Konkurencieschopnosť je stav (v statike) alebo schopnosť (v dynamike) subjektu, ktorého cieľom je byť lídrom, úspešne konkurovať svojim konkurentom na konkrétnom trhu v konkrétnom čase, aby dosiahol rovnaký cieľ.

Ciele môžu byť:

a) pre výrobcov komodít - predaj tovaru v krátkom čase za najlepšiu cenu;
b) pre zamestnancov – získanie zamestnania, ktoré uspokojuje ich potreby;
c) pre organizáciu nie ako systém, ale ako objekt sociálno-ekonomického systému - udržiavanie efektívnej reprodukčnej politiky vo všetkých oblastiach, zabezpečenie komplexnej bezpečnosti a dôstojnej životnej úrovne personálu, podieľanie sa na podpore života spoločnosti, a riešenie iných sociálnych problémov;
d) pre krajinu ako objekt sociálno-ekonomického svetového systému - to isté ako pre organizáciu, plus zabezpečenie suverenity, zakotvenie vo svetovom systéme vzťahov atď.

Konkurencieschopnosť syntetizuje mnoho faktorov: politické, právne, technické, environmentálne, ekonomické, sociálne, psychologické, manažérske atď. Počet zohľadňovaných faktorov závisí od:

a) zložitosť a individuálne charakteristiky objektu;
b) charakteristiky a vlastnosti vonkajšieho prostredia pre objekt;
c) charakteristika komplexu procesov riadenia objektov v priestore a čase;
d) odborná a psychologická pripravenosť subjektu efektívne riadiť objekt na konkrétnom trhu;
e) parametre inštitucionálneho prostredia a infraštruktúry, kvalita právneho, daňového, colného, finančného a úverového systému, sila konkurencie na konkrétnom trhu a iné faktory.

Konkurenčnou výhodou subjektu (objektu) je akákoľvek exkluzívna hodnota, ktorú má.

Konkurencia je proces sledovania a riadenia konkurenčných výhod, slabých stránok a vonkajších hrozieb pre subjekt a jeho konkurentov s cieľom dosiahnuť rovnaký cieľ, napríklad dosiahnuť skutočnú konkurencieschopnosť na konkrétnom trhu v konkrétnom čase.

Koncept konkurenčných výhod firmy

Posúdenie odvetvovej atraktivity a konkurenčných schopností podniku na základe analýzy hodnotového reťazca umožňuje určiť pozíciu podniku v odvetví, ako aj určiť jeho skutočnú konkurenčnú výhodu, ktorá je vyjadrená prekročením priemeru odvetvia. úroveň ziskovosti.

Konkurenčné výhody spoločnosti sú poskytované v procese konkurencie s takzvanými piatimi silami (smermi) konkurencie, to znamená s ostatnými predajcami podobných produktov, firmami - potenciálnymi konkurentmi, výrobcami náhrad, dodávateľmi zdrojov, nákupcami jej produkty. Možno ich považovať za hlavné trhové sily.

Analytický koncept vplyvu hlavných konkurenčných síl možno znázorniť ako nasledujúci diagram (pozri prílohu 1).

Model piatich síl (smerov) konkurencie je efektívna metóda na analýzu hlavných konkurenčných síl, ktoré ovplyvňujú postavenie firmy na trhu. Tento model umožňuje účelnejšie posúdiť konkurenčnú situáciu na trhu a na základe toho vypracovať taký variant dlhodobej stratégie podniku, ktorý mu poskytne najväčšiu ochranu pred vplyvom konkurenčných síl a zároveň prispeje k vytvoreniu dodatočných konkurenčných výhod.

Konkurenčnú silu dodávateľov ekonomických zdrojov určuje predovšetkým úroveň cien a kvalita dodávaných zdrojov. Tento smer konkurencie je obzvlášť dôležitý v prípade, keď je podiel nakupovaných zdrojov na výrobných nákladoch veľký a kvalita konečného produktu spoločnosti do značnej miery závisí od ich kvality. Postavenie dodávateľov zdrojov sa posilňuje aj vtedy, keď je ich ponuka obmedzená, čo umožňuje dodávať zdroje za menej výhodných podmienok pre kupujúcich. Posilnenie konkurenčného postavenia firiem – odberateľov zdrojov zase prispieva k rozšíreniu okruhu dodávateľov, vrátane možnosti prechodu firmy na dovozné dodávky zdrojov za výhodnejších podmienok.

Jednou z najefektívnejších metód posilnenia pozície firiem-kupcov zdrojov je realizácia stratégie zameranej na vytvorenie kontroly nad firmami vyrábajúcimi suroviny alebo dodávateľmi komponentov prostredníctvom vytvárania vertikálne integrovaných spoločností. Medzi pozitívne aspekty vertikálnej integrácie patrí: väčšia ochrana pred kolísaním cien zdrojov, väčšia spoľahlivosť dodávok, ako aj efektívnejšia koordinácia rôznych etáp výroby, spojených do jedného technologického reťazca. V podmienkach moderného Ruska sa vertikálna integrácia výrazne rozvíja prostredníctvom vytvárania holdingov alebo finančných a priemyselných skupín.

Konkurenčná sila nákupcov vzniká v dôsledku skutočnosti, že nákupcovia (obchodné a sprostredkovateľské firmy, podniky-spotrebitelia investičného tovaru, ako aj jednotlivci – koneční odberatelia spotrebného tovaru) vyvíjajú tlak na výrobné firmy v mnohých prípadoch sa snažia prehĺbiť diferenciáciu. vyrobených produktov s cieľom obsadiť nové medzery na trhu a znížiť svoju závislosť predovšetkým od kupujúcich veľkého množstva tovaru.

Nemalý význam, najmä v Rusku, má rozširovanie priamych dodávok od podnikov, obchádzanie obchodnej a sprostredkovateľskej siete, poskytovanie odkladov platieb za produkty zakúpené zákazníkmi, využívanie rôznych schém preferenčných pôžičiek fyzickým koncovým spotrebiteľom. tovar.

Jedným z najúčinnejších prostriedkov na posilnenie postavenia výrobných firiem vo vzťahu ku kupujúcim je využitie stratégie na rozšírenie pôsobnosti firiem akvizíciou obchodných a sprostredkovateľských spoločností alebo vytvorením kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi firmami a konečnými spotrebiteľmi ich firiem. produktov, teda distribučnej siete (predajné kanály) .

Sila firiem potenciálne pripravených vstúpiť na daný trh tovarov a služieb je daná skutočnosťou, že vznik nových firiem na ňom vedie k prerozdeleniu trhu (alebo jeho segmentu), zvýšeniu konkurencie a zníženiu cien. Reálnosť prieniku nových firiem na trh závisí od úrovne prekážok vstupu, ktoré takémuto prieniku bránia. Ich podstatou je, že môžu spôsobiť zvýšenie veľkosti počiatočnej investície alebo zvýšenie miery rizika pre nové firmy. Vstupné bariéry zahŕňajú monopolizáciu trhu, úspory z rozsahu (so zvýšením produkcie klesajú celkové náklady na výrobu jednotky výstupu), patentovú a licenčnú ochranu kľúčových technológií a know-how, kontrolu nad obmedzenými typmi ekonomických zdrojov a lepšiu distribúciu kanály. V podmienkach Ruska sú s kriminálnym vplyvom na trhu spojené ďalšie bariéry, vrátane rozdelenia sfér vplyvu medzi kriminálne štruktúry.

Konkurenčná sila firiem vyrábajúcich náhradný tovar závisí predovšetkým od pomeru cien za originálny a náhradný tovar, ako aj od rozdielov v ich kvalitatívnych charakteristikách. Boj proti konkurencii náhradných produktov je predovšetkým zlepšovanie kvality vyrábaných produktov, udržiavanie cien originálnych produktov na prijateľnej úrovni, ako aj poskytovanie takých jedinečných vlastností, ktoré sťažujú prechod na používanie náhradných produktov. Najväčšiu hrozbu zo strany substitučného tovaru predstavuje v Rusku expanzia dovozu tovarov, ktorých výrobu domáci výrobcovia nezvládli, a to najmä niektorých druhov potravinárskych výrobkov, liekov, audio a video zariadení a priemyselných zariadení.

Sila rivality medzi spoločnosťami vyrábajúcimi podobné tovary a služby je hlavnou silou (smerom) konkurencie, pretože v najkoncentrovanejšej forme odhaľuje úspechy a neúspechy spoločnosti pri poskytovaní dodatočných konkurenčných výhod. Konkurencia medzi firmami zároveň nadobúda špecifické črty v závislosti od množstva faktorov. Najkreatívnejší a najplodnejší charakter má vtedy, ak sa na trhu už vytvorilo konkurenčné prostredie, keďže za týchto podmienok vedie konkurencia k uvádzaniu nových typov produktov zo strany firiem, rozširovaniu rozsahu služieb, ktoré poskytujú, a zavádzaniu nových technológií. V Rusku sa však konkurenčné prostredie len začína formovať a v mnohých odvetviach hospodárstva je stále zachovaná oligopolná trhová štruktúra zdedená z administratívneho príkazového systému.

Konkurencia nadobúda jasne výrazný ofenzívny, agresívny charakter, keď sa s príchodom nových druhov tovaru vytvárajú nové segmenty trhu, ktorých prienik sľubuje možnosť získať vysoké zisky. Za týchto podmienok väčšie firmy, ktoré sa snažia zvýšiť svoj podiel na trhu, konajú agresívne, kupujú menšie firmy, zavádzajú do nich nové technológie a rozširujú výrobu produktov pod vlastnou značkou. V Rusku nadobudne podobnú povahu konkurencie len tých málo sektorov hospodárstva, ktoré sa dostali z krízy skôr ako ostatné (tzv. body rastu), sú zamerané na skutočný efektívny dopyt a kde v tomto smere , konkurenčný boj nadobúda agresívny charakter. Napokon, konkurencia je najtvrdšia a najdramatickejšia v odvetviach, ktoré sú v depresii, s vysokými prekážkami odchodu, to znamená, keď náklady na odchod z trhu (ukončovanie výroby, kompenzácia prepustených zamestnancov atď.) prevyšujú náklady spojené s pokračovaním v súťaži. Finančne postihnuté firmy sú nútené presadzovať defenzívnu stratégiu, snažiac sa udržať nad vodou, udržať si svoje miesto na trhu aj napriek klesajúcej ziskovosti a nedostatočnej návratnosti kapitálu. Táto situácia je typická pre mnohé odvetvia moderného Ruska.

Všetky hlavné smery posilňovania konkurenčných pozícií firiem sa odrážajú vo vývoji ich dlhodobej stratégie, ktorá má v moderných ruských podmienkach množstvo čŕt v porovnaní so stratégiami firiem pôsobiacich vo vyspelom prostredí. trhové hospodárstvo. Po prvé, cieľom firiem často nie je len zabezpečenie udržateľných ziskov, ale aj udržanie zamestnanosti, aby sa predišlo zvyšovaniu sociálneho napätia. Po druhé, výrazne zvýšená miera a špecifickosť rizík prijímaných rozhodnutí, medzi ktoré patria predovšetkým súkromné zmeny v štátnej finančnej a úverovej, daňovej, colnej politike, ako aj nízka solventnosť odberateľov produktov spoločnosti, vrátane rezortov štátnej správy a samosprávy. inštitúcií.

Zdroje konkurenčnej výhody

Konkurenčná výhoda sa dosahuje na základe toho, ako firma organizuje a vykonáva určité činnosti. Napríklad predajcovia telefonujú, servisní technici opravujú na žiadosť zákazníka, vedci v laboratóriu vyvíjajú nové produkty alebo procesy a finančníci získavajú kapitál. Prostredníctvom týchto aktivít firmy vytvárajú hodnotu pre svojich zákazníkov. Konečná hodnota vytvorená firmou je určená tým, koľko sú zákazníci ochotní zaplatiť za tovar alebo služby ponúkané firmou. Ak táto suma presiahne celkové náklady na všetky potrebné činnosti, firma je zisková. Aby firma získala konkurenčnú výhodu, musí buď poskytnúť zákazníkom približne rovnakú hodnotu ako jej konkurenti, ale vyrábať produkt s nižšími nákladmi (stratégia nižších nákladov), alebo konať tak, aby zákazníkom poskytla produkt s vyššou hodnotou. , za ktorú môžete získať vyššiu cenu (stratégia diferenciácie).

Konkurenčné aktivity v akomkoľvek danom odvetví možno rozdeliť do kategórií (pozri prílohu 2). Sú zoskupené v takzvanom hodnotovom reťazci. Všetky činnosti v hodnotovom reťazci prispievajú k hodnote zákazníka. Možno ich zhruba rozdeliť do dvoch kategórií: primárne činnosti (stála výroba, marketing, dodávka a servis tovaru) a sekundárne činnosti (poskytovanie výrobných komponentov, ako sú: technológie, ľudské zdroje atď., alebo poskytovanie funkcií infraštruktúry na podporu iných činností ), teda podporná činnosť. Každá činnosť si vyžaduje nakúpené „komponenty“, ľudské zdroje, kombináciu určitých technológií a je založená na infraštruktúre podniku, ako sú riadiace a finančné činnosti.

Konkurenčná stratégia zvolená firmou určuje spôsob, akým firma vykonáva jednotlivé činnosti a celý hodnotový reťazec. V rôznych odvetviach konkrétne typyčinnosti majú rôzne dôsledky na dosiahnutie konkurenčnej výhody.

Firma však nie je len súhrnom všetkých činností. Hodnotový reťazec firmy je systém vzájomne závislých činností, ktoré sú vzájomne prepojené. K týmto prepojeniam dochádza, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. Vzťahy často vedú k tomu, že dodatočné náklady na „napasovanie“ jednotlivých činností k sebe sa v budúcnosti vyplatia. Napríklad drahšie návrhy a komponenty alebo prísnejšia kontrola kvality môžu znížiť náklady na popredajný servis. Spoločnosti musia takéto náklady vynakladať v súlade so svojou stratégiou v mene konkurenčnej výhody.

Prítomnosť väzieb si vyžaduje aj koordináciu rôznych typov činností. Aby sa nenarušila dodacia lehota, je potrebné, aby bola dobre koordinovaná výroba, zabezpečenie dodávok surovín a komponentov a pomocné činnosti. Jasná koordinácia zaisťuje včasné doručenie tovaru zákazníkovi bez nutnosti mať drahé spôsoby doručenia (t. j. veľký vozový park, keď si vystačíte s malým a pod.). Koordinácia viazaný priateľ s inými činnosťami znižuje náklady na transakcie, poskytuje prehľadnejšie informácie (čo uľahčuje správu) a umožňuje výmenu drahé operácie v jednej činnosti lacnejšími prevádzkami v inej. Je to tiež účinný spôsob, ako znížiť celkový čas potrebný na dokončenie rôznych činností, čo je čoraz dôležitejšie pre konkurenčnú výhodu.

Starostlivé riadenie vzťahov môže byť kritickým zdrojom konkurenčnej výhody. Mnohé z týchto prepojení sú nenápadné a konkurenčné firmy si ich nemusia všimnúť. Profitovanie z týchto prepojení si vyžaduje zložité organizačné postupy a prijímanie kompromisných rozhodnutí v mene budúcich výhod, a to aj v prípadoch, keď sa organizačné línie nepretínajú (takéto prípady sú zriedkavé).

Na dosiahnutie konkurenčnej výhody by ste mali pristupovať k hodnotovému reťazcu ako k systému, nie ako k súboru komponentov. Zmena hodnotového reťazca preskupením, preskupením alebo dokonca vylúčením niektorých činností z neho často vedie k výraznému zlepšeniu konkurenčnej pozície. Hodnotový reťazec jednotlivej firmy aplikovaný na hospodársku súťaž v danom odvetví je súčasťou väčšieho systému činností, ktoré možno nazvať hodnotovým systémom (pozri prílohu 3). Zahŕňa dodávateľov surovín, komponentov, zariadení a služieb. Na ceste ku konečnému spotrebiteľovi produkt spoločnosti často prechádza hodnotovým reťazcom distribučných kanálov. V konečnom dôsledku sa produkt stáva súhrnným prvkom v hodnotovom reťazci kupujúceho, ktorý ho používa pri výkone svojho podnikania.

Konkurenčná výhoda je čoraz viac determinovaná tým, ako dobre dokáže firma organizovať celý tento systém. Vyššie uvedené väzby nielenže spájajú rôzne druhy činností spoločnosti, ale určujú aj vzájomnú závislosť spoločnosti, subdodávateľov a distribučných kanálov. Lepšou organizáciou týchto spojení môže firma získať konkurenčnú výhodu. Pravidelné a včasné dodávky môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a umožniť nižšie úrovne zásob. Potenciál úspor prostredníctvom prepojení však nie je v žiadnom prípade obmedzený na zabezpečenie dodávok a prijímanie objednávok; zahŕňa aj výskum a vývoj, popredajný servis a mnoho ďalších činností. Samotná firma, jej subdodávatelia a distribučná sieť môžu mať prospech, ak dokážu rozpoznať a využiť takéto prepojenia. Schopnosť firiem v danej krajine využívať prepojenia s dodávateľmi a odberateľmi vo svojej krajine v nemalej miere vysvetľuje konkurenčnú pozíciu krajiny v príslušnom odvetví.

Hodnotový reťazec poskytuje lepšie pochopenie zdrojov nákladových ziskov. Nákladový prínos je určený výškou nákladov na všetky potrebné činnosti (v porovnaní s konkurenciou) a môže nastať v ktorejkoľvek jej fáze. Mnohí manažéri sa na náklady pozerajú príliš úzko a zameriavajú sa na výrobný proces. Avšak firmy, ktoré majú vedúce postavenie v nákladoch, vyhrávajú aj tým, že vyvíjajú nové, lacnejšie produkty, využívajú menej nákladný marketing, znižujú náklady na služby, čiže získavajú nákladové výhody zo všetkých článkov hodnotového reťazca. Navyše, pre získanie nákladového benefitu je najčastejšie potrebná starostlivá „úprava“ nielen vzťahov s dodávateľmi a distribučnou sieťou, ale aj v rámci firmy.

Hodnotový reťazec tiež pomáha pochopiť priestor pre diferenciáciu. Firma vytvára osobitnú hodnotu pre kupujúceho (a to je význam diferenciácie), ak kupujúcemu poskytne také úspory alebo také spotrebiteľské vlastnosti, ktoré nemôže získať kúpou produktu konkurencie. Diferenciácia je v podstate výsledkom toho, ako produkt, doplnkové služby alebo iné aktivity firmy ovplyvňujú aktivity kupujúceho. Firma a jej zákazníci majú mnoho styčných bodov, z ktorých každý môže byť zdrojom diferenciácie. Najzrejmejšia z nich ukazuje, ako produkt ovplyvňuje činnosť zákazníka, pri ktorej sa produkt používa (povedzme počítač používaný na prijímanie objednávok alebo prací prostriedok). Vytváranie dodatočnej hodnoty na tejto úrovni možno nazvať diferenciáciou prvého rádu. Ale takmer všetky produkty pôsobia na kupujúceho oveľa komplexnejšie. Konštrukčný prvok, ktorý je súčasťou produktu zakúpeného zákazníkom, teda musí byť dobropisovaný a v prípade poruchy celého produktu opravený ako súčasť produktu predávaného koncovému zákazníkovi. V každej fáze tohto nepriameho vplyvu produktu na činnosť kupujúceho sa otvárajú nové možnosti diferenciácie. Okrem toho takmer všetky činnosti spoločnosti tak či onak ovplyvňujú kupujúceho. Napríklad vývojári pridruženej spoločnosti môžu pomôcť zabudovať komponentný produkt do konečného produktu. Takéto vzťahy na vysokej úrovni medzi firmou a zákazníkmi sú ďalším potenciálnym zdrojom diferenciácie.

Rôzne priemyselné odvetvia majú rôzne základy pre diferenciáciu, čo má veľký význam pre konkurenčnú výhodu krajín. Existuje niekoľko odlišných typov vzťahov medzi firmami a klientmi a firmy v rôznych krajinách používajú rôzne prístupy na ich zlepšenie. Švédske, nemecké a švajčiarske firmy často uspejú v odvetviach, ktoré si vyžadujú úzku spoluprácu so zákazníkmi a vysoké nároky na popredajný servis. Naproti tomu japonským a americkým firmám sa darí tam, kde je produkt viac štandardizovaný.

Koncept hodnotového reťazca umožňuje lepšie pochopiť nielen typy konkurenčnej výhody, ale aj úlohu konkurencie pri jej dosahovaní. Rozsah konkurencie je dôležitý, pretože určuje smerovanie firmy, spôsob, akým sa tieto činnosti vykonávajú, a konfiguráciu hodnotového reťazca. Výberom úzkeho cieľového segmentu trhu môže firma doladiť svoje aktivity podľa požiadaviek tohto segmentu a tým potenciálne získať nákladové výhody alebo odlíšenie sa v porovnaní s konkurentmi pôsobiacimi na širšom trhu. Na druhej strane zacielenie na široký trh môže poskytnúť konkurenčnú výhodu, ak je firma schopná pôsobiť v rôznych priemyselných segmentoch alebo dokonca v niekoľkých príbuzných odvetviach. Nemecké chemické spoločnosti (BASF, Bayer, Hoechst a iné) teda súťažia vo výrobe širokej škály chemických produktov, ale určité skupiny produktov sa vyrábajú v rovnakých závodoch a majú spoločné distribučné kanály.

Nemálo dôležitý dôvod konkurenčná výhoda – v tom, že podnik si vyberá oblasť konkurencie, ktorá je odlišná od tej, ktorú si zvolili konkurenti (iný segment trhu, svetový región), alebo kombinovaním produktov príbuzných odvetví. Ďalšou bežnou technikou na zvýšenie konkurenčnej výhody je byť medzi prvými firmami, ktoré prejdú ku globálnej konkurencii, zatiaľ čo ostatné domáce firmy sú stále obmedzené na domáci trh. Domovská krajina zohráva dôležitú úlohu v tom, ako sa tieto konkurenčné rozdiely prejavujú.

Zachovanie konkurenčných výhod

Výhody vyššieho rádu (vlastná technológia, diferenciácia založená na jedinečných produktoch alebo službách, reputácia firmy založená na posilnenom marketingovom úsilí alebo úzke vzťahy so zákazníkmi posilnené nákladmi na zmenu dodávateľa k zákazníkovi) môžu byť držané dlhšie. Majú určité vlastnosti.

Po prvé, na dosiahnutie takýchto výhod sú potrebné veľké zručnosti a schopnosti – špecializovaný a vyškolenejší personál, vhodné technické vybavenie a v mnohých prípadoch úzke vzťahy s kľúčovými zákazníkmi.

Po druhé, výhody vysokej úrovne sú zvyčajne možné pod podmienkou dlhodobých a intenzívnych kapitálových investícií do výrobných zariadení, do špecializovaného školenia personálu, často spojeného s rizikom, v oblasti výskumu a vývoja pre marketing. Vykonávaním určitých činností (reklama, predaj produktov) vznikajú hmotné a nehmotné hodnoty - povesť spoločnosti, dobré vzťahy so zákazníkmi a základňa odborných znalostí. Na zmenenú situáciu často ako prvá zareaguje firma, ktorá do týchto aktivít investuje dlhšie ako konkurencia. Konkurenti budú musieť investovať toľko, ak nie viac, aby získali rovnaké výhody, alebo vymyslieť spôsoby, ako ich dosiahnuť bez tak veľkých výdavkov. Nakoniec, najdlhšie trvajúce výhody sú kombinácia veľkých kapitálových investícií s lepšou výkonnosťou, vďaka čomu sú výhody dynamické. Neustále investície do nových technológií, marketing, rozvoj siete značkových služieb po celom svete či rýchly vývoj nových produktov to konkurentom ešte viac sťažujú. Výhody vyššieho rádu nielenže trvajú dlhšie, ale sú spojené aj s vyššou úrovňou produktivity.

Prínosy založené len na nákladoch nebývajú také trvalé ako výhody založené na diferenciácii. Jedným z dôvodov je, že akýkoľvek zdroj zníženia nákladov, bez ohľadu na to, aký jednoduchý, môže firmu okradnúť o nákladovú výhodu naraz. Ak je teda pracovná sila lacná, je možné prekonať firmu s oveľa vyššou produktivitou, zatiaľ čo v prípade diferenciácie je na prekonanie konkurencie zvyčajne potrebné ponúknuť rovnaký súbor produktov, ak nie viac. Okrem toho sú nákladové výhody zraniteľnejšie, pretože zavádzanie nových produktov alebo iné formy diferenciácie môžu zničiť výhodu získanú výrobou starých produktov.

Druhým, ktorý určuje zachovanie konkurenčnej výhody, je počet jasných zdrojov konkurenčnej výhody, ktoré majú firmy k dispozícii. Ak sa firma spolieha len na jednu výhodu (povedzme na lacnejší dizajn alebo prístup k lacnejším surovinám), konkurenti sa ju pokúsia o túto výhodu pripraviť alebo nájsť spôsob, ako ju obísť zarábaním na niečom inom. Firmy, ktoré sú na čele už mnoho rokov, sa snažia zabezpečiť si pre seba čo najviac výhod na všetkých článkoch hodnotového reťazca. Prítomnosť spoločnosti viac výhody oproti konkurentom výrazne komplikuje ich úlohu.

Tretím a najdôležitejším dôvodom udržania konkurenčnej výhody je neustála modernizácia výroby a iných činností. Ak líder po dosiahnutí výhody zaspí na vavrínoch, takmer každú výhodu nakoniec skopírovali konkurenti. Ak si chcete udržať výhodu, nemôžete stáť na mieste: firma musí vytvárať nové výhody aspoň tak rýchlo, ako konkurenti dokážu kopírovať existujúce.

Hlavnou úlohou je neustále zlepšovať výkonnosť spoločnosti s cieľom posilniť existujúce výhody, napríklad efektívnejšie prevádzkovať výrobné zariadenia alebo poskytovať flexibilnejšie služby zákazníkom. Potom to bude pre konkurentov ešte ťažšie obísť, pretože na to budú musieť urýchlene zlepšiť svoj vlastný výkon, na čo možno jednoducho nemajú silu.

Napriek tomu je z dlhodobého hľadiska pre udržanie konkurenčnej výhody potrebné rozširovať množinu jeho zdrojov a zlepšovať ich, prechádzať k výhodám vyššieho rádu, ktoré trvajú dlhšie. Na udržanie výhody je potrebná zmena; Firmy musia využívať trendy v odvetví bez toho, aby ich ignorovali. Firmy musia investovať aj do ochrany oblastí, ktoré sú citlivé na konkurenciu.

Aby si firmy udržali svoje pozície, musia sa niekedy vzdať existujúcich výhod, aby získali nové. Ak však firma tento krok neurobí, bez ohľadu na to, aký ťažký a neintuitívny sa môže zdať, konkurenti to pre ňu urobia a nakoniec vyhrajú.

Dôvod, prečo si len málo firiem dokáže udržať vedúce postavenie, je ten, že pre každú úspešnú organizáciu je mimoriadne ťažké a frustrujúce zmeniť stratégiu. Úspech plodí spokojnosť; úspešná stratégia sa stáva rutinou; prestáva hľadať a analyzovať informácie, ktoré by ho mohli zmeniť. Stará stratégia nadobúda auru svätosti a neomylnosti a je hlboko zakorenená v myslení firmy. Akýkoľvek návrh na zmenu sa považuje takmer za zradu záujmov firmy Úspešné firmy často hľadajú predvídateľnosť stability; plne ich zamestnáva udržiavanie dosiahnutých pozícií a vykonávanie zmien obmedzuje skutočnosť, že spoločnosť má čo stratiť. Až keď zo starých výhod nič nezostane, uvažujú o nahradení starých výhod alebo pridaní nových. A stará stratégia je už skostnatená a keď dôjde k zmenám v štruktúre odvetvia, zmení sa vedenie. Inovátori a noví lídri sú malé firmy, ktorých ruky nezväzuje história a predchádzajúce investície. Okrem toho je zmena stratégie blokovaná aj tým, že predchádzajúca stratégia firmy je stelesnená v zručnostiach organizačné štruktúry, špecializované vybavenie a povesť firmy a s novou stratégiou možno „nezarobia“. Nie je sa čomu čudovať, pretože práve na takejto špecializácii je získanie výhody založené. Prebudovanie hodnotového reťazca je náročný a nákladný proces. Vo veľkých spoločnostiach navyše samotná veľkosť firmy sťažuje zmenu stratégií. Proces zmeny stratégie si často vyžaduje finančné obete a problematickú, často bolestivú reštrukturalizáciu firmy. Firmám, ktoré nie sú zaťažené starou stratégiou a predchádzajúcimi investíciami, bude pravdepodobne lacnejšie prijať novú stratégiu (čisto z finančného hľadiska, nehovoriac o menších organizačných problémoch). To je jeden z dôvodov, prečo vyššie spomínaní outsideri pôsobia ako komodity.

Ďalej, taktiky zamerané na udržanie konkurenčnej výhody pre firmy, ktoré sa presadili v tomto odvetví, sú v mnohých ohľadoch niečo neprirodzené. Najčastejšie firmy prekonávajú zotrvačnosť myslenia a prekážky rozvoja výhod pod tlakom konkurencie, vplyvom kupujúcich alebo čisto technickými ťažkosťami. Len málo firiem prispieva významnými výhodami alebo dobrovoľne mení stratégiu; väčšina to robí z nutnosti a deje sa to najmä pod tlakom zvonku (t.j. vonkajšieho prostredia), a nie zvnútra.

Manažment spoločností, ktoré majú konkurenčné výhody, je vždy v trochu znepokojujúcom stave. Ostro cíti ohrozenie vedúcej pozície svojej firmy zvonku a podniká odvetné opatrenia. Dôležitou otázkou je vplyv situácie v krajine na konanie manažmentu firiem.

Strategické riadenie je navrhnuté tak, aby zabezpečilo prežitie spoločnosti v dlhodobom horizonte. Samozrejme, pokiaľ ide o prežitie v konkurenčnom trhovom prostredí, nie je pochýb o tom, že spoločnosť môže pretiahnuť mizernú existenciu. Je veľmi dôležité pochopiť, že akonáhle niekto z tých, ktorí sú spojení so spoločnosťou, toto spojenie sa nestane radosťou, odsťahuje sa zo spoločnosti a po chvíli zomrie. Prežitie v dlhodobom horizonte teda automaticky znamená, že podnik sa celkom úspešne vyrovnáva so svojimi úlohami a prináša uspokojenie tým, ktorí vstupujú do sféry jeho obchodnej interakcie s jeho činnosťou. V prvom rade sa to týka zákazníkov, zamestnancov spoločnosti a jej majiteľov.

Koncept konkurenčnej výhody

Ako si môže organizácia zabezpečiť dlhodobé prežitie, ktoré jej musí byť vlastné, aby mohla zvládať svoje úlohy? Odpoveď na túto otázku je celkom zrejmá: organizácia musí vyrábať produkt, ktorý bude dôsledne hľadať kupujúcich. To znamená, že výrobok musí byť po prvé pre kupujúceho taký zaujímavý, že je pripravený dať zaň peniaze, a po druhé, zaujímavejší pre kupujúceho ako výrobok podobný alebo podobný v spotrebiteľských kvalitách vyrábaný inými firmami. Ak má výrobok tieto dve vlastnosti, potom sa hovorí, že výrobok má konkurenčné výhody.

Preto môže firma úspešne existovať a rozvíjať sa len vtedy, ak má jej produkt konkurenčné výhody. Strategický manažment je vyzvaný na vytváranie konkurenčných výhod.

Úvaha o problematike vytvárania a udržiavania konkurenčných výhod zahŕňa analýzu vzťahu a tým aj interakcie troch subjektov trhového prostredia.Prvým subjektom je „naša“ firma, ktorá vyrába určitý produkt, napr. Tretím zabijakom sú konkurenti, ktorí sú pripravení predať svoje výrobky kupujúcemu, ktorý dokáže uspokojiť rovnakú potrebu ako výrobok vyrobený „našou“ firmou. Hlavná vec v tomto trhovom „milostnom“ trojuholníku je kupujúci. Konkurenčnými výhodami produktu je teda hodnota pre kupujúceho obsiahnutá v produkte, ktorá ho povzbudzuje ku kúpe tohto produktu. Konkurenčná výhoda nemusí nevyhnutne vyplynúť z porovnávania produktu „našej“ firmy s produktmi konkurencie. Môže sa stať, že na trhu nie sú firmy ponúkajúce konkurencieschopný produkt, no produkt „našej“ firmy nie je na predaj. To znamená, že nemá dostatočnú hodnotu pre kupujúceho ani konkurenčné výhody.

Druhy konkurenčných výhod

Čo vytvára konkurenčnú výhodu? Predpokladá sa, že na to existujú dve možnosti. Po prvé, samotný produkt môže mať konkurenčné výhody. Jednou z konkurenčných výhod produktu je jeho cenová funkcia. Kupujúci si veľmi často kúpi výrobok len preto, že je lacnejší ako iné výrobky s podobnými spotrebiteľskými vlastnosťami. Niekedy sa produkt kúpi len preto, že je veľmi lacný. K takýmto nákupom môže dôjsť aj vtedy, ak produkt nemá pre kupujúceho žiadny úžitok.

Druhým typom konkurenčnej výhody je diferenciácie. V tomto prípade hovoríme o skutočnosti, že výrobok má charakteristické vlastnosti, ktoré ho robia atraktívnym pre kupujúceho. Diferenciácia nemusí nevyhnutne súvisieť so spotrebiteľskými (úžitkovými) vlastnosťami produktu (spoľahlivosť, jednoduchosť použitia, dobré funkčné vlastnosti atď.). Dá sa to dosiahnuť na úkor takých vlastností, ktoré nemajú nič spoločné s jeho úžitkovými spotrebiteľskými vlastnosťami, napríklad na úkor značky.

Po druhé, okrem vytvorenia konkurenčnej výhody v produkte sa firma môže snažiť vytvoriť konkurenčnú výhodu vo svojom produkte. postavenie na trhu. Dosahuje sa to zabezpečením kupujúceho, alebo, inými slovami, monopolizáciou časti trhu. Táto situácia je v zásade v rozpore s trhovými vzťahmi, pretože v nej je kupujúci zbavený možnosti výberu. V reálnej praxi sa však mnohým firmám darí pre svoj produkt takúto konkurenčnú výhodu nielen vytvoriť, ale aj dlhodobo udržať.

Stratégia vytvárania konkurenčnej výhody

Existujú tri stratégie na vytvorenie konkurenčnej výhody. Prvá stratégia je cenové vedenie. Pri tejto stratégii sú stredobodom záujmu firmy pri vývoji a výrobe produktu náklady. Hlavnými zdrojmi vytvárania cenových výhod sú:

Racionálne obchodné riadenie založené na nahromadených skúsenostiach;

Úspory z rozsahu znížením nákladov na jednotku výstupu so zvýšením objemu výroby;

Úspory na rozmanitosti v dôsledku zníženia nákladov v dôsledku synergického efektu, ktorý sa vyskytuje pri výrobe rôznych produktov;

Optimalizácia vnútropodnikovej komunikácie, prispievajúca k znižovaniu celofiremných nákladov;

Integrácia distribučných sietí a zásobovacích systémov;

Optimalizácia činnosti spoločnosti v čase;

Geografická poloha aktivít spoločnosti, ktorá umožňuje dosiahnuť zníženie nákladov pomocou miestnych funkcií.

Uvedenie do života tse nová stratégia Pri vytváraní konkurenčnej výhody pre produkt by firma nemala zabúdať, že jej produkt musí zároveň spĺňať určitú úroveň diferenciácie, len v tomto prípade môže mať cenový leadership významný efekt. Ak je kvalita produktu cenového lídra výrazne nižšia ako kvalita podobných produktov, potom na vytvorenie cenovej konkurenčnej výhody môže byť potrebné znížiť cenu natoľko, že to môže viesť k negatívne dôsledky pre firmu. Malo by sa však pamätať na to, že stratégia cenového vodcovstva a stratégia diferenciácie by sa nemali miešať a ešte viac by sa nemali pokúšať o ich implementáciu súčasne.

Diferenciáciaje druhou stratégiou vytvárania konkurenčnej výhody. Touto stratégiou sa firma snaží dať produktu niečo výrazné, nezvyčajné, čo sa môže kupujúcemu páčiť a za čo je kupujúci ochotný zaplatiť. Stratégia diferenciácie má za cieľ urobiť produkt odlišným od toho, čo robia konkurenti. Aby to firma dosiahla, musí ísť nad rámec funkčných vlastností produktu.

Firmy nemusia nevyhnutne používať diferenciáciu na získanie cenovej prirážky. Diferenciácia môže napomôcť rozšíreniu predaja zvýšením počtu predaných produktov alebo stabilizáciou spotreby bez ohľadu na výkyvy dopytu na trhu.

V prípade implementácie stratégie vytvárania konkurenčných výhod prostredníctvom diferenciácie je veľmi dôležité zamerať sa na spotrebiteľské priority a záujmy kupujúceho. Už skôr sa hovorilo, že stratégia diferenciácie zahŕňa vytvorenie produktu, ktorý je svojim spôsobom jedinečný, odlišný od produktov konkurentov. Je však dôležité pamätať na to, že na získanie konkurenčnej výhody je potrebné, aby nezvyčajnosť produktu, jeho novosť alebo jedinečnosť mala pre kupujúceho hodnotu. Preto stratégia diferenciácie predpokladá ako východiskový bod štúdium záujmov spotrebiteľa. Na to potrebujete:

Stačí jasne prezentovať nielen to, kto je kupujúci, ale aj to, kto o kúpe rozhoduje;

Preštudovať si spotrebiteľské kritériá, podľa ktorých sa pri kúpe produktu rozhoduje (cena, funkčné vlastnosti, záruky, dodacia lehota atď.);

Určte faktory, ktoré formujú predstavu kupujúceho o produkte (zdroje informácií o vlastnostiach produktu, imidž atď.).

Potom, na základe schopnosti vytvoriť produkt s primeranou mierou diferenciácie a primeranej ceny (cena by mala umožniť kupujúcemu kúpiť diferencovaný produkt), môže spoločnosť začať tento produkt vyvíjať a vyrábať.

Treťou stratégiou, ktorú môže firma použiť na vytvorenie konkurenčnej výhody vo svojom produkte, je zamerať sa na záujmy konkrétnych spotrebiteľov. V tomto prípade spoločnosť vytvára svoj produkt špeciálne pre konkrétnych zákazníkov. Koncentrovaná tvorba produktu je spojená s tým, že sa buď uspokojí nejaká nezvyčajná potreba určitej skupiny ľudí (v tomto prípade je produkt firmy veľmi špecializovaný), alebo sa vytvorí špecifický systém prístupu k produktu (systém predaja a dodanie produktu). Pri presadzovaní stratégie sústredeného vytvárania konkurenčných výhod môže firma využívať cenovú príťažlivosť kupujúcich a zároveň diferenciáciu.

Ako vidno, všetky tri stratégie na vytváranie konkurenčných výhod majú výrazné charakteristické črty, ktoré nám umožňujú dospieť k záveru, že podnik si musí jasne definovať, akú stratégiu sa chystá implementovať a v žiadnom prípade tieto stratégie nemiešať. Zároveň je potrebné poznamenať, že medzi týmito stratégiami existuje určitý vzťah, a to by mali firmy zohľadniť aj pri vytváraní konkurenčných výhod.

Navigácia

« »

Práca na kurze

Konkurenčné výhody podniku

Úvod

1. Teoretický základ konkurenčné výhody podniku

1.1 Pojem a podstata konkurenčných výhod

2.2 Organizačná štruktúra OJSC „Arnest“

Záver

Keďže typickou chybou pri analýze tohto problému je zamieňanie pojmov konkurencieschopnosť a konkurenčná výhoda, preto tieto pojmy objasníme.

„Konkurencieschopnosť produktov je neoddeliteľnou súčasťou Porovnávacie charakteristiky produktu, komplexné posúdenie jeho parametrov (spotrebiteľských, ekonomických, organizačných a obchodných) vo vzťahu k požiadavkám trhu alebo parametrom podobných produktov. Skutočná konkurencieschopnosť produktu sa zisťuje iba porovnaním jeho parametrov významných pre spotrebiteľov s vlastnosťami a podmienkami predaja podobných konkurenčných produktov. “

„Konkurencieschopnosť je vlastnosť objektu charakterizovaná stupňom skutočného alebo potenciálneho uspokojenia špecifickej potreby ním v porovnaní s podobnými predmetmi prezentovanými na trhu. Konkurencieschopnosť určuje schopnosť obstáť v konkurencii v porovnaní s podobnými objektmi na danom trhu. “

Konkurencieschopnosť podniku – schopnosť konkurovať na trhu iným výrobcom a dodávateľom podobných produktov, a to tak z hľadiska miery, do akej ich tovary alebo služby spĺňajú špecifické potreby zákazníkov, ako aj z hľadiska efektívnosti podnikania. Najčastejšie ho hodnotia špecialisti spoločnosti a konkurenčné výhody hodnotia spotrebitelia, ktorí porovnávajú ponuky spoločnosti a jej konkurentov. V tomto zmysle je relatívny aj pojem konkurenčná výhoda. Konkurenčné výhody umožňujú dosiahnuť väčšiu lojalitu spotrebiteľov, podľa toho do značnej miery určujú konkurenčnú stratégiu firmy, t. spôsob, akým súťaží.

„Konkurenčnou výhodou sú charakteristické črty spoločnosti a jej produktu v očiach spotrebiteľov. “

"Konkurenčné výhody predmetov môžu byť dedičné, konštruktívne, technologické, informačné, kvalifikačné, manažérske, prírodné a klimatické atď."

„Konkurenčnou výhodou systému je akákoľvek exkluzívna hodnota, ktorú systém vlastní a ktorá mu dáva nadradenosť nad jeho konkurentmi. “

„Kľúčové faktory konkurenčného úspechu sa bežne označujú ako faktory vyplývajúce z požiadaviek trhu, ktoré môžu spoločnosti poskytnúť výhodu nad jej konkurentmi. “

„Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi často spočíva v snahe dosiahnuť výhodnú pozíciu všetkými prostriedkami, taktikou cenovej konkurencie, propagáciou produktu na trhu a intenzívnou reklamou. “

„Poznanie schopností spoločnosti a zdrojov konkurenčného vplyvu vám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže ísť spoločnosť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť. Ak je spoločnosť nízkonákladovým výrobcom, bude schopná postaviť sa proti sile spotrebiteľov, pretože im bude môcť predávať výrobky, ktoré nie sú zraniteľné voči substitučným výrobkom. “

Zdroje konkurenčnej výhody sú rôzne, ale najčastejšie sú založené na:

O prevádzkovej efektívnosti, t.j. vykonávanie podobných činností lepšie ako konkurencia (kvalita služby alebo kvalita produktu, prevádzkové hodiny a miesto, rýchlosť služby, výhodnosť nákladov atď.);

Strategické polohovanie, t.j. vykonávanie činností, ktoré sú oddelené od konkurentov alebo vykonávanie podobných činností, ale iným spôsobom. Strategické polohovanie je založené na konkurenčnej výhode (kľúčová konkurenčná výhoda). Môže to byť jedinečnosť produktu alebo služby, imidž značky, technologické vedúce postavenie, jedinečná kombinácia činností atď.

Takže ponuka spoločnosti musí byť pre spotrebiteľov zmysluplná, aby mohla byť klasifikovaná ako konkurenčná výhoda. Miera významnosti sa však líši.

„Aby sa konkrétny faktor stal pre spoločnosť konkurenčnou výhodou, musí mať pre spotrebiteľov kľúčový význam a zároveň musí byť založený na jedinečnosti podnikania spoločnosti. “

Najcitovanejší autor v zahraničných a domácej literatúry podľa teórie konkurencie manažmentom konkurenčných výhod je M. Porter. V ďalšom odseku ročníková práca Zvážime teóriu konkurenčnej výhody Michaela Portera.

1.2 Teória konkurenčnej výhody Michaela Portera

Aby každý systém prežil alebo vyhral v tvrdej konkurencii, musí mať určité výhody oproti svojim konkurentom. V posledných rokoch takmer každá kniha o konkurencii, konkurenčnej výhode alebo konkurencieschopnosti odkazuje na kľúčovú knihu Michaela Portera International Competition.

M. Porter navrhol súbor typických stratégií založených na myšlienke, že každá z nich je založená na konkurenčnej výhode a podnik ju musí dosiahnuť výberom vlastnej stratégie. Musí sa rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody chce získať a v akej oblasti.

„Prvým komponentom strategickej voľby v rámci tohto modelu je teda konkurenčná výhoda, ktorá sa delí na dva hlavné typy: nižšie náklady a diferenciácia produktov. “

„Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvíjať, vyrábať a predávať porovnateľný produkt za nižšie náklady ako konkurencia. Predajom tovaru za rovnakú (alebo približne rovnakú) cenu ako konkurenti spoločnosť v tomto prípade získava veľký zisk. “

Ťažké, ale stále možné získať konkurenčnú výhodu založenú na nižších nákladoch a diferenciácii. Každá efektívna stratégia však musí venovať pozornosť všetkým druhom konkurenčnej výhody, aj keď nie striktne dodržiavať jednu z nich. Firma zameraná na nízke náklady musí stále poskytovať prijateľnú kvalitu a služby. Rovnako tak produkt firmy, ktorá vyrába diferencované produkty, by nemal byť taký drahý ako produkty konkurencie, aby bol pre firmu na škodu.

„Konkurenčná výhoda firmy je určená tým, ako jasne dokáže organizovať vzťahy s dodávateľmi a zákazníkmi. Lepšou organizáciou týchto prepojení môže firma získať konkurenčnú výhodu. Pravidelné a včasné dodávky môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a znížiť požiadavky na zásoby. K týmto prepojeniam dochádza, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. »

Vzťahy často vedú k tomu, že dodatočné náklady na „napasovanie“ jednotlivých činností k sebe sa v budúcnosti vyplatia. Spoločnosti musia znášať takéto náklady v súlade so svojou stratégiou v mene konkurenčnej výhody.

M. Porter poznamenáva, že firmy získavajú konkurenčnú výhodu:

so sídlom v tých krajinách, ktoré umožňujú najrýchlejšiu akumuláciu špecializovaných zdrojov a zručností;

Ak má domovská krajina firmy dostupnejšie a presnejšie informácie o potrebách tovarov a technológií;

Ak je možná trvalá investícia;

Ak sa záujmy vlastníkov, manažérov a zamestnancov zhodujú.

„Jedným z hlavných cieľov mnohých organizácií je teda dosiahnuť výhodu nad priamymi konkurentmi. Ústredná otázka znie: ako organizácia získa túto výhodu? M. Porter odpovedá na túto dôležitú otázku zdôraznením kľúčových všeobecných stratégií. “

Tri takéto stratégie sú nákladové vodcovstvo, individualizácia a zameranie. O každom z nich sa bude diskutovať v ďalšej časti práce v kurze.

1.3 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa M. Portera

Stratégie dosahovania konkurenčných výhod patria do skupiny konkurenčných stratégií, kam patria aj stratégie správania sa v konkurenčnom prostredí. Každá z týchto stratégií vychádza z potreby dosiahnuť určitú konkurenčnú výhodu.

„Konkurenčnými výhodami sa tu rozumie jedinečný hmotný alebo nehmotný majetok spoločnosti alebo osobitná spôsobilosť v oblastiach činnosti, ktoré sú pre toto podnikanie dôležité (zariadenie, ochranná známka, vlastníctvo surovín, flexibilita, adaptabilita, kvalifikácia personálu a pod.). “

Všimnite si, že konkurenčné výhody moderných firiem nie vždy súvisia s výrobnou technológiou, veľmi často sa presúvajú do štádia marketingu, služieb, výskumu a vývoja, manažérskych a finančných inovácií. Konkurenčné výhody sa zvyčajne realizujú na úrovni strategických obchodných jednotiek. Zvážte vlastnosti hlavných stratégií na dosiahnutie konkurenčných výhod.

Analýza konkurenčného prostredia a určenie konkurenčného postavenia organizácie zahŕňa určenie komplexnosti a dynamiky konkurenčného prostredia. Univerzálnymi metódami takejto analýzy sú model piatich síl M. Portera a analýza nákladov konkurentov.

Model piatich síl zahŕňa vykonanie štrukturálnej analýzy založenej na určení intenzity konkurencie a štúdiu hrozby potenciálnych konkurentov vstupujúcich na trh, sily kupujúcich, sily dodávateľov, hrozby zo strany náhrad za produkt alebo službu.

Analýza nákladov konkurencie sa scvrkáva na identifikáciu strategických faktorov ovplyvňujúcich náklady, samotnú analýzu nákladov a modelovanie nákladov konkurentov.

„Na získanie konkurenčnej výhody môže firma použiť tri všeobecné konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo (úlohou je dosiahnuť nákladové vodcovstvo v určitej oblasti pomocou súboru opatrení na ich kontrolu), individualizácia (predpokladá sa dosiahnutie produktu, resp. odlišnosť servisnej organizácie od produktov alebo služieb konkurencie).v tejto oblasti), zameranie (úlohou je zamerať sa na špecifickú skupinu, segment trhu alebo geografický región). “

Vedenie nákladov. Pri implementácii tejto stratégie je úlohou dosiahnuť vedúce postavenie z hľadiska nákladov vo svojom odvetví prostredníctvom súboru funkčných opatrení zameraných na riešenie tohto konkrétneho problému. Ako stratégia zahŕňa prísnu kontrolu nákladov a režijných nákladov, minimalizáciu výdavkov v oblastiach ako výskum a vývoj, reklama atď. Potrebná je aj celá vrstva kupujúcich, ktorí pociťujú výhodu nízkych nákladov vyjadrených v cenách.

Nízkonákladová pozícia poskytuje organizácii dobré výnosy v jej odvetví, aj keď v jej odvetví existuje tvrdá konkurencia. Stratégia nákladového vodcovstva často vytvára nový základ pre hospodársku súťaž v odvetviach, kde už existuje tvrdá konkurencia v rôznych formách.

Individualizácia. Táto stratégia zahŕňa odlíšenie produktu alebo služby organizácie od produktov alebo služieb, ktoré ponúkajú konkurenti v tomto odvetví. Ako ukazuje Porter, prístup k personalizácii môže mať mnoho podôb, vrátane imidžu, značky, technológie, charakteristických vlastností, špeciálneho zákazníckeho servisu atď.

Prispôsobenie si vyžaduje seriózny výskum a vývoj, ako aj marketing. Okrem toho by kupujúci mali dať záľubu každému produktu ako niečomu jedinečnému. Potenciálnym rizikom stratégie je zmena na trhu alebo uvoľnenie analógov, ktoré môžu iniciovať konkurenti, čo zničí akúkoľvek konkurenčnú výhodu, ktorú už spoločnosť dosiahla.

„Stratégia zamerania zahŕňa výber úzkeho segmentu alebo skupiny segmentov v odvetví a uspokojovanie potrieb tohto segmentu efektívnejšie, ako to dokážu konkurenti obsluhujúci širší segment trhu. Stratégiu zamerania môže uplatniť ako nákladový líder obsluhujúci daný segment, tak aj diferenciátor, ktorý spĺňa špeciálne požiadavky trhového segmentu spôsobom, ktorý umožňuje vysokú cenu. “

Firmy tak môžu súťažiť široko (obsluhovať viaceré segmenty) alebo sa sústrediť úzko (cielená akcia). Obe možnosti stratégie zamerania sú založené na rozdieloch medzi cieľovým a zvyškom priemyselných segmentov. Práve tieto rozdiely možno nazvať dôvodom vytvorenia segmentu, ktorý je slabo obsluhovaný konkurentmi, ktorí vykonávajú rozsiahle činnosti a nemajú schopnosť prispôsobiť sa špecifickým potrebám tohto segmentu. Firma zameraná na náklady môže prekonať spotrebiteľsky orientovanú firmu svojou schopnosťou eliminovať „excesy“, ktoré nie sú v danom segmente ocenené.

V prípade zvolenia tejto stratégie je hlavnou úlohou sústrediť sa na špecifickú skupinu spotrebiteľov, trhový segment alebo geograficky izolovaný trh. Cieľom je dobre slúžiť konkrétnemu cieľu, nie priemyslu ako celku.

Predpokladá sa, že organizácia tak bude schopná obslúžiť úzku cieľovú skupinu lepšie ako jej konkurenti. Táto pozícia poskytuje ochranu pred všetkými konkurenčnými silami. Zameranie môže tiež znamenať vedenie nákladov alebo prispôsobenie produktu/služby.

1.4 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa F. Kotlera

F. Kotler ponúka vlastnú klasifikáciu konkurenčných stratégií na základe trhového podielu, ktorý vlastní podnik (firma):

1. Stratégia „vodcu“. „Vedúca“ firma na produktovom trhu má dominantné postavenie, čo si uvedomujú aj jej konkurenti. Vedúca firma má k dispozícii súbor strategických alternatív:

Expanzia primárneho dopytu, zameraná na objavenie nových spotrebiteľov produktu, rozšírenie rozsahu jeho použitia, zvýšenie jednorazového použitia produktu, čo je zvyčajne vhodné uplatniť v počiatočných fázach životného cyklu produktu defenzívnu stratégiu ktoré inovátor využíva na ochranu svojho podielu na trhu pred najnebezpečnejšími konkurentmi;

Ofenzívna stratégia, spočívajúca najčastejšie vo zvyšovaní ziskovosti maximalizáciou zážitkového efektu. Ako však ukazuje prax, existuje určitá hranica, nad ktorou sa ďalšie zvyšovanie podielu na trhu stáva nerentabilným;

Stratégia demarketingu, ktorá zahŕňa zníženie podielu na trhu, aby sa predišlo obvineniam z monopolu.

2. Stratégia „Výzva“. Firma, ktorá nezastáva dominantné postavenie, môže zaútočiť na lídra, t.j. vyzvite ho. Účelom tejto stratégie je zaujať miesto vodcu. Kľúčovým sa v tomto prípade stáva riešenie dvoch najdôležitejších úloh: výber odrazového mostíka pre útok na vodcu a posúdenie možností jeho reakcie a obrany.

3. Stratégia „nasledovania vodcu“. „Nasledujúci vodca“ je konkurent s malým podielom na trhu, ktorý volí adaptívne správanie, pričom svoje rozhodnutia zosúlaďuje s rozhodnutiami konkurentov. Takáto stratégia je najtypickejšia pre malé podniky, preto sa pozrime bližšie na možné strategické alternatívy, ktoré malým podnikom poskytujú najprijateľnejšiu úroveň ziskovosti.

Kreatívna segmentácia trhu. Malá firma by sa mala zamerať len na určité segmenty trhu, v ktorých môže lepšie uplatniť svoju kompetenciu alebo byť pružnejšia, aby sa vyhla veľkým konkurentom.

Využite výskum a vývoj efektívne. Keďže malé podniky nemôžu konkurovať veľkým firmám v oblasti základného výskumu, musia zamerať výskum a vývoj na zlepšovanie technológií s cieľom znížiť náklady.

Zostaň malý. Úspešné malé podniky sa zameriavajú skôr na zisk ako na zvyšovanie predaja alebo podielu na trhu a majú tendenciu sa skôr špecializovať ako diverzifikovať.

Silný vodca. Vplyv manažéra v takýchto firmách presahuje rámec formulovania stratégie a jej komunikácie so zamestnancami, zahŕňa aj riadenie súčasných aktivít firmy.

4. Stratégia špecialistu, „Špecialista“ sa zameriava hlavne len na jeden alebo viacero trhových segmentov, t.j. viac ho zaujíma kvalitatívna stránka podielu na trhu.

Zdá sa, že táto stratégia je najviac spojená so zameraním stratégie M. Portera. Navyše, napriek tomu, že „špecializovaná“ firma určitým spôsobom dominuje na svojej trhovej medzere, musí z pohľadu trhu s týmto produktom (v širšom zmysle) ako celku súčasne realizovať stratégiu „nasledovania líder".

1.5 Klasifikácia konkurenčných výhod organizácie

Riadenie konkurenčných výhod podniku sa vykonáva podľa rovnakých riadiacich (riadiacich) funkcií ako riadenie iných objektov.

„Faktory konkurenčnej výhody organizácie sa delia na vonkajšie, ktorých prejav v malej miere závisí od organizácie, a vnútorné, takmer úplne determinované manažmentom organizácie. »

Tabuľka 1.1 Zoznam externých faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Vonkajší faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť na dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody v Rusku
Úroveň konkurencieschopnosti krajiny	Otvorte organizáciu v krajine s vysokou úrovňou konkurencieschopnosti alebo zvýšte konkurencieschopnosť svojej krajiny
Úroveň konkurencieschopnosti priemyslu	Prijať opatrenia na zvýšenie konkurencieschopnosti odvetvia alebo ho prenechať inému, konkurencieschopnejšiemu odvetviu
Úroveň konkurencieschopnosti regiónu	Prijať opatrenia na zvýšenie konkurencieschopnosti regiónu alebo z neho odísť do iného, konkurencieschopnejšieho regiónu
Štátna podpora malého a stredného podnikania v krajine a regiónoch	recyklovať legislatívneho rámca pre malé a stredné podniky so zameraním na efektívne a zákonné obchodné správanie
Právna úprava fungovania ekonomiky krajiny a regiónov	Prepracovať legislatívny rámec pre fungovanie ekonomiky ako systému kódexov a práv (konkurenčných, protimonopolných, administratívnych, pracovných atď.)
Otvorenosť spoločnosti a trhov	Rozvoj medzinárodnej spolupráce a integrácie, medzinárodná voľná súťaž
Vedecká úroveň ekonomického riadenia krajiny, priemyslu, regiónu a pod., použiteľnosť nástrojov novej ekonomiky	Aplikácia ekonomických zákonitostí fungovania trhových vzťahov uvedených v témach 2-5, zákonitosti organizácie v statike a dynamike, 20 vedeckých prístupov k riadeniu a špecifických princípov riadenia rôznych objektov, metód riadenia na všetkých úrovniach hierarchie. Ak vedúci neovláda vedecké metódy, interpret ich sotva zvládne.
Národný systém normalizácie a certifikácie	Aktivizácia práce v tejto oblasti, posilnenie kontroly dodržiavania medzinárodných noriem a dohôd, právna podpora harmonizácie s medzinárodným systémom
Štátna podpora rozvoja ľudstva	Desaťnásobne zvýšiť výdavky ruského rozpočtu na školstvo, zdravotníctvo a sociálnu sféru
Štátna podpora vedy a inovácií	Zlepšiť systém transferu (vývoj inovácií, ich inovácie a šírenie), desaťnásobne zvýšiť rozpočtové výdavky na vedu
Kvalita informačnej podpory manažmentu na všetkých úrovniach hierarchie	Vytváranie jednotných národných informačných centier pre oblasti alebo odvetvia národného hospodárstva, ktoré spĺňajú najnovšie poznatky vedy a techniky
Úroveň integrácie v rámci krajiny a v rámci globálneho spoločenstva	Vstup Ruska do medzinárodných organizácií a rozvoj podľa medzinárodných zákonov
Sadzby dane v krajine a regiónoch	Revidovať daňový systém, ak je to možné, ukotviť a zjednotiť sadzby
Úrokové sadzby v krajine a regiónoch	Prehodnotiť systém úrokových sadzieb na všetkých úrovniach riadenia a oblastiach investovania
Dostupnosť dostupných a lacných prírodných zdrojov	Zvýšiť podiel vyťažených zdrojov a podložia vo vlastníctve štátu aspoň na 50 %. Zlepšiť vládnu kontrolu nad míňaním zdrojov
Systém vzdelávania a rekvalifikácie riadiacich pracovníkov v krajine	Príjem medzinárodných, štátnych a sponzorských investícií v tejto oblasti a ich vynakladanie by malo byť pod kontrolou štátu a malo by poskytnúť konkrétny výsledok.
Klimatické podmienky a geografická poloha krajiny alebo regiónu	Chrániť prírodné prostredie, zlepšovať kvalitu životného prostredia a rozvíjať konkurenčné výhody v tejto oblasti
Úroveň konkurencie vo všetkých oblastiach činnosti v krajine	Komplexne formovať a realizovať trhové vzťahy

Tabuľka 1.2 Zoznam vnútorných faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Interný faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť na dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody
výrobná štruktúra organizácie	Projekčné organizácie založené na flexibilných výrobných systémoch, z automatizovaných modulov a systémov
poslaním organizácie	Poslanie by malo obsahovať originálny nápad, exkluzívne pole pôsobnosti, konkurencieschopný produkt, obľúbenú ochrannú známku, značku atď.
organizačná štruktúra organizácie	Organizačná štruktúra by mala byť postavená na základe stromu cieľov organizácie s horizontálnou koordináciou všetkých prác manažérom pre konkrétny produkt (problémovo-cieľová organizačná štruktúra)
Výrobná špecializácia	Uskutočniť návrh organizácie na základe analýzy princípov racionalizácie štruktúr a procesov pomocou metód modelovania
úroveň unifikácie a štandardizácie vyrábaných produktov a základné časti výroby	Vykonávať celý rad prác na zjednocovaní a štandardizácii rôznych objektov za účelom ich zefektívnenia podľa štandardných veľkostí, typov, metód atď.
účtovníctvo a regulácia výrobných procesov	Zaradiť do štruktúry organizácie automatizačné nástroje na účtovanie dodržiavania princípov proporcionality, kontinuity, paralelnosti, rytmu toku jednotlivých procesov
personál	Neustále vyberať personál, zvyšovať si jeho kvalifikáciu a vytvárať podmienky pre postup, motivovať kvalitnú a efektívnu prácu s cieľom zabezpečiť konkurencieschopnosť personálu
informačná a normatívno-metodická základňa riadenia	Pri navrhovaní a vývoji štruktúr by informačné systémy mali zahŕňať kvalitné informačné a regulačné a metodické dokumenty
sila konkurencie na výstupe a vstupe systému	Pri výbere oblasti činnosti a dodávateľov surovín, materiálov, komponentov, zariadení, personálu analyzujte silu konkurencie a vyberte si konkurencieschopných dodávateľov
Zdroj: dodávatelia prístup ku kvalitným lacným surovinám a iným zdrojom	Neustále analyzovať konkurenčné prostredie, počet dodávateľov, silu konkurencie medzi nimi, ich konkurencieschopnosť vybrať tých najlepších. Sledujte parametre trhu, aby ste nepremeškali možný prístup ku kvalitným a lacným surovinám
účtovníctvo a analýza využívania všetkých druhov zdrojov vo všetkých fázach životného cyklu veľkých objektov organizácie	Stimulovať vykonávanie takejto analýzy, pretože v budúcnosti bude pre organizáciu prioritou šetrenie zdrojov pre spotrebiteľov ich produktov, faktor konkurenčnej výhody.
optimalizácia efektívnosti zdrojov	Podporte prácu na optimalizácii zdrojov, keďže globálnym cieľom konkurencie je šetrenie zdrojov a zlepšenie kvality života
Technické: vlastnícky tovar	Pokračovať v práci na zvyšovaní počtu vynálezov a patentov
patentovaná technológia a vybavenie	Zvýšiť podiel progresívnych technologické vybavenie znížiť jeho priemerný vek
kvalita spracovania	Uplatňovať moderné metódy kontroly kvality a propagácie na udržanie konkurenčnej výhody
Manažérsky: manažéri	Zvýšiť podiel konkurencieschopných manažérov
analýza implementácie zákonov organizácie	Na základe výsledkov analýzy zákonov organizácie by sa mali vypracovať a implementovať opatrenia na zlepšenie procesov
organizácia dodávok surovín, materiálov, podľa princípu „just in time“	Udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysoký stupeň disciplíny počas celého materiálového cyklu.
fungovanie systému riadenia (konkurencieschopnosti) organizácie	Vyvinúť a implementovať systém
fungovanie systému manažérstva kvality v organizácii	Ďalšie udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokokvalifikovaný personál, používanie vedeckých metód riadenia
vykonávanie internej a externej certifikácie produktov a systémov	Systém manažérstva kvality musí spĺňať medzinárodné normy ISO 9000:2000. vedecké prístupy a princípy manažérstva kvality
Trh: prístup na trh pre zdroje potrebné pre organizáciu	Na získanie tejto výhody je potrebné študovať parametre trhov na vstupe systému (organizácie) a na jej udržanie je potrebné monitorovať infraštruktúru trhu
vedúce postavenie na trhu	Na udržanie tejto hlavnej výhody je potrebné neustále prijímať opatrenia na udržanie všetkých konkurenčných výhod organizácie.
exkluzivita produktu organizácie	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou patentovateľnosťou produktov, ktorá následne zabezpečuje ich konkurencieschopnosť v porovnaní s náhradnými produktmi.
exkluzivita distribučného kanála	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou úrovňou logistiky, ktorú udržiavajú konkurencieschopní obchodníci a predajcovia.
exkluzivita reklamy produktov organizácie	Na udržanie výhody sú potrební vysokokvalifikovaní pracovníci reklamy a dostatok financií na to.
efektívny systém podpory predaja a popredajného servisu	Výhodu dosahujú vysokokvalifikovaní ekonómovia, psychológovia a manažéri organizácie. samozrejme potrebné prostriedky
Prognózovanie cenovej politiky a trhovej infraštruktúry	Pre udržanie tejto konkurenčnej výhody je potrebné analyzovať vplyv zákona dopytu, ponuky, konkurencie a pod. na vaše produkty, mať kvalitnú informačnú základňu a kvalifikovaných odborníkov.
Efektívnosť fungovania organizácie: Ukazovatele rentability (podľa ukazovateľov rentability produktov, výroby, kapitálu, tržieb)	Ekonomické ukazovatele určujú kvalitu fungovania organizácie vo všetkých aspektoch a oblastiach. Preto, aby si organizácia udržala svoje konkurenčné výhody, musí zlepšiť vedeckú úroveň riadenia.
Intenzita použitia kapitálu (podľa obratových pomerov druhov zdrojov alebo kapitálu)	Úrovne ziskovosti, intenzita využitia kapitálu a finančná stabilita fungovania organizácie sa stanovujú individuálne
finančná udržateľnosť organizácie	Čím vyššia je sila konkurencie v odvetví, tým nižšia bude ziskovosť a náklady na tovar, ale tým vyššia bude kvalita tovaru.
Podiel vývozu tovarov náročných na vedu	Konkurencia je tiež faktorom zvyšovania efektívnosti využívania všetkých zdrojov.

Uvedené v tabuľke. 1.1 a 1.2 vonkajšie a vnútorné faktory konkurenčnej výhody organizácie sú maximum možného pre abstraktnú organizáciu. Pre konkrétny podnik môže byť počet konkurenčných výhod ľubovoľný.

„Hodnotu každého prínosu možno kvantifikovať a analyzovať v priebehu času. Len ťažko je však možné integrovať všetky výhody do jedného ukazovateľa. “

V zásade platí, že čím viac má organizácia konkurenčných výhod oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zlepšiť vedeckú úroveň riadenia, získať nové konkurenčné výhody a odvážnejšie hľadieť do budúcnosti.

1.6 Kľúčové faktory konkurenčného úspechu

Kľúčové faktory úspechu sa bežne označujú ako faktory vyplývajúce z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi.

Kľúčovým faktorom môže byť napríklad „niche“, t. j. neuspokojené potreby existujúcich výrobcov, ktoré môže uspokojiť navrhovaný produkt (alebo častejšie, pre ktorý by sa mal vyvinúť úplne nový produkt).

Každá firma si tak nájde segment trhu, ktorý momentálne nie je obsadený a etabluje sa na ňom, čo zabezpečuje komerčný úspech. Prirodzene, zakaždým bola „ekologická nika“ výrazne odlišná.

Kľúčovými faktormi úspechu môžu byť aj zmeny v distribučnej sieti, v politike výberu systému výroby komodít atď.

„Kľúčové faktory sa vždy odhalia porovnaním vášho produktu a vašej spoločnosti s konkurenciou. Po porovnaní sa najvyššia administratíva rozhodne, v akých ukazovateľoch by mala prekonať konkurenciu a v akých ukazovateľoch by sa mala s ňou vyrovnať alebo dokonca nejakým spôsobom vyniesť. “

Treba mať na pamäti, že niekedy sú kľúčové faktory úspechu takého charakteru, že ich spoločnosť nie je schopná vlastniť sama. To vyvoláva vážne pochybnosti o vhodnosti vstupu na tento trh a malo by to byť predmetom zvýšenej pozornosti vedenia spoločnosti.

„Pri riadení kľúčových faktorov je v prvom rade potrebné zistiť, ktoré „vonkajšie prostredie“ alebo „interné prostredie“ marketingu je zodpovedné za vznik prekážok pri využívaní kľúčových faktorov úspechu. Ďalej rozhodnúť, či je spoločnosť schopná zmeniť existujúci stav vecí; ak áno, vypracujte program zmeny a ak nie, zistite možnosť práce na inom trhu alebo sektore. “

Úloha prvkov vnútornej štruktúry spoločnosti, ktoré sa nazývajú „centrá zodpovednosti“, je v tejto veci veľmi významná. Veľmi často sa práve tu skrývajú kľúčové faktory úspechu. Strediská zodpovednosti sú tie útvary, ktorým sú pridelené špeciálne úlohy pri dosahovaní plánovaného finančného výkonu.

Nákladové strediská sú výrobné jednotky, ktoré stanovujú normy pre spotrebu materiálov a pracovných zdrojov. Cieľom vedúcich týchto stredísk je minimalizovať odchýlky skutočných nákladov od plánovaných.

Predajné strediská sú predajné jednotky, ktorým je zakázané znižovať ceny s cieľom zvýšiť predaj, ale majú nariadené snažiť sa o maximálny objem predaja.

Diskrečné strediská sú administratívne úseky, v ktorých nie je možné striktne stanoviť normy „náklady / výsledky“: tu je potrebné zabezpečiť čo najvyššiu kvalitu činností s flexibilitou výdavkovej položky marketingového rozpočtu.

Ziskové strediská – spravidla všetky divízie, tak či onak viazané na línie štruktúry „orientácie na produkt“ a výška zisku je stanovená na základe tých prvkov marketingu, ktoré je príslušná divízia skutočne schopná riadiť.

investičné centrá. V nich je ukazovateľom výkonnosti „návratnosť kapitálu“ (zisk mínus daň z vloženého kapitálu).Všetky tieto centrá (divízie firiem) majú také práva, aby mohli maximalizovať využitie svojich zdrojov. Kľúčové faktory konkurencieschopnosti teda poskytujú podniku konkurenčné výhody, čo vysvetľuje potrebu ich využitia v činnosti podniku.

2. Riadenie konkurenčných výhod v organizácii

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov. Spoločnosť vynakladá veľa času a peňazí na realizáciu sociálnych programov. Už viac ako 30 rokov vyrába Arnest kozmetické výrobky a chemikálie pre domácnosť.

Forma vlastníctva: súkromný majetok. Organizačná a právna forma: otvorená akciová spoločnosť.

„Akciová spoločnosť je spoločnosť, ktorej základné imanie je rozdelené na určitý počet akcií. Akcionári, t.j. vlastníci akcií tejto spoločnosti neručia za jej záväzky, ale znášajú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti, a to v rámci hodnoty svojich akcií, t.j. majú obmedzenú zodpovednosť. “

„Akciové spoločnosti sa delia na otvorené a uzavreté. V prvom prípade môžu účastníci spoločnosti scudziť svoje akcie bez súhlasu ostatných akcionárov, v druhom prípade sa akcie rozdeľujú len medzi účastníkov. Počet akcionárov otvorenej akciovej spoločnosti je neobmedzený. “

Medzi známe značky: „Charm“, „Symphony“, „Lyra“, „Deadly Force“, „Garden“, „Mebelux“ atď. Aktívnym rozvojom týchto značiek si spoločnosť už tradične udržiava vedúcu pozíciu na trhu produktov na úpravu vlasov, osviežovačov vzduchu, univerzálnych insekticídov a leštidiel.

Sortiment spoločnosti sa neustále vylepšuje a dnes má viac ako 350 názvov produktov. Vysokú kvalitu produktov opakovane potvrdzujú najprestížnejšie ocenenia.

Podnik je vybavený najmodernejším kvalitným vybavením popredných európskych spoločností. Výrobná kapacita je 150 miliónov aerosólových balení a 15 miliónov polymérových fliaš ročne.

"Arnest" ako prvý v Rusku vstúpil na medzinárodnú úroveň výroby a kontroly kvality výrobkov, má certifikát systému kvality ISO 9001 a environmentálny certifikát o súlade s ISO 14001-98.

K dnešnému dňu sú produkty spoločnosti zastúpené vo všetkých mestách Ruska, krajín SNŠ, pobaltských štátov a Iránu. Medzi kľúčových partnerov podniku patria svetoznáme parfumérske a kozmetické spoločnosti v Európe: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, ako aj ruský koncern Kalina.

Spoločnosť Arnest je zameraná na výrobu vysoko kvalitných produktov a snaží sa čo najviac vyjsť v ústrety spotrebiteľovi. Použitie najmodernejších inovatívnych technológií umožňuje Arnestovi udržať si status lídra v Rusku.

Najdôležitejšie úlohy spoločnosti sú:

Udržiavanie a zlepšovanie vedúcich pozícií v hlavných segmentoch trhu s aerosólmi,

Zjednotenie všetkých zamestnancov spoločnosti na základe spoločných obchodných cieľov, firemných hodnôt, princípov, noriem a pravidiel,

Neustále rozširovanie prítomnosti v oblasti kozmetiky, chemikálií pre domácnosť a insekticídov prostredníctvom geografickej expanzie a vstupu na nové, potenciálne atraktívne trhy a segmenty.

Spoločnosť Arnest poskytuje celý rad služieb pre výrobu produktu:

Nákup alebo výroba základných komponentov (aerosólová nádoba alebo polymérová fľaša) a skupinové balenie v podniku;

Akvizícia všetkých druhov surovín od najlepších výrobcov odkiaľkoľvek na svete, alebo práca s mýtnymi surovinami;

Dodatočné čistenie v samotnom podniku a uvedenie uhľovodíkových hnacích plynov na požadovaný tlak;

Miešanie zložiek účinnej látky a jej plnenie do aerosólových plechoviek a polymérových fliaš na linkách európskych výrobcov;

Predtlačová príprava a prispôsobenie návrhov požiadavkám ruskej legislatívy;

Vývoj receptúr podľa zadaných požiadaviek spotrebiteľov;

Certifikácia hotového výrobku s vykonaním celého súboru potrebných dokumentov;

Skladovanie hotového výrobku vo vlastných skladoch;

Vývoj optimálnych logistických schém pre dodávku hotového výrobku do skladov zákazníka.

Skúmaná organizácia funguje v rámci stratégie rozvoja organizácie a najmä stratégie mierneho rastu, ktorej použitie zahŕňa agilitu; využívanie externých zdrojov; diverzifikácia podnikania; rozšírenie základného výskumu; sústredenie úsilia na implementáciu inovácií.

Vyhliadky na ďalší rozvoj JSC "Arnest" sú spôsobené rastom spotreby produktov ruskými a zahraničnými odberateľmi.

Napriek rastu objemu vyrobených produktov spoločnosť zatiaľ nedosiahla požadovanú úroveň implementácie, čo umožňuje tímu dôsledne a cieľavedome riešiť úlohy riadenia konkurenčných výhod, ktorým čelí.

2.2 Organizačná štruktúra OJSC"Arnest"

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických vzťahov.

Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu je súborom vzájomne prepojených divízií systému personálneho manažmentu a funkcionárov.

Existuje vysoký stupeň centralizácie riadenia. Princípy riadenia, ktoré tvoria základ organizačnej štruktúry:

Hierarchia úrovní riadenia, v ktorej každá nižšia úroveň je riadená vyššou a je jej podriadená;

Súlad právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;

Rozdelenie pracovného procesu na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií;

Formalizácia a štandardizácia činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia ich povinností zamestnancami a koordinácia riešenia rôznych problémov.

Na čele správnej rady je prezident a skladá sa z niekoľkých členov menovaných správnou radou. Riadi niektoré oblasti práce, jej členovia sa podieľajú na riešení problémov na zasadnutiach rady. Predstavenstvo predkladá valnému zhromaždeniu akcionárov výročnú správu, súvahu a plán rozdelenia zisku. Funkcie rady: aktuálne plánovanie; riadenie výskumných prác, výroby, predaja; vývoj špecifického postupu, programov a metód; rozhodovanie o organizačných formách riadenia; delegovanie právomocí na úradníkov na nižších úrovniach riadenia; implementácia personálnej politiky; kontrola stavu finančná situácia spoločnosti; schvaľovanie rozpočtov spoločnosti; kontrola ziskovosti operácií; zabezpečenie medzipodnikových komunikácií a osád.

Najdôležitejšími kritériami pre kvalitu práce predstavenstva sú: zabezpečenie stabilných ziskov, optimálny objem predaja, vysoká kvalita a novosť produktov, ako aj služieb poskytovaných spotrebiteľovi.

Stredný stupeň riadenia je navrhnutý tak, aby zabezpečoval efektívnosť fungovania a rozvoja spoločnosti koordináciou činnosti všetkých oddelení.

Centrálne služby sú funkčné služby, ktoré vykonávajú základné funkcie manažment: marketing, plánovanie, koordinácia, účtovníctvo a kontrola, riadenie zabezpečovania vedeckej, technickej a výrobnej a marketingovej činnosti. Činnosť centrálnych služieb je založená na koordinácii práce príslušných oddelení vo výrobných oddeleniach. Hlavnou činnosťou centrálnych služieb je implementácia funkčných prepojení:

Nižší stupeň riadenia je zameraný na operatívne riešenie úloh pre organizáciu hospodárskej činnosti v rámci štrukturálnych divízií, ktorých hlavnou úlohou je plnenie stanovených úloh na výrobu produktov a dosahovanie zisku.

Výrobné oddelenia zahŕňajú menšie divízie – oddelenia, sektory. Útvary vedú manažéri, ktorí majú úplnú samostatnosť pri riešení aktuálnych problémov.

2.3 Marketingová stratégia a ciele Arnest OJSC

V podmienkach rozvíjania trhových vzťahov venuje Arnest CJSC osobitnú pozornosť operatívnej a takmer každodennej analýze rôznych aspektov marketingových aktivít spoločnosti.

Najvyšším, hlavným cieľom podniku v trhovej ekonomike je maximalizácia zisku. V určitých fázach vývoja a fungovania organizácie však existujú prechodné ciele, napr.: zabezpečiť vyrovnanú prácu; získať veľký podiel na trhu tovarov a služieb; regulovať ponuku produktov v súlade s dopytom; rozšíriť predajný trh; poskytnúť maximálny rast ukazovatele;

Každý z týchto medzicieľov vždy pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie hlavného (hlavného) cieľa. Hlavným strategickým cieľom spoločnosti JSC "Arnest" je udržať si dlhodobú konkurencieschopnosť na ruskom trhu aerosólového biznisu. Na dosiahnutie tohto cieľa Arnest OJSC implementuje nasledujúce stratégie:

1. Orientácia na ruský trh a trh SNŠ, rast prostredníctvom rozvoja na expanziu domáceho trhu.

2. Zvýšenie objemu a podielu predaja výrobkov na export.

3. Stratégia rozvoja orientovaná na klienta - realizácia podnikových objednávok na výrobu produktov, tvorba diskontných systémov, rozvoj a implementácia zliav pre stálych zákazníkov podnikových predajní.

Marketingová stratégia OAO „Arnest“:

Zvýšenie počtu predajov pri znížení výrobných nákladov;

Koncentrácia na perspektívny segment trhu;

Diferenciácia produktov;

Vývoj diskontných systémov a zákazníckych kariet pre kupujúcich;

Vytvorenie klubu rovnako zmýšľajúcich klientov;

Tvorba klientsky orientovanej stratégie.

2.4 Analýza trhu a konkurenčného prostredia OJSC „Arnest“

Nepretržité sledovanie konkurenčného prostredia je nevyhnutnou podmienkou analytického hodnotenia situácie na trhu a orientácie výroby na čo najefektívnejšie uspokojenie potrieb trhu.

Na zabezpečenie riadenia kvality v podniku by sa mali vypracovať perspektívne stratégie v oblasti konkurencieschopnosti, ako aj potrebné organizačné opatrenia pre všetky aspekty ekonomického riadenia.

Hlavnými konkurentmi podniku sú: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Homehold Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Obrázok ukazuje obsadený podiel spoločnosti Arnest OJSC na trhu výrobcov aerosólových výrobkov, ako aj podiel jej hlavných konkurentov.

Ryža. Rozdelenie trhových podielov

Zvyšujúca sa konkurencia pri súčasnom rozširovaní trhu s aerosólovými výrobkami vytvára dodatočné požiadavky na aktualizáciu sortimentu a zlepšovanie kvality výrobkov. Výhody konkurentov môžu viesť k strate zákazníkov, existujúcich aj potenciálnych; a tiež viesť k strate podielu na trhu.

Aby sa tak nestalo, musí firma nájsť a odstrániť príčiny zaostávania za konkurentmi, ako aj pokúsiť sa „obísť“ konkurenta inými výhodami.

„Spotrebiteľské organizácie majú tendenciu mať jasné pokyny na nákup tovaru na takýchto trhoch. Sú to obľúbenosť tovaru, spoľahlivosť predajcu, stálosť kvality, istota dodania, cenová dostupnosť. Za určitých podmienok však môžu určité špecifické faktory nadobudnúť väčší význam. “

V podstate akákoľvek prevaha nad konkurentmi sa dosahuje inováciami, a preto schopnosť zavádzať do činnosti podniku nové technické a technologické prvky, ktoré poskytujú trhové výhody, je nevyhnutnou súčasťou konkurencieschopnosti podniku. Vo vysoko konkurenčnom prostredí je dnes prevaha v kvalite, cene a predajných oblastiach životne dôležitým faktorom úspechu na trhu.

2.5 Politika kvality JSC "Arnest" ako konkurenčná výhoda

Prioritným cieľom spoločnosti JSC "Arnest" je napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Na dosiahnutie tohto cieľa JSC "Arnest" vykonáva:

Neustála aktualizácia sortimentu, zvyšovanie produkcie nových typov výrobkov;

Zavádzanie nových technológií založených na modernom vybavení;

Dodržiavanie požiadaviek environmentálnej legislatívy a iných povinných požiadaviek v oblasti ekológie;

Znižovanie negatívneho vplyvu svojej činnosti na životné prostredie;

formovanie ekologickej kultúry personálu;

Školenie všetkých zamestnancov o otázkach kvality a životného prostredia;

Zapojenie personálu do činností zvyšovania kvality;

Vytváranie vzájomne výhodných partnerstiev so všetkými zainteresovanými stranami;

Zlepšenie integrovaného systému riadenia kvality JSC "Arnest" vo vzťahu k parfumérii a kozmetickým výrobkom a chemikáliám pre domácnosť v súlade s požiadavkami GOST R ISO 9001-2001 a GOST R 14001-98.

Vedenie OJSC "Arnest" sa zaväzuje dodržiavať túto politiku a poskytovať potrebné zdroje a podmienky na jej implementáciu všetkými zamestnancami.

Ruská spoločnosť "ARNEST" sa vyhlásila za podnik na vysokej úrovni, keď v roku 2000 získala osvedčenie o súlade s požiadavkami medzinárodnej normy kvality ISO 9001-96.

V apríli 2003 bol recertifikovaný systém manažérstva kvality podľa Nová verzia Normy série ISO 9000.

V decembri 2004 bol systém environmentálneho manažérstva spoločnosti JSC "Arnest" certifikovaný na zhodu s požiadavkami série ISO 14000.

Získanie týchto certifikátov znamená, že spoločnosti záleží nielen na kvalite svojich produktov, ale aj na environmentálnej situácii v regióne.

Spoľahlivosť výrobkov je zabezpečená typmi kontroly, ktoré existujú v podniku, od vstupnej kontroly surovín a materiálov až po kontrolu hotových výrobkov.

Súlad výrobkov, polotovarov, dielov, surovín s medzinárodnými normami je kontrolovaný prostredníctvom rozsiahlej siete dokumentácie. Povinné požiadavky na produkty sú stanovené:

Spoľahlivosť obalu a zloženie výrobku zaručuje bezpečnosť života a zdravia zákazníkov.

Výroba produktov na pohonných látkach šetrných k ozónu prispieva k ochrane životného prostredia.

2.6 Konkurenčné výhody spoločnosti Arnest

Hlavné konkurenčné výhody spoločnosti Arnest sú:

Prítomnosť vlastných silných značiek v hlavných medzerách na trhu;

Dostupnosť ISO 9001-2001 (systém manažérstva kvality), ISO 14001-2000 (ekológia);

Vlastná výroba hliníkových valcov. V Rusku, okrem OAO "Arnest", takáto výroba existuje iba v jednom závode. Je potrebné zdôrazniť, že takmer polovicu všetkých aerosólových výrobkov je možné plniť len do hliníkových plechoviek. Platí to pre stylingové peny (peny), deodoranty a antiperspiranty, množstvo antistatických prostriedkov, niektoré čistiace prostriedky a všetky ostatné produkty s agresívnym zložením. Okrem jedinečnosti hliníkových valcov má ich výroba oveľa vyššiu mobilitu v porovnaní s výrobou plechových valcov, ktorá je založená na prvotnej tlači na cín s následným skladaním a spájkovaním valcovaných plechov;

Vlastná výroba európskych štandardných ventilov a rozprašovacích zariadení vrátane hlavíc viacerých konfigurácií, uzáverov a rozprašovacích uzáverov viacerých typov. JSC "Arnest" zaviedla celý cyklus výroby ventilov a trysiek, čo umožňuje nielen plne uspokojiť potreby plnenia, ale aj predávať ich zákazníkom samostatne. Kvalita vyrábaných ventilov a uzáverov spĺňa požiadavky nadnárodných zákazníkov;

Výroba plechovky. Na území JSC "Arnest" sa nachádza nemecký podnik na výrobu plechových fliaš s kapacitou až 100 miliónov kusov. v roku. Kvalita výrobkov robí z tohto výrobcu jedinú spoločnosť v Rusku, ktorej výrobky spĺňajú dopyt nadnárodných zákazníkov po plechových obaloch na zmluvné plnenie aerosólov;

Moderný sklad UVP (uhľovodíkových pohonných látok) a zariadení na čistenie UVP. K dispozícii je výroba 8 rôznych tlakov a zmesí pre celý sortiment produktov.

JSC "Arnest" má vlastný závod na výrobu pohonných hmôt, zatiaľ čo žiadny z ruských výrobcov aerosólov a až 90% svetových výrobcov nemá tieto schopnosti, ale nakupuje hotové zmesi. Okrem toho je vážnou konkurenčnou výhodou systém čistenia UVP, ktorý vám umožňuje nakupovať nečistenú lacnú izobutánovú frakciu a mať jednu z hlavných zložiek aerosólov najmenej o 40% lacnejšiu ako konkurenti;

Vlastné sklady pre suroviny a hotové výrobky: prítomnosť logistického skladu pre "L" Oreal, prítomnosť vlastného dočasného skladu (dočasný sklad) na colné odbavenie dovážaného tovaru.Skladový terminál (11 tis. m2 .) je v štádiu dokončenia;

Vlastné STC (vedecko-technické centrum) - vývoj receptúr, certifikácia, štát. registrácia. Vlastné akreditované laboratórium na chemickú analýzu;

Implementovaný ERP systém MS Axapta;

Široká a rozvíjajúca sa distribučná sieť, ktorá v súčasnosti zahŕňa viac ako 100 spoločností v Rusku av zahraničí;

Silný manažérsky tím zameraný na konečný výsledok.

Na základe vyššie uvedenej analýzy konkurenčných výhod spoločnosti Arnest možno konštatovať, že spoločnosť úspešne pracuje vo výrobe a predaji aerosólových produktov, a to aj vďaka tomu, že obstojí v konkurencii v porovnaní s podobnými predmetmi na tomto trhu. .

Záver

Ak to zhrnieme, treba poznamenať, že na prežitie alebo víťazstvo v tvrdej konkurencii musí mať každá organizácia určité výhody oproti svojim konkurentom.

Poznanie schopností firmy a zdrojov konkurenčného vplyvu vám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže ísť firma do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť.

Čím viac má organizácia konkurenčných výhod oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zlepšiť vedeckú úroveň riadenia, získať nové konkurenčné výhody.

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov.

Stratégiou spoločnosti je nájsť najlepšie spôsoby, ako ponúknuť spotrebiteľom produkty najvyššej kvality. Organizácia neustále zvyšuje rozsah ponúkaných produktov a snaží sa rozvíjať marketingovú zložku podnikania.

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest OJSC je tiež napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Štúdia konkurenčných výhod spoločnosti Arnest ukazuje úspešnú prácu podniku pri výrobe a predaji aerosólových výrobkov, a to aj preto, že podnik má na tomto trhu určité výhody oproti svojim konkurentom.

Bibliografia

1) Beljajev V.I. Marketing: základy teórie a praxe. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Marketingový manažment. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) A.T. Strategický manažment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Adresár riaditeľa podniku. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Marková V.D. Marketingový manažment. - M. Omega-L, 2007. - 204 s.

6) Okeanova Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategický manažment. - M.: KNORUS, 2007. - 496 s.

9) Petrov A.N. Strategický manažment. - Petrohrad: Piter, 2007. - 496 s.

10) Porter M.E. konkurencia. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Riadenie organizácie (podniku). - M.: Skúška, 2006. - 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing malých podnikov. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strategický manažment. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Riadenie konkurencieschopnosti organizácie. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Základy marketingu. - M.: Skúška, 2005. - 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 s.

Marková V.D. Marketingový manažment. - M. Omega-L, 2007. - 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 s.

Lapusta M.G. Adresár riaditeľa podniku. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 s.

Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanová Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

úprimne, konkurenčné výhody Toto je téma, na ktorú mám dvojaký názor. Na jednej strane prebudovanie firmy z konkurentov na trhu je veľmi zaujímavá úloha. Najmä, keď je spoločnosť na prvý pohľad ako každá iná a ničím výnimočným nevyniká. V tejto veci mám zásadný postoj. Som presvedčený, že každý biznis sa dá prebudovať, aj keď je jeden z tisíca a obchoduje za ceny nad trhovým priemerom.

Druhy konkurenčných výhod

Všetky konkurenčné výhody akejkoľvek organizácie možno zvyčajne rozdeliť do dvoch kategórií. veľké skupiny.

Prirodzené (cena, podmienky, dodacie podmienky, autorita, zákazníci atď.)
Umelé (osobný prístup, záruky, akcie atď.)

Prirodzené benefity majú väčšiu váhu, pretože sú to faktické informácie. Umelé výhody sú skôr manipuláciou, ktorá pri správnom použití môže výrazne posilniť prvú skupinu. K obom skupinám sa vrátime nižšie.

A teraz to najzaujímavejšie. Aj keď sa spoločnosť považuje za rovnakú ako všetci ostatní, je nižšia ako konkurencia z hľadiska cien a verí, že v žiadnom prípade nevyčnieva, stále má prirodzené výhody a navyše môžete vyrábať umelé. Musíte len stráviť trochu času, aby ste ich našli a správne sformulovali. A tu to všetko začína konkurenčnou analýzou.

Konkurenčná analýza, ktorá nie je

Viete, čo je na Runet najúžasnejšie? 80-90% podnikov nevykonáva konkurenčnú analýzu a nezdôrazňuje výhody spoločnosti na základe jej výsledkov. Všetko, ale na čo je vo väčšine prípadov dostatok času a energie, je pozrieť sa na konkurentov a vytrhnúť z nich nejaké prvky. To je celé nastavenie. A práve tu, míľovými krokmi, rastú klišé. Čo myslíte, kto ako prvý prišiel s frázou „Mladá a dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť“? To je jedno. Mnohí si vzali a ... Potichu prijali. Pod hlukom Podobne sa objavili klišé:

Individuálny prístup
Vysoko kvalifikovaná profesionalita
Vysoká kvalita
Prvotriedny servis
Konkurenčné ceny

A mnoho ďalších, ktoré v skutočnosti nie sú konkurenčnými výhodami. Už len preto, že nejedna firma so zdravým rozumom nepovie, že pre ňu pracujú amatéri a kvalita je o niečo horšia ako žiadna.

Vo všeobecnosti ma prekvapuje prístup niektorých podnikateľov. Budete s nimi komunikovať – všetko im „nejako“ funguje, objednávky „nejako“ idú, je z toho zisk – a to je v poriadku. Načo niečo vymýšľať, opisovať a počítať? Akonáhle však začne byť tesno, vtedy si každý spomenie na marketing, odladenie sa od konkurencie a výhody firmy. Je pozoruhodné, že nikto nepočíta peniaze, ktoré neboli prijaté kvôli takémuto frivolnému prístupu. Ale je to aj zisk. Može byť...

V 80-90% prípadov podnik Runet nevykonáva konkurenčnú analýzu a svojim zákazníkom neukazuje výhody spoločnosti.

Toto všetko má však aj pozitívnu stránku. Keď nikto neukáže svoje prednosti, je ľahšie prestavať. To znamená, že je jednoduchšie prilákať nových zákazníkov, ktorí hľadajú a porovnávajú.

Konkurenčné výhody produktov (tovaru)

Existuje ďalšia chyba, ktorú mnohé podniky robia, keď formulujú výhody. Tu však hneď stojí za zmienku, že to neplatí pre monopolistov. Podstatou chyby je, že zákazníkovi sa ukážu výhody produktu alebo služby, ale nie spoločnosti. V praxi to vyzerá takto.

Preto je veľmi dôležité správne klásť dôraz a dať do popredia benefity a emócie, ktoré človek získava a prežíva pri práci s organizáciou, a nie z nákupu samotného produktu. Opäť to neplatí pre monopolistov, ktorí vyrábajú produkt, ktorý je s nimi neoddeliteľne spojený.

Hlavné konkurenčné výhody: prírodné a umelé

Je čas vrátiť sa k rôznym výhodám. Ako som povedal, možno ich rozdeliť do dvoch veľkých skupín. Tu sú.

Skupina #1: Prirodzené (skutočné) výhody

Zástupcovia tejto skupiny v skutočnosti existujú sami o sebe. Len veľa ľudí o nich nepíše. Niektorí si myslia, že je to zrejmé, iní preto, že sa skrývajú za firemné klišé. Skupina zahŕňa:

cena- jedna z najsilnejších konkurenčných výhod (najmä keď neexistujú žiadne iné). Ak sú vaše ceny nižšie ako u konkurencie, napíšte o koľko. Tie. nie „nízke ceny“, ale „ceny o 20 % nižšie ako trhové“. Alebo „Veľkoobchodné maloobchodné ceny“. Čísla hrajú kľúčovú úlohu, najmä keď pracujete v korporátnom segmente (B2B).

Načasovanie (čas). Ak doručujete tovar od dnes do dnes - povedzte nám o tom. Ak doručujete do odľahlých oblastí krajiny za 2-3 dni, povedzte nám o tom. Veľmi často je otázka dodacej lehoty veľmi akútna a ak máte dôkladne prepracovanú logistiku, tak napíšte konkrétne kam a za koľko viete tovar doručiť. Opäť sa vyhnite abstraktným klišé ako „rýchle/promptné doručenie“.

Skúsenosti. Ak vaši zamestnanci „zožrali psa“ na tom, čo predávate, a poznajú všetky detaily vášho podnikania, napíšte o tom. Kupujúci radi spolupracujú s profesionálmi, s ktorými sa môžu poradiť. Navyše, pri kúpe produktu alebo služby od skúseného predajcu sa zákazníci cítia bezpečnejšie, čo ich približuje k nákupu u vás.

Špeciálne podmienky. Ak máte nejaké špeciálne dodacie podmienky (odložená platba, doplatok, zľavy, dostupnosť showroomu, geografická poloha, široký skladový program alebo sortiment atď.). Zmestí sa všetko, čo konkurenti nemajú.

autorita. Certifikáty, diplomy, významní klienti alebo dodávatelia, účasť na výstavách a iné certifikáty, ktoré zvyšujú význam vašej spoločnosti. Veľkou pomocou je status uznávaného odborníka. To je, keď zamestnanci spoločnosti vystupujú na konferenciách, majú propagovaný kanál YouTube alebo poskytujú rozhovory v špecializovaných médiách.

Úzka špecializácia. Predstavte si, že máte auto značky Mercedes. A pred vami sú dve dielne: špecializovaný servis, ktorý sa zaoberá iba Mercedesmi a multiprofilový servis, ktorý opravuje všetko od UAZ až po traktory. Na ktorú službu sa hlásite? Tipujem ten prvý, aj keď má vyššie ceny. Toto je jedna z odrôd jedinečného predajného návrhu (USP) - pozri nižšie.

Ďalšie skutočné výhody. Môžete mať napríklad širší sortiment ako vaši konkurenti. Alebo špeciálna technológia, ktorú iní nemajú (alebo ju majú všetci, ale o ktorej konkurenti nepíšu). Tu môže byť čokoľvek. Hlavná vec je, že máte niečo, čo iní nemajú. Ako fakt. Toto je tiež váš USP.

Skupina #2: Umelé výhody

Túto skupinu mám obzvlášť rád, pretože veľmi pomáha v situáciách, keď firma zákazníka nemá výhody ako také. Platí to najmä v nasledujúcich prípadoch:

Mladá firma, ktorá práve vstupuje na trh, nemá žiadnych zákazníkov, žiadne prípady, žiadne recenzie. Špecialisti prípadne opúšťajú väčšiu spoločnosť a organizujú si vlastnú.
Spoločnosť zaberá medzeru niekde uprostred: nemá široký sortiment ako veľké obchodné reťazce a neexistuje žiadna úzka špecializácia. Tie. predáva tovar, ako každý iný, za ceny mierne nad trhovým priemerom.
Spoločnosť má rozladenie, ale rovnaké ako konkurenti. Tie. každý vo výklenku využíva rovnaké skutočné výhody: zľavy, skúsenosti atď.

Vo všetkých troch prípadoch pomáha zavedenie umelých výhod. Tie obsahujú:

Pridaná hodnota. Napríklad predávate notebooky. Cenou však nemôžete konkurovať väčšiemu predajcovi. Potom prejdete na trik: nainštalujte operačný systém a základnú sadu programov do prenosného počítača a predávajte ho o niečo viac. Inými slovami, vytvárate pridanú hodnotu. Patria sem aj rôzne akcie a la „Kúp a vyhraj...“, „Pri kúpe bytu – tričko ako darček“ atď.

Osobná úprava. Funguje to skvele, keď sa všetci naokolo skrývajú za firemné klišé. Jej podstatou je, že ukážete tvár firmy (napríklad riaditeľov) a zapojíte. Funguje skvele takmer v každom výklenku: od predaja detských hračiek až po pancierové dvere.

Zodpovednosť. Veľmi silná výhoda, ktorú aktívne využívam na mieste môjho laboratória. Perfektne kombinované s predchádzajúcim odsekom. Ľudia radi spolupracujú s ľuďmi, ktorí sa neboja prevziať zodpovednosť za produkty a/alebo služby, ktoré predávajú.

Recenzie. Pokiaľ sú skutočné. Čím autoritatívnejšia je osoba, ktorá vám dáva spätnú väzbu, tým silnejší je vplyv na publikum (pozri spúšť „ “). Lepšie fungujú posudky na hlavičkovom papieri s pečaťou a podpisom.

Demonštrácia. Najlepšia prezentácia je ukážka. Povedzme, že nemáte žiadne iné výhody. Alebo je, ale implicitne. Urobte vizuálnu prezentáciu toho, čo predávate. Ak ide o služby, ukážte, ako ich poskytujete, natočte video. Zároveň je dôležité správne umiestniť akcenty. Ak napríklad kontrolujete výkonnosť každého produktu, povedzte nám o tom. A to bude pre vašu spoločnosť výhodou.

Prípady. Ide o akúsi názornú ukážku riešených úloh (dokončených projektov). Vždy ich odporúčam popísať, pretože na predaj fungujú skvele. Ale sú situácie, keď neexistujú žiadne prípady. Platí to najmä pre mladé spoločnosti. Potom môžete vyrobiť takzvané umelé puzdrá. Záver je jednoduchý: urobte si láskavosť alebo hypotetického klienta. Ako možnosť - skutočnému klientovi na čistom základe (podľa typu služby, ak je to možné). Takže budete mať prípad, ktorý môžete ukázať a preukázať svoju odbornosť.

Jedinečné ponuky predaja. Už sme o tom hovorili trochu vyššie. Jeho podstatou je, že zadáte nejaký detail alebo zverejníte informácie, ktoré vás odlišujú od vašich konkurentov. Tu, vezmi si ma. Ponúkam copywritingové služby. Služby copywritingu v širokom rozsahu však poskytuje mnoho špecialistov. A moje USP spočíva v tom, že dávam záruku na výsledok, vyjadrený v číslach. Tie. Pracujem s číslami ako s objektívnym meradlom výkonu. A je to chytľavé. Viac o USP nájdete v.

Ako nájsť a správne opísať výhody spoločnosti

Ako som už povedal, pevne verím, že každá firma má svoje výhody (a nevýhody, ale to je teraz jedno :)). Aj keď je silná stredná sedliacka a predáva všetko ako každý iný. A aj keď sa vám zdá, že vaša spoločnosť v ničom nevyčnieva, najjednoduchší spôsob, ako pochopiť situáciu, je opýtať sa priamo klientov, ktorí už s vami spolupracujú. Pripravte sa však, že odpovede vás môžu prekvapiť.

Najjednoduchší spôsob, ako zistiť silné stránky vašej spoločnosti, je opýtať sa zákazníkov, prečo si vybrali práve vás.

Niektorí povedia, že s vami spolupracujú, pretože ste si bližšie (geograficky). Niekto povie, že vzbudzujete dôveru, ale niekomu sa jednoducho páčite. Zbierajte a analyzujte tieto informácie a zvýšia váš zisk.

To však nie je všetko. Vezmite si kus papiera a napíšte si silné a slabé stránky vašej spoločnosti. Objektívne. Ako v duchu. Inými slovami, čo máte a čo nemáte (alebo ešte nemáte). Zároveň sa snažte vyhnúť abstrakciám a nahradiť ich špecifikami. Pozrite si príklady.

Zďaleka nie všetky výhody môžu a mali by byť napísané na tej istej stránke. V tejto fáze je však úlohou napísať čo najviac silných a slabých stránok podniku. Toto je dôležitý východiskový bod.

Vezmite pero, papier. Rozdeľte hárok do dvoch stĺpcov a do jedného napíšte výhody a do druhého nevýhody firmy. Môžete si dať šálku kávy. Nepozeraj na horský popol, je tu taký, pre sprievod.

Áno, máme, ale toto

Pozrite si príklady:

Chyba	Premena na výhodu
Kancelária na okraji	Áno, ale kancelária a sklad sú na rovnakom mieste. Položku môžete okamžite vidieť. Bezplatné parkovanie aj pre nákladné autá.
Cena je vyššia ako u konkurencie	Áno, ale bohatá výbava: počítač + nainštalovaný operačný systém + sada základných programov + darček.
Dlhé dodanie na objednávku	Áno, ale existujú nielen štandardné komponenty, ale aj vzácne náhradné diely na mieru.
Mladá a neskúsená firma	Áno, je tu však mobilita, vysoká efektivita, flexibilita a absencia byrokratických prieťahov (tieto body je potrebné podrobne zverejniť).
Malý sortiment	Áno, ale v značke je špecializácia. Hlbšie poznanie v ňom. Možnosť poradiť lepšie ako konkurencia.

Máš nápad. Máte teda niekoľko typov konkurenčných výhod naraz:

Prirodzené (faktické informácie, ktoré máte a ktoré vás odlišujú od vašich konkurentov)
Umelé (zosilňovače, ktoré vás zároveň odlíšia od konkurencie – záruky, osobný prístup a pod.)
„Zmeny“ sú nedostatky, ktoré sa menia na cnosti. Dopĺňajú prvé dva body.

malý trik

Tento trik používam z času na čas, keď neexistuje spôsob, ako prejaviť dôstojnosť naplno, ako aj v mnohých iných prípadoch, keď je potrebné niečo „vážnejšie“. Vtedy nepíšem len benefity firmy, ale spájam ich s benefitmi, ktoré klient získa z produktu alebo služby. Ukáže sa akási "výbušná zmes".

Pozrite sa, ako to vyzerá v praxi.

bol: Skúsenosti 10 rokov
Stalo sa:Úspora rozpočtu až 80% vďaka 10 ročným skúsenostiam

Alebo iný príklad.

bol: Nízke ceny
Stalo sa: Cena je o 15% nižšia, plus 10% zníženie nákladov na dopravu vďaka vlastnému vozovému parku.

Môžete sa podrobne dozvedieť, ako správne generovať výhody z.

Zhrnutie

Dnes sme skúmali typy hlavných konkurenčných výhod spoločnosti a na príkladoch sme analyzovali, ako ich správne formulovať. Zároveň je dôležité pochopiť, že všetko, čo sme dnes urobili, by malo byť štandardne súčasťou konkurenčnej stratégie (ak sa nejaká vyvíja). Inými slovami, všetko bude fungovať lepšie, keď to bude zviazané do jedného systému.

Naozaj dúfam, že informácie v tomto článku rozšíria vaše možnosti a umožnia vám efektívnejšie vykonávať konkurenčnú analýzu. Na druhej strane, ak máte nejaké otázky - opýtajte sa ich v komentároch.

Som si istý, že uspejete!

Firmy súťažia na medzinárodnom trhu, nie v krajinách. Aby sme pochopili úlohu krajiny v tomto procese, je potrebné pochopiť, ako si firma vytvára a udržiava konkurenčnú výhodu. V súčasnej fáze nie sú konkurenčné schopnosti firiem obmedzené hranicami ich domovskej krajiny. Osobitná pozornosť by sa mala venovať úlohe globálnych stratégií pri vytváraní konkurenčnej výhody, pretože tieto stratégie úplne menia úlohu domovskej krajiny.

Začnime základnými princípmi konkurenčnej stratégie. V konkurencii na domácom a medzinárodnom trhu sa mnohé princípy zhodujú. Potom sa pozrieme na spôsoby, ako zvýšiť konkurenčnú výhodu prostredníctvom globálnej konkurencie.

Konkurenčná stratégia

Pre pochopenie podstaty konkurencie je základnou jednotkou odvetvie (či už spracovateľské alebo zo sektora služieb), teda skupina konkurentov, ktorí vyrábajú tovary alebo služby a priamo si konkurujú. Strategicky významné odvetvie zahŕňa produkty s podobnými zdrojmi konkurenčnej výhody. Príkladmi sú faksimile, polyetylén, ťažké nákladné vozidlá a zariadenia na vstrekovanie plastov. Okrem toho môžu existovať príbuzné odvetvia, ktorých produkty majú rovnakých kupujúcich, výrobnú technológiu alebo distribučné kanály, ale kladú si vlastné požiadavky na konkurenčnú výhodu. V praxi sú hranice medzi odvetviami vždy veľmi nejasné.

V mnohých diskusiách o obchode a konkurencii sa používajú príliš všeobecné definície odvetví, ako napríklad „bankovníctvo“, „chemikália“ alebo „strojárstvo“. Ide o veľmi široký prístup, keďže povaha konkurencie aj zdroje konkurenčnej výhody sa v rámci každej takejto skupiny značne líšia. Napríklad strojárstvo nie je jedno odvetvie, ale desiatky odvetví s rôznymi stratégiami, ako je výroba zariadení pre tkáčsky priemysel, na výrobu gumových výrobkov alebo pre polygrafiu, pričom každé z nich má svoje špeciálne požiadavky na dosiahnutie konkurenčná výhoda.

Vypracovaním konkurenčnej stratégie sa firmy snažia nájsť a implementovať spôsob, ako ziskovo a dlhodobo konkurovať vo svojom odvetví. Neexistuje univerzálna konkurenčná stratégia; úspech môže priniesť len stratégia, ktorá je v súlade s podmienkami konkrétneho odvetvia, zručnosťami a kapitálom, ktorými konkrétna firma disponuje.

Výber konkurenčnej stratégie určujú dva hlavné body. Prvým je štruktúra odvetvia, v ktorom firma pôsobí. Podstata konkurencie v rôznych odvetviach sa značne líši a pravdepodobnosť dlhodobých ziskov v rôznych odvetviach nie je rovnaká. Napríklad priemerná ziskovosť vo farmaceutickom a kozmetickom priemysle je veľmi vysoká, ale nie v oceliarstve a mnohých druhoch odevov. Druhým hlavným bodom je pozícia, ktorú firma zaujíma v rámci odvetvia. Niektoré pozície sú ziskovejšie ako iné, bez ohľadu na priemernú ziskovosť odvetvia ako takého.

Každý z týchto momentov sám o sebe nestačí na výber stratégie. Firma vo veľmi ziskovom odvetví teda nemusí mať veľký zisk, ak si v odvetví zvolí nesprávnu pozíciu. Zmeniť sa môže tak štruktúra odvetvia, ako aj postavenie v ňom. Odvetvie sa môže časom stať viac (alebo menej) „atraktívnym“, keď sa v krajine zmenia podmienky na vytvorenie tohto odvetvia alebo iné prvky štruktúry odvetvia. Pozícia v priemysle - odraz nekonečnej vojny konkurentov.

Firma môže ovplyvniť tak štruktúru odvetvia, ako aj pozíciu vo svojej „tabuľke rebríčkov“. Firmy, ktorým sa darí, nielenže reagujú na zmeny v „prostredí“, ale snažia sa ho zmeniť aj vo svoj prospech. Výrazná zmena konkurenčného postavenia znamená zmeny v štruktúre odvetvia alebo vznik nových základov pre konkurenčnú výhodu. Japonské firmy vyrábajúce televízory sa tak stali svetovými lídrami vďaka trendu smerom ku kompaktným prenosným televízorom a výmene základne lampy za polovodičovú. Firmy v jednej krajine preberajú vedenie od firiem v inej krajine, ak sú schopné lepšie reagovať na takéto zmeny.

Štrukturálna analýza priemyselných odvetví

Konkurenčná stratégia musí byť založená na komplexnom pochopení štruktúry odvetvia a procesu jeho zmeny. V ktoromkoľvek sektore ekonomiky - nezáleží na tom, či pôsobí len na domácom trhu alebo aj na vonkajšom trhu - podstatu konkurencie vyjadruje päť síl: 1) hrozba vzniku nových konkurentov; 2) hrozba objavenia sa tovaru alebo služieb – náhrad; 3) schopnosť dodávateľov komponentov atď. vyjednávať; 4) schopnosť kupujúcich vyjednávať; 5) rivalita medzi existujúcimi konkurentmi (pozri obrázok 1).

Obrázok 1. Päť síl, ktoré určujú priemyselnú konkurenciu

Význam každej z piatich síl sa v jednotlivých odvetviach líši a v konečnom dôsledku určuje ziskovosť odvetví. V odvetviach, kde tieto sily pôsobia priaznivo (napríklad pri výrobe nealkoholických nápojov, priemyselných počítačov, v obchode so softvérom, pri výrobe lieky alebo kozmetika), viacerí konkurenti môžu získať vysoké výnosy z investovaného kapitálu. V odvetviach, kde je jedna alebo viacero síl nepriaznivé (ako je guma, hliník, mnohé kovové výrobky, polovodiče a osobné počítače), uspeje len veľmi málo firiem. na dlhú dobu udržiavať vysoké zisky.

Päť konkurenčných síl určuje ziskovosť odvetvia, pretože ovplyvňuje ceny, ktoré si firmy môžu účtovať, náklady, ktoré musia vynaložiť, a výšku kapitálových investícií potrebných na konkurencieschopnosť v odvetví. Hrozba nových konkurentov znižuje celkový potenciál ziskovosti odvetvia, pretože prinášajú nové výrobné kapacity do odvetvia a hľadajú podiel na trhu, čím znižujú pozičné zisky. Výkonní nákupcovia alebo dodávatelia zjednávaním profitujú a znižujú zisky firmy. Tvrdá konkurencia v odvetví znižuje ziskovosť, pretože aby ste zostali konkurencieschopní, musíte platiť (výdavky na reklamu, marketing, výskum a vývoj (R&D), prípadne zisk „uniká“ kupujúcemu kvôli nižším cenám).

Dostupnosť náhradných produktov obmedzuje cenu, ktorú si firmy konkurujúce v odvetví môžu účtovať; vyššie ceny povzbudia kupujúcich, aby hľadali náhradu a znížili produkciu priemyslu.

Význam každej z piatich konkurenčných síl je určený štruktúrou odvetvia, teda jeho hlavnými ekonomickými a technickými charakteristikami. Napríklad vplyv na kupujúceho je odrazom otázok ako: koľko kupujúcich má firma; akú časť objemu predaja pripadá na jedného kupujúceho; Je cena produktu významnou súčasťou celkových nákladov kupujúceho (čo robí produkt „cenovo citlivým“)? Hrozba nových konkurentov závisí od toho, aké ťažké je pre nového konkurenta „preniknúť“ do odvetvia (určené ukazovateľmi, ako je lojalita k značke, veľkosť ekonomiky a potreba napojiť sa na sieť sprostredkovateľov).

Každé odvetvie ekonomiky je jedinečné a má svoju vlastnú štruktúru. Napríklad pre nového konkurenta je ťažké preniknúť do farmaceutického priemyslu, pretože to vyžaduje obrovské výdavky na výskum a vývoj a rozsiahlu ekonomiku pri predaji produktov lekárom. Vývoj náhrady za účinnú drogu trvá dlho a kupujúci sa kedykoľvek neboja vysokých cien. Vplyv dodávateľov nie je výrazný. Napokon, rivalita medzi konkurentmi bola a zostáva mierna a nezameriava sa na znižovanie cien, ktoré znižuje zisky v celom odvetví, ale na iné premenné, ako je výskum a vývoj, ktoré zvyšujú produkciu v celom odvetví. Prítomnosť patentov tiež odrádza tých, ktorí majú v úmysle konkurovať kopírovaním produktu niekoho iného. Štruktúra farmaceutického priemyslu poskytuje jedny z najvyšších výnosov z kapitálových investícií vo veľkých priemyselných odvetviach.

Štruktúra odvetvia je relatívne stabilná, no stále sa môže časom meniť. Napríklad konsolidácia distribučných kanálov, ktorá prebieha vo viacerých európskych krajinách, zvyšuje kúpnu silu. Prostredníctvom svojej stratégie môžu firmy tiež zmeniť všetkých päť síl jedným alebo druhým smerom. Napríklad zavedenie počítačových informačných systémov do leteckých spoločností sťažuje vstup nových konkurentov, pretože takýto systém stojí stovky miliónov dolárov.

Štruktúra odvetvia je dôležitá pre medzinárodnú konkurenciu z viacerých dôvodov. Po prvé, vzhľadom na rôznu štruktúru v rôznych odvetviach musia byť splnené rôzne požiadavky, aby bolo možné úspešne konkurovať. Konkurencia v takom roztrieštenom odvetví ako odevy si vyžaduje veľmi odlišné zdroje a zručnosti ako výroba lietadiel. Podmienky hospodárskej súťaže v krajine sú v niektorých odvetviach priaznivejšie ako v iných.

Po druhé, pre vysokú životnú úroveň sú často dôležité odvetvia, ktoré majú atraktívnu štruktúru. Odvetvia s atraktívnou štruktúrou a cenovo dostupnými podmienkami pre nových konkurentov (v zmysle technológie, špecializovaných zručností, prístupu k distribučným kanálom, reputácie značky atď.) sú často spojené s vysokou produktivitou práce a poskytujú veľkú návratnosť investovaného kapitálu. Životná úroveň závisí vo veľkej miere od schopnosti firiem krajiny úspešne vstúpiť do odvetví so ziskovou štruktúrou. Spoľahlivými ukazovateľmi „atraktivity“ odvetvia nie sú rozsah, rýchlosť rastu alebo novosť technológie (vlastnosti často zdôrazňované obchodníkmi alebo vládnymi plánovačmi), ale štruktúra odvetvia. Zameraním sa na štrukturálne znevýhodnené odvetvia rozvojové krajiny často zneužívajú zdroje, ktorých veľa nemajú.

Napokon, ďalším dôvodom dôležitosti odvetvovej štruktúry v medzinárodnej konkurencii je, že meniaca sa štruktúra vytvára reálne príležitosti pre krajinu na vstup do nových odvetví. Japonské firmy vyrábajúce kopírky tak začali úspešne konkurovať americkým lídrom v tejto oblasti (konkrétne Xerox a IBM), pretože sa obrátili na trhový sektor, ktorý zostal takmer bez pozornosti (malé kopírky), aplikovali nový prístup kupujúcemu (predaj cez dílerov namiesto priameho predaja), zmenená výroba (sériová výroba namiesto malovýroby) a cenový prístup (predaj namiesto prenájmu, ktorý je pre zákazníka drahý). Táto nová stratégia uľahčila vstup do odvetvia a narušila náskok bývalého lídra. To, ako domáce podmienky ukazujú cestu alebo nútia firmy rozpoznať a reagovať na zmeny v štruktúre, je rozhodujúce pre pochopenie „vzorcov úspechu“ v medzinárodnej konkurencii.

Pozícia v priemysle

Firmy musia nielen reagovať na zmeny v štruktúre odvetvia a snažiť sa ju zmeniť vo svoj prospech, ale aj zvoliť si pozíciu v rámci odvetvia. Tento koncept zahŕňa prístup firmy ako celku ku konkurencii. Napríklad vo výrobe čokolády si americké firmy (Hershey, M & M "s / Mars atď.) konkurujú tým, že vyrábajú a predávajú vo veľkých množstvách relatívne malý súbor odrôd čokolády. firmy (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs a pod.) predávajú väčšinou rafinované a drahé produkty cez užšie a špecializovanejšie distribučné kanály Vyrábajú stovky položiek, používajú komponenty najvyššej kvality a majú dlhší výrobný proces Ako ukazuje tento príklad, postavenie v odvetvie je celkovým prístupom firmy ku konkurencii a nie len jej produktom alebo tým, pre koho je určený.

Pozícia v odvetví je daná konkurenčnou výhodou. V konečnom dôsledku firmy prekonávajú svojich súperov, ak majú silnú konkurenčnú výhodu. Konkurenčná výhoda sa delí na dva hlavné typy: nižšie náklady a diferenciácia produktov. Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvinúť, vyrobiť a predávať porovnateľný produkt za nižšie náklady ako jej konkurenti. Predajom tovaru za rovnakú (alebo približne rovnakú) cenu ako konkurenti spoločnosť v tomto prípade získava veľký zisk. Kórejské firmy vyrábajúce oceľ a polovodičové súčiastky tak týmto spôsobom zvíťazili nad zahraničnými konkurentmi. Vyrábajú porovnateľné tovary za veľmi nízke náklady, využívajú nízko platenú, no vysoko produktívnu pracovnú silu a moderné technológie a zariadenia zakúpené zo zahraničia alebo vyrobené na základe licencie.

Diferenciácia je schopnosť poskytnúť zákazníkovi jedinečnú a väčšiu hodnotu vo forme novej kvality produktu, špeciálnych spotrebiteľských vlastností alebo popredajného servisu. Napríklad nemecké firmy vyrábajúce obrábacie stroje súťažia pomocou stratégie diferenciácie založenej na vysokom výkone produktov, spoľahlivosti a rýchlej údržbe. Diferenciácia umožňuje firme diktovať vysoké ceny, čo pri rovnakých nákladoch ako konkurenti opäť prináša veľký zisk.

Konkurenčná výhoda akéhokoľvek typu poskytuje vyššiu produktivitu ako konkurenti. Firma s nízkymi výrobnými nákladmi produkuje danú hodnotu za nižšie náklady ako konkurenti; firma s diferencovaným produktom má vyšší zisk na jednotku produkcie ako jej konkurenti. Konkurenčná výhoda teda priamo súvisí s tvorbou národného dôchodku.

Je ťažké, ale stále možné získať konkurenčnú výhodu založenú na nižších nákladoch a diferenciácii6. Je ťažké to urobiť, pretože poskytovanie veľmi vysokých spotrebiteľských vlastností, kvality alebo vynikajúcich služieb nevyhnutne vedie k zvýšeniu nákladov na tovar; bude to stáť viac, ako keby ste sa len snažili byť na úrovni konkurentov. Firmy môžu, samozrejme, zlepšiť technológiu alebo výrobné metódy spôsobmi, ktoré znížia náklady a zvýšia diferenciáciu, ale konkurenti v konečnom dôsledku urobia to isté a prinútia sa rozhodnúť, na aký typ konkurenčnej výhody sa zamerať.

Každá efektívna stratégia však musí venovať pozornosť obom typom konkurenčnej výhody, aj keď striktne dodržiavať jeden z nich. Firma, ktorá sa zameriava na nízke náklady, musí stále poskytovať prijateľnú kvalitu a služby. Rovnako tak produkt firmy, ktorá vyrába diferencované produkty, by nemal byť taký drahý ako produkty konkurentov, aby to bolo na úkor firmy.

Ďalšou dôležitou premennou, ktorá určuje pozíciu v odvetví, je rozsah konkurencie alebo šírka účelu, ktorý má firma v rámci svojho odvetvia. Firma sa musí sama rozhodnúť, koľko druhov produktov bude vyrábať, aké distribučné kanály bude využívať, akej zákazníckej základni bude slúžiť, v akých častiach sveta bude svoje produkty predávať a v akých súvisiacich odvetviach bude konkurovať.

Jedným z dôvodov významu sféry hospodárskej súťaže je segmentácia odvetví. Takmer každé odvetvie má dobre definované druhy produktov, viacero distribučných a distribučných kanálov a viacero typov kupujúcich. Segmentácia je dôležitá, pretože v rôznych sektoroch trhu existujú rôzne požiadavky: obyčajná pánska košeľa predávaná bez akejkoľvek reklamy a košeľa vytvorená známym módnym návrhárom sú určené pre kupujúcich s veľmi odlišnými potrebami a kritériami. V oboch prípadoch máme košele, ale každá má svoj typ kupujúceho. Rôzne trhové sektory si vyžadujú rôzne stratégie a rôzne schopnosti; v súlade s tým sú zdroje konkurenčnej výhody v rôznych sektoroch trhu tiež veľmi odlišné, hoci tieto sektory „obsluhuje“ rovnaký priemysel. A situácia, keď firmy v jednej krajine sú úspešné v jednom sektore trhu (napríklad taiwanské firmy vo výrobe lacnej koženej obuvi) a firmy v inej krajine v tom istom odvetví v inom sektore (talianske firmy vo výrobe model kožených topánok) nie je vzácnosťou.

Rozsah konkurencie je dôležitý aj preto, že firmy môžu niekedy získať konkurenčnú výhodu stanovením veľkých cieľov prostredníctvom globálnej konkurencie alebo využitím odvetvových prepojení konkurenciou v príbuzných odvetviach. Napríklad spoločnosť Sony veľmi ťaží zo skutočnosti, že s jej značkou sa na celom svete vyrába široká škála rádioelektronických produktov, ktoré využívajú jej technológiu a sú distribuované prostredníctvom jej kanálov. Vzájomné vzťahy medzi jasne ohraničenými odvetviami vznikajú v dôsledku spoločného významné druhyčinnosti alebo zručnosti firiem konkurujúcich v týchto odvetviach. Zdroje konkurenčnej výhody na celom svete budú diskutované nižšie.

Firmy v rovnakom odvetví si môžu vybrať rôzne oblasti hospodárskej súťaže. Navyše je typické, že firmy z rôznych krajín v tom istom odvetví si vyberajú rôzne oblasti konkurencie. V zásade je na výber: súťažiť na „širšom fronte“ alebo sa zamerať na ktorýkoľvek sektor trhu. Pri výrobe baliacich zariadení teda nemecké firmy ponúkajú zariadenia na široké spektrum účelov, zatiaľ čo talianske firmy sa snažia zamerať na vysoko špecializované zariadenia používané len v určitých sektoroch trhu. V automobilovom priemysle vyrábajú popredné americké a japonské firmy celý rad áut rôznych tried, zatiaľ čo BMW a Daimler-Benz (Nemecko) vyrábajú predovšetkým výkonné, vysokorýchlostné a drahé autá vyššej triedy a športové autá, kým kórejské spoločnosti Hyundai a Daewoo sa sústredili na stroje malej a ultramalej triedy.

Typ konkurenčnej výhody a oblasť, v ktorej sa dosahuje, možno spojiť do konceptu typických stratégií, teda úplne odlišných prístupov k tomu, čo je vysoká výkonnosť v odvetví. Každá z týchto archetypálnych stratégií zobrazených na obrázku 2 predstavuje zásadne odlišný koncept toho, ako súťažiť a uspieť v súťaži. Napríklad v lodiarstve japonské firmy prijali stratégiu diferenciácie a ponúkajú širokú škálu vysoko kvalitných plavidiel za vysoké ceny. Kórejské lodiarske firmy si zvolili stratégiu vedenia nákladov a tiež ponúkajú rôzne typy lodí, ale nie najvyššiu, ale len dobrú kvalitu; náklady na kórejské lode sú však nižšie ako japonské. Stratégiou úspešných škandinávskych lodeníc je zameraná diferenciácia: stavajú najmä špecializované typy lodí, ako sú ľadoborce či výletné lode. Vyrábajú sa pomocou špecializovanej technológie a predávajú sa za veľmi vysokú cenu, aby odôvodnili cenu práce, ktorá je v škandinávskych krajinách vysoko cenená. Napokon, čínski lodiari, ktorí sa v poslednom čase stali aktívne konkurencieschopnými na svetovom trhu (stratégia – zameranie sa na úroveň nákladov), ponúkajú relatívne jednoduché a štandardné lode za ešte nižšie náklady a za ešte nižšie ceny ako kórejské.

Obrázok 2 Modelové stratégie

Na príklade typických stratégií je zrejmé, že žiadna stratégia nie je vhodná pre absolútne všetky odvetvia. Naopak, v mnohých odvetviach sa dokonale kombinujú viaceré stratégie. Štruktúra odvetvia navyše obmedzuje výber možnosti stratégie, ale nenájdete odvetvie, v ktorom by len jedna stratégia mohla priniesť úspech. Okrem toho existujú možnosti pre typické stratégie s rôzne cesty diferenciácia alebo zameranie.

Koncept modelových stratégií je založený na myšlienke, že každá z nich je založená na konkurenčnej výhode a na jej dosiahnutie si firma musí zvoliť svoju stratégiu. Firma sa musí rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody chce získať a v akej oblasti je to možné.

Najväčšou strategickou chybou je túžba „prenasledovať všetky zajace“, teda využívať všetky konkurenčné stratégie súčasne. Toto je istá cesta k strategickej priemernosti a slabému výkonu, pretože firma, ktorá sa snaží využívať všetky stratégie súčasne, nebude schopná správne použiť žiadnu z nich kvôli ich „zabudovaným“ rozporom. Príkladom toho je to isté lodiarstvo: španielske a britské lodiarske spoločnosti sú v úpadku, pretože náklady na ich výrobky sú vyššie ako u Kórejčanov, nemajú žiadny základ na diferenciáciu v porovnaní s japonskými (to znamená, že nevyrábajú čokoľvek, čo by Japonci nevyrábali), ale nedokázali nájsť žiadne segmenty trhu, kde by mohli získať konkurenčnú výhodu (ako Fínsko na trhu ľadoborcov). Nemajú teda konkurenčnú výhodu a sú podporované najmä vládnymi zákazkami.

Zdroje konkurenčnej výhody

Konkurenčná výhoda sa dosahuje na základe toho, ako firma organizuje a vykonáva určité činnosti. Činnosti každej firmy sú rozdelené do rôznych typov. Napríklad predajcovia telefonujú, servisní technici opravujú na žiadosť zákazníka, vedci v laboratóriu vyvíjajú nové produkty alebo procesy a finančníci získavajú kapitál.

Prostredníctvom týchto aktivít firmy vytvárajú hodnotu pre svojich zákazníkov. Konečná hodnota vytvorená firmou je určená tým, koľko sú zákazníci ochotní zaplatiť za tovar alebo služby ponúkané firmou. Ak táto suma presiahne celkové náklady na všetky potrebné činnosti, firma je zisková. Aby firma získala konkurenčnú výhodu, musí buď poskytnúť zákazníkom približne rovnakú hodnotu ako jej konkurenti, ale vyrábať produkt s nižšími nákladmi (stratégia nižších nákladov), alebo konať tak, aby zákazníkom poskytla produkt s vyššou hodnotou. , za ktorú môžete získať vyššiu cenu (stratégia diferenciácie).

Konkurenčné aktivity v akomkoľvek danom odvetví možno kategorizovať tak, ako je to znázornené na obrázku 3. Sú zoskupené do takzvaného hodnotového reťazca. Všetky činnosti v hodnotovom reťazci prispievajú k úžitkovej hodnote. Možno ich zhruba rozdeliť do dvoch kategórií: primárne činnosti (stála výroba, marketing, dodávka a servis tovaru) a sekundárne činnosti (poskytovanie výrobných komponentov, ako sú: technológie, ľudské zdroje atď., alebo poskytovanie funkcií infraštruktúry na podporu iných činností ), teda podporná činnosť. Každá činnosť si vyžaduje nakúpené „komponenty“, ľudské zdroje, kombináciu určitých technológií a je založená na infraštruktúre podniku, ako sú riadiace a finančné činnosti.

Konkurenčná stratégia zvolená firmou určuje spôsob, akým firma vykonáva jednotlivé činnosti a celý hodnotový reťazec. V rôznych odvetviach majú špecifické činnosti rôzny význam pre dosiahnutie konkurenčnej výhody. Pri výrobe tlačiarenských strojov je teda pre úspech nevyhnutný vývoj technológie, kvalita spracovania a popredajný servis; pri výrobe čistiacich prostriedkov hrá reklama hlavnú úlohu, pretože výrobný proces je tu jednoduchý a o popredajnom servise nemôže byť ani reči.

Firmy získavajú konkurenčnú výhodu vývojom nových spôsobov, ako robiť veci, zavádzaním nových technológií alebo vstupov. Napríklad japonská firma Makita sa stala lídrom vo výrobe elektrického náradia tým, že používa nové, lacnejšie materiály a predáva štandardné modely nástrojov z jedinej továrne na svete. Švajčiarske čokoládovne dosiahli celosvetové uznanie ako prvé, ktoré zaviedli množstvo nových receptúr (vrátane krémovej čokolády) a aplikovali nové technológie (napríklad kontinuálne miešanie čokoládovej hmoty), čím sa výrazne zlepšila kvalita hotového výrobku.

Obrázok 3 Hodnotový reťazec

Firma však nie je len súhrnom všetkých jej činností. Hodnotový reťazec firmy je systém vzájomne závislých činností s väzbami medzi nimi. K týmto prepojeniam dochádza, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. Vzťahy často vedú k tomu, že dodatočné náklady na „napasovanie“ jednotlivých činností k sebe sa v budúcnosti vyplatia. Napríklad drahšie návrhy a komponenty alebo prísnejšia kontrola kvality môžu znížiť náklady na popredajný servis. Spoločnosti musia takéto náklady vynakladať v súlade so svojou stratégiou v mene konkurenčnej výhody.

Prítomnosť väzieb si vyžaduje aj koordináciu rôznych typov činností. Aby sa nenarušila napríklad dodacia lehota, je potrebné, aby bola dobre zladená výroba, zabezpečenie dodávok surovín a komponentov, pomocné činnosti (napríklad uvedenie do prevádzky). Jasná koordinácia zaisťuje včasné doručenie tovaru zákazníkovi bez nutnosti mať nákladné doručovacie prostriedky (teda veľký vozový park, keď si vystačíte s malým a pod.). Zosúladenie súvisiacich činností znižuje transakčné náklady, poskytuje jasnejšie informácie (čo uľahčuje riadenie) a umožňuje nahradiť nákladné transakcie v jednej činnosti lacnejšími transakciami v inej. Je to tiež účinný spôsob, ako znížiť celkový čas potrebný na dokončenie rôznych činností, čo je čoraz dôležitejšie pre konkurenčnú výhodu. Takáto koordinácia napríklad výrazne skracuje čas na vývoj a uvádzanie nových produktov na trh, ako aj prijímanie objednávok a dodávanie tovaru.

Starostlivé riadenie vzťahov môže byť kritickým zdrojom konkurenčnej výhody. Mnohé z týchto spojení sú jemné a konkurenčné firmy si ich nemusia všimnúť. Využívanie týchto väzieb si vyžaduje zložité organizačné postupy a prijímanie kompromisných rozhodnutí v mene budúcich výhod, a to aj v prípadoch, keď sa organizačné línie nepretínajú (takéto prípady sú zriedkavé). Japonské firmy boli obzvlášť dobré v riadení odkazov. S ich podávaním sa stala populárna prax vzájomného „prekrývania“ fáz vývoja nových produktov s cieľom zjednodušiť ich vydanie a skrátiť čas vývoja, ako aj vylepšená kontrola kvality „on-stream“ na zníženie nákladov na popredajný servis.

Na dosiahnutie konkurenčnej výhody by ste mali pristupovať k hodnotovému reťazcu ako k systému, nie ako k súboru komponentov. Zmena hodnotového reťazca preskupením, preskupením alebo dokonca vylúčením niektorých činností z neho často vedie k výraznému zlepšeniu konkurenčnej pozície. Príkladom toho je výroba domácich spotrebičov. Talianske firmy v tejto oblasti úplne zmenili výrobný proces a využili úplne nový distribučný kanál, vďaka čomu sa v 60. a 70. rokoch stali svetovými exportnými lídrami. Japonské firmy na výrobu fotografického vybavenia sa stali svetovými lídrami uvedením jednookých zrkadloviek do prevádzky, zavedením automatizovanej hromadnej výroby a po prvýkrát na svete zaviedli masový predaj takýchto fotoaparátov.

Hodnotový reťazec jednotlivej firmy aplikovaný na konkurenciu v danom odvetví je súčasťou väčšieho systému činností, ktoré možno nazvať hodnotovým systémom (pozri obrázok 4). Zahŕňa dodávateľov surovín, komponentov, zariadení a služieb. Na ceste ku konečnému spotrebiteľovi produkt spoločnosti často prechádza hodnotovým reťazcom distribučných kanálov. V konečnom dôsledku sa produkt stáva súhrnným prvkom v hodnotovom reťazci zákazníka, ktorý ho používa na vykonávanie svojho podnikania.

Obrázok 4 Hodnotový systém

Konkurenčná výhoda je čoraz viac determinovaná tým, ako dobre dokáže firma organizovať celý tento systém. Vyššie uvedené väzby nielenže spájajú rôzne druhy činností spoločnosti, ale určujú aj vzájomnú závislosť spoločnosti, subdodávateľov a distribučných kanálov. Lepšou organizáciou týchto spojení môže firma získať konkurenčnú výhodu. Pravidelné a včasné dodávky (postup prvýkrát zavedený v Japonsku a tam nazývaný „kenban“) môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a umožniť jej znížiť zásoby. Potenciál úspor prostredníctvom prepojení však nie je v žiadnom prípade obmedzený na zabezpečenie dodávok a prijímanie objednávok; zahŕňa aj výskum a vývoj, popredajný servis a mnoho ďalších činností. Samotná firma, jej subdodávatelia a distribučná sieť môžu mať prospech, ak dokážu rozpoznať a využiť takéto prepojenia. Schopnosť firiem v danej krajine využívať prepojenia s dodávateľmi a odberateľmi vo svojej krajine v nemalej miere vysvetľuje konkurenčnú pozíciu krajiny v príslušnom odvetví.

Hodnotový reťazec poskytuje lepšie pochopenie zdrojov nákladových ziskov. Nákladový prínos je určený výškou nákladov na všetky potrebné činnosti (v porovnaní s konkurenciou) a môže nastať v ktorejkoľvek jej fáze. Mnohí manažéri sa na náklady pozerajú príliš úzko a zameriavajú sa na výrobný proces. Firmy, ktoré vedú znižovaním nákladov, však vyhrávajú aj vývojom nových, lacnejších produktov, využívaním menej nákladného marketingu, znižovaním nákladov na služby, to znamená získavaním nákladových výhod zo všetkých článkov hodnotového reťazca. Navyše, na získanie nákladového prínosu je najčastejšie potrebná starostlivá „úprava“ nielen vzťahov s dodávateľmi a distribučnou sieťou, ale aj v rámci spoločnosti.

Hodnotový reťazec tiež pomáha pochopiť priestor pre diferenciáciu. Firma vytvára osobitnú hodnotu pre kupujúceho (a to je význam diferenciácie), ak kupujúcemu poskytne také úspory alebo také úžitkové vlastnosti, ktoré nemôže získať kúpou produktu konkurencie. Diferenciácia je v podstate výsledkom toho, ako produkt, doplnkové služby alebo iné aktivity firmy ovplyvňujú aktivity kupujúceho. Firma a jej zákazníci majú mnoho styčných bodov, z ktorých každý môže byť zdrojom diferenciácie. Najzrejmejšia z nich ukazuje, ako produkt ovplyvňuje činnosť kupujúceho, pri ktorej sa tento produkt používa (povedzme počítač používaný na prijímanie objednávok alebo prací prostriedok). Vytváranie dodatočnej hodnoty na tejto úrovni možno nazvať diferenciáciou prvého rádu. Ale takmer všetky produkty pôsobia na kupujúcich oveľa komplexnejšie. Konštrukčný prvok, ktorý je súčasťou produktu zakúpeného zákazníkom, teda musí byť dobropisovaný a v prípade poruchy celého produktu opravený ako súčasť produktu predávaného koncovému zákazníkovi. V každej fáze tohto nepriameho vplyvu produktu na činnosť kupujúceho sa otvárajú nové možnosti diferenciácie. Okrem toho takmer všetky činnosti spoločnosti tak či onak ovplyvňujú kupujúceho. Napríklad vývojári pridruženej spoločnosti môžu pomôcť zabudovať komponentný produkt do konečného produktu. Takéto vzťahy na vysokej úrovni medzi firmou a zákazníkmi sú ďalším potenciálnym zdrojom diferenciácie.

Koncept hodnotového reťazca umožňuje lepšie pochopiť nielen typy konkurenčnej výhody, ale aj úlohu konkurencie pri jej dosahovaní. Rozsah konkurencie je dôležitý, pretože určuje smerovanie firmy, spôsob, akým sa tieto činnosti vykonávajú, a konfiguráciu hodnotového reťazca. Výberom úzkeho cieľového segmentu trhu môže firma doladiť svoje aktivity podľa požiadaviek tohto segmentu a tým potenciálne získať nákladové výhody alebo odlíšenie sa v porovnaní s konkurentmi pôsobiacimi na širšom trhu. Zameranie sa na široký trh môže zároveň poskytnúť konkurenčnú výhodu, ak je firma schopná pôsobiť v rôznych segmentoch odvetvia alebo dokonca vo viacerých prepojených odvetviach. Nemecké chemické spoločnosti (BASF, Bayer, Hoechst atď.) teda súťažia vo výrobe širokej škály chemických produktov, ale určité skupiny produktov sa vyrábajú v rovnakých závodoch a majú spoločné distribučné kanály. Podobne japonské firmy spotrebnej elektroniky ako Sony, Matsushita a Toshiba profitujú zo svojich sesterských odvetví (televízory, audio zariadenia a videorekordéry). Používajú rovnaké obchodné značky, celosvetové distribučné kanály, spoločnú technológiu a spoločný nákup pre tieto produkty.

Dôležitým dôvodom konkurenčnej výhody je, že firma si vyberá oblasť konkurencie, ktorá je odlišná od tej, ktorú si zvolili konkurenti (iný segment trhu, svetový región), alebo kombinovaním produktov príbuzných odvetví. Napríklad švajčiarske firmy zaoberajúce sa načúvacími prístrojmi sa zamerali na vysokovýkonné načúvacie prístroje pre ľudí s ťažkými poruchami sluchu, čím prekonali širších amerických a dánskych konkurentov. Ďalšou bežnou technikou na zvýšenie konkurenčnej výhody je byť medzi prvými firmami, ktoré prejdú ku globálnej konkurencii, zatiaľ čo ostatné domáce firmy sú stále obmedzené na domáci trh. Domovská krajina zohráva dôležitú úlohu v tom, ako sa tieto konkurenčné rozdiely prejavujú.

Firmy dosahujú konkurenčnú výhodu tým, že nachádzajú nové spôsoby, ako konkurovať vo svojom odvetví a vstupujú s nimi na trh, čo sa dá zhrnúť do jedného slova – „inovácia“. Inovácie v širšom zmysle zahŕňajú tak zlepšovanie technológií, ako aj zlepšovanie spôsobov a metód podnikania. Konkrétne sa aktualizácia môže prejaviť zmenou produktu alebo výrobného procesu, novými prístupmi k marketingu, novými spôsobmi distribúcie produktu a novými koncepciami súťažnej sféry. Inovatívne firmy sa nielen chopia príležitosti na zmenu, ale ju aj urýchlia. Prísne vzaté, väčšina zmien je evolučná, nie radikálna; akumulácia malých zmien často prináša viac ako veľký technologický prelom. Navyše sa často potvrdzuje pravda, že „nové je dobre zabudnuté staré“: mnohé nové nápady v skutočnosti nie sú až také nové, len neboli správne vyvinuté. Inovácie sú rovnako výsledkom zlepšenej organizačnej štruktúry a výskumu a vývoja. Vždy to zahŕňa investície do zručností a vedomostí a najčastejšie do fixných aktív a dodatočného marketingového úsilia.

Inovácia vedie k zmene konkurenčného vedenia, ak ostatní konkurenti buď ešte nerozpoznali nový spôsob podnikania, alebo nie sú schopní či ochotní zmeniť svoj prístup. Existuje na to veľa dôvodov: spokojnosť a uspokojenie, zotrvačnosť myslenia (opatrný postoj k novému), prostriedky investované do špecializovaných fondov a zariadení (toto „zväzuje ruky“) a nakoniec môžu existovať „zmiešané“ motívy. Presne takéto „zmiešané“ motívy mali napríklad švajčiarske hodinárske firmy, keď americká spoločnosť Timex vrhla na trh lacné hodinky, ktoré sa nedali opraviť a Švajčiari sa báli podkopať imidž svojich hodiniek ako ekvivalentu. kvality a spoľahlivosti. Navyše sa ich továrne ukázali ako úplne nevhodné na masovú výrobu lacných produktov. Bez nového prístupu ku konkurencii však vyzývateľ málokedy uspeje (pokiaľ nezmení samotnú povahu súťaženia). Etablovaní lídri sa najčastejšie okamžite pomstia a „pomstia sa“.

Na medzinárodnom trhu inovácie, ktoré poskytujú konkurenčnú výhodu, predvídajú nové potreby doma aj v zahraničí. S rastúcim celosvetovým záujmom o bezpečnosť výrobkov teda švédske firmy Volvo, Atlas Copco, AGA a iné uspeli, pretože tento vývoj vopred predvídali. Inovácie realizované v reakcii na špecifickú situáciu na domácom trhu však môžu mať opačný účinok, než sa požaduje – potlačiť úspech krajiny na medzinárodnom trhu!

Príležitosti pre nové spôsoby konkurencieschopnosti zvyčajne pramenia z nejakého druhu „medzery“ alebo zmeny v štruktúre odvetvia. A stalo sa, že príležitosti, ktoré sa objavili pri takýchto zmenách, zostali dlho nepovšimnuté.

Tu sú najtypickejšie dôvody inovácií, ktoré poskytujú konkurenčnú výhodu:

Nové technológie. Zmena technológie môže vytvoriť nové príležitosti pre vývoj produktov, nové spôsoby uvádzania na trh, výrobu alebo dodávanie a zlepšenie súvisiacich služieb. Práve tá najčastejšie predchádza strategicky dôležitým inováciám. Nové priemyselné odvetvia vznikajú vtedy, keď zmena technológie umožňuje nový produkt. Nemecké firmy sa tak stali prvými na trhu s röntgenovými zariadeniami, pretože röntgenové lúče boli objavené v Nemecku. K posunom vo vedení s najväčšou pravdepodobnosťou dochádza v odvetviach, kde náhla zmena v technológii zastaráva znalosti a prostriedky bývalých lídrov v tomto odvetví. Napríklad v rovnakých röntgenových a iných typoch lekárskeho vybavenia na tento účel (tomografy atď.) japonské firmy predbehli nemeckých a amerických konkurentov v dôsledku objavenia sa nových elektronických technológií, ktoré umožnili nahradiť tradičné X -lúče.

Pre firmy zakorenené v starej technológii je ťažké pochopiť význam novej vznikajúcej technológie a ešte ťažšie je na ňu reagovať. Takže popredné americké firmy, ktoré vyrábali rádiové elektrónky - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - sa podieľali na výrobe polovodičových zariadení, a to všetko bezvýsledne! Ukázalo sa, že tie isté firmy, ktoré začali vyrábať polovodičové zariadenia od nuly (napríklad Texas Instruments), sa viac zaviazali k novej technológii, viac sa jej prispôsobili z hľadiska personálu a manažmentu a mali správny prístup k vývoju tejto technológie. .

Nové alebo zmenené požiadavky zákazníkov. Konkurenčná výhoda často vzniká alebo mení majiteľa, keď kupujúci majú úplne nové požiadavky alebo sa dramaticky zmenia ich názory na to, „čo je dobré a čo zlé“. Firmy, ktoré sú už etablované na trhu, si to nemusia všimnúť alebo nemusia byť schopné správne reagovať, pretože na to, aby bolo možné reagovať na tieto požiadavky, je potrebné vytvoriť nový hodnotový reťazec. Napríklad americké spoločnosti rýchleho občerstvenia získali v mnohých krajinách výhodu, pretože zákazníci chceli lacné a vždy dostupné jedlo a reštaurácie na tento dopyt reagovali pomaly, pretože reťazec rýchleho občerstvenia funguje úplne inak ako tradičná reštaurácia.
Vznik nového priemyselného segmentu. Ďalšia príležitosť na získanie konkurenčnej výhody vzniká vtedy, keď sa vytvorí úplne nový priemyselný segment alebo sa preskupia existujúce segmenty. Tu je príležitosť nielen osloviť novú skupinu kupujúcich, ale aj nájsť nový, efektívnejší spôsob výroby určitých typov produktov alebo nové prístupy k určitej skupine kupujúcich. Pozoruhodným príkladom je výroba vysokozdvižných vozíkov. Japonské firmy objavili prehliadaný segment – malé viacúčelové vysokozdvižné vozíky – a chopili sa ho. Zároveň dosiahli unifikáciu modelov a vysoko automatizovanú výrobu. Tento príklad ukazuje, ako môže prevzatie nového segmentu dramaticky zmeniť hodnotový reťazec, čo môže byť pre konkurentov, ktorí sú už na trhu etablovaní, dosť veľkou výzvou.
Zmena v nákladoch alebo dostupnosti výrobných komponentov. Konkurenčná výhoda často mení majiteľa v dôsledku zmien v absolútnych alebo relatívnych nákladoch na komponenty, ako je práca, suroviny, energia, doprava, komunikácia, médiá alebo vybavenie. To naznačuje zmenu podmienok dodávateľov alebo možnosť použitia nových alebo iných komponentov v ich kvalitách. Firma získava konkurenčnú výhodu prispôsobením sa novým podmienkam, zatiaľ čo konkurenti sú zviazaní kapitálovými investíciami a taktikou prispôsobenou starým podmienkam.

Klasickým príkladom je zmena pomeru nákladov práce medzi krajinami. Kórea a teraz aj ďalšie krajiny Ázie sa tak stali silnými konkurentmi v relatívne nekomplikovaných medzinárodných stavebných projektoch, keď mzdy vo vyspelejších krajinách prudko vzrástli. Prudký pokles cien dopravy a spojov v poslednom čase otvára možnosti organizovať riadenie firiem novým spôsobom a získať tak konkurenčnú výhodu, napríklad možnosť spoľahnúť sa na špecializovaných subdodávateľov alebo rozširovať výrobu po celom svete.

Zmena nariadenia vlády. Zmeny vo vládnej politike v oblastiach ako sú normy, ochrana životného prostredia, nové priemyselné požiadavky a obchodné obmedzenia sú ďalším spoločným stimulom pre inovácie, ktoré prinášajú konkurenčnú výhodu. Existujúci lídri na trhu sa prispôsobili určitým „pravidlám hry“ od vlády a keď sa tieto pravidlá náhle zmenia, nemusia byť schopní na tieto zmeny reagovať. Americké burzy profitovali z deregulácie trhov s cennými papiermi v iných krajinách, pretože Spojené štáty boli prvé, ktoré túto prax zaviedli, a kým sa rozšírila po celom svete, americké firmy sa jej už prispôsobili.

Je dôležité rýchlo reagovať na meniacu sa štruktúru odvetvia

Vyššie uvedené môže firmám poskytnúť konkurenčnú výhodu, ak firmy včas pochopia ich dôležitosť a podniknú rozhodnú ofenzívu. V toľkých odvetviach si títo prví ľudia držia vedúce postavenie už desaťročia. Nemecké a švajčiarske farbiarske spoločnosti - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba a Geigy (neskôr zlúčené do Ciba-Geigy) - sa tak dostali do vedenia už pred prvou svetovou vojnou a dodnes nestratili. Procter & Gamble, Unilever a Colgate sú svetovými lídrami v oblasti detergentov už od 30. rokov 20. storočia.

Early Birds ťaží z toho, že ako prvý môže ťažiť z úspor z rozsahu, znižovania nákladov prostredníctvom intenzívneho školenia zamestnancov, budovania imidžu značky a vzťahov so zákazníkmi v čase, keď konkurencia ešte nie je tvrdá, môže si vybrať distribučné kanály alebo získať najlepšie umiestnenie závodu. a najlepšie ziskové zdroje surovín a iných výrobných faktorov. Rýchla reakcia na novú situáciu môže firme poskytnúť iný druh výhody, ktorú si možno ľahšie udržať. Samotnú inováciu môžu konkurenti skopírovať, ale výhody z nej odvodené často zostávajú inovátorovi.

Začiatočníci majú najväčší úžitok v odvetviach, kde sú dôležité úspory z rozsahu a kde majú zákazníci silnú kontrolu nad svojimi subdodávateľmi. Za takýchto podmienok je pre zabehnutého konkurenta veľmi ťažké vyzvať. To, ako dlho môže mať ranný vták výhodu, závisí od toho, ako skoro dôjde k zmenám v štruktúre odvetvia, ktoré túto výhodu negujú. Napríklad v odvetví spotrebného baleného tovaru je lojalita zákazníkov k akejkoľvek danej značke produktu veľmi silná a situácia sa len málo mení. Spoločnosti ako Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle a Persil si udržali svoje pozície už viac ako jednu generáciu.

Každá veľká zmena v štruktúre odvetvia vytvára príležitosť pre nových ľudí, ktorí vstupujú do raného veku. V hodinárskom priemysle teda vznik nových distribučných kanálov, masového marketingu a masovej výroby v 50. a 60. rokoch umožnil americkým firmám Timex a Bulova obísť svojich švajčiarskych konkurentov z hľadiska predaja. Neskôr prechod z mechanických na elektronické hodinky vytvoril „prelom“, ktorý umožnil japonským firmám Seiko, Citizen a potom Casio prevziať vedenie. To znamená, že „ranní vtáčatá“, ktorí zvíťazia v jednej generácii technológie alebo produktu, môžu byť porazení v generačnej výmene, pretože ich kapitálové investície a zručnosti sú špecializovaného charakteru.

Tento príklad hodinárskeho priemyslu však odhaľuje aj ďalší dôležitý princíp: rané vtáky uspejú len vtedy, ak dokážu správne predpovedať zmeny v technológii. Americké firmy (napríklad Pulsar, Fairchild a Texas Instruments) boli medzi prvými, ktorí začali vyrábať elektronické hodinky na základe ich postavenia vo výrobe polovodičov. Ale spoliehali sa na hodinky s LED indikáciou (LDI) a LED diódy boli horšie ako indikátory z tekutých kryštálov (LCD) v lacnejších modeloch hodiniek, ako aj tradičná indikácia ruky kombinovaná s quartzovým strojčekom v drahších a prestížnejších modeloch. Spoločnosť Seiko sa rozhodla nevyrábať hodinky s LED, ale od začiatku sa zamerala na hodinky s LCD a quartz hodinami. Zavedením LCD a quartz strojčekov získalo Japonsko prvenstvo v masovom predaji hodiniek a Seiko je svetovým lídrom v tomto odvetví.

Zistite, čo je nové, a implementujte to

Veľkú úlohu v procese obnovy zohrávajú informácie: informácie, ktoré konkurenti nehľadajú; informácie, ktoré nemajú k dispozícii; informácie dostupné pre každého, ale spracované novým spôsobom. Niekedy sa získava investovaním do prieskumu trhu alebo výskumu a vývoja. A predsa, prekvapivo často sú inovátormi firmy, ktoré jednoducho hľadajú na správnych miestach bez toho, aby si komplikovali život zbytočným uvažovaním.

Inovácie často prichádzajú od outsiderov v odvetví. Inovátorom môže byť nová firma, ktorej zakladateľ vstúpil do odvetvia nezvyčajným spôsobom alebo ho jednoducho neocenila stará firma s tradičným myslením. Alebo rolou inovátora môžu byť manažéri a riaditelia, ktorí v tomto odvetví doteraz nepracovali, a preto sú schopní lepšie vidieť príležitosť na inovácie a aktívnejšie tieto inovácie implementovať. Okrem toho môže k inovácii dôjsť, keď firma rozšíri svoj rozsah a zavedie nové zdroje, zručnosti alebo perspektívy do iného odvetvia. Ako zdroj inovácií môže poslúžiť iná krajina s inými podmienkami alebo metódami konkurencie.

Ľudia alebo firmy „zvonka“ často s väčšou pravdepodobnosťou uvidia nové príležitosti alebo majú iné zručnosti a zdroje ako dlhodobí konkurenti – tí praví, aby mohli súťažiť novými spôsobmi. Lídri inovatívnych firiem sú často outsidermi aj v skrytom, spoločenskom zmysle (nie v tom zmysle, že by boli spodinou spoločnosti), len nepatria k priemyselnej elite, dokonca nie sú uznávaní ako plnohodnotní konkurenti a preto sa nezastavia pred tým, aby porušili zavedené normy alebo dokonca použili nie príliš férové metódy hospodárskej súťaže.

Až na zriedkavé výnimky sú inovácie za cenu enormného úsilia. Úspech pri uplatňovaní nových alebo vylepšených metód konkurencie dosahuje firma, ktorá napriek všetkým ťažkostiam tvrdošijne ohýba svoje línie. Tu prichádza na rad stratégia osamelého vlka alebo malej skupiny. V dôsledku toho sú inovácie často výsledkom nevyhnutnosti a dokonca hrozbou kolapsu: strach z neúspechu je oveľa stimulujúcejší ako nádej na víťazstvo.

Z vyššie uvedených dôvodov inovácie často nepochádzajú od uznávaných lídrov alebo dokonca od veľkých spoločností. Úspory z rozsahu vo výskume a vývoji, ktoré hrajú do rúk veľkých firiem, nie sú až také dôležité, pretože mnohé inovácie si nevyžadujú komplexnú technológiu a veľké spoločnosti z rôznych dôvodov často nedokážu vidieť zmenu situácie a rýchlo na ňu reagovať. to. V našej štúdii boli spolu s veľkými firmami analyzované aj menšie firmy. V prípadoch, keď boli veľké firmy inovátormi, často konali ako nováčikovia v jednom odvetví, zatiaľ čo v inom mali silnú oporu.

Prečo niektoré firmy dokážu rozpoznať nové spôsoby konkurencie, zatiaľ čo iné nie? Prečo niektoré firmy hádajú tieto spôsoby skôr ako iné? Prečo niektoré spoločnosti lepšie odhadnú smer, ktorým sa technológia bude vyvíjať? Prečo je tu také obrovské úsilie hľadať nové spôsoby? Tieto zaujímavé otázky budú stredobodom ďalších kapitol. Odpovede treba hľadať v pojmoch, ako je výber smeru hlavného úsilia firmy, dostupnosť potrebných zdrojov a zručností a aké sily ovplyvnili zmenu. V tom všetkom zohráva dôležitú úlohu národné prostredie. Okrem toho miera, do akej domáce podmienky podporujú vznik vyššie uvedených domácich outsiderov, a tým bránia zahraničným firmám prevziať vedenie krajiny v existujúcich alebo nových odvetviach, do značnej miery určuje národnú prosperitu.

Držte si výhodu

Ako dlho sa dá udržať konkurenčná výhoda, závisí od troch faktorov. Prvý faktor je určený zdrojom výhody. Existuje celá hierarchia zdrojov konkurenčnej výhody z hľadiska udržania. Výhody nízkej hodnosti, ako je lacná pracovná sila alebo suroviny, môžu konkurenti ľahko získať. Môžu kopírovať tieto výhody nájdením iného zdroja lacnej pracovnej sily alebo surovín, alebo ich môžu zrušiť výrobou svojich produktov alebo čerpaním zdrojov z rovnakého miesta ako vodca. Napríklad pri výrobe spotrebnej elektroniky sa výhoda japonskej ceny práce už dávno presunula na Kóreu a Hongkong. Ich firmy už teraz ohrozuje ešte väčšia lacnosť pracovnej sily v Malajzii a Thajsku. Japonské elektronické firmy preto presúvajú výrobu do zahraničia. Na spodku hierarchie je tiež výhoda založená výlučne na mierkovom faktore z používania technológií, zariadení alebo metód prevzatých od konkurentov (alebo im dostupných). Takéto úspory z rozsahu zaniknú, keď nové technológie alebo metódy urobia staré zastarané (podobne, keď nový druh tovar).

Po druhé, výhody vyššieho rádu sú zvyčajne možné pri dlhodobých a intenzívnych investíciách do výrobných zariadení, do špecializovaných, často riskantných školení personálu, do výskumu a vývoja alebo do marketingu. Vykonávaním určitých činností (reklama, predaj, výskum a vývoj) vznikajú hmotné a nehmotné hodnoty - povesť spoločnosti, dobré vzťahy so zákazníkmi a základňa špeciálnych znalostí. Na zmenenú situáciu často ako prvá zareaguje firma, ktorá do týchto aktivít investuje dlhšie ako konkurencia. Konkurenti budú musieť investovať toľko, ak nie viac, aby získali rovnaké výhody, alebo vymyslieť spôsoby, ako ich dosiahnuť bez tak veľkých výdavkov. Nakoniec, najdlhšie trvajúce výhody sú kombinácia veľkých kapitálových investícií s lepšou výkonnosťou, vďaka čomu sú výhody dynamické. Neustále investície do nových technológií, marketing, rozvoj siete značkových služieb po celom svete či rýchly vývoj nových produktov to konkurentom ešte viac sťažujú. Výhody vyššieho rádu nielenže trvajú dlhšie, ale sú spojené aj s vyššou úrovňou produktivity.

Výhody založené na samotných nákladoch majú tendenciu byť menej trvalé ako výhody založené na diferenciácii. Jedným z dôvodov je to, že akýkoľvek nový zdroj znižovania nákladov, bez ohľadu na to, aký jednoduchý, môže firme okamžite odobrať nákladovú výhodu. Ak je teda pracovná sila lacná, je možné prekonať firmu s oveľa vyššou produktivitou práce, zatiaľ čo v prípade diferenciácie je na prekonanie konkurencie zvyčajne potrebné ponúknuť rovnaký súbor produktov, ak nie viac. Okrem toho sú nákladové výhody zraniteľnejšie, pretože zavádzanie nových produktov alebo iné formy diferenciácie môžu zničiť výhodu získanú výrobou starých produktov.

Druhým determinantom udržania konkurenčnej výhody je počet jasných zdrojov konkurenčnej výhody, ktoré majú firmy k dispozícii. Ak sa firma spolieha len na jednu výhodu (povedzme na lacnejší dizajn alebo prístup k lacnejším surovinám), konkurenti sa ju pokúsia o túto výhodu pripraviť alebo nájsť spôsob, ako ju obísť zarábaním na niečom inom. Firmy, ktoré sú na čele už mnoho rokov, sa snažia zabezpečiť si pre seba čo najviac výhod na všetkých článkoch hodnotového reťazca. Napríklad japonské kopírky malých rozmerov majú moderné konštrukčné prvky, ktoré zlepšujú jednoduchosť používania, ich výroba je lacná vďaka vysokému stupňu flexibilnej automatizácie a predávajú sa prostredníctvom širokej siete agentov (predajcov) – to poskytuje väčšiu klientelu ako tradičný priamy predaj. Okrem toho majú vysokú spoľahlivosť, čo znižuje náklady na popredajný servis. Skutočnosť, že spoločnosť má veľké množstvo výhod oproti konkurentom, výrazne komplikuje úlohu konkurentov.

Hlavnou úlohou je neustále zlepšovať výkonnosť firmy s cieľom zvýšiť existujúce výhody, napríklad efektívnejšie prevádzkovať výrobné zariadenia alebo poskytovať flexibilnejšie služby zákazníkom. Potom to bude pre konkurentov ešte ťažšie obísť, pretože na to budú musieť urýchlene zlepšiť svoj vlastný výkon, na čo možno jednoducho nemajú silu.

Napriek tomu je z dlhodobého hľadiska pre udržanie konkurenčnej výhody potrebné rozširovať množinu jeho zdrojov a zlepšovať ich, prechádzať k výhodám vyššieho rádu, ktoré trvajú dlhšie. To je presne to, čo robili japonské automobilky: spočiatku vstupovali na zahraničné trhy s lacnými automobilmi malej triedy dostatočne vysokej kvality, pričom úspech dosiahli vďaka lacnej pracovnej sile. Ale už vtedy, keď mali stále túto výhodu, japonské automobilky začali zlepšovať svoju stratégiu. Začali masívne investovať do budovania veľkých, moderných zariadení a ťažiť z úspor z rozsahu, potom začali inovovať technológiu tým, že ako prví zaviedli just-in-time a množstvo ďalších metód na zlepšenie kvality a efektívnosti. To poskytlo vyššiu kvalitu ako u zahraničných konkurentov a v dôsledku toho spoľahlivosť a spokojnosť zákazníkov s produktom. V poslednej dobe sa japonské automobilové firmy stali lídrami v oblasti technológií a predstavujú nové značky s vylepšenými spotrebiteľskými vlastnosťami.

Na udržanie výhody je potrebná zmena; Firmy musia využívať trendy v odvetví bez toho, aby ich ignorovali. Firmy musia investovať aj do ochrany oblastí, ktoré sú citlivé na konkurenciu. Ak teda hrozí, že biotechnológia zmení smer výskumu vo farmaceutickom priemysle, farmaceutická spoločnosť, ktorá si chce udržať konkurenčnú výhodu, musí okamžite vytvoriť biotechnologickú základňu, ktorá prekoná základňu svojich konkurentov. Nádej, že nová technológia konkurenta zlyhá, ignorovanie nového segmentu trhu alebo distribučného kanála sú jasnými znakmi toho, že konkurenčná výhoda sa stráca. A takáto reakcia, bohužiaľ, sa vyskytuje neustále!

Aby si firmy udržali svoje pozície, musia sa niekedy vzdať existujúcich výhod, aby získali nové. Napríklad kórejskí stavitelia lodí sa stali svetovými lídrami až vtedy, keď dramaticky zvýšili kapacitu lodeníc, dramaticky zvýšili efektivitu prostredníctvom nových technológií a zároveň znížili nároky na pracovnú silu a zvládli výrobu zložitejších typov lodí. Všetky tieto opatrenia znížili význam nákladov na pracovnú silu, hoci Kórea mala v tom čase v tomto smere stále výhodu. Zdanlivý paradox vzdania sa bývalých výhod je často skľučujúci. Ak však firma tento krok neurobí, bez ohľadu na to, aký ťažký a neintuitívny sa môže zdať, konkurenti to pre ňu urobia a nakoniec vyhrajú. O tom, ako „prostredie“ v krajine povzbudzuje firmy k takýmto krokom, sa bude diskutovať neskôr.

Dôvod, prečo si len málo firiem dokáže udržať vedúce postavenie, je ten, že pre každú úspešnú organizáciu je mimoriadne ťažké a nepríjemné zmeniť stratégiu. Úspech plodí spokojnosť; úspešná stratégia sa stáva rutinou; prestať hľadať a analyzovať informácie, ktoré by to mohli zmeniť. Stará stratégia nadobúda auru svätosti a neomylnosti a je hlboko zakorenená v myslení firmy. Akýkoľvek návrh na zmenu sa považuje takmer za zradu záujmov spoločnosti. Úspešné firmy často hľadajú predvídateľnosť a stabilitu; plne ich zamestnáva udržiavanie dosiahnutých pozícií a vykonávanie zmien obmedzuje skutočnosť, že spoločnosť má čo stratiť. Až keď zo starých výhod nič nezostane, uvažujú o nahradení starých výhod alebo pridaní nových. A stará stratégia je už skostnatená a keď dôjde k zmenám v štruktúre odvetvia, zmení sa vedenie. Inovátori a noví lídri sú malé firmy, ktorých ruky nezväzuje história a predchádzajúce investície.

Zmenu stratégie navyše blokuje aj fakt, že stará stratégia firmy je zakomponovaná do schopností, organizačných štruktúr, špecializovaného vybavenia a reputácie firmy a s novou stratégiou nemusia fungovať. Nie je to prekvapujúce, pretože práve na takejto špecializácii je získanie výhody založené. Prebudovanie hodnotového reťazca je náročný a nákladný proces. Vo veľkých spoločnostiach navyše samotná veľkosť firmy sťažuje zmenu stratégie. Proces zmeny stratégie si často vyžaduje finančné obete a problematické, často bolestivé zmeny v organizačnej štruktúre firmy. Pre firmy, ktoré nie sú zaťažené starou stratégiou a predchádzajúcimi kapitálovými investíciami, bude prijatie novej stratégie pravdepodobne stáť menej (z čisto finančného hľadiska, nehovoriac o menších organizačných problémoch). To je jeden z dôvodov, prečo spomínaní outsideri pôsobia ako inovátori.

Ďalej, taktiky zamerané na udržanie konkurenčnej výhody pre firmy, ktoré sa presadili v tomto odvetví, sú v mnohých ohľadoch niečo neprirodzené. Najčastejšie firmy prekonávajú zotrvačnosť myslenia a prekážky rozvoja výhod pod tlakom konkurencie, vplyvom kupujúcich, či čisto technickými ťažkosťami. Len málo firiem robí zásadné zlepšenia alebo mení stratégiu dobrovoľne; väčšina to robí z nutnosti a deje sa to najmä pod tlakom zvonka (teda vonkajšieho prostredia), a nie zvnútra.

Manažment spoločností, ktoré majú konkurenčnú výhodu, je vždy v trochu znepokojivom stave. Ostro cíti ohrozenie vedúcej pozície svojej firmy zvonku a podniká odvetné opatrenia. Vplyv národného prostredia na konanie firemného manažmentu je dôležitou otázkou, ktorej sa budeme podrobne venovať v nasledujúcich kapitolách.

Konkurencia na svetovom trhu

Vyššie uvedené základné princípy konkurenčnej stratégie existujú bez ohľadu na to, či podnik pôsobí na domácom alebo medzinárodnom trhu. Pri analýze úlohy krajiny pri vytváraní konkurenčnej výhody sú však prvoradé tie odvetvia, v ktorých má konkurencia medzinárodný charakter. Je potrebné pochopiť, ako firmy dosahujú konkurenčnú výhodu prostredníctvom stratégie pôsobenia na medzinárodnom trhu a ako to zvyšuje výhody získané na domácom trhu.

Formy medzinárodnej konkurencie v rôznych odvetviach sa výrazne líšia. Na jednom konci spektra foriem konkurencie je forma, ktorú možno nazvať „multinárodnou“ (multidomestickou). Súťaž v každej krajine alebo malej skupine krajín v skutočnosti prebieha nezávisle; uvažované odvetvie existuje v mnohých krajinách (napríklad sporiteľne v Kórei, Taliansku a Spojených štátoch), ale každá z nich si konkuruje vlastným spôsobom. Reputácia, zákaznícka základňa a kapitál banky v jednej krajine majú malý alebo žiadny vplyv na úspech jej operácií v iných krajinách. Medzi konkurentmi môžu byť aj nadnárodné spoločnosti, ale ich konkurenčné výhody sú vo väčšine prípadov obmedzené na hranice krajiny, v ktorej tieto spoločnosti pôsobia. Medzinárodný priemysel je teda akoby súborom odvetví (každý vo svojej krajine). Odtiaľ pochádza pojem „nadnárodná“ súťaž. Medzi odvetvia, kde má konkurencia tradične túto formu, patrí mnoho druhov obchodu, výroba potravín, veľkoobchod, životné poistenie, sporiteľne, jednoduché železiarstvo a žieraviny.

Na opačnom konci spektra sú globálne odvetvia, v ktorých konkurenčné postavenie firmy v jednej krajine výrazne ovplyvňuje jej postavenie v iných krajinách. Konkurencia je tu skutočne na globálnej báze, pričom konkurenčné firmy sa spoliehajú na výhody, ktoré vyplývajú z ich celosvetovej prevádzky. Firmy kombinujú výhody dosiahnuté vo svojej domovskej krajine s tými, ktoré získali vďaka svojej prítomnosti v iných krajinách, ako sú napríklad úspory z rozsahu, schopnosť slúžiť klientom v mnohých krajinách alebo reputácia, ktorú si môžu vybudovať v inej krajine. Globálna konkurencia existuje v odvetviach, ako sú civilné lietadlá, televízory, polovodiče, kopírky, automobily a hodinky. Globalizácia priemyslu sa zintenzívnila najmä po druhej svetovej vojne.

V extrémnom vyjadrení „multinárodného“ priemyslu nie je ani otázkou dosiahnutie národnej výhody alebo konkurencieschopnosti na medzinárodnom trhu. Takmer každá krajina má takéto odvetvia. Väčšina (ak nie všetky) firiem, ktoré si konkurujú v týchto odvetviach, sú lokálne, pretože keď má každá krajina svoje vlastné pravidlá hospodárskej súťaže, je pre zahraničné firmy veľmi ťažké získať konkurenčnú výhodu. Medzinárodný obchod v takýchto odvetviach je skromný, ak nie žiadny. Ak firmu vlastní zahraničná spoločnosť (čo je zriedkavé), zahraničný vlastník má veľmi malú kontrolu z jej ústredia. Zabezpečenie pracovných miest v zahraničnej pobočke, postavenie „miestneho korporátneho občana“ a umiestnenie potrebného výskumu (doma alebo v zahraničí) nie sú jeho záujmom: národná pobočka kontroluje všetky alebo takmer všetky činnosti potrebné na zabezpečenie konkurencieschopnosti. postavenie. V odvetviach, ako je obchod alebo kovovýroba, zvyčajne neprebieha žiadna horúca debata o obchodných problémoch.

Naopak, svetové odvetvia sú arénou boja firiem z rôznych krajín, kde sa konkurencia vedie spôsobmi, ktoré výrazne ovplyvňujú ekonomickú prosperitu krajín. Schopnosť firiem krajiny získať konkurenčnú výhodu v globálnych priemyselných odvetviach je veľkým prísľubom pre obchod aj zahraničné investície.

V globálnych priemyselných odvetviach musia firmy chtiac-nechtiac súťažiť na medzinárodnej úrovni, aby získali alebo nestratili konkurenčnú výhodu v kritických priemyselných segmentoch. Je pravda, že v takýchto odvetviach môžu existovať čisto národné segmenty, pretože kvôli jedinečným potrebám v takýchto segmentoch môžu prosperovať iba firmy v tejto krajine. No orientovať sa primárne na domáci trh, pôsobiť v globálnom priemysle, je nebezpečný biznis, bez ohľadu na to, v ktorej krajine firma sídli.

Dosiahnutie konkurenčnej výhody prostredníctvom globálnej stratégie

Global možno nazvať stratégiou, v ktorej spoločnosť predáva svoje produkty v mnohých krajinách, pričom uplatňuje jednotný prístup. Samotný fakt nadnárodnosti neznamená automaticky prítomnosť globálnej stratégie; ak majú nadnárodné spoločnosti pobočky fungujúce nezávisle a každá vo svojej krajine, toto ešte nie je globálna stratégia. Mnohé európske nadnárodné spoločnosti, ako napríklad Brown Boveri (teraz Asea-Brown Boveri) a Phillips, a niektoré americké, ako napríklad General Motors a ITT, takto vždy súťažili, no napriek tomu to oslabilo ich konkurenčnú výhodu a poskytlo konkurentom príležitosť predbehnúť ich.

S globálnou stratégiou firma predáva svoj produkt vo všetkých krajinách (alebo v každom prípade vo väčšine krajín), ktoré sú dôležitým trhom pre jej produkty. To vytvára úspory z rozsahu, ktoré znižujú bremeno nákladov na výskum a vývoj a umožňujú využitie pokročilých výrobných technológií. Hlavným problémom sa stáva umiestnenie rôznych článkov v hodnotovom reťazci a zabezpečenie jeho fungovania tak, aby sa produkt spoločnosti mohol predávať po celom svete.

V globálnej stratégii existujú dve odlišné metódy, ktorými môže firma dosiahnuť konkurenčnú výhodu alebo kompenzovať rôzne nevýhody spôsobené podmienkami krajiny. Prvým je najvýhodnejšie umiestnenie rôznych aktivít v rôznych krajinách s cieľom čo najlepšie obslúžiť globálny trh. Druhým je schopnosť globálnej firmy koordinovať aktivity pobočiek roztrúsených po celom svete. Umiestnenie článkov v hodnotovom reťazci, ktoré priamo súvisia so zákazníkom (marketing, distribúcia a popredajný servis), je zvyčajne viazané na lokalitu zákazníka. Preto, aby mohla firma predávať produkt v Japonsku, zvyčajne tam potrebuje mať obchodných zástupcov alebo distribútorov a poskytovať popredajný servis lokálne. Okrem toho môže byť umiestnenie iných činností viazané na miesto kupujúceho z dôvodu vysokých nákladov na dopravu alebo potreby úzkej interakcie s kupujúcim. V mnohých odvetviach by sa teda výroba, dodávka a marketing mali uskutočňovať čo najbližšie ku kupujúcemu. Najčastejšie sa takéto fyzické viazanie činností na klienta vyžaduje vo všetkých krajinách, kde spoločnosť pôsobí.

Naopak, činnosti ako výroba a dodávka surovín a pod., ako aj doplnkové činnosti (vývoj či obstaranie technológie a pod.) môžu byť umiestnené bez ohľadu na lokalitu klienta – takéto činnosti je možné vykonávať kdekoľvek. Ako súčasť globálnej stratégie firma umiestňuje tieto aktivity tak, aby profitovala z nižších nákladov alebo diferenciácie v globálnom meradle. Môže napríklad postaviť jednu veľkú továreň pre globálny trh, pričom bude ťažiť z úspor z rozsahu. Len veľmi málo činností je preto potrebné vykonávať v domovskej krajine firmy.

Rozhodnutia obsiahnuté iba v globálnej stratégii možno rozdeliť do dvoch základných oblastí:

Konfigurácia. V ktorých a koľkých krajinách prebieha každá činnosť hodnotového reťazca? Vyrábajú Sony a Matsushita napríklad videorekordéry v rovnakom veľkom závode v Japonsku, alebo budujú ďalšie závody v USA a Spojenom kráľovstve?
Koordinácia. Ako sa koordinujú rozptýlené aktivity (t. j. aktivity vykonávané v rôznych krajinách)? Používajú rôzne krajiny napríklad rovnakú značku a marketingovú taktiku, alebo každá pobočka používa svoju vlastnú značku a taktiku prispôsobenú miestnym podmienkam?

V nadnárodnej konkurencii majú nadnárodné spoločnosti autonómne pobočky v každej krajine a spravujú ich takmer rovnakým spôsobom, ako banka spravuje cenné papiere. S celosvetovou konkurenciou sa firmy snažia získať oveľa väčšiu konkurenčnú výhodu zo svojej prítomnosti v rôznych krajinách, pričom svoje aktivity umiestňujú s globálnym zameraním a jasne ich koordinujú.

Konfigurácia aktivít globálnej stratégie

Pri plánovaní svojich aktivít po celom svete v rámci tohto odvetvia stojí firma pred potrebou vybrať si dva smery. Po prvé, mala by byť činnosť sústredená v jednej alebo dvoch krajinách, alebo by mala byť rozptýlená do mnohých krajín? Po druhé: do ktorých krajín umiestniť tú či onú aktivitu?

Koncentrácia aktivity. V niektorých odvetviach sa konkurenčná výhoda získava sústredením aktivít v ktorejkoľvek krajine a exportom hotových výrobkov alebo dielov do zahraničia. K tomu dochádza v nasledujúcich prípadoch: keď pri vykonávaní konkrétnej činnosti existuje veľký vplyv; keď dôjde k prudkému poklesu výrobných nákladov ako vývoj nového produktu, vďaka čomu je výhodné vyrábať produkty v jednom závode; kedy je výhodné umiestniť súvisiace aktivity na rovnaké miesto, čím sa uľahčí ich harmonizácia. Globálna stratégia zameraná na export alebo založená na exporte je typická pre odvetvia, ako sú letectvo, ťažké strojárstvo, stavebné materiály alebo poľnohospodárske produkty. Činnosť spoločnosti sa spravidla sústreďuje v domovskej krajine.

Pre niektoré krajiny je charakteristická najmä cielená globálna stratégia. Je to bežné v Kórei a Taliansku. Dnes sa v týchto krajinách väčšina tovaru vyvíja a vyrába v rámci krajiny a pre zahraničie účtuje len marketing. V Japonsku sa touto stratégiou riadi väčšina odvetví, v ktorých je krajina medzinárodne úspešná, hoci japonské firmy v súčasnosti z rôznych dôvodov rýchlo rozptyľujú aktivity, ako je obstarávanie surovín alebo montážne operácie. Typ medzinárodnej konkurenčnej stratégie podporovanej a rozvíjanej v krajine určuje povahu odvetví, v ktorých táto krajina úspešne konkuruje na medzinárodnom trhu.

Rozptyl činností. V iných odvetviach získavajú konkurenčnú výhodu alebo neutralizujú nevýhody z podmienok v domovskej krajine rozptýlením aktivít. Rozptýlenie si vyžaduje priame zahraničné investície. Uprednostňuje sa v odvetviach, kde vysoké náklady na dopravu, komunikáciu či skladovanie spôsobujú, že koncentrácia je nerentabilná, alebo je z rôznych dôvodov riziková (politické motívy, nepriaznivé výmenné kurzy, nebezpečenstvo prerušenia dodávok).

Rozptýlenie je tiež preferované tam, kde sa miestne potreby rôznych produktov značne líšia. Výsledná potreba starostlivo prispôsobiť produkty miestnym trhom znižuje úspory z rozsahu alebo klesajúce náklady s prijatím, ktoré prichádza s použitím jedného veľkého závodu alebo laboratória na vývoj nových produktov. Ďalším dôležitým dôvodom rozptýlenia je túžba zlepšiť marketing v cudzej krajine; týmto spôsobom firma zdôrazňuje svoj záväzok voči záujmom zákazníkov a/alebo poskytuje rýchlejšiu a flexibilnejšiu reakciu na meniace sa miestne podmienky. Okrem toho, rozptýlenie aktivít v mnohých krajinách dáva spoločnosti aj cenné skúsenosti a profesionalitu získanú analýzou informácií z rôznych častí sveta (aj keď spoločnosť musí byť schopná koordinovať aktivity svojich pobočiek).

V niektorých odvetviach môže štát veľmi efektívne primäť firmu, aby zvolila stratégiu rozptýlenia prostredníctvom ciel, necolných prekážok, nákupov na národnej báze. Vláda veľmi často chce, aby firma umiestnila celý hodnotový reťazec v jej krajine (hovoria, že to krajine poskytne ďalšiu výhodu). Napokon, rozptýlenie niektorých činností vám niekedy umožňuje získať na úkor koncentrácie iných. Realizáciou finálnej montáže vo vlastnej krajine tak možno „uchlácholiť“ svoju vládu a získať voľnejšie dovozy komponentov z veľkých centralizovaných závodov na komponenty nachádzajúcich sa v zahraničí.

V konečnom dôsledku výber medzi koncentráciou a disperziou závisí od typu vykonávanej činnosti. V oblasti výroby nákladných vozidiel vedú lídri ako Daimler-Benz, Volvo a Saab-Scania väčšinu svojho výskumu a vývoja vo vlastnej réžii a montáž sa vykonáva v iných krajinách. Najlepšie možnosti koncentrácie-difúzie v rôznych odvetviach sú rôzne, môžu sa líšiť aj v rôznych segmentoch toho istého odvetvia.

Tu je ilustrácia vyššie uvedenej úvahy. Švédske firmy v mnohých odvetviach súvisiacich s baníctvom presadzujú silnú stratégiu rozptýlenia, pretože zákazníci v tomto odvetví oceňujú úzku spoluprácu s dodávateľmi zariadení, ktorí poskytujú služby a technickú pomoc. Navyše, ťažobný priemysel je takmer všade vo vlastníctve štátu alebo je výrazne ovplyvnený verejným sektorom. Preto z politických dôvodov firma potrebuje mať pobočky v zahraničí, keďže vlády iných krajín uprednostňujú dodávateľa zariadení v krajine pred dovozom zariadení. Švédske firmy ako SKF (guličkové ložiská) alebo Electrolux (domáce spotrebiče) majú tendenciu prijať vysoko rozptýlenú stratégiu s veľkými priamymi zahraničnými investíciami a v podstate autonómnymi dcérskymi spoločnosťami; je to výsledkom rozdielov v potrebách produktov medzi krajinami, potreby úzkej interakcie so zákazníkmi v oblasti marketingu a služieb a tlaku vlád krajín, v ktorých firma pôsobí. Švajčiarske firmy majú tiež tendenciu rozptyľovať svoje aktivity v mnohých priemyselných odvetviach vrátane obchodu, farmácie, potravín a farbív.

Globálna stratégia rozptýlenia s veľkými zahraničnými investíciami sa vzťahuje aj na odvetvia, ako je spotrebný balený tovar, lekárska starostlivosť, telekomunikácie a mnohé služby.

Umiestnenie aktivít. Okrem výberu miest, kde sa bude konkrétna činnosť vykonávať, je potrebné zvoliť aj krajinu (alebo krajiny). Zvyčajne sa všetky aktivity najskôr sústreďujú v domovskej krajine. Avšak s globálnou stratégiou môže firma vykonávať montážne operácie, vyrábať komponenty a diely alebo dokonca vykonávať výskum a vývoj v ktorejkoľvek krajine podľa vlastného výberu – tam, kde je to najziskovejšie.

Výhody ubytovania sa často prejavia v presne vymedzených činnostiach. Jednou z veľkých výhod, ktoré má globálna firma, je schopnosť distribuovať rôzne typy aktivít medzi krajinami v závislosti od toho, kde je vhodnejšie produkovať ten či onen typ aktivity. Tak je možné napríklad vyrábať počítačové komponenty na Taiwane, písať programy v Indii a robiť hlavný výskum a vývoj v Silicon Valley v Kalifornii.

Klasickým dôvodom umiestnenia konkrétnej činnosti v konkrétnej krajine sú nižšie náklady na výrobné faktory. Montážne operácie sa teda vykonávajú na Taiwane alebo v Singapure, aby sa využila dobre vyškolená, motivovaná, ale lacná pracovná sila. Kapitál sa akumuluje všade, kde je to možné, za najvýhodnejších podmienok. Napríklad japonská spoločnosť NEC financovala konvertibilný dlh nie v Japonsku, kde táto prax nie je bežná, ale v Európe s cieľom rozšíriť výrobné kapacity na výrobu polovodičových zariadení. Je potrebné poznamenať, že globálna konkurencia spôsobuje čoraz väčšie rozptýlenie činností založených práve na takýchto úvahách. Mnoho amerických firiem presúva výrobu do Ďaleký východ(napríklad sa tam vyrábajú takmer všetky diskové jednotky amerických firiem) a japonskí výrobcovia šijacích strojov, športového tovaru, rádiových komponentov a niektorých ďalších tovarov aktívne investujú v Kórei, Hong Kongu, Taiwane a teraz v Thajsku a umiestňujú výrobu tam.

V poslednom čase je trendom presúvať aktivity do zahraničia, a to nielen s cieľom využiť tamojšie výrobné náklady, ale aj realizovať výskum a vývoj, získať prístup k špecializovaným zručnostiam dostupným v týchto krajinách či rozvíjať vzťahy s kľúčovými zákazníkmi.

Napríklad nemecké firmy vyrábajúce zariadenia na výrobu plastov a švajčiarske firmy vyrábajúce geodetické zariadenia umiestnené v Spojených štátoch dizajnérske kancelárie na vývoj elektronických riadiacich jednotiek. SKF (Švédsko), svetový líder vo výrobe guľkových ložísk, má teraz výrobnú a konštrukčnú základňu v Nemecku v tesnej blízkosti mnohých nemeckých tovární - lídrov v rôznych odvetviach strojárstva a automobilového priemyslu, ktorý spotrebúva guľkové ložiská na veľkého rozsahu.

Firmy umiestňujú svoje aktivity do zahraničia a v prípade, že je to nevyhnutná podmienka ich podnikania v príslušných krajinách. V niektorých odvetviach sú montážne, marketingové alebo servisné činnosti firmy v danej krajine nevyhnutné na predaj jej produktov a služieb zákazníkom v danej krajine. Dobrým príkladom je výroba priemyselných klimatizácií so špičkovou technológiou: lídri v tomto odvetví (americké firmy ako Carrier a Trane) pôsobia v mnohých krajinách, aby čo najlepšie prispôsobili produkty miestnym podmienkam a splnili vysoké požiadavky na údržbu.

Nariadenia vlády sa dotýkajú aj umiestnenia aktivít. Mnohé japonské investície v USA a Európe (v odvetviach ako výroba automobilov a náhradných dielov pre ne, spotrebná elektronika atď.) sú teda spôsobené súčasnými alebo možnými obmedzeniami dovozu do Japonska. Podobne mnoho švédskych, švajčiarskych a amerických firiem presunulo svoje prevádzky do zahraničia pred druhou svetovou vojnou, pretože vtedy boli obchodné obmedzenia dôležitejšie a náklady na dopravu boli vyššie (preto sú ich aktivity v tom období často rozptýlenejšie ako japonské alebo nemecké firmy). rovnaké odvetvie). Kedysi rozptýlená firma je ťažké dostať ju pod jednu kontrolu, keďže manažéri pobočiek v rôznych krajinách sa snažia zachovať moc a autonómiu svojich pobočiek. Výsledná neschopnosť firmy prejsť na cielenejšie a koherentnejšie stratégie potrebné na získanie konkurenčnej výhody je jedným z dôvodov, prečo sa konkurenčná výhoda v niektorých odvetviach stráca.

To však nie sú všetky úvahy o najlepšom umiestnení konkrétneho druhu aktivity. Nakoniec výber najlepšie miesto lokalizácia činností, ktoré určujú domovskú krajinu firmy (predovšetkým vývoj stratégie, výskum a vývoj a najkomplexnejšie výrobné procesy), je jednou z hlavných otázok, o ktorých sa v tejto knihe diskutuje. Stačí povedať, že motívy výberu krajín na vykonávanie tej či onej činnosti sa v žiadnom prípade neobmedzujú len na tu uvedené klasické vysvetlenia.

Globálna koordinácia

Ďalším dôležitým prostriedkom na dosiahnutie konkurenčnej výhody prostredníctvom globálnej stratégie je koordinácia firemných aktivít v rôznych krajinách. Koordinácia (koordinácia) činností zahŕňa výmenu informácií, rozdelenie zodpovednosti a koordináciu úsilia firmy. Môže poskytnúť určité výhody; jedným z nich je hromadenie vedomostí a skúseností získaných v rôzne miesta. Ak sa firma naučí, ako lepšie organizovať výrobu v Nemecku, prenos týchto skúseností môže byť užitočný v závodoch tejto firmy v USA a Japonsku. Podmienky v rôznych krajinách sú vždy odlišné, a to poskytuje základ pre porovnanie a možnosť hodnotenia vedomostí získaných v rôznych krajinách.

Údaje z rôznych krajín poskytujú informácie nielen o produkte alebo technológii jeho výroby, ale aj o požiadavkách zákazníkov a marketingových metódach. Koordináciou marketingových aktivít všetkých svojich divízií môže firma so skutočne globálnou stratégiou dostať včasné varovanie pred očakávanými zmenami v štruktúre odvetvia, vidieť bodkované trendy v odvetví skôr, ako budú každému zrejmé. Koordinácia činností počas jej rozptýlenia môže priniesť úspory z rozsahu rozdelením úlohy na samostatné úlohy pre odvetvia, ktoré určujú ich špecializáciu. Napríklad spoločnosť SKF (Švédsko) vyrába v každom zo svojich zahraničných závodov rôzne sady guľkových ložísk a organizovaním vzájomných dodávok medzi krajinami zabezpečuje dostupnosť celého sortimentu produktov v každom z nich.

Rozptýlenie činností, ak je dohodnuté, môže firme umožniť rýchlo reagovať na zmeny výmenných kurzov alebo nákladov na faktory. Postupné zvyšovanie produkcie v krajine s výhodným výmenným kurzom teda môže znížiť celkové náklady; túto taktiku použili koncom 80. rokov japonské firmy v mnohých odvetviach, pretože japonský jen bol vtedy vysoký.

Okrem toho môže koordinácia zlepšiť diferenciáciu produktov firmy, ktorej zákazníkmi sú mobilní alebo nadnárodní kupujúci. Dôslednosť v mieste výroby konkrétneho produktu a v prístupe k podnikaniu v celosvetovom meradle posilňuje reputáciu značky. Schopnosť slúžiť nadnárodným alebo mobilným zákazníkom tam, kde chcú, je často veľmi dôležitá. Koordinácia aktivít dcérskych spoločností v rôznych krajinách môže firme uľahčiť ovplyvňovanie vlád týchto krajín, ak má firma schopnosť rozšíriť alebo obmedziť aktivity v jednej krajine na úkor iných.

Napokon, koordinácia aktivít v rôznych krajinách umožňuje flexibilne reagovať na akcie konkurentov. Globálna firma si môže vybrať, kde a ako bude bojovať s konkurenciou. Môže mu napríklad poskytnúť zúčtovanie tam, kde má najväčšiu produkciu alebo peňažný tok, a tým znížiť zdroje konkurenta potrebné na súťaž v iných krajinách. IBM a Caterpillar použili presne túto obrannú taktiku v Japonsku. Firma orientujúca sa len na domáci trh takúto flexibilitu nemá.

Dramaticky odlišné potreby zákazníkov a miestne podmienky v jednotlivých krajinách sťažujú harmonizáciu aktivít medzi krajinami, takže skúsenosti získané v jednej krajine nie sú použiteľné v iných. Za takýchto podmienok sa priemysel stáva nadnárodným.

Aj keď koordinácia prináša značné výhody, jej dosiahnutie v rámci globálnej stratégie je organizačne náročné vzhľadom na jej rozsah, jazykové bariéry, kultúrne rozdiely a potrebu zdieľať otvorené a spoľahlivé informácie na vysokej úrovni. Ďalším závažným problémom je koordinácia záujmov manažérov pobočiek firmy so záujmami firmy ako celku. Povedzme, že nemecká pobočka firmy nechce informovať americkú pobočku o jej najnovších technologických pokrokoch zo strachu, že ju americká pobočka v ročnej rekapitulácii predbehne. Inými slovami, pobočky firiem v rôznych krajinách sa často navzájom nepovažujú za spojencov, ale za konkurentov. Tieto nepríjemné organizačné problémy robia z plnej koordinácie v globálnych firmách skôr výnimku ako pravidlo.

Výhody vzhľadom na umiestnenie a vzhľadom na štruktúru firmy

Konkurenčnú výhodu globálnej firmy možno užitočne rozdeliť na dva typy: na základe umiestnenia aktivít (v ktorej krajine sa nachádza) a nezávislú od lokality (na základe systému aktivít firmy po celom svete). Výhody založené na umiestnení aktivít v konkrétnej krajine pochádzajú buď z domovskej krajiny firmy alebo z iných krajín, v ktorých firma pôsobí. Globálna firma sa snaží využiť výhody získané v domovskej krajine na vstup na zahraničné trhy a môže využiť aj výhody získané vykonávaním určitých činností v zahraničí na zvýšenie výhod alebo kompenzáciu nevýhod v domovskej krajine.

Výhody vychádzajúce zo štruktúry firmy vyplývajú z celkového objemu obchodu firmy, rýchlosti vývoja produktov vo všetkých závodoch firmy po celom svete a schopnosti firmy koordinovať aktivity „doma“ a v zahraničí. Úspory z rozsahu vo výrobe alebo výskume a vývoji nie sú samy osebe viazané na krajinu – veľká továreň alebo výskumné centrum sa môže nachádzať kdekoľvek.

Pre naštartovanie globálnej konkurencie je potrebné, aby niektoré firmy dosiahli vo svojich krajinách výhodu, ktorá im umožní vstup na zahraničné trhy. Konkurenčná výhoda dosiahnutá výlučne v domovskej krajine firmy stačí na naštartovanie globálnej konkurencie. Postupom času však úspešné globálne firmy začínajú spájať výhody dosiahnuté „doma“ s výhodami umiestnenia určitých aktivít v iných krajinách a zo systému aktivít firmy po celom svete. Tieto dodatočné výhody v kombinácii s dosiahnutým „domovom“ ho robia odolnejším a zároveň kompenzujú nepriaznivé momenty situácie v domovskej krajine. Výhody rôznych zdrojov sa tak vzájomne posilňujú. Celkové úspory z rozsahu z globálnych lokalít umožnili napríklad nemeckým firmám Zeiss (optika) a Schott (sklo) vyčleniť viac prostriedkov na výskum a vývoj a lepšie využiť technológie a dopyt vo svojej domovskej krajine.

Prax ukazuje, že firmy, ktoré nevyužívajú a nerozvíjajú výhody domovskej krajiny prostredníctvom globálnej stratégie, sú zraniteľné voči konkurencii. Práve kombinácia benefitov z podmienok v domovskej krajine, z umiestnenia niektorých aktivít v zahraničí a zo systému globálneho pôsobenia firmy, a nie každej samostatne, vytvára medzinárodný úspech.

Teraz, keď sa globalizácia konkurencie stala všeobecne známou, pozornosť sa sústredila na výhody štruktúry firmy a umiestnenia aktivít v iných krajinách. V skutočnosti sú výhody podmienok domovskej krajiny zvyčajne dôležitejšie ako iné (téme, ku ktorej sa vrátime v neskorších kapitolách).

Výber globálnej stratégie

Neexistuje jediný typ globálnej stratégie. Existuje mnoho spôsobov, ako súťažiť, a každý z nich si vyžaduje výber miesta konania aktivít a spôsobu ich koordinácie. Každé odvetvie má svoju optimálnu kombináciu. Väčšina globálnych stratégií je neoddeliteľnou kombináciou obchodu a priamych zahraničných investícií. Hotové výrobky sa vyvážajú z krajín, ktoré dovážajú komponenty a naopak. Zahraničné investície odrážajú umiestnenie výrobných a marketingových aktivít. Obchod a zahraničné investície sa skôr dopĺňajú ako nahrádzajú.

Stupeň globalizácie sa v jednotlivých odvetviach často líši a podľa toho sa mení aj optimálna globálna stratégia. Napríklad pri výrobe mazacích olejov existujú dve odlišné stratégie. Vo výrobe automobilových motorových olejov má hospodárska súťaž nadnárodný charakter, to znamená, že v každej krajine sa uskutočňuje samostatne. Charakter dopravy, klimatické podmienky a miestna legislatíva sú všade iné. Pri výrobe sa miešajú rôzne značky základových olejov a aditív. Úspory z rozsahu sú tu malé a náklady na dopravu sú vysoké. Distribučné a distribučné kanály, ktoré sú veľmi dôležité pre konkurenčný úspech, sa v jednotlivých krajinách značne líšia. Vo väčšine krajín vedú domáce firmy (napr. Quaker State a Pennzoil v USA) alebo nadnárodné spoločnosti so samostatnými dcérskymi spoločnosťami (napr. Castrol vo Veľkej Británii). Pri výrobe olejov pre lodné motory je všetko iné: tu - globálna stratégia; lode sa voľne pohybujú z krajiny do krajiny a je potrebné, aby každý prístav, do ktorého vstúpia, mal k dispozícii správnu značku ropy. Preto sa povesť značky stala globálnou a úspešne fungujúce spoločnosti vyrábajúce oleje pre lodné motory (Shell, Exxon, British Petroleum atď.) sú globálne spoločnosti.

Ďalším príkladom je hotelierstvo: konkurencia v mnohých segmentoch je nadnárodná, keďže väčšina článkov hodnotového reťazca je viazaná na lokalitu klienta a rozdiel v potrebách a podmienkach medzi krajinami znižuje výhody koordinácie činností. Ak však vezmeme do úvahy hotely najvyššej triedy alebo určené primárne pre biznismenov, tak tu je konkurencia globálnejšia. Globálni konkurenti ako Hilton, Marriott alebo Sheraton majú nehnuteľnosti roztrúsené po celom svete, ale používajú rovnakú značku, rovnaký vzhľad, rovnaký štandard služieb a rovnaký rezervačný systém izieb odkiaľkoľvek na svete, čo im dáva výhodu, že slúžia obchodníkom. , neustále cestuje po celom svete.

Keď sa výrobný proces rozdelí na etapy, často existujú aj rôzne stupne a vzorce globalizácie. Pri výrobe hliníka sú teda počiatočnými fázami (obohacovanie a tavenie kovu) globálne priemyselné odvetvia. Ďalšou etapou (výroba polotovarov, ako sú odliatky alebo výlisky z hliníka) je už množstvo odvetví s nadnárodnou konkurenciou. Dopyt po rôznych produktoch sa v jednotlivých krajinách líši, náklady na dopravu sú vysoké a požiadavky na služby zákazníkom na mieste sú tiež vysoké. Úspory z rozsahu v celom hodnotovom reťazci sú pomerne skromné. Vo všeobecnosti je výroba surovín a komponentov zvyčajne globálnejšia ako výroba hotových výrobkov.

Rozdiely v typoch globalizácie rôznych segmentov priemyslu, štádií výrobného procesu a skupín krajín vytvárajú možnosť vypracovať cielené globálne stratégie zamerané na špecifický segment priemyslu v celosvetovom meradle. Daimler-Benz a BMW, ktoré si zvolili takúto stratégiu, sa teda zamerali na vozidlá vyššej kategórie a obchodnej triedy s vysokým technickým výkonom, zatiaľ čo japonské firmy Toyota, Isuzu, Hino a ďalšie sa zamerali na ľahké nákladné vozidlá.

Firma, ktorá sleduje cielenú globálnu stratégiu, sa zameriava na určitý segment priemyslu, na ktorý firmy so širokou špecializáciou nezaslúžene zabúdajú. Globálna konkurencia môže viesť k vzniku úplne nových segmentov odvetvia, pretože firma pôsobiaca v akomkoľvek odvetví svojho priemyslu na celom svete môže na tomto základe získať úspory z rozsahu. Dôvody tejto stratégie sa môžu líšiť. Napríklad je nerentabilné pracovať v tomto segmente priemyslu len v jednej krajine kvôli vysokým nákladom. V niektorých odvetviach je to jediná správna stratégia, keďže výhody globalizácie sú dosiahnuteľné len v jednom segmente (napríklad drahé hotely pre podnikateľov).

Globálne zameranie by mohlo byť prvým krokom k širšej globálnej stratégii. Firma vstupuje do globálnej konkurencie v danom segmente vtedy, keď má jedinečné výhody vo svojej domovskej krajine. Napríklad v odvetviach, ako sú automobily, vysokozdvižné vozíky a televízory, japonské firmy spočiatku získali oporu tým, že sa zamerali na zanedbaný segment trhu – najkompaktnejší produkt v každom z týchto odvetví. Potom rozšírili svoj sortiment a stali sa svetovými lídrami vo svojich odvetviach.

Globálne môžu konkurovať aj relatívne malé firmy, nielen veľké. Malé a stredné firmy majú významný podiel na medzinárodnom obchode, najmä v krajinách ako Nemecko, Taliansko a Švajčiarsko. Často sa zameriavajú na úzke priemyselné segmenty alebo pôsobia v relatívne malých odvetviach. Zameraná globálna stratégia je charakteristická aj pre nadnárodné spoločnosti z menších krajín, ako je Fínsko alebo Švajčiarsko, a pre malé a stredné firmy zo všetkých krajín. Takúto politiku presadzuje napríklad firma Montblanc (Nemecko) vo výrobe drahých písacích potrieb a väčšina talianskych firiem vyrábajúcich obuv, odevy a nábytok celosvetovo konkuruje v úzkom segmente svojich odvetví.

Malé a stredné firmy stavajú svoju stratégiu najmä na exporte – priame zahraničné investície sú skromné. Napriek tomu počet nadnárodných spoločností strednej ruky rastie. Napríklad v Dánsku, Švajčiarsku a Nemecku existuje veľa nadnárodných spoločností relatívne skromnej veľkosti, ktoré sa zameriavajú na určité segmenty svojho priemyslu. S obmedzenými zdrojmi majú malé firmy problém vstúpiť na zahraničné trhy, identifikovať potreby na týchto trhoch a poskytovať popredajný servis. V rôznych odvetviach sa tieto problémy riešia rôznymi spôsobmi. Jedným zo spôsobov je predávať tovar prostredníctvom obchodných zástupcov alebo ich dovozcov (typické pre talianske firmy), druhým je konať prostredníctvom distribútorov alebo obchodných firiem (typické pre japonské a kórejské firmy). Ďalším spôsobom je využitie priemyselných združení na vytvorenie spoločnej predajnej infraštruktúry, organizovanie veľtrhov a veľtrhov a zapojenie sa do prieskumu trhu. Bez družstiev by teda úspech poľnohospodárskeho priemyslu v Dánsku nebol možný. Malé firmy v poslednej dobe uzatvárajú spojenectvá so zahraničnými firmami, aby boli schopné globálne konkurovať.

Proces globalizácie priemyslu

Globalizácia odvetví nastáva, pretože zmena v technológii, dopyte zákazníkov, vládnej politike alebo infraštruktúre v rámci krajiny umožňuje firmám v jednej krajine „odtrhnúť sa“ od konkurentov v iných krajinách alebo zvyšuje hodnotu výhod, ktoré plynú z globálnej stratégie. . Napríklad v automobilovom priemysle sa globalizácia začala, keď japonské firmy dosiahli značnú konkurenčnú výhodu prostredníctvom kvality a produktivity, potreba áut v rôznych krajinách sa stala podobnejšou (v nemalej miere kvôli vyšším cenám palív v Spojených štátoch) a náklady na medzinárodnú dopravu klesli (a to sú len niektoré z dôvodov).

Samotná strategická inovácia často otvára príležitosti pre globalizáciu odvetvia. Medzinárodné vedúce postavenie v odvetví je často výsledkom toho, že firma objavila spôsob, ako urobiť globálnu stratégiu životaschopnou. Napríklad môže nájsť spôsob, ako cenovo efektívne prispôsobiť produkt navrhnutý a vyrobený na jednom mieste podmienkam rôznych krajín (povedzme úprava štandardného produktu na iné napätie v miestnej elektrickej sieti). Takže pri výrobe interkomových systémov, počítačových a iných systémov používaných v telekomunikáciách zvíťazili Northern Telecom, NEC a Ericsson vďaka dizajnu vyrábaného zariadenia, ktoré umožňuje použitie modulárneho softvéru a vyžaduje len drobné úpravy, ktoré sa dajú kombinovať s miestna telefónna sieť. Okrem toho môže firma vyvinúť nový produkt, ktorý je široko populárny, alebo marketingovú metódu, vďaka ktorej je tento produkt populárny. Napokon možno nájsť inovatívne riešenia na odstránenie prekážok globálnej stratégie. Napríklad americké firmy boli nielen prvé, ktoré vyrábali plastové jednorazové injekčné striekačky, ktoré si okamžite získali veľkú popularitu, ale tiež znížili náklady na dopravu v porovnaní so sklenenými injekčnými striekačkami a získali úspory z rozsahu výrobou produktov v jednej svetovej továrni.

Rozvíjajúci sa lídri v globálnych odvetviach vždy začínajú nejakou výhodou dosiahnutou „doma“, či už ide o pokročilejší dizajn, lepšie spracovanie, novú marketingovú metódu alebo zvýšenie výrobných nákladov. Ale spravidla, aby si firma udržala výhodu, musí ísť ďalej: výhoda dosiahnutá „doma“ sa musí stať nástrojom vstupu na zahraničný trh. A keď sa tam úspešné firmy založia, stavajú na počiatočných výhodách novými, založenými na úsporách z rozsahu alebo reputácii značky získanej z prevádzok po celom svete. Postupom času sa konkurenčná výhoda posilňuje (resp. vyrovnávajú nevýhody) umiestnením určitých aktivít do zahraničia.

Hoci výhody dosiahnuté v domovskej krajine je ťažké udržať, globálna stratégia ich môže doplniť a posilniť. Dobrým príkladom je spotrebná elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp a ďalšie japonské firmy sa spočiatku zameriavali na nízke náklady s jednoduchými prenosnými televízormi. Vstupom na zahraničný trh získali úspory z rozsahu a ďalšie zníženie nákladov znížením nákladov na vývoj nových modelov. Prostredníctvom obchodovania po celom svete boli potom schopní výrazne investovať do marketingu, nového vybavenia a výskumu a vývoja, do vlastníctva technológií. Japonské firmy sa už dávno vzdialili od stratégie zameranej na náklady a teraz vyrábajú širokú škálu čoraz diferencovanejších televízorov, videorekordérov a podobne, pričom využívajú materiály a technológie najvyššej kvality. A dnes ich kórejskí konkurenti – Samsung, Gold Star atď. – prijali stratégiu zamerania sa na náklady a vydávajú jednoduchšie, štandardné modely využívajúce lacnú pracovnú silu.

Faktorové náklady sú výhodou nízkej objednávky a sú tiež veľmi variabilné pre domácu aj medzinárodne konkurencieschopnú firmu. Vidno to v odvetviach ako krajčírstvo alebo stavebníctvo. Outsourcingom môže firma s globálnou stratégiou neutralizovať alebo dokonca využiť zmeny v nákladoch na výrobné faktory, ktoré poškodzujú záujmy jej krajiny. Napríklad švédske firmy vyrábajúce ťažké nákladné vozidlá (Volvo a Saab-Scania) už dlho presúvajú časť svojej výroby do krajín ako Brazília a Argentína. Okrem toho firmy, ktorých jedinou výhodou je zvýšenie nákladov na výrobné faktory, sa len zriedka stávajú novými lídrami v odvetví. Stratégia napodobňovania lídrov je príliš jednoduchá na to, aby sa stala neúčinnou presunom na offshore produkciu alebo offshore zásobovanie. Firmy s nízkymi nákladmi na výrobné faktory sa budú môcť stať lídrami len vtedy, ak túto výhodu spoja so zameraním na niektorý odvetvový segment ignorovaný alebo neobsadený lídrami a/alebo s kapitálovými investíciami do veľkých tovární vybavených v súčasnosti najmodernejšou technológiou. A svoju výhodu si budú môcť udržať iba globálnym súperením a neustálym posilňovaním tejto výhody. Vplyv podmienok krajiny na počiatočnú výhodu firiem, schopnosť firiem rozvíjať tieto výhody prostredníctvom globálnej stratégie, schopnosť a vôľa firiem dosahovať v priebehu času nové výhody sú hlavnými témami nasledujúcich kapitol.

Vedúce postavenie v globálnej stratégii

Okamžitá reakcia na akúkoľvek zmenu v štruktúre odvetvia je v globálnej konkurencii rovnako dôležitá ako v domácej konkurencii, ak nie ešte viac. V konečnom dôsledku sú lídrami v mnohých globálnych odvetviach tie firmy, ktoré ako prvé rozpoznajú novú stratégiu a uplatňujú ju globálne. Napríklad Boeing ako prvý uplatnil globálnu stratégiu vo výrobe lietadiel, Honda - motocykle, IBM - počítače a Kodak - fotografické filmy. Americké a britské firmy, ktoré vyrábajú širokú škálu baleného spotrebného tovaru, si udržujú svoje vedúce postavenie v nemalej miere, pretože ako prvé prijali globálnu stratégiu.

Globálna konkurencia umocňuje výhody rýchlej reakcie na zmeny. Early Birds sú prví, ktorí svoje aktivity rozšírili po celom svete; táto pridaná hodnota zase vedie k výhodám v oblasti dobrého mena, rozsahu a využívania. A už pozície získané na základe takýchto výhod je možné držať desaťročia a ešte dlhšie. Áno, vo výrobe. tabakové výrobky, whisky a vysokokvalitný porcelán, anglické firmy vedú už viac ako storočie, a to aj napriek poklesu britskej ekonomiky ako celku. Podobné príklady dlhodobého vodcovstva možno nájsť v Nemecku (tlačiarenské stroje, chemikálie), v USA (nealkoholické nápoje, filmy, počítače) a prakticky vo všetkých ostatných rozvinutých krajinách.

Dôvody na zmenu pozícií krajín v súťažnom preteku sú rovnaké ako vo všeobecnejších prípadoch diskutovaných vyššie. Etablovaní medzinárodní lídri strácajú pôdu pod nohami, ak nereagujú na zmeny v štruktúre odvetvia, čo dáva iným firmám príležitosť obísť ich rýchlym prechodom na nové technológie alebo produkty. Tým sa strácajú úspory z rozsahu, reputácia a spojenie s distribučnými kanálmi etablovaných lídrov. Tradiční lídri niektorých odvetví teda ustúpili japonským firmám v tých odvetviach, ktoré sa výrazne zmenili príchodom elektroniky (napríklad výroba obrábacích strojov a nástrojov) alebo kde masová výroba nahradila tradičnú malosériovú výrobu. výroba (výroba kamier, vysokozdvižných vozíkov a pod.). Existujúci lídri zlyhajú aj vtedy, ak iné firmy objavia nové segmenty trhu, ktoré lídri ignorovali. Talianske firmy, ktoré vyrábajú elektrické zariadenia pre domácnosť, tak videli príležitosť vyrábať kompaktné, unifikované modely pomocou hromadnej výroby a predávať ich začínajúcim obchodným reťazcom, aby ich predávali pod vlastnou značkou. Aktívnym rozvojom tohto rýchlo rastúceho nového segmentu sa talianski výrobcovia domácich spotrebičov stali európskymi lídrami. Firmy, ktoré ako prvé využívajú zmeny v štruktúre odvetvia, sa často stávajú novými lídrami, pretože profitujú z ďalšej zmeny v štruktúre odvetvia. Domovská krajina výrazne ovplyvňuje schopnosť firiem reagovať na tieto zmeny a ako už bolo spomenuté, firmy v jednej alebo dvoch krajinách sa často stávajú globálnymi lídrami v odvetví.

Schopnosť firiem zachovať si výhody získané zo starej stratégie je často výsledkom číreho šťastia, konkrétne toho, že v tomto odvetví nenastávajú žiadne zásadné zmeny. Stále je však častejšie výsledkom neustálej aktualizácie s cieľom prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam. Nasledujúce kapitoly podrobne skúmajú charakteristiky krajiny, ktoré vysvetľujú túto prispôsobivosť. Sily, ktoré umožňujú firmám krajiny udržať si po dosiahnutí konkurenčnej výhody, sú hlavným pilierom prosperity krajiny.

Aliancie a globálna stratégia

Strategické aliancie, ktoré možno nazvať aj koalíciami, sú dôležitým prostriedkom na presadzovanie globálnych stratégií. Ide o dlhodobé dohody medzi firmami, ktoré presahujú rámec bežného obchodovania, ale nezachádzajú tak ďaleko ako zlučovanie firiem. Pojem „aliancia“ sa vzťahuje na množstvo typov spolupráce vrátane spoločných podnikov, predaja licencií, dlhodobých dodávateľských zmlúv a iných typov medzipodnikových vzťahov24. Nachádzajú sa v mnohých priemyselných odvetviach, ale sú bežné najmä v automobilovom priemysle, lietadlách, leteckých motoroch, priemyselných robotoch, spotrebnej elektronike, polovodičoch a farmaceutických výrobkoch.

Medzinárodné aliancie (firmy v rovnakom odvetví so sídlom v rôznych krajinách) sú jedným z prostriedkov globálnej konkurencie. Vďaka spojenectvu dochádza na celom svete k rozdeleniu aktivít zahrnutých do hodnotového reťazca medzi partnerov. Aliancie sa používajú už pomerne dlho, no ich povaha sa časom zmenila. Predtým firmy z rozvinutých krajín uzatvárali spojenectvá s firmami z menej rozvinutých krajín na marketing (často bol takýto manéver potrebný na získanie prístupu na trh). V súčasnosti čoraz viac firiem z vysoko rozvinutých krajín vytvára aliancie na spoluprácu vo veľkých regiónoch alebo na celom svete. Okrem toho sa dnes uzatvárajú aliancie nielen pre marketing, ale aj pre iné aktivity. Všetky americké automobilové spoločnosti majú teda spojenectvá s japonskými (a v niektorých prípadoch kórejskými) firmami na výrobu áut predávaných v Spojených štátoch.

Spoločnosti vstupujú do aliancií s cieľom získať výhody. Jedným z nich sú úspory z rozsahu alebo zníženie času a nákladov na vývoj, dosiahnuté spoločným úsilím pri marketingu, výrobe komponentov alebo montáži určitých modelov hotových produktov. Ďalšou výhodou je prístup na lokálne trhy, potrebné technológie, či splnenie požiadaviek vlády krajiny, v ktorej firma pôsobí, že firma pôsobiaca v danej krajine patrí k danej krajine. Napríklad aliancia General Motors Corporation s Toyotou – NUMMI – bola vytvorená spoločnosťou General Motors s cieľom poučiť sa z výrobných skúseností Toyoty. Ďalšou výhodou aliancií je zdieľanie rizika. Niektoré farmaceutické spoločnosti napríklad uzavreli dohody o krížových licenciách pri vývoji nových liekov, aby znížili riziko, že výskum v každej jednotlivej spoločnosti zlyhá. Napokon, firmy so zložitými a pokročilými technológiami často využívajú aliancie na ovplyvnenie povahy hospodárskej súťaže v odvetví (napríklad licencovaním technológie, ktorá je veľmi žiadaná, aby sa dosiahla štandardizácia). Aliancie môžu kompenzovať konkurenčné nevýhody, či už ide o nákladné vstupy alebo zastarané technológie, a zároveň zachovať nezávislosť spoločnosti a eliminovať potrebu nákladných fúzií.

Aliancie sú však nákladné strategicky aj organizačne. Na začiatok si vezmite veľmi reálne problémy koordinácie aktivít nezávislých partnerov s podstatne odlišnými a dokonca protichodnými cieľmi. Ťažkosti v koordinačnom poriadku ohrozujú výhody globálnej stratégie. Okrem toho dnešní partneri môžu byť zajtrajšími konkurentmi; to platí najmä pre partnerov so silnejšou alebo rýchlejšie sa rozvíjajúcou konkurenčnou výhodou. Japonské firmy túto myšlienku mnohokrát potvrdili. Aby toho nebolo málo, partner dostane podiel na zisku firmy, niekedy dosť značný. Aliancie sú krehké a môžu sa rozpadnúť alebo zrútiť. Často všetko začína skvele, no čoskoro sa aliancia rozpadne alebo skončí zlúčením spoločností.

Aliancie sú často dočasným opatrením, sú bežné v odvetviach, ktoré prechádzajú štrukturálnymi zmenami alebo zostrujúcou sa konkurenciou, a manažéri firiem sa obávajú, že to nedokážu zvládnuť sami. Aliancie sú výsledkom nedôvery firiem vo svoje schopnosti a najčastejšie sa vyskytujú v druhotriednych firmách, ktoré sa snažia dobehnúť lídrov; najprv dávajú nádej slabým konkurentom zostať nezávislí, ale nakoniec môže prísť k predaju spoločnosti alebo jej zlúčeniu s inou.

Ako vyplýva z vyššie uvedeného, aliancia nie je všeliekom. A aby si firma udržala náskok pred konkurenciou, musí si vytvoriť vnútorné rezervy v oblastiach najdôležitejších na dosiahnutie konkurenčnej výhody. V dôsledku toho sa svetoví lídri len zriedka, ak vôbec, spoliehajú na partnerov, keď potrebujú finančné prostriedky a zručnosti, ktoré potrebujú na získanie konkurenčnej výhody vo svojom odvetví.

Najúspešnejšie aliancie sú veľmi špecifické. Aliancie vytvorené svetovými lídrami ako IBM, Novo Industry (inzulínová spoločnosť) a Canon sú úzko zamerané, zamerané na vstup na určité trhy alebo prístup k určitým technológiám. Aliancie sú vo všeobecnosti prostriedkom zvyšovania konkurenčnej výhody, no zriedkakedy sú účinným prostriedkom na jej vytváranie.

Vplyv národných podmienok na konkurenčný úspech

Vyššie uvedené princípy konkurenčnej stratégie ukazujú, koľko treba brať do úvahy pri zdôrazňovaní úlohy domácej krajiny v medzinárodnej konkurencii. Pre rôznych priemyselných odvetví vhodnejšie sú rôzne stratégie, keďže štruktúra odvetví a zdroje konkurenčnej výhody v nich nie sú rovnaké. A v rámci toho istého odvetvia si firmy môžu zvoliť (a úspešne uplatniť) rôzne stratégie, ak hľadajú rôzne typy konkurenčnej výhody alebo sa zameriavajú na rôzne segmenty odvetvia.

Krajina je úspešná, keď podmienky v krajine napomáhajú uplatňovaniu najlepšej stratégie pre odvetvie alebo segment. Stratégia, ktorá dobre funguje v tejto krajine, by mala viesť ku konkurenčnej výhode. Mnohé z charakteristík krajiny uľahčujú alebo naopak sťažujú implementáciu konkrétnej stratégie. Tieto znaky sú heterogénne – od noriem správania, ktoré určujú metódy riadenia firiem, po prítomnosť alebo absenciu určitých typov kvalifikovanej pracovnej sily v krajine, charakter dopytu na domácom trhu a ciele, ktoré si miestni investori stanovujú.

Získanie konkurenčnej výhody v zložitých priemyselných odvetviach si vyžaduje zlepšovanie a inováciu – hľadanie nových, lepších spôsobov konkurencie a uplatňovanie týchto spôsobov všade, ako aj neustále zlepšovanie produktov a technológií. Krajina je v týchto odvetviach úspešná, ak sú jej podmienky na takéto aktivity priaznivé. Získanie výhody si vyžaduje predvídanie nových spôsobov konkurencie a ochotu riskovať (a investovať do riskantných podnikov). A krajiny, ktoré uspejú, sú tie, ktorých prostredie dáva firmám jedinečnú príležitosť rozpoznať nové konkurenčné stratégie a stimuluje tieto stratégie okamžite uplatňovať. Tie krajiny, ktorých firmy správne nereagujú na zmeny situácie alebo nemajú potrebné kapacity, sú porazené.

Udržanie konkurenčnej výhody na dlhé obdobie si vyžaduje zlepšenie jej zdrojov. Zlepšenie okraja si zase vyžaduje sofistikovanejšie technológie, zručnosti a výrobné metódy a neustále investície. Krajiny uspejú v sektoroch, kde majú schopnosti a zdroje na zmenu svojej stratégie. Firmy, ktoré zaspávajú na vavrínoch a používajú raz a navždy pevne stanovený koncept konkurenčnej výhody, rýchlo strácajú pôdu pod nohami, pretože konkurenti kopírujú techniky, ktoré kedysi umožňovali týmto firmám dostať sa dopredu.

Neustála zmena potrebná na udržanie konkurenčnej výhody je nepohodlná a organizačne náročná. Krajiny uspejú v odvetviach, kde sú firmy pod tlakom, aby prekonali zotrvačnosť a zapájali sa do neustáleho zlepšovania a inovácií, než aby nečinne sedeli. A v tých odvetviach, kde sa firmy prestávajú zlepšovať, krajina stráca.

Krajina vyniká v tých odvetviach, kde jej výhody ako národnej základne majú váhu v iných krajinách a kde zlepšenia a inovácie predchádzajú medzinárodným potrebám. Na dosiahnutie medzinárodného úspechu musia firmy premeniť domáce vedúce postavenie na medzinárodné. To umožňuje posilniť výhody získané „doma“ pomocou globálnej stratégie. Krajiny prosperujú v odvetviach, kde domáce firmy konkurujú globálne, podporované vládou alebo pod nátlakom. Pri hľadaní determinantov konkurenčnej výhody krajiny naprieč odvetviami je potrebné identifikovať podmienky v krajine, ktoré vedú k konkurenčnému úspechu.

Konkurenčné výhody organizácie a ich typy. Konkurenčné výhody

Koncept konkurenčnej výhody

Navigácia

1.2 Teória konkurenčnej výhody Michaela Portera

1.3 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa M. Portera

1.4 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa F. Kotlera

1.5 Klasifikácia konkurenčných výhod organizácie

1.6 Kľúčové faktory konkurenčného úspechu

2. Riadenie konkurenčných výhod v organizácii

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

2.2 Organizačná štruktúra OJSC"Arnest"

2.3 Marketingová stratégia a ciele Arnest OJSC

2.4 Analýza trhu a konkurenčného prostredia OJSC „Arnest“

2.5 Politika kvality JSC "Arnest" ako konkurenčná výhoda

2.6 Konkurenčné výhody spoločnosti Arnest

Záver

Bibliografia

Druhy konkurenčných výhod

Konkurenčná analýza, ktorá nie je

Konkurenčné výhody produktov (tovaru)

Hlavné konkurenčné výhody: prírodné a umelé

Skupina #1: Prirodzené (skutočné) výhody

Skupina #2: Umelé výhody

Ako nájsť a správne opísať výhody spoločnosti

malý trik

Zhrnutie

Konkurenčná stratégia

Štrukturálna analýza priemyselných odvetví

Pozícia v priemysle

Zdroje konkurenčnej výhody

Je dôležité rýchlo reagovať na meniacu sa štruktúru odvetvia

Zistite, čo je nové, a implementujte to

Držte si výhodu

Konkurencia na svetovom trhu

Dosiahnutie konkurenčnej výhody prostredníctvom globálnej stratégie

Konfigurácia aktivít globálnej stratégie

Globálna koordinácia

Výhody vzhľadom na umiestnenie a vzhľadom na štruktúru firmy

Výber globálnej stratégie

Proces globalizácie priemyslu

Vedúce postavenie v globálnej stratégii

Aliancie a globálna stratégia

Vplyv národných podmienok na konkurenčný úspech

Vznik a vývoj písma – abstrakt

Skladateľ Raimonds Pauls: biografia, osobný život, kreativita Raimonds Pauls - biografia