaly objavili dva dopravníky - jeden pre vysokých a jeden pre nízku postavu. … Keď vznikol tento spôsob výroby, bola tu neodolateľná túžba zvýšiť rýchlosť dopravníka. ... Nikdy predtým neexistoval taký vyspelý prístroj na zrýchlenie pracovného tempa. Stačilo otočiť vypínačom a tisíce robotníkov zrýchlili svoje pohyby.
Trh predaja však stále ovládala špeciálna divízia spoločnosti: "Obchodné oddelenie vytrvalo požadovalo zvýšenie výroby automobilov." A spoločnosť G. Forda postupne prechádza do ďalšej fázy životného cyklu, označovanej ako „plná zrelosť“.
4. Etapa reštrukturalizácie
Ako je táto fáza teoreticky vysvetlená, je možné vidieť z nasledujúceho vysvetlenia. S kompetentným, ale nie vždy zodpovedným vedením organizácia funguje takmer sama. Veľmi často dochádza k nežiaducemu stavu všeobecnej spokojnosti. Napriek tomu, že úrovne príjmov sú celkom prijateľné, tempo rastu sa spomaľuje. Organizácia sa môže pod vplyvom verejnej mienky odchýliť od svojich pôvodných cieľov. Slabé stránky sú však príliš zjavné. Vedenie tieto príznaky často ignoruje. Možno je to pravda. No v prípade Forda to dokonca vyzerá čoraz pôsobivejšie: „Čoskoro vyrobil desaťmiliónty Ford a vydal sa na púť po Spojených štátoch; výborná reklama, lebo ho všade vítali sprievody s kapelami a hrdí majitelia najstarších Fordov...“ pozdravili ho. ... Po celej Amerike boli zriadené stovky "Fordských prezidentských bojových klubov" a skúšobné hlasovania... ukázali, že Henry je ďaleko pred ostatnými kandidátmi... pre auto nebola lepšia reklama ako hlasovanie vo všeobecných voľbách. ... americký priemysel, v nadväznosti na Fordovu politiku masovej výroby a nízke ceny, dal každému možnosť mať svoj podiel na všeobecnom blahu. ... Dopyt po Henryho autách sa zdal nevyčerpateľný. V jeho podniku bolo zamestnaných vyše dvestotisíc robotníkov, ročne vyplácal štvrťmiliardové mzdy. Založil päťdesiattri rôznych odvetví, počnúc – podľa abecedy – výrobou lietadiel a končiac výrobou elektrickej energie. Kúpil zlomený železnice a urobil to ziskovým; kúpil uhoľné bane a strojnásobil korisť. Zdokonalil nové výrobné postupy – aj dym, ktorý kedysi vyletoval z komínov jeho tovární, teraz putoval do výroby automobilových dielov. Nedá sa však povedať, že Ford bol ako líder „súcitný“, pokračoval v nepretržitej práci v prospech svojho nápadu a svojej produkcie, no napriek tomu už v tejto fáze bolo možné zaznamenať príznaky, ktoré predznamenali produkčnú krízu, o ktorých bude reč v nasledujúcom odseku.
5. Starnutie. Kríza spojená so zvýšenou konkurenciou.
Po prvé, teória: Táto fáza by nikdy neprišla, keby si vedenie organizácie neustále uvedomovalo potrebu obnovy. Konkurenti sa vždy uchádzajú o podiel organizácie na trhu. Byrokratická byrokracia, stratégia, ktorá nie je vždy opodstatnená, neefektívny motivačný systém, ťažkopádny kontrolný systém, blízkosť novým myšlienkam – to všetko spolu vytvára podmienky pre „upchatie tepien“. Ako ukazuje prax, je veľmi ťažké zastaviť a prestať robiť neproduktívnu prácu. V dôsledku toho sa organizácia začína postupne rozpadať. Je nútená buď akceptovať strnulý systém obnovy, alebo zomrieť ako nezávislá štruktúra a zlúčiť sa s korporáciou, ktorá ju získa. Organizácia sa vracia späť a boj o jej prežitie sa začína znova.
V zásade sa všetko udialo tak, blízkosť k novým nápadom, teda odmietnutie Forda priznať, že je čas vytvoriť nové modely áut, by mohlo viesť spoločnosť ku kolapsu: „Henry osemnásť rokov vyrábal Ford Model T. Najprv o to musel bojovať s celým svetom, teraz sa vojna začala znova. Obchodní zástupcovia povedali, že model je zastaraný; verejnosť požadovala nové modely, nové štýly, nové farby – a Henry v reakcii na to vyrábal ročne dva milióny kópií Modelu T v akejkoľvek farbe, za predpokladu, že táto farba bola čierna. ... Všetky tieto stroje sa hýbu a budú sa hýbať ďalších dvadsať rokov, to Američania potrebujú, povedal Henry Ford. Henryho rivali si však mysleli niečo iné; mysleli si, že Američania chcú držať krok so svojimi susedmi, ak nie ich predbehnúť. Verili, že moderný svet si vyžaduje eleganciu, šik, štýl, brilantnosť, „papriku“, „necht“ – samotná rozmanitosť týchto slov naznačovala, koľko ľudí o tom premýšľalo. ... Toto Henry nazval „odporným orientalizmom“; a vynaložil všetko úsilie, aby pred tým ochránil svoj slušný podnik. Vyrobil pätnásťmilióntu čiernu „dámsku kapotu“ a poslal ju na víťazný beh naprieč Amerikou. Vyhodil tých zamestnancov, ktorí ponúkli zmenu modelu. Rok čo rok ich vyhadzoval vždy, keď sa opovážili odporovať jeho vôli.
Ale bola tu jedna autorita ešte mocnejšia ako Henry – spotrebiteľ áut. Postupne šli Chevrolety a Plymouthy do kopca a Fordy z kopca a Henry musel znížiť výrobu a prepustiť desaťtisíce pracovníkov. Najtvrdohlavejší zo slávnych mužov Ameriky stále trval na tom, že model jeho auta sa nikdy, nikdy nezmení; no na jar nasledujúceho roku si uvedomil, že jeho karta je porazená a že je čas popremýšľať o novom Forde.
Aktualizovať. Cesta z krízy .
Organizácia je schopná vstať z popola ako Fénix. Môže to urobiť nový tím manažérov oprávnených na vykonanie reorganizácie a implementáciu plánovaného programu vnútorného organizačného rozvoja.
Ako sa stalo v praxi, ako sme povedali, Ford priznal, že "jeho karta je porazená a že je čas premýšľať o novom Forde." A „Automobilový kráľ má pred sebou obrovskú úlohu. Väčšina z jeho štyridsaťpäťtisíc strojov vyrobila jeden kus; buď ich museli prerobiť, alebo vyhodiť.“ Ford však do toho išiel a obnova, reorganizácia podniku bola v plnom prúde, pretože ak sa Ford do niečoho pustil, robil to s plným nasadením, čo od všetkých ostatných vyžadoval: „...veľa práce ide okolo … elektrické žeriavy by uchopili obrovské stroje a spustili ich na nákladné autá, ktoré by ich odviezli do tovární na renováciu alebo do River Rouge na inštaláciu. Časť vybavenia bola naložená na lode - do Írska bol prevezený celý závod na výrobu traktorov. ... Vyrábali sa nové obrábacie stroje s doposiaľ nevídaným výkonom. V starej továrni boli rámy razené lisom s hmotnosťou 200 000 libier; lis vyrobený pre nový závod bol dvaapolkrát väčší. Kým boli všetky tieto práce dokončené, uplynulo päť mesiacov; medzitým si automobilový svet lámal hlavu nad najväčšou záhadou svojej doby. Aký bude nový Ford? Toto starostlivé zatajovanie mojich plánov považujem za prefíkanú taktiku na upútanie pozornosti verejnosti, čo vysvetľuje nasledujúci citát: „Tajomstvo bolo uchované do poslednej chvíle. Nové autá sa už vyrábali; vzorky všité do plátenných tašiek boli zaslané do predvádzacích miestností. Prišlo 400 000 predobjednávok – kúpili prasa vo vreci. Päť dní po sebe, po uvedení nového auta do predaja, tlačil Ford Automobile Company obrovské reklamy v päťtisíc novinách po celej Amerike. Henry povedal, že nový Model A ... "elegantný štýl" a "mierne europeizovaný ..."
Zvíťazil „hanebný orientalizmus“; nový model mal taký úspech, že za prvých šesť mesiacov musel Henry vyrobiť milión áut. A od tohto momentu sa začalo nové kolo vývoja podniku Ford. O jeho ďalšom osude sa, samozrejme, dalo uvažovať, ale obávam sa, že po Fordovej smrti bola spoločnosť riadená skôr priemerne a v zásade je dokonca ťažké považovať nasledujúce obdobia za vývojové štádiá, keďže dynamika vývoja je veľmi prudký, len v posledné roky spoločnosť sa neustále rozvíja a s najväčšou pravdepodobnosťou ju možno nazvať „mocným slonom“ vo fialovom štádiu vývoja.
Na záver môžeme povedať, že mnohé štúdie ukazujú, že organizácie sa počas životného cyklu vyvíjajú sebavedomo, keď majú správnu stratégiu a efektívne využívajú zdroje; sú prestavané, keď prestanú spĺňať zvolené ciele; zomierajú, keď nie sú schopní vykonávať svoje úlohy. Na príklade spoločnosti Ford je to celkom jasne vidieť, dá sa povedať, že jeho podnik sa rozvíjal „správnou“, teoretickou cestou a možno ho umiestniť do učebníc ako príklad klasického rozvoja podniku. Samotný G. Ford bol talentovaný vynálezca a originálny dizajnér. V ére, keď bol celý civilizovaný svet úplne fascinovaný parným strojom a potom novodobou elektrinou, bol prvým, kto použil myšlienku tichého plynového motora požičaného z anglického časopisu na vytvorenie prototypu moderného auta. v rokoch 1892-1893. Medzi inovácie G. Forda patrí vytvorenie špeciálnej služby v jeho podnikoch sociologický výskum so 60-členným personálom, ako aj študovať život a voľný čas svojich zamestnancov, ako sa opakovane spomína v Sinclairovej knihe. Nie je ťažké v tom vidieť prirodzenú pozornosť bystrého kapitalistu k tomu, čo dnes nazývame ľudským faktorom spoločenskej výroby. To však nie je všetko. V procese vývoja prevádzkovo-modulárne technologické schémy Ford v podstate vytvoril predpoklady pre budúcu automatizáciu, robotizáciu a informatizáciu, ako aj v tom čase veľmi vzdialené prístupy k trendu premeny elektrifikácie spoločenskej výroby na jej elektronizáciu. Jedným slovom, na konci priemyselnej revolúcie G. Ford akoby predvídal kontúry niektorých trajektórií vtedajšej latentnej vedecko-technickej revolúcie. Aj predvídavosť času bola stvorením celý systém výroba, vnútorný kruh sebestačnosti so všetkým potrebným a vyrábanie len produktov z tohto okruhu.
Ale Henry Ford bol viac než len miliardársky kapitalista. Bol to vynikajúci a múdry kapitalista. Množstvo rozhodnutí Fordu nemôže neprekvapiť hĺbkou sociálneho dizajnu a eleganciou jeho ekonomickej implementácie. Ako brilantne Ford napríklad predvídal šírku sociálneho spektra uvedenia auta, ktoré sa ešte len v experimentoch rodilo, do života spoločnosti, ktorá o ňom nevedela a navyše necítila jeho potrebu! Fordovi sa v skutočnosti podarilo presvedčiť ľudstvo, že auto nie je zábava, nie luxus, ale prostriedok na prepravu a uvoľnenie času.
O múdrom a rozumnom konaní Forda sa dá dlho chváliť, ale to nie je to hlavné, hlavné je, že napriek tomu, že už prešlo toľko času, viac ako 100 rokov, skúsenosti G. Forda sú stále neoceniteľný, pretože berie do úvahy ekonomické a sociálne a mnohé iné výrobné faktory. Využitie Fordových skúseností sa samozrejme nedá nazvať našimi. ruských podnikov všeliek na problémy, ale stále veľa môže a dokonca by sa malo použiť v našej ekonomike.
Záver
V životnom cykle organizácie sa teda jasne rozlišuje päť fáz:
I. Podnikateľská etapa - obdobie formovania organizácie, uvedomenie si svojich cieľov, kreatívny vzostup (ciele sú nejednoznačné, vysoký tvorivý vzostup).
II. Etapa kolegiality je obdobím rýchleho rastu organizácie, uvedomenia si svojho poslania a formovania stratégie rozvoja (neformálna komunikácia a štruktúra, vysoké záväzky).
III. Etapa formalizácie činnosti je obdobím stabilizácie rastu (vývoja) (formalizácia rolí, stabilizácia štruktúry, dôraz na efektivitu).
IV. Etapa reštrukturalizácie je obdobím spomalenia rastu a štrukturálnych zmien, diferenciácie tovarov (trhov), predvídania nových potrieb (snaha o komplexnosť, decentralizácia, diverzifikácia trhov).
V. Etapa recesie – obdobie charakterizované prudkým poklesom tržieb a poklesom zisku; organizácia hľadá nové príležitosti a spôsoby, ako udržať trhy (vysoká fluktuácia zamestnancov, zvýšené konflikty, centralizácia).
Krivka životného cyklu charakterizuje hlavný trend zmeny (historického vývoja) organizácie. Tento vzor je potrebné vziať do úvahy pri príprave strategických a taktických plánov rozvoja organizácie, zlepšovania jej štruktúry a systému riadenia.
ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY
1. Akulov, V.B. Teória organizácie / V.B. Akulov. – Petrozavodsk, 2005.
2. AktShryegg, G. Zastarala organizačná štruktúra? // Problémy teórie a praxe manažmentu / G. AktSchrayegg, K. Noss. - 2005.
3. Meskon, M. Základy manažmentu / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2005.
4. Milner, B.Z. Teória organizácie / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2006.
5. Mintzberg, G. Štruktúra v pästi: Per. od inž. / G. Mintzberg. - Petrohrad: Peter, 2005.
6. Henry Ford. Môj život. Moje úspechy. Séria "Ako pracovať". M.: Financie a štatistika, 1989
7. Sinclair E. Automobilový kráľ. Príbeh Fordovej Ameriky. Za. z angličtiny, M .: Gosizdat tenký. lit., 1957
Akulov, V.B. Teória organizácie / V.B. Akulov. - Petrozavodsk, 2002.
Mescon, M. Základy manažmentu / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2002.
Milner, B.Z. Teória organizácie / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2001.
Henry Ford. Môj život. Moje úspechy. Séria "Ako pracovať". M.: Financie a štatistika, 1989
Sinclair E. Automobilový kráľ. Príbeh Fordovej Ameriky. Za. z angličtiny, M .: Gosizdat tenký. lit., 1957
Vitálny cyklu organizácií nezdá sa byť až takým dôležitým faktorom rozvoja podniku, pretože všetko ide ako obvykle, firma sa rozvíja, len treba pracovať. Ale v praxi každá organizácia, podobne ako človek, prechádza určitými cyklami. Práve schopnosť určiť súčasnú situáciu nám umožňuje pochopiť súčasnú situáciu a predpovedať jej budúci vývoj.
koncepcia vitálny cyklov ide o určitý model vývoja spoločnosti, umožňuje predpovedať budúcu udalosť a jej výskyt, teda pravdepodobnosť pripravenosti na takéto situácie v budúcnosti. Tiež pomocou tohto modelu môžete vidieť, čo sa deje vo vnútri spoločnosti, odhaliť odchýlky, ktoré manažérovi umožňujú riešiť skutočné problémy.
Všeobecný model životného cyklu organizácie
Životný cyklus predstavuje prerušovaná čiara s inflexnými bodmi - štádiami, ktoré sa delia na dlhé, krátke a stredné.
Model predstavený 4 etapy:
1. Vzhľad;
2. Rast;
3. Stabilita;
4. Recesia;
5. Likvidácia.
Etapa tvorba zahŕňa registráciu spoločnosti. V tejto chvíli sa určuje, v ktorej oblasti bude spoločnosť pracovať, vyberie sa stratégia a cieľ, vyvinie sa štruktúra podniku a uskutoční sa výber personálu, vybavenia, materiálov.
Etapa rast dochádza v súvislosti s expanziou podniku, produkt už zaujíma určité postavenie na trhu, rozvíja sa zákaznícka základňa, vyberá sa jeho trhový segment a prijímajú sa opatrenia na zabezpečenie ziskovosti.
Etapa zrelosť alebo stabilitu znamená úspešnú prácu na základe už používanej technológie, foriem a metód riadenia a aktívneho rozvoja marketingových aktivít. Ak firma rýchlo reaguje na zmeny a tiež sa prispôsobuje meniacim sa potrebám, tak áno na dlhú dobu nemôže sa báť bankrotu a úspešne fungovať.
Podmienky, pri implementáciu ktoré Môcť pobyt na nad vodou A nie stať sa bankrot:
- Pozerajte sa na situáciu realisticky a neberte všetko príliš optimisticky, aj keď je vo firme všetko skvelé.
- Dôležitosť zvýraznenia marketingových aktivít a stanovenia cieľov.
- Vykonávať prognózy príjmov a výdavkov v hotovosti.
- Aktívne študovať potreby trhu.
- Snažte sa rýchlo identifikovať momenty, ktoré prispievajú k vzniku ohrozenia činnosti firmy.
Zapnuté etapy recesia existujú rôzne spôsoby, ako to ukázať. Najmenej náročné reorganizácia- za účelom revitalizácie činnosti spoločnosti. Vypracováva sa plán na prekonanie kritického stavu, ktorý môže predstavovať fúzia, akvizícia, transformácia podniku, v dôsledku čoho sa mení organizačná a právna forma podniku.
Jednou z foriem reorganizácie by bola reštrukturalizáciu- teda opatrenia zamerané na zlepšenie hospodárenia, efektívnosti výroby, konkurencieschopnosti, produktivity práce, znižovanie výrobných nákladov a optimalizáciu finančné výsledky. Tento proces pomáha obnoviť solventnosť a likviditu podniku.
Ak sa podnik blíži k bankrotu, potom sa podnik reorganizuje. Sanácia- ide o opatrenia zamerané na zabránenie úpadku a likvidácii podniku. Podstatou tohto procesu je presun funkcií riadenia podniku na štátny oprávnený orgán.
Sanácia propaguje:
- Zabezpečenie schopnosti spoločnosti udržať sa nad vodou;
- Uzavretie obchodu medzi veriteľmi a dlžníkmi;
- Dosiahnuť predaj majetku firmy je lepšie ako likvidácia.
Metódy implementáciu sanitácia:
- Organizačno - mení sa riadiaci personál, redukujú sa nerentabilné štrukturálne divízie.
- Finančné - vydávanie akcií na zvýšenie kapitálu, zvyšovanie objemu úverov, znižovanie úrokov z akcií, prevod krátkodobého dlhu na dlhodobý dlh.
Ak sa reorganizácia ukáže ako neplatná, vykoná sa konkurzné konanie. bankrot označil za neschopnosť splácať svoje záväzky voči veriteľom, ako aj štátu za výpočet daní a povinných odvodov do rozpočtu a mimorozpočtových fondov.
Etapa likvidácia podnikom sa rozumie ukončenie činnosti z dôvodu úpadku rozhodnutím majiteľa podniku alebo rozhodnutím súdu.
Greinerova metóda
Tento model opísal Larry Grainer v roku 1972 a veril, že 5 faktorov ovplyvňuje konštrukciu modelu životného cyklu organizácie:
- vek podniku;
- veľkosť organizácie;
- etapy evolúcie;
- etapy revolúcie;
- miera rastu rozsahu.
Grainer identifikoval 5 štádií rastu, pričom každé z týchto štádií je dôsledkom predchádzajúcej a príčinou budúcej fázy.
Etapa 1. Výška cez tvorivosť . Podnikateľ poskytuje kreativitu pri prezentácii a realizácii svojho nápadu. Po určitom čase práce sa podnik rozvíja a rastie a v tomto čase už len kreativita nestačí, je potrebné odborné vedenie. Potreba rozdelenia zodpovednosti a právomocí je čoraz dôležitejšia. A v tejto fáze prichádza kríza vedenia.
Etapa 2. rozvoj založené na vedenie . Táto etapa je charakteristická zo strany manažmentu vymedzením funkcií podriadených, ako aj vymedzením oblastí zodpovednosti v organizačnej štruktúre. Začínajú sa formovať systémy komunikácie, odmien a trestov a systém kontroly. Táto tuhá štruktúra začína časom strácať pôdu pod nohami a objavujú sa jej negatívne stránky. Nižšie úrovne organizácie sú neinformované a prestávajú rýchlo reagovať na zmeny. V dôsledku toho nastáva kríza autonómie, ktorú vyrieši len správne delegovanie právomocí.
Etapa 3. Výška cez delegácie . V rozvíjajúcej sa spoločnosti sa objavujú nové systémy motivácie zamestnancov, ide o prémie a účasť na zisku spoločnosti. Stredný manažment, štrukturálni manažéri majú dostatok právomocí na vývoj nových produktov a vstup na nové trhy. Vedenie podniku sa snaží určovať strategický rozvoj a postupne stráca kontrolu nad organizáciou. Manažérom spravidla trvá dlhšie dokončenie práce na dosiahnutí firemného cieľa a v dôsledku týchto akcií dochádza ku kríze kontroly, ktorej riešením bude realizácia koordinácie.
Etapa 4. rozvoj cez koordinácia . Táto etapa je charakterizovaná alokáciou strategických štrukturálnych, nezávislých jednotiek, ktoré sú prísne kontrolované pri využívaní zdrojov spoločnosti. To je akýmsi impulzom pre rozvoj, ale zároveň faktorom vedúcim k vytváraniu hraníc medzi centrálou a štrukturálnymi divíziami, ktoré vedú k hraničnej kríze.
Etapa 5. rozvoj cez spolupráce . Spoločnosť vidí všetku byrokraciu systému manažérstva, preto ho robí flexibilnejším tým, že do personálu zaraďuje konzultantov, pracovníkov, ktorí pomáhajú manažérom odborným poradenstvom. Firma sa bude rozvíjať, ak sa vo firme objavia podobne zmýšľajúci ľudia. Táto etapa nebude poslednou, ale iba ukončením životného cyklu podniku. Táto etapa sa môže podľa Greinera skončiť krízou psychickej únavy, keď personál unaví pracovať ako jeden tím.
Model Adizes
IN toto modelov prideliť desať etapy vitálny cyklu organizácií.
1) Pôvod . Táto etapa je charakteristická tým, že zakladateľ sa obklopuje ľuďmi, ktorí podporujú jeho myšlienku, súhlasia s pomocou a realizujú ju.
2) Detstvo . V tomto štádiu podnik ešte nemá organizačnú štruktúru a nerozdeľuje právomoci a zodpovednosti medzi zamestnancov. Toto obdobie je prechodom od myšlienky k činom. Zohľadňujú sa výsledky výroby a uspokojovanie potrieb spotrebiteľov.
3) Detstvo . Spoločnosť stále nemá rozdelenie medzi štrukturálne jednotky svojich povinností a zodpovedností. Zároveň sa objavujú prvé ťažkosti, s ktorými sa podnik vyrovnáva. Ľudia vidia, že myšlienka začala u svojho zakladateľa fungovať, a preto sa mení názor na budúce aktivity firmy.
4) Mládež . Etapa je významná, pretože organizátor chápe, že s riadením spoločnosti si sám neporadí, preto je potrebné zmeniť štruktúru a delegovať právomoci. Spoločnosť rastie vďaka novým zamestnancom a profesionálnym manažérom. Dochádza ku konfliktu medzi novými pracovníkmi a starými odborníkmi.
5) Kvitnúť . Organizácia je už prezentovaná štrukturálne, sú určené funkcie, ako aj systémy povzbudzovania a trestania. Úspech činnosti predstavuje uspokojovanie potrieb spotrebiteľov a dosahovanie strategických cieľov. V tejto fáze môžu byť vytvorené dcérske spoločnosti, ktoré prechádzajú životným cyklom od samého začiatku.
6) Stabilizácia . Od tejto fázy začína starnutie podniku. Firma sa nechce snažiť o zmenu a preto venuje pozornosť medziľudské vzťahy v tíme ako riziká vznikajúce v podnikaní.
7) Aristokracia . Spoločnosť už má naakumulovaný kapitál, ktorý smeruje k posilneniu kontrolného systému a usporiadaniu činností. Pravidlá sa vyvíjajú v súvislosti s tradíciami spoločnosti a existujú len preto, že ich majú ostatní. Podnik nakupuje nové nápady, absorbuje firmy, ktoré sú v raných fázach životného cyklu.
8) Skoré byrokracia . Vo firme sa začínajú objavovať konflikty v štruktúre, ktoré sa riešia prepúšťaním personálu, nie však zmenou samotnej štruktúry. Práve vytváranie vnútorných problémov odvádza pozornosť firmy od uspokojovania potrieb spotrebiteľa.
9) Neskoro byrokracia . Organizácia sa snaží riešiť svoje problémy, dodržiava všetky potrebné zásady a postupy. Spoločnosť nie je náchylná na efektívnu prácu, zmeny, zavádza prísny systém kontroly, ktorý nijako neprispieva k efektívnosti práce.
10) Smrť . Akonáhle zákazníci prestanú využívať služby spoločnosti, nastáva smrť. Ide o dlhodobý proces, ktorý je sprevádzaný sťahovaním investícií.
Buďte informovaní o všetkých dôležitých udalostiach United Traders – prihláste sa na odber našich
