V našej spoločnosti je rozšírený nárek o zlej kvalite riadenia. Obchodné organizácie nie sú výnimkou. Často počúvam ako vedúcich predstaviteľov Sa sťažujú*:

• vyhýbanie sa zodpovednosti;
• prevaha formálneho nad užitočným;
• pasívna pozícia manažérov;
• medzery medzi riešeniami a implementáciou;
• blízkosť rozdelenia;
• zdvojenie funkcií, medzery v zodpovednosti;
• hľadanie vinníka namiesto riešenia problémov.

Ako riešenie konzultanti navrhujú nastavenie pravidelného manažmentu. No často formálny postoj k procesu implementácie vytvorí len kopu papierov na manažérskej poličke. V zmene riadiace činnosti dôležitú úlohu zohráva organizácia procesu vzdelávania manažérov. Posledná veta vyznieva príliš sucho a neprezrádza celú podstatu menovaného javu. Dajme tomu plnosť a praktickosť. Alebo si môžete pozrieť infografiku

Vlastnosti rozvoja manažérskych kompetencií

Práca manažéra sa zásadne líši od inžinierskych profesií, kde je veľa kodifikovaného, ​​má jasné vzorce, je regulované príručkami a zručnosť sa dá preniesť prostredníctvom formálneho školenia. Podľa G. Mintzberga „Odkedy Frederick Taylor (1916) vyhlásil svoje“ vedecká metóda» „naj“, tento „svätý grál“ manažmentu hľadáme vo vede a profesionalite. Dnes toto hľadanie pokračuje v jednoduchých vzorcoch populárnej literatúry vo forme „ strategické plánovanie““, „hodnoty pre akcionárov“ atď. Ale znova a znova sa jednoduché odpovede míňajú a objavuje sa len ilúzia pokroku, zatiaľ čo skutočné problémy sa medzitým zhoršujú. » "Efektívne riadenie vzniká tam, kde sa stretáva umenie, remeslo a veda." Preto je vždy ľahké pochopiť, či je učiteľ manažmentu teoretik alebo praktik. Spôsobilosť manažéra sa získava len v rámci praktických činností, kde:

• vysoká naliehavosť a nedostatok času na hĺbkovú analýzu situácie;
• veľký prvok neistoty;
• podriadení nie sú pasívne prvky, ale ľudia prispôsobujúci sa akejkoľvek novej situácii;
• vysoká situácia a potreba intuitívneho rozhodovania.

Rozvoj manažérskych kompetencií je komplikovaný tým, že ovplyvňuje vzťahy medzi ľuďmi. Po vybudovaní vzťahov s niektorými zamestnancami nemôžete rovnakým spôsobom riadiť ostatných – budete musieť tráviť čas nadväzovaním vzťahov založených na dôvere, rozvíjaním spoločného komunikačného jazyka, koordináciou rolí atď. Ukazuje sa, že manažérska kompetencia nie je ani tak zručnosťou manažéra, ako skôr tímu a organizácie ako celku. A ak má organizácia vysokú kvalitu riadenia, odchod jedného z vedúcich nevedie k výraznému zhoršeniu riadenia organizácie, na rozdiel od prepustenia zamestnanca – kľúčového v nejakej funkčnej oblasti.

Klasické prístupy k vzdelávaniu lídrov sú postavené na formovaní manažérov v izolácii od pracoviska. Vzdelávanie MBA a tradičné firemné inštitúcie nepomáhajú budovať mosty medzi teóriou a praxou prostredníctvom prenosu vedomostí a prípadových štúdií.

Manažéri, ktorí sa vracajú z obchodných škôl, zostávajú na túto úlohu sami a čelia týmto hlavným problémom:

• väčšina získaných vedomostí sa stratí „na ceste“, pretože prenášaný objem sa jednoducho nezmestí „do manažéra“ a nedostatok skúseností s ich používaním nevedomie vníma ako nedôležitú informáciu;
• kolegovia a organizačná kultúra vo všeobecnosti odolávajú novým manažérskym prístupom, hodnotám, ktoré sú v rozpore s tradíciami, ktoré sa v spoločnosti vyvinuli;
• tok operatívnej práce, neustála naliehavosť nenecháva priestor na experimentovanie s novými metódami a čas na analýzu manažérskych skúseností.

Všetko dômyselné je jednoduché

Ak súhlasíme s vyššie napísaným, tak sa ponúka jednoduché riešenie – rozvíjať manažérske kompetencie v procese praktických činností spolu s kolegami. Za jeho jednoduchosťou sa skrývajú osobitosti každej z organizácií, ktoré nedovoľujú v neprítomnosti poskytovať presné rady, ako na to. Na základe výskumu, že manažérske kompetencie sa získavajú v troch pomeroch (10% znalosti, 20% analýza, 70% prax), pre seba vyčleňujem tieto vlastnosti, na ktoré sa spolieham pri hľadaní riešení pre konkrétnu organizáciu:

• účasť zamestnancov len z osobného záujmu;
• tkanie vedomostí do praxe, ich premena na zručnosti spoločnej činnosti;
• dávkovaná infúzia vedomostí: schopnosť ich „stráviť“;
• pomoc pri práci, nie odvádzanie od nej;
• stálosť procesu učenia;
• rozvíjanie zručností organizácie, nie individuálneho manažéra;
• vytváranie podmienok pre reflexiu skúseností.

Vo všeobecnosti to predstavuje ďalší proces: na riešenie konkrétnych dôležitých manažérskych úloh získavajú manažéri nové poznatky. Analyzujú prebiehajúce procesy nielen na základe nadobudnutých skúseností a vzťahov v spoločnosti, ale zohľadňujú aj príležitosti a hrozby, ktoré sa teraz otvorili. Získané poznatky sú votkané do práce lídrov. Dochádza k pochopeniu aktivít a výsledkov.

V dôsledku toho získané skúsenosti sa nestávajú majetkom individuálneho manažéra, ale konkurenčná výhoda spoločnosti.
Premrhaný čas

V práci organizácie sa tradične využívajú metódy riadenia zamerané na prekonávanie ťažkostí, hľadanie riešení. Postupom času určitý súbor užitočné metódy vďaka čomu bola spoločnosť úspešná. V zákulisí je ich revízia na jednej strane vnímaná ako pochybnosť o profesionalite vedenia, na druhej strane „práca sa musí urobiť a nie je čas nechať sa rozptyľovať hlúposťou“. Ale vonkajšie a vnútorné prostredie sa mení a bez analýzy zabehnutých manažérskych návykov sa šťastie nevidí. A dokonca aj ochota vedenia začať “ nový život od pondelka“ môže byť dočasný a môže byť porazený operačnými činnosťami. Za týmto účelom Heifetz a Lynskey v príručke prežitia vodcovstva radia nájsť pevnú základňu pre hnutie, ktorou môže byť priateľstvo s ľuďmi, ktorí podporia vodcu v najkontroverznejších situáciách a konfliktoch (v prípade autoritársky štýl podpora manažmentu sa prednostne hľadá mimo organizácie).

Je vždy potrebné rozvíjať manažérske kompetencie organizácie? Na túto otázku nemám jednoznačnú kladnú odpoveď. Napríklad, keď som sa sťažoval na personál, oslovil ma šéf servisnej spoločnosti, ktorá pôsobila ako dodávateľ pre štátny monopol. Dva týždne sme spolu riešili riešenie. A čírou náhodou boli skryté informácie odhalené – obchodný model spoločnosti je postavený na spojení dvoch manažérov, v skutočnosti sú kľúčovými zamestnancami a ukazovatele výkonnosti organizácie sú na 90 percent závislé od ich schopností. Kompetencie ostatných zamestnancov zodpovedajú nízkej úrovni ich mzdy. Zdokonaľovanie manažérskych zručností je v tomto prípade nielen neefektívne, pretože ich význam pre celkový úspech nestojí za „opravu“, ale spôsobí aj vážny odpor organizácie, pretože nemá praktické využitie.

Na seminároch na túto tému ponúkam účastníkom pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie na manažérske znalosti a skúsenosti**.

Mimo rozsahu článku sú dôležité otázky, ako podmienky držby efektívne triedy, prístupy k nadšeniu zamestnancov, spôsoby určovania učenia, existujúce metódy rozvoj manažérskych kompetencií a pod., o ktorých si povieme nabudúce.

————————————————

* môžete si všimnúť javy, ktoré sú vlastné vašej spoločnosti
** pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie získať nové znalosti a skúsenosti

• Aké sú prvé kroky na získanie nových vedomostí a skúseností? Stanovte si termíny.
• Aké sú možné prekážky pri realizácii týchto krokov?
• S kým by ste mali diskutovať o implementácii krokov?

Ako rozvíjať kompetencie zamestnancov s príkladmi je napísané v poznámke „“.

generálny riaditeľ

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Deformácie v riadení sú výsledkom nerovnomerného rozvoja manažérskych kompetencií manažéra

komu: vlastníkov, vrcholových manažérov, manažérov a tých, ktorí sa nimi chcú stať

Ako sa pozrieť do zrkadla, aby vám prinieslo viac peňazí

Článok poskytuje vyčerpávajúce informácie zoznam manažérskych kompetencií pre efektívne riadenie podriadených podľa Alexandra Fridmana. Po prečítaní si budete môcť vytvoriť vektor svojho manažérskeho rozvoja a ako prirodzený výsledok aj zarobiť viac peňazí pre seba a svoju spoločnosť. Čoskoro sa rozprávka rozvinie, ale nie skoro sa stane skutok. Začnime niekoľkými textami...

„Dozorca! Koľko v tomto zvuku...“

„Dozorca! Koľko sa spojilo v tomto zvuku pre ruské srdce! Ako veľmi to zarezonovalo...“- dovoľte mi opraviť frázu zo slávnej básne Alexandra Puškina.

„Byť vodcom je úžasné a čestné. Poznaj sám seba, rozkazuj a nafúkni si líca“, - s týmito myšlienkami na mysli mnohí snívajú o tom, že sa stanú lídrami. Najhoršie je, že veľa tak sa správajú, pričom vedúcu pozíciu.

Známe príznaky: „Jednoduchšie to urobiť sami“, „Skĺznutie“, „Ignorovanie noriem“?

Bože chráň, pri pohľade na svoje manažérske kompetencie oklameš sám seba!

Je pravda, že s týmto prístupom sa jedného pekného dňa vo vašej spoločnosti / divízii objaví: nepríjemné príznaky: "Je ľahšie to urobiť sám, ako zveriť podriadeným", riešenie elementárnych úloh prichádza s výrazným „sklzom“, podriadení ignorujú štandardy kvality a technológie výkonu práce.

Ako som spomenul vo svojom predchádzajúcom článku „“, v takejto situácii predovšetkým treba sa pozrieť do zrkadla a vyvodzovať závery.

"Ja by som viedol iných, nech ma učia"

Dobre, povedzme, že súhlasíte (po prečítaní článku z predchádzajúceho odseku), že konateľ nesie plnú zodpovednosť za všetky činy svojich podriadených. "No, dobre, prenáša sa." Ale čo s tým robiť? Ako napraviť súčasnú situáciu v spoločnosti / divízii?- počuli netrpezlivé výkriky z publika.

Zamysleli ste sa niekedy nad tým, že pre efektívne vedenie potrebujete určité manažérske kompetencie? Bohužiaľ, nie sú prevedené spolu s portfóliom. A sú len dve možnosti - buď sa spoliehať výlučne na svoje skúsenosti (ako mnohí), alebo - cieľavedome rozvíjať svoje kompetencie(skúsenosti v tomto prípade budú dobrým doplnkom).

Sú len dve možnosti: buď sa spoliehať výlučne na svoje skúsenosti (ako mnohí robia), alebo cielene rozvíjať svoje kompetencie

Ale!.. Aby sa niečo cielene rozvíjalo, treba to najskôr zadefinovať. V jeho odborná činnosť Snažím sa vyhnúť „znovuobjaveniu kolesa“. Preto som vzal za základ pre rozvoj lídrov v „Open Studio“ Systém Alexandra Fridmana"Súbor manažérskych kompetencií pre efektívne riadenie práce podriadených."

Manažérske kompetencie: do akej miery od nich závisí?

Moje skromné ​​manažérske skúsenosti to ukázali obvod funguje na 100%.. S ním som identifikoval svoje najviac nerozvinuté (a niektoré, bojím sa povedať, úplne absentujúce) kompetencie. A potom – všetko je jednoduché a zložité zároveň – sa pustil do ich cieľavedomého rozvoja. Vlastne v tom pokračujem pravidelne.

Kontrolný zoznam „Tri skupiny manažérskych kompetencií pre efektívne riadenie práce podriadených podľa Alexandra Fridmana“

Má zmysel pracovať so skupinami postupne. Najprv začnite pracovať na svojich kompetenciách od „skupiny č. 1“, potom od „skupiny č. 2“ a až potom berte vážne „skupinu č. 3“.

Ako urobiť nižšie uvedený materiál pre seba čo najužitočnejším? Použite ho ako druh kontrolného zoznamu. Uveďte všetky zručnosti / kompetencie v tabuľke. Posúďte stupeň zvládnutia každého na päťbodovej stupnici. Vedľa každej položky uveďte svoje ďalšie kroky na rozvoj tejto kompetencie.

Pre tých, ktorí chcú získať môj osobný aktuálna tabuľka, na záver článku som pripravil malé prekvapenie.

Skupina č. 1 „Riadenie vlastnej efektívnosti“

1. Rozhodovanie
2. Reprezentácia riešenia
3. Plánovanie
4. Sebarozvoj

Kompetencie z tejto skupiny sú určené predovšetkým podľa osobnú efektivitu vodca. Navrhujem podrobne analyzovať každú z nich.

1.1. Rozhodovanie

Najdôležitejšie je, že pred prijatím akéhokoľvek rozhodnutia definovať ciele ktoré plánujete dosiahnuť. Vyhnite sa prvému rozhodnutiu, ktoré vás napadne (vždy si nájdite čas na rozmyslenie).

Zvážte niekoľko alternatívnych riešení. Urobte si zoznam dôležitých kritérií

Zamyslite sa nad niekoľkými alternatívy riešenia. Skladať zoznam dôležitých kritérií, podľa ktorého sa rozhodnete „ktorú z možností si vybrať“. Pre zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí je užitočné zvládnuť základy logické myslenie a metódy kvalitatívnej analýzy informácií.

1.2. Reprezentácia riešenia

V skutočnosti toto „predať“ svoje riešenie: podriadení, kolegovia, nadriadení. Prečo je to potrebné? „Predané“ riešenia sa realizujú s oveľa väčším nadšením (efektívnosťou).

Pri rozvíjaní tejto kompetencie materiály na vedenie, vytváranie a logické štruktúrovanie prezentácií.

1.3. operatívne plánovanie

Je to ako plánovanie vlastnou prácou a o používaní plánovania pre všetkých podriadených. Nezabúdajte však, že dôležité je aj sledovanie plnenia plánov. Viac o tom nižšie v kompetencii „Kontrola“ zo „Skupiny č. 2“.

1.4. Sebarozvoj

Všetko je tu jednoduché. Treba sa neustále zlepšovať (každý vie, ale nikto nie), ako v riadení ľudí, tak aj v cielenom rozvoji ich manažérskych kompetencií. Pracujte pravidelne baňkovanie ich nedostatky.

Naučte sa pozorne počúvať konštruktívnu kritiku. Len si nezamieňajte ciele: potrebujete nájsť svoje slabosti za účelom ich ďalšieho rozvoja a nezaoberať sa „sebakopaním“. V rámci kompetencie odporúčam používať dobré hodnoty od Vladimíra Tarasova: „Vyberte si horizontálnu kariéru“ a „Povedzte si pravdu“. Môžete začať článkom „“.

Skupina č. 2 „Riadenie činnosti podriadených“

1. Vedenie skupiny
2. nariadenia
3. Delegovanie
4. Koordinácia
5. Kontrola
6. Operatívna motivácia

Kompetencie z tejto skupiny vám umožňujú dosiahnuť požadované správanie podriadených z pohľadu systému riadenia z dôvodu formovania „pravidiel hry“ a kontroly nad ich dodržiavaním.

2.1. kompetencia "manažment tímu"

Treba študovať pravidlá a vzorce skupinového správania a organizácie skupinovej práce. Kde to bude užitočné? Vedenie stretnutí, skupinové diskusie, riadenie kolektívnej práce podriadených a pod.

Pravidelne sa vyskytujúce extrémy: direktívna metóda riadenia skupiny alebo totálna anarchia. Ak je to váš prípad, znamená to, že manažér musí túto kompetenciu vážne „napumpovať“.

2.2. nariadenia

Je potrebné rozvíjať sa v sebe aj vo svojich podriadených. Pokiaľ vo vašej spoločnosti zostanú neregulované obchodné procesy, ich implementácia závisí len od kvality pamäte, vedomostí a dobrej vôle vašich zamestnancov.

Všetky tajomstvá tuningu systém predpisov„oheň“ v článku „“.

2.3. Delegovanie

Delegovanie je formulácia podrobnej úlohy, berúc do úvahy oblasť proximálneho rozvoja podriadeného, ​​a nielen krátke slová"urob to..."

Delegovanie- presun práce na podriadených, ako aj zodpovednosť a právomoc. Pri delegovaní, zvážte 2 dôležité faktory:

• zložitosť úlohy, jej novosť, kritickosť / dôležitosť výsledku.
• znalosti, skúsenosti, osobné charakteristiky podriadeného (inými slovami, oblasť proximálneho rozvoja zamestnanca).

Dôležitý bod: ak je situácia taká, že nemôžete delegovať väčšinu úloh kvôli nízky level konfigurácia týchto faktorov v podriadenom, teda buď ho treba rozvíjať na požadovanú úroveň; alebo, - ak sa nechce a/alebo nemôže rozvíjať, - oheň. Prestaňte sa zaoberať sebaklamom - zázrak sa nestane!

Podľa mňa za efektívna aplikácia delegácia je veľmi užitočné implementovať vo vašej spoločnosti/divízii „ “. Inak viete delegovať efektívne, len výsledky odvedenej práce vás znova a znova sklamú.

2.4. Koordinácia

Schopnosť podporovať režim spätnej väzby pri plnení úloh podriadenými, podporovať ich v procese práce. Odporúčam odlíšiť podporu od pokusov podriadených „presadiť opicu“ (vrátiť úplne alebo čiastočne prácu, ktorá im bola zverená skôr).

Sťahovanie „opíc“ je nevyhnutné vykoreniť. Nemalo by sa vylúčiť, že vaši podriadení „transplantujú opice“, pretože sú na to tak zvyknutí (sami ste im to predtým dovolili!). Jednoduché odporúčanie: hneď ako narazíte na podobný problém, položte priamu otázku: "Chceš, aby som transplantoval opicu, alebo som možno nejako zle pochopil súčasnú situáciu?"

Prečítajte si viac o tom, ako sa nestať "obeťou opíc" "".

2.5. Kontrola

Podstatou kontroly je posúdenie súladu medzi parametrami úlohy a získaným výsledkom. Ovládanie je rozdelené do 3 hlavných typov:

• Spustiť ovládanie: ešte raz sa uistite, že podriadený má všetko potrebné na splnenie úlohy a či ju správne pochopil.
• Stredná kontrola: posúdenie správnosti úlohy na medzistupne(je dôležité usporiadať tieto etapy tak, aby na nápravu zistených odchýlok nebolo neskoro).
• Konečná kontrola: vyhodnotenie konečného výsledku. Odporúčam vám venovať pozornosť skutočnosti, že úlohy nie sú splnené na 99%. Výsledok vykonania úlohy môže mať len 2 možnosti: buď je dokončená úplne, alebo nie je dokončená.

zaplatiť Osobitná pozornosť pre štart a strednú kontrolu. V cieli je často už neskoro čokoľvek opravovať.

V dôsledku kontroly musí byť hodnotené kvalitu vykonanej práce, ako aj jej výsledok. Čo ak je výsledok negatívny? Najprv nájdite príčinu. A až potom identifikovať a potrestať zodpovedných.

2.6. Operatívna motivácia

Vedúci musí porozumieť základným motivačným teóriám, ako aj vo všetkých znakoch systému podnikovej motivácie. Ak podriadení (a ešte viac vedúci) nerozumejú motivačnému systému, tak jednoducho prestane fungovať.

Preto je úlohou vedúceho sprostredkovať podriadeným (až do štádia 100% porozumenia) všetky nuansy podnikového motivačného systému+ pridajte osobné metódy operačnej motivácie z vášho arzenálu ako doplnkové. Viac o jednom z efektívne metódy motivácia "".

Mimochodom, záludná otázka „Kto je motivovaný zamestnanec?“ No tak, kamarát, nie sme na skúške. Motivovaný zamestnanec- Ide o človeka, ktorý chce robiť svoju prácu tak, ako spoločnosť potrebuje.

Skupina č. 3 „Riadenie myslenia podriadených“

1. Operatívne vedenie
2. Komunikačné techniky
3. koučovanie

Snom každého vodcu je ovplyvňovať činy a činy podriadených. cez ich myslenie. A vďaka tomu dosiahnuť požadovaný výsledok práce. No a prečo nie rozprávka?

A, nie! Nie také jednoduché. Kompetencie od “Skupina #3” Odporúčam zvládnuť a aktívne používať až po upgrade kompetencií od “Skupina #1” A “Skupina #2”. Nie, samozrejme, môžete začať odtiaľto. Nechajte ma hádať, kto ste: hypnotizér alebo génius?

3.1. Operatívne vedenie

Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať podriadených bez toho, aby uplatňovali svoje právomoci. Aby ste si vybudovali kompetenciu, má zmysel rozvíjať svoj emocionálny kvocient (EQ).

Som si istý, že mnohí by chceli podrobnejšie pochopiť, čo je vodcovstvo. Pro vodcovské mechanizmy Vladimir Tarasov hovorí veľmi podrobne v audio kurze „Umenie osobného manažmentu“. Vrelo odporúčam vypočuť, zopakovať a vypočuť ešte raz.

Dá sa zaobísť bez operatívneho vedenia? Áno môžeš. Avšak s „vedením“ bude vaša spoločnosť/oddelenie predvídateľne efektívnejšie ako bez neho. Mimochodom, slovo „prevádzkový“ znamená obmedzené odborným rozsahom vašich servisných vzťahov.

3.2. Komunikačné techniky (komunikácia)

Používa sa na posilnenie všetkých ostatných kompetencií(spôsob komunikácie s podriadenými, kolegami, manažérmi, inými). Je to komunikácia, ktorá určí efektivitu interakcie (teda efektivitu vašej práce) s kolegami, podriadenými a vedením. Zjavný dôsledok: čím lepšie ovládate techniky komunikácie, tým lepšie viac dosiahnete v práci aj v živote.

Samozrejme, existujú ľudia, ktorí majú komunikáciu „od Boha“, ale čo robiť, ak to nie je o vás. Je to v poriadku. Vašou úlohou je túto kompetenciu aspoň rozšíriť na priemerná úroveň . To bude viac než dosť na úspešné splnenie úloh vodcu. Odporúčam prečítať "".

3.3. koučovanie

Pomoc podriadeným ako pri inscenovaní resp pri dosahovaní profesionálnych cieľov. Táto kompetencia sa však musí používať s mimoriadnou opatrnosťou. Predtým, ako „vezmete niekoho do koučingu“, je potrebné vziať do úvahy veľa faktorov: morálny a psychologický stav človeka, jeho schopnosti, oblasť proximálneho rozvoja, skúsenosti atď.

Výhody kompetencie – zamestnanec môže dosiahnuť veľa vyššiu efektivitu a výsledky(málokto vyhráva vážne súťaže bez trénera).

Profituje zamestnanec aj firma. Obaja zarábajú viac peňazí a sú na trhu konkurencieschopnejší

Podľa mňa správnym prístupom situáciu dostaneme "Výhra-výhra": 1) Náklady na podriadeného na trhu práce rastú, môže v živote dosiahnuť viac. 2) Spoločnosť získava dodatočný zisk vďaka skúsenejšiemu a výkonnejšiemu zamestnancovi.

Čo je najdôležitejšou zodpovednosťou lídra?

O tom, ktorá z povinností lídra je dôležitejšia, sa vedú mnohé spory. Podľa mňa je jednou z najdôležitejších povinností lídra pravidelne rozvíjať a zlepšovať svoje manažérske kompetencie.

Mnohé deformácie v riadení vašej spoločnosti/oddelenia (a vždy existujú v tej či onej podobe) sú výsledkom extrémne nerovnomerného pomeru medzi vašou mierou ovládania vyššie uvedených kompetencií.

Predpokladajme, že máte vo firme/oddelení dobre zabehnuté „Plánovanie“. Ak však zároveň nemáte kompetenciu „Kontrola“, potom všetky výhody plánovania „vyjdú nazmar“. A neustále neplnenie plánov a úloh namiesto prospechu, podkope základy systému riadenia a vašu autoritu.

Domáca úloha pre vedúcich

Teraz vezmite ceruzku a napíšte si domácu úlohu:

1. Urobte si tabuľku so zoznamom vyššie uvedených manažérskych kompetencií lídra.
2. Ohodnoťte každý z nich na päťbodovej stupnici.
3. Vedľa každej položky uveďte svoje ďalšie kroky na rozvoj tejto kompetencie. Áno, najlepšie s konkrétnymi termínmi.

Darujem svoj stôl do dobrých rúk

Čítajú aj čitatelia tohto článku

Ako posúdiť manažérske kompetencie top manažérov a stredných manažérov pri pracovnom pohovore

Webová stránka a stratégia propagácie a rozvoja OBCHODU na internete pre systém generovania potenciálnych zákazníkov a neustály dodatočný predaj

„Manažérska kompetencia

vedenie škôl"

Dnes je človek pre zvýšenie osobnej konkurencieschopnosti nútený študovať, neustále si zvyšovať odbornú kvalifikáciu počas celého života. Otázka osobnej a profesionálnej sebarealizácie sa stáva aktuálnou. V polovici deväťdesiatych rokov odborníci Svetovej banky poznamenali, že v dnešnom rýchlo sa meniacom svete by mal vzdelávací systém tvoriť takú kvalitu, ako je profesionálny univerzalizmus, teda schopnosť meniť oblasti a metódy činnosti. Vyjadrili názor, že dobre vyškolený odborník by mal mať také vlastnosti, ako je schopnosť pracovať v tíme; schopnosť robiť nezávislé rozhodnutia; byť schopný inovácie. Okrem toho musí byť dobrý špecialista-profesionál psychicky stabilný, pripravený na preťaženie, stresové situácie a vedieť sa z nich dostať. Tieto charakteristiky sú v súlade so znakmi odbornej spôsobilosti, ktorú jednotliví autori považujú za sústavu teoretických, metodických, regulačných ustanovení, špeciálnych vedeckých poznatkov; organizačné, metodické, technologické schopnosti, ktoré sú objektívne potrebné na to, aby osoba mohla vykonávať služobné a funkčné povinnosti; zodpovedajúce morálne a psychologické vlastnosti.

Rozhodujúce pre našu dobu sa stávajú zmeny v charaktere riadiacej činnosti vedúceho všeobecnej vzdelávacej inštitúcie. Stále viac by sa mala zameriavať na slobodný rozvoj človeka, na tvorivú iniciatívu, samostatnosť, odborný potenciál zamestnanca, jeho rezervy, možnosti odborného vzdelávania a sebavzdelávania. To znamená, že moderný vodca, ktorý vytvára komunikáciu v organizácii, ktorú vedie, musí uznať nadradenosť osoby ako osoby; vziať do úvahy nielen vonkajšie ukazovatele práce (úspešnosť, efektívnosť), ale aj vnútorný stav človeka – neustála špecifická motivácia k efektívnej práci, k postupnému sebarozvoju. Takýto prístup k osobnosti podriadeného vyžaduje od manažéra nielen vysokú odbornú spôsobilosť, ale aj dostatočne vysoký stupeň sociálnej zrelosti. Pri skúmaní problému rozvoja manažérskej činnosti vedúcich všeobecných vzdelávacích inštitúcií T. Sorochan poznamenáva, že „profesionalita manažérskej činnosti vedúcich pracovníkov škôl je súborom kompetencií, ktoré sa formujú v postgraduálnom štúdiu. vzdelávanie učiteľov a umožniť subjektu odborne vykonávať riadiacu činnosť v moderných spoločensko-ekonomických podmienkach s prihliadnutím na charakteristiku objektu riadenia súvisiaceho s riešením pedagogických problémov. Podotýka, že obsahová podstata odbornosti riadiacej činnosti riaditeľa školy je v týchto kompetenciách:

Funkčná kompetencia, ktorá spočíva v obnovení tradičného školského dňa cyklu riadenia a nadobudnutí zručností na vykonávanie manažérskych funkcií;

Sociálno-pedagogická kompetencia, ktorou je riadiť školu ako sociálny systém;

Sociálno-ekonomická kompetencia - manažment školy v podmienkach trhových vzťahov, zvládnutie manažmentu a marketingu vo vzdelávaní;

Inovatívna kompetencia - zameranie na rozvoj pedagogického systému školy prostredníctvom rozvoja inovácií;

Facilitačná kompetencia je smerovanie tvorivej činnosti učiteľov k vytváraniu originálnej výchovno-vzdelávacej praxe.

Všeobecným akmeologickým základom profesionality vedúceho všeobecnej vzdelávacej inštitúcie sú teda zručnosti, ktoré odrážajú špecifiká manažérskej činnosti manažéra vzdelávania:

Systematické videnie problémov v práci školy;

Špeciálne znalosti, ktoré sú potrebné špeciálne pre efektívnu implementáciu manažérskych funkcií;

Schopnosť organizovať tvorivú činnosť tímu inovatívnym smerom školy;

Schopnosť vytvárať prostredie, ktoré odhaľuje odborné kvality zamestnancov školského systému riadenia a zamestnancov;

Komunikačné zručnosti ako schopnosť pracovať s ľuďmi: vytvárať pozitívne vzťahy v tíme, a to: ovplyvňovať, presviedčať, vysvetľovať, počúvať, viesť.

Niektorí ruskí výskumníci (Veshchikov S., Palchik N., Ezerskaya K.) sa domnievajú, že v modernom svete Keď zmeny nastanú veľmi rýchlo, už nie je dôležité aktuálne ovládanie špeciálnych zručností, ale schopnosť rýchlo sa tieto zručnosti podľa potreby naučiť.

Veria, že táto schopnosť nie je poskytovaná odborné znalosti a zručnosti, ale základné kompetencie, ktoré sú základom pre zvládnutie špeciálnych vedomostí. Základné kompetencie sú považované za základ, na ktorom je postavená manažérska činnosť manažéra.

Cenný je líder, ktorý sa vyzná vo svojom biznise, vie dobre riadiť a dosahuje svoj cieľ bez ohľadu na vzhľad a vzdelanie. Toto je hlavný štandard skutočného vodcu. Ale ani so všetkými vyššie uvedenými schopnosťami nebude manažér úspešný, ak si správne nezorganizuje čas a pracovný deň. Koniec koncov, taký zdroj ako čas stojí spolu s takými zdrojmi, ako sú ľudia a financie. Manažér je vždy v troch dimenziách: v skutočnosti, v minulosti a v budúcnosti. Čas už nevrátiš. Nedá sa hromadiť, množiť ani prenášať.

Aby sme pochopili celú hĺbku problému nedostatku času, je potrebné pochopiť predovšetkým jeho príčiny, ktorými sú:

1. Neustály zhon. Líder sa v zhone ani nestihne sústrediť na problém, ktorý momentálne predvádza. Výsledkom je, že nepremýšľa o iných spôsoboch riešenia, ktoré sú možno lepšie ako spôsob, ktorý ho napadol ako prvý.

2. Hromadenie práce. Zároveň sa vodca začína zaoberať rôznymi malými a nie tak dôležitými vecami. Nerozdeľuje prácu jasne podľa dôležitosti. Neanalyzuje kľúčové, sľubné problémy.

3. Neustále vylepšovanie domácnosti. Zároveň sa čas určený na odpočinok venuje práci, manažér nemá čas na odpočinok, čo negatívne ovplyvňuje jeho výkon na druhý deň a v konečnom dôsledku vedie k zhoršeniu zdravia.

4. Prepracovanosť. Kvôli dlhej práci v podmienkach neustáleho zhonu.

5. Nápaditosť. Je to dôsledok zlej organizácie pracovného dňa, niekedy to závisí od impulzívnosti a vlastností vedúceho.

6. Neplánovaná práca. Je výsledkom životného štýlu nielen samotného lídra, ale aj spoločného života tejto organizácie.

7. Slabá pracovná motivácia. Dôsledkom toho je nízka úroveň vykonávanej práce, ktorá prerastá do chronického nedostatku času.

Je potrebné vykonať inventúru času na niekoľko pracovných dní, aby ste mohli analyzovať svoj pracovný štýl a identifikovať príčiny, ktoré nedostatok času ovplyvňujú. Tieto problémy možno identifikovať podľa nasledujúcich príznakov:

Nedostatok jasného rozvrhu práce na aktuálny deň (manažér nevie, čo má dnes urobiť ako prvé a čo ako druhé).

Tajomník je neznalý záležitostí svojho vodcu (tajomník je predovšetkým asistentom svojho vodcu).

Neskorá odpoveď na obchodné e-maily.

Pokračovanie v práci obchodné papiere doma (počas pracovnej doby nie je dostatok času).

Neustály výkon práce pre svojich podriadených (manažérovi sa zdá, že takto je to spoľahlivejšie).

Neustály zhon pri plnení úloh zo strany vyššieho manažmentu.

Dôležitú úlohu pri dosahovaní cieľov zohráva organizácia pracovného toku.

Organizácia pracovného dňa musí byť v súlade so základným princípom: "Práca ma musí poslúchať a nie naopak." Existuje 14 pravidiel, ktoré možno rozdeliť do 3 skupín: pravidlá pre začiatok dňa, hlavnú časť a koniec dňa.

Pravidlá pre začiatok dňa:

1. začať deň s pozitívna nálada;

2. dobre sa naraňajkovať a neponáhľať sa do práce;

3. začať pracovať v rovnakom čase, kedykoľvek je to možné;

4. skontrolujte plán dňa;

5. uprednostniť kľúčové úlohy;

6. ráno robiť ťažké a dôležité veci.

Pravidlá pre hlavnú časť dňa:

1. vyhýbať sa akciám, ktoré sa šíria spätnú reakciu;

2. vyhýbať sa neplánovaným impulzívnym činom;

3. racionálne dokončite to, čo ste začali;

4. kontrolovať čas a plány.

Pravidlá pre koniec pracovného dňa:

1. vždy dokončite, čo ste začali;

2. kontrola výsledkov činnosti podriadených a sebakontrola;

3. každý deň by mal mať svoj vrchol;

4. treba zakončiť deň s dobrá nálada.

Zo všetkého vyššie uvedeného môžeme povedať, že čas je jedinečným zdrojom vodcu. Každý manažér potrebuje seriózne a svedomito pristupovať k organizácii svojho pracovného dňa a k rozvrhnutiu pracovného času. Preto je potrebné rozložiť puzdrá a čas strávený na nich tak, aby tento čas stačil na všetky veci a samozrejme netreba zabúdať ani na zvyšok. Ďalšia vec, ktorú musíte venovať pozornosť, je klasifikácia prípadov podľa dôležitosti.

Manažérska kompetencia vedúceho všeobecnej vzdelávacej inštitúcie je teda komplexnou charakteristikou profesionálneho manažéra, ktorá zahŕňa vedomosti, zručnosti, psychologické vlastnosti a určité osobné vlastnosti. Vyvíja sa postupne. K rastu profesionality v manažérskej činnosti a tým aj úrovne manažérskej kompetencie z pohľadu akmeologického prístupu dochádza:

V dôsledku sociálnej zrelosti, keď človek prešiel životnými skúškami a naučil sa konať s maximálnym nasadením, bez nádeje, že za odmenu dostane úspech;

Keď má intelektuálne, psychologické, komunikatívne, ako aj všeobecné schopnosti pre manažérsku činnosť;

Keď má človek vnútornú motiváciu k profesionálnej činnosti, ktorú J. Raven považuje za zložku kompetencie;

Keď sa rozvíjajú a zlepšujú schopnosti človeka, čo jej umožňuje úspešne zvládnuť určitú činnosť a zdokonaľovať sa v nej;

Keď sa študujú a prijímajú skúsenosti úspešných lídrov a modelujú sa úspešné stratégie rozvoja osobné kvality.

Literatúra

1. Veshchikov S., Palchik N., Ezerska K.// Journal “People of work”, Novosibirsk, 2005, č. 10-s.8-9

2. Derkach A.A. Akmeologické základy pre rozvoj profesionála - M .: Vydavateľstvo Moskovského psychologického a sociálneho inštitútu; Voronež: NPO "MODEK", 2004-75, s.253

3. Psychologický slovník / vyd.-komp. V.N.Koporulina, N.N.Smirnova, N.A.Gordeeva, L.M.Balabanov; Pod generálnou redakciou. Yu.L. Neimara - Rostov - na - Don: Phoenix, 2003-640.

4. Sorochan T.M. Príprava vedúcich pracovníkov škôl na riadiacu činnosť: teória a prax. Monografia. - Lugansk: Vedomosti, 2005. - 384 s.

5. Khrolenko A.T. Samospráva: pre tých, ktorí majú od 16 do 20 rokov - M .: Ekonomika, 1996-139.

Vodcovské schopnosti. Čo by mal vedieť líder, aby bol úspešný, rešpektovaný a žiadaný, autoritatívny? Ako získať autoritu? Aký je dobrý šéf? (10+)

Manažérske kompetencie. Čo môže urobiť dobrý a úspešný líder?

Čo je to „dobrý vodca“

Pre usmernenie. Dobrý stredný manažér je ten, komu je možné zveriť úlohu, strávi minimum času nastavením, má istotu, že človek bude správne plánovať a vyžiada si reálny čas a zdroje potrebné na realizáciu projektu, nebude sa trápiť nad maličkosťami , ale bude včas informovať o pokroku projektu, úspechoch a ťažkostiach, dokončí úlohu včas.

Pre personál. Dobrý vodca si stanoví ciele, naplánuje, zorganizuje prácu tak, aby nedochádzalo k náhlym prácam a preťaženiu. Nenechá vás rozbehnúť biznis, bude pravidelne sledovať, tlačiť a pomáhať, sledovať priebeh vecí. Doveďte projekt do úspešného konca. Oceniť príspevok. Organizuje stimuly.

Zamestnanec chce vedieť, kam ideme, na ktorú cestu, ako sa budeme po ceste pohybovať. Zamestnanec chce veriť, že dosiahneme.

Na motiváciu zamestnancov nepotrebujete byť výrečný, charizmatický, vznetlivý, umelecký, nemusíte neustále komunikovať s každým zamestnancom, stačí byť dobrým vodcom, mať potrebné zručnosti, kvalifikáciu a manažérske kompetencie.

Kompetencie, zručnosti lídra, šéfa, šéfa

Je ich len päť:

• stanovenie cieľov
• Plánovanie
• Kontrola
• Motivácia
• Poskytovanie zdrojov

stanovenie cieľov

Zamestnanci musia vedieť, kam ideme, kedy máme prísť, ako budeme vedieť, že sme prišli, čo sa tam bude diať. Potrebujete jasné stanovenie cieľa. Musíte si stanoviť termín. Musíme pochopiť, prečo nás každý zamestnanec potrebuje na dosiahnutie tohto cieľa. Budú prémie alebo morálna satisfakcia? Musíte sa uistiť, že zamestnanci rozumejú cieľu a termínom.

Ak ste zatiaľ vaším jediným zamestnancom, potom ešte potrebujete cieľ, termín, odpoveď na otázku „Prečo?“.

Plánovanie

Cesta by mala byť rozdelená na malé kroky, zrozumiteľné z hľadiska rozsahu prác a termínov. Každý zamestnanec musí vedieť, čo a kedy má robiť. Ideálne je, keď sa na príprave plánu podieľajú samotní zamestnanci. Potom zdieľajú zodpovednosť za plán. Nie vždy je to však možné. V každom prípade musia zamestnanci s plánom súhlasiť.

Pre seba, v prípadoch, keď sa zúčastňujete iba vy, potrebujete aj plán.

Kontrola

Musíme pravidelne kontrolovať plán, pochopiť, kde sa nachádzame. Ak niekto zaostáva, niečo sa nerobí včas, ide o núdzový stav. Treba to prediskutovať, prijať opatrenia a situáciu okamžite napraviť.

V živote môžem povedať, že najlepší vodca je ten, ktorý nenecháva veciam voľný priebeh, pravidelne kontroluje a zatĺka. Takýchto lídrov označuje za ideálnych viac ako 80 % anonymne opýtaných. Všetko je veľmi jednoduché. Ak sa človek neovláda, má sklon kopať, odkladať na neskôr, ťahať, pošmyknúť sa. V dôsledku toho sa hromadí veľa prípadov, začína sa zhon, problémy, nepohodlie z preťaženia, zlyhania, chyby, zlyhania. Ale človek nikdy nie je naklonený obviňovať sa. Vždy je to chyba niekoho iného. Zvyčajne vodca. A ak manažér pravidelne monitoruje, tak sa halda nehromadí, všetky veci sa dohadujú, všetko klape, platy a známky rastú. Vynikajúci vodca, pod takým vedením je ľahké a príjemné pracovať. A tajomstvo - v pravidelnej kontrole.

Sú ľudia, ktorí sa kategoricky bránia plánovaniu a realizácii plánu. Najlepšie je pokúsiť sa takéhoto človeka presvedčiť osobne, pretože v prospech plánovania a pravidelného sledovania je veľa argumentov. Váš manažment vás pravidelne sleduje, vy sa musíte hlásiť podľa plánu.

Ak argumenty nefungujú, musíte bez ľútosti vystreliť, aj keď ide o veľmi kompetentného a dobre čitateľného človeka. Celé to pokazí. Ak ešte nie je príležitosť na prepustenie, potom je potrebné osobitne zdôrazniť, aby sa táto osoba nezahrnula do plánu, pripravila ju o účasť na spoločnej veci, a teda o radosť z úspechu a materiálnych bonusov. Pozícia by v tomto prípade mala znieť: Ak nechceš pracovať podľa plánu, nebudem s tebou spolupracovať. Ak môžem, tak vyhodím, ak nie, tak jednoducho do práce nezaradím. Získajte plat, pretože sa tak stalo, kým vás nemôžem vyhodiť, ale žiadne prémie, žiadne odmeny, žiadne poďakovanie, žiadna finančná pomoc. Jednoducho tam nie ste, ste pre mňa prázdne miesto, ak nemôžete urobiť prácu do termínu.

Motivácia

Pochopenie podstaty projektu, jeho realizovateľnosti, krokov a očakávaných výsledkov je samo o sebe silným motivačným faktorom. Ak ste už s týmto tímom niečo úspešne urobili, viera vo vás vytvorí ďalšiu motiváciu. Okrem toho sa o ľudí starajte, vážte si ich a rešpektujte ich. Pamätajte, že to nie sú len zamestnanci, sú to manželia, rodičia, cestujúci, fotografi atď. Majú čo robiť, starosti a záujmy mimo práce.

Uznajte a poďakujte ľuďom za ich podporu, úspechy a splnenie plánu na verejnosti, osobne a v prítomnosti svojich nadriadených. Pamätajte, že úspech vášho podriadeného v očiach vašich nadriadených je aj vaším úspechom. Nebojte sa ukázať svoje najlepšie zábery pred vedením. Zároveň si však nevytvárajte konkurenciu v očiach manažmentu – nepotrebujete povzbudzovať stále len jedného človeka. "Hviezd" by malo byť niekoľko.

Poskytovanie zdrojov

Projekt musí byť zabezpečený zdrojmi. Malo by byť dostatok ľudí, zariadení, surovín atď. Samozrejme, existujú izolované práce a niekedy si musíte urobiť osciloskop sami, ale ľudia by nemali neustále žiť v práci a ničiť si zdravie.

Pripravte sa byť lídrom

Nie je potrebné preukazovať uvedené zručnosti vo vedúcej pozícii. Na akomkoľvek pracovisku, v každom podnikaní, v práci alebo v osobnom živote je človek manažérom sám seba. Ak sa chcete stať šéfom, kariérne rásť, alebo byť len úspešným človekom, neustále fungujte ako úspešný manažér, prejavujte manažérske schopnosti. Jednoducho vám to uľahčí život, uvoľní čas a prinesie ďalší príjem.

Existuje teória, ktorú som osobne mnohokrát testoval. Ak sa chce človek niekým stať, musí vyzerať, hovoriť a správať sa ako tento niekto. Akonáhle sa začne približovať, ako kľúč k zámku, bude okamžite na správnom mieste. Takže pozerajte, hovorte, premýšľajte, správajte sa ako vodca a rýchlo sa ním stanete.

Ak potrebuješ individuálne konzultácie na kariérne otázky, kariérny postup, efektívny projekt a všeobecné vedenie, kontakt .

Žiaľ, v článkoch sa periodicky vyskytujú chyby, opravujú sa, články sa dopĺňajú, rozvíjajú, pripravujú sa nové. Prihláste sa na odber noviniek, aby ste boli informovaní.

Ak vám niečo nie je jasné, určite sa pýtajte!
Opýtať sa otázku. Diskusia k článku. správy.

Chýbalo mi málo na zemi....lebo. Ešte nie som lídrom, ale k tomuto cieľu som na dobrej ceste. Potrebujem poradiť ohľadom mojej kariéry. Mám 27 rokov, svoju činnosť som začal v 18 rokoch ako office manager vo vydavateľstve (pracovala cca 6 mesiacov). Zároveň získala vyššie ekonomické vzdelanie.

Moja prefíkaná metóda kontroly a motivácie....
Pravidelný osobný kontakt, analýza problémov, vďačnosť za úspech je môj prístup...

Kľúčové ukazovatele výkonnosti, kpi, osobné kvality. Zamestnanec, ra...
Zoznam ukazovateľov výkonnosti a osobnostných kvalít pre rôzne oddelenia....

Ako sa pozerať na prácu? Čo nosiť, nosiť, nosiť do kancelárie? Oblečenie pre...
Kariérne oblečenie. Ako vyzerať správne, aby vás v kancelárii rešpektovali a milovali...

Demotivujúce, destimulačné, rušivé faktory, pracovné podmienky, práca...
Aké podmienky zasahujú do práce, demotivujú, destimulujú zamestnancov. Demotivovaný...

Ako rozvíjať, posilňovať a zlepšovať cieľavedomosť. Poraďte....
Poďme sa rozprávať o cieľavedomosti čítaním knihy "Sila vôle. Ako rozvíjať a posilňovať ...

Licencia, certifikácia. Licencia, povolenie. Prijímať, prijímať. L...
Ako získam licenciu, certifikát alebo povolenie? Návod krok za krokom....

Mnohí zamestnávatelia výrazne investujú do rozvoja zamestnancov na vedúcich pozíciách. Ale niekedy školenia, semináre, školiace programy neprinesú požadovaný výsledok. Preto je pred vypracovaním kľúčových z nich potrebné vykonať kvalitatívne posúdenie zručností a osobných kvalít kandidáta na vedúcu pozíciu. Správne hodnotenie umožní rozvinúť práve tie vlastnosti, ktoré sú na nízkej úrovni, alebo naopak odmietnuť vybraného kandidáta.

Odborné kompetencie hlavy - čo sú potrebné?

Pred výberom metódy hodnotenia kandidáta na manažérsku pozíciu sa musíte rozhodnúť, ktoré kľúčové kompetencie manažéra budete hodnotiť. Samozrejme, v každej firme bude súbor odborných kompetencií vedúceho iný. Bude to závisieť od pozície, na ktorú prijímate kandidáta: líniový manažér, top manažment alebo projektový manažér, ako aj od pôsobnosti spoločnosti. Napríklad pre vrcholový manažment, strategické a analytické myslenie bude dôležitou zručnosťou schopnosť riadiť výkon a zmeny. Pre líniového manažéra - organizačné schopnosti, schopnosť delegovať a stanovovať úlohy, pre projektového manažéra - schopnosť jasne rozdeliť stratégiu na taktické úlohy a stanoviť priority. Mimochodom, čím vyššia je vedúca pozícia, tým viac osobných vlastností ovplyvní efektivitu. Čím vyššia je vedúca pozícia, tým opatrnejšie by ste mali pristupovať k hodnoteniu manažérskych kompetencií a osobných kvalít manažéra.

Školenia pre manažérov na kľúčové ukazovatele Výkon zamestnancov vedie Aleksey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažérskych kompetencií. Tréner-konzultant. Šéfredaktor .

8-926-210-84-19. [e-mail chránený]

Zisťujeme úroveň zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra

Aby ste pochopili, aké kľúčové vodcovské kompetencie budete musieť rozvíjať, musíte zistiť, na akej úrovni ich kandidát vlastní. K tomu je potrebné predpísať pre každú odbornú spôsobilosť manažéra kritériá vysokej a nízkej úrovne odbornosti a podľa nich potom zvoleným spôsobom ohodnotiť zručnosti a osobnostné kvality uchádzača. Navrhujeme zvážiť, ako sa môžu kľúčové kompetencie lídra prejaviť na príklade delegovania a odolnosti voči stresu.

Delegovanie. V manažérskych funkciách je to základná zručnosť lídra. Títo odborné kompetencie vedúci sú najdôležitejší pre rozvoj podriadených, zvyšovanie ich efektívnosti a významu pre firmu.

Ukazovatele vysokej úrovne zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra: manažér sa nebojí dovoliť zamestnancom primerane riskovať a skúšať rôzne riešenia, podnecuje podriadených prekračovať komfortnú zónu a pracovať na nových úlohách, ľahko deleguje svoju právomoc iným, podporuje, aj keď sa zamestnanec pomýli a pod.

Ukazovatele nízkej úrovne manažérskych kompetencií: manažér zasahuje do výkonu úlohy alebo si dovolí zrušiť rozhodnutia zamestnancov, dáva malý priestor na iniciatívu, deleguje len tie úlohy, ktoré nesú malé riziko, vnucuje svoj názor a pod.

Hovorí: Svetlana Melniková - Vedúci oddelenia ľudských zdrojov INEK (Moskva):

„Efektívne delegovanie si vyžaduje: jasné vyjadrenie úlohy, splnomocnenie zamestnanca potrebnou autoritou, stanovenie termínov, monitorovanie výsledkov a nevyhnutne spätnú väzbu. Prítomnosť schopností delegovania je možné zistiť počas pohovoru s kandidátom pomocou rozhovorov o kľúčových kompetenciách manažéra, obchodných prípadov alebo assessment centra. Indikátory neefektívneho delegovania a kontroly budú: nepochopenie úlohy pracovníkom, úloha nebola dokončená včas, nadmerná kontrola manažéra nad každou fázou úlohy, potreba manažéra korigovať vykonanú prácu, nedostatok spätnej väzby. od podriadeného.

Odporúčame pri posudzovaní kľúčových kompetencií lídra určiť aj štýl jeho vedenia. To pomôže identifikovať osobné charakteristiky správania vedúceho v systéme vzťahov medzi šéfom a podriadeným. A tiež vziať do úvahy predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť činnosti spoločností, v ktorých uchádzač pracoval

Prípadová štúdia delegovania zručností

Ukazovatele vysokej úrovne zvládnutia kľúčových manažérskych kompetencií: kandidát zostáva pokojný a flexibilný v akomkoľvek type stresu, stres považuje za nevyhnutný v profesionálnej sfére a dokáže sa mu prispôsobiť, vyhýba sa vplyvu stresu na osobný život, dosahuje vysoké kvalitná práca aj pod tlakom.

Ukazovatele nízkej úrovne znalostí manažérskych kompetencií: stres zneisťuje, v podmienkach vysokého stresu sa človek stáva neorganizovaným, zbytočne tlačí na ostatných, odmieta vykonávať prednostné úlohy, akékoľvek zmeny v plánoch alebo ich narušenie vyvolávajú napätie a úzkosť.

Hovorí: Anna Fomicheva - Kandidát na pediatrické vedy, docent, expert na ľudské zdroje (Moskva):

„Podľa mňa je v procese hodnotenia užitočné využiť „spoločnú“ diagnostickú prácu HR manažéra a samotného kandidáta. Tento komplex zahŕňa testy na určenie všeobecnej orientácie osobnosti, testy sebaúcty, metódy na štúdium predchádzajúcich skúseností. Kandidát má teda napríklad úspešné start-up projekty, pri realizácii ktorých plnil viacero úloh naraz (generoval nápady, zostavoval tím, organizoval interakciu, bol „majiteľom procesu“ atď.) v podmienkach obmedzených zdrojov, termínov a dosiahnutia úspešného očakávaného výsledku. Dá sa predpokladať, že kandidát bol do tej či onej miery nútený preukázať schopnosť prevziať zodpovednosť, rýchlo si vybrať hlavnú vec a sústrediť sa na ňu a byť odolný voči stresu. V procese jej hodnotenia je preto potrebné zamerať sa na zisťovanie miery motivácie a komfortu, naďalej pracovať so zvyšovaním úrovne vlastných kvalít a rozvojom manažérskych kľúčových kompetencií lídra.“

Príklady projektívnych otázok na posúdenie odolnosti voči stresu

Vyberáme metódu hodnotenia manažérskych odborných kompetencií manažéra a jeho osobnostných kvalít

Prvé posúdenie manažérskych schopností a osobnostných kvalít prebieha v procese štúdia životopisov (u interných uchádzačov - v procese štúdia prihlášky na účasť vo výberovom konaní na uzavretie voľného pracovného miesta). Tam kandidát reflektuje, čo môže a vie. Úlohou personalistu je identifikovať mieru zvládnutia špecifikovaných kľúčových kompetencií manažéra. Samozrejme, že čítaním životopisov a dokonca zbieraním referencií sa to nedá. Druhým stupňom hodnotenia je preto pohovor s kandidátom (nezabudnite do neho zahrnúť projektívne otázky), na ktorom mu možno ponúknuť niekoľko praktických úloh (riešenie prípadu, účasť na hranie rolí atď.). Tretia etapa hodnotenia sa vykonáva na skúšobná doba, napríklad sledovaním práce manažéra (na základe výsledkov sa zostavuje stupnica hodnotenia správania), ako aj pomocou hodnotiacich aktivít, napríklad 360-stupňového hodnotenia a pod.

Hovorí: Anna OVCHINNÍKOVÁ - Vedúci náborovej služby v Teleperformance Rusko a Ukrajina:

„Ideálny stav je, keď má spoločnosť akceptovaný model manažérskych profesijných kompetencií vedúceho a schému ich hodnotenia, ako aj prax zostavovania profilov manažérskych pozícií s uvedením konkrétnych vlastností potrebných pre úspešnú prácu. Kľúčové kompetencie lídra aj osobné kvality možno určiť štandardným životopisným rozhovorom s množstvom malých prípadov zo série „Predstav si, že...“, „Čo urobíš?“ alebo „Opíšte skutočnú situáciu v minulosti, v ktorej ste prejavili svoju kreativitu.“ Ak má spoločnosť dostatok času a zdrojov a manažérska pozícia patrí na najvyššiu úroveň, má zmysel vykonávať plnohodnotné hodnotenie odborných kompetencií manažéra, ktoré zahŕňa aj úlohy alebo situácie, ktoré pomáhajú identifikovať osobné kvality. Tento prístup výrazne zníži pravdepodobnosť chýb pri prijímaní zamestnancov. Po vykonaní hodnotenia a pohovorov je potrebné analyzovať výsledky a dohodnúť sa na nich a na ich základe by sa malo prijať informované rozhodnutie o prijatí do zamestnania.

Hovorí: League Blank - vedúci personálneho oddelenia hypermarketu Globus (Klimovsk):

„Na hodnotenie uchádzačov o manažérsku pozíciu využívame metódu „hodnotenie podľa kľúčových kompetencií manažéra“ a využívame na to štandardizované profily pozícií, kde sú štruktúrované všetky profesijné kompetencie manažéra, odborné aj personálne. Okrem toho môžete využiť štruktúrovaný rozhovor, rôzne prípady, testovanie. Najkompletnejším hodnotiacim postupom je hodnotenie, keďže takéto podujatie zahŕňa rôzne testy, ktoré pomáhajú identifikovať nielen teoretické vedomosti, ale aj behaviorálne ukazovatele určitých kľúčových kompetencií manažéra. Účastníci spravidla počas hodnotenia plnia veľa úloh v skupine, kde sa prejavujú najmä komunikačné schopnosti. Okrem rôznych druhov odborných testov je dôležité brať do úvahy aj odporúčania bezprostredných nadriadených, podriadených, kolegov pomocou rôznych metód (napríklad „360 stupňov“). Je tiež potrebné analyzovať výsledok práce, ktorý môže byť vyjadrený v ekonomických alebo kvalitatívnych (práca s personálom) ukazovateľoch, čo je celkom objektívne“

Pri hodnotení manažérskych odborných kompetencií manažéra dbajte aj na predchádzajúce pracovné skúsenosti a pole pôsobnosti spoločnosti, v ktorej uchádzač pracoval

Upozorňujeme, že prípadové štúdie pomáhajú efektívne posúdiť osobné kvality. Môžete si ich vyrobiť sami, hlavnou vecou je jasne uviesť kritériá, podľa ktorých budete hodnotiť mieru vyjadrenia kvalít kandidáta.

Hovorí: Eldar Salachetdinov - Vedúci organizačného a personálneho oddelenia BANKY ITB (Moskva):

„Osobné kvality kandidáta na manažérsku pozíciu môžete posúdiť na pohovore tak, že mu budete klásť projektívne otázky. Môžete tiež požiadať žiadateľa o vyriešenie nejakého vopred pripraveného prípadu manažmentu, kde ho ako vedúceho požiadajú, aby urobil množstvo rozhodnutí. Potom požiadajte o podrobné komentáre k nim. Je tiež vhodné použiť takýto nástroj: žiadateľ je požiadaný, aby si niekoľko odvolal ťažké situácie zo svojej praxe, ktorú úspešne vyriešil, ako aj rozobrať prípad, keď podľa neho situáciu nezvládol. Prostredníctvom otvorených otázok je potrebné zistiť, čo pomohlo alebo prekážalo riešeniu situácie, aké vlastnosti použil, k akým záverom dospel atď. Tieto nástroje spravidla stačia na posúdenie prítomnosti osobnostných kvalít u kandidáta. na vedúcu pozíciu.

Zdroj Business World