Organizačná štruktúra zdravotné stredisko môžu byť zastúpené v tejto tabuľke. Ďalej sa pozrieme na každú kategóriu podrobnejšie.

riaditeľ

Zodpovedá za plynulý chod centra. Vrátane zodpovednosti za riziká spojené s prácou centra všeobecne a lekárov zvlášť. Tohto zamestnanca vyberte so všetkou starostlivosťou, pretože práve on bude uvedený v oprávnení na vykonávanie činností na poskytovanie zdravotníckych služieb.

Pracovná doba od pondelka do piatku od 08:00 do 17:00. Sobota - od 10:00 do 14:00.

Plat - 50 000 rubľov mesačne.

Zástupca riaditeľa pre financie (hlavný účtovník)

Kontroluje prácu účtovníctva, vedie inventarizáciu, vykonáva finančnú analýzu podniku.

Plat - 30 000 rubľov mesačne.

zástupca riaditeľa pre technické záležitosti ( hlavný lekár)

Je žiaduce, aby túto pozíciu obsadil najkvalifikovanejší odborník na vašej klinike. Vďaka svojej bezchybnej povesti vytvorí status vášho zdravotného strediska. Preto sú neustály odborný rast, akademický titul, ako aj organizačné schopnosti vedúceho lekára vašimi konkurenčnými výhodami. Tento špecialista by mal mať aj určitú imunitu pri jednaní s farmaceutickými firmami, vedieť lobovať za záujmy pacientov. Vďaka komunikačným schopnostiam hlavného lekára môže mať vaše zdravotné stredisko maximálne zľavy na najnovšie lieky.

Pracovná doba: v pracovných dňoch od 08:00 do 17:00.

Zdravotnícky personál (lekári)

Všetci špecialisti vášho centra musia mať lekárske vzdelanie, prax najmenej 3 roky, vynikajúce recenzie od klientov. Pre efektívnu prácu potrebujú lekári vášho centra neustále zvyšovať svoju kvalifikáciu a vy im musíte v tejto veci poskytnúť všetko. potrebné podmienky: finančné stimuly, odborná literatúra.

Pracovná doba: individuálna.

Plat - 40 000 rubľov.

Zdravotnícky personál (zdravotné sestry)

Keďže je to sestra, ktorá najviac komunikuje s klientom, musí byť kompetentná, slušná a tolerantná ku každému pacientovi. Povinnou podmienkou pred uzatvorením sú pracovné skúsenosti a pozitívne referencie z predchádzajúceho pracoviska pracovná zmluva. Počet záchranárov sa určuje na základe pomeru 1:2, kde prvým údajom je počet lekárov v stredisku.

Harmonogram: 2 pracovné dni po 2 dňoch voľna, pracovná doba: od 08:00 do 20:00.

Plat - 25 000 rubľov mesačne.

Mladší zdravotnícky personál (zdravotná sestra)

Zabezpečuje čistotu a poriadok vo všetkých priestoroch centra.

Harmonogram: 2 pracovné dni po 2 dňoch voľna. Otváracie hodiny - od 08:00 do 20:00.

Zástupca riaditeľa pre technické záležitosti (hlavný inžinier)

Vybavenie, osvetlenie a iné technické záležitosti by mali byť v kompetencii jednej osoby. Údržbu konkrétneho lekárskeho vybavenia by samozrejme mali vykonávať najatí špecialisti. Kontrolu zdravotného stavu zariadenia, vyhľadávanie pracovníkov a riadenie procesu odstraňovania porúch by však mal vykonávať hlavný inžinier. Navyše menšie poruchy, ktoré si nevyžadujú zásah špecialistov, rieši tento zamestnanec samostatne.

Pracovný poriadok strojníka je v pracovných dňoch od 08:00 do 17:00.

Plat - 25 000 rubľov.

Register (správcovia)

V počiatočnej fáze otvárania centra majú títo zamestnanci veľa povinností: prijímať hovory, zaznamenávať pacientov, informovať lekárov o termínoch, stretávať sa s pacientmi. Preto je potrebné starostlivo sledovať ich pracovné zaťaženie: ak v počiatočnej fáze práce môžu správcovia dokonca nahradiť pokladníka, potom, keď centrum dosiahne svoju plnú kapacitu, všetky tieto povinnosti by mali zdieľať traja zamestnanci: správca, pokladník, recepčný.

Harmonogram práce správcu: 2 dni voľna po 2 pracovných dňoch, pracovná doba - od 08:00 do 20:00.

Plat - 18 000 rubľov.

pokladník (pokladník)

Recepcia Peniaze u pacientov na základe dokladov, vyúčtovania finančných prostriedkov a inkasa. Harmonogram: 2 pracovné dni po 2 dňoch voľna. Otváracie hodiny - od 08:00 do 20:00.

Plat - 20 000 rubľov.

Majte na pamäti, že absolútne všetci zamestnanci zdravotného strediska musia mať osobné lekárske knihy. Táto podmienka je povinná pri získavaní záverov SES (sanitárna a epidemiologická stanica).

Nemenné ceny	Plat	Počet zamestnancov	Sum
riaditeľ	50 000	1	50 000
vedúci lekár	40 000	1	40 000
hlavný účtovník	30 000	1	30 000
Zástupca riaditeľa pre tech. problémy	25 000	1	25 000
Doktor	40 000	2	80 000
Zdravotná sestra	25 000	2	50 000
Zdravotná sestra	18 000	2	36 000
správca	18 000	2	36 000
Pokladník	20 000	1	20 000
Celková mzda			477 100

Úplný výpočet miezd so zohľadnením poistného je uvedený vo finančnom modeli.

generálny riaditeľ riadi prácu kliniky, rieši všetky finančné záležitosti súvisiace s trvalou prácou ústavu a finančné a organizačné otázky spojené s použitím časti zisku a smerovaním na rozvoj klubu rieši spoločne so zriaďovateľmi spolku. spoločnosti. So zákazníkmi uzatvára zmluvy o poskytovaní služieb.

námestník generálny riaditeľ Pôsobí ako riaditeľ počas jeho neprítomnosti. Organizuje prácu všetkých zamestnancov spoločnosti. Vykonáva nákupy za stanovené ceny na vopred určených miestach dodania.

finančný riaditeľ vedie účtovníctvo spoločnosti, sťahuje registračnú pokladnicu, pripravuje finančné správy spolu so zástupcom generálneho riaditeľa a vypláca mzdy.

správca Klinika prijíma žiadosti od súkromných klientov, podnikov, zostavuje zoznam všetkého potrebného na nákup a odovzdá ho námestníkovi generála. riaditeľ. V prípade potreby poskytuje informácie o práci kliniky a vykonáva zúčtovanie s návštevníkmi.

Doktor Klinika poskytuje zoznam služieb, ktoré klinika ponúka. Pripravuje počítačovú databázu, ktorá obsahuje informácie o majiteľoch, histórii zvieraťa, poskytovaných službách a chorobách. Ako aj vykonávanie sanitárnych a epidemiologických prác u klienta.

Med. sestra a pomocníčka poskytnite pomoc lekárovi, vykonajte s ním testy, vykonajte jednoduché manipulácie, vypisujte recepty a keď je lekár zaneprázdnený, vykonajte potrebné konzultácie.

Predavač v obchode uskutoční predaj tovaru, na konci dňa odovzdá výťažok účtovníčke a vypracuje zoznam toho, čo je potrebné na nákup v predajni a tento zoznam odovzdá správcovi.

Upratovačka vykonať upratovanie všetkých priestorov kliniky, odvoz použitého materiálu a náradia z kancelárií. Vykonáva neustále čistenie priestorov WC, predkladá požiadavky na potrebné príslušenstvo priestorov podľa vedúceho zásobovania.

Šatník vykonáva príjem a výdaj vrchného ošatenia klientov a zapája sa do práce od septembra do mája.

Ambulancia je otvorená od 10:00 do 19:00.

Všetci zamestnanci v prvej línii musia byť úhľadní a lekár a ďalší zdravotnícky personál musia mať vzhľad zodpovedajúce ich polohe. Vedúci zamestnanci a účtovník prichádzajú do práce každý deň. Zdravotnícky personál prichádza do práce v súlade s rozvrhom práce. Vysoké kvalifikačné požiadavky sú kladené tak na zdravotnícky personál, ako aj na tých, ktorí organizujú a zabezpečujú prácu kliniky.

Všetci zamestnanci dostávajú fixný plat v závislosti od zastávanej pozície.

Ako sa často stáva, pri otváraní zdravotníckeho centra sa jeho zakladatelia nestarali o vytvorenie plánovacieho systému.

Tu sú najdôležitejšie prvky tohto systému:

Plánovanie systému riadenia, t.j. Riadenie zdravotníckeho strediska začína definovaním jeho poslania.

Ďalším krokom by malo byť definovanie organizačnej štruktúry zdravotníckeho centra/kliniky.

Výsledkom určenia organizačnej štruktúry je dokument odzrkadľujúci administratívnu podriadenosť zamestnancov zdravotníckeho strediska Centra/kliniky - Schéma organizačnej štruktúry zdravotníckych.

centrum/klinika. Personálne obsadenie musí zodpovedať organizačnej schéme.

V súlade s činnosťou medu. Centrum / klinika určuje procesy a postupy medicínskeho. Vypracúva sa centrum/klinika a mapa procesov a postupov, na základe ktorých sa vypracúvajú štandardy procesov a postupov organizácie. Pre každý proces je určená zodpovedná osoba - vlastník procesu, sú určené aj zodpovedné osoby na kontrolu implementácie postupov.

Príklad mapy procesov a postupov zdravotníckeho strediska

Na základe štandardov procesov a postupov a organizačnej štruktúry medu. Vyvíjajú sa centrá/kliniky

Vypracovať plán predaja pre lekárske služby. Stredisko/poliklinika určuje druhy výkonov a ich cenu (Cenník výkonov zdravotníckeho strediska/polikliniky), plánuje vyťaženie izieb zdravotníckeho strediska/polikliniky a vypracúva harmonogram práce pre zdravotnícky personál.

Pre efektívne riadenie zdravotníckych pracovníkov. Centrum/klinika sa určí kľúčové ukazovatele pre každú kategóriu pracovníkov med. Centrum/klinika a Vypracúva sa Poriadok o odmeňovaní zamestnancov medu. Centrum/klinika, berúc do úvahy ukazovatele výkonnosti.

Ukazovatele výkonnosti sú uvedené v popisoch práce zdravotníckych pracovníkov. Centrum / klinika v odseku „Zodpovednosť“ (pozri Príklad, vypracovaný s prihliadnutím na procesy a postupy systému riadenia zdravotného strediska).

Výsledným dokumentom systému plánovania zdravotníckych stredísk je , na ktorý sa odkazuje finančné plánovanie prevádzkovanie zdravotného strediska alebo kliniky.

Aby sme pomohli vedúcim zdravotníckych stredísk / kliník správne vybudovať systém riadenia pre riadenie zdravotníckeho strediska, vyvinuli sme

Štandard organizácie "Riadenie komerčného zdravotníckeho centra / kliniky"

Obsah štandardu „Manažment komerčného medicínskeho centra/kliniky:

Táto norma podrobne popisuje všetky hlavné postupy riadenia komerčného zdravotníckeho centra/kliniky v hlavných oblastiach:

• Plánovanie a kontrola práce zdravotného strediska / kliniky.

• Finančný manažment zdravotníckeho centra/kliniky a manažérske účtovníctvo

Blok „Plánovanie a kontrola práce zdravotného strediska“

— Analýza a plánovanie obsadenosti kancelárií.

- Vypracovanie plánu predaja služieb zdravotníckeho centra.

— Vypracovanie osobných plánov predaja služieb pre lekárov.

— Stanovenie ukazovateľov výkonnosti pre personál zdravotného strediska/kliniky.

– Rozvoj systému odmeňovania zdravotníckeho personálu a správcov zdravotníckeho strediska s prihliadnutím na ukazovatele výkonnosti.

- vedenie operačných stretnutí so zdravotníckym personálom

- vedenie operatívnych stretnutí so správcami zdravotného strediska.

Blok "Finančné riadenie zdravotného strediska a manažérska kontrola"

Poskytujú sa formuláre dokumentov a popis nasledujúcich postupov:

— Vypracovanie rozpočtu príjmov a výdavkov (BDR) zdravotného strediska/kliniky.

— Kontrola vykonávania a úpravy BDR

— Vytvorenie prevádzkového súhrnu manažérskeho účtovníctva činností zdravotného strediska/kliniky.

Poskytujú sa formuláre dokumentov a popis nasledujúcich postupov:

— Rýchle vyhľadávanie a nábor efektívnych zamestnancov: predkladajú sa príklady nasledujúcich dokumentov

1. Pokyn: "Oznámenie o zamestnaní"
2. Pokyny: Telefonický pohovor s uchádzačom o zamestnanie
3. Pokyny "Vedenie úvodného pohovoru"
4. Pokyn "Uskutočnenie pohovoru o kompetenciách pre správcu zdravotného strediska"
5. Inštrukcia. "Rozhodovanie pri výbere kandidáta."
6. Pokyn „Odmietnutie prijatia uchádzača, ktorý neprešiel kvalifikačnou súťažou“
7. Pokyn "Pozvánka a registrácia vybraného uchádzača o prácu"
8. Pokyny na prehodnotenie kompetencií zdravotníckeho personálu. centrum
9. Popis práce pre personál zdravotníckeho centra/kliniky.

Postup prispôsobenia personálu obsahuje tieto materiály:

Plán prípravné činnosti pred príchodom nového zamestnanca

Prípravné činnosti pred príchodom nového zamestnanca

Program adaptácie zamestnancov

Pokyn "Vedenie podujatí prvého dňa adaptácie."

Vykonávanie činností prvého týždňa adaptácie zamestnanca - "Úvod do pozície"

Indukčný plán

Pokyn "Realizácia podujatí pre prvý mesiac adaptácie zamestnanca"

Hodnotiaci hárok prvého mesiaca adaptácie

Pokyn "Vykonanie hodnotenia práce nového zamestnanca."

- Dotazník pre nováčikov.

Inštrukcia Prehodnotenie kompetencií

— Systém motivácie personálu zdravotníckeho strediska/kliniky.

Náklady na štandard sú 10400 rubľov

Zapnuté súčasné štádium sociálno-ekonomický vývoj zdravotníctva v jeho všeobecnom systéme, úloha primára zdravotná starostlivosť V spoločný proces zlepšenie zdravia ľudí, od čoho v konečnom dôsledku závisí aj celkový rast produktivity práce celej spoločnosti. Základom riešenia tohto problému by mala byť efektívna organizácia riadenia zdravotníctva a predovšetkým jeho nižších úrovní – liečebno-preventívnych inštitúcií.

Súčasná organizačná štruktúra riadenia činnosti multidisciplinárnej nemocnice je typickým systémom rigidného administratívno-veliaceho štýlu riadenia. S týmto systémom riadenia sa funkčné komunikačné línie rozchádzajú od centra k periférnym divíziám (vertikálne prepojenia). Divízie nemajú medzi sebou vybudované spojenia, čo znamená, že prakticky neexistujú žiadne horizontálne komunikačné linky.

Aktuálnu problematiku činnosti družstva upravujú služobné predpisy o všetkých typoch stacionárnych inštitúcií a predpisy o funkcionároch v nich pracujúcich. Hospodárenie nemocnice, postup pri prijímaní a prepúšťaní pacientov, práva a povinnosti zdravotníckeho personálu upravuje osobitný vládne nariadenia, predpisy a pokyny . Tieto dokumenty však majú organizačný vplyv hlavne na produkčnú (liečebnú) činnosť tímu v rámci nemocnice. Záležitosti súčasnej činnosti útvaru, ktoré idú nad rámec platných predpisov, je možné riešiť len kontaktovaním nadriadeného orgánu. Väčšina týchto otázok má charakter zdrojov. Navyše, vzťahy medzi tímami subdivízií nie je možné riešiť prakticky bez zásahu vyšších orgánov. Vertikálne línie riadiacich prepojení pri súčasnom organizačnom systéme sú tak zbytočne preťažené. Značnú časť tejto záťaže predstavujú otázky, ktoré je možné riešiť medzi zdravotníckymi pracovníkmi alebo oddeleniami na základe vzájomných záväzkov, teda aktívnym rozvojom horizontálnych väzieb a uvoľnením vertikálnych väzieb riadenia.

Uvoľnený čas manažérov rôznych pozícií môže smerovať na riešenie problémov sľubného charakteru, ako je zlepšenie organizácie práce zdravotníckych pracovníkov, zavádzanie osvedčených postupov, rozširovanie kontaktov s inými organizáciami a podnikmi, vytváranie obchodných vzťahov s príbuznými. a ďalších možných partnerov.

Podľa zavedenej tradície má multidisciplinárna nemocnica 4 hlavné funkčné členenia: manažment, nemocnica, poliklinika a administratívno-ekonomická časť. Každá funkčná jednotka sa skladá z niekoľkých štruktúrnych jednotiek. Takže do riadenia nemocnice patrí okrem hlavného lekára a jeho zástupcov (pre nemocnicu, polikliniku, organizačné a metodické práce, administratívna a ekonomická časť) účtovníctvo, personálne oddelenie, registratúra, služba primára a seniora. sestry a pod. Nemocnicu tvorí prijímacie oddelenie, špecializované oddelení oddelenia, operačný blok a pod., poliklinika - z lekárskych poradní špecialistov a terapeutických oblastí, ako aj denný stacionár. Liečebné a diagnostické výkony sú uvedené samostatne pre lôžkové aj ambulancie a zahŕňajú rôzne druhy laboratóriá a kancelárie: diagnostické, röntgenové, klinické laboratórium, fyzioterapeutická služba atď. Súčasťou AHS je skupina opráv a údržby, stravovacia jednotka, práčovňa, sklady, MTS, garáž, veliteľská kancelária atď. V súvislosti s pridelením funkcií riadenia všetkých liečebno-preventívnych ústavov kraja bolo do multidisciplinárnej nemocnice dodatočne zavedené organizačno-metodické oddelenie, ktoré zahŕňa metodické, štatistické miestnosti a archív. Ako základ pre vytvorenie novej organizačnej štruktúry riadenia multidisciplinárnej nemocnice v podmienkach nového medicínsko-ekonomického mechanizmu boli položené tieto základné princípy:

Princíp obmedzenia počtu hierarchických úrovní. Nahradením troj- a štvorstupňového systému riadenia (vedúci lekár-zástupca pre medicínsku časť - primár oddelenia - ošetrovacie oddelenie) dvojstupňovým systémom (administratíva - ošetrovacie oddelenie) je možné výrazne zjednodušiť existujúci systém riadenia. Zároveň je na základe vzájomných zmluvných záväzkov upravený vzťah medzi administratívou a ošetrovacou jednotkou nemocnice;

Princíp optimalizácie riadenia alebo riadenia. Hlavnou myšlienkou tohto princípu je zlepšiť efektivitu riadenia optimalizáciou počtu priamych správ. Podľa prijatých noriem Celkom podriadení u prednostov AMS a funkčných služieb by nemali presiahnuť 7-9 osôb a byť aspoň 5 (tzv. Müllerovo číslo 7+ (-) 2), u prednostov ošetrovacích oddelení nemocnice od r. malo by byť ustanovených 6 až 12 ľudí v závislosti od objemu a špecifík práce;

Princíp jednoty velenia: žiadna osoba by nemala prijímať rozkazy a podávať správy viac ako jednému vodcovi;

Princíp optimálnej deľby práce. Všetky prevádzkové funkcie nemocnice by mali byť jasne rozdelené medzi všetky štrukturálne jednotky, aby sa vylúčila ich duplicita, ako aj prítomnosť funkcií „nikoho“. Pre efektívne riadenie a elimináciu duplicitných riadiacich orgánov na rôznych úrovniach je preto potrebné vypracovať regulačné materiály – nariadenia o inštitúciách, ich divíziách, ako aj popisy práce(predpisy) pre všetkých zamestnancov nemocnice.

V nových podmienkach sa v porovnaní so súčasným systémom organizácie riadenia otvárajú kvalitatívne nové možnosti riešenia problémov, ktorým čelí tím zdravotníckych pracovníkov. Rozsah týchto príležitostí nie je trvalo nastavenou hodnotou a s rozvojom povrchných rezerv efektívnosti práce sa postupne odkryjú následné hlboko zakorenené možnosti jej zlepšovania a dosahovania kvalitatívne nových efektívnych prístupov. Ak takýto mechanizmus rozvoja správne pochopí každý zamestnanec inštitúcie, potom sa objektívne rozvinie túžba pracovných kolektívov po čo najrýchlejšej implementácii rezerv efektívnosti na každom pracovisku.

Rozvoj iniciatívy a aktivity pracovných kolektívov smerom k vysoko efektívnej práci sa zase nedá uskutočňovať v rámci rigidného administratívno-príkazového riadiaceho systému, keď každý pohyb či problém treba koordinovať a žiadať o povolenie na ich realizáciu od vyššia organizácia. Takéto bariéry treba odstrániť a poskytnúť operačný priestor na rozvoj nezávislosti. V tomto smere sa zvyšuje úloha demokratických základov samosprávy s postupným presunom riadiacich funkcií z administratívy na lekárske a pomocné oddelenia nemocnice.

Dôležitým štrukturálnym členením multidisciplinárnej nemocnice je Lekárska rada pod prednostom, v ktorej sú: primár, jeho zástupcovia, prednostovia oddelení, ako aj člen námestovskej skupiny pre zdravotníctvo či zástupca vedenia mesta. , ako aj zástupcovia podnikov, organizácií v združeniach daného regiónu.

Lekárske konzílium pod vedením hlavného lekára je povolané riešiť nasledovné úlohy smerujúce k rozvoju zdravotnej starostlivosti mesta:

1. Určiť perspektívy rozvoja organizačných foriem liečby a prevencie chorôb,

2. Nadväzovať vzťahy a koordinovať hlavné činnosti s činnosťou príbuzných inštitúcií, vytvárať väzby medzi nemocnicou a podnikmi a organizáciami na základe tvorivej komunity a zmlúv.

3. Implementovať úspechy NTP do praxe nemocnice,

4. Riešiť otázky rozvoja materiálno-technickej základne nemocnice vrátane zadávania žiadostí o nové zdravotnícke vybavenie.

V tomto štádiu vývoja je takáto štruktúra nemocnice so začlenením lekárskeho konzília pod vedením primára najprogresívnejšia a dokáže mobilizovať úsilie tímu ako integrálneho orgánu na zefektívnenie medicínskych činností. . Prezentovaná štruktúra lekárskeho konzília bude flexibilná a dynamická, ak bude vyzbrojená nariadením o jeho fungovaní, odstránením prvkov duplicity, zabezpečením zachovania nezávislosti každého z nich. štrukturálne členenia.

Postupné skvalitňovanie samosprávy zabezpečuje aktívne fungovanie horizontálnych vzťahov, čo znamená interakciu rezortov bez zásahov administratívy. Tieto vzťahy by mali byť založené na objektívnych, legalizovaných normách a štandardoch a sprevádzané prísne premysleným systémom účtovníctva a kontroly. Dôležitou podmienkou efektívneho fungovania nového systému je celkom jasná predstava každého člena veľkého pracovného kolektívu všetkými prostriedkami o pracovných podmienkach a realizácii vzťahov v novom systéme.

Je potrebné preniesť ťažisko organizácie a riadenia z administratívno-príkazového systému do ekonomické metódy zvládanie.

Jedným z hlavných bodov pre skvalitnenie práce ACHCh a rozšírenie práv nemocnice bude vytvorenie opravárenského a údržbárskeho družstva pod ním. Zároveň je vzťah medzi nemocnicou a družstvom realizovaný na základe dohody o určitých druhoch prác pod priamou kontrolou a účasťou AHS. Reorganizácia a redukcia ACH v súvislosti s delegovaním niektorých funkcií na družstvo zase umožňuje personálu nemocnice využiť ušetrené prostriedky na rozvoj materiálno-technickej základne nemocnice.

Celkom rozumné je podľa nás vytvorenie nezávislej odbornej komisie a právnej služby v rámci štruktúry nemocnice na štúdium problematiky právnej a sociálnej ochrany obyvateľstva kraja.

V súvislosti s prechodom na ekonomické metódy riadenia by sa organizačné riadiace štruktúry mali neustále zlepšovať a prispievať k postupnému prekonávaniu manažérskej negramotnosti všetkých členov nemocničného tímu.

Zoznam použitej literatúry:

1. Baida V.D. Systém riadenia kvality medicínsky proces v nemocnici // Vedecká organizácia vo veľkej multidisciplinárnej nemocnici: Abstrakt: All-Union Conference. Vroenezh, 1981.

2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. a iné Systém bezporuchovej práce v nemocnici. Kyjev: Zdravie 1984-54 s.

3. Zhuzzhanov O.T. Reformy zdravotníctva v Kazachstane trhové podmienky. Diplomová práca do súťaže stupňa doktori lekárskych vied - Orenburg, 1992.-48.

4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. atď. Nákladové účtovníctvo a otázky efektívnosti zubné ambulancie Ministerstvo zdravotníctva Kazašskej SSR, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-č.75-20s.

5. Problémy zlepšovania riadenia a zvyšovania efektívnosti výroby. Zborník vedeckých prác.-M: Národohospodárska akadémia pri Rade ministrov SSR-1983-234 str.

6. Reorganizácia štruktúry zdravotníctva v nových ekonomických podmienkach / Kucherenko VZ, Mylnikova /, Sovietska medicína.-1990.-№5.-s.60-63.

Abstrakt: Článok rozoberá a analyzuje základné princípy organizácie štruktúry riadenia činnosti multidisciplinárnych zdravotníckych zariadení v trhových podmienkach.

Abstrakt: Príspevok zhodnotil a analyzoval základné princípy štrukturálnej organizácie, manažmentu multidisciplinárnych poskytovateľov zdravotnej starostlivosti, trhových podmienok.

Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy kөp profieldi medicinelyk mekemelerdin қyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan.

Kategória „organizácia“ je neoddeliteľná od pojmu „systém“. Používanie termínu „organizácia“ v modernej vede a praxi je rovnako všeobecne akceptované ako rôznorodé. Častejšie však nevidíme organizáciu ako celok, ale jej produkty, služby, zamestnancov, priestory. O samotnej organizácii máme len najviac Všeobecná myšlienka.

Medzitým všetko, čo nás obklopuje, alebo čo si možno predstaviť, nejakým spôsobom zvažujeme z hľadiska systému a organizácie. V chápaní pojmu „organizácia“ je možné vyčleniť určitý počet nezávislých a najčastejšie sa vyskytujúcich definícií, ktoré odrážajú pomerne širokú škálu všeobecne akceptovaných myšlienok a aplikácií. Pojem „organizácia“ možno v prvom rade považovať z hľadiska statiky a dynamiky: škola, univerzita, lekáreň, klinika, nemocnica, vládna agentúra.

Organizáciou sa tak v každodennom (domácom) použití rozumie oficiálna inštitúcia alebo spoločenská štruktúra, t.j. reálne existujúci, cieľavedome fungujúci sociálno-ekonomický systém.

Zároveň pri skúmaní, analyzovaní a popisovaní cieľov, foriem, vnútorného usporiadania štruktúry, postupov a mechanizmov vzniku, fungovania a interakcie takejto organizácie s inými subjektmi používame slovné spojenie „organizácia systému“ , čo znamená niečo iné ako samotná formácia. V tomto zmysle sa pojem organizácie používa na vyjadrenie vnútornej štruktúry inštitúcie, na reprezentáciu jej zložiek v ich vzťahoch a závislostiach.

Voľba a používanie tohto chápania pojmu „organizácia“ je zamerané na definovanie a reprezentáciu vnútorná štruktúra, štruktúra, funkčné a procesné členenie, distribúcia, špecializácia, prepojenie a interakcia jednotlivých prvkov a subsystémov posudzovaného systému vrátane zdravotnej starostlivosti.

Na druhej strane sa organizácia javí ako najbežnejší typ cieľavedomej ľudskej činnosti, ktorá musí v tej či onej miere zabezpečiť, efektívne riešenie akúkoľvek úlohu pred ním. Všetko, čo človek vykonáva, nejako organizuje on alebo iné subjekty vo vzťahu k nemu. Organizácia je v tomto zmysle určitý spôsob plánovaný a realizovaný človekom, špecialistom, proces nadväzovania vzťahov, väzieb, závislostí, budovanie foriem a postupov, t.j. samotný proces riadenia (cieľ – situácia – problém – riešenie).

Práve nadviazanie kvantitatívnych, kvalitatívnych, časových, priestorových a iných väzieb medzi jednotlivými zložkami je podstatou organizácie ako procesu. Je zrejmé, že hlavným subjektom definovania a nadväzovania takýchto väzieb sa v súlade s konkrétnymi predstavami o potrebnom poriadku stáva odborný manažér, ktorý do nich vnáša svoj subjektívny, intelektuálny začiatok.

V procese hľadania, hromadenia, budovania a aplikácie systému vedecké poznatky výskumník cieľavedome študuje organizáciu toho, čo bolo vytvorené bez jeho účasti a proti jeho vôli. Definuje a študuje vonkajšie formy, štruktúry, vlastnosti objektov vonkajšieho prostredia z hľadiska objasňovania, formalizácie a klasifikácie ich organizácie.

Už takáto povrchná primárna analýza vedie k záveru, že mimoriadne široké a rôznorodé vnímanie, chápanie a aplikácia pojmu „organizácia“ odráža javy a udalosti. Môžu byť procesom aj systémom, môžu mať subjektívny aj objektívny, zmiešaný charakter; sa prejavuje v materiálnych, intelektuálnych a zmiešaných formách.

Lekárska organizácia je teda relatívne autonómna skupina špecialistov určitého profilu s jasne štruktúrovanou spoločnou činnosťou a stanovenými hranicami, ktorá je vytvorená alebo existuje na dosiahnutie poslania a spoločného cieľa (cielov) - diagnostika, liečba, realizácia rehabilitácie a procesy zlepšujúce zdravie. Takže bez ohľadu na predmet riadenia, či už ide o zdravotnícku organizáciu, sieť lekární alebo zdravotnícky priemysel, je potrebné mať všeobecnú predstavu o organizačných riadiacich štruktúrach ako silnej a efektívnej riadiacej páke pre vodca akejkoľvek hodnosti.

Každá organizácia pri navrhovaní alebo zmene organizačnej štruktúry musí vykonávať určité pravidlá alebo dodržiavať zásady ich konštrukcie, ako aj zohľadňovať faktory vnútorného a vonkajšieho prostredia.

Vnútorné prostredie organizácie- nevyhnutná súčasť profesionálneho podnikateľského prostredia, v ktorom sa organizácia nachádza. Práve ona má neustály a priamy vplyv na všetky aktivity organizácie. Vnútorné prostredie organizácie zahŕňa súbor kľúčových procesov a prvkov organizácie, ktorých stav a súhrn určuje jej potenciál.

Hlavné prvky vnútorného prostredia, jeho zdroje sú akoby úplne preniknuté organizačnou (eticko-deontologickou) kultúrou. Pre efektívne fungovanie organizácie v perspektíve vedenia je potrebné predvídať ako ťažkosti, tak aj vznik nových príležitostí, ktoré zisťuje strategické riadenie.

Potenciál organizácie, jej hlavné prvky. Z hľadiska statického a dynamického stavu má vnútorné prostredie organizácie určitý potenciál. Manažéri budú musieť rozpoznať tento potenciál a premeniť ho na skutočné zdroje na dosiahnutie cieľov organizácie. Najdôležitejšie prvky potenciálu organizácie sú prezentované na obr. 6.

Ryža. 6. Kľúčové prvky organizačnej kapacity

Základ organizácie- potenciál ľudských zdrojov - špecialistov a ich skupín hodnotovo orientovaných. Za posledných 20-30 rokov sa postoj manažmentu k ľudským zdrojom výrazne zmenil, čo sa odráža v mnohých koncepciách a teóriách manažmentu. Pre efektívnu prácu si organizácie osvojili obrovský arzenál nástrojov a metód komunikácie s personálom, „balansovania“ medzi technokratickými a humanistickými prístupmi.

Veľký potenciál a atraktívnosť technokratického prístupu spočíva v informatizácii, automatizácii a robotizácii, ktoré sú spojené s vytláčaním z výroby. pracovná sila a neospravedlňujú sa náležitým spôsobom.

Humanistický prístup je síce „drahší“ a nie vždy pohodlný (a niekedy aj protichodný), no práve on vám umožňuje efektívnejšie udržiavať a zlepšovať výkonnosť organizačných štruktúr.

Preto je v reálnej praxi každý líder nútený nájsť akúsi rovnováhu medzi technokratickými a humanistickými prístupmi.

Jednotlivec, skupina, organizácia a povaha ich interakcie. Rôzne aspekty tejto interakcie súvisia s príslušnými záujmami: čo, kedy, kde, v akých objemoch v čase a priestore (kvantitatívne a kvalitatívne), v akých podmienkach bude špecialista konať a čo dostane od skupiny a organizácie? Tieto a ďalšie faktory určujú mieru spokojnosti človeka z interakcie s organizáciou a jej subjektmi, ako aj jeho postoj k nim.

Rozdiely jednotlivcov sa nepochybne prejavujú v celej rozmanitosti ich vlastností. Každý človek má stabilný súbor vlastností a vlastností, ktoré formujú jeho osobnosť. No časom sa stabilita individuality človeka môže pod vplyvom kolektívu výrazne zmeniť.

Do tohto zložitého procesu sú zapojení predstavitelia mnohých vedných odborov. Odborníci zároveň rozlišujú nasledujúce skupiny faktory:

Dedičnosť a fyziologické vlastnosti jednotlivca;

Prostredie výchovy (rodina, kultúra, príslušnosť k určitým skupinám a organizáciám);

Aktívna úloha jednotlivca vo vlastnom rozvoji.

Jadrom konfliktov, škandálov a ťažkostí v komunikácii a interakcii ľudí sú často nesprávne závery manažéra o individualite zamestnanca, ktorá je plná pre neho samotného, ​​ako aj pre organizáciu ako celok.

Skupina zamestnancov v organizácii. Osoba v organizácii vykonáva svoju prácu v interakcii s ľuďmi, pričom je členom príslušnej skupiny.

Skupina- relatívne izolované združenie ľudí, ktorí sú v pomerne stabilnej interakcii počas dosť dlhého časového obdobia. Interakcia členov skupiny vychádza zo spoločných záujmov a je spojená s konkrétnym cieľom. Skupina má zároveň synergický potenciál.

O stave a fungovaní skupiny zamestnancov rozhodujú jej štrukturálne a situačné charakteristiky, ako aj vlastnosti jednotlivých jednotlivcov.

Stručne štrukturálne charakteristiky skupiny pokrývajú:

Jej komunikácia a normy správania;

postavenie a úlohy;

Osobné sympatie a antipatie medzi jednotlivými členmi skupiny a jej formálnymi a neformálnymi vodcami;

Sila vplyvu a konformizmus.

Charakteristiky situačnej skupiny zahŕňajú:

Veľkosť pásma;

Priestorové usporiadanie členov skupiny;

Povaha úloh, ktoré sa majú vyriešiť;

Skupinové systémy odmeňovania.

Jedným z hlavných výsledkov interakcie člena tímu s organizáciou, so skupinami, ich vedúcimi a vedúcimi je uvedomenie si jeho statusu. Táto okolnosť sa odráža v jeho správaní, stupni jeho prispôsobenia sa organizácii s jednou alebo druhou motiváciou.

Sociálno-psychologická klíma v tíme- najkomplexnejší jav, ktorý má svoju štruktúru, interakciu sociodemografických a profesijných kvalifikačných charakteristík, pravdepodobnostné dynamické súvislosti a interakcie medzi členmi a jednotlivé skupiny tím. Každý jednotlivec obohacuje kolektív a obohacuje sám seba.

Sociálno-psychologická klíma v tíme je systém morálnych a etických (deontologických) vzťahov medzi členmi tímu vyplývajúcich z výrobných a nevýrobných vzťahov.

Ak vedúci nevenuje potrebnú pozornosť sociálno-psychologickej klíme v tíme, vznikajú rôzne druhy konfliktov. Vo všeobecnosti sa sociálno-psychologická klíma odhaduje podľa počtu konfliktné situácie a úroveň disciplíny.

Konflikt- ide o otvorený stret strán, názorov a síl, spojený s rozdielnosťou hodnotových postojov, predstáv o cieľoch, spôsoboch a metódach ich dosahovania, o povahe úloh a spôsoboch ich riešenia. Konflikty sú veľmi rôznorodé, pokiaľ ide o silu, trvanie, počet zamestnancov, ktorí sú do nich zapojení, dôsledky (deštruktívne aj možné kreatívne).

Stimulácia motivácie. Jednou z najdôležitejších úloh lídra je motivovať, t.j. organizovať proces tvorivého vplyvu na zamestnanca tak, aby v ňom vyvolal určité motívy na realizáciu cieľov a zámerov organizácie.

Motivácia- je to túžba niečo dosiahnuť, súbor vnútorných a vonkajších hnacích síl, ktoré povzbudzujú zamestnanca k realizácii určitých úloh.

Okrem tradičných ekonomických stimulov (ako sú odmeny, progresívny mzdový systém, podiel na zisku a pod.) má manažér možnosť povzbudiť každého zamestnanca organizácie tak, aby pocítil úctu k sebe, jeho angažovanosť v celkové záležitosti organizácie.

Systém metód riadenia má prispieť k riešeniu týchto problémov. Empiricky vypracované koncepcie a vhodné prístupy k riešeniu problémov motivácie, obsah tohto zložitý proces. Hlavná pozornosť sa zároveň venuje tomu, ako rôzne skupiny potrieb ovplyvňujú správanie ľudí.

Vodcovský potenciál ako zdroj. Efektívna aplikácia koncepcie riadenia ľudských zdrojov v konkrétnej organizácii je do značnej miery determinovaná mierou, do akej sa realizuje vodcovský potenciál manažérov aj zamestnancov.

Vodca- je to človek, ktorý vie presvedčiť zamestnancov o potrebe dosahovania spoločných cieľov a riešení úloh bez ohľadu na ich vlastné počiatočné zámery. Každá organizácia má vodcovský potenciál, pretože každý člen tímu je v určitých podmienkach a situáciách schopný ovplyvniť ostatných zamestnancov. Problém

spočíva v odhalení tohto potenciálu, jeho vhodnom využití a jeho premene na zdroj. Umenie vodcovstva nie je len danosť alebo akvizícia. Zároveň je daný od narodenia a získaný v procese spoločnej práce s kolektívom, ako aj nácvikom v systéme kontinuálneho vzdelávania a sebavzdelávania. Ale ani vlastníctvo vedomostí, optimálny súbor profesionálnych vlastností nezaručuje vedenie. V manažmente, v profesionálnom podnikateľskom prostredí (ako „bublajúca voda“) je nemenej dôležitá príležitosť, šanca ukázať svoje znalosti a kvality. A úlohou manažéra je vytvárať príležitosti a podmienky na sebarealizáciu zamestnancov, prejavenie ich potenciálu.

Človek je spoločenská bytosť a jedným z najsilnejších psychologických motívov a výsledkov, ktoré mu práca prináša, je pocit spolupatričnosti s procesom činnosti. Relevantné záujmy a potreby možno uspokojiť štýlom vedenia orientovaným na zamestnancov.

Štýl vedenia- ide o systém existujúcich vzťahov medzi vedúcim a tímom ohľadom implementácie procesu riadenia. Neexistujú žiadne hotové recepty na štýly riadenia: každá situácia a každý manažér je jedinečný. Existujú rôzne klasifikácie štýlov riadenia ako usmernenia. No vlastný a primeraný (vhodný) štýl závisí predovšetkým od lídra ako človeka a od situácie, rozsahu organizácie, úrovne disciplíny a fázy jej rozvoja. životný cyklus. Zároveň hovoríme o variantoch takých štýlov riadenia, ako sú autoritársky (imperiálny), liberálny (ochranný) alebo demokratický (konzultatívno-participačný).

Lekárska organizácia je otvorený systém, ktorý sa vyvíja, prispôsobuje sa rýchlo sa meniacemu vnútornému a vonkajšiemu prostrediu pod vplyvom relevantných faktorov a podmienok. Systematický prístup pomáha pochopiť celý rad organizácií a podnikov v zdravotníctve, vlastnosti jeho fungovania.

Systémový prístup umožňuje vedúcemu vytvárať rôzne organizácie na dosiahnutie určitých cieľov, berúc do úvahy najdôležitejšie zákony a princípy systémov. Pri tomto prístupe sa každý jav a štrukturálna formácia posudzuje ako celok, pričom sa zohľadňujú všetky ich vzťahy; ciele a zámery systému sú jasne formulované, zohľadňujú sa všetky okolnosti súvisiace s riešením týchto problémov. Systémový prístup vychádza z celkového cieľa systému a postupná podriadenosť tento cieľ mnohých subsystémov pri ich vývoji.

Organizácia ako otvorený systém interaguje s profesionálnym podnikateľským prostredím. Dostáva teda zdroje z prostredia vo forme ľudského potenciálu, financií, energie, informácií atď. Zdroje založené na určitých technológiách (lekárske diagnostické, priemyselné) sa transformujú do organizácií vo forme služieb, produktov, informácií a prenášajú sa do externého prostredia (obr. 7). V každej organizácii sa teda implementujú tri procesy: získavanie zdrojov z vonkajšieho prostredia, výroba produktu a jeho prenos do vonkajšieho prostredia. Výrobný proces zároveň zahŕňa viac než len výrobu produktov: hodnoty, ktoré sa pridávajú (efekt alebo výhody) k tomu, čo sa spracováva.

Ryža. 7. Lekárska organizácia ako otvorený systém

Samotné organizácie, vytvorené z mnohých prvkov (divízií), sú subsystémy väčších systémov (služby, jednotky, sektory). Existujú aj supersystémy (supersystémy): ekonomický, sociálny, environmentálny, technický atď. Organizácia môže byť zároveň podsystémom akéhokoľvek združenia (lekárskeho, poisťovateľského, medicínskeho) alebo združenia (vedeckého a priemyselného).

Líder akejkoľvek úrovne a úrovne zdravotníctva, ktorým sa zaoberá rôznych systémov: biomedicínska (pacient v jeho klinickom a biologickom poňatí, biotechnologická), sociálno-ekonomická (organizácie, federálne a komunálne subjekty, ministerstvá a pod.), technická (počítače, prístroje).

Primárnym článkom systému je prvok – objekt, ktorý nepodlieha ďalšiemu deleniu na časti. Na druhej strane samotný prvok možno považovať za určitý systém. V lekárskej organizácii možno rozlíšiť tieto najdôležitejšie prvky: personál, vybavenie, lieky a materiálov, financií, energií, informácií.

Súbor prvkov organizácie tvorí určitý subsystém:

Riadený (objekt) a riadiaci (predmet);

Sociálny - súbor zamestnancov zamestnaných v organizácii so zložitým súborom vzťahov medzi nimi. Základom tohto subsystému je proces personálnej práce: nábor, výber, výber a umiestňovanie personálu; ich vzdelávanie a rozvoj, odmeňovanie a poskytovanie primeraných pracovných podmienok;

Výrobné a technologické - materiálové a finančné zdroje, medicínsko-diagnostické a laboratórne vybavenie, materiál, náradie, energie. Subsystém zabezpečuje spracovanie prichádzajúcich zdrojov vo forme poskytovaných služieb (produktov) ponúkaných externému prostrediu;

Informácie - súbor organizačných a technických prostriedkov, ktoré poskytujú kanálom a sieťam organizácie, berúc do úvahy jej externé odborné a podnikateľské prostredie, relevantné informácie pre efektívnu komunikáciu vo vedení organizácie;

Medicko-ekonomický - súbor ekonomických procesov prebiehajúcich v organizácii: cash flow, pomer nákladov a výnosov, iné klinické a ekonomické ukazovatele;

Marketing – uspokojovanie potrieb pacientov v oblasti služieb (produktov lekárske účely) štúdiom lekárskeho a farmaceutického trhu, vytvorením systému ich implementácie, organizovaním optimálnej cenotvorby a efektívnej reklamy, ako aj aktívnym ovplyvňovaním existujúceho dopytu s cieľom zvýšiť podiel na trhu a zvýšiť ziskovosť predaja. Vnútorné prostredie organizácie je organickou kombináciou takých komponentov alebo vnútorných premenných, ako sú ciele, štruktúra, liečba, diagnostické a rehabilitačné technológie, personál, organizačná etická a deontologická kultúra a fondy.

Hlavné prvky vnútorného prostredia, jeho zdroje sú akoby preniknuté organizačnou etickou a deontologickou kultúrou, profesionálnymi princípmi. Aby mohla organizácia efektívne prežiť v dlhodobom horizonte, musí predvídať ťažkosti aj vznik nových. inovatívne príležitosti. Strategický manažment preto pri skúmaní vonkajšieho prostredia identifikuje tak možné hrozby, ako aj dodatočné príležitosti na zlepšenie vnútorného prostredia.

Účel organizácie. Je vhodné považovať organizáciu za prostriedok na dosiahnutie cieľov, ktorý umožňuje zamestnancom kolektívne si uvedomiť, čo každý jednotlivec nie je schopný dosiahnuť. Cieľom je konečný stav alebo želaný výsledok fungovania organizácie.

Organizácia, jej divízie majú rôzne vysoko špecializované (profilové) ciele. Vedúci organizácie koordinuje a riadi implementáciu cieľov oddelení na dosiahnutie cieľov celej organizácie, pričom sa vyhýba ich rozporu.

Zdroje vnútorného prostredia organizácie. Na to, aby organizácia dosiahla svoje ciele, sú nevyhnutné náklady na zdroje prijaté z externého prostredia. Zdroje- najdôležitejšia časť vnútorného prostredia organizácie; majú priamy vplyv na efektívnosť jeho fungovania.

Vnútorné prostredie organizácie je relatívne autonómne a závisí od vonkajšieho prostredia. Zdroje pochádzajúce z vonkajšieho prostredia určujú vnútorné prostredie a pôsobia ako jeho vnútorné premenné. Preto sa prostredníctvom zdrojov organizácie analyzujú zložky ako personál, diagnostické a liečebné technológie, financie atď.

Organizačné zdroje - dostupné alebo požadované finančné prostriedky, schopnosti, vybavenie, hodnoty, ktoré zabezpečujú stabilné fungovanie organizácie na dosiahnutie jej hlavných cieľov. Len ľudské zdroje sú schopné poskytnúť sociálno-ekonomické výsledky. Iné typy zdrojov sa riadia zákonmi mechaniky. Dajú sa lepšie využiť, no ich výstup nikdy nebude väčší ako súčet vstupov. Organizácia má minimálne tieto druhy zdrojov: personálne, materiálne a finančné, zdravotnícke a technologické, informačné, časové a pod.

Ľudské zdroje možno definovať ako potenciál valeogénnej a tvorivej energie, odborné znalosti a zručnosti. Preto sú posudzované z rôznych hľadísk: motivačného, ​​intelektuálneho, manažérskeho, organizačného, ​​komunikačného, ​​informačného,

súťažné, sociálno-psychologické, ekologické a hygienické, demografické, akčné, strategické, vedecké a inovatívne.

Okrem iných typov zdrojov by sa mali zdôrazniť informácie. Ide o súbor údajov a znalostí, ktorý je meradlom organizácie systému. Efektívnosť systému riadenia organizácie závisí od úrovne organizácie procesov zhromažďovania, zhromažďovania, ukladania, vyhľadávania, prenosu a spracovania informácií.

Pohyb a tvorba finančných zdrojov vo všeobecnosti, ich distribúcia medzi subsystémy a prvky organizácie, financovanie investičných projektov, zúčtovanie so spotrebiteľmi a dodávateľmi a pod. sú každodennou úlohou manažmentu v podmienkach nedostatku finančných zdrojov.

Možnosť použitia určitých druhov dlhodobého majetku (zariadenia a materiálových zdrojov) závisí od finančný stav organizácií. Zároveň sa v poslednom období prudko zvýšil podiel nákladov na tieto druhy zdrojov na nákladoch na služby (produkty).

Rozvoj medicínsko-technologického procesu vedie k rozšíreniu výroby služieb a medicínskych produktov. Efektívnosť využívania všetkých druhov zdrojov organizácie závisí od úrovne aplikovaných technológií na produkciu služieb a manažment, ktorá je daná jej technologickými zdrojmi. Klinická technológia zahŕňa súbor nástrojov v určitej kombinácii. Vznik úplne nových technológií (bioinžinierstvo, informácie atď.) si vyžaduje inovatívne prístupy k riadeniu. Nemenej dôležitý je vplyv technológií na klímu v organizácii, jej organizačnú kultúru.

Čas je rovnako obmedzený zdroj ako materiály, financie, suroviny. Je to nezvratné; nedá sa natiahnuť ani obnoviť. Preto je zásadne dôležité, aby vodca riadil svoj čas aj čas iných ľudí. A time management sa teda týka skôr organizácie pracovného času ako jeho ekonomiky.

Manažér bude musieť riadiť náklady na zdroje v krízovej situácii, stabilitu a vyhliadky rôznymi spôsobmi. Ale v konkrétnu situáciu jeho úlohou je dosiahnuť taký pomer a mobilizáciu zdrojov, ktoré by viedli k dosiahnutiu cieľa pri minimálnych nákladoch. Riešenie tohto problému je zverené manažmentu.

Systém opatrení na zníženie nákladov (nákladov) v organizácii sa vykonáva podľa nasledujúceho algoritmu.

1. Vyjadrenie problému. Úloha sa rieši tak pre organizáciu ako celok a jej divízie, ako aj pre všetky typy služieb (produktov). Zároveň je dôležité časové obdobie analýzy na identifikáciu sezónnych odchýlok.

2. Analýza nákladovej štruktúry, identifikácia položiek s najväčším podielom. Najbežnejšou metódou je graf podľa nákladových položiek. Najjednoduchší rozbor jasne ukazuje, ktoré nákladové položky majú najväčší podiel. Spravidla nie je toľko významných článkov; dominujú náklady mzdy, vybavenie, verejné služby, materiály, energetické zdroje, v závislosti od druhu poskytovaných služieb (vyrábané produkty).

3. Rozvoj opatrení na zníženie nákladov. Súbor úloh, vykonaná analýza a články identifikované s najväčším podielom

náklady umožňujú načrtnúť hlavné opatrenia na ich zníženie a vyvinúť stály mechanizmus riadenia nákladov na zdroje (berúc do úvahy „efekt malých vecí“).

Štruktúra odráža štruktúru systému (organizácie), t.j. zloženie jeho prvkov, úroveň ich integrácie a na tomto základe miera vzájomného pôsobenia, spôsob prepojenia. Všetky tieto vlastnosti spolu charakterizujú úroveň organizácie zdravotníckeho zariadenia.

Štruktúrovaný- vlastnosť akéhokoľvek systému, ktorého prvky vďaka väzbám medzi nimi tvoria celok. Štruktúra organizácie vždy kombinuje premenné jej vnútorného a vonkajšieho prostredia. Organizačná štruktúra- ide o súbor riadiacich jednotiek, medzi ktorých zamestnancami je vytvorený systém vzťahov, určený na zabezpečenie vykonávania rôznych druhov prác, riadiacich funkcií a vykonávania procesov na dosiahnutie cieľov konkrétneho vzdelávania (inštitúcie, orgánu) zdravotníctva.

V organizačnej štruktúre sa rozlišujú tieto prvky: väzby (oddelenia, oddelenia, laboratóriá a pod.), úrovne (úrovne riadenia) a prepojenia - horizontálne a vertikálne. Horizontálne väzby majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne prepojenia sú prepojeniami podriadenosti. Ich potreba vzniká vtedy, keď existuje niekoľko úrovní alebo úrovní riadenia (hierarchie). Väzby v štruktúre môžu byť lineárne a funkčné, formálne a neformálne.

Faktory budovania organizačných štruktúr. Navrhovanie alebo vytváranie organizácie zahŕňa určitým spôsobom prepojenie typov činností a ich vykonávateľov. Toto prepojenie má statický aspekt, ktorý sa prejavuje v organizačnej štruktúre, a dynamický aspekt, ktorý sa prejavuje v procese medicínsko-farmaceutického a priemyselná produkcia, kontrola.

Vo fungujúcich organizáciách by mal byť proces zmeny organizačnej štruktúry riešený ako trvalá reorganizácia, ktorá si vyžaduje hľadanie čo najefektívnejšieho spojenia organizačných a ekonomických premenných, t.j. faktory a podmienky. Tieto premenné alebo faktory (podmienky) nie sú konštantné a majú situačný charakter.

Je vhodné vyčleniť tieto hlavné skupiny vzájomne súvisiacich situačných faktorov ovplyvňujúcich organizačnú štruktúru, určujúcich jej typ, zloženie oddelení, stupeň centralizácie a ďalšie charakteristiky:

Stav externého odborného a podnikateľského prostredia, t.j. všetko, čo obklopuje organizáciu;

Technológia riadenia a poskytovania služieb (farmaceutická výroba);

Strategická voľba manažmentu organizácie vo vzťahu k jej cieľom a zámerom;

Organizačné správanie zamestnancov.

Každá organizácia pri navrhovaní alebo zmene organizačnej štruktúry musí dodržiavať určité pravidlá alebo dodržiavať zásady ich výstavby, zohľadňovať faktory vnútorného a vonkajšieho prostredia. Patria sem klasické princípy budovania byrokracie

ické (hierarchické) štruktúry, ktoré boli sformulované začiatkom minulého storočia a na ktorých sú aj dnes postavené veľké a superveľké organizačné štruktúry. Hlavné sú nasledujúce:

1. Princíp deľby práce. Deľba alebo špecializácia (profesionalizácia) práce je pre zdravotníctvo obzvlášť dôležitá a prirodzená metóda, ktorá umožňuje poskytovať kvalitnejšie a viac služieb za nižšie náklady. Špecializácia umožňuje znížiť počet objektov (pacientov), ​​na ktoré by sa malo zamerať úsilie zdravotníckeho personálu. Deľba práce má zároveň svoje hranice.

2. Princíp centralizácie a decentralizácie- vyžaduje optimálnu kombináciu centralizácie a decentralizácie s prihliadnutím na špecifickú situáciu a schopnosti vedúceho určeného na koordináciu činnosti zdravotníckych orgánov, odborov, oddelení organizácie.

3. Princíp moci a zodpovednosti- úzko súvisí s predchádzajúcim princípom a potvrdzuje potrebu úzkeho prepojenia a rovnosti medzi mocou vodcu a jeho zodpovednosťou. Požiadavky zásady sú obzvlášť dôležité pri delegovaní právomocí pozdĺž vertikály kontroly.

4. Princíp jednoty účelu a smerovania. Druhy práce, ktoré sa rozlišujú v procese deľby práce (zásada 1), musia byť koordinované a smerované k jedinému cieľu. Princíp naznačuje potrebu vedúceho koordinovať vzájomne závislé činnosti.

5. Princíp obvodu koná ako výsledok požiadaviek vyššie uvedených 4 zásad; zakladá potrebu vytvorenia podriadeného reťazca vodcov „od najvyšších vrstiev moci po najnižšie“, t.j. spôsob pre vertikálne prepojenia v organizácii. Je dôležité, aby všetka komunikácia od najnižšej úrovne prechádzala cez každého vodcu v reťazci velenia.

Uvažované princípy určujú hlavné požiadavky na vytváranie alebo revíziu (reformovanie organizačných štruktúr) kombinácie úloh a právomocí. Samozrejme, nie sú to striktne pevné pravidlá, ale zdôrazňujú hlavné problémy a načrtávajú hlavné smery v činnosti manažérov.

Navrhovanie a zmena organizačnej štruktúry je zameraná na dosiahnutie hlavných cieľov a riešenie problémov organizácie na základe jej strategických plánov. Východiskom pre budovanie štruktúry je návrh práce a pracovných miest, ktorý závisí od formy organizácie práce. Pridelenie štrukturálnych jednotiek, hierarchicky prepojených a v neustálej produkčnej interakcii - ďalší krok pri formovaní štruktúry organizácie. Dôležitou úlohou vedenia, vedúceho, je určiť organizačnú veľkosť štrukturálnych jednotiek (inštitúcií, podnikov), ich práv, povinností a zodpovedností. Dôležitý je systém interakcie a komunikácie s ostatnými jednotkami, ako aj správne definovanie cieľov a zámerov, vybavenie štruktúr potrebnými zdrojmi.

V procese navrhovania organizačných štruktúr sa rozlišujú tieto etapy:

1. Rozdelenie organizácie horizontálne na široké bloky zodpovedajúce najdôležitejším oblastiam jej činnosti v strategickom pláne. Rozdelenie činností podľa líniových a štábnych jednotiek.

2. Regulácia pomeru právomocí rôznych zamestnaneckých pozícií s prihliadnutím na normy ovládateľnosti.

3. Určenie pre konkrétnych jednotlivcov súbor špecifických úloh a funkcií.

V priebehu činnosti organizácie vzniká potreba zmeny (reformy) organizačnej štruktúry pod vplyvom vonkajších a vnútorné podmienky. Rozhodujúcim faktorom efektívnosti organizácie je často racionalita jej štruktúry. Preto také pojmy ako reorganizácia, reštrukturalizácia, reforma patria predovšetkým do kategórie štruktúry organizácie ako celku. To nevylučuje reštrukturalizáciu jednotlivých prvkov (personál, vybavenie) a subsystémov organizácie (ekonomické a technologické, informačné atď.).

Posúvajte sa typické problémyštruktúrovanie organizácií

1. Štruktúrovanie organizácie nie je založené na návrhu práce v nej.

2. Multidisciplinárny charakter organizácie (stupeň diverzifikácie) sťažuje riadenie.

3. Normy ovládateľnosti sa nedodržiavajú a neanalyzujú.

4. Jednotlivé ovládacie funkcie sa nevykonávajú ani neduplikujú.

5. Neexistujú žiadne alebo zastarané predpisy o pododboroch a úradníkoch.

6. Štruktúra je veľmi „tuhá“, nevykazuje flexibilitu a zle reaguje na prebiehajúce zmeny.

7. Nepomer v počte a náklade jednotiek.

Ak existujú podobné alebo iné problémy súvisiace s organizačnou povahou štruktúr, odporúča sa:

Pravidelne aktualizovať „byrokratický aparát“;

Preskupenie personálu, zmena jeho funkcií s cieľom získať potrebnú mobilitu (mobilitu);

Odstrániť príčiny poklesu aktivity v systéme riadenia – v jeho štruktúre.

Ak niektoré organizácie pripomínajú skôr pevne štruktúrované mechanizmy, iné pripomínajú živý organizmus. Závisí predovšetkým od typu organizačnej štruktúry (tabuľka 6).

Tabuľka 6 Porovnávacie charakteristiky organizačných riadiacich štruktúr

Koniec tabuľky. 6

Lineárne organizačné štruktúry

Podľa známeho princípu, s dostatočným časom a dostatkom krokov v hierarchickom rebríčku, každý zamestnanec stúpa na vlastnú úroveň neschopnosti a tvrdohlavo sa tam drží. Táto okolnosť je do značnej miery spôsobená povahou a charakteristikami takzvaných lineárnych organizačných štruktúr.

Uvažované štruktúry sú byrokratického (mechanického) typu. S pojmom lineárna štruktúra je spojené vertikálne členenie organizácie zhora nadol, založené na striktnom podriadení nižšej úrovne riadenia najvyššej (obr. 8). Vyznačujú sa jasnou jednotou velenia – každý vedúci, každý zamestnanec je podriadený len jednej nadriadenej osobe.

Ryža. 8. Lineárna štruktúra riadenia

Vedúci preto nesie plnú zodpovednosť za výsledky činnosti svojich podriadených útvarov. Dominantným princípom konštrukcie lineárnych štruktúr je vertikálna hierarchia, ktorá zabezpečuje jednoduchosť a prehľadnosť podriadenosti. Preto musí byť každý líder v takejto štruktúre vysokokvalifikovaný špecialista, mať všestranné, a nie len úzke odborné znalosti.

V podmienkach trhových vzťahov lineárne štruktúry zďaleka nie vždy dokážu poskytnúť riešenie zložitých problémov spojených s nárastom počtu úrovní hierarchie riadenia, počtu podriadených jednotiek a ich rozdielnym funkčným zameraním. Za takýchto podmienok je samozrejme použitie čistých lineárnych štruktúr obmedzené aj v rôznych kombináciách. Nedostatok flexibility a adaptability neumožňuje týmto štruktúram riešiť zložité úlohy reformy priemyslu.