Úvod

Kapitola 1. Všeobecné charakteristiky efektívneho lídra

1 Kritériá efektívnosti riadiace činnosti

2 Odborná spôsobilosť manažéra ako základ kvality manažérskej činnosti

Kapitola 2

1 Modely manažérskej kompetencie manažéra

2 Zásady manažérskej kompetencie prednostu

Záver

Zoznam použitých prameňov a literatúry

Úvod

Relevantnosť štúdie je daná tým, že súčasnú etapu rozvoja Ruska charakterizuje inovatívnosť ekonomického rastu, procesy modernizácie výroby, vývoj a aplikácia najnovších technológií, implementácia výsledkov výskumu a vývojové práce. Vedúci podnikov čelia problému zabezpečenia vysokej úrovne konkurencieschopnosti svojich produktov (služieb). Riešenie stanovených úloh si vyžiada zavedenie inovatívnych manažérskych prístupov využívaných pri tímovej práci, intelektuálneho potenciálu, poznania smerov moderného vedecko-technického pokroku. Počas tohto obdobia je vedúcemu pridelená úloha kľúčového spojenia, prostredníctvom ktorého sa vykonávajú všetky následné akcie a riešia sa problémy moderného riadenia.

V živote sa líder častokrát musí vysporiadať so situáciou, keď neustále narastá kopa problémov, keďže podriadení, partneri, konkurenti, vládne orgány predkladajú stále nové a nové úlohy a na lídra dopadajú obrovské toky informácií, ktoré vedú do napätého stavu, neustáleho strachu, že na niečo zabudnete, alebo premeškáte čas a neurobíte vhodné rozhodnutia. Príznaky chronického nedostatku času sú - nervozita, podráždenosť, strata schopnosti uprednostniť medzi úlohami a vzniknuté problémy.

Je známe, že kľúčom k efektívnosti celej spoločnosti, konkurencieschopnosti celého podniku, je kompetentný manažment podriadených. Niekedy však vedúci musí prerobiť prácu podriadených, odstrániť nedostatky, prebudovať organizačnú štruktúru riadenia, zmeniť pravidlá hry. Niekedy to jednoducho musíte pretrpieť alebo si hľadať nových, ideálnych podriadených. Lepšie je však ísť po línii zvyšovania manažérskej kvalifikácie a dosahovať lepšie výsledky riadením obyčajných ľudí, s ktorými ste už museli spolupracovať. Je známe, že správanie 80% podriadených úplne závisí od kvality operatívneho riadenia manažéra.

Všetko vyššie uvedené určuje relevantnosť štúdie.

Predmetom štúdia sú práce vedcov venujúcich sa manažérskej kompetencii lídra.

Predmetom štúdia je odborná spôsobilosť manažérov a špecialistov moderných organizácií.

Účelom štúdie je zvážiť manažérsku kompetenciu vedúceho.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

preskúmať kritériá pre efektívne riadiace činnosti;

považovať odbornú spôsobilosť manažéra za základ kvality manažérskej činnosti;

analyzovať modely manažérske kompetencie vodca;

zvážiť princípy manažérskych kompetencií lídra.

Kapitola 1. Všeobecné charakteristiky efektívneho lídra

.1 Kritériá efektívneho riadenia

Sociálno-ekonomické transformácie v Rusku prehĺbili problém nedostatočnej odbornej spôsobilosti vedúcich rôznych podnikov či organizácií. V tomto smere sa začali klásť vyššie požiadavky na odborné zručnosti, vedomosti, zručnosti a schopnosti manažérov. Manažérska prax ukazuje, že manažéri s nedostatočnou úrovňou kompetencií majú pri rozhodovaní neistotu profesionálnych problémov, čo vedie k nerozhodnému a nesprávnemu konaniu pri manažérskych rozhodnutiach a znižovaniu účinnosti manažérskeho vplyvu.

Líder je osoba, ktorá je oficiálne poverená funkciami riadenia tímu a organizovaním aktivít.

V súčasnosti sa prirodzene zvyšuje potreba vedeckého výskumu odbornej spôsobilosti. Kompetencia - potenciálna ochota riešiť problémy zručnosťou, neustále dopĺňanie vedomostí, vlastníctvo nových informácií pre úspešnú aplikáciu týchto vedomostí v konkrétnych podmienkach.

Mnoho výskumníkov v tejto oblasti vedomostí študuje odbornú spôsobilosť, ale v modernej vedeckej literatúre neexistuje jednota v definícii tohto fenoménu. Moderné prístupy k výkladu pojmu „odborná spôsobilosť“ sú odlišné.

Na základe výkladu rôznych pohľadov výskumníkov na odbornú spôsobilosť je možné z pozície manažmentu interpretovať pojem „odborná spôsobilosť“. Odborná spôsobilosť manažéra je integrálnou charakteristikou odborných a osobnostných kvalít manažéra založených na vedomostiach, zručnostiach, schopnostiach a skúsenostiach, ktoré nadobudol v odborných činnostiach, ktoré prispievajú k efektívnym manažérskym riešeniam organizačných problémov.

Efektívnosť manažérskej činnosti vedúceho závisí od jeho schopnosti rýchlo a rozumne riešiť množstvo odborných úloh a kvalita manažérskej činnosti vedúceho závisí od súboru potrebných kompetencií alebo vlastností, ktorými disponuje vo svojom odbornom manažérskom činnosť.

Na posúdenie toho, aký efektívny je ten či onen manažér, sú potrebné určité kritériá. Najplnšie to sformuloval Kitov A.I., ktorý sa domnieva, že „činnosť lídra nemožno hodnotiť len niektorými vlastnými parametrami. Skutočným kritériom jej hodnotenia je konečný výsledok práce celého tímu, v ktorom sa organicky spájajú výsledky práce lídra aj interpretov. Aby mohol líder skutočne efektívne riadiť tím, musí mať osobnostné aj obchodné kvality. Medzi najčastejšie uvádzané osobnostné vlastnosti lídra v štúdiu patria: dominancia, sebavedomie, emocionálna vyrovnanosť, odolnosť voči stresu, kreativita, snaha o dosiahnutie cieľa, podnikavosť, zodpovednosť, spoľahlivosť, samostatnosť, spoločenskosť. Medzi obchodné vlastnosti potrebné pre úspešného lídra patrí: dlhodobá predvídavosť, odhodlanie, schopnosť jasne formulovať ciele, ochota počúvať názory iných, nestrannosť, nezáujem, lojalita, schopnosť správne využívať svoj čas.

V závislosti od stupňa kompatibility týchto a mnohých ďalších vlastností, ktoré sú vlastné každému vodcovi, vedci identifikovali tri štýly vedenia, ktoré sa stali klasickými: autoritársky, demokratický a neutrálny. Autoritatívny (direktívny) štýl sa vyznačuje rigidným individuálnym rozhodovaním, ako aj slabým záujmom o zamestnanca ako o človeka. S demokratickým (kolegiálnym) štýlom riadenia sa vodca snaží rozvíjať kolektívne rozhodnutia, pričom prejavuje záujem o neformálny, ľudský aspekt vzťahov. Neutrálny (povolený) štýl znamená, že vodca je úplne odstránený zo záležitostí tímu. Prirodzene, nie vždy vystupujú v čistej, takpovediac „akademickej“ forme.

Otázkou vzťahu medzi štýlmi vedenia a efektívnosťou skupiny (v rôznych štúdiách sa najčastejšie brali také parametre ako produktivita skupiny a spokojnosť jej členov s prácou) sa zaoberali mnohí domáci a zahraniční vedci. Všeobecný výsledok, ku ktorému výskumníci dospeli, je takýto: demokratické a autoritárske (väčšinou skúmané a porovnávané tieto štýly) vedenie vedie k približne rovnakým ukazovateľom produktivity, ale pokiaľ ide o spokojnosť s prácou, výhodou je demokratický štýl sprievodcov.

Za dôležitú charakteristiku vodcu treba považovať jeho vplyv medzi ľuďmi okolo neho, t.j. jeho autoritu. Existujú tri nasledujúce formy autority vodcu.

Formálna (oficiálna, oficiálna) právomoc je spôsobená súborom právomocí a práv, ktoré pozícia dáva vedúcemu. Je zrejmé, že príležitosti v tomto smere pre lídrov rôznych hodností a v rôzne organizácie veľmi odlišné a škála ich prejavov je dosť široká. Čo sa týka schopnosti ovplyvňovať svojich podriadených, oficiálna moc je schopná zabezpečiť maximálne 65 % tohto vplyvu. Manažér môže získať 100% návratnosť zamestnanca iba dodatočným spoliehaním sa na jeho psychologickú autoritu, ktorá pozostáva z morálnych a funkčných autorít. Základom morálnej autority je svetonázor a morálne kvality osobnosti vodcu. Jadrom funkčnej autority je kompetencia človeka, jeho rôzne obchodné vlastnosti, postoj k jeho profesionálnym činnostiam.

Psychologická autorita vodcu však nie je len podmienkou efektívnosti jeho práce. Ten je zároveň výsledkom jeho osobnostných, štýlových a iných životných (organizačných) prejavov v kolektíve, ktorý vedie, jedným z ukazovateľov jeho manažérskej efektivity.

Tri dôležité premenné sú základom psychologického portrétu lídra: osobnosť, štýl vedenia, autorita. Byť akceptovaný ostatnými ako osobnosť, cítiť ich dôležitosť pre nich – to je cieľ, o ktorý by sa mal snažiť každý vodca.

1.2 Odborná spôsobilosť manažéra ako základ kvality riadiacich činností

Jedným z kritérií efektívnej manažérskej činnosti manažéra je zvyšovanie jeho odbornej spôsobilosti hromadením dôležitých osobnostných a obchodných kvalít.

Väčšina odborníkov, ktorí študujú efektivitu manažérskej činnosti, sa zhoduje, že osobnosť lídra je predovšetkým osobnosťou lídra, pretože neschopnosť preukázať vodcovské schopnosti v určitých situáciách jednoznačne vedie k zníženiu autority a efektívnosti profesionálnej činnosti.

Existujú tri hlavné koncepty pôvodu vodcovských vlastností vodcu. Podľa prvého – charizmatického – sa človek rodí s vodcovskými predpokladmi, má predpísané viesť ľudí. Druhý koncept – teória vlastností – trvá na tom, že samotná osobnosť nadobúda potrebný súbor vodcovských vlastností: vysokú inteligenciu, rozsiahle vedomosti, zdravý rozum, iniciatívu, silné sebavedomie, cieľavedomosť a zodpovednosť v kombinácii so slobodou a sebaurčením.

Dva pomenované „extrémne“ koncepty sa spojili do „syntetickej“ teórie, podľa ktorej efektivitu vedenia neurčujú ani tak osobné vlastnosti lídra, ako skôr štýl jeho správania k podriadeným, formovaný na základe tzv. potrebné individuálne vlastnosti a odráža nahromadené životné skúsenosti. Napriek tomu efektívnosť a kvalita riadenia závisí od osobnosti samotného lídra, jeho schopností, vlastností, schopnosti nájsť vzájomný jazyk s podriadenými a organizovať prácu.

Silný líder sa vyznačuje vysokou mierou heterogenity v používaných metódach a metódach riadenia, ako aj manažérskych zručnostiach. Schopnosť manažérskej činnosti predpokladá prítomnosť množstva manažérskych vlastností a zručností, ktoré sú vlastné silným vodcom. Ide o schopnosť riešiť neštandardné úlohy, myslieť vo veľkom, schopnosť zabezpečiť pozitívnu samoreguláciu systému riadenia, zlepšiť funkčné umiestnenie personálu. Možno rozlíšiť aj psychologické kvality: schopnosť dominovať v tíme, sebavedomie, emocionálna vyrovnanosť, zodpovednosť, spoločenskosť a nezávislosť.

So všetkými týmito vlastnosťami sa manažér bude môcť stať vodcom a autoritou pre svojich podriadených, správne organizovať pracovný proces, budovať štruktúru organizácie, zaviesť obeh informácií a komunikačný proces a nájsť spôsoby, ako zabezpečiť organizáciu. s potrebnými zdrojmi a technológiami.

V teórii manažmentu sa pozornosť venuje skúmaniu faktorov ovplyvňujúcich dosahovanie pozitívnych výsledkov manažmentu. Tu si povieme o faktoroch, ktoré ovplyvňujú produktivitu riadiacich činností. Medzi tieto objektívne faktory patrí veľkosť organizácie (podniku) a počet jej zamestnancov. Zahŕňajú aj znaky výrobných činností. Priemyselný podnik, burza, poľnohospodárske družstvo, obchodný dom či výskumný ústav sa objektívne líšia povahou pracovnej sily, kvalitou pracovnej sily, špecifikami riadiacich mechanizmov. Manažment je ovplyvnený vlastnosťami vykonávaných výrobných úloh, podmienkami ich realizácie, metódami a prostriedkami činnosti. Keď už hovoríme o faktoroch, ktoré ovplyvňujú produktivitu a kvalitu manažérskej činnosti, nemožno nespomenúť výsledky činnosti celého tímu, ktoré sú kritériom jeho priamej produktivity, kde dôležitú úlohu zohráva odborná spôsobilosť manažéra.

stôl 1

Výklad pojmu "odborná spôsobilosť"

AutoriPrístupyVýklad pojmu „odborná spôsobilosť“ A.A. Derkach Funkčno-Činnosť Hlavná zložka podsystémov profesionality jednotlivca a činnosti, rozsah odborného riadenia, okruh problémov na riešenie, neustále sa rozširujúci systém vedomostí, ktorý umožňuje vykonávať odborné činnosti s vysokou produktivitou. Zeer Stupeň a druh odbornej prípravy zamestnanca, jeho vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné na výkon určitej práce V.G. GorbProfesionálne a stavovské príležitosti na implementáciu štátnej, sociálnej a osobnej moci osobou v profesionálnej činnosti.G.A. Bronevitsky Odborná pripravenosť a schopnosť subjektu práce plniť úlohy a povinnosti zastávanej pozície A.G. Pashkov Osobná aktivita Integrálna charakteristika obchodných a osobných kvalít špecialistu, odrážajúca úroveň vedomostí, zručností, skúseností dostatočnú na dosiahnutie cieľov profesionálnej činnosti a sociálneho a morálneho postavenia jednotlivca. Markova Duševný stav, ktorý umožňuje konať nezávisle a zodpovedne, človek má schopnosť a schopnosť vykonávať určité pracovné funkcie, ktoré sú výsledkom práce človeka.K.M. Kodzhaspirova Vlastníctvo potrebného množstva vedomostí, zručností a schopností odborníkom, ktoré sú základom pre formovanie profesionálnej činnosti, komunikácie a osobnosti odborníka - nositeľa určitých hodnôt, ideálov, vedomia.E.P. TongonogayaIntegrované osobnostné črty, zliatina skúseností, vedomostí, zručností a schopností.A.V. Khutorskoy Súbor vzájomne súvisiacich osobných vlastností (vedomosti, schopnosti, zručnosti, metódy činnosti), ktoré sú stanovené vo vzťahu k určitému okruhu objektov a procesov a sú potrebné na to, aby sme vo vzťahu k nim mohli produktívne konať. N.I. Zaprudsky Systém vedomostí, zručností a schopností, profesionálne významných osobnostných vlastností, ktoré poskytujú schopnosť vykonávať profesionálne povinnosti určitej úrovne.

Ryža. 1. Kľúčové kompetencie, ktoré tvoria odbornú spôsobilosť

Ak teda zhrnieme kapitolu 1, je potrebné poznamenať nasledujúce.

Definícia odbornej spôsobilosti zahŕňa množstvo vzájomne súvisiacich charakteristík, ako sú: gnostické alebo kognitívne, odrážajúce prítomnosť potrebných odborných znalostí; regulačné, umožňujúce využitie existujúcich odborné znalosti riešiť profesionálne problémy; reflexívne postavenie, ktoré dáva právo konať určitým spôsobom z dôvodu uznania autority; normatívna charakteristika odrážajúca zadávacie podmienky, rozsah profesionálneho videnia; komunikatívna vlastnosť, pretože dopĺňanie vedomostí alebo praktická činnosť sa vždy uskutočňuje v procese komunikácie alebo interakcií.

Odborná spôsobilosť manažéra je najdôležitejším kritériom kvality manažérskej činnosti a chápe sa ako schopnosť a pripravenosť manažéra na manažérsku činnosť, založená na odborne významných a osobnostných kvalitách.

odborná manažérska kompetencia konkurencieschopnosť

Kapitola 2

.1 Modely manažérskych kompetencií

Pred lídrom, ktorý smeruje k dosiahnutiu stanovených cieľov a úspešnej realizácii vypracovaných plánov, nevyhnutne vyvstáva otázka prostriedkov na dosiahnutie zamýšľaného. Skúsenosti vynikajúcich manažérov ukazujú, že mnohí z nich dosiahli úspech len na základe vlastných síl, inteligencie a intuície.

V súčasnosti veľké množstvo prác o manažmente a osobnej efektivite lídrov popisuje skúsenosti veľkých manažérov ako Lee Iacocca, Henry Ford, Akio Morita a i. Príklad najlepších západných a domácich lídrov ukazuje, že úspech prichádza k tým, ktorí robia nielen zadáva podriadeným úlohy a dosahuje ich realizáciu a zároveň má schopnosť nadchnúť zamestnancov, zjednotiť sa spoločnou myšlienkou, vytvoriť tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Každý manažér sa vo svojej manažérskej činnosti spolieha na vlastné zdroje - psychologické charakteristiky jednotlivca, charizma, jeho vlastný štýl interakcie s , osobná skúsenosť a naučené techniky.

Spolu s tým manažér na riešenie úloh, ktoré sú mu pridelené a jemu zverený tím, využíva zdroje svojich podriadených, svojho tímu: črty organizačnej kultúry spoločnosti, dôvera podriadených, spoločné hodnoty ​a systém vzťahov, ktoré sa v tíme vytvorili. Podrobnejší popis týchto zdrojov je uvedený v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Výkonné zdroje

Manažérske zdrojeIndividualGroupPsychologické: čo je vlastné osobnosti; Čo sa používa, automaticky sa často nerealizuje Charizma, zdravie, inteligencia, Vodcovský potenciál, Komunikačný štýl Osobné vlastnosti Schopnosti delegovania, plánovania, time managementu atď. Vzťahový systém Túžba pracovať v tíme Súdržnosť Dôvera Neformálne vedenie Technologické metódy, techniky , metódy atď. P.; Čo sa používa celkom vedome a dá sa to naučiť Komunikačné technológie Techniky vplyvu Postavenie lídra Hodnotový systém Všeobecný cieľ Pravidlá interakcie v skupine Normy organizačnej kultúry

Podľa takých výskumníkov moderného manažmentu ako M.B. Kurbatová, M.I. Magura a V.V. Travin, úspešné vedenie je založené na troch kľúčových faktoroch: túžba, porozumenie a príležitosti.

Túžba je spojená s motiváciou zlepšovať prácu celej organizácie, s túžbou dosahovať ciele.

Pochopenie znamená vedieť, čo a ako robiť, aby ste dosiahli svoje ciele. Prichádza ako výsledok skúseností, ktoré ľudia získajú počas práce v organizácii, ako aj ako výsledok školenia. Poznanie základných vzorcov správania ľudí v organizácii a toho, ako by mal byť manažment, aby z personálu vyťažil maximum, umožňuje lídrom pracovať cieľavedome a položiť základy pre budúce víťazstvá.

Príležitosti sú na jednej strane prítomnosť čisto materiálnych príležitostí (financie, intelektuálny potenciál tímu, unikátne technológie a pod.) a na druhej strane miera dôvery a spolupráce medzi vedením a zamestnancami.

Túžba, porozumenie a príležitosti nie sú len kontextom, v ktorom prebieha proces riadenia, ale základom budúceho úspechu, ktorý tvoria a cieľavedome kladú špecialisti manažmentu a personálneho manažmentu s prihliadnutím na ciele organizácie. Úspešná implementácia tejto práce si vyžaduje dôsledné oboznámenie sa s pravidlami, princípmi a technológiami riadenia ľudí.

Keď hovoríme o potenciáli manažéra, o jeho schopnosti riešiť v budúcnosti zložitejšie manažérske úlohy, než ktorým čelil, v prvom rade je potrebné posúdiť úroveň rozvoja manažérskych kompetencií. Najdôležitejšie manažérske kompetencie, ktoré do značnej miery určujú profesionálny úspech manažéra, sú uvedené v tabuľke. 3.

Tabuľka 3

Model manažérskych kompetencií

Šírka pohľadu potrebovala byť dobre informovaná Vidí obmedzenia; Vytvára a udržiava siete a formálne komunikačné kanály v rámci spoločnosti as ňou vonkajší svet; Monitoruje aktivity konkurentov; Má Všeobecná myšlienkačo sa deje a čo by sa malo stať.Ostrosť analýzy a vnímania potrebná na jasné pochopenie Vidí jasne spoločná úloha; presne a rýchlo uchopiť informácie; Koreluje nesúrodé informácie; Vidí neformálne, nekonzistentné vzťahy; Dostane sa k jadru problému; Zohľadňuje všetky faktory ovplyvňujúce problém; Vidí obmedzenia; Prispôsobuje sa zmenám v dôsledku prijímania nových informácií Organizovaný na zabezpečenie produktivity práce Stanovuje priority; Plány „od konca“ od momentu uzávierky projektu; Definuje jednotlivé časti úloh; Rozdeľuje ich vykonávanie v čase; Predvída potrebu zdrojov; Prideľuje zdroje úlohám; Stanovte ciele pre zamestnancov Riadi svoj a ich čas Sebadôvera potrebná na to, aby šiel vlastnou cestou Vyjadruje a vyjadruje sebavedomie; Pripravený robiť a podporovať rozhodnutia; Nebojte sa komunikovať s lídrami; Snaží sa podstúpiť vypočítané riziko; Pripravený priznať svoju chybu; Hodný vníma kritické poznámky; Vie, v ktorých oblastiach nemá dostatok skúseností Usiluje sa o dosiahnutie výsledkov Pripravený riskovať, aby dosiahol výsledky; Určuje moment rozhodovania v čase; Zavádza inovácie alebo prispôsobuje existujúce postupy na dosiahnutie výsledku; Preberá zodpovednosť za riešenie problémov; Osobne sa obávajú riešenia problémov; Ponúka nové nápady; Stanovuje si náročné ciele; Stanovuje si vysoké ciele; Vidí oblasti, v ktorých je potrebný sebarozvoj; Získava nové vedomosti a zručnosti

.2 Zásady manažérskej kompetencie

Jedným zo zdrojov manažéra, ktorý umožňuje dosahovanie cieľov stanovených tvorivou organizáciou činnosti podriadených, interakciou a komunikáciou s kolegami a partnermi, je samozrejme proces delegovania. S rozširovaním a čoraz komplexnejším okruhom manažérskych úloh vzniká objektívna potreba delegovať na zamestnancov organizácie nielen jednotlivé práce a funkcie, ale aj rozsah právomocí a zodpovednosti, vrátane schopnosti samostatne konať a rozhodovať. .

Delegovanie je prevod časti svojich služobných funkcií vedúcim na podriadených bez aktívneho zasahovania do ich konania. Táto optimalizačná technika sa zvyčajne nazýva metóda delegovania právomocí, ktorej úloha v manažmente je taká veľká, že mnohí výskumníci a praktici majú tendenciu považovať ju za samostatný princíp riadenia.

Princíp delegovania právomocí spočíva v tom, že časť jemu zverených právomocí, práv a povinností vedúci prenesie na svojich príslušných zamestnancov. Vedúci si zachováva zodpovednosť za celkovú schému riadenia. Delegovanie môže byť vykonané na dlhé obdobie alebo obmedzené na jednorazové príkazy.

V tomto prípade je potrebné dodržať nasledovné podmienky: výber vhodných zamestnancov (zamestnanec musí mať kompetencie, ktoré prispejú k riešeniu úlohy); poskytnúť im úlohy, ciele, požadované výsledky, prostriedky a termíny; rozdelenie zodpovednosti; koordinácia plnenia zverených úloh; stimulovanie a poradenstvo podriadeným; pravidelná spätná väzba (hodnotenie úspechov a neúspechov zamestnancov); potlačenie pokusov o spätné delegovanie.

Zvyčajne sa delegujú tieto druhy práce: rutinná; špecializovaná činnosť; súkromné ​​a nedôležité otázky; prípravný.

Nepodlieha delegovaniu: stanovenie strategických a dlhodobých cieľov organizácie; rozvoj a prijímanie strategických rozhodnutí; rozvoj politiky organizácie; riadenie zamestnancov a ich motivácia; vysoko rizikové úlohy; úlohy prísne dôverného charakteru.

Výhody delegovania právomoci: schopnosť riešiť úlohy, ktoré si vyžadujú osobnú účasť vedúceho; zamerať sa na strategické ciele a dlhodobé plány rozvoja organizácie; proces delegovania - Najlepšia cesta motivácia tvorivých a aktívnych pracovníkov; proces delegovania je jedným z efektívnych spôsobov učenia; proces delegovania je spôsob rozvoja profesionálnej kariéry.

Princíp delegovania právomocí bude účinný, ak: podriadení skutočne vedia a chápu, aké nové povinnosti na nich boli prenesené. Kladná odpoveď zamestnanca na otázku, či je mu všetko jasné, nie je vždy pravdivá: môže sa mýliť, alebo sa môže báť priznať, že všetkému nerozumel; zamestnanec, na ktorého je poverená právomoc, je vopred pripravený vykonávať nové funkcie, existuje dôvera v jeho schopnosť splniť úlohu a je zabezpečený mechanizmus stimulácie a motivácie; výkonný umelec jasne a úplne pozná svoje práva a povinnosti; umelec je vo svojom konaní slobodný: čím menej nápadná je účasť vedúceho pri výbere spôsobov realizácie úloh, tým lepšie.

Osoba, ktorá dostala právomoc, musí vedieť, že sa bude musieť zodpovedať nielen za svoje rozhodnutia, ale aj za svoju nečinnosť. Toto ustanovenie je obzvlášť dôležité v prípade extrémnych situácií, v krízových situáciách, keď je mimoriadne dôležitý ľudský faktor.. Zhrnutím kapitoly 2 je preto potrebné poznamenať nasledovné.

Kompetenčný model umožňuje vytvoriť súbor kritérií, ktoré priamo súvisia so širokým spektrom špecifických činností s riadením organizácie. Každá kompetencia je súborom súvisiacich indikátorov správania, ktoré sú kombinované do jedného alebo viacerých blokov v závislosti od sémantického rozsahu kompetencie.

Vyššie uvedené kompetencie nepokrývajú celú náplň práce vedúceho. V niektorých prípadoch si práca manažéra môže vyžadovať prítomnosť ďalších kompetencií súvisiacich so špecifikami činností organizácie alebo vedúcej jednotky.

Praktická hodnota princípu delegovania spočíva v tom, že manažér oslobodzuje svoj čas od menej zložitých každodenných záležitostí, rutinných operácií a môže sústrediť svoje úsilie na riešenie problémov zložitejšej manažérskej úrovne; zároveň, čo je pre vedúceho veľmi dôležité, je zabezpečený súlad s normou ovládateľnosti. Využitie princípu delegovania je zároveň účelnou formou rozvoja zamestnancov, prispieva k motivácii ich aktivít, prejavom iniciatívy a samostatnosti.

Záver

Manažérska kompetencia manažéra zvyšovať konkurencieschopnosť podniku je predurčená kombináciou viacerých zložiek. Líder sa potrebuje zbaviť uponáhľanej práce a stresu spojeného s chronickým nedostatkom času. Namiesto toho, aby ste sa snažili držať krok so všetkým v neustále rastúcom toku informácií, musíte sa naučiť oddeľovať hlavné od vedľajších a potom si stanoviť jasné priority na zameranie svojho úsilia a konania podriadených. To zlepšuje kontrolu Organizačná štruktúra, ako aj spokojnosť s postupom a výsledkami práce.

Manažérska kompetencia lídra závisí aj od schopnosti viesť rozhovor a posúdiť motivačné faktory pre každého podriadeného.

Líder by mal mať náležitú vytrvalosť, ktorá sa vyznačuje sebavedomou a asertívnou túžbou dosahovať strategické ciele.

Všetky tieto zásadné body súviseli s riadením organizácie a smerovali k zabezpečeniu prehľadnej a organizovanej práce celého tímu s cieľom uviesť do praxe stanovené ciele. strategické ciele, musia byť prítomné v praxi ľudského rozvoja v každej organizácii. A schopnosť racionálneho využitia vám určite umožní dosiahnuť vysokú efektivitu výroby a pridať určité konkurenčné výhody. Ak vedúci podnikov a ich služieb personálneho manažmentu ovládajú moderné nástroje na formovanie a efektívne využívanie ľudského potenciálu, potom sa problém budovania vzťahov a podpory organizácie v konkurenčnom boji vyrieši oveľa efektívnejšie.

Zoznam použitých prameňov a literatúry

1.Ayupov R.G. Odborná spôsobilosť lídra ako základ kvality manažérskej činnosti // Intelekt. Inovácia. Investície. 2012. Číslo 4. s. 112-114.

2.Woodcock, M. Nespútaný manažér: za vedúceho lekára: per. z angličtiny. M.: Delo, 2014. 320 s.

.Goneev, A.D. Pedagogika odborné vzdelanie. Odborné vzdelávanie ako pedagogický systém: učebnica. príspevok. M.: ITs Academy, 2014. 368 s.

.Gruzina Yu.M. Zvyšovanie konkurencieschopnosti organizácie na základe manažérskej kompetencie vedúceho // Úspechy stredoškolskej vedy. 2013. Číslo 6. s. 178-183.

.Derkach, A.A. Akmeologické základy pre rozvoj profesionála. M.: MODEK, 2014. 752 s.

.Zaprudsky, N.I. Efektívne riadenie školy. M.: Spark, 2014. 345 s.

.Zeer, E.F. Kompetenčný prístup k modernizácii odborného vzdelávania // Vysokoškolské vzdelávanie v Rusku. 2014. Číslo 4. s. 23-30.

.Kitov A.I. Psychológia ekonomického manažmentu. M.: NORMA, 2014. 470 s.

.Kodžaspirová, G.M. Pedagogický slovník. M.: Marec, 2014. 354 s.

.Kurbatová M.B. Rozvoj manažérskeho potenciálu. M. Vanguard, 2014. 845 s.

.Marková, A.K. Psychológia profesionality. Moskva: Vedomosti, 2014.308 s.

.Mitin M.I. Formovanie manažérskych kompetencií v nových sociálno-ekonomických podmienkach // Vzdelávanie učiteľov a veda. 2012. Číslo 12. s. 4-8.

.Michaleva I.M. Psychologická a manažérska kompetencia budúceho lídra // Almanach moderná veda a vzdelávanie. 2014. Číslo 1. s. 163-165.

.Morozová E.N. Školenie rozvoja vodcovských zdrojov M.: Prior-izdat, 2014. 445 s.

.Tongonogaya E.P. Problémy zdokonaľovacieho vzdelávania vedúcich pracovníkov škôl. M.: Zertsalo, 2014. 127 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Keď už hovoríme o typoch kompetencií, je potrebné poznamenať dva dôležité body:

• 1) druhová diverzita kompetencií pri absencii ///^-štandardov;
• 2) existencia viacerých klasifikácií, t.j. druhovej rozmanitosti. Jednotná klasifikácia typov kompetencií neexistuje, je ich veľa rôzne klasifikácie Autor: rôzne dôvody. Orientovať sa v tejto rozmanitosti druhov je veľmi problematické. Mnohé klasifikácie sú nepohodlné a nejasné, čo veľmi sťažuje ich uplatnenie v praxi. Ale tak či onak, súčasná situácia ovplyvňuje prax budovania kompetenčného modelu.

V rôznych teoretických a praktických materiáloch na tému kompetencií možno nájsť rôzne typológie. Vo svetovej praxi existujú príklady pokusov o vypracovanie univerzálnych typológií a kompetenčných modelov, ktoré tvrdia, že sú svetovým štandardom. Takže napríklad spoločnosť SHL- svetový líder v oblasti psychometrického hodnotenia a vývoja riešení - už v roku 2004 deklarovala vytvorenie univerzálneho základného kompetenčného rámca skupinou konzultantov vedených profesorom D. Bartramom. Základná štruktúra zahŕňala 112 komponentov na čele s takzvanými kompetenciami Big Eight. Je dosť možné, že svetové zjednocovacie trendy čoskoro povedú k tomu, že takýto svetový štandard sa v //^-praxi zjednotí. Ale dnes model D. Bartrama nespĺňa všetky špecifické požiadavky na podnikové kompetenčné štruktúry. Kompetencie sú navyše korporátnym nástrojom, takže je prakticky nemožné vytvoriť jednotný súbor kompetencií, ktorý by mohla využiť každá firma, pri zohľadnení všetkých špecifických požiadaviek na pozície.

Budeme uvažovať o typoch kompetencií na základe podnikovej škály (miera rozloženia akéhokoľvek druhu kompetencií) a organizačnej úrovne (úroveň organizačnej štruktúry, na ktorej funguje ktorýkoľvek typ kompetencií): podniková, odborná a manažérska. Táto klasifikácia bola zvolená ako najoptimálnejšia pre zostavenie kompetenčného modelu a jeho využitie v rôznych oblastiach ///^-aktivity. Okrem toho umožňuje vybrať technologické nástroje na hodnotenie kompetencií a podľa toho sprístupniť kompetenčný systém na používanie.

Keď už hovoríme o kompetenčnom modeli, je potrebné identifikovať typy kompetencií.

1. korporátne (alebo kľúč) kompetencie sú aplikovateľné na akúkoľvek pozíciu v organizácii. Firemné kompetencie vyplývajú z hodnôt organizácie, ktoré sú zakotvené v takých podnikových dokumentoch, ako je stratégia, firemný etický kódex atď. Rozvoj firemných kompetencií je súčasťou práce s firemnou kultúrou organizácie. Optimálny počet firemných kompetencií je 5-7. Táto úroveň zahŕňa firemné štandardy správania- obchodné a osobné vlastnosti, ktoré musí mať každý zamestnanec organizácie bez ohľadu na jeho postavenie. Firemné kompetencie bývajú najzrozumiteľnejšie, najstručnejšie a ľahko identifikovateľné. Prispievajú k formovaniu firemnej kultúry a realizácii strategických cieľov organizácie.

Podniková spôsobilosť predstavuje spôsobilosť personálu na úrovni potrebnej na to, aby organizácia dosiahla svoje hlavné ciele: ekonomické, vedecko-technické, priemyselné a obchodné a sociálne (obr. 2.5).

Ryža. 2.5.

Systém firemných kompetencií (interné požiadavky na kandidátov) plne odráža špecifiká každej organizácie, ciele a zámery jej výrobných a riadiacich štruktúr, organizačnú kultúru a hodnoty tejto organizácie a ďalšie aspekty jej organizačného správania.

Kompetencie sa spravidla upravujú pomocou načrtnutých zadávacích podmienok a právnej činnosti nositeľa kompetencie. Možno to vyplýva zo štatutárnych dokumentov alebo iných vnútropodnikových pravidiel, čiastočne z právnych a podzákonných noriem, deklaratívnych cieľov podniku, z r. kvalifikačnej príručke alebo popisy práce, predpisy, príkazy atď.

G. Cannac (Francúzsko) definuje podnikovú kompetenciu ako „racionálnu kombináciu vedomostí a schopností, ktoré majú zamestnanci danej organizácie, posudzované počas krátkeho časového obdobia“ .

• 2. manažérsky (alebo manažérsky) kompetencie sú potrebné, aby manažéri úspešne dosahovali obchodné ciele. Sú vyvinuté pre zamestnancov, ktorí sa venujú manažérskej činnosti a majú zamestnancov v lineárnej alebo funkčnej podriadenosti. Manažérske kompetencie môžu byť podobné pre lídrov v rôznych odvetviach a zahŕňajú napríklad strategickú víziu, riadenie podniku, prácu s ľuďmi atď. Tento typ kompetencie je najviac lokalizovaný a komplexný typ. Firmy najčastejšie rozvíjajú viacúrovňové manažérske kompetencie. Na najvyššej úrovni sú kompetencie, ktoré by mali mať všetci vedúci pracovníci v organizácii. Ďalej - manažérske kompetencie zodpovedajúce manažérskym úrovniam organizácie. Posledné v tejto hierarchii sú špecifické manažérske kompetencie, ktoré sú charakteristické pre konkrétnu konkrétnu manažérsku pozíciu. Rozvoj manažérskych kompetencií je zložitý. Existuje veľké nebezpečenstvo a pokušenie vytvoriť model ideálneho supermanažéra, ktorý je v praxi len ťažko realizovateľný. Preto sa pri rozvíjaní odporúča zaradiť do zoznamu manažérskych kompetencií optimálny súbor založený na princípe nevyhnutných a dostatočných kompetencií.
• 3. Profesionálny (alebo technický) kompetencie sú aplikovateľné na špecifickú skupinu pozícií. Vypracovanie odborných kompetencií pre všetky skupiny pozícií v organizácii je veľmi pracný a dlhý proces. Tento typ kompetencií je súborom osobnostných vlastností, ako aj vedomostí, zručností a schopností potrebných pre efektívnu prácu na konkrétnej pracovnej pozícii. Je potrebné rozlišovať medzi odbornými kompetenciami pozície a odbornými kompetenciami činností alebo profesijných oblastí. Odborné kompetenciečinnosti a oblasti sú zovšeobecnené. A odborné kompetencie pozície sú limitované pôsobnosťou konkrétnej organizácie.

Odborná spôsobilosť - ide o „integrovanú charakteristiku obchodných a osobných kvalít zamestnanca, ktorá odráža úroveň odborných vedomostí, zručností a skúseností dostatočnú na dosiahnutie cieľa, ako aj jeho tvorivý potenciál, ktorý umožňuje stanoviť a vyriešiť potrebné úlohy . V súlade s povahou činnosti zamestnanca a charakteristikami jeho pracovného procesu sa rozlišujú tieto druhy odbornej spôsobilosti “(tabuľka 2.3).

Druhy odbornej spôsobilosti

Tabuľka 2.3

kompetencie	Zahŕňa
funkčné (profesionálne, špeciálne)	odborné znalosti, zručnosti, vzdelanie, obchodná spoľahlivosť, schopnosť úspešne a precízne vykonávať úradnú činnosť a navrhovať svoj ďalší odborný rozvoj
a inteligentný	Schopnosť analytického myslenia, logiky, analýzy a syntézy, hypotéz, ovládanie metód osobného sebavyjadrenia a sebarozvoja, schopnosť vedeckého zdôvodnenia a tvorivého riešenia problémov
situačný	Adaptačná schopnosť konať v súlade so situáciou, výberom z rôznych spôsobov správania, ktoré sú v daných situačných výrobných podmienkach najúčinnejšie.
Sociálna	Komunikačné zručnosti a schopnosť bezkonfliktnej komunikácie, schopnosť spolupracovať, udržiavať dobré vzťahy s ľuďmi, poskytovať sociálne a psychologická pomoc, efektívne komunikovať v tíme, preukázať flexibilitu a umenie ovplyvňovať, vykonávať neformálne vedenie

Individuálna kompetencia„charakterizuje vlastníctvo metód sebarealizácie a rozvoja individuality v rámci povolania, pripravenosť na profesionálny rast, schopnosť individuálnej sebazáchovy, odolnosť voči profesionálnemu starnutiu, schopnosť racionálne si organizovať prácu bez preťaženia času a úsilie“.

Uvedené druhy spôsobilosti znamenajú zrelosť človeka v odborných činnostiach, profesionálnej komunikácii, formovanie profesionálnej osobnosti, jeho individuality. Nemusia sa zhodovať v jednej osobe, ktorá môže byť dobrým úzkym špecialistom, ale nie je schopná komunikovať, nie je schopná vykonávať úlohy svojho rozvoja. Podľa toho možno konštatovať, že má vysokú špeciálnu kompetenciu a nižšiu – sociálnu alebo personálnu. Vyžaduje sa teda certifikácia spôsobilosti personálu, ktorá zahŕňa posúdenie a potvrdenie súladu špeciálnej, sociálnej, personálnej a individuálnej spôsobilosti špecialistu so stanovenými normami, požiadavkami a štandardmi. Analogicky s procesom rozvoja zručností môžeme rozlíšiť:

• A) nevedomá neschopnosť- nízka produktivita, nedostatočné vnímanie rozdielov v jednotlivých častiach alebo činnostiach. Zamestnanec nevie, čo nevie, aké vedomosti a zručnosti potrebuje;
• b) vedomá nekompetentnosť- slabý výkon, rozpoznanie nedostatkov a slabín. Zamestnanec si je vedomý toho, čo mu chýba k úspešnej práci;
• V) vedomá kompetencia- lepší výkon, vedomé úsilie o efektívnejšie akcie. Zamestnanec je schopný vedome upravovať svoje činnosti;
• G) nevedomá kompetencia- prirodzená, integrovaná, automatická prevádzka s vyššou produktivitou. Zamestnanec je schopný preniesť akciu do nového kontextu, upraviť ju s prihliadnutím na meniace sa prostredie. Nadobudnuté kompetencie neprinesú želaný efekt, ak ich nositelia nebudú mať záujem o maximálne využitie týchto kompetencií. Zamestnanci teda vo vzťahu k svojej individuálnej kompetencii sledujú tieto ciele:
  • prispôsobenie personálnej kvalifikácie požiadavkám pozície (pracoviska);
  • záruky udržania pozície (pracoviska);
  • základy profesionálneho postupu;
  • zvýšenie vlastnej mobility na trhu práce;
  • zabezpečenie vysokého pracovného príjmu;
  • zvýšiť svoju vlastnú prestíž.

Rozsahovo najširšie a najvyššie na organizačnej úrovni (podnikové kompetencie ako typ sú vlastné všetkým pozíciám organizácie nachádzajúcich sa na všetkých úrovniach organizačnej štruktúry, vrátane tých najvyšších) sú firemné kompetencie. Tento typ zahŕňa firemné štandardy správania- obchodné a osobné vlastnosti, ktoré musia mať všetci zamestnanci organizácie bez ohľadu na ich postavenie a povinnosti. Inými slovami, toto sú kompetencie, ktoré by mal mať každý zamestnanec tejto konkrétnej organizácie. Podnikové kompetencie bývajú najzrozumiteľnejšie, najstručnejšie a ľahko identifikovateľné; navrhnuté tak, aby identifikovali zamestnanca s firemnými hodnotami a firemnou kultúrou organizácie. Prispievajú k formovaniu firemnej kultúry a realizácii strategických cieľov organizácie. Pri čítaní dokumentov podnikovej politiky, firemných kódexov alebo jednoducho pracovných inzerátov sa často stretávame s frázami ako „naši zamestnanci majú aktívnu životnú pozíciu, usilujú sa o osobný rozvoj, sú lojálni k zákazníkom atď. V skutočnosti sú do takýchto fráz „napevno zakomponované“ tie isté podnikové kompetencie, o ktorých hovoríme.

Ako skutočný príklad korporátnych kompetencií, môžete citovať výňatok z Etického kódexu spoločnosti N.

Spoločnosť oceňuje najmä:

• 1) rešpekt osobné práva a záujmy našich zamestnancov, požiadavky zákazníkov a podmienky spolupráce predložené našimi obchodnými partnermi a spoločnosťou;
• 2) nestrannosťčo zahŕňa odmeňovanie v súlade s dosiahnutými výsledkami a poskytuje rovnaké práva na profesionálny rast;
• 3) čestnosť pri nakladaní a poskytovaní akýchkoľvek informácií potrebných pre našu prácu;
• 4) efektívnosť ako udržateľné dosahovanie najvyšších možných výsledkov vo všetkom, čo robíme;
• 5) odvahu konfrontovať to, čo je neprijateľné, a niesť zodpovednosť za dôsledky svojich rozhodnutí;
• 6) starostlivosť prejavujúce sa snahou chrániť ľudí pred akoukoľvek ujmou alebo ohrozením ich života a zdravia a ochranou životného prostredia;
• 7) dôvera zamestnancov, čo nám umožňuje delegovať právomoci a zodpovednosť za rozhodnutia a spôsob ich realizácie.

V týchto odsekoch sú uvedené podnikové kompetencie organizácie. Tento príklad jasne ukazuje, že podnikové kompetencie sú vo svojom vnímaní často zamieňané s podnikovými hodnotami. Navyše, ich zostava je takmer identická vo firmách s úplne odlišnou firemnou kultúrou, hodnotami a obchodným štýlom. Pri rozvíjaní firemných kompetencií je potrebné oddeliť skutočne potrebné kompetencie od sloganov a tiež preveriť kompetencie, či sú navzájom nekonfliktné (nemali by si odporovať).

Firemné kompetencie majú celkovú distribúciu, t.j. by mala byť charakteristická pre každého zamestnanca organizácie, čo znamená, že by ste mali vedieť čo ďalší zoznam z týchto kompetencií, tým ťažšie je zabezpečiť, aby mal každý zamestnanec kompletný súbor. Preto sa odporúča zostaviť súbor podnikových kompetencií optimálny: stručný, výstižný, odrážajúci len to, bez čoho bude pre zamestnanca v tejto organizácii mimoriadne ťažké efektívne pracovať.

Okrem toho by sme nemali zabúdať, že kompetencia musí byť merateľná, t. j. pri zavádzaní kompetencie je potrebné ju kontrolovať z hľadiska možnosti hodnotenia. Na to je dôležité pamätať práve pri rozvíjaní firemných kompetencií, pretože často existuje veľké pokušenie zahrnúť osobné vlastnosti sociálneho charakteru, napríklad spravodlivosť. Je veľmi problematické merať prítomnosť tejto kompetencie u zamestnanca, keďže pojem „spravodlivý“ je do značnej miery relatívny a ťažko identifikovateľný.

Odborné kompetencie sú menej široké (nepokrývajú širokú škálu pozícií, ale sú viazané na konkrétne pozície až po kompetencie špecifické pre ktorúkoľvek konkrétnu pozíciu) a lokalizované. Zvyčajne sú lokalizované na konkrétne pozície (možno na jednu konkrétnu), ale určitý súbor odborných kompetencií je vlastný každej pozícii. Tento typ kompetencie je súborom osobnostných vlastností, ako aj vedomostí, zručností a schopností potrebných pre efektívnu prácu na konkrétnej pracovnej pozícii. Vzhľadom na to, že naša klasifikácia kompetencií je obmedzená na firemné hranice, nemali by sme si zamieňať odborné kompetencie pozície s odbornými kompetenciami činností alebo profesijných oblastí.

Odborné kompetencie činností a oblastí sú viac zovšeobecnené. A odborné kompetencie pozície sú limitované pôsobnosťou konkrétnej organizácie. Môžu to byť napríklad kompetencie zamestnanca v pedagogickej sfére - sú typické pre všetkých vedúcich špecialistov pedagogickú činnosť, bez ohľadu na organizáciu, v ktorej pracujú, pričom môžu existovať odborné kompetencie učiteľa konkrétnej školiacej organizácie. Ak hovoríme o profesijných kompetenciách ako o type kompetencií, máme na mysli presne tie. Najčastejšie sa súbor profesijných kompetencií v organizácii formalizuje v tzv profil polohy.

Manažérske kompetencie- najviac lokalizovaný a komplexný typ kompetencií. Ide o kompetencie potrebné na výkon manažérskych povinností vedúcim zamestnancom. Firmy najčastejšie rozvíjajú viacúrovňové manažérske kompetencie. Na najvyššej úrovni sú kompetencie, ktoré by mali mať všetci vedúci pracovníci v organizácii. Ďalej - manažérske kompetencie zodpovedajúce manažérskym úrovniam organizácie. Napríklad manažérske kompetencie vrcholových manažérov, stredných manažérov a pod. Posledné v tejto hierarchii sú špecifické manažérske kompetencie, ktoré sú charakteristické pre konkrétnu konkrétnu manažérsku pozíciu. Napodiv, rozvoj manažérskych kompetencií je najťažší - pokušenie vytvoriť model ideálneho supermanažéra je príliš veľké, čo sa v praxi pravdepodobne neuskutoční. Preto sa odporúča zaradiť do zoznamu manažérskych kompetencií optimálny súbor založený na princípe nevyhnutnosti a dostatočnosti.

Uvažujme o niektorých príležitostiach, ktoré poskytuje prístup založený na kompetenciách na organizáciu efektívneho personálneho manažmentu.

1. Je potrebné pamätať na reťazec „cieľ – aktivita - kompetencie“ a aplikovať tento model na strategické riadenie ľudskými zdrojmi. Tento reťazec znamená, že väčšie ciele si zvyčajne vyžadujú komplexnejšie činnosti, aby sa dosiahli. Zložitejšie činnosti si vyžadujú vyššiu odbornú spôsobilosť. Nadobudnutie vyššej kompetencie si vyžaduje čas, často značný. Koniec koncov, aj jednoduchá zručnosť sa vytvorí v priemere za 21 dní a potrebných zručností môže byť niekoľko. Rozvoj osobných kvalít si navyše vyžaduje oveľa viac času – niekedy to trvá roky.

Spôsoby, ako vyriešiť tento problém, môžu byť nasledujúce:

• zaviesť v organizácii systém strategického riadenia a systém strategického personálneho riadenia. A potom, keď viete, aké ciele bude mať zamestnanec o niekoľko rokov a ako ich dosiahne, môžete naplánovať dlhodobý program jeho vzdelávania a rozvoja;
• považovať súčasné aktivity zamestnanca nielen za praktické, ale aj za vzdelávacie. V tomto prípade sa môžeme obrátiť na skúsenosti z veľkého športu a uvidíme, že akékoľvek súťaže, okrem tých hlavných (majstrovstvá sveta, olympijské hry), sú prípravné na väčšie súťaže, t.j. športovec v rámci svojho tréningu trénuje priamo v podmienkach, v ktorých bude v budúcnosti súťažiť a získavať nové úspechy. Tak si formuje a rozvíja súbor tých kompetencií, ktoré bude potrebovať. Vzdelávacie sú napríklad súťaže. A úlohou športovca nie je len ich vyhrať, ale aj zlepšiť svoju úroveň zručností. Navyše, postoj vyhrať všetky súťaže je už dávno preč - je výhodnejšie prehrať v jednoduchých súťažiach, ale zároveň študovať a pripravovať sa, aby ste vyhrali hlavné súťaže.

Aplikovaním tohto konceptu na podnikanie môžete povedať toto: „Nechajte môjho zamestnanca robiť chyby, ak ide o výchovné chyby a nie o nedbalosť. Škody z týchto chýb budú v budúcnosti mnohonásobne pokryté. Koniec koncov, keď zamestnanec zvýši svoju kompetenciu, začne prinášať zisk, nezmerne väčší, ako prináša teraz (aj keď teraz nerobí žiadne chyby).

2. Talentový manažment možno formulovať takto: ak kompetencia talentovaného zamestnanca presahuje kompetencie jeho pozície aspoň v jednom z parametrov, potom sa zamestnanec cíti nespokojný a jeho kompetencia začína klesať.

Navyše, aby sa takýto zamestnanec cítil šťastný, je potrebné naňho klásť nároky, ktoré sú vyššie ako jeho súčasná kompetencia (aspoň v jednom z parametrov) na jeho pozíciu. Prirodzene, existuje množstvo podmienok: nadbytok musí byť primeraný pozícii, aktuálnym úlohám organizácie a psychologickému typu zamestnanca; tento rozpor si musí uvedomiť a pracovať s ním a pod. Tento nesúlad je zónou jeho vývoja.

Napriek všetkým ťažkostiam však tento záver otvára celý rad príležitostí na motiváciu a udržanie zamestnancov. Najvýraznejší (aj paradoxný) príklad: namiesto zvyšovania výšky platieb môžete skomplikovať profesionálnu činnosť zamestnanca. Samozrejme, treba vedieť skomplikovať a o koľko? Na zodpovedanie tejto otázky je potrebné analyzovať kompetenčný profil tohto zamestnanca.

Tento záver odráža myšlienku realizácie ľudského potenciálu. Ide o to, že strategické smerovanie a ciele sú určované nielen na základe rozhodnutí prvých osôb organizácie, ale aj na základe existujúcich nerealizovaných kompetencií zamestnancov (čomu možno opäť pomôcť analýzou kompetencií zamestnancov). Ak majú ľudia pocit, že organizácia im zabezpečuje nielen životnú úroveň, ale umožňuje im aj plnohodnotnejšie sa realizovať, potom dôjde k fenoménu, ktorý sa v poslednom čase nazýva „angažovanosť zamestnancov“. Zapojenie personálu však prináša nielen psychologický, ale aj ekonomický efekt. Už je nezvratne dokázané, že v dôsledku nízkej angažovanosti zamestnancov prichádzajú organizácie o obrovské peniaze, veľkosťou neporovnateľné s nákladmi na kvalitný personálny manažment.

Atraktívnosť kompetenčného prístupu podľa nášho názoru spočíva v špeciálnej metóde analýzy a hodnotenia rozvoja personálnych kompetencií, najmä manažérskych, na každom stupni hierarchie v organizácii, vďaka čomu sa tieto kvality určujú. ktoré určujú dobrý výkon konkrétnej práce.

Z kompetenčného prístupu vyplýva, že hlavný dôraz sa nekladie len na získavanie vedomostí a zručností študentmi, ale na integrovaný rozvoj kompetencií riadiacich pracovníkov.

To je jasne vidieť na obr. 2.6.

Ryža. 2.6.

Motivačné kompetencie riadiacich pracovníkov zahŕňa cieľovú orientáciu, iniciatívu, sebavedomie, záujem o prácu jednotlivca, zodpovednosť, sebakontrolu, sebarealizáciu, flexibilitu v práci, ovplyvňovanie personálu.

Intelektuálne kompetencie riadiaci pracovníci vychádzajú zo znalostí týkajúcich sa základných princípov, ako aj informačných technológií, rozhodovacích technológií a rýchleho vnímania inovácií.

Funkčné kompetencie riadiaceho personálu sa prejavujú v súbore zručností riadiaceho personálu (sebauvedomenie, vodcovstvo, medziľudská komunikácia, vyjednávanie, rozhodovacie schopnosti, delegovanie, budovanie tímu, zvládanie konfliktov, efektívne využitiečas).

Interpersonálne kompetencie riadiaci pracovníci prispievajú k vytváraniu vyvážených vzťahov, medziľudského porozumenia, oddanosti spoločnosti, ochoty pomôcť, orientácie na zákazníka, optimizmu zamestnancov a pod.

Mnohé organizácie nevyužívajú hotový vývoj, zásadne idú vlastnou cestou a rozvíjajú si vlastné kompetenčné štruktúry. To možno odôvodniť iba vtedy, ak sú do vývoja zapojení skúsení špecialisti, pretože pre začínajúcich vývojárov, ktorí sú často HR- manažérov v organizácii je táto úloha buď nad ich sily, alebo hrozí vytvorením nesprávnej a neefektívne fungujúcej štruktúry kompetencií.

• Pozri: Kibanov L.Ya. Základy personálneho manažmentu: učebnica. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomika práce: učebnica: v 2 zväzkoch / vyd. JUH. Odegov. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
• Ksenofontová Kh.Z. Kompetencie riadiaceho personálu a vytváranie konkurenčných výhod podniku // Chelovek i trud. 2010. Číslo 7. S. 63-65.

Obchodné organizácie nie sú výnimkou. Často počúvam ako vedúcich predstaviteľov Sa sťažujú*:

• vyhýbanie sa zodpovednosti;
• prevaha formálneho nad užitočným;
• pasívna pozícia manažérov;
• medzery medzi riešeniami a implementáciou;
• blízkosť rozdelenia;
• zdvojenie funkcií, medzery v zodpovednosti;
• hľadanie vinníka namiesto riešenia problémov.

Ako riešenie konzultanti navrhujú nastavenie pravidelného manažmentu. No často formálny postoj k procesu implementácie vytvorí len kopu papierov na manažérskej poličke. Hrá dôležitú úlohu pri zmene riadiacich činností. Posledná veta vyznieva príliš sucho a neprezrádza celú podstatu menovaného javu. Dajme tomu plnosť a praktickosť.

Vlastnosti rozvoja manažérskych kompetencií z hľadiska vzdelávania manažérov

Práca manažéra sa zásadne líši od inžinierskych profesií, kde je veľa kodifikovaného, ​​má jasné vzorce, je regulované príručkami a zručnosť sa dá preniesť v rámci formálneho manažérskeho vzdelávania. Podľa G. Mintzberga „Odkedy Frederick Taylor (1916) vyhlásil svoje“ vedecká metóda» „naj“, tento „svätý grál“ manažmentu hľadáme vo vede a profesionalite. Dnes toto hľadanie pokračuje v jednoduchých vzorcoch populárnej literatúry vo forme „ strategické plánovanie““, „hodnoty pre akcionárov“ atď. Ale znova a znova sa jednoduché odpovede míňajú a objavuje sa len ilúzia pokroku, zatiaľ čo skutočné problémy sa medzitým zhoršujú. » "Efektívne riadenie vzniká tam, kde sa stretáva umenie, remeslo a veda." Preto je vždy ľahké pochopiť, či je učiteľ manažmentu teoretik alebo praktik. Spôsobilosť manažéra sa získava len v rámci praktických činností, kde:

• vysoká naliehavosť a nedostatok času na hĺbkovú analýzu situácie;
• veľký prvok neistoty;
• podriadení nie sú pasívne prvky, ale ľudia prispôsobujúci sa akejkoľvek novej situácii;
• vysoká situácia a potreba intuitívneho rozhodovania.

Vývoj je komplikovaný tým, že ovplyvňuje vzťahy medzi ľuďmi. Po vybudovaní vzťahov s niektorými zamestnancami nemôžete rovnakým spôsobom riadiť ostatných – budete musieť tráviť čas nadväzovaním vzťahov založených na dôvere, rozvíjaním spoločného komunikačného jazyka, koordináciou rolí atď. Ukazuje sa, že manažérska kompetencia nie je ani tak zručnosťou manažéra, ako skôr tímu a organizácie ako celku. A ak má organizácia vysokú kvalitu riadenia, odchod jedného z vedúcich nevedie k výraznému zhoršeniu riadenia organizácie, na rozdiel od prepustenia zamestnanca – kľúčového v nejakej funkčnej oblasti.

Klasické prístupy k vzdelávaniu lídrov sú postavené na formovaní manažérov v izolácii od pracoviska. Vzdelávanie MBA a tradičné firemné inštitúcie nepomáhajú budovať mosty medzi teóriou a praxou prostredníctvom prenosu vedomostí a prípadových štúdií.

Manažéri, ktorí sa vracajú z obchodných škôl, zostávajú na túto úlohu sami a čelia týmto hlavným problémom:

• väčšina získaných vedomostí sa stratí „na ceste“, pretože prenášaný objem sa jednoducho nezmestí „do manažéra“ a nedostatok skúseností s ich používaním nevedomie vníma ako nedôležitú informáciu;
• kolegovia a organizačná kultúra vo všeobecnosti odolávajú novým manažérskym prístupom, hodnotám, ktoré sú v rozpore s tradíciami, ktoré sa v spoločnosti vyvinuli;
• tok operatívnej práce, neustála naliehavosť nenecháva priestor na experimentovanie s novými metódami a čas na analýzu manažérskych skúseností.

Efektívne školenie manažérov – všetko dômyselné je jednoduché

Ak súhlasíme s tým, čo bolo napísané vyššie, potom sa ponúka jednoduché riešenie - rozvíjať sa v procese praktickej činnosti spolu s kolegami. Za jeho jednoduchosťou sa skrývajú osobitosti každej z organizácií, ktoré nedovoľujú v neprítomnosti poskytovať presné rady, ako na to. Na základe výskumu, že manažérske kompetencie sa získavajú v troch pomeroch (10% znalosti, 20% analýza, 70% prax), pre seba vyčleňujem tieto vlastnosti, na ktoré sa spolieham pri hľadaní riešení pre konkrétnu organizáciu:

• účasť zamestnancov len z osobného záujmu;
• tkanie vedomostí do praxe, ich premena na zručnosti spoločnej činnosti;
• dávkovaná infúzia vedomostí: schopnosť ich „stráviť“; pomoc pri práci, nie odvádzanie od nej;
• stálosť procesu vzdelávania manažérov;
• rozvíjanie zručností organizácie, nie individuálneho manažéra;
• vytváranie podmienok pre reflexiu skúseností.

Vo všeobecnosti to predstavuje ďalší proces: na riešenie konkrétnych dôležitých manažérskych úloh získavajú manažéri nové poznatky. Analyzujú prebiehajúce procesy nielen na základe nadobudnutých skúseností a vzťahov v spoločnosti, ale zohľadňujú aj príležitosti a hrozby, ktoré sa teraz otvorili. Získané poznatky sú votkané do práce lídrov. Dochádza k pochopeniu aktivít a výsledkov.

V dôsledku toho získané skúsenosti sa nestávajú majetkom individuálneho manažéra, ale konkurenčná výhoda spoločnosti.

Je školenie manažérov stratou času?

V práci organizácie sa tradične využívajú metódy riadenia zamerané na prekonávanie ťažkostí, hľadanie riešení. Postupom času sa vyvinula určitá osvedčená sada užitočných metód, vďaka ktorým bola spoločnosť úspešná. V zákulisí je ich revízia na jednej strane vnímaná ako pochybnosť o profesionalite vedenia, na druhej strane „práca sa musí urobiť a nie je čas nechať sa rozptyľovať hlúposťou“. Ale vonkajšie a vnútorné prostredie sa mení a bez analýzy zabehnutých manažérskych návykov sa šťastie nevidí. A dokonca aj ochota vedenia začať „od pondelka nový život“ sa môže ukázať ako dočasná a operatívne aktivity ju prekazia. Za týmto účelom Heifetz a Lynskey v príručke prežitia pre vodcov radia nájsť pre hnutie spoľahlivú podporu, ktorou môže byť priateľstvo s ľuďmi, ktorí podporia vodcu v najkontroverznejších situáciách a konfliktoch (v prípade autoritárskeho štýlu manažmentu, je lepšie hľadať podporu mimo organizácie).

Je vždy potrebné rozvíjať manažérske kompetencie organizácie? Na túto otázku nemám jednoznačnú kladnú odpoveď. Napríklad, keď som sa sťažoval na personál, oslovil ma šéf servisnej spoločnosti, ktorá pôsobila ako dodávateľ pre štátny monopol. Dva týždne sme spolu riešili riešenie. A čírou náhodou boli skryté informácie odhalené – obchodný model spoločnosti je postavený na spojení dvoch manažérov, v skutočnosti sú kľúčovými zamestnancami a ukazovatele výkonnosti organizácie sú na 90 percent závislé od ich schopností. Kompetencie ostatných zamestnancov zodpovedajú nízky level ich mzdy. Zdokonaľovanie manažérskych zručností je v tomto prípade nielen neefektívne, pretože ich význam pre celkový úspech nestojí za „opravu“, ale spôsobí aj vážny odpor organizácie, pretože nemá praktické využitie.

Na seminároch na túto tému ponúkam účastníkom pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie na manažérske znalosti a skúsenosti**.

• Aké sú prvé kroky na získanie nových vedomostí a skúseností? Stanovte si termíny.
• Aké sú možné prekážky pri realizácii týchto krokov?
• S kým by ste mali diskutovať o implementácii krokov?

* môžete si všimnúť javy, ktoré sú vlastné vašej spoločnosti

** pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie získať nové znalosti a skúsenosti

Mimo rozsah článku boli také dôležité otázky, ako sú podmienky pre vedenie efektívne triedy, prístupy k nadšeniu zamestnancov, spôsoby zisťovania schopnosti učiť sa, existujúce metódy rozvoja manažérskych kompetencií a pod., o ktorých si povieme nabudúce.

Personál je dôležitou súčasťou každej organizácie. Úspech podniku môže v konečnom dôsledku závisieť od personálu, jeho kvalifikácie, osobných postojov, vedomostí a zručností. V tejto súvislosti sa javí ako veľmi relevantné vyvinúť taký model hodnotenia personálu organizácie, ktorý by sa dal použiť pre rôzne oblasti personálneho manažmentu: výber a prijímanie personálu, jeho certifikácia, povýšenie atď.

Najplnšie sa podľa nášho názoru dajú odborné kvality, vedomosti a zručnosti špecialistu určiť na základe kompetenčného prístupu, t.j. na základe identifikácie kompetencií každého konkrétneho zamestnanca a posúdenia ich úrovne.

Kompetencia ako hlavný prvok prístupu založeného na kompetenciách je viacúrovňový a mnohostranný koncept.

Hlavný prístup k vymedzeniu kompetencií je založený na korelácii tohto pojmu s určitou oblasťou činnosti subjektu a charakterizuje hranice tejto činnosti, t.j. e) podmienky na vykonávanie činností.

Podľa Yu.G. Tatur kompetencia je integrálnou vlastnosťou človeka, ktorá charakterizuje jeho túžbu a schopnosť realizovať svoj potenciál úspešnej činnosti v určitej oblasti. Alebo, ako vyplýva z definície S. Widdetta a S. Holliforda, kompetencia je opis pracovných úloh. A podľa R. Boyatsisa je kompetencia súhrn schopností, ktorými disponuje konkrétny človek.

Väčšina všeobecná definícia kompetencie dáva A.V. Rastyannikov. Kompetenciu považuje za „schopnosť subjektu konať primerane, v súlade s podmienkami situácie a v smere dosahovania výsledkov, ktoré majú určitú hodnotu“ .

Zhrnutím vyššie uvedeného konštatujeme, že kompetencia má zdrojový charakter, t.j. je zložkou súboru kombinácií vlastností predmetu činnosti, pomocou ktorej sa cieľ dosahuje. Kompetencia je na jednej strane podmienená, t. j. označuje podmienky fungovania predmetu činnosti, keďže ide o charakteristiku interakcie medzi prostredím a subjektom, a na druhej strane má za následok charakteru, t.j. je výsledkom prejavu a použitia prostriedkov predmetom činnosti, ktorý určuje efektívnosť tejto činnosti. Ako je možné vidieť z analýzy, kompetencie a kompetencie sú vzájomne prepojené a vzájomne závislé pojmy, nie však totožné. Na základe toho označujeme vzťah medzi kategóriami kompetencie a kompetencií (obr. 1).

Ryža.

Kompetencia je sústava vedomostí, zručností a schopností, ktoré za určitých podmienok činnosti s danými parametrami, t.j. e) obmedzenia kompetencie (rozsahu oprávnení subjektov činnosti) s potrebnou mierou motivácie sa prejavujú v dôsledku tejto činnosti na základe hodnotenia efektívnosti ktoré možno charakterizovať predmetom činnosti prostredníctvom posúdenia úrovne jeho spôsobilosti. Kompetencia je charakterizovaná kongruenciou, cielenosťou, diskrétnosťou, lojalitou k organizácii a je jedným z hlavných nástrojov systému personálneho manažmentu.

Podstata a rozdiely pojmov kompetencie a kompetencie identifikované v procese analýzy vám umožnia kompetentne vybudovať vzťah medzi subsystémami personálneho manažmentu s cieľom vytvoriť jednotný efektívny systém personálny manažment.

Koncept kompetencie by sa mal podľa autora posudzovať komplexne, spájať dva prístupy do jediného subjektívneho a objektívneho, keďže kompetencia zahŕňa spolu s dostupnosťou vedomostí, zručností, motivačných, etických, sociálnych a behaviorálnych komponentov vo vzťahu k pracovisko. Ak vedomosti, zručnosti, zručnosti, navrhovanie akcie analogicky s modelom, potom kompetencia znamená skúsenosť nezávislej činnosti založenej na univerzálnych znalostiach.

Kompetencia je príbuzný pojem kompetencie. Väčšina vedcov chápe kompetenciu ako súbor kompetencií. Kompetencia je z pohľadu autora výsledný parameter získaný ako výsledok interakcie dvoch prvkov: súboru kompetencií a motivačnej zložky.

V literatúre je popísaných veľa klasifikácií kompetencií. Pre rôzne činnosti sa rozlišujú rôzne typy kompetencií (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya atď.). Avšak I.A. Zimnyaya vo svojom článku „Socio-profesionálna kompetencia ako holistický výsledok odborného vzdelávania (idealizovaný model“) zdôrazňuje, že žiadna z klasifikácií nemôže byť dokonalá.

Najčastejšie sa rozlišujú profesionálne (profesionálne orientované) a všeobecné (kľúčové, základné, univerzálne, nadprofesionálne atď.). Tento prístup sa odráža vo vzdelávacích štandardoch vyššie vzdelanie v Rusku. V novom FSEV sú kompetencie VŠ rozdelené do troch skupín: všeobecné kultúrne, odborné, všeobecné odborné.

Uvedená klasifikácia je podľa autora typická pre vzdelávacie prostredie. Pri prechode zo vzdelávacieho prostredia do produkčného prostredia sa jednotlivec stretáva so špecifickým kompetentným prostredím. Považujeme za vhodné klasifikovať kompetencie bežné v produkčnom prostredí. Vo výrobnom prostredí teda základné kompetencie, špecifické kompetencie, manažérske kompetencie.

Základné kompetencie - súbor vedomostí, zručností a schopností potrebných na vykonávanie jednoduchých pracovných funkcií. Získanie takýchto zručností je potvrdené úradnými dokladmi (diplom, certifikát, certifikát a pod.), ktoré zamestnávatelia vyžadujú pri uchádzaní sa o prácu. Základné zručnosti úzko súvisia s charakteristikami psychiky a sociálnych zručností. Pomáhajú vám uspieť vo vašej kariére.

Špecifické kompetencie – súbor nevyhnutných na vykonávanie odborných činností. Špecifické kompetencie zahŕňajú vedomosti, zručnosti, zručnosti zamestnanca, napríklad znalosť cudzích jazykov, počítačové zručnosti a ďalšie získané schopnosti.

Manažérske kompetencie sú súborom vedomostí, zručností a schopností potrebných na realizáciu ich odborného a kariérneho rastu. Osobné kvality možno pripísať aj manažérskym kompetenciám.

V tejto súvislosti si osobitnú pozornosť zasluhujú manažérske kompetencie ako súbor vlastností potrebných pre kariérny rast. Vysoké školy často nevenujú patričnú pozornosť cieľavedomému formovaniu tejto skupiny kompetencií medzi študentmi.

Manažment je proces rozvoja, prijímania a realizácie manažérskych rozhodnutí a je zameraný na optimalizáciu činnosti ľudí pomocou ekonomických, administratívnych, psychologických a pedagogických vplyvov na potreby, hodnotové orientácie, postoje jednotlivca, skupiny, tímu a v konečnom dôsledku , - zvyšovanie efektívnosti odborných činností.

Manažérska kompetencia sa stáva vysoko aktuálnou a formovanie manažérskych kompetencií je jednou z úloh odborného vzdelávania, realizovanej pri tvorbe rôznych vzdelávacích programov.

Manažérska kompetencia umožňuje mladému špecialistovi pravidelne zameriavať svoj vlastný kariérny vývoj v jeho vnímaní a potom správne vypočítať a včas urobiť kariérny prielom, čím sa dostane na očakávanú úroveň v jeho kariére. Vďaka tomu je v kariére úspešný v porovnaní s tými, ktorí majú nižšiu úroveň manažérskych kompetencií. Kombinácia manažérskych kompetencií človeka predurčuje jeho ďalšiu rozvojovú cestu vrátane určitého kariérneho scenára.

Model manažérskych kompetencií zahŕňa množstvo kompetencií, ako sú: komunikácia; schopnosť vnímať a spracovávať informácie; vysoký stupeň mobilita a adaptácia; Organizácia; dôvera; cieľavedomosť; odolnosť voči stresu; schopnosť pracovať v tíme, schopnosť delegovať právomoci, kreativita.

V modernej ekonomickej vede existuje problém hodnotenia spôsobilosti personálu.

Existujúce metódy sa ťažko implementujú. Počas štúdie sa autor pokúsil vypracovať univerzálny metodický nástroj zameraný na hodnotenie manažérskych kompetencií. Táto technika je založená na metóde ratingových odhadov. Význam kompetencií posudzuje odborník. Konečné hodnoty hodnotenia sa určujú súčtom súčinu hodnôt kritéria a jeho odborného posúdenia.

Posudzovanie manažérskych kompetencií vykonáva nielen zamestnanec, ale aj zamestnávateľ (priamy nadriadený). Následne sa vytvorí profil korešpondencie medzi názormi zamestnanca a zamestnávateľa. Vyvinutá technika bola testovaná v popredných podnikoch v Biysku. Štúdie sa zúčastnilo viac ako 60 ľudí – zamestnancov podnikov.

Výsledky štúdie sú uvedené v tabuľke 2

Tabuľka 1 - Výsledky štúdie "X" pracovník

Na grafe je vybudovaný kompetenčný profil zamestnanca (najmä manažérske kompetencie) a na základe toho je určený kandidát na kariérny rast.

Podľa štúdie možno konštatovať, že najdôležitejšie sú také kompetencie ako vysoká úroveň mobility a adaptácie; odolnosť voči stresu; schopnosť pracovať v tíme, schopnosť delegovať právomoci, kreativita.

Moderná univerzita má možnosť vytvárať podmienky na vytvorenie systému rozvoja univerzálnej kompetencie medzi študentmi už v procese učenia, počnúc prvým ročníkom

Literatúra

1. Demin V.A. Odborná spôsobilosť špecialistu: koncepcia a typy // Monitorovanie vzdelávacieho procesu. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Reflexívny rozvoj kompetencií v modernej kreativite. M.: PERSE, 2002. 320 s.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. Kompetenčný prístup k vzdelávaniu: rozmar alebo nevyhnutnosť? // Štandardy a monitoring vo vzdelávaní. č. 2. S. 58-62.
4. Raven J. Kompetencie v modernej spoločnosti: identifikácia, rozvoj a implementácia. Za. z angličtiny. M.: Kogito-Centre, 2002. 396 s.
5. Labunský L.V. Úloha rovnováhy záujmov a zodpovednosti pri rozvoji personálnych kompetencií // Personálny manažment. č. 4. S. 40-41.

Lukašenko M.A. D. ek. PhD, profesor, podpredseda a vedúci Katedry firemnej kultúry a PR MFPA
Časopis "Moderná súťaž"

Odborné kompetencie sú z pohľadu podnikateľov spôsobilosťou predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s pracovnými požiadavkami. Posledne menované sú úlohy a normy na ich implementáciu, prijaté v organizácii alebo priemysle. Toto hľadisko veľmi korešponduje s postojom predstaviteľov britskej školy pracovnej psychológie, ktorí sa prikláňajú najmä k funkčnému prístupu, podľa ktorého sú profesijné kompetencie chápané ako schopnosť konať v súlade s normami pracovného výkonu. Tento prístup nie je zameraný na osobná charakteristika, ale na výkonových štandardoch a vychádza z popisu úloh a očakávaných výsledkov. Zástupcovia americkej školy psychológie práce sú zasa spravidla zástancami osobného prístupu - do popredia kladú charakteristiky osoby, ktoré jej umožňujú dosahovať výsledky v práci. Z ich pohľadu možno kľúčové kompetencie popísať štandardmi KSAO, medzi ktoré patria:

• poznanie (vedomosť);
• zručnosti (zručnosti);
• schopnosti (schopnosti);
• iné vlastnosti (iné).

Odborníci poznamenávajú, že používanie takéhoto jednoduchého vzorca na opis kľúčových kompetencií je spojené s ťažkosťami pri definovaní a diagnostikovaní jeho dvoch prvkov: vedomosti a zručnosti (KS) sa definujú oveľa ľahšie ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä k abstraktnej povahe toho druhého). Navyše v rôznych časoch a u rôznych autorov písmeno „A“ znamenalo rôzne pojmy (napríklad postoj – postoj) a písmeno „O“ v skratke vôbec chýbalo (používa sa na označenie fyzického stavu, správania, atď.).

Chceme sa však zamerať konkrétne na zručnosti a schopnosti, pretože:

• zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti na čele s týmto lídrom;
• buď sa to na vysokých školách vôbec neučí (na rozdiel od vedomostí), alebo je to zavedené na jednotlivých univerzitách - na takzvaných podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho je trh vzdelávacích služieb zaplavený vzdelávacími a školiacimi štruktúrami, ktoré kompenzujú medzery vo vysokoškolskom vzdelávaní. Mimochodom, podnikové univerzity okrem vedenia špeciálnych vzdelávacích programov viazaných na odborné špecifiká trénujú aj takzvané mäkké zručnosti (v doslovnom preklade „mäkké zručnosti“, alebo inými slovami životné zručnosti – „životné zručnosti“). . Príkladom sú komunikačné zručnosti - komunikačné zručnosti, vyjednávacie zručnosti - vyjednávacie zručnosti atď.

Kľúčové kompetencie moderného top manažéra

Efektívne stanovenie cieľov

Prvou kľúčovou kompetenciou je teda stanovenie cieľov. Každý manažérsky kurz – či už všeobecný manažment, projektový manažment alebo manažment značky – vás naučí, ako si stanoviť ciele. Nikde však neučia osobnej a firemnej sebaidentifikácii, identifikácii zmyslu života a zmyslu existencie firmy, formovaniu hodnotového základu ako osobného života, tak aj činnosti firmy. Odtiaľ tie krízy a sklamania stredného veku v osobnom živote, keď si človek myslí: zdá sa, že dosiahol všetko, ale prečo žil a čo zanechám, nie je jasné. Čo sa týka činnosti firmy, v západnom prístupe sa zmysel existencie firmy premieta do jej poslania. Avšak v Ruská prax Poslanie spoločnosti je často vnímané ako formálny vynález priťahovaných tvorcov obrázkov, zverejnený na stránke. Nikto si to nedokáže zapamätať, nieto ešte reprodukovať. Takéto poslanie nič necementuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základe nie je možné stanoviť jasné strategické ciele, ktoré dokážu naštartovať a zjednotiť tím. Medzitým je podľa odborníkov jednou z najťažších úloh pre vrcholový manažment spoločností organizovať plnenie taktických cieľov divízií tak, aby boli v dôsledku toho naplnené strategické ciele organizácie. Ako ich však naplniť, keď strategické ciele často nepozná nielen personál, ale ani samotné vedenie. Stáva sa, že každý vrcholový manažér má svoju víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecných smerov jej rozvoja. Takéto ciele, ktoré nie sú „spojené“, môžu v spoločnosti spôsobiť klasickú situáciu: „labuť, rakovina a šťuka“.

Bez vytvárania hodnotovej základne pre činnosť firmy nie je možné formovať jej firemnú kultúru. Je to samozrejmé, keďže firemná kultúra je systém hodnôt a prejavov, ktoré sú vlastné komunite firmy, ktoré odzrkadľujú jej osobnosť a vnímanie seba samého a iných na trhu a v spoločenskom prostredí a prejavuje sa v správaní a interakcii s účastníkmi trhu. Zmyslom firemnej kultúry je, že hodnoty spoločnosti a jej zamestnancov sa zhodujú. Toto nie je samoúčelné a nie je na tom nič vznešené. Toto je však najvyššia akrobacia riadenia, pretože ak sa ciele a hodnoty zhodujú, zamestnanec „potiahne“ celú spoločnosť vpred, aby dosiahol svoje ciele a v mene svojich hodnôt. Na druhej strane spoločnosť v záujme dosiahnutia svojich trhových cieľov vytvorí všetky podmienky pre profesionálny rozvoj a osobný rast zamestnanca.

Účelom podnikovej kultúry je zabezpečiť konkurencieschopnosť firmy na trhu, vysokú rentabilitu jej činnosti budovaním imidžu a dobrého mena na jednej strane a zlepšovaním riadenia ľudských zdrojov zabezpečiť lojalitu zamestnancov k manažmentu a jeho rozhodnutiam, vzdelávanie zamestnancov, aby sa k firme správali ako k svojej vlastnej. Od čoho závisí firemná kultúra? Je zrejmé, že v prvom rade - od vedenia. Nečudo, že známe ruské príslovie hovorí: „Aký je farár, taká fara“.

Prvou kľúčovou kompetenciou vrcholového manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.

Komunikačná kompetencia a práca s kľúčovými zamestnancami

Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikatívna kompetencia. Analýza každodenných aktivít vrcholových manažérov veľkých korporácií odhalila kurióznu skutočnosť: 70 až 90 % svojho pracovného času strávia v interakcii s inými ľuďmi vo vnútri aj mimo organizácie. Existoval dokonca aj špeciálny termín: „manažment chôdze“. Profesionálna činnosť vrcholového manažéra sa teda uskutočňuje prostredníctvom komunikácie. V dôsledku toho sú dve kľúčové problémy zlepšenie účinnosti komunikačnej činnosti hlavy. Prvý súvisí so zabezpečením úplnosti komunikácií, ich konzistentnosti a ovládateľnosti. Druhá závisí priamo od komunikačných schopností vrcholového manažéra, jeho schopnosti obchodná komunikácia ako také, od znalostí komunikačných technológií a schopnosti ich aplikovať v správnom kontexte.

Komunikačná kompetencia vrcholového manažéra sa teda formuje dvoma spôsobmi: na jednej strane je to zvýšenie efektívnosti riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie medzi firmou a zainteresovanými stranami na trhu; na druhej strane je to rozvoj osobných komunikačných zručností, schopnosť počúvať, presvedčiť a ovplyvniť partnera. Manažér musí jasne rozumieť štruktúre svojej vlastnej obchodnej komunikácie: s kým potrebuje komunikovať, za čo a ako. Aj keď sa to môže zdať zvláštne, práve tieto zdanlivo najjednoduchšie otázky nútia stážistov-manažérov premýšľať na obchodných školeniach, pomáhajú vytvárať osobný systém riadenia externej a internej komunikácie. Komunikačná kompetencia predpokladá, že vodca má psychologické znalosti v množstve potrebnom a postačujúcom na správne pochopenie partnera, ktorý na neho má vplyv, a čo je dôležité, odolávať vplyvu iných ľudí.

V praxi je postoj prednostu k výkonu komunikatívnych, vrátane reprezentačných funkcií veľmi nejednoznačný – od uzatvárania obchodných kontaktov na seba až po delegovanie týchto funkcií na poslancov. To nie je prekvapujúce, pretože manažéri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria k rôznym psychologickým typom a to, čo je pre niektorých potešením, pre iných spôsobuje vážne nepohodlie. V druhom prípade má osoba, ktorá chce minimalizovať (ak nie úplne vyhnúť) negatívne pocity, tendenciu bagatelizovať úlohu komunikácie ako takej (v každom prípade úlohu osobnej komunikácie). Vzhľadom na to, že v trhovom prostredí sa procesy kooperácie aj rivality realizujú prostredníctvom komunikácie, vrcholový manažér, ktorý sa snaží vo svojich aktivitách minimalizovať obchodnú komunikáciu, ohrozuje konkurencieschopnosť svojej firmy. V tomto ohľade si pozornosť zasluhuje prístup, v ktorom sa dôsledne vypracúva stratégia a taktika všetkej komunikácie spoločnosti, identifikujú sa objekty komunikačného dopadu a vymenúvajú sa zodpovední vykonávatelia. Vytvára sa rezervoár kontaktov, za ktoré je priamo zodpovedný vrcholový manažér, ostatné sú delegované, ale sú pod kontrolou. Stanovuje sa aj zoznam komunikačných aktivít za účasti vrcholového manažéra.

Ako viete, komunikácia je podmienene rozdelená na externú a internú. Externá komunikácia zahŕňa komunikáciu vrcholového manažéra s účastníkmi trhu – partnermi, konkurentmi, zákazníkmi, verejnými orgánmi a administratívami. Tieto komunikácie by mali byť v prvom rade predmetom strategického stanovovania cieľov. Interná (vnútropodniková) komunikácia odzrkadľuje vertikálne a horizontálne procesy interakcie medzi vrcholovým manažérom a kolegami a podriadenými. Aby boli čo najefektívnejšie a zároveň zaberali manažérovi minimálny čas, je žiaduce regulovať komunikačné procesy. Aby to bolo možné urobiť, spoločnosť musí najskôr dosiahnuť dohody v oblasti komunikácie a na ich základe sú už vypracované podnikové predpisy (štandardy) komunikácie. Formy a spôsoby prideľovania príkazov podriadeným, formulovanie úloh, stanovovanie termínov realizácie príkazov a termínov medzikontroly môžu podliehať štandardizácii. Napríklad na školeniach často počujeme „hlas plačúci v divočine“, že naliehavú úlohu pravidelne „zostupuje“ manažér tesne pred koncom pracovného dňa.

Obrovské množstvo času vedúceho aj jeho podriadených je premrhané neefektívnou prípravou a vedením stretnutí. Jasná typológia stretnutí, vypracovanie a následné dodržiavanie vhodných štandardov na prípravu a priebeh, vrátane využívania nových informačno-komunikačných technológií, akým je softvérový produkt Skype, môže výrazne zvýšiť efektivitu vnútropodnikovej komunikácie vrcholového manažéra.

S komunikatívnou kompetenciou úzko súvisí tretia, čisto manažérska, kompetencia – schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov firmy a využiť ich najsilnejšie stránky v biznise. Táto kompetencia nadobúda osobitný význam v adhokratickej firemnej kultúre, ktorá zahŕňa vytváranie mobilných tímov a aktívne projektové aktivity. Zároveň opäť vyvstáva otázka: do akej miery by táto kompetencia mala byť charakteristická pre vrcholového manažéra, ak existuje služba personálneho manažmentu? Úspešní vrcholoví manažéri by však podľa nás mali byť ako divadelný alebo filmový režisér: čím starostlivejšie sa hľadajú interpreti pre hlavné úlohy, tým je výkon presnejší a tým väčšia je kasa. Preto je vhodné, aby manažér venoval veľkú pozornosť procesu výberu personálu na kľúčové pozície, čo v žiadnom prípade nevylučuje serióznu prípravnú prácu špecialistov v službe personálneho manažmentu.

Osobný a firemný time management

Štvrtou kľúčovou kompetenciou manažéra je efektívna organizácia vlastného času a času zamestnancov spoločnosti, t.j. osobný a firemný time management. Schopnosť plánovať si čas tak, aby ste zvládli vyriešiť najdôležitejšie, prioritné úlohy pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa k vykonávaniu zložitých, objemných, niekedy veľmi nepríjemných úloh - to nie je kompletný zoznam výsledkov zvládnutia technológií riadenia osobného času. Je to výborný nástroj na zvyšovanie osobnej efektivity, ale na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy nestačí. Faktom je, že vrcholoví manažéri sa môžu snažiť optimalizovať svoj čas ľubovoľne dlho. No efektívnosť využívania nášho času, žiaľ, nezávisí len od nás samých. Ak budeme pracovať s ľuďmi, ktorí nevedia alebo nechcú nakladať s časom vlastným a cudzím ako s najdôležitejším neobnoviteľným zdrojom, všetko naše úsilie bude márne. Preto je potrebný nielen osobný, ale aj firemný time management. A to je veľmi náročná úloha, pretože ešte v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev presvedčivo dokázal, že prinútiť ľudí, aby zvýšili svoju osobnú efektivitu, je takmer nemožné. Ale... môžu sa touto myšlienkou inšpirovať, „nakaziť“ a potom ľudia sami bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať výdaj svojho času. A.K. Gastev dokonca zaviedol pojem „organizačný pracovný bacil“, ktorý o 80 rokov neskôr prevzali tvorcovia ruskej komunity time managementu a transformovali ho na „time management bacil“.

Schopnosť kompetentne a „bezkrvne“ zaviesť „pravidlá hry“ vo firme, optimalizovať čas strávený všetkými zamestnancami firmy, je ďalšou dôležitou kompetenciou vrcholového manažéra. Time management však nie je všeliekom. V našej školiacej praxi nie je nezvyčajné, že sa manažéri presvedčia, že zamestnanci sa správne neorganizujú pracovný čas, a počas školenia sa ukáže, že problém nie je v time managemente, ale v neefektívnej organizácii obchodných procesov či chaotickej komunikácii. Všimnite si však, že takýto problém najmenej, možno ľahko identifikovať pomocou techník riadenia času.

Ako viete, pri každodenných činnostiach si manažér musí okrem riešenia veľkého množstva úloh pamätať kľúčové dohody, stretnutia a úlohy, rýchlo nájsť potrebné informácie. Aby sa vrcholový manažér mohol sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré prispievajú k strategickým cieľom spoločnosti, musí správne organizovať vykonávanie rutinných úloh tak, aby im venoval minimum času. A to prostredníctvom delegovania úloh a zefektívnenia práce sekretariátu. S kompetenciou manažéra v oblasti informačných technológií (toto je piata kompetencia) je táto úloha výrazne zjednodušená zavedením nástrojov na riadenie času v bežných kancelárskych programoch (ako je Outlook / Lotus Notes).

Ryža. 1. Interakcia vrcholového manažéra so sekretariátom

Schéma interakcie medzi vrcholovým manažérom a sekretariátom, ktorá minimalizuje manažérov čas strávený rutinnými operáciami, je znázornená na obr. 1.

Celý tok prichádzajúcich informácií prijatých pracovníkom sekretariátu eviduje on na základe „Pravidiel sekretariátu“ v r. jednotný systém Outlook / Lotus Notes. Vedúci vo vhodnom čase pristupuje k jednotnému systému, zobrazuje informácie o hovoroch, stretnutiach, pokynoch a poskytuje spätnú väzbu sekretariátu, pričom vykonáva príslušné zmeny. Všetky zmeny vykonané pracovníkmi sekretariátu sú okamžite viditeľné v jedinom systéme, čo im dáva možnosť zodpovedajúcim spôsobom potvrdiť alebo nepotvrdiť stretnutie, pripomenúť splnenie zadania, zorganizovať stretnutie atď.

Ako viete, kontakty sú menou podnikania. Microsoft Outlook/Lotus Notes má špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Sekretárky, ktoré dostanú od hlavy nové vizitky, okamžite vložia svoje údaje do sekcie „Kontakty“. Pravidlá pre zaznamenávanie informácií by v tomto prípade mali určiť „Pravidlá pre spracovanie a uchovávanie kontaktných informácií“. Výsledkom tejto činnosti je vytvorenie databázy kontaktov manažéra a minimalizácia času na vyhľadávanie potrebného kontaktu. Okrem toho takáto databáza spravidla obsahuje celé pozadie kontaktu: za akých okolností sa stretli, čo bolo prediskutované a načrtnuté, aké dokumenty boli odoslané atď.

Ak spoločnosť prijala štandard plánovania času v kalendári Microsoft Outlook/Lotus Notes, potom môže manažér pri plánovaní stretnutia s kľúčovými zamestnancami, ktorých čas je pre spoločnosť veľmi drahý, otvorením ich kalendárov naplánovať optimálny čas stretnutie, pričom sa zohľadní pracovný pomer všetkých účastníkov. Veľmi užitočný je vývoj „Pravidiel pre plánovanie pracovného dňa manažéra“, pomocou ktorého sekretárky bez opätovného prerušenia vedúceho optimalizujú jeho pracovný čas, organizujú potrebné stretnutia a poskytujú potrebný odpočinok.

Schopnosť relaxovať a schopnosť tvoriť

Áno, je to odpočinok. A s tým súvisí aj šiesta kľúčová kompetencia – schopnosť manažérskej ortobiózy. Ortobióza (gr. orthos – priamy, správny + bios – život) – zdravý, rozumný životný štýl. Nie je žiadnym tajomstvom, že v dôsledku rastu profesijnej záťaže, nárastu počtu úloh na riešenie, neustálej prepracovanosti a prepracovanosti, stresu a nedostatku spánku sa profesia manažéra stala jednou z najrizikovejších a zdraviu najnebezpečnejších. Na konci XX storočia. japonský jazyk má dokonca nový termín „Karoshiho syndróm“ označujúci smrť z prepracovania na pracovisku. A pred pár rokmi sa objavil ďalší pojem - "downshifting" (downshifting) - prechod z vysoko platenej práce, ale spojenej s neustálym stresom a vyhorením, na prácu slabo platenú, ale pokojnú, nevyžadujúcu enormné úsilie. V skutočnosti ide o výber medzi na jednej strane príjmom a stresom a na druhej strane pokojom za menšiu odmenu. Downshifter je človek, ktorý sa dostal do „ruky“ (nervové zrútenia, depresia, exacerbácia chronických ochorení, keď lieky nepomáhajú a život sám o sebe nie je radosť). Všimnite si, že preraďovanie nadol sa v spoločnosti neobjaví zo dňa na deň, ale v skutočnosti ho vyvolávajú postoje vrcholového manažmentu. Ako príklad si uveďme školenie na tému spracovanie. Vyjadrili sme pomerne pevné stanovisko k neefektívnosti neustáleho spracovania zamestnancov pre spoločnosť, pretože nemajú čas na zotavenie, postupne vychádzajú zo stavu zdrojov a efektívnosť ich práce neustále klesá. Navrhli sme organizovať pracovný čas tak, aby ste odchádzali z práce načas a dobre si oddýchli. Počas prestávky na kávu nás oslovil top manažér, ktorý bol prítomný na školení a požiadal o zmenu dôrazu: „Namiesto toho, aby sme uvažovali o optimalizácii práce z hľadiska jej implementácie vo viac krátka doba, zamerajme sa na viacnásobné zvýšenie príjmov pri rovnakom mnohonásobnom zvýšení časových nákladov. To je celá manažérska ortobióza!

Treba však povedať, že v súčasnosti dochádza v biznise k veľmi vážnym pozitívnym posunom. Takže v mnohých spoločnostiach boli prijaté podnikové normy, ktoré upravujú čas oneskorenia v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Dokonca (aj keď je to zatiaľ skôr výnimka z pravidla) sa zavádzajú prestávky na telesnú výchovu podobne ako v sovietskych časoch a, žiaľ, robotníci väčšinou ignorovali priemyselnú gymnastiku.

Ako už bolo spomenuté, všetko v spoločnosti závisí od vrcholového manažéra, preto sa zameriavame na formovanie jeho schopnosti nielen správne a efektívne relaxovať sám, ale aj integrovať kompetentný odpočinok do systému firemnej kultúry. Inak - "Strieľajú hnané kone, nie?"

Napokon siedmou najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrcholového manažéra hľadať neštandardné, netriviálne riešenia. Dnes už táto vlastnosť nemusí byť nutne vrodená. Existujú technológie na hľadanie nových, nezvyčajných riešení. Napríklad medzi technickými špecialistami sú všeobecne známe, ale v manažérskych kruhoch málo známe, technológie TRIZ (teórie riešenia invenčných problémov), ako aj TRTL (teórie rozvoja tvorivej osobnosti). V skutočnosti je schopnosť nachádzať nové riešenia neoddeliteľne spojená so schopnosťou učiť sa a preučovať sa vo všeobecnosti. A to posledné, ešte začiatkom 90. rokov minulého storočia, uznali americkí odborníci za najdôležitejšiu kompetenciu každého moderného človeka.

O účasti vysokých škôl na formovaní kľúčových kompetencií

Do akej miery si vrcholoví manažéri uvedomujú potrebu formovania týchto odborných kompetencií? Súdiac podľa prítomnosti veľkého počtu návrhov na poskytovanie vzdelávacích služieb zverejnených na internete, dopyt po programoch na formovanie mäkkých zručností (životných zručností) je veľmi vysoký. Vo veľkých firmách túto požiadavku uspokojuje podniková univerzita buď pomocou interných alebo externých zdrojov. V malých firmách takéto interné zdroje jednoducho neexistujú. Spoločnosť preto podniká tieto kroky:

• vzniká požiadavka na určité školiace programy;
• existujú poskytovatelia (nie univerzity!), ktorí poskytujú požadované vzdelávacie alebo konzultačné služby;
• uskutoční sa oboznámenie sa s balíkom návrhov poskytovateľov a v prípade potreby sa uskutoční výberové konanie;
• organizovanie školení a prijímanie spätnej väzby.

Väčšina školení je vedená pre top manažérov, stredných manažérov a špecialistov zainteresovaných oddelení.

Všímajme si vekové zloženie účastníkov vzdelávacích seminárov: väčšinou ide o mladých manažérov, ktorí nedávno skončili vysokú školu. Ak sú však tieto kompetencie objektívne potrebné a žiadané, univerzita vie zabezpečiť ich formovanie priamo počas kurzu. vzdelávací program vyššie alebo postgraduálne odborné vzdelanie alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre firemné vysoké školy a organizovať propagáciu tohto produktu v tomto segmente trhu. V druhom prípade je potrebné vytvárať vzdelávacie aliancie univerzity s podnikovými univerzitami rôznych spoločností. Je potrebné poznamenať, že predmetom interakcie nie sú len krátkodobé programy, ale aj programy druhého vysokoškolského vzdelávania vrátane MBA, ako aj príprava vedúcich pracovníkov spoločností na postgraduálnej škole univerzity. Prax ukazuje, že údaje vzdelávacích potrieb sú celkom bežné, ale nedokážu ich uspokojiť ani korporátne univerzity, nieto vzdelávacie štruktúry pôsobiace na trhu.

Záver

Medzi kľúčové kompetencie vrcholového manažéra teda zaraďujeme:

• schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
• schopnosť efektívnej externej a internej komunikácie;
• schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najsilnejšie stránky v podnikaní.

Najdôležitejšími kompetenciami manažéra, ktoré priamo súvisia s problematikou zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku, sú dnes schopnosť efektívne organizovať svoj čas a čas zamestnancov podniku, t.j. osobný a firemný time management. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a produktívna práca nie je možná bez schopnosti oddychu a inovácie sú mimoriadne problematické bez schopnosti vrcholového manažéra nachádzať netriviálne riešenia.

Na záver prehľadu kľúčových kompetencií vrcholového manažéra, ktoré prispievajú k zvýšeniu konkurencieschopnosti spoločnosti, poznamenávame, že už dávno v sovietskom filme „Kúzelníci“ bola sformulovaná tá hlavná – schopnosť prejsť cez stenu. A dokonca boli dané odporúčania - presné, efektívne a odvážne: "Aby ste prešli cez stenu, musíte vidieť cieľ, veriť v seba a nevšímať si prekážky!" Celkom relevantné, nie?

Bibliografia

1. Altshuller G. Nájdite nápad: úvod do TRIZ – teórie invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyklopédia riešení. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Tréning komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. Petrohrad: Reč, 2007.

4. Manažérska efektívnosť hlavy / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Odborné kompetencie. Materiály portálu Smart education 23.01.09. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com

Tieto a následné predpisy sú podnikové normy, ktoré sú špeciálne vyvinuté v samotnej spoločnosti s prihliadnutím na charakteristiky jej činností. Pravidlá práce opísané v predpisoch sa v dôsledku svojho zakorenenia v spoločnosti stávajú prvkami jej firemnej kultúry.

Karoshi je názov japonského mesta, kde bola zaznamenaná prvá smrť robotníka z prepracovania. 29-ročného zamestnanca významného vydavateľstva našli mŕtveho na jeho pracovisku. Prípad nebol jediný, navyše sa časom počet úmrtí na spracovanie len zvyšoval, preto od roku 1987 Ministerstvo práce Japonska vedie štatistiku o prejavoch tohto syndrómu. Stáva sa ich od 20 do 60 ročne.

Pozri napríklad: Altshuller G. Find a idea: úvod do TRIZ - teória invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ako sa stať géniom: Životná stratégia kreatívneho človeka. Bielorusko, 1994.