Úvod

Relevantnosť skúmaného problému. Plánovanie zohráva vedúcu úlohu v systéme riadenia organizácie. Ide o axiómu, ktorá je už dávno overená praxou vo vyspelých krajinách. V dôsledku trhových transformácií ruskej ekonomiky sa však plánovanie ako inštitúcia prakticky eliminovalo na všetkých úrovniach riadenia. Život však ukázal, že ide o jednu zo strategických chýb reformy. A dnes sa otázka plánovania stala akútnou na všetkých úrovniach riadenia. Zlepšenie systému riadenia modernej organizácie je jedným z hlavných smerov zvyšovania efektívnosti spoločenskej výroby.

Zlepšenie riadenia moderných organizácií v rôznych odvetviach je teda naliehavým problémom, ktorého riešenie si vyžaduje vytvorenie kvalitatívne nových efektívnych systémov riadenia: malo by ísť o systémy v reálnom čase, systémy „rýchlej odozvy“, systémy pre operatívne riadenie organizácií. a nakoniec systémy pre operatívne inovačné riadenie.

Cieľom tejto práce je analyzovať a zlepšiť riadenie v podniku.

Preskúmajte teoretické aspekty riadiace činnosti podniky; - posúdiť riadiace činnosti podniku; - vypracovať manažérske rozhodnutia na zlepšenie činnosti podniku.

Predmetom štúdia je vypracovanie opatrení na zefektívnenie riadiacich činností podniku. Predmetom štúdie bola spoločnosť Virtek LLC.

Teoretické základy pre zlepšenie systému riadenia

Manažérska činnosť ako sociálno-ekonomický fenomén

Manažérska činnosť je komplexný a rôznorodý sociálno-ekonomický fenomén a má množstvo znakov, ktoré ju odlišujú ako špecifický objekt ekonomického výskumu. Manažérska práca na jednej strane pôsobí ako prostriedok spoločenskej výroby a závisí od úrovne rozvoja výrobných síl a na druhej strane vyjadruje sociálne vzťahy ľudí v podmienkach pracovnej spolupráce, čím odráža špecifické charakter výrobných vzťahov danej formácie. Donedávna v ekonomickej literatúre neexistoval jednotný prístup k definovaniu podstaty manažérskej práce. Takže N.P. Belyatsky zdôrazňuje, že „manažérska práca je proces konzumácie kvalít manažéra, pozitívnej tvorivej činnosti a jej obsah „môže byť reprezentovaný ako štruktúra výdaja duševnej a fyziologickej energie pracovníkov pri výkone pracovných funkcií“. definícia O.S. Vikhanského, A.I. Naumova definuje manažérsku prácu ako proces implementácie určitého typu vzájomne prepojených činností na formovanie a využívanie zdrojov organizácie na dosiahnutie jej cieľov. Zahŕňa tie funkcie a činnosti, ktoré sú spojené s koordináciou a zakladaním organizácie. interakcia v rámci organizácie, s podnetom na vykonávanie výrobných činností, s cieľovým zameraním tejto činnosti... Obsahom manažérskej práce B. Milnera je schopnosť a schopnosť rozvíjať ciele, určovať hodnoty, koordinovať realizáciu úloh a funkcií. , školiť zamestnancov a dosahovať efektívne výsledky ich činnosti.

„Obsahom manažérskej práce je zabezpečovať všeobecné riadenie procesu fungovania a rozvoja systému manažérstva a plniť jeho funkcie vo vzťahu k predmetu riadenia – produkcii,“ píše G.Kh. Popov. Riadiaca činnosť podľa Fayola obsahuje predvídavosť, organizáciu, riadenie, koordináciu a kontrolu, práve implementácia riadiacich funkcií je z jeho pohľadu zdrojom efektívnosti systému riadenia. Iní vedci uvádzajú podobnú definíciu, ktorá zahŕňa „proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly potrebný na formulovanie a dosiahnutie cieľov organizácie“. Definícia obsahu práce manažéra sa postupne mení na definíciu samotného manažmentu, konkrétne Drucker P. sa domnieva: „Manažment je špeciálny typ činnosti, ktorá mení neorganizovaný dav na efektívnu, sústredenú a produktívnu skupinu.“

Manažment je schopnosť nájsť najlepšie riešenie v každej konkrétnej situácii pomocou mnohorozmerného systému ovplyvňovania ostatných.

Rôzne názory, ktoré na túto problematiku stále existujú, naznačujú, že manažérska práca je typ pracovná činnosť, ktorý sa vyznačuje predovšetkým ťažkosťami pri určovaní okamžitých výsledkov, keďže je spojený s organizáciou a riadením pracovníkov, ktorí priamo vytvárajú materiálne hodnoty.

Manažérska práca predpokladá spoločné aktivity riadiacich pracovníkov, vyjadruje potrebu vytvorenia určitých väzieb medzi nimi a pracovníkmi priamo zapojenými do výrobného procesu, ako aj vzťahy medzi samotnými riadiacimi pracovníkmi pôsobiacimi v oblasti manažmentu pod vedením jedinej organizácie. centrum, ktoré nielen spája všetkých pracovníkov zapojených do tejto práce do jedného celku, ale aj koordinuje ich činnosť. Manažérska práca je špecifický druh duševnej činnosti (čiastočne fyzickej), zameranej na riadenie ľudí určitými metódami a prostredníctvom nich na napredovanie výrobného procesu.

Výrobná a manažérska práca má rovnaký cieľ a výsledok. Manažérska práca má však svoje špecifiká. Funkcie a operácie, ktoré tvoria náplň manažérskej práce, bez ohľadu na hierarchickú úroveň riadenia, možno prezentovať formou cyklického diagramu, ktorý zahŕňa tri stupne.

V počiatočnom štádiu je manažérska práca spojená s vývojom stratégie, dosahovaním cieľov a spôsobmi ich zdôvodňovania. Tu je mimoriadne dôležitá schopnosť manažérov zapojiť tím do tohto procesu. Na druhom stupni prebieha systematický proces organizácie realizácie vytýčeného cieľa (rozdelenie cieľa na etapy, prvky a ich prinesenie každému oddeleniu a interpretovi, ich motivácia). V tretej etape je hlavná pozornosť venovaná regulácii, koordinácii prác a ich kontrole. V tejto fáze sa kladie veľký dôraz na úpravy a včasné objasnenie cieľov atď. K transformácii manažérskej práce dnes dochádza nielen pod vplyvom vedecko-technického pokroku a radikálnych zmien v ekonomike ako je prechod na trhové vzťahy, odnárodňovanie a pod. To všetko výrazne mení obsah manažérskej práce:

Proces zvyšovania náročnosti manažérskej práce, rast jej tvorivej orientácie, spôsobený predovšetkým zavádzaním počítačové vybavenie;

Realizácia bez dokumentácie informačná technika, ktorej možnosť zabezpečuje výpočtová technika;

Zvyšovanie hodnoty informácií;

Prudké skrátenie trvania cyklu riadenia spôsobené rozšírením softvérových typov zariadení a technológií.

V moderných podmienkach sa vytvoril nový systém deľby práce v riadení, ktorý nadobúda kolektívnu orientáciu:

Priami výrobcovia získavajú štatút subjektu manažérskej práce a zúčastňujú sa všetkých fáz cyklu riadenia;

Vytvára sa materiálny základ pre jedinečnú spoluprácu manažérskej práce, pretože Medzi manažérmi a priamymi producentmi existuje úzka vzájomná závislosť. Práve túto sociálno-ekonomickú formu manažérskej práce možno považovať za primeranú charakteru trhových vzťahov, pretože je schopná zabezpečiť efektívne a efektívne vykonávanie funkcií riadenia spoločných, kolektívnych akcií pri dosahovaní stanovených cieľov.

Úvod

1. Teoretické základy pre zlepšenie systému riadenia podniku

1.1 Charakteristiky organizácie riadenia v podniku

1.2.Organizačná štruktúra riadenia priemyselných podnikov

2. Organizačná a ekonomická charakteristika Novokubanskoye CJSC

2.1. Organizačné a právne podmienky výroby

2.2. Všeobecné ekonomické charakteristiky podniku

2.3. Štruktúra organizačného riadenia

3. Analýza funkcií riadenia spoločnosti JSC "Novokubanskoe"

3.1. Analýza Organizačná štruktúra výroba a manažment

3.2. Analýza práce a miezd spoločnosti JSC "Novokubanskoye"

4. Spôsoby zlepšenia systému organizačného riadenia JSC Novokubanskoe

4.2. Možnosť implementácie marketingovej služby v podniku

4.3. Ekonomická efektívnosť zlepšenia organizačnej riadiacej štruktúry v ZAO Novokubanskoye

Záver

Zoznam použitej literatúry

ABSTRAKT

strany, tabuľky, obrázky, zdroje

MANAŽMENT, SYSTÉM RIADENIA, METÓDY A PRINCÍPY RIADENIA, ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA, ŠTRUKTÚRA VÝROBY, EKONOMICKÉ ČINNOSTI

Cieľom diplomovej práce je študovať problém riadenia podniku v podmienkach trhu a rozvíjať ho praktické odporúčania na jeho zlepšenie.

Predmetom štúdie je as "Novokubanskoye". Práca sa zaoberá teoretickými otázkami riadenia podniku v trhových podmienkach a analyzuje riadenie podniku a jeho výkonnostné ukazovatele za roky 2001-2003. Boli vypracované odporúčania na zlepšenie riadenia podniku ZAO Novokubanskoye v moderných podmienkach.

Úvod

Prechod na trhové vzťahy a reštrukturalizácia celého ekonomického systému kladie nové nároky na špecialistov pôsobiacich v manažmente a ekonomických službách. Musia byť zručnými organizátormi, obozretnými manažérmi výroby a musia byť schopní jasne identifikovať hlavné spôsoby, ako zvýšiť efektivitu firmy.

Racionálnejšia organizácia ekonomických služieb a výrobných jednotiek, vedecký prístup k riadeniu a neustále zlepšovanie a zlepšovanie výrobnej technológie a personálneho manažmentu prinesú hmatateľné výsledky pri zvyšovaní efektívnosti podniku a prispejú k zlepšeniu jeho ekonomickej situácie.

V rámci riadiacej štruktúry prebieha riadiaci proces (tok informácií a prijímanie manažérskych rozhodnutí), medzi účastníkov ktorého sú rozdelené úlohy a riadiace funkcie, a teda aj práva a zodpovednosti za ich realizáciu. Z týchto pozícií možno štruktúru riadenia považovať za formu oddelenia a kooperácie riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, smerujúci k dosiahnutiu zamýšľaných cieľov riadenia.

Riadiaca štruktúra teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne jednotky, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu jednotlivých akcií na ich realizáciu. Preto ho možno považovať za opačná strana charakteristika fungujúceho mechanizmu (ako procesu implementácie štrukturálnych väzieb riadiaceho systému). Prepojenie štruktúry s kľúčovými pojmami manažmentu – jeho ciele, funkcie, proces, mechanizmus fungovania, ľudia a ich právomoci – naznačuje jeho obrovský vplyv na všetky aspekty práce organizácie. Preto manažéri na všetkých úrovniach venujú veľkú pozornosť zásadám a metódam tvorby, výberu typu alebo kombinácie typov konštrukcií, skúmaniu trendov v ich výstavbe a posudzovaniu ich súladu s riešenými cieľmi a zámermi.

V tejto súvislosti je dnes aktuálna téma diplomového projektu „Zlepšenie štruktúry riadenia JSC Novokubanskoye“.

Cieľom diplomového projektu je vyvinúť holistický systém riadenia, zameraný na konečné výsledky a založený na využití tvorivého potenciálu pracovnej sily, nových metód a techník riadenia.

Ciele výskumu:

Zvážte prvky a prepojenia riadiacej štruktúry;

Určiť vzťah štruktúry s cieľmi, cieľmi a funkciami manažmentu;

Ukážte princípy budovania štruktúry riadenia organizácie;

Predmetom štúdia je organizačná štruktúra riadenia priemyselných podnikov.

Predmetom štúdie je ZAO Novokubanskoye.

Diplomová práca pozostáva z úvodu, štyroch kapitol a záveru.

Prvá kapitola poskytuje teoretické základy organizačnej štruktúry riadenia, odhaľuje ciele, funkcie, metódy riadenia a základy budovania organizačných štruktúr. Druhá kapitola uvádza organizačnú a ekonomickú charakteristiku podniku. Tretia kapitola analyzuje organizačnú štruktúru manažmentu Novokubanskoye CJSC, organizáciu miezd a zabezpečenie jej závislosti od množstva a kvality práce. V štvrtej kapitole sú uvedené odporúčania na zlepšenie systému riadenia spoločnosti JSC Novokubanskoye.

1. teoretické základy pre ZLEPŠENIE systému RIADENIA PODNIKU

1.1. Vlastnosti organizácie riadenia v podniku

Manažérska činnosť je jedným z najdôležitejších faktorov fungovania a rozvoja priemyselných foriem v trhovej ekonomike. Táto činnosť sa neustále zdokonaľuje v súlade s objektívnymi požiadavkami výroby a predaja tovaru, sťažovaním hospodárskych vzťahov a zvyšujúcou sa úlohou spotrebiteľa pri tvorbe technických, ekonomických a iných parametrov výrobkov. Významnú úlohu zohrávajú aj zmeny organizačných foriem a charakteru činnosti firiem.

Charakteristickou črtou modernej ekonomiky je zameranie sa na zabezpečenie racionálneho riadenia na úrovni firmy v podmienkach nedostatku zdrojov, potreba dosahovať vysoké konečné výsledky s minimálnymi nákladmi, prekonávanie nízkej efektívnosti regulácie výroby administratívnymi metódami, urýchlenie prechodu na tzv. intenzívny charakter rozvoja výroby. V moderných podmienkach je podnik konfrontovaný s ťažkými ekonomickými podmienkami. Na jednej strane nedokonalá legislatíva, vysoké dane a prerušenie výrobných väzieb s dodávateľmi aj odberateľmi destabilizovali situáciu na trhu. Na druhej strane je zastaranosť zariadení, morálne a materiálne opotrebovanie, nedostatok financií na opravy, výmenu a modernizáciu.

Meniace sa podmienky výrobnej činnosti a potreba adekvátne tomu prispôsobiť systém riadenia ovplyvňujú nielen zlepšenie jej organizácie, ale aj prerozdelenie riadiacich funkcií podľa úrovní zodpovednosti a foriem ich vzájomného pôsobenia.

Hovoríme v prvom rade o systéme manažérstva (princípy, funkcie, metódy, organizačná štruktúra), ktorý je generovaný objektívnou nevyhnutnosťou a zákonitosťami trhového ekonomického systému, spojený s uspokojovaním predovšetkým individuálnych potrieb, zabezpečovaním záujem robotníkov o najvyššie konečné výsledky, rastúce príjmy obyvateľstva, regulácia tovarovo-peňažných vzťahov, široké využitie úspechov vedeckej a technickej revolúcie. To všetko si vyžaduje, aby sa priemyselné firmy prispôsobili novým trhovým podmienkam a prekonali vznikajúce rozpory v hospodárskom, vedeckom a technologickom pokroku.

V týchto podmienkach sa stávajú relevantné otázky štúdia výstavby organizácií. Trhová ekonomika si vyžaduje rýchlu reakciu na zmeny v dopyte, zlepšovanie a modifikáciu produktov, technológií a metód riadenia a budovania organizácií. Nie je žiadnym tajomstvom, že každá organizácia vzniká a žije inak, inak reaguje na zmeny, ktoré nastanú. Zlepšovanie organizačných foriem riadenia je jednou z najdôležitejších úloh, ktoré pred manažmentom stoja.

Dôležitou funkciou riadenia je funkcia organizácie, ktorou je nadväzovanie trvalých a dočasných vzťahov medzi všetkými divíziami spoločnosti, určovanie poriadku a podmienok fungovania spoločnosti.

Organizačná funkcia sa v podniku realizuje vypracovaním predpisov o útvaroch a ekonomických službách organizácie. Toto je veľmi dôležitý proces vyžadujúce neustálu pozornosť vedenia. Dobre premyslená organizácia ekonomických služieb predchádza konfliktným situáciám a podporuje plodnú a efektívnu prácu. Na druhej strane chyby v organizácii spôsobujú vznik „síl“, ktoré sa snažia organizáciu roztrhať a vytvárať prekážky v práci.

Funkcia organizácie sa realizuje dvoma spôsobmi: prostredníctvom administratívneho a organizačného riadenia a prostredníctvom operatívneho riadenia.

Administratívne a organizačné riadenie zahŕňa určenie štruktúry spoločnosti, vytvorenie vzťahov a rozdelenie funkcií medzi všetky divízie, udelenie práv a stanovenie povinností medzi zamestnancami riadiaceho aparátu.

To predpokladá, že sa formuje organizačná štruktúra podniku, určujú sa faktory a metódy budovania organizačnej štruktúry. To znamená, že dochádza k procesu vytvárania alebo zlepšovania organizačnej štruktúry, k prepájaniu jej ekonomických služieb, k ich integrácii a dezintegrácii. V tejto fáze prebieha aj umiestňovanie riadiacich pracovníkov ekonomických služieb a divízií, proces tvorby náplní práce, ako aj vymedzenie právomocí a zodpovedností, identifikácia líniových a personálnych ekonomických služieb.

Operatívne riadenie zabezpečuje fungovanie spoločnosti v súlade so schváleným plánom. Pozostáva z periodického alebo priebežného porovnávania skutočne získaných výsledkov s výsledkami plánovanými v pláne a ich následnej úpravy. Operatívne riadenie úzko súvisí s aktuálnym plánovaním.

Tento spôsob realizácie funkcie organizácie predpokladá, že organizácia musí vytvoriť systém rýchlej reakcie na zmeny v krátkom časovom období. Tento systém môže zahŕňať také ekonomické služby alebo oddelenia, ako sú: expedičná služba, plánovacie oddelenie, ekonomické oddelenie, účtovníctvo a podobne. Výrazná vlastnosť Tomuto systému poslúži to, že manažér bude mať neustále informácie o stave vecí na oddeleniach a v prípade potreby aj súbor potrebných opatrení, ktoré by sa v danom prípade mali prijať.

Riadiaca štruktúra zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne jednotky, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu jednotlivých akcií na ich realizáciu (Schéma 1.1).

Schéma 1.1. Faktory, ktoré určujú organizačnú štruktúru

Ciele sú špecifikáciou poslania organizácie vo forme dostupnej na riadenie procesu ich implementácie. Vyznačujú sa nasledujúcimi vlastnosťami a vlastnosťami:

Jasná orientácia na konkrétny časový interval;

Špecifické a merateľné;

Súlad a súlad s inými cieľmi a zdrojmi;

Cielené a kontrolovateľné.

Organizácie si spravidla stanovujú a realizujú nie jeden, ale viacero cieľov, ktoré sú dôležité pre ich fungovanie a rozvoj. Spolu so strategickými cieľmi a zámermi musia riešiť obrovské množstvo aktuálnych a operatívnych. Okrem ekonomických úloh stoja pred sociálnymi, organizačnými, vedeckými a technickými úlohami. Spolu s pravidelne sa opakujúcimi, tradičnými problémami sa musia rozhodovať o nepredvídaných situáciách atď. Klasifikácia cieľov (jej jedna z možných možností je uvedená v tabuľke 1.1) vám umožňuje špecifikovať úlohu stanovenia cieľov a použiť vhodné mechanizmy a metódy vyvinuté pre rôzne skupiny cieľov.

Tabuľka 1.1 Klasifikácia cieľov

Klasifikačné kritérium	Cieľové skupiny
Obdobie založenia	Strategický Taktické	Operatívne
Obsah	Ekonomický Organizačné vedecké	Sociálna Technická Politický
Funkčné štruktúru	marketing Inovačné Personál	Finančná výroba administratívne
streda	Interné	Vonkajšie
Priorita	Najmä priorita Priorita	Iní
Merateľnosť	Kvantitatívne	Kvalita
Opakovateľnosť	Trvalé (opakovane)
Hierarchia	organizácie	divízie
Etapy životného cyklu	Návrh a tvorba objektu Rast objektu	Objektová zrelosť Ukončenie životného cyklu objektu

Ako príklad sa ďalej uvádza proces stanovovania cieľov pre funkčné subsystémy najčastejšie identifikované v organizáciách (marketing, inovácie, výroba, personál, financie a všeobecný manažment) a v tabuľke 1.2 sú uvedené približné formulácie cieľov pre tieto subsystémy. V reálnych podmienkach musia byť tieto ciele špecifikované a kvantifikované pomocou vhodných indikátorov.

Tabuľka 1.2. Formulácie cieľov funkčných subsystémov v komerčných organizáciách

Funkčný subsystém	Kľúčový cieľ
marketing	Zaujať prvé miesto v predaji produktov (určitého typu) na konkrétnom trhu
Výroba	Dosiahnuť najvyššiu úroveň produktivity práce pri výrobe všetkých (alebo určitých) druhov výrobkov
Výskum a vývoj (inovácie)	Získať vedúce pozície pri zavádzaní nových typov produktov (služieb) s využitím určitého percenta príjmov z predaja (predaja) na výskum a vývoj
Financie	Zachovať a udržiavať na požadovanej úrovni všetky druhy finančných zdrojov
personál.	Poskytovať podmienky potrebné na rozvoj tvorivého potenciálu zamestnancov a zvyšovať mieru spokojnosti a záujmu o prácu
Generálny manažment	Identifikujte kritické oblasti vplyvu manažmentu a prioritné úlohy, ktoré zabezpečia dosiahnutie plánovaných výsledkov

Ciele a zámery manažmentu a manažérov sú východiskom pre určenie objemu a druhov manažérskej práce, ktoré zabezpečujú ich dosiahnutie. Hovoríme o funkciách, ktoré sú súčasťou akéhokoľvek riadiaceho procesu, bez ohľadu na charakteristiky (veľkosť, účel, forma vlastníctva a pod.) konkrétnej organizácie. Preto sa nazývajú všeobecné a zahŕňajú plánovanie, organizáciu, koordináciu, kontrolu a motiváciu. Vzťah medzi nimi môže byť znázornený koláčovým grafom zobrazujúcim obsah akéhokoľvek manažérskeho procesu (obrázok 1.1). Šípky v diagrame ukazujú, že prechod z plánovacej fázy do kontroly je možný iba vykonaním práce súvisiacej s organizáciou procesu a motiváciou pracovníkov. V strede diagramu je koordinačná funkcia, ktorá zabezpečuje koordináciu a interakciu všetkých ostatných.

Obrázok 1.1. Vzájomný vzťah riadiacich funkcií

Vykonávanie riadiacich funkcií si vždy vyžaduje určitý čas a námahu, v dôsledku čoho sa riadený objekt dostane do daného alebo požadovaného stavu. Toto je hlavný obsah pojmu „proces riadenia“. Znamenajú určitý súbor činností manažmentu, ktoré sú navzájom logicky prepojené, aby sa zabezpečilo dosiahnutie stanovených cieľov premenou zdrojov na „vstupe“ na produkty alebo služby na „výstupe“ systému.

Táto definícia zdôrazňuje účelnosť procesu vykonávaného riadiacim aparátom organizácie, ako aj jeho prepojenie s funkciami, cieľmi a zdrojmi potrebnými na ich realizáciu. Proces riadenia je prezentovaný ako súbor cyklických akcií súvisiacich s identifikáciou problémov, vyhľadávaním a organizovaním implementácie prijatých rozhodnutí. Schematicky je tento prístup odzrkadlený na obrázku 1.2, kde je výrobný proces prezentovaný vo forme „čiernej skrinky“ so „vstupmi“ a „výstupmi“ a proces riadenia sa uvažuje 6 v troch blokoch: M - modelovanie stavu riadiaceho objektu na základe informácií od neho prijatých; R – vývoj a prijímanie rozhodnutí manažmentu; B – organizácia vykonávania prijatých rozhodnutí. Posledný blok je informačnými kanálmi napojený na „vstup“ výrobného procesu a zabezpečuje tak zmeny plánované systémom riadenia.

Obrázok 1.2. Manažérsky rozhodovací proces

Medzi týmito dvoma prístupmi k určovaniu podstaty riadiaceho procesu nie sú rozpory, navzájom sa dopĺňajú, tvoria kontinuitu cyklicky sa opakujúcich rozhodovacích procesov spojených s výkonom riadiacich funkcií. V procese vykonávania riadiacich funkcií musia manažéri akceptovať veľké množstvo rozhodovanie, vykonávanie plánovania, organizovanie práce, motivovanie ľudí zamestnaných v organizácii, kontrola a koordinácia všetkých procesov v nej prebiehajúcich.

Prvotný impulz pre rozhodovací proces je daný informáciou o stave riadených parametrov kontrolovaného objektu a ovplyvnenie sa uskutočňuje po vypracovaní a prijatí vhodného rozhodnutia, ktoré vo forme jednej alebo druhej informácie (príkaz, príkaz, príkaz, plán a pod.) sa odovzdá do „vstupného“ riadeného objektu. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí má cyklický charakter, začína sa zisťovaním nesúladu parametrov s plánovanými cieľmi alebo štandardmi a končí prijatím a realizáciou rozhodnutí, ktoré by mali tento nesúlad odstrániť.

Problémom sa rozumie nesúlad medzi skutočným stavom riadeného objektu (napríklad výroby) a želaným alebo špecifikovaným (plánovaným). Práve v súvislosti s odchýlkami od plánovaných (alebo normatívnych) stavov, ktoré sú zaznamenané v určitom časovom bode alebo predpovedané do budúcnosti, vznikajú v organizáciách najčastejšie problémy. Ich zdrojom ale môže byť aj zmena samotných cieľov či noriem.

Opis problémovej situácie spravidla obsahuje dve časti: popis samotného problému (miesto a čas jeho vzniku, podstata a obsah, hranice rozloženia jeho vplyvu na prácu organizácie alebo jeho časti) a situačné faktory, ktoré viedli k vzniku problému (môžu byť vonkajšie a vnútorné pre organizáciu).

Medzi interné faktory, ktoré najviac závisia od samotného podniku patria rozvojové ciele a stratégia, stav portfólia zákaziek, štruktúra výroby a riadenia, finančné a pracovné zdroje, objem a kvalita práce vrátane výskumu a vývoja atď.

Tvoria podnik ako systém, ktorého prepojenie a interakcia prvkov zabezpečuje dosahovanie jeho cieľov. Preto zmena jedného alebo viacerých faktorov súčasne vyžaduje prijatie manažérskych opatrení zameraných na zachovanie vlastností systému ako integrálnej entity. Napríklad, ak došlo k zmene strategického smerovania vo vývoji organizácie, je potrebné určiť, ako to ovplyvní činnosť takých subsystémov, ako je výroba, vedecko-technický pokrok, personál atď. Inými slovami, riadiaci systém musí vypracovať plán organizačné zmeny zamerané na dosiahnutie cieľa novej stratégie rozvoja.

Vonkajšie faktory sú menej náchylné na ovplyvňovanie manažérmi organizácie, pretože formujú prostredie, v ktorom organizácia pôsobí. V moderných podmienkach sa vyznačuje veľkou komplexnosťou, dynamikou a neistotou, čo výrazne sťažuje zohľadnenie faktorov prostredia pri organizačných rozhodnutiach. A samotné faktory majú rôzny vplyv na prácu organizácie. Napríklad dodávatelia, spotrebitelia, konkurenti, regulačné orgány, veritelia, iné organizácie a inštitúcie spoločnosti priamo súvisiace s oblasťou činnosti, do ktorej sa táto organizácia zapája, majú priamy vplyv na jej prácu, povahu problémov. ktoré vznikajú a ich riešenie.

Zmena vkusu a priorít spotrebiteľov tiež spôsobuje veľa problémov v organizácii, ktorá predtým zameriavala svoju produkciu na uspokojovanie ich potrieb.

Druhá skupina vonkajšie faktory je prakticky nekontrolovateľná manažérmi organizácie, ale má nepriamy (sprostredkovaný) vplyv na jej činnosť, s ktorou je potrebné počítať. Zahŕňa stav ekonomiky krajiny (alebo regiónu), úroveň vedeckého, technického a sociálneho rozvoja, sociokultúrnu a politickú situáciu, udalosti významné pre túto organizáciu v iných krajinách a pod. Napríklad ekonomický stav krajiny (regiónu) ovplyvňuje prácu organizácie prostredníctvom takých environmentálnych parametrov, ako je dostupnosť kapitálu a pracovnej sily, úroveň cien a inflácie, produktivita práce, príjem zákazníkov, vládna finančná a daňová politika atď. , inflácia vedie k zníženiu schopností kúpnej sily a znižuje dopyt po produktoch vyrábaných organizáciou. Zvýšenie cenovej hladiny produktov príbuzných odvetví spôsobuje v organizácii zodpovedajúce zvýšenie výrobných nákladov, čo má za následok zvýšenie cien jej produktov a môže spôsobiť „odliv“ určitej skupiny spotrebiteľov. Keď sa ich príjmy znižujú, kupujúci menia zloženie a štruktúru spotreby, čo môže ovplyvniť aj dopyt. Vedecká úroveň technický rozvoj v krajine má silný vplyv na štruktúru ekonomiky, na procesy automatizácie výroby a riadenia, na technológiu, ktorou sa produkty vyrábajú, na zloženie a štruktúru personálu organizácií a hlavne na konkurencieschopnosť produktov a technológií. Ak vezmeme do úvahy početné a rôznorodé faktory prostredia, vybrať z nich tie hlavné a predvídať možné zmeny v ich vzájomnom ovplyvňovaní je najťažšou úlohou lídrov a manažérov.

Manažérske rozhodnutie je koncentrovaným vyjadrením procesu riadenia v jeho záverečnej fáze, pôsobí ako jedinečný vzorec pre vplyv riadenia na riadený objekt a predurčuje tak úkony potrebné na uskutočnenie zmien v jeho stave.

Riešenia musia spĺňať určité požiadavky. Medzi hlavné patria validita, jasnosť formulácie, reálna realizovateľnosť, včasnosť, hospodárnosť (určená výškou nákladov), efektívnosť (ako miera dosiahnutia stanovených cieľov v porovnaní s nákladmi na zdroje). Spravidla by sa malo rozhodovať tam, kde nastane problémová situácia; Na to musia mať manažéri na príslušnej úrovni právomoc a zodpovednosť za stav vecí v riadenom zariadení. Veľmi dôležitou podmienkou pozitívneho vplyvu rozhodnutia na prácu organizácie je jeho súlad s predchádzajúcimi rozhodnutiami, a to vertikálne aj horizontálne (pokiaľ, samozrejme, ďalšie rozhodnutie nebude smerovať k radikálnej zmene celej rozvojovej politiky) .

Organizácie prijímajú veľké množstvo rôznych rozhodnutí, ktoré sa líšia obsahom, trvaním činnosti a vývoja, smerom a rozsahom vplyvu, úrovňou prijatia, dostupnosťou informácií atď. Ich klasifikácia nám umožňuje identifikovať triedy alebo typy rozhodnutí, ktoré si vyžadujú odlišný prístup k organizácii riadiaceho procesu a metód rozhodovania, ako aj nerovnaké množstvo času a iných zdrojov.

1.2. Organizačná štruktúra riadenia priemyselných podnikov

Organizačné riadiace štruktúry priemyselných firiem sú veľmi rôznorodé a sú determinované mnohými objektívnymi faktormi a podmienkami. Tieto môžu zahŕňať najmä veľkosť výrobných činností spoločnosti:

Výrobný profil spoločnosti;

Povaha výrobkov a technológia ich výroby;

Rozsah činnosti spoločnosti;

Rozsah činnosti a formy jej vykonávania;

Povaha monopolistického združenia.

Každý podnik má svoju vlastnú štruktúru, teda logické vzťahy medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami, vybudované vo forme, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie. Takmer každý moderný podnik má deľbu práce. Charakteristickým znakom je špecializovaná deľba práce – prideľovanie tejto práce špecialistom, t.j. tí, ktorí to z organizačného hľadiska vedia robiť najlepšie. Vo všetkých organizáciách, s výnimkou tých najmenších, existuje horizontálna deľba práce podľa špecializovaných línií. Ak je organizácia dostatočne veľká, špecialisti sú zvyčajne zoskupení v rámci funkčnej oblasti. Výber funkčných oblastí určuje základ štruktúry podniku a do značnej miery aj možnosti jeho úspešného fungovania. Efektívnosť a primeranosť spôsobu, akým je práca rozdelená medzi ľudí – od najvyššej úrovne až po úplne prvú úroveň organizácie – v mnohých prípadoch určuje, ako produktívny môže byť podnik v porovnaní s jeho konkurentmi. Nemenej dôležité je, ako sa vykonáva vertikálna deľba práce, t.j. oddelenie koordinačnej práce od samotného vykonávania úloh. Zámerná vertikálna deľba práce v podniku má za následok hierarchiu úrovní riadenia, ktorej ústrednou charakteristikou je formálna podriadenosť jednotlivcov na každej úrovni. Osoba na najvyššej úrovni manažmentu môže mať niekoľko manažérov na strednej úrovni, ktorí sú mu podriadení, zastupujúci rôzne funkčné oblasti. Títo strední manažéri môžu mať podriadených aj niekoľko líniových manažérov. Počet osôb podriadených jednému manažérovi predstavuje jeho sféru kontroly. Ak sa k jednému manažérovi hlási veľké množstvo ľudí, potom hovoríme o širokom rozpätí kontroly, čoho výsledkom je plochá štruktúra riadenia. Ak je oblasť kontroly úzka, potom je štruktúra riadenia viacúrovňová alebo vysoká.

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.

Rôznorodosť funkčných väzieb a možných spôsobov ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov predurčuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr riadenia výroby. Všetky tieto typy sa delia hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.

Podstatou lineárnej (hierarchickej) štruktúry riadenia je, že kontrolné vplyvy na objekt môže prenášať iba jedna dominantná osoba – manažér, ktorý prijíma oficiálne informácie len od svojich priamo podriadených osôb a rozhoduje o všetkých otázkach týkajúcich sa časti podniku. objekt, ktorý spravuje a za jeho prácu zodpovedá nadriadenému manažérovi (obrázok 1.3).

Obrázok 1.3 Štruktúra lineárneho riadenia

R - manažér, L - lineárne riadenie (lineárne

manažéri), I-umelci

Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry sa využíva v kontexte fungovania malých podnikov s jednoduchou výrobou pri absencii rozsiahlych kooperatívnych prepojení s dodávateľmi, spotrebiteľmi, vedeckými a dizajnérskymi organizáciami a pod. V súčasnosti sa takáto štruktúra používa v systéme riadenia výrobných miest, jednotlivých malých dielní, ako aj malých firiem s homogénnou a jednoduchou technológiou.

Výhody lineárnej štruktúry spočívajú v jednoduchosti použitia. Všetky zodpovednosti a právomoci sú tu jasne rozdelené, a preto sú vytvorené podmienky na operatívne rozhodovanie, na udržanie potrebnej disciplíny v tíme.

Medzi nevýhody lineárnej štruktúry organizácie zvyčajne patrí rigidita, nepružnosť a neschopnosť ďalšieho rastu a rozvoja podniku. Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej riadiacej úrovne na druhú, čo obmedzuje iniciatívu zamestnancov na nižších riadiacich úrovniach. Kladie vysoké nároky na kvalifikáciu manažérov a ich spôsobilosť vo všetkých záležitostiach výroby a riadenia podriadených.

Nárast rozsahu výroby a jej komplexnosti je sprevádzaný prehlbujúcou sa deľbou práce a diferenciáciou funkcií výrobného systému. Rast objemu riadiacej práce je zároveň sprevádzaný prehlbovaním funkčnej deľby manažérskej práce, izoláciou funkcií a špecializáciou riadiacich jednotiek. Vzniká tak funkčný typ štruktúry riadenia.

Funkčná štruktúra (obrázok 1.4) sa vyvinula ako nevyhnutný dôsledok zvyšujúcej sa zložitosti procesu riadenia. Zvláštnosťou funkčnej štruktúry je, že aj keď je zachovaná jednota velenia, pre jednotlivé riadiace funkcie sa vytvárajú špeciálne divízie, ktorých zamestnanci majú znalosti a zručnosti na prácu v tejto oblasti riadenia.

Obrázok 1.4. funkčná štruktúra riadenia

R - manažér, F - funkčné riadiace orgány (funkční manažéri), I - výkonní pracovníci

Vytvorenie funkčnej štruktúry v zásade spočíva v zoskupení zamestnancov podľa širokých úloh, ktoré vykonávajú. Špecifické vlastnosti a vlastnosti činnosti konkrétnej divízie (bloku) zodpovedajú najdôležitejším oblastiam činnosti celého podniku. .

Tradičnými funkčnými blokmi podniku sú oddelenia výroby, marketingu a financií. Toto sú široké oblasti činnosti alebo funkcií, ktoré musí každý podnik zabezpečiť na dosiahnutie svojich cieľov.

Ak je veľkosť celej organizácie alebo daného oddelenia veľká, potom hlavné funkčné oddelenia môžu byť rozdelené na menšie funkčné celky. Tieto sa nazývajú sekundárne alebo odvodené. Hlavnou myšlienkou je maximalizovať výhody špecializácie a vyhnúť sa preťaženiu riadenia. V tomto prípade je potrebné postupovať opatrne, aby takéto oddelenie (alebo divízia) nepostavilo svoje vlastné ciele nad všeobecné ciele celého podniku.

V praxi sa zvyčajne používa lineárno-funkčná, alebo centrálna štruktúra, ktorá zabezpečuje vytváranie funkčných celkov na hlavných článkoch lineárnej štruktúry (obrázok 1.5), ktorých hlavnou úlohou je príprava návrhov rozhodnutí, ktoré nadobúdajú účinnosť po schválení príslušnými líniovými manažérmi

Obrázok 1.5 Lineárno-funkčná štruktúra tlaku

R - manažér, F - funkčné riadiace orgány (funkční manažéri), L - lineárne riadiace orgány, I-vykonávatelia

Spolu s líniovými manažérmi (riaditeľmi, vedúcimi pobočiek a dielní) sú vedúcimi funkčných oddelení (plánovacie, technické, finančné, účtovníctvo), ktorí pripravujú návrhy plánov a správ, ktoré sa po podpise líniovými manažérmi menia na oficiálne dokumenty.

Tento systém má dve varianty: štruktúru riadenia predajne, ktorá sa vyznačuje vytvorením pod hlavičkou predajne funkčných jednotiek pre najdôležitejšie výrobné funkcie, a štruktúru riadenia mimo predajne, ktorá sa používa v malých podnikoch a vyznačuje sa rozdelením predajní, ale do sekcií.

Hlavnou výhodou tejto štruktúry je, že pri zachovaní zamerania lineárnej štruktúry umožňuje ozvláštniť výkon jednotlivých funkcií a tým zvýšiť kompetenciu manažmentu ako celku.

Medzi výhody funkčnej štruktúry patrí skutočnosť, že stimuluje obchodnú a odbornú špecializáciu, znižuje duplicitu úsilia a spotreby materiálových zdrojov vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.

Špecializácia funkčných útvarov je zároveň často prekážkou úspešného fungovania podniku, pretože komplikuje koordináciu vplyvov riadenia.

Funkčné oddelenia môžu mať väčší záujem o dosiahnutie cieľov a zámerov svojich oddelení ako o celkové ciele organizácie. To zvyšuje pravdepodobnosť konfliktov medzi funkčnými oddeleniami. Navyše, vo veľkom podniku sa reťaz velenia od manažéra až po priameho vykonávateľa stáva príliš dlhou.

Skúsenosti ukazujú, že je vhodné použiť funkčnú štruktúru v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený rozsah produktov a fungujú stabilne vonkajšie podmienky a na zabezpečenie ich fungovania vyžadujú riešenie štandardných manažérskych problémov. Príkladmi tohto druhu môžu byť podniky pôsobiace v metalurgickom, gumárenskom priemysle a v odvetviach produkujúcich suroviny.

Funkčná štruktúra nie je vhodná pre podniky so širokým alebo často sa meniacim sortimentom produktov, ako aj pre podniky pôsobiace v širokom medzinárodnom meradle súčasne na viacerých trhoch v krajinách s odlišným sociálno-ekonomickým systémom a legislatívou.

Pre podniky tohto typu sú vhodnejšie divízne štruktúry.

Prvý vývoj koncepcie a začiatok zavádzania divíznych riadiacich štruktúr sa datuje do 20. rokov a vrchol ich priemyselného využitia nastal v 60. – 70. rokoch.

Potreba nových prístupov k organizovaniu riadenia bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov v dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí.Najväčšie organizácie ako prvé reštrukturalizovali štruktúru podľa tento model, ktorý v rámci svojich obrích podnikov (korporácií) začal vytvárať výrobné oddelenia, ktoré im poskytovali určitú samostatnosť pri vykonávaní prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo prísnej kontroly vo všeobecných podnikových otázkach stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií atď. Preto je tento typ štruktúry často charakterizovaný ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri (manažéri) vedúci výrobných oddelení. Štruktúra organizácie do oddelení sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií: podľa vyrábaných produktov a poskytovaných služieb (produktová špecializácia), podľa zákazníckej orientácie (špecializácia na spotrebiteľa), podľa teritórií, v ktorých pôsobí (regionálna špecializácia). Organizovanie divízií pozdĺž produktových línií (obrázok 1.6) je jednou z prvých foriem divíznej štruktúry a dnes väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými produktmi používa produktovú organizačnú štruktúru.

Všeobecné divízie Výrobné divízie

Obrázok 1.6. Štruktúra riadenia produktu

Pri použití divízno-produktovej riadiacej štruktúry sa vytvárajú oddelenia pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu akéhokoľvek produktu (služby) je prenesené na jednu osobu, ktorá je zodpovedná za daný typ produktu. Hlásia sa mu šéfovia podporných služieb.

Niektoré podniky vyrábajú širokú škálu produktov alebo služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín zákazníkov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má jasne definované alebo špecifické potreby. Ak sa dva alebo viaceré z týchto prvkov stanú pre podnik obzvlášť dôležitými, môže použiť organizačnú štruktúru orientovanú na zákazníka, v ktorej sú všetky jeho jednotky zoskupené okolo špecifických skupín zákazníkov (obrázok 1.7).

Obrázok 1.7. Organizačná štruktúra orientovaná na zákazníka

Tento typ organizačnej štruktúry sa využíva v dosť špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde v poslednom čase popri tradičných všeobecných vzdelávacích programoch vznikajú špeciálne oddelenia pre vzdelávanie dospelých, pokročilú prípravu atď. Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľsky orientovanej organizačnej štruktúry sú komerčné banky. Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (súkromné osoby), dôchodkové fondy, správcovské spoločnosti a medzinárodné finančné organizácie. Organizačné štruktúry orientované na nákupcu sú rovnako charakteristické pre veľkoobchodné a maloobchodné formy obchodu.

Ak aktivity podniku pokrývajú veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodná organizačná štruktúra podľa územného princípu, t. v mieste všetkých jednotiek (obrázok 1.6). Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov súvisiacich s miestnymi zákonmi, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje spojenie medzi podnikom a jeho zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi jeho divíziami.

Známym príkladom regionálnych organizačných štruktúr sú obchodné divízie veľkých podnikov. Často medzi nimi nájdete jednotky, ktorých aktivity pokrývajú veľmi veľké geografické oblasti, ktoré sa zase delia na menšie celky, rozdelené do ešte menších blokov.

Obrázok 1.8. Regionálna organizačná štruktúra

Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ – zabezpečiť efektívnejšiu reakciu podniku na konkrétny environmentálny faktor.

Štruktúra produktu umožňuje ľahko zvládnuť vývoj nových produktov na základe konkurencie, zlepšovania technológie alebo potrieb zákazníkov. Regionálna štruktúra umožňuje efektívnejšie zohľadňovať miestnu legislatívu, sociálno-ekonomické systémy a trhy, keďže trhové oblasti sa geograficky rozširujú. Pokiaľ ide o spotrebiteľsky orientovanú štruktúru, umožňuje najefektívnejšie zohľadňovať potreby tých spotrebiteľov, od ktorých je podnik najviac závislý. Pri voľbe divíznej štruktúry by sa teda malo vychádzať z toho, ktorý z týchto faktorov je dôležitejší z hľadiska zabezpečenia realizácie strategických plánov podniku a dosahovania jeho cieľov.

Divízna štruktúra výrazne urýchľuje reakciu podniku na zmeny vo vonkajšom prostredí. V dôsledku rozširovania hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti sú oddelenia považované za ziskové centrá, ktoré aktívne využívajú slobodu, ktorá im bola poskytnutá, na zvýšenie prevádzkovej efektívnosti.

Divízne riadiace štruktúry zároveň viedli k zvýšeniu hierarchie, t.j. vertikálne riadenie. Požadovali vytvorenie medzistupňov riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach v konečnom dôsledku viedlo k zvýšeniu nákladov na údržbu riadiaceho aparátu.

Adaptívne alebo organické riadiace štruktúry zabezpečujú rýchlu reakciu podniku na zmeny vonkajšieho prostredia a uľahčujú zavádzanie nových výrobných technológií. Tieto štruktúry sú zamerané na urýchlenú implementáciu komplexných programov a projektov a môžu byť použité v podnikoch, v združeniach, na úrovni odvetví a trhov. Zvyčajne existujú dva typy adaptívnych štruktúr: projekt a matica

Štruktúra projektu sa vytvára vtedy, keď organizácia vyvíja projekty, ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy cielených zmien v systéme, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď. Projektový manažment zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií výkonných umelcov.

Jednou z foriem projektového riadenia je vytvorenie špeciálnej jednotky – projektového tímu pracujúceho na dočasnom základe. Zvyčajne zahŕňa potrebných špecialistov vrátane manažmentu. Projektový manažér má takzvané projektové právomoci. Patrí medzi ne zodpovednosť za plánovanie projektu, za stav harmonogramu a postup prác, za vynakladanie pridelených zdrojov vrátane materiálnych stimulov pre pracovníkov. V tejto súvislosti sa veľký význam prikladá schopnosti manažéra formulovať koncepciu riadenia projektu, rozdeliť úlohy medzi členov tímu, jasne definovať priority a zdroje a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Po ukončení projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci prejdú do novej projektovej štruktúry alebo sa vrátia na svoje stále miesto (v prípade práce na dohodu odídu). Táto štruktúra má veľkú flexibilitu, ale ak existuje viacero cielených programov alebo projektov, vedie to k fragmentácii zdrojov a výrazne komplikuje udržanie a rozvoj výrobného a vedecko-technického potenciálu organizácie ako celku. Od projektového manažéra sa zároveň vyžaduje nielen riadiť všetky fázy životného cyklu projektu, ale aj brať do úvahy miesto projektu v sieti projektov tejto organizácie.

Na uľahčenie koordinačných úloh si organizácie vytvárajú riadiace orgány ústredia z projektových manažérov alebo využívajú takzvané maticové štruktúry.

Obrázok 1.9 Štruktúra riadenia matice

Maticová štruktúra (obrázok 1.9) je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc manažérovi projektu, na strane druhej, manažérovi projektu (cieľového programu), ktorý má potrebné právomoci na vykonávanie procesu riadenia v súlade s plánovanými termínmi, zdrojmi a kvalitou. Pri takejto organizácii spolupracuje projektový manažér s dvomi skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu a s ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň zostáva ich podriadenosť bezprostredným vedúcim divízií, oddelení a služieb.

Autorita projektového manažéra môže siahať od úplnej autority nad všetkými detailmi projektu až po jednoduché úrady autority. Projektový manažér kontroluje prácu všetkých oddelení na tomto projekte, vedúci funkčných oddelení riadia prácu svojho oddelenia (a jeho oddelení) na všetkých projektoch

Maticová štruktúra je snahou využiť funkčné aj projektové princípy organizačnej štruktúry a pokiaľ je to možné, vyhnúť sa ich nevýhodám.

Štruktúra maticového riadenia umožňuje určitú flexibilitu, ktorá nikdy nie je prítomná vo funkčných štruktúrach, pretože v nich sú všetci zamestnanci zaradení do určitých funkčných oddelení. V maticových štruktúrach možno personál flexibilne prerozdeľovať v závislosti od špecifických potrieb každého projektu. Maticová organizácia poskytuje väčšiu možnosť koordinácie práce, čo je typické pre divízne štruktúry. Dosahuje sa to vytvorením pozície projektového manažéra, ktorý koordinuje všetku komunikáciu medzi účastníkmi projektu pracujúcimi v rôznych funkčných oddeleniach.

Medzi nevýhody maticovej organizácie sa zvyčajne zdôrazňuje zložitosť a niekedy aj nezrozumiteľnosť jej štruktúry, uloženie vertikálnych a horizontálnych právomocí podkopáva princíp jednoty velenia, čo často vedie ku konfliktom a ťažkostiam pri rozhodovaní. Pri použití maticovej štruktúry je väčšia závislosť úspechu na osobných vzťahoch medzi zamestnancami ako v tradičných štruktúrach

Napriek všetkým týmto ťažkostiam sa maticová organizácia používa v mnohých odvetviach, najmä v odvetviach náročných na znalosti (napríklad pri výrobe elektronických zariadení), ako aj v niektorých nevýrobných organizáciách.

Právomoci manažéra na akejkoľvek úrovni sú limitované nielen vnútornými faktormi, ale aj faktormi prostredia, úrovňou kultúry a hodnotových orientácií spoločnosti, jej prijatými tradíciami a normami. Inými slovami, štruktúra riadenia musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jej konštrukcii je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých bude pôsobiť. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie riadiacich štruktúr, ktoré úspešne fungujú v iných organizáciách, sú odsúdené na neúspech, ak sú prevádzkové podmienky odlišné. Je tiež dôležité uplatňovať zásadu súladu medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na strane druhej.

Obrázok 1.10. Schéma štruktúry riadiaceho aparátu podniku

Akúkoľvek reštrukturalizáciu riadiacej štruktúry je potrebné posudzovať predovšetkým z hľadiska dosiahnutia cieľov pre ňu stanovených.V podmienkach normálne sa rozvíjajúcej (nie krízovej) ekonomiky je reorganizácia najčastejšie zameraná na zvýšenie efektívnosti organizácie zlepšením systém riadenia, pričom hlavnými faktormi na zlepšenie sú rast produktivity práce, zrýchlenie technického rozvoja, spolupráca pri prijímaní a realizácii manažérskych rozhodnutí a pod. V krízovom období sú zmeny v riadiacich štruktúrach zamerané na vytváranie podmienok pre prežitie organizácie racionálnejším využívaním zdrojov, nižšími nákladmi a flexibilnejším prispôsobovaním sa požiadavkám vonkajšieho prostredia.

Vo všeobecnosti musí racionálna organizačná štruktúra riadenia podniku spĺňať tieto požiadavky:

Majú funkčnú vhodnosť, zaručujú spoľahlivosť a poskytujú riadenie na všetkých úrovniach;

Buďte pohotoví, držte krok s postupom výrobného procesu;

Mať minimálny počet riadiacich úrovní a racionálne prepojenia medzi riadiacimi orgánmi;

Buďte hospodárni, minimalizujte náklady na výkon manažérskych funkcií.

1.3. Hlavné smery reštrukturalizácie organizačných riadiacich štruktúr

V súčasnosti boli identifikované tieto hlavné smery reštrukturalizácie organizačných riadiacich štruktúr v súčasnej fáze:

1. V princípoch riadenia: periodický vzťah medzi centralizáciou a decentralizáciou v riadení v súvislosti so zmenami strategických priorít, zintenzívnenie alebo oslabenie efektívnosti interakcie medzi divíziami, posilnenie programovo zameraného riadenia na konsolidáciu zdrojov spoločnosti v pokročilejších oblastiach vedecko-technického výskumu alebo vývoja a realizácii rozsiahlych projektov, ktoré si vyžadujú spojenie odborníkov rovnakého profilu na jednom oddelení.

2. V riadiacom aparáte: preskupovanie jednotiek; zmeny vo vzťahoch medzi nimi, charakter interakcie, rozdelenie právomocí a zodpovednosti; reorganizácia vnútorných štruktúr v dôsledku akvizície iných spoločností alebo predaja výrobné podniky, ktoré sa do nej nehodia; oddelenie programovo zameraných projektových skupín rizikového charakteru do nezávislých obchodných jednotiek alebo vytváranie nových jednotiek na ich základe; zmena charakteru medzipodnikových vzťahov čiastočným prenikaním, účasťou na základnom imaní; posilnenie integrácie formálne nezávislých malé spoločnosti do výskumných a výrobných komplexov veľkých korporácií; posilnenie aktivity pri reorganizácii výskumných a výrobných komplexov znalostne náročných odvetví; vytváranie v riadiacom aparáte narastajúceho počtu medziriadených jednotiek špecializovaných jednotiek, ktoré dohliadajú na výrobné jednotky, v ktorých nerastie predaj produktov a zisky a ktoré majú problémy v interakcii s inými obchodnými jednotkami a administratívnymi službami.

3. V riadiacich funkciách: posilňovanie strategického plánovania a prognózovania na základe rozvoja dlhodobých hospodárskych a technických politík; posilnenie kontroly nad kvalitou produktu vo všetkých fázach od vývoja produktu až po jeho sériové vydanie; uprednostňovať informatiku a ekonomickú analýzu činnosti spoločnosti založenú na zlepšovaní účtovníctva a výkazníctva založenom na komplexnom využívaní elektronickej výpočtovej techniky; dávať väčší význam ako predtým otázkam výroby a personálneho manažmentu; prilákanie zamestnancov k účasti na základnom imaní spoločnosti nákupom akcií, účasťou na riešení problémov na zasadnutiach predstavenstva; povzbudzovanie zamestnancov k rozvoju nových nápadov v oblasti zlepšovania výrobnej technológie, vytvárania a zavádzania nových produktov; zvýšená pozornosť venovaná sociálno-psychologickým aspektom manažmentu; zvýšená pozornosť v oblasti marketingových aktivít rozvoju aktivít, foriem a metód na dosiahnutie konečných výsledkov načrtnutých v marketingovom programe pre produkt a pre výrobné oddelenie, posilňovanie ekonomických vzťahov s ostatnými divíziami spoločnosti a s funkčnými službami ; zvýšenie nákladovej efektívnosti marketingových aktivít.

4. V ekonomických činnostiach: zmeny v technologickom procese; používanie flexibilných automatizovaných technológií, široké využitie robotov, numericky riadených strojov; prehlbovanie medzipodnikovej spolupráce na medzinárodnej úrovni v oblasti špecializácie a kooperácie vo výrobe, realizácia veľkých spoločných výskumných a výrobných programov a dohôd o hospodárskej, vedeckej a technickej spolupráci; vytváranie spoločných výrobných podnikov nielen v oblasti vývoja prírodné zdroje, ale najmä v znalostne náročných perspektívnych odvetviach vo vyspelých krajinách.

Podľa klasickej teórie organizácie by mala byť štruktúra organizácie navrhnutá zhora nadol. Nie je prekvapujúce, že postupnosť vytvárania organizačnej štruktúry je podobná postupnosti prvkov plánovacieho procesu. Manažéri musia najprv rozdeliť organizáciu do širokých oblastí, potom si stanoviť konkrétne ciele – rovnako ako pri plánovaní, ktoré najprv formulujú všeobecné úlohy a potom vypracovať osobitné pravidlá.

Postupnosť akcií organizačnej štruktúry je nasledovná:

1. Rozdeľte organizáciu horizontálne do širokých blokov zodpovedajúcich najdôležitejším oblastiam činnosti na implementáciu stratégie.

2. Nastoliť rovnováhu právomocí rôznych pozícií.

3. Definujte pracovné povinnosti ako súbor konkrétnych úloh a funkcií a priraďte ich vykonávanie konkrétnym jednotlivcom.

Organizačná štruktúra, ktorá vznikla ako výsledok vývoja, nie je zmrazená forma. Keďže organizačné štruktúry sú založené na plánoch, významné zmeny plánov môžu vyžadovať zodpovedajúce zmeny v štruktúre.

Operatívne riadenie výroby je charakterizované rozhodovaním riadiacich pracovníkov v aktuálnej situácii výroby. V týchto podmienkach musia vypracované plánované úlohy alebo rozhodnutia vedúcich výrobných oddelení zabezpečiť prísny a časovo ohraničený postup pri realizácii plánovaných prác.

Na úrovni dielne je operatívne riadenie vykonávané pri riešení zásadných otázok odstraňovania a nahrádzania výrobkov zaradených do výroby vrátane nových výrobkov vo výrobnom programe, zabezpečovania externých dodávok komponentov a využívania interných materiálových, pracovných a finančných zdrojov.

V súčasnosti sa postupy operatívneho riadenia čoraz viac prelínajú s technológiou a reguláciou (dispečingom) výroby.

Operatívne riadenie výroby prebieha na základe neustáleho sledovania priebehu výroby s cieleným dopadom na tímy.

To sa dosiahne:

Prísne rozdelenie práce na krátke časové obdobia;

Prehľadná organizácia zberu a spracovania informácií o postupe výroby;

Integrované využitie výpočtovej techniky na prípravu možností pre manažérske rozhodnutia;

Denná analýza a znalosti riadiaceho personálu o situácii vo výrobe v každom článku podniku;

Včasné rozhodovanie a organizácia práce s cieľom zabrániť porušeniam počas výroby alebo ju rýchlo obnoviť v prípade odchýlky od plánovanej trajektórie riadenia.

Štruktúru riadenia ovplyvňuje značný počet faktorov, z ktorých medzi najvýznamnejšie patria: odvetvie podniku, rozsah a rozsah výroby, vlastnosti používaných technologických procesov, úroveň špecializácie, spolupráca a kombinácia podnik. Úroveň technicko-ekonomických ukazovateľov výroby do značnej miery závisí od miery racionality riadiacej štruktúry. Správne vybudovaná štruktúra riadenia podniku vytvára predpoklady pre vysokú efektivitu riadenia a koordinovanú prácu jeho štrukturálnych divízií.

2. ORGANIZAČNÉ A EKONOMICKÉ CHARAKTERISTIKY JSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1.Organizačné a právne podmienky výroby

Uzavretá akciová spoločnosť "Novokubanskoye" bola vytvorená kolektívom práce štátneho statku "Novokubansky" v poradí jeho reorganizácie v súlade s nariadením vlády Ruskej federácie zo dňa 4. septembra 1992 č. 708, zaregistrovaným uznesením z r. prednostu Správy Novokubanského okresu č.243 zo 17.3.1997.

CJSC Novokubanskoe sa nachádza na predmestí Novokubansk a 225 km od krajského centra Krasnodar. Územné využitie JSC pozostáva z troch častí. Farma má tri výrobné tímy. Komunikácia so železničnou stanicou Armavir, druhou divíziou a regionálnym centrom sa uskutočňuje po asfaltových cestách a medzi ostatnými divíziami a pozemnými masami po štrkových a upravených poľných cestách. Dodacie miesta poľnohospodárskych produktov a zásobovacie základne sa nachádzajú v Novokubansku.

Územie farmy je zaradené do druhej agroklimatickej oblasti, ktorá sa vyznačuje miernym kontinentálnym podnebím. Z hľadiska množstva zrážok patrí územie farmy do oblasti nestabilnej vlhkosti; z hľadiska dodávky tepla – až stredne teplé.

CJSC Novokubanskoe pôsobí spôsobom stanoveným federálnym zákonom „o akciových spoločnostiach“ z 25. decembra 1995, Občianskym zákonníkom Ruskej federácie a zakladajúcimi dokumentmi.

Spoločnosť funguje na princípoch ekonomickej nezávislosti a za svoje záväzky zodpovedá celým svojim majetkom.

Spoločnosť samostatne vykonáva práva vlastníctva, užívania a nakladania so svojím majetkom, ktorý pozostáva z dlhodobého majetku a pracovného kapitálu, hmotného a nehmotného majetku a peňažných prostriedkov prevedených akcionármi, prijatých príjmov a iného majetku nadobudnutého legálne.

Hlavnými činnosťami spoločnosti JSC Novokubanskoe sú:

Výroba, spracovanie, obstarávanie a marketing poľnohospodárskych produktov;

Výroba vínnych materiálov, alkoholu, koňaku, koňakov a iných vinárskych produktov z vinárskeho odpadu;

Plnenie koňakov, nápojov, vín do fliaš rôznych veľkostí a tvarov;

Organizácia a prevádzka podnikových predajní, kaviarní, degustačných miestností.

Forma vlastníctva ZAO Novokubanskoe je súkromná (spoločný podiel). Pôda patrí spoločnosti na základe práva kolektívneho a zdieľaného vlastníctva v súlade s platnou legislatívou.

Naturálne pridelenie pozemkového a majetkového podielu osobám, ktoré odišli zo spoločnosti, sa nevykonáva, ale vykonáva sa vyplatenie ich hodnoty v peňažnom vyjadrení. Overený kapitál vytvorená z príspevkov jej zakladateľov a predstavuje 273 378 tisíc rubľov a je rozdelená na 273 378 akcií s nominálnou hodnotou 1 000 rubľov.

Všetky akcie spoločnosti sú na meno a sú rozdelené medzi zakladateľov v pomere k ich vkladom do základného imania.

Výnosy z predaja sa určujú pri expedícii produktov. Príjmy na daňové účely – ako zaplatené.

Precenenie dlhodobého majetku sa vykonáva v súlade s predpismi, s použitím koeficientov a so zapojením odborných špecialistov.

Náklady na bežné, stredné a väčšie opravy dlhodobého majetku, vykonávané hospodárnym spôsobom, sa odpisujú do nákladov výroby bez tvorby rezervných fondov.

Aby sa zabezpečila spoľahlivosť účtovných a výkazníckych údajov, spoločnosť JSC Novokubanskoye vykonáva inventúru raz ročne, najneskôr v decembri bežného roka.

V sklade olejov a skladoch palív a mazív, vinárskych produktov a v plniarni hotových výrobkov sa inventúra vykonáva mesačne.

Odpis položiek zásob do výroby sa vykonáva metódou priemerných nákladov.

CJSC Novokubanskoe vytvára rezervný fond, akumulačný fond a fond spotreby.

Hlavné plodiny: hrozno, obilniny, kukurica, zelenina, melóny, slnečnica. Chov hospodárskych zvierat predstavujú dve hlavné kategórie: chov hovädzieho dobytka a chov ošípaných. Okrem toho ZAO Novokubanskoye vyrába koňaky: Novokubansky, Bolshoy Priz, Great Rus' atď.

Dve tretiny produktov sú dodávané na základe dlhodobých priamych zmlúv. Hlavnými spotrebiteľmi produktov sú: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, správa vidieckeho okresu Verkhnekubansky, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Chaos CJSC atď.

Najvyšším riadiacim orgánom Novokubanskoje CJSC je valné zhromaždenie akcionárov, ktoré mení a dopĺňa stanovy spoločnosti, volí členov rady akcionárov a revíznej komisie, schvaľuje výročné správy a súvahy.

Orgánom vykonávajúcim všeobecné riadenie činnosti spoločnosti je predstavenstvo spoločnosti, ktoré určuje strategické smery podnikateľskej činnosti spoločnosti, vytvára štrukturálne divízie, určuje smery a konkrétnych účastníkov dlhodobých ekonomických vzťahov, určuje pravidlá prácu s personálom vrátane interných pracovnoprávnych predpisov.

Valné zhromaždenie volí generálneho riaditeľa spomedzi akcionárov. Generálny riaditeľ zabezpečuje výkon rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov a zabezpečuje operatívne riadenie práce spoločnosti.

2.2. Všeobecné ekonomické charakteristiky podniku

Hlavné ukazovatele výkonnosti Novokubanskoye CJSC sú uvedené v tabuľke 2.2.1.

Tabuľka 2.2.1 – Analýza hlavných ukazovateľov výkonnosti Novokubanského CJSC

Nie		Ukazovatele				Tempo rastu
Nie		Ukazovatele				2002 ako percento z roku 2001	2003 v % v porovnaní s rokom 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Príjmy z predaja tovaru, výrobkov, prác, služieb, tisíc rubľov.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Náklady na predaný tovar, tisíc rubľov.	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Priemerné ročné náklady na fixné aktíva, tisíc rubľov.	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Priemerný ročný počet zamestnancov, osôb.	480	484	515	100,8	106,4
5		Mzdový fond, tisíc rubľov.	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktivita práce, tisíc rubľov.	140	168	216	120,0	128,6
7		Priemerná mesačná mzda zamestnancov, rub.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Náklady na 1 rubeľ predaných produktov, trieť.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Kapitálová produktivita, rub.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Pokračovanie tabuľky 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Kapitálová intenzita, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Pomer kapitálu a práce, tisíc rubľov.		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Bežná likvidita a ukazovateľ solventnosti		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Koeficient autonómie		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Pomer finančnej závislosti		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Zisk z predaja tisíc rubľov.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Zisk pred zdanením, tisíc rubľov.		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Ziskovosť vykonaných činností, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Návratnosť predaja, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Analýzou údajov v tabuľke 2.2.1 môžeme konštatovať, že tržby z predaja v roku 2003 vzrástli v porovnaní s rokom 2002, ich miera rastu je 136,9 %. Nárast tržieb z predaja produktov ovplyvnili tieto ukazovatele:

V roku 2003 sa predalo 19 950 centov ozimného obilia av roku 2002 - 16 385, teda 1,2-krát viac v roku 2003; predané hrozno v roku 2003 predstavovalo 14 265 centov, v roku 2002 - 12 971 centov.

V roku 2003 sa predali vinárske produkty v hodnote 64 952 tisíc rubľov.

CJSC Novokubanskoye vyrába koňak "Rus Veľký", "Novokubansky", "Bolshoy Priz", "Yubileiny -25", brandy "Prometheus".

V roku 2003 sa vyrobilo o 11 150 koňakov viac ako v roku 2002. V roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 vzrástli aj tržby. Jeho tempo rastu bolo 120,7 %. V dôsledku pôdneho a vzdušného sucha v období od júna do júla 2002 došlo k čiastočnému úbytku poľnohospodárskych plodín: kukurice na siláž, jednoročných a viacročných tráv, melónov na krmoviny, čo viedlo k nedostatku úrody a nesplneniu plán výroby sena (88,0 %), siláže (87,0 %), kŕmnych melónov (80 %).

Ziskovosť v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 klesla o 29 %. Stalo sa to v dôsledku poklesu predajnej ceny obilia o 59-92 rubľov. za 1 cent. Ak v roku 2001 bola predajná cena obilia 162-73 rubľov, potom v roku 2002 to bolo len 102-81 rubľov. Vo všeobecnosti strata z predaja obilia predstavovala 442 tisíc rubľov. Slnečnica zostáva zisková, zisk z jej predaja dosiahol 664 tisíc rubľov. ziskovosť bola 94,4 %. Hrozno vygenerovalo zisk 221 tisíc rubľov, a to aj napriek poklesu úrody v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 46,9 centov. 1 ha. Vo všeobecnosti sa v rastlinnej výrobe zisk v roku 2002 znížil v porovnaní s rokom 2001 o 3 176 tisíc rubľov.

Chov dobytka zostáva obzvlášť nerentabilný. Prvýkrát za posledných 10 rokov utrpel živočíšny priemysel ako celok stratu vo výške 1 407 tisíc rubľov za predaj produktov. Vrátane predaja mlieka: 403 tisíc rubľov. za predaj hovädzieho mäsa 649 tisíc rubľov, za predaj bravčového mäsa 336 tisíc rubľov. Náklady na hovädzie mäso v živej hmotnosti boli 3008-45 rubľov a bravčové mäso 5685-60 rubľov.

Hlavný zisk pochádzal z predaja vinárskych produktov. Zisk z predaja koňaku bol 37 358 tisíc rubľov, z predaja brandy 2 798 tisíc rubľov.

Priemerný ročný počet zamestnancov v roku 2003 vzrástol oproti roku 2002 o 31 zamestnancov av roku 2002 oproti roku 2001 o 4 osoby.

V roku 2001 boli naakumulované a vyplatené mzdy vo výške 15 821 tisíc rubľov, v roku 2002 - 19 612 tisíc rubľov, priemerná mesačná mzda jedného zamestnanca bola v roku 2001 2 747 rubľov, v roku 2002 3 377 rubľov, nárast o 22,9%.

Ročný mzdový fond zo všetkých zdrojov sa v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 zvýšil o 19,4% alebo o 3802 tisíc rubľov. V súlade s tým sa zvýšila priemerná mesačná mzda. V roku 2003 bola priemerná mesačná mzda 3 788 rubľov“ oproti 3 377 rubľov, to znamená, že sa zvýšila o 411 rubľov alebo 11,3 %.

Produktivita práce (priemerná ročná produkcia na zamestnanca) vzrástla zo 140 tisíc rubľov v roku 2001 na 216 tisíc rubľov v roku 2003, čiže 1,5-krát. Rast produktivity práce bol ovplyvnený rastom poľnohospodárskej produkcie.

Kapitálová produktivita (pomer výnosov z predaja k nákladom na fixné aktíva) sa zvýšila z 1,27 rubľov na 1,76 rubľov. V roku 2003 boli zakúpené poľnohospodárske stroje a zariadenia na výrobu vína v hodnote 2 388 tisíc rubľov.

Kapitálová náročnosť (pomer priemerných ročných nákladov na fixné aktíva k nákladom na vyrobené výrobky) sa znížila z 0,78 rubľov v roku 2001 na 0,58 rubľov v roku 2003.

Ukazovateľ kapitálovej práce celkom charakterizuje úroveň zásobovania podniku stálym majetkom v roku 2002 oproti roku 2001 vzrástla o 5,7 % av roku 2003 oproti roku 2002 - 4,9 %.

Súčasný ukazovateľ likvidity a solventnosti charakterizuje celkové zabezpečenie podniku prevádzkovým kapitálom na vykonávanie podnikateľskej činnosti a splácanie naliehavých záväzkov. V roku 2001 v ZAO Novokubanskoye bol tento koeficient 6,9, v roku 2002 – 15,2 a v roku 2003 – 26,0.

Koeficient autonómie vyjadruje, do akej miery sú aktíva používané podnikom tvorené jeho vlastným kapitálom. V rokoch 2001 a 2002 to bolo 96% av roku 2003 tvorilo 93% aktív Novokubanskoye CJSC z vlastného kapitálu, čo svedčí o stabilnej finančnej situácii podniku.

Ukazovateľ finančnej závislosti vyjadruje mieru závislosti podniku od externých zdrojov financovania, t.j. koľko požičaných prostriedkov spoločnosť prilákala na jeden rubeľ vlastného kapitálu. V roku 2001 prilákala Novokubanskoye CJSC za jeden rubeľ vlastného kapitálu 0,08 rubľov vypožičaného kapitálu, v roku 2002 - 0,04 rubľov, v roku 2003 - 0,03 rubľov, čo svedčí o nezávislosti podniku od veriteľov.

Rentabilita výrobnej činnosti (pomer zisku z predaja k výške nákladov na predané výrobky) v roku 2003 predstavovala 94,5 %, v roku 2001 - 88,8 %. Ukazuje, aký zisk má spoločnosť z každého rubľa vynaloženého na výrobu a predaj produktov.

Rentabilita tržieb (zisk pred zdanením k výške prijatého výnosu) sa zvýšila zo 44,5 % v roku 2001 na 50,9 % v roku 2003.

Na záver môžeme konštatovať, že finančná situácia Novokubanskoe CJSC v priebehu troch rokov je charakterizovaná stabilnou. Spoločnosť hľadá ďalšie možnosti rozšírenia sortimentu, nachádza nové trhy a venuje náležitú pozornosť kvalite výrobkov.

2.3. Štruktúra organizačného riadenia JSC "Novokubanskoye"

Organizačná štruktúra riadenia podniku je súborom výrobných dielní a divízií, funkčných a výrobných útvarov a služieb s usporiadaným systémom prepojenia a vzájomnej závislosti. Účelom systému organizácie a riadenia je riešiť rôzne problémy: organizačné, technické, finančné a ekonomické, marketingové, motivačné a sociálno-psychologické. Riešenie týchto problémov je nevyhnutné na dosiahnutie poslania organizácie, t.j. jej hlavným strategickým cieľom. Podstatou tohto cieľa je zabezpečiť rozšírenú reprodukciu tvorbou zisku, plnením odvodových a daňových povinností voči štátu, ako aj uspokojovaním sociálnych a životných potrieb zamestnancov podniku.

Konkrétne, organizačná štruktúra v JSC Novokubanskoye je štvorúrovňový hierarchický systém: podnik, dielňa, pracovisko, tím. Výrobná štruktúra a systém riadenia sú organizované v súlade so základnou technológiou spoločnosti, t.j. výroba a spracovanie poľnohospodárskych produktov. Štruktúra riadiacej organizácie dáva predstavu o jej divíziách, službách, úradníkoch, podriadenosti a vzťahu medzi nimi (horizontálne a vertikálne). Celkovo tvorí výrobnú a riadiacu štruktúru 48 štrukturálnych divízií. Medzi tieto divízie patrí: 14 vedúcich oddelení, 3 hlavné výrobné a 11 pomocných dielní, 3 výrobné závody a oddelenia, 20 tímov a ďalšie divízie a služby riadiaceho aparátu a výroby služieb. Medzi hlavné výrobné dielne patria dielňa na zrenie, fľašovacia dielňa a dielňa vinárskych materiálov.

Medzi pomocné dielne, oddelenia a služby patria: výrobné laboratórium; mechanická opravovňa; opravovňa a stavebná dielňa; dopravná dielňa; elektro predajňa; garáž; skladovacie zariadenia.

Na zabezpečenie a vykonávanie činnosti Spoločnosti boli vytvorené riadiace a kontrolné orgány:

Predstavenstvo;

Jediným výkonným orgánom je generálny riaditeľ.

Predstavenstvo spoločnosti sa volí na zhromaždení akcionárov. Predstavenstvo má 7-10 členov. Stretnutia sa konajú podľa potreby, najmenej však raz za mesiac. Jedno zo zasadnutí sa uskutoční najneskôr do troch mesiacov po skončení účtovného obdobia, aby sa posúdil návrh výkazu ziskov a strát a správa audítora.

Generálny riaditeľ vykonáva operatívne riadenie a má v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie všetky potrebné právomoci na plnenie tejto úlohy.

Generálny riaditeľ vykonáva v mene spoločnosti úkony v pôsobnosti ustanovenej predstavenstvom. Generálny riaditeľ pri riešení operačných otázok fungovania Novokubanského CJSC koná na základe jednoty velenia. Generálny riaditeľ zabezpečuje výkon rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov (obrázok 2.1).

Výrobné divízie JSC Novokubanskoe sú dielne, areály, servisné zariadenia a služby (priamo alebo nepriamo zapojené do výrobného procesu), prepojenia medzi nimi tvoria organizačnú štruktúru, ktorá určuje úroveň produktivity práce a efektívnosť prevádzky technologických zariadení.

Štrukturálne výrobné jednotky zahŕňajú dielne, oblasti, v ktorých sa koňak vyrába a prechádza technologickým procesom výroby koňaku. Operácie výroby koňaku sa vykonávajú v hlavných dielňach. Plniaci priestor plní koňak do fliaš. Pomocné priestory: strojná opravovňa, opravárenský a konštrukčný úsek, elektrodielňa, technický úsek, surovinový úsek, výrobné laboratórium.

Výrobné laboratórium zohráva neoceniteľnú úlohu vo výrobnej štruktúre spoločnosti JSC Novokubanskoe. Zdokonaľuje technologické procesy, vykonáva experimentálne práce a privádza značky koňaku do úplného súladu s požiadavkami trhu.

V hlavných dielňach sa používa predmetová štruktúra: v každej dielni prebieha určitý technologický proces (obrázok 2.2).

Štruktúra predmetu má veľké výhody. Zjednodušuje a obmedzuje formy výrobných vzťahov medzi dielňami, skracuje cestu pohybu surovín, zjednodušuje a zlacňuje medzipredajnú a dielenskú dopravu a zvyšuje zodpovednosť pracovníkov za kvalitu práce.

Predmetná štruktúra dielní umožňuje usporiadanie zariadení pozdĺž technologického procesu. To všetko zabezpečuje zvýšenie výkonu výroby, zvýšenie produktivity práce, zníženie nákladov.

Štruktúru riadenia ovplyvňuje značný počet faktorov. medzi najvýznamnejšie patria: rozsah a rozsah výroby, znaky používaných technologických procesov. Správne vybudovaná štruktúra riadenia vytvára predpoklady pre vysokú efektivitu riadenia a koordinovanú prácu všetkých jej štruktúrnych jednotiek.

Účtovné oddelenie ZAO Novokubanskoe zabezpečuje spracovanie dokladov a racionálne vedenie účtovných záznamov v účtovných registroch. Na ich základe sa zostavujú správy. Včasný príjem účtovných informácií o výrobnej a ekonomickej činnosti podniku umožňuje rýchlo ovplyvňovať postup výroby a aplikovať vhodné opatrenia na zvýšenie ekonomickej výkonnosti podniku (produktivita práce, zisky).

Účtovné oddelenie ZAO Novokubanskoye má:

Účtovné oddelenie, ktorého zamestnanci na základe prvotných podkladov vykonávajú všetky výpočty miezd a zrážok z nej, sledujú čerpanie mzdového fondu a fondu spotreby, vedú evidenciu výpočtov odvodov na sociálne poistenie a poistného na odvody do sp. Dôchodkový fond;

Materiálové účtovníctvo, ktorého zamestnanci vedú evidenciu obstarania hmotného majetku, zúčtovania s dodávateľmi materiálu, príjmu a spotreby materiálu, jeho skladovania a použitia a pod.;

Účtovníctvo surovín, ktorého zamestnanci evidujú náklady na všetky druhy výroby, kalkulujú skutočné náklady na vyrobené výrobky a vypracúvajú výkazy, stanovujú skladbu nákladov na nedokončenú výrobu;

všeobecné účtovníctvo, ktorého zamestnanci zaznamenávajú iné transakcie, vedú hlavnú knihu a zostavujú účtovnú závierku;

Účtovníctvo predaja, ktorého zamestnanci vedú evidenciu finančných prostriedkov a vyrovnaní s podnikmi, organizáciami a jednotlivcami.

Účtovné oddelenie priamo súvisí so všetkými dielňami a oddeleniami podniku. Dostáva od nich určité údaje potrebné pre účtovníctvo.

Jednou z najdôležitejších štruktúrnych jednotiek riadiaceho aparátu je služba operatívneho riadenia, ktorej funkcie zahŕňajú informačnú podporu a reguláciu výrobného procesu.

Prevádzkový predpis, ktorým sa rozumie vypracovanie a implementácia manažérskych rozhodnutí vypracovaných a prijatých riadiacimi subjektmi v súlade s konkrétnou situáciou. Proces operatívneho riadenia zberu informácií sa uskutočňuje pomocou centralizovaného riadenia účtovníctva. Toto oddelenie zahŕňa 6 špecialistov vrátane 3 špecialistov programátorov, ktorí vykonávajú proces správy softvéru a technickú údržbu počítačového vybavenia. V súčasnosti je vyvinutých a implementovaných 6 programov: „Program manažéra“, „Program plánovania“, „Výpočet miezd“, „Účtovníctvo surovín“, „Účtovníctvo predaja“, „Váhové programy“. Špecialisti na riadenie majú k dispozícii počítače na implementáciu všetkých týchto programov. Počet počítačov v podniku je 14 jednotiek. Na zabezpečenie efektívnosti kontroly implementácie programov je oddeleniu pridelená počítačová skupina, ktorá je podriadená hlavnému účtovníkovi.

3. ANALÝZA VLASTNOSTÍ RIADENIA JSC "NOVOKUBANSKOE"

3.1. Analýza organizačnej štruktúry výroby a riadenia

Pri analýze organizačnej štruktúry výroby a riadenia je potrebné poznamenať, že ide o tradične zavedený systém, ťažkopádny, nie racionálny a neprispôsobený meniacim sa novým trhovým podmienkam a objemom výroby.

Organizačná štruktúra riadenia podniku patrí ku klasickej lineárnej funkčný systém zvládanie. Podstatou tohto systému je, že manažéri (generálny riaditeľ, vedúci predajne, stavbyvedúci a posádky) sú jednotliví manažéri a sú plne zodpovední za všetky otázky organizácie a riadenia zariadenia v ich pôsobnosti.

Vývoj a riešenie funkčných záležitostí v súlade s úlohami a ich pracovnými povinnosťami vykonávajú funkčné služby, oddelenia a ostatné divízie spolu s výrobnými oddeleniami.

Vedúci oddelení a útvarov podriadení generálovi. riaditeľovi podniku: hlavný inžinier podniku, zástupca riaditeľa (hlavný technológ), zástupca riaditeľa, hlavný ekonóm, vedúci personálneho oddelenia. Funkčné oddelenia: obchodné oddelenie, hlavné účtovné oddelenie, čl. majster, vedúci oddelení.

Služby a útvary podriadené hlavnému inžinierovi: výrobno-technický úsek, úsek hlavného mechanika, sklad PHM a mazív, čerpacia stanica, dopravná dielňa.

Útvary a dielne podriadené zástupcovi riaditeľa (hlavnému technológovi): výroba koňaku, starnutie, plniareň, predajňa vínnych materiálov, laboratórium, zásobovacie oddelenie.

Zástupcovi riaditeľa podriadené oddelenia a dielne: centrálny sklad, materská škola, jedáleň.

Úsek ekonomiky vypracováva finančné plány, ktoré predstavujú prognózy objemu výroby a predaja výrobkov, vývoja vedecko-technického pokroku, zavádzania nových manažérskych rozhodnutí a finančných zdrojov a ich zabezpečovanie. Hlavné ukazovatele v procese finančného plánovania: zisk, kapitálové investície.

Robí najvhodnejšie rozhodnutia v investičnom procese, určuje optimálne tempo rastu tržieb, štruktúru získaných prostriedkov, spôsoby ich mobilizácie; investičných metód.

Koordinuje finančné aktivity so všetkými službami.

Analytická práca ekonomického oddelenia ZAO Novokubanskoe je zameraná na identifikáciu a mobilizáciu rezerv, úsporu nákladov a zvýšenie efektívnosti využívania všetkých dostupných zdrojov.

Oddelenie vykonáva systematické sledovanie došlých tržieb, úrovne nákladov a zisku, čo je kľúčom k stabilnej finančnej situácii a normálnemu obehu podnikových zdrojov. Porovnáva skutočné stavy položiek zásob s vypočítanými hodnotami noriem a štandardov v kontexte jednotlivých normovaných položiek, zabezpečuje riadenie zásob a likviditu obežného majetku.

Podnik prikladá veľký význam kontrolnej a analytickej práci, pretože jej efektívnosť do značnej miery určuje výsledok finančnej činnosti. Oddelenie ekonomiky a financií ZAO Novokubanskoe neustále monitoruje realizáciu finančných, hotovostných a úverových plánov, plánov zisku a ziskovosti, sleduje zamýšľané použitie vlastného a cudzieho kapitálu a cielené využitie bankových úverov.

V dôsledku úzkych kontaktov s účtovným oddelením sa ekonomickému a finančnému oddeleniu predkladajú výrobné plány, zoznamy veriteľov a dlžníkov a doklady o vyplatení miezd zamestnancom.

3.2. Analýza práce a miezd ZAO Novokubanskoye

Analýza využívania pracovných zdrojov sa musí posudzovať v úzkej súvislosti so mzdami. Personálna práca je predmetom riadenia a mzdy sú hlavnou materiálnou formou odmeny za prácu a spôsobom motivácie zamestnancov.

Motivácia je jedným z hlavných faktorov určujúcich efektivitu práce. V tomto smere zohráva dôležitú úlohu zlepšenie organizácie miezd, jej priamej závislosti od množstva a kvality práce a konečných výsledkov výroby. V procese analýzy sa identifikujú rezervy na vytváranie potrebných zdrojov na zvyšovanie miezd, zavádzanie progresívnych foriem odmeňovania pracovníkov a zabezpečenie systematickej kontroly nad úrovňou práce a spotreby.

Úlohy analýzy použitia mzdového fondu:

Posudzovanie použitia finančných prostriedkov na mzdy;

Určenie faktorov ovplyvňujúcich použitie mzdového fondu podľa kategórií zamestnancov a druhov miezd;

Hodnotenie efektívnosti uplatňovaných foriem odmeňovania a druhov miezd, bonusových systémov pre zamestnancov;

Identifikácia rezerv pre racionálne využitie prostriedkov na mzdy, zabezpečenie rýchlejšieho rastu produktivity práce v porovnaní s rastom miezd.

Analýza začína určením výšky prebytku (zníženia) mzdových nákladov na zamestnancov podniku vykonávajúcich hlavnú činnosť, zahrnutých do nákladov na predané služby v porovnaní s ich štandardizovanou hodnotou. V tomto prípade sa normalizovaná výška nákladov práce vypočíta v súlade so zákonom o daniach z podnikov, združení a organizácií, ktorý stanovuje zvýšenie alebo zníženie zdaniteľného zisku o sumu prekročenia alebo zníženia nákladov práce v porovnaní s ich normalizovanými nákladmi. čiastka. Normalizovaná výška nákladov práce sa určuje na základe výdavkov na tieto účely v predchádzajúcom roku, pričom sa zohľadňuje rast objemu tržieb za služby a vládou stanovené tempo rastu nákladov práce.

Mzdové náklady sa analyzujú nielen za podnik ako celok, ale aj za jednotlivé dielne. Zároveň sa identifikujú oddelenia, ktoré umožnili, aby tieto náklady prekročili štandardnú hodnotu, študujú sa dôvody a vyvíjajú sa účinné riešenia, ako im predchádzať.

Keďže predmetom zdanenia je množstvo prebytočných prostriedkov určených na spotrebu (mzdové náklady zahrnuté v cene služieb, rôzne platby zo zisku, výnosy z akcií a iných fondov odporúčaných na spotrebu), v porovnaní s nezdaniteľnou sumou týchto prostriedkov , určeným spôsobom ustanoveným zákonom. Predmetom analýzy použitia mzdového fondu sa v týchto podmienkach stáva aj zistenie súladu výšky peňažných prostriedkov určených na spotrebu s nezdaniteľnou sumou týchto prostriedkov s uvedením dôvodov, ktoré spôsobili prekročenie tejto sumy. a vypracovanie odporúčaní na zlepšenie systému a foriem odmeňovania. Na analýzu sú použité údaje z výpočtov dane upravujúcej vynakladanie prostriedkov určených na spotrebu.

V procese analýzy sa zisťuje odchýlka skutočného mzdového fondu podľa personálnych kategórií od minulého roka pod vplyvom zmien počtu zamestnancov a priemernej mzdy jedného zamestnanca a rezervy na úsporu mzdového fondu súvisiace s odhaľuje sa odstránenie príčin neodôvodneného zvyšovania počtu a miezd zamestnancov.

V ZAO Novokubanskoe zisťujú odchýlku vykazovacieho fondu od plánu pre určité druhy miezd, zisťujú dôvody odchýlok a identifikujú rezervy na šetrenie mzdového fondu v dôsledku odstránenia neproduktívnych platieb a neodôvodnených navýšení. Na analýzu sa používajú údaje z aktuálneho mzdového fondu.

Analýza úspor rezerv na mzdové náklady sa dosahuje predovšetkým v dôsledku znižovania prácnosti výroby služieb a produktov, zavádzania tímovej formy organizácie a odmeňovania, revízie zastaraných výrobných štandardov a cien, štandardov služieb, odstraňovania personálnych excesov a prijímania ďalšie opatrenia na zvýšenie produktivity práce, ako aj z dôvodu odstránenia neproduktívnych platieb a odstránenia neodôvodneného zvyšovania miezd jednotlivých zamestnancov. Výpočet výšky možných úspor fondov preto vychádza z výsledkov analýzy rezerv na rast produktivity práce.

Pri analýze vzťahu medzi rastom produktivity práce a jej vyplácaním sa priemerná mzda jedného zamestnanca určuje na základe mzdového fondu pracovníkov podieľajúcich sa na výrobe tovarov a služieb a ich počtu. Vzťah medzi rastom produktivity práce a jej odmeňovaním sa posudzuje podľa zálohového koeficientu.

V procese analýzy zisťujú nielen vzťah medzi tempom rastu produktivity práce a priemernými mzdami, ale stanovujú aj realizáciu plánovaného vzťahu medzi nimi.

Tabuľka 3.2.1. Analýza práce a miezd v ZAO Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odchýlka, ±
2001	2002	2003	2002 z roku 2001		2003 z roku 2002
1	2	3	4	5		6
1. Priemerný ročný počet zamestnancov, osôb. Vrátane robotníkov, ľudí.
2. Ročný mzdový fond, tisíc rubľov. vrátane robotníci, tisíc rubľov z toho sú konštantné, tisíc rubľov. sezónne a dočasné, tisíc rubľov
Priemerná mesačná mzda zamestnancov, rub.	2747	3377	3788	+630	+411
Priemerná mesačná mzda robotníkov, rub.	2711	3229	3621	+518	+392

Z tabuľky 3.2.1 vyplýva, že v roku 2003 sa celková výška mzdového fondu zvýšila. V roku 2003 to bolo 23 414 tisíc rubľov, čo je nárast o 3 802 tisíc rubľov, v roku 2002 to bolo 376,4 tisíc rubľov oproti roku 2001, čo je 15 821 tisíc rubľov. rubľov

Priemerná mesačná mzda zamestnancov v roku 2003 vzrástla o 411 rubľov a dosiahla 3 788 rubľov a v roku 2001 bola mzda 2 747 rubľov.

Mzdy pracovníkov sa zvýšili z 2 711 rubľov v roku 2001 na 3 621 rubľov v roku 2003.

V kontexte prechodu na trhový ekonomický systém sa v súlade so zmenami v ekonomickom a sociálnom vývoji krajiny výrazne mení aj politika v oblasti miezd, sociálnej podpory a ochrany pracovníkov. Mnohé funkcie štátu pri realizácii tejto politiky sú prenesené priamo na podniky, ktoré samostatne stanovujú formy, systémy a výšky odmeňovania a materiálnych stimulov pre jej výsledky. Pojem „mzdy“ bol naplnený novým obsahom a zahŕňa všetky druhy zárobkov (ako aj prémie, príplatky, príspevky a sociálne dávky) nahromadené v hotovosti a v naturáliách (bez ohľadu na zdroje financovania), vrátane čiastok zamestnancov v súlade s legislatívou neodpracovaný čas (ročná dovolenka, prázdniny atď.).

Pracovný príjem každého zamestnanca je teda určený osobnými príspevkami, berúc do úvahy konečné výsledky podniku, je regulovaný daňami a nie je obmedzený na maximálne sumy (tabuľka 3.2.2).

Analýzou údajov v tabuľke 3.2.2 pre Novokubanskoe CJSC môžeme konštatovať, že v roku 2003 zamestnanci zamestnaní vo všetkých odvetviach hospodárstva odpracovali o 3 tisíc človekodní a o 48 tisíc človekohodín viac ako v roku 2001.

Tabuľka 3.2.2 Analýza celkovej výšky mzdového fondu JSC Novokubanskoe

2001	2002	2003	Odchýlka, ±
2001	2002	2003	2002 z roku 2001	2003 z roku 2002
1. Vypracované pracovníkmi zamestnanými vo všetkých odvetviach hospodárstva, spolu: Tisíc osobo-dni Tisíc človekohodiny
2. Pozostáva zo zoznamu zamestnancov na konci roka – celkom, ľudí. Z toho ženy, osoby
3. Z celkovej sumy mzdového fondu vzniknutého v hotovosti a v naturáliách: Platba podľa tarifných sadzieb, platov, kusových sadzieb (bez dovolenky, príplatkov a príspevkov) Odmeny (príspevky) za dĺžku služby, dĺžku služby Bonusy zo všetkých zdrojov, vrátane odmeňovania na základe výsledkov práce za daný rok Plat za dovolenku Úhrada nákladov na stravu pre zamestnancov Finančná pomoc vrátane dodatočných súm za dovolenku

Z celkovej sumy mzdového fondu sa zvýšila platba za tarifné sadzby, platy a kusové sadzby z 10 442,8 tisíc rubľov. v roku 2001 na 14 237 tisíc rubľov. v roku 2003.

Odmeny (príspevky) za dĺžku služby a pracovné skúsenosti vzrástli v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 o 920 tisíc rubľov av roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 3 044,4 tisíc rubľov.

V roku 2003 sa bonusy zvýšili zo všetkých zdrojov vrátane odmien na základe výsledkov práce za rok o 251 tisíc rubľov av roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 662,7 tisíc rubľov. Platby za dovolenku v roku 2001 dosiahli 1 762,4 tisíc rubľov, v roku 2002 - 1 862 tisíc rubľov, v roku 2003 - 2 680 tisíc rubľov.

Finančná pomoc vrátane dodatočných súm za dovolenku sa v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 zvýšila o 285 tisíc rubľov a v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 434,2 tisíc rubľov.

Na hodnotenie úrovne produktivity práce sa používa systém zovšeobecňujúcich, špecifických a pomocných ukazovateľov.

Všeobecné ukazovatele zahŕňajú priemerný ročný, priemerný denný a priemerný hodinový výkon na pracovníka v hodnotovom vyjadrení. Čiastkové ukazovatele sú čas strávený výrobou jednotky určitého typu produktu vo fyzickom vyjadrení za človekodeň alebo človekohodinu. Pomocné ukazovatele charakterizujú čas strávený vykonaním jednotky určitého druhu práce alebo množstvo vykonanej práce za jednotku času.

Najvšeobecnejším ukazovateľom produktivity práce je priemerný ročný výkon jedného pracovníka. Jeho hodnota závisí nielen od výkonu pracovníkov, ale aj od ich podielu na celkovom počte zamestnancov, ako aj od počtu odpracovaných dní a dĺžky pracovného dňa.

Tabuľka 3.2.3 nám pomôže vyhodnotiť tento najobjektívnejší ukazovateľ

Tabuľka 3.2.3 Analýza produktivity práce JSC Novokubanskoye

Priemerná ročná produkcia na pracovníka v roku 2001 bola 140 tisíc rubľov na osobu, v roku 2002 sa zvýšila na 168 tisíc rubľov na osobu, v roku 2003 sa zvýšila celkom vážne a dosiahla 216 tisíc rubľov na osobu.

4. SPÔSOBY ZLEPŠENIA SYSTÉMU ORGANIZAČNÉHO RIADENIA ZAO Novokubanskoye

4.1. Navrhované opatrenia na zlepšenie organizačnej riadiacej štruktúry

Jedným z najdôležitejších faktorov úspešného fungovania podniku v trhových podmienkach je dobre vybudovaná organizačná štruktúra riadenia, ktorá sa voľne prispôsobuje rôznym zmenám.

V trhových podmienkach fungovania podniku by štruktúra riadenia mala:

Spĺňať požiadavky výrobnej štruktúry a podporovať jej rozvoj v súlade s meniacimi sa výrobnými podmienkami;

Zabezpečiť realizáciu všetkých objektívne potrebných riadiacich funkcií;

Spĺňať štandardy ovládateľnosti a požiadavky racionálnej informačnej komunikácie;

Mať minimálny, ale dostatočný počet kontrolných stupňov;

Posilniť všetky funkcie riadiaceho zariadenia;

Zaručiť vysokú prispôsobivosť, spoľahlivosť, efektívnosť, kvalitu, hospodárnosť a efektívnosť riadenia.

V súčasnosti existujú rôzne typy organizačných riadiacich štruktúr, stále však neexistuje taká racionálna štruktúra, ktorá by bola rovnako vhodná pre všetky typy organizácií. Racionálna organizačná štruktúra podniku by nemala umožňovať duplikáciu rovnakých funkcií na rôznych úrovniach rozhodovania.

Medzi všetkými štrukturálnymi prvkami systému riadenia musia byť jasne vymedzené právomoci a oblasti zodpovednosti. Tieto rozdiely by však nemali byť základom iniciatívy riadiacich jednotiek. Hlavnými kritériami pre racionálnu štruktúru riadenia sú:

Interakcia riadiacich prepojení;

Koncentrácia funkčných väzieb do funkčných celkov, avšak s výhradou ich čiastočnej nezávislosti, t.j. skutočné príležitosti pre účasť každého spojenia v jednotnom procese riadenia;

Najmenší počet zdrojov „príjmu“ a „výstupu“ príkazov pre každý riadiaci spoj;

Schopnosť riadiacej štruktúry prispôsobiť sa meniacim sa vonkajším a vnútorným podmienkam podniku.

Účelom každej organizačnej štruktúry je zabezpečiť dosiahnutie cieľov organizácie. Keďže ciele podniku sa v priebehu času menia, je potrebné vykonať zodpovedajúce zmeny v organizačnej štruktúre riadenia podniku:

Divízie by mali byť zamerané na dominantný systém (napríklad trh, vyššia organizácia);

Základnými jednotkami by mali byť skupiny špecialistov a tímy jednotlivých manažérov;

Musíme sa snažiť o minimálny počet úrovní riadenia;

Každý zamestnanec musí byť zodpovedný a mať možnosť prevziať iniciatívu.

Analýza existujúcej organizačnej riadiacej štruktúry Novokubanskoe CJSC ukázala, že má niekoľko nedostatkov, ako napríklad:

Dualita podriadenosti a možnosť, že podriadení dostanú protichodné pokyny;

Neschopnosť prispôsobiť sa rýchlym zmenám vo vonkajšom a vnútornom prostredí;

Ťažkosti pri odovzdávaní informácií medzi oddeleniami a službami.

Podľa optimálnych vedecky podložených štandardov kontrolovateľnosti by počet štrukturálnych jednotiek alebo podriadených manažérov jednej a druhej úrovne riadenia na manažéra alebo špecialistu nemal presiahnuť 5-7 jednotiek.

V existujúcom systéme riadenia dochádza k duplicite funkcií a nerovnomernému zaťažovaniu výkonu manažérskych a organizačných povinností a zodpovedností poprednými odborníkmi. Teda hlavnému inžinierovi je podriadených 5 stavebných divízií, námestník. riaditeľ všeobecné otázky Podriadených je aj 7 divízií, 10 divízií je podriadených generálnemu riaditeľovi. Jednou z nevýhod, okrem uvedených, je duplicita zodpovednosti popredných špecialistov.

Chýbajúca marketingová služba je jednou z hlavných nevýhod organizačnej riadiacej štruktúry, pretože Manažment v trhových podmienkach nedokáže úspešne vyriešiť otázky dodávok surovín a odbytu. Z uvedeného môžeme konštatovať, že problém optimalizácie a zlepšenia organizačnej štruktúry podnikovej výroby je aktuálny a vyžaduje si okamžité riešenie.

Na odstránenie týchto nedostatkov v štruktúre riadenia ZAO Novokubanskoje je potrebné vykonať množstvo opatrení na jej zlepšenie. Podľa nášho názoru je pri zlepšovaní štruktúry riadenia potrebné dodržiavať tieto zásady:

Princíp jednoty velenia a osobnej zodpovednosti. Odstraňuje dualitu podriadenosti a možnosť prijímať protichodné pokyny;

Princíp prevahy kontroly. Správne by mal byť stanovený počet podriadených, ktorý môže efektívne riadiť jedna osoba, t.j. norma ovládateľnosti;

Princíp jasného funkčného vymedzenia. Každý výrobný a funkčný odkaz musí mať obmedzené funkcie ktoré neovplyvňujú funkcie iných oddelení na tej istej riadiacej úrovni;

Zásada korešpondencie práv, povinností a zodpovedností každej úrovne riadenia a úradníka. Takýto súlad vytvára reálne podmienky na prijímanie a realizáciu optimálnych rozhodnutí;

Princíp flexibility a hospodárnosti. Organizačná štruktúra riadenia musí reagovať na zmeny vnútorného a vonkajšieho prostredia s najnižšími nákladmi, t.j. majú vlastnosť racionálneho sebaprispôsobenia.

Okrem týchto zásad je pri zlepšovaní štruktúry riadenia potrebné brať do úvahy aj vplyv vnútorných a vonkajších faktorov.

Na zlepšenie efektívnosti organizačnej riadiacej štruktúry spoločnosti JSC Novokubanskoye sa navrhuje vykonávať tieto činnosti:

2. Vytvorte informačné a analytické oddelenie.

3. Zaviesť sociologickú službu.

4. Znížiť počet zamestnancov riadiaceho aparátu a celkový počet administratívnych pracovníkov.

5. Vytvoriť adaptačný systém v závode, ktorý by pomohol zlepšiť efektívnosť riadiaceho aparátu v neustále sa meniacich vnútorných a vonkajších prevádzkových podmienkach podniku.

Pozrime sa podrobnejšie na navrhované opatrenia na zlepšenie systému riadenia spoločnosti JSC Novokubanskoye.

Účinnosť riadiaceho aparátu v najväčšej miere závisí od práce lineárnych a funkčných služieb podniku. Pri analýze práce rôznych služieb a oddelení riadiacej štruktúry sa zistilo, že také funkčné celky ako je expedičná služba a oddelenie obchodu a zásobovania neplnia primerane úlohy, ktoré im boli pridelené. Často je to ich chyba, že závod má problémy s predajom produktov, ako aj odstávky zariadení v dôsledku nekoordinovaného konania dispečingu závodu. Pri analýze činnosti podnikovej dispečerskej služby sa zistilo niekoľko významných nedostatkov:

Vedúcim tejto služby je osoba, ktorá nemá náležitú kvalifikáciu a skúsenosti v tejto oblasti;

Neexistuje žiadne ukladanie informácií;

Analýza informácií sa vykonáva manuálne, čo spomaľuje rýchlosť a presnosť ich spracovania;

Informácie poskytované službou sú často zastarané;

Žiadna interakcia s rôzne oddelenia, služby a výrobné oddelenia závodu.

Na odstránenie týchto nedostatkov sa navrhuje namiesto dispečerskej služby vytvoriť informačno-analytické oddelenie. Bude samostatnou stavebnou jednotkou a bude podriadená generálnemu riaditeľovi závodu.

Povinnosti tohto oddelenia budú nasledovné:

Dostávať informácie od všetkých výrobných a ekonomických oddelení o priebehu a aktuálnom stave prác a tiež poskytovať informácie kedykoľvek počas dňa;

Vykonávať operatívnu kontrolu postupu výroby, zabezpečiť maximálne využitie výrobnej kapacity, dodávky hotových výrobkov, rytmus a včasnú expedíciu hotových výrobkov, koordinovať akcie na príjem a predaj surovín;

Kontrola dodávky surovín do hlavnej výroby,

Potrebné materiály, nakladacie a vykladacie zariadenia;

Vypracovávajte reporty a ďalšie informácie o postupe výroby, podieľajte sa na práci na analýze a hodnotení činnosti divízií závodu a identifikácii vnútorných výrobných rezerv.

Hlavné výhody informačného a analytického oddelenia oproti dispečerskej službe budú nasledovné:

Vysoká rýchlosť a presnosť spracovania informácií;

Rýchle vyhľadávanie potrebných informácií;

Voľný prístup k informáciám priamo z oddelení a služieb;

Zníženie strateného pracovného času;

Znižovanie pracovných miest, ktoré zníži náklady na pracovnú silu.

Zavedenie informačného a analytického oddelenia v závode povedie k zníženiu významného počtu riadiacich zamestnancov.

V každom oddelení a službe riadiaceho aparátu podniku je množstvo funkcií vykonávaných pracovníkmi manuálne, čo vedie k tomu, že tieto práce sú vykonávané pomaly, často nekvalifikovane, s veľkým množstvom hrubých chýb.

Dokumentácia prechádzajúca všetkými týmito oddeleniami sa veľmi často nedostane k správnemu príjemcovi včas. Z tohto dôvodu dochádza k veľkej strate pracovného času mnohých zamestnancov podniku. So zavedením informačno-analytického oddelenia odpadá potreba vykonávať množstvo funkcií. Všetky tieto funkcie budú na oddelení vykonávané, čo povedie k nevyhnutnej redukcii počtu riadiacich pracovníkov. Navrhujem urobiť nasledovné zníženia:

1. Znížte jedného konštruktéra vo výrobno-technickom oddelení.

2. Na oddelení hlavného energetika znížiť vedúceho prístrojovej techniky a automatizácie.

3. V dielni na výrobu vína: majster operátor a strojný inžinier.

4. V účtovníctve je potrebné zredukovať juniorského účtovníka a účtovníka kalkulačky, keďže ich funkcie nahradí počítač.

5. Zásobovacie oddelenie: vedúci oddelenia a štyria špeditéri.

6. Úplne sa ruší dispečerská služba s prepustením 4 ľudí.

7. Na personálnom oddelení: časomerač.

8. Na ekonomickom oddelení nie je potrebný inžinier na organizovanie a riadenie práce.

takže, Celkom Prepustených bude 17 ľudí. Tieto zníženia nebudú mať za následok zníženie efektívnosti riadenia závodu, naopak prispejú k:

Zníženie byrokratických bariér;

Zníženie nákladov na riadiaci personál;

Zvýšenie rýchlosti toku informácií;

Zníženie strateného pracovného času v dôsledku veľkého pracovného zaťaženia pracovníkov.

Efektívne fungovanie každého podniku, najmä jeho organizačná štruktúra, závisí od stavu a vývoja pracovných zdrojov. Efektivita zamestnancov závisí od stavu sociálno-psychologickej klímy v tíme. Vzhľadom na dôležitosť sociálneho rozvoja tímu v moderných podmienkach sa v závode navrhuje zaviesť psychologickú službu, ktorej funkcie budú zahŕňať všetky otázky súvisiace s výberom personálu, riešením vznikajúcich konfliktov spolu s vedúcimi oddelení; podieľanie sa na vytváraní tímov a pracovných kolektívov, poradenstvo podnikovým manažérom v sociálno-psychologických problémoch riadenia výroby.

Zlepšenie organizačnej štruktúry personálneho manažmentu podniku len v jeho jednotlivých prvkoch nepovedie k dosiahnutiu požadovaného výsledku, t. schopnosť štruktúry prispôsobiť sa rôznym druhom zmien a prispieť k zvýšeniu efektívnosti výroby. Aby sa štruktúra personálneho manažmentu podniku mohla voľne prispôsobovať neustále sa meniacim vonkajším a vnútorným podmienkam fungovania organizácie, je potrebné jej komplexné zlepšovanie.

Na dosiahnutie tohto cieľa sa plánuje zavedenie adaptačného systému na zlepšenie efektívnosti riadenia podniku.

Podstatou adaptačného systému je zvýšenie efektívnosti podniku prispôsobením riadiacej štruktúry novým trhovým podmienkam. Tento systém bude pokrývať všetky úrovne podniku: výrobné jednotky, oddelenia, oblasti, pracoviská.

Hlavným cieľom systému je rozvíjať schopnosť prispôsobovať organizačnú štruktúru riadenia neustále sa meniacim prevádzkovým podmienkam podniku. Tento cieľ možno dosiahnuť prostredníctvom nasledujúcich hlavných úloh:

Decentralizácia riadenia;

zvýšenie osobnej zodpovednosti zamestnancov podniku;

Organizácia výborov pre kolektívne rozhodovanie, združujúcich útvary a služby podniku podľa ich funkčného zaradenia.

Podľa môjho názoru možno v závode rozlíšiť tieto výbory:

Výbor pre riadenie ľudských zdrojov;

Výbor pre riadenie vedecko-technického rozvoja výroby;

Výbor pre riadenie kvality produktov;

Výbor pre riadenie pracovného kapitálu, materiálnych a finančných zdrojov;

Výbor pre správu dlhodobého majetku a kapitálových investícií;

Výbor pre riadenie sociálneho rozvoja kolektívu.

Hlavnou úlohou týchto výborov je medzifunkčná koordinácia, t.j. systematické zvažovanie otázok súvisiacich s príslušnou funkciou a zapojenie tých manažérov, od ktorých vo veľkej miere závisí prijatie a realizácia určitých rozhodnutí.

Výbory musia fungovať na dobrovoľnom základe. Zloženie komisie je určené úlohami, ktoré im čelia, ale nie menej ako 5 osôb. Pracujú neustále, ale stretávajú sa, aby prediskutovali problémy raz týždenne. Každý výbor bude mať svojho koordinátora. Efektívnosť činnosti týchto výborov sa bude posudzovať podľa efektu dosiahnutého ako výsledok realizácie činností, ktoré navrhujú. Na vytvorenie a kontrolu fungovania týchto komisií je potrebné určiť zodpovednú osobu v osobe hlavného inžiniera podniku.

Jeden z dôležité faktory Fungovanie adaptačného systému je jeho informačnou podporou. V procese fungovania adaptačného systému je potrebné zabezpečiť jednotu informačných zdrojov a vytvorenie prakticky čo najkratších, pokiaľ možno priamych kanálov na pohyb informačných tokov. To umožní koordinovať interakciu medzi adaptačným systémom, riadiacim aparátom a proces produkcie vo všeobecnosti a to následne povedie k zvýšeniu efektívnosti výroby.

4.2. Možnosť implementácie marketingovej služby v podniku

Zlepšenie organizačnej štruktúry vedenia spoločnosti JSC Novokubanskoye bude zahŕňať zavedenie marketingovej služby namiesto obchodného oddelenia.

Medzi povinnosti vedúceho obchodného oddelenia patrí:

Kontrola nad včasnou a kvalitnou prípravou surovinovej dielne a neprerušovaným preberaním surovín, kvalitným čiastočným spracovaním a bezpečnosťou prichádzajúcich surovín;

Rieši otázky logistiky a predaja produktov;

Rieši otázky nepretržitej prevádzky dopravy vr. efektívne využívanie železničných vozňov, predchádzanie nadmerným prestojom;

Zabezpečuje bezpečné pracovné podmienky pre pracovníkov v podriadených oddeleniach;

Riadi skladové operácie.

Ako je zrejmé z popisu práce obchodného manažéra, väčšina jeho povinností nesúvisí s jeho činnosťou, čo spôsobuje ťažkosti pri predaji produktov spoločnosti. Nedostatok pracovných skúseností v dôsledku vysokej pracovnej vyťaženosti, ako aj nízkej odbornej a kvalifikačnej úrovne viedol k tomu, že závod prestal sledovať stav svojich spotrebiteľov. Od roku 2000 Obchodné oddelenie nerobilo žiadny prieskum trhu pre svoje produkty. Z tohto dôvodu mal závod veľké problémy s odbytom, čo ovplyvnilo jeho výkonnostné ukazovatele. V tomto ohľade je v ZAO Novokubanskoye, prirodzene, situácia zrelá na vytvorenie marketingovej služby.

Úlohy marketingovej služby v závode budú:

Štúdium spotrebiteľa a jeho správania na trhu; – analýza trhových príležitostí;

Výskum produktov;

Analýza predajných foriem a kanálov;

Prieskum a výber propagačných aktivít;

Štúdium konkurentov.

V konečnom dôsledku bude celá marketingová funkcia zameraná na rozšírenie jej aktivít. Manažér musí byť osoba s primeraným vzdelaním a minimálne 3-ročnou praxou v tejto oblasti. Pomocou expertnej metódy sa zistilo, že zavedením marketingovej služby sa trhový podiel Novokubanskoye CJSC zvýši o 16% a dosiahne 32%, preto sa zvýši zisková marža.

Uvažujme závislosť miery zisku od trhového podielu ZAO Novokubanskoye v nasledujúcom grafe (obr. 3.1).

zisk, 40 %.

10 20 30 Podiel na trhu, %

A je skutočný stav, B je stav po zavedení marketingovej služby.

Obrázok 4.1. Závislosť miery zisku od podielu na trhu

as "Novokubanskoe"

Obrázok ukazuje, že zisková marža pri zvýšení trhového podielu o 16 % bude 28 %.

V podmienkach intenzívnej konkurencie bude zvýšenie podielu na trhu pre závod veľmi ťažké. Na splnenie tejto úlohy navrhujeme použiť rozdielny prístup k trhu, berúc do úvahy jeho konkrétnych spotrebiteľov.

Vážnou prekážkou efektívnej činnosti Novokubanskoye CJSC je absencia marketingovej služby v organizačnej štruktúre. Preto niektoré marketingové funkcie vykonáva obchodné oddelenie a oddelenie obstarávania.

Hlavné funkcie oddelenia zásobovania v ZAO Novokubanskoye sú:

1. V plánovaní - predpovedanie a určovanie potrieb podniku na materiálne zdroje; študovať trh s jednotlivými tovarmi a identifikovať zdroje na pokrytie tejto potreby; nadväzovanie obchodných vzťahov s dodávateľmi.

2. V operatívnom obstarávaní - kontrola a koordinácia načasovania expedície produktov dodávateľmi do podniku; príjem a organizovanie závodu prichádzajúcich produktov zo železničnej stanice.

3. Pri zabezpečovaní dielní materiálmi - plánovanie potrieb a stanovenie limitu dodávok materiálu do dielní; organizovanie ich doručovania do dielní a na pracoviská; kontrola nákladov vo výrobe.

4. Pri organizácii skladovania - vstupná kontrola kvality prichádzajúcich materiálov, ich preberanie a správne skladovanie, príprava materiálov na výrobnú spotrebu, výdaj do dielní.

Hlavné funkcie obchodného oddelenia ZAO Novokubanskoe sú:

1. Plánuje, stanovuje ciele, predpovedá, rozvíja stratégiu a taktiku na získanie najlepších výsledkov na trhu;

2. Určuje predajné ciele, prijíma, vyberá vhodných zamestnancov pre súčasné a budúce potreby podniku;

3. kontroluje, kontroluje a vyhodnocuje výsledky predajnej činnosti;

4. Organizuje efektívne manažérske informácie a iné systémy podpory predaja;

5. Dostáva dobré ponuky

Rozdiel medzi marketingom a bežnými výrobnými a predajnými činnosťami:

marketing	Predaj
Hlavná pozornosť venovaná
Berúc do úvahy vkus a požiadavky skutočných potenciálnych spotrebiteľov;	Pre možné zníženie výrobných nákladov;
Vedecký výskum je zameraný na:
Analýza trhu (spotrebitelia, konkurenti);	Predávať produkty podľa plánu;
Cenová politika sa tvorí s prihliadnutím na:
Trhové podmienky	Aktuálne cenníky a ceny produktov
Vývoj nových produktov je založený na analýze:
Spotrebitelia produktov a výrobné možnosti, iné trhové faktory.
Výrobný proces:
Maximálna flexibilita	Všeobecne ťažké
Balenie sa považuje za prostriedok:
Generovanie dopytu	Konzervácia tovaru
Na konkurencieschopnosť produktu sa pozerá cez prizmu:
Spotrebné ceny; skorumpovaný hrá podradnú úlohu	Predajná cena
Filozofia výroby a celého tímu
Vyrábajte to, čo sa predáva, nepredávajte to, čo sa vyrába	Predávajte to, čo sa vyrába, bez toho, aby ste venovali pozornosť spotrebiteľovi

Porovnávacia analýza v tejto forme nám umožňuje s istotou povedať, že tieto rozdiely sú významné pre všetky uvedené časti. Hlavná vec v marketingu je dôraz na analýzu a uspokojovanie požiadaviek spotrebiteľov tovarov a služieb; je tiež adaptabilný na zmeny. Podľa marketingovej filozofie je predaj prostriedkom komunikácie a skúmania spotrebiteľského dopytu. Marketing hľadá skutočné rozdiely v vkuse spotrebiteľov a vyvíja ponuky zamerané na ich uspokojenie. Zameriava sa dlhodobo, jeho ciele odrážajú celkové ciele podniku a napokon marketing zohľadňuje potreby spotrebiteľov skôr v širokom ako užšom zmysle.

Ľudia spotrebúvajú určité tovary a služby. Marketing im umožňuje stať sa informovanejšími a selektívnejšími, čo následne ovplyvňuje všeobecnú kultúru výroby a životný štýl. V tomto smere sa marketéri domnievajú, že jednoducho reagujú na želania ľudí a vyrábajú to najlepšie za ceny, ktoré sú ľudia ochotní zaplatiť.

Rozsah marketingu je veľmi široký. Zaoberá sa cenotvorbou, skladovaním, balením, distribúciou, dopravou a mnohými ďalšími.

Na základe analýzy výroby môžeme konštatovať, že prechod výrobných a marketingových aktivít na marketingové princípy má dva vzájomne súvisiace dôsledky.

Po prvé, keď sa zameriate na marketing najdôležitejším prvkom Riadenie predaja sa stáva plánovaním a riadením obchodných operácií s cieľom zabezpečiť dosiahnutie naprogramovaných cieľov predaja produktov, ako aj ziskov. To zahŕňa: predpovedanie objemov predaja relevantných produktov, vypracovanie odhadov finančného predaja, segmentáciu trhu, zostavenie a implementáciu plánov predaja a úloh pre predajcov a značkové predajne, organizovanie informačných vzťahov s nimi, zavedenie štatistických predajných operácií a štatistickej analýzy predaja produktov konečných spotrebiteľov, hodnotenie práce personálu predaja.

Po druhé, výrazne sa menia funkcie obchodného oddelenia. Z jednoduchého vykonávateľa zákaziek sa toto oddelenie v podstate mení na zodpovedného koordinátora a konzultanta pre výrobné a technické služby na jednej strane a predajcov na strane druhej. V tomto prípade medzi jeho úlohy patrí najmä poradenstvo pre túto spoločnosť v otázkach súladu vyrábaných produktov z hľadiska potrieb trhu a verejného dopytu, zlepšovanie produktov z hľadiska estetických a funkčných parametrov, balenia, cenovej hladiny a radu služieb. . Je to dôležité najmä pri vstupe na zahraničný trh, kde sú požiadavky zákazníkov veľmi vysoké a konkurencia nenecháva nádej na predaj „slabých“ produktov. V tejto súvislosti musí podnik zvážiť otázku týkajúcu sa vytvorenia racionálnej organizácie marketingového manažmentu.

Vytvorenie marketingovej služby v spoločnosti Novokubanskoye JSC, ktorá bude vykonávať tieto funkcie:

Organizovanie aktivít na štúdium trhov (nákupcov, konkurentov, produktov) a vonkajšieho prostredia vo všeobecnosti;

Aktívne ovplyvňovať výrobnú a predajnú činnosť podniku, najmä vývoj, vývoj a skúšobný predaj nových produktov;

Predpovedanie vývoja trhu a určovanie objemov výroby tovaru v závislosti od očakávanej situácie na trhu;

Vypracovanie trhovej stratégie vrátane výberu distribučných kanálov produktov a organizácie distribúcie produktov.

4.3. Ekonomická efektívnosť zlepšenia organizačnej riadiacej štruktúry v ZAO Novokubanskoye

Dôležitým aspektom hodnotenia efektívnosti riadenia je stanovenie efektívnosti opatrení zameraných na zlepšenie štruktúry riadenia. Vyššie navrhované opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia sú zamerané na zlepšenie ekonomických parametrov výrobnej a hospodárskej činnosti závodu. Vypočítajme ekonomický efekt opatrení na zníženie počtu riadiacich zamestnancov. Údaje potrebné na výpočet sú uvedené v tabuľke 3.1.

Tabuľka 4.1. Počiatočné údaje o počte zamestnancov pre redukčné opatrenia v JSC Novokubanskoye

Ekonomický efekt sa počíta v niekoľkých fázach:

1. Úspora na mzdovom fonde bude

Ephot = 3400 x 17 = 51 000 rub.

Za jeden mesiac budú úspory na mzdovom fonde predstavovať 51 000 rubľov, za rok - 612 000 rubľov.

2. Úspora výdavkov na odvody do mimorozpočtových fondov

Evn.fondy = 965,6 x 17 = 16415,2 rubľov, za rok - 196,9 tisíc rubľov.

3. Ročný ekonomický vplyv na mzdové náklady a príspevky do mimorozpočtových fondov

Napr. = 612 tisíc rubľov. + 196,9 t rub. = 808,9 t rub.

4. Zvýšenie produktivity podniku v % sa vypočíta podľa vzorca:

(3.1)

kde Chs je počet pracovníkov uvoľnených v dôsledku navrhovanej udalosti,

JE je odhadovaný počet zamestnancov priemyselnej výroby podniku.

Z výpočtu vyplýva, že ročný ekonomický efekt z uvoľnenia riadiacich zamestnancov bude 808,9 tisíc rubľov, avšak so zavedením nami ponúkaných služieb sa zníži o výšku nákladov spojených s náborom nových zamestnancov vo výške 6 osôb. s platom 3800 rubľov. za mesiac, čo bude predstavovať 273,6 tisíc rubľov ročne. Mzdy pracovníkov teda budú:

Zu.p. = Z p(f) - Eef. + Z,

kde Z p(f) je skutočný plat riadiacich zamestnancov,

Ef. - efekt uvoľnenia riadiacich pracovníkov,

C - náklady spojené s prijímaním nových zamestnancov.

5. Poskytovanie pracovných zdrojov podniku a efektívnosť ich využívania:

VP = CR × GV (3,2)

RP = CR × GW × DV (3.3)

kde CR je priemerný počet zamestnancov podniku;

GV – priemerná ročná produkcia na jedného zamestnanca;

DV – podiel predaných výrobkov na hrubej produkcii.

Pred realizáciou navrhovaných činností:

VP = 515 × 216 = 111 478 (t. rub.)

Po implementácii:

VP = 504 × 241 = 121 464 (t. rubľov)

6. Zvýšenie rýchlosti toku informácií povedie k rýchlejšiemu obratu pracovného kapitálu:

kde VP je príjem z predaja;

Šťava predstavuje priemerné ročné náklady na pracovný kapitál.

Priamy obrat ukazuje množstvo predaných produktov na rubeľ pracovného kapitálu. Zvýšenie tohto pomeru znamená zvýšenie počtu obratu a vedie k zvýšeniu objemu predaja za každý investovaný rubeľ pracovného kapitálu.

Zavedenie uvedených opatrení umožní spoločnosti Novokubanskoe CJSC získať dodatočný zisk uvedený v tabuľke 4.2.

Tabuľka 4.2. Ekonomický efekt navrhovaných činností spoločnosti Novokubanskoe as

Z analýzy údajov v tabuľke je zrejmé, že zvýšením produktivity práce sa tržby zvýšili o 9 986 tisíc rubľov, znížením počtu zamestnancov o 11 ľudí sa mzdový fond znížil o 338,4 tisíc rubľov zvýšením rýchlosti toku informácií. , pomer obratu sa zvýšil o 0,13, zisk pred zdanením sa zvýši na 75,0 tisíc rubľov.

Organizačná štruktúra riadenia po implementácii navrhovaných odporúčaní je znázornená na obrázku 4.2.

Záver

Prechod národného hospodárstva na trhové hospodárstvo, privatizácia štátnych podnikov, podnikateľská činnosť výrobných štruktúr rôznych foriem vlastníctva, rozvoj mnohostranných vzťahov medzi nimi, odmietnutie prísnej cenovej regulácie si vyžaduje výrazné zlepšenie celého organizačného systému riadenia podniku.

To do značnej miery determinuje potrebu zvyšovania úrovne a cieľovej orientácie nadstavbovej prípravy personálu v inžiniersko-ekonomickej oblasti (z hľadiska ich zvládnutia moderné techniky a metódy organizácie riadenia výroby).

Zvyšovanie kvalifikácie odborníkov v oblasti organizácie úzko súvisí s činnosťou podnikov v ich samostatnosti pri výbere a prijímaní organizačných a ekonomických rozhodnutí.

Je zameraná na aktivizáciu ľudského faktora, zameraná na zavádzanie spoločensky významných aktivít a racionálne možné a potrebné zapojenie pracovníkov do riadenia výroby.

Riadiaca štruktúra organizácie je usporiadaný súbor vzájomne prepojených prvkov, ktoré sú medzi sebou v stabilných vzťahoch a zabezpečujú ich fungovanie a rozvoj ako jedného celku. Prvkami štruktúry sú jednotliví zamestnanci, služby a ďalšie časti riadiaceho aparátu a vzťahy medzi nimi sú udržiavané vďaka prepojeniam, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne. Horizontálne spojenia majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne spojenia sú spojeniami podriadenosti a ich potreba vzniká vtedy, keď je riadenie hierarchické, t.j. s viacerými úrovňami riadenia. Okrem toho prepojenia v štruktúre riadenia môžu mať lineárny a funkčný charakter. Lineárne prepojenia odrážajú pohyb manažérskych rozhodnutí a informácií medzi takzvanými líniovými manažérmi, t.j. osoby, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štruktúrnych útvarov. Funkčné prepojenia prebiehajú pozdĺž toku informácií a manažérskych rozhodnutí pre určité riadiace funkcie.

Všestrannosť obsahu riadiacich štruktúr predurčuje mnohorakosť princípov ich formovania. V prvom rade musí štruktúra odrážať ciele a zámery organizácie, a preto musí byť podriadená produkcii a zmenám spolu so zmenami, ktoré v nej prebiehajú. Mal by odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich zamestnancov; tie sú určené zásadami, postupmi, pravidlami a popismi práce a spravidla sa rozširujú smerom k vyšším úrovniam riadenia. Právomoci manažéra na akejkoľvek úrovni sú zároveň limitované nielen vnútornými faktormi, ale aj faktormi prostredia, úrovňou kultúry a hodnotových orientácií spoločnosti, tradíciami a normami v nej akceptovanými. Inými slovami, štruktúra riadenia musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jej konštrukcii je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých bude pôsobiť. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie riadiacich štruktúr, ktoré úspešne fungujú v iných organizáciách, sú odsúdené na neúspech, ak sú prevádzkové podmienky odlišné. Je tiež dôležité uplatňovať zásadu súladu medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na strane druhej.

V práci bola vykonaná analýza existujúcej organizačnej štruktúry riadenia as Novokubanskoe. Hlavnými činnosťami spoločnosti JSC Novokubanskoye sú výroba, spracovanie, obstarávanie a predaj poľnohospodárskych produktov, výroba koňaku, nápojov atď.

Priemerná mesačná mzda sa zvýšila z 2 711 rubľov v roku 2001 na 3 621 rubľov v roku 2003 a o 48 tisíc rubľov sa zvýšila aj produktivita práce.

Analýza organizačnej štruktúry riadenia ukázala množstvo nedostatkov, ako napr.

Nepotrebné kroky a prepojenia v riadiacom systéme;

Dualita podriadených a možnosť podriadených prijímať protichodné pokyny;

Vysoký stupeň centralizácie riadenia;

Nízka efektivita riadiaceho aparátu v dôsledku veľkého počtu jeho zamestnancov;

Neschopnosť prispôsobiť sa rýchlym zmenám vo vnútornom a vonkajšom prostredí;

Ťažkosti pri odovzdávaní informácií medzi oddeleniami a službami.

Na odstránenie týchto nedostatkov v štruktúre riadenia sa plánuje viacero opatrení na jej zlepšenie.

Na zlepšenie efektívnosti organizačnej riadiacej štruktúry JSC Novokubanskoye sa navrhuje vykonať tieto opatrenia:

1. Vytvorte marketingovú službu v závode.

2. Zaviesť sociologickú službu.

3. Znížte počet riadiacich pracovníkov.

4. Vytvoriť adaptačný systém v závode, ktorý by pomohol zlepšiť efektívnosť riadiaceho aparátu v neustále sa meniacich vnútorných a vonkajších prevádzkových podmienkach podniku.

Zvýšením produktivity práce sa tržby zvýšia o 9 986 tisíc rubľov, znížením počtu zamestnancov o 11 osôb sa mzdový fond zníži o 338,4 tisíc rubľov, zvýšením rýchlosti toku informácií sa zvýši obrat o 0,13, zisk pred zdanením sa zvýši o 75,0 tisíc rubľov.

Zoznam použitej literatúry:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. – ekonomický poradca manažéra. – Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Základy finančného hospodárenia. M.: Financie a štatistika, 2000.

3. Wendelin A.G. Príprava a prijímanie rozhodnutí manažmentu. – M.: UNITY, 2001.

4. Vissema H. Manažment v divíziách spoločnosti: Per. z angličtiny – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. – M.: Firma Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Zvládanie. – M.: Banky a burzy, 2002.

7. Gružinov V.P. Podniková ekonomika. – M.: Banky a burzy, 2003.

8. Gončarov V.V. Pri hľadaní excelentnosti riadenia. – M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Efektívny systém organizácie výroby. – M.: Ekonomika, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomika priemyselného podniku. Učebnica, 2. vyd., prepracovaná. a dodatočné – M.: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Vzorec na úspech: marketing. – M.: Medzinárodné vzťahy, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizácia personálneho manažmentu v podniku. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Základy marketingu. – M.: Progress, 2002.

14. Kerašev M.A. Ekonomika priemyselnej výroby. – K., 2001.

15. Kovalev V.V. Finančná analýza: Riadenie kapitálu. Výber investícií. Analýza prehľadov. – 2. vyd., prepracované a doplnené. – M.: Financie a štatistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Finančný manažment: učebnica. – M.: FBK-PRESS 2001. – 160 s.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analýza finančný stav podnikov. – M.: Centrum pre ekonomiku a marketing, 2003. –192 s.

18. Ľvov Yu.A. Základy ekonomiky a organizácie podnikania. – Petrohrad: GMP „Formix“, 2003.

19. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomika výrobného združenia, - M.: Ekonomika, 2001.

22. Organizačné štruktúry riadenia výroby. / Pod všeobecným vyd. B.Z. Milner. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. a iné Riadenie organizácie. Návod. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Riadenie organizácie. – M.: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej činnosti podniku. – Minsk: New Knowledge LLC, 2003.

26. Soloviev B.A. marketing. – M.: Vydavateľstvo Ros. hospodárstva Akadémia, 2003.

27. Solomatin N.A. Operatívne riadenie výroby. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Vedenie spoločnosti. – M.Yu: „Apalis“, 2003.

29. Organizačný manažment / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strategický manažment. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Základy teórie modernej organizácie. – M.: Akadémia organizačných vied, 2002.

32. Finančný manažment: teória a prax: učebnica. / Ed. E.S. Stoyanová. – 4. vyd., prepracované a doplnené. – M.: Vydavateľstvo „Perspektíva“, 2003.

33. Podnikové financie. / Ed. E.I. Borodina. – M.: Banky a burzy, UNITY, 2002.

34. Hedderwick K. Finančná a ekonomická analýza podnikových aktivít. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Sayfulin R.S. Podnikové financie. – M.: INFRA-M, 2002

36. Podniková ekonomika. / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITY-DANA, 2000.

Objektívnym predpokladom zintenzívnenia činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti v súčasnom štádiu vývoja spoločnosti je úplnejšie a podrobnejšie zverejňovanie rezerv riadenia a jeho ústredného prvku - riadiacej činnosti založenej na zavádzaní výpočtovej techniky.

Riadiaca činnosť prostredníctvom svojich funkcií pôsobí ako hlavný informačný základ vnútroorganizačných aktivít akejkoľvek organizácie, jej stratégie a taktiky. Hlavným účelom je pripraviť informácie pre prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Manažérske činnosti pokrývajú všetky druhy účtovných informácií potrebných pre riadenie v rámci samotnej divízie, a preto predstavujú mimoriadne zložitý a pracovne náročný proces, ktorého racionálne usporiadanie podmieňuje efektívnosť vecných činností.

Otázkam racionálnej organizácie práce sa v orgánoch vnútorných záležitostí dlhodobo venuje veľká pozornosť. Zároveň sa neustále zdôrazňuje potreba integrovaného prístupu, z čoho vyplýva realizácia celého radu organizačných opatrení v oblastiach: zlepšenie pracovných podmienok, vybavenie pracovísk, zefektívnenie pracovného času, fyzická a psychofyziologická rehabilitácia počas pracovného dňa , racionalizácia pracovných operácií, spolupráca a deľba práce, prídelový systém, stimulácia práce, zvýšenie kultúrnej a odbornej úrovne 2.

Manažérske aktivity založené na zavádzaní výpočtovej techniky sú v súčasnosti jednou z dôležitých oblastí rôznych druhov ľudskej činnosti, pretože zahŕňajú zavádzanie vedeckých a praktických poznatkov do pracovného procesu, jeho reguláciu, ako aj ochranu práv a oprávnené záujmy jednotlivca. Pracovisko väčšiny moderných špecialistov Bez spoľahlivého pomocníka – počítača je to už nemysliteľné.

V súčasnosti je v Ruskej federácii povedomie o potrebe šírenia inovatívnych procesov do všetkých aspektov spoločnosti vrátane presadzovania práva. Vedecká organizácia týchto procesov, ako aj práce zamestnancov orgánov vnútra sa sčasti odráža v postupnosti a tempe právnej reformy, v zlepšovaní štruktúry orgánov vnútorných vecí a ich funkcií, v zabezpečovaní sociálnej ochrany a pracovných podmienok , pri modernizácii technického vybavenia a iných oblastí. Hlavným a určujúcim významom vedeckej organizácie práce je prispôsobenie konkrétneho systému meniacim sa vzťahom prostredníctvom využitia úspechov v oblasti vedeckého a technologického pokroku.

Kvalita činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti v oblasti presadzovania práva je vyjadrená pojmom „efektívnosť“. Táto koncepcia zahŕňa mnoho prvkov, medzi ktoré patrí úspora pracovného času, zefektívnenie práce s dokumentmi, využívanie rôznych technických prostriedkov, vedecká organizácia pracovísk, používanie pokročilejších metód operatívnej činnosti a pod. Vedecká organizácia práce v orgánoch vnútorných záležitostí zabezpečuje efektívnosť riešenia uvedených problémov na základe moderných výdobytkov vedy a praxe.

teda riadiace činnosti založené na zavádzaní výpočtovej techniky do orgánov vnútorných záležitostí-Ide o činnosť zameranú na zabezpečenie efektívneho riešenia zadaných úloh na základe aplikácie vedeckých poznatkov a osvedčených postupov pri dôslednom dodržiavaní právnych noriem.

V činnosti orgánov vnútorných záležitostí zavádzanie výpočtovej techniky prispieva k skvalitňovaniu metód operatívnej a úradnej činnosti a zavádzaniu výdobytkov modernej techniky. Aspekty ako vytváranie moderných pracovných podmienok, zlepšovanie štýlu a metód riadenia, vedecky organizovaný výber pracovníkov a stimulácia ich aktivít majú významný vplyv na zvyšovanie efektívnosti činností. Zavádzanie počítačových technológií vo všeobecnosti vytvára podmienky na formovanie foriem a metód činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti, ktoré spĺňajú moderné požiadavky.

Proces zavádzania výpočtovej techniky je založený na skutočnosti, že činnosti, vrátane činností v orgánoch vnútorných vecí, pozostávajú z pracovných operácií a procesov, do ktorých sú zapojení jednotliví pracovníci aj ich tímy. Zavedenie výpočtovej techniky určuje diferencovaný prístup k optimalizácii pre rôzne kategórie, radových zamestnancov aj manažment. Elektronizácia pracovných procesov umožňuje riešiť rôzne problémy skvalitňovania činnosti orgánov vnútorných záležitostí.

Hlavnými úlohami zavádzania počítačových technológií do presadzovania práva sú:

ekonomické ciele;

psychofyziologické úlohy;

sociálne ciele;

právne úlohy.

Ekonomické úlohy zahŕňajú úsporu materiálnych a finančných zdrojov, ako aj úsporu pracovného času, psychofyziologických zdrojov človeka a jeho mzdových nákladov v konkrétnych oblastiach činnosti.

Psychofyziologické úlohy sú spojené s vytváraním priaznivých pracovných podmienok, udržiavaním optimálnych parametrov pracovného prostredia, ako aj so zabezpečením zdravia a vysokej výkonnosti.

Sociálne ciele sú vytvárať podmienky pre odborný rast, vzdelávanie, všestranný a harmonický osobnostný rozvoj, zvyšovanie obsahu a atraktivity práce, pre kariérny rast, ako aj pestovanie svedomitého postoja k služobným povinnostiam.

Právne úlohy majú osobitný význam a špecifický obsah. Na jednej strane musí vedecká organizácia práce pri presadzovaní práva plne dodržiavať zákon. Na druhej strane inovačné procesy sú determinované zákonitosťami spoločenského rozvoja, z čoho objektívne vyplýva potreba zlepšovania legislatívy s prihliadnutím na obsah praktických činností.

V orgánoch pre vnútorné záležitosti je zavádzanie výpočtovej techniky podriadené cieľom a zámerom činnosti orgánov činných v trestnom konaní. Zásady zavádzania výpočtovej techniky do orgánov vnútorných záležitostí je preto možné posudzovať v spojení so zásadami vymožiteľnosti práva (zákonnosť, transparentnosť, rešpektovanie ľudských práv a iné). Medzi základné princípy zavádzania výpočtovej techniky na policajných útvaroch patria:

Uprednostňovanie ľudských práv pred inými cieľmi zlepšenie orgánov pre vnútorné záležitosti, t.j. v tejto činnosti je možná len taká inovácia, ktorá zodpovedá všeobecne uznávaným normám ochrany ľudských a občianskych práv.

nadradenosť zákona nad technologickými inováciami, tie. Pre činnosť orgánov činných v trestnom konaní nie je dôležitejší majetkový prospech získaný z inovácie, ale jeho súlad s požiadavkami zákona, ktoré tento druh činnosti upravujú.

Jednota celosystémových prostriedkov a metód činnosti presadzovania práva. To znamená, že inovácie nemôžu byť výsadou jedného štrukturálneho článku v systéme ruského ministerstva vnútra.

Rozdelenie kompetencií medzi vývojárom inovácie a zákazníkom vedeckých produktov (napríklad medzi vedeckou organizáciou a Ministerstvom vnútra Ruska), čo je založené na zmluvnej forme právnych vzťahov v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie.

Zodpovednosť za dôsledky uplatňovania inovácií je povinnou súčasťou. V tomto ohľade musia inovácie v orgánoch pre vnútorné záležitosti spravidla prejsť predbežným testovaním.

Propagácia foriem a prostriedkov zavádzania výpočtovej techniky. Tento princíp spočíva v tom, že činnosť orgánov činných v trestnom konaní je na jednej strane otvorená verejnej kontrole a diskusii a na druhej strane transparentnosť pomáha eliminovať akýkoľvek druh nekonzistentnosti alebo náhodnej inovácie.

Kontinuita foriem a metód zavádzania výpočtovej techniky zahŕňa dôsledné zlepšovanie činností v oblasti presadzovania práva, berúc do úvahy predtým zavedené inovácie.

Úlohy zavádzania počítačových technológií sú najplnšie odhalené v príslušných oblastiach tejto činnosti:

deľba a spolupráca práce;

racionalizácia pracovných procesov;

zavedenie pokročilých techník a pracovných metód;

zlepšenie pracovných noriem;

optimalizácia stimulačných metód;

zabezpečenie pracovných podmienok;

racionálne využívanie pracovného času;

rozvoj tvorivej činnosti jej účastníkov.

Deľba práce je spojená s funkciami štrukturálnych jednotiek, jednotlivých zamestnancov a je určená rôznymi úlohami orgánov pre vnútorné záležitosti. Pojem kooperácia sa častejšie používa v zmysle interakcie, pretože pracovná spolupráca sa používa vtedy, keď sú na vykonávanie nejakej práce potrebné znalosti a skúsenosti rôznych odborníkov. Príklady ukazujú, že výber foriem deľby práce a spolupráce, ako aj ich rozumné hranice, nie sú vždy zrejmé. Okrem toho je potrebné brať do úvahy aj manažérske, právne, sociálne, technologické, psychologické, fyziologické a iné aspekty činnosti. Je známe, že prílišná špecializácia jednotlivých prvkov systému môže viesť k neodôvodnenej komplikácii procesu riadenia a zníženiu jeho efektívnosti. Na druhej strane nadmerná kooperácia pracovnej sily môže spôsobiť zotrvačnosť jednotlivých účastníkov interakcie, ako aj „posúvanie“ zodpovednosti na seba.

Racionalizácia pracovných procesov, zavádzanie pokročilých techník a metód práce je jedným z popredných smerov zavádzania počítačových technológií pre mnohé druhy ľudskej činnosti, pretože zdokonaľovanie pracovných metód prispieva k technickému pokroku. Racionalizácia činnosti orgánov činných v trestnom konaní a jej metódy má svoje smery. Jednak sa rozvíjajú organizačné a právne formy prevádzkových a úradných činností, s čím súvisí skvalitňovanie legislatívy a zavádzanie osvedčených postupov. Po druhé, vedecko-technický pokrok ponúka operatívne a úradné činnosti stále pokročilejšie vzorky a modely technických prostriedkov, ktoré umožňujú efektívnejšie riešiť úlohy zverené orgánom vnútorných záležitostí.

Štandardizácia práce zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí má niekoľko aspektov: úprava pracovného času; prideľovanie úrovní personálu, ako aj zbraní; štandardizácia odmeňovania zamestnancov; prideľovanie príspevkov na oblečenie a prídelov potravín; štandardizácia pracovných povinností; normovanie pracovného dňa a pod. Hlavné parametre noriem ustanovujú právne akty pre orgány mestských častí, pre štrukturálne oddelenia, pre kategórie funkcií a osobitné hodnosti. Takéto normy sú vhodné pre riadiaci aparát, ale nie vždy uspokojujú potreby zamestnanca. Práca praktického pracovníka sa tak niekedy ukazuje ako neštandardizovaná podľa dĺžky pracovného dňa, nie vo všetkých prípadoch má k dispozícii komunikačné a dopravné prostriedky a nie vo všetkých službách je stav kancelárskych priestorov, resp. umiestnenie zamestnancov v nich zodpovedá štandardom. Neexistujú ani štandardy pre mnohé pracovné operácie v oblasti presadzovania práva. Pre určité kategórie pozícií nie sú vypracované ani kvalifikačné štandardy. Tieto a niektoré ďalšie problémy sú známe. Naznačujú existenciu nevyriešených problémov týkajúcich sa pracovných noriem.

Orgány pre vnútorné záležitosti majú systém stimulačných opatrení na prácu, vrátane disciplinárnych, materiálnych a morálnych stimulov. Prax však ukazuje, že úloha stimulov v organizačných a manažérskych činnostiach je podceňovaná. Stimuly sa často stotožňujú s motiváciou alebo sa účinnosť stimulov posudzuje v pomere k peňažným podmienkam. Medzitým sa stimulačné mechanizmy pre každý typ líšia. Treba mať na pamäti, že hlavným princípom ich použitia je Komplexný prístup.

Efektivita práce do značnej miery závisí od podmienok, v ktorých sa práca vykonáva. Na správne zabezpečenie pracovných podmienok je potrebné vziať do úvahy veľa okolností: oblasť pracovných priestorov, teplotné podmienky, osvetlenie, hladina hluku; domáce a psychické pohodlie, ako aj niektoré ďalšie zložky. Pracovné podmienky zamestnanca vytvárajú predpoklady pre kvalitnú prácu, šetria psychofyziologické zdroje človeka, zabezpečujú zdravie a dlhodobú práceneschopnosť. Riešenie problémov riadneho zabezpečenia pracovných podmienok v orgánoch vnútorných vecí je spojené predovšetkým s potrebou vypracovať štandardné návrhy budov a kancelárskych priestorov, ako aj ich vybavenia, na základe moderných požiadaviek.

Vo vede sa racionálne využívanie pracovného času identifikuje ako samostatný smer vo vedeckej organizácii práce. Zdá sa, že to nie je celkom pravda, keďže táto oblasť podlieha prídelovému systému práce a pracovných operácií. Organizácia pracovného času pre určité kategórie zamestnancov môže byť zároveň individuálnym aktom riadenia, ktorý je spojený s pojmom „samospráva“. S týmto prístupom by sa malo sebariadenie považovať za zručnosť v organizácii vlastnej práce, ktorá je založená na určitých štandardoch. Stanovujú všeobecný rámec pre rozpočet pracovného času a jeho racionálne využitie umožňuje minimalizovať časové straty a úplne dokončiť dané množstvo práce. Hlavné metódy samosprávy sú: analýza zodpovedností podľa priorít, osobné (individuálne) plánovanie pracovného času, ako aj sebakontrola. V činnosti riadiacich pracovníkov, ako aj iných kategórií pracovníkov orgánov vnútorných záležitostí, slúži samospráva ako spoľahlivý prostriedok na budovanie obchodných kvalít a kariérneho rastu. Okrem samosprávy zohrávajú významnú úlohu aj celoorganizačné opatrenia zamerané na racionálne využívanie pracovného času zamestnancov.

Nevyhnutnou podmienkou zvyšovania efektívnosti policajných útvarov je zavedenie výpočtovej techniky. Rozvoj a implementácia vedeckých foriem organizácie práce sa uskutočňuje v inovačnom procese - cielenom zlepšovaní činnosti orgánov vnútorných záležitostí. Zvláštnosťou procesu je zároveň to, že vo vzťahu k cieľom a zámerom činnosti orgánov činných v trestnom konaní inovačný proces vždy sekundárne. Zavádzanie výpočtovej techniky preto musí byť plne v súlade s legislatívou upravujúcou činnosť orgánov pre vnútorné záležitosti.

Riadiace činnosti odrážajú komunikačný systém v rámci jednotky. Jeho cieľom je poskytovať relevantné informácie manažérom zodpovedným za dosahovanie konkrétnych výsledkov a ukazovateľov výkonnosti. Riadiace činnosti zahŕňajú zaznamenávanie, zhromažďovanie a spracovanie informácií na účely plánovania, riadenia a kontroly v rámci danej organizácie.

Už viac ako pol storočia existujú a vyvíjajú sa takzvané automatizované riadiace systémy pre zložité objekty: podniky, energetické systémy, priemyselné odvetvia, komplexné výrobné oblasti, rôzne organizácie a oddelenia.

Automatizovaný riadiaci systém (ACS) je súbor technických a softvérových nástrojov spolu s organizačnými štruktúrami (jednotlivci alebo tímy), ktoré zabezpečujú riadenie objektu (komplexu) vo výrobnom, vedeckom alebo verejnom prostredí.

Cieľom vývoja a implementácie automatizovaných riadiacich systémov je zlepšenie kvality riadenia rôznych typov systémov, čo sa dosahuje v dvoch hlavných oblastiach:

včasné poskytovanie úplných a spoľahlivých informácií riadiacim pracovníkom na rozhodovanie pomocou automatizovaných riadiacich systémov;

aplikácia matematických metód a modelov na prijímanie optimálnych rozhodnutí.

V súčasnosti sa vo vedeckej literatúre namiesto pojmu ACS častejšie používa pojem manažérske informačné systémy (MIS).

Zavedenie IMS zvyčajne vedie k zlepšeniu organizačných štruktúr a metód riadenia, flexibilnejšej regulácii toku dokumentov a postupov riadenia, zefektívneniu používania a tvorby noriem a zlepšeniu organizácie výroby. MIS sa vyznačujú vykonávanými funkciami a schopnosťami informačnej služby. MIS sa najaktívnejšie používajú vo výrobe, ale na oddeleniach vnútorných záležitostí je možné zaviesť MIS na riešenie problémov riadenia.

Manažérske informačné systémy sú systémy človek-stroj, ktoré zahŕňajú okrem špecialistov aj súbor softvéru a hardvéru, systémy na prenos informácií, ich spracovanie a používanie, pomocou ktorých sa uskutočňuje proces riadenia s riadením jeho jednotlivých stupňov. a konečné výsledky.

V súčasnosti sú MIS široko používané v rôznych oblastiach manažérskych činností. Automatizácia riadenia orgánov vnútorných záležitostí je typom účelového automatizovaného riadiaceho systému. V orgánoch pre vnútorné záležitosti, ako aj v iných podobných systémoch je hlavným článkom IMS osoba, t.j. Každá úloha vykonávaná pomocou nástrojov automatizácie je kontrolovaná krok za krokom oprávnenou osobou.

Medzi aktuálne problémy riadenia, ktoré IMS dokáže úspešne riešiť pomocou moderných informačných technológií na forenzných oddeleniach orgánov vnútorných vecí patria:

analýza a hodnotenie prevádzkovej situácie;

vykonávanie výpočtov na optimálne využitie síl a prostriedkov pri plnení prevádzkových a obslužných úloh;

údržba a používanie centralizovaných informačných a referenčných databáz;

regulácia toku riadiacich informácií v špeciálnych komunikačných kanáloch a zabezpečenie prístupu k informáciám;

* organizovanie archívneho ukladania a niektorých ďalších úloh.

Zavedenie IMS do praxe je možné rozhodnutím v sústave orgánov

vnútorné záležitosti otázky komplexného spracovania prevádzkových a úradných informácií. Komplexné spracovanie informácií (CIP) je racionálny, koordinovaný a nepretržitý proces. COI poskytuje logický základ pre zhromažďovanie, systematizáciu a spracovanie manažérskych informácií a vyžaduje jasné štruktúrovanie informácií v súlade s úrovňami riadenia. Každý odkaz musí zodpovedať určitému súboru údajov nevyhnutných a postačujúcich na riadenie.

Využitie osobných počítačov na vedecky podložené spracovanie manažérskych informácií umožňuje zaviesť takú formu vedeckej organizácie riadiacej práce (NOUT) ako automatizované pracovné stanice do forenzných oddelení orgánov vnútorných vecí.

Automatizované pracovisko(AWS) je súbor technických zariadení, ktoré sú vybavené individuálnym pracoviskom zamestnanca kriminalistického oddelenia, ktoré mu umožňuje plnohodnotne vykonávať funkčné povinnosti. Takýto systém organizácie práce zvyšuje efektivitu zmysluplných prevádzkových a obslužných činností, t.j. prispieva k úspešnému riešeniu množstva predmetových problémov.

Technologické a sociálne smery zavádzania NOUT do činnosti forenzných jednotiek (ECU) orgánov vnútorných záležitostí sa do značnej miery navzájom sprevádzajú a riešia bežné problémy. Elektronizácia pracovísk, pracovné podmienky v kancelárskych priestoroch, mobilita v činnostiach zamestnancov, zníženie toku dokumentov, bezpečnosť oddelenia, rýchla reakcia na informácie o incidentoch a niektoré ďalšie aspekty implementácie vedecký vývoj zlepšiť ich výkon.

Podstata NUT spočíva v postupnom zlepšovaní procesu riadenia, každá etapa rieši svoje problémy a má svoje organizačné a právne formy činnosti. Dôsledné riešenie všetkých problémov je základom úspešnej implementácie NLUT v ATS ECP.

Vďaka elektronizácii riadenia vám NUT v ATS ECP umožňuje dosiahnuť tieto ciele:

zvýšenie vedeckej platnosti a kvality rozhodnutí pomocou matematických metód a modelov;

zvýšenie flexibility riadenia a jeho schopnosti reagovať na zmeny v podmienkach fungovania orgánov vnútorných záležitostí;

zvyšovanie efektívnosti riadenia prostredníctvom včasnej a cielenej prípravy informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí;

zvyšovanie produktivity práce manažérov s rozhodovacími právomocami;

zníženie nákladov na manažérsku činnosť 3.

V súvislosti s rozvojom vedy o riadení a uplatňovaním princípov vedeckej organizácie práce existujú v súčasnosti v orgánoch pre vnútorné záležitosti dva smery zlepšovania činnosti: organizačný a taktický, ktorý zahŕňa súbor opatrení, ktoré pomáhajú zlepšiť efektívnosť práce zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí prostredníctvom najlepšej organizácie a taktiky vykonávania pracovných operácií a technická, ktorá spočíva v použití rôznych technických prostriedkov na skrátenie času potrebného na dokončenie práce a odstránenie zbytočných pohybov pracovníkov.

Pokyny na zlepšenie manažérskych činností (štýlu riadenia) vedúceho spoločnosti OLIMPIS LLC

Moderný vývoj spoločnosti to ukazuje úspešná činnosť Organizácia vo veľkej miere závisí od šikovného a kompetentného lídra. Na druhej strane je potrebné pamätať na to, že každá organizácia je jeden celok, a ak práca samotného manažéra nie je správne organizovaná, manažér nebude schopný efektívne pracovať, čo nepochybne ovplyvní prácu celej organizácie. .

Ak manažér neplánuje a správne neorganizuje svoju prácu, povedie to k strate pracovného času, zbytočnému prepätiu a v konečnom dôsledku ovplyvní kvalitu riadenia. Manažér má počas dňa určitý pracovný čas. Dĺžka pracovného dňa manažéra nie je obmedzená, je však potrebné si prácu naplánovať tak, aby sa pracovný deň nenatiahol na 14-15 hodín.

V prvom rade si treba uvedomiť, že produktivita manažéra sa počas pracovného dňa mení. Takže vrchol produktivity nastáva medzi 10. a 11. hodinou. Potom produktivita klesá. Po obede (medzi 12. a 13. hodinou) sa produktivita mierne zvyšuje, no po 14. hodine citeľne klesá. V súlade s tým je potrebné robiť dôležité rozhodnutia v období maximálneho výkonu.

Manažér si musí svoj pracovný deň dôkladne naplánovať. Na to sú najvhodnejšie pracovné plány. V takýchto grafoch je okamžite pridelená určitý čas počas dňa vykonávať akékoľvek opakujúce sa činnosti.

Približný harmonogram prác:


	Oboznámenie sa so zoznamom úloh na deň zostaveným tajomníkom
	Analýza správ prijatých od vedúcich oddelení
	Vedenie plánovacieho stretnutia s manažérmi
	Návšteva stránky dodávateľa/skladu/
	Práca s obchodnou korešpondenciou, obchodnou korešpondenciou
	Stretnutie s ostatnými vedúcimi oddelení
	Nadväzovanie obchodných kontaktov smerom k novým predajným kanálom /veľkoobchod/
	Sledovanie aktuálneho stavu v odvetví, prispôsobovanie opatrení
	Oddych, prestávka na obed
	Podpisovanie uzatvorených zmlúv, administratívna dokumentácia, iná práca s dokumentmi
	Prijímanie klientov a zamestnancov v osobných záležitostiach
	Písanie správy o Aktuálny stavčinnosti spoločnosti vrcholovému manažmentu

Dodržiavanie harmonogramu nie je bezpodmienečne nutné, ale pomáha si múdro plánovať pracovný čas. Manažér musí neustále sledovať, ako sa plnia plánované úlohy, ako aj analyzovať využitie pracovného času a zisťovať, či sa z rovnakých dôvodov nestráca. Vďaka tomu sa manažér lepšie spozná, v budúcnosti sa bude môcť sústrediť na riešenie najdôležitejších úloh a bude schopný nielen pracovať, ale dosahovať vysoké výsledky.

Manažér si tiež musí zlepšovať svoje zručnosti a schopnosti účasťou na rôznych konferenciách a seminároch o zlepšovaní manažérskych aktivít.

Keďže Nikolaj Vasiljevič, vedúci spoločnosti OLISPIS LLC, má demokratický štýl riadenia, podľa môjho názoru nie sú potrebné výrazné zlepšenia štýlu, vie nájsť spoločnú reč s podriadenými, počúva ich názory, niekedy zverí zodpovednú prácu podriadeným. bez zasahovania do procesu, čo zvyšuje sebaúctu podriadených a začínajú rešpektovať vedúceho. Nikolaj Vasilievič sa nehrabe v malých detailoch práce svojho podriadeného, nevnucuje mu malicherný dozor a kontrolu, ale neustále formuluje ciele, zdôrazňuje svoj záujem o prácu podriadeného, v prípade potreby radí, ponúka možné riešenia a systematicky ovládacie prvky.

Z hľadiska potreby zlepšovania riadenia je podnik povinný neustále zlepšovať svoju štruktúru, dosahovať maximálne zníženie výdavky na riadenie obchodného a technologického procesu založeného na využívaní najprogresívnejších manažérskych schém, zavádzanie modernej výpočtovej techniky, mechanizácia a automatizácia inžinierskej a riadiacej práce, to všetko určite závisí od kvalitnej organizácie práce manažéra. Dnešní lídri sa viac ako kedykoľvek predtým musia starať o produktivitu a zabezpečiť, aby ich organizácia fungovala čo najefektívnejšie a najproduktívnejšie ako jej konkurenti.

v práve a judikatúre na tému „Zlepšovanie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí na základe vypracovania a realizácie cielených programov“

Ako rukopis ¿7/. M.^

Dubinina Natalya Michajlovna ^ ^ ^

ZLEPŠENIE MANAŽÉRSKEJ ČINNOSTI

ORGÁNOV VNÚTORNÝCH VECÍ NA ZÁKLADE VÝVOJE A IMPLEMENTÁCIE CIEĽOVÝCH PROGRAMOV (METODICKÉ, METODICKÉ, ORGANIZAČNÉ A PRÁVNE ASPEKTY)

Štátna príslušnosť: 12.00.13 - manažment v sociálnych a ekonomických systémoch (právne aspekty); právna informatika;

aplikácia matematických metód a výpočtovej techniky v právnej praxi

dizertačnú prácu pre titul kandidáta právnych vied

Moskva-2000

Dizertačná práca bola dokončená na oddelení riadenia a informatiky Moskovského právneho inštitútu Ministerstva vnútra Ruska

Vedecký poradca -

Ctihodný vedec Ruskej federácie, doktor práv, profesor Vadim Dmitrievich Malkov

Oficiálni oponenti -

Vyznamenaný právnik Ruska, doktor práv

vedy, profesor

Vitsin Sergej Efimovič

Ctihodný právnik Ruska, kandidát právnych vied, profesor Alexander Pavlovič Ipakyan

Vedúca organizácia -

Štátna inštitúcia "Všeruský vedecký výskumný ústav" M1 Ruska

Obhajoba sa bude konať "¿^" ^ 2000 o "/^" hodinách pre<

z rady pre dizertáciu D.052.04.02 na Moskovskom právnom inštitúte Ministerstva vnútra Ruska (117437, Moskva, ulica Volgina, 12).

Dizertačná práca sa nachádza v špeciálnej knižnici Moskovského právneho inštitútu Ministerstva vnútra Ruska. Abstrakt bol odoslaný „gch

» ¿2<-С 1999 года.

Vedecký tajomník dizertačnej rady, kandidát právnych vied, vedúci vedecký pracovník

I.V. Golovan

VŠEOBECNÝ POPIS PRÁCE

Relevantnosť témy. Jednou z najdôležitejších rezerv pre zvýšenie efektívnosti a kvality prevádzkovej a obslužnej činnosti orgánov vnútra, v súčasnosti pôsobiacich v podmienkach radikálnych sociálno-ekonomických a politických transformácií, rozsiahlych krízových javov vo všetkých sférach života našej spoločnosti, a ostrou komplikáciou trestnej situácie sú opatrenia, ktoré sa v systéme ministerstva vnútra Ruska vykonávajú na zlepšenie riadenia. Zefektívňovanie fungovania orgánov vnútorných vecí na základe skvalitňovania hospodárenia je objektívnou nevyhnutnosťou súčasnej etapy ich rozvoja, potvrdenou požiadavkami rezortných regulačných právnych aktov. V tomto smere je naliehavou úlohou vedy a praxe hľadať konkrétne cesty a prostriedky na zintenzívnenie činnosti orgánov vnútorných záležitostí na základe úplnejšieho a podrobnejšieho zverejňovania rezerv hospodárenia a jeho ústredného prvku - riadiacej činnosti.

Analýza mnohých vedeckých prác venovaných téme riadenia orgánov pre vnútorné záležitosti (G.A. Avanesova, A.I. Alekseeva, L.Sh. Berekalili, N.I. Budenko, V.Z. Veselý, S.E. Vitsina, V.N. Vorobyová, G.M. Voskre-iHCKoro, G.P. Gertasim, A.P. Gertasim, A.P. G. G. Zuikova, N. N. Ivanova, A. P. Ipakya-1, JIM. Kolodkina, A O. P. Koreneva, A. N. Kosachev, S. S. Mailyan, A. F. Mandat, V. D. Malkova, A. A. Malyutkina, E. P. Maslennikova, A. P. Maslenguev, A. B. Miklezovda, Mikhailovda, Minha. N. Roshi , V.F. Sukharev, G.A. Tumanov, S. Chernyavsky, N.D. Shelyakin, E.F. Yaskov atď.), naznačuje bolesť - pozornosť k problémom zlepšenia riadenia, hĺbkové pokrytie jeho všeobecných problémov. Zároveň podľa nášho názoru tieto práce dostatočne neodhaľujú metodické, technologické, organizačné a právne aspekty zlepšovania riadenia. Operatívne definície použitých pojmov nie sú uvedené, je nedostatok experimentálne testovaných policajných modelov a algoritmov, čo sťažuje zabezpečenie čo najefektívnejšieho využitia síl a prostriedkov, ktoré majú vnútorné orgány k dispozícii v boji proti priestupkom, komplikuje pátranie pre optimálne systémy a metódy ich činnosti, neumožňuje jasne formulovať ciele a

skvalitniť organizačnú prácu orgánov vnútorných záležitostí v konkrétnych podmienkach ich fungovania, určiť smery a rozvíjať konkrétne aktivity v tejto oblasti. Teoretické zohľadnenie tejto problematiky a implementácia výsledkov výskumu do praxe zvýši celkovú úroveň riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí, t.j. nám umožňujú hlbšie analyzovať, spoľahlivejšie predpovedať a tým efektívnejšie ovplyvňovať procesy boja proti kriminalite a ochrany verejného poriadku a bezpečnosti1.

Zlepšovanie manažérskych aktivít by sa malo posudzovať v rámci organizácie a fungovania uceleného manažérskeho systému a malo by byť založené na využívaní integrovaného prístupu, ktorý umožňuje manažment vidieť nielen v jednote jeho cieľov, zdrojov a konečného výsledku činností. , ale tiež, čo je obzvlášť dôležité, prakticky toto organizovať jednotne vo všetkých jeho prvkoch. Takýto prístup by mal byť vlastný každému systému sociálneho manažmentu, ktorý kombinuje mechanizmus (cieľ, úlohy! funkcie, metódy), štruktúru (riadené a riadiace subsystémy a ich vzťah v statike, personáli, technológii) a manažmente. procesy (reálne fungovanie, t.j. systém v dynamike).

Zložitosť úloh riešených v procese organizácie a fungovania orgánov vnútorných záležitostí vedie k objektívnej potrebe hl< ботки комплексных проблем совершенствования их управленческой деятельш сти на плановой основе. При этом важно учитывать общие закономерности ра: вития государственного аппарата в целом, повышение требований к аппарат управления, необходимость более рациональной его организации на основе вн(ярения современных информационных технологий. В Послании Президеш Российской Федерации Федеральному Собранию от 17 февраля 1998 года осво(ние современный технологий управления названо одним из важных направлени преобразований. "«Они должны привноситься в практику исполнительной власт и государственной службы в процессе реформирования, которое само должв строиться на базе этих технологий. Другим каналом освоения новых управле!

„V dizertačnej práci“ sa na charakterizáciu vnútroorganizačných činností súvisiacich s vykonávaním hlavných funkcií riadenia používa výraz „riadiaca činnosť orgánov vnútorných záležitostí“. V predpisoch Ministerstva vnútra Ruskej federácie sú výrazy „riadiaca činnosť orgánov pre vnútorné záležitosti. záležitosti“ a „riadiaca činnosť v orgánoch pre vnútorné záležitosti“ sa používajú ako synonymá.

(systém vzdelávania a odbornej prípravy štátnych zamestnancov by sa mal stať novou technológiou“2.

Jedným zo sľubných smerov na riešenie zložitých problémov zlepšovania riadiacich činností orgánov pre vnútorné záležitosti môže byť široké využitie metodológie programového cieľa, ktorej hlavnou myšlienkou je určiť rozvojové ciele konkrétneho systému a vyvinúť vzájomne súvisiace programy. ktoré zabezpečujú dosiahnutie týchto cieľov. Určitý pokrok sa dosiahol vo vývoji metódy plánovania programu a cieľa a jej praktickej implementácii. Pri vývoji a implementácii regionálnych komplexných programov boja proti kriminalite sa nazbieralo veľa skúseností, ale doteraz sa nevyužil celý potenciál metódy program-cieľ, zatiaľ nie sú skúsenosti s jej aplikáciou pri skvalitňovaní riadiacich činností orgánov vnútorných vecí. . Do značnej miery je to vysvetlené neriešením množstva metodických, metodických a organizačných problémov programovo-cieľového plánovania vo vzťahu k zlepšovaniu informačných systémov a technológií riadenia.

Bez toho, aby si dal za úlohu vyriešiť všetky tieto zložité problémy, sa autor pokúša zvážiť možnosti využitia programovo zameraných metód na zlepšenie existujúcich riadiacich činností orgánov vnútorných záležitostí.

Štúdiu všeobecných a aplikovaných problémov organizačného manažmentu založeného na systémovom prístupe sa venujú početné práce domácich a zahraničných vedcov (R. Akoff, G.V. Atamanchuk, V.G. Afanasyev, L.H. Berg, L.Sh. Berekashvili, I.). Blauberg, N. H. Brushlinskij, V. N. Burko, V. Z. Veselý, S. E. Vitsin, A. P. Gerasimov, N. N. Ivanov, A. P. Ipakyan, Sh. Korenev, A. F. Maidyková, V. D. Malková, E. P. Mileniková, V. M. Minina, B. Z. Petrovský, A. P. Polezhaev, V. F. Su-Areva, G. A. Tumanova, V. V. Černikovová atď.). Zároveň, žiaľ, nie je dostatočne prebádaná problematika aplikácie programovo cielenej metodológie na zlepšenie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí.

Správa prezidenta Ruskej federácie Federálnemu zhromaždeniu zo dňa 17.2.1998 „Spoločnými silami - k vzostupu Ruska (o situácii v krajine a hlavných smeroch politiky Ruskej federácie)“ // „Rossijskaja Gazeta“ z 24.2.1998 č. 36.

A tak prebiehajúca reforma systému Ministerstva vnútra Ruska, ktorá objektívne vyvolala potrebu skvalitnenia riadiacej a riadiacej činnosti založenej na využívaní vedeckých, vrátane programovo zameraných metód, nedostatočného rozvoja teoretických, regulačných a právnych rámcov. , ako aj praktické otázky súvisiace s tvorbou a realizáciou programov na zlepšenie riadiacej činnosti v orgánoch vnútorných záležitostí a predurčili výber témy dizertačnej práce.

Účelom štúdia je vytvorenie teoretických, metodických a organizačno-právnych základov pre skvalitnenie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí programovo cielenou metodikou.

Ciele výskumu:

Sprístupňovanie podstaty a obsahu riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí;

Určenie hlavných problémov jej zlepšenia na základe analýzy riadiacich činností agentúry pre vnútorné záležitosti;

odôvodnenie potreby vypracovať cielené programy na zlepšenie riadiacich činností orgánov vnútorných záležitostí;

Stanovenie obsahu a štruktúry cieľových programov na zlepšenie manažérskych činností;

Zlepšila sa tvorba hlavných ustanovení organizačnej a právnej podpory pre rozvoj a implementáciu cielených programov!! riadiace činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti;

Výskum možností využitia metód modelovania pri skvalitňovaní riadiacej činnosti ústredia MsÚ a riaditeľstva vnútra;

Predmet a predmet skúmania.

Predmetom štúdia je riadiaca činnosť orgánov vnútorných záležitostí.

Predmetom štúdia je náplň riadiacej činnosti agentúry pre vnútorné záležitosti, metodická a organizačno-právna podpora jej skvalitňovania na základe vypracovania a realizácie cielených programov.

Za účelom konkretizácie výskumu v dizertačnej práci sa budeme zaoberať problematikou skvalitnenia riadiacich činností ústredia MsÚ, vnútra pomocou modelových koncepcií.

Metodológia a empirický základ štúdie.

Metodologický základ dizertačnej rešerše tvoria: najdôležitejšie filozofické princípy o povahe a podstate riadiacej činnosti, jej objektívne potrebnom, účelnom a tvorivom charakterovo-systémovom prístupe, poskytujúcom komplexné štúdium riadiacej činnosti; matematické a simulačné modelovanie a formálne metódy na štúdium procesov zlepšovania manažérskych činností vo všeobecnosti a jeho jednotlivých prvkov; sociologické a komparatívne->právne metódy.

Regulačný rámec štúdia tvoria legislatívne akty Ruskej federácie, právne akty štátnych orgánov a manažmentu a nariadenia Ministerstva vnútra Ruska.

Empirickým základom dizertačnej práce sú podklady komparatívnej právnej analýzy, ktorú autor hlavných regulačných dokumentov orgánov vnútorných záležitostí uviedol k problematike organizovania perzekučných aktivít; výsledky špecifického sociologického výskumu, ktorý autor uskutočnil medzi vedúcimi útvarov a oddelení ministerstva vnútra, riaditeľstva pre vnútorné záležitosti, riaditeľstva pre vnútorné záležitosti jednotlivých subjektov Ruskej federácie (viac ako šesťdesiat regiónov), ktorí študovali na vyšších akademických kurzoch v rokoch 1997-1999 a tiež medzi vyššími a vyššími veliteľmi vnútorných orgánov;l, ktorí v roku 1998 študovali na prvej, druhej a štvrtej fakulte Akadémie manažmentu Ministerstva vnútra Ruska. -1999. Sociologická štúdia zahŕňala celkovo 167 respondentov. Odborné posudky a hodnotenia praktickej činnosti slúžili ako podklad pre identifikáciu problémov a prioritných oblastí pre zlepšenie riadiacej činnosti v orgánoch vnútorných záležitostí.

Dizertačná práca reflektuje výskumné materiály iných autorov o vývoji a implementácii cielených programov na riešenie prioritných problémov v rôznych sférach spoločnosti.

V práci boli použité aj materiály z vedeckých a praktických konferencií! vedecká literatúra k výskumnej téme.

Vedecká novinka štúdie spočíva v tom, že v podstate prvýkrát:

Uskutočnil sa pokus o integrovaný prístup k štúdiu problematiky zlepšovania riadiacich činností orgánov vnútorných záležitostí pri tvorbe a implementácii cielených programov;

Posudzujú sa organizačné, právne a metodické otázky sekcie. práca a realizácia cielených programov na zlepšenie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí;

Na základe modelových koncepcií je formulovaný prístup k skvalitneniu riadiacich činností ústredia MsÚ a riaditeľstva vnútra.

Hlavné ustanovenia predložené na obhajobu:

Vlastnosti obsahu riadiacich činností a ich implementácia v orgánoch vnútorných záležitostí v kontexte využívania moderných a formačných technológií;

Faktory ovplyvňujúce zlepšenie manažmentu< деятельности;

Koncepcia cieľového programu skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí ako typ manažérskeho rozhodnutia, jeho štruktúra a obsah;

Organizačná a právna podpora rozvoja a realizácie cieľov! programy na zlepšenie riadiacich činností orgánov pre vnútorné záležitosti;

Formovanie prístupu k riešeniu problému skvalitňovania riadiacich činností ústredia MsÚ a Riaditeľstva vnútra na základe modelovania;

Teoretický a praktický význam výskumu.

Teoretický význam tejto práce je determinovaný komplexným vývojom problematiky skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí na základe vypracovania a implementácie cieľových programov, čo do určitej miery vypĺňa medzeru v teoretickom chápaní tejto problematiky. .

Pri vypracovaní a realizácii súboru opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti riadiacich činností riadiaceho aparátu MsÚ

Pri vypracúvaní regulačných dokumentov systému Ministerstva vnútra Ruskej federácie zlepšiť riadiacu činnosť orgánov vnútorných záležitostí na rôznych úrovniach na základe metodológie zameranej na program;

Pri príprave a realizácii manažérskych simulačných hier v systéme orgánov vnútorných záležitostí;

Pri zvyšovaní úrovne manažérskej prípravy zamestnancov orgánov ranných záležitostí, ako aj vo vzdelávacom procese vzdelávacích inštitúcií Ministerstva vnútra Ruska pri výučbe kurzov „Základy riadenia v orgánoch vnútorných záležitostí“, „Organizácia riadenia“. o činnosti orgánov vnútorných vecí“, „Informačné technológie riadenia v orgánoch vnútorných vecí“ a iných odboroch.

Schvaľovanie výsledkov výskumu.

Hlavné výsledky výskumu dizertačnej práce a prostriedky predložené na obhajobu boli overené na dvoch vedeckých a praktických konferenciách.<, состоявшихся в Московском юридическом институте МВД России («Вопро-л совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних;л», апрель 1997 года; «Проблемы совершенствования правоохранительной гятельности органов внутренних дел», апрель 1998 года); на трех Международ-ых конференциях «Информатизация правоохранительной деятельности», проченных в Академии управления МВД России в 1996-1999 годах.

Výsledky dizertačnej práce, návrhy a metodické odporúčania autora sa využívajú v praktickej činnosti Hlavného riaditeľstva vnútra Novosibirskej oblasti, Riaditeľstva vnútra Kamčatského regiónu, Odboru vnútra mesta Kislovodsk, ako aj ako vo vzdelávacom procese Moskovského právneho inštitútu Ministerstva vnútra Ruska (pri vývoji súkromnej metodiky výučby akademickej disciplíny „Základy riadenia vo vnútorných záležitostiach orgánov“). Uchádzač dizertačnej práce sa podieľal na výskumnej práci na tému: „Vývoj modelového počítačového systému pre riadenie orgánov vnútorných vecí“ (č. 1.23 zámeru Vedecko-výskumného ústavu Akadémie manažmentu MsÚ z r. Rusko na roky 1998/1999).

Rozsah a štruktúra dizertačnej práce.

Dizertačná práca je dokončená vo zväzku, ktorý spĺňa požiadavky Vyššej atestačnej komisie Ruska: Pozostáva z úvodu, troch kapitol (šesť odsekov), záveru, bibliografického zoznamu odkazov a príloh.

Úvod zdôvodňuje relevantnosť zvolenej témy; sú určené ciele a zámery práce, jej predmet a predmet; načrtáva metódy výskumu, jeho metodologické a empirické základy; sú odhalené ustanovenia, ktoré zdôvodňujú vedeckú novosť, teoretický a praktický význam výsledkov; sú formulované hlavné ustanovenia predložené na obhajobu; informácie o vedeckom a praktickom testovaní výsledkov výskumu.

Prvá kapitola „Teoretické základy moderných prístupov k skvalitňovaniu riadiacej činnosti orgánov vnútorných vecí“ analyzuje hlavné problémy skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí, zdôvodňuje využitie a odhaľuje obsah systematického prístupu pri štúdiu tieto problémy.

Autor ukazuje, že jedným z koncepčných usmernení v súčasnosti prebiehajúcej reformy orgánov vnútorných vecí môže súvisieť s rozvojom a implementáciou informačných technológií (

systémy pre neustále zlepšovanie riadiacich činností. Tento prístup zahŕňa vytvorenie špeciálneho mechanizmu, ktorý zabezpečuje rozvoj a zlepšovanie systému riadenia, optimalizáciu jeho štruktúry a procesov riadenia v súlade s neustále sa meniacimi podmienkami. Hovoríme teda o upustení od epizodických opatrení na zlepšenie manažérskych aktivít a prechode na modernejšie dynamické prístupy adaptívneho plánovania a riadenia v súlade s meniacim sa prostredím. Požiadavky na racionalitu a efektívnosť fungovania orgánov vnútorných záležitostí zároveň nestrácajú svoje znalosti, pretože súčasne dochádza k výberu najlepších inovácií s cieľom dosiahnuť stabilitu a rozvoj systému riadenia.

Výsledky sociologickej štúdie ukázali, že v súčasnosti existujúce prístupy k skvalitňovaniu riadiacich a administratívnych činností v orgánoch vnútorných záležitostí majú do značnej miery subjektívny charakter (túto odpoveď uviedlo 87,4 % respondentov). V každom konkrétnom prípade sa otázky zlepšenia organizácie a fungovania systému riešia v závislosti od možností agentúry pre vnútorné záležitosti a iniciatívy zamestnancov. Opatrenia prijaté na tieto účely, ktoré sú výsledkom vedomej a cieľavedomej činnosti, spravidla nespĺňajú požiadavky na komplexnosť a kontinuitu, sú realizované sporadicky (71,3 % respondentov) a vedecké odporúčania nie sú plne využívané. Zdokonaľovanie riadiacej činnosti z hľadiska svojho obsahu, metodického a organizačno-právneho zabezpečenia ešte nemá potrebnú jednotu všetkých prvkov a nie je vždy jednoznačne späté s ďalšími opatreniami, ktoré zabezpečujú komplexný rozvoj sústavy rezortu ministerstva školstva. Vnútorné záležitosti Ruska.

Tento stav je determinovaný prítomnosťou množstva nevyriešených problémov, z ktorých hlavné sú podľa autora spojené s nedostatkom mechanizmu na zlepšenie, slabým rozvojom systému intelektuálnej podpory na dokončenie riešení v tejto oblasti. oblasti na základe objektívne merateľných ukazovateľov a formalizovaných kritérií na hodnotenie stavu riadiacej činnosti rezortov vnútra. To vedie najmä k tomu, že problém je posudzovaný podľa existujúceho (aktuálneho) a cieľového (žiaduceho) stavu riadiacich činností a v konkrétnych prípadoch je riešený vedúcimi orgánov

vnútorných záležitostí, ako aj špeciálne vytvorený aparát na vykonávanie „riadiacich funkcií, na základe subjektívnych charakteristík a preferencií. To isté možno povedať o určovaní priorít, výbere spôsobov, metód a prostriedkov zlepšovania manažérskych činností. Situáciu zhoršuje prirodzený nedostatok skúseností a znalostí manažérov pri tvorbe a implementácii programov na zlepšenie manažérskych činností (veľké projekty). Okrem toho sa rozhodnutia o zlepšení riadiacich činností orgánov pre vnútorné záležitosti v súčasnosti prijímajú spravidla v podmienkach neistoty a existujúce ťažkosti sa prekonávajú na základe heuristických metód. Je potrebné poznamenať, že tento proces sa uskutočňuje v podmienkach jasného nedostatku vedeckého vývoja o problémoch zlepšovania riadenia založeného na modelovaní, čo nám umožňuje položiť a riešiť problémy zlepšovania manažérskych činností novým spôsobom.

Zváženie problému zvyšovania efektívnosti riadiacich činností si vyžaduje vytvorenie teoreticky podložených modelov riadiacich funkcií a úloh, zavedenie jasných operatívnych definícií všeobecných manažérskych pojmov a pojmov. V kontexte riešenia týchto problémov manažérsky; činnosť vystupuje do popredia ako jeden z najdôležitejších predmetov štúdia.

Existujú rôzne oblasti štúdia manažérskych činností: niektoré z nich sú spojené s matematickým prístupom (napríklad teória operačného výskumu, simulačné modelovanie, systémové inžinierstvo atď.), iné - s tradíciami humanitných alebo spoločenských vied (napríklad inžinierska psychológia (ergonómia), špecifická sociológia atď.). Zároveň v súčasnosti ešte nie sú manažérske aktivity identifikované ako samostatný predmet štúdia.

Po podrobnom rozobratí problematiky systémového a štrukturálneho zohľadňovania riadiacich a riadiacich činností v orgánoch vnútorných záležitostí práca sledovala cieľ získať odpoveď na dôležité metodické otázky o obsahu a nositeľoch riadiacich činností, o procese a výsledku. aktivity boli diferencované. Riadiaca činnosť je považovaná za ústredný prvok celého systému riadenia vnútorných orgánov!

prehnité záležitosti. Práve táto činnosť určuje stav a úroveň efektívnosti spoločnej práce rôznych služieb a útvarov pri riešení im zverených úloh.

Základom riadiacich činností je určitá metodika, technológia a logika. Obsahom tejto činnosti je komplex činností manažérov a iných riadiacich subjektov, ktoré organizujú >úspech im podriadených tímov, a možno ho operatívne prezentovať: prostredníctvom postupu pri tvorbe a realizácii rôznych manažérskych rozhodnutí, ktoré >stanovujú ciele, využívať pracovné a materiálne zdroje,1, spôsoby a prostriedky dosahovania cieľov, ako aj formy organizovania činností: subjekty aj objekty riadenia pri realizácii rozhodnutí. Základom riadiacej činnosti riadiacich subjektov je pôsobenie riadiacich pracovníkov zamestnancov špeciálne vytvoreného aparátu na vykonávanie základných funkcií riadenia. Riadiaca činnosť orgánov pre vnútorné záležitosti je zameraná na organizáciu ich vecnej činnosti.

Riadiaca činnosť je komplexný systém pozostávajúci z cudzích vzájomne prepojených prvkov (cieľ, ciele, funkcie, metódy, médiá, výsledok a samotný proces), z ktorých každý má svoj osobitný zákon vývoja, realizovaný pomocou špecifické mechanizmy. Po poznaní zákonitostí a zákonitostí rozvoja riadiacich činností ich vieme plánovať, navrhovať a riadiť, t.j. nastaviť a vyriešiť problém jeho zlepšenia. V tomto prípade treba brať do úvahy špecifiká vykonávania manažérskych funkcií. moderných podmienkach, kedy sa časť z nich presúva do organizačnej techniky (vrátane výpočtovej techniky). To vedie k zmenám v štruktúre, mechanizmoch a procesoch riadiacich činností. V širšom zmysle: čo treba povedať o návrhu a rozložení činností v informačnom systéme človek-stroj pre riadenie orgánov vnútorných záležitostí.

Na základe rozboru podstaty a obsahu riadiacich činností na útvaroch vnútra sa v prvej kapitole konštatuje, že progresívne transformácie v organizácii riadiacej práce úzko súvisia s vytváraním informačnej infraštruktúry, zahŕňajúcej výpočtovú techniku, prostriedky komunikácie, metodické a programové vybavenie, tok informácií, metódy spracovania údajov, databázy a znalosti, modely, me-

Metódy a metódy na analýzu informácií a rozvoj manažérskych rozhodnutí. V tejto súvislosti sa používanie výpočtovej techniky a komunikácií považuje za základ automatizovaných informačných technológií pre riadiace činnosti, vrátane súboru nástrojov, metód a techník na zhromažďovanie, spracovanie, prenos, ukladanie a získavanie údajov potrebných na to, aby špecialisti a manažéri mohli prijímať informované rozhodnutia vo všetkých fázach cyklu riadenia.

Moderné prístupy k skvalitňovaniu manažérskych činností by mali byť založené na využívaní teoretického a aplikovaného výskumu tak všeobecných problémov riadenia organizácie, ako aj problémov riadenia orgánov vnútorných záležitostí. Prehľad literatúry venovanej analýze riadiacich činností a riadiacich vzťahov naznačuje, že hľadanie nových prístupov, ktoré zabezpečia efektívnosť riadenia orgánov vnútorných záležitostí, by malo byť založené na systémovo-informačnom modelovaní riadiacich procesov na rôznych úrovniach a rôznych väzbách. Systémy Ministerstva vnútra Ruskej federácie. Pomocou základných princípov a algoritmov na riešenie problémov zlepšovania manažérskych činností pôsobí modelovanie ako metodický základ pre vývoj konštrukčných riešení v tejto oblasti.V praxi poskytuje vedecké, metodologické, technické a organizačné právne vyriešenie hlavného rozporu, ktorého podstatou je nesúlad ustálenej praxe riadiacich orgánov vnútorných záležitostí s požiadavkami na zintenzívnenie ich činnosti.

Vývoj nových prístupov zahŕňa zdôvodňovanie nových technológií, metód a postupov na zvyšovanie efektívnosti manažérskych činností, ktoré by mali odrážať vecnú stránku jednotlivých fáz projektovania informačných systémov a technológií riadenia. Jedno dôkladné posúdenie navrhnutých manažérskych systémov a procesov vám umožní vyhnúť sa mnohým chybám a problémom pri zlepšovaní manažérskych činností. Žiaľ, v súčasnosti orgány pre vnútorné záležitosti nemajú technológie na navrhovanie informačných systémov a procesov založených na jasných algoritmoch, metódach, technikách a nástrojoch. Široko propagované metodiky rôznymi spoločnosťami boli prepracované!! predmet činnosti (napríklad reinžiniering podnikových procesov).

Xia "know-how" zahraničných spoločností a nemajú rozšírené domáce testovanie vo veľkých vládnych agentúrach.

Autor si bol vedomý toho, že serióznu formuláciu a riešenie identifikovaných problémov môže dosiahnuť len tím vývojárov za prítomnosti nasledujúcich komponentov: zákazník, koncept zlepšovania, úloha na vývoj programu, vývoj možností programu a výber a vypracovanie potrebnej dokumentácie. Preto sa v dizertačnej práci venuje väčšia pozornosť teoretickým aspektom nastolených problémov.

Medzi hlavné ťažkosti, ktoré vznikajú pre vedúcich orgánov pre vnútorné záležitosti pri rozhodovaní o celej škále otázok súvisiacich so zlepšovaním riadiacich činností, možno identifikovať:

Nedostatok metodických a metodologický vývoj ako aj dostatočné praktické skúsenosti so zlepšovaním;

Nedostatok formalizovaných kritérií a metód hodnotenia súčasného stavu manažérskych činností;

Ťažkosti pri výbere prioritných oblastí, cieľov a cieľov na zlepšenie;

Potreba prepojenia organizačných, právnych a technických riešení na zlepšenie riadiacich činností;

Vyhľadávať fondy (finančné, technické, informačné atď.) a kvalifikovaných interpretov;

Vytvorenie regulačného rámca pre vývoj a prevádzku nových informačných systémov a manažérskych technológií;

Stanovenie načasovania vývoja a implementácie zlepšovacích programov.

Uvedené ťažkosti nám neumožňujú prijímať optimálne rozhodnutia na zlepšenie riadiacich činností v orgánoch vnútorných záležitostí. Metodickým usmernením pre riešenie vzniknutých problémov by mal byť systematický prístup využívajúci špeciálne technológie a metódy na tvorbu a realizáciu cielených programov. Hlavnou myšlienkou tohto prístupu v našom prípade je: identifikovať ciele zlepšovania; rozvoj vzájomne prepojených programov na dosiahnutie týchto cieľov; definovať

výskum postupnosti činností programu a ich realizátorov; alokácia zdrojov zameraná na cieľ.

Druhá kapitola „Metodika a organizačno-právna podpora rozvoja a realizácie cieľových programov skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútorných vecí“ skúma približnú štruktúru a obsah cieľových programov skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútorných vecí, as. ako aj organizačnú a právnu podporu ich rozvoja a implementácie.

Požiadavky na komplexné riešenie naliehavých problémov reorganizácie riadiaceho procesu najlepšie spĺňajú cielené programy na zlepšenie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí. Komplexnosť obsahu programu spočíva predovšetkým v tom, že hlavné smery skvalitňovania manažérskych činností by mali priamo nadväzovať na rozvoj organizačných foriem a metód riadenia a pokrývať všetky základné funkcie riadenia. Cieľový program je zároveň potrebné chápať ako súbor opatrení dohodnutých z hľadiska zdrojov, realizátorov a termínov realizácie zameraných na zlepšenie komplexnej podpory riadiacich činností orgánov vnútorných záležitostí. Vypracovaný a realizovaný súbor opatrení na zlepšenie riadiacich činností, foriem, metód a technológií na jeho realizáciu má prispieť k:

zefektívniť činnosť orgánov vnútorných vecí v oblasti presadzovania práva vo všeobecnosti;

Racionálna regulácia riadiacej činnosti a vytváranie optimálnych podmienok na jej realizáciu (informačno-technologické, materiálno-technické, organizačné a právne, psychologické a pod.);

Zavádzanie racionálnych foriem, metód a techník riadiacich činností založených na využívaní vedeckých prístupov k stanovovaniu a riešeniu problémov, využívaniu výpočtovej techniky, prostriedkov a komunikačných systémov;

Zvýšenie produktivity práce riadiacich pracovníkov;

Posilňovanie výkonnostnej disciplíny, vytváranie podmienok pre tvorivá práca prenosom rutinných operácií do automatizačných nástrojov;

Zlepšenie výberu, kvality vzdelávania a pravidelnej certifikácie riadiacich pracovníkov, zabezpečenie zdravej psychickej klímy v tíme.

Program musí mať jasne stanovený cieľový charakter, zameraný na efektívne riešenie zadaných úloh a musí sa vyznačovať konkrétnymi (pokiaľ možno kvantitatívne vyjadrenými) konečnými výsledkami, ktorých dosiahnutie postačuje na vyriešenie programového problému.

Problémy v tomto prípade pôsobia ako objektívne podmienky na stanovenie cieľov, ktoré sa zameriavajú nielen na dosahovanie konečných výsledkov, ale predurčujú aj súbor nevyhnutných spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľov. Medzi prostriedkami je potrebné rozlišovať medzi zdrojmi a organizačnými prostriedkami a predovšetkým samotným cieľovým programom, ktorý poskytuje jeden alebo druhý organizačný mechanizmus na dosiahnutie cieľa. Takýto mechanizmus zahŕňa vytvorenie špeciálnych orgánov na riadenie procesov vývoja a implementácie programov. Vypracovaním a realizáciou opatrení na zlepšenie riadiacich činností môže dôjsť k zmenám (sprehľadneniu) úloh a pôsobnosti riadiacich orgánov a ich organizačnej reštrukturalizácii.

Výber a zdôvodnenie cieľov predstavuje určité ťažkosti spôsobené nasledujúcimi okolnosťami.

Možné subjektívne skreslenia vo vnímaní potrieb, keď neexistuje jednoznačná odpoveď na otázku, ktorá potreba nie je v praxi riadiacich činností uspokojená;

Možný nesúlad medzi účelom riadiacej činnosti a kritériami, podľa ktorých sa hodnotí. Tento druh nekonzistentnosti môže nastať napríklad v prípadoch, keď je obsah cieľa spojený s nejakou zmenou stavu riadiacich činností ako objektu ovplyvňovania a zlepšovania, pričom hodnotiacim kritériom sú kvantitatívne a kvalitatívne parametre rôznych aspektov. o fungovaní organizačnej štruktúry určenej na realizáciu tohto cieľa;

Rozpor medzicieľov (podcieľov a cieľov), určený v dôsledku rozkladu hlavného cieľa, a to tak so všeobecným cieľom, ako aj medzi sebou navzájom. Porucha v rozklade cieľov môže viesť ku konfliktom

rečové komplexy podprogramov a činnosti (úlohy), ktoré ich realizujú, načasovanie ich realizácie, zdroje, interpreti a očakávané výsledky;

Nereálnosť bezpodmienečného dosahovania zamýšľaných cieľov v sociálnych systémoch, kde fungujú pravdepodobnostné zákony a vzorce. Preto pri zvažovaní problémov zlepšovania manažérskych činností treba hovoriť o dosiahnutí cieľa v pravdepodobnostných kategóriách, čo so sebou prináša potrebu zdôvodniť a zvoliť „rozhodujúce pravidlo“, t.j. podmienky, za ktorých možno cieľ považovať za dosiahnutý.

Okrem týchto ťažkostí existujú aj ďalšie faktory, ktoré sťažujú transformáciu potrieb na zlepšenie riadiacich činností v orgánoch vnútorných záležitostí do cieľov a zámerov programu. Jedným zo spôsobov, ako prekonať tieto ťažkosti, je vykonávanie mnohorozmerných výpočtov založených na špeciálne vyvinutých matematických modeloch, ktoré zohľadňujú rôzne formy uspokojovania potrieb zlepšovania manažérskych činností. Aktívnym prvkom špeciálne vyvinutých modelov by mali byť subjekty organizačnej štruktúry s vlastným vnímaním a chápaním cieľov, spôsobov ich dosiahnutia atď. V podstate hovoríme o vývoji a využívaní simulačných modelov a obchodných hier na zlepšenie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí.

Vypracovaniu programov na zlepšenie riadiacich činností orgánov vnútorných záležitostí by malo predchádzať vytvorenie vhodnej koncepcie obsahujúcej hlavné myšlienky, smery a ciele riešenia problémov programu, rozsah úloh pre každú oblasť implementácie a zlepšovania riadiace činnosti, skladba materiálnych, technických, informačných, časových a iných zdrojov a tiež metodická a organizačno-právna podpora skvalitňovania riadiacich činností. Inými slovami, koncept predstavuje jednotný koncept, obsahovú formuláciu a spôsoby riešenia identifikovaných problémov.

Koncepcia zlepšovania manažérskych činností by mala byť podľa názoru autora formalizovaná vo forme jedného regulačného dokumentu, „schváleného príkazom príslušného manažéra. Obsahuje preambulu (všeobecné ustanovenia) a obsah pre nasledujúce štrukturálne bloky: stav a problémy riadiacich činností; ciele a ciele zlepšenia

znalosť riadiacich činností; predpoklady a základné princípy zlepšovania manažérskych činností; hlavné smery na zlepšenie manažérskych činností; organizovanie zlepšovania riadiacich činností; Očakávané výsledky.

Jednou z hlavných otázok, ktoré rieši koncepcia zlepšovania riadiacich činností, by mala byť identifikácia obmedzení zdrojov a ich koordinácia s cieľmi rozvoja orgánov pre vnútorné záležitosti a zlepšovania ich systémov riadenia. V tejto súvislosti je dôležité porovnať ciele a cieľové štandardy, ktoré ich charakterizujú, s prognózou vývoja použitých zdrojov a samotných orgánov pre vnútorné záležitosti. Práve pomocou programov sú ciele zlepšovania prepojené so zdrojmi potrebnými na to. Koncepcia by mala zároveň reflektovať a vyvažovať zoznam programov plánovaných na rozvoj, ktoré ovplyvňujú hlavné oblasti zlepšovania manažérskych činností.

Hlavné črty programového prístupu k riešeniu problémov zlepšovania manažérskych činností budú nasledovné:

Program zaujíma ústredné miesto v celkovom súbore opatrení na zlepšenie systému riadenia orgánov vnútorných záležitostí;

Program je zameraný na konečný výsledok – zvýšenie úrovne riadiacich činností;

Program sa považuje za integrálny predmet vývoja a implementácie a je vybavený potrebnými finančnými, materiálnymi, ľudskými a inými zdrojmi;

Vývoj a riadenie programu vykonáva buď špeciálne vytvorený orgán, alebo prerozdelenie práv a povinností existujúcich riadiacich štruktúr.

Špecifická charakteristika programov skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútra umožňuje definovať ich ako strategické, komplexné, normatívne manažérske rozhodnutia realizované v konkrétnom časovom intervale s cieľom uspokojiť potreby orgánov vnútorných záležitostí na výraznú pozitívnu zmenu v r. stav ich riadiacej činnosti, riešenie naliehavých problémov reorganizácie riadenia informačných systémov a technológií.

V súlade s rôznorodosťou problémov a úloh zlepšovania manažérskych činností, metód a prostriedkov ich riešenia možno podľa nášho názoru rozlíšiť niekoľko typov programov v závislosti od:

Šírka pokrytia úrovní a väzieb systému riadenia (programy na zlepšenie riadiacich činností systému Ministerstva vnútra Ruska, jeho jednotlivých úrovní a väzieb, služieb a divízií);

Funkčná orientácia, určená hlavnými riadiacimi funkciami (plánovanie, kontrola, organizácia systému atď.);

Termíny realizácie (krátkodobé, strednodobé, dlhodobé);

Iniciátori rozvoja (Ministerstvo vnútra Ruska, Ministerstvo vnútra, Ústredné riaditeľstvo vnútra, Ministerstvo vnútra, Mestské železnice) atď.

V každom konkrétnom prípade je možné program podrobiť detailom, čo v konečnom dôsledku vedie k vývoju stromu podprogramov (s vlastnou štruktúrou a vzájomnými prepojeniami prvkov), odhaľujúcich obsah pôvodného problému skvalitňovania riadiacich činností.

Analýza skúseností z tvorby cieľových programov, vedeckej literatúry o organizačných a metodických otázkach prípravy a implementácie programov nám umožňuje navrhnúť nasledovné časti programov na zlepšenie manažérskych činností: 1) obsah komplexného problému a potreba jeho riešenia pomocou programových metód; 2) hlavné ciele a zámery, načasovanie a fázy implementácie programu; 3) hlavné smery riešenia problému a systém aktivít programu; 4) podpora zdrojov pre program; 5) postup a načasovanie implementácie činností programu; 6) organizovanie riadenia programu a monitorovanie pokroku pri jeho implementácii; 7) posúdenie očakávanej účinnosti programu; 8) pasové programy.

Približný zoznam hlavných častí programov na zlepšenie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí v každom konkrétnom prípade podlieha objasneniu v závislosti od počiatočného vyjadrenia problému, predmetov a predmetov systému riadenia, jeho úrovní a väzieb, komplexného riadenia. problémy riešené metódou program-target. Samotný obsah sekcií je do značnej miery určený tým, či program patrí k jednému alebo druhému typu programu v súlade s navrhovanou klasifikáciou a pri vývoji programu nadobúda konkrétnu podobu.

Zlepšenie riadiacich činností na základe vhodných programov si vyžaduje určitú organizačnú a právnu podporu. .

V dizertačnej práci sa výskumná organizačná a právna podpora rozvoja a realizácie programov na skvalitnenie manažérskej činnosti považuje za súbor organizačno-právnych prostriedkov zameraných na vytváranie určitých podmienok na tvorbu a realizáciu programov. Štúdium organizačno-právnych otázok v súlade s prípravnými a hlavnými obdobiami tvorby programu, ako aj stupňom jeho implementácie nám umožnilo vyvodiť záver o možnosti a realizovateľnosti prípravy osobitného regulačného právneho aktu v rezorte Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky. Vnútorné záležitosti Ruska - „Základné ustanovenia pre rozvoj a implementáciu programov na zlepšenie riadiacich činností v orgánoch pre vnútorné záležitosti“. Obsah tohto dokumentu by mal zahŕňať: všeobecnú definíciu programov; zásady ich rozvoja a implementácie; kritériá pre výber hlavných smerov a úloh na zlepšenie manažérskych činností. Tento dokument musí tiež odrážať všeobecný poriadok vypracovanie a implementácia programov, ich metodické, organizačné a právne zabezpečenie vrátane postupu pri koordinácii a schvaľovaní vypracovaného návrhu programu. Zvlášť dôležité je v ňom upevniť vzťahy účastníkov (zákazník a vývojár, vedúci práce a špecializované útvary, pracovné a operačné skupiny, dočasné programovo-cieľové štruktúry) pri tvorbe a implementácii programu, ich práva, povinnosti a zodpovednosti. .

Problematika organizačno-právneho zabezpečenia aplikácie programovo cielenej metodiky pri skvalitňovaní riadiacich činností skúmaná autorom dizertačnej práce mu umožnila navrhnúť návrh metodických odporúčaní pre vypracovanie a implementáciu cieľových programov skvalitnenia riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí. .

Tretia kapitola „Zlepšovanie riadiacich činností ústredia MsÚ a Riaditeľstva vnútra na základe modelovania“ skúma možnosti skvalitnenia riadiacich činností na základe modelových reprezentácií, najmä črty využitia tzv. sú odhalené štruktúrno-pravdepodobnostné modely

formulovať koncepciu skvalitnenia riadiacej činnosti ústredia MsÚ a riaditeľstva vnútra.

Ústredie MsÚ a riaditeľstvo vnútra ako riadiace orgány určené v rámci svojich právomocí organizačne zabezpečovať plnenie celosystémových úloh potrebujú formulovať vedecky podložené odporúčania na zlepšenie svojej činnosti. Objektívna potreba hľadania zásadne nových prístupov k formovaniu modernej koncepcie činnosti štábnych aparátov je diktovaná tak nedostatočným teoretickým rozvinutím tohto problému, ako aj úlohami čisto praktického charakteru.

Pri skvalitňovaní riadiacej činnosti ústredia MsÚ a riaditeľstva vnútra možno rozlíšiť dva spôsoby: selektívne zlepšovanie jeho jednotlivých prvkov a integrovaný prístup k riešeniu naliehavých problémov. V prvom prípade sa čisto súkromné problémy riešia prevažne bez toho, aby sa nejakým spôsobom dotkli už vybudovaných základov procesu riadenia ako celku. Integrovaný (systémový) prístup k riešeniu problémov skvalitňovania manažérskych činností je možné dosiahnuť vypracovaním a následnou implementáciou cielených programov, ktoré v prípade potreby zabezpečia zavedenie serióznych úprav existujúcich systémov manažérstva a celkového procesu riadenia.

V závislosti od zvoleného prístupu k zlepšovaniu manažérskych činností možno použiť rôzne analytické nástroje: matematické a simulačné modelovanie; analýza pomeru nákladovej efektívnosti; písanie scenárov; teória rozhodovania; heuristické metódy spájajúce vedecké prístupy s intuíciou a skúsenosťami odborníkov z praxe.

Vývoj modelov funkčných štruktúr nám umožňuje identifikovať problémy v riadiacich činnostiach ústredia ministerstva vnútra a riaditeľstva pre vnútorné záležitosti a načrtnúť spôsoby ich prekonania. Vo všeobecnosti sú známe rôzne formy takýchto modelov: verbálne, tabuľkové, grafické atď. Dizertačná práca navrhuje maticovú formu fragmentu modelu funkčnej štruktúry centrály, ktorá umožňuje vyplnením jej buniek špecifikovať typy riadiacich činností a odhadnúť objem práce pre každú z nich. To vám umožní vidieť „úzke miesta“ aktivity, upozorniť na problémy a načrtnúť smer

na ich prekonávanie, na riešenie celého radu otázok súvisiacich s prídelovou činnosťou, určovaním počtu administratívnych pracovníkov a pod.

Riešeniu zložitých problémov skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí na základe vypracovania a implementácie cieľových programov by malo predchádzať vytvorenie jednotného dokumentu – koncepcie, ktorá definuje hlavné myšlienky, smery a ciele pre reorganizáciu riadiacich procesov v skutočný systém riadenia.

Podľa autora sa pri vypracúvaní koncepcie zlepšovania riadiacich činností ústredia MsÚ a riaditeľstva pre vnútorné záležitosti využívali modely, ktoré je možné implementovať vo forme matematických (analytických a simulačných) a vizuálnych ( diagramy, grafy, diagramy atď.) modely sú veľmi sľubné.

Po analýze možností využitia modelovania pri zlepšovaní manažérskych činností sa dospelo k záveru, že okrem programovo cielených metód je vhodné využívať aj simulačné manažérske hry a štrukturálne pravdepodobnostné modely.

Simulačné manažérske hry sú metódou simulácie procesu rozvoja manažérskych rozhodnutí v rôznych problémových situáciách. Herná simulácia riadiacich procesov vrátane funkcií plánovania, organizácie, regulácie, kontroly a účtovníctva s využitím vhodnej informačnej základne umožňuje komplexne pokryť všetky zložky problémovej situácie, vzťahy, jej prvky a umiestniť účastníkov hry do prostredie podmienenej praxe. Použitie simulačných hier vám umožňuje vopred vziať do úvahy možné následky opatrenia na zlepšenie manažérskych systémov a procesov ako pre tím ako celok, tak pre jeho jednotlivých zamestnancov.

Prístup vyvinutý na základe využitia štrukturálno-pravdepodobnostného modelu je možné použiť na spoločné stanovenie cieľov a súboru opatrení na zlepšenie riadiacej činnosti ústredia MsÚ a riaditeľstva vnútra.

Štrukturálno-pravdepodobnostný prístup umožňuje najmä položiť problém zlepšovania novým spôsobom a diskutovať o otázkach jeho informačnej a analytickej podpory. Na tieto účely sa vyvíja: sada modelov možné stavy riadiaci objekt; scenáre vývoja problémových

manažérske situácie. Skúsenosti z účasti kandidáta dizertačnej práce na vývoji počítačového systému pre riadenie agentúr pre vnútorné záležitosti, ako aj s realizáciou modelových experimentov (v rámci výskumnej práce) plne potvrdzujú správnosť záverov, že vyvinutý prístup možno úspešne použiť pri formovaní koncepciu skvalitnenia riadiacej činnosti ústredia MsÚ a riaditeľstva vnútra.

V závere dizertačnej práce sú formulované hlavné závery a ustanovenia, z ktorých najvýznamnejšie sú uvedené v texte tohto abstraktu a sú prezentované aj návrhy autora na zlepšenie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí.

Hlavné ustanovenia výsledkov dizertačnej práce boli publikované v týchto prácach:

1. Organizačné aspekty skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútorných vecí // Problémy skvalitňovania činnosti orgánov vnútorných vecí činných v trestnom konaní: Medziuniverzitný súbor vedeckých prác asistentov a uchádzačov. - M.: MJI Ministerstvo vnútra Ruska, 1998. Časť 1. - 0,2 s.

2. Problematika skvalitňovania riadiacej činnosti orgánov vnútra na základe vypracovania cieľových programov // Problematika skvalitňovania činnosti orgánov vnútorných vecí činných v trestnom konaní: Medziuniverzitný súbor vedeckých prác asistentov a uchádzačov. - M.: MJI Ministerstvo vnútra Ruska, 1998. Časť 2. - 0,3 s.

3. Zlepšenie riadiacich činností orgánov pre vnútorné záležitosti // Medzinárodná konferencia „Informatizácia systémov presadzovania práva“: so. abstrakty vedeckých prác. - M.: Katedra informatizácie systémov presadzovania práva Medzinárodnej akadémie informatizácie, 1998. Časť 1. - 0,1 r.l.

4. Dosiahnutie cieľa nie je také dôležité ako usilovať sa oň (o hodnote úsilia) // Právny život: filozofický pohľad. Zbierka vedeckých článkov od adjunktov a prihlasovateľov. - M., 1998. - 0,2 p.l.

5. Súkromné metódy výučby akademickej disciplíny „Základy riadenia v orgánoch vnútorných záležitostí.“ - M.: MJI Ministerstvo vnútra Ruska, 1999. (účasť v kolektíve autorov).

6. Problematika navrhovania systémov organizačného riadenia v orgánoch vnútorných záležitostí // Medzinárodná konferencia „Informatizácia systémov presadzovania práva“: So. abstrakty vedeckých prác. - M.: Katedra informatizácie systémov presadzovania práva Medzinárodnej akadémie informatizácie, 1999. -0,1 s. (spoluautor).

7. Počítačová podpora manažérskych rozhodnutí™ pri poskytovaní praktickej pomoci podriadeným orgánom vnútorných záležitostí // Modelovanie v riadení orgánov vnútorných vecí: Zborník Akadémie manažmentu. - M.: Akadémia manažmentu Ministerstva vnútra Ruska, 1998. - 0,6 s. (spoluautor).

8. Problematika navrhovania moderných informačných technológií pre obsluhu činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti // Medzinárodná konferencia „Informatizácia systémov presadzovania práva“: so. abstrakty vedeckých prác. - M.: Akadémia Ministerstva vnútra Ruska, 1995. - 0,1 s. (spoluautor).

9. Niektoré otázky rozvoja informačnej podpory automatizovaného systému na podporu manažérskych rozhodnutí v aparáte MsÚ, Riaditeľstvo vnútra // Medziuniverzitná vedecko-technická konferencia „Aktuálne problémy automatizácie riadenia organizačných a technických systémov v interných orgánov pre záležitosti“: Zbierka. materiály vedeckých prác. - Petrohrad, 1994. -4.2. - 0,1 p.l. (spoluautor).

10. Využitie simulačných hier pri zlepšovaní riadenia orgánov vnútorných záležitostí. // Prijaté na uverejnenie v So. Zborník Akadémie manažmentu Ministerstva vnútra Ruska. - 0,7 p.l. (spoluautor).

11. Zlepšenie organizácie riadiacej činnosti orgánov vnútorných záležitostí na základe vypracovania cieľových programov // Prijaté na uverejnenie v zborníku. Zborník Akadémie Ministerstva vnútra Ruska. 0,5 p.l.

Podpísané na zverejnenie // //_

Objem / p.l. Objednávka č.8UZ. Obeh ¿(V kópii.

UOP MUI Ministerstvo vnútra Ruska

Zlepšenie riadiacich činností v organizácii. Teoretické aspekty štúdia riadiacich činností organizácie

Úvod

Teoretické základy pre zlepšenie systému riadenia

Manažérska činnosť ako sociálno-ekonomický fenomén

Pokyny na zlepšenie manažérskych činností (štýlu riadenia) vedúceho spoločnosti OLIMPIS LLC

Vznik a vývoj písma – abstrakt

Skladateľ Raymond Pauls: biografia, osobný život, kreativita Raymond Pauls - biografia